Comunicare Manageriala Si Relatii Publice
CUPRINS
PARTEA A: COMUNICAREA MANAGERIALĂ
COMUNICARE ȘI DECIZIE/3
Funcțiile conducerii organizațiilor
Structura de autoritate și responsabilitate
STILURI DE CONDUCERE ȘI COMUNICARE/12
Tendințe actuale în formarea managerilor
Caracterizarea și clasificarea stilurilor de conducere
COMUNICARE FORMALĂ ȘI INFORMALĂ/22
Comunicarea formală
Comunicarea informală
Noile tehnologii și comunicarea în organizații
DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU ȘI COMUNICAREA MANAGERIALĂ/31
Puterea și influența în organizații
Roluri în grupul de lucru. Participare și comunicare
Conflictele – tipuri, cauze și strategii de gestionare
COMUNICAREA ȘI ADAPTAREA LA SCHIMBARE/42
Metode de abordare a schimbării în organizații
Comunicarea în contextul schimbării
PARTEA B: RELAȚII PUBLICE
6.CONCEPTE, ORIGINI, STRUCTURI/54
Definiții ale relațiilor publice. Dificultăți și perspective posibile
Delimitarea de alte domenii
Elemente de istoria relațiilor publice.
Domenii și structuri de relații publice
Statutul și rolurile specialistului în relații publice
FUNDAMENTE TEORETICE/71
Psihologia socială
Teoria comunicării
Un model sistemic al relațiilor publice
Modele în evoluția istorică a relațiilor publice
SUPORTUL RELAȚIILOR PUBLICE/82
Publicul- suport sl relațiilor publice
Suportul mediatic al relațiilor publice
1
Suportul organizațional al relațiilor publice
Suportul imagologic al relațiilor publice
Suportul etic al relațiilor publice
Suportul juridic al relațiilor publice
MANAGEMENTUL RELAȚIILOR PUBLICE/99
Cercetarea în relațiile publice
Planificarea în relațiile publice
Aplicarea planului
Evaluarea
STRATEGIA ȘI PLANUL DE RELAȚII PUBLICE/112
Stabilirea obiectivelor
Strategii și tactici de relații publice
Tehnici de relații publice
Metode de evaluare a planului de relații publice
CAMPANII DE RELAȚII PUBLICE/124
Diferențe între termeni
Tipuri de campanii
Etape în planul campaniei de relații publice
Efecte ale campaniei de relații publice
RELAȚIILE PUBLICE ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ/137
Tipuri de situații de criză
Planificarea în caz de criză
Managementul crizei
Strategii de comunicare în caz de criză
Erori în gestionarea crizelor
2
PARTEA A: COMUNICARE MANAGERIALĂ
1. COMUNICARE ȘI DECIZIE
Obiective
Sublinierea semnificației comunicării pentru conducerea organizației;
Înțelegerea importanței specifice a deciziei și a momentelor predecizionale și postdecizionale în conducerea organizației;
Pregătirea, luarea și aplicarea deciziei constituie un proces complex, în care comunicarea, deși este o variabilă mai puțin evidentă , constituie un element cheie. În acest capitol urmează ca, repetându-se totodată noțiuni cheie pentru teoria organizațiilor, să se studieze rolul comunicării în procesul decizional.
1.1 Funcțiile conducerii organizațiilor
Eficiența conducerii se bazează pe rezultatele structur ării ș i corelării optime a funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt ordonate activitățile vitale ale conducerii:
• cunoașterea domeniului condus, a totalității problemelor care sunt supuse soluționării, prin diagnoză;
• detectarea tendințelor evolutive ale organizației și construirea proiectului evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză și construcție prospectivă;
momentul esențial al formulării și adoptării deciziei referitoare la soluționarea unei probleme sau la viața întregii organizații;
organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea cooperării în interiorul organizației și între organizații;
motivarea personalului organizației pentru a se obține acțiunea eficientă a acestuia;
controlul, drept funcție a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile și se stabilesc măsurile de corecție corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influențând noua diagnoză ș.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizației și a fiecărei funcții în parte impune analiza acestora mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele.
Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendința nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esențial, punctul-cheie al conducerii.
3
Dacă înțelegem prin decizie soluția adoptată de un sistem (persoan ă, grup, organizaț ie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
– formularea problemei;
– formularea (prognozarea) evoluțiilor posibile și a soluțiilor alternative
posibile;
– analiza și evaluarea soluțiilor alternative și ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
– adoptarea uneia dintre soluțiile alternative, a soluției considerate optimă (decizia propriu-zisă);
f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
implementarea deciziei (organizarea aplicării soluției adoptate);
evaluarea soluției prin prisma rezultatelor obținute (controlul).
1.1.1 Faza predecizională
Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor și este importantă. Cu ajutorul acestei faze, conducerea și dezvoltarea afacerii devine una planificată . Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greșite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizională cuprinde formularea problemelor și realizarea unor previziuni privind evoluția afacerii.
Diagnoza
În general, diagnoza este o operație premergă toare adoptării unei soluții la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanța problemei respective), a factorilor care ar putea influența pozitiv sau negativ soluționarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată și mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluția cea mai bună este mai ridicată.
Privind organizația în întregul său, o problemă organizațională se impune prin două sensuri:
un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizația este confruntată cu o situație de criză, de schimbare, fiind solicitat potențialul său de adaptabilitate; aceasta este o „problemă de stare” (de stare a organizației); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de schimbare și a componentelor organizației (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizației este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înțelegerea (cunoașterea) deplină a noii sarcini, cât și a tuturor disponibilităților pe care organizația le are pentru realizarea sa.
În ultimă instanță, diagnoza reprezintă cunoașterea organizației de către conducător, a tuturor componentelor sale și a corelațiilor dintre ele, cât și receptarea (înțelegerea, formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizația. Comunicarea în
4
interior are un rol foarte important în conștientizarea și formularea problemelor cu care se confruntă organizația, pentru că prin comunicare se realizează concentrarea fluxului de informații spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizează diagnoza. În plus, cu cât comunicarea în interior este mai puțin distorsionată, cu atât informațiile care circulă sunt mai corecte și se poate realiza un tablou mai correct al realit ății. Practic este factorul de care depinde realizarea unei diagnoze corecte în cea mai mare măsură.
Prognoza
Prognoza organizațională (ca funcție a conducerii organizației) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizației (“variabile organizaționale”, denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizației (structură, membrii și procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizației, de funcțiile și scopul organizației; variabile “dependente” sunt și “ieșirile” (output-urile) organizației, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizației;
Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influențele actuale și cele posibile (idei viitoare) asupra organizației; variabilele independente, necontrolate de către organizație, provin din exteriorul organizației și sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizația, modificări în mediul natural și social etc).
Prognoza presupune, prin corelarea celor două categorii de variabile, realizarea unor previziuni privind tendințele de evoluție a organizației. Una din metodele cele mai simple de realizare a prognozei o constituie metoda scenariilor. Pașii pentru realizarea unui scenariu sunt:
se începe prin a se scrie ce “dorințe” se leagă de dezvoltarea organizației în
viitor;
se definesc în continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
se formulează căi și metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;
se elaborează modelul propriu-zis de evoluție în timp;
se redactează scenariul după tipul și perioada de timp aleasă.
Elaborarea și scrierea unui scenariu reprezintă un exerciț iu de imaginație care este foarte util pentru bunul mers al organizației. Așa cum în viața personal ă se fac planuri și se formulează obiective de atins, pentru ca o organizație să “trăiască” și să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toți factorii care pot interveni.
În această etapă , comunicarea în exterior și corelarea cu variabilele care se manifestă în plan social au un rol mai important decât comunicarea internă.
1.1.2 Faza decizională
În principiu, există două modele ale procesului decizional:
5
modelul clasic, de decizie rațională, certă, într-o lume complet determinată; se presupune că cel care ia decizia dispune de toate cunoștințele necesare și poate proiecta fără dificultăți soluția, estimând cu certitudine evoluția organizației și capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Modelul are mai mult valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situații de incertitudine;
modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:
utilizarea unor “probabilități obiective” (expresie a unor legi verificate și cunoscute) de desfășurare a evenimentelor, situațiile nefiind foarte frecvente și având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluția unor sisteme tehnologice etc):
mai frecvent, în organizații sunt utilizate “probabilități subiective”, acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoștințele noastre, șansa atribuită cunoștințelor noastre de a descrie corect realitatea; și în acest caz, se presupune că soluția aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reușită, ea fiind obținută prin prelucrarea rațională a tuturor cunoștințelor existente.
De multe ori, în condiții de incertitudine, se recurge la o strategie simplificată: adoptarea primei soluții satisfăcătoare care se reușește să se formuleze, existând firește riscul a numeroase erori decizionale.
1.1.3. Faza postdecizională
După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în etapele care urmează (organizarea, motivarea și controlul) managerul să-și pună permanent întrebarea dacă a luat în considerare toate laturile realității din organizație (resurse materiale, tehnologii, informații, angajați) și dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toți acești factori (care în faza predecizională erau mai mult “variabile în ecuație”) să rezulte un întreg armonios și funcțional. Mai mult, din observațiile asupra mersului activității se pot corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătățească. În toate etapele fazei postdecizionale comunicarea are un rol esențial, după cum se va sublinia în continuare.
Organizarea
Organizarea, ca funcție a conducerii vizează (în sens larg) realizarea și acțiunea continuă a structurării formale a organizației (structura organizațională), care are rolul de a facilita integrarea și coordonarea tuturor resurselor (umane și materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizației. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente și strategii de acțiune) pentru atingerea scopurilor organizației. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acțiune, a comenzii în execuție.
Organizarea implică:
specificarea tipurilor de activități necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
gruparea activităților într-o structură logică, operațională (prin realizarea unui algoritm al activităților, prin determinarea unui lanț operațional optim);
6
distribuirea sarcinilor specifice de acțiune membrilor organizației în conformitate cu competențele și capacitățile acestora de a le îndeplini eficient;
determinarea canalelor de comunicare și a rețelelor de relații dintre membrii organizației, astfel încât să asigure acțiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
stabilirea cadrului de desfășurare a activității, a condițiilor de muncă.
Comunicarea intervine în fiecare din aceste momente: de exemplu, pentru distribuirea sarcinilor trebuie luate în considerare: competențele fiecărui angajat, experiența, dar și preferințele și performanțele realizate. Pentru determinarea reț elelor de comunicare și relații (adică pentru construirea grupurilor de lucru și a legă turii dintre ele) trebuie avute în vedere stilul de lucru și de comunicare pentru fiecare angajat, precum și relațiile informale și rolurile anterioare în grupul de lucru.
Motivarea
Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuințe și interese diverse, pentru a acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.
Orice motiv se constituie la graniț a dintre subiectivitatea individuală (internă) și lumea obiectivă (externă), este produsul interacțiunii dintre o stare psihologică internă și modul de manifestare sau de percepere a activității în exterior.
Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcție de raporturile lor cu activitatea la care se referă:
Motivația extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activității (recompense sau sancțiuni) cum ar fi competiția, dorința de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivația se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi atât pozitive (reacții de satisfacție), cât și negative (reacții de aversiune). În consecință, motivația extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancțiunile).
Motivația intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii și devine un scop al existenței omului, o valoare care mobilizează potențialul uman.
Distincția dintre cele două tipuri de motivatori se regăseș te în planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), și nu sunt mai eficienți într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus și sunt considerați ca fiind cei mai performanți.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deși necesari și eficienți la prima vedere, generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de două feluri: pasive și active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa ță de colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalți, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scăderea vizibilității în jurul activității proprii.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și performanță. Încă de la începutul secolului s-a înțeles importanța intensității motivației,
7
admiț ându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de optimum motivațional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor. Situația ideală , în care se atinge optimul motivațional, este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă, într-o mare parte din situații, indivizii percep greșit dificultatea sarcinii. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea real ă, apare situația de submotivare, ș i indivizii nu ating nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală, apare situația de supramotivare, care din nou este contraproductivă datorită stresului care apare.
Controlul
Rolul controlului este de a preveni situațiile critice din viața organizației, situaț ii care amenință întreruperea funcționării normale. El se realizează în dublu sens, sectorial și global.
a) Control sectorial și de etapă.
Se referă la menținerea condițiilor de activitate optimă. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numărul de persoane sau activități pe care le poate controla și coordona eficient un șef de departament). Intervalul optim de control variază între 5 și 10 persoane aflate în subordinea unui șef de departament, și trebuie să fie stabilit ținând cont de:
tipul de activitate, în condițiile în care activitățile de rutină, repetative și mai puțin complicate pot fi asociate cu un număr mare de angajați pentru un conducător;
gradul de instruire și experiență al angajaților – angajații cu experiență și calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;
calitățile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obișnuit sau printr-un efort sporit, putând influența intervalul
de control.
Atât intervalele mici cât și cele mari au avantaje și dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizațională și invers pentru cele mari), deci trebuie numărul trebuie adaptat pentru fiecare situație în parte.
b) Control global.
Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activității, rezultatele finale ale acțiunii. Controlul global implică raportarea produselor la resurse și evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul inițial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informațiilor suplimentare care au rezultat din comparația realizată. Și în realizarea controlului comunicarea este importantă, atât pentru constatarea disfuncționalităților cât și pentru primirea unui feed-back din aprtea angajaților.
8
1.2 Structura de autoritate și responsabilitate
O problemă esențială a organizării constă în structurarea relațiilor de autoritate, putere, răspundere și responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizațională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii și de a solicita subordonaților să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaționale.
Reversul funcțional a autorității formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă și influenț ată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate).
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziții de conducere, dau ordine și dispozițiuni subordonaților lor direcți; ea se realizează în sens descendent, de la vârf spre bază.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spațiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experți însărcinate cu asistența și consultanț a acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizațiile moderne, este tot mai numeros și mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susținere a “personalului de bază”, de conducere.
Dac ă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite ș i diferența de intensitate în exercitare au condus la așa numitul conflict între personalul de bază și cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorității celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcț ia deținută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competența profesională a specialiștilor. Adesea conflictul este amplificat și de diferenț ele de vârstă și generație profesională, de conservatorismul unora sau forța imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relații conflictuale pot fi depășite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existența unui flux consistent și biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcțional între decizii (ordine) și sfaturi (consultanță) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcțională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită faz ă a procesului de realizare a unor activități; ea este limitată la o anumită perioadă de timp și la un obiectiv anume și este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătățirii eficienței organizaționale.
Autoritatea funcțională este un caz particular de delegare a autorității (către o persoană și doar pentru o fază a procesului). În general, delegarea autorității se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaților sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deși orice organizație formală delegarea autorității este inevitabilă, atât conducătorii cât și condușii manifestă, din rațiuni diferite, rezistență față de delegare, respectiv față de acceptarea delegării autorității.
Responsabilitatea se refer ă la datoria sau obligația oricărui membru al unei organizații de a -și îndeplini sarcinile sau activitățile ce i-au fost încredințate. Responsabilitatea funcționează ca datorie a unui individ față de el însuși de a realiza în
9
cele mai bune condiț ii sarcinile ce-i revin și, prin aceasta, este o condiție necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizației.
Delegarea puterii și autorității în interiorul organizației implică și problema centralizării și descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele de decizie și de control. În genere, se consideră că o organizație este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât centralizarea cât și descentralizarea au și avantaje și dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu1 acestea sunt:
AVANTAJE
Este limpede, prin compararea centralizării ș i descentralizării, că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporții optime între centralizare și descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizații.
1 Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Paideia, București, 1993, p. 228.
10
Concepte cheie
diagnoză, prognoză,
decizie,
organizare, motivare, control
centralizare și descentralizare
autoritate, legitimitate, responsabilitate
Întrebări de verificare
REZUMAT
Conducerea organizațiilor presupune realizarea în corelație funcțională a deciziei, a operațiilor predecizionale (diagnoza și prognoza) și a celor postdecizionale (organizarea, motivarea și controlul).
Structura de autoritate și responsabilitate reflectă “puterea instituționalizată”. Delegarea autorității este inevitabilă; comunicarea poate ajuta la prevenirea și aplanarea conflictelor de autoritate.
Care sunt cele trei faze ale procesului decizional și ce cuprinde fiecare dintre ele?
Cum se realizează diagnoza și prognoza?
Care sunt factorii care intervin în luarea deciziei?
Ce operații presupune organizarea?
De câte tipuri sunt factorii motivatori?
Cum intervine comunicarea în toate fazele luării deciziei?
Câte tipuri de autoritate se exercită în organizații?
Teme pentru aplicații
Stabiliți avantajele și dezavantajele centralizării /descentralizării organizaționale având în vedere elementele de cultură și mentalitate specifice spațiului românesc.
În organizația din care faceți parte, cu ce tip de autoritate sunteți investit? Caracterizați în câteva propoziții modul în care ceilalți membri ai organizației privesc problema responsabilității.
Pe exemplul de organizație adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci și cei intrinseci? Trasați o strategie de menținere/atingere a unui echilibru optim.
Prezentați și analizați o decizie luată într-o organizație. Utilizați ca instrument de analiză cele trei faze de adoptare a deciziei.
Analizați gradul de descentralizare dintr-o organizație. Care este impactul gradului de descentralizare asupra coordonării între membrii organizației și a coordonării între activitățile desfășurate?
Bibliografie
Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, București, Editura Paideia, 1993
Zorlențan, T., E. Burduș, G. Căprărescu – Managementul organizației, Editura Economică, București,1998
11
2. STILURI DE CONDUCERE ȘI COMUNICARE
Obiective
Dobândirea capacității de a caracteriza stilul de conducere și comunicare managerială într-o organizație și de a-l încadra în clasificările existente.
Definirea conceptului de putere și identificarea surselor de putere în organizații.
2.1 Tendințe actuale în formarea managerilor
Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educației iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe și antrenând schimbări de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii conducătorilor de orice tip.
Tendința profesionalizării actelor productive și totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă . Prin creșterea în complexitate și diversitate a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirismului; în consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învățarea
științei conducerii.
Modelul prestației manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul, managerul, devine un analist și î și asumă drept atribuții funcționale: înțelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale include și dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea fiind valori funcționale inevitabile proceselor de schimbare.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente. Firește, au fost și sunt importante rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicită managerului transformarea obișnuinț elor existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Lucrând asupra cunoștințelor, deprinderilor și dorințelor se pot atinge nivele noi de eficiență personală și interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se renunță la perspectivele inactuale.
S-a sugerat, cu îndreptățire, că “nucleul etic” al acțiunii manageriale are o importanță vitală. Construirea unui mediu organizațional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizație, practici în cazul cărora se impune terapia etică:
12
formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincției dintre “bine” și “rău”(cu situația-limită în care se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
manifestarea distorsionată a “sindromului loialității”, atașamentul față de organizație intrând în discordanță cu datoria față de adevăr : este poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizație, falsa “solidaritate de grup“ generând direct și ireversibil “implozia” organizațională;
nu mai puțin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al prestigiului facil;
aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizației.
“Busola etică” a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin presiuni etice organizate, reductibile în esență “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.
Caracterizarea și clasificarea stilurilorde conducere
Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv ș i social de luare a deciziilor în cadrul unei organizații, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora:
Practicile de decizie. După cum reiese din definiția anterioară, aceasta este dimensiunea cea mai elocventă și totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor;
Competența. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri:
Competența profesională – se referă strict la competența managerului (liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată organizația;
Competența organizatorică – se referă la calitățile (managerului) liderului în privința formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și de motivare a angajaților, de formare a unei structuri în care să fie plasat “omul potrivit la locul potrivit”;
Competența social-umană – sensul cel mai puțin dezvoltat dar în ultimă perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacționa cu ceilalți membri ai organizației, la capacitatea liderului de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva conflictele de muncă;
Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă
Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizației până la cel care folosește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinații între cele două tipuri de motivatori.
13
Atitudinea față de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilități, de la liderul intransigent (care cere angajaților să-și “lase probleme personale la poarta întreprinderii”) până la liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între “șeful înțelegător” și “angajatul conștiincios”) – și în fine, până la liderul centrat necondiționat pe om;
În timp, s-a înregistrat o tendință clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. În al doilea rând, locul mijloacelor formale ale autorității a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În fine, în privința abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de la centrarea pe sarcină la centrarea pe relații și, în mod corelativ, o creștere a complexității interacțiunii atât între angajați, cât și între lideri și angajați.
Variabile situaționale și influența asupra stilurilor de conducere
În viziunea adepților teoriilor contextualiste, în anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la condiț ii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli „tehnice”, mai degrabă sunt stiluri de lucru cu angajații; varietății umane a echipelor de lucru trebuie să îi corespundă stiluri de conducere flexibile.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler2 pune în discuție problema situației de grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca incertitudinea (situație controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziția de putere a liderului (slabă/intensă) și stilul motivațional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s -au adoptat motivarea pe relații și motivarea pe sarcină, iar apartenența la una din cele două categorii s -a stabilit prin aplicarea scalei LPC – Scala celui mai puțin dorit coleg de muncă («Least Preferred Co-worker Scale»).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se modifica situației de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivațional personal ai liderului. Problema alternativei între centrarea pe sarcină și centrarea pe relații a fost dezbătută și de alț i autori. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu performanța; deci, întrebarea care se punea era dacă se poate determina formula ideală destinată a fi adoptată de liderul unei organizații eficiente. S-a elaborat grila managerială3 care clasifica stilurile de conducere pe două axe rectangulare, “preocupare pentru producție”(axa orizontală ) și “preocupare pentru oameni”(axa verticală) după valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scal ă de la 1, „preocupare scăzută” la 10, „preocupare crescută”. Se obțineau astfel 81 de poziț ii posibile, fiecare reprezentativă pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizează cele patru poziții extreme și pe cea medie.
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Polirom, Iași, 2001, p.
Robert Blake și Jane Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1978, p.11
14
15
Spre exemplu, stilul 1- 1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsiți de interes atât în privința producției cât și în privința subordonaților. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe structură și pe producție (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situația, de a stabili și formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru); dimpotrivă stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajați, este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte). În fine, stilul 5-5 reprezintă o încercare de a menține echilibrul între performanță și afectivitatea angajaților, iar stilul 9 -9 valorifică la maxim atât potențialul participativ al angajaților cât și pe cel productiv. În consecință, acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient, dar, după cum putem observa, este și cel mai sofisticat, întrucât ar fi necesară o veritabilă tehnologie de laborator în formarea unor lideri care să valorifice la maximum atât relaț iile cu membrii cât și resursele și tehnologiile organizației. După cum se vede, „grila managerială” a reprezentat o revenire la ideea „stilului de conducere tehnic” pentru că nu lua în considerare deloc contextul în care se exercită stilul de conducere.
Repunerea ulterioară în discuție a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o altă teorie situaț ională formulată de Blanchard și Hersey4. Autorii consideră că „vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină (cadranul 1). Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate s ă adopte un stil echilibrat (orientare egală spre sarcină și spre relații – cadranul 2). În grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relații, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sc ăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieții unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare și delegare.
Axa orizontală: orientare spre sarcină (de la valori ridicate la valori scăzute) Axa verticală: orientare spre relații (de la valori scăzute la valori ridicate) Evoluț ia stilului de conducere prin adecvare la vârsta grupului de lucru (linia curbă) :
– Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vârste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine și nici nu și-au format încă obișnuințe de lucru în organizație; cu alte cuvinte, rolul în organizație nu este încă
4 Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, Editura Polirom, București, 2001, cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351
16
interiorizat. Pentru ca ei să se deprindă cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient stilul orientat spre sarcină.
Cadranul 2: angajații încep să se cunoască și să se familiarizeze cu detaliile și necesitățile sarcinilor și atribuțiilor pe care le au. În aceste condiții este eficient un stil echilibrat, orientat în mod egal spre sarcină și spre relații.
Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajații au deja experiență și eficiență în realizarea sarcinilor în organizație. Relațiile informale sunt stabile, deși există încă « zone » care au încă o dinamică vizibilă. În această situație este mai eficient stilul orientat spre relații.
Cadranul 4: grupul de lucru a « îmbătrânit », este format din angajați care se cunosc foarte bine și cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat și canalele de comunicare și particularitățile organizației. În aceste condiții se poate aplica un stil de conducere permisiv, care nu accentuează nici una dintre cele două coordonate (sarcina și relația).
Alte clasificări privind stilurile de conducere
Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire)5.
Ca o consecință, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte:
pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic este comparabilă și se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scăzută;
satisfacția angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai prietenoși și mai orientați spre grup;
în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potențial conflictual ridicat în colectivul de lucru și o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaților;
eficiența stilului autoritar se menține numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când liderul autoritar părăsește locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert6:
Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea o competență profesională scăzută în ce privește domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de șefi de departament obedienți. Folosește motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul și cu alte detalii, și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competența.
Liderul care adoptă acest stil este excesiv de rațional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evaluează rezultatele în mod obiectiv și organizează cu o precizie
idem, p. 352
Rensis Likert, New Patterns of Management, , McGraw Hill, New York, 1961
17
ireproșabilă procesul de producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult în produc ție (și implicit în organizație) și de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relaț ii diadice conduc ător – fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează și cu o viziune asupra angajaților ca fiind instrumente docile și neproblematice.
Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice și sistematice (deși sunt numai consultări oficiale, tip ședință). Sunt folosiți motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă.
Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă atașamentul față de organizație. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă și al
procesului de discuție⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri (formală și informală), predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greșesc sunt ajutați de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completată și cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al organizației pe plan intern. Ele se mărginește în a furniza materialele informative angajaților și a marca momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcționa pe o structură stabilită anterior, cu poziții, modalități de realizare a sarcinilor, sistem de sancțiuni și recompense foarte clar.
Stil de comunicare managerială Stilul de conducere, deși depinde și de
caracteristicile personale ale liderului, trebuie să fie adecvat la tipul de organizație și la vârsta grupului de lucru.
În câștigarea și menținerea influenței, comunicarea este principalul instrument folosit de angajați. Este recomandabil să se reducă cât mai mult rețelele de putere în favoarea structurii de autoritate și responsabilitate.
18
Întrebări de verificare
Cum se definește stilul de conducere într-o organizație?
Care sunt elementele prin care se caracterizează stilul de conducere?
Cum se caracterizează un lider “orientat spre sarcină”? Dar unul “orientat spre relații”?
Care sunt tipurile de stiluri de conducere (pornind de la clasificarea lui Likert) și care este variabila cheie pentru fiecare dintre ele?
Care este caracteristica de comunicare pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de conducere?
Aplicație
Scala LPC7 , instrument construit ă de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcină și orientarea spre relații a unui lider (paragraful 6.5), este formată dintr-un șir de termeni bipolari între care se intercalează coeficienți, « note » de la 1 la 8:
Scala se aplică astfel: se cere subiecților să se gândească la persoana cea mai dezagreabilă cu care au colaborat vreodată și să-i acorde « note » pentru fiecare cuplu de termeni bipolari, după care să facă scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezintă situarea pe axa sarcină-relații, grani ța între cele două orientări fiind situată la 63. Deci, cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt lideri orientați spre sarcină, iar cei ai căror coeficienți sunt mai mari decât 63 sunt lideri orientați spre relații. Un caz particular e reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri care caută să echilibreze cele două tendințe, din cauza temerii de a nu neglija nici competența și performanța obiectivă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor orientați
7Donelson Forsyth, Leadership, în coord. Adrian Neculau și Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, Iași, 1998, pp. 145-156
19
excesiv spre relații) dar nici comunicarea cu angajații (cum este cazul liderilor orientați excesiv spre sarcină).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât coeficientul este mai mic, cu atât liderii respectivi sunt persoane cu un stil de performanță autonom sau analitic, cu disponibilitate sc ăzută de a comunica și de a avea relații cu colegii, cu o preferință clară spre competiție și afirmare personală. În relațiile cu angajații, liderii de acest tip cer strictețe, competență și profesionalism, fără a se preocupa de satisfacția personalului sau de climatul organizaț ional. (b) Cu cât coeficientul este mai mare, cu atât liderii analizați sunt persoane cu un stil de performanță social, pentru care comunicarea și întreținerea legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă, prin care urmăresc atât un feed-back în privința satisfacției acestora precum și un diagnostic permanent asupra problemelor, culturii și climatului organizațional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării spre sarcină/relații, întrucât subiecții nu își dau seama de regulă care este scopul testului și adeseori nici că de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicația construirii instrumentului este relativ simplă. Liderii orientați spre sarcină, acordând atenție regulilor, procedurilor, standardelor, și valorizând mai mult competiția decât cooperarea, au o percepție exagerat de severă și mai degrabă simplistă cu privire la colaboratorul care i -a împiedicat în drumul spre performanță. Ei înclină să accentueze aspectele tehnice și prin urmare comunică mai puțin și adesea nu observă complexitatea psihologică a colaboratorilor lor. În ceea ce privește liderii orientați spre relații, situația este inversă: sociabilitatea lor și tendința de a comunica și de a păstra o punte de refacere a relației chiar în situații de criză în relațiile interpersonale îi va face să fie mult mai indulgenți în acordarea coeficienților.
Sarcină de lucru. a) Solicitați unui membru al echipei de conducere din organizația de apartenență să-ș i autoaprecieze orientarea spre sarcină și orientarea spre relații (scoruri de la 1 la 9) În funcție de răspuns, plasați percepția în grila managerială.
Aplicați scala LPC și aflați poziția reală în grila managerială. În funcție de scorul obținut, caracterizați-i stilul de conducere și diferența dintre percepție și realitate. Căror factori se datorează această diferență ? S-ar putea manifesta și în alte moduri (de exemplu în felul de a-i trata pe angajați) ?
Ținând cont de elementele deja stabilite, faceți comentarii despre adecvarea la vârsta grupului de lucru.
Teme pentru aplicații
Evidențiați 4-5 tendințe sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de conducere în organizațiile românești. Comentați efectul acestor tendințe având în vedere și teoria contextuală.
Realizați un “portret-robot” al liderului-tip al organizației românești și, corelativ, un “portret-robot” al liderului organizației ideale.
Caracterizați stilul de conducere ce se practică în organizația din care faceți parte și încercați să-l încadrați în clasificarea cu cinci componente sau în grila managerială.
S-a constatat că stilul de conducere permisiv are cea mai căzută productivitate dintre toate stilurile. În care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Dați exemple din propria experiență.
20
5. Pornind de la teoria situaț ională a lui Blanchard și Hersey (vezi paragraful 6.5) faceți considerații asupra adecvării stilului de conducere la vârsta organizației/grupului de lucru căruia îi aparțineți.
6. Analizați în cazul unei organizații avantajele stilului de conducere folosit. Cum diferă stilul de conducere într- o organizație care produce componente pentru o mare uzină de automobile din Franța și Germania față de cazul unei organizații care produce programe IT pentru o mare companie IT din Franța sau Germania. Motivați.
Bibliografie
Adrian Neculau Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, București,1998 Cândea, Rodica M., Dan, Cândea, Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.
Strategie, București, Expert, 1996
Cândea, Rodica M., Dan Cândea, Comunicarea managerială aplicată, Expert, București,1996
21
3. COMUNICARE FORMALĂ ȘI INFORMALĂ
Obiective
Înțelegerea tipologiei și a semnificației practice a comunicării organizaționale în interiorul organizației și în relațiile organizației cu mediul extern.
Înțelegerea diferențelor între comunicarea formală și comunicarea informală. Studiul comunicării informale și utilitatea pentru organizație.
3.1 Comunicarea formală
Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală.
Comunicarea de sus în jos este ini țiat ă de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca ș i pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importanță pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați (care au responsabilități considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetență). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la activitățile, politica și strategiile organizației.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare (lucru inevitabil ținând cont de contextul concurențial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosit ă în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizaț ie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite
22
pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaț ilor este de a filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate ș i gestionate pentru a permite transferul de informații între niveluri (pe verticală) și departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârș ire sau este foarte lentă și ineficientă. De asemenea, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităț ilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s -a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior. Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizaț iei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în transmițători ai acestora.
3.2 Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă
23
informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informaț ia să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcț ionare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obț inute în urma adopt ării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaț ii de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației.
Determinarea rețelelor de comunicare informală
Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice. Angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări (două /patru) și li se spune că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:
Cu cine ați vrea să colaborați dintre colegi?
De cine credeți că ați fost ales?
Cu cine nu ați vrea să colaborați?
De cine credeți că ați fost respins?
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor, iar pe baza ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări sunt opționale. în funcție de profunzimea analizei). Întrebările doi și patru sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor socioafective de către membrii grupului.
Așadar sociometria permite obținerea următoarelor date despre sfera informală:
identificarea liderului informal precum și a celorlalte centre de influență ( sunt persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);
identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajați;
identificarea elementelor izolate: „diadele” și marginalii;
trasarea și caracterizarea rețelelor de comunicare informală;
Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăți de adaptare socială, ci persoane cu interese mai pronunțate în alte sfere ale vieții decât cea organizațională. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată și apreciată în organizație ar putea să nu-și pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.
24
Tipuri de rețele de comunicare
Cercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de rețele de comunicare8:
E
Cerc Lanț Y Stea
Dacă se iau în discuție aceste tipuri de rețele de comunicare se observă că:
Cercul și lanțul sunt rețele non-centralizate (nu există o poziție privilegiată în ceea ce privește circulația informației); experimentele arată că aceste rețele în care organizarea grupului și repartiția rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, deși ineficiente, unanim appreciate (deci satisfacția într-o astfel de rețea fără lider este mai mare);
Rețeaua tipY și rețeaua în stea sunt rețele centralizate ( există o organizare a comunicării și un lider de grup); deși acestea sunt rețelele cele mai eficiente ( rețeaua tip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informații care circulă este mai scăzută iar satisfacția membrilor este scăzută, cu excepția liderilor care au acces maxim la informație și poziție preferențială în rețea;
Rolul comunicării informale
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaț i, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.
8 Jean – Claude Abric, Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom, 2002, pp.174-176
25
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizaț iei. Promovarea comunică rii informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcționa eficient, comunicarea organizaț ional ă trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulă rii de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.
3.3 Noile tehnologii și comunicarea organizațională
Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scară largă au avut o serie de consecințe notabile și în planul comunicării organizaționale. Astfel, rețelele de comunicare interne (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentală și comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaților care pot presta alte activități; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaților și cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului și a calculatorului în general mă rește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situațiile de comunicare directă ș i verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.
Accesul la băncile de date și constituirea de bănci de date proprii eficientizează activitatea organizaț iei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea și căutarea informațiilor care în sistemul „clasic” (pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaților, cerând posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spațiul fizic din sediile organizațiilor – spațiu sufocat în trecut de fișiere, dosare și arhive.
Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizației spre spațiul public, atât din punct de vedere al contactului cu „marea” planetară de informație, cât și din punct de vedere al prezenței organizației în fața publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informația de ultimă oră din mediul extern contribuie la adaptarea ș i deci la sănătatea organizaț iei. Pe de altă parte, Internetul devine din ce în ce mai mult un instrument de creare și de întreținere a identității organizației: se prezintă structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea și misiunea organizației, devin și un instrument de comunicare efectivă cu publicurile implicate (se comunică în mod individualizat cu clienții, prin intermediul forumurilor și prin poșta electronică). Așadar, noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relației cu publicul larg pe alte baze, evitându- se oboseala deplasă rilor fizice și a suprasolicitării angajaț ilor de la sectorul „relații cu publicul”. Există și efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale și non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporția comunicării informale.
26
Concepte cheie:
informare;
comunicare ascendentă și descendentă
comunicare pe orizontală
comunicare formală;
comunicare informală;
REZUMAT
Comunicarea internă este de mai multe tipuri: formală și informală, iar cea formală se desfășoară în două direcții: orizontală și verticală. Comunicarea formală se desfășoară conform traseelor desemnate de organigramă. Comunicarea informală se desfășoară prin rețele determinate de structura socio-afectivă a grupurilor din interiorul organzației; pentru a determina aceste rețele se folosește metoda analizei sociometrice.
Întrebări de verificare
De câte tipuri este comunicarea în interiorul unei organizații?
Pe ce direcții și sensuri se desfășoară comunicarea formală?
Care este rolul comunicării informale în organizație?
Care este metoda de analiză a comunicării informale?
Ce tipuri de rețele de comunicare se pot identifica?
Care sunt efectele noilor tehnologii asupra comunicării în organizații?
Aplicație rezolvată
1. Aplicați analiza sociometrică pentru un departament dintr-o organizație, la alegere.
Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.
În urma aplicării testului sociometric al atracțiilor, s-a construit următoarea sociogramă de grup:
cifrele, atribuite aleator, reprezintă studenți; se pot reprezenta cercuri pentru fete, triunghiuri pentru băieți;
săgețile reprezintă alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce;
pentru economia reprezentării nu se vor mai figura și percepțiile, ci se vor comenta numai.
27
19
Analiză:
au rezultat patru grupuri informale:
grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete și băieți, cu două subgrupuri, legătura fiind asigurată de 30, iar cele două subgrupuri fiind foarte coezive fiecare în parte);
grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puțin coeziv, comunicarea este satisfăcătoare dar nu foarte eficientă, este un grup în curs de cristalizare, fie va crește coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) – informația despre acest grup este mai redusă, doi dintre membri au fost absenți la testul sociometric; totuși, este posibil ca acest grup să fuzioneze pe viitor cu grupul B, întrucât există o persoană de legătură – 21;
grupul D-17 și 18- diadă satelit a grupului B;
liderul informal este 5, integrat în grupul B, cu legături solide și percepții corecte despre relațiile în care se află angrenată (de pildă, relația unilaterală cu 10 e percepută ca atare);
persoane marginale: 1 (nu face eforturi să se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20 (fac eforturi fără rezultat de a se integra într-unul dintre grupuri); 8 constituie o situație interesantă, întrucât tinde spre grupul B care însă nu-i acordă atenție, în timp ce e apreciată de persoane din grupurile A și C;
rețelele de comunicare
– grupul A: rețeaua tip stea (primul subgrup) și tip cerc (al doilea subgrup);
– grupul B: combinație între rețeaua tip lanț și rețeaua tip stea;
– grupul C: din cauza absenței a doi dintre membri nu se pot determina;
28
Aplicație propusă
Gary Johns9 prezint ă o ierarhizare a surselor de informații, utilizate de către membrii organizațiilor, din două puncte de vedere:
clasificarea surselor după preferințe (valorizarea surelor se face potrivit „percepției” subiecților privind importanța surselor);
clasificarea surselor după frecvența reală (după frecvența utilizării surselor, indiferent de preferința acordată pentru o sursă sau alta).
În exemplul lui Gary Johns, sursele de informații sunt următoarele (clasificate după primul criteriu – „preferințe”).
Șeful direct;
Întâlniri în grupuri mici;
Directori;
Manualul angajatului/broșuri;
Buletinul informațional al departamentului;
Programe de orientare;
Buletinul informațional al firmei;
Raportul anual al firmei;
Ședința de informare;
Programul de comunicare de jos în sus;
Adunare;
Întâlniri de masă;
Programe audio-vizuale (interne);
Mass-media;
Bursa noutăților.
Observație: este lesne de vă zut că personalul organizației preferă ca sursă de informație, șeful direct (în primul rând), bursa noutăților (zvonurile etc.) aflându-se pe ultimul loc.
Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenței reale de utilizare a surselor, potrivit experienței personalului organizației) are cu totul altă configurație (bursa noutăților aflându-se, spre pildă, pe primul loc).
Plecând de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt următoarele:
stabiliți un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizația dumneavoastră (sau dintr-o altă organizație cunoscută); este de dorit ca inventarul să cuprindă minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior;
colectați opiniile membrilor organizațiilor în funcție de cele două criterii de ierarhizare (preferința de utilizare și frecvența reală de utilizare);
comparați cele două ierarhii și sistematizați observațiile dumneavoastră, utilizând concepte (idei) privind comunicarea organizațională.
9 Gary Johns, Comportamentul organizațional, București, Editura Economică, 1998, p. 330
29
Teme pentru aplicații
În organizația în care vă desfășurați activitatea, identificați aspectele patologice legate de volumul, calitatea și propagarea informației. Pe care direcție se desfășoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos, jos-sus)?
Identificați în cadrul corespondenței electronice proprii cu superiorii și cu colegii de pe același nivel ierarhic, elementele de comunicare formală și cele de comunicare informală. Pe baza rezultatelor, comentați configurația existentă a comunicării și utilitatea ei pentru organizație.
Realizați o comparație cantitativă și calitativă între comunicarea formală și comunicarea informală în cadrul departamentului în care lucrați.
Realizați o paralelă între comunicarea față-în-față și comunicarea electronică în interiorul unei organizații reale, arătând avantajele și dezavantajele fiecărei forme de comunicare
Identificați momentul în care trebuie introduse noile tehnologii într-o organizație în funcție de amenințările din mediu extern, gradul de pregătire al membrilor organizației, cultura organizațională, obiectivele și strategia organizației.
Prezentați modul în care ar trebui comunicată decizia de introducere a unei noi tehnologii într-o organizație.
Ilustrați modul în care comunicarea sprijină intențiile strategice ale organizației. Oferiți exemple.
Bibliografie
Cândea, Rodica M., Dan, Cândea – Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, București, Editura Expert, 1996
Cândea, Rodica M., Dan Cândea – Comunicarea managerială aplicată, București, Editura Expert, 1996
Chirică, Sofia – Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Editura SO,1996
Johns, Gary – Comportament organizațional, București, Editura Economică,
Zorlențan T., E. Burduș, G. Căprărescu – Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998
30
4. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU SI COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Obiective
Înțelegerea noțiunilor de „strategie” „putere” „influență” în cazul organizațiilor și a surselor de putere și influență pentru actorii organizaționali.
Însușirea unor elemente de dinamica grupului de lucru: rolurile și comunicarea în grupul restrâns.
4.1 Putere și influență în organizații
Spre deosebire de autoritatea însoțită de legitimitate (autoritatea funcției conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de că tre membrii organizației), puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimțământul subordonaților, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor și sancțiunilor. În acest caz, consecințele pot fi negative, eficiența organizațională este în descreș tere, iar subordonații pot dezvolta, în compensație, strategii și tehnici de autoprotejare și de “sabotare” a conducătorului. Aceasta în cazul puterii utilizate în exces, dar există și în organizațiile democratice relații de putere și influență, chiar dacă nu sunt atât de evidente.
Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie – noțiune pur operațională, nu desemnează neapărat un plan intențional, ci regularități, comportamente frecvente identificate de observator), obiective personale (ținta pe care individul doreș te să o atingă prin strategie), traiectorie personal ă (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine, “puterea”, conceptul central al abordării de acest tip, nu e reductibilă la raporturile pe verticală, ci își are originea în capacitatea actorilor de a-repera ș i exploata sursele de incertitudine existente. Așadar, puterea nu este un atribut ci o relație dezechilibrată care presupune schimbul și negocierea. Actorii organizaționali nu se angrenează înt-o astfel de relație pentru a-și etala forțele ci pentru a-și atinge scopurile. Organigramele și regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertății de joc a actorilor în această sferă a influenței.
