Comunicare Manageriala2
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Perspective teoretice asupra organizației
Definirea organizației
Tipuri de organizatii
Strategie – identitate – imagine și politica de comunicare
Capitolul II. Perspective teoretice asupra comunicarii manageriale
Comunicarea
Definitii ale comunicarii
Modele ale comunicarii
Comunicarea manageriala
Definitii ale comunicarii manageriale
Scopul, obiectivele si rolurile comunicarii manageriale
Stiluri de comunicare manageriala
Instrumente ale comunicarii manageriale
Functiile si conditiile de manifestare si exercitare ale comunicarii manageriale
Relatia dintre management si comunicare(c bratianu curs).
Etica si legatura acesteia cu comunicarea managerială
Capitolul IV. Studiu de caz – Procesul de comunicare managerială în cadrul S.C. CAUCHO METAL PRODUCTOS S.R.L.
Prezentarea organizației
Comunicarea internă
Comunicarea externă
Motivarea angajaților
Evaluarea performanței profesionale a angajaților
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Introducere
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai importante mecanisme psihosociale care are impact direct asupra productivității și eficienței muncii dintr-o organizație. Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, dar nu numai, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute. Managerii unei organizații trebuie să fie conștienți că modul în care sunt folosite resursele umane și în particular productivitatea muncii angajaților depind de calitatea comunicării manageriale. O comunicare eficientă duce la motivarea angajaților și implicit la evoluția organizației.
În acest sens, lucrarea prezentă își propune să evidențieze rolul comunicării manageriale asupra motivării subordonaților și în ce măsură aceasta influențează performanțele profesionale ale acestora.
Lucrarea este structurată în trei capitole, astfel:
Capitolul I – Pespective teoretice asupra organizației, descrie succint importanța culturii și a climatului unei organizații pentru progresul acesteia, prezintă organizația ca pe un univers comunicațional unde se îmbină diferite modalități și strategii de comunicare ce produc efecte atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional.
Capitolul II – Pespective teoretice asupra comunicării manageriale, descrie modele ale comunicarii, stilurile de comunicare managerială și importanța lor în procesul de conducere, scopul și obiectivele comunicării, instrumentele comunicării, tratează relația dintre management și comunicare, evidențiind totodată și etica și legătura acesteia cu comunicarea managerială.
Capitolul III – Studiu de caz: Procesul de comunicare managerială în cadrul S.C. CAUCHO METAL PRODUCTOS S.R.L., începe prin descrierea organizației și continuă prin prezentarea principalelor modalități de comunicare și a strategiilor de motivare a salariaților, punând accent pe rolul managerilor în fiecare dintre aceste procese.
Orice organizație are nevoie de manageri profesioniști, capabili să desfășoare activități de conducere și să influențeze acțiunile subordonaților în așa fel încât să obțină rezultatele dorite din activitatea acestora. Acest lucru este posibil numai în condițiile unei comunicări manageriale eficace și eficiente care să-i motiveze pe angajați.
Capitolul I. Perspective teoretice asupra organizației
Definirea organizației
Organizațiile reprezintă o prezență constant a activității societății moderne. În acest sens, organizațiile sunt o prezență permanentă și insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac.
În ceea ce privește organizația, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiții cu privire la "ce este" și "ce înseamnă" o organizație, apariția multiplelor definiții referitor la organizație fiind legate de curentele și școlile de gândire apărute și dezvoltate de-a lungul timpului în domeniile economic, sociologic și psihologic, și al științelor politice și administrative, și care analizau organizația din perspectiva anumitor aspecte care le comportă aceasta (aspectul economic, social, politic etc).
Mulți teoreticieni care au analizat organizațiile privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice. De asemenea, oferirea unei definiții, care să surprindă în mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important și esențial pentru explicarea rațiunii și apariției oricărei forme de organizare este practic imposibilă, situație justificată de unii autori prin prisma argumentului diversității și complexității organizațiilor. În acest sens, unii autori consideră că "dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele vechi".
Printre definițiile organizației, enunțate de-a lungul timpului, reținem următoarele:
Organizațiile sunt entități raționale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri – Organizațiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizației poate fi caracterizat (și explicat) drept o încercare rațională de a atinge aceste scopuri;
Organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere – Organizațiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea își satisfac propriile interese. Aceste grupuri își folosesc puterea pentru a influența distribuția resurselor în interiorul organizației;
Organizațiile sunt sisteme deschise – Organizațiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizațiile depind de mediul lor pentru a supraviețui;
Organizațiile sunt sisteme semnificante – Organizațiile sunt entități create artificial. Scopurile și obiectivele lor sunt create simbolic și menținute de management;
Organizațiile sunt sisteme fragmentare – Organizațiile sunt alcătuite din unități relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;
Organizațiile sunt sisteme politice – Organizațiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizației pentru a își întări propriile poziții;
Organizațiile sunt instrumente de dominare – Organizațiile își plasează membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acțiune și de interacțiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor;
Organizațiile sunt unități de procesare a informației – Organizațiile interpretează mediul, coordonează activitățile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informației, atât vertical cât și orizontal, printr-o structură ierarhică;
Organizațiile sunt închisori psihice – Organizațiile își constrâng membri prin elaborarea de fișe ale postului, prin împărțirea în departamente, birouri etc. și prin stabilirea unor standard acceptabile și neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilitățile de alegere.
Un alt mod de a definii conceptul de organizație este încercarea de a definii și identificarea trăsăturilor și caracteristicilor specifice pe care acest termen le comportă. Astfel, pornind de la cele menționate mai sus, consider că orice organizație se definește și se identifică prin anumite trăsături și caracteristici generale și specifice.
Se poate concluziona că pentru o organizație se pot definii și identifica cel puțin 4 trăsături generale și anume:
Coordonare conștientă a unei entități sociale care presupune existența unui conducător a acestei entități, respectiv exercitarea în cadrul entității sociale a funcțiilor de management;
Forma relativ identificabilă reprezintă cadrul formal și structural al organizației, aceste forme oferind organizației aspectul de entitate formală care poate fi identificată și care o diferențiază în raport cu de alte entități sociale. Forma acesta structurală izvorăște din necesitatea unei coordonări formale a modelelor de interacțiune dintre membrii organizației, având un caracter relativ și evoluând de la o forma la alta de-a lungul timpului;
Legăturile formale continue constituie elementul care unește membrii organizați ei și care face ca organizația să funcționeze;
Existența unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizație.
Aceste scopuri sunt considerate în general ca fiind misiunea organizației. Existența acestor scopuri are un dublu rol pentru organizație: fundamentează pe de o parte rațiunea existenței organizației, iar pe de altă parte creează baza de motivație pentru membrii organizației;
Atunci când încercăm să definim termenul “organizație” primul impuls va fi să apelăm la definiția care reflectă cel mai bine experiența noastră din cadrul organizațiilor.
Totuși, diferitele discipline din cadrul științelor economice și sociale au oferit, în timp, propriile concepte; sociologice, a psihologiei sociale, sau a analizei economice.
În plus, modul în care a evoluat analiza organizațională a oferit noi căi de definire a organizațiilor, funcție de contribuțiile aduse de diversele cercetări realizate.
În literatura de specialitate s-au consacrat trei modalități de abordare a definirii organizațiilor. Acestea sunt:
Perspectiva raționalistă;
Această perspectivă se fundamentează pe idea conform căreia organizațiile sunt structure construite în vederea îndeplinirii unor obiective. Dacă o parte dintre adepții acestei perspective consideră organizațiile ca entități raționale pentru urmărirea scopurilor, alți teoreticeni consideră că prin definiție o organizație este creată deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. De asemenea din această perspectivă, organizațiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor lor. În cest sens, Vlăsceanu M. considera că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni continue, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv…pentru a produce un bun sau serviciu”. În opinia noastră, implicația acestei perspective este că pentru orice organizație se pot identifica câteva trăsături (elemente) comune:
În primul rând organizațiile presupun un “grup de persoane care interacționează”;
Au o structură clară și sunt bine definite ca și entități al căror misiune este astfel determinată încât să ducă la îndeplinirea scopurilor și obiectivelor stabilite;
Al treilea element este existența unor obiective de îndeplinit. Acestea trebuie să fie comune membrilor organizației într-o măsură suficient de mare pentru a-și îndeplini funcția de liant al grupului, chiar dacă nu toți membrii organizației sunt conștienți de ele. O dată cu încadrarea în organizație devine importantă posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni conștientă de aceste scopuri și obiective. Aceste scopuri și obiective trebuie, de asemenea, să fie formulate clar și să fie explicite, să fie importante pentru membrii organizației.
Se poate concluziona că cele trei elemente menționate anterior se pot realiza doar dacă există eforturi de coordonare din partea membrilor organizației: au scopuri și obiective clare, acestea sunt conștientizate de către membrii organizației, de unde rezultă nevoia de cooperare pentru îndeplinirea lor. Această cooperare se realizează în cadrul structurii formale a organizației, structură care cuprinde principiile de funcționare a organizației și relațiile între între subunități.
