Comunicare Manageriala. Relatia Management Sindicate
1. Comunicarea managerială – caracterizare
1.1. Comunicarea managerială – conținut, context, relație
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii citați ca element de bază pentru îndeplinirea funcției managementului de coordonare.
În același context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplinește în cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 465).
1.1.1. Conținut și relație
Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor și la transmiterea informațiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea și tonul cu care sunt rostite; la cuvinte și ton se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfățișarea, calitatea și culoarea hainelor etc.
Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic și limbajul digital, purtând, corespunzător, informație analogică și informație digitală (Șt. Prutianu, 2000, p. 30-31).
Limbajul analogic este direct, plastic și sugestiv. El se bazează pe asemănare, asociere și comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conștiinței. Comunicarea analogică este accesibilă atât oamenilor, cât și animalelor. De exemplu: un copil mic înțelege că “miau – miau” este o pisică, chiar dacă nu cunoaște cuvântul “pisică”.
Limbajul digital este simbolic și abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi înțeles numai dacă este decodificat și procesat la nivelul gândirii și conștiinței. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi, specific omului.
Limbajul trupului și tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informația transmisă astfel nu este totdeauna conștientizată.
Comunicarea umană se desfășoară pe două planuri: informația sau conținutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relația care se creează, corespunzător, între persoane este un rezultat al comunicării analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ură, admirație, respect etc.).
Practic, comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj:
– limbajul verbal – graiul articulat și înțelesul cuvintelor unei limbi;
– limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;
– limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanțe.
1.1.2. Contextul comunicării
Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret, specific, care influențează atât conținutul mesajului (informația), cât și maniera în care se comunică (relația) (Șt. Prutianu, 2000, p. 37-38).
Evaluarea contextului comunicării comportă cel puțin patru dimensiuni care se influențează și se condiționează reciproc:
contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spațiul deschis), microclimatul, ambianța sonoră, lumina și culoarea;
contextul cultural, care privește mentalitățile, valorile, credințele, tradițiile, tabu-urile, stilurile de viață ale celor implicați în procesul comunicării;
contextul social și psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicați în proces, la caracterul oficial sau informal al relațiilor dintre ei; la situația concretă și la instanța psihică a procesului comunicării;
contextul temporal privește momentul și ordinea cronologică în care este plasat mesajul, față de alte mesaje succesive.
1.2. Comunicarea directă sau indirectă, intenționată sau involuntară
1.2.1. Comunicarea intenționată sau involuntară. Ireversibilitatea comunicării.
Comunicarea intenționată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informații cu o intenție prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puțin precis, în mod conștient. Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei noutăți, apropierea, convingerea și jocul psihologic.
Comunicarea involuntară este generată de situațiile în care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai multe ori, un mesaj clar, în limbaj digital este înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la fel de bine asupra situației sau intenției emițătorului.
Aflați în interacțiune, oamenii nu pot să nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relației și conținutului informațional, îl informează pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori.
Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de informații este supusă modului specific de mișcare a informației: cel care transmite informația, rămâne în continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra conținutului mesajului transmis. Aceasta determină efecte pe care emițătorul nu le poate controla. În cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greșeală, dar nu se poate șterge totul pentru a reveni la situația inițială. Mai mult, un mesaj transmis public și retractat sau corectat, de obicei creează probleme mai mari pentru emițătorul aflat în dificultate.
1.2.2. Comunicarea interumană
Întregul univers este caracterizat de emiterea și captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate în semne (informații) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat în prealabil.
Semnalul trebuie să depășească un anumit prag de intensitate pentru a fi distins și selectat, iar impactul semnalelor, ca și cel al decodării, trebuie să se păstreze în limite acceptabile pentru ca impactul emoțional să nu se transforme în șoc și să declanșeze procese de apărare.
1.2.3. Comunicarea – relație, grup, structură
Interacțiunile care stau la baza comunicării reprezintă constrângeri de organizare și reglementare a activității grupului:
1. – reglementează comunicarea de grup într-un anumit spațiu, vizând o anumită mișcare, o formă a traseului, un anumit mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe traseu, etc., cu scopul prezentării, întâmpinării, stabilirii de relații, exprimării corporale, echilibrului personal;
2. – pot reglementa comunicarea în perspectiva timpului; intraspecții în trecut; concentrarea percepțiilor de moment; imaginarea viitorului;
3. – există instrucțiuni pentru exerciții necesare estimării fenomenelor afective și emoționale în cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau formare (pregătire). Se folosesc în acest caz exprimări prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative);
4. – instrucțiunile pot viza considerații raționale: forma de lucru în echipă, studii de concepte, analiză de texte, conduită în comunicare, analiză instituțională, definirea unor concepte sau a unor proiecte;
5. – potrivit căilor imaginației, există exerciții și instrucțiuni care recomandă recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicări cu efecte de inovare tehnică sau creație artistică (reuniunea Brainstorming, creația literară, etc.)
6. – instrucțiunile sau exercițiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa în domeniul și nivelul care-i convine: afectiv, emoțional, imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituțional, singular sau interpersonal.
1.3. Modele ale procesului comunicării
1.3.1. Elemente de bază în procesul comunicării
Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emițător, receptor, canal de comunicație și mesaj. Acest model reflectă concepția școlii relațiilor umane (behaviorism), adică schema stimul-răspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ? cui ? și cu ce efecte ? (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 334).
Mai complex, modelul lui Shannon include pe lângă elementele inițiale (din schema lui Laswell) “codificare” și “decodificare” pentru emițător și, respectiv, receptor. (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 334).
1.3.2. Modelul lui Norbert Wiener
Ceea ce aduc nou, cercetările ulterioare, este faptul că o comunicare corectă și completă presupune existența unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener).
Norbert Wiener evidențiază faptul că, deși canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. Receptarea și înțelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, deoarece factorii perturbatori acționează asupra canalului.
Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 335).
1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu
În lucrarea intitulată “Managementul resurselor umane” și coordonată de R. Mathis, C. Rusu și P. Nica este propusă de Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercetători și evidențiază, în plus, relația dintre conținutul mesajului și procesul codificare – decodificare. (R.L. Mathis, P.C. Nica și C. Rusu, 1997, p. 365).
La nivelul unei organizații, comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi, numită și comunicare interpersonală; comunicarea între diferite subdiviziuni și grupuri ale organizației, numită comunicare organizațională. Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării organizaționale.
Comunicarea interpersonală
Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o informație unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. Acțiunea este complexă, având caracter procesual. Mai întâi inițiatorul comunicării (emițătorul) codifică ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte și imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicație (o întâlnire față-în-față, o convorbire telefonică, o scrisoare, etc.). Receptorul la rândul său, decodifică mesajul și încearcă să-i sesizeze înțelesul. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emițător, atunci comunicarea poate fi considerată eficace. În condițiile unui canal de comunicație în dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul inițial – devenit emițător – și transmis emițătorului inițial – devenit receptor. (Fig. 1.2.)
Fig. 1.2. Comunicarea inter-personală (R.L. Mathis, P.C. Nica și C. Rusu, 1997, p. 365).
1.3.4. Modelul Cândea
În lucrarea scrisă de Rodica și Dan Cândea (1996, p.27) întâlnim un model îmbogățit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicării.
Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cândea și D. Cândea, 1996, p. 27).
În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului și cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul recepționează mesajul sau rămâne numai destinatar. Este deosebirea dintre “a asculta” și “a auzi”, dintre “a comunica” (ceea ce presupune asimilare și feed-back) sau “a spune” (transfer de informație cu un singur sens). Componenta observabilă (CO) se manifestă prin vorbire și ascultare în comunicarea orală sau prin scriere și citire în comunicarea în scris).
Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă “dincolo de”, “în plus față de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înțelegem noi, dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înșine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm, “vorbim” cu noi înșine.
Mesea mesajului, acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. Receptarea și înțelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, deoarece factorii perturbatori acționează asupra canalului.
Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 335).
1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu
În lucrarea intitulată “Managementul resurselor umane” și coordonată de R. Mathis, C. Rusu și P. Nica este propusă de Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercetători și evidențiază, în plus, relația dintre conținutul mesajului și procesul codificare – decodificare. (R.L. Mathis, P.C. Nica și C. Rusu, 1997, p. 365).
La nivelul unei organizații, comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi, numită și comunicare interpersonală; comunicarea între diferite subdiviziuni și grupuri ale organizației, numită comunicare organizațională. Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării organizaționale.
Comunicarea interpersonală
Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o informație unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. Acțiunea este complexă, având caracter procesual. Mai întâi inițiatorul comunicării (emițătorul) codifică ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte și imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicație (o întâlnire față-în-față, o convorbire telefonică, o scrisoare, etc.). Receptorul la rândul său, decodifică mesajul și încearcă să-i sesizeze înțelesul. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emițător, atunci comunicarea poate fi considerată eficace. În condițiile unui canal de comunicație în dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul inițial – devenit emițător – și transmis emițătorului inițial – devenit receptor. (Fig. 1.2.)
Fig. 1.2. Comunicarea inter-personală (R.L. Mathis, P.C. Nica și C. Rusu, 1997, p. 365).
1.3.4. Modelul Cândea
În lucrarea scrisă de Rodica și Dan Cândea (1996, p.27) întâlnim un model îmbogățit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicării.
Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cândea și D. Cândea, 1996, p. 27).
În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului și cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul recepționează mesajul sau rămâne numai destinatar. Este deosebirea dintre “a asculta” și “a auzi”, dintre “a comunica” (ceea ce presupune asimilare și feed-back) sau “a spune” (transfer de informație cu un singur sens). Componenta observabilă (CO) se manifestă prin vorbire și ascultare în comunicarea orală sau prin scriere și citire în comunicarea în scris).
Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă “dincolo de”, “în plus față de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înțelegem noi, dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înșine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm, “vorbim” cu noi înșine.
Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar câteva: prezența etapelor de codificarea {C} și decodificare {D} parcurse la nivelul lui E și respectiv P, de la gânduri, sentimente, emoții, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a acestui “ceva” și recepționarea lui, etape în care pot interveni perturbații; contextul fizic și psiho-social în care are loc comunicarea; dependența modului de recepționare a mesajelor de deprinderile de comunicare și de abilitățile mentale ale comunicatorilor, faptul că mesajul are cel puțin două dimensiuni, conținutul, care se referă la informați și relația, care se referă la informații despre corelarea dintre aceștia.
Așadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepționăm cu ajutorul organelor de simț (imagini, sunete sau senzații), ci acestora le atașăm mai întâi sensuri și simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferențe majore între mesajul trimis și mesajul primit.
Mediul comunicării poate fi oral sau scris, în funcție de căile pe care ne propunem să comunicăm sau canalele de comunicație.
În funcție de suportul tehnic folosit și de limbajele, simbolurile, sistemele utilizate pot apărea bariere, filtre sau zgomote care influențează mișcarea normală a informației, produc distorsiuni, perturbă procesul comunicării, împiedicând obținerea unui mesaj exact, corect, în condiții eficiente.
Întregul proces este marcat de contextul în care are loc (fizic, cultural, ocial, psihologic și temporal).
1.3.5. Modelul Prutianu
În viziunea profesorului Ștefan Prutianu, comunicarea umană implică elemente noi, care completează ceea ce am prezentat până aici și oferă o imagine nouă a acestui proces.
Fig. 1.4. Modelul general al comunicării umane (Prutianu, 2000, p. 10-42).
Emisia-recepția, ca și codificarea-decodificarea se află în strânsă legătură cu competența celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de informații, de-a formula și de-a înțelege mesaje.
Comunicarea verbală, scrisă ca și cea non-verbală implică instruire, educație, tradiție, obiceiuri, cultură și bineînțeles limbaje. De toate acestea depinde competența în comunicare, rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare diversitate.
Zgomotul, propoziții sau perturbațiile pot fi, de asemenea foarte diverse:
de natură fizică (o ușă trântită, un telefon defect, ochelari cu lentile pătate, etc.);
de natură psihologică (experiența anterioară, prejudecățile, lacune în cultură, etc.);
de natură semantică (diferențe de limbaj, tehnic, literar sau poetic, argou sau conotații diferite ale cuvintelor).
Efectele comunicării sunt procese, activități, componente determinate de procesul comunicării și care depind de conținutul și calitatea acestuia.
Efectele pot fi:
de natură cognitivă (informația dobândită, analiza și sinteza acesteia, etc.);
de natură afectivă (emoții, sentimente, atitudini, etc.);
comportamentale.
Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj și media (suportul acestuia), într-o fază mai avansată a analizei se discută identitatea sau mai corect corelația acestora: mesajul fără suport nu poate exista, așa cum nimic nu poate exista în conținut fără o anumită formă. Cu atât mai mult, cu cât calitatea și efectele comunicării depind hotărâtor de suportul folosit și de modul în care acesta se potrivește sau nu mesajului și procesului în ansamblu.
În concepția profesorului Prutianu, pe lângă răspunsul personal, care are sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai apare răspunsul propriu-zis, care ar fi, în opinia noastră, efectul procesului de comunicare desfășurat.
Considerăm că, cel puțin aceste două ultime modele prezentate completează lista elementelor procesului comunicării și dau o imagine completă de ansamblu: alternanța emițător-receptor, codificare-decodificare, separarea și identificarea mediei cu mesajul, ca și corelarea acestora, barierele și filtrele, răspunsul și efectele procesului desfășurat și pregătirea următoarelor.
1.4. Comunicarea în cadrul firmei
1.4.1 Rețele de comunicație
Pentru circulația informației în cadrul unei firme canalele de comunicație, privite în contextul lor specific, se structurează în rețele de comunicație care formează toate la un loc sistemul de comunicație al firmei. În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, șefi și executanți de specialitate analizează comunicarea formală și informală, comunicarea verticală și orizontală (R.L. Mathis, P.C. Nica și C. Rusu, 1997, p. 367-369). Între grupuri și persoane se creează legături (ilustrate în figura 1.5.) în formă de Y, de lanț, de cerc sau stea.
Fig. 1.5. Diferite tipuri de rețele de comunicare (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 338).
Principalele roluri ale sistemului de comunicații în interiorul firmei (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 338):
– de adaptare la provocările de mediu curente, susținând realizarea obiectivelor firmei și subsistemelor sale;
– introducere și susținere a schimbării organizaționale: orice organizație se transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări ale inclusiv ale sistemului de comunicație;
– coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica și consolida între componenții grupurilor legături care să servească scopurile organizației;
– permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă managerului posibilitatea de a se informa și, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională și operațională a provocărilor întâlnite de subordonații săi.
Rețelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:
a) rețele descentralizate (în „cerc" sau în „lanț"), în care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) și b)). Rețeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ, permițând comunicații eficiente. Rețeaua „în lanț”, însă, diminuează sensibil posibilitățile de comunicare manager – subordonat.
b) rețele centralizate (în „Y" sau în „stea"), în care membrii grupului sunt inegali, între aceștia existând relații de supra- sau subordonare (vezi fig. 1.5. c) și d)). Aceste rețele corespund stilului de management autoritar, permițând doar comunicații între manager și subordonat, dar nu și între egali.
1.4.2. Tipologia comunicării
Comunicarea dintr-o firmă se pot clasifica în funcție de câteva criterii (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:
a) canalul de comunicație
– comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziții cu caracter intern etc. și concretizate în informații strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;
– comunicare informală, stabilită spontan între posturi și compartimente și reflectate în informații neoficiale cu caracter personal sau general.
b) direcție (sens)
– comunicarea verticală descendentă apare între manageri și subordonați și se concretizează în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informații cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management – preponderent autoritar ori participativ.
– comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonați și manageri, prin intermediul cărora aceștia din urmă primesc feed-back, adică reacția, a modul de receptare de către subordonați a mesajelor anterior transmise „de sus în jos". Totodată, sunt oferite informații pertinente cu privire la situația domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse ș.a.m.d).
– comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau compartimente de pe același nivel ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea, consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe.
– comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi și compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relații de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma indicațiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în legătură cu desfășurarea activității altor posturi sau compartimente.
c) conținut
– comunicare operatorie, utilizată pentru reușita tehnică a sarcinilor unor posturi de execuție sau de management, care ia forma explicațiilor, instrucțiunilor etc. necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și a obiectivelor individuale.
– comunicarea opțională, este importantă pentru relațiile dintre salariați și nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează și menține un climat organizațional și motivațional favorabil realizării obiectivelor firmei și componentelor sale.
– comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreaga firmă, cum ar fi piața firmei, strategia și politica sa, punctele sale forte și slabe
– comunicarea motivațională, are ca obiect funcțiunea de personal (salarii, drepturi și obligații, relații cu sindicatul, posibilități de promovare, administrație etc.) și are loc între manageri și executanți.
d) mod de transmitere
– comunicarea directă (Șt. Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau “primare”: cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare este tratat în capitolul 2 al acestei lucrări și care are componentele:
– comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;
– comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor
– comunicarea non-verbală, ce deține aproximativ 70% din mesajele ce se transmit și se primesc într-o conversație, permite perceperea și reprezentarea realității atât vizual, cât și auditiv, kinestezic ori olfactiv și conține:
– limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire;
– proxemica – distanțele păstrate în timpul discuției;
– vestimentația și accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc;
– produse cosmetice utilizate;
– coafura și, în cazul bărbaților, mustața sau barba.
comunicarea indirectă (Șt. Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediată de mijloace și tehnici “secundare” precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferențiată în: a) scrisă și imprimată (scrisorile, rapoartele, presa scrisă, cartea, afișul, bannerul, materialele publicitare); b) înregistrată (banda magnetică, discul, filmul, cartela magnetică, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul și televiziunea).
2. Comunicarea în afaceri
2.1. Comunicarea orală
2.1.1. Limbajul verbal
2.1.1.1. Vorbirea
Comunicarea directă este determinată de modul în care oamenii percep realitatea. Capacitatea de percepție determină selectarea informațiilor, interpretarea situațiilor și modul în care se fac conexiunile între situații și evenimente. Modul unic în care gândește fiecare om afectează într-un mod specific procesul comunicării.
Starea emoțională îndeplinește rolul unui filtru pentru informațiile receptate. Emoțiile stânjenesc raționalitatea gândirii și modifică recepționarea mesajului față de situația în care omul gândește relaxat. Receptarea mesajelor și interpretarea acestora este afectată de siguranța de sine și de felul în care un om se simte reflectat în opinia celor din jur. Recepționarea mesajelor, înțelegerea și reținerea informațiilor se corelează cu interesul pe care diferite persoane îl manifestă.
Cercetările psihologilor dovedesc că există diferențieri semnificative în perceperea și formularea mesajelor la femei față de bărbați.
Emiterea mesajelor presupune ordonarea gândurilor și transmiterea informațiilor. O comunicare orală clară presupune o atenție specială acordată următoarelor categorii de informații:
– descrierea faptelor cu exactitate;
– comunicarea opiniilor în mod convingător;
– exprimarea sentimentelor;
– indicarea valorilor.
O comunicare orală clară presupune folosirea corectă a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod normal, fără a folosi neologisme sau cuvinte foarte lungi, expresii de argou sau cuvinte inventate. Folosirea corectă a regulilor gramaticale și de vocabular este obligatorie în comunicarea de afaceri, pentru eficiența și prestigiul unui manager și pentru crearea unor relații formale și informale avantajoase.
Comunicarea orală presupune selecția informațiilor într-un mod specific la fiecare individ, determinată de: cantitatea de informație, nevoile și interesele fiecărui individ, modul subiectiv de apreciere al fiecăruia și experiența dobândită anterior. Atât în comunicarea managerială cât și în viața de zi cu zi, comunicarea verbală este distorsionată de factori perturbatori cum sunt:
– opinia receptorului despre credibilitatea sursei (emițătorului);
– gradul în care receptorul este de acord cu elementele mesajului;
– dispoziția sau starea sufletească a receptorului.
O comunicare eficientă presupune ca emițătorul să știe cum să comunice ceea ce dorește să transmită.
Impactul asupra interlocutorilor se realizează astfel:
– impactul vizual este determinat de atitudinea, gesturile, privirea vorbitorului și reprezintă 55% din efectul pe care-l realizează;
– impactul vocal mărește efectul celor spuse iar tonalitatea vocii este interpretată în mod diferit în funcție de auditoriu, realizând 38% din influență;
– impactul textual (cuvintele conținute de mesaj) dau numai 7% din efect.
Vocea vorbitorului influențează auditoriul prin intensitatea și tonul, ritmul vorbirii și accentuarea cuvintelor.
La telefon, comunicarea este eficientă dacă emițătorul își valorifică la maximum vocea, respectând următoarele reguli:
– să stea în picioare și nu șezând, pentru o respirație bună și o voce clară;
– să zâmbească, pentru ca vocea să pară caldă și prietenoasă;
– să lase pauze suficiente pentru înțelegerea corectă a cuvintelor;
– să nu vorbească în același timp cu interlocutorul.
2.1.1.2. Ascultarea
A asculta înseamnă "a auzi" și "a înțelege", în același timp. A auzi, pur și simplu este doar un proces fiziologic. A înțelege înseamnă a procesa și interpreta informația. Cele două activități mentale distincte sunt contopite într-una singură. Un om normal este capabil să pronunțe până la 150 cuvinte pe minut. Capacitatea sa de ascultare și recepție, însă, merge până la 450 cuvinte pe minut. In ansamblul tipurilor de comunicare de bază, ascultarea deține ponderea și importanța cea mai ridicată. Statisticile conforme cu stilul de viață american prezintă următoarele proporții probabile:
Tabel 2.1. Structura timpului de comunicare (Șt. Prutianu, 2000, p. 179)
Totodată, statisticile americane arată că managerii superiori și oamenii de marketing din SUA își petrec 65% din timpul de lucru ascultând și punând întrebări.
Ascultarea activă constituie una dintre marile abilități sociale. Partenerul de comunicare se simte important și valoros, însuși cel care ascultă este perceput ca inteligent și binevoitor.
Cauzele ascultării insuficiente
Statisticile americane arată că, în medie, omul modem ascultă numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate. Imediat după receptarea mesajului, un ascultător normal își amintește doar 50% din informațiile primite. 48 de ore mai târziu, el mai păstrează doar 25% din mesaj.