Aline Fortin 10, plecând de la conceptul de “influență ” (modificarea printr- un agent social a sistemului conceptual, a reacțiilor affective sau a comportamentului unui alt agent social) definește puterea ca fiind influența maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat . Pornind de aici și adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a surselor și tipurilor de putere:
puterea de expert – se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o anumită reputație (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o
10 ( coord. A. Neculau , Pierre de Vischer, – Dinamica grupurilor, Polirom
2001, pp.372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations, vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)
31
organizație au de obicei reputația de “ a ști să rezolve” cele mai dificile probleme profesionale);
puterea de informație – informația poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care controlează accesul celorlalți la această informație (acesta este unul dintre motivele pentru care unii lideri opun rezistență față de informatizare, pentru că modernizarea tehnologică și “liberalizarea” comunicațională îi privează de una din sursele de putere)
puterea bazată pe relații – se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau cunoaște persoane influente care-i pot oferi ajutorul; este un tip de influență des folosit în societatea modernă și mai ales în societățile de tip balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influență personală într-un mod mai puțin evident decât în cazul celorlalte forme de influență;
puterea de recompensă – conferită persoanei care dispune de mijloace de recompensare; într-o organizație, aceasta aparține de obicei liderilor formali de la toate nivelurile;
puterea de coerciție – deținută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de obicei aceleași care dispun și de recompense);
puterea de referință – este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominat față de dominator; se bazează pe identificarea sau comparația socială și e asociată cu influența pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor; .
puterea legitimă – este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deține ( despre acest tip de putere s-a discutat în capitolul anterior);
Puterea de informație și de expert se exercită cu consimțământul celui dominat (care
nu se simte amenințat decât în sistemul său conceptual). Din contră , puterea de recompensă și de coerciție presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul recompensei) sau menținerii (în cazul coerciției) situației sale. În organizaț iile contemporane se întâlnește mai rar această formă dură sau spectaculoasă; se folosește forma atenuată a “avertismentelor și recomandărilor”.
În construirea relaț iilor de putere și de influență, comunicarea este instrumentul de bază. Pe această cale se procură informația care st ă la baza construirii rețelelor de influență, dar se ș i exprimă ș i se exercită influenț a. Adesea însă, cunoaș terea acestor rețele și relații este dificilă mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaștere aprofundată a organizației. Chiar pentru cei din interior, conștientizarea acestui tip de relații necesită subtilitate, iar integrarea în reț elele respective abilități de comunicare dezvoltate. Într- o organizație “să nătoasă”, este preferabil ca realțiile de putere să existe într-o proporție cât mai mică în favoarea dezvoltării relațiilor de autoritate – responsabilitate.
4.2 Roluri în grupul de lucru. Participare și comunicare
Participarea și comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-și convertească energia rezidual ă în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacțiunea fiecă rui membru cu ținta (sarcina) comună a grupului. O noțiune apropiată este aceea de axă de
32
participare, reprezentarea grafică a relației stabilite între unul din membrii grupului și ținta (sarcina) comună. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziții11:
Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea și atingerea țintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de acțiune al membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate, determină situația la un moment dat a grupului, formulează reguli de urmat, apreciază sau sancționează opiniile exprimate de ceilalți, exercită dreptul de veto, la sfârșit enunță soluția.
Emițător: prin comportamentul său aduce o contribuție personală legată de ținta comună. Este cel care își prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalți, aduce argumente pro și contra, își exprimă verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlalți.
Receptor: prin comportamentul său arată că se află într-o stare de receptivitate fațăp de ce se petrece în grup. Este persoana care manifestă o atenție manifestă din punct de vedere verbal și non-verbal, pune întrebări de clarificare și reformulează ideile exprimate de alții (dar nu exprimă opinii proprii)
Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atingerea țintei comune, fie pentru că acordă atenție altor aspecte ale vieții de grup, fie că are preocupări personale. Este persoana care manifestă o neatenție evidentă față de dezbaterile de grup, atât din punct de vedere verbal cât și non-verbal, are intervenții verbale care nu au legătură cu sarcina grupului sau exprimă atenție față de fenomene ale vieții de grup fără legătură cu ținta comună.
Absent: e fizic absent, deși face parte din grup și ar trebui să participe la realizarea sarcinii. Persoana în cauză fie lipsește pe moment, fie întârzie, fie părăsește grupul înainte de atingerea țintei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuție la atingerea țintei comune: centrul este cel care orientează grupul în realizarea sarcinii, emițătorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea și reformularea ideilor celorlalți, satelitul poate contribui atrăgând atenția asupra unor deficiențe ale relațiilor și comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar în această ipostază o contribuție, în cazul în care lipsește pentru a prezenta literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în fața unei instanțe importante.
Un concept important pentru caracterizarea participării și a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziție sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emițător), apoi poate deveni simplu ascultător, pentru ca spre final să părăsească grupul – orice combinație de roluri este posibilă. Cercetările făcute au stabilit că (a) un membru poate contribui la buna funcționare a grupului de pe orice poziție pe axa de participare (b) cu cât membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atât contribuie la procesul de producție; (c) mobilitatea în rolurile de emițător și receptor conferă cea mai mare contribuție la productivitatea grupului.
După realizarea sarcinii, pe baza observației participative, se poate realiza o diagramă de participare a grupului care se construiește astfel: se trasează un număr de axe de participare egal cu numărul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun,
11 Yves Saint Arnaud – Condițiile randamentului optimal, în Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., op.cit., pp. 460 -467
33
apoi se notează pozițiile ocupate de fiecare membru împreună cu procentele în care a ocupat fiecare rol:
În final, cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup productivitatea, intensitatea comunicării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul pentru realizarea sarcinii .
4.3 Conflictele – tipuri, cauze și strategii de gestionare
Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”, cu sensul de „interferare violentă”, dezacord și tensiuni între membrii unui grup12 . Așadar, conflictul presupune o atmosferă tensionată și neînțelegeri în privința unuia sau mai multor aspecte ale activității în organizație. Putem cita două definiț ii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocial ă în sfera organizațională : (a) (Coser) : lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile oponenților sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversar; (b) (Donohue) : o situație în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de atingere a scopurilor.
Clasificarea conflictelor13:
Dupa localizare, în funcție de extensia ariei acoperite:
intraorganizaționale:
intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaților generează celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprimă greșit, percep greșit);
interpersonale (angajat-angajat);
intragrupal: într-un departament, o secțiune a organizației;
intergrupal: între departamente, filiale, ale organizației;
interorganizaționale;
b. Dupa vizibilitate: conflicte – manifeste sau latente: (respectiv, „simptomul” și „cauza”)
c. Dupa nivel:
– disconfortul: indivizii implicați au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează fundamental relația, starea care poate sa nu fie conștientizată;
incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou durează de la câteva minute la câteva zile;
neînțelegerea: înțelegerea greșită sau confuză a mesajului și faptelor celuilalt (prin deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului);
tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă: schimbarea constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, însoțită de opinii persistente: relația devine sursă de stres, există momente în care izbucnește ;
Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, Iași, 1998, p.194.
Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iași, 2004, pp.23-39.
34
– criza: manifestarea cea mai evidentă: cei implicați se manifestă agresiv verbal sau fizic;
Dupa sisteme/părți: : -simetrice: tabere și resurse egale;
asimetrice: indivizi sau resurse inegale;
Modalitățile de angajare în conflict
Pentru explicarea modalităților de angajare în conflict se poate propune grila lui Blake și Mouton14. Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila managerială, cu scopul însă de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca în modelul grilei manageriale pozițiile extreme, însă orice conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa verticala- centrarea pe obiectivele celorlalti;axa orizontala- centrarea pe obiectivele proprii).
1-9 9-9
5-5
1-1 9-1
1-1: Abandonul, retragerea, renunțarea, evitarea: individul evită conflictul prin retragere, supărare, pă răsirea locului, ruperea relației fă ră explicație; se recomandă atunci când informațiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depășesc beneficiile;
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului a recunoașterii lui, se caută menținerea status-quo-ului, persoana implicată neagă nevoile proprii și acceptă să le satisfacă pe ale celorlalți; se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are dreptate, sau menținerea relației este mai importantă decât distanțarea;
9-1: Lupta, stilul victorie- înfrângere(cel mai combativ stil) persoana implicată este dominantă, se focalizeaz ă pe ceea ce dorește, cer concesii din partea adversarilor, folosesc toate tipurile de influență ; se recomandă atunci când e nevoie de un răspuns urgent și decisiv, sau la adoptarea deciziilor nepopulare;
Există două tipuri de luptă: lupta indirectă : lupta mascată: se evită contactele directe, fiecare manevrează regulile în propriul avantaj, se obstrucționează planul celuilalt, se formează alianțe cu alții; sau lupta directă: lupta vizibilă, însoțită de sabotarea adversarului, ton agresiv, jigniri, injurii, intimidare, violența fizică;
14 ibidem, pp. 229-231.
35
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relația,cooperarea e mai importantă decât atingerea obiectivelor proprii; se recomandă când scopurile au o importanță moderată și se oferă o înțelegere temporară (se adoptă o soluție care satisface parțial);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvențe la care participă cei implicați , care duce la rezolvarea conflictului;
Cauze ale conflictelor în organizații
Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizații este greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de altă parte, nu există o cauză anume, cu un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt15:
Competiția (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului sporește șansele de succes ale celorlalți membri (deci situația presupune cooperare) este mult mai puțin probabil să apară conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situația presupune competiție, când succesul oricărui membru înseamnă eșecul altuia. În grupurile cooperative s-au constatat mai multă toleranță și afinitate reciprocă pe parcursul activităților comune, mai multă încurajare și evaluare reciprocă pozitivă, în timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai mare independență individuală,o mai mică dorință de a câștiga respectul celorlalți, și o mai scăzută coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declanșa un conflict.
Strategii de influență incorecte – se referă la tendința de a-i influența pe ceilalți angajați prin modalități frustrante pentru cei din urmă: amenințarea, sancționarea, hărțuirea, sunt strategii neraționale, incorecte și unilaterale. Indiferent dacă cei care le folosesc ăși ating scopurile, agresivitatea latentă în grup crește și tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai târziu sub formă de conflicte.
Orientarea interpersonală: „competitivii”, angajații ambițioși, întreprinzători, orgolioși, independenți ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să-și crească la maxim beneficiul personal, chiar cu prețul unor neînțelegeri, în timp ce „cooperanții”, empatici, flexibili, egalitari în concepții, vor fi atenți la păstrarea echității în interiorul grupului de lucru. În afară de observația că cei care fac parte din categoria „competitivi” pot fi surse ale conflictelor, și întâlnirea unor angajați cu stiluri diferite în organizație poate să determine conflicte: interacțiunea „competitivilor” cu ceilalți angajați va fi întotdeauna dură, întrucât nu există interes pentru interacțiune și compromis.
Diferențe de personalitate (personalități accentuate, persoane cu probleme sau conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie percep greșit conduita și obiectivele celor din jur, fie se exprimă greșit și de aici conflictul se transferă la nivel interpersonal;
Probleme de comunicare: blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greșit emise sau receptate, și de aici influența asupra relațiilor între angajați (care își percep ca amenințate scopurile și obiectivele personale);
15 Adaptare și completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, București, 1998, pp. 194-202.
36
f) Factorii exteriori (intervenția conștientă sau nu a altor persoane într-o relație interpersonală): unii angajați se folosesc de influența pe care o au în plan informal sau interpersonal pentru a declanșa conflicte între alț i angajați, cu scopul de a câștiga diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient det cei implicați, sau de a câștiga o funcție managerială la diverse nivele, sau de a fi mai bine văzuți de șefi);
Când și mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale – este o întrebare care trebuie pusă, pentru c ă aceste conflicte se pot declanșa destul de des, iar intervenția managerială trebuie să fie selectivă. Selecția se face în funcție de două variabile care caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cînd un conflict interpersonal tinde să ia proporții, să se formeze tabere, să fie afectată eficienț a organizațională) și intensitatea conflcitului (dacă e vorba de un conflict-criză, care prin exteriorizări violente afectează climatul organizațional).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea și încurajarea cooperării în defavoarea competiției, modificări în structura formală (separarea persoanelor implicate în conflict), crearea unui sistem clar de recompensare și promovare care să descurajeze strategiile incorecte de câș tig al influenței, sistem de comunicare formală și informare a angajaților care să prevină zvonurile ș.a.
Una din metodele care pot fi aplicate la nivel interpersonal este harta conflictului16, care presupune implicarea unui psiholog-specialist în resurse umane ca mediator în conflict, și rezolvarea prin câteva etape
formularea problemei în termeni simpli;
identificarea părților (a taberelor);
identificarea nevoilor și scopurilor pentru fiecare parte;
Citirea hărții: se identifică viziunea comuna, obiectivele și valorile comune, nevoile ascunse (participanții pot să declare că au anumite nevoi, dar realitatea să fie de fapt alta, nevoile nedeclarate și care stau la baza conflictului să fie altele) precum și temerile specifice care împiedică rezolvarea conflictului, și posibilitățile de evoluție pozitivă a relației.
Generarea de soluții prin brainstorming (în aceaste etapă pot participa și coordonatorii direcți ai angajaților sau alți psihologi/sociologi de la departamentul resurse umane);
16 Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iași, 2004, pp. 238-244.
37
6. Evaluarea soluțiilor și aplicarea soluției alese (soluție câștig-câștig, care să conducă spre rezolvarea problemei și nu numai la o situație de compromis).
Cauze la nivel intergrupal:
Între cauzele conflictelor la nivel intergrupal: (a) lipsa cunoașterii și contactului reciproc (lipsa de informații duce la formarea de stereotipuri);(b) folosirea in comun de resurse (competiția pentru resurse) (c) diferențe de scopuri, valori, atitudini, stil de viață; (d) mecanismul identității sociale (asocierea de valori pozitive pentru “in-group” și de valori negative pentru “out-group”).
Evoluția conflictelor
Dezvoltarea și evoluția conflictelor a reprezentat un obiect de studiu predilect pentru dinamica grupurilor17. De aemenea, un rol important în amplificarea conflictelor îl au incitarea și agresiunea: frustrările acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea de a r ăspunde într-o manieră agresivă care se transformă în ostilitate și violență dacă există factori declanșatori.Un alt element caracteristic este spirala conflictuală: fiecare dispută generează un nou conflict, care la rândul său determină o și mai mare animozitate, ș i așa mai departe. Odată declanșat, conflictul este susț inut de regula reciprocității: „ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”: la fiecare critică sau disensiune, adversarul se simte obligat să riposteze. O altă caracteristică este aceea a atribuirilor și percepțiilor eronate: angajații au tendinț a de a atribui vina pentru conflict tră săturilor de personalitate ale adversarilor; există o predispoziț ie de a interpreta părtinitor comportamentul celorlalți membri ai grupului. Adesea, cauzele pentru nereușitele care stau la baza conflictului sunt situate în exteriorul grupului de lucru, deci fiecare dintre adversari evită s ă-și asume responsabilitatea. În fine, deși neînțelegerea inițială poate implica doar doi membri, aceștia, prin formarea de coaliții, pot atrage membrii grupului fie de o parte. fie de alta, și angrena întreg colectivul în conflict.
Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare a lor pot include:
mitul “dușmanului comun”/ amenințarea externă – se centrează ambele grupuri pe lupta împotriva unui pericol din afara organizației astfel încât să lupte împreună și să coopereze (în fața unei presiuni din afara organizației crește coeziunea din interior);
problema comună (de exemplu insuficiența resurselor sau necesitatea cooperării pentru conservarea resurselor);
inițierea de proiecte commune (sarcini rezolvate de echipe mixte);
team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală – evenimente organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) și crearea ocaziilor de a comunica;
transformarea conflictului în competiție deschisă, sportivă, eventual cu recompense.
17Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, Iași, 1998, pp. 202-210.
38
Concepte cheie
putere și influență
roluri
participare
conflict
Întrebări de verificare
Rezumat
Indivizii folosesc strategii individuale pentru a-și întări puterea ș i influența în organizații; ei îș i fixează o țintă personală și folosesc resurse strategice precum și surse de influență variate pentru a o atinge. Puterea poate fi: formală, de expert, de referință, de informație, de sancțiune și recompensă.
În cadrul grupului de lucru pot exista mai multe roluri în comunicare, fiecare cu importanța sa pentru atingerea țintei și realizarea sarcinii de echipă.
Alte probleme ale dinamicii grupului de lucru se referă la conflicte, care pot fi intragrupale sau intergrupuri.
Ce înseamnă “puterea și influența” și cum se deosebesc de noțiunea de autoritate?
Câte tipuri de influență se pot identifica și prin ce se caracterizează?
Care sunt rolurile de comunicare pe care le pot ocupa membrii grupului de lucru, prin raportare la sarcina de grup?
Care sunt cauzele conflictelor interpersonale?
În cîte moduri se pot implica indivizii în conflicte (grila lui Balke și Mouton)?
Ce presupune harta conflictului ca metodă de gestionare?
Cum se pot gestiona conflictele la nivel intergrupal?
Aplicații rezolvate
1. Identificați greșelile făcute de personajul de mai jos pe baza modelului de analiză a puterii și influenței. Arătați de ce proiectul personajului considerat nu a avut succes. 18
Dorin Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca urmare a bunei sale reputaț ii de specialist în domeniu. Prima inițiativă a fost să dezvolte un nou medicament. Era un produs inovativ. Șefii săi s-au arătat entuziaști și au stabilit ca Duca să lucreze o parte din timp la acest nou produs. În același timp, ei au cerut cooperarea angajaților din departamentele de marketing ș i producției pentru dezvoltarea unui nou produs. După o lună, cei din producție au spus că trebuie să reducă timpul de colaborare. Noul director de proiect s-a interesat și a descoperit că cei din produc ție au trebuit să facă față unei mici sincope organizaționale. După o perioadă scurtă, Duca a fost informat că departamentul de marketing a reevaluat analiza de piață și că a descoperit că mărimea pieței potențiale era de trei ori mai mică decât cea proiectată inițial. În consecință existau discuții ca să se renunțe la proiect. După două săptămâni de așteptare,
18 adaptare după un exemplu din Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, p.489-490
39
Duca a aflat de la un prieten că directorul comercial a privit cu reticență ideea de proiect de la început. El nu era de acord cu ideea și nu dorea să fie aplicată. Care a fost greșeala lui Dorin Duca?
Problema lui Duca a fost aceea de a pleca de la presupoziția că erau suficiente competențele sale și valoarea propunerii. El nu au luat în calcul raporturile de putere cu ceilalți membri ai organizației și nu a investit suficient timp pentru a construi o rețea de susținători pentru a mări legitimitatea propunerii sale. Să analizăm în parte cele patru surse de putere în organizație: competența/specializarea, controlul relațiilor cu mediul, controlul circulației informației pe plan intern și folosirea regulilor organizației. Să pornim de la supoziția că în situația analizată fiecare criteriu are același impact în definirea puterii în organizație. Notăm gradul în care sunt satisfă cute cele patru criterii pe o scală de la 1 la 4. Duca avea competențele necesare pentru ca propunerea sa să fie acceptată. Mai mult decât atât, cunoscând competențele sale, șefii săi s- au arătat entuziaști și au acceptat propunerea. Prin urmare, vom nota cu 4 prestația lui Duca pe primul criteriu: competențe/ specializare. Din păcate el a crezut că competentele sale sunt suficiente pentru ca proiectul să aibă succes. Duca nu a reușit să controleze relațiile cu mediul, dovadă că departamentele l-au anunțat de schimbările intervenite fără să discute cu el înainte și făr ă să ajungă la o soluț ie de compromis. Prin urmare, vom nota cu 1 prestația lui Duca pe criteriul controlul relațiilor cu mediu. El nu a fost capabil să controleze informația pe plan intern, a aflat de-abia după două săptămâni că directorul comercial era împotriva propunerii sale. În același timp nu a fost capabil să construiască o rețea de susținători și să disemineze informația cu privire la susținerea de care se bucură de la șefii direcți. Prin urmare, presta ția lui Duca pe criteriul controlul circulației informației pe plan intern va fi notată cu 1. În ceea ce privește criteriul: folosirea regulilor organizației se pune întrebarea care reguli le- a folosit și care nu? Duca a folosit regulile formale, mai mult decât atât, el s-a bazat pe ele și a crezut că sunt suficiente pentru ca proiectul său să aibă succes. În schimb, nu a luat în calcul impactul regulilor nescrise care îl obligau să î și formeze o rețea de susținători puternici pentru a mări legitimitatea proiectului său în interior, de a purta discuții informale cu principalii membri ai organizației de a căror cooperare depindea succesul proiectului său. Prin urmare, vom nota prestația lui Duca pe acest ultim criteriu cu 2. Făcând media ajungem la concluzia că prestația lui Duca se ridica la nivelul de 2. Prin urmare, nu este niciodată suficient să gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers. Neluarea în calcul a tuturor criteriilor care influențează puterea de care se bucură un angajat în organizație a dus la insuccesul proiectului lui Duca. Acesta a crezut că valoarea sa ca profesionist este suficientă fără a lua în calcul și celelalte criterii.
Teme pentru aplicații
1. Scrieți un eseu în care să evidențiaț i tipul de putere cu care sunteți investit în organizația de apartenență . Care este ținta personală și care este strategia pe care o aplicați pentru a vă atinge ținta? În continuare, faceț i acelaș i demers pentru a analiza traiectoria și resursele de putere și influență de care dispune unul dintre colegi (întreprindeți analiza făcând abstracție de relațiile personale cu colegul respectiv). La final, folosind cele două cazuri, comentați aspectele etice.
40
Prezentați desfășurarea unui conflict într-o organizație reală, din momentul inițial până la încheiere. Analizați: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat intensificarea/aplanarea tensiunilor (dacă a existat o strategie managerială de gestionare a conflictului sau nu). În cazul în care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implicațiile pentru organizație? Ce s-ar putea face pe viitor pentru a preveni tipul respectiv de conflict?
Alegeți un conflict interpersonal/intergrupal la care ați fost martori și analizați: tipul conflictului și modul în care s-au implicat / au evitat conflictul protagoniștii; comentați oportunitatea atitudinii adoptate.
Alegeți un conflict care se desfășoară în familie/organizație/grupa de facultate și aplicați modelul hărții conflictului;
Într-o ședință oarecare la locul de muncă (5-15 persoane), folosind observația participativă, analizați rolurile de participare și comunicare în cadrul grupului și construiți diagrama de participare. Folosind diagrama, comentați participarea pe ansamblu în cadrul grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor și intensitatea participării).
Un director de personal dintr-o organizație dorește să impună un mod mai eficient de evaluare a performanței. Analizați, din perspectiva modelului Crozier și Friedberg de analiza a puterii, greșelile pe care ar trebui să le evite directorul pentru ca propunerea să aibă succes.
Analizați problemele care pot apărea într-un grup de lucru pe baza modelului Crozier și Friedberg de analiză a puterii.
Bibliografie
Lafaye, Claudette, Sociologia organizațiilor, Polirom, Iași, 1998
Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre, coord. – Dinamica grupurilor, Polirom, București, 1998
Barus-Michel Jaqueline, Giust-Desprairies Florence, Ridel Luc – Crize – abordare psihosocială clinică, Polirom, Iași, 1998
41
5. COMUNICAREA ȘI SITUAȚIILE DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ
Obiective
Înțelegerea sensului și a tipurilor de schimbare și a conceptului de sănătate organizațională;
Asimilarea și exersarea comunicării ca instrument de adaptare la schimbare a organizațiilor.
Organizațiile din ziua de azi funcț ionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru succesul organizației și într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiție pentru simpla supraviețuire.
Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la țară la țară și de la regiune la regiune, dar există și schimbări cu un caracter global, care afectează societățile din întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în țările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar și în alte ță ri. Mulți conducători rămân total dezorientați când îș i dau seama că organizațiile lor pot fi afectate de forțe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii.
Organizaț iile sunt permanent forțate să se adapteze la mediul în care există și funcționează. Dar mai mult decât atât, întreprinderile, cât și alte organizații, generează și ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea și comercializarea de produse și tehnologii noi care devin dominante ș i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic național și internațional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizații, cum ar fi:
baza de constituire a organizației (scopul organizațional, natura și nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societățile mixte);
sarcinile și activitățile (gama de produse și servicii oferite, piețele pe care se lucrează, beneficiarii și furnizorii);
tehnologia utilizată (echipamente, materiale și energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);
structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informaționale);
cultura organizațională (valori, tradiții, relații neoficiale, influențe și procese, stil de conducere);
personalul (conducerea și personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența în muncă);
comunicarea (modele de comunicare internă și externă, schimbări de imagine ).
42
5.1 Metode de abordare a schimbării în organizații
Schimbarea neplanificată
În orice organizație se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza și înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui acei conducători care și-au pierdut dinamismul și elanul), cât și aspectele pozitive (competența tehnică și de conducere acumulată în ani de experiență practică) . Aceste schimbări au loc independent de voința conducerii. Deși nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot și trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizației. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire și eliminare a consecințelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimb ării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece organizațiile pur și simplu trebuie să reacționeze la situaț ii noi. Spre pildă, o întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenței, să-și reducă drastic preț urile; o grevă poate forț a o organizație să mărească salariile, sau o situație de criză poate limita vânzările. Astfel de schimbări sunt adaptative sau reactive. Organizația nu a planificat-o și, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă organizația operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendințe care o amenință sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilități noi, neașteptate.
Schimbarea planificată
Dacă o organizație își limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă așa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorințe sau incapacitatea de a privi în viitor și de a pregăti organizația pentru a reacționa la organizațiile viitoare, la momentul și în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de situații în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizației să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse și servicii noi), să-și propună și să atingă obiective de dezvoltare îndrăznețe.
În cele ce urmează sunt formulate câteva întrebări tipice pentru planificarea schimbării:
Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicațiile lor pentru organizația noastră?
Ce schimbări trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăți activitatea, a ne mări segmentul de piață etc.?
Ce schimbări nedorite se vor produce în organizația noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica?
Ce fel de schimbare este necesară și în ce grad suntem capabili să o introducem?
Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte și să susțină și în ce grad?
43
Să implementăm schimbarea în etape?
Care vor fi relațiile dintre diversele schimbări pe care intenționăm să la facem? Cum le vom coordona ?
Care trebuie să fie orizontul nostru de timp și programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizațiile, cât și oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbție nu este aceeași în diferite țări sau la diferiți oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una dintre tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum și o dimensiune critică a planificării sale.
Schimbarea impusă
O mare parte a schimbării în cadrul organizației este impusă de c ătre conducere. Frecvent, aceasta generează nemul țumire și resentimente, mai ales dacă oamenii afectați de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultați sau cel puțin informați în prealabil. Dacă schimbarea este inițiată de pe o poziție de forță, ea poate să dispară odată cu dispariția sursei de putere sau absența unor sancțiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situa ții de urgență în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotă râri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri și reglementări administrative care afectează mulți oameni, dar care sunt de importanță minoră și nu justifică discuții și consultări îndelungate. În general, atitudinea față de schimbarea impusă este mult influențată atât de cultură, de educație, de existența sau inexistența unor alternative de schimbare, cât și de alți factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizației trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dac ă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu și-a putut asigura sprijinul grupului, dar știe că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.
Schimbarea participativă
Oamenii aparținând unor culturi naționale și organizaționale diferite nu au aceeași atitudine față de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit și care le sunt impuse făr ă nici o discuție sau consultare prealabilă. Totuși, tendința c ătre utilizarea schimbării participative este tot mai pronunțată în lumea de azi. Oamenii vor să știe ce schimbări se pregătesc și să fie în stare să influențeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizații sunt tot mai conștienți de această cerință fundamentală și reacționează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp și este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experiența și creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.
44
Există diverse niveluri și forme de participare la procesul de schimbare, care depind de natura și complexitatea schimbării, de maturitatea, coerența și motivația grupului și de relația dintre conducere și personalul organizației.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării și despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare și pentru a verifica dacă oamenii ar reacționa negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii și critici, iar conducerea poate să-și reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmărește implicarea activă a personalului în planificarea și implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat și a modalităț ii de operare a schimbării, precum și la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru pe probleme, comitete speciale, ședințe cu personalul etc.
Schimbarea negociată
În multe situații, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obținute și costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesați. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părți nu- l consideră drept soluția ideală. Totuși, crește probabilitatea ca toți cei implicați să acorde sprijin și, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi față de ideea unui dialog cu reprezentanții personalului organizației, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci și pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizație.
Principii ale managementului schimbării
Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaționale în toate situațiile, deși se pot menționa câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile și procesele de schimbare cu activitățile și procesele de conducere normale ale organizației. S-ar putea să existe concurență pentru obținerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitați atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât și pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală și de delicată în organizațiile care trec prin schimbări majore, de exemplu în cazul producției de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producție și întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanțiale de producție și productivitate.
În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor și importanța lor pentru viitorul organizației. În organizațiile mai mari
45
conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să gă sească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizație trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică și simplă, el poate fi dificil într-una mare și complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaț iei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii și în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renun țe la sistemul lor actual sau la noile propuneri și să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situații în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală și cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizațională, deoarece procesul de schimbare implică specialiști care adesea încearcă s ă-și impună vederile limitate în privința unor probleme complexe și multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hot ărâri cu privire la utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenț ei, asigurarea colaborării din partea oamenilor și implementarea reală a schimbării.
Rezistența la schimbare
Rezistența la schimbare este o constantă a procesului organizațional general. Este ușor de înțeles că angajații nu doresc schimbări care să le afecteze situația, ritmul de lucru, condi țiile în care lucrează. Experiența arată însă c ă rezistența la schimbare se manifestă și în cazul în care schimbările propuse sunt neutre sau benefice pentru angajați. Există mai multe cauze ale acestui fenomen, care țin în principal de psihologia individuală și colectivă:
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară: angajații nu pot avea o perspectivă de ansamblu asupra organizației precum managerii, așadar nu li se explică rolul și rostul schimbării, vor crede că nu este necesară.
Schimbarea impusă este resimțită ca neplăcută: modelele de schimbare vin de obicei din afară, iar angajaților nu le place să fie tratați ca obiecte, să nu fie consultați în legătură cu modelul de schimbare (chiar dacă aceasta nu le afectează direct modul de lucru);
Teama de incapacitate și eșec: chiar dacă se reușește convingerea angajaților că schimbarea este necesară, ei nu sunt convinți de capacitatea lor de aface față noilor roluri și cerințe impuse de schimbare (noi sarcini, noi cerințe de instruire, de ridicare a nivelului profesional);
Lipsa sentimentelor pozitive pentru promotorii schimbării: Schimbarea este respinsă din start dacă persoana (persoanele) care o promovează nu este populară
46
în organizație, nu beneficiază de respectful și încrederea angajaților (de exemplu, un manager nepopular nu are ș anse să implementeze o schimbare reușită până când fie își ameliorează relația cu angajații fie se folosește de un intermediar neutru sau respectat de ei care să introducă schimbarea)
Perpetuarea obiceiurilor și practicilor existente: schimbarea este respinsă fie și numai din motivul că tulbură rutina deja instalată, obiceiurile și modul de lucru cu care angajații sunt deja obișnuiți.
Din cele de mai sus, devine evidentă importanța comunicării manageriale pentru proiectarea și implementarea unei schimbări reușite.
5.3 Comunicarea în contextul schimbării
Schimbarea mediului în care funcționează organizația atrage după sine reproiectarea activității interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relații de comunicare și cu proiectarea unei noi culturi organizaț ionale. În general, nevoia de restructurare a organizației este percepută de salariați ca un factor de stres și de frustrare. În aceste condiț ii, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informații declanșatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează funcț ionarea de ansamblu a organizației. Este o iluzie că acest flux informațional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat și contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informații pertinente și exacte despre schimbările ce au loc în organizație. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoțit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacții negative din partea salariaților, pentru că ea este inevitabilă într -un context concurențial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supraviețuirii organizaț iei. Atât comunicarea formală, cât și cea informală trebuie să scoată în evidență faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizație în ansamblul ei, ci și pentru angajați. Dacă acest mesaj este transmis și receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor față de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat și de cultură organizațională, ș i nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziția publică a organizației, informația despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariații trebuie să știe și să creadă pentru a voi să transmită informații pozitive despre organizație în mediul acesteia.
În raport cu schimbarea, comunicarea internă acționează în câteva direcții: (1) asigurarea ca angajații s ă înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație; (2) formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu; (3) influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul.
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul și participarea, care promovează relații relativ rigide între palierele și departamentele organizației nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităților
47
salariaților, schimbări absolut esențiale pentru construirea unei culturi organizaționale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
să aibă loc fără încetare și folosind toate suporturile care există în organizație. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunțată, explicată și introdusă prin comunicare;
să fie simplă și clară. Motivarea și conceptele de bază legate de reproiectare trebuie exprimate pe înțelesul tuturor;
să acționeze mai degrabă la nivel emoțional decât la nivel rațional;
să fie dramatică;
să sugereze importanța și urgența procesului de reproiectare.
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor țintă aceeași imagine pozitivă a schimbării organizației, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienți, furnizori, investitori) ca și importanța ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Concepte cheie:
schimbare
rezistență la schimbare;
managementul
schimbării;
adaptare;
sănătate organizațională.
REZUMAT
Schimbarea organizațională este o schimbare integrală. De regulă, schimbarea organizațională este alimentată prin schimbările din mediul extraorganizațional, aflat într-o transformare profundă. Miezul schimbării organizaționale este schimbarea umană.
Există mai multe tipuri de schimbare în organizații: planificată, neplanificat ă, impusă, participativă, negociată. Pentru ca schimbarea să aibă succes trebuie să fie îndeplinite o serie de condiții; dintre acestea importante ar fi armonizarea măsurilor de schimbare atât între ele cât și cu procesele ce se desfășoară în organizație în mod normal.
Un element important pentru reușita schimbării îl reprezintă gestionarea comunicării.
Întrebări de verificare
La ce niveluri organizaționale se poate manifesta/implementa schimbarea?
Câte tipuri de schimbare se pot identifica și prin ce se caracterizează fiecare dintre ele?
Care sunt cauzele rezistenței la schimbare?
Care sunt principiile managementului schimbării?
Ce rol are comunicarea managerială în realizarea schimbării reușite?
Aplicații rezolvate
1. Analizați implicațiile transformării sociale care a avut loc în România, după 1989, asupra culturii și comunicării organizaționale
48
„Portretul-tip” al unei organizații românești înainte de 1989 era acela al unei organizaț ii birocratice, cu o cultură organizațională de tip „rol” cu stil de conducere autoritar, comunicare formală dezvoltată, structură cu multe etaje ierarhice, cu sarcini de lucru standardizate. O parte dintre aceste tră sături proveneau din „infuzia” produsă dinspre macronivelul social, proces prin care se preiau de la elitele politice ideile și maniera de lucru (de pildă, sistemul de conducere autoritar era reprodus în mod automat de la nivelul echipei de conducere).
Prin același mecanism de difuziune, tendințele și transformările sociale se reproduc, la o scară mai mică, în fiecare organizație. Cristalizarea sistemului pluripartidist și a republicii parlamentare (adică stilul de conducere democratic la nivel statal) s-a tradus prin schimbarea stilului de conducere la nivelul majorității organizațiilor. În puține organizații (fac excepție organizațiile mici sau puternic feminizate) se mai conservă stilul autocratic pur (sau autoritar-opresiv, după tipologia lui Likert); stilul laissez -faire, însă , s-a menținut întrucât mulți lideri s-au vă zut depășiți de situația economică și preferă să nu avanseze nici un fel de soluție concretă la problemele cu care se confruntă organizația. În aceeași ordine de idei, s-au dezvoltat rețelele de comunicare intraorganizațională (ajutate de noile tehnologii de comunicare despre care s–a amintit cu alte ocazii) în special pe direcțiile orizontală și de jos în sus.
Revenind la fenomenele de contagiune care își au originea în mediul extraorganizațional, desființarea monopolurilor artificiale create de socialism și creșterea concurenței au dus la creșterea importanței publicurilor și de aici modificarea strategiei organizaționale (apariț ia sau creșterea ponderii departamentelor de marketing, relații publice, resurse umane , dar și emergența unor modele și practici de comunicare destinate să mențină și să îmbunătățească imaginea organizației). O parte dintre organizațiile puternice, cu filon internațional (sau de inspirație internațională), a promovat un model de identitate cu accent pe cultura ș i comunicarea organizațională, în strânsă legătură cu politica de imagine și de întărire a mărcii.
Turbulența din mediul social are însă ș i consecințe mai puțin dezirabile asupra mediilor organizaț ionale. Sărăcirea majorităț ii populației și creșterea șomajului au dus la creșterea ponderii motivatorilor extrinseci și a forț ei de muncă supracalificată, precum și la fluiditatea și instabilitatea factorului uman. Multitudinea de ordonanțe și legi, abundența de reglementări adesea contradictorii au dus la agravarea fenomelor de „biropatologie ” (disfuncțiile birocrației, subliniate de Merton) și la apariția unui volum de muncă suplimentar.
Adaptarea la un mediu instabil și prea puțin previzibil precum tranziția se traduce, la interfața organizație – exterior, prin posibilitatea schimbării rapide și neașteptate adesea, a misiunii sau frontierelor acesteia. Pe plan intern, are loc o diminuare a nivelurilor ierarhice, o configurare mai suplă a structurilor și condi țiilor de angajare și de lucru, și o adoptare mai frecventă a culturilor de tip „sarcină” sau „persoană”. Acest spațiu în care intervalele de decizie, inițiativă și acțiune ale angajaților sunt mult mai generoase, poate deveni cu ușurință un spațiu conflictual din cauza incertitudinii care marchează atribu țiile, resursele, responsabilitățile și uneori structura însăși. De aici decurg două tipuri de probleme:
– Organizația trebuie să fie recunoscută de către publicuri în ciuda diversificării activităților sau produselor sale, iar recunoașterea trebuie să se facă pe baza unei duble
49
legitimități: productivitatea și funcția socială care traduce importanța misiunii sale pentru societate.
– Pe plan intern, se impune găsirea unor noi modalități de integrare: conformarea la reguli ș i uniformitatea forței de muncă nu mai pot constitui o bază de integrare, așadar se explică de ce a crescut importanța termenului de cultură organizațională.
Fluiditatea și instabilitatea mediului social au transformat, deci, cerința de flexibilitate într-o condiție pentru supravieț uirea organizațiilor; de asemenea reactivitatea tradițională trebuie să devină proactivitate în sensul prognozării, prevenirii și evitării aspectelor cu impact negativ.
2. Analizați aplicarea principiilor managementului schimbării într-o
organizație.
Firma “Novatis” este o agenț ie imobiliară care a trecut printr-un proces de extindere. Din păcate prognozele cu privire la piața potențială au fost infirmate. Directorul general a considerat că vina pentru insucces o poartă angajații care nu sunt destul de eficienți și de aceea a hotărât să implementeze un nou sistem de remunerare care prin care să se acorde o pondere mai mare comisioanelor din vânzare și să micșoreze baza salarială , adică banii primiți indiferent de contractele încheiate. Sistemul a fost implementat fără consultarea angajaților. Persoanele mai vechi din firmă care aveau experiență nu au fost atât de afectate de schimbare, dar persoanele cu o vechime mai mică în firmă și mai puțin experimentate au avut mult de pierdut. Din această cauză s-a manifestat o circulație mare a forței de muncă care a dus la o creștere a cheltuielilor de recrutare și selecție ș i a cheltuielilor de instruire. În acelaș i timp, această circulaț ie a forț ei de muncă în organizație a declanșat un climat de instabilitate și a afectat puternic cultura firmei și climatul de lucru. Angajații au fost nemulțumiți considerând că organizația nu face eforturi suficiente de promovare și că firma nu are suficientă vizibilitate. În același timp, firma era afectată de o fluctuație a activităților, existând așa-zise luni “moarte” în care vânzările erau mult mai mici. Schimbarea politicii de salarizare nu a făcut decât să agraveze această problemă. Directorul general a descoperit că reducerea cheltuielilor de salarizare și intenția de a mări productivitatea nu a adus rezultatele scontate. Organizatia nu și-a micșorat prea mult cheltuielile, ceea ce a câștigat pe de o parte cu reducerea cheltuielilor de salarizare a pierdut cu cheltuielile de recrutare, selecție și instruire. În plus climatul organizatiei a fost puternic afectat, existând și în rândul persoanelor cu vechime mai mare în firmă îndoieli cu privire la rămânerea în organizație.
Gestionarea procesului de schimbare este extrem de dificilă datorită multitudinii de factori care trebuie luați în calcul, datorită corelației dintre acești factori și rezistența la schimbare (chiar când schimbarea este în favoarea celor care sunt “afectați” poate să apară rezistența la schimbare). În acest sens, folosirea unor principii ale managementului schimbării permite o analiză mai riguroasă a schimbării și evitarea unor greșeli.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze mă surile și procesele de schimbare cu activitățile și procesele de conducere ale organizației. În cazul exemplului oferit avem de a face cu două schimbări: prima dintre ele este extinderea firmei și cea de a doua este schimbarea politicii de salarizare. Organizația avea un număr destul de mare de membri noi care nu puteau să- și asume responsabilitatea unor schimbări. În acest context, oamenii cu vechime in firmă au devenit au devenit din ce în ce mai solicitați, ei trebuind să
50
gestioneze schimbările și să se ocupe ș i de activitățile obișnuite. Organizația nu era pregătită să facă față la două schimbări în același timp.
În al doilea rând, conducerea trebuia să determine măsurile de schimbare concrete pentru care era nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care se va implica direct în asemenea mă suri. Prima schimbare era o schimbare cu grad mare de dificultate, de mare importanță pentru viitorul firmei. În ceea ce privește cea de a doua schimbare, schimbarea politicii de salarizare era o schimbare cu potențial mare de rezistență. Conducerea trebuia să se implice puternic în conducerea schimbării și trebuia să explice clar motivele schimbării. Datorită potențialului mare de rezistență erau necesare discuții și negocieri.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizație trebuiau armonizate între ele. Gestionarea primului proces de schimbare trebuia să ia în calcul ș i problema unei piețe potențiale mai mici. Rezolvarea problemei prin declanșarea celei de- a doua schimbări arata bine pe hârtie, dar ea era clar o schimbare pe care organizația nu era pregătită să o gestioneze. În același timp, schimbarea putea declanș a efecte nedorite care trebuiau luate în calcul. Este posibil ca aceste efecte să conducă la o amânare a schimbării sau chiar la o renunțare la aceasta. Este posibil să obținem ceea ce vrem prin schimbare, dar să pierdem suficient de mult pentru ca ceea ce am câștigat să fie pus sub semnul întrebării.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este poate cea mai mare greșeală făcută în gestionarea celei de-a doua schimbă ri. Directorul general a luat în calcul doar aspectul financiar, necesitatea de a micșora costurile și de a mări în același timp productivitatea angajaților. El nu a luat în considerare aspectul uman – reacția angajaților la schimbare, aspectul psihologic – rezistența angajaților la schimbare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenței, asigurarea colaborării din partea oamenilor și implementarea reală a schimbării. Metodele și tehnicile folosite nu au fost cele mai fericite. Nu s-a încercat implicarea angajaților în schimbare, înfrângerea rezistenței. În plus, implementarea reală a schimbării nu înseamnă doar obținerea rezultatelor dorite, ci și evitarea rezultatelor nedorite. În cazul organizației analizate nimeni nu s-a gândit să gestioneze mărirea circulației for ței de munca sau înainte ca această problemă să se manifeste nimeni nu s-a gândit să implice angajații in schimbare, în contextul în care ei erau principalii afectați.