Date fiind cele de mai sus, definiția propusă de Mihaela Vlăsceanu dă o formulare clară din perspectivă raționalistă “O organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifiîncadrarea în organizație devine importantă posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni conștientă de aceste scopuri și obiective. Aceste scopuri și obiective trebuie, de asemenea, să fie formulate clar și să fie explicite, să fie importante pentru membrii organizației.
Se poate concluziona că cele trei elemente menționate anterior se pot realiza doar dacă există eforturi de coordonare din partea membrilor organizației: au scopuri și obiective clare, acestea sunt conștientizate de către membrii organizației, de unde rezultă nevoia de cooperare pentru îndeplinirea lor. Această cooperare se realizează în cadrul structurii formale a organizației, structură care cuprinde principiile de funcționare a organizației și relațiile între între subunități.
Date fiind cele de mai sus, definiția propusă de Mihaela Vlăsceanu dă o formulare clară din perspectivă raționalistă “O organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifice”.
Legat de limitările acestei perspective, în opinia mea principala limitare constă în faptul că prin concentrarea pe structura normativă, analiștii sistemului rațional au trecut cu vederea structura comportamentală a organizațiilor. Aflăm multe de la ei despre planuri, programe și premise, despre roluri, reguli și reglementări, dar foarte puțin despre comportamentul real al participanților organizaționali. Structura și scopurile au o importanță exhaustiv în timp ce acțiunea este ignorată.
Perspectiva sistemelor naturale;
În opinia noastră, acest curent, care se regăsește și sub denumirea de "perspectiv ciclului sau curbei de viață al organizației", a apărut ca reacție la definirea raționalistă a organizațiilor. S-a considerat că perspectiva raționalistă pune accent prea mare pe partea formală și structura rigidă a organizației, neglijând componenta umană, relațiile informale. În consecință, unii teoreticieni au propus o abordare care consideră organizațiile drept organisme sau colectivități sociale, de unde a provenit și metafora favorită a acestei abordări, cea a "organismului", respectiv "ciclu de viață a organizației ", perspectivă care s-a distanțat de înțelegerea și interpretarea organizațiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri.
Adepții acestei teorii consideră că organizația, ca orice alt organism viu, străbate anumite etape similare cu etapele unei vieți organice: nașterea, creșterea și dezvoltarea, maturizare, moartea. Privirea organizației sub aspectul metaforei "ciclului de viață", conduce la identificarea unor stadii distincte și bine conturate pe care organizația le străbate, tranzițiaorganizației de la un stadiu la altul fiind mai mult predictibil decât aleator sau întâmplător.
Ca și etape, organizația tinde să străbată următoarele:
Stadiul antreprenorial -stadiul de început caracterizat prin creativitate mare, scopurile și obiectivele îmbracă însă forme ambigue;
Stadiul colectivității – stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovațiilor, misiunea organizației începe să devină clară și bine conturată, comunicarea și o mare parte din structura organizației fiind esențial informală, membri tind să demonstreze un înalt angajament față de organizație;
Stadiul de formalizare și control – stadiu care se caracterizează prin impunerea unor reguli și procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentual pe inovație scade crescând interesul spre eficiență și stabilitate, luarea deciziei este limitată in funcție de poziția ierarhică a conducătorilor din organizație, rolurile sunt clar definite astfel încât plecările de angajați nu pot constitui amenințări reale ale organizației;
Stadiul de elaborare și dezvoltare a structurilor-stadiu în care structurile organizatorice devin complexe, extrem de laborioase dar și greoaie, luarea deciziei este descentralizată, gândirea și mentalitatea angajaților devine predictibilă și anchilozată în șabloane și modele statice și formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la diferite situații.
Stadiul declinului. Organizația începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuația personalului crește. Sporește numărul și intensitatea conflictelor din interiorul organizației. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficiență ca deziderat. Scopurile devin iarăși confuze, clară fiind doar încercarea organizației de a stopa mișcarea sa pe o pantă descendentă.
La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu însemnă, cu necesitate, o creștere calitativă, nu poate fi considerată progres. Fiecare etapă a ciclului vieții are punctele sale slabe și atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivită pentru un anumit domeniu și nepotrivită pentru un altul.
Perspectiva sistemelor deschise.
În esență, organizația apare în opinia adepților acestei perspective ca un sistem de intrări/ieșiri transformațional, care depinde de mediul lor pentru a supraviețui.
Tipuri de organizatii
O imagine mai detaliată asupra organizațiilor se obține prin clasificarea acestora. Una din modalitățile de clasificare are în vedere scopul, beneficiul activității sau natura comportamentului membrilor organizațiilor.
Astfel, în peisajul literaturii de profil, se identifică cinci tipuri diferite de organizații caracteristice societății contemporane și se încearcă diferențierea pe baza scopului general al fiecăruia:
asociațiile voluntare, de tipul celor religioase, științifice, etc;
organizații militare;
organizații filantropice (de binefacere), spirituale, asociații de asistență socială;
organizații de tip corporații (organizații industriale, financiare etc.);
organizații de afaceri familiale: micile afaceri, dar și Mafia.
În S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul „cine beneficiază de activitatea organizațională specifică” și sunt propuse următoarele patru tipuri:
organizații de beneficiu mutual, al căror prim beneficiar sunt membrii și cei înscriși care dețin un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
organizațiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii și managerii (firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata și cu amănuntul);
organizații care realizează servicii și au ca prim beneficiar clienții; în această categorie autorii exemplifică agențiile de plasare a forței de muncă; spitalele, școlile, societățile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;
organizațiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliției și pompierilor, Garda Națională.
În același timp, se poate observa că organizațiile se deosebesc între ele și prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Cu cât organizația este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază și nivelul de conducere, cu atât organizația este mai puternic ierarhizată. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizațională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor bazându-se pe natura comportamentului de conformare la scopurile și specificul organizației. Conformismul, considera autorul, este un element major de relaționare între cei care dețin puterea și cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaților prin coerciție, recompensă și mijloace normative. Astfel, membrii organizației adoptă un comportament, fie prin coerciție, fie pentru că vor fi recompensați, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă și normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor după tipurile de confruntare și stabilește trei tipuri de structuri duale (între conducători și conduși) în interiorul organizației:
organizații coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forțată, uniunile coercitive;
organizațiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizațiile fermierilor, organizațiile militare în timp de pace;
organizații normative, cum sunt organizațiile religioase, organizațiile politico-ideologice, spitalele, colegiile și universitățile, asociațiile voluntare, școlile, organizațiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:
Normativ-coercitive, cum sunt unitățile de luptă;
Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizațiilor;
Utilitar-coercitive – exploatările agricole și industriale tradiționale.
Clasificarea organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizații și a funcționării lor eficiente.
Strategie – identitate – imagine și politica de comunicare
Comunicarea caștigă din ce în ce mai mult statutul de unealtă managerială foarte valoroasă și chiar indispensabilă împreună cu obligațiile pe care le presupune acest statut. În ultima vreme directorii de comunicare nu mai sînt considerați doar “canale de informație”, ci sunt mai degrabă consilieri strategici ai managementului de vîrf. Împreună cu managementul financiar și managementul de producție, comunicarea trebuie să contribuie la realizarea misiunii organizației.
Rolul comunicării în acest proces poate fi redat pe scurt prin expresia “îndeplinirea în manieră profesionistă a funcțiilor de fereastră și oglindă” (Van Riel, 1994). Expresia “funcția de fereastră” se referă la elaborarea și executarea politicilor de comunicare, care să aibă ca rezultat un mesaj capabil să redea toate fațetele organizației într-o manieră coerentă și atrăgătoare. Rezultatele anticipate ale acestei funcții sunt schimbările dorite de companie la nivel cognitiv, afectiv și de acțiune la acele grupuri țintă cu care se dorește să se stabilească și să se întrețină relații. “Funcția de oglindă” se referă la monitorizarea dezvoltărilor / evoluțiilor de context relevante și la anticiparea consecințelor acestora pentru politicile de comunicare ale companiei.
Organizațiile utilizează trei forme de comunicare de bază: cea mai importantă este comunicarea managerială, adică forma de comunicare pe care o folosesc managerii și liderii în decursul exercitării activității lor. Pentru a realiza cu succes această sarcină, companiile angajează specialiști în domeniul comunicării drept consilieri ai echipei de conducere care îi „antrenează” pe aceștia din urmă în privința comunicării cu toate tipurile de public (inclusiv cu cele interne).
Comunicarea de marketing se referă la sfera comunicării de afaceri: tot ce presupune, crearea și menținerea mărcii (publicitate și reclamă, vânzare directă, promovare etc.) identitatea organizației pe piața economică.
În fine, comunicarea organizațională propriu-zisă se referă la menținerea relațiilor cu grupuri țintă specifice (și altele în afară de cele vizate prin comunicarea de marketing): relații publice, afaceri publice, relații cu investitorii, publicitate de firmă, comunicare internă etc.