Este vorba, în general, de ascultare și înțelegere insuficientă a partenerului de comunicare.
Cauzele posibile sunt multe. Între acestea, menționăm:
a) egocentrismul nostru ne îndeamnă să gândim mereu că „Nimeni nu poate avea de spus ceva mai important decât noi”. Propriile idei și informații sunt întotdeauna mai valoroase decât ale celorlalți.
b) suprasolicitarea cu mesaje ne pune mereu în situația să ne retragem și să comutăm atenția de la o sursă de informații la alta.
c) grijile cotidiene care vin din gradul ridicat de încărcare și preocupare cu prea multe lucruri la care trebuie să ne gândim în același timp. Ele ne împiedică să ne concentrăm atenția asupra partenerilor de comunicare.
d) gândirea rapidă face ca creierul ascultătorului să poată prelucra circa 450 cuvinte/minut, în timp ce un vorbitor pronunță abia circa 150. Timpul liber rămas creierului duce la diverse forme de deconectare și deviere a atenției.
e) perturbațiile provocate de zgomote, de căldura sau frigul din anumite încăperi, de aparatura și emisiunile radio sau TV prea zgomotoase, etc.
f) insuficiențe ale auzului, care sunt tot mai frecvente în ultimele decenii.
g) prezumțiile false cu privire la comunicarea interumană. între acestea, cel puțin unele, merită câteva comentarii:
• mesajul nu există în sine și nici nu rămâne cu expeditorul său. Mesajul este doar un cod sau un "recipient". Dacă nu este cineva care să audă sau să înțeleagă, vorbitorul nu face altceva decât să pronunțe cuvinte.
Vorbitorul și auditorul împart sarcina interpretării mesajului.
• ascultarea nu este o activitate pasivă cum, greșit, se crede adesea. Ascultarea bună, participativă este o activitate relativ grea, epuizantă mental.
• adesea ascultătorul pleacă de la premiza că mesajul nu conține nimic nou. "Am mai auzit asta" își spune deși, de cele mai multe ori, nu este deloc așa.
• există falsa credință conform căreia a vorbi mult, a monopoliza spațiul și timpul comunicării, reprezintă un avantaj relativ asupra ascultătorului. Separe că, în fapt, lucrurile stau invers. Oamenii mari monopolizează ascultarea, iar oamenii mici supralicitează vorbirea.
• uzual, vorbirea bună este considerată o abilitate, iar ascultarea încă nu.
Fig. 2.1. Efectele ascultării insuficiente (Șt. Prutianu, 2000, p. 178)
Tipuri de ascultare
În principiu, ascultarea are un singur rol, și anume acela de a recepta mesajele sonore. Totuși, se poate face o delimitare destul de clară între ascultarea informatică și ascultarea evaluativă.
Faptul de a face distincție între aceste două tipuri de ascultare poate duce la îmbunătățirea abilității de a comunica.
În ascultarea informativă, predomină recepția și înțelegerea. Este mai bine să ne abținem de a exprima propriile păreri, mai înainte de a primi mesajul întreg. Scopul este acela de a înțelege, iar nu de a evalua și critica. Ascultarea informatică poate fi punctată de întrebări, parafraze și repetiții. întrebările bune ne ajută să înțelegem mai mult. Ele ne ajută să facem trecerea de la ceea ce credem noi că a vrut partenerul să spună, la ceea ce el a spus cu adevărat.
Ascultarea evaluativă este cea dominată de judecata critică. Rolul său este acela de a culege opinii și a face judecăți de valoare. Emiterea propriilor judecăți de valoare riscă să agaseze și să irite interlocutorul evaluator, să fragmenteze comunicarea și să distorsioneze mesajul. Este permisă unui profesor examinator, unui medic, dar nu cercetătorului care culege informații, reporterului, studentului examinat sau unui partener de negocieri, aflat în faza de informare.
2.1.2. Limbajul feței și al trupului
Profesorul Ray Birdwhistell de la Universitatea din Louisville a arătat că prin gesturi, ținută, poziție a trupului și prin distanța menținută se realizează o cantitate mai mare de comunicări interumane decât pe orice altă cale (Pease, 1993, p. 7).
După constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor aproximativ 7% sunt verbale, 38% sunt vocale și 55% sunt mesaje non-verbale. Analizând comunicarea dintre oameni, profesorul Ray Birdwhistell a ajuns la concluzia că o persoană obișnuită, de-a lungul unei zile, vorbește efectiv timp de zece minute Astfel, componenta verbală a comunicării este sub 35%, comunicările non-verbale reprezentând peste 65%. Comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informațiilor, în timp ce canalul non-verbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale și în anumite cazuri pentru a înlocui mesajele verbale. Cu toate acestea, omul este însă rareori conștient de faptul că mișcările și gesturile sale pot transmite o anumită poveste, în timp ce vocea sa poate spune cu totul altceva. Toate aceste lucruri pe care le luăm în considerare înainte, în timpul și după rostirea cuvintelor se referă la metacomunicare – „în completarea comunicării” (grecescul „meta” – „in completare la”).
Așa cum limbajul verbal diferă de la o cultură la alta și limbajul non-verbal poate fi diferit în funcție de cultură. Limbajul trupului are adesea aproape aceleași semnificații oriunde în lume, însă poartă totuși o puternică amprentă culturală și socială, multe poziții sau gesturi trădând mediul în care a trăit și s-a format un individ.
Limbajul trupului în comunicarea umană se referă la următoarele:
– spațiul personal,
– postură,
– mimică,
– gestică.
2.1.2.1. Postura
Postura trupului se referă atât la gesturile, poziția unei persoane, cât și la modul de mișcare. În grup, postura trupului indică raporturi de dominare, de egalitate sau de inferioritate. Cu cât o persoană care stă în picioare se ține mai drept, cu atât suntem mai înclinați să credem în verticalitatea ținutei sale morale, în demnitatea, onestitatea și în echilibrul său psihic (Prutianu, 2000, p. 240). Când se spune despre o persoană că este bine înfiptă pe picioare se fac referiri atât la statura fizică, cât și la personalitatea sa.
Postura comunică în primul rând statutul social pe care îl are sau pe care vrea să-l aibă un individ. Sub acest aspect constituie un mod în care oamenii se raportează unii față de alții atunci când sunt împreună.
În picioare
În general, o ținută dreaptă reflectă o atitudine deschisă. siguranță, dar și flexibilitate, în timp ce o persoană care trage capul intre umeri și folosește brațele ca barieră de protecție emite semnale de închidere, de apărare (un astfel de individ va purta drept scut dosarul sau poșeta pe care le poartă). Mai trebuie precizată în acest context și semnificația pe care o are faptul că un individ aflat în picioare caută o poziție de sprijin. Cei care stau liber sunt mai siguri pe ei – în timp ce cei care caută un reazem sunt vulnerabili Alte semnale importante se referă la distanțe, balansul, agitația sau tremurul corpului
În mers
Persoanele extrovertite au obiceiul de a merge drept, cu privirea înainte, în timp ce cei introvertite au tendința de a merge cu capul plecat. Un mers rigid semnalează încordare interioară, iar un mers degajat înseamnă contrariul.
Mersul „de cocostârc" (seamănă cu mersul soldatului pe un teren minat) trădează precauție și siguranță.
Mersul îndrăzneț (cu laba piciorului aruncată înainte) denotă siguranță și putere, fiind caracteristic unei persoane care știe ce vrea, cineva care are un scop precis.
Poziția șezând
Poziția șezând este interpretată în funcție de plasarea centrului de greutate a corpului: în fața, în spatele sau deasupra bazinului.
Poziția de fugă (persoana stă aplecată în față, cu mâinile între genunchi, având greutatea trupului concentrată înaintea bazinului și picioarele în poziția de a păși) semnalează grabă, indispoziție, nesiguranță și atitudine de fugă (în plan psihic). În acest caz interlocutorul trebuie să afle motivele acestei atitudini sau să încheie întrevederea.
Poziția deschisă (privirea și corpul sunt orientate spre vorbitor) denotă atenție și receptivitate, dar dacă este mimată ea nu este relevantă.
În cazul poziției rezemate (centrul de greutate al jumătății corpului este deplasat în spatele bazinului) poate fi vorba, uneori, de aroganță și înfumurare sau de siguranță, relaxare, mulțumire de sine.
Din punct de vedere al modului de mișcare a corpului în cadrul proceselor de comunicare, persoanele pot fi:
– buni negociatori – caracterizați de mișcări laterale;
– oameni de acțiune – caracterizați de mișcări față-spate;
– oameni cu putere de convingere – caracterizați de mișcări verticale.
2.1.2.2. Mimica
Mimica este cea care influențează comunicarea în fracțiuni de secundă, prin capacitatea sa de a simula sau masca anumite atitudini Fața este cea mai expresivă parte a corpului. constituind un mijloc de exprimare inestimabil.
Zâmbetul – este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informații, de la plăcere, bucurie, satisfacție, ia promisiune, cinism, jenă. Zâmbetul comunică mai mult decât cuvintele, destinde atmosfera, declanșează simpatie și convinge adesea mai bine decât orice discurs. În lipsa lui, colțurile buzelor coboară și apare in jurul gurii o cută de amărăciune. care în limbajul mimicii este un fel de acreală. Totuși, pentru oamenii de afaceri și pentru manageri, a zâmbi mai rar este un semn al puterii și al seriozității.
Interpretarea zâmbetului variază însă de la o cultură la alta, fiind strâns corelată cu relațiile interumane din cadrul acelei culturi.
Privirea
Ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul de a privi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, de încredere și de prietenie. Dacă cineva minte sau tăinuiește anumite informații privirea sa se întâlnește cu a noastră doar o treime din timpul petrecut împreună: dacă privirea respectivului o întâlnește pe a noastră mai mult de două treimi din timp, aceasta poate însemna fie că ne găsește interesanți sau atractivi (se uită la noi cu pupile dilatate)., fie că ne poartă un sentiment de ostilitate (pupilele se contractă). Nu trebuie să uităm însă că, fel ca și celelalte elemente ale limbajului non-verbal, durata, direcția și expresia privirii, precum și modul de a privi sunt determinate cultural. Sunt trei posibilități de a privi o persoană:
– privirea oficială – este caracteristică discuțiilor de afaceri și presupune menținerea privirii asupra unui triunghi imaginar de pe fruntea partenerului de discuție. Se creează astfel o atmosferă serioasă, de interes.
– privirea de anturaj – privirea este îndreptată sub nivelul ochilor celeilalte persoane, asupra unei zone situate între ochi și buze
– privirea intimă – acest gen de privire coboară de la ochi, spre bărbie și apoi spre alte părți ale corpului. Presupune un alt tip de relație decât cea profesională.
– privirea laterală – este folosită atât pentru exprimarea interesului (însoțită de sprâncene ușor ridicate și de un zâmbet), cât și pentru exprimarea unei atitudini ostile, critice (însoțită de încruntarea sprâncenelor, de ridicarea frunții și de lăsarea colțurilor gurii).
Tenul
Pielea reacționează și ea la diverși stimuli (pielea „de găină” denotă spaimă); cearcănele sugerează oboseală sau afecțiuni fizice, iar fruntea transpirată momente de mare tensiune.
2.1.2.3. Gestica
Nu ne dăm seama de importanța gesturilor în procesul de comunicare decât atunci când încercăm să vorbim cu mâinile la spate. Fără cele mai banale gesturi pe care le utilizăm zi de zi, simțim că nu comunicăm eficient. În ultimele decenii s-a dezvoltat o nouă știință, kinezica, ce ne ajută să conștientizăm semnificația propriilor gesturi in afaceri sau în viața cotidiană. Când se vorbește de gestică se fac referiri la mișcările trupului, ale mâinilor și ale degetelor, ale brațelor, picioarelor. umerilor, gâtului și capului- precum și la utilizarea inconștientă a unor gesturi închise sau deschise
Mâinile și degetele
În cartea sa Limbajul trupului: cum pot fi citite gândurile altora din gesturile lor, Allan Pease făcea următoarea observație: „Una dintre cele mai sigure căi de a descoperi dacă cineva este sau nu sincer și onest ne-o oferă observarea etalării palmelor”. Când cineva este sincer, își etalează integral sau parțial palmele în fața celuilalt, acesta fiind un gest absolut involuntar. În mod similar se întâmplă când cineva minte, respectivul individ ascunzându-și palmele la spate sau în buzunare. Gesturile principale de îndrumare ale palmei sunt următoarele: palma îndreptată în sus (utilizată ca gest de supunere), palma orientată în jos (sinonimă cu autoritatea) și palma strânsă pumn cu degetul arătător întins (evocă un gest de amenințare).
Strângerile de mână
Mâinile constituie o altă sursă de obținere a informațiilor despre o persoană. Strângerile de mână exprimă trei atitudini de bază (Pease, 1993, p. 53):
– dominarea (mâna este întinsă cu palma în jos) – „Acest om vrea să mă domine. Trebuie să fiu mai precaut."
– supunerea (mâna este întinsă cu palma în sus) – „Îl pot domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu "
– egalitatea (strângere de mână verticală) – .,Îmi place acest om. Ne vom înțelege bine."
Aceste atitudini sunt transmise inconștient, dar prin antrenament și prin aplicarea conștientă a unor tehnici de strângere a mâinii se pot influența direct rezultatele unor întâlniri. Există diverse moduri de a strânge mâna, toate în legătură directă cu caracterul unei persoane:
– utilizarea ambelor mâini – mâna stângă este utilizată în timpul salutului prin strângerea mâinii pentru a exprima un plus de sentimente. Amploarea acestora este indicată de lungimea traseului parcurs de-a lungul mâinii drepte a primitorului. În timp ce își folosește propria mână dreaptă pentru a strânge dreapta celeilalte persoane, inițiatorul mișcării poate prinde mâna dreaptă a celuilalt cu mâna stângă – numită strângerea de mână a politicienilor iar cel care folosește această tehnică vrea să pară un om de încredere și onest, dar dacă cealaltă persoană nu îi este bine cunoscută, inițiatorul riscă efectul contrar.. Poate fi strânsă încheietura mâinii drepte a partenerului. Este o mișcare ce denotă sinceritate și încredere. Dacă mâna stângă prinde cotul, brațul superior sau chiar umărul partenerului, poate avea loc o invadare a zonei intime a acestuia, generând suspiciuni asupra adevăratelor intenții ale inițiatorului, primitorul devenind bănuitor și neîncrezător.-.
– strângerea de mână „pește mort” – senzația prinderii unei mâini moi și nemișcate – eventual și rece și umedă – este neplăcută, iar în plus, pentru că această mână poate fi întoarsă cu ușurință în sus (supunere), sugerează un caracter slab.
– strângerea brutală a încheieturilor degetelor – este specifică indivizilor agresivi.
– strângerea de mână cu brațul întins – este utilizată de acei oameni care au un spațiu interpersonal mai mare și doresc să și-l protejeze.
– tragerea primitorului în interiorul teritoriului inițiatorului – poate însemna atât nesiguranța celui care a inițiat mișcarea (se simte bine doar in zona sa personală), cât și faptul că acesta aparține unei culturi care impune o zonă intimă restrânsă.
Alte gesturi ale mâinii și degetelor:
– frecarea palmelor – denotă așteptările pozitive ale oamenilor;
– încleștarea mâinilor, indiferent de poziția in care se află acestea (înaintea feței, pe masă sau lăsate în jos) – exprimă frustrare, reprimarea de câtre individ a unor sentimente negative;
– mâinile în poziție de coif (asemănător gestului „de rugăciune”, unindu-se însă doar vârfurile degetelor, nu și podul palmei) – acest gest este folosit de oamenii siguri pe ei, de persoane care gesticulează puțin sau deloc și are două versiuni: coif îndreptat în sus (utilizat de cei care își expun părerile) și coif îndreptat în jos (utilizat de cei care ascultă);
– mâinile aduse la spate și apucarea mâinii cu palma – constituie un gest de superioritate, de încredere în sine;
– gestul reprezintă o încercare de stăpânire de sine dacă, pornind de la gestul descris anterior, mâna prinde nu palma, ci încheietura mâinii celeilalte sau urcă mai sus pe brațul opus, spre umăr;
– etalarea degetului mare – este o manifestare a superiorității și chiar a agresivității;
– acoperirea gurii, atingerea nasului cu mâna sau trasul de guler – un asemenea gest poate fi utilizat atât de vorbitor, pentru a-și ascunde propria minciună. cât și de cel care ascultă, care se îndoiește de spusele vorbitorului;
– frecarea urechii – este un semn al nerăbdării: individul a ascultat destul și dorește să vorbească;
– scărpinarea gâtului – exprimă îndoiala sau incertitudinea;
– introducerea degetelor în gură este un semn că persoana respectivă se află sub presiune și trebuie să se calmeze;
– mâna sprijină capul în întregime – denotă lipsa interesului și plictiseală;
– bătaia în masă cu degetul – este un semn ai nerăbdării;
– mâna închisă, așezată pe obraz, adesea cu degetul arătător în sus – exprimă interes extrem din partea celor care ascultă;
– mângâierea bărbiei – arată că ascultătorul ia o decizie;
– strângerea pumnilor – în funcție de context, denotă ostilitate și mânie sau hotărâre, solidaritate;
Oricare din gesturile de mai sus poate fi interpretat greșit Pentru o evaluare corectă a acestora trebuie avut în vedere contextul în care au loc.
Brațele
Constituie o barieră de protecție pe care o folosim încă din copilărie, ce odată cu înaintarea în vârstă, devine mai puțin evidentă. Există mai multe poziții de încrucișare a brațelor, dar trei sunt mai uzitate:
– gestul obișnuit al încrucișării brațelor – exprimă aproape întotdeauna o atitudine defensivă sau negativă, fiind caracteristic omului care ajunge în mijlocul unor necunoscuți, unde se simte nesigur sau stingher;
– încrucișarea încordată a brațelor – indică o atitudine ostilă sau defensivă;
– gestul de prindere a brațului (amândouă mâinile apucă strâns brațele superioare) – reflectă o atitudine dominant negativă;
Întrucât gesturile de mai sus sunt prea bătătoare la ochi, ele sunt înlocuite adeseori cu încrucișarea parțială a brațului
Picioarele
Ca și încrucișarea brațelor, gestul de încrucișare a picioarelor poate însemna atitudine defensivă și de închidere. Poziția obișnuită a încrucișării picioarelor poate fi folosită pentru manifestarea unei atitudini nervoase, rezervate sau defensive și aproape întotdeauna este un gest secundar. De aceea, trebuie interpretat în context. Piciorul aruncat peste genunchi sau „poziția americană” indică o atitudine de competiție. Cei care au o atitudine rigidă în discuții, au o individualitate puternică și sunt încăpățânați, își cuprind adesea cu una sau cu ambele mâini piciorul aruncat peste genunchi. Situațiile prezentate până acum sunt specifice poziției șezând, însă în cadrul diverselor întâlniri pot fi întâlniți oameni care stau în picioare, cu mâinile și picioarele încrucișate, aceste situații indicând fie timiditate, fie nervozitate, fie o stare defensivă.
Stând în picioare, cineva își poate încrucișa brațele și picioarele pentru a se apăra de frig. În acest caz mâinile sunt mai degrabă vârâte sub subsuori decât sub cot, eventual apucă brațele. Ambele brațe ating toracele. În cazul în care cuiva îi este frig, el poate încrucișa picioarele, dar acestea îi rămân drepte; dacă poziția este defensivă, persoana se sprijină pe un picior, iar celălalt este flexat.
Mai merită adăugat faptul că bâțâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau stres.
Umerii
Umerii strânși și mâinile adunate pe lângă corp sunt caracteristicile unei persoane timide, nesigure, cu o tendință spre complexe de inferioritate. Dimpotrivă, o ținută dreaptă, cu umerii trași înapoi și cu spatele drept denotă o persoană sigură pe sine.
Mișcările capului
Poziția capului are o deosebită importanță, întrucât aceasta comunică interesul sau indiferența față de o anumită temă. Mișcările capului cele mai larg folosite sunt negarea (prin mișcarea capului de la dreapta la stânga) și încuviințarea (prin mișcarea capului de sus în jos), ele fiind aceleași în majoritatea culturilor (se menționează, totuși, că în Sri Lanka oamenii își exprimă încuviințarea prin mișcarea capului de la dreapta la stânga și negarea prin mișcarea capului de sus în jos).
Există trei poziții de bază ale capului (Pease, 1993, p. 121):
– drept – este poziția omului cu o atitudine neutră față de cel auzite;
– înclinat într-o parte – arată o trezire a interesului;
– înclinat în jos – semnalizează o atitudine negativă.
Tabelul 2.2. Interpretarea unor mesaje non-verbale (Șt. Prutianu, 2000, p. 251-252)
Gesturi închise sau deschise
Limbajul gesturilor spune despre dorința de a comunica deschis și sincer, despre atitudine. 0 comparație între gesturile deschise și cele închise este redată în tabelul următor:
Tabel 2.3. (Șt. Prutianu, 2000, p. 249)
Într-o negociere este de preferat să utilizăm gesturi deschise pentru a induce subconștientului părții adverse disponibilitatea noastră de a rezolva conflictul, precum și sinceritatea acțiunilor noastre.
Putem vorbi de formațiuni închise și deschise și în ceea ce privește orientarea corpurilor partenerilor într-o discuție. De cele mai multe ori, în întâlnirile obișnuite, trupurile oamenilor formează un unghi de 90°, acestea fiind orientate spre un al treilea punct imaginar, împreună cu care formează un triunghi. Aceasta este o formație deschisă, prin care se invită non-verbal o a treia persoană să ia parte la discuție. În mod analog, când două persoane au de discutat ceva confidențial sau vor să stea departe de ceilalți, unghiul format de trupurile lor se va reduce de la 90° la 0°, excluzând astfel o eventuală a treia persoană.
În încheiere, amintim de impactul mult mai mare al aspectelor non-verbale din comunicare decât față de cele verbale, datorită credibilității mai mari pe care o are. Cuvintele sunt relativ ușor de controlat, dar nu și postura, mimica sau gestica.