3. Analizați într-o organizatie rolul pe care îl joaca leadership-ul în sprijinirea procesului de schimbare
În firma “Salis” activitatea se desfășura în mod inerț ial, firma avea anumite probleme, dar mediul extern nu era încă suficient de competitiv pentru ca problemele să devină grave. Se pare însă ca apariția unor noi competitori pe piață a declanșat nevoia de schimbare. Director general era conștient că dacă lucrurile nu se schimbă organizația va merge din ce în ce mai rău. Ineficiența angajaților se datora sistemului tehnologic învechit care nu permitea satisfacere în condiții optime a clienților. Directorul de
51
producție știa că dacă dorea ca schimbarea să aibă succes trebuia să atragă de partea sa mecanicii experimentați din firmă care trebuiau să înțeleagă rolul schimbării, să o perceapă ca pe un factor pozitiv și să se implice în realizarea ei. Pentru aceasta, a declasat o serie de discuții pentru a identifica împreună cu mecanicii direcția și modul în care să se realizeze schimbarea tehnologică. Au ieșit la iveală idei bune și idei mai puțin bune; oamenii s -au simțit implicați si au început să susțină schimbarea. Mai mult decât atât, directorul general a decis să formeze o echipă aleasă din cei mai buni mecanici care să fie în centrul schimbării, să vină cu idei și să colaboreze la introducerea schimbării. Echipa a ajuns motorul principal al schimbării, devenind un element cheie in implementarea ei. Directorul general a declanșat discuții pentru a identifica problemele și preocupările angajaților și pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost motivați angajații pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie în activitatea organizaț iei. Cheltuielile au fost mari, dar investiția a meritat. Întrebat de ce a ales să realizeze această schimbare, directorul general a răspuns: “În noile condiț ii aveam de ales să fim conducătorii schimbării, simpli pasageri sau în afară jocului. Noi am dorit să fim leaderi”. Întrebat de ce a ales să implice angajații în schimbare a răspuns: “Este simplu, am realizat că suntem toți în aceeași barcă”. Poate că nivelul mai puțin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbării le-a produs a fost generarea unei culturi a implicării și învățării. Angajații se simt mai implicați în organizație și simt că inițiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privită de către angajaț i ca ceva negativ, de care să se teamă, ci este privită ca un fapt firesc pe care îl acceptă cu deschidere.
Impactul pe care îl are leadership-ul asupra schimbării și direcț ia pe care o imprimă schimbării îl fac o necesitate. Leadership- ul este forța de adâncime a oricărei schimbări. Organizațiile au nevoie de leader care să recunoască în mod clar nevoia de schimbare, care să aibă viziunea cu privire la ce poate să devină organizația prin schimbare și să fie capabil să ofere motivația și direcția pe care trebuie să o ia organizația pentru a ajunge la rezultatele dorite. O schimbare fără leader poate da greș, o schimbare care beneficiază de un leader, așa cum este cazul în exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul din firmă a vazut clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare tehnologic pentru a rezista pe piață în contextul apariției unor noi concurenți. Directorul știa că schimbarea nu va fi un succes dacă angajații nu vor înțelege de ce este necesară schimbarea și nu se vor implica activ în realizarea ei. El știa că avea nevoie de sprijinul angajaților. Gestionarea schimbării presupunea parcurgerea unor etape: pregătirea schimbării, acceptarea și înțelegerea ei, realizarea propriu -zisa a schimbării și instituționalizarea ei. În prima etapă, directorul a declanșat discuții în legătură cu noua tehnologie pentru ca angajații să cunoască efectele pe care nouă tehnologie le va avea asupra lor. În a doua etapă, directorul a declanșat o înțelegere mai profundă a schimbării și o implicare mai profundă în schimbare. S-a format o echipa alcătuită din cei mai buni mecanici care să se implice în schimbarea tehnologică. Angajații trebuiau să se implice în schimbare ș i să perceapă schimbarea ca pe un lucru pozitiv. În faza a treia de realizare propriu-zisă a schimbă rii angajații trebuiau implicați în discutarea problemelor și preocupărilor pe care le aveau în legă tură cu implementarea schimbării. Echipa formată din mecanicii cei mai buni a jucat în această etapă un rol decisiv, un rol de legătură a angajaților cu schimbarea. Angajații s-au simțit implicați; echipa cunoștea bine angajații și a putut ajuta la identificarea problemelor și a preocupărilor angajaților. Echipa a ajutat și în procesul de instituționalizare a schimbării. Astfel, noua tehnologie a devenit parte
52
integrantă din activitatea membrilor organizației. Desfăș urare unui proces eficient de schimbare în care leadership-ul a jucat un rol cheie a adus și câștiguri mai puțin vizibile. După cum am arătat, angajaț ii s-au simt mai implicați în organizatie și au simț it ca inițiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost privită de că tre angajați ca ceva negativ de care să se teamă, ci a fost privită ca un fapt firesc pe care îl acceptă cu deschidere.
Teme pentru aplicații
Detectați particularități de manifestare a rezistenței la schimbare în climatul organizațiilor românești contemporane.
Identificați schimbările care au avut loc în ultimul an în organizațiile din care faceți parte și comentați metodele care s-au aplicat.
Având în vedere problemele critice ale organizației, construiți cel puțin trei variante de soluții alternative, evaluați-le și decideți care este varianta optimă.
Care sunt variabilele demografice și sociale care, datorită transformării sociale, influențează organizațiile românești? Migrația, de exemplu, are o influență? Analizați relația și efectul pentru fiecare variabilă identificată.
Analizați modul în care au fost urmate principiile managementului schimbării într-o organizație. Arătați implicațiile pe care încălcarea unui principiu l-ar avea asupra managementului schimbării. Credeți că o parte dintre principiile schimbării pot fi încălcate fără consecințe negative. Motivați
Analizați diferențele dintre modul în care un leader și un manager gestionează schimbarea în organizație. Care dintre cele două modalități este mai eficientă? Motivați.
Bibliografie
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana, Organizația inteligentă, comunicare. ro, București, 2003;
Bonciu, Cătălina, Instrumente manageriale psihosociale, București, Editura ALL BECK, 2000;
53
PARTEA A DOUA: RELAȚII PUBLICE
CONCEPTE, ORIGINI, STRUCTURI
Obiective
Perceperea sensurilor relațiilor publice, așa cum s-au arituclat ele prin evoluție istorică și prin constituirea structurilor specifice.
Realizarea comparației între relațiile publice și resurse umane ca domeniu.
Înțelegerea atribuțiilor și rolurilor specialiștilor de relații publice în organizații.
Neîndoielnic, în lumea modernă relațiile publice s-au articulat drept comunicare liberă, lipsită de “versalități”, de interese potrivnice oamenilor și comunităților umane. În același timp, relațiile publice sunt comunicare “cu folos”, cu folos pentru “binele casei”, al organizațiilor în care sunt condensate cele mai multe dintre activitățile sociale curente, obișnuite.
Relațiile publice configurează un teritoriu extrem de complex și încă fr ământat. Definirea relațiilor publice și metodologia de operaționalizare a acestora implică dificultăți reale, privind conținutul intrinsec și perspectivele multiple de contextualizare.
6.1 Definirea relațiilor publice – dificultăți și perspective posibile
Dificultățile în definirea relațiilor publice nu sunt, cum s-ar pă rea, rezultanta practicării unui domeniu insuficient conturat. Relaț iile publice nu sunt o “materie” încă informă, care ar urma să se decanteze și să se structureze într-un viitor oarecare. Dimpotrivă, relațiile publice se află, în lume și la noi, într-un proces de dezvoltare explozivă, de expansiune spectaculoasă , fapt care aduce adesea în prim plan dezideratul metodologic al articulării cu claritate a teritoriului și instrumentelor specifice și al raportării adecvate la domeniile conexe. În acest context, se conturează și perspectivele dezirabile și posibile prin care pot fi definite relațiile publice.
Într-una dintre cele mai recente și mai temeinice analize6 privind domeniul, Cristina Coman realizează distincția dintre:
(a) Defini ții bazate pe activități de relații publice (aici incluzându-se, conform literaturii de profil, rolurile practicienilor în relații publice: rolul de tehnician al comunicării; rolul de manager al comunicării – ca expert, facilitator al comunicării și facilitator al rezolvării problemelor organizației; cât ș i rolurile de “legătură cu mass-media” și de “legătură comunicațională” cu publicurile interne și externe ale organizației);
6 Vezi suportul metodologic al definirii relațiilor publice în: Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, p. 13-59; în context, sunt utile surse precum: Cutlip, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glenn M., Effective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1994; Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984; Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K. Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992
54
(b )Definiț ii bazate pe efectele relațiilor publice (garant al democrației; generator al atmosferei de înțelegere între organizații și indivizi; instrument de persuasiune).
Una din definițiile bazate pe activitățile de relaț ii publice este cea dată de Cutlip, Center și Broom: relațiile publice reprezintă funcția de management care stabilește și menține relații de beneficiu reciproc între o organizație și publicurile de care depinde succesul sau eșecul său.Iar o altă definiție care privește relațiile publice tot ca funcție a managementului este dată de Institutul Britanic de Relații Publice7: efortul planificat să influențeze opinia publică prin bună reputație și performanță responsabilă, bazat pe acte satisfăcătoare de comunicare bidirecțională.
În esență, apreciază Cristina Coman8, relațiile publice apar ca o modalitate de comunicare între o organizație și publicurile sale; ele îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului și să poată lua decizii corecte; totodată, ele ajută publicul să înțeleagă specificul organizației să să aibă încredere în aceasta.
În ceea ce ne priveș te, în acord cu defini ția de mai sus și în contextul literaturii de profil, vom reține drept termeni de referință în definirea relațiilor publice următoarele repere conceptuale:
sfera publică, drept spațiu al comunicării publice;
organizațiile, în calitate de domeniu prioritar al comunicării cu publicurile interne și externe; sub acest unghi, putem deja anticipa, relațiile publice sunt o funcție prioritară a managementului organizațiiilor;
mass-media, drept vehicul de comunicare, de aici articulându-se comunicarea
organizațională cu și prin mass-media;
În ultimă instanță, pe coordonatele conceptuale de mai sus, se structurează sensurile relațiilor publice. Firește, sunt sensuri vizibile tendențial, în contextul transformărilor de amploare în peisajul social și organizațional contemporan.
Sensurile relațiilor publice
a) Relațiile publice – strategie de comunicare publică
Istoria modernă se desfășoar ă în spa țiul public. Este istoria „publicurilor” în acțiune și a comunică rii de masă. Spațiul public este vectorizat și valorizat prin interesul public. Acesta este un interes de factură comunitară și de expresie identitară. În esență, interesul public se articulează ca expresie a voinței „demos-ului” (ca legitimitate democratică exprimată public) ca autoritate publică și ca interes identitar ( național) . Deficitul de identitate generează carențe de autoritate și împietează asupra consistenței democratismului social.
În condiț iile în care toate organizaț iile la care ne putem referi (economice, politice, educaționale etc.) acț ionează în spațiul public, relațiile publice constituie o strategie de comunicare publică. Mai exact spus, relațiile publice, ca strategie de comunicare publică, au rolul de a genera climatul și starea de normalitate socială. St ările de anormalitate socială sunt cu putință atunci când în viața socială se manifestă fie tendința de „supra-agregare” socială (prin practici de tip totalitar, de comprimare a spațiului de existență liberă a vieții individuale) fie tendințe de „sub-agregare” socială (prin disoluția
7Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey 1994, p.1 8 Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, p. 22
55
„țesutului social” și a autorității publice, prin manifestări de anarhie socială). Dacă în prima situație comunicarea publică este sterilă și formală, în cea de-a doua situație comunicarea în spațiul public devine haotică, dezordonată, ineficientă. Criza de comunicare nu poate fi depășită (sau preîntâmpinată ) decât printr-o strategie de comunicare publică optimă. Or, tocmai acesta este rolul esențial al relațiilor publice în societățile democratice, rol concentrat în generarea fluxurilor de comunicare între instituț iile publice și cetăț eni, în așa fel încât instituțiile publice să cunoască și să lucreze pentru interesele reale ale cetățenilor., iar cetățenii să dobândească încredere în instituțiile și funcționarii publici.
În contextul celor de mai sus, poate fi formulată următoarea definiție a relațiilor publice:
Relațiile publice sunt o strategie de comunicare publică, prin care sunt generate cunoașterea intereselor cetățenilor și încrederea acestora în instituțiile publice.
În acest sens, „miza” relațiilor publice este enormă, ea fiind direct legată de starea de sănătate social ă a unei societăți, iar o societate este sănătoasă atunci când cetățeniii comunică liber între ei și cu instituțiile publice.
b) Relațiile publice – strategie de comunicare organizațională
Tr ăim într -un univers organizațional. Spațiul social este populat de organizații. Unele dintre acestea sunt organizațiile noastre de apartenență. Instituțiile sociale (actorii publici) sunt, în sens general, organizații. Dacă, așa cum arătăm anterior, actorii publici acuză, în principal, o problemă de securitate identitară (de coagulare și manifestare a constituenței și profilului propriu), organizațiile în ansamblu, inclusiv actorii publici, se confruntă cu provocările riscurilor de insecuritate funcțională.
Mai exact spus, mediul social, ca mediu extraorganizațional, este tot mai mult un mediu (un spațiu) al schimbă rii globale. Marea provocare a tuturor organizațiilor, a celor publice ș i a celor private, a celor politice, educaționale, productiv-economice, a celor naționale și internaționale, este însăși schimbarea.
În ultimele două – trei decenii s-a impus conceptul de sănătate organizațională, ca expresie a capacității organizațiilor de a genera răspunsuri adecvate la presiunile interne și externe ale schimbării. Efortul adaptativ este extrem de complex. În cadrul organizațiilor sunt puse în acelaș i timp sub semnul întrebării misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea formală și informală și fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern. Suportul adaptării organizațiilor este de ordin comunicațional. În acest context, se constituie și se exprimă „publicurile” organizaț iei – publicul intern și publicul extern, acesta din urmă cuprinzând publicul local, publicul național și cel internațional.
În același timp, perspectiva organizațională face cu putință o modalitate relevantă de definire operațională a informării publice, a comunicării organizaționale ca formă prioritară a comunicării manageriale. Dacă, în spaț iul public, informarea publică este legitimată prin norma democratismului social, în spaț iul organizațional informarea publică se impune ca imperativ funcțional. Altfel spus, comunicarea organizațională constituie ansamblul structurilor și proceselor de comunicare prin care organizațiile se
56
adaptează la schimbările din mediul extern. În acest nou context, devin vizibile un nou sens, o nouă definiție posibilă a relațiilor publice:
Relațiile publice constituie o strategie de comunicare organizațională, prin care organizațiile devin organizații comunicante, fluxurile de comunicare între organizații și publicurile interne și externe determinând adaptarea organizațiilor la schimbările din mediul social.
c) Spațiul mediatic și relațiile publice ca tehnologie de comunicare
Spațiul mediatic este spațiul mass-media, mai exact, este spațiul public și organizațional aflate sub impactul mass-media.
Legitimarea socială a spațiului mediatic rezultă din dreptul democratic al publicului la informare. Vectorizarea reală a spațiului mediatic decurge însă din interesul actorilor mediatici de a avea acces la sursele și canalele de informare. Evident, accesul la informații (surse și canale) se sprijină tot pe norma democratismului social. „Democrația este domnia publicului care își exprimă judecățile în public”, observă John Keane14. Publicul este implicat în evaluarea politicii publice, iar media acționează pentru prevenirea și blocarea eventualelor excese și abuzuri ale actorilor puterii în raporturile cu cetățenii.
În spațiul mediatic, principala tensiune se acumulează la nivelul conexiunilor reciproce dintre organizaț iile mass-media (animate de interesul accesului la informații) și toate celelalte organizații publice (care nutresc, în chip firesc, interesul de a-și proteja și promova imaginea proprie). Este verificată starea de fapt prin care discontinuitățile de emisie instituțională a informației (goluri de emisie, informaț ie lipsită de consistență, apelul incorect justificat la „secretul” organizației) sunt suplinite prin utilizarea abundentă de către mass-media a surselor „neoficiale” de informare și prin tehnici ale „informației speculative” (zvonul, comentariul tendențios etc.). O asemenea ruptură în comunicare nu poate fi depășită decât prin utilizarea de către actorii publici (organizaționali) a strategiei comunicării ofensive. Parafrazarea sintagmei carteziene a fost de mult făcut ă: comunic, deci exist. Ea nu mai este însă suficient ă. În spaț iul public contemporan, zguduit de turbulențe și crize comunicaționale, este validă și utilă prin efecte doar comunicarea ofensivă.
Expresia actuală a parafrazei este, astfel, următoarea: comunic ofensiv, deci exist (încă)! La “agresiunea” mass-media, organizația sănătoasă răspunde printr-o comunicare “agresivă”, constructivă ș i continuă. Se află aici, poate, una dintre perspectivele cele mai solicitante ale structurilor de informare publică, de relații publice.
În perspectiva celor de mai sus, relațiile publice dobândesc un sens nou, vizibil printr-o nouă definiție:
Relațiile publice sunt o strategie și o tehnologie de comunicare mediatice, comunicarea CU mass-media și PRIN mass-media fiind hotărâtoare pentru securitatea funcțională a organizațiilor din lumea de azi și de mâine.
14 John Keane, The Media and Democracy, Polit Press, Cambridge,1992
57
Definiția de mai sus impune o precizare. Relațiile publice sunt, fără a se reduce la acesta, o tehnologie mediatică, în virtutea utilizării, în fluxurile de comunicare ale organizaț iilor și instituțiilor publice (alături și împreună cu comunicarea informală directă etc.) ș i a comunicării mediatice. În același timp, drept urmare directă a exploziei mass-media și a capacității acesteia de a funcționa ca vehicul de imagine publică, organizațiile tind să fac ă din comunicarea mediatică o stratecie de comunicare, încorporată ca atare în structurile și procesele de relații publice.
În ultimă instanță, reunind într -o formulă unitară sensurile (definițiile) relațiilor publice, observăm c ă cele trei spații de referință (spațiul public, spațiul organizațional și spațiul mediatic) și cele trei strategii de comunicare specifice (comunicarea publică, comunicarea organizațională și comunicarea mediatică) sunt interferente în cadrul spațiului social, iar spațiul social se impune a fi privit (utilizat) într-o perspectivă nouă, ca SPAȚIU COMUNICAȚIONAL. Aici se află, poate, cea mai importantă contribuție a relațiilor publice în redefinirea ”peisajului” social. Perspectiva comunicațională asupra spațiului social permite receptarea, într-un sens nou, atât a marilor disfuncții sociale cât și a terapiei acestora.
1.2 Delimitarea de alte domenii
Diferența între relații publice și marketing
Domeniul cu care se confundă cel mai des relațiile publice este marketingul. Marketingul este funcția managementului care identifică necesitățile și dorințele umane, oferă produse sau servicii pentru a satisface aceste cerințe și declanșează tranzacții care oferă produse sau servicii în schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant 16. Așadar marketingul are scopul de a atrage și satisface clienții pe termen lung pentru a atinge obiectivele economice ale organizației. Dacă marketingul vizează relaț ii de schimb cu clienții care constituie tranzacții echitabile, relațiile publice întrețin o paletă largă de relații în raport cu angajați, investitori, furnizori, concurenți, guvern ș.a. Cele două funcții ale managementului se potențează reciproc: în cazul unui marketing bine realizat, clienții mulțumiți fac ca bunele relații cu celelalte categorii de publicuri să fie ușor de menținut; invers, relațiile publice eficiente contribuie la eforturile fă cute de specialiștii în marketing prin menținerea unui climat ospitalier pentru acțiunile lor.
Diferența între relații publice și publicitate
Între relațiile publice și publicitate distincția se poate face comparând scopurile, timpul de desfășurare, funcțiile sociale ale celor două domenii17:
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 7-8
(adaptare după o comparație realizată de Liviu Mureșan, Relații publice- marca de fabrică, de comerț și serviciu , apud Valentin Stancu și colab., Relații publice, succes și credibilitate, București, 1999, p.58)
58
Diferența între relațiile publice și relațiile cu publicul
Foarte des se confundă, mai ales de către neavizaț i, relațiile publice cu “relațiile cu publicul”; acestea din urmă reprezintă de fapt una din componentele relațiilor, și anume cea prin care se realizează contactul față -în-față cu anumiți reprezentanți ai publicului larg sau ai unor publicuri specifice (de regul ă clienți sau beneficiari de orice fel ai serviciilor oferite de organizație) . Relațiile cu publicul sunt asigurate de către servicii specializate, cu titulaturi diverse: birou de informare, birou de relații cu publicul ș.a., iar informațiile care se oferă solicitanților decurg din strategia de comunicare de ansamblu a organizației.
1.3 Elemente de istoria relațiilor publice
Conceptul de relații publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasivă (primul război mondial), înglobând în timpul celui de-al doilea război mondial noțiunea de reciprocitate în comunicare, și ajungând la sensul contemporan: relațiile publice ajută organizația să se adapteze la mediul înconjurător.
a. Primele acțiuni de relații publice moderne
Începuturile relațiilor publice moderne se situează în Statele Unite, odată cu lupta pentru independență. Revoluționarii americani au conș tientizat importanța obținerii sprijinului public pentru acțiunile lor, iar în acea perioadă masele erau cvasi-indiferente față de ideea de independență. Pentru a câștiga sprijinul public, partizanii independenței au desfășurat veritabile campanii de propagandă18, în care au recurs la:
acțiuni de relații publice (“Comitetul de Corespondență”, Boston, 1775);
simboluri cu care publicul se identifica ușor (“Copacul libertății”);
18 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1994, p. 92
59
apelul la sloganuri care comprimau probleme complexe în expresii ușor de reținut: “Impozitarea fără reprezentare e tiranie”;
punerea în scenă a unor evenimente care captau atenția publicului și contribuiau la cristalizarea opiniei publice: “The Tea Party” desfășurată la Boston, 1775;
Primele servicii de consiliere și redactare a materialelor pentru presă se situează tot în această perioadă: A. Kendall elaborează o strategie de imagine pentru omul politic Andrew Jackson, cu ocazia campaniei prezidențiale, în jurul anilor 1830.
b. Perioada intermediară
Perioada 1850-1900 a avut importanță pentru evoluția relațiilor publice19 prin campaniile desfășurate pentru acceptarea și sprijinirea serviciilor publice: construirea căilor ferate și construirea sistemului național de telefonie. De asemenea, în anii 1890 se înregistrează primele campanii politice care folosesc toate metodele moderne: cartiere generale de campanie pentru fiecare echipă, strategii de imagine ce au ca produse pamflete jurnalistice, afișe, comunicate de presă. Primul departament de relații publice a fost înființat în 1889 la uzinele Westinghoase, corporație ce furniza curent electric.
În timpul Războiului Civil se înregistrează primele acțiuni de strângere de fonduri (vânzarea de “war bonds”), cu scopul de a câștiga fonduri dar și de a mobiliza opinia publică. Multe dintre aceste tehnici se vor regăsi mai târziu în acțiunile organizate în timpul celor două războaie mondiale.
c. Evoluția spre maturitate
Cutlip, Center, Broom20 consideră că dezvoltarea relațiilor publice ca disciplină și practică matură traversează șase perioade majore:
1. Epoca incipientă (1900-1917) – a jurnaliștilor în căutare de scandaluri, o epocă în care organizațiile se limitau la publicitatea defensivă. Tot în această perioadă se înregistrează reformele politice promovate de Theodore Roosevelt și Woodrow Wilson prin apelul la strategii de relații publice; Roosevelt a folosit masiv presa ca instrument de influență politică asupra maselor . De asemenea, se înființează primele firme de relații publice (Publicity Bureau, 1905) și încep să activeze specialiști ca Rex Harlow și Ivy Lee, fie ca angajați ai unor agenții de presă, fie drept consilieri ai unor persoane marcante din viața publică.
2. Primul Război Mondial (1917-1919) – epoca acțiunilor organizate pentru întărirea patriotismului și a strângerii de fonduri pentru sprijinul efortului de război. Comitetul de Informare Publică, condus de George Creel, a demonstrat puterea publicității de a mobiliza opinia publică: o vastă rețea de voluntari care țineau discursuri și organizau întâlniri în locuri publice pe întreg teritoriul american a obținut rezultate deosebite.
3. Epoca explozivă a anilor douăzeci (1919-1929) – epocă în care principiile și practicile publicității, practici învățate în timpul războiului, sunt aplicate pentru a promova produse, pentru a câștiga acceptarea publică pentru schimbările aduse de industrializare și de introducerea unor noi tehnologii, pentru a câștiga fonduri în scopuri caritabile sau campanii politice.
4. Al Doilea Război Mondial (1930-1945) – marea recesiune economică urmată de război, cu evenimente profunde prin impactul lor, care a dat un nou impuls de dezvoltare relațiilor publice. A fost creat Biroul de Informații de Război, al cărui rol era de a preveni
idem, pp. 94-99
idem, pp. 99-123
60
crearea de zvonuri și de a asigura o informare corectă a publicului în privința situației de pe front.
Epoca de după război (1945-1965) – marcată de reorientarea economică de la producția de război la o economie postindustrială, orientată spre servicii. Această epocă a adus recunoașterea pe plan mondial a relațiilor publice, numărul specialiștilor depășind cifra de 100000. De asemenea s-au înființat asociații profesionale puternice, iar relațiile publice au devenit disciplină de studiu și specializare în universități.
Societatea informațională (1965-prezent) – caracterizată de dezvoltarea accelerată a tehnologiilor, de multiplicarea canalelor de comunicare și de tranziția de la economiile naționale la economia mondială ce are ca trăsături interdependența și competiția globală. Aceste fenomene s-au tradus prin creșterea importanței relațiilor publice datorită rolului lor de a media conflictele de interese între actorii organizaționali și naționali, de a ușura adaptarea reciprocă și ajungerea la un numitor comun.
1.4 Domenii și structuri de relații publice
Comunicarea internă este concentrată asupra publicului intern al fiecăre organizații și are drept principală țintă informarea acestuia asupra stării organizației și asupra practicii și politicilor de dezvoltare organizațională. În condiții de schimbare organizațională rapidă, comunicarea internă este vitală pentru contracarea rezistenței la schimbare (mai exact spus, pentru terapia prin comunicare a rezistenței la schimbare) și pentru influențarea constructivă a comportamentelor publicului. Carențele în comunicarea internă se răsfrâng direct asupra climatului organizațional, iar simptomul cel mai acut al deficitului de comunicare internă este vizibil atunci când publicul intern primește informații nu prin canalele de informare internă, ci din exterior, mai ales prin mass-media.
Relațiile cu mediile din proximitatea organizaț iei cuprind, înainte de toate, relațiile cu comunitatea locală (spațiu din care organizațiile se slimentează cu pricipalele resurse, în primul rînd cu resurse umane, și în care se resimt principalele efecte economice, sociale, ecologice ale activității organizației) cât și, prin extensie și în raport cu mărimea
și specificul organizației, relațiile în mediul național și internațional.
Relațiile cu mass-media interferează cu domeniile de mai sus, fiind, totuși, domeniu de sine stătător. Odată depășit riscul adversității între organizații și mass-media, relațiile cu presa sunt construite în logica parteneriatului,a conlucrării reciproc avantajoase: mass-media dobândește acces la informațiile utile publicului, iar organizațiile, prin structurile de relații publice, își promovează mesajele specifice.
Relațiile cu mass-media constituie, pentru organizațiile guvernamentale care se alimentează din bugetul public, domeniul explicit al informării publice (al informării prin mass-media a opiniei publice), accentuându-se astfel asupra imperativului de a se oferi prompt și complet informații privind activitatea publică a instituțiilor publice.
Indiferent de domeniu, politica de informare publică a organizațiilor poate fi reactivă (de simplă reacție la informațiile aflate în circulație în mass-media, în mediile publice) sau activă (organizaț iile având în permanență inițiativa preparării și difuzării mesajelor prin canalele interne și externe). O politică ofensivă, activă în relațiile cu mas—media presupune: cunoașterea profilului mass-media; stabilirea contactului și menținerea unui
61
flux informațional continuu către mass-media (prin tehnici specifice de relații publice); monitorizarea și evaluarea mesajelor mass-media.
Toate cele de mai sus (activitățile de relații publice ofensive, de la comunicarea internă până la relațiile cu presa) explică și justifică constituirea structurilor de relații publice.
În principiu, o structură de relații publice poate fi o componentă specializată a unei organizații (in-house, în terminologia de limbă engleză) sau o organizație de sine stătătoare, profilată pe acordarea de consultanță, de consiliere în relații publice. În primul caz, întâlnim departamentele de relații publice din cadrul diverselor organizații și din cadrul structurilor ministeriale (în România există structuri de relații publice în fiecare minister, toate aceste structuri beneficiind de coordonarea funcțională a Ministerului Informațiilor Publice). În cel de-al doilea caz, pot fi întâlnite firmele de relații publice, cât și asociațiile de relații publice, care reunesc indivizi și organizații, pe baza unor criterii profesionale.
În practică, este de observat că structurile de relații publice sunt încă în faza de pionierat în instituțiile și organizațiile românești. Pe de o parte, unora dintre liderii organizațiilor nu li se pare un imperativ înființarea unui departament de relații publice; iar firmele de relații publice au o ascensiune timidă în peisajul organizațional autohton datorită cererii scăzute de servicii în această sferă.
În societăț ile dezvoltate însă, structurile de relaț ii publice reprezintă deja o tradiție. În acest context, interesul managerilor se referă nu la tratarea sau excluderea de pe ordinea de zi a problemelor care privesc relația organizației cu publicurile ei, ci la alegerea celor mai bune strategii și agenți de gestionare a imaginii în diversele situații21.
Apelul la departamentul intern de relaț ii publice pare a fi soluția cea mai accesibilă în majoritatea situațiilor. Un prim avantaj în acest caz îl reprezintă disponibilitatea experților care pot fi convocați în orice moment pentru întâlniri anunțate sau neanunțate. Un alt avantaj îl reprezintă cunoașterea organizației. Statutul de membri și participarea la viața organizației sunt benefice pentru angajații departamentului; aceștia sunt familiarizați cu relațiile dintre indivizi și dintre departamente, cu circuitele comunicaționale informale, cu persoanele cheie și cu evoluția în timp a structurilor formale. În acest fel se câștigă un timp pre țios (pe când în cazul apelului la o firmă e nevoie de timp pentru explicații oricât de sumare privind anumite aspecte ale vieții organizației). Legat de cunoaș terea în amănunt a organizației este ș i un alt avantaj, și anume componența de echipă. Specialiștii în relații publice nu numai că îi cunosc foarte bine pe ceilalți angajați și sunt obișnuiți să lucreze împreună cu ei, dar fac parte din aceeași cultură organizațională, sunt marcați de aceeași “identitate” și vor avea o atitudine comună față de scopurile organizației. În fine un ultim avantaj deloc de neglijat ar fi economia de costuri, care se realizează pentru că specialiș tii au deja acces și au fundamentul necesar pentru demararea acțiunilor de relații publice.
Privind cu obiectivitate însă problema departamentului de relații publice, reiese că există și aspecte negative. Unul dintre ele ar fi riscul de pierdere a obiectivit ății. Specialiștii tind să preia păreri din interiorul organizației privind problema în cauză, sub presiunea influenței grupurilor informale și riscă să devină o parte a problemei, nu a
21Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1994, New Jersey, pp. 74-84
62
rezolvării. Un alt dezavantaj se referă la dominație și servilism. Funcția de echipă poate degenera și se poate transforma într -un “da” omniprezent față de ideile exprimate de membrii echipei de conducere (idei care pot să nu fie întotdeauna bune). În această profesie, linia de demarcație între serviciile competente și apreciate și un “sprijin” mercantil și superficial este destul de fragilă; ideea de echipă nu trebuie să afecteze individualitatea și profesionalismul. În fine, un alt dezavantaj este acela al confuziei de rol și atribuții. Această situație poate rezulta (mai ales în organizaț iile românești) din disponibilitatea excesivă. Specialiștii cu atribuții neclar stabilite pot deveni dubluri ale superiorilor administrativi, îndeplinind sarcini și îndatoriri pe care aceștia nu le pot onora (participarea la întruniri de protocol, evenimente de caritate ș.a).
În cadrul organizaț iei, departamentul de relații publice are relații complexe cu celelalte departamente. Astfel, sunt importante conexiunile cu departamentul de marketing, cu care în consecință este adesea confundat (așa cum se confundă adesea de către publicul larg reclama cu relaț iile publice) și în consecință se consideră în mod greșit că relațiile cu orice public sunt de responsabilitatea departamentului de marketing. În tot cazul, într-o organizație oarecare se recomandă armonizarea activităților celor două departamente, care evoluează pe traiectorii adesea paralele (spre pildă atunci când departamentul de marketing organizează o campanie de vânzare a unor produse nu tocmai ecologice, departamentul de relații publice nu trebuie să lanseze o campanie de sprijin a produselor “verzi”).
Un alt departament cu care departamentul de relații publice are în mod obișnuit conexiuni este cel juridic. În general între cele două departamente nu se stabilesc relații cordiale întrucât consilierii juridici abordează situația din perspectiva “no comment” în timp ce specialiștii în relații publice privilegiază transparența și deschiderea; consilierii juridici sunt obiș nuiți cu practica extinderii de timp în amânarea proceselor, iar în relațiile publice sunt pe ordinea de zi termenele limită de realizare a unei sarcini. În fine, consilierii juridici sunt chemați în situaț ie de conflict în timp ce specialiștii în relații publice mențin reciprocitatea și armonia în relații. Însă, în ciuda tensiunii potențiale, specialiștii în relații publice pot contribui la redactarea comprehensivă a textelor juridice care sunt înțelese mai greu din cauza limbajului specific.
Alte probleme mai apar în privința relației cu departamentul de resurse umane; întrebarea care se pune în acest caz este dacă politica de comunicare internă este responsabilitatea departamentului de resurse umane sau a celui de relații publice (angajații fiind unul din publicurile interne ale organizației)? Sau, confuzii se pot face cu departamentul de dezvoltare în sensul că între atribuțiile acestuia din urmă poate apare sarcina “întreținerii bunelor relații organizaț ionale”. Oricum, cele două departamente trebuie să-și armonizeze activitățile; relațiile publice pot oferi consiliere în redactarea materialeleor și în tehnicile specifice de cercetare-evaluare. Mai jos, se află drept exemple câteva diagrame, care arată atât locul departamentului de relații publice în organizație, cât și posibilele componente ale unui astfel de departament22:
22 idem, p. 68
63
Consiliu director
Director executiv
Departamentul de relații publice al unei universități din Statele Unite:
Vice-Președinte relații publice
Apelul la o firmă de relații publice poate presupune mai multe moduri de lucru:
firma asigură consultanță lăsând execuția pe seama echipei interne de specialiști;
firma asigură consultanță și lucrează alături de echipa clientului;
firma asigură consultanță și preia întreaga aplicare a programului;
Din punctul de vedere al organizației, și soluția implicării unei firme de relații publice
presupune avantaje și dezavantaje23. Dintre avantaje se pot remarca: flexibilitatea (aplicând programe care trebuie să se plieze pe realități organizaționale diverse, consilierii dobândesc capacitatea de a se adapta din mers la circumstanțele schimbătoare), obiectivitatea (nefiind implicați decât temporar în problemele organizației consilierii vor aprecia situația dintr-o poziție de detașare emoțională, ceea ce de multe ori e util), experiența (cunoaș terea evoluției unor cazuri asemănătoare poate folosi la evitarea erorilor de aplicare a programului de relații publice). De asemenea, un alt avantaj este varietatea talentului și aptitudinilor consilierilor (paleta de servicii oferite este mai largă decât în cazul departamentului) precum și întinderea geografică a operațiunilor, care
23 idem, pp. 74-84
64
contribuie la sporirea experienț ei. În fine, unii autori sunt de părere că o astfel de consiliere ar avea capacitatea de a întări și promova echipa internă.
Din punctul de vedere al organizației, dezavantajele apelului la o firmă de relații publice sunt complementare cu dezavantajele apelului la departamentul propriu24: aboirdarea superficială a problemelor clientului (din pricina necunoașterii realității organizaționale), lipsa angajamentului complet (o firmă de relații publice are simultan mai mulți clienți, ceea ce-i poate afecta prestația), nevoia de informare și de îndrumare din partea conducerii superioare (firma poate avea nevoie de asistența echipei de conducere superioare, al căror timp e de obicei limitat de alte solicitări), timpul consumat pentru cunoașterea organizației și costurile ridicate.
Din punctul de vedere al firmei, dezavantajul major al apelului la o firmă de relații publice e constituit de opoziția internă. Fie că e vorba de opoziția echipei interne care se poate simț i afectată de apelul la o altă echipă de specialiști, fie că e vorba de opoziția membrilor organizației față de o echipă necunoscută, opoziția se manifestă și are o intensitate variabilă, de la non-acceptare tacită până la respingere categorică.
O anchetă realizată asupra consilierilor din Statele Unite a relevat că ei se lovesc de următoarele obstacole (în această ordine): discutarea problemelor de cost e dificilă, în interiorul se manifestă rezistența la schimbare precumși rezistența la sfatul exterior; rezistența la sfatul exterior, exist ă conflicte neprevăzute de personalitate și convingeri și, nu în ultimul rând, există o lipsă de înțelegere a relațiilor publice de către clienți și o lipsă de disponibilitate a clienților.
Dincolo de aceste considerente, pentru organizație un alt dezavantaj al apelului la consilierii de relații publice este costul mai ridicat al operațiunilor și, în afară de o eventuală situație de criză, termenul mai lung de executare a programului.
1.5 Statutul și rolurile specialistului în relații publice
Competențe și capacități ale specialistului în Relații Publice
În esență, competențele sunt clase de cunoștințe și abilități care se referă la clase de acțiuni sociale, în virtutea cărora oamenii realizează roluri sociale.În această perspectivă, fiecare individ social realizează , în mod normal, trei roluri: un rol social general (rolul de om dotat cu raționalitate și cu atributele socialității), un rol social concret-istoric
(rolul de cetățean care trăiește în contextul unei istorii concrete), și un rol profesional. Toate cele trei roluri generează competențe specifice, care se dobândesc prin educație și în primul rând prin educație instituționalizată.
Rolul profesional se împarte, la rându-i, în competențe specifice. În ultimă instanță, un specialist în relații publice este dotat cu:
competențe general-umane și concret-istorice;
competențe profesionale propriu-zise;
Fiecare competență este formată dintr -un ansamblu de capacități. Dacă o competență se referă la o clasă largă de cunoștințe și abilități o capacitate se concretizează printr-un grup restrâns, determinat de cunoștințe și abilități, prin care pot fi realizate acte
24 Dennis Wilcox, Essentials of Public Relations, Addison-Wesley Educational Publishers, 2001, pp. 99-100
65
profesionale precise.Altfel spus, capacitățile cuprind cuno ștințele și deprinderile (abilitățile operaționale) necesare pentru satisfacerea unei solicitări profesionale determinate.
În contextul celor de mai sus, competențele și capacitățile specialistului în Relații Publice se structurează astfel:
I. clasa componentelor general-umane și concret-istorice cuprinde capacități precum:
capacitatea (cunoștințe și abilități) de utilizare a discursului rațional;
capacitatea înțelegerii specificului istoric și cultural al epocii istorice prezente, în contextul altor epoci istorice etc.
II. clasa componentelor profesionale propriu-zise cuprinde componente distincte și
capacități precum:
competența influențării sociale, realizată prin însumarea capacităților de cunoaștere și influențare a indivizilor, grupurilor, organizațiilor etc.
competența comunicațională, în care sunt incluse capacități precum: limbaje de comunicare (informatice, limbi străine, limbaje non-verbale etc), elaborarea și analiza mesajelor, structuri și tehnologii mass-media, comunicare organizațională, comunicare interpersonală etc.
competența valorificarii contextelor comunicaționale, în care sunt însumate capacități precum:
– utilizarea contextelor culturale;
– utilizarea contextelor geopolitice etc.
Inventarierea competențelor și capacităților este esențială pentru proiectarea programelor de instruire (de învățământ), pentru detectarea și utilizarea celor mai potrivite strategii de învățare și pentru formarea – în ultimă instanță – a unor specialiști în Relații Publice performanți, în concordanță cu solicitările prezente de perspectivă ale pieței muncii.
Atribuții și roluri ale specialistului în relații publice
Din convorbirile realizate cu specialiști în relații publice s-a desprins concluzia că funcția presupune următoarele sarcini25:
Scrierea – compunerea de relatări, știri tipărite sau transmise – comunicate, dosare de presă, replici, prezentări, discursuri ale unor persoane marcante din orgnaizație etc.
Relațiile cu mass-media: contactarea diferitelor departamente de actualități ale posturilor de radio-tv și a cotidienelor și întreținerea unei relații cordiale cu reprezentanții constanți ai acestora.
Cercetarea: obținerea informațiilor despre opinia publică (tendințe, probleme potențiale, climat socio-politic, preocupări ale consumatorilor etc.)
Managementul: definirea împreună cu membrii echipei de conducere a publicurilor organizației, stabilirea strategiilor, a scopurilor, obiectivelor și priorităților acestor strategii.
Consilierea: sfaturi acordate echipei de conducere asupra mediului social-politic, răspunsurilor la probleme critice sau sensibile, răspunsurilor la situații de criză.
25 Glenn Broom, Scott Cutlip, Allan Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994, cap. 1, pp. 33-34
66
Evenimente speciale: organizarea și conducerea conferințelor de presă, a concursurilor, aniversărilor, inaugurărilor, zilelor porților deschise etc.
Comunicarea orală: apariția în fața unor audiențe sau pregătirea unor membri ai conducerii pentru apariția publică.
Producția audio-vizuală: crearea de materiale folosind capacitatea mass-media, înregistrări și editări, precum și pregătirea prezentărilor audio-vizuale.
Antrenarea membrilor echipei de conducere în privința prezentărilor și prezenței în public.
10. Contactul: întâmpinarea și găzduirea persoanelor importante care vizitează organizația.
Dincolo de sarcinile specifice funcției, s-a constatat că în cazurile practice diferă dozajul acestor atribuț ii, și totodată locul ocupat de specialiștii în relații publice în organizații. Interviurile și sondajele privind locul și rolul specialiștilor din organizații au condus la conturarea anumitor roluri ale practicienilor de relații publice26:
Tehnician: în acest rol specialiștii în relații publice nu sunt prezenți când se definesc problemele de interes maxim pentru organizație și se adoptă soluții pentru problemele cu care se confruntă organizația. Ei introduc programul de relații publice fără să cunoască uneori nici motivele pentru care se implementează, nici rezultatele dorite. Practicienii petrec mult timp în aspectele tehnice ale comunicării: scriu relatări de presă, discursuri, sunt redactori ai revistelor pentru angajați, organizează conferințele de presă.
Expert: specialiștii aflați în acest rol sunt priviți ca experți atât în identificarea problemelor cât și în adoptarea soluțiilor: ei definesc problema, dezvoltă programul și își asumă răspunderea pentru succesul sau eșecul acetsuia. Datorită pasivității, managerii devin o verigă lipsă în lanțul strategic al organizației, fiind complet dependenți de expert. Dezavantajul acestui rol este ușor de ghicit: expertul e socotit răspunzător pentru eșecuri chiar dacă nu a putut controla toate variabilele situației.