Comunicarea in cadrul organizației poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiștii în comunicare – care lucrează conform unui cadru stabilit de comun acord – pot să integreze propriile contribuții de comunicare. Filozofia de bază a cadrului de comunicare realizat în acest fel rezidă în faptul că aceasta conduce de fapt politicile de comunicare organizationala din interiorul triunghiului “strategia organizatiei – identitatea organizatieii – imaginea organizatiei”.
În practică, marea varietate a “surselor” comunicării interne poate duce la manifestări externe fragmentate, sau chiar contradictorii, ale companiei ca entitate. Organizațiile ca actori colectivi par a fi conștientizat pericolele unei comunicări fragmentate, de aceea se depun toate eforturile pentru o mai mare coerență a tuturor formelor de comunicare internă și externă. Presupoziția care stă la baza eforturilor pentru coerență este faptul că o politică coerentă de comunicare contribuie pozitiv la o imagine favorabilă a fiecărei componente în parte, care la rîndul ei contribuie la performanțele generale ale companiei. O reputație favorabilă a firmei nu este un obiectiv izolat, ci o condiție vitală (și în acest fel un mijloc) de a crea o bază comercială sănătoasă care să dea naștere succesului organizației (în cel mai larg sens al cuvîntului).
Capitolul II. Perspective teoretice asupra comunicarii manageriale
. Comunicarea
Definitii ale comunicarii
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
În vorbirea curentă, folosirea cuvântului „comunicare” nu ridică probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, „a comunica” înseamnă „a aduce la cunoștință” sau „a informa”. Acest fapt este evidențiat de orice dicționar explicativ unde, în general, sunt menționate trei semnificații, parțial suprapuse, ale cuvântului „comunicare”:
înștiințare, aducere la cunoștință;
contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relațiile spirituale.
Simplitatea aparentă nu elimină necesitatea de a defini mai exact semnificațiile științifice ale termenului „comunicare”. Comunicarea este un proces care, din perspectiva științei comunicării, dispune de patru componente fundamentale: un emițător, un canal, o informație, un receptor.
Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau redată) astfel:
informație informație
Emițător canal receptor
Fig. 1. Modelul elementar al comunicării
Din această schemă se poate înțelege că procesul comunicării presupune mai mult decât un participant; anume, pe lângă emițător (sau emitent), unul sau mai mulți receptori potențiali. Esența procesului stă în deplasarea, transferul sau transmiterea informației de la un participant la celălalt.
În mod frecvent, circulația are loc în dublu sens. Altfel spus, este bidirecțională. Acesta este, bunăoară, cazul dialogului, al unei discuții dintre două persoane care, alternativ, joacă rolul de emițător (vorbitor) și receptor (ascultător). Alteori, circulația informației poate avea loc doar într-un singur sens, adică este unidirecțională. Este cazul monologului, al cuvântărilor, al comunicării prin presă, radio sau televiziune.
Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea sau receptarea mesajului. Informația poate exercita o influență efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o receptează. Procesul poartă numele de efect al comunicării și se bucură în știința comunicării de o atenție deosebită. Prin urmare, modelul elementar al comunicării trebuie extins:
informație informație
Emițător canal receptor efect
Fig. 2. Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul”
În această a doua schemă, comunicarea se aseamănă procesului „stimul – reacție” (receptorul reacționează la stimulii proveniți din partea emițătorului). Dar nu orice proces „stimul-reacție” reprezintă o situație comunicativă. Teza că ar putea fi vorba de comunicare atunci când ochii ți se închid (reacție) la lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate susține. Procesul „stimul-reacție”, pentru a aparține comunicării, ar trebui să fie cel puțin un proces intențional. Pentru ca transferul de informație să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie să aibă intenția de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, „comunicarea” devine un proces prin care un emițător transmite informație receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.
Modele ale comunicarii
Modelul lui Harold D. Lasswell
Cercetător american în domeniul științelor politice, Lasswell, prezintă, într-un articol din 1948 una dintre cele mai cunoscute formule din domeniul comunicării. Componentele principale ale modelului lui Lasswell sunt cinci întrebări, fiecare reprezentând o parte componentă a totului unitar. Întrebările sunt următoarele:
Cine? Ce spune? Cum? Cui? Cu ce efect?
Emițător Mesaj Mijloc Receptor Efectul de comunicare
Fig. 3. Schema grafica Modelul lui Harold Lasswell
Modelul lui Lasswell a fost criticat pentru că nu ia în considerare feed-back-ul, factorul contextual și alte forme de comunicare, în afară de comunicarea cu ajutorul mass-media. Cu toate acestea modelul lui Lasswell oferă un punct de plecare în studiul comunicării și a relațiilor publice.
Modelul lui Shannon și Weaver
Claude Elwood Shannon a lucrat într-unul dintre laboratoarele firmei Bell Telephone, iar teoriile și modelele sale se referă, în primul rând, la mijloacele de comunicare specifice acestei companii.
În modelul propus de Shannon și colegul său, Warren Weaver comunicarea este caracterizată ca fiind un proces liniar și unidirecțional. Acest model stabilește cinci funcții care trebuie îndeplinite și identifică un factor disfuncțional, bruiajul.
Mesajul Semnal Semnal primit Mesajul
Sursa Emițătorul Canalul Receptorul Destinatarul
Sursa de zgomot
Fig. 4. Schema grafica Modelul lui Shannon și Weaver
Primul element al acestui proces este reprezentat de sursa de informații, cea care produce un mesaj. Spre exemplu o persoană care vorbește la telefon. În acest caz, telefonul are valoare de emițător. Următorul pas este transformarea de către emițător a mesajului în impulsuri electrice și transmiterea acestora printr-un fir electric cu valoare de canal de transmitere, până la alt dispozitiv telefonic cu valoare de receptor. Acesta va decodifica semnalele primite, astfel încât o altă persoană, cu valoare de destinatar să poată auzi vocea persoanei care a transmis mesajul. În această convorbire pot apărea distorsiuni create de sursa de zgomot. Odată cu acest model apar și concepte noi în studiul comunicării, cum ar fi: codare, decodare, sursă de zgomot. Însă un minus important în cazul modelului lui Shannon și Weaver este acela că nu analizează semnificația mesajului și nici feed-back-ul venit din partea receptorului.
Modelul lui Meyer-Eppler (1963)
Este unul dintre primele modele care se referă la comunicarea interpersonală. Acest model implică existența unui emițător, a unui receptor, a unei surse de zgomot, codare și decodare.
În cazul acestui model emițătorul poate fi format din unul sau mai mulți indivizi, la fel ca și receptorul.
Schema acestui model se prezintă în felul următor:
codare zgomot decodare
Emițător –––––––––––––––––––––– Receptor
Re
Rr
Fig. 5. Schema grafica Modelul lui Meyer-Eppler
Emițătorul E emite un mesaj, folosind codarea, către receptorul R, mesaj care poate fi bruiat de sursa de zgomot. Pentru ca mesajul să poată fi perceput și înțeles de către receptor el trebuie să aibă la bază o limbă și un limbaj comun. De asemenea, procesul comunicării interpersonale se realizează cu atât mai bine cu cât intersecția repertoriilor emițătorului și receptorului este mai mare.
Modelul lui Meyer-Eppler ia, pentru prima dată, în considerare feed-back-ul. Atât emițătorul cât și receptorul au calitate dublă, astfel încât, în cazul transferului informațional, emițătorul are rolul de a emite mesaje iar receptorul de a le recepta; în cazul contratransferului informațional receptorul se transformă în emițător, iar sursa emitentă a primelor mesaje se transformă în receptor.
Modelul circular al comunicării
Modelul concentric al comunicării, al lui Ray Hiebert, Donald Ungurait și Thomas Bohn, este denumit și modelul HUB. Acest model se referă, în special, la comunicarea de masă, pe care o ilustrează ca pe un ansamblu de cercuri concentrice, iar în interiorul acestor cercuri are loc o permanentă negociere și tranzacție de informații.
Schematizat, acest model arată astfel:
Fig. 6. Schema grafica Modelul circular al comunicării
Transmiterea mesajelor prin intermediul acestui model este văzută în două faze. Prima fază se referă la diferitele tipuri de comunicatori care transmit mesajele. Aceste mesaje sunt mai întâi codate, dar înainte ca ele să ajungă la canalul propriu zis de transmitere ele sunt filtrate și selecționate de așa numiții controlori, care sunt profesioniști ai comunicării de masa și care pot fi șefi de agenții, redactori șefi etc. După ce trec de acest control, mesajele sunt emise prin intermediul mass-media. Cea de-a doua fază începe odată cu intervenția așa numiților regulatori, care influențează procesul comunicării, afectând conținutul și obiectivitatea acestuia, denaturând sensul inițial. Faza a doua continuă cu filtrarea informațiilor, venite de această dată din partea receptorilor și care se referă la o anumită disponibilitate a acestora de a primi sau respinge un anumit tip de mesaj. În final, mesajele ajung la receptori, provocând efecte imediate sau de lungă durată. Noutatea pe care o aduce acest model este introducerea conceptului de amplificare și de selecție a informațiilor.