2.1.3. Proxemica în afaceri
2.1.3.1. Introducere în problematica instinctului teritorial
Un joc de fotbal poate oferi un exemplu convingător a felului cum simțul apartenenței de grup și al teritoriului se poate proiecta. (Tele)spectatorii pot avea explozii euforice în momentul în care echipa favorită a marcat, deși sunt conștienți că ei personal nu au absolut nimic de câștigat din această victorie. Explicația este o proiecție a unui „instinct” pe care fiecare dintre noi îl avem referitor la grupul de apartenență (proiectat pe echipa favorită) și la grupul „celorlalți” – implicit adversari – și la teritoriile pe care fiecare dintre părți le apără. De remarcat că scopul jocului este cucerirea simbolică (introducerea mingii) a părții teritoriului inamic celei mai îndepărtate și mai bine apărate – poarta.
Exemplul jocului de fotbal și a fost oferită pentru a se remarca mai bine faptul că ideea de teritoriu – care trebuie apărat – se găsește în fiecare dintre noi, de multe ori fără a fi conștienți de acest lucru. Mai remarcăm faptul că nu doar fotbalul ci majoritatea sporturilor au la bază instinctul teritorial și, implicit, dorința de cucerire teritorială: de la jocurile cu mingea – handbal, polo, bachet, tenis etc. – la sportul minții – șahul. În aceste sporturi, fiecare din cele două părți începe jocul în jumătatea sa de teren, clar demarcată de cealaltă, și are ca scop slăbirea controlului adversarului asupra jumătății sale de teren.
2.1.3.2. Spațiul interpersonal
Cel care a studiat printre primii nevoia de spațiu a omului a fost antropologul american Edward T Hall. El a creat la începutul anilor '60 termenul ..proxemics" (engl. proximity – apropiere, vecinătate), acesta se referă la suprafața sau teritoriul pe care o persoană îl consideră ca fiind al său, în care se simte în largul ei, în siguranță. Nevoia de spațiu diferă de la o cultură la alta, de la un popor la altul, de la un context social la altul. Distanțarea fizică diluează comunicarea și, de obicei, înseamnă distanțare afectivă și dezacord de opinii.
Există patru categorii de distanțe interpersonale:
1) zona intimă (0-45 cm)
Este cea mai importantă zonă pentru om, în cadrul acesteia având acces doar persoanele apropiate emoțional (rude, iubiți, prieteni). În momentul în care cineva intră în această zonă fără voia noastră, ne simțim stingheriți, presați, chiar amenințați, corpul nostru începând să producă hormoni de luptă. Pe măsură ce acești hormoni de stres se acumulează, starea fiziologică generală a organismului se înrăutățește Cercetări recente au relevat forța manipulatoare invaziilor în zona intimă Acestea măresc sentimentul de intimitate la nivel de subconștient și facilitează obținerea unor comportamente favorabile de la interlocutori (Prutianu, 2000, p. 55). Zona intimă este împărțită în două subzone: intimă apropiată (actul sexual și lupta) și intimă îndepărtată (când două persoane devin apropiate forțate de împrejurări).
Întinderea zonei intime depinde atât de siguranța de sine a unei persoane (cu cât o persoană se simte mai nesigură- cu atât este mai sensibilă la încălcarea zonei intime) cât și de statutul său social (cu cât statutul unei persoane este mai înalt, cu atât zona intimă recunoscută de ceilalți este mai mare). Amenajarea birourilor, aranjarea scaunelor contribuie de asemenea la crearea unei atmosfere care evidențiază statutul unei persoane. Cei care utilizează scaunele pentru a scoate în evidență rangul și puterea vor trebui să aibă în vedere mărimea și accesoriile scaunelor, înălțimea lor și locul unde vor fi așezate în funcție de cealaltă persoană (Pease, 1993, p. 201).
• mărimea și accesoriile scaunului – înălțimea spătarului unui scaun contribuie la creșterea sau diminuarea prestigiului unei persoane. Funcționarii superiori folosesc scaune din piele, cu spătare înalte, în timp ce vizitatorii lor stau pe scaune cu spătare joase. Scaunele turnante sunt mai prestigioase și denotă mai multă putere decât scaunele fixe, deoarece în situații de forță asigură libertate de mișcare posesorului.
• înălțimea scaunului – rangul celui în cauză crește dacă scaunul este ridicat deasupra podelei mai mult decât cel al altor persoane.
• așezarea scaunului – presiunea cea mai mare asupra vizitatorului se poate exercita prin plasarea scaunului în poziție competitivă (vis-a-vis). Plasarea scaunului vizitatorului cât mai departe posibil de biroul șefului este un joc obișnuit de putere care diminuează prestigiul vizitatorului.
De asemenea, anumite obiecte așezate strategic în biroul de lucru pot contribui la creșterea prestigiului și autorității proprietarului biroului. Iată câteva dintre ele:
• canapele joase pentru vizitatori
• un aparat modern de telefon
• câteva dosare lăsate în partea stângă a biroului cu inscripția „Strict secret”
• un perete acoperit cu fotografii, distincții și diplome aparținând ocupantului biroului
• o servietă diplomat subțire cu cifru (serviete mari poartă doar cei care muncesc efectiv).
2) zona personală (46-122 cm)
Zona personală este distanța care o păstrăm față de alții în conversații obișnuite, începe de la lungimea brațului întins, cu pumnul strâns și diferă în funcție de factorii culturali și demografici (în Japonia, spațiul personal este mai restrâns, anglo-saxonii se apropie cel mult până acolo unde s-ar putea atinge cu vârful degetelor, arabii și africanii discută la o distanță corespunzătoare cotului, în timp ce românii se apropie până la distanța corespunzătoare încheieturii mâinii) La această distanță câștigă foarte mult comunicarea verbală și privirea.
3) zona socială (1,23-3,6 m)
Este distanța pe care o păstrăm la întâlniri sociale față de cei pe care nu-i cunoaștem prea bine. Zona socială își pierde elementul de intimitate și a nu o respecta înseamnă a-ți asuma riscul de a deranja, irita și enerva partenerul Această distanță poate indica dominarea, interesul-dezinteresul, superioritatea sau puterea. Zona socială îndepărtată (2,20-3,60 m) subliniază și distanța ierarhică.
4) zona publică (peste 3,60 m)
Zona publică este distanța la care au loc ceremoniile oficiale și este corespunzătoare celor care se adresează unui grup de oameni de pe o poziție oficială, dominantă: profesori, judecători, politicieni, comandanți, președinți etc. Distanța publică fie marchează raporturi de putere evidente, fie ascunde subtile raporturi de dominanță.
Putem concluziona că distanța ideală la care trebuie menținută față de un partener este cea dincolo de care ar apărea primele semne de disconfort. O apropiere mai mare ar putea însemna atacarea simțului de securitate a cel puțin unuia dintre interlocutori, iar o distanțare dincolo de limita optimă echivalând cu o răcire a relațiilor.
2.1.3.3. Aspecte teritoriale la masa tratativelor
Felul cum se așează cineva la masa la care stăm ar putea avea influență asupra relației noastre față de acesta, aspect în special important dacă negociem. Așezarea strategică este un mod eficient de a câștiga cooperarea altor oameni. Poziția în care se așează alții față de noi relevă mai multe aspecte ale atitudinii lor în privința noastră. Deși există o formulă generală pentru interpretarea așezării în jurul unei mese, la rândul său și mediul poate influența ce loc preferăm.
Exemplele de mai jos se referă la aranjamentele de așezare în jurui unei mese standard dreptunghiulare de birou. Persoana B poate ocupa loc în patru feluri în raport cu A (fig. 5.1. principalele poziții de așezare)
• B1 – poziție de colț;
• B2 – poziție de cooperare;
• B3 – poziție competitiv-defensivă;
• B4 – poziție independentă.
Poziția de colț (B1) este folosită în general de oamenii angajați în conversați prietenești, spontane. Ea oferă posibilități nelimitate pentru a se privi în ochi și a utiliza variate gesturi, precum și pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. Colțul biroului constituie o barieră parțială și face inutilă împărțirea teritorială a suprafeței mesei. Este poziția strategică cea mai favorabilă pentru oamenii de afaceri, atunci când aceștia își prezintă mărfurile unui nou client, A fiind clientul. Printr-o simplă mișcare a scaunului atmosfera rigidă poate fi atenuată și cresc șansele unei negocieri favorabile.
Poziția de cooperare (B2) apare de obicei atunci când doi oameni au aceeași orientare, adică gândesc la fel sau lucrează la aceeași temă. Este una dintre cele mai practice poziții pentru prezentarea unui caz și obținerea acceptului partenerului de discuție.
Poziție competitiv – defensivă (B3) poate duce la situația în care amândoi rămân ferm la punctele lor de vedere, masa constituind o barieră solidă între ei Această poziție este utilizată atunci când partenerii sunt în competiție sau când unui este admonestat de câtre celălalt. De fiecare dată când doi oameni stau față-n față la o masă, ei o împart, în subconștientul lor, în două teritorii egale. Partea care îi revine fiecăruia este considerată un teritoriu propriu și nici unul nu acceptă stăpânirea acestuia în vreun fel de către celălalt. Dacă interlocutorul este interesat de un anumit obiect din teritoriul nostru și îl ia pe partea sa, ne comunică non-verbal că avem permisiunea să intrăm în zona sa, putând astfel adopta o poziție de cooperare sau de colț. Nu este permisă pătrunderea pe teritoriul altuia fără permisiunea acestuia (verbală sau non-verbală).
Poziția independentă (B4) este aleasă de acei oameni care nu doresc să stabilească raporturi cu alții. Ea este folosită în locuri cum sunt librăriile, restaurantele și unele tipuri de bănci din parcuri. Această poziție exprimă indiferență, dar o altă persoană o poate interpreta ca un act ostil, dacă i se încalcă granițele teritoriale. Acest mod de așezare trebuie evitat dacă dorim o discuție sinceră între A și B.
Fig. 2.2. Principalele poziții de așezare
Pe lângă aceste poziții de așezare la masa tratativelor mai există și alți factori care influențează eficacitatea negocierilor:
– așezarea partenerului cu ochii în soare, cu spatele la ușă, lângă un calorifer dogoritor, pe un fotoliu care scârțâie,
– distanța dintre parteneri;
– vizibilitatea;
– poziția scaunului față de masă;
– mobilierul;
– decorul etc.
Toți acești factori enumerați mai sus pot constitui o importantă sursă de avantaje sau de dezavantaje pentru părțile negociatoare.
2.2 Relațiile publice
Noțiunea de „relații publice” a apărut la jumătatea secolului al XIX-lea în S.U.A. când s-a conturat o nouă optică privind stabilirea și menținerea relațiilor întreprinderilor producătoare cu publicul consumator. Noua concepție și-a dovedit eficiența și s-a consolidat în secolul XX, când s-a impus ca un domeniu de sine stătător, cu activități bine conturate și categorii profesionale cu o individualitate bine definită. Din această perspectivă „istoria relațiilor publice este istoria automatizării și perfecționării tehnicilor de comunicare și de management al comunicării sociale”( Ș. Stancu, 2001, p. 7).
Relațiile publice se desfășoară în organizații extrem de diverse, cunosc forme de lucru variate și implică obiective uneori greu de conciliat; ele sunt practicate în și pentru instituții guvernamentale, dar și în / pentru organizații ne-guvernamentale, pentru firme care urmăresc profitul dar și pentru asociații civice, pentru instituții bancare ca și pentru instituții educaționale sau culturale. Obiectivele relațiilor publice sunt și ele diferite: de la persuadarea publicului în favoarea unei organizații, până la forțarea organizației să-și schimbe atitudinea față de public, de la sprijinirea funcționării democratice a unei societăți, până la promovarea intereselor unei firme sau personalități.
Definițiile date relațiilor publice se bazează fie pe activitățile de relații publice, fie pe efectele acestor activități. Privite sub aspectul a „ceea ce fac” specialiștii din relații publice, acestea pot fi definite ca „arta și știința socială a analizării unor tendințe, a anticipării consecințelor lor, a implementării unor programe de acțiune care vor servi atât interesele organizației cât și interesele publicului.” (C. Coman, 2001, p. 16).
Definirea termenului de „relații publice” a fost influențată de poziția pe care s-au situat diferiți teoreticieni. Astfel, aceste relații au fost privite de către unii din punct de vedere psihologic, de către alții din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ, ceea ce explică existența mai multor definiții. Privite ca mecanisme de stabilire a legăturilor dintre instituții și oameni „relațiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace folosite de către instituții pentru a crea un climat de încredere și simpatie în rândul propriului personal, precum și în rândul publicului” (J. M. Thomas, 1998, p. 7).
Relațiile publice implică cercetarea atitudinilor în legătură cu o anumită problemă, identificarea programelor de acțiune, comunicarea acelor programe în vederea obținerii înțelegerii și sprijinului, evaluarea efectului pe care l-au avut programele de comunicare asupra publicului.
Se poate afirma că specialiștii în relații publice își plasează activitatea între doi poli: unul de execuție („tehnicieni”) și altul de conducere („management”). La primul pol ei își revendică numai activități de producere a unor mesaje, în timp ce la al doilea ei își asumă activități de concepție, planificare, cercetare și evaluare a unor programe de comunicare. O asemenea polarizare a rolurilor conduce la o extindere a câmpului atribuit relațiilor publice și face dificilă circumscrierea și definirea acestui domeniu.
Focalizându-se asupra „efectelor” pe care le produce activitatea practicienilor din relațiile publice, acestea pot fi definite „ca un efort planificat de a influența opinia publică, prin bună reputație și comportament responsabil, pe baza unei comunicări reciproce”( C. Coman, 2001, p. 19).
„Relațiile publice pot fi definite ca o modalitatea de comunicare între organizație și publicul său; ele îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului și să poată lua decizii corecte; totodată, ele ajută publicul să înțeleagă specificul organizației și să aibă încredere în aceasta” (C. Coman, 2001, p.20).
În relațiile cu presa printre tehnicile și instrumentele utilizate se numără: comunicatul de presă, conferința de presă, dosarul de presă, anunțul la mica publicitate etc.
2.2.1. Comunicatul de presă
Comunicatul reprezintă o informație, un punct de vedere, o luare de poziție sau un document oficial transmis de o organizație sau persoană pentru a fi date publicității.
Comunicatul de presă este o "știre" destinată mediatizării prin presă, dar redactată de oameni din afară redacției sau a studiourilor radio și TV.
În principiu, presa scrisă și audiovizuală constituie doar canalul prin care comunicatul este dat publicității, dar compania care l-a redactat și trimis presei nu are nici o putere asupra acestuia, nu poate impune publicarea lui, nici forma în care va fi reprodus și nici momentul difuzării. Presa decide dacă textul va fi difuzat integral, trunchiat, rescris sau nu va fi difuzat deloc (C. Coman, 1999, p. 85).
Pentru organizația sau persoana care îl expediază, comunicatul de presă poate fi un instrument prin care ea "decide" cine, ce, cum, când și unde își va crea identitatea și imaginea dorită.
Acest obiectiv poate fi atins, dacă presa găsește în comunicat o noutate bine redactată și interesantă pentru publicul său (Ș. Prutianu, 2000, p. 259)
Atunci când o organizație sau o persoană (societate comercială, primărie, fundație, prefectură, partid politic, poliție, armată, instituție de învățământ, club sportiv sau un VIP) are ceva de spus unui public larg și dorește să facă acest lucru fără a cumpăra spațiu tipărit și timp de antenă, soluția la îndemână este redactarea unui comunicat de presă profesionist. Prin difuzarea acestuia, se comunică cu publicul extern, se gratulează clienți, se atrag simpatii, se atenuează crize și se sting scandaluri, se demontează zvonuri, se mediatizează oferte, produse, idei, oameni și evenimente importante pentru expeditorul comunicatului și pentru publicul său.
Jurnaliștii consideră comunicatul un material de referință și un instrument de lucru, care nu mai solicită un efort de documentare din partea redacției. În raport cu prezența sau absența unei luări de poziție, se pot pune în discuție două categorii de comunicate: informative și persuasive.
Comunicatul de informare este acela prin intermediul căruia se fac anunțuri, se transmit invitații sau se comunică date statistice simple, fără a face comentarii și a lua o poziție pro- sau contra;
Comunicatul persuasiv este acela în care se fac comentarii, se transmit opinii pro sau contra unei cauze, se contestă sau se fac dezmințiri, adică se ia o poziție față de ceva sau de cineva.
Din punctul de vedere al companiei sau persoanei care redactează și expediază un comunicat de presă, există câteva elemente ce pot fi decisive pentru promovarea sa în presă: știrea ca atare, suportul (hârtia, caseta, discheta), formatul, caseta de identificare, momentul difuzării, titlul, lead-ul, limbajul și stilul redactării. Un comunicat video poate fi chiar un material complex, înregistrat pe casetă sau CD și construit din imagini și coloană sonoră care comentează imaginile.
Știrea. Când ne propunem să redactăm un comunicat de presă, mai întâi ne asigurăm că știrea pe care dorim să o mediatizăm poate trezi atenția și interesul presei și publicului. CE comunicăm contează, adesea, chiar mai puțin decât CUM o facem. Știrea trebuie probată sau confirmată de expeditor, chiar dacă cel care poartă răspunderea este redactorul ce o pune în pagină.
Suportul și formatul. Ca regulă generală, comunicatul se redactează pe format A4, hârtie simplă, albă și nu neapărat pe hârtie antet. Excepție fac toate cazurile (și pot fi multe) în care hârtia antet a expeditorului constituie un real atu în fața oamenilor din presă și a publicului. Marginile libere ale suportului vor avea cel puțin 2 cm pe toate laturile. Comunicatele audio sau video au ca suport înregistrări pe casete sau CD.
Caseta de identificare. În stânga, sus, este plasată caseta de identificare a expeditorului comunicatului. Caseta conține: numele expeditorului (firma, organizația); adresa; numele persoanei de contact (purtătorul de cuvânt, atașatul de presă; numărul de telefon "office" și "home". Telefonul "home" poate fi apelat de redactor, pentru detalii și clarificări, în afara programului de lucru în firmă, eventual, noaptea târziu, la închiderea ediției.
Momentul difuzării. În dreapta, sus este locul casetei cu mențiuni privind data și ora difuzării. Pot fi mențiuni de genul: "Spre difuzare imediată" sau "Embargo până la …(data, ora)". Mențiunea privind embargoul este necesară atunci când știrea privește evenimente viitoare incerte, care au nevoie de confirmare sau atunci când se dorește difuzarea simultană în mai multe media. Comunicatul poate fi retras de expeditor până la momentul declarat "embargo".
Titlul. Elementul decisiv pentru prima impresie este titlul. Este bun dacă e scurt, trăsnit și incitant, adică jurnalistic, și nu dacă e formal, sec sau oficios (de pildă, în loc de: "Delegație suedeză în vizită la primăria …", mai bine ceva de genul: "Vikingii la primărie"). Nu e obligatoriu să fie strict legat de text. În presă, titlurile tari nu sunt date de autorii textelor. Dacă titlul se rezumă doar la "Comunicat de presă", se pierde din impactul asupra redactorului; știrea prezentată apare ca formală, birocratică, oficioasă.
În ceea ce privește redactarea, se lasă la dispoziția redactorilor un spațiu de 1/3 din pagină, după care se deplasează titlul, aliniat la stânga, fără a-l desfășura pe toată lățimea paginii. Dacă este mai lung decât caseta, cu mai mult de 7-8 caractere, titlul se rupe pe două, maximum trei rânduri suprapuse, ultimul subliniat.
Lead-ul este paragraful inițial, sub-titlu. El este replica de deschidere sau "fraza de atac", adică cea mai semnificativă parte a textului. De regulă, lead-ul este scris cu "italic" sau "bold" și format din 3-4 fraze "cheie", care rezumă esențialul din text și răspunde precis și incitant unora din întrebările: Cine? Ce? Unde? Când? De ce?
Importanța titlului și lead-ului este capitală pentru lectura textului. Profesioniștii spun așa: "Dacă ai 10 ore pentru a redacta un comunicat, lucrează 9 la titlu și lead".
Dateline este micuța casetă din dreapta, situată între titlu și lead, unde se înscriu locul și data redactării (de exemplu, Iași, 22 august 2002).
Corpul comunicatului. Imediat după lead, urmează conținutul propriu-zis al comunicatului, care întregește, amplifică și explicitează conținutul lead-ului. Adesea, este mai bine să fie scris la persoana a treia, ca și cum reporterul ar fi cel care redactează știrea, și nu persoana sau organizația care a expediat-o. Un citat bun înviorează știrea și îi conferă un plus de autenticitate. Comunicatul poate fi însoțit de fotografii și înregistrări audio și video. Textul este bun, în principiu, dacă răspunde clar la cele 6 întrebări-cheie: cine?, ce?, când?, unde?, cum? și de ce?.
Relaționistul care concepe un comunicat de presă nu va uita nici o clipă că el prezintă și apără interesele organizației din care face parte, iar comunicatul nu are rol strict informativ. În comunicarea publică, rolul său nu este doar acela de a informa corect și complet, de a respecta adevărul gol și brutal sau dureros, ci acela de a informa într-o manieră care să aducă avantaje, să câștige simpatii, să demonteze crize, să atragă voturi, fonduri, sponsori etc. Va respecta în linii mari faptele, dar va cosmetiza, va înfrumuseța, va face realitățile mai agreabile decât sunt. Va insista pe argumentație, seducție și manipulare. Informațiile banale sau deja cunoscute se lasă spre final.
Dacă textul comunicatului acoperă mai multe pagini, în josul fiecăreia se scrie: "(continuă)". Pe ultima pagină, pentru a marca finalul, se folosește cuvântul "Sfârșit" sau se imprimă simbolul "#####". În josul paginii apar numele, prenumele, semnătura managerului care autorizează transmiterea comunicatului, eventual și ștampila organizației.
Stilul și limbajul. Comunicatul de presă se redactează în formatul, stilul și limbajul jurnalistic, specific știrilor, bazat pe structura de tip “piramidă inversată”. Începe cu lead-ul (esența informației și vârful piramidei) și continuă cu paragrafe ce descriu faptele în ordinea descrescătoare a importanței lor. Limbajul este simplu și accesibil. Dacă este redactat în stilul și limbajul media, redactorul îl difuzează fără să mai intervină în text.