Promotor al comunicării. În acest rol, specialiștii în relații publice sunt mediatori și interpreți între organizație și publicurile sale. Scopul lor este menținerea comunicării bilaterale, înlăturarea barierelor și menținerea canalelor de comunicare deschise. Practic, stabilesc agende de discuții, sintetizează și reafirmă vederi, comentează interacțiunile și concluzionează diverse puncte de vedere. Ei ocupă rolul de graniță-tampon și servesc drept releu de legătură între organizație și publicurile sale.
Promotor al rezolvării de probleme. În acest rol, specialistul îi ajută pe manageri să aplice în relațiile publice același proces de conducere pas-cu-pas utilizat pentru rezolvarea altor probleme organizaționale. Relațiile publice devin o funcție de echipă pe care o asigură toți managerii de linie împreună cu directorul de relații publice, colaborând de la prima întrebare până la evaluarea finală. În acest caaz, specialistul în relații publice ia parte la decizii mai mult ca cel aflat în rolurile “A” sau “C”.
Cercetările sociologice care s-au desfășurat în Statele Unite cu scopul de a testa realitatea cu privire la aceste roluri au constatat următoarele27:
a. există diferențe între bărbați ș i femei privind adoptarea rolurilor: 51% dintre bărbați se regăsesc în roul “B”, în timp ce doar 34% dintre femei se regăsesc în acest rol.
idem, pp. 42-43
idem, pp. 44-48
67
În privința rolului “A” lucrurile se inversează: 51% dintre femei se regăsesc în acest rol, în timp ce doar 21% dintre bărbați au un post caracterizat prin activități tehnice.
rolul “A” este adoptat mai frecvent de persoanele cu experiență redusă;
o corelație interesantă s-a constatat în privința influențelor mediului:
“C” predomină în organizații cu cadru social turbulent dar cu agresivitate scăzută (concurență scăzută)
“A” e caracteristic unor organizații cu medii relativ stabile, pașnice
“D” și “B” se întâlnesc mai frecvent în medii intens concurențiale; rolul B e preferat când se impun acțiuni și decizii prompte, iar “D” atunci când există timp pentru a se recurge la o rezolvare algoritmică a problemei
d. toate tipurile de câștig de informație îi ajută pe specialiști să se transfere în roluri de conducere (cei aflați în rolul “A” nu mai recurg la folosirea cercetării după 6 ani de experiență);
e. efectul “tavanului de sticlă”: există totuși un decalaj de salarii și de sarcini între bărbați și femei: mai degrabă bărbații se transferă din rolul A” în rolul “B” sau “C”;
Concepte cheie
relații publice
spațiu public
departamente
firme
specialist în relații publice
Întrebări de verificare
REZUMAT
Scopul relaț iilor publice este să construiască și să mențină bunele relații cu categoriile de public cu care vine în contact (Grunig și Hunt27): relațiile publice reprezintă managementul comunicării între organizație și publicurile de care depinde buna ei funcționare. Într-o altă viziune, scopul relațiilor publice este să ajute organizațiile să se adapteze la mediu (H. Childs)28.
Specialiștii în relații publice trebuie să aibă o serie de competențe generale, pe lângă competențele profesionale propriu-zise. În cadrul organizațiilor acești specialiști pot ocupa o serie de roluri: tehnician al comunicării, expert, promotor al comunicării, promotor al rezolvării de probleme.
Care sunt principalele spații simbolice la care se raportează relațiile publice?
Care sunt tipurile de definiții ale RP în viziunea Cristinei Coman?
Prin ce se disting relațiile publice de alte domenii (marketing, publicitate, relații cu publicul)?
Care sunt principalele momente în evoluția istorică a relațiilor publice?
Care sunt argumentele pentru înființarea unui departament de relații publice ăntr-o organizație? Dar pentru a apela la o firmă?
Prin ce atribuții se definește rolul de expert în comunicare într-o organizație?
În ce roluri se regăsesc specialiștii în relații publice?
68
Aplicație rezolvată
Enumerați trăsăturile de personalitate care, pe lângă cele amintite în curs, pot fi considerate cerințe pentru succesul unui specialist în relații publice.
Bill Cantor și Chester Burgess28 prezintă următoarele trăsături de personalitate ca fiind necesare pentru succesul profesional:
1.Rezistența la tensiune: mulți practicieni de relații publice par să fie în elementul lor în situații presante, și par să demonstreze că soluția mai bună nu este rezolvarea problemelor pe cale abstractă, ci prin acțiune directă.
Inițiativa individuală: de multe ori trebuie să fie luate măsuri înainte ca situația sau problema să ia proporții. În asemenea cazuri e dăunător să se aștepte instrucțiuni, e preferabil să se anticipeze și să se prevină cursul evenimentelor.
Curiozitate și dorința de a învăța. Profesionistul în relații publice trebuie să fie mereu interesat de a învăța totul despre produs, serviciu, client sau organizație, și depsre mediul înconjurător. Întrucât relațiile publice nu sunt o știință exactă, unele demersuri s-ar putea solda cu eșecuri parțiale, ceea ce trebuie însă privit ca o oportunitate de a învăța.
Energie, hotărâre și ambiție. Foarte mulți dintre experții în relații publice sunt stimulați de problema pe care trebuie să o rezolve și nu se tem chiar să își asume o proporție de risc calculat.
Gândirea obiectivă. Specialistul în relații publice trebuie să fie cât mai obiectiv posibil și să se bazeze pe fapte atunci când apreciază o situație. E recomandabil să știe ce să spună și când să spună, iar pentru aceasta trebuie să aibă un fin simț al observației și să acorde atenție la detalii.
Atitudine flexibilă. E foarte important că specialistul în relații publice să aibă capacitatea de a vedea lucrurile și din punctul de vedere al altor actori sociali (organizații concurente, mass-media, minister, audiențe ostile etc.)
Disponibilitatea de a-i ajuta pe ceilalți. Interesul și bunăvoința pentru succesul și satisfacția celorlalți (membri ai organizației, clienți, jurnaliști) este un atu în profesia de relații publice.
Atitudinea prietenoasă. Specialiștii în relații publice trebuie să fie percepuți ca persoane prietenoase, agreabile și sincer interesați de cei din jurul lor; în acest fel se dezvoltă și menține o largă paletă de relații personale care pot deveni utile în profesie la un moment dat.
Versatilitatea. Specialistul în relații publice are capacitatea de a acționa într-o varietate de domenii; abilitatea de a se concentra asupra unor subiecte variate îi ajută să se adapteze rapid la noi sarcini și probleme multiple ale clienților.
Lipsa vanității. Pentru că adesea funcționează drept catalizatori ai rezolvării de probleme, specialiștii în relații publice sunt persoane mai puțin proeminente în viața publică decât celelalte persoane aflate pe poziții importante în organizație. Adesea ei lucrează pe fundal, pentru a construi imaginea altor persoane cheie din organizație care se află “în lumina reflectoarelor”.
28Bill Cantor, Chester Burgess, Experts in Action: Inside PR,, Longman, New York, 1989, apud Cutlip, Center, Broom, 1994, pp. 51-52
69
Teme pentru aplicații
Identificați pe un caz real atribuțiile unui specialist în relații publice, rolul în care se încadrează și avantajele/dezavantajele concrete pentru organizație ale rolului respectiv. Cum s-ar putea reproiecta postul analizat?
Prin ce se deosebesc relațiile publice atunci când se referă la imaginea unei organizații din sfera culturală față de cazul unei organizații oarecare? Răspundeți la întrebare printr-un eseu.
Analizați într-o organizație la alegere relația funcțională și comunicațională între departamentele: comunicare, relații publice, juridic.
Bibliografie
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, București, 2001
Glenn Broom, Scott Cutlip, Allan Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey,1994
Dennis Wilcox, Essentials of Public Relations, Wesley Educational Publishers, New York, 2001
70
7. FUNDAMENTE TEORETICE. DOMENII ȘI PARADIGME
Obiective
Conceperea relațiilor publice în perspectiva proceselor de influențare socială și realizarea distincțiilor între relațiile publice și alte forme de influențare socială
Situarea fundamentelor teoretice ale relațiilor publice în domeniul psihologiei sociale și în domeniul teoriei comunicării;
Descrierea relațiilor publice ca procese de comunicare prin utilizarea unor modele comunicaționale și sistemice.
Definirea relaț iilor publice ș i precizarea sensurilor de bază ale acestora, operate mai sus, s-au realizat, în contextul unei necesare investigații bibliografice, prin raportare prioritară la practica relațiilor publice.Într-adevăr, atât în plan istoric cât și în orizont contemporan, practicarea efectivă a relațiilor publice evidențiază manifestarea acestora drept strategii și tehnici de comunicare aplicată, utilizate în procesele de comunicare din interiorul și exteriorul organizațiilor și instituțiilor publice, dintre acestea și mass-media. Din acest unghi privind lucrurile, este de reținut faptul prin care relațiile publice, indiferent de ținta spre care sunt focalizate – publicul, organizațiile, mass-media, sunt, înainte de toate, procese de comunicare. Drept urmare, abordarea teoretică a relațiilor publice impune analiza modelelor comunicaționale ale acestora.
7.1 Psihologia socială
Relațiile publice în contextul tehnologiilor de influențare socială
În contextul proceselor de influențare socială sunt dezvoltate și practicate tehnologii de influențare sociale. Cel mai adesea, relațiile publice sunt comparate cu propaganda (comunicarea politica) și cu publicitatea comercial ă. După cum rezultă din schema următoare aceste tehnologii de influențare sunt radical diferite.
71
În esență, distincția dintre aceste procese de influențare socială are în vedere natura raportului dintre informație (drept conținut al mesajului public) și realitate (cu sensul de „realitate socială” alcătuită din „fapte sociale”). În această logică, distincția poate fi operată în felul următor:
propaganda tinde să utilizeze, în chip natural, informații deformate, simultan, atât „pozitiv” cât și „negativ” în raport cu ce credem a fi realitatea (firește, vom ști ce este efectiv realitatea socială doar în urma decantărilor istoriei și pe baza investigațiilor sistematice, științifice); deformarea informațiilor, într-un sens sau altul, face de altfel parte din naturalețea jocului politic, a competiției pentru putere;
publicitatea comercială operează doar cu imagini deformate ”pozitiv”, din dorința de a aduce în prim plan doar calitățile pozitive ale produselor propuse spre vânzare, care se presupun a fi cele mai pregnante în raport cu celelalte produse similare;
relațiile publice tind spre construirea încrederii publicului în organizații, utilizând drept singur argument adevărul, informația verosimilă, credibilă; drumul relațiilor publice
ca proces de influențare socială – este cel mai dificil, este plin de asperități; este un drum cu mari provocări profesionale, deontologice, dar este un drum care înnobilează comunicarea în era democrației.
Relațiile publice și teoria reprezentării sociale
Ca fundament teoretic al relaț iilor publice în psihologia socială se poate considera nu numai teoria influen ței sociale, ci și teoria reprezentării sociale. Dacă se consideră această perspectivă , centrul de greutate se modifică de la procesul de relații publice la actorii implicați și la percepția publică – mai precis, asupra imaginii organizațiilor și a imaginii personajelor-cheie (a reprezentanț ilor organizațiilor). Așadar, dacă prin ideea de influență socială se lua în discuție aspectul dinamic ș i procesual al relațiilor publice, prin ideea de reprezentare socială se accentuează efectul cognitiv și simbolic al relațiilor publice, ca instrument de intervenție cu scop strategic.
Reprezentarea socială este „un proces de elaborare perceptivă ș i mentală a realității ce transformă obiectele sociale (persoane, contexte, situații) în categorii simbolice (valori, credințe, ideologii) și le conferă un statut cognitiv, permițând înțelegerea aspectelor vieț ii obișnuite printr-o racordare a propriei noastre conduite la interiorul interacțiunilor sociale”13. Pentru relațiile publice sunt relevante numai câteva aspecte desprinse din cercetările desfășurate în acest domeniu.
13 N. Ficher, Les concepts fundamentaux de la psychologie sociale, Dunod, Paris, 1987, p. 118.
72
Rolul comunicării în generarea reprezentărilor sociale
În această privință, Serge Moscovici 14 insistă asupra importanței comunicării, care joacă un rol fundamental în constituirea reprezentărilor:
la nivelul interindividual, există o dispersie inegală și un decalaj al informațiilor privind obiectul reprezentat; indivizii se vor focaliza asupra anumitor aspecte ale obiectului reprezentat, în funcție de interese și de intensitatea implicării lor ;
există o interdependență între activitatea cognitivă și condițiile ei sociale de exercitare – interdependență care poate fi relevată prin „obiectivare” și „ancorare” ca procese de formare a reprezentărilor;
la nivel instituțional, sistemele de comunicare mediatice intervin prin procesele de difuzare (formarea opiniilor), propagare (formarea atitudinilor) și propagandă
( formarea stereotipurilor).
Așadar, comunicarea (și în mod implicit relațiile publice) reprezintă instrumentul prin care se construiesc reprezentările sociale, condiția de posibilitate și determinare a acestora. Atât comunicarea interindividuală cât și cea mediatică au contribuția lor în conturarea acestor entități simbolice care sunt reprezentările/imaginile instituțiilor sau persoanelor publice.
Elementele componente ale reprezentării sociale.
Dacă studiile lui Moscovici se refereau cu precădere la mecanismul de formare a reprezentărilor sociale, teoria nodului central 15 se centrează pe elementele componente ale acestora. Conform acestei teorii, la reprezentările sociale se pot identifica:
a) un nod central, care are două funcții:
o funcție generativă: determină semnificația celorlalte elemente ale reprezentării, le conferă sens și valoare;
o funcție organizatorică: determină legătura și poziția relativă a celorlalte elemente pe care le unifică;
b) elementele periferice, cu alte funcții:
funcția de concretizare: elementele periferice depind de context și permit ancorarea reprezentării în realitate, în termeni inteligibili și transmisibili;
funcția de reglare: permit adaptarea reprezentării la evoluția contextului social-cognitiv.
funcția de apărare: transformarea reprezentării se va realiza când e nevoie, la nivelul periferic, protejându-se nodul central;
Importanța elementelor periferice pentru funcț ionarea reprezentării reiese și din funcțiile suplimentare pe care i le atribuie Flament16:
elementele periferice sunt prescriptive pentru comportamentul și luările de poziție ale subiecților vizați;
permit o modulare personalizată , determinată de apropierea de un individ sau de un context specific, care determină sisteme periferice distincte cu condiția să fie
compatibile cu același nod central ( de aici, necesitatea ca în etapa de cercetare a
Serge Moscovici, Fenomenul reprezentărilor sociale, coord. A. Neculau – Reprezentările sociale,
Polirom, Iași, 1997, pp. 15-72
Jean-Claude Abric, Reprezentările sociale: aspecte teoretice, în coord. A. Neculau – Reprezentările sociale, Polirom, Iași 1996, pp. 107-122
idem, p. 119
73
procesului de relații publice să se caracterizeze cu acuratețe segmentul de public vizat cât și caracteristicile imaginii la nivelul accelui segment).
În privința relațiilor publice, implicațiile aparțin sferei modifică rii unor percepții sociale deja formate. Teoria nodului central atrage atenția asupra posibilităților și direcțiilor de acțiune în modelarea imaginii unei organizații/persoane publice, furnizând două elemente utile: (1)o posibilă cale de urmat în operaționalizarea imaginii respective, atât în punctul de plecare cât și în cel final: reprezentarea schematică a reprezentării sociale; (2) distincția dintre nodul central și elementele periferice permite identificarea punctelor în care se poate modifica imaginea respectivă: din cele de mai sus reiese că numai elementele periferice sunt permeabile la campaniile de imagine.
În lucrarea de față s-au tratat numai aspecte sumare ale teoriei reprezentărilor sociale, aspecte care pot folosi nu numai pentru teoria ci și pentru practica relațiilor publice.
7.2 Teoria comunicării.
Relațiile publice din perspectiva modelelor comunicării
Un prim model cu care relațiile publice se pot asimila este modelul circular al lui Schramm:
Relațiile publice pot fi asimilate cu modelul lui Schramm16, caz în care accentul va cădea pe unele aspecte tehnice ale transferului de semnificații, precum și pe adecvarea între câmpul de referință al sursei (organizația) cu câmpul de referință al destinatarilor (publicurile).
sistemele de referință ale emițătorului și receptorului trebuie să fie similare ( în situația cea mai frecventă în cazul relațiilor publice sistemele de referință diferă, emițătorul va trebui să-și adapteze câmpul de referință mai bogat la câmpul de referință mai sărac al receptorului, altfel comunicarea nu va avea loc);
luarea în considerare în permanență a feed-back-ului;
16 Ion Drăgan, Paradigme ale comunicării de masă, Șansa, București, 1995, cap.1
74
Un alt model al comunicării cu care este utilă asimilarea relațiilor publice este modelul conceptual elaborat de Westley și MacLean în prelungirea modelului ABX elaborat de Newcomb17. Dac ă în modelul lui Schramm accentul cădea pe codificare/decodificare (deci pe necesitatea unui “câmp de experiență” comun) și, respectiv, pe importanța feed-back-ului pentru sursă (deci pe alternanța rolului de codificator/decodificator) – în modelul conceptual al lui Westley și MacLean accentul cade pe rolul intermediar jucat de mass-media în transmiterea conținuturilor și deci în formarea imaginii organizației. O adaptare a schemei redate de McQuail pentru relațiile publice ar arăta în felul următor:
feedback
În acest model, în afară de cei trei „actori” importanți, mai sunt incluse:
x1, x2 – evenimentele importante pentru organizație;
x3, x4 – evenimentele selectate de mass-media pentru a se relata despre ele;
x’- evenimentul ales de canal (mass-media) pentru a fi transmis
x”- mesajul adresat de instituția mediatică audienței;
Din acest model reiese importanța mass-media care reprezintă unul din publicurile cheie ale organizației. Trăsăturile cele mai importante ale acestui model, cu implicații pentru teoria și practica relațiilor publice, sunt:
selecția multiplă între evenimentele din realitate, operată atât de „protagoniști” (echipa de conducere sau experții în comunicare din organizație) cât și de jurnaliști;
autoreglarea care se realizează, datorită diversității instituțiilor mediatice;
distincția între „comunicarea cu un scop” inițiată de organizație și alte tipuri de comunicare; modelul presupune că numai organizația are un scop, instituția mass-media fiind neutră și aservită interesului public (aserțiune contestată de alte modele care nu se vor mai prezenta aici);
importanța feed-back-ului care este multiplu ( după cum rezultă din schemă);
mass-media este unul din cele mai importante publicuri dar rolul său de releu nu trebuie absolutizat, organizația poate „stabili legătura” proprie cu publicul larg.
17 Dennis McQuail și Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bârgăoanu, comunicare.ro, București, 2001, pp. 40-41
75
7.3 Un model sistemic al relațiilor publice
În general, sistemul este un ansamblu de elemente în interacțiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăți specifice și funcții proprii, deosebite de cele ale elementelor ce îl compun, o formație distinctă și relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător. Obiectele sistemului sunt, la rândul lor, totalități structurate (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente. Sub unghiul relaț iilor cu mediul, sistemele sunt închise sau deschise, iar din punct de vedere al capacității acestora de a se schimba, sistemele pot fi, în sens ascendent, cu autoreglare, cu autoorganizare și cu autoinstruire.
Sistemele sociale, extrem de complexe, sunt în mod obișnuit, sisteme deschise cu autoinstruire. Funcționarea sistemelor, procesele acestora rezultă din prelucrarea intrărilor, prelucrarea internă a acestora (în primul rând prin procesare informațională) conform scopurilor sistemelor și pregătirea ieșirilor, a influențelor către exteriorul sistemului, totul realizându-se prin permanenta „comparare” a ieșirilor, prin conexiunea inversă dintre acestea.
Complexitatea uriașă a oricărui domeniu al vieții sociale nu poate fi depășită, în sens cognitiv și acțional, decât printr-o abordare sistemică. Aceasta este și situația domeniului relațiilor publice. În fapt, relațiile publice reunesc într-o articulație de mare complexitate extrem de numeroase elemente și procese, ceea ce face dificilă atât identificarea (definirea lor) cât și stabilirea tehnicilor adecvate de intervenție și de soluționare a problemelor specifice relațiilor publice. Acest aspect este puternic vizibil, nu în ultimul rând, prin persistența unor controverse privind comunicarea publică și relațiile publice cel mai adesea, mai ales în spațiul anglo-saxon, comunicarea publică este inclusă în „relațiile publice” (public relations).
Teoreticienii proceselor de comunicare îi numesc pe cei care lucrează în relații publice „agenți de legătură”. Sociologii se referă la aceștia ca „elemente de legătură a două zone de frontieră”, prin aceasta înțelegându-se că cei ce lucrează în relațiile publice realizează transferul de informații între două sisteme. După cum reiese din ultimele rânduri ale unui document oficial privind relațiile publice, elaborat de Societatea de Relații Publice din S.U.A., „specialiș tii în relații publice fac uz de o multitudine de deprinderi de comunicare profesională și joacă un rol integrator în cadrul organizației și între organizația propriu-zisă și mediul exterior”.
Practic, termenul relații publice a ajuns să fie denumit de mass-media și marele public în alte moduri. Astfel, multe dintre marile firme americane preferă, de exemplu, termenul de comunicații corporatiste. Conform Ghidului Comunicațiilor Corporatiste (Directory of Corporate Comunications) din 1983, sintagma comunicații corporatiste este utilizată de 108 firme, după cum reiese din lista întocmită de revista „Fortune”, ce cuprinde 500 din firmele americane cele mai mari. Termenul înglobează toate tipurile de comunicare din cadrul unei firme, cum ar fi publicitatea, publicații ale angajaților, biroul de știri, redactarea discursurilor, relațiile cu comunitatea, probleme guvernamentale și telefoanele instalate special pentru a permite accesul rapid al clienților la firma respectivă.
Termenul de probleme publice reprezintă un alt înlocuitor larg folosit. Astfel, printre cele 63 de firme, din cele 500 de pe lista revistei „Fortune”, care folosesc acest termen, multe sunt campaniile petroliere aflate printre cele 25 cele mai mari corporații americane.
76
Conform Consiliului Problemelor Publice, cu sediul la Washington, majoritatea specialiștilor care lucrează în probleme publice, activează în domeniul relațiilor guvernamentale și alte comunității, iar al ții în activități de tipul contribuț iilor corporatiste, relații cu mass -media, relații financiare, publicitate, probleme legate de clienți și grafică. Termenul este larg folosit și în cercurile militare.
Multe corporații preferă termenul comunicații de marketing. Această activitate constă mai ales din publicitatea și promovarea produselor.
Informarea publică este termenul larg folosit de instituțiile de servicii sociale, universități și instituții guvernamentale. Aceasta înseamnă că se difuzează doar informații, spre deosebire de comunicarea de convingere, considerată, în general, ca scop al relațiilor publice. În concordanță cu cea mai mare parte a legislației de stat și federale din S.U.A., instituțiile de stat au doar misiunea de a furniza informații și nu de a susține o anumită idee sau program.
În raport cu cele de mai sus, pot fi formulate următoarele observații:
din familia lingvistică născută pentru a desemna, printr-o expresie sau alta, conexiunile dintre „organizații” (în general) și „public”, termenii cei mai frecvent folosiți și care au drept urmă, șansele cele mai mari de a se generaliza sunt cei de „relații publice” și „comunicare publică”;
în interiorul procesului relațiilor publice, ca proces esențial al vieții unei organizații, un loc de prim plan realizează conducerea, opinia publică și relațiile cu publicul (intern și extern al unei organizații);
abordarea sistemică a relațiilor publice permite punerea în evidență a legăturilor esențiale dintre organizații și viața publică, reliefând astfel expresia publică a vieții sociale.
În ultimă instanță, unitatea de referință în cadrul relațiilor publice este, atât în sens istoric, sub unghiul originii relațiilor publice, cât și în sens funcțional, organizația. Aici trebuie observat un adevăr fundamental: un chip natural, scopurile organizației nu se pot realiza decât în strânsă legătură cu scopurile societății, deci ale publicului (în sens general), ceea ce leagă indisolubil organizația de mediul extern, de societate. Evident, organizațiile, cum se va vedea într-o abordare de sine stătătoare, sunt extrem de diverse (economice, educaționale, militare etc.). Din punctul nostru de vedere, important este că ele, indiferent de natura lor, au o logică funcțională comună.
Dacă organizația este unitatea de referință, sistemele supraordonate organizației, din perspectiva relațiilor publice, sunt opinia publică (publicul) și mass-media, cu interferențele puternice care există între acestea.
Privind lucrurile în acest mod, sistemul comunicării publice poate fi schițat astfel:
77
SOCIETATE
COMUNITĂȚI
ÎNGLOBANTE (statal – naționale, regionale)
Analiza sistemică a comunicării publice face posibilă esențializarea întregului proces. Astfel, de la această altitudine, pot fi mai lesne observate următoarele:
indiferent de natura organizației, esențiale sunt conexiunile cu publicul și opinia publică și cu mijloacele de informare și orientare a opiniei publice (cu mass-media);
programele de comunicare publică suportă o determinare „în cascadă”, ele primind stimuli sociali și trimițând semnale către:
societatea globală (în ultimă instanță); societatea statal-națională (de regulă indirect);
comunitățile locale (mult mai frecvent și în forme atât directe cât și indirecte); opinia publică aflată în proximitatea sferei de activitate a organizației și către mass-media de profil sau interesată de specificul activității organizației; resursele umane din interiorul organizației.
În cele de mai sus își află rădăcina și domeniile de bază ale relației publice: comunicarea internă, relațiile în cadrul comunității locale, în mediul național și internațional, relațiile cu mass-media.
Ansamblul acestor „trepte”, prin care organizația este influențată și influențează la rându-i, au un numitor comun esențial – omul, oamenii, resursele umane. În ultimii ani, în aria științelor manageriale s-a dezvoltat impetuos managementul resurselor umane. Acesta se concentrează spre resursele umane interne ale organizației. Comunicarea publică face imperios neccesară, după cum rezultă din schița de mai sus, analiza și abordarea simultană a resurselor umane interne ale organizației și a celor externe, a celor reprezentate de „publicul extern”, de opinia publică, de întreaga societate în ultimă instanță. Sub acest unghi, se întrevede deja necesitatea și posibilitatea constituirii și dezvoltării managementului comunicării publice, ca „știință globală” a expresiei publice a interacțiunilor sociale.
78
7.4 Modele în evoluția istorică a relațiilor publice
Grunig și Hunt 19 consideră că istoria relațiilor publice se poate sintetiza în patru modele. Chiar dacă aceste modele au fost construite pentru Statele Unite, se pot identifica de regulă în orice altă ț ară. Mai mult, modelele au relevanță interpretativă și dacă se consideră organizația ca unitate de analiză (deși dacă pe ansamblul social s-ar identifica un model sau altul, organizațiile nu funcționează la unison din acest punct de vedere).
Primul model care poate fi identificat (în cea de-a doua jumătate a secolului XIX) este acela al acțiunilor de comunicare cu scop propagandistic: modelul agent-popularitate. În acest caz procesul de comunicare este unidirecțional și asimetric, întrucât inițiativa de a comunica aparține sursei (organizației), care urmărește doar persuadarea publicului prin repetarea sau atractivitatea mesajului, fără a ț ine cont de doleanțele sau reacția publicului. Mai mult, în acest model adevărul ocupă un loc nesemnificativ; ca exemple mai apropiate în timp pot fi date orice acțiuni de propagandă (cazurile extreme: propaganda nazistă sau comunistă )
organizație propagandă public
În modelul informării publice (începutul secolului XX) accentul cade pe difuzarea neutră a informației, scopul fiind crearea unei imagini pozitive a sursei, fără a falsifica adevărul. Acest model este tot unidirecțional, întrucât nu se urmă rește și înregistrează reacția de răspuns a publicului; practica relaț iilor publice nu implică activităi de cercetare și planificare. În schimb, intenția sursei nu mai este aceea de deforma realitatea ca în cazul primului model, mesajele transmise se bazează pe realitate.
Cel de-al treilea model, bidirecțional și asimetric (anii 1920-1960), are tot scopul de a convinge societatea/publicuri specifice. Diferența față de modelele anterioare este aceea că înainte de elaborarea mesajului se identifică caracteristicile publicului căruia se adresează (feedforward) astfel încât mesajul să se plieze pe așteptările categoriilor de public vizate. Deci persuasiunea nu va avea ca suport falsificarea realității ci prezentarea mesajului într -o manieră adecvată receptorilor. Față de modelul informării publcice, se observă că în acest caz procesul devine bidirecțional prin înregistrarea feed-back-ului de la public. Modelul se numește „asimetric” deoarece scopul este doar influențarea publicurilor, fără a se lua măsuri de transformare a unor aspecte organizaționale în vederea adaptă rii. Exemplul cel mai concret îl constituie cazul unui partid politic care caută să atragă o masă cât mai mare de votanți.
persuasiune
feed-back (feed-forward)
În fine, ultimul model (după anii ’60) este modelul bidirecțional simetric, care reprezintă situația de comunicare ideală în care sursa (organizația) și publicurile au o pozi ție echivalentă din punctul de vedere al controlului și inițierii comunică rii. Situația este ideală în acest caz întrucât presupune o relație stabilă și îndelungată între organizație și publicuri, și fixarea responsabilității organizației față de receptorii vizați prin mesaj. În acest model se poate vorbi de profesionalism: se folosesc metode de cercetare și strategii adecvate, fără a se neglija însă principiile etice. Consecința benefică a modelului atunci când e aplicat constă în prevenirea, evitarea sau rezolvarea operativă a conflictelor, cu avantajul unei imagini favorabile a organizației.
Concepte cheie
opinie publică
proces de influențare socială
intenționalități pozitive
adevăr, încredere
verosimilitate
modele ale comunicării
comunicare organizațională
sistem
proces intern
Întrebări de verificare
Rezumat
Se pot privi relațiile publice fie pornind de la psihologia socială (RP ca proces de influențare a opiniei publice/ imaginea organizației ca reprezentare socială) fie pornind de teoria comunicării, caz în care relațiile publice devin componenta cea mai importantă a comunicării organizaționale.
Nu în ultimul rând se situează paradigmele prin care se pot interpreta relațiile publice. În capitolul parcurs se prezintă doar două dintre ele, modelul sistemic ș i modelul de dezvoltare istorică al lui Grunig și Hunt.
Care sunt principalele deosebiri între publicitate, propagandă și relațiile publice?
Care sunt componentele reprezentării sociale?
Cum acționează comunicarea la nivelul rerezentării sociale?
De ce este relevant modelul Westley-McLean pentru relațiile publice?
Care sunt sintagmele utilizate ca sinonime pentru relațiile publice?
Câte modele au identificat Grunig și Hunt în evoluția istorică a relațiilor publice și care sunt aceste modele?
Teme pentru aplicații
80
Dați exemple concrete de procese de influențare socială în contextul actual și comentați-le.
Cum funcționează relațiile publice ca proces de influențare socială în context
intercultural? Răspundeți printr-un eseu.
Încercați să determinați, pentru un departament de relații publice al unei organizații, „intrările”, „ieșirile” și variabilele care structurează procesul intern.
Pentru o organizație reală, identificați variabilele perturbatoare din mediul extern. Cum afectează aceste variabile procesele interne? Construiți soluții pentru minimizarea efectelor negative.
Pentru o organizație accesibilă studiului, încadrați activitatea de relații publice în cele patru modele ale lui Grunig și Hunt. Prezentați și analizați elementele care v-au dus la concluzia respectivă.
Bibliografie
Serge Moscovici, Psihologia socială sau mașina de fabricat zei, Editura Universității „Al I. Cuza”, Iași, 1994
Adrian Neculau, coord., Reprezentările sociale, trad. Ioana Mărășescu și Radu Nicolau, Iași, Polirom, 1997
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, comunicare.ro, București, 2000
81
8. SUPORTUL RELAȚIILOR PUBLICE
Obiective
Înțelegerea modului în care se articulează domeniile –suport ale relațiilor publice: mediatic, juridic, etic, imagologic ș.a.
Definirea opiniei publice drept concept fundamental pentru relațiile publice.
Dobândirea capacității de a caracteriza publicurile unei organizații reale.
8.1 Publicul – suport al relațiilor publice
În viziunea dicționarelor de profil1, prin public se înț elege „categoria sociologică și statistică ce desemnează o colectivitate de persoane, puțin numeroasă sau foarte numeroasă, concentrată sau dispersată spațial, omogenă sau eterogenă din diferite puncte de vedere (sex, grad de instrucție, profesie, apartenență politică, ideologică, rezidentă etc.), care are însă comun un centru de interes sau informații identice și simultane la un moment dat”. Plecând de la aspectele etimologice (publicus, derivat de la populus = popor), G. Gurvitch consideră că publicul se caracterizează prin atitudini și opinii comune și prin relativa continuitate a ideilor și valorilor sociale.
Cu această accepțiune, noțiunea de public este relativ recentă, sub raport istoric însă, studiul publicului a început a se întreprinde prin aportul lui Gustave Le Bon, care consideră că în secolul nostru se deschide o „eră a mulțimilor”2. Analizând modificările de comportament ale individului aflat sub influența grupului, el a relevat faptul că în mulțime predomină afectivitatea și sugestibilitatea, comportamentul colectiv al mulțimilor fiind, în consecință , preponderent irațional. De aceea, mulțimile sunt gregare, iar „psihologia mulțimilor” nu se poate defini prin constante valorice sau comportamentale; mulțimea rămâne eminamente spontană și condusă de credințe pasagere, fără o fundamentare logică. Credulitatea și ataș amentul episodic față de mesaje sau persoane aflate, temporar, în topul unor semnificații de interes general, reflectă alte fațete ale mulțimii în ipostaza sa activă.
Dincolo de comunicarea directă prin conversație, comunicarea indirectă și informarea colectivă constituie modalitățile principale de formare a publicului ca realitate sociologică. Ceea ce deosebește publicul de mulț ime nu este numărul indivizilor (cantitatea), ci calitatea relaț iei dintre aceș tia și spațiul social global: particularizarea unei „regiuni ontologice” prin obiectivarea unor interese relativ constante. Pe baza similitudinii acestor interese este posibilă dezvoltarea unor pasiuni și formarea convingerilor a căror cultivare, prin informații de profil, contribuie la expansiunea publicului ca formație sociologică în textura spațiului social aflat în diversificare. În acest
***, Dicționar de psihologie socială, București, Editura științifică și enciclopedică, , 1981, p. 204
Le Bon, Gustave, Psihologia mulțimilor, Editura Anima, București, 1990
82
sens, s-a apreciat corect că apariția imprimeriei și a presei stă la baza apariției publicului în calitatea sa de „cetățean al galaxiei Guttenberg” 3.
Ca rezultat cumulat al celor trei revoluții ș tiințifico-tehnice, noile componente ale muncii au creat și instituționalizat noi mijloace de producere, difuzare și specializare a informației. În consecință, „Galaxia Marconi”, „descoperită” de om prin radioteleviziune a contribuit, prin noua „tehnosferă” la realizarea unei „infosfere” caleidoscopice, aflată în curs de diversificare, în sincronie cu noile opțiuni valorice generate de noile componente ale muncii. De aceea, în prezent, s -a abandonat ideea unui public omogen, în favoarea unei realități incontestabile: aceea a „publicurilor”. Trecerea de la singular la plural semnifică logica mișcării istorice ireversibile în care pluralismul real al opțiunilor valorice creează segmente de opinie diferite în compatibilitate cu diversitatea reală a gestionării efective a deciziei la nivelul exigențelor lumii din era informațională.
O rela ție foarte expresivă a dimensiunilor subiective și obiective în structurarea publicului o reprezintă proiecția socială a aspirațiilor individuale și de grup.
În mod concret, aspirațiile relativ similare (dimensiunea subiectivă) ale unor segmente de opinie se concretizează în orizonturi de așteptare concret determinate (dimensiuni obiective) . Acestea, la rândul lor, reflectă intervalul de acceptare a mesajelor, constituind unități de evaluare a performanț ei conținutului sau formei mesajului. În general, evoluția socială antrenează și uzura morală a acestor intervale de acceptare, fiecare generaț ie preluând selectiv din patrimoniul generaț iilor trecute, și încercând, simultan, să-ș i impună propriile orizonturi de așteptare, în sincronie cu intervalul de acceptare care este caracteristic setului propriu de aspirații.
Din punct de vedere tipologic, literatura de specialitate distinge între următoarele tipuri de public:
publicul de masă este un rezultat al unui larg interes, resimțit în toate segmentele de opinie, pentru receptarea mesajelor. Această categorie de public nu se caracterizează, deci, prin comunitatea aprecierii „în masă” sau unanime a mesajelor, ci prin comunitatea de interese;
publicuri dispersate sunt cele care valorizează divergent mesajele;
publicuri concentrate valorizează relativ similar mesajele, dar și cooperează între ele pentru creșterea autorității sursei care emite mesajele respective;
publicuri omogene valorizează convergent același tip de mesaj și manifestă o frecvență ridicată în receptarea mesajelor;
publicuri eterogene rezultă prin agregarea unor segmente de opinie relativ eclectice, interesate constant față de un gen anume de mesaj, dar valorizându-l sensibil diferit;
publicuri locale – determinate pe criterii exclusiv spațiale;
public participant – când se afirmă prin participare nemijlocită la acțiune;
public receptor – caracterizat prin atitudine preponderent pasivă în raport cu mesajele;
public mondial – rezultat din transmisiunile în direct a unor manifestări de anvergură mondială, de exemplu, campionatul de fotbal.
După gradul de instituționalizare a sursei de mesaj, se mai cunosc: publicuri organizate și neorganizate, publicuri instituționalizate și publicuri neinstituționalizate.
3 McLuhan, Marshal, Galaxia Gutenberg, Editura Politică, București, 1975
83
După tonusul civic al participări, se cunosc: publicuri de acțiune, publicuri pasive, publicuri apreciative.
Dincolo de diferențele lor specifice, toate tipurile de public stau la baza conturării, declanșării și evoluției fenomenelor de psihologie colectivă. Nu identitatea aprecierilor, ci sensul comun al acestora contribuie la formarea publicului, confirmând ipoteza conform căreia, dacă „opinia este un fapt psihosocial, publicul este un fenomen social”.
Prezentând „structurile de public” Ștefan Buzărnescu4 arată:
publicul general cuprinde acele segmente de opinie care susțin principiile și ideile generale care se vehiculează într-un spațiu social dat. Exemplu: principiile moralei publice, drepturile omului. De obicei, opiniilor generale le corespunde un public general;
publicul particular grupează un segment specializat al opiniei publice, caracterizat prin interese comune și împărtășind aceleași valori.Exemplu: publicul literaturii de anticipație;
publicul special explică eterogenitatea comunităților care împărtășesc valori comune într-un domeniu distinct al spațiului social. De exemplu: suporterii sportului ca fenomen social, deși sunt atașați valorilor aferente mișcării sportive, nu toți sunt în egală măsură interesați în toate genurile de sport. Unii au o atitudine sportivă față de mai multe genuri de sport în același timp, alții numai față de unul singur, în timp ce alții privesc sportul doar prin prisma aspectelor sale materiale, financiare etc.
8.2 Suportul mediatic al relațiilor publice
Sprijinindu-se pe mass-media, comunicarea de masă presupune „comunicatori” profesioni ști, specializați în transmiterea mesajelor prin diferite “medii”, precum și un sistem de control a comunică rii. După cum s-a remarcat, cea mai cunoscută schemă de analiză a comunicării de masă este cea propusă de Harold D. Lasswell (The Structure and Function of Communication in Society, 1948), prin care sunt stabilite cinci direcții de analiză, concentrate în cinci întrebări privind procesul comunicațional: a) Cine; b) Ce spune?; c) Pe ce canal?; Cui?; e) Cu ce efect? Prin prima întrebare se vizează „condiționarea” mesajelor și sistemul normativ al instituției furnizoare de informații. Cea de-a doua întrebare are în vedere analiza conținutului manifest al comunică rii, interpretarea acestuia. Cea de-a treia se referă la studiul mediilor ca atare, a canalelor de transmitere a informației, centrându-se pe probleme ce se referă la eficiența ș i raporturile dintre diferite tipuri de medii, la caracteristicile comunicaționale ale fiecărui tip în parte, la factori de bruiaj etc. Întrebările a patra și a cincea se referă la analiza audienței și a efectelor mesajelor mass-media. Dacă primul gen de analiză este esențial pentru buna funcționare a mass-media mai ales din rațiuni economice, analiza în celălalt registru a fost însoțit ă în permanență de interesul maxim pentru consecințele comunicării mediatizate asupra societății. Din prima perspectivă, trebuie remarcat, chiar dacă numai în treacăt, că cerinț ele economice ale funcționării mass-media pot afecta funcțiile sociale ale acestora. Spre pildă, presiunea publicității asupra programelor mass-media poate eroda conținutul democratic al acestora, în special în cazul televiziunii, deoarece anumite
4Ștefan Buzărnescu, op. cit., pp. 30-31
84
categorii ale populației, precum cei foarte săraci și bătrânii, riscă să rămână în afara intereselor agenților economici care finanțează, direct sau indirect, programele difuzate.
Numeroase analize consideră c ă mass-media realizează rolul de „agendă a realității”, aceasta dictând ordinea priorității problemelor sociale, prin interesul arătat față de o problemă sau alta. Se poate astfel deturna sensul real al evenimentelor, un moment din viața unui star-rock să fie prezentat ca un eveniment social major, în timp ce un conflict militar sau descoperirea unui medicament să fie prezentate sau nu, iar atunci când sunt prezentate să fie minimalizate. După cum s -a observat, mass-media moderne au tendința de a propune utopii și idealuri intangibile, de a propulsa falși eroi, neglijându-i pe cei adevărați.
Studii importante s-au realizat si asupra proceselor de tratare a informației difuzată prin mass-media. Ele au arătat că, de regulă, mass-media propune o imagine a realității care este serios diferită de realitatea ca atare (inclusiv în cazul transmisiilor directe T.V.). Principala cauză a acestei substituiri constă în utilizarea principiului conflictului, în temeiul căruia imaginea difuzată este construită și reconstruită, lumea prezentată fiind mult mai conflictuală decât cea reală (se mizează, deci, pe ideea că asupra publicului au cel mai mare impact imaginile tensionate, conflictuale, dramatice, că doar în acest mod propusa inerție și pasivitate a publicului pot fi depășite).
Un fenomen de maxim interes îl reprezintă mediatizarea evenimentelor sociale. Simptomatic este că se admite practic unanim că imaginea pe care o avem despre evenimente sociale semnificative provine astăzi aproape exclusiv de la diferite medii de informare publică (televiziunea având rolul central). Lucrurile ar fi normale dacă n-ar exista o condiționare ideologică în prezentarea evenimentelor. Chiar și într-o transmisie directă TV, condiționarea devine vizibilă prin cadrele utilizate, prin comentariu și prin momentul ales pentru transmisie. În sensul celor de mai sus, au devenit de notorietate observațiile privind transmisiile făcute de Canalele TV 5 din Franța (prin preluarea transmisiei TVR, din decembrie 1989) și CNN din S.U.A. (transmisia războiului din Golf, 1991) . Nu în ultimul rând, s-a observat că transmisiile directe ale unor asemenea evenimente tind să fie organizate după principiul spectacolului și chiar evenimentul în sine să fie structurat după același model, în condițiile în care agenții sociali (actorii evenimentului) nu pot face abstracție de prezența mass-media și se comportă, de regulă conștient, în așa fel încât să-și asigure o imagine mediatizată cât mai avantajoasă.