Modelul interactiv al comunicării
Acest model vede procesul comunicării ca un circuit continuu al informațiilor, având o formă mai mult sau mai puțin circulară. Cercetările în domeniul comunicării, desfășurate pe parcursul mai multor ani au dus la dezvoltarea acestui model, a cărui schemă se prezintă astfel:
Receptorul
Sursa Canal
Canal
Sursa de
Receptorul retroacțiune
Retroacțiune
Fig. 7. Schema grafica Modelul interactiv al comunicării
Modelul interactiv al comunicării introduce conceptul de flux informațional, ceea ce înseamnă creșterea cantității și calității informației emise pe unitatea de timp, ceea ce duce la amplificarea caracterului dinamic al procesului de comunicare.
Modelul fluxului în doi pași
Acest model își are originea într-un studiu făcut asupra efectelor comunicării de masă, în campania electorală din 1940 pentru alegerile prezidențiale din SUA. Cei care au făcut acest studiu, Paul Lazersfeld, Bernard Berelson și Hazel Gaudet, au constatat că nici unul dintre modele de comunicare cunoscute până la acea vreme nu puteau(putea?) explica rezultatele campaniei respective.Modelul aduce ideea prezenței, la nivelul grupurilor a liderilor de opinie. Premisa de la care pleacă acest model este că nu orice membru al societății poate fi atins direct de mesajele direcționate transmise prin mass-media. Cei care sunt răspunzători de informarea segmentelor mai puțin active ale populației sunt liderii de opinie.
Schematizat modelul fluxului în doi pași arată astfel:
membrii grupului
primul pas pasul doi
Mass-media Liderii de opinie Grup
membrii grupului
Fig. 8. Schema grafica Modelul fluxului în doi pași
La baza modelului în doi pași se află următoarele presupoziții:
Persoanele nu trăiesc izolate, ci aparțin grupurilor sociale și intră în legătură cu alte persoane.
Răspunsul și reacția la mesajele mass-media nu sunt directe și imediate, ci mediate și influențate prin aceste relații sociale.
Cele două procese care au loc sunt unul de receptare și atenție, celălalt de răspuns, sub forma acceptării ori respingerii intenției de a influența sau de a informa. Receptarea nu este echivalentă cu răspunsul, așa cum nonreceptarea nu este echivalentă cu nonrăspunsul (pentru că putem avea de-a face, după aceea, cu o acceptare, ca urmare a contactelor personale).
Indivizii nu sunt egali în fața campaniilor media ci au diverse roluri în procesul de comunicare și pot fi împărțiți în cei care au rol activ în receptarea și transmiterea ideilor venite de la media și cei care se orientează bazându-se în principal pe contacte personale.
Cei care joacă un rol mai activ (liderii de opinie) au următoarele caracteristici: apelează mai mult la media, sunt mai sociabili, sunt conștienți că îi pot influența pe alții, că le este atribuit atât un rol de sursă, cât și unul de orientare.
Comunicarea managerială
Definiții ale comunicării manageriale
Comunicarea managerială a aparut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interacțiune în vedrea intreprinderii funcțiunilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină ”de acord fin”, care înzestrează managerul și organizația cu mai mult decât cu „instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de conpetitivitate, un avantaj strategic al organizației.
Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului. Ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. Datorită diferențierii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator, organizează procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acționează în momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială devine o adevărată forță, ocupând un loc central în activitatea oricărui manager.
Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a instituției.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului), prin care managerul îi înțelege pe subordonați făcându-se înțeles de către aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii.
Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii, ce pune în circulație informații despre rezultatul deciziilor, care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele, și a rezultatelor cu planificarea.
Importanța comunicării în organizații se datorează și caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, respectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații.
Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o organizație este generat în principal de:
volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național, precum și a celui internațional;
mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale: de exemplu, grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunicațiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere;
Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informațional și decizional. Dintre acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt, sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri.
În funcție de nivelul ierarhic pe care o persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.
În concluzie, comunicarea înseamnă totul în management, atâta vreme cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și de a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua informații utile pentru buna funcționare a activității.
Scopul, obiectivele si rolurile comunicarii manageriale
Una din componentele importante ale activității de conducere o reprezintă schimbul de informații și mesaje realizat între șeful organizației și subalterni, precum și între angajații de pe același nivel, fără funcții de conducere.
Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, în politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere. Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia).
Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Doar în acest fel, executanții pot cunoaște ceea ce au de făcut și când trebuie făcut și își pot face cunoscute sugestiile și problemele.
La nivelul organizațiilor, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informație să parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiți de informații reale, fiind suprasaturați de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații, prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare (sub raportul timpului), care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;
nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;
nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:
formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;
transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
fluența și reversibilitatea comunicațiilor;
descentralizarea luării deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește. Așa cum mai spuneam, există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflați în funcții de conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale. Ce semnificație are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații.
Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, ca și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relații Publice din cadrul organizațiilor).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice de la șeful de departament, compartiment, direcție și până la managementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică.
Stiluri de comunicare manageriala
Stilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul în care comunică un manager, într-un anumit context. La fel ca și conținutul și forma mesajului, stilul de comunicare managerială trebuie să fie adecvat scopului și obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situației și contextului comunicării și chiar și canalului de comunicare folosit. Literatura și practica de specialitate prezintă un număr mare de tipuri de comunicare, grupate după anumite criterii.
• stilul de tip „blamare”, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a găsi greșeala, de a găsi un vinovat. Managerul adoptă o atitudine de judecător, de evaluator. Managerul este cel care vorbește și nu acceptă răspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obține efectul dorit, adică subordonatul fie își va schimba comportamentul pe moment, fie acceptă sau recunoaște acuzația adusă;
• stilul de tip „informare-dirijare”, care are drept scop de a da explicații, instrucțiuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie să execute. Mesajul este formulat clar, concis și este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie să o îndeplinească;
• stilul de tip „convingere”, care urmărește obținerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei acțiuni, implementarea unei schimbări. Managerul domină comunicarea prin faptul că el cunoaște șituația și soluția. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascultă activ și realizează feedback. Dacă argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raționale, managerul poate reuși să-l convingă pe subordonat.
• stilul de tip „rezolvare de problemă”, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apelează la principiile comunicării suportive și niciunul dintre interlocutori nu domină comunicarea. Comunicarea este descriptivă, se bazează pe fapte, iar fiecare interlocutor își exprimă opiniile, chiar dacă acestea sunt contrare.
Între comunicare și productivitatea muncii se realizează o corelație ce poate fi reprezentată schematic conform figurii 9.
Instrumente ale comunicarii manageriale
Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală. Comunicarea este esențială în fiecare dintre funcțiile procesului de conducere, care sunt, potrivit identificării făcute de Henri Fayol, următoarele:
Planificarea, bazată pe previziune, este funcția care prefigurează viitorul. Ea definește obiectivele privind performanța, condițiile de realizare a acestora, fundamentează strategiile, tacticile, planurile și programele de acțiune pe termen scurt, mediu și lung. Funcția de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informația internă și externă organizației, fără transmiterea acesteia la diferite niveluri, fără antrenarea subordonaților în procesul de decizie prin discuții și ședințe.
Organizarea urmărește armonizarea resurselor necesare desfășurării în bune condiții a tuturor activităților organizaționale. Funcția de organizare are ca scop maximizarea beneficiilor prin minimizarea eforturilor, iar realizarea ei nu este posibilă în absența comunicării.
Comanda presupune transmiterea către personalul organizației a sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite într-o anumită perioadă de timp pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Coordonarea trebuie să asigure corelarea, sincronizarea în timp și spațiu a activităților desfășurate de personalul din subordine. Atât comanda, cât și coordonarea sunt condiționate de realizarea unei comunicări adecvate, de stimularea spiritului de colaborare, de claritatea și concizia formulării dispozițiilor, de repartizarea echitabilă a sarcinilor și responsabilităților, de adaptarea stilului și metodelor de conducere la natura și specificul fiecărei situații.
Prin control managerul încearcă să prevină și să anticipeze disfuncționalitățile care ar putea surveni sau decide cum să asigure efectuarea corecțiilor corespunzătoare în cazul în care organizația nu își îndeplinește obiectivele. Controlul este un instrument de conducere permanent și indispensabil pentru management. Pe planul unității în întregime, controlul constă în evaluarea rezultatelor (intermediare și finale), cu privire la obiective și/sau situația de început.
Funcția de control se realizează prin activități de comunicare care includ evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de evaluare și interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate. Prin comunicarea de sfătuire și îndrumare se realizează atât controlul asupra performanțelor angajaților, cât și asupra comportamentului acestora.