Pentru exemplificare, redăm maniera de redactare și punere în pagină la care a recurs specialistul în relații publice al unei companii fictive care exploatează și întreține pârtia de schi și telecabină de la Predeal.
Chiar astăzi, o defecțiune tehnică a făcut ca un grup de turiști să rămână suspendați în aer timp de trei ore. Unii s-au ales cu degerături. Comunicatul pe care relaționistul companiei l-a transmis presei este următorul:
(siglă) CARPATIN S.A. Embargo
Str. General Popescu, 37, Predeal până joi, 28.12.1999,
Tel/fax: 5555555 ora 14.00
Pers. contact: Ileana Micu
După program, tel: 4444444
Comunicat de presă
VREME CAPRICIOASĂ ȘI SUSPANS
ÎN BUCEGI Predeal, 27 dec.1999
• La Predeal, un grup de schiori a rămas suspendat trei ore. • Echipa de intervenție a repus situația sub control.
La Predeal, timp de trei ore, un grup de schiori francezi au rămas suspendați în telecabină la cota 1000. Temperatura scăzută a provocat blocarea cablului la stâlpul nr. 7, doi schiori au suferi degerături ușoare, dau au fost transportați de urgență la spital și se află în afara oricărui pericol. Echipa de intervenție a acționat prompt și eficient. Compania își asumă în totalitate responsabilitatea incidentului și își cere scuze. Experții companiei asigură turiștii că acest incident nefericit este totuși unul rar și cu totul izolat.
“Ne-a fost frig și ne-am speriat strașnic, dar întâmplarea în sine a avut și partea ei de aventură și senzații tari” ne-a declarat frumoasa franțuzoaică Yvette Moreau, una dintre cele două victime ale degerăturilor. În prezent, situația este sub control, iar compania “Carpatin” așteptă oaspeți pentru un sejur de vis.
(Sfârșit)
director general,
Irina Fotache
(Șt. Prutianu, 2000, p. 262)
2.2.2. Dosarul de presă
Între instrumentele de comunicare cu presa, suportul de informații publice cel mai amplu și complex rămâne dosarul de presă (kit-ul de presă). În principiu, între două coperți elegante, el reunește o colecție sau o combinație de documente și materiale informative destinate redifuzării la scara mare, prin intermediul ziariștilor. Informațiile prezentate într-un DP sunt mai detaliate și mai ample decât cele dintr-un comunicat. Cu cât o informație provenind din interiorul organizației are implicații în mai multe domenii (economic, comercial, concurențial, politic, social etc.) și poate fi prezentată din mai multe unghiuri de vedere, cu cât mai mult ea se pretează ca temă pentru DP și mai puțin ca subiect pentru un comunicat. Urgența difuzării informației însă este un factor ce recomandă mai curând comunicatul decât DP-ul, deoarece elaborarea acestuia din urmă solicită mai mult timp și efort.
Practic, dosarul de presă nu este altceva decât un pachet compact de informații destinate publicității (comunicate, discursuri ale managerilor sau purtătorilor de cuvânt, broșuri de prezentare, publicații de întreprindere, rapoarte, fișe tehnice, prospecte oferte, decupaje etc.) asamblate unitar, la care se adaugă fotografii, înregistrări audio, dischete, CD-uri sau casete video (clipuri și filme de prezentare), precum și de mici daruri promoționale (pixuri, agende, calendare). Informațiile sunt expediate prin poștă sau înmânate direct ziariștilor acreditați, la intrare în sala în care se va desfășura o conferință de presă sau o prezentare de produs, o demonstrație, un congres sau un alt gen de eveniment cu public. Astfel, ziariștii au posibilitatea unei informări mai precise asupra situației prezentate sau asupra evenimentului la care au fost invitați. Ei își pot redacta materialele fără a se concentra inutil asupra unor nume de persoane, denumiri de companii, de mărci, de produse sau asupra altor detalii tehnice. Câștigați de oferta de informații din dosar, jurnaliștii vor deveni mai confortabili și prietenoși, în orice caz, mai puțin dificili decât de obicei. Ei vor fi mai ”în temă” și vor pune mai puține întrebări încuietoare, mai puține întrebări banale, insinuante sau fără relevanță. Dacă pe coperta dosarului se menționează numele jurnalistului și al publicației pe care o reprezintă este și mai bine, pentru că relația se personalizează.
2.2.3. Conferința de presă
O conferință de presă este o formulă oficială, protocolară, scumpă, riscantă, dar interactivă și deschisă de comunicare cu mass-media. Ea oferă un spațiu și un moment privilegiat pentru difuzarea unor mesaje de maximă importanță pentru organizație. O conferință de presă se lansează doar în situații deosebite și se justifică atunci când organizația are de comunicat ceva deosebit de important, ceva absolut nou, ceva ce prezintă importanță pentru un larg segment de public, ca și atunci când firma propune un eveniment important sau se confruntă cu o criză gravă.
Evenimentele uzuale care justifică o conferință de presă pot fi: inaugurări de sedii și obiective industriale, aniversări majore și jubileuri, prezentări de produse și tehnologii noi, disputarea unui meci important, lansarea unei cărți de răsunet, deschiderea unei mari expoziții, lansarea unui film, cotracararea unor crize sau a unor scandaluri de presă etc. În multe dintre situațiile enumerate însă poate fi preferată organizarea unui cocktail de presă sau a unei reuniuni restrânse, la care sunt invitați doar câțiva jurnaliști specializați.
Conferința de presă nu se rezumă doar la informarea “programată” a ziariștilor, ci își asumă disponibilitatea și riscul de a răspunde la întrebările presei.
O conferință de presă, indiferent de mărimea organizației care o lansează, trebuie concepută, pregătită și programată până în cele mai mici amănunte, în trei etape: pregătirea, desfășurarea propriu-zisă și evaluarea.
2.2.4. Publi-redacționalul
Una dintre tehnicile subtile și abile de relaționare publică prin care se poate construi imagine și face vâlvă în jurul a ceva sau cuiva (companie, eveniment, om politic, autor, carte, artist, pictură, film, spectacol, interpret etc) este și “publi-redacționalul”. Onest sau perfid, după circumstanțe, acesta ia forma unei acțiuni publicitare și promoționale mascate, deghizate, inserate discret în materialul redacțional curent sau într-o rubrică de specialitate. Publi-redacționalul este un instrument echivoc de comunicare publică. El se află la intersecția drumurilor dintre textul redacțional curent, cronică și recenzia de specialitate, reportajul în teren, comunicatul de presă și anunțul publicitar. Este câte ceva din toate instrumentele menționate, dar nici unul în mod explicit. Publi-redacționalul este greu de incriminat și ușor de crezut, tocmai prin faptul că nu pare să aibă nimic partizan, la prima vedere. El formează opinii și atitudini, protejat de “voalul” mai mult sau mai puțin (i)maculat al materialului redacțional curent.
2.2.5. Eveniment: aniversarea companiei
Promovarea prin evenimente (spectacole, târguri, saloane, expoziții, congrese, sărbători etc.) este practică curentă în RP. Aniversarea zilei de “naștere” a companiei poate fi un eveniment de referință.
În viața unei companii, aniversările marchează istoria, la fel ca sărbătoarea onomasticii și a zilei de naștere în viața unei persoane fizice. Oamenii își fac prieteni, se bucură de atenție și primesc cadouri, atunci când oferă prilej de sărbătoare. Ca și ei, compania poate atrage mai mulți clienți și poate câștiga simpatie sau invidie atunci când se lansează o campanie PR aniversară.
Companiile inteligente consideră celebrările ocazii perfecte pentru a aminti angajaților, clienților, furnizorilor, băncilor, fiscului, presei și opiniei publice că există realizări trecute și aspirații de viitor. În principiu, o aniversare bine organizată aduce cel puțin următoarele avantaje: 1) moral mai bun pentru angajați; 2) crește interesul clienților; 3) plus de respect din partea furnizorilor, băncilor, fiscului; 4) plus de prestigiu și imagine în comunitatea de afaceri; 5) popularizare implicită a produselor, serviciilor și managementului; 6) creșterea semnificativă a vânzărilor.
2.2.6. Anunțul la mica publicitate
În micile afaceri, alocarea resurselor financiare și umane în servicii specializate de relații publice este dificilă. Aici, cea mai simplă și accesibilă formă de comunicare și relaționare publică este anunțul la “mica publicitate”. Este ieftină și, dacă nu e de slabă calitate, este și eficace. Riscul este mic în caz că nu are impact: se pierd doar echivalentul a câțiva dolari cu spațiul plătit în presa scrisă sau cu timpul de antenă radio.
De cele mai multe ori, secretul succesului constă în a ști cum să trezești și să menții trează atenția involuntară a clientului potențial. Obiectivul urmărit este clar; anunțul trebuie să creeze imagine și să stimuleze vânzările. Pentru asta însă anunțul trebuie să fie interesant și credibil. Nimeni nu-și va da seama cât este de credibil, dacă anunțul nu este mai întâi văzut, citit sau auzit. Ca să fie văzut, citit sau auzit, anunțul trebuie să aibă impact, trebuie să provoace violent atenția receptorului. Pentru acesta trebuie respectate câteva reguli simple și ieftine:
Anunțul trebuie să provoace o reacție. Folosiți stimuli adecvați în acest scop. Reacția poate fi șocul, atracția, incitarea, încântarea etc. Dacă anunțul va fi difuzat prin presa scrisă, se poate insera un stimul vizual de efect – fotografii și/sau grafică. Dacă anunțul este transmis pe suport audio, un fortissimo sau o undă de șoc (lătrat de câine, sunet de geam spart, sirenă de poliție, gângurit de copil etc.) îl pot ajuta să capteze atenția involuntară a ascultătorilor.
Titlul, sloganul, sau linia de deschidere trebuie să atragă atenția. În loc de a începe cu “S.C…. vinde și livrează din stoc…”, poate fi mai bine cu ceva genul: “afacerea secolului!”, “vrei să fii mai atractiv?” “adio, durere!”, “adio, sărăcie!”, “vrei să câștigi un milion?”, “vrei să fii tu însuți?” etc. Când este pusă o întrebare directă, cu o promisiune implicită, clientul nu poate să o ignore, mai ales dacă e vorba de distracție, hrană, sănătate, bani, frumusețe, confort sau succes etc. “Dacă ai de făcut un text în 10 ore, lucrează 9 la titlu și una la corp” recomandă J. K. Levinson, într-una din cărțile sale de marketing.
Limbajul să fie direct, apropiat și familiar. Acesta înseamnă să spuneți mai curând “TU” decât “Dumneavoastră” și să vă adresați în jargonul familiar anumitor segmente de consumatori.
Exprimarea va fi simplă, în stilul oral. Pentru a avea o audiență largă, evitați cuvintele tehnice și academice.
Textul trebuie să fie concret. Oferiți decizii și probe. Dați nume de clienți mulțumiți, cifre și locuri. Sondajele de opinie și statisticile sunt bune numai dacă aduc afacerea sau produsul dvs. în top.
Limbajul trebuie să fie precis! Aceasta înseamnă să nu folosiți cuvinte vagi și ambigue: mult, puțin, des, rar, ci cuvinte precise și cifre absolute, procente, unități de măsură precise.
Evitați abuzul de adjective și superlative! În ciuda aparențelor, adjectivele nu conving, ci din contră, diluează credibilitatea mesajului. Sintagmele de genul: “adaos minim”, “prețurile cele mai mici “ sau “calitate maximă” irită aproape orice client cu bun simț.
Nu lăsați loc pentru ironii! Fiți clar și explicit. Evitați formulările ambigue care pot duce la interpretări amuzante ca în cazul „Confecționez mănuși din piele de damă cu materialul clientului” sau „Vând cărucior pentru copil demontabil”.
Textele vor fi scrise cu litere mici, nu cu majuscule! Majusculele sunt mai greu de citit decât minusculele și au retenție mai scăzută decât literele mici. Ochiul cititorului este mai antrenat pentru a citi minuscule.
Fiți concis! Pe client îl interesează doar să afle ce avantaje obține de la cumpărând produsul.
2.2.7. Regula celor 5 W
În comunicarea publică, cea mai banală și, totodată, cea mai practică regulă de organizare a unui discurs se numește “Regula celor 5 întrebări, celor 5 (în engleză): Who? (Cine?), What? (Ce?), Where? (Unde?), When? (Când?) și Why? (De ce?). A respecta regula înseamnă a nu lăsa fără răspuns nici una dintre aceste întrebări. Fie că este vorba de un comunicat de presă, o conferință de presă, o mapă cu materiale pentru presă, fie că este vorba de un mesaj promoțional de orice natură – clip, spot, machetă în presă scrisă, poster, banner, jingle, fluturaș, anunț de mica publicitate etc. aproape fără excepție va fi necesară precizarea subiectului, obiectului, timpului, locului și scopului. Dacă una dintre aceste coordonate lipsește, comunicarea este imprecisă. Mai devreme sau mai târziu, precizarea va trebui făcută. Întrebarea rămasă fără răspuns va fi pusă.
În ciuda simplității acestei reguli, o ignoră multe din mesajele promoționale din presa scrisă, din audiovizual și din afișajul exterior.
Ca încheiere, menționăm o regulă pentru acțiunile de protocol și relații publice. Vine tot din limba engleză și se numește “Regula celor 4 F”. cuvintele cheie impuse de această regulă sunt: Friendly (prietenos), Frank (sincer), Fair (corect, onest) și Factual (concret, la obiect). Pot fi utile în relațiile cu presa, cu banca și cu fiscul.
2.3. Comunicarea scrisă în afaceri
2.3.1. Cinci reguli de etichetă
Prima regulă de respect se referă la corectitudinea datelor de identificare ale destinatarului: scrierea corectă a numelui, prenumelui, titlurilor și adresei.
În mod normal, o a doua regulă de etichetă privește adresarea. Se face o distincție clară între corespondența oficială și cea informală. Umorul și familiarismul se încadrează în prima categorie. Adresările de tipul “Stimată Doamnă/Stimate Domn/Cu stimă” sunt corecte în probleme de rutină, dar impersonale și inadecvate, atât în relațiile amiabile, cât și în cazul reclamațiilor sau somațiilor.
A treia regulă se referă la confidențialitate. Mențiunile uzuale și graduale privind acest aspect sunt: “Confidențial”, “Personal”, “Personal și confidențial” și “Secret”. Respectivele mențiuni limitează accesul la document.
Dimensiunile comunicării scrise fac obiectul celei de-a patra reguli. Rapoartele prea groase, lungi și complicate, de pildă, descurajează la prima vedere și denotă o posibilă lipsă de respect pentru timpul și rangul destinatarului.
A cincia regulă se referă la stilul și tonul comunicării. Invitația, de pildă, nu trebuie să semene cu un “convocator”, iar rugămintea nu poate fi formulată ca o somație.
2.3.2. Papetăria companiei. Hârtia antet
Imaginea unei companii se construiește bob cu bob în timp îndelungat. Nici un amănunt nu este neglijabil în acest efort de durată. Un rol important în aceasta “piesă” are de jucat și papetăria companiei.
În general, papetăria înseamnă tipăriturile și corespondența scrisă a companiei: hârtie de corespondență, hârtie de fax, cărți de vizită, plicuri, invitații, somații, scrisori promoționale, oferte, scrisori de refuz, documente comerciale, ambalaje, etichete, fluturași, afișe și chiar tipărituri (pliante, broșuri, cataloage, rapoarte). Practic însă, papetăria se referă expres la ceea ce, îndeobște, se numește hârtie cu antet. Crearea acesteia poate fi primul pas profesionist într-o strategie unitară și coerentă de comunicare globală a designului companiei. Design-ul papetăriei oferă șansa de a face imagine, în mod coerent și consecvent, dar cu investiții moderate, chiar și atunci când graficianul și stilistul sunt scumpi, dacă sunt buni. Hârtia antet produce efecte de finețe, cumulative pe termen lung.
Despre antet, dicționarul spune că ar fi un “text scurt, gravat sau imprimat în partea de sus a hârtiei…”. În schimb, despre hârtia antet, creatorii de imagine spun că e primul act de design comercial al companiei.
Profesionistul în comunicare consideră hârtia antet un fel de cap de pod în strategia de comunicare vizuală a companiei. Prima cheie este concepția logotipului (logo-tipului) firmei. Unicitatea și forța sa de expresie pot semnala rapid identitatea vizuală a companiei. Abia după definitivarea logo-ului urmează abordarea într-o idee unitară a celorlalte elemente de comunicare vizuală: papetăria propriu-zisă, signaletica birourilor, decorațiunile interioare, arhitectura exterioară, design-ul produselor, vitrinele, fațadele, uniforma personalului etc.
Hârtia de corespondență, sigla, numele, logo-ul, jingle-ul, sloganul etc. reprezintă elemente vizuale și auditive ale identității și personalității firmei în conștiința clienților și a publicului.
2.4. Comunicarea în domeniul financiar
Pe piață comercială, cea a produselor și serviciilor industriale și de consum, companiile producătoare sau distribuitoare fabrică și vând produse și servicii, folosindu-se de marketing și publicitate.
Totuși, o companie dinamică are nevoie de mai mult decât de debușee, resurse umane și materii prime; ea are nevoie de resurse financiare. Atunci când creditul furnizat de bănci este insuficient, compania are nevoie de capitalul adus de acționari. Piața capitalului este locul în care poate obține resursele financiare.
Pe piața financiară, companiile cotate la bursă nu mai vând produse și servicii, ci se “vând” pe ele înseși. Compania trebuie să-i convingă pe investitori să cumpere și pe acționari să păstreze acțiunile și titlurile pe care ea le-a emis. “Produsul” pe care-l promovează și vinde compania pe această piață este acțiunea, titlul sau hârtia de valoare ca sursă de profit. Pentru a vinde acest “produs” cu totul special, compania se folosește de un marketing și o publicitate mult mai specializate și mai riguros reglementate.
2.4.1. Definire
Comunicarea financiară reprezintă totalitatea acțiunilor întreprinse de companie în scopul informării acționarilor și a altor categorii de investitori asupra titlurilor pe care le dețin sau a plasamentelor oportune, ca și al informării autorităților de reglementare, supraveghere și control al pieței bursiere, a analiștilor financiari, a presei specializate și a publicului. Ea privește, în special, relația companiei cu acționariatul său, dar se adresează și restului comunității economice și financiare.
Comunicarea financiară are ca obiectiv să promoveze și să “vândă” imaginea globală a companiilor cotate, prin prezentarea rezultatelor financiare, a performanțelor, speranței și perspectivei acestora. “Clienții” săi principali sunt acționarii și alte categorii de investitori, pe care trebuie să-i atragă, să-i seducă și să-i stimuleze în cumpărarea și păstrarea titlurilor emise de companie.
2.4.2. Funcțiile comunicării financiare
Orice companie cotată la bursă are obligația să se supună prevederilor legale privind informarea și comunicarea financiară cu acționariatul, cu autoritatea fiscală și cu autoritatea de control și reglementare a pieței de capital.
Comunicarea financiară are rolul de a crește notorietatea și credibilitatea companiei, în primul rând, în scopul atragerii investitorilor. În plus, cu ajutorul comunicării financiare, compania răspunde și obligațiilor legale specifice. Mai mult chiar, comunicarea financiară este și un teren de confruntare concurențială, prin care compania convinge pe investitori să cumpere și să păstreze mai curând acțiunile sale decât pe cele ale concurenței.
Pentru a-și asigura stabilitatea și creșterea, fiecare companie, indiferent de natura și profilul activității sale, are nevoie să transmită și să primească mesaje pe câteva direcții de comunicare relativ distincte: comercială (de marketing), instituțională, internă și financiară.
Comunicarea comercială are ca țintă utilizatorul, consumatorul și prescriptorul de pe piața produselor și serviciilor. Scopul ei constă în promovarea și vânzarea de produse și servicii. Misiunea ei este crearea încrederii în mărci și în produse.
Comunicarea internă are ca țintă personalul propriu, salariații companiei, indiferent dacă sunt sau nu acționari. Scopul acesteia este obținerea și stimularea motivației și atașamentului angajaților față de companie.
Comunicarea instituțională (Relații Publice) are ca țintă întregul mediu de afaceri: opinia publică, mass-media, autoritățile, băncile, liderii de opinie, partenerii de afaceri și orice alți agenți prezenți pe piață. Misiunea sa este promovarea imaginii identitare globale a companiei, a logo-ului și a intereselor instituționale ale acesteia. Relațiile Publice sunt cele responsabile de acest tip de comunicare.
Comunicarea financiară este, parțial, o componentă a Relațiilor Publice, anume aceea care are ca principală țintă acționariatul și investitorii. Misiunea sa este aceea de a susține și consolida valoarea în bursă și perspectivele companiei, credibilitatea acesteia în fața acționarilor și a altor investitori potențiali. Comunicarea financiară promovează imaginea globală a companiei pe piețele financiare.
Toate aceste tipuri de comunicare sunt dependente unele de altele, iar coerența mesajelor transmise diverselor ținte este obligatorie.
Tabel 2.4. Locul comunicării financiare în comunicarea globală a companiei
(Ș. Prutianu, 2000, p. 284)
2.4.3. Aspecte legale
Comunicarea financiară a companiei răspunde unor obligații legale care urmăresc garantarea drepturilor acționarilor, transparența informațiilor și tratamentul nediscriminatoriu al tuturor acționarilor, indiferent de numărul acțiunilor deținute. Informațiile furnizate trebuie să permită evaluarea obiectivă și promptă a valorii plasamentelor.
Obligațiile legale privind comunicarea financiară sunt prevăzute în Capitolul VI al Legii nr. 52/1994 cu privire la valorile mobiliare și la bursele de valori, completate de regulamentele emise de Comisia Națională de Valori Mobiliare (CNVM), de Bursa de Valori București (BVB) și de piața RASDAQ.
În România, orice societate emitentă de valori imobiliare are obligație să redacteze:
raport anual privind activitatea companiei, în termen de 90 zile de la încheierea exercițiului financiar, distribuit tuturor acționarilor, mai înainte de desfășurarea Adunării generale ordinare. Convocarea se face cu minim 15 zile în avans, iar anunțul (în ziar local și în Monitorul Oficial) privind convocarea adunării generale prevede și modul de distribuire a raportului;
raport semestrial privind activitatea companiei, în termen de 45 de zile de la încheierea primului semestru (un anunț publicat în presă precizează modul de distribuire);
raport curent, publicat în presă, ori de câte ori un eveniment important intervine pe piață sau în mediul de afaceri.