Caracteristici ale mijloacelor de informare
Din acest ansamblu uriaș de procese vom reține, în cele ce urmează , doar câteva din caracteristicile funcționale ale celor mai frecvent utilizate mijloace de informare, cu o privire directă asupra modului de raportare la acestea a specialistului în relații publice5.
Radioul Este foarte rapid. Este, de obicei, primul care transmite o știre în câteva secunde de la momentul în care un reporter sau corespondent contactează redacția, știrea poate fi difuzată. Este, în același timp, un mijloc de comunicare intim. Stațiile de radio au, adesea, o relație foarte personală cu ascultătorii lor, care, în schimb, le sunt, adesea, foarte loiali.
5 Scott Cutlip și colab., Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 259-310
85
Televiziunea. Este emoțional ă, întrucât oamenii iau parte sau li se creează impresia că iau parte instantaneu la acț iune, chiar dacă raportarea la această participare este pozitivă sau negativă. Televiziunea este axată pe spectacol. Dacă în relatare nu există spectacol (dramatic, amuzant, ieșit din comun) aceasta nu este adecvată pentru televiziune. De altfel, o regulă general ă pe care trebuie să o respecte specialiștii în relații publice este aceea că în mesajele pe care le construiesc să introducă adevărate „sclipiri de inteligență”. Stilul „clăpăug”, plat, tern nu are aderență la public, indiferent de mijlocul folosit.
Revenind la televiziune, este imperios necesar să subliniem caracterul ei dinamic. Pentru a fi eficace, televiziunea are nevoie de sunet ș i mișcare. De aceea, pentru a putea fi utilizată la TV, știrea trebuie să fie dinamică. În acest sens există trei categorii de constrângeri (restricții) cărora trebuie să fiți pregătiți să le faceți față când lucrați cu televiziunea:
constrângerea timpului. Televiziunea este îngrădită de ceas. Trebuie să vă croiți mesajul în așa fel încât să se încadreze în limitele a 12 secunde, așa-zisul „bit temporal”.
constrângerea reciprocității. Uneori, prezența echipelor de televiziune creează evenimente legate de „știri”. Adesea se declanșează proteste anume pentru a exploata prezența echipei de realizatori de TV;
constrângerea vizuală. Așa cum am mai spus, numai mișcarea și acei factori care „fac frumos” la TV vor face ca știrea să fie transmisă. Dacă relatarea dumneavoastră este statică și, mai rău, „clăpăugă” să nu sperați cumva că televiziunea se va ocupa de ea.
Ziarele.Sunt mijlocul de comunicare cu cea mai profundă pătrundere, palpabile, care se păstrează vreme îndelungată. Majoritatea prezintă aproximativ 25% știri de interes național și 75% de interes local. În felul acesta, cel mai rapid puteți difuza știrea dacă o redactați din punct de vedere local. Nu trebuie să uitați că liderii de opinie sunt cititorii de ziare.
Agențiile de știri.Serviciile lor asigură știri pentru mijloacele prezentate mai sus, așa că, dacă aveți o știre de interes național, o veți difuza prin agenția de știri.
Revistele. Acestea sunt publicațiile cu cea mai mare pătrundere. Trebuie numai s ă vă fixaț i ca obiectiv un grup uman de interese – mare, mic, tradițional sau radical – și veți găsi cel puțin o revistă destinată a avea succes la un public specializat.
Buletinele informative. Au o mare putere de pătrundere fiind situate, din acest punct de vedere, în imediata apropiere a revistelor. Cre șterea numărului de publicații electronice, disponibile în viitor, indică, în perspectivă, o audiență și mai mare. Ele sunt foarte doritoare să transmită știri. Este cel mai bun mijloc de a accede la diferite organizații.
8. 3 Suportul organizațional al relațiilor publice
Este de netăgăduit că organizarea și organizația au fost, de la începuturi, probleme vitale ale sistemului social. Cu două milenii și jumătate în urmă, Sun Tzu, în Arta războiului, spunea: „În general, a comanda mulți oameni e acelaș i lucru cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare”6. În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizațională,
6 Sun Tzu, Arta războiului, ANTET XX Press, București, 1993, p. 36
86
organizațiile având rolul de a structura și de a face cu putință activitățile fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educaționale.
În chip evident, perspectiva organizațional ă7 este de reală utilitate pentru ansamblul activităților umane ș i, în acest context, pentru activitățile specifice relațiilor publice, cu atât mai mult cu cât – așa cum s-a remarcat deja – unitatea de referință în activitățile de relații publice este organizația.
După cum arătam anterior, relațiile publice sunt înainte de orice, o strategie de comunicare organizațională, și, în acest context, sunt extrem de utile în gestionarea schimbării organizațiilor.
Teoria dezvoltării organizaționale a focalizat, în ultimă instanță, atenția asupra unei probleme extrem de complexe, ș i mereu actuală – rezistența la schimbare a oamenilor și, implicit, a organizațiilor. În mod obișnuit, schimbarea generează o renunțare la stabilitate, la condițiile și contextul de acțiune intrate în obișnuință, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunțat prin schimbare, provoacă nesiguranță, senzația lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulțumire și – în ultimă instanță – frica de schimbare. Oamenii devin inerți și apatici sau se împotrivesc, în diverse modalități, schimbă rii, încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia.Implicarea oamenilor în planificarea și implementarea schimbării organizaționale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere și subordonați și existența unui sistem de negocieri și consultare în cadrul organizației. O altă condiție vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizației, potrivit rolurilor pe care le au, în așa fel încât angajarea unitară a acestora în acțiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.
8.4 Suportul imagologic al Relațiilor Publice
În sens larg, imaginea semnifică o „reflectare senzorială a unui obiect în conștiință sub forma unei senzații, percepții sau reprezentări”8. Într- un sens conturat mai în detaliu, imaginea este definită drept „reprezentarea sensibilă sau tablou mental concret, rezultat al reflectării senzoriale a obiectelor și a fenomenelor”9. După analizatorul (organul de simț) prin care se realizează, pot fi deosebite: imagini vizuale, auditive, tactile, sinestezice, gustative, olfactive etc. 10.
În mod obișnuit, termenul este utilizat în filosofie, în limbajul psihologiei și al analizei estetice. Imaginea artistică, spre deosebire de imagine în sens general, are în
Vezi Teoria organizațiilor (coordonatori Neculai Bălan, Dumitru Iacob), în „Buletinul Învățământului Militar”, anul III, nr.1-2, număr special, București, 1996, p. 23 și următoarele; Pentru detalii pot fi consultate: Ștefan Buzărnescu, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995; Dumitru Cristea, Structurile psihosociale ale grupului și eficiența acțiunii,
Editura Academiei, București, 1994; Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizației și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993; Chris Argyrys, Organizational Behavior: A Managerial Viewpoint, The Dryden Press, New York, 1983, Joseph L. Massie, Esential of Management, fourth, edition, Prentice Hall, New Jersey, 1987. Management Consulting, (Manualul consultantului in management) (traducere îngrijită, adnotată și comentată de dr. George Pleșoianu, președinte AMCOR, Asociația Consultanților în Management din România), București, 1992
*** Mic dicționar enciclopedic, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1986, p. 834
*** Dictionar d efilosofie, Editura Politică, București, 1978, p. 344
*** Ibidem, 346
87
vedere un „semnificant cu valoare estetică”, o „obiectualizare într- un material anumit: culoare, sunet, corp material tridimensional (piatră, bronz, lemn, fildeș etc.), a unui elaborat al fanteziei artistice. Imaginea artistică poate fi constituită și prin cuvinte (în arta literară), dar sensul cuvintelor trimite atunci la o reprezentare mentală, concretă a unei realități semnificate intenționat de către artist. Imaginea artistică este constituient gândirii artistice, așa cum este conceptul constituientul gândirii științifice”11.
Captarea sensurilor multiple și de profunzime ale imaginii este una din întreprinderile cele mai vechi ale gândirii umane și ale discursului filosofic. Poate că una din cele mai pilduitoare ilustrări ale acestui efort milenar este cuprinsă în celebrul mit platonician al peșterii din nu mai puțin cunoscutul dialog Republica 12. Pentru frumusețea și adâncimea ideii, transcriem câteva fragmente ale mitului, selectate din cele patru momente ale sale.
Un prim moment ne trimite către „mai mulți oameni aflați într-o încăpere subpământeană, ca într-o peșteră, al cărui drum de intrare dă spre lumină … În această încăpere, ei se găsesc încă din copilărie, cu picioarele ș i grumazurile legate, astfel încât trebuie să stea locului și să privească doar înainte, fără să poat ă să-ș i rotească capetele din pricina legăturilor. Lumina le vine de sus și de departe, de la un foc aprins înapoia lor, iar între foc și oamenii legați este drum aș ezat mai sus, de-a lungul căruia, iată, e zidit un perete, așa cum paravanul scamatorilor pus dinaintea celor ce privesc, deasupra căruia își arată scamatoriile.
Mai încearcă să vezi și de-a lungul acestui perete, niște oameni poartă diferite obiecte care depășesc în înălțime zidul, mai poartă și statui de oameni, ca și alte făpturi de piatră și lemn, lucrate în chipul cel mai divers”
„Ciudată imagine și ciudați sunt oamenii legați”.
„Sunt asemănători nouă, am spus. Căci crezi că astfel de oameni au văzut, mai întâi, din ei înși și, cât ș i din soții lor, altceva decât umbrele care cad, aruncate de foc, pe zidul dinaintea lor? … Iar dacă oamenii noștri ar socoti că, numind aceste umbre pe care le văd, ei numesc realitatea? …”.
„În general, deci, am spus eu, asemenea oameni nu ar putea lua drept adevăr decât umbrele lucrurilor” …
Al doilea moment: „Privește acum în ce fel ar putea fi dezlegarea lor din lanțuri …
atunci când vreunul dintre ei s-ar pomeni dezlegat și silit, deodată, să se ridice, să-și rotească grumazul, să umble și să privească spre lumină …
Ce crezi că ar zice dac ă cineva i-ar spune că ceea ce văzuse mai înainte erau deșertăciuni, dar că acum se află mai aproape de ceea ce este și că întors către ceea ce este …, vede mai conform cu adevărul? … Nu crezi că el s-ar afla în încurcătură și c ă ar putea socoti că cele văzute ,mai înainte erau mai adevărate decât cele arătate acum” …
Al treilea moment: „Dacă cineva l-ar smulge cu forța din locuinț a aceasta, ducându-l pe suiș greu și pieptiș, nedându -i drumul până ce nu l-ar fi trimis la lumina soarelui, oare nu ar suferi și nu s-ar mânia că e tras? …”
„La urmă, el ar privi soarele, nu în apă, nici reflexiile sale în vreun loc străin, ci l-ar putea vedea și completa așa cum este …”
*** Dicționar de estetică generală, Editura Politică, București, 1972, p. 171
Platon, Opere, vol. V, Republica, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1986
88
„După aceea ar cugeta în legătură cu soarele, cum că acesta determină anotimpurile și anii, că el cârmuiește totul în lumea vizibilă, fiind cumva răspunzător și pentru imaginile acelea văzute de ei în peșteră”.
Al patrulea moment se referă la reîntoarcerea în peșteră a celui ce prive ște soarele: „ … dacă acel om, coborând, s-ar așeza în același scaun de unde a plecat, oare nu ar avea ochii plini de întunecime, sosind deodată dinspre lumea însorită?”
„Și nu s-ar spune despre el că, după ce s -a urcat, a revenit cu vederea coruptă și că, deci, nu merită să încerci a sui? Dar pe cel ce încearcă să-i dezlege și s ă-i conducă pe drum în sus, în caz că ar putea să pună mâinile pe el și să-l ucidă, oare nu l-ar ucide?”
După cum prea bine se știe, mitul (parabola) platonician al peșterii concentrează esența filosofiei lui Platon, exprimând în imagini plastice atât teoria cunoașterii, cât și viziunea despre sufletul și destinul ființei umane. Dincolo de complexitatea gnoseologiiei platoniciene, acum, din unghiul nostru de interes, importantă este sugestia din mitul peșterii privind rolul imaginii în cunoaștere și, în acest context, dubla funcționalitate a imaginii: aceasta poate fi atât o expresie a adevărului și o cale spre adevăr, cât și o „plăsmuire” a adevărului, un obstacol către aceasta, o formă de ecranare în drumul spre cunoașterea autentică. Imaginea are un rol esențial în cunoaștere, dar imaginile pot fi, simultan, și autentice și inautentice. Drept urmare, forța de influențare a imaginii este reală, dar conținutul, sensul influenței sunt determinate de natura, de calitatea imaginilor.
În consonanță cu rădăcina platoniciană a ideii, imaginile sunt sau pot fi sursă de eroare. Drept urmare, nu este deloc întâmplător că investigațiile contemporane asupra imaginii se concentrează, nu în ultimul rând, asupra bivalenței acesteia.
Imaginea ca obiect de cercetare a devenit o prezență obișnuită în investigațiile de psihologie socială contemporane, mai ales în cele centrate pe studiul reprezentărilor sociale. După cum ar ătam, reprezentarea – în calitate de concept nucleic în psihologie socială – este definită în strânsă corelație cu imaginea. Reprezentarea, arată Willem Doise și Augusto Palmonari, ocupă „o poziț ie specială între concept , având drept scop abstragerea unui sens din real, și imagine, reproducând realul în mod concret”13.
Sugestiile din definiția de mai sus sunt multiple și de reținut. Imaginea este distinctă în raport cu conceptul (specific, prin excelență, gândirii științifice), dar nu este cu totul străin de „idee”, de „sens”. Numai că imaginea cuprinde o idee, un sens concretizate, plasticizate. De regulă, imaginea este materializată, concretizată într-un obiect (ca purtător de imagine). Legată de obiectul în care este încorporată , imaginea nu se reduce la aceasta, ea întruchipând tocmai sensul, înțelesul degajate prin percepția socială (individuală sau de grup) a obiectului ca purtător de imagine. Imaginea poate fi ș i un simplu cuvânt, însă un cuvânt cu o forță de sugestie, cu o putere de a sugera și de a-și „plasticiza” sensul dintre cele mai mari. În numeroase situații, o imagine se exprimă simultan și distinct atât prin „cuvânt”, cât ș i printr-o formă concretă, plastică. Spre pildă, „țara” este un cuvânt (un cuvânt comun, în general, dar un cuvânt încărcat de sens pentru cetățenii unei anumite țări); în același timp, „țara” poate fi simbolizată printr-o formă plastică, într-o imagine („harta”, „stema”, „drapelul național” etc.).
13 Willem Doise, Augusto Palmonari Caracteristici ale reprezentărilor sociale, în vol.: Psihologie socială. Aspecte contemporane, Polirom, Iași, 1996, p. 25
89
8.5 Suportul etic al relațiilor publice
Secolul al XX-lea – afirmă Piotr Wierzbicki în lucrarea sa Structura minciunii este „secolul adevărului”, pentru simplu motiv că în acest veac, „opera înț eleptului” a fost scoasă din spațiul liniș tit al bibliotecii și i s-a dat drumul în lume în milioane de exemplare tipărite. Mai mult decât atât, pe aripile televiziunii, „înțeleptul însuși a fost transportat în milioane de locuinț e umane. Niciodată, înainte, omul dornic de adevăr nu l-a avut atât de aproape și atât de puțin costisitor. Niciodată înainte, adevărul n-a avut în apărarea sa forțe atât de puternice” 14.
Dar – observă același Piotr Wierzbicki – secolul al XX -lea este totodată și „secolul minciunii”, într-un mod care este cu mult departe de simpla continuare a unei situații din secolele anterioare. Mincinosul „clasic” a devenit anacronic, el transformându-se într-un „funcț ionar specializat” care se află în serviciul „minciunii rafinate, înveșmântate în culori protectoare”. Dar poate că, în acest context, faptul care dă cel mai mult de gândit este că a avut loc o „schimbare a atitudinii oamenilor față de minciună”. În „noul” spirit al timpului, postulatul etic „să nu minți” începe să sune oarecum anacronic. În era modernă, minciuna rafinat ă constă, în fond, în „manipulare celuilalt”. Anticii își formulau imperativul moral lapidar și cu profunzime prin sintagma „fii înțelept”. Prin adecvare la vremurile de azi, imperativul ar putea fi „nu te lăsa mințit” 15, deci „nu te lăsa manipulat”.
Evident, deontologia relațiilor sociale, a raporturilor interumane este pe cât de riguroasă, pe atât de complexă. „A nu minți” și „a nu te lăsa mințit”, „a nu manipula” și „a nu te lăsa manipulat” sunt deziderate și preocupări atât în viața indivizilor, cât și în activitatea organizațiilor sociale. Cu atât mai mult aceste deziderate sunt prezente în acțiunile specialiștilor în relațiile publice. În condițiile expansiunii relațiilor publice, ghidarea etică a acestora a devenit un adevărat imperativ. Acest fapt esențial este vizibil, poate înainte de orice, prin tendința și efortul articulării unui cod etic al relațiilor publice. În această perspectivă, experiența acumulată în sistemul relațiilor publice din S.U.A. este, precum în multe domenii similare, relevantă 16.
Etica în comportament este o componentă important ă a activității de relații publice. La începuturile afacerii Watergate și a altor activități scandaloase, inclusiv poluarea mediului, publicul american a impus practici etice din partea firmelor și instituțiilor. Schimbările rapide ale atitudinii publice se reflectă cu claritate în legislație, în deciziile tribunalelor, în vederile comentatorilor profesioniști ale problemelor publice și în opinia publică exprimată de mass media.
În general, etica se referă la sistemul de valori conform căruia o persoană hotărăș te ce este bine și ce este rău, drept sau nedrept, îndreptăț it sau neîndreptățit. Etica se face simțită în comportamentul moral din anumite situații. Comportamentul individual nu se
Piotr Wierbicki, Structura minciunii, , Nemira, București, 1998, p.7
Idem, p. 9
Vezi, Scott Cutlip, Allan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, VIIth editions, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 129-161
90
măsoară numai în func ție de propria conștiință, ci și după norma acceptată social, profesional sau în cadrul instituției respective.
Un bun exemplu de cod etic în rela țiile publice, în comunicarea publică, este cel oferit de codul standardelor profesionale al Societății Americane de Relații Publice (PRSA). Acest cod a fost adoptat în 1950 și a fost îmbunătățit, revizuit și adăugit în anii 1954, 1959, 1963,1977,1983 și 1988. El cuprinde o „declarație de principii” și un ansamblu de prescripții privind acțiunea profesinaliștilor în relații publice.
Declarație de principii
Declarația de principii stipulează faptul că membrii Societății Americane de Relații Publice își articulează principiile profesionale pe valoarea și demnitatea fundamentală ale individului, cu mențiunea că exercitarea liberă a drepturilor omului, în special libertatea cuvântului, libertatea întrunirilor ș i a presei sunt esențiale în practica relațiilor publice. În servirea intereselor clienț ilor și patronilor, membrii asociației urmăresc atingerea obiectivului unei mai bune comunică ri, înțelegeri și cooperări între persoanele, grupurile și instituțiile societății și al șanselor egale de angajare în profesia de relații publice. În acest scop, profesioniștii în relații publice se angajează să se comporte, profesional, cu cinste, corectitudine, dreptate și responsabilitate față de public și să își îmbunătățească prestația profesională individuală și să își dezvolte cunoștințele și experiența profesională printr-o continuă cercetare și instruire.
Articolele codului
Aceste articole au fost adoptate de Societatea Americană de Relații Publice pentru a promova ș i menține un standard ridicat în serviciul public și un comportament etic al membrilor săi.
Se vor purta corect cu clienții și patronii, foști și prezenți, cu colegii de muncă și cu marele public.
Se vor conduce, în viața profesională, după interesele publicului.
Vor respecta adevărul, corectitudinea și normele general acceptate ale bunului gust.
Nu se vor face partizanul unor interese ce vin în contradicție sau sunt în dauna cuiva, fără consimțământul acordat de părțile implicate după prezentarea tuturor faptelor, și nici nu se va pune în postura prin care interesul unui membru este sau ar putea fi în contradicție cu datoria față de un client sau față de ceilalți, fără a prezenta totalitatea faptelor ce privesc interesele tuturor celor implicați.
Vor păstra secretul discuțiilor avute cu clienții din trecut sau actuali sau cu patronii din trecut sau actuali și nu va accepta continuarea plăților pentru anumite servicii sau angajamente de muncă care presupun dezvăluirea sau folosirea acestor discuții în dezavantajul sau în detrimentul unor asemenea clienți sau patroni.
Nu se vor angaja în acțiuni ce ar putea prejudicia integritatea canalelor de comunicare sau demersurile guvernamentale.
Nu vor comunica intenționat informații false sau care pot induce în eroare și este obligat să aibă o grijă deosebită pentru a evita furnizarea de informații false sau inducătoare în eroare.
91
Trebuie să fie oricând gata să dea publicității numele clientului sau patronului în numele căruia se face un comunicat public.
Nu va prejudicia intenționat reputația profesională sau activitatea unui coleg. Dar dacă un membru are dovezi că un altul se face vinovat de activități lipsite de etică, ilegale sau necinstite, inclusiv cele ce contravin acestui cod, el va prezenta informațiile respective imediat autorităților cuvenite din societate .
Cel care face serviciu unui client sau patron nu va accepta bani, comisioane sau alte recompense materiale de la nimeni altcineva decât clientul sau patronul pentru care face acele servicii, cu excepția cazurilor în care consimțământul expres al clientului sau patronului, dat în deplină cunoștință de cauză.
Nu va da garanții privind obținerea anumitor rezultate care țin direct de activitatea lui.
Va sista, cât mai repede posibil, relațiile cu o instituție sau individ dacă această relație va conduce la un comportament care să contravină prevederilor acestui cod.
8.6 Suportul juridic al Relațiilor Publice
Acțiunile specialiștilor în relații publice angajează numeroase implicații de natură juridică, dintre care, potrivit experienței acumulată pe sol american 17, un grad ridicat de relevanță au cele privind calomnia și defăimarea, drepturile angajaților, proprietatea ideilor și copyright-ul, dar și altele.
Calomnia și defăimarea
În sens general, calomnia semnifică „o afirmație mincinoasă fă cută cu scopul de a atinge onoarea sau reputația cuiva”18. În sens juridic, calomnia este o „infracțiune care constă în afirmarea sau imputarea în public a unei fapte determinate, privitoare la o persoană, care, dacă ar fi adevărat ă, ar expune acea persoană la o sancțiune penală, administrativă sau disciplinară ori disprețului public”19. Comune în sensul de bază, defăimarea menț ine acțiunea de ponegrire a unei persoane sau organizații preponderent în sfera privată, în timp ce calomnia vizează ponegrirea, defăimarea realizate într-o formă publică (în presă sau în alte medii de informare publică).
Cazuistica domeniului este bogată și în diversificare, practica în domeniu creând precedente de procedură judiciară. Astfel, autorii lucrării Effective Public Relations arată că, deși știrile sunt rar implicate în procese de calomniere, o regulă din 1987 susț ine ideea că o companie poate utiliza aceleași standarde de apă rare precum cele pe care le folosește organizația media care a difuzat media. Regula a fost stabilită în urma unui proces intentat unei agenții de publicitate. Cazul a implicat o angajată care a pretins că a fost calomniată printr-o știre care anunța că ar fi fost eliberată din funcție din cauza unor neregularități financiare în departamentul pe care-l conducea. Această situație explică
Vezi, Scott M. Cutlip, Allan H. Center, Glen M. Broom, Op. Cit., pp. 164-192,
*** Mic dicționar enciclopedic, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1986, p. 281
Ibidem
92
motivul pentru care organizațiile adesea spun că un angajat a plecat din „motive personale”, în loc să precizeze circumstanțele.
Cele mai multe procese de calomnie sunt împotriva ziarelor, revistelor și, în general împotriva mass-media, atunci când o persoană consideră că o declarație falsă i-a stricat reputația. În mod obișnuit, înaintea câștigării unui proces de defăimare, o persoană sau o organizaț ie trebuie să dovedească c ă declarația a fost falsă, defăimătoare și publicată conștient că este falsă. Într-un număr tot mai mare de cazuri, se acuză și situația prin care un articol creează o falsă impresie, chiar dacă fiecare afirmație în parte e adevărată.
Dacă un ziar publică o serie de articole despre o campanie având tendința să susțină că firma face ceva ilegal, atunci există motiv pentru un proces. Astfel, un celebru cântăreț american a câștigat o sumă mare drept despăgubire în urma unui proces cu NBC, pentru o știre care a creat impresia că el a primit asistență financiară de la persoane ale crimei organizate pentru a achiziționa un hotel. Printre altele cel calomniat a dovedit că reporterii au uitat să informeze faptul că el a primit un împrumut de la o bancă pentru a finanța achiziționarea.
Managerii unor organizaț ii sunt adesea implicați atunci când grupurile mass-media includ numele corporației lor pe lista anuală a celor care poluează sau pe una similară. Reputația unei campanii poate fi stricată, dar defăimarea este greu de dovedit într -o curte de justiție. Compania trebuie să dovedească faptul că aceste cuvinte defăimătoare nu sunt adevărate și că acestea au cauzat scăderea vânzărilor sau oprobiul public.
Corporațiile și organizațiile sunt subiecte ale conceptului legal despre „comentarii cinstite și critice”. Aceasta este apărarea pe care o utilizează criticii de teatru și muzică atunci când vorbesc sau scriu despre o reprezentație. Termenul înseamnă că firmele sau persoanele care își prezintă în public și în mod voluntar operele, își supun produsele lor drept subiecte pentru comentarii.
Conceptul de „figură publică”
Este un concept util pentru personalul din relații publice, mai ales în relațiile cu mass-media. În temeiul acestui concept, se poate răspunde unor întrebări izvorâte din situații practice complexe. Astfel, are presa, de exemplu, dreptul să publice informații despre activitățile ș efului executiv al companiei? Are un ziar dreptul de a judeca deciziile manageriale ale executivului unei companii? Poate cel ce este subiectul unui astfel de ziar să- l dea în judecată pentru violarea intimității? Răspunsul variază în funcție de modul în care autoritatea judecătorească definește „figura publică”. Deciziile recente în spațiul jurisdicției americane sunt contradictorii.
Persoane precum guvernanții, candidaț i politici, actori, atleți și celebrități ale afacerilor sunt considerate „figuri publice” și au probleme în câștigarea proceselor pentru calomnie și violare a intimității.
Consilierii R.P. au obligația să urmărească schimbările de standard în privința a ceea ce constituie „figura publică”. Ei trebuie să-i sfătuiască pe cei în cauză că o parte din imunitatea lor la critica presei și a investigațiilor reporterilor se dispersează dacă se implică voluntar în dezbateri despre probleme controversate. Totodată, imunitatea scade dacă firma e implicată în evenimente importante, cu impact social major.
93
Drepturile angajaților. Conceptele de calomnie, defăimare și violarea intimității trebuie avute în vedere atunci când personalul R.P. scrie sau editează materiale care-i implică pe angajații unei companii.
Nu mai este adevărat, dacă a fost vreodată, că o organizație are drepturi nelimitate de a face publică activitatea angajaților săi. Documentele publice ale unei organizații (rapoarte de afaceri etc.) dovedesc atitudinea acesteia față de angajații s ăi, fiind extrem de important ca, în acest mod, să nu se aducă atingere imaginii personale a angajaț ilor și să evite orice prilej ca angajații să declanșeze proceduri judiciare motivate prin violarea intimității.
O publicație pentru angajați trebuie să evite stereotipia, comentariile rasiale ș i de discriminare etnică . Un angajat poate intenta un proces bazat pe modul în care a fost caracterizat public. Femeile, de exemplu, sunt prezentate în mod stereotipic, de regulă.
În rezumat, trebuie evitate subiectele care ar putea ridiculiza sau prezenta dezavantajos un angajat în fața celorlalți. Este costisitor și neplăcut pentru o organizație să se ocupe de astfel de procese.
Iată câteva recomandări de reținut când se scrie despre activitățile angajaților:
Atenția trebuie îndreptată spre relatarea activității organizației.
Angajații să fie de acord în scris cu orice referire care îi privește.
Verificarea dublă a tuturor informațiilor.
Întreabă-te: „Va deranja asta pe cineva, sau îl va face subiect de glumă?”
Angajații să aibă de la început o copie a articolului în care sunt citați (numiți).
Nu te baza pe informații la „mâna a doua”, confirmă faptele direct cu persoana implicată!
Când fotografiați sau scrieți despre angajați, spuneți-le care este scopul și cum vor fi utilizate articolul sau fotografia.
Angajații să consimtă în scris, sub semnătură, că organizația poate face publică activitatea lor în articole, în relatări mass-media.
Considerații despre reclamă. Informațiile de mai sus despre angajați privesc scrierile de informare și articolele. Dacă o fotografie a unui angajat sau comentariu sunt utilizate ca reclamă sau într -o broșură este esențial ca un acord semnat să existe. Ca o precauție în plus, este bine să i se dea celui în cauză o compensație financiară pentru ca acordul să fie inatacabil.
„Chemical Bank” din New York a învățat această lecție într-un mod neplăcut. Banca a utilizat imagini a 39 de angajaț i, în diferite reclame făcute pentru a umaniza imaginea băncii, dar angajaților menționați nu li s-a cerut permisiunea de a le utiliza fotografiile în reclame. Un avocat al angajaților a spus: „Banca a luat individualitatea angajaț ilor și a utilizat-o pentru a face profit”. Judecătorul a fost de acord și a concluzionat că banca a violat „legea intimității”.
Permisiunea scrisă ar trebui obținută și dacă fotografia angajatului ar apărea în broșuri sau în raportul anual al corporației. Aceleași reguli se aplică și în cazul celor din afară. Spre pildă, dacă o corporaț ie vrea să arate clienții ei mâncând într-un restaurant din lanțul pe care-l are, trebuie să le obțină permisiunea acestora în scris. Pentru a evita procesele, multe companii folosesc modele profesioniste drept „clienți”. Aceasta evită problema persoanelor care-și dau acordul verbal în momentul fotografierii, dar se răzgândesc
94
câteva luni mai târziu când apare fotografia. Când un copil apare într-o astfel de fotografie, este necesar acordul scris al părinților.
Întrebările presei. Pentru că întrebările presei pot viola dreptul la intimitate al angajaților, personalul R.P. trebuie să cunoască până unde informațiile vor fi date pe răspunderea angajaților.
În general, angajații ar trebui să dea unui reporter doar informații de bază. Acestea pot include:
Confirmarea că persoana este un angajat;
Serviciul deținut și o descriere a sa;
Date despre începutul perioadei de angajare, sau după caz, despre sfârșit. Totodată, un funcționar R.P. trebuie să evite să ofere informații despre angajați
precum:
salariu;
adrese de acasă;
statutul marital;
numărul de copii;
apartenența la unele organizații;
Exemplu – Declarația de principii a companiei Johnson & Johnson47
„Credem că avem o mare răspundere față de medici, asistente medicale, pacienți, față de mame și de toți aceia care folosesc toate produsele noastre. Trebuie să ne străduim să reducem costurile pentrua menț ine prețuri acceptabile. Doleanțele consumatorilor trebuie satisfăcute cu promptitudine și acuratețe. Distribuitorii noștri trebuie să aibă șansa de a avea un profit corect.
Suntem responsabili față de angajații noștri, femeile și bărbații care muncesc pentru noi în întreaga lume. Fiecare angajat trebuie tratat individual. Trebuie să la respectăm demnitatea și să le recunoaștem meritele. Ei trebuie să aibă sentimentul securității locului de muncă. Salariile trebuie să fie corecte, iar condițiile de muncă adecvate, curate și sigure. Angajații noștri trebuie să fie liberi să-și exprime sugestiile sau nemulțumirile. Trebuie să existe șanse egale de angajare și promovare pentru cei care au calificările necesare.
Suntem responsabili față de comunitatea în care muncim și trăim. Trebuie să fim buni cetățeni, să sprijinim munca de calitate și să ne plătim corect impozitele. Trebuie să încurajăm inițiativele civice, pentru o sănătate și educație mai bune. Trebuie să menținem în ordine proprietatea pe care avem privilegiul să o folosim, protejând mediul și resursele naturale.
Responsabiitatea noastră finală este față de acționarii noștri. Afacerile trebuie să aducă un profit bun. Trebuie să experimentăm noi idei. Cercetarea trebuiee continuată, iar programele inovatoare trebuie dezvoltate, acceptând în acelați timp costurile care derivă din greșelile noastre. Trebuie procurate noi echipamente, noi facilități ș i trebuie lansate noi produse. Dacă operăm cu aceste principii, acționarii noștri vor obține rezultate bune”.
47 Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001
95
Concepte cheie
organizație
imagine
mass-media
norme
etică
statut profesional
Întrebări de verificare
Rezumat
Opinia publică este un concept fundamental pentru practica relațiilor publice; de la înțelegerea acestui fenomen pleacă identificarea publicurilor unei organizații. În funcție de caracteristicile publicurilor identificate se construiesc ulterior strategiile și tacticile.
Se poate spune că relațiile publice au mai multe suporturi: suportul mediatic, organizațional, etic, juridic, imagologic. Față de fiecare dintre acestea se constituie imperative specifice: există legi ș i norme morale care trebuie respectate, există o imagine care trebuie să fie una favorabilă pentru organizaț ie , iar în conturarea acestei imagini mass-media are un rol hotărâtor.
După ce criterii se diferențiază publicurile unei organizații?
După unul dintre criterii, la alegere, ce tipuri de public se pot identifica?
Care sunt diferențele între radio și televiziune ca mijloace de informare?
Cum se definește imaginea în psihologie?
Care este legătura între mitul platonician al peșterii și imaginea organizațiilor?
Ce elemente etice se regăsesc în Declarația de principii a Societății Americane de Relații Publice?
Din punct de vedere juridic, care sunt elementele pe care un specialist în relații publice trebuie să le evite?
Aplicație rezolvată
Identificați, analizați și încadrați în clasificările prezentate publicurile unei facultăți din București (adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman48).
Oricare ar fi facultatea aleasă din București (numită convențional “F”) se pot identifica următoarele categorii de public:
a. Studenții: public intern, tradiț ional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni în anumite circumstanțe oponent sau neutru în legătură cu anumite activități. Este un public de maximă importanță întrucât reprezintă “clienții” organizației -facultate; de menținerea numărului și bunei relații cu studenții depinde viitorul instituției. De aceea, o politică de comunicare și de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodată, orice public intern este un purtător de imagine al organizației în exterior. Însă, studenții nefiind salariați ai organizației, nu pot fi consiliați în legătură cu comportamentele sau
48 Cristina Coman, Relații publice- principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, pp. 29 – 31
96
atitudinea pe care o au în legătură cu facultatea. Acestea depind exclusiv de cultura organizațională și de identitatea pe care o au ca membri ai organizației, deci de politica de comunicare aplicată.
Profesorii: public intern, tradițional, activ, un public al tuturor problemelor care de regulă sprijină măsurile adoptate de către facultate întrucât acestea se adoptă de regulă în mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care contează mai ales satisfacția profesională și integrarea în cultura organizațională. Așadar politica de relații publice are un rol mai puțin important, față de rolul important pe care îl are politica de resurse umane, comunicarea managerială și strategia de ansamblu a organizației.
Angajații facultății din sectorul administrativ: public intern, tradițional, activ, public al tuturor problemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile și politica facultății. Ei reprezintă o verigă importantă în aplicarea programelor de relații publice ale facultății pentru că ei sunt, practic, interfața relației cu studenții și cu publicurile externe și deci comportamentul lor și mesajele transmise sunt vectori de conturare a imaginii instituției. Aceste trei categorii de public au un caracter particular întrucât reprezintă atât “publicuri” cât și elemente de construire a imaginii organizației.
Elevii de liceu – potențiali candidați la examenul de admitere: public extern, tradițional (sunt interesați de facultate), activ (pot afecta, prin opțiunea sau non-opțiunea lor, evoluția facultății) și sunt publicul unei singure probleme (examenul de admitere,). Acest public poate fi ținta unor campanii de informare în privința condițiilor și formelor de studiu, eventual și a oportunităților de angajare pe care le oferă specializarea după absolvire. O astfel de campanie de promovare trebuie să țină seama de ritmul de pregătire al absolvenților de liceu și să conțină și informații de ordin practic privind examenul de admitere (probe, dosar de admitere, condiții suplimentare sau facilități pentru anumite categorii de candidați etc.)
Părinții studenților și ai elevilor: public extern, activ, tradițional, un public al tuturor problemelor care pune însă accent pe probleme de ordin practic cum ar fi: legalitatea și prestigiul diplomei, taxele de școlarizare, posibilitățile de cazare etc.). O campanie având ca grup țintă acest public extern este mai greu de realizat întrucât subiecții campaniei nu pot fi “atinși” decât prin intermediul publicității clasice sau prin emisiuni de informare, ambele prn mass-media.
Universitatea: public extern activ, tradițional (gestionează procesele administrative și resursele financiare ale facultății). Acest public intern nu poate fi considerat un sprijinitor necondiționat al facultății, căci existența celorlalte facultăți declanșează automat o competiție pentru resurse, care în învățământul superior românesc sunt insuficiente. Câștigarea încrederii acestui public este mai mult o problemă de comunicare managerială și depinde în mare măsură de strategia organizațională adoptată de universitate ca întreg.
Ministerul de resort: public extern, latent (se implică numai în anumite probleme ale facultății) și cel mai adesea se comportă ca un public neutru. Deși descentralizarea și autofinanțarea aplicate în învățământul superior au diminuat importanța acestui public, el rămâne un public de remarcat datorită schimbărilor legislative care au încă loc și afectează viața universitară.
97
Facultățile de același profil din țară: public extern, latent și neutru, deși competiția pentru atragerea de candidați le poate transforma în public ostil; nu sunt un public tradițional, în trecut nu exista tendința de a colabora cu excepția unor schimburi de experiență pe plan strict didactic. Acest public poate afecta evoluția facultății prin facilitățile pe care le oferă (dacă are mai mult succes în atragerea candidații de valoare din zona geografică proximă facultății luate în discuție, calitatea studenților/viitorilor absolvenți va fi mai redusă, cu implicații pe termen lung asupra reputației facultății)
Facultățile de același profil din străinătate: public extern, latent (interacționează destul de rar cu viața facultății), recent, este publicul unei singure probleme (colaborări la proiecte de dezvoltare a învățamântului în Europa). În general, prin bursele oferite studenților și schimburile de experiență de care beneficiază cadrele didactice reprezintă un public care sprijină evoluția facultății.
Mass-media: public extern, tradițional, de cea mai mare importanță pentru evoluția viitoare a facultății: este atât instrumentul prin care se pot informa publicurile centrale și publicul larg, cât și cadrul care formează opinia publică și în consecință imaginea facultății la nivelul societății ca ansamblu. Este un public latent care trebuie însă stimulat prin informații atractive să devină activ și să aibă o atitudine pozitivă în privința
facultății; acest din urmă obiectiv întâmpină și dificultăți în realizare, datorită predispoziției jurnaliștilor de a urmări și surprinde mai ales aspectele negative și problemele fierbinți (cum ar fi cazarea studenților).
k. Mediul profesional: public extern, latent, devenit tradițional; adeseori este un public care sprijină evoluț ia facultății (instruirea practică a studenților, sponsorizări, parteneriate). Este însă un public marginal și interesat destul de puțin de problemele facultății.
Teme pentru aplicații
Se presupune că, într-o discuție la care luați parte, cineva ar face următoarele afirmații: “Relațiile publice nu folosesc la nimic. O organizație trebuie să-și vândă produsele și atât. Dacă produsul e de calitate, se vinde oricum; iar dacă produsul e de proastă calitate, nu se va vinde, în ciuda tuturor eforturilor”. Stabiliți valoarea de adevăr a fiecărei fraze în parte. Dacă ar trebui să dați un răspuns, care ar fi acela? Susțineți-vă punctul de vedere cu argumente.
În afară de exemplele date în curs, identificați alte segmente ale publicului spre care se îndreaptă semnalele unei organizații la „ieșire” și caracterizați-le.
Pentru o organizație imaginară, construiți o declarație de principii și, pornind de
la textul conceput, comentați aspecte de etică în domeniul relațiilor publice.
Bibliografie
Luminița Iacob, Imagologia și ipostazele alterității, în vol. Minoritari,marginali, excluși,
Polirom, Iași, 1996
Adrian Neculau coord., Reprezentările sociale, Polirom, Iași,1995;
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey,1994
98
9. MANAGEMENTUL RELAȚIILOR PUBLICE
Obiective
Înțelegerea noțiunii de proces continuu în domeniul relațiilor publice.
Cunoașterea etapelor procesului de relații publice și a trăsăturilor caracteristice fiecăreia.
Însușirea metodelor de cercetare și de evaluare, a avantajelor și dezavantajelor în utilizarea lor.
În măsura în care relațiile publice presupun un efort continuu și sistematic de a construi înțelegerea reciprocă între o organizaț ie și publicurile ei, devine absolut necesar studiul domeniului sub aspect procesual. Altfel spus, deși la prima vedere relațiile publice ar putea lăsa impresia de activitate la nivelul “simț ului comun” sau de activitate ce utilizează un amalgam de tehnici de împrumut, în realitate orice demers din sfera relațiilor publice are un caracter riguros și se desfășoară conform unor etape bine stabilite.
Astfel, Cutlip, Center, Broom20 propun un model bazat pe patru etape: definirea problemei (Defining the problem), planificarea ș i programarea (Planning and programming), acțiunea și comunicarea (Taking action and communication) și evaluarea programului (Evaluating the program). Prima etapă presupune definirea și caracterizarea publicurilor–ț intă ale unei organizații; a două implică stabilirea obiectivelor, defninirea strategiilor și trasarea unui program de acțiune; al treilea pas constă în punerea în aplicare a planului stabilit; în final se evaluează rezultatele programului.
În cele ce urmează vom adopta un model asemănător formulat de Public Relations Society of America: cercetarea (Research), planificarea (Planning), punerea planului în aplicare (Execution) și evaluarea (Evaluation).
9.1 Cercetarea în relațiile publice
O primă constatare legată de cercetare, constatare care se impune relativ ușor, este aceea că toate deciziile sau planurile unui specialist în relații publice trebuie să se bazeze pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel, atitudinea sa va fi sau aceea de permanentă sondare intuitivă a realității sociale, cu consecințe extrem de nefavorabile asupra activității ulterioare – sau una extrem de oscilantă, oarecum congruentă cu zvonurile care circulă în momentul în care se pun în aplicare strategiile adoptate de organizaț ie. Fără un efort de cercetare fundamentat pe segmente de public reprezentative este dificil de elaborat un program cu efecte pozitive asupra problemei puse în discuție, iar evaluarea eficienței programului și a problemei care trebuie rezolvată este practic imposibilă. Într-
20 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hal1, New Jersey, 1994, pp. 316-319
99
un cuvânt, cercetarea este aceea care ajută în trecerea de la inițiative aparținând simțului comun la acțiuni planificate.
Începerea procesului de management al relaț iilor publice cu această etapă aduce un plus de funcționalitate, în sens colateral. Astfel, realizarea cercetării duce la adoptarea unei posturi active, în care se poate interveni cu promptitudine în situații neaș teptate sau se pot descoperi anumite probleme într -un stadiu incipient. În al doilea rând, cercetarea bine realizată contribuie la coordonarea mai eficientă a departamentului de relații publice. În fine, realizarea cercetării presupune că se obțin fapte (nu opinii) ca bază de plecare a acțiunilor de relații publice.