Comunicarea managerială este prezentă în toate activitățile întreprinse de organizație și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului.
Functiile si conditiile de manifestare si exercitare ale comunicarii manageriale
Comunicarea managerial trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general.
Înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o component esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza. La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional. Și asta pentru că, doar prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați subordonații în procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.
Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectual și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Rolul funcției de organizare este acela de a realize obiectivele propuse în etapa anterioară, prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații. Observăm deci, că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim atât de o organizare a întregii organizații, cât și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.
La nivelul organizațiilor, această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea
și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristi ce procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului.
Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.
În literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” și aceasta datorită faptului că:
agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ, permanent. În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integral a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, între care se numără:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);
calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:
coordonarea bilaterală– are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
coordonarea multilaterală– are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.
Antrenarea „încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Deci, realizarea acestei funcții presupune, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte, o motivare adecvată personalului. Aceste deziderate nu pot fi realizate decât prin comunicare.
Funcția de evaluare – control poate fi definită ca „ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive”.
Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
În organizații, activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată.
Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazat ă pe criterii bine formulate și concret specificate. Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.
Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existenței unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații. Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat următoarele funcții ale comunicării:
funcția de informare;
funcția de comandă și instruire;
funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
funcția de integrare și menținere.
Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe– trimise și primite prin structuri special create –și informații interne– care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.
Prin funcția de comandă și instruire, managerul asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură, în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practice și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.
Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:
cursivitatea fluxului informațional;
folosirea optimă a canalelor informaționale astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;
sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor. Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:
orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât și receptor (destinatar);
orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă.
Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare component organizatorică. Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea managerial îndeplinește funcții specifice, acestea fiind:
funcția de informare;
funcția de transmitere a deciziilor;
funcția de influențare a receptorului;
funcția de instruire;
funcția de creare de imagine;
funcția de motivare;
funcția de promovare a culturii organizaționale.
Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat.
Relatia dintre management si comunicare.
În cadrul procesului de management, un rol important revine relațiilor de management, relații care se nasc și se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt necesare și impuse prin natura muncii împreună și prin faptul că procesul de management este un proces care generează și transmite decizii spre procesul de execuție. Calitatea și eficiența procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor, dar și de modul în care se stabilesc și funcționează relațiile de management. Relațiile de management se pot grupa în relații formale și relații informale.
Relațiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică și funcțională a organizației și se descriu prin regulamentele de organizare și funcționare aprobate. De exemplu, relațiile dintre un director general și directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competențelor decizionale și de autoritate pe care le incumbă fiecare poziție.
Fiecare dintre dintre directorii convocați la o ședință de lucru de către directorul general știe care îi sunt atribuțiile și câtă autoritate și responsabilitate i se poate transmite în timpul ședinței. De asemenea, fiecare știe care sunt relațiile de cooperare pe orizontală cu ceilalți directori. Manifestarea practică a acestor relații formale depinde de cultura organizațională a firmei sau instituției respective, precum și de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă și respectarea ei ține de cultura și educația japonezilor. Relațiile formale sunt relații de autoritate bazate pe poziții ierarhice și senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată și mai flexibilă, iar relațiile formale sunt relații bazate pe funcționalitate și profesionalism. Eficiența relațională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcției și vârstei.
Relațiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie și antipatie. De asemenea, relațiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaștere anterioară angajării. De exemplu, doi angajați din același departament al unei firme au copilărit împreună și au dezvoltat în timp relații de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajați din același departament pot fi soț și soție sau doi frați, beneficiind astfel de relații sentimentale, mult mai puternice decât relațiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă.
Putem să extindem exemplele noastre și la cei care practică împreună același sport sau împărtășesc aceleași valori culturale. Important este să recunoaștem că există un alt câmp gravitațional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar și în timpul acestuia.
Relațiile formale și cele informale coexistă în orice proces de management.
Relațiile formale sunt necesare și primordiale. Relațiile informale sunt nenecesare și secundare. Cele două câmpuri de relații se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existența unor relații de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi nefavorabilă atunci când relațiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relațiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează și respectiv, cu cât relațiile informale sunt mai nesemnificative și produc mai puține perturbații. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relații informale semnificative, în practica organizațiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleași birouri sau departamente. Legislația americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariați.
Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existența și de multe ori prin dominarea relațiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmație pare paradoxală, deoarece promovarea relațiilor informale și în special a nepotismului se opune noțiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în funcții este puternic influențată de câmpurile de interese personale și nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivațional pentru toți cei care muncesc în organizația respectivă. Această situație conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală și la exercitarea ei împotriva intereselor comune și specifice ale organizației. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relațiile informale a bârfelor și intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaționale mediocritare și adverse promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000c). Managementul ca proces, constituie cea de a doua față a medaliei. El există în mod implicit în orice organizație, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existența lui contribuie la supraviețuirea organizației și, respectiv, la performanțele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanțele organizației. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizații poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context concurențial puternic, organizația poate da faliment. Dacă organizația funcționează însă într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naționale sau a unei instituții publice, atunci organizația nu va da faliment, dar consecințele negative ale incompetenței manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizațională, să crească eficiența, eficacitatea și calitatea producției, să contribuie la creșterea satisfacției consumatorilor, angajaților și acționarilor, și să asigure un avantaj competitiv. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creșterea entropiei organizaționale, la scăderea eficienței, eficacității și calității producției, la scăderea satisfacției consumatorilor, angajaților și acționarilor, precum și la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude că este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamnă inexistența managementului, ci prezența lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetența, etc. Antimanagementul este așadar, managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanței și avantajului strategic.
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârșit al tranziției, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecințe nefaste asupra întregii economii. Mihuț analizează acest gen de management catastrofal, pe care îl numește management cleptocratic și subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor țări socialiste pe fondul agravării și extinderii sărăciei, a declanșării unor tulburări sociale, a grevelor și a incredibilelor rezistențe sociale la schimbare: ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziției la economia de piață, care își are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoție și corupție”.
Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relațiilor de management informale. Așa cum sublinia și Mihuț:”Clientelismul politic și administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> și nevoia de îmbogățire personală au avut prioritate, în multe cazuri, și nu condițiile și modalitățile strategice, creatoare de locuri de muncă și profituri necesare funcționării viabile a obiectivului public înstrăinat”.
Etica si legatura acesteia cu comunicarea managerială
În mod paradoxal, deși știința și tehnica a reușit în ultimii ani să revoluționeze posibilitatea noastră de a transmite informație, totuși capacitatea de a comunica între noi a scăzut. Comunicarea, marele succes tehnologic al secolului XX, se pare că a devenit marele lui insucces socio-uman.
Ineficacitatea și ineficiența comunicării este o temă intelectuală majoră a zilelor noastre. Această "impotență" comunicativă nu apare însă ca fenomen social unic ci în asociere cu alte fenomene cum sunt: accentuarea distanței psihice între oameni pe criterii rasiale, naționale și etnice, izolarea spirituală a oamenilor prin încadrarea lor în complexe industriale și urbane mari, dezumanizarea relațiilor interpersonale ca rezultat al "avitaminozei afective", al totalitarismului, al tendinței de manipulare sau al dominației forței banului etc.. În general, capacitatea noastră de a realiza contacte interumane spontane, creatoare, este paralizată de ritmul frenetic al vieții moderne și destresul zilnic.
Pe de altă parte, actualul mediu de afaceri este caracterizat printr-o explozie informatică, prin globalizarea economiilor, crize economice acute în unele zone, creșterea numărului grupurilor de presiune consumator-sindicate-guvern, creșterea concurenței tehnologice, creșterea specializării și a diversificării.
În acest cadru socio-economic conținutul funcțiunilor manageriale și al rolurilor managerului devin mult mai complexe. Managementul resurselor umane devine partea esențială în administrarea organizațiilor de orice natură și constituie factorul de diferențiere dintre un management de succes și unul falimentar. Se generalizează principii și idei noi cum sunt: managementul performanței, calitatea totală, managementul participativ, dimensiunea de etică managerială, responsabilitatea social a organizației, comunicare managerială etică.
Ce înseamnă să fii etic în comunicare
Etica este, după Kant, un îndreptar al comportamentului, subsumat libertății. Dar o civilizație modernă, într-adevăr liberă, spre care noi toți tindem, presupune în cadrul normelor fundamentale, libertatea de discernământ și decizie în formarea opiniilor de morală. Deci a încerca să convingi sau să înveți pe cineva ce este etic și ce nu este etic înseamnă a păși pe terenul sacru al acestei libertăți. De aici rezultă o oarecare "conspirație" a tăcerii și asupra eticii comunicării manageriale. Dar faptul că nu se vorbește prea mult despre etică nu înseamnă că o anumită etică nu ne este totuși impusă. Guvernele au făcut-o și o fac în permanență. Regulile sunt făcute pentru a interzice anumite comportamente considerate neetice de către un segment al societății la un moment dat. Similar, organizațiile și managerii care le conduc impun anumite reguli, standarde și norme care pot să contrazică etica individuală, de exemplu. Desigur, orice discuție despre etică în comunicarea managerială ar putea fi de la bun început pusă sub semnul întrebării și considerată inutilă prin simpla constatare că etica este un concept situațional complex, deci "imposibil" de cuprins în norme. Dar ce s-ar fi întâmplat dacă oamenii de știintă ar fi renunțat la studierea și înțelegerea unor fenomene doar pentru că ele erau complexe sau pentru că se manifestau diferit în diferite condiții? Secretele universului, de exemplu, se află în spatele complexității de ordin fizic. Poate secretele condiției umane se află tocmai în spatele complexității de ordin etic.