Toate aceste rapoarte sunt transmise în mod obligatoriu la CNVM și la departamentul de informare a pieței de valori mobiliare pe care se tranzacționează acțiunile companiei.
Rapoartele se transmit în mod obligatoriu și pe suport electronic, Internet, modem sau dischetă.
2.4.4. Identificarea publicului
Pentru ca mesajele sale să ajungă la țintă și să-și atingă obiectivele, compania trebuie să își identifice publicul căruia i se adresează. În România, majoritatea întreprinderilor pot identifica ușor structura acționariatului, cota de capital deținută și repartizarea lor pe localități, prin consultarea registrelor de acționari.
Categoriile de public cărora li se adresează compania pot fi delimitate în ținte primare și ținte secundare.
Țintele primare se referă la:
Investitorii individuali. În România, cetățenii au devenit acționari ca urmare a Programului de Privatizare în Masă și, majoritatea lor, constituie un public prea puțin informat asupra mecanismelor bursiere. Ei au nevoie de informații deja prelucrate și ușor accesibile, cum ar fi scrisorile către acționari sau sinteze ale rapoartelor anuale. Acționarii sunt coproprietari ai companiei.
Investitorii instituționali, români și străini. Sunt participanții majoritari pe piața de acțiuni și au o mare viteză de reacție la mișcările pieței. Au nevoie de informații în timp real, care le pot fi adresate direct, telefonic, prin fax sau prin comunicate de presă în publicații financiare.
Analiștii financiari și ziariștii. Sunt cei care apreciază performanțele și perspectivele companiilor cotate pe baza unor criterii precum: indicatorii contabili principali (cifre contabile: cifra de afaceri, rezultatele activității de bază, dividendele, impozitele), indicatorii de marjă (operațională, curentă, de exploatare, netă, care nu se calculează în contabilitatea de gestiune din România), indicatori de rentabilitate (a capitalurilor proprii consolidate, a capitalurilor investite, randamentul intern al investițiilor, rata profitului etc.)
Societăți de Valori Mobiliare, în calitatea lor de intermediari pe piața valorilor mobiliare.
Băncile
Salariații proprii
Autoritățile de reglementare și control al pieței (CNVM, în România).
Țintele secundare ale comunicării financiare sunt constituite din: clienți, furnizori, parteneri de cooperare, concurenți, opinia publică, elevii, studenții și viitorii salariați ai companiei.
2.4.5. Suporturi de comunicare financiară
Comunicarea financiară a companiei are cel puțin sarcina (minimală) de a răspunde obligațiilor legale privind informarea și dialogul cu acționariatul. Cele mai importante suporturi comunicaționale de care dispune sunt:
Adunările generale ordinare, extraordinare și speciale
Raportul anual, semestrial și curent
Relațiile cu presa generală, economică și financiară
Relațiile cu investitorii și analiștii financiari
Publicitatea financiară și anunțurile legale
Relația cu acționarii individuali
Relația cu acționarii salariați
Alte evenimente, acțiuni și documente de informare financiară.
3. Tehnici de utilizare a creativității grupului
3.1. Tehnici de comunicare în grup
O informație dirijată în mod intenționat devine mesaj. Aceasta presupune existența unui destinatar sau acceptor și nu numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este implicată existența unui emițător, a unui codificator sau a unei instanțe de decodare.
Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul relației care unește două entități, chiar dacă mesajele nu sunt de aceleași ordin. Omul poate comunica astfel cu animalele, cu natura, dar cea mai elaborată, evoluată și bineînțeles, analizată este comunicare în cadrul grupurilor de oameni. Aceasta presupune existența unor structuri naturale sau culturale și a unor tehnici care să impună instrucțiuni de organizare și reglementare.
Comunicarea presupune existența unor obiective individuale corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor și subgrupurilor. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în funcție de obiective, aptitudini, disponibilități și situații care provoacă structurarea.
Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice și exerciții în funcție de :
organizarea în subgrupuri;
interacțiunea în situația de grup complet;
raportarea la real;
creativitatea și stimularea acesteia.
Structural, constrângerile reglementate de instrucțiuni se referă la repartiția:
în subgrupuri de funcții egale sau diferențiate;
între indivizi cu roluri egale sau diferite;
cu mijloace proiective, identice sau distincte.
Instrucțiunile pot îndeplini funcții identice în subgrupuri în care indivizii îndeplinesc roluri egale, iar tehnicile folosite în acest caz pot fi: a) sarcini și teme în elaborare progresivă sau regresivă (se lucrează cu grupuri mici care se reunesc treptat sau cu grupuri mai mari care se divid treptat); b) îndeplinirea de sarcini sau teme cu consultare pe loc (de exemplu: Phillips 6 x 6 = 6 persoane lucrează 6 minute); c) fiecare individ tratează un minicaz, urmând apoi analiza cu restul grupului, schimb de materiale pentru analiză sau minicazurile sunt produse de un subgrup și analizate de altul, etc; d) elaborarea de sarcini în intergrupuri, fiecare subgrup având un reprezentant care comunică cu celelalte subgrupuri; e) interviuri pe subgrupuri care își marchează cu cartonașe de culori diferite răspunsurile date de indivizii chestionați. Cartonașele se reunesc după culoare (verde = așteptări; galben = temeri, etc.) și răspunsurile sunt analizate la nivelul grupului complet.
În subgrupuri, indivizii pot îndeplini roluri diferențiate, iar tehnicile aplicate pot fi:
a) comunicarea rotativă cu mesageri succesivi din subgrupuri sau cu pivoți mobili care trec de la un subgrup la altul;
b) triadele dau tetradele cuprinzând un intervievator, un intervievat, un observator, etc. rezolvă sarcini în grupul restrâns, apoi rolurile se schimbă și analiza generală a rezultatelor se face în grupul reunit;
c) tehnica învecinării presupune îndeplinirea de sarcini în cadrul unui grup în urma unor discuții cu persoanele alăturate;
d) “Broasca țestoasă” este o tehnică de lucru presupunând comunicare între subgrupuri prin intermediul unor purtători de cuvânt, iar restul persoanelor stau “în carapace” ca observatori;
e) Tehnica interpretării gestuale se poate folosi între subgrupuri sau pentru determinarea divizării grupului complet.
Tehnici actuale ale comunicării mai pot fi: foto-limbajul, studiile de caz, tehnica “blazonului”, etc.
Instrucțiunile cu funcții diferențiate permit folosirea unor tehnici care permit îndeplinirea de roluri identice în grup sau subgrup: a) observarea reciprocă; b) argumentarea; c) votul; d) reuniunea de tip panel; e) metoda Delphi; f) comenzi reciproce între subgrupuri.
Pentru cazul unor roluri diferențiate în grup există tehnici ca: a) studiul riscurilor (obstacole, dificultăți); b) studiul incidentelor; c) chemarea pe banca acuzaților; d) grupurile de aprofundare profesională; e) brainstorming; f) exerciții de prospectare a viitorului; g) jocuri de transpunere, inovare, comunicare și evaluare, etc.
3.2. Tehnici de comunicare utile procesului managerial
3.2.1. Tehnici de brainstorming
Origine
Inventată în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în domeniile tehnice, comerciale și publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se caută descoperirea unor idei noi (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 107-109).
O scurtă descriere
Brainstorming-ul (literal: “furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanții expun, într-un mod cât mai rapid și cât mai puțin critic posibil, toate ideile inspirate de o problemă.
Numărul de participanți: grupul optim, între șase și douăsprezece persoane (eventual, mai multe).
Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult.
Obiective
Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor idei.
Preluarea ideilor în stare lor incipientă, așa cum se formează, înainte de a fi canalizate de gândirea logică.
Explorarea potențialului intuitiv, asociativ și conceptual al unui grup de persoane.
Reperarea obstacolelor din calea creativității, a elementelor apriorice, a obișnuințelor, constrângerilor, închiderilor.
3.2.1.1. Organizarea reuniunii
Nenumărate sunt condițiile care contribuie la creșterea productivității brainstorming-ului.
Momentul cel mai favorabil, în care participanții sunt extrem de destinși și disponibili, este, de cele mai multe ori, dimineața.
Spațiile trebuie să fie liniștite și confortabile, pentru a favoriza concentrarea: o mare suplețe în aranjarea lor stimulează mobilitatea celor prezenți, lărgind gama de posibilități.
Echipamentul material pus la dispoziția participanților trebuie să fie variat și ușor de manevrat: table, foi mari pentru scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate, eventual un magnetofon sau un magnetoscop.
Grupul de brainstorming are o funcționare optimă atunci când în componența sa intră între șase și douăsprezece persoane; dacă numărul lor e mai mare, se recomandă constituirea unuia sau a mai multor grupuri paralele.
Eterogenitatea grupului (diferențe de vârstă, de sex, de competență, de nivel ierarhic etc.) favorizează asociațiile de idei, îmbogățind întregul proces.
Prima fază: analiza problemei
Participanții încearcă să analizeze problema, descompunând-o în atâtea părți, aspecte sau fațete, câte sunt necesare. Ei elimină elementele de constrângere, care nu oferă posibilitatea unor modificări.
Animatorul poate participa și el la această analiză, adresând întrebări într-un mod cât mai deschis și având grijă să se abordeze cât mai multe subiecte simultan.
A doua fază: căutarea colectivă de idei
Prima instrucțiune
Toate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate prin fraze simple sau prin cuvinte scurte și exacte. Cu alte cuvinte: “spuneți tot ce vă trece prin cap”.
A doua instrucțiune
Trebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea conduce la formularea unei judecăți sau la o selectarea a ideilor: “Nu judecați, nu alegeți”.
A treia instrucțiune
Nu trebuie să se caute idei de calitate, ci să se păstreze, înainte de toate, obiectivul cantității, cu acumularea tuturor ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: “Dați maximul de idei posibile, chiar și pe cele nebunești”.
După enunțarea acestor instrucțiuni, se impune fixarea cu exactitate a duratei exercițiului: de la zece minute până la două ore, în funcție de natura problemei și de numărul de persoane prezente.
A treia fază: recoltarea și exploatarea ideilor
Clasarea ideilor
Participanții încearcă, cu ajutorul animatorului, să claseze pe categorii, pe ordine, ansambluri semantice sau tematice.
Selectarea ideilor
Pe marginea clasamentului, participanții operează o selecție pe două niveluri: mai întâi ideile bune, apoi cele strălucite.
Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit număr de criterii: posibilități de aplicare, compatibilitatea cu alte idei deja adoptate, înscrierea într-un anumit cadru de referință etc.
Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de comparare pe perechi, printr-o evaluare dependentă de unele criterii ce vizează calități cerute sau în funcție de o apreciere operațională, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu și lung.
3.2.1.2. Semnificația ansamblului produs și meditația asupra acestuia
La sfârșitul ședinței, animatorul poate ajuta grupul să degajeze semnificațiile, supozițiile și simbolismele cuprinse în ansamblul ideilor exprimate, după care, într-o a doua etapă, poate facilita emergența unei expresii sau a unei reflecții, dincolo de obstacolele și stimulările întâlnite pe parcursul producerii de idei.
Organizarea grupului de-a lungul celor trei faze
Grupul se poate organiza în mai multe feluri:
Primul exemplu: același grup, același animator, pe tot parcursul celor trei faze.
Al doilea exemplu: două subgrupuri, G1 și G2, și un animator.
Prima fază: G1 analizează problema, G2 îl supune observării pe G1.
A doua fază; G1 produce idei, G2 îl observă pe G1.
A treia fază: G2 adună și selectează ideile lui G1.
Al treilea exemplu: două subgrupuri, doi animatori.
Prima fază; G1 analizează problema cu animatorul A1, G2 analizează problema cu animatorul A2.
A doua fază; G1 produce idei împreună cu animatorul A1, G2 face același lucru cu A2.
A treia fază; G1 adună și selectează ideile lui G2 cu animatorul A2, G2 adună și selectează ideile lui G1 cu A1.
3.2.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6 sau pm
Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite fracționarea rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziții sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 60-62).
Ulterior, în ședința generală, purtătorii de cuvânt ai acestor subgrupuri comunică, în mod succint, opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele.
Numărul de participanți: câte șase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane, în total).
Durata: patru minute de organizare, șase minute în subgrupuri, două minute pentru darea de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru șaizeci de persoane.
Acest dispozitiv se poate extinde și la grupuri mai mari.
Adesea, există interesul de a reitera această tehnică, așa cum vom arăta imediat.
Obiective
Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor și a inerțiilor grupale.
Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp limitat, prin participarea naturală a reflecțiilor spontane schimbate între subgrupuri.
Facilitarea exprimării și a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în același timp.
Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendințe care apar în interiorul unui ansamblu, într-un interval minim de timp.
Favorizarea confruntării percepțiilor individuale și a creativității, proprii activității în grup, cu asumarea complementarității acestor percepții.
3.2.2.1. Organizarea exercițiului
Animatorul explică, în mod concis, oportunitatea, sensul și modul de desfășurare a exercițiului, după care expune sau reamintește, cu multă claritate, subiectul care a fost stabilit și care, în funcție de obiective și de fazele stagiului, poate viza:
repartizarea pozițiilor pentru persoanele unui grup mare, prin raportarea la un studiu sau la o discuție aflate în desfășurare;
organizarea programului de lucru al unui grup;
alegerea unor teme de studiu;
liniile de forță ale unei probleme;
bilanțul unui stagiu sau al unei activități mai limitate etc.
Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele întrebări în urma unui expozeu, cât și pentru a relansa o discuție care stagnează etc.
3.2.2.2. Discuțiile din interiorul grupurilor mici
Participanții se constituie, pe loc și repede, în subgrupuri de câte șase, care pot fi eterogene.
Fiecare subgrup numește un coordonator care să controleze repartiția timpilor de intervenție, să permită exprimarea fiecărui membru al subgrupului și, de asemenea, să numească un purtător de cuvânt.
Timp de șase minute, între subgrupuri se produc schimburi, prin care participanții își pot exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propusă. Spectacolul întregului grup, cu diversele sale subgrupuri în plină activitate, este extrem de dinamic.
3.2.2.3. Prezentarea rapoartelor
La apelul animatorului (care poate interveni atunci când rămâne un minut), subgrupurile se adună pentru ședința generală. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau pot fi invitați să se reunească în jurul unei mese de discuție, restul participanților instalându-se în semicerc, în jurul lor ( a se vedea dispozitivul de discuție-panel).
Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate în subgrupul său, intervenind cât mai puțin posibil în organizarea expunerii sale. El reia elementele cele mai semnificative din ceea ce s-a spus. Când fiecare purtător de cuvânt și-a încheiat expunerea, animatorul întreabă dacă vreo persoană a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adăugat.
3.2.2.4. Sinteza dărilor de seamă
În funcție de modul în care a fost utilizat exercițiul, sinteza se poate face sub diverse forme.
Discuția purtătorilor de cuvânt
În această variantă, purtătorii de cuvânt discută între ei, valorizând elementele de care toată lumea dispune în acel moment, având în vedere, dacă e nevoie, soluțiile posibile.
Pe parcursul acestei discuții, ceilalți participanți pot transmite mesaje scrise diferiților purtători de cuvânt.
Întreaga asistență ține cont de elaborarea finală, fixată de către purtătorii de cuvânt, cu luarea în considerare a opiniei majorității.
Discuția poate fi condusă conform modelului de dispozitiv de tip “broască-țestoasă”.
Sinteza realizată de animator
În alte cazuri, animatorul se va limita să facă unui rezumat sau o clasificare a diferitelor propuneri sau reflecții.
Dacă exercițiul a fost adoptat în urma un expozeu, această metodă permite vorbitorului să răspundă în mod ordonat, după un răgaz de meditație, diferitelor întrebări și dileme ridicate de către auditoriu.
3.2.2.5. Variante
Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat în dispozitiv pm
Timp de m minute, p persoane dintr-un grup mare lucrează în subgrupuri. De exemplu, 4 – 15 înseamnă că vom cere unui grup să se scindeze în subgrupuri de câte patru persoane, pentru o durată de studiu de câte cincisprezece minute. Totuși, trebuie să menționăm: cu cât anumite subgrupuri lucrează mai mult timp, cu atât mai mult se îndepărtează unele de altele, în defavoarea unității grupului mare: de asemenea, cu atât mai dificile devin reunirile. Este preferabil deci ca p și m să nu fie prea mari.
6 x 6 sau pm reiterat
După o primă consultare a grupului mare (în formă de 6 x 6 sau pm) și în strânsă dependență de informațiile sau propunerile culese și interpretate, adesea este oportun și eficace să se provoace o a doua consultare în forma 6 x 6 sau în noi pm-uri.
3.2.3. Discuția de tip panel
Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenți și/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eșantion), în vederea studierii unei probleme, în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 64-65).
Discuția de tip panel desemnează exercițiul în ansamblu, iar panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuția.
Numărul de participanți: șase persoane pentru panel; un auditoriu de mărime variabilă; un animator și un “injector” de mesaje.
Durata: între o oră și jumătate și trei ore.
Obiective
Organizarea unei rețele de comunicare în interiorul unui grup mare, asigurând numărul maxim de intervenții și implicarea tuturor participanților.
Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuție mai puțin formală, chiar mai dramatizată, permițând studierea unei teme prin schimbul de informații contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a comunicărilor.
Sprijinirea fiecăruia în a-și susține mai bine punctul de vedere, în raport cu punctele de vedere ale celorlalți, mai mult sau mai puțin distincte, exprimate în cadrul panelului sau al auditoriului.
Provocarea apariției aspectelor emoționale ale unei problematici.
3.2.3.1. Faza de organizare
Cinci sau șase persoane, alese pentru competența, pentru reprezentativitatea lor sau pentru orice altă rațiune, constituie panelul, care se instalează în jurul unei mese, sub conducerea unui animator.
Ceilalți participanți se plasează în semicerc, în jurul panelului, pentru a forma auditoriul.
Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate de condițiile materiale de ascultare și de intervenție, care, cu ajutorul unor instalații tehnice, ar putea fi ameliorate.
Membrii auditoriului primesc mici bucăți de hârtie (eventual de culori diferite, o culoare pentru întrebări, o alta pentru exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informații suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje.
Lângă animator se găsește “injectorul” de mesaje, însărcinat în mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului în interiorul panelului, în momente exacte (după fiecare jumătate de oră, de exemplu, sau la inițiativa respectivului, în funcție de oportunitățile ivite în dezbatere).
Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se prezinte singuri, pe rând, expunând pe scurt, împreună cu ei, scopul și tema discuției.
3.2.3.2. Faza de discuție în cadrul panelului
Membrii panelului demarează discuția prin prezentarea punctelor de vedere privind tema respectivă, efectuând schimburi sau opunându-se.
Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, în orice moment, utilizând hârtiile care le-au fost distribuite, pentru a pune întrebări, pentru a-și comunica impresiile, a emite sugestii, a furniza informații suplimentare, a-și manifesta dezacordul etc.
Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii, pentru a le injecta în interiorul panelului, în momente fixate sau în funcție de oportunitate.
E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce sosesc, pentru a nu bloca desfășurarea discuției; se va rezerva un timp mai îndelungat pentru lectură, pentru a se evita manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul auditoriului. Totuși, atunci când o intervenție pare a fi deosebit de importantă, injectorul de mesaje o poate transmite animatorului, care va acționa în consecință.
După fiecare lectură, panelul reia discuția, încercând să răspundă diferitelor intervenții, timp în care auditoriul continuă să trimită mesaje.
La sfârșit, animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor atinse și a preocupărilor, împreună cu membrii panelului.
3.2.3.3. Faza de discuție generalizată
Discuția se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei ședințe în plen, membrii auditoriului intervenind atunci direct, pe cale orală, asemenea membrilor panelului, sub conducerea animatorului.
Este posibil să se rezerve un timp de observare, pentru a vedea cum a fost perceput exercițiul de către cele două grupuri și pentru a reflecta la unele aspecte metodologice.
Experiența arată că membrii grupului de ascultători au tendința de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizându-i pe membrii panelului. Animatorul va trebui să analizeze frecvent această situație. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele superficiale.
3.2.3.4. Variante
Panel pe o temă improvizată
Această discuție se desfășoară normal, însă tema de meditație este aleasă de către participanți la începutul reuniunii, în loc să fie premeditată.
Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par a avea o oarecare competență în domeniu.
Panel cu animatori pe post de martori
Acest tip de discuție este precedată de o discuție pe subgrupuri, în care participanții abordează tema propusă, sub conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se poate face în mod eterogen (conform diferențelor de sex, de origine, de funcție, de nivel ierarhic etc.), ceea ce antrenează o confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de productivă.
Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuția de tip panel. Fiecare animator explică, în cadrul panelului, modul în care a perceput discuția, la nivelul conținutului și al formei, în interiorul subgrupului, ca posesor al unei oarecare experiențe. Dincolo de rolul de animator-martor, această discuție se derulează în condiții normale.
Tehnica invocată permite favorizarea schimburilor în grupuri eterogene, observarea modului de funcționare a unor grupuri cu structură și statut diferite (în trecerea spre discuția de tip panel) și reflectarea de fiecare animator-martor în raport cu discuția subgrupurilor.
Cu toate acestea, experiența arată că deseori are loc un fenomen de oboseală în rândul auditoriului, în timpul discuției-panel, dacă animatorii subgrupurilor se limitează la un rol de raportori. În general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea diversității situațiilor sau a punctelor de vedere. Discuția de tip panel care urmează trebuie să-și fixeze un obiectiv precis, vizând orientarea lucrărilor ulterioare sau pregătirea unor decizii, de exemplu.
3.2.4. Tehnica turului de masă
Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. Turul de masă face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul se informează rapid despre starea dintr-un anumit moment a opiniilor din interiorul său, pentru a putea demara studierea problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării celei mai bune soluții și că trebuie luată o decizie. În turul de masă, obligația fiecăruia constă în a-i informa pe ceilalți, pe scurt, dar complet, în legătură cu opinia sa momentană referitor la întrebarea pusă. A informa, și nu a convinge, deoarece discuția se va relua ulterior. Momentană, și nu definitivă, studiul problemei fiind în curs. Prin urmare, această informare trebuie să fie completă, indicând toate nuanțele, ezitările, incertitudinile și chiar contradicțiile și sentimentele (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 62-63).