Etapa de cercetare va fi orientată, în ordine logică, prin câțiva vectori esențiali:
stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informațiile și a scopurilor cercetării;
fixarea metodelor adecvate de investigație;
determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru problema studiată;
obținerea de date despre modul în care este văzută organizația și personalul ei; Stabilirea scopurilor cercetării și a domeniilor supuse investigației este fundamentală
pentru desfășurarea cu succes a acestei etape; în acest fel procesul de relații publice capătă de la început o dimensiune unitară și se economisesc și resurse importante (cum ar fi timpul, de exemplu).
Din următoarea dimensiune a cercetării – alegerea metodelor de investigare –decurg atât fragmentarea publicurilor pe categorii de interes cât și colectarea datelor. Din acest motiv, în continuare se vor analiza, chiar în detaliu în anumite puncte, tipurile de metode la care poate recurge specialistul în relații publice.
Metode formale de cercetare în relațiile publice
Acest tip de metode utilizează proceduri sistematice pentru măsurători și evaluări
și se aplică pe eșantioane reprezentative, stabilite în mod științific; ele oferă rezultate cu grad mare de validitate și generalitate. În linii mari, se aplică următorul algoritm:
Stabilirea problemei și a aspectelor ei măsurabile (operaționalizarea conceptelor ce vor fi folosite în măsurare);
Dezvoltarea unei ipoteze care corelează variabilele puse în discuție;
Definirea eșantionului reprezentativ, alegerea metodelor și construirea instrumentelor de investigare;
Obținerea datelor (faza concretă a cercetării);
Interpretarea datelor și comunicarea rezultatelor.
Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica
analizei de conținut. Aceasta se realizează pe texte din paginile ziarelor sau revistelor, sau pe transcrierile unor înregistră ri – discursurile personalităților sau discuțiile din cadrul unui focus-grup. În anumite cazuri (analiza textelor din ziare) se procedează la eșantionarea documentelor. Unitățile de analiză de conținut sunt: unitatea de înregistrare (acea parte ce urmează a fi categorizată și introdusă într-una din categoriile schemei de analiză), unitatea de context (acel segment al comunicării ce permite caracterizarea unității de înregistrare) și unitatea de numărare (cu ajutorul căreia se exprimă cantitativ primele două tipuri de unități). Analiza de conținut poate îmbrăca mai multe forme:
100
analiza de frecvență – constă din înregistrarea frecvenței de apariție a unor unități de înregistrare; în relațiile publice este folosită mai ales pentru a identifica momentele de debut, apogeu și sfârșit ale unei campanii;
analiza de tendință – evidențiază, cu ajutorul diferitelor formule matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau nefavorabilă în raport cu o anumită temă, acest tip de analiză este folosit pentru determinarea coeficienților de imagine;
analiza evaluativă – presupune identificarea enunțurilor în legătură cu o anumită temă și acordarea de ponderi în funcție de atitudinea față de aceste teme;
analiza de contingență – face apel la calculul probabilităților și permite evidențierea structurilor asociative în cadrul comunicării.
Metoda cea mai frecvent folosită este ancheta folosind chestionarul ca tehnică de lucru. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scară largă de specialiști, începând de la experți în marketing până la politicieni. În general, liderul oricărei organizații folosește metoda pentru a determina gradul în care se poate obține sprijinul anumitor segmente sociale. Dincolo de meritele și de deficiențele pe care le are metoda, există mai multe tipuri de sondaj:
sondajul telefonic – se realizează cu costuri relativ scăzute, destul de simplu de realizat; uneori are de suferit reprezentativitatea eșantionului, în sensul că rata de refuz al răspunsurilor poate fi destul de ridicată; de asemenea, segmentele sociale defavorizate vor fi automat excluse din eșantion întrucât nu au telefon la care pot fi contactate;
sondajul prin intermediul presei – un asemenea chestionar poate fi publicat în ziarul instituției sau într-un cotidian de largă circulație, și este cea mai avantajoasă variantă atât din punctul de vedere al costului de producere precum și datorită ușurinței de transmitere a răspunsurilor; însă, nu se mai poate realiza condiția de reprezentativitate a eșantionului (universul de populație supus anchetei se reduce la cititorii ziarului, și nu trimit răspuns la sondaj decât o parte aleatoare dintre aceștia);
sondajul prin poștă – este o modalitate care permite supravegherea gradului de receptare a sondajului și oferă posibilitatea de a obține răspunsuri corecte și reprezentative; neajunsul însă, este legat de timpul de desfășurare care este cel mai lung;
sondajul printr-un operator de interviu – este metoda cea mai sigură de a obține o imagine fidelă și reprezentativă, într-un interval de timp relativ scurt; datorită factorului uman implicat, are costuri ridicate.
În cazul sondajului prin poștă sau prin presa de mare tiraj, se pot introduce stimulente de creștere a ratei răspunsurilor, cum ar fi: expedierea de scrisori personalizate, folosirea de chestionare grafice cu variante de ră spuns cât mai simple, organizarea unei tombole pentru participanții la sondaj, includerea în plic a unui alt plic timbrat etc.
Chestionarele poștale, ca și cele publicate în ziare, au multiple avantaje: număr mare de persoane care pot răspunde concomitent, diminuarea efectului de interviu, eliminarea influenței operatorilor de anchetă, sporirea gradului de concentrare a răspunsurilor, asigurarea anonimatului. În același timp, chestionarele autoadministrate ridică serioase probleme privind reprezentativitatea investigației.
101
Se poate spune că există câteva cerințe pentru asigurarea reprezentativității sondajului21 : (a) o delimitare adecvată a universului anchetei (depinde de obiectivul sondajului); (b) o identificare corectă a eșantionului studiat; (c) aplicarea aceluiași instrument de cercetare asupra tuturor subiecților, în același mod.
Reprezentativitatea se poate obține aplicând următoarele metode de selecție: (1) eșantionul aleator – este eșantionul obținut fără o regulă de selectare a subiecților care răspund; (2) eșantionul sistematic – cu pas statistic; (3) eș antionul multistratificat – în sensul că se introduc mai multe variabile (sex, vârstă, nivel de instruire) și se impune o anumită proporție în raport cu fiecare variabilă introdusă.
În legătur ă cu condițiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, în primul rând se pune condiția să nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogării subiecților (chiar ș i o virgulă introdusă sau un sinonim pot influenț a sensul întrebării și răspunsul). În al doilea rând, intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin interviu față în față) care trebuie să fie instruiți astfel încât să nu influențeze răspunsurile prin mimică sau prin intonație.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductivă (în care se prezint ă subiectul sondajului, importanța participării celor selectați, și modul de utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de interviu și formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, există mai multe tipuri de întrebă ri: închise (care permit doar alegerea dintre două sau mai multe variante de răspuns prestabilite) și deschise (răspunsul e formulat în mod liber de către subiect). Acest al doilea tip de întrebă ri se recomandă în studiul problemelor complexe, oferă informații bogate atât despre personalitatea celor anchetați cât ș i despre problema studiată. Principala problemă pe care o ridică este aceea a cuantificării mai dificile a datelor, de multe ori apelându-se la analiza de conținut pentru a se realiza o analiză a răspunsurilor la acest tip de întrebări. Din punct de vedere al funcției în cadrul chestionarului, întrebă rile pot fi: introductive (de punere în contact cu tema în discuție), de trecere (de la o temă la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt întrebări care bifurcă traseul interviului în raport cu răspunsul dat), de opinie/motivație, de control (se testează sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corectă a întrebărilor presupune ca ele să fie înțelese de întreaga populație anchetată, să nu aibă sensuri multiple și să nu determine o reacție emoțională care poate perturba răspunsul.
Pentru ghidul de interviu se recomandă o succesiune logică a întrebărilor; schema propusă mai jos coincide în linii mari cu schema stabilită de George Gallup pentru elaborarea chestionarelor de opinie:
întrebările introductive, de stabilire a contactului psihic (sunt cele care fac
legătura cu subiectul propriu-zis și sunt în general neutre) și întrebări filtru (care urmăresc să determine măsura în care persoana intervievată cunoaște problema aflată în discuție);
• întrebările de bază, care fac obiectul sondajului propriu-zis întrucât vizează verificarea ipotezelor cercetării (întrebări închise și deschise);
una sau mai multe întrebări deschise, privind atitudinea față de respectiva problemă;
un set de întrebări închise legate tot de atitudinea subiecților față de problemă;
una sau mai multe întrebări deschise vizând motivarea opiniilor exprimate;
un set de întrebări închise care au ca scop măsurarea intensității opiniilor exprimate;
21 Septimiu Chelcea, Metodologia investigației sociologice, Editura Economică, București, 1998.
102
• întrebările de identificare, referitoare la caracteristicile personal-demografice – vârstă, studii, funcție (întrebări închise);
Schema recomandată nu este una universală; ea se referă la chestionarele speciale, cu o singură temă; există însă și chestionare “omnibuz” cu mai multe teme.
O dat ă creat chestionarul, se procedează la o pretestare a acestui instrument pe o parte redusă a segmentului de populație selectat. Astfel se pot identifica probleme de distribuire, de colectare sau de cuantificare a datelor la introducerea în calculator, în scopul de a corecta unele aspecte ale instrumentului sau aplicării lui.
După primirea răspunsurilor, etapa următoare e constituită de analiza datelor și de extragere a concluziilor pe baza analizei. Cercetarea se încheie prin prezentarea unui raport care va conține, obligatoriu, scopul urmărit, ipotezele considerate, metodele, tehnicile și instrumentele folosite, prezentarea datelor și a unei interpretări relevante a rezultatelor; în final se vor prezenta concluziile și implicațiile care ar putea surveni, precum și posibile soluții la problemele constatate.
După cum se va vedea din celelalte subcapitole, avantajul acestui tip de metode de cercetare față de metodele de cercetare informale este acela că se strâng date care descriu cu acuratețe realitatea și care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor modele generalizate.
Metode informale de cercetare în relațiile publice
Metodele de cercetare informale sunt aplicate frecvent în relațiile publice, deși, după cum s-a văzut, există o mare varietate de metode riguroase fundamentate de experiența științelor sociale. Cercetarea informală prezintă avantajul costurilor reduse și a economiei de timp, precum și al simplității, comparativ cu algoritmii preciși caracteristici metodelor formale. Dezavantajul cercetării informale decurge din faptul că nu respectă norme științifice stricte și se desfășoară fără reguli prestabilite – rezultatele obținute prin aceste metode sunt orientative, ele nu permit profesionistului în relații publice să desprindă concluzii generale cu privire la publicul vizat, deoarece se lucrează întotdeauna fragmentar, subiectiv și intuitiv. Câteva din metodele informale folosite sunt:
Contactele personale ale specialiștilor cu oameni aparținând diverselor publicuri ale organizației. În timpul discuțiilor se pot sesiza opiniile, atitudinea, receptivitatea interlocutorilor cu privire la acțiunile organizației. Cu precădere, aceste contacte se realizează în diferite ocazii (conferințe, seminarii, târguri comerciale) cu persoane care sunt bine informate, cum ar fi: jurnaliști, oficialități guvernamentale, lideri de sindicat, personalități culturale, etc.
Studiul documentelor scrise de orice fel – acest tip de demers se poate desfășura în biblioteci, arhive sau pe Internet. Se poate consulta bibliografie de specialitate sau publicații periodice și cotidiene care conțin informații de interes despre activitatea organizației, a forurilor legislative și economice, sau a organizațiilor concurente. Din arhiva organizației se pot consulta planuri, rapoarte, situații statistice, eventuale analize sau sondaje efectuate, procese verbale etc.; analiza acestor materiale vizează probleme legate de situații din trecut (producție saau resurse materiale și umane, acțiuni de comunicare sau chiar crize). Internetul oferă informații variate în cantitate mare, ușor
103
accesibile, făr ă restric ție de program; toate aceste caracteristici îl fac să fie una din cele mai frecvente surse la care apelează specialiștii.
Analiza mesajelor primite prin poșta clasică și electronică, sau prin telefon. Mesajele telefonice sau scrisorile expediate de persoane aparțin, spre deosebire de cazul contactelor personale, unor segmente mai variate de public (clienți, acționari, membri ai comunității) și oferă un feed-back important asupra inițiativelor de comunicare ale organizației. Uneori, analiza atentă a acestor mesaje poate folosi la anticiparea și prevenirea unor situații de criză.
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implică întotdeauna informații verbale, cu avantajul flexibilității, al posibilității de a obține răspunsuri specifice la fiecare întrebare, precum și al observării comportamentelor non-verbale și al standardizării condițiilor de răspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu întrebări închise, în care întrebările, succesiunea și variantele limitate de răspuns sunt prestabilite ;(b) interviul
ghidat sau focalizat, care abordează teme și ipoteze dinainte stabilite, dar întrebările și
succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu întrebări deschise, în care ordinea și succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar răspunsul nu se încadrează în categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, în care cursul discuției pleacă de la un punct prestabilit, dar e flexibil în funcție de răspunsurile subiectului În ansamblu, interviul oferă date calitative extrem de interesante, dar necesită timp îndelungat și cost ridicat, și se înregistrează erori datorate operatorilor de interviu.
Focus-grupul presupune alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în așa fel încât să reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuțiile încurajează dezbaterea liberă a anumitor teme de interes pentru strategia organizației, aplicând tehnica interviului focalizat. Se alcătuiește un ghid de 10-15 întrebări (în funcție de timpul acordat întâlnirii) care sunt puse pe rând participanților. Rolul mediatorului este: de a acorda pe rând cuvântul celor prezenți, de a limita polemicile și discuțiile care nu angrenează pe toți cei prezenți, de a nu influența răspunsurile nici prin textul întrebării, nici prin intonație sau mimică. Răspunsurile sunt notate ulterior și analizate împreună cu materialul audio-video înregistrat. Scopul analizei este de a descoperi atitudinea participanților cu privire la organizație și purtătorii ei de imagine.
Metodele calitative, deși nu oferă informații ușor de standardizat, prezintă avantajul diversității și al includerii în studiu al unor aspecte de finețe (cum ar fi comunicarea non-verbal ă) care “scapă” anchetei prin chestionar sau analizei de conținut.
9.2 Planificarea în relațiile publice
Planificarea este deosebit de importantă pentru eficacitatea procesului de relații publice. Lipsa unei gândiri strategice și a unei planificări sistematice poate avea drept consecință realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifică aspectele negative deja existente în organizație, în loc să le soluționeze. În esență, lipsa unui plan de relații publice duce la:
Eșec în îndeplinirea obiectivelor de relații publice;
O slabă organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra întregii structuri organizaționale;
104
Informarea internă asupra activității departamentului va fi defectuos organizată la toate nivelele ierarhice, iar informarea publică va fi inegală;
O serie de activități legate de comunicare și imagine vor fi realizate ad-hoc, fără a avea resursele și asistența necesară;
Lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a acționa în mod aleator, trecând de la un program la altul, fără scopuri și obiective clar definite;
În literatura de specialitate se prezintă două tipuri de planuri, și totodată două tipuri
de atitudini în domeniul relațiilor publice:
Programe proactive (preventive) – reprezintă eforturi planificate, continue, menite să creeze și să perfecționeze un sistem de relații deschis și diversificat cu publicurile specifice. Acest tip de plan se bazează pe deschidere, onestitate și implicare în problemele sociale, solicitând acțiuni coerente înainte sa se producă eventuale evenimente negative;
Programe reactive (de remediere) – implică aplanarea conflictelor și a crizelor atunci cînd se declanșează; ele tind să restabilească relațiile bune în astfel de situații neprevăzute. În acest tip de plan se folosesc tehnici asemănătoare cu programele reactive, dar șansele de succes sunt drastic reduse, având în vedere că audiența (sau o parte semnificativă din audiență) este ostilă.
Specificul și metodologia alcătuirii unui plan de relații publice vor fi tratate într-un capitol separat, astfel încât în acest moment se va sublinia doar importanța etapei planificării în procesul de relații publice.
Aplicarea planului
În ipoteza existenței unui plan minuțios și perfect coordonat metodologic, în aplicarea
sa vor apare aspecte neprevăzute care vor trebui soluționate pe moment. De aceea orice plan trebuie să aibă drept calitate flexibilitatea, precum și o marjă de rezervă în privința bugetului de timp și de resurse.
Dincolo de această primă observație, se pot face câteva recomandări pentru aplicarea planului:
Recomandări generale
Specialistul în relații publice trebuie să urmărească numai obiectivele de relații
publice. În prealabil, la conceperea planului s -au armonizat obiectivele de relații publice cu obiectivele de marketing și cu obiectivele generale ale organizației. Trebuie urmărită realizarea obiectivelor specifice fără să se ajungă la depășirea atribuțiilor structurilor de relații publice pentru că, în caz contrar, se va înregistra un eșec complet.
De obicei la redacțiile mass-media există o specializare relativă, în sensul că de problematica legată de organizaț ia în cauză se vor ocupa aceleași persoane. Este bine să se stabilească și să se întrețină relații bune cu acești jurnaliști, astfel încât aceștia să reprezinte „relee” sigure pentru transmiterea mesajului.
Calendarul stabilit trebuie respectat în totalitate, altfel se va provoca o reacție care poate determina o deviere în lanț a programului sau campaniei. În acest sens, este de preferat ca activitățile de relații publice prevăzute să nu se desfășoare simultan cu alte acțiuni (guvernamentale, de regulă) de interes public maxim.
105
Întrucât scopul general rămâne vizibilitatea în spațiul public, este de dorit ca toate acțiunile într-o campanie sau program să fie „legate” de un eveniment organizat la debut (un eveniment ieșit din comun și cât mai mediatizat)
Atunci când totuși se produc, evenimentele neprevăzute trebuie gestionate corespunzător și trebuie să fie „întoarse” în favoarea intereselor și obiectivelor de relații publice ale organizației.
b) Recomandări pentru structurarea și lansarea mesajelor
În materialele pentru presă
Spre fiecare public țintă trebuie emise mesaje adecvate, ceea ce presupune ca specialistul în relații publice să privească problema din mai multe puncte de vedere:
unul din punctele de vedere importante este cel jurnalistic: specialistul în relații publice trebuie să conceapă mesajele pe o temă de interes jurnalistic și într-o modalitate adecvată pentru publicare, care să presupună un efort minim din partea publicațiilor;
un alt punct de vedere important este cel al publicurilor: relația cu mass-media e importantă dar nu trebuie să se uite faptul că mass-media este doar un instrument pentru „atingerea” audienței, deci cu alte cuvinte mesajul, deși e compus într-o formă concentrată, trebuie să ajungă nu numai să fie transmis de mass-media cât și înțeles și însușit de publicurile organizației.
Este de dorit să se creeze o „linie de mesaje” unitare. Dincolo de individualizarea
mesajelor pentru fiecare public, trebuie să existe un mesaj cheie pentru întreg programul sau campania de relații publice, mesaj care să aibă legătură și cu identitatea/imaginea anterioară a organizaț iei. În cazul în care acest mesaj cheie nu există, pot exista mai multe tipuri de efecte, toate cu consecințe negative asupra aplicării planului de relații publice:
jurnaliștii pot selecta doar acea parte a materialelor care îi interesează, deci mesajele se vor „dilua”;
jurnaliștii pot recombina în maniera pe care o consideră potrivită din punctul lor de vedere informația din material, astfel încât nu se va mai obține efectul scontat;
se poate renunța la publicarea materialelor;
În aparițiile publice
Mesajele scrise (cele cuprinse în prezentări, comunicate, dosare de presă, materiale informative) și mesajele transmise oral trebuie să fie concepute în mod unitar. Această unificare e destul de greu de realizat și depinde exclusiv de abilitățile de comunicare ale purtă torilor de imagine ai organizației. În afara discursurilor și a luărilor de cuvânt cu ocazii festive (în care mesajul poate fi „regizat”), celelalte tehnici de comunicare orală sunt tehnici interactive (conferința de presă, interviul) și necesită „plasarea” mesajului prin intermediul unor tactici de comunicare care folosesc întrebările sau afirmațiile interlocutorilor pentru transmiterea mesajului – cheie.
În cazul în care purtătorul de cuvânt (reprezentanții organizației la aparițiile publice) nu sunt una și aceeași persoană cu directorul departamentului de comunicare, e necesar un antrenament prealabil cu toată echipa pentru însușirea tacticilor specifice de comunicare
În aplicarea strategiei de comunicare nu trebuie neglijate aspectele de detaliu. De exemplu, toți angajații organizației pot fi instruiți și dotați cu materiale promoționale
106
pe care le pot transmite împreună cu mesajul- cheie ori de câte ori vin în contact cu mediul exterior organizației. Aceasta reprezintă o modalitate de sprijin pentru planul de relații publice cu costuri minime.
După cum reiese din aceste recomandări, dacă în fazele anterioare ale procesului de relații publice un rol important îl au simțul social și analitic, precum și creativitatea și capacitatea proiectivă a specialistului în relaț ii publice, în faza de execuție rolul decisiv îl are cunoașterea tehnicilor de relații publice, în special tehnicile de scriere și comunicare oral ă.
9.4 Evaluarea
Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfășurării procesului de relații publice
și a rezultatelor sale. Este o etapă care permite identificarea reușitelor și eșecurilor, a progreselor înregistrate în ceea ce privește informarea ș i imaginea organizației și mai ales, permite corectarea, cu costuri minime, a greșelilor pentru situații similare care se pot ivi în viitor. Pentru eficiență, evaluarea trebuie să fie concepută nu numai ca o etapă de sine stă tătoare, ci ca un proces continuu, efectuat în toate etapele anterioare: evaluarea metodelor și condi țiilor de cercetare, a planului de relații publice și a punerii lui în practică. Evaluarea arată nu numai dacă obiectivele propuse au fost îndeplinite, ci și dacă planul a fost bine conceput și dacă strategiile și tacticile folosite au fost adecvate.
Eroarea cea mai frecventă care se face este de a înlocui evaluarea rezultatelor obținute cu rezultatele înseși. Astfel, de multe ori, în rapoartele de evaluare se contabilizează numărul de comunicate trimise, de broș uri tipărite sau de întâlniri cu reprezentanți ai presei sau ai forurilor legislative. De fapt, evaluarea trebuie să stabilească dacă materialele tipărite au fost citite și cu ce efect, dacă întâlnirile organizate au dus la o ameliorare a relațiilor cu presa sau cu ministerul de resort.
La baza oricărei evaluări trebuie să stea efectul pe care l-au avut activitățile de relații publice asupra publicurilor organizației. Acesta se poate estima pornind de la câteva întrebări:
A fost planul de relații publice bine realizat?
Au înțeles receptorii mesajelor conținutul acestora?
Au fost atinse toate segmentele de public vizate?
Au existat evenimente neașteptate care au afectat desfășurarea planului?
S-au integrat cheltuielile în bugetul stabilit?
Cum se poate îmbunătăți pe viitor procesul de relații publice?
Au fost realizate obiectivele de imagine ale organizației?
Evaluarea imaginii
Referitor la obiectivele de imagine ale organizației, ar fi utilă evaluarea sincronică și diacronică a imaginii reflectate în mass-media și a reprezentă rilor publicului-țintă. Percepția publicurilor nu este unitar ă; pentru un segment de public, purtătorul de imagine al organizației poate fi “competent, moral, acceptabil” iar pentru un alt segment poate fi “incompetent, imoral, inacceptabil”. Calitățile sau noncalitățile subscrise celor două
107
percepț ii se numesc indicatori de imagine. Se pot admite drept criterii de cuantificare a acestor indicatori:
(-4) – adjective la superlativul negativ la adresa subiectului; aprecieri extrem de negative, comentariu extrem de critic la adresa unor fapte sau declarații ale purtătorului de imagine, conflicte interne;
(-3) – aprecieri negative moderate, relatări despre implicări ale subiectului în
scandaluri publice, fără a fi centrul evenimentului; opinii de genul “corupție generală”;
(-2) – calomnii, relatări despre presiuni și suspiciuni asupra organizației;
(-1) – aprecieri ironice de genul “încă nu s-a întors din vacanța parlamentară”, relatări umoristice, caricaturi;
– știri informative, relatări obiective;
– articole care conțin aprecieri ca “este un semn bun pentru începutul anului”;
– relatări despre acțiuni cu succes la public întreprinse de organizație;
– comentariu pozitiv asupra unor acțiuni ale purtătorilor de imagine ai organizației sau asupra rezultatelor acesteia;
– aprecieri pozitive privind eficiența și competența; articole care relatează despre
contribuția organizației la rezovarea unor probleme de interes social sau național; Cu ajutorul criteriilor de mai sus se face o analiză de conținut (folosind tehnica
analizei de tendință) a materialelor apărute în presă, obținându-se o evaluare sincronă a imaginii organizației/ purtătorului de imagine în presă. Media aritmetică a coeficienților de imagine înregistrați zilnic determină coeficienții de imagine săptămânali:
coeficient săptămânal =Σ (coeficient zilnic) / număr articole săptămânal.
Cu ajutorul acestor coeficienți săptămânali se poate realiza pentru toți indicatorii de imagine luați în discuție un grafic pentru segmentul de public analizat. Graficul obținut poate fi folosit pentru a se face o corelare permanentă cu obiectivele strategiei de ameliorare a imaginii.
Pentru o analiză diacronică se poate ca, respectând criteriile de cuantificare, să se obțină graficele de evoluție a atitudinii presei pe o perioadă mai lungă de timp (lunar, trimestrial, semestrial). De asemenea, se poate realiza o evaluare periodică a preocupărilor de ansamblu ale presei privind organizația; evaluarea pote fi corelată cu evenimente politico-economice sau culturale.
Vorbindu-se despre evaluare și analiză de imagine, s-a luat mai mult în discuție presa scrisă și audio -vizuală , dar evaluarea trebuie să cuprindă toate segmentele de public implicate, și în această ordine de idei să se facă apel, la nevoie, la metodele de cercetare expuse în prima parte a capitolului. În acest fel se face legă tura dintre evaluare și cercetare, realizându-se trecerea spre reluarea procesului de relații publice.
108
Concepte cheie
Proces de relații publice
Cercetare,
Metode formale,
Metode informale
Planificare
Bariere de comunicare
Evaluare
Întrebări de verificare
REZUMAT
Procesul de relații publice are mai multe etape: cercetarea, planificarea, aplicarea planului și evaluarea. Metodele de cercetare sunt de două feluri: formale (cele mai folosite sunt ancheta și studiul documentelor scrise) și informale. Planificarea și aplicarea planului prezintă aspecte specifice; în aplicarea planului un element esențial îl constituie cunoașterea tehnicilor de relații publice. Cea mai simplă metodă de evaluare presupune aplicarea unor coeficienți de imagine și realizarea unor grafice (metoda poate fi aplicată atât în faza de evaluare cât și în faza inițială, de cercetare).
Care sunt etapele procesului de relații publice?
Câte tipuri de metode de cercetare există și care snt diferențele între ele?
Câte modalități de aplicare ale chestionarului există?
Ce cerințe trebuie îndeplinite pentru ca un focus-grup să se desfășoare corect?
Ce înseamnă “proactiv” și “reactiv” în legătură cu planificarea de relații publice?
Care sunt principalele recomandări pentru apariții publice?
Ce înseamnă analiză sincronică și diacronică de imagine și cum se realizează fiecare dintre ele?
Aplicație rezolvată
Folosind criteriile de cuantificare propuse în paragraful 9.4, analizați modul în care este afectată imaginea unei organizații în urma unei campanii duse împotriva ei (sau a acțiunilor întreprinse de organizația respectivă).
Organizația aleasă: Eurogold Corporation Campania desfășurată: “Roșia Montană nu moare”;
Organizația ce realizează campania: săptămânalul “Formula As”
Investiția disputată: exploatarea cu cianuri a zăcămintelor aurifere de la Roșia Montană;
Campania se încadrează într- un program mai vast al publicației respective, care se desfășoară începând cu anun țarea investiției de la Roșia Montană (toamna 2001). Analiza de față s-a realizat numai pe segmentul de timp 1.11.2001 – 1.02.2003. Fiind vorba de un săptămânal, nu s-a realizat eșantionarea articolelor, acestea studiindu-se integral.
S-au studiat indicatorii de imagine atât pentru organizație în ansamblu cât și pentru investiția incriminată de campania de presă.
Pentru imaginea Eurogold s- au considerat ca relevante cinci dimensiuni exprimate în termeni polari. Pentru fiecare dintre dimensiuni, s-a calculat media aritmetică a coeficienților și rezultatele au fost următoarele:
109
Investiția pentru exploatarea zăcământului de la Roșia Montană
Comentariu și precizări suplimentare:
Dintr-o astfel de analiză imagologică (întrucât e luat în discuție un singur săptămânal) se poate caracteriza campania de presă desfășurată de să pt ămânalul respectiv. Este vorba de o campanie de presă de intensitate medie ca frecvență a articolelor (în 30% din numere apare un articol privind Roșia Montană). În fragmentul de timp analizat nota dominantă e constituită de:
referirile la Eurogold sunt cu aproape 50% mai puține față de referirile la investiția în sine;
au pondere mai mare referirile la specificul geografic, ecologic și etnografic al zonei (spre deosebire de alte segmente de timp în care programul a pus accentul pe situl arheologic și pe valoarea istorică a locurilor);
110
În privința organizației domină componenta emoțională și de aceea se subliniază adesea caracterul “străin” de locurile vizate ale investitorilor, sugerându -se că nici interesele lor nu pot fi în favoarea dezvoltării zonei cu trecutul istoric și potențialul turistic și arheologic.
În privința investiției, imaginea e mai nuanțată, remarcându-se în primul rând prin nepopularitate (liste de semnături și adeziuni pentru suspendarea proiectului de investi ție). Campania e structurată mai accentuat pe variabila umană, referiri mai dese se fac la caracterul dăunător al investiției la adresa sănătății și modului de viață al locuitorilor. În planul doi se situează referirile la siturile arheologice și construcțiile din zonă iar în planul trei referirile la caracterul neecologic al proiectului. Referirile explicite la ultimul aspect sunt puține la număr, în schimb există “fundalul” care sugerează indirect necesitatea conservării mediului prin prezentarea naturii idilice.
Teme pentru aplicații
Încercați să elaborați o schemă de cercetare (metoda și tehnica la alegere) pe o problemă care afectează organizația în care sunteți angajat.
Într-o situație oarecare de comunicare între nivele ierarhice diferite din cadrul organizației în care lucrați, încercați să detectați barierele care distorsionează mesajul, și găsiți soluții pentru dezactivarea acestor obstacole.
Încercați, printr-o analiză a articolelor apărute în presă despre organizația de apartenență, să construiți indicatorii de imagine și apoi corelați-i cu strategia de relații publice care a fost aplicată în ultima vreme.
Bibliografie
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation,
New York, Harper Collins Publishers, 1992
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Iași, Polirom, 2001
Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica, Relații publice – succes și credibilitate, București,1999
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategies and Tactics, New York, Harper Collins, 1992
111
STRATEGIA ȘI PLANUL DE RELAȚII PUBLICE
Obiective
Însușirea algoritmului de realizare a unui plan de relații publice.
Realizarea distincției între termenii de “plan”, “strategie”, “tactică”.
În literatura de specialitate se subliniază adesea ideea că eficacitatea în relațiile publice se bazează pe corectitudinea planificării. Fără o planificare corectă, activitatea departamentului de relații publice va fi afectată, iar coordonarea comunicării cu mediul extern va avea de suferit. Publicurile organizației nu vor mai avea o imagine clară despre organizație, în termenii doriți; în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de relații publice.
Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suită de operații destinate să conducă la atingerea unui scop. Într -o altă accepțiune, mai simpl ă, el este definit drept program de lucru. Adeseori termenul de plan se confundă cu acela de strategie, deși, într-o perspectivă de ansamblu, “strategia”, alături de “obiectiv”, reprezint ă un concept subordonat celui de “plan”. Cu toate că noțiunile au sensuri apropiate, prin plan se înțelege mai ales concepția procesuală și segmentarea pe etape a activităților de relații publice, pe când strategia desemnează mai curând definirea cursului acțiunii, abordarea destinată să ducă la atingerea unor scopuri stabilite pe termen lung. Distincția va fi mai mult lămurită atunci cînd se vor introduce și alte noțiuni necesare pentru alcătuirea unui plan, și se vor expune în detaliu tipurile de strategii utilizate.
Revenind la planificare, ea implică mai mult decât rigoare în realizarea programului pe termen lung. În general, în domeniile legate de comunicare organizațional ă și de imagine se supraevaluează produsul final și se neglijează procesul prin care acest produs se realizează. Planul este un proces mental de stabilire a scopurilor și a modalităților (strategiilor) prin care se pot atinge aceste scopuri.
După Cutlip, Center și Broom1, pentru o planificare adecvată trebuie întreprinse următoarele demersuri:
• “Aruncând o privire în urmă” se cunoaș te istoricul organizației și modul de constituire al structurii de apartenență. În funcț ie de trecutul și de proporțiile organizației și de rezultatele etapei de cercetare, se fixează obiectivele și strategiile;
• “Aruncând o privire în jur”, se vor putea stabili trăsăturile mediului în care se află plasată organizația. Relațiile acesteia cu alte instituții sau segmente de public, situarea în raport cu concurența, caracteristicile de piață economică și acelea de mediu social, toate sunt trăsături care au importanță în stabilirea unor obiective realiste;
1 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
112
“Aruncând o privire în interior”, se creează posibilitatea de a cunoaște realitatea instituțională internă. Cu alte cuvinte, pentru a crea imagine se cunoaște mai întâi caracterul și personalitatea pentru care se creează o atare imagine. În acest sens, se
analizează stilul de conducere, tipul de motivare a angajaților, caracteristici ale comunicării în interior, elemente de cultură organizațională ș.a.
În consecință , un plan de relații publice, chiar și pe termen scurt (dar de obicei este de dorit să fie pe termen lung), în mod necesar trebuie să cuprindă următoarele:
obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizației;
strategii pentru atingerea acestor obiective;
tactici pentru aplicarea strategiilor;
evaluări pentru a determina succesul sau eșecul tacticilor.
În general, obiectivele de relații publice sunt în legă tură cu și subordonate obiectivelor de afaceri ale organizației. Fără a intra în detalii, se poate reaminti că planul realizat trebuie să aibă ca scop fie rezolvarea unei probleme de comunicare sau de imagine (program reactiv), fie inițierea de acțiuni constructive în scopul de preveni și evita alte probleme dificile pentru organizație (program proactiv).
10.1 Stabilirea obiectivelor
Problemele cu care se confruntă o organizație sunt variate și numeroase, dar pot fi grupate în trei categorii2:
corectarea imaginii negative pe care o are o organizaație, produs sau serviciu; crearea unei astfel de imagini este rezultatul unui proces lent, care se desfășoară la nivelul reprezentărilor sociale; o imagine negativă sfârșește prin a obstrucționa realizarea obiectivelor de afaceri ale organizației sau instituției luate în discuție, silind echipa de conducere să adopte măsuri;
realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleacă, de regulă, de la o imagine negativă, ci în cel mai rău caz de la o situație neutră; se recomandă gestionarea separată a relației deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor două tipuri de probleme presupune depunerea unui efort suplimentar din partea departamentului de relații publice, fără a avea garanția succesului într-un astfel de demers
care generează o posibilă confuzie între obiective și nu permite estimarea unei reușite sigure;
• menținerea sau ameliorarea unei situații pozitive deja existente – în sensul de atitudine proactivă, (asemenea sensului din capitolul anterior); acest tip de atitudine presupune dezvoltarea unor programe de durată, care urmăresc crearea și exploatarea de situaț ii favorabile pentru menținerea imaginii cu conotații pozitive. Între țintele unor astfel de programe pe termen lung se pot înscrie: păstrarea imaginii de responsabilitate socială, menținerea culturii organizaționale, îmbunătățirea informării publice ș.a.
După formularea problemei, dificultatea de a formula obiectivele dispare; ele se stabilesc în funcție de datele problemei. “Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiției problemelor. Obiectivele sunt cealaltă față a monedei. Timpul
2 Wilcox și colab., Public Relations Strategyand Tactics, Harper Collins, New York, 1992, pp. 170-171
113
consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor.”
(R.Kendall3).
După V. Stancu4, se pot institui o serie de reguli după care se formulează un obiectiv de relații publice:
obiectivul trebuie să exprime o acțiune observabilă prin care se vor exterioriza comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
tot în cadrul obiectivului, trebuie să se precizeze conținutul acțiunii prin care se va exterioriza comportamentul dezirabil;
de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condițiile în care se va materializa comportamentul dorit;
în fine, trebuie să se precizeze condițiile de realizare în raport cu care performanțele înregistrate vor căpăta sens;
Jerry Hendrix5 împarte obiectivele în două mari categorii:
obiective de producție (care se referă la rezultatele concrete ale activității de relații publice – trimiterea de comunicate, organizarea de conferințe, realizarea de broșuri informative etc.);
obiectivele de impact, care la rîndul lor se împart în mai multe subcategorii: informaționale: prin care se urmărește difuzarea informațiilor cu privire la o organizație, produs, lider de organizație, etc.;
atitudinale: urmăresc schimbarea atitudinii publicurilor față de organizație, produsele sau serviciile ei;
comportamentale: vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor față de organizație;
Obiectivele se vor fixa în scris, determinându-se atât obiectivele generale, cât și cele
specifice. În formularea lor se va realiza permanent corelarea cu resursele materiale și de timp disponibile; de exemplu, nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioadă de realizare de o lună, întrucât aceste tipuri de obiective, ca și cele atitudinale, necesită un timp mai îndelungat pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raportate la problema în cauză. Costurile investite într-o campanie de popularizare a unui produs sau serviciu nu trebuie să depășească valoarea încasărilor obținute prin comercializarea produsului respectiv; sau, obiectivele nu trebuie să se raporteze la un segment de populație nesemnificativ pentru organizație (de pildă, programe de informare cu privire la hotelurile de pe litoral destinate localnicilor din zona hotelieră).
Rogers și Storey6 atrăgeau atenția că problema obiectivelor poate fi studiată în funcție de mai multe criterii. Autorii consideră în acest scop trei axe pe care trebuie urmărite obiectivele și în mod corelativ efectele unui program de comunicare:
a) axa scopurilor: ideea care se află la baza „ierarhiei efectelor”(ierarhie care în mod obișnuit are în vedere succesiunea informaț ional, atitudinal, comportamental) este aceea că de multe ori îndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesită îndeplinirea
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins, New York, 1992, p. 193
Valentin Stancu și colab. – Relații publice – succes și credibilitate, Concept Publishing, București, 1999 pp. 261-264
Hendrix, Jerry, Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995, pp. 21-26
apud Dennis McQuail, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, trad. Paul Dobrescu
și Alina Bârgăoanu, București, București, 2001, pp. 158-159
114
obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un obiectiv mai modest decât un program de persuasiune în timp ce un program de mobilizare trebuie să se bazeze pe schimbări de atitudine anterioare;
axa nivelului la care se dorește schimbarea: efectele pot fi identificate fie la nivel individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social în ansamblu;
axa avantajelor (fie obținute de emițător, fie obținute de receptor):majoritatea programelor de relații publice prezintă avantaje nu numai pentru cei implicați direct (organizație, public principal) ci și pentru alte categorii. De pildă, o categorie ce are scopul să reducă fumatul în rândul tinerelor însărcinate poate avea ca efect reducerea fumatului și la alte categorii de persoane (tinere care nu așteaptă un copil) și astfel să se îmbunătățească nivelul sănătății în ansamblu.
10.2 Strategii și tactici de relații publice
Revenind la distincția dintre planul de relații publice și strategie, e necesară observația că atingerea obiectivelor propuse se poate realiza doar prin strategia cea mai adecvată la problema considerată. Observația poate pă rea una de bun-simț, însă practica demonstrează că selectarea celei mai potrivite strategii se face numai în urma acumulă rii unei profunde experiențe profesionale. Pe de o parte, apelul la acumulă ri teoretice și practice face accesibilă cunoașterea categoriilor de public și a modurilor de adresare și de motivare pentru a capta bunăvoința acestora; pe de altă parte, studierea unor cazuri devenite clasice în practica și teoria relațiilor publice îi oferă specialistului ocazia ca, prin reflecție critică, să construiască modele de strategii care să funcționeze drept tipare pentru rezolvarea de probleme organizaționale.
Ca parte a procesului de planificare, construirea unei strategii presupune câteva etape obligatorii:
alegerea strategiei;
testarea strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile departamentului;
definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia; pentru fiecare activitate, precizarea bugetului de timp și de costuri materiale;
După cum se observă, alegerea tacticilor nu reprezintă o etapă izolată în construirea planului de relații publice, ci are loc odată cu stabilirea strategiilor, stabilire care presupune și fixarea acțiunilor ce vor fi executate pentru realizarea scopurilor.
“În relațiile publice, strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operaț ional: evenimentele, mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia”7.
R.Kendall propune cinci tipuri de strategii, enumerând și tacticile subscrise fiecă reia: a) Inactivitatea strategică: în anumite condiții (de exemplu, răspândirea de știri false de către o organizație concurentă care are o proastă reputație, sau acuzații aduse de
rapoarte anonime de tipul “Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzațiile.
7 Cutlip și colab., Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey 1994, p. 354
115
Activități de diseminare a informației: această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaționale, și are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizația, produsele sau serviciile oferite de ea;
– tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică, publicitatea, conferințele de presă, aparițiile publice ale unor personalități din cadrul organizației, expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice, acțiuni care urmăresc corectarea informațiilor eronate;
Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmărește tot transmiterea de informații, având în vedere faptul că informația este preluată mai ușor de către mass-media dacă este transmisă cu ocazia unor evenimente;
tacticile pot fi: reacția la un eveniment neașteptat, ceremonii, evenimente puse în scenă pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui), concursuri și competiții;
Activități promoționale: reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea organizației prin următoarele tactici:
e) Activități organizaționale: reprezintă o strategie de promovare a organizației în
Selectarea strategiilor ș i tacticilor subsecvente trebuie să fie completată de stabilirea calendarului și a bugetului pentru fiecare activitate prevăzută în plan. Unii specialiști cu experiență recomandă ca imediat după stabilirea obiectivelor să se încerce conturarea unui buget preliminar. Acest buget preliminar poate ajuta la analiză cost-beneficiu prin raportare la obiective (beneficiul material și social), când încă nu s -a declanșat “valul de strategii” care poate perturba analiza obiectivă. Astfel, în cazul unui buget prea mic sau al unor beneficii considerate modeste față de costuri, proiectantul de plan poate reconsidera obiectivele și reconstrui schema intenționată. În cazul unei estimări nerealiste, având în vedere că estimarea inițială este cea care se comunică de obicei conducerii organizației pentru aprobarea proiectului, fondurile se pot dovedi insuficiente și pot să nu permită finalizarea activităților prevăzute în calendar.
Bugetul final poate fi calculat după ce au fost stabilite strategiile, tacticile și calendarul pentru fiecare activitate (este utilă și prezența unui specialist contabil în echipa de proiect). La suma cheltuielilor totale se adaugă o cotă procentuală pentru a acoperi rata inflației și o alta pentru cheltuieli neprevăzute.