Ne mai putem întreba dacă etica are vreo importanță în ceea ce privește managementul unei organizații? Are, de exemplu, vreo influență asupra productivității și profitului unei organizații? Răspunsul este categoric DA, în special pe termen mediu și lung. Organizațiile nu sunt simple "mașini" de făcut bani, produse sau servicii.
Oamenii sunt inima și sufletul organizațiilor și ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.
Să pornim de la însăși decizia de a comunica. Comunicatorul are, de exemplu, opțiunea inițială de a vorbi sau scrie, de a asculta sau nu. Vorbind, comunicatorul decide să emită informații, idei, păreri, sentimente, să se autoexpună. Hotărârea dacă această comunicare să aibă loc sau nu poate implica deci probleme de etică.
Probleme de etică pot să apară și vis-a-vis de procesul de ascultare în sensul că, până la un punct, trebuie respectat și dreptul omului de a fi scutit de revărsarea de informații asupra lui. Oamenii au "dreptul să știe" dar ei au și "dreptul să nu știe". Câte lucruri eronate, superficiale, derutante nu ne este dat să ascultăm, în fiecare zi, din nenumărate surse din jurul nostru?
Comunicarea inoportună este o formă de poluare psiho-socială.
Calea cea mai sigură de a fi etic este atunci tăcerea? Nu, pentru că a rămâne tăcut, neconectat social prin interacțiuni de comunicare, în fața anumitor situații sau acțiuni, este o problemă de etică serioasă. Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea, precizia și corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreția și oportunitatea comunicării; ele se circumscriu onestității. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică ci este și singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în fața angajaților, și o imagine a organizației în fața comunității și a societății. În contextul în care organizațiile devin tot mai mari și mai puternice apare necesitatea ca acestea să acționeze într-un mod etic, social responsabil. În mare parte aceasta înseamnă de partea lor o preocupare de satisfacere a nevoilor de produse și servicii ale societății, dar și de protejare a mediului, a oamenilor implicați în funcționarea organizației și a societății în general.
Mediul fizic, social, politic și economic, opiniile și nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominante în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze și să asigure adaptarea organizației la acestea.
Câteva dileme de etică a comunicării
Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fața managerului gravitează în jurul noțiunilor de secret al informației, transmitere de informații din interiorul organizației spre exteriorul ei, zvonul și bârfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, acțiunea de a cere scuze, autocritica. Vom analiza câteva dintre acestea. Sunt secretetele justificabile sau nu? Desigur, păstrarea secretului asupra unor informații care privesc protecția consumatorului este neetică. Pe de altă parte, păstrarea secretului poate fi esențială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizației, dar nu cu un altul. Anumite informații trebuie ascunse în fața concurenței pentru a încuraja inovația. Dar blocarea de informație încetinește, în general, progresul. De exemplu, viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datorește în primul rând transferului continuu de informații între laboratoarele din Anglia și din SUA. Deci, pe de o parte, prea mult secret al informației scade nivelul și ritmul creativității, în timp ce distribuirea liberă a informației reduce motivația acelora care o creează. Orice angajat care discută în exteriorul organizației despre abuzuri sau neglijențe petrecute în organizație ar putea fi catalogat ca neloial organizației. Când este întradevăr așa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine nu este tocmai aceasta neloial? O dilema de etică pentru manager apare și în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei, sau ce este de făcut în legătura cu zvonurile care circulă în organizație.
Referitor la primul aspect există două păreri: una care consideră neetică și perturbatoare prezența bârfei (de exemplu, ea poate interfera, chiar și neintenționat, cu obiectivitatea evaluării performanței angajaților sau a promovărilor, creează în organizație o atmosferă de suspiciune); cealaltă, care consideră bârfa etică și utilă (de exemplu, previne evenimente negative, este "pulsul" organizației).
Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conține informație falsă. De exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienții ei să-și retragă depunerile, aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile apar în situații ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicați emoțional. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele organizații din SUA se pune la dispoziția angajaților un număr de telefon la care aceștia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit.
Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. Nu trebuie să minți, este una din cele 10 porunci! A minți înseamnă a face o afirmație cu intenția de a induce în eroare. Și totuși, în afaceri se spun foarte multe neadevăruri iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenția bună" cu care au fost spuse. Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20 % din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui mințit, în timp ce 75 % sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane).
Un alt exemplu de dilemă de etică este și actul de a cere scuze, în nume personal sau ca reprezentant al organizației. Cererea de scuze și autocritica ridică probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuție reputația sau motivele managerului și, deci, credibilitatea acestuia și a organizației. "Cazul Tylenol" este un exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic. În 1982 șapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol (un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acțiuni teroriste).
Producătorul, firma Johnson & Johnson, a scos imediat de pe piață întreaga marfă și a acordat acces liber presei în această chestiune; directorul general al firmei a prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. A explicat situația și măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile, acțiunile de identificare a vinovaților, compensarea familiilor victimelor pentru pierderea suferită). Deși nu era de fapt vina directorului, acțiunea de otrăvire având loc în afara firmei, considerații de etică impuneau responsabilitatea firmei față de sănătatea și viața consumatorilor. Prin retragerea mărfii, firma Johnson & Johnson a avut desigur unele pierderi financiare iar autoexpunerea în fața comunității a fost neplăcută, dar firma vinde și astăzi cu success Tylenol. Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme și următorul fapt: există cel puțin trei moduri de a aprecia conceptul de etică, cel utilitarist, cel individualist și cel jusțiar.
Modul utilitarist de abordare a eticii susține că acțiunile managerului trebuie judecate prin consecințele lor: dacă rezultatul este bun, acțiunea este bună; un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorității". Dacă cei mulți beneficiază de pe urmele unei acțiuni, chiar chestionabile potrivit unei etici individualiste, acțiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, deși merită, dacă aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importanță în fața intereselor majorității.
Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru libertatea conștiinței, libertatea cuvântului și apărarea vieții particulare a individului. Acest fel de etică, accentuând drepturile individului, neglijează prin comparație obligațiile acestuia față de comunitate și societate.
În fine, modul de abordare justițiar a eticii, accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea și imparțialitatea. În normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acțiune este utilă sau profitabilă ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echității, se elimină însă stimulentul pentru performanță individuală. Regăsim în viața de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică și, adeseori, suntem intoleranți cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu, păstrarea secretului asupra unei discuții legate de un produs nou, violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul
face aceasta pentru a proteja interesele organizației și a angajaților, fiind etic conform eticii utilitariste.
Comunicarea managerială etică a organizației
Etica unei organizații este creată și susținută de: cultura organizațională, politica organizației și, evident, de etica individuală a managerilor.
In societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relației omului cu informația, iar cultura organizațională este aceea care include valorile legate de modul în care este tratată informația. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizației.
Organizația etică trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcția de angajare a sa. Există multe modalități prin care se poate realiza aceasta, ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcționare fundamentale care să fie comunicate în organizație și în mediul ei de relații. Dar, evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate în politica organizației.
În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizației ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizație etică: primul, privește informația necesară funcționării organizației; al doilea, mijloacele de stranger a informației; și al treilea, modul de lucru cu informația. Informația necesară organizației se află la confluența a trei surse: informația privind individul, informația privind organizația și informația privind mediul în care funcționează organizația. Se pun astfel mai multe întrebări ca, de exemplu: care este informația legată de angajați de care are nevoie în mod legitim, etic, organizația; în decizia de promovare bazată pe performanța individului, trebuie ca managerul să cunoască starea sănătății acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informații legate de individ care au relevanță pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziție mai multă informație decât este nevoie poate perturba procesul de decizie și poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect: organizațiile trebuie să respecte libertatea angajaților de a transmite informații din organizație către comunitate în spiritul responsabilității lor sociale, dar în același timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a informațiilor cu care lucrează. O altă problemă care se pune este în ce măsură angajații trebuie să aibă acces la informațiile strânse de către organizație despre ei? Există domenii în care organizația interzice accesul angajaților la aceste informații, ca de exemplu, în cazul informațiilor privind perspectivele de promovare. O politică de genul "accesului aproape nelimitat la informație iar în caz de restricție o explicare a acestei decizii", ar putea fi o soluție.