În ceea ce privește votul, fiecare adoptă o poziție definitivă și fără nuanță, renunțând la îndoielile, la ezitările, la contradicțiile sale. Participanții pun punct meditației asupra problemei, pentru a se lansa în acțiune.
În turul de masă, se presupune:
că discuția poate duce la emergența unei soluții mai bune decât celelalte;
că dorința principală a tuturor participanților este să fie elaborată cea mai bună soluție;
că, în consecință, dacă fiecare este informat despre “poziția pe care se situează” toți ceilalți, aceasta îl va ajuta să continue să reflecteze.
În legătură cu votul, se presupune:
că este inutil (sau imposibil) să se continue discuția; că trebuie să se ia o decizie și să se acționeze;
că, în virtutea hotărârii, fiecare știe ce gândește și de ce gândește astfel și că, în consecință, normal ar fi să nu-și schimbe părerea.(Unii gândesc chiar că a-ți schimba opinia este o dovadă de slăbiciune, un indiciu că sunt influențabili!);
că, prin urmare, soluția care corespunde gândirii unui număr cât mai mare de persoane este, în mod necesar, cea mai bună. (Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă și 2 ar fi; însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a oamenilor se înșeală, cel mai adesea, în legătură cu ceea ce gândesc și cu motivul pentru care gândesc așa.)
Astfel definit, turul de masă, ca instrument de lucru, alimentează și îmbogățește reflecția grupului, unificând zonele de incertitudini asupra cărora trebuie să acționeze.
Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimină incertitudinile, simplifică pozițiile și cristalizează opozițiile.
Există totuși o trăsătură comună celor două proceduri: în ambele cazuri, comentariile și reacțiile la luările de cuvânt ale fiecăruia sunt interzise.
În ambele cazuri, toată lumea așteaptă ca discuția să se încheie, pentru a interveni în legătură cu o altă modalitate de decizie.
Observație
Plecând de la postulatele următoare:
indivizii știu ce gândesc;
ei știu de ce gândesc astfel;
omul puternic nu își schimbă părerea;
discuțiile sunt, în general, sterile; e suficient să se voteze și să se rețină soluțiile majoritare, este sigur că se poate atinge gradul maxim de imobilitate socială.
Într-adevăr, aceste postulate sugerează faptul că niciodată problemele de fond nu sunt dezbătute, nici studiate: toată energia care ar putea fi consacrată acestui studiu este deviată spre căutarea sau constituirea unei majorități conservatoare.
3.2.5. Reunirea prin metoda “percutării”
Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanță unele față de altele, se încearcă stabilirea comunicării dintre ele, prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 63).
Obiective
Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise, destinate celorlalte subgrupuri.
Facilitarea reunirii, cu evitarea constrângerii prin raporturi prea strânse.
Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea subgrupurilor.
Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui subgrup.
Dobândirea controlului asupra duratelor.
Desfășurarea
După lucrările efectuate separat, subgrupurile sunt reunite în aceeași sală. Punerea în comun se face sub forma unor rapoarte sau dări de seamă, exprimate de fiecare grup, cu luarea în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide).
Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt, percutant (între unu și trei minute), din partea fiecărui subgrup, în mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, această cerință.
Sunt posibile două proceduri:
“percutare” , urmată de o discuție, după fiecare serie (sau rafală) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri;
“percutare” continuă, fără pauză între seriile de mesaje scurte, urmată de o discuție finală.
3.2.6. Cele șapte schimbări
Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească, în mod concis, forme de schimbări dezirabile sau realizabile, în vederea facilitării discuției sau activității în curs (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 85).
Obiective
Dezvoltarea coerentă a facultăților legate de imaginație și de realism.
Formarea în scopul obținerii conciziei și a deciziilor ordonate.
3.2.6.1. Desfășurarea exercițiului
Formatorul dă instrucțiunile de pornire, oral sau în scris. Actul scrierii este individual.
Imaginați-vă șapte schimbări pe care doriți să le introduceți într-o procedură, într-o organizație, într-o instituție, într-un text sau material tipărit, într-un instrument etc., pe parcursul schimbărilor noastre.
Această instrucțiune trebuie prezentată prin precizarea faptului că se impune o imaginare nerestrictivă, ca sub efectul unei baghete magice. Schimbările trebuie să fie notate.
Pe o foaie, ordonați de sus în jos schimbările, de la cea pe care o considerați cea mai importantă (sau interesantă) până la cea mai puțin importantă (sau interesantă).
Pe o altă foaie, faceți aceeași ordonare, însă de la cea pe care o considerați cea mai realizabilă până la cea mai puțin realizabilă.
Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele două liste astfel ordonate, plasate una lângă alta. Se afișează listele (propunându-se, pentru transcrierea pe panou, un mod uniform de prezentare, care să faciliteze lectura colectivă).
Se dau cele patru instrucțiuni, una după alta, verificându-se dacă fiecare a răspuns la precedenta, înainte de a trece la următoarea.
3.2.6.2. Exploatarea exercițiului: fază colectivă
În sensul analizei
După ce fiecare și-a prezentat lista și ierarhizările, schimbul colectiv se poate orienta în direcții variate:
fixarea tipologiei schimbărilor propuse de fiecare și de către grup, în ansamblu;
testarea creativității sau a dependenței fiecăruia și a grupului în raport cu modurile de gândire și de funcționare curente dintr-o instituție;
reperarea a ceea ce lipsește din ansamblul listelor;
analizarea distanțelor sau a paralelismelor dintre schimbările propuse de unii, în raport cu alții, cu luarea în considerare a fiecărei liste.
În sensul pregătirii acțiunii
Pentru fiecare listă, trebuie subliniată schimbarea (sau cele două schimbări) care se situează cel mai sus, atât pe coloana din stânga, cât și pe cea din dreapta, adică schimbarea (-ările) cea (cele) mai importantă (-e) și cea (cele) mai realizabilă (-e).
E necesară, apoi interogarea, individuală sau în cadrul unor ateliere, în legătură cu condițiile (materiale, psihologice, instituționale etc.) ale aplicării acestor schimbări:
Ce obstacole stau în calea realizării lor? Ce riscuri se asumă?
Prin ce mijloace se pot aplica?
Ce demersuri trebuie întreprinse, în câte etape?
Ce efecte sunt scontate? etc.
3.2.6.3. Variante
Solicitarea unor schimbări care pun accent pe raportarea la trecut.
Cererea unor schimbări de comportamente (sau conduite) personale.
Cererea, adresată fiecăruia, de a numi două schimbări dintre cele mai ușor de realizat, conform opiniei individuale. Acestea sunt înscrise pe tablă. Fiecare are dreptul de a merge să sublinieze, pentru evidențiere, două propuneri de schimbare, diferite de ale sale. În final, sunt studiate propunerile cu cel mai accentuat marcaj.
3.2.7. “Broasca-țestoasă”
Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte și pe discuție, în cadrul ședinței generale, în care fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a doi purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este determinat să-și cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie personală. De asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său, în anumite momente dificile (asemenea broaștei-țestoase, care, în caz de pericol sau de dificultate, își retrage capul în carapace) (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 65-67).
Numărul de participanți: de la două la șase subgrupuri, de la șase la douăsprezece persoane, aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup).
Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele trei faze ocupă cel puțin o jumătate de zi.
Obiective
Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive, urmată de discuții vagi.
Provocarea și susținerea unui demers de colaborare și, eventual, de negociere în fiecare subgrup, cu favorizarea mobilității purtătorilor de cuvânt și a consultării de către aceștia a colegilor lor.
Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt.
Menținerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susținute de către celelalte subgrupuri.
Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic.
3.2.7.1. Faza discuției în cadrul subgrupurilor
Timpul: între o jumătate de oră și două-trei ore.
Participanții sunt împărțiți în două sau mai multe (de la trei până la șase) subgrupuri de discuție.
Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o temă comună, definindu-și poziții de ansamblu. Ele desemnează, din rândurile lor, unul sau doi purtători de cuvânt, cu puncte de vedere complementare.
3.2.7.2. Faza de aplicare a procedurii de tip “broască-țestoasă”
După această fază de discuție, subgrupurile se reunesc, pentru a forma dispozitivul gen “broască-țestoasă” (a se vedea schema de mai jos).
Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte doi, în așa fel încât să poată participa toți la discuție, dar să se poată adresa și subgrupurilor aferente, care se instalează în spatele lor, în imediata apropiere.
Dacă există doi purtători de cuvânt, cel care nu este momentan ocupat primește sugestiile și observațiile pe care subgrupul le elaborează, discret, pe parcursul schimburilor sau al dărilor de seamă.
În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită poziție minoritară, purtătorul (purtătorii) de cuvânt desemnat (desemnați) poate (pot) face să intervină, în locul lui (lor) un alt membru al subgrupului.
Atât formatorul, cât și analistul observă procesul de derulare a schimburilor, regularizând intervențiile.
E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări scurte, din partea fiecărui subgrup, în sensul circular al mesei, dar esențială rămâne discuția care se inițiază ulterior între purtătorii de cuvânt, sub conducerea formatorului.
Tot atunci, fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre purtătorii lui de cuvânt și îl poate înlocui, dacă este cazul.
4. Comunicarea În procesul de negociere
RELAȚIA MANAGEment – SINDICATE
4.1. Stilul de comunicare
Maniera de comunicare este o mostră de comportament individual pe care ceilalți o pot observa ca atare. Impresiile pe care oamenii și le formează despre ceilalți sunt fundamental marcate de modul în care aceștia salută, păstrează distanțele, zâmbesc, vorbesc, ascultă, gesticulează, privesc etc., adică de stilul personal de a relaționa și interacționa. Preotul, balerinul sau instalatorul, de exemplu, vor purta în atitudine și în postura corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poartă și vorbește într-un mod care îi este propriu.
Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formează în primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai stabilă și, dacă nu intervin erori grave de percepție, este și cea mai adecvată. Șansa primei impresii o avem doar o singură dată.
Componentele de bază ale stilului de comunicare sunt: distanța, privirea și contactul vizual, postura trupului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul și inflexiunile vocii, pauzele și ritmul vorbirii, ascultarea, îmbrăcămintea și accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea și dominanța psihologică.
Cea mai mare parte dintre judecățile pe care le formulăm, noi despre ceilalți și ceilalți despre noi, sunt bazate pe stilurile de comunicare. Acestea rămân relativ stabile în timp, iar diferențele între stilurile individuale de comunicare rămân la fel de stabile.
Se poate admite că stilul personal de comunicare este un dat individual, ca și temperamentul, spre exemplu, dar numai până la un punct. În bună măsură, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Dacă, de exemplu, avem un stil de comunicare reflexiv, întrerupt de frecvente pauze de gândire, riscăm să fim dominați ușor de un partener cu un comportament energic și dinamic. Dacă ne cunoaștem propriul stil și dacă îl evaluăm corect pe al partenerului, putem recurge la ajustări și adaptări care diminuează riscurile.
Dominanță și sociabilitate
Două prime trăsături de personalitate și forțe comportamentale, în raport cu care diferențiem stilurile de comunicare, sunt dominanța și sociabilitatea.
Dominanța este tendința de a etala o atitudine parentală, preocupată, de a manifesta o formă de îngrijorare, de a predomina și de a acapara sau controla timpul și spațiul destinat comunicării bilaterale sau de grup. Avem tendința de a cădea în două categorii de dominanță: dominanță slabă și dominanță puternică.
Dominanța slabă este aceea în care interlocutorii tind să fie cooperativi și sunt nerăbdători să-i ajute pe alții. Ei nu țin atât de mult să se afirme și să impună, cât sunt dispuși să se lase orientați, controlați sau chiar stăpâniți.
Dominanța puternică este aceea în care interlocutorul impune, orientează și dă sfaturi, chiar și atunci când nimeni nu le cere. El emite pretenții și este mereu dornic de afirmare, mereu gata să controleze și să stăpânească.
În ceea ce privește dominanța specifică fiecăruia dintre noi, este dificil să ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi înșine, în mod obiectiv. în plus, dominanța este o caracteristică de raportare și variază în funcție de partenerul de comunicare.
Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu ușurință relații cu alții. În stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind tendința unora dintre noi de a căuta să stabilească relații cu alții și de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenoși, sinceri, înțelegători, deschiși. Își exprimă emoțiile, sentimentele și opiniile într-o manieră directă și frustă.
În raport cu echilibrul dintre dominanță și sociabilitate, se face distincție între patru stiluri de bază: emotiv, director, reflexiv și îndatoritor (săritor).
Stilul emotiv
Este acela în care dominanța cât și sociabilitatea sunt, puternice. Indivizii cu un astfel de stil:
• sunt expresivi, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile și mimica feței, uneori se inhibă, alteori se pripesc;
• manifestă un comportament dinamic, orientat spre acțiune și spre risc;
• sunt atrași de relațiile informale și oarecum refractari la cele oficiale;
• sunt empatici, posedă putere de convingere înnăscută, bazată pe risipa de energie emoțională și transfer psihologic.
Stilul director
Este cel care rezultă din asocierea dominanței puternice și sociabilitatea scăzută. Indivizii cu un astfel de stil:
• afișează o atitudine serioasă, preocupată, o anumită morgă;
• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, uneori rigidă;
• sunt mai dificil de abordat, comunică cu oarecare efort și, în ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rămân adesea indiferenți;
• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică multe pretenții, au gesturi ferme și glas sonor.
Stilul reflexiv
Este rezultatul asocierii dominanței slabe cu sociabilitatea scăzută. Indivizii cu un astfel de stil:
• își impun un puternic control emoțional și exprimă opiniile într-o manieră deliberat formală, caută cuvintele și formulează cu grijă fraze, uneori, prețioase;
• sunt aparent liniștiți, stau mai la o parte și, mereu, par a fi preocupați de altceva;
• preferă ordinea și o refac mereu cu migală, caută un mediu de muncă ordonat;
• sunt lenți, le place să revadă detaliile și nu iau decizii rapide, preferă singurătatea și nu sunt prea buni parteneri de conversație;
• sunt înclinați către comunitatea intimă.
Stilul îndatoritor
Numit și stilul săritor, acesta este cel care rezultă din asocierea unei sociabilități ridicate cu o dominanță slabă.
Persoanele având un astfel de stil de comunicare:
• sunt răbdătoare, sensibile și nu țin neapărat să joace un rol important în luarea deciziilor;
• ascultă cu multă atenția și înțelegere;
• de regulă, evită să-și folosească puterea și atuurile. Manifestă căldură în vorbire, ca și în scris. Se bazează pe forța de convingere a prieteniei;
• când iau decizii, le exprimă într-o manieră serioasă, oarecum impersonală.
Deși stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pusă problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau rău, în sine, ci numai în asociere cu partenerul, cu ambianța, cu problema pusă în discuție sau aflată în negocieri.
Stilul flexibil
De cele mai multe ori, dominanța și sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai mulți dintre noi nu sunt schimbători și instabili, iar aceasta face necesară implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-și adapta stilul în funcție de situație, pentru a obține maximum de avantaje și aprobare socială. Versatilitatea înseamnă
adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar și nehotărâre, inconsecvență, oportunism și duplicitate.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea privește doar ceea ce este schimbător și se adaugă sau retrage mereu, pentru a ușura comunicarea cu cei din jurul nostru.
Atunci când intervine și versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin încercarea permanentă, deliberată și controlată conștient de a schimba mereu propriul stil, în raport cu situația sau partenerul. Flexibilitatea acționează în ideea de a merge precis și concret în întâmpinarea diferiților parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adoptă stilul flexibil, se adaptează mereu situației și partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de bază care le este propriu, adică de la emotiv, director, reflexiv și îndatoritor. Stilul flexibil, cu măsură și cu tact, este cel mai răspândit și oportun în relațiile interumane.
4.2. Obiective și interese ale sindicatului
Din multitudinea aspectelor care contribuie la relația manageri – sindicate, ne-am propus să ne oprim asupra câtorva idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am privit pe de o parte prin prisma interesului și atitudinii managerului, iar pe de altă parte din punctul de vedere al sindicatelor și al acțiunilor întreprinse de acestea.
Așadar, obiectivul propus constă în găsirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea ce obligă, în opinia noastră, la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea poziției sindicatelor și, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a poziției acestuia și a comportamentului adoptat.
Sindicatele exercită presiuni asupra managerilor și specialiștilor din domeniul personalului, supunându-i pe aceștia la solicitări suplimentare față de prestația de bază a firmei, prin intermediul: a) unei forțe interne firmei, organizația sindicală a angajaților acesteia și b) unei forțe externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizației, la care aceasta este afiliată, uniunile profesionale de ramură sau teritoriale.
Obiectivele de bază ale acestei forțe de presiune trebuie să se stabilească pe baza intereselor membrilor de sindicat:
dimensionarea remunerației în concordanță cu munca depusă de lucrători și cu un standard de viață normal;
crearea unor condiții de lucru la nivelul tehnicii moderne;
crearea și stabilitatea unui număr de locuri de muncă determinat de satisfacerea nevoilor populației și de oferta de pe piața muncii;
stabilirea unui număr de ore de muncă mediu zilnic, în echilibru cu durata de odihnă necesară;
protecția muncii, protecție și asistență socială.
Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii și managerii, în negocieri care vizează: a) perfecționarea legislației în aceste domenii și b) desfășurarea activității efective la nivelul firmei, la nivel de ramură, teritorial și național.
În cadrul unei economii concurențiale echilibrate, ceea ce nu este cazul României, leader-ii sindicali, reprezentând interesele salariaților care i-au ales, trebuie să aibă în vedere două categorii de interese:
interese comune cu patronii și managerii;
interese divergente patronat — sindicate.
l. Interesele comune cu patronii și managerii sunt determinate cel puțin de următoarele aspecte:
Atitudinea înțeleaptă a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajaților cu obiectivele de bază ale firmei, folosind motivarea și stimularea în scopul îmbunătățirii calității, eficienței și profiturilor.
4.3. Poziția managementului firmei în raport cu angajații
Profilaxia dezacordurilor și a conflictelor de muncă este o preocupare foarte importantă a unui manager care dorește să asigure o activitate performantă firmei, bazată pe echilibru intern, consolidare și dezvoltare sub toate aspectele.
Așa se explică faptul că importanța sindicatelor scade în țările cu dezvoltare serioasă și cu tradiție în economia de piață. Efervescența activității sindicale este specifică economiilor naționale cu echilibru precar, legislație în schimbare (cu lacune și formulări echivoce), perioadelor de recesiune economică și tulburări pe plan social.
Contradicția dintre salar și profit, dintre creșterea salariului și cea a profitului s-a dovedit, în țările dezvoltate economic, a fi o contradicție reală numai pe termen scurt și în condițiile în care valoarea adăugată crește foarte încet. Pe termen lung, cele două părți ale valorii adăugate, salariul și profitul nu cresc una pe seama celeilalte ci pot crește în același ritm și cu avantaje mulțumitoare pentru destinatarii lor.
Condiția este ca managementul firmei să înțeleagă corect teoria comportamentului organizațional, al relațiilor interumane și al sistemelor sociale.
Existența unei întreprinderi este o sursă de profit pentru întreprinzător, dar înseamnă, în același timp, un număr de locuri de muncă și un fond de salarii.
Activitatea performantă a unei firme, înseamnă profituri sporite pentru patron, posibilități de dezvoltare, de extindere, continuitate în prestații, bun renume și clienți stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de piață stabile, dau siguranța locurilor de muncă, resurse pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, pentru creșterea salariilor, pentru promovare profesională, perfecționare a activității și dezvoltarea carierei angajaților.
Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea clienților și la creșterea productivității muncii, dar tot acest fapt impulsionează perfecționarea profesională și promovarea pe plan profesional a lucrătorilor, asigură îmbunătățirea condițiilor de muncă, sporește resursele pentru creșterea salariilor.
Disciplina în muncă, buna organizare a activității și calitatea prestației, eficiența sub toate aspectele și, mai ales, productivitatea înaltă a muncii servesc creșterii profitului, dar și calității forței de muncă și locului avantajos al acesteia pe piața muncii, creșterii salariilor și stabilității locurilor de muncă.
Așa stând lucrurile, sindicatele trebuie să analizeze foarte atent și înțelept cauzele dezacordurilor cu patronatul și managementul firmei, modalitățile de manifestare și de soluționare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizațiile angajaților unei firme, trebuie să îi ajute pe lucrători să obțină avantaje sociale și profesionale cât mai importante, în condițiile stabilității și dezvoltării întreprinderii și nu prin distrugerea acesteia sau amenințarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul să discute competența profesională a specialiștilor firmei, în nici un domeniu, și cu atât mai mult, nu au dreptul să ceară menținerea sau destituirea unor manageri sau specialiști.
II. Interesele divergente pot fi puse în evidență dacă privim problemele din cele două poziții diferite: patronat și sindicate.
În esență, algoritmul se derulează astfel:
Managerul, fie că este angajat, fie este el însuși întreprinzător, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înaltă a firmei și, deci, costuri cât mai scăzute.
Angajatul firmei, lucrătorul, din orice domeniu de activitate dorește un salariu cât mai bun, un loc de muncă sigur, posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în școală și condiții pentru promovare profesională și dezvoltarea carierei.
Managerul iscusit este interesat în utilizarea forței de muncă potrivit cunoștințelor și aptitudinilor dobândite, astfel ca productivitatea și calitatea prestației să fie maxime.
Vechimea și stabilitatea salariaților în cadrul unei firme aduc avantaje acesteia, datorită specializării lucrătorilor și perfecționării profesionale, după principiul “learning by doing”.
Motivarea și stimularea angajaților duc la perfecționarea activității firmei, la stabilitatea clienților, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltării activității, la creșterea profiturilor și rentabilității firmei.
Aplicarea practică a algoritmului necesită, în primul rând, o pregătire corespunzătoare a managerilor, o mentalitate specifică economiei concurențiale și un simț al afacerilor adecvat.