În ce privește calendarul, el trebuie să precizeze în primul rând ziua, data, ora la care va avea loc o anumită activitate, iar în al doilea rând trebuie să arate timpul necesar pregătirii activității respective. În plus, este nevoie să fie incluse toate detaliile astfel încât desfășurarea evenimentelor în timp să fie corectată dacă e necesar; e de dorit să existe un
116
grad de flexibilitate în alcătuirea bugetului de timp ca să se poată face față factorilor generatori de întârzieri.
Tactici de relații publice și tehnici integrate de comunicare. Evenimentele speciale.
După cum s-a demonstrat anterior, în contextul identificării problemelor de relații publice (ca probleme de stare ale organizațiilor și ca probleme de comunicare) și în condițiile în care a fost stabilită strategia de comunicare, rolul tacticii este cel de operaționalizare a obiectivelor strategice, de realizare a conexiunii comunicaționale efective între organizație și publicurile sale.
În practică, tactica relațiilor publice cuprinde informații cât mai concrete și precise cu putință privind:
natura (scenariul) actelor de comunicare;
termene și responsabilități (organizaționale și umane);
regimul de utilizare a canalelor de comunicare.
În ultimă instanță, utilizarea adecvată a canalelor de comunicare este hotărâtoare pentru succesul programelor și campaniilor de relații publice. În sistematizarea operată de către Cristina Coman8 , în temeiul lucrărilor de specialitate recente (R. Kendall, 1992; J.A. Hendrix, 1995; D.W. Guth, C. Marsh, 2000), sunt reținute trei canale de comunicare: media necontrolate, media controlate și evenimentele speciale.
Media necontrolate cuprind canale precum presa scrisă, radioul, televiziunea, agențiile de presă. Evident, între mesajul transmis de către organizație și mesajul preluat și difuzat prin mass-media vor fi diferențe, adesea mari și foarte mari, însă gradul de credibilitate al mesajului este ridicat.
Media controlate constituie producția mediatică internă a organizaț iei: newsletter-uri, scrisori, broșuri, sit-uri de Internet, cuvântările publice, casete cu filme promoționale etc.; au avantajul de a face cu putință construcția mesajului conform dezideratelor organizației, dar pot fi mai puțin credibile.
Evenimentele speciale beneficiază, în cea mai mare măsură, de controlul organizației; de fapt, acestea sunt evenimente de relații publice, realizate deliberat de către organizație, prin corelație explicită și intensă cu obiectivele de comunicare ale acesteia, urmărindu-se, în chip natural, sporirea vizibilității organizației; dobândirea, consolidarea și creșterea simpatiei și încrederii publice; creșterea gradului de acoperire mediatică a organizației.
Inventarul evenimentelor speciale este divers și bogat, acestea fiind proiectate și structurate în strânsă legătură cu profilul și conexiunile organizației. O clasificare posibilă a acestora are în vedere:
evenimente referitoare la biografia organizației și a personalităților din istoria și viața organizației: aniversări, comemorări, conferințe anuale, instalarea în funcție a liderilor (managerilor) sau pensionarea lor, inaugurări de noi spații, departamente, lansarea de programe, zile ale “porților deschise” etc.;
evenimente centrate pe conexiuni emoționale puternice între organizația de referință și categorii de populație care beneficiază constant de simpatia publicului (copii, persoane defavorizate – bătrâni, populații sărace, persoane cu handicap); aici se includ, în principal, actele de caritate, donațiile, sponsorizările, programele educaționale, sociale, etc.);
8 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, pp. 99-103
117
c) evenimente de “captare a prestigiului”, prin conexiuni cu alte organizații ș i cu personalități de mare prestigiu din universul artelor, al științei, din mass-media, din mediile academice și din lumea sportului; firește, prin acțiuni precum simpozioane, manifestări științifice, spectacole, concursuri, prin invitarea unor personalități la evenimente privind biografia organizației, prin sponsorizarea unor premii și distincții în mediile mai sus enumerate capitalul simbolic al unei organizații poate fi sensibil sporit.
Dintr-o altă perspectivă, evenimentele speciale pot fi planificate (ele figurând ca atare în programul de relații publice) și neplanificate. În a doua categorie se includ evenimente realizate în contextul și în continuarea unor situații neprevăzute, care oferă însă oportunități ridicate de comunicare publică. Ele sunt neplanificate în sensul că nu ocupă o poziție precisă în calendarul relațiilor publice, însă organizația este pregătit ă să reacționeze la asemenea oportunități. Spre exemplu, pot fi planificate donații, acte caritabile cu prilejul sărbătorilor de iarnă, însă acestea pot avea loc, și este indicat să se întâmple aș a, și în situații neprevăzute, precum inundațiile, cutremurele, accidentele tehnologice de amploare etc.
În esență, evenimentele speciale trebuie construite în așa fel încât legătura dintre organizație și eveniment să fie foarte clară, impactul social și emoț ional să fie cât mai ridicat cu putință, iar faptele din care sunt alcătuite evenimentele să prezinte interes maxim pentru mass-media.
10.3 Tehnici de relații publice
Sub aspect metodologic, tehnicile de comunicare utilizate în relațiile publice cuprind produse comunicaționale (în sens organizațional, acestea sunt output-uri și reflectă obiectivele de comunicare ale organizației) și canale de comunicare.
Produsele comunicaționale sunt alcă tuite din mesaje (concentrate în conținutul informațional și în sugestia imagologică a comunicării) și din suportul comunicării (aici incluzându-se purtătorul material al informației – hârtie, medii electronice etc., cât și stratul perceptiv al imaginii). De regulă, suportul comunicării este strâns legat sau chiar încorporat în canalele de comunicare. Totuși, distincția dintre suport și canal este utilă. Spre pildă , broșurile de prezentare a organizației sunt realizate pe suport-hârtie, sunt distribuite beneficiarilor, inclusiv ziariștilor, iar parte din informații poate fi preluată prin mass-media. Ca tendință, este de înregistrat și situația în care suportul și canalul practic se identifică. Astfel, purtătorul de cuvânt al organizației poate redacta un comunicat de presă în format electronic și-l poate expedia prin e-mail redacțiilor ziarelor. În practică, o asemenea tendință este determinată de expansiunea comunicării electronice în relațiile publice.
Canalele de comunicare, în contra aparenței și a tendinței – uneori vizibilă în practica de relații publice a unor organizații – de reducere a acestora la mass-media, sunt de o mare diversitate. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective:
a) potrivit gradului de formalizare a comunicării:
canale formale (precum comunicarea scrisă, în cadrul comunicării interne într-o organizație);
canale cuasiformale (acestea funcționează prin interferența dintre formal și informal în comunicare; spre pildă discuțiile cu șeful direct într-o organizație pot avea tentă informală, dar păstrează inevitabil o tonalitate formală; sau, un alt exemplu, relațiile
118
dintre specialiștii în relații publice și ziariști pot depăși “granițele” formale, dar nu vor fi niciodată total informale);
– canale informale sunt utilizate în mod obișnuit la nivelul comunicării interindividuale din organizații.
din perspectiva raporturilor dintre emițător și receptor pot exista, precum se știe, canale de comunicare directă și canale de comunicare mediată;
evident, unul dintre “mediatorii” comunicării poate fi și, în multe situații, este într-o mare măsură mass-media; în consecință, mass-media este un canal esențial de comunicare în relațiile publice; în practică, sunt situații când mass-media sunt utilizate preponderent sau în exclusivitate, dar și situații în care mass-media lucrează împreună cu alte canale (precum în evenimentele speciale) sau într-o mică măsură (precum în comunicarea internă).
În practică, relațiile publice apelează masiv la tehnici de comunicare cu și prin mass-media, fapt care explică atenția prioritară care trebuie acordată de către specialiști cunoașterii tehnicilor de comunicare scrisă, de comunicare audio-video, cât și unor tehnici integrate prin care sunt instrumentate conexiunile dintre organizații și mass-media (conferința de presă, centrul de presă etc.).
Tot în perspectivă metodologică, tehnologia relațiilor publice impune distincția între metodele și procedeele utilizate în comunicare. De fapt, orice tehnică (ansamblu de tehnici) de comunicare prezintă, în condiții de utilizare efectivă, un conținut dublu stratificat:
un prim strat este constituit dintr-o metodă (grup de metode), prin care o anumită modalitate de comunicare publică este fundamentată conceptual; în esență, prin metode sunt explicitate cu rigoare și în profunzime căile acțiunii în relațiile publice (spre exemplu, căile de cunoaștere a publicurilor-țintă, de analiză a mesajelor mass-media etc.);
sprijinindu-se pe metode și articulându-se în continuarea acestora, procedeele cuprind, pentru specialiștii în relații publice, indicații concrete de lucru, de acțiune; în mod obișnuit, procedeele îmbracă o formă algoritmică (ca îndrumar, formulat în ordinea practică a etapelor unei activități de relații publice) și cuprind prescripții de intensități diferite, de la sugestii, la recomandări și imperative (spre pildă, sugestii privind situații de comunicare interculturală în mediul internațional, recomandări în relațiile cu mass-media și imperativul centrării mesajului organizației doar pe valorile adevărului)
Nu în ultimul rând, sub unghi metodologic, trebuie observat că tehnicile de comunicare utilizate în relațiile publice poartă pecetea specificității acestora, sensurile relațiilor publice (comunicarea organizațională, comunicarea publică și comunicarea mediatică) determinând folosirea unor tehnici specifice fiecărui sens în parte. În același timp, în relațiile publice se apelează la tehnici generale de comunicare (precum cele privind comunicarea eficientă), la tehnici specializate (de domeniu, cum sunt, de exemplu, tehnicile de comunicare scrisă, audio-vizuală etc.) și la tehnici integrate (în care sunt combinate diverse tehnici specializate spre pildă conferința de presă sau evenimentele speciale).
119
10.4 Metode de evaluare a planului și strategiei de relații publice
Evaluarea presupune analiza sistematică a desfășurării activităților prevăzute în plan și a rezultatelor obținute. Planul de relații publice trebuie să fie evaluat în primul rând prin gradul de îndeplinire al obiectivelor formulate în prima sa etapă de elaborare, dar și prin analiza modului de desfășurare a tuturor activităților prevăzute în calendar.
Wilcox și colab.9 sistematizează următoarele metode de evaluare:
măsurarea producției: constă în contabilizarea materialelor de relații publice realizate și puse în circulație (comunicate, reclame, spoturi publicitare, fotografii), dar aceasta este o metodă care înregistrează aspectul cantitativ, nu și pe cel calitativ al activității de relații publice;
măsurarea distribuției: aceasta este o metodă care asociază producerea de materiale informative și publicitare cu repartiția lor pe diferite canale mass-media; această metodă se limitează însă la studiul receptării mass-media, ea nu poate spune nimic despre publicul receptor sau despre efectul asupra publicului receptor;
măsurarea expunerii mesajului: asemănător cu metoda anterioară, metoda arată cât de mare a fost mediatizarea fiecărui material de campanie; din nou însă, prin această metodă nu se poate preciza nimic despre numărul real de persoane care au receptat mesajul sau despre reacția față de mesaj;
măsurarea acurateței mesajului: metoda presupune analize permanente ale materialelor publicate pentru a vedea dacă ideile majore sau cuvintele cheie ale mesajului așa cum au fost concepute de specialiști se regăsesc în forma publicată
măsurarea acțiunii audienței: este metoda cea mai dificilă, dar și cu cele mai semnificative rezultate; prin apel la tehnici sociologice, se urmărește modul în care planul de relații publice a contribuit la transformarea atitudinii publicurilor;
În ce privește raportarea la tipurile de obiective propuse de Hendrix, evaluarea producției se realizează prin numărarea efectivă a comunicatelor, discursurilor, spoturilor, fotografiilor, etc. Evaluarea obiectivelor informaționale include trei dimensiuni: expunerea mesajului (pentru aceasta se monitorizează presa locală și națională, de obicei de către instituții specializate), înțelegerea mesajului (cât din conținutul mesajului a fost înțeles de către public) și internalizarea mesajelor (se urmărește constatarea elementelor din mesaj care au fost reținute de către public, după expunerea la mesaj). În privința obiectivelor atitudinale și comportamentale, evaluarea decurge într-un mod asemănător: se realizează pretestarea înainte de expunerea la mesaj pentru înregistrarea trăsăturilor de atitudine/comportament inițiale, și după derularea planului se repetă testele; realizarea obiectivelor comportamentale se poate constata și prin observarea directă a modelelor de comportament induse în cadrul publicurilor.
Evaluarea este un element important al planului de relații publice, în consecință nu trebuie neglijată sau realizată superficial, întrucât superficialitatea determină, în acest caz, repetarea greșelilor din domeniul strategiei, obiectivelor sau calendarului.
9 Wilcox și colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, pp.211-227
120
Concepte cheie
Plan de relații publice
Obiectiv de relații publice
Strategie
Tactică
Tehnică
Calendar
Buget
Evaluarea planului
Rezumat
Planificarea este o etapă importantă în cadrul procesului de relații publice. Un plan de relații publice trebuie să cuprindă în mod necesar următoarele elemente: obiective, strategii, tactici și metodele de evaluare. Pentru fiecare dintre aceste elemente există anumite etape care trebuie parcurse și/sau alternative pentru care se realizează o opțiune (se consideră tipologia strategiilor realizată de Kendall și se optează pentru cele mai adecvate strategii în corelație cu scopurile planului). Planul trebuie să cuprindă atât calendarul acțiunilor cât bugetul cerut.
Întrebări de verificare
Ce trebuie să cuprindă un plan de relații publice?
Care sunt cerințele pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv de comunicare?
Care este deosebirea între strategie și tactică de relații publice?
Ce tipuri de strategii importante de relații publice se cunosc?
Pentru fiecare tip de strategie, ce tactici se pot identifica?
La nivelul tactic, prin ce se deosebesc media controlate de media necontrolate?
Care sunt principalele niveluri pe care se desfășoară evaluarea în relațiile publice?
Aplicații rezolvate
Formulați obiective de relații publice și explicați cum și de ce se respectă criteriile de formulare expuse la paragraful 10.1.
(Rezolvare după Valentin Stancu și colab.10)
(a) Membrii organizației să fie în măsură să descrie (1) obiectivele imediate ale acesteia(2), fără mijloace ajutătoare (3), cu o exactitate de 20 % (4).
(b) Alegătorii să accepte (1) în proporție de 60 % (4) măsurile de austeritate bugetară (2), în condițiile în care mass-media dezvoltă campanii de presă împotriva lor (3). Explicație. Pentru ambele obiective (1) – acțiunea dorită
– conținutul acțiunii
– condițiile de realizare
– condițiile de evaluare
Realizați o secvență din planul de relații publice în cazul organizării unui eveniment.
(Fragment din aplicația realizată de Gabriela Pop, anul II postuniversitar, centrul teritorial Brașov).
10 Valentin Stancu și colab.- Relații publice – succes și credibilitate, București, 1999, pp. 263-265
121
Organizația aleasă: ROMTELECOM Brașov
Evenimentul considerat: expoziția „Târgul Internațional Brașov 2002”, 27-30 august 2002 .
122
Teme pentru aplicații
Încercați, respectând recomandările făcute, să formulați obiective de relații publice (cel puțin două obiective pentru fiecare categorie: informaționale, atitudinale, comportamentale). Comentați șansele de realizare, pentru o organizație românească la alegere, reală sau imaginară.
Pentru organizația de apartenență, formulați un obiectiv atitudinal (comportamental) și, din lista de strategii propuse, selectați pe cea oportună, împreună cu tacticile subsumate. Argumentați alegerea făcută.
Pentru un caz cunoscut de organizație cu imagine negativă, propuneți un plan prin care s-ar îmbunătăți percepția publică cu privire la organizația aleasă. Includeți în plan bugetul preliminar și bugetul final, precum și calendarul de realizare a activităților.
Pentru un plan de relații publice, concepeți mesajele adecvate strategiilor alese și categoriilor de public vizate.
Bibliografie
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey,1994;
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for implementation, Harper Collins Publishers, New York, 1992;
Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica, Relații publice – succes și credibilitate, Concept publishing, București,1999;
123
CAMPANII DE RELAȚII PUBLICE
Obiective
Înțelegerea și utilizarea corectă a unor termeni ca “program”,“campanie”, “eveniment”.
Exersarea abilității de a analiza orice campanie reală și de a o încadra într-o tipologie.
Dobândirea abilității de a realiza un plan concret de campanie de relații publice.
Într- o defini ție a unui autor cunoscut, “campania de relații publice este un efort susținut al unei organizaț ii pentru a construi relații sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercetări), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare și evaluarea rezultatelor susținute”1. Definiția, deși corect ă, nu surprinde esența conceptului de campanie de relații publice. O privire mai atentă asupra acestei definiții relevă faptul că ar putea fi aplicată asupra termenului de "activitate de relații publice” sau chiar o definiție pentru “relații publice” în general.
La rândul lor, Newsom ș i colab.2, propun următoarea definiție: “Campaniile sunt eforturi ample, coordonate și orientate către realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizații să- și atingă țelurile fixate prin declarația de principii”. Această a doua definiție surprinde mai bine specificul termenului de campanie, în sensul că este vorba de un efort mai amplu ca de obicei, ș i mai coordonat. Deci, elementele distinctive ale unei campanii în cadrul unui plan de relații publice sunt: amploarea acțiunilor întreprinse, focalizarea lor și concentrarea lor asupra unui număr mic de obiective într-o perioadă de timp nu prea lungă.
Un plan de relații publice desfășurat, de pildă, pe parcursul unui an calendaristic, poate cuprinde programe, campanii sau evenimente; în continuare se va realiza distincția între acești termeni, adesea confundați.
11.1 Diferențe între termeni
Pentru atingerea obiectivelor sale specifice, o organizație poate să facă apel la toate cele trei forme de activitate, sau le poate utiliza doar pe acelea pe care le consideră adecvate. Un program poate coexista cu o campanie cu obiective diferite; la fel, un eveniment poate fi realizat chiar dacă nu este parte a unei campanii în plină desfășurare. De multe ori unul dintre aceste trei elemente poate potența pe celălalt; de exemplu, tema și activitățile unei campanii pot fi introduse în revista internă a organizației, conferind un plus de dinamism programului de informare internă.
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins Publishers, New York, 1992, p.3;
apud Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, p. 74
124
Elementul comun al celor trei termeni este că fiecare dintre ei reprezintă un proces de relații publice, (în sensul precizat într-unul din capitolele anterioare) . După Grunig, Hunt3 planificarea se poate transforma într- un haos dacă nu se precizează ce se află pe ordinea de zi – un eveniment,un program sau o campanie.
Astfel, după autorii amintiți, un eveniment are o durată mai scurtă decât o campanie sau un program; el ocupă un interval de timp clar și destul de scurt, vizează numai un obiectiv și un public determinat. O campanie are o durată mai mare decât evenimentul, dar ca și acesta, are un început și un sfârșit bine precizate. Ea este alcătuită dintr -o suită de acțiuni de relații publice (între care pot fi și evenimente); obiectivele sunt mai largi și implică mai multe categorii de public. Programul se deosebește de cele două activități de mai sus prin durata mai mare pe care se întinde și prin faptul că nu are termen explicit și categoric de finalizare; el poate continua atât timp cât se consideră necesar și poate fi chiar revăzut sau adaptat periodic. Obiective de anvergură cum ar fi combaterea violenței asupra copiilor în familie, scăderea ratei de abandon al copiilor în orfelinate, creșterea natalității necesită programe de relații publice de anvergură pentru schimbarea atitudinii și comportamentului publicurilor vizate.
În special termenii de campanie și program sunt adesea confundați, de aceea este bine să se stabilească unele repere care le diferențiază. Programul are un aspect continuu sub dublu aspect: atât cel al duratei (marchează viața unei organizații pe mari perioade de timp) cât ș i al efortului depus, care este relativ constant. Campania este concepută pentru o anumită perioadă (o lună, șase luni, etc.) și are un început, un punct culminant și un sfârșit, ceea ce face ca rezultatele ei să fie mai ușor evaluate decât ale unui program.
O campanie cuprinde mai multe activități punctuale de relații publice într-un efort unitar și structurat, și pe baza acestor trăsături nu trebuie să fie confundată cu elementele care o compun. Pe de altă parte, este bine să fie realizată distincția între campania de relații publice și campania de informare publică. Acestea din urmă au un obiectiv imediat, limitat și bine definit (avertizarea asupra pericolului fumatului, păstrarea curățeniei orașului) și fac apel exclusiv la mass-media. Campaniile de RP folosesc o paletă largă de canale de comunicare, nu numai mass-media, și au ca obiective permanente crearea de relații bune între o organizație și publicurile ei.
11.2 Tipuri de campanii
După Jackson4, ceea ce diferențiază în principal campaniile sunt tipurile de obiective:
Conștientizarea unei probleme: se urmărește aducerea în atenția publicului a unor teme puțin dezbătute (de exemplu, normele de comportament ecologic);
Informarea publicului: se urmărește nu numai conștientizarea unei probleme importante, ci și însușirea de către public a informațiilor despre specificul problemei (ex: cazuri de boli generate de poluare, costurile sociale și pagubele generate de poluare);
3 James Grunig, Todd Hunt – Managing Public Relations, 1994, p. 24, apud Cristina Coman, Relațiile publice – Principii și strategii, Polirom, Iași 2001, p. 79
4apud Newsom și colab., This is PR, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1993, p. 475
125
Educarea publicului: se dorește ca publicul (fără un model de comportament prestabilit) să adopte un model de acțiune în conformitate cu cel propus prin campanie (campania împotriva răspândirii SIDA);
Întărirea atitudinilor: în acest caz mesajele se adresează unei categorii de public care susțin valorile organizației (de pildă, o campanie pentru construirea unor biserici);
Schimbarea atitudinilor: mesajele sunt adresate unor publicuri care nu aderă la valorile organizației (campania împotriva fumatului);
Schimbarea comportamentului: se urmărește ca publicul să adopte un model nou de acțiune, fie că există, fie că nu există un model prestabilit (campania pentru adoptarea metodelor de planning familial);
Dacă revenim la tipologia obiectivelor propusă de Hendrix ș i prezentată în capitolul anterior vom observa că se poate realiza o analogie; primele două tipuri de obiective sunt obiective informaționale, al doilea și treilea sunt atitudinale, iar ultimele două sunt obiective comportamentale.
Se pot considera ș i alte criterii de clasificare a campaniilor de relații publice. Astfel, după factorul timp ele pot fi cu durată lungă și cu durată scurtă;după conținut, pot viza teme de amploare sau teme limitate; după adresabilitate, se pot restrînge la o singură categorie de public sau se pot extinde la toate publicurile organizației.
Campaniile cu obiective mai greu de realizat (comportamentale sau atitudinale) trebuie s ă fie precedate de campanii premergătoare informative și să se desfășoare pe perioade mari de timp. În al doilea rând, pentru a-și atinge obiectivele aceste campanii, dacă urmăresc efecte de interes social global, au nevoie de sprijinul autorităților printr-un cadru legislativ și normativ adecvat.
11.3 Etape în planul unei campanii de relații publice
Ca și proces de relații publice, campania este un demers structurat, planificat și coordonat. Planul campaniei nu trebuie conceput însă ca o sumă aritmetică de etape distincte, ci ca o concepție flexibilă în care pe de o parte părțile componentele se întrepătrund, iar pe de altă parte se pot efectua schimbări impuse de evaluările permanente.
Cristina Coman5, sintetizând diferitele modele din literatura de specialitate, prezintă o formulă dezvoltată a planului de campanie:
a. Definirea problemei – cel mai adesea, conducătorii instituțiilor sunt preocupați doar de rezultatele economice și neglijează aspectele de imagine și relația cu diversele publicuri. Așadar, termenul de problemă nu se referă neapărat la o situaț ie negativă, ci și la anumite situaț ii incipiente care se pot acutiza ș i chiar și la anumite oportunități din domeniul creă rii de imagine de care organizația se poate servi pentru atingerea scopului de ansamblu. Identificarea problemei nu trebuie să încerce să cuprindă modul de rezolvare sau să culpabilizeze anumite persoane sau categorii de persoane. Această etapă e adesea neglijată de speciali știi în relații publice care uită să formuleze un punct de vedere al organizaț iei asupra situației inițiale, cu accent pe consecințele negative ale perpetuării situației existente. Un alt detaliu ar fi acela că, pentru cazul campaniilor
5 Cristina Coman, op.cit., p. 81
126
sociale, definirea problemei se face la nivel macrosocial, oricare ar fi orgaizațiile promotoare ale proiectului.
Analiza situației – este o etapă materializată într-un dosar de lucru în care se acumulează toate datele cunoscute referitoare la problema în cauză, date structurate pe două secțiuni: (1) analiza factorilor interni (date despre biografia și imaginea persoanelor importante din cadrul organizației, istoricul implicării organizației în problema respectivă, atitudinile și practicile de comunicare din interior etc.); (2) analiza factorilor externi (interese, atitudini și caracteristici ale segmentelor de public implicate sau afectate de problema respectivă, legi și reglementări care privesc problema, jurnaliști sau publicații care se ocupă de domeniul respectiv). Pentru ca analiza să fie corectă, se folosesc metodele de cercetare utilizate pentru orice plan de relații publice.
Stabilirea obiectivelor – după Wilcox și colab6, obiectivele unei campanii se pot împărți în două mari categorii: (1) informaționale (prezintă un produs, un serviciu sau o organizație; sunt ușor de formulat și de realizat, dar gradul de îndeplinire se constată mai greu) și (2) motivaționale (urmăresc să determine anumite acțiuni ale publicului și de aceea sunt dificil de atins, dar realizarea lor se evaluează mai ușor).
Identificarea categoriilor de public – pornind de la identificarea valorilor, intereselor, așteptărilor publicurilor (care s-a realizat încă din etapa de analiză a situației) se procedează la o ierarhizare a segmentelor de public în ordinea importanței lor pentru realizarea obiectivelor campaniei; în funcție de această ierarhizare se vor aloca (și structura) mesajele și resursele.
Stabilirea strategiilor – pentru alegerea celei mai bune strategii trebuie să se realizeze corespondența cu: obiectivele fixate, publicurile alese ca țintă a campaniei, resursele avute la dispoziție, stilul de comunicare organizațională. De asemenea, credibilitatea organizației nu se poate fundamenta decât printr-o strategie în acord cu valorile și normele morale ale comunității respective.
Stabilirea tacticilor – decurge din strategie; în conceptul de tactică se include atât acțiunea propriu-zisă cât și canalul de comunicare. Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie să cuprindă următoarele informații: descrierea activității, termenul limită de executare, cerințe speciale (spațiu, echipament audio-video), bugetul estimat, persoana care răspunde de finalizare. În privința canalului de comunicare, există două tipuri de canale (despre care s-a amintit în capitolul anterior): controlate (revista pentru angajați, site-ul de Internet, cuvântările publice, filmele promoționale) și necontrolate (presa scrisă, radioul, televiziunea).
Fixarea calendarului –Kendall7 identifică mai multe moduri de prezentare grafică a calendarului campaniei:
(1) pentru fiecare lună – scris de mână sau tipărit; datele acțiunilor sunt încercuite, iar alături se adaugă cu altă culoare detaliile de comunicare;
(2) global – o schemă grafică în care anul este divizat în două, trei sau patru părți; sunt reprezentate toate elementele strategiei cu intervalele de timp de pregătire și desfășurare; este mai potrivit pentru a vizualiza planul de relații publice al departamentului pe ansamblu, ceea ce permite o mai bună coordonare, cu dezavantajul că este mai laborios și ocupă mult spațiu;
Wilcox și colab., Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins, New York,1992, p. 172
Robert Kendal1, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins, New York 1992, pp. 283-284
127
“tabloul lui Gantt” – este o variantă în care pe o coloană, în stânga, e prezentat graficul activităților; în dreapta, pe orizontală, se trec lunile, iar pe verticală, ordinea zilelor, și se leagă numele acțiunii de ziua în care a fost programată;
“calendarul povestit” – sunt prezentate în detaliu activitățile prevăzute în planul de campanie, precizându-se în dreptul fiecăreia data desfășurării;
Stabilirea bugetului – limitările inerente de buget nu constituie o piedică în realizarea unor campanii de succes; specialistul în relații publice trebuie să se adapteze la resursele disponibile, suplinind prin creativitate lipsurile materiale;
Definirea procedurilor de evaluare – după Cutlip și colab.8, evaluarea trebuie să se desfășoare pe trei niveluri:
(1) evaluarea planului de campanie – se urmărește în primul rând dacă informațiile au fost suficiente și adecvate, în al doilea rând calitatea și oportunitatea strategiilor alese, și în fine, calitatea mesajelor concepute și a celorlalte componente ale planului;
(2) evaluarea implementării planului – în primul rând se contabilizează cantitativ mesajele emise, apoi se monitorizează preluarea lor în mass-media; în fine, se identifică audiența efectivă a mesajelor (deosebită de cea potențială, care a fost identificată la conceperea planului) precum și, dacă este posibil, numărul real de persoane care au receptat mesajul;
(3) evaluarea impactului mesajului – aceasta este, indiscutabil, dimensiunea cea mai importantă a evaluării: gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei și feed-back-ul transmis de publicurile țintă. În acest sens, evaluarea presupune mai mulți pași: se stabilesc, pe rând, numărul de persoane care au reținut mesajul, numărul de persoane care și-au schimbat opiniile după receptarea mesajului, numărul de persoane care și-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor. Continuând în sens ascendent, se stabilește numărul de persoane care adoptă comportamentul sugerat de mesaj, numărul celor care promovează sau repetă acest comportament și în fine, contribuția organizației la schimbarea socială pozitivă.
11.4 Efecte ale campaniilor de relații publice
O campanie poate fi privită nu numai din punct de vedere “genetic”, ci ș i din punct de vedere analitic. Cu alte cuvinte, atunci când se concepe un program de campanie se adoptă o atitudine pragmatică, pe când după încheierea ei este bine ca rezultatele să fie analizate cu obiectivitate pentru ca pe viitor să se poată aplica un algoritm îmbunătățit. În scopul analizei este utilă prezentarea modelului luii Nowak și Warneryd, care pornește de la scopurile sursei și se încheie cu efectele obținute9. Se pornește de la premisa relativ simplă că, elementele planului fiind strâns corelate, orice modificare a unei componente antrenează modificări ale celorlalte. O adaptare a schemei realizate de cei doi autori este următoarea:
Cutlip și colab., Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 415-430
apud Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bârgăoanu, comunicare.ro, București, 2001, p. 156
128
Pornind de la această schemă, se poate realiza o “listă de probleme” a campaniilor10 (deși schema și comentariul autorilor se referă la campanii de comunicare de orice fel, elementele aduse în discuție se pot particulariza la campaniile de relații publice):
Mesajele concurente: înainte de lansarea campaniei trebuie realizată o trecere în revistă a campaniilor existente pe piață, pentru a preveni existența mesajelor concurente sau contrare.
Efectul dorit: multe campanii proiectate superficial “suferă” din cauza supraestimării efectelor lor. Această supraestimare se produce adesea pentru că obiectivele sunt definite imprecis, ceea ce face dificilă sau imposibilă evaluarea efectelor campaniei. De asemenea, obiectivele pot fi clar definite dar mesajul sau strategiile pot fi greșit adoptate.
Publicul țintă: segmentele de public țintă sunt delimitate frecvent în funcție de canalele de comunicare și de ușurința cu care mesajul poate ajunge la ele. În această privință, una dintre probleme este luarea în considerare a tuturor categoriilor de public implicate (aici intervine imaginația și simțul social al celor ce proiectează campania). Campaniile superficiale definesc doar publicul “central” sau principal neglijând publicurile secundare sau nu segmentează publicul principal în categorii cum ar fi vârsta sau nivelul de instruire (variabile care determină o receptare diferențiată a mesajului). Importanță mare are de asemenea adecvarea între segmentele de public și mesajul transmis.
Mesajul: mesajul se leagă direct de tema campaniei, pe care o poate prezenta într-un anumit fel, în funcție de obiectivele dorite: de pildă, fumatul poate fi prezentat ca un tabiet costisitor sau ca un obicei foarte dăunător pentru sănătatea consumatorului și pentru cei din jur.
Canalul: și aici problema adecvării canalului la grupurile țintă constituie problema centrală. În plus, pentru a se atinge efectul scontat mai este importantă nuanțarea intensității mesajului: la începutul campaniei emiterea de mesaje are o intensitate mai redusă pentru conștientizarea problemei și sensibilizarea publicului, apoi crește în intensitate pe parcurs pentru a se diminua iarăși în final, având în principal scopul de a asigura pe cei care au aderat atitudinal sau comportamental la ideile campaniei că au luat o decizie bună.
10 Idem, pp. 157-158
129
Emițătorul: pentru această problemă s-au realizat numeroase studii de caz și s-a constatat că principalul factor îl reprezintă credibilitatea și legitimitatea sursei. Fie că este vorba de personalități alese ca “purtători de imagine” temporari doar pe perioada campaniei, fie că este vorba de organizație ca întreg, pentru ca mesajul să aibă impact trebuie ca sursa să beneficieze de reputație pe plan social. O organizație cu imagine negativă (de exemplu, o organizație care are faima de a nu-și onora promisiunile făcute clienților) nu trebuie să demareze o campanie înainte de a desfășura un program explicit cu scopul de a-și “repara “ imaginea afectată.
Efectul obținut: între efectele campaniei (informaționale, atitudinale sau comportamentale) există o strînsă interdependență chiar dacă nu apar în ordinea de mai sus. Este important să existe metode obiective de evaluare a rezultatelor, și să nu se încerce denaturarea acestora.
În ceea ce privește modul de ierarhizare a efectelor, există trei modele principale11: 1.ierarhia învățării: efecte cognitive, afective, comportamentale,
2. ierarhia eliminării disonanței: efecte comportamentale, afective, cognitive; 3. ierarhia slabei participări: efecte cognitive, comportamentale, afective.
Cazul (1) este cazul clasic al unei campanii care are ca scop persuasiunea: receptorii află întâi despre idei sau inovații, își formează o atitudine favorabilă față de acestea, apoi le adoptă și comportamental. În cazul (2) se parcurge traseul invers: o experiență (testarea întâmplătoare a unui produs) conduce la la schimbarea atitudinii și apoi la sprijinirea cu informații a comportamentului adoptat. În fine, cazul (3) este cel în care mesajul nu este foarte clar sau nu iese în evidență față de alte mesaje; atunci receptorii selectează anumite informații, le testează (formare de comportament) și apoi în urma rezultatelor favorabile își adaptează atitudinea.
Pentru integrarea celor trei modele Chafee și Roser12 au elaborat un model integrat al ierarhiei efectelor adoptând variabila “timp” pentru ordonarea modelelor: astfel, debutul unei campanii (de pildă o campanie socială) poate fi asimilat modelului (3): receptorul este prea puțin interesat, totuși selectează unele informații care pot duce la schimbări de ordin comportamental și la o implicare atitudinală, în timp ce comportamentele devin mai stabile. În continuare se intră în modelul (2) în care receptorul caută tot mai multe informații pentru a intra în echilibru cognitiv conform teoriei lui Festinger. Spre finalul campaniei se intră în modelul (1) în care comportamentul receptorilor reprezintă un răspuns logic la informațiile primite și la atitudinile dobândite în urma informării.
În chip izolat, modelele prezentate mai sus sunt aplicabile în funcție de natura campaniei și de poziția organizației în mediul social. Cu alte cuvinte, ierarhia efectelor depinde de elemente cum ar fi: poziția organizației în sistemul social, imaginea ei, tipurile de public dar și de natura campaniei (o campanie socială se integrează mai probabil în modelul (1), pe când o campanie de corectare a unei imagini negative se înscrie mai probabil în modelul (2)). Ierarhia efectelor este, în orice caz, o problemă de care trebuie să se țină seama în proiectarea oricărei campanii.
M.Ray, 1973, apud Dennis Mc Quail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul societății de masă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bârgăoanu, comunicare.ro, București, 2001, pp. 160-161
Ibidem
130
Concepte cheie
Program
Campanie
Eveniment
Analiza situației
Categorii de public
Evaluarea planului
Întrebări de verificare
Rezumat
În practica relațiilor publice trebuie să se facă diferența între termeni ca „eveniment”, „campanie”, „program”. În elaborarea unei campanii de RP se poate urmări algoritmul: definirea problemei, analiza factorilor interni și externi, formularea obiectivelor, identificarea categoriilor de public, stabilirea strategiilor și tacticilor, fixarea calendarului și bugetului, alegerea metodelor de evaluare. La parcurgerea acestui algoritm, are importanță și “ierarhia efectelor” care poate fi asimilată mai multor modele în funcție de elemente ca: tipul de campanie, imaginea organizației, momentul din desfășurarea campaniei, ș.a.
Cum se definește campania de relații publice?
Care este deosebirea între eveniment, campanie și program?
În funcție de scopul lor, ce tipuri de campanii de comunicare se pot identifica?
Care sunt etapele unei campanii de relații publice?
În câte moduri se poate prezenta calendarul campaniei și care sunt aceste moduri?
Care sunt principalele probleme care împiedică să se atingă obiectivele de campanie?
Aplicație rezolvată
Urmând toate etapele prezentate în curs, elaborați planul unei campanii sociale de relații publice, cu tema la alegere.
Tema aleasă: campanie împotriva fumatului în perioada sarcinii (adaptare a aplicaț iei realizate de Ciprian Isofache, Elena Goga, Ion Ana, master Publicitate și Reclamă, anul universitar 2002-2003)
1.Definirea problemei
Campania: „Copilul, un condamnat al viciului tau”
Organizator: ONG-ul „MENS SANA”
Colaboratori: Ministerul Sănătății, Asociația Națională a Femeilor și următorii
parteneri care oferă servicii gratuite: Agenția de publicitate Ogilvy &
Mather, Postul TV „Acasă”, canalele radio „Europa FM” și „Radio
România Actualități”, revistele „Mami” și „Unica”.
În ultimii ani, România s-a confruntat cu urmă toarele probleme: educația precară în privința igienei corporale;
131
lipsa educației de prevenire a bolilor cu transmitere sexuală și a sarcinilor nedorite în rândul adolescenților;
asistență precară acordată de stat tinerilor ce sunt expuși tentației de a consuma alcool, droguri și de a fuma excesiv;
creșterea numărului de familii dezorganizate, ceea ce are ca efect o atenție redusă acordată copiilor.
2. Analiza factorilor interni
Organizația „Mens Sana” este înființată de la data de 01.03.2001. Organizația are un sediu central în București și două filiale în Braș ov și Timișoara. Până în prezent, organizația are 150 de membri activi în toată țara. Aceștia au participat cu succes la campaniile organizate de ”Mens Sana” în scurta sa activitate:
1 iunie – 30 iunie 2001: Campania pentru ”Apuseni curați” (desfășurată în zona Padiș) organizată în special cu sprijinul filialei din Timișoara;
01 nov – 15 dec 2001: Campania ”Diminuarea consumului de alcool în rândul adolescenților”, desfășurată în liceele din București, Timi șoara și Brașov, coordonată de sediul central al organizației și asistată de filialele locale;
Analiza mediului social
Date statistice privind fumatul:
fiecare țigară fumată poate scurta cu 8 minute viața celui care o fumează;
în România, 28% dintre locuitori fumează;
femeile care fumează tind să aibă copii cu greutate scăzută, ceea ce constituie o cauză majoră a mortalității infantile;
femeile căsătorite cu fumători sunt de patru ori mai predispuse să moară de cancer pulmonar decât femeile căsătorite cu nefumători;
copiii nou-născuți din părinți fumători sunt de două ori mai predispuși să facă pneumonie sau bronșită în primul an de viață;
statisticile medicale arată că peste 30000 de români își găsesc, anual, sfârșitul din cauze imputabile fumatului, principalele boli responsabile de aceste decese fiind cancerul bronho-pulmonar și afecțiunile cardiovasculare (fumatul este cauza a 24% din totalul cazurilor de cancer și de 11% din totalul deceselor);
consumul maxim de tutun este la grupa de vârstă 20-29 de ani;
85% din oamenii care fumează, spun ca ar vrea să renunțe la fumat. Fumatul în perioada sarcinii poate duce la pierderea sarcinii sau poate cauza fătului urmă toarele:
nașterea prematură, copilul având o greutate scăzută la naștere urmată de o dezvoltare anevoioasă atât din punct de vedere fizic cât și psihic; aceasta constituie o cauza majoră a mortalității infantile;
predispoziție pentru boli cardiace și pulmonare (riscul sporit la copiii de până la un an de a se îmbolnăvi de bronșită și de pneumonie);
malformații grave.
132
3. Obiective:
Scop general: Informarea și avertizarea publicului țintă asupra riscurilor majore la care își supun copiii.
Obiective specifice:
10% dintre femeile însărcinate fumătoare să renunțe la fumat pe perioada sarcinii.
Reducerea consumului de tutun cu 30% la publicul țintă secundar.
Public țintă:
Principal: tinere fumătoare însărcinate, cu vârsta între 20 și 35 de ani;
Secundar: femei cu vârsta între 20 și 35 de ani, fumătoare, potențiale mame.
Mesaje:
Mesajul pentru publicul țintă principal:
„Fii responsabilă! Nu lăsa copilul să-ți poarte povara o viață întreagă.”
Mesajul pentru publicul țintă secundar:
„Te consideri emancipată? Ești doar … sclava viciului tău!”
5-6. Strategii și tactici
Strategii:
Misiune: Scopul este de a educa și a schimba atitudinile femeilor fumătoare în perioada sarcinii.
Strategia: Îmbinarea strategiei de tip „activități de diseminare a informației” cu cea de tip „organizarea de evenimente” .
Tactici:
Comunicare ATL (above-the line – comunicare de masă prin tv, radio si presă, principala sa caracteristică fiind faptul ca publicul țintă este pasiv):
emisiuni televizate sau radiofonice cu colaborarea unor specialiști în domeniu (emisiuni TV: „Teo”, „De trei ori femeie”, „Vitrina lui Leo”, „Cafeaua cu sare”; emisiuni radio: „Știri din țară”, „De vorbă cu Robert Turcescu”);
concursuri la radio, TV și în reviste cu premii pentru femei (ex: răspundeți corect la întrebarea: „Ce boli pot avea nou-născuții daca mama fumează în timpul sarcinii?” și puteț i câștiga un abonament pe 3 luni la revista ”Unica”);
publicații de gen (reviste precum „Mami”, „Femeia”, „Ioana”, „Lumea Femeilor”, „Olivia”, „Povestea mea” și „Unica”);
apariția unor reprezentați ai ONG „Mens Sana” în programe TV cu o largă audiență în rândul femeilor;
reclame TV realizate special pentru a sprijini această campanie și difuzate cu o frecvență mai mare în luna aprilie și mai, culminând cu „Ziua Mondială Antitabac” din 31 mai;
difuzarea unor spoturi TV de tip testimonial cu participarea unor personalități feminine care au renunțat la fumat în perioada sarcinii (ex: Andreea Esca, însărcinată pentru a doua oară);
133
– vârful campaniei va fi atins pe data de 31 mai când, cu ocazia „Zilei Mondiale Antitabac”, se vor difuza repetat mini-documentare despre efectele nocive ale tutunului.