Există anumite informații despre organizație de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din exteriorul organizației care au un interes direct față de aceasta, informații despre activitatea ei financiară, drepturile și obligațiile ei. Dar apare aici și problema felului de informații pe care organizația are dreptul să le comunice despre angajați în exterior, fără permisiunea acestora. IBM de exemplu, la solicitare din exterior, se va limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM, va spune locul unde lucrează, funcția și data angajării. Pentru comunicarea oricărei alte informații trebuie să existe consimțământul angajatului.
Organizațiile au nevoie pentru buna lor funcționare de anumite informații legate de comunitate, de publicul larg, de concurență. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informație. Conducerea unei organizații trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informației ci și de etica modului în care aceasta se face.
Informația, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută fără ca cel furat să-și dea seama și, în acest sens, securitatea informației este mult mai dificil de asigurat. De aceea organizațiile trebuie să își stabilească o politică clară și în legătură cu modul de lucru cu informația: cine are acces la informație, când să se deblocheze o anumită informație și când să se distrugă informația.
Cultura organizațională și politica organizației sunt forțe puternice care se contopesc și generează spiritul etic al organizației, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului și a modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o "reclamă" pentru el însuși și pentru organizația pe care o reprezintă.
Etica nu trebuie confundată cu legalitatea, deși există tendința ca la multe din organizații codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. O acțiune legală nu este neapărat etică.
Capitolul III. Studiu de caz – Procesul de comunicare managerială în cadrul S.C. CAUCHO METAL PRODUCTOS S.R.L.
Prezentarea organizației
Caucho Metal Permolca (cunoscută ca CMP) s-a născut la începutul anilor ’70 ca o secție de producție de componente antivibrație din cauciuc în Permolca /Logrono/La Rioja.
In anul 1985 Caucho Metal Permolca S.A. a devenit o companie independentă, pastrându-și numele comun CMP. Compania a funcționat sub acest nume până în anul 1996 când a fost schimbată din societate pe acțiuni în societate cu răspundere limitată, moment în care a obținut noul nume CAUCHO METAL PRODUCTOS S.L.
În anul 1997 ca rezultat al creșterii continue a experienței din companie a fost înființată Caucho Metal Productos Navarra cu sediul de producție in Viana.
În anul 1999 cu ajutorul programului de expansiune a companiei a fost înființată Caucho Metal Productos Enbgebor Do Brasil, Ltda, în Brazilia cu sediul de producție în Cerqilho.
În anul 2002 și-a început activitatea Centrul Tehnic din Logrono, sediu în care s-au concentrat toate eforturile de Cercetare si Dezvoltare servind toate companiile din cadrul CMP, și facand parte din planul strategic al firmei de dezvoltare viitoare.
La începutul anului 2004 a fost creeată compania de montaje de ansambluri Montajes Abrera, S.L. în Abrera, Barcelona. În octombrie 2004 s-a înființat centrul commercial Caucho Metal Productos Germany, care și-a început activitatea în Limburgerhof un oraș situat în Rheinland-Pfalz, Germania, pentru a se da un răspuns mult mai eficient și rapid pieței germane și a Europei Centarala.
În aprilie 2005 s-a început construirea companiei Caucho Metal Productos în județul Sibiu, România. Începerea producției s-a început conform planului în septembrie 2006.
Comunicarea internă
Comunicarea internă este prezentă atât la nivel formal, cât și informal. Comunicarea formală se desfășoară în două direcții: pe orizontală (între departamentele organizației: productie, contabilitate, resurse umane, logistica, proces, mentenanta, calitate și IT), pe verticală (între angajați și manageri, de sus în jos și de jos în sus).
Comunicarea internă se realizează cu precădere sub formă scrisă, prin e-mail sau verbală, prin telefon. Pentru a facilita comunicarea prin e-mail, angajații trebuie să respecte anumite reguli, cum ar fi:
solicitarea trebuie să fie scurtă, precisă, dar și explicită;
subiectul e-mail-ului trebuie să descrie solicitarea celui care a scris;
fișierele atașate să fie întotdeauna denumite conform solicitării;
la toate e-mail-urile trimise trebuie inserată semnătura cu datele de
contact ale punctului de lucru;
angajații trebuie să răspundă la toate solicitările primite prin e-mail,
chiar dacă nu au date de furnizat;
orice e-mail se trimite în copie șefului direct al celui care trimite și
șefului direct al celui care primește.
Angajatul trebuie să evalueze și să comunice prompt orice informație cu care intră în contact și care ar putea fi folositoare unui alt department sau coleg, orice schimbare a unui lucru sau stări de fapte, orice eveniment din interiorul sau din exteriorul firmei care are o relevanță pentru un membru al echipei în activitatea acestuia.
Un element nelipsit în comunicarea din Caucho Metal Productos este feedbackul, care este solicitat angajaților în mod constant, pentru a vedea maniera în care sunt percepute noile proceduri de lucru sau diferitele schimbări care se produc în organizație. Cel care cere feedback de obicei este managerul de departament. Acesta este mai aproape de angajați și de problemele lor, relația cu el fiind una destul de apropiată.
Comunicarea managerială are loc totodată prin ședințe, deciziile adoptate sau schimbările intervenite urmând a fi transmise angajaților prin formele de comunicare amintite mai sus.
La nivel local, în fabrica de la Sibiu, comunicarea se desfășoară pe orizontală, între angajații care dețin aceleași funcții, și pe verticală, cu managerii de departamente. În această situație însă, comunicarea are caracter informal, deoarece este influențată de relațiile de prietenie înfiripate între colegii de lucru, care nu țin cont de reținerile pe care le presupune uneori comunicarea dintre subordonat și manager. Relațiile de afectivitate legate între angajați datorate timpului în care lucrează împreună contribuie la o comunicare eficientă și rapidă.
Pentru anul 2014, directorul Caucho Metal Productos și-a propus o îmbunătățire continuă a procesului de organizare și comunicare din firmă. În acest sens, s-au făcut demersurile necesare pentru ca interesele salariaților să fie promovate atât de către management, cât și de reprezentanții angajaților, aleși și mandatați special în acest scop. Numărul total al reprezentanților salariaților agreat de conducerea Caucho Metal Productos este de trei, iar principalele atribuții ale acestora sunt următoarele:
să urmărească respectarea drepturilor salariaților, în conformitate cu
legislația în vigoare, contractele colective aplicabile, contractul individual de muncă și regulamentul intern;
să participe la elaborarea regulamentului intern;
să promoveze interesele angajaților referitoare la salariu, condiții de
muncă, timp de muncă și de odihnă, stabilitate în muncă, alte interese profesionale;
să urmărească respectarea drepturilor salariaților și să sesizeze
eventualele abateri.
Comunicarea externă
Comunicarea externă este vitală pentru Caucho Metal Productos, deoarece numai
prin intermediul ei organizația își poate îndeplini misiunea și își poate atinge obiectivele de vânzări. Comunicarea dintre angajați și clienții firmei este latura cea mai importantă a comunicării externe, clientul aflându-se în centrul preocupărilor grupului.
O parte de asemenea importantă a comunicării externe este aceea cu furnizorii. Calitatea serviciilor depinde mai ales de alegerea furnizorilor, fapt pentru care organizația încearcă să dezvolte, cu fiecare furnizor în parte, un dialog bazat pe practici comerciale sănătoase și transparente. Furnizorii trebuie să fie selecționați numai pe baza criteriilor de competență, de calitate a produselor și serviciilor și în funcție de condițiile de achiziție. Totodată nu trebuie neglijată comunicarea cu prestatorii de servicii (de exemplu firmele de curierat), care contribuie la buna desfășurare a activității.
Într-un mediu puternic concurențial, grupul Caucho Metal Productos încearcă în permanență să păstreze încrederea clienților săi, câștigată de-a lungul timpului.
Pentru a avea rezultatele dorite este necesar ca în urma acestor etape ale comunicării angajatul să creeze o relație de durată cu clientul, să îi ofere sentimentul „clientului de aur”. Pentru a menține acestă relație, reprezentanții organizației trebuie să dea dovadă de profesionalism, răbdare și bun simț.
Motivarea angajaților
Managerii din Caucho Metal Productos încearcă permanent să-și motiveze angajații pentru a-i păstra în organizație cât mai mult timp și a le oferi stabilitate.
Motivația se regăsește sub mai multe forme:
motivația economică: în acest sens se aplică, în afară de salariul fix, un sistem de bonusare, în funcție de modul în care au reușit să atingă obiectivele;
motivația profesională: angajații pot avansa din punct de vedere profesional în cadrul organizației, fiind primii anunțați în cazul în care este vreun post vacant pentru ca posibilii interesați să poată concura pentru ocuparea acestuia. De asemenea, atât angajații noi, cât și cei cu vechime beneficiază de cursuri gratuite de instruire.
motivația psihosocială: derivă din relațiile afective care se dezvoltă între angajați și care fac din mersul la serviciu o plăcere, colectivul având o mare influență asupra modului de desfășurare a activității într-o organizație.