În al doilea rând, însă, condițiile economice și sociale trebuie să permită desfășurarea activității manageriale, în sensul preîntâmpinării conflictelor de muncă. Cadrul economic și juridic trebuie să permită desfășurarea unei activități de producție rentabile; structura pe ramuri și subramuri a economiei trebuie să se coreleze cu nevoile populației locale și cu posibilitățile de penetrare a altor piețe; profilul de producție al întreprinderilor trebuie să stea la faza structurii ofertei pe piața muncii; resursele de finanțare trebuie să se coreleze cu nevoia de capital pentru investiții etc.
În țările dezvoltate statul și organismele guvernamentale dispun de experiență și resurse pentru prevenirea și dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul României.
Managementul firmelor românești trebuie să facă față deci unor factori de presiune din interiorul și exteriorul firmei, factori care țin de organizațiile sindicale și unii care nu depind de acestea. În plus, managerul dintr-o firmă românească trebuie să se confrunte cu conflicte reale sau inventate de către organizații sindicale fără experiență și fără o poziție clar stabilită, precum și cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clară, un program bine stabilit și chiar cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importanță intereselor salariaților pe care-i reprezintă.
4.4. Conflictul de muncă și negocierea
Negocierea este un proces desfășurat totdeauna între parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor, în lipsa acestei dependențe nu există negociere; ceea ce face ca soluția obținută să fie totdeauna un compromis, în literatura de specialitate există numeroase definiții ale procesului de negociere.
De exemplu:
Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea este un sinonim la “a purta tratative” pentru a obține lucruri pe care le dorim, în schimbul altor lucruri pe care le avem și pe care partenerii noștri le doresc.
Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluție ideală la o soluție reală de rezolvare a unei probleme.
Negocierea presupune următoarea atitudine: “Dă-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu îți voi da ceva din ceea ce vrei”.
Compromisul poate avantaja în egală măsură părțile aflate în tratative, dar poate fi stabilit și astfel încât să avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problemă, de variantele de soluție găsite și de iscusința fiecărei părți de a identifica rezultatul obținut (compromisul) cu varianta care-o avantajează cel mai mult.
În unele lucrări de specialitate se întâlnește un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Această B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite posibilitățile de soluționare a problemei fără a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunțăm la negocierea unui contract și cumpărăm de la altă firmă sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc).
Compromisul obținut în urma negocierii poate fi acceptat numai dacă este mai avantajos decât B.A.T.N.A. în funcție de tipul conflictului și de problema care trebuie soluționată, pot fi adoptate două tipuri de negociere:
I. Strategie pozițională sau
II. Strategie problematizată.
I. Să reprezentăm grafic ideea negocierii poziționale:
Figura 9.4. Strategia pozițională.
(J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)
Legenda:
Linia întreruptă din desen este “linia licitației” – ilustrarea plastică a posibilelor rezultate ale negocierilor.
A1, B1 – propunerile inițiale (pozițiile de deschidere) ale părții A, respectiv B;
Ax, Bx – limitele concesiilor (așa numitele “linii de jos”) ale părții A, respectiv B.
Segmentul dintre A1 și Ax și segmentul dintre B1 și Bx – compartimentele părții A, respectiv B; spațiul în cadrul căruia partea se poate mișca în timpul negocierilor;
Intervalul dintre “liniile de jos” ale părților, adică segmentul dintre Ax și Bx – compartimentul “punerii de acord”; spațiul de compromis în limitele căruia poate fi încheiată o înțelegere satisfăcătoare pentru fiecare dintre părți într-un grad suficient (uneori minim).
Schema de mai sus explică denumirea strategiei poziționale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre părți ocupă poziții succesive (face alte oferte, prezintă propuneri concrete de rezolvare și luptă pentru ele) (J. Olsanska, și R. Stefansky, 1993, p. 26).
II. Strategia problematizată sau bazată pe interese
Negocierile bazate pe această strategie constau, deci, în rezolvarea problemei în care sunt implicate părțile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesită proceduri mai complicate decât licitația pozițiilor, și anume: definirea în comun a problemei, analiza intereselor crearea de noi soluții și aprecierea acestora ținându-se seama de punctele de vedere ale tuturor părților angajate.
Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizează că avantajele uneia din părți nu trebuie obținute prin cauzarea de pierderi celeilalte părți.
Să înfățișăm grafic ideea strategiei descrise aici:
Figura 9.5.
Strategia problematizată
– bazată pe interese
(J. Olsanska, și R. Stefansky, 1993,
p. 44 – 45)
Legendă:
Ax, Bx – nivelul minim al satisfacerii cerințelor părții A, respectiv B pe care aceștia îl pot considera satisfăcător.
CA-EB – câștigul părții A, eșecul părții B (deplina satisfacție a nevoilor părții A și absența totală a realizării cerințelor părții B);
EA-CB câștigul părții A, eșecul părții B;
EA-EB – eșecul părții A, eșecul părții B; (impasul, nici una dintre părți nu-și realizează nevoile);
K – compromisul (ambele părți își realizează cerințele într-un mod satisfăcător, deși incomplet);
CA – CB – câștigul părții A, câștigul părții B (J. Olsanska, și R. Stefansky, 1993)
De cele mai multe ori problemele care creează starea conflictuală pot fi reformulate, astfel încât o situație care pare a necesita o procedură după tipul l de strategie (pozițională), poate ajunge să fie soluționată mult mai avantajos pentru doi sau mai mulți parteneri după tipul al doilea de strategie (problematizată).
De exemplu:
Negocierea unui contract de vânzare – cumpărare pare a fi o problemă de preț înainte de orice, iar vânzătorul și cumpărătorul se află în situația: “ce câștigi tu pierd eu și invers”. La o mai atentă examinare a situației s-ar putea să fie implicați mai mulți parteneri interesați de tranzacție (un cărăuș, o firmă de asigurări, un membru al bursei ca intermediar al tranzacției etc.), iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrării, momentul plății, eșalonarea transportului și a plății, moneda folosită pentru plăți, un sistem de tranzacții în compensație etc.
În cazul relației management – sindicate, de cele mai multe ori, mai ales în România ultimilor ani, “mărul discordiei” îl constituie nivelul salariilor și, eventual, stabilitatea (sau instabilitatea) locurilor de muncă. Aproape întotdeauna există probleme mult mai complicate, iar elementele care dau complexitatea situațiilor conflictuale pot fi puse în relief dacă există răbdare și interes: probleme de rentabilitate ale firmei în discuție, comenzi (sau lipsa acestora) din țară sau străinătate, furnizori sau investitori care au sau creează probleme, lipsa de capital, nivel tehnic redus etc.
Motivația, stimularea, “ghemul de interese” reprezintă aspecte de mare complexitate, așa cum am arătat deja în paragraful 1 al lucrării.
Există, în cazul conflictelor de muncă, numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de dese și cazurile în care sindicatul cere să trateze cu ministerul, cu șeful guvernului, cu președintele țării chiar, deși problema ar putea fi tratată și soluționată în cadrul întreprinderii sau la nivel teritorial local.
Prevenirea conflictului sau negocierea și soluționarea rapidă sunt de o importanță covârșitoare mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, răspunderea, atât a sindicatelor cât și a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu atât mai mare cu cât protestul manifestat la sugestia sindicatelor afectează mai multă lume, paralizează activități importante, produce pagube, stress etc.
4.5. Etapele și importanța negocierii
Există numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie să înțeleagă că și conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stări sau situații nedorite înainte de a se ajunge la criză, la starea critică, declanșatoare de protest, înțelepciunea orientală spune că “cel mai bun general este acela care reușește să evite lupta și nu acela care umple țara de mormintele eroilor”.
Este posibil ca în urma declanșării protestelor, tocmai cei care au protestat să aibă cel mai mult de suferit (și un leader sindical înțelept trebuie să înțeleagă acest lucru); dar răzbunarea nu compensează, de regulă, pagubele materiale și morale, atât pentru părțile aflate în conflict, cât mai ales pentru persoane, firme, instituții care nu au nici o vină în declanșarea stării conflictuale și, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulțumi pe protestatari.
Dacă totuși s-a ajuns la conflict, legislația trebuie să fie foarte categorică și foarte severă: protestul manifestat prin încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social, greve de orice tip se pot declanșa numai dacă negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea stării de criză.
Orice negociator, indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie conștient de răspunderea ce îi revine pentru părțile implicate în conflict, ca și pentru cele afectate de declanșarea protestelor. Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze:
I. Pregătirea, adică “ce vrei tu însuți?”;
II. Dezbaterea, adică “ce vor ei?” (partenerii de negociere);
III. Propunerea, adică “ce-ai putea negocia?”;
IV. Negocierea propriu-zisă, adică “cu ce ai putea face schimb?” (vezi G. Kennedy, 1998).
Pentru fiecare fază există tehnici și metode adecvate, precum și interdicția sau nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.
Spațiul studiului de față nu ne permite o prezentare, nici măcar sumară, a tehnicilor și metodelor utilizabile într-o negociere. Ne-am propus să reținem aici câteva dintre obiectivele pe care trebuie să le urmărească negociatorii, având în vedere sistemul de interese și importanța negocierii pentru soluționarea conflictelor de muncă.
1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de soluție cea mai convenabilă, important este ca fiecare negociator să își realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu răbdare și înțelegere pentru sine, ca și pentru adversar.
2) Important nu este să învingi, ci să găsești soluția victorie – victorie (pentru toate părțile implicate).
3) Având în vedere interesele comune și dimensiunile responsabilității pentru implicațiile crizei, este esențial ca rivalii să se transforme în colaboratori.
4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca și cea a adversarului și să mențină o comunicare deschisă, clară, pentru înțelegere completă și complexă a situației și a urmărilor nesoluționării crizei.
5) Negociatorul trebuie să facă mereu, pe parcursul discuțiilor, sinteze, reformulări, trebuie să pună întrebări și să desprindă concluzii.
6) Trăinicia compromisului realizat și dezamorsarea stării conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri, implicarea rațională, emoțională și morală, conducerea discuțiilor cu autoritate, loialitate și înțelepciune.
Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l avantajează, nu numai că nu va respecta contractul încheiat, dar nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar dacă fostul oponent și-a schimbat atitudinea.
5. COMUNICAREA INTERCULTURALĂ
5.1. Context cultural
Neînțelegerile apar atunci când partea A transmite un mesaj în conformitate cu normele specifice culturii sale, în timp ce partea B decodifică mesajul luând în considerare un alt set de valori, corespunzătoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru că nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. De multe ori ignorăm faptul că oamenii ce aparțin altor culturi diferă de noi prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea față de timp, limbaj non-verbal ș a.
Pe lângă aspectele considerate mai sus, în pregătirea unei negocieri cu un partener extern, mai trebuie luat în considerare și aspectul comunicării interculturale. Întrucât organizațiile de astăzi se extind foarte rapid și dincolo de granițele țării de origine, oamenii trebuie să colaboreze și să urmărească aceleași obiective pentru a crea înaltă performanță; de aceea. ei trebuie să exceleze în domeniul comunicării interculturale.
Cultura este un sistem împărtășit de simboluri, credințe, atitudini, valori și norme de conduită, reflectând sub toate aspectele modul de viață al unui grup de oameni, popor, societate. Cuprinde atât moștenirea materială, cât și cea nematerială, aceasta din urmă referindu-se la sistemul de valori, la moștenirea socială (modele învățate de gândire, de percepție, atitudini și comportamente), precum și la moștenirea religioasă. Cultura își pune amprenta atât asupra comunicării verbale, prin intermediul limbii vorbite, cât și asupra comunicării non-verbale. Ea determină anumite comportamente non-verbale care reprezintă sau simbolizează gânduri, sentimente, stări specifice ale comunicatorului. La nivel de individ și de subculturi (fac parte dintr-o cultură-mamă) apar anumite diferențe, care determină tipuri de comportament ce sunt înrădăcinate în fiecare membru și pot duce la perturbații în comunicare, în special în domeniul afacerilor internaționale.
În concluzie, datorită specificului fiecărei culturi, există numeroase diferențe în modul de a comunica în mediul internațional. De aceea, un bun manager, pe lângă cunoștințe, trebuie să manifeste toleranță și respect față de valorile și obiceiurile celor cu care vine în contact și trebuie să accepte cu răbdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali susține că există o corelare și o dependență reciprocă între cultură și comunicare. Pe lângă aceasta mai introduce și ideea de efect al contextului cultural asupra atitudinilor și comportamentelor de comunicare, realizând o clasificare a culturilor în funcție de gradul de influență a acestui context, începând cu țările în care influența culturii asupra comunicării este foarte mare și terminând cu cele în cadrul cărora aceste influențe sunt foarte mici:
1. Comunicarea în țările cu context cultural puternic este în principal orală, se bazează pe cunoaștere personală, încredere, credibilitate, etica celui care comunică. Pe imaginea psiho-socială a individului în general. Contează însă și reputația organizației în cadrul comunității bazată pe modul în care ea face afaceri, crearea relației de comunicare înainte de discutarea afacerilor, îndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoaștere. Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste țări vor dori să cunoască modul de gândire al partenerilor de discuții și organizația din care fac parte aceștia. Timpul necesar încheierii unui acord este foarte lung și răbdarea este una din atitudinile de bază ale managementului în procesul de comunicare. Promisiunile făcute se respectă nu atât de frica legii, cât pentru păstrarea bunei reputații personale, a familiei și a firmei.
2. Comunicarea în țările cu o influență redusă a contextului cultural prezintă caracteristici opuse. Accentul se pune pe comunicarea în scris, pe documentația scrisă, pe discutarea amănunțită încă de la început a tuturor aspectelor. Contează doar ceea ce se poate dovedi prin scris și prin lege. Falimentul sau insuccesul nu sunt o rușine sau o întâmplare și se acordă mai multe șanse firmelor care încearcă și nu reușesc.
5.2. Cultura de schimb
Atunci când contactăm o persoană aparținând unei alte culturi și încercăm să comunicăm și să negociem cu ea, apare ceva nou. Apare un tărâm de graniță, numit “cultură de schimb”(Șt. Prutianu, 2000, p. 149-158).
Cultura de schimb este un fel de “no man’s land”, adică un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite , obiceiuri, tradiții, cutume, tabu-uri și tendințe comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una din părți nu le va mai respecta cu exactitate. În nici un caz, părțile nu vor acționa exact așa cum ar face-o în aria propriei culturi.
Cultura de schimb se manifestă ca o zonă tampon, în care culturile aflate în contact se amestecă și se combină una cu cealaltă. În interiorul acestei zone, nu există reguli și norme obligatorii pentru nici una dintre părți. Totuși, înțelegerea dintre ele poate fi influențată pozitiv sau negativ, prin respectarea sau încălcarea conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în contact. Ca regulă generală, aflați pe un teritoriu străin, vom respecta “lex loci” (legea locului).
Dacă port negocieri și fac afaceri cu un japonez, nu trebuie însă să devin și eu japonez. Totuși contractele pot fi mai fructuoase dacă apreciez și respect cultura japoneză. Totodată, oricât aș fi de dornic să adopt cultura partenerului, oricât de mult aș vrea să vin în întâmpinarea nevoilor lui de comunicare, nu voi putea abandona complet modul de gândire și comportamentul specific propriei mele culturi. Nu voi renunța, deci, la valorile esențiale ale culturii proprii, dar voi căuta să înțeleg și să asimilez ceva din tradiția culturală a partenerului.
Există douăsprezece surse de neînțelegeri și erori de comunicare interculturală: relația dintre bărbați și femei, maniera de a arăta respect, percepția timpului și spațiului, tabu-urile, eticheta de afaceri, mesajele non-verbale, limba și translatorul, îmbrăcămintea, argumentația și puterea de convingere , mediul politic și religios, prejudecățile și importanța acordată cuvântului scris.
1) Relația bărbați-femei. În lumea islamică, de exemplu, statutul femeilor este altul decât cel din lumea creștină. În Europa Occidentală, practic, nu există diferențe de comportament și etichetă în raport cu sexul. În Est, femeilor li se sărută mâna ș.a.m.d. Toate aceste diferențieri posibile dintre bărbat și femeie sunt consecințe ale unor diferențieri culturale și pot genera confuzii și situații penibile. În occident, nu vei săruta mâna și nu vei acorda întâietate unei femei, partener de afaceri, fără să trezești suspiciuni. Poate fi un risc, în SUA de pildă, să o țintuiești prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hărțuire sexuală. Ca regulă generală, în Orient, femeia este cea care coboară privirea, iar în Occident, bărbatul. A deschide ușa pentru a lăsa să treacă o femeie cu rang ierarhic înalt, înainte de intrarea într-o ședință de consiliu de administrație, poate fi considerat un gest ofensator, în mediile de afaceri occidentale.
2) Respectul. Problema care se ridică este aceea de a cunoaște modurile în care se manifestă respectul față de partener, în aria sa culturală. Poate fi indicat prin daruri, prin tăcere, prin respectarea distanței, a orelor de rugăciune sau siestă, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postură , etc. Cum se respectă vârsta în Germania, în Japonia? Rangul ierarhic? Poziția socială? Femeia? În Occident, de pildă, dacă respecți o femeie, în calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii cu bomboane și ciocolată. În România, nu e neapărat o problemă, dar poate fi.
Maniera de a saluta poate deveni o problemă. S-a putut vedea la TV cum secretarul de stat al SUA, Madeleine Albright, a rămas câteva secunde bune cu mâna întinsă, în timp ce un demnitar japonez o saluta cu mâna la inimă.
3) Timpul și spațiul. Problema timpului privește, în special, punctualitatea și ordinea sosirii la întruniri de afaceri. Latinii țin mai puțin la acest lucru. Germanii și englezii, mai mult. Asiaticii respectă ritualuri mai complicate.
Problema spațiului privește, în special, distanța fizică care trebuie respectată între partenerii ce aparțin unor culturi diferite. Americanii, de pildă, au nevoie de un spațiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.
4) Tabu-urile. Acestea privesc diverse interdicții cu caracter sacru, cuvinte, expresii și gesturi ofensatoare, altele de la o cultură la alta. În țările islamice, de pildă, carnea de porc este tabu.
În Anglia, nu se oferă cravate în dungi; de regulă, bărbații poartă cravata clubului. În Argentina, nu se oferă cuțite partenerului de afaceri; ele simbolizează dorința de a rupe relația. În Israel, de Sabat, nu se cere unt, pâine și lapte.
Nu vom dărui curelușe de piele de vițel unui indian pentru care vaca este simbolul sfânt al mamei. Nu vom fuma în casa unui american. Nu vom cere alcool în țările islamului. Nu vom oferi flori albe sau ceasuri, în China, unde culoarea albă și ceasul sunt simboluri ale doliului și morții. În treacăt fie spus, în China, legea interzice categoric primirea de cadouri ș.a.m.d.
5) Eticheta afacerilor. Eticheta afacerilor prezintă suficiente ciudățenii și particularități culturale.
De pildă, în Europa și America, dacă ești invitat, este nepoliticos să te ridici și să pleci imediat după ce s-a terminat masa. Din contră, în Arabia Saudită și alte țări arabe este nepoliticos să nu te ridici și să nu pleci înainte de a se termina masa.
O problemă poate fi și alegerea momentului în care începi discuțiile de afaceri. Europenii și americanii pot începe chiar după primele schimburi de cuvinte. În Arabia saudită, așa ceva ar fi o necuviință; mai întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri și daruri, odată cu servitul ceaiului sau cafelei. În general, la arabi, discuțiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.
Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este aproape omniprezentă, dar îmbrățișările în public pot fi penibile în China, de exemplu. Japonezul ar putea saluta ca la el acasă. În Egipt, bărbații pot fi luați de mână, pot merge de mână pe stradă.
În general, în cultura asiatică, ritualul și ambianța pot fi mai importante decât mesajul verbal. Cuvintele nu contează; ritualul este important.
Totuși, exprimarea acordului prin semnarea documentațiilor scrise tinde să devină o regulă transculturală.
6) Mesajul non-verbal. Gestul de a da din cap poate avea semnificații contradictorii în țări și culturi diferite. În Bulgaria, de pildă, a da din cap de sus în jos înseamnă NU, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă DA. La turci, se semnalizează “NU” lăsând capul pe spate, cu ochii închiși. Gestul de a face din ochi poate avea, iarăși, semnificații contradictorii, în țări diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu mâna, por fi considerata ofensatoare.
Cele mai obișnuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi și mimică. Ele au o puternică amprentă culturală. De pildă, “V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător și mijlociu, folosit de Churchill în al doilea război mondial, a devenit semnul victoriei, în întreaga lume. Cu toate acestea, chiar și în Anglia, acest gest are și semnificația unei propuneri indecente, chiar obscene, dacă palma este răsucită cu dosul către partener.
Arătarea brațului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu cealaltă mână încheietura antebrațului, constituie o insultă sexuală, la noi. Același gest, în Austria, în Tunisia și în țările scandinave, indică forța masculină, adică este un fel de a omagia și nu are nimic obscen. În Austria se urează succes arătând pumnul.
Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător și mijlociu, are la români, la francezi, greci, turci, ș.a. semnificația unei insulte (“ciuciu”). Pentru portughezi, în același schimb, același gest are semnificația unei urări de bine, anume “a fi ferit de tot ceea ce este rău”.
7) Limba și translatorul. Probleme de acest gen se ridică, inevitabil, în cazul în care nu cunoaștem limba partenerului străin, dar și atunci când (din rațiuni tactice) nu vrem să vorbim în limba lui. În mod firesc, se va formula opțiunea pentru o limbă vorbită în comun sau se va apela la translator. Cine propune translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur să am translatorul meu, chiar dacă există unul, din oficiu ? Dar dacă asta va ofensa partenerul ? N-ar fi bine să învăț câteva cuvinte în limba partenerului, pentru a-i arăta considerație și bunăvoință ? Sunt doar câteva din întrebările care apar în astfel de situații.
8) Îmbrăcămintea. Ca regulă generală, cel mai bine este să ne îmbrăcăm așa cum o facem de obicei. Nu vom face aceasta într-o situație sau într-o țară în care ar putea fi periculos sau total nepoliticos. Ținuta de afaceri este, practic, obligatorie în mediile de afaceri occidentale și, în special, în cele bancare și de asigurări. Este respectată chiar și de șeicii arabi și de presa acreditată la diverse întâlniri internaționale de afaceri.
9) Argumentația și puterea de convingere. Problemele care se ridică, din acest punct de vedere, privesc gradul de importanță pe care îl au factorii subiectivi în comunicarea interculturală. Într-o relație cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece ușor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuție, poate fi o greșeală tactică.
Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea atribuită vârstei, sexului, studiilor și calificării, descendenței aristocratice, etc. În Germania, de pildă, vârsta poate fi un element cu mare forță de convingere, în special, în mediul funcționarilor publici. Aici, salariile și pretențiile cresc semnificativ o dată cu vârsta.
10) Mediul politic și religios. Pe această temă, ne putem întreba dacă anumite grupuri, separate pe criterii politice sau religioase, pot sau nu să lucreze împreună. Ce agendă de lucru să propunem partenerului? Care sunt zilele de sărbătoare în care nu se fac afaceri în țara sa? care sunt orele de rugăciune? Aceste întrebări nu privesc doar țările din lumea arabă, ci chiar și pe cele europene. În Germania sau Spania, de pildă, de Paște, nu se fac afaceri decât, ca excepție, în micul comerț stradal. Asta ca să nu mai vorbim de sărbătoarea Sabatului, în cultul mozaic, sau cea a Ramadanului, în lumea islamică.
11) Prejudecățile. Problemele care se ridică, din acest punct de vedere, se referă la aceea că putem fi nevoiți să luptăm pentru a modifica și corecta părerile pe care alte popoare și culturi și le-au format, în mod eronat, față de noi. Occidentalii, de pildă, ne percep pe noi, românii, ca fiind nu tocmai loiali și harnici din fire. Ba chiar, uneori ne văd și puțintel barbari. Pur și simplu, ne confundă cu “romanian gipsy” (prescurtarea “rom” din pașaport favorizează acest lucru). Ei și-au format această prejudecată din prima pagină a ziarelor și din observarea directă a țiganilor români din Occident.
Ca un alt exemplu, est-europenii nu acordă o importanță specială asigurărilor de capital și accidente, în folosul familiei. Occidentalii percep aceasta ca pe o dovadă de iresponsabilitate. Noi, românii, percepem pe americani ca fiind buni băutori, fumători, jucători, etc., conform cu imaginea vândută în filmele comerciale. În realitate, nu este deloc așa; nouă din zece americani sunt ofensați de fumul de țigară.
12) Comunicarea prin scriere. În principiu, există corespondență de afaceri purtată formal, cu respectarea unor canoane precise, dar există și o corespondență informală legată de afaceri. Există culturi, cea japoneză de pildă, în care scrierea nu poate avea decât caracter oficial. Este, întotdeauna, de foarte mare importanță și luată foarte în serios. Americanii sunt mult mai neconvenționali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel.
În orice caz, documentarea afacerilor în țări diferite, nu se deosebește doar în forma de prezentare, ci și în structură, în ton, stil și grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt concise, sobre și cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentuează stilul politicos și rămân la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondența pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism și rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politețe (de genul: “with our best regards”) diferă mult de la o cultură la alta. În țările europene, de regulă, se folosesc două semnături, din care una a superiorului. La nord-americani este suficientă una singură. Francezii sau americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie și încredere, dar germanii îl consideră mai curând un semn de dispreț. La ei, respectul înseamnă titlul și numele de familie. În plus, toți țin mult la titlul de doctor.
5.3. Diferențele culturale în lume
5.3.1. Diferitele moduri de gândire, sentimente și comportament
Este dificil să se judece acest subiect vast. Totuși, pentru a înțelege mai bine diferitele moduri de gândire, sentimente și comportamentul oamenilor în diferite culturi și țări, s-au luat în considerare rezultatele obținute de patru academicieni care au cercetat diferențele culturale dintre națiuni, prin examinarea următorului set de întrebări (J.M. Hiltrop și Sh. Udale, 1998, p. 103-108):
Fons Trompenaars: Ce se întâmplă când un prieten apropiat are probleme serioase cu legea ?
Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce înseamnă comportament cinstit, rezonabil și adecvat ?
André Laurent: Managerii trebuie să aibă întotdeauna la îndemână un răspuns la întrebările subordonaților ?
Michael Bond: Cum diferă de la o cultură la alta atitudinile referitoare la timp ?
(1) Fons Trompenaars
Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a făcut cercetări referitoare la diferențele existente între culturi în organizațiile multinaționale, a supus cercetării un număr de 15.000 manageri din 50 de țări diferite bazându-se pe următorul scenariu:
Vă aflați într-o mașină condusă de un prieten apropiat. El lovește un pieton. Dumneavoastră știți că el conducea cu cel puțin 35 mile pe oră într-o zonă a orașului în care limita maximă de viteză permisă era de 20 mile pe oră. Nu există martori. Avocatul prietenului spune că dacă dumneavoastră depuneți mărturie că el conducea cu numai 20 de mile pe oră îl puteți scuti de consecințe neplăcute.
Întrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastră să se aștepte să-l protejați?
Răspunsuri:
Prietenul meu are tot dreptul să se aștepte ca eu să depun mărturie pentru viteza de 20 mile pe oră.
El are dreptul într-o oarecare măsură să se aștepte ca eu să depun mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.
El nu are nici un drept în calitate de prieten să se aștepte ca eu să depun mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.
Întrebarea 2: Ce credeți că veți face dumneavoastră în vederea obligației de a depune mărturie și a obligației față de prietenul dumneavoastră ?
Răspunsuri:
Depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.
Nu depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.
Răspunsurile difereau semnificativ de la o cultură la alta.
Nord-americanii și majoritatea nord-europenilor au ales fie punctul (c), fie (b+e). această abordare spune în linii mari “Ce este bun și drept poate fi întotdeauna aplicat”.
70% dintre francezi și japonezi au ales opțiunile (c) sau (b+e). Peste o treime din cei interogați au ales fie (a), fie (d).
În Rusia, Venezuela, Indonezia și China, mai mult de jumătate din persoanele chestionate au răspuns că ele ar minți la poliție pentru a-și proteja prietenul, motivând aparent că “prietenul meu are nevoie mai mult ca oricând de ajutorul meu, iar acum are mari probleme cu legea”.
(2) Geert Hofstede
Într-un studiu de referință referitor la culturile naționale, Geert Hofstede (un alt specialist olandez ce lucrează în domeniul managementului și organizațiilor internaționale) a anchetat 116.000 angajați ai companiei IBM din peste cinzeci de țări diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obținute de Hofstede arătau că:
Oamenii din diverse țări au puncte de vedere diferite referitor la definiția unui comportament corect, rezonabil și adecvat;
Aceste diferențe pot fi explicate într-o măsură mai largă prin următorii factori cheie:
1. Distanța față de putere. Aceasta indică măsura în care o societate acceptă și așteaptă ca puterea în cadrul instituțiilor și organizațiilor să fie distribuită inegal. Mai specific, distanța puterii este asociată cu gradul de centralizare a autorității și cu întinderea conducerii autocrate.
Culturile cu o “distanță față de putere puternică” se caracterizează prin șefii care au mai multă putere decât subordonații lor, deținători de putere care au dreptul la privilegii și subordonați care consideră că șefii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Franța și Belgia.
Culturile cu o “distanță față de putere redusă” se caracterizează prin angajați care se așteptă ca superiorii lor să fie accesibili și care deseori trec peste șef în ideea de a-și rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia și Marea Britanie.
2. Masculinitatea. Reflectă măsura în care valorile dominante în societate sunt alcătuite din “bărbați” – valori cum ar fi afirmarea, achiziția de bani și bunuri, precum și nepăsarea față de ceilalți. Societățile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid decât societățile “feminine”.
Descoperirile lui Hofstede sugerează că țările scandinave sunt cele mai feminine țări, Statele Unite sunt moderat masculine, iar Japonia și Austria sunt puternic masculine.
3. Individualismul. Este opusul colectivismului și descrie măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei înșiși și de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de ei și să le fie loiali. Membrii societăților individualiste plasează accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acordă o mare importanță integrării în armonia grupului și salvării aparențelor.
Individualismul este mai pronunțat în țările anglo-saxone, Italia, Belgia și Franța; el este mai redus în Spania, Grecia, Portugalia, America Latină și Japonia.
4. Evitarea incertitudinii. Acest factor măsoară gradul în care oamenii în cadrul societății se simt amenințați de situațiile ambigue și măsura în care ei încearcă să evite situațiile nestructurate prin obținerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingând ideile și comportamentul deviat, precum și acceptarea posibilității adevărului absolut. Un grad înalt de evitare a incertitudinii indică faptul că oamenii doresc să controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradițional și superstițios.
Privind cele cincizeci de țări, indicele evitării incertitudinii reprezentat comparativ cu indicele distanței față de putere dezvăluie un grup de câteva țări caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii și o puternică distanță față de putere. Majoritatea țărilor latino-americane și europene intră în această categorie, dar:
țări cum ar fi Singapore, Hong Kong și India combină o puternică distanță față de putere cu un grad redus de evitare a incertitudinii, în timp ce
țările scandinave și anglo-saxone sunt în mod tipic țări cu o redusă distanță față de putere și un grad redus de evitare a incertitudinii.
5.3.2. Caracteristicile culturale ale unor țări europene
Pe baza cercetărilor sale, S. Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor culturale ale țărilor studiate de Hofstede.
Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranța față de risc este scăzută. Important este să fii descurcăreț; este mai puțin important să fii tolerant sau gânditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderați în ceea ce privește masculinitatea și au o puternică distanțare față de putere.
Germania are o toleranță față de risc scăzută, accentul fiind pus pe realizarea de sine, conducere și independență ca obiective în viață. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordând o mică importanță răbdării și încrederii. Masculinitatea este ridicată, iar distanța față de putere este redusă.
Olanda. Olandezii sunt preocupați de specializări și sarcini de serviciu, fiind mai puțini interesați de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleranță a riscului și preferă să fie mai degrabă reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcăreț.
Franța. Francezii pun mare accent pe logică și rațiune, ținând seama de opiniile individuale. Stilul și energia sunt esențiale prin succesul organizațional. Este important să fii în aceeași măsură descurcăreț, matur, stabil și om de încredere. Comunicarea într-un singur sens este relativ acceptată. Autopercepția este una de toleranță a conflictului. Franța are un grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate și o puternică distanță față de putere.
Italia are un grad redus de toleranță a riscului și un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la afecțiune și căldură, dar prezintă totuși un grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar preferă să folosească deciziile de grup și prezintă un grad moderat de distanță față de putere.
Danemarca, ca și celelalte țări scandinave, se situează deasupra mediei toleranței față de risc; cu accentul pe maturitate și stabilitate și un premiu oferit pentru toleranță și sociabilitate. Feminitatea este combinată cu o slabă evitare a incertitudinii și o distanță față de putere redusă.
Marea Britanie. În această țară există puternice tradiții ale claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de bază, deși plăcerea este prezentată ca un scop în viață. Inventivitatea, logica și adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi. Prezintă un indice al distanței față de putere și al evitării incertitudinii destul de redus, un puternic individualism și o masculinitate relativ ridicată.
(3) André Laurent
Un alt exemplu izbitor de diferențe culturale a apărut într-o anchetă realizată la nivelul managerilor de nivel mediu, care participau la programe adresate personalului executiv. Participanții au fost rugați să răspundă la următoarea declarație:
Este important ca managerul să aibă la îndemână răspunsuri precise la majoritatea întrebărilor pe care subordonații lui le pot avea referitor la munca pe care o prestează.
Răspunsurile au fost punctate pe o scară de la unu la cinci, de la “absolut de acord” la “dezacord total”. Rezultatul a arătat că:
Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi și americani au fost de acord cu declarația de mai sus.
O majoritate (59%) dintre managerii francezi și italieni au fost de acord.
Între 30 și 50% dintre managerii englezi, germani, elvețieni și belgieni au fost de acord cu declarația.
Astfel, în timp ce majoritatea managerilor francezi și italieni se aștepta ca șeful să aibă răspunsurile, americanii și suedezii aparent nu se așteptau. Ca rezultat, managerii francezi și italieni trebuie deseori să pretindă că știu mai multe decât subordonații lor, chiar dacă situați nu se prezintă astfel. Dacă se descoperă că ei au mai puține cunoștințe decât subordonații, autoritatea lor va avea de suferit și și-ar putea pierde credibilitatea.
(4) Michael Bond
Lucrările recente ale lui Michael Bond au scos la iveală anumite diferențe culturale clare în atitudinea oamenilor vizavi de timp. El a analizat datele cuprinse într-un chestionar, întocmit cu o înclinație estică deliberată, pentru a măsura valorile percepute de studenții din 23 de țări. Din aceste informații el a fost în stare să extragă trei dintre factorii identificați de Hofstede, dar a identificat și un al patrulea factor, care nu avea legătură cu nimic din ce a descoperit Hofstede. El a numit această descoperire “dinamismul confucianist”, referindu-se la o orientare pe termen lung a societății comparativ cu una pe termen scurt și la preocuparea oamenilor în legătură cu aspectele viitoare sau trecute. Bond a ales numele lui Confucius întrucât aproape toate valorile par să fie luate direct din învățăturile acestuia. Cercetările lui au relevat faptul că:
Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe următoarele valori: perseverența, ordonarea relațiilor după statut, chibzuială și un strop de rușine.
Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun accentul pe seriozitate și stabilitate personală, protejarea “imaginii” personale, respect pentru tradiție și reciprocitate a salutului, favorurilor și cadourilor.
După ce a așezat cele 23 de naționalități în dimensiuni confucianiste, Bond a observat că:
Vest-europenii și nord-americanii au o orientare pe termen scurt și se gândesc foarte mult la trecut.
Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe termen lung și sunt preocupați de viitor.
Unele țări ca Brazilia și Olanda au obținut evaluări relativ ridicate în această dimensiune confucianistă.
Marea Britanie, Canada, Nigeria și Pakistan sunt țările cu cea mai pronunțată orientare pe termen scurt.
Modulul în care societățile privesc timpul diferă, de asemenea, și în studiul întreprins de Trompenaars. El a arătat că, în unele societăți, realizările din trecutul unei persoane nu prezintă mare importanță. Este mult mai important să cunoști ce planuri și-a făcut aceste pentru viitor. În alte societăți, poți face o impresie puternică cu realizările trecute, și nu cu cele prezente.
Aceste diferențe culturale influențează puternic activitățile întreprinse în cadrul firmelor. Pentru a măsura aceste diferențe culturale în relație cu timpul, Trompenaars a cerut subiecților interogați să traseze trei cercuri, care să reprezinte trecutul, prezentul și viitorul. El a descoperit că:
În anumite culturi, cum ar fi Rusia, răspunsul tipic a constatat în trasarea celor trei cercuri separat; indicând că nu există nici o legătură între trecut, prezent și viitor, deși viitorul este considerat ca fiind mai important decât prezentul și trecutul (după cum se indică din mărimea cercului).
Belgienii văd doar o mică suprapunere între prezent și trecut. În acest sens ei se aseamănă cu britanicii, care prezintă o puternică legătură cu trecutul, dar nu acordă o mare importanță acestui lucru.
Francezii sunt și ei diferiți. Pentru aceștia toate cele trei zone se suprapun considerabil.
Germanii consideră că prezentul și viitorul sunt foarte strâns legate.
5.3.3. Negocierea în patru tipuri de culturi
Sfaturi pentru oamenii de afaceri care negociază cu parteneri de afaceri din alte țări
(J.M. Hiltrop și Sh. Udale, 1998, p. 114-116)
Culturi orientate spre realizări
Asigurați-vă că dumneavoastră sau altcineva din echipa de negociere deține suficiente cunoștințe și experiență pentru a convinge cealaltă parte că propunerea dumneavoastră va funcționa foarte bine.
Respectați plăcerea celeilalte părți de a părea puternică, competentă și experimentată. Provocarea adusă profesionalismului lor este posibil să producă resentimente și răzbunare.
Folosiți-vă de calificările și titlurile profesionale pentru a sublinia competența și realizările dumneavoastră personale.
Culturi orientate spre statutul social
Asigurați-vă că echipa dumneavoastră are suficienți membrii în vârstă sau importanți, cu roluri formale și statut bine stabilit în societate. Trimiterea unui tânăr, chiar foarte inteligent, ca reprezentant în unele negocieri în India sau China, se va percepe ca o insultă gravă la adresa negociatorilor indieni sau chinezi.
Așa cum Trompeaars a arătat, este foarte deranjant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut să negocieze cu tineri agresivi, care își etalează cunoștințele ca și cum ar fi un gen de muniție, în fața cărora cealaltă parte este așteptată să se predea.
Respectați linia ierarhică a celeilalte echipe de negociere. Nu subminați credibilitatea celui mai vârstnic membru al echipei (care deseori este și persoana care vorbește), chiar dacă îl suspectați că nu are pregătirea necesară. Nu uitați că în multe părți ale lumii, când se negociază cu cineva de același nivel sau nivel superior se obișnuiește să se spună public că cealaltă persoană ar dori mai degrabă să audă decât să ofere informații.
Folosiți titluri și simboluri pentru a indica statutul dumneavoastră în societate. Din acest motiv, japonezii întotdeauna își prezintă cărțile de vizită înainte de a începe conversația.
Folosiți o ținută conservatoare. Nu apelați persoanele folosind prenumele. Abțineți-vă de la glume. Evitați negocierile la telefon sau prin poștă; este considerat mult mai politicos și mai eficient să tratați afacerile prin contact direct.
Culturi orientate spre viitor
Evitați să vă afișați nerăbdarea. Așteptați și acceptați perioadele în care nu se discută nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind în mod special preocupați de orizonturi scurte de timp, se așteaptă ca negocierile să dureze o perioadă minimă de timp. Acest spirit de grabă îi dezavantajează comparativ cu partenerii mai puțin grăbiți din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi Brazilia, Singapore și Taiwan. De exemplu, o companie braziliană a invitat un grup de negociatori americani pentru a discuta reînnoirea unui contract cu o săptămână înainte de expirarea acestuia, știind că americanii vor face mai multe concesii întrucât se vor grăbi.
Acordați mai mult timp relațiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii proveniți din culturi cu orientare pe termen lung deseori au încredere în prietenie și respect personal, mai degrabă decât în sistemul legislativ atunci când este vorba de adoptarea unui contract. Ei pun accent pe relația dintre oameni, nu pe înțelegerile scrise. De aceea, gândiți-vă la propunerea dumneavoastră în perspectiva unei relații pe termen lung cu cealaltă parte.
Reciprocitatea salutului, cadourilor și favorurilor personale este un ritual social foarte important în culturile cu orientare spre viitor. Preocupările legate de costuri, câștig și salvarea aparențelor sunt în general subordonate menținerii relațiilor interpersonale.
Culturi orientate spre evitarea incertitudinii
Nativii din țările cu puternică orientare spre evitarea incertitudinii (cum ar fi Germania, Belgia și Franța) se simt amenințați de situațiile ambigue și necunoscute. Atunci când cumpără ceva, ei se așteaptă ca acel lucru să fie prezentat într-un anume mod și să fie descris în detaliu. De aceea când se negociază cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi înțelept să fiți pregătiți, având toate detaliile la îndemână.
Nevoia sentimentală de reguli și reglementări într-o cultură orientată spre evitarea incertitudinii solicită un spirit considerabil de punctualitate. Nu uitați de întâlniri, programați-le în avans și nu întârziați. Discutați doar un subiect o dată. Evitați întreruperile și întârzierile
În aceste culturi există și o nevoie acută de formalități. În Germania, Japonia și alte țări este potrivit să vă adresați oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice referitoare la situații, condiții și oameni nu se fac niciodată în public. Astfel de remarci vor insulta profund simțul de proprietate și auto-prețuire al persoanelor respective.
Oamenii aparținând culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputația de a negocia greu. Ei folosesc din obișnuință cereri deschise și fac foarte greu concesii. Tocmeala este obișnuită și este așteptată ca fiind o parte esențială a jocului.
5.4. Europa – diferențe nord-sud
Comparație între managementul european “sudic” și “nordic”
Tabel 5.1.
(O. Nicolescu, 1997, p. 307)
Tabelul, construit pe principiul antitezei, conține, fără îndoială, unele exagerări pentru a sublinia diferențele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemănătoare. În ansamblu, însă, caracteristicile celor 16 elemente considerate, reușesc să ofere un tablou cuprinzător și realist atât pentru managementul firmelor cât și pentru activitatea economică și socială generală.
5.5. Studiu de caz: Borg-Warner Chemicals
(J.M. Hiltrop și Sh. Udale, 1998, p. 117-124)
Scurt istoric:
George McNally, președinte al firmei Borg-Warner Chemicals, a ridicat telefonul: “Al, salut! Mă bucur să te aud…Serios, chiar așa, o fabrică importantă producătoare de mase plastice de vânzare în Franța. Ei, cu siguranță trebuie să ne extindem capacitatea de producție”. McNally începuse să noteze pe măsură ce-l asculta pe Al Watson, președintele sediului din Amsterdam al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plină de entuziasm “Deplasează-te până acolo cât poți de repede și spune-mi cum se prezintă situația” spuse McNally.
Corporația Borg-Warner
În 1985, divizia chimică a corporației Borg-Warner ce avea o cifră de afaceri de trei miliarde dolari a adus cel mai mare câștig companiei, iar secția sa de mase plastice “Cycolac” a fost liderul mondial acaparând peste o treime din piață. Materialul Cycolac, care deținea 80% din afacerea diviziei chimice era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane și piese pentru automobile, iar beneficiarii săi erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips și Electrolux. Borg-Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziția de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor oferite clienților ci și în ceea ce privește proiectarea, conceperea și realizarea pe parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Deși pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obișnuit să fie implicați în faza de proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simțea că deține un avantaj comparativ cu concurenții săi în acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a folosit de tehnicile “managementului prin obiective” în stabilirea priorităților și evaluarea performanțelor angajaților.
Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)
Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner din Amsterdam, unde erau amplasate atât laboratorul de cercetare-dezvoltare, cât și o fabrică de mase plastice