Evenimente BTL (bellow-the line – comunicare prin concerte, evenimente, etc.)
sponsorizarea parțială a unor concerte desfășurate la Sala Palatului în zilele de 1 și 8 Martie;
organizarea unei conferințe de presă în ziua de 31 mai în care se va pune în discuție efectul nociv al fumatului, cu accent asupra fumatului în perioada sarcinii;
formarea unor echipe alcătuite dintr-un medic și 2 asistenți care vor merge în magazine destinate femeilor însărcinate, în saloane de întreținere și înfrumusețare, unde vor explica efectele dăunătoare ale fumatului asupra sănătății;
trimiterea de pliante și broșuri cabinetelor de ginecologie și planificare familială, farmacii, saloane de înfrumusețare, universități (publicul secundar).
7-8 . Calendarul de activități și bugetul campaniei:
Durata: 14 februarie – 14 iunie 2003.
S-a ales această perioadă deoarece cuprinde mai multe date de referință și cu mare încărcătură simbolică pentru femei: 14 februarie („Ziua îndrăgostiților”), 1 și 8 martie (zile dedicate femeii), Postul Paștelui, 31 mai („Ziua Mondiala Antitabac”), 1 iunie („Ziua copilului”).
TOTAL: 26.930 USD
134
Bugetul13 alocat campaniei de informare publică desfășurată de „Mens Sana” va fi stabilit la 30.000 USD, luându-se în considerare cheltuielile neprevăzute.
9. Evaluarea campaniei
Evaluarea campaniei de informare publică împotriva fumatului, „Copilul, un condamnat al viciului tău”, trebuie să se desfășoare pe 3 niveluri14:
evaluarea planului de campanie: vom urmări în primul rând dacă informațiile sunt suficiente și adecvate pieței și în al doilea rând eficiența strategiilor alese și calitatea mesajelor concepute.
Metode de evaluare: Agentia GfK va realiza cercetări de marketing privind perceperea mesajelor de către publicul țintă.
evaluarea implementării planului: evaluarea cantitativă a mesajelor emise, monitorizarea preluării lor în mass-media, identificarea audienței efective a mesajelor precum și numărul real de persoane care au receptat mesajul.
Metode de evaluare: ONG „Mens Sana” va apela la serviciile specializate ale
agenției de cercetare GfK .
3. Evaluarea impactului mesajului: este dimensiunea cea mai importantă a evaluării și se referă la gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei și feed-back-ul transmis de publicurile țintă.
Evaluarea se va realiza în mai mulți pași în care se va stabili:
numărul de persoane care au reținut mesajul;
numărul de persoane care și-au schimbat opiniile după receptarea mesajului;
numărul de persoane care și-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor. Această evaluare finală se va realiza în primul rând raportându-ne la obiectivele
stabilite:
numărul de persoane care își schimbă atitudinea în conformitate cu mesajul transmis ;
contribuția organizației la adoptarea unui mod de viață sănătos.
Teme pentru aplicații
Presupunând că ați lucra în departamentul de relații publice al Guvernului României, cum ați defini o problemă de relații publice specifică domeniului?
Pentru o campanie socială care ar avea ca obiectiv adoptarea metodelor de planning familial, selectați strategiile și tacticile. Argumentați alegerea făcută.
Conform algoritmului propus, elaborați un plan de campanie (finanțat de primărie) pentru păstrarea curățeniei în orașul în care locuiți.
ONG-ul Mens Sana are ca parteneri media ACASĂ TV, Europa FM, Radio România Actualități, „Mami” și „Unica” și beneficiază astfel de difuzări gratuite. Bugetul alocat de 7000 USD reprezintă costurile pentru producția spoturilor TV și radio, precum și a materialelor tipărite.
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994
135
Pentru o campanie la alegere, stabiliți în ce model al „ierarhiei efectelor” se încadrează și comentați adecvarea planului de campanie (efectele dorite) față de efectele obținute.
Bibliografie
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iaș i, 2001; Bernard Dagenais, Campania de relații publice, Polirom, Iași, 2003;
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins Publishers, New York, 1992;
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins, New York, 1992;
136
12. COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ
Obiective
Dobândirea capacității de a defini, încadra într-o tipologie și caracteriza o criză reală.
Însușirea noțiunilor de bază din domeniul managementului crizei (plan de criză, strategie de criză, centru de informații) .
Însușirea strategiilor de gestionare a crizelor și analiza din acest punct de vedere a unor cazuri cunoscute de criză.
Gestionarea cu succes a situaț iilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care implică dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizația în cauză, realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situație prevăzut ă, precum și un răspuns prompt la apariția ei, respectarea “rețetei” de soluționare și a unei discipline ferme. Orice organizație poate fi la un moment dat, de obicei neașteptat, confruntată cu o criză care -i periclitează funcționarea și imaginea pozitivă . Mai mult, o criz ă prost gestionată poate nu numai să aducă prejudicii organizației, ci se poate transforma într-un pericol social (a se vedea “criza minerilor”din ianuarie 1999).
Zamfir și Vlăsceanu1 definesc criza ca pe “o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizat ă prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”.
O definiț ie mai concretă din domeniul teoriei organizațiilor este dată de Patrick d‘Humières2 : “O criză este o situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea organizației în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a -și continua în mod normal activitatea”. Din cele de mai sus, dar și din alte definiții din lucrări de referință în domeniu, se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor:
Declanșarea lor relativ neașteptată;
Existența unor efecte negative;
Impactul potențial asupra organizației ca întreg, (chiar dacă inițial se declanșează la nivelul unor secțiuni – angajați, produse, servicii, public, etc.);
Efectele negative pot viza atât planul material (vânzările, producția, baza materială) cât mai ales planul simbolic, prin deteriorarea imaginii organizației;
În această ordine de idei, Pauchant și Mitroff 3 disting între “incidente” (afectează fizic doar un subsistem al organizației), “accidente” (afectează fizic întreaga organizație)
Lazăr Vlăsceanu și Cătălin Zamfir (coord.), Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993, p.
Patrick d’Humières, Management de la communication de l’entreprise, 1993, p. 272
Pauchant,Thierry, Mitroff, Jan – Transforming Crisis Prone Organization, Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1992, p.12 apud Cristina Coman, Relațiile publice – Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, p.
;
137
“conflicte” (afectează simbolic un subsistem al organizaț iei) și “crize” (afectează simbolic întreaga organizaț ie). Deși distincția operată de către cei doi autori poate fi utilă pentru clarificarea noț iunii de criză, se poate observa că orice accident este de fapt și o criză, întrucât implică pierderi materiale și chiar umane și, în cazul în care există și cauze interne, ridică semne de întrebare asupra funcționalității organizației.
12. 1 Tipuri de criză
Pentru caracterizarea și analiza oricărei crize reale este necesară încadrarea într-o tipologie. Sintetizând tipologiile realizate de mai mulți autori recunoscuți, Cristina Coman4 obține următoarele criterii de clasificare a crizelor:
după cauze (datorate unor factori interni sau externi);
după derularea în timp (bruște sau lente);
amploare (superficiale sau profunde);
nivelul la care se desfășoară (operaționale – afectează activitatea normală; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);
consecințe (afectează angajații clienții, organizațiile partenere, o parte a publicului
etc.);
Propunând alte criterii, Newsom și colab.5 obțin două mari categorii de crize, violente și non-violente, fiecare dintre categorii având trei subdiiviziuni, respectiv
– crize produse de natură;
crize produse de acțiuni umane intenționate;
crize produse de acțiuni umane neintenționate;
În fine, mergând relativ pe aceeași idee a acțiunii umane ș i folosind două axe de clasificare (intern-extern și intenționat-neintenționat), Coombs6 obține patru tipuri de crize:
accidentele – interne, neintenționate ( crize datorate unor probleme tehnologice);
greșelile – acțiuni neintenționate ale membrilor organizației pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguități, ezitări, greșeli profesionale – de exemplu, se exploatează greșeala unui medic pentru a afecta spitalul în care are un post de răspundere);
transgresiunile – acțiuni intenționate comise de organizații care încalcă în mod conștient reguli de comportament anterior asumate (falimentul băncilor sau diplome de licență false);
terorismul – acțiuni intenționate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o
anumită organizație în mod direct sau indirect (atentatele);
Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o criză reală, cât și ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criză.
Cristina Coman, op.cit., p. 121
Newsom, Doug, Scott, Alan, Turk, VanSlike Judy – This is PR, Wadsworth Publ. Comp., Belmont 1993, pp. 538-539
Coombs, Timothy – Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, , Sage, 1999, London pp. 454-455
138
12.2 Planificarea în cazul situației de criză
În situații de criză, etapa de planificare capăt ă conotații particulare, în primul rând pentru că are o importanță deosebită , după cum se va vedea în continuare, și în al doilea rând pentru că se elaborează într -o manieră specifică. Elementele distinctive față de elaborarea uzuală a unui plan sunt:
construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze și modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări); alcătuirea listei se face consultând istoricul organizației pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut și se completează imaginând crizele posibile;
întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci “planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise și de către cine;
spre deosebire de planul uzual de relații publice (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat),
planul de criză este doar unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare;
Din aceste elemente și nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor fi reliefate și din prezentarea pașilor de gestionare a crizei. Este esențială însă ideea că, pentru o soluționare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situație de criză să se construiască încă din perioadele de calm.
Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într-un “manual de criză” al organizației) trebuie să cuprindă următoarele elemente:
modelul de criză căruia îi corespunde și data la care se elaborează planul; principiile de acțiune ale organizației în asemenea caz și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse;
scopuri și obiective; strategiile adoptate;
componența centrului de criză și atribuțiile sale;
locul celulei de criză (spaț iul în care se desfășoară acțiunile); lista publicurilor potențial afectate de eveniment;
mijloacele de informare la care se face apel; purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;
lista de contact a personalului de intervenție;
bănci de date gata realizate și fișiere de presă actualizate;
mesaje – se construiește o declarație comună pentru toate publicurile în care se precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizație pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizații; declarația este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public;
Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizației și revăzut și îmbunătățit periodic.
139
12.3 Managementul crizei
O politică de recomandat pentru soluționarea cu succes a crizelor are ca prim pas încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situații de criză intrate în istoria relațiilor publice s -a constatat că, deș i momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu șase luni înainte probleme tehnice la reactoare). Politica evitării crizelor presupune identificarea și urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizației.
Fink7 identifică mai multe etape ale unei crize:
pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea și evitarea crizei este posibilă
criza acută: este momentul declanșator, care poate fi depășit doar dacă există un plan de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare;
faza cronică a crizei: este o etapă de reacție, în care au loc anchete guvernamentale și dezbateri publice, iar organizația încearcă să-și refacă echilibrul și imaginea publică;
finalul crizei: dacă se reușește să se țină criza sub control (printr-o bună gestionare a primelor două faze) atunci e posibil ca organizația să atingă într-o perioadă mai scurtă
acest final al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la normalitate; Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl
constituie formarea centrului de informare. Autorii consacrați îi conferă și alte denumiri, cum ar fi “centru de control al crizei”, “celulă de criză” sau “centru de combatere a zvonurilor”.
După părerea lui Cutlip ș i colab.8, trei elemente sunt de reținut în legătură cu centrul de informare. În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică și din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spațiu nici ca atribuții peste centrul de presă. În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea și să reactualizeze informația, ținând permanent legătura cu echipa de conducere a organizației. În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanșării crizei, statutul unei surse de informații credibile; circulația adecvată a informațiilor trebuie realizată încă din timpul activităților organizaț ionale de rutină. În interiorul organizației, angajații trebuie să fie informați de existența acestui centru și să fie încurajați fie să furnizeze informații, fie să ceară informații dacă au nevoie.
Practic, comunicarea în situaț ia de criză se va desfășura pe mai multe direcț ii: către publicul intern și extern, către actorii crizei și către mass- media. Această ultimă componentă este una din cele mai importante. Experiența a arătat că de cele mai multe ori organizațiile sunt preocupate de măsuri de urgență și sprijină mai puț in munca de documentare a ziariștilor. În acest caz, jurnaliștii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziție împotriva organizației, ceea ce contribuie și mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Specialiștii în relații publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ține permanent legătura cu jurnaliștii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informațiilor corecte, însoțite de poziția organizației în legătură cu evenimentele în desfășurare. Câteva
Steven Fink, Crisis Mangement: Planning for the Inevitable, Amacom, NewYork 1984, pp. 20-28, apud
Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, pp. 123-124;
Cutlip și colab., Effective Public Relations, , Prentice Hall, New Jersey, 1994
140
recomandări în legătură cu conduita acestora și a purtătorului de cuvânt pe perioada crizei sunt:
să dețină toate informațiile disponibile cu privire la evenimente, ca și cu privire la măsurile luate de organizație;
să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, și să verifice dacă fiecare membru își cunoaște atribuțiile;
să convoace presa înainte ca jurnaliștii să solicite o întâlnire, și să se asigure că aceștia au la dispoziție toate facilitățile;
să răspundă la întrebări în mod detaliat și să evite formulările de genul “fă ră comentarii”, să nu facă speculații și să se abțină să facă declarații publice fără o fundamentare riguroasă;
atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnaliști, să confirme doar, fără a încerca să schimbe informația;
să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor și să vegheze la securitatea lor, iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliștilor cu persoane din echipa de conducere a organizației;
să păstreze o evidență a materialelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetiția.
12.4 Erori în gestionarea crizelor
O primă greșeală și cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferență. Adică, în unele situații în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală sau angajații) iar organizaț ie pare a fi afectată doar simbolic, prin publicarea unor articole cu conotație negativă , se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel. Spre exemplu, în “criza sării” produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia Autonomă a Sării s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistraților și apoi la a organiza o cantină pentru aceștia. Nu a existat nici o strategie de comunicare coerentă; organizația în cauză a profitat de faptul că Guvernul a avut unele inițiative de comunicare cu sinistrații ș i cu ceilalți localnici din zona afectată pentru a nu mai lua nici o poziție publică legată de evenimente. Asemenea atitudini se pot des întâlni, din păcate, în mediul de afaceri românesc – întrucât, pe de o parte, există un vid legislativ și normativ în privinț a răspunderii materiale a organizaț iilor implicate, iar pe de altă parte, în multe cazuri există situații de monopol. În aceste condiții dispare conexiunea „capital simbolic
– capital economic”, „imagine de organizație – vânzare de produse”: organizația “producătoare de daune” nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului.
O a doua greșeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate și a ac țiunilor întreprinse ca fiind ineficiente. E adevărat că izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizației, ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele cazuri. După cum a reieșit însă din cele de mai sus, planurile alternative de criză trebuie să conțină și un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Aceste cheltuieli, în mă sura în care se reușește conservarea capitalului de imagine, se recuperează în proporție de 1000%. Experiențele unor organizații cunoscute arată că, de fapt, o criză tratată cu îndemânare se poate transforma într-un pretext pentru sporirea vizibilității pozitive și chiar a vânzărilor.
În afară de aceste erori care se referă la concepția de ansamblu, o altă categorie de
141
greșeli se referă la managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega existența unei crize majore (spre exemplu “criza Perrier”, atunci când conținutul apei îmbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul ș i atunci organizația trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice și a autorităților, în cu totul alte condiții decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere (nu în urmă cu mult timp s-a derulat o situație asemănătoare, înghețata “Delta” infestată cu salmonella). O alt ă greșeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul “one single voice”- un comportament total greșit, întrucât produce confuzie în mintea publicului și a șa bulversat de informațiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea, transformarea interacțiunii cu jurnaliștii într-o confruntare determină transformarea “agresivității” potențiale a acestora în lipsă total ă de bunăvoință , și deci reflectarea negativă a situaț iei în articolele apărute. În fine, o altă eroare este acționarea unei alte organizaț ii sau a unei publicaț ii în justiție pentru calomnie; chiar dacă premisele pentru o astfel de acțiune sunt juste, organizația se situează singură într-un context negativ. Totodată, acționarea în justiție a ziariștilor/publicațiilor este o acțiune greșită (crește expunerea organizației la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului).
12.5 Strategii de gestionare a crizei
Studiile de strategie în domeniul crizelor pleacă de la presupunerea că imaginea despre un fenomen este mai importantă decât realitatea însăși a acelui fenomen; în consecință, aceste studii au încercat să determine modurile în care comunicarea poate fi utilizată pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organizației confruntată cu criza.
Plecând de la ideea că scopul principal al comunicării este menținerea unei reputații pozitive, Benoit9 enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii:
strategiile negării – se resping acuzațiile prin negarea oricărei implicări în evenimentele menționate ;
strategiile eludării responsabilității – constă în minimalizarea responsabilității organizației, prin mai multe forme:
provocarea – se susține că acțiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acțiune comisă cu rele intenții de o altă persoană sau organizație;
bunele intenții – se susține că nu a existat bănuiala că acțiunile întreprinse pot produce rău;
caracterul accidental – se susține că faptele s-au produs întâmplător;
justificarea – se afirmă că organizația nu a deținut suficiente informații pentru a ține evenimentele sub control;
strategiile reducerii caracterului periculos al actului:
obținerea sprijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizației;
9 Benoit, W.L. – Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration Strategies, Albany, State University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-82, apud Cristina Coman, Relațiile publice – Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, pp. 140-142;
142
reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizația nu este atât de vinovată precum se crede;
diferențierea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecințe mult mai grave, în comparație cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puțin dăunător;
transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminuează semnificația negativă;
atacul – se arată slăbiciunea poziției acuzatorilor (organizația ca “victimă” a unei campanii de defăimare);
compensarea – se propun modalități materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse;
strategiile de corectare – prin care organizația se obligă să ia măsuri pentru remedierea daunelor produse și fie se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate (restaurarea), fie se iau angajamente că astfel de situații nu se vor mai repeta (promisiunea);
strategiile de umilire – prin care organizația își recunoaște vinovăția și cere public iertare celor afectați de evenimentele produse;
Concepte cheie
Criză
Planuri de criză
Centru de informare
Echipă de criză
Strategie de criză
Rezumat
În viața oricărei organizații pot apare perioade de criză, care pot deteriora imaginea organizației. Pentru ca imaginea să fie afectată cât mai puțin trebuie : (a) să existe un plan de gestionarea a crizei realizat înainte de momentul declanșării ei (întrucât din momentul declanșării evoluția poate fi prea rapidă ca să se poată coordona acțiunile în mod eficient); planul trebuie să prevadă clar, între altele: strategiile care vor fi adoptate, membrii celulei de criză, purtătorul de cuvânt pe perioada crizei, categoriile de public afectate, mesajele care se vor emite ș i prin ce canale; (b) în al doilea rând, planul trebuie să fie aplicat cu strictețe: centrul de criză (sau centrul de informare) să fie recunoscut de celelalte segmente ale organizației care să-i acorde sprijinul.
Întrebări de verificare
1. Cum se definește criza organizațională (Patrick Humieres)?
143
După ce criterii se identifică tipurile de crize?
Care este deosebirea între conflicte și crize?
Care sunt etapele în evoluția unei crize, așa cum le identifică Fink?
Prin ce se deosebește planificarea în caz de criză de planificarea obișnuită în relațiile publice?
Care sunt strategiile de gestionare a crizei?
Care sunt erorile mai des întâlnite în gestionarea crizelor?
Aplicație rezolvată
Analizați o criză recentă, mediatizată, din punctul de vedere al modului de gestionare a comunicării și strategiilor de criză. Evidențiați și greșelile care s-au făcut.
Evenimentul ales: inundațiile de la Poiana Teiului, 31.12.2002. (lucrare de Maria Savu (Biolan), master Publicitate și reclamă, anul universitar 2002-2003)
1. Inundațiile din Fărcașa (Poiana Teiului)
Apele râului Bistrița au ieșit din matcă în noaptea de 31-12-2002, luând cu ele o cabană în care se afla un grup de tineri. Viitura cu ghețuri a inundat cabana și apoi a târât-o aproape 100 de metri la vale. Din cei șapte tineri care au petrecut Revelionul într-o cabană la Poiana Teiului doar patru au reușit să se salveze. Peste 160 de familii din Fărca șa, așezare din imediata apropiere a cabanei din Poiana Teiului, au fost evacuate. Peste 300 de familii din Fărcașa nu aveau apă potabilă sau rezerve de alimente.
Sloiurile de gheață ș i apa revărsată au provocat pagube de 15,24 miliarde de lei, din care peste zece miliarde de lei prin distrugerea unor poduri și podeț e. Au fost inundate și afectate fundațiile a 31case, 68 de anexe gospodăre ști, 73 de beciuri cu bunuri alimentare, zeci de fântâni, 34 de tone furaje, 35 de tone de alimente. În comuna Poiana Teiului, pagubele însumează 209 milioane de lei, fiind inundate cinci case.
2. Mediatizarea evenimentului
Urmărind materialele publicate de cotidienele importante (Adevărul, România Liber ă, Curierul Național, Curentul, Jurnalul Național etc.) în intervalul 2- 11 ianuarie 2003, pot fi identificate peste 100 de articole scrise pe această temă. Dintre acestea am selectat declarațiile autorităților locale și ale reprezentanților ministerelor implicate. La acestea am adăugat extrase din articole publicate în ianuarie 2002, când Moldova fusese afectat ă de aceeași problemă.
-Ianuarie 2002-extras dintr-un articol publicat in Jurnalul National:
„Zeci de locuinț e din zona Poiana Teiului, județul Neamț, sunt amenințate de pericolul inundațiilor. Podul de gheațã de pe Bistrița depãșea la începutul acestui an 18 kilometri, extinzându-se în ultimele zile de la Poiana Teiului pânã în dreptul localitãții Fãrcașa. În comuna Poiana Teiului, judetul Neamț , au fost afectate de infiltrațiile de apã, pânã la aceastã datã, 30 de beciuri, 8 fântâni si mai multe hectare de teren agricol.
Prefectul Ioan Cusnir a precizat cã proiectul de sistematizare a râurilor
Moldova si Suceava a fost aprobat de primul-ministru Adrian Nãstase încã de anul trecut”(2001, n.n.)
144
-Ianuarie 2003
"O delegație a Ministerului Administrației Publice (MAP), condusă de secretarul de stat Ion Fleșariu, s-a deplasat, sâmbătă, în comunele nemțene Fărcașa și Poiana Teiului, pentru a evalua efectele inundațiilor produse în prima zi a anului 2003, prin revărsarea râului Bistrița. Delegația guvernamentală și autorităț ile locale au făcut propuneri pentru elaborarea unui proiect de hotărâre guvernamentală, care să ofere sprijin locuitorilor afectați de inundații și care va intra în dezbatere în prima ședință de guvern din acest an. Însoțit de reprezentanț i ai Apelor Române, Protecției Civile și ai prefecturilor din județele Neamț și Suceava, oficialul guvernamental a vizitat gospodăriile afectate de inundații, a discutat cu localnicii despre dezastrul abătut asupra lor și s -a deplasat în satele izolate de ape.”
Claudiu Lucaci-purtător de cuvânt al Guvernului:
„În perioada decembrie 2002 – ianuarie 2003, pe fondul fenomenului de îngheț-dezgheț cauzat de variaț iile foarte mari de temperatură, ca urmare a dislocării de formațiuni de gheață din amonte, a creării de blocaje locale și a revărs ărilor râului Bistrița, în zona localităților Stejaru, Busmei, Fărcașa, Frumosu și Popești din comuna Fărcașa, precum și în localitățile Golu și Dreptu din comuna Poiana Teiului, s-au produs inundații grave, care au dus la pierderi de vieți omenești și pagube materiale constând în distrugerea sau avarierea a 98 de gospodării și anexe, animale și păsări de curte, a unui pod și a două punți pietonale, precum și a unor obiective social-economice și căi de comunicații”.
(declarație ulterioară)
„Guvernul a aprobat alocarea unor fonduri pentru finanț area unor lucrări urgente, în vederea înlăturării efectelor calamităților naturale produse în perioada decembrie 2002 – ianuarie 2003, în județele Neamț și Suceava.
Finanțarea este necesară pentru refacerea gospodăriilor, podurilor și punților pietonale avariate. Totodat ă, prin executarea lucrărilor de regularizare a secțiunilor de scurgere pe râurile Bistrița și Dorna se asigura protecția a 15 localități situate de- a lungul acestor râuri, cu o populație de 75.000 de locuitori și a gospodăriilor acestora, în cazul producerii altor fenomene meteorologice periculoase.
Totodată, Executivul a aprobat acordarea unui ajutor umanitar cu titlu gratuit, în limita sumei de 3,2 miliarde de lei, populației sinistrate din comunele Fărcașa, Poiana Teiului, cu finanțare din venituri proprii ale Administrației Na ționale a Rezervelor de Stat. Cheltuielile aferente transportului produselor se suportă de către Administrația Na țională a Rezervelor de Stat iar distribuirea produselor către populația sinistrată se face de către Prefectura județului Neamț.”
Octav Cozmâncă, ministrul Administrației Publice: „Din păcate, nu s-a intervenit și consecințele se văd și ar trebui să intervină, așa cum spuneam, o schimbare de fond de abordare a problemei ș i chiar de mentalitate. Mai mult, același ministru admite că strategia nici măcar nu a fost definitivată, dar promite că se vor lua măsuri.”
Petru Lificiu, ministrul Apelor și Protecției Mediului:
145
"Fenomenele periculoase înregistrate la Poiana Teiului apar la 5 -10 ani ș i sunt cauzate de pătrunderea unui curent de aer cald pe valea Bistriței, ce vine din Transilvania. În cazul evenimentului de la Poiana Teiului, autoritățile locale și populația au fost informate de posibilitatea de inundație. S-a mers chiar din casă în casă . Fenomenul era prevăzut din 20 decembrie. Lumea nu a crezut că inundațiile ș i sloiurile de gheață vor fi de asemenea amploare. Ce s-a întâmplat la Poiana Teiului este tragic, dar a fost o iresponsabilitate a celor de acolo".
(declarație ulterioară)
„Lucrările de amenajare a râului Bistrița ar putea să se desfășoare cu o amploare mai mare în acest an decât până acum. Ministerul Apelor și Protecției Mediului va cere Executivului să aloce 70 de miliarde de lei pentru lucrările de amenajare a râului Bistrița, a cărui ieșire din matcă a provocat inundații în județul Neamț.”
Lificiu a declarat că, în prima ședință a Guvernului, va prezenta, pe lâng ă propunerea de finanțare a lucrărilor hidrotehnice de pe râul Bistrita, ș i un proiect de hotărâre pentru ajutorarea sinistraților din acea zonă. Vor fi proiecte de hotărâri de Guvern privind normele metodologice pentru hă rți de risc natural la alunecă ri de teren și inundații și norme metodologice de amenajare a teritoriului în zonele de risc natural. "Prin aplicarea acestor normative vrem să nu se mai repete fenomene ca cele de pe Bistrița", a adăugat Lificiu.
Prefectul de Neamț, Vasile Pruteanu
Primarul comunei Fărcașa a făcut o afirmație iresponsabilă într-un interviu acordat postului de radio BBC, potrivit căreia nu a anunțat oamenii de existența pericolului inundațiilor, în ciuda avertizărilor primite, pentru ca „ar fi crezut că este vorba de o glumă’’.
Refuz să cred că primarul Dorel Apalaghiței considera avertizările instituțiilor abilitate drept o glumă. Evenimentele s-au produs într-un timp foarte scurt și au durat o jumătate de oră, în noaptea Noului An, iar populația a fost luată pe nepregătite, avându-se în vedere și faptul că s-au suprapus cu Revelionul. Cu toate acestea, o serie de cetățeni au fost avertizați, dar au refuzat să iasă din casă sau să deschidă ușa, crezând că sunt cete de mascați care au venit cu uratul, conform obiceiurilor de iarnă.”’
Autoritățile județene împreună cu reprezentanții MAP vor întocmi două proiecte
de hotă râre de guvern pentru acordarea de fonduri necesare refacerii infrastructurii distruse de ape și pentru ajutorarea populației afectate de inundații.”
Prefectul de Neamț a mai declarat că va purta o discuție serioasă cu primarul pentru a vedea pe ce s-a bazat când a făcut o asemenea declarație BBC -ului, deoarece sunt avertizări punctuale prin care trebuie să se mobilizeze Comisia Locală de Apărare Împotriva Dezastrelor.
Comisia de apărare împotriva dezastrelor din Neamț a informat locuitorii despre posibilitatea producerii de noi inundații, pentru a-și putea lua, în timp util, măsurile de salvare a bunurilor si animalelor. Autoritățile au anunțat că, de această dată, producerea
146
unui nou val de inundatii va putea fi anticipată, având în vedere că salariații Sistemului de Gospodărire a Apelor Neamț urmăresc 24 de ore din 24 evoluția apelor râului Bistrița si mențin în permanentă legătură cu colegii lor din județul Suceava.
3. Încadrarea crizei în tipologie
Starea de criză provocată de inundații a fost determinată de factori în principal externi, însă s-au conturat și cauze interne :
Fenomenul îngheț-dezgheț specific anotimpului rece, fenomen care duce la
creșterea bruscă a nivelului apelor.. Zona Moldovei este afectată cu precădere, existând precedente de acest gen.(Cauză externă naturală)
Colonia Antreprizei de Construcții Hidrotehnice Poiana Teiului stă sub semnul ghețarilor de 6-8 metri lungime, adunați la cotul Bistriței. Acolo există o lucrare hidrotehnică lăsată în paragină. Localnicii considera că lăsarea acestor lucrări în paragină a fost una din cauzele sinistrului la care au fost supuși.(Factor intern/uman)
Înainte de 1989, Hidroelectrica a început construcția unor baraje pe Bistrița. Lucrările au fost abandonate pentru că nu au mai fost bani. Sătenii spun totuși că se puteau face alte lucrări, mai ieftine și mai eficiente, pe râul Bistrița, astfel încât casele lor să fie protejate.(Factor intern/uman)
Pe 27 decembrie 2002 a existat o avertizare hidrologică ce ar fi trebuit să-i alerteze pe primarii din zonă. Prefectura de Neamț a remis-o către primari, dar sătenii susțin că la ei nu a ajuns acest anunț. (Neglijența, factor intern)
Conform tipologiei lui D. Newsom, criza a fost în principal externă,cu accente violente, produsă de natură, însă la amplificarea ei au contribuit și factorii umani, prin neglijarea unor aspecte esențiale de protejare a populației și prin lipsa unor măsuri de prevenire și a unui plan riguros de acțiune, cu atât mai mult cu cât inundațiile nu erau fenomene neobișnuite în zonă, și, așa cum susțin oficialitățile, existase o avertizare meteo încă de pe 27 decembrie.
4. Actorii implicați și strategiile de gestionare a crizei În eveniment au fost implicați mai mulți actori:
Primăria comunei Fărcașa
Prefectura Județului Neamț
Ministerul Administrației Publice
Ministerul Apelor și Protecției Mediului
Guvernul României
Societatea Hidroelectrica
Antrepriza de Construcții Hidrotehnice Poiana Teiului
Situația de față reprezintă un caz de urgență cu implicații tragice, având în vedere că trei tineri și- au pierdut viața și o serie impresionantă de gospodării au fost serios afectate. Oficialit ățile responsabile de gestionarea crizei au reacționat prompt, o delegație a MAP condusă de un secretar de stat, s-a deplasat imediat dupa producerea evenimentelor în comunele nemțene Fărcașa și Poiana Teiului, pentru a evalua efectele inundațiilor și pentru a propune măsuri de sprijin pentru populația afectată.
Comunicatul Guvernului legat de evenimentele produse este sec, cu precădere descriptiv, limitându-se la o expunere „rece” cu menționarea cauzelor exclusiv naturale. Lipseste unda de compasiune și suport emoțional față de familiile greu încercate, chiar
147
dacă în comunicat sunt enunțate măsuri de suport financiar.
La jumătatea anului 2002, Guvernul a lansat un program de combatere și prevenire a inundațiilor, așadar o promisiune făcută populației din zonele ameninț ate. Atunci, principalii vinovaț i pentru toate dezastrele erau găsiți primarii localităților afectate. În sarcina lor s-a pus responsabilitatea pentru autorizarea construirii de gospodării în zone inundabile, pentru defrișările masive și pentru că nu au fost în stare să asigure fondurile necesare pentru amenajarea digurilor de protecție. În ciuda angajării in această direcț ie, neprevăzutul s-a intâmplat din nou, luând prin surprindere oficialitățile care au recurs, ca de obicei, la măsuri post factum.
Singura declarație care oglindește într-o oarecare măsură adevărul este cea a ministrului Octav Cozmâncă: „din păcate, nu s-a intervenit și consecințele se văd și ar trebui să intervină o schimbare de fond de abordare a problemei și chiar de mentalitate”. Mai grav, el recunoaște că strategia de combatere și prevenire a inundaț iilor nu a fost nici măcar definitivată, cuvinte care deși expun o situație nefericită, însă cât se poate de reală, pot surpa serios încrederea populației în autoritățile publice.
Societatea Hidroelectrica, suspectată de localnicii afectați ca fiind una din părț ile ce poartă vina în amplificarea inundațiilor, nu a dat nici un fel de declarație, deși pe râul Bistrița există mici baraje prost construite sau neterminate.
Pe acest fond de suspiciune ș i durere a localnicilor survine declarația primarului Doru Apalaghiței, potrivit căreia nu a anunțat oamenii de existența pericolului inundațiilor, în ciuda avertizărilor primite, pentru că „ar fi crezut că este vorba de o glumă’’. Prefectul de Neamț, Victor Pruteanu, declară indignat că primarul Apalaghiței este iresponsabil și, mai mult, susț ine că localnicii au fost înș tiințați, că s-a mers din casă în casă, dar sătenii au refuzat să părăsească casele, în ciuda avertizărilor. Așadar două declarații contradictorii, ale unor conducători care se acuză reciproc și care susțin lucruri total opuse, declarații care pot produce bulversare și neîncredere în rândul celor implicați. În seria acestor declarații se înscrie ș i cea a ministrului Petre Lificiu (ministrul Apelor și Protecției Mediului) care aruncă vina pe populație și pe oficialităț ile locale, spunând că fenomenul era prevăzut (?), populația era la curent, însă nu a vrut să creadă că fenomenul ar putea lua o astfel de amploare. „Ce s-a întâmplat la Poiana Teiului este tragic, dar a fost o iresponsabilitate a celor de acolo".
Mai târziu, același Petre Lificiu declara că în acest an lucrările pe Bistrița se vor desfășura cu o amploare mai mare decât până acum, omiț ând s ă menț ioneze ce și cum s-a făcut până acum pentru prevenirea inundațiilor în această zonă mereu expusă.
Declarațiile legate de eveniment au fost fă cute de mai multe personalități, de la miniștri la primari, reieșind clar că nu a existat un centru de gestionare a crizei cu un purtător de cuvânt unic, deci planul de gestionare al unei eventuale crize a fost inexistent. Unele declarații au avut caracter contradictoriu, altele au lipsit cu desăvârșire.
Ca strategii de gestionare a crizei distingem:
a) Eludarea responsabilitatii. Din această categorie, se poate spune că s-a folosit în primul rând justificarea: s-a susținut (din partea Prefecturii) că s ătenii au fost înștiințați de probabilitatea producerii unei inundații, însă aceștia nu au vrut să dea crezare, astfel ei sunt vinovați că nu au vrut să-și părăsească gospod ăriile. (în condiț iile în care primarul comunei Fărcașa spune că avertizarea meteo i s- a părut o glumă, deci nu a luat- o în serios). Pe de altă parte sătenii susțin că la oamenii obișnuiți astfel de vești nu ajung, deci
148
ei nu au știut nimic. Ca o subcategorie, putem distinge și strategia insistării asupra caracterului accidental al evenimentului. Majoritatea declarațiilor au susținut acest aspect, dându-se vina pe vicisitudini, pe factori externi, neprevăzuți. Conform acestei versiuni, oficialitățile nu au nici o vină , n-au contribuit în nici un fel la declanșarea și amplificarea evenimentului, astfel ele se distanțează de cauzele producerii crizei.
b) Dintre strategiile reducerii caracterului periculos al actului – compensarea .
Guvernul a adoptat o hotărâre privind cheltuielile și obiectivele pentru înlăturarea efectelor calamităților, alocând fonduri (50 de miliarde – Ministerului Apelor și Protecției Mediului, 10,7 miliarde de lei – Consiliul Județean Neamț) necesare pentru refacerea gospodăriilor, podurilor și punților pietonale avariate. Aceste măsuri sunt modalități materiale de acoperire a daunelor produse.
c) Corectarea. Guvernul a propus inițierea unor proiecte privind normele metodologice pentru hărți de risc natural la alunecări de teren și inundații și norme metodologice de amenajare a teritoriului în zonele de risc natural. "Prin aplicarea acestor normative vrem să nu se mai repete fenomene ca cele de pe Bistrita" (Petre Lificiu). De asemenea, guvernul a alocat fonduri consistente pentru începerea lucrărilor de amenajare a râului Bistrița. Toate acestea reprezint ă angajamente prin care oficialitățile vor lua măsuri de corectare, astfel încât faptele nu se vor mai repeta.
d) Umilirea. Această strategie de comunicare a fost adoptată de ministrul Octav Cozmâncă care recunoaște în mod public vinovăția instituțiilor și declară că abordarea de către autorități a acestei probleme ar trebui să se schimbe.
5. Concluzii
Criza declanșată la începutul anului prin producerea de inundații în regiunea Moldovei putea fi prevăzută (în anotimpul rece zona a mai fost afectată de această problemă, deci exista un precedent și o probabilitate mare ca evenimentul să se producă iar, pe fondul unei ierni grele, cu ninsori abundente și temperaturi fluctuante). Drept urmare, departamentele de relații publice ale ministerelor responsabile și ale primăriilor locale puteau crea planuri de gestionare a crizei, astfel încât să facă față evenimentelor nedorite. Analiza comportamentului primarilor și oficialităților guvernamentale ne arată faptul că aceste instituții nu aveau pregătită nici o strategie de ră spuns. Cu riscul unei posturi exclusiv critice, s- ar spune că aceste strategii erau uitate și ră tăcite în sertare. Respectivele instituții s-au distanțat de cauzele producerii și amplificării efectelor nefaste ale inundațiilor, dând vina pe vreme (deși existase o avertizare meteo) sau, și mai rău, pe iresponsabilitatea populației din zonă . Nici un cuvânt despre măsuri de prevenire care au rămas la stadiul de proiect (ministrul declară că nici măcar în faza de proiect nu se află), nici un cuvânt despre sancționarea unui primar iresponsabil, căruia probabilitatea unei inundaț ii i se părea „o glumă”, nici un cuvânt de compasiune pentru familiile care și-au pierdut copiii. Mai mult, datele prezentate ne arată că nu a existat o colaborare între oficialități în privința gestionării crizei, conținutul declarațiilor acestora având adesea un caracter contradictoriu, născând confuzie în rândul publicului.. Declarațiile au avut uneori caracter agresiv, incriminându-se populația pentru iresponsabilitate, lucru nepermis într-o astfel de conjunctură . Măsurile de compensare și corectare au fost prompt anunțate, însă trebuie subliniat ca ele sunt, inevitabil, post factum, iar publicul asistă la un nou angajament de îndreptare a unei situații care se repetă tocmai prin nerespectarea unei promisiuni similare din trecut, când evenimentele tragice s-au succedat identic.
149
Erorile de comunicare ale instituțiilor responsabile dovedesc clar ca acestea nu au avut un plan de criză și nu au posedat competențele necesare unei activități de comunicare cu presa într-o asemenea situație. Rezultatele sunt evidente, presa abundând de articole incisive și acuzatoare la adresa autorităților, lucru care duce la pierderea încrederii publicului, încredere care se recâștigă greu și solicită mult timp din partea departamentelor de relații publice. Sigur că încrederea se poate repara printr-o muncă susținută a acestui departament, însă această muncă de cosmetizare trebuie să aibă ca suport o activitate eficientă, reală, precum și o atitudine onestă față de public din partea instituțiilor oficiale afectate.
Teme pentru aplicații
Pentru organizația de apartenență, realizați o listă a crizelor posibile și cel puțin un plan de comunicare de criză, pentru unul din cazurile identificate.
Găsiți exemple concrete pentru fiecare tip de criză din schema de clasificare a lui Newsom și caracterizați diferențele de abordare din punct de vedere al planificării.
Realizați o listă cu evenimentele-criză pe plan internațional din ultimele șase luni. Încadrați-le în tipologiile prezentate și faceți considerații asupra impactului lor actual și potențial din punct de vedere geopolitic.
Dintre strategiile prezentate, precizați pe care le-ați folosi dacă ați fi făcut parte din celula de criză a companiei Tarom, după accidentul de la Balotești. Argumentați.
Bibliografie
Patrick D’Humiéres, Management de la communication d‘entreprise, ed. Eyrolles, Paris, 1993;
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001;
Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London, Sage, 1999;
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration Strategies, State University of New York Press, 1995;
150
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
BENOIT, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: a Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995.
COMAN, CRISTINA, Relațiile publice – principii și strategii, Iași, Polirom, 2001;
COMAN, CRISTINA, Relațiile publice – tehnici de comunicare cu presa, All, București, 1999
CUTLIP, SCOTT, CENTER, ALAN, BROOM, GLENN, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994 ;
COOMBS, TIMOTHY, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, Sage, London, 1999;
DAGENAIS, BERNARD, Campania de relații publice, Polirom, Iași, 2003
DAGENAIS, BERNARD, Profesionistul în relații publice, Polirom, Iași, 2003
D’HUMIÉRES, PATRICK, Management de la communication d‘entreprise, Eyrolles, Paris, 1993;
FLICHY, PATRICE, O istorie a comunicării moderne. Spațiul public și viață privată,
București, Polirom, 1999
FINK, STEVEN, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York,1986;
GRUNIG, JAMES, HUNT, TODD, Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984;
HENDRIX, JERRY, Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont,1995;
IACOB, LUMINIȚA, Comunicarea – forță “gravitațională” a câmpului social, în “Comunicarea în câmpul social”, Universitatea “Al. Ioan Cuza”, Iași,1997
IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Organizația inteligentă, comunicare.ro, București, 2003;
IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Relațiile publice- terapie organizațională și socială, în Relații publice- provocări și perspective, Tritonic, București, 2006;
151
KENDALL, ROBERT, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins Publishers, New York, 1992
MCQUAIL, DENNIS, WINDAHL, SVEN, Modele ale comunicării pentru studiul societății de masă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bârgăoanu, comunicare.ro, București, 2001
MIÈGE, BERTRAND, Societatea cucerită de comunicare, Polirom, Iași, 2000
MILLO, KATIE; YODER, SHARON; GROSS, PETER; NICULESCU – MAYER,
ȘTEFAN, Introducere în Relații Publice, NIM, București,1998
NECULAU, ADRIAN (coord.), Reprezentările sociale, trad. Ioana Mărășescu și Radu Neculau, Polirom, Iași, 1995;
NEWSOM, DOUG, KRUCKEBERG, DEAN, TURK, VANSLIKE JUDY – Totul despre relațiile publice, Polirom, Iași, 2003;
PAUCHANT, THIERRY, MITROFF, JAN, Transforming Crisis Prone Organization, Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1992;
PRICOPIE, REMUS, Relațiile publice- evoluție și perspective, Tritonic, București, 2005;
STANCU, VALENTIN, STOICA, MARCELA, STOICA, ADRIAN, Relații publice
– succes și credibilitate, București,1999;
WILCOX, DENNIS, AULT, PHILIP, AGEE, WARREN , Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins inc., New York, 1992;
ZAMFIR, CĂTĂLIN, VLĂSCEANU, LAZĂR (COORD.), Dicționar de sociologie, Babel, București,1993;
152
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicare Manageriala Si Relatii Publice (ID: 106211)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.