Feedbackul dat de manageri în legătură cu performanțele muncii subordonaților, fie el pozitiv sau negativ, poate fi de asemenea un factor motivațional: de exemplu, lauda la adresa unui angajat cu inițiativă și popularizarea acestuia în rândul colegilor săi sau, din contră, critica.
Așadar, în cadrul S.C. Caucho Metal Productos S.R.L. se reunesc principalii factori care îi motivează pe angajați astfel încât aceștia să fie dornici să contribuie prin munca lor la atingerea obiectivului organizației și la realizarea performanței.
Evaluare performantei profesionale a angajatilor
Evaluarea performanței profesionale a angajaților se relizează anual, în conformitate cu regulile grupului Caucho Metal Productos. Procesul de evaluare presupune desfășurarea mai multor etape:
pregătirea interviului de evaluare – se relizează atât de către persoana evaluată, cât și de către evaluator:
completarea formularului de Interviu evaluare de către persoana evaluată – anterior interiului;
completarea formularului de Interviu evaluare a subordonatului de către evaluator – anterior interviului;
desfășurarea interviului de evaluare – discuția dintre evaluat și evaluator;
completarea Formularului de Interviu de Evaluare Anuală a Performanței și semnarea de către am,bii a documentului rezultat;
scanarea documentului și transmiterea către Departamentul de Resurse Umane și apoi transmiterea documentului în original pentru a fi arhivat la dosarul angajatului.
Este obligatoriu ca formularul de evaluare să conțină comentarii și observații care să expliciteze nivelurile de perfoemanță menționate în grilă. Ceea ce este cel mai important este ca discuția dintre evaluator și evaluat să fie constructivă și să contribuie la înțelegerea modului în care comportamentul și performanța manifestate se ridică la așteptările organizației. De aceea, este indispensabil ca prin comentarii și observații scrise să fie explicate atât așteptările cât și relizările, din perspectiva ambilor participanți la evaluare.
Evaluarea Anuală a Performanței Profesionale are drept scop evaluarea performanței angajaților la locul de muncă, pentru a-i ajuta să atingă un nivel superior de performanță în cadrul companiei. Sunt evaluate abilitățile personale ale angajaților, prin întrebări de genul:
Ați întâmpinat vreo problemă de relaționare?
Ce părere credeți că au colegii despre dvs.?
Cum apreciați următoarele aspecte:
modul în care reacționați și vă adaptați;
capacitatea de a lucra în mod autonom, fără îndrumare strictă;
abilitățile dvs. de organizare;
cum vă prezentați – punctualitate – încadrarea în termene;
gradul în care se poate conta pe dvs.
Pentru evaluarea competențelor profesionale este folosit un chestionar mai elaborat, care cuprinde următoarele întrebări:
Cum ați descrie principalele dvs. sarcini și responsabilități?
Au existat modificări în sarcinile dvs. pe parcursul anului care a
trecut? (în plus sau în minus față de sarcinile inițiale)
Care a fost contribuția dvs. la performanța departamentului?
Care au fost obiectivele dvs. și ce rezultate ați obținut?
Cum explicați eventualele diferențe față de performanța
așteptată?
Care sunt principalele dvs. puncte forte pe care vă bazați în
muncă?
Ce aspecte considerați că ați putea îmbunătăți?
Care este planul dvs. cu privire la următoarele:
sarcinile care vă revin;
dezvoltarea în carieră;
mobilitatea – disponibilitatea pentru a trece într-o altă
funcție/departament/locație.
Ce propuneri concrete aveți?
pentru creșterea propriei eficiențe;
pentru creșterea eficienței departamentului.
Ce alte subiecte doriți să abordați?
Care ar putea fi viitoarele dvs. obiective?
Interviul de evaluare este unul complex pentru ca aprecierile să fie cât mai corecte, obiective și să aibă ca rezultat creșterea productivității muncii și a performanței individuale și colective.
Concluzii și propuneri
Am ales această temă pentru că, în viața oricărei organizații, comunicarea
este considerată o componentă și o resursă capitală a funcționării ei, iar comunicarea managerială trebuie să fie prima și cea mai importantă responsabilitate a unui manager.
Procesul de comunicare din organizație, cât și efectele sale asupra performanței individuale și de grup sunt puternic influențate de mediul comunicațional. Cultura organizațională, stilul de conducere, politicile manageriale, gradul de rigiditate al rețelelor de comunicare sunt factorii esențiali care determină climatul de comunicare.
Comunicarea managerială este un aspect major al performanței într-o
organizație. Succesul unui manager este asigurat de abilitatea sa de a comunica eficace și eficient, pentru că numai reușind acest lucru poate capta interesul subordonaților și îi poate motiva pentru atingerea unor rezultate cât mai bune în scopul realizării obiectivelor organizației. Atât contextul muncii, cât și conținutul acesteia, îi oferă managerului posibilitatea de a-i motiva pe angajați, dar un rol important îl are modul în care acesta comunică.
Prin urmare, comunicarea managerială este un instrument de conducere important, aflat la îndemâna oricărui manager și este prezentă în toate aspectele muncii acestuia, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective. În zilele noastre, oamenii din organizații sunt mai informați, mai adaptabili și mai flexibili, iar managerii trebuie să-și dezvolte în permanență deprinderile de comunicatori și competențele profesionale pentru ca organizația să poată supraviețui într-un mediu schimbător și concurențial.
Părerea mea este că, pentru a crește eficiența comunicării manageriale în cadrul S.C. Avenir Telecom S.A., managerii trebuie să lucreze în permanență la dezvoltarea abilităților de comunicare, să adopte un stil de comunicare calm și sincer, să evite pe cât se poate critica, deoarece acesta poate duce la tensiuni interne ale angajaților, care dacă nu sunt rezolvate la timp pot afecta performanța acestora. De asemenea, managerul trebuie să încerce să se integreze în grup, însă fără a se implica prea mult în activitatea angajaților, pentru ca aceștia să-și poată îndeplini sarcinile de lucru fără să simtă că sunt supuși unei tensiuni mai mari decât este necesar. Totodată, este important ca managerii să ofere cât mai des exemple pozitive din rândul angajaților care depun eforturi mai mari pentru atingerea obiectivelor organizației. Astfel, ei se vor apreciați și vor munci în continuare cu tragere de inimă, iar ceilalți salariați vor fi impulsionați pentru a-și depăși la rândul lor performanțele individuale.
Grupul Avenir Telecom încearcă să se adapteze, cu cea mai mare atenție, la diferitele situații locale, respectând legile în vigoare. În caz de incertitudine, îndoieli sau probleme de interpretare, trebuie consultați superiorii, care au datoria de a fi informați cu privire la aceste aspecte, uneori fiind necesară o pregătire specială a managerilor.
O comunicare bună necesită timp, iar managerii trebuie să fie conștienți de faptul că diferențele de cultură, de statut și alte bariere înseamnă că ei trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi bune cu subordonații. De asemenea, comunicarea eficientă cere o bună ascultare. Managerul care își ascultă angajatul îl încurajează să reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. În același timp, cei care ocupă funcții de management trebuie să fie capabili de empatie, pentru a-i putea înțelege pe angajați, chiar dacă sentimentele și percepțiile lor sunt diferite. Nu în ultimul rând, managerii trebuie să ofere feedback explicit și la timp.
Dacă managerii și angajații reușesc să aplice aceste reguli de bază ale comunicării eficiente, organizația va fi capabilă de performanță, iar salariații vor fi motivați și vor depune eforturi pentru atingerea obiectivelor companiei.
Bibliografie
1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) – Teoria organizațiilor, (note de curs),
București, Ministerul Apărării Naționale, 1996
2. Johns, Gary – Comportament organizațional, București, Editura Economică, București,
1998
3. Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, București, Editura
Paideia, București, 1993
4. Handy, Charles – Understanding Organizations, Penguin Books, New York,1985
Vlăsceanu M., „Organizații și comportament organizațional”, Editura Polirom, Iași, 2003
https://sites.google.com/site/candeacomunicaremanageriala/
http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/editura%20mai/comunicare%20organizationala/comunicare%20organizationala%20si%20managementul%20situatiilor%20de%20criza.pdf
Bibliografie
1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) – Teoria organizațiilor, (note de curs),
București, Ministerul Apărării Naționale, 1996
2. Johns, Gary – Comportament organizațional, București, Editura Economică, București,
1998
3. Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, București, Editura
Paideia, București, 1993
4. Handy, Charles – Understanding Organizations, Penguin Books, New York,1985
Vlăsceanu M., „Organizații și comportament organizațional”, Editura Polirom, Iași, 2003
https://sites.google.com/site/candeacomunicaremanageriala/
http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/editura%20mai/comunicare%20organizationala/comunicare%20organizationala%20si%20managementul%20situatiilor%20de%20criza.pdf
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicare Manageriala2 (ID: 106212)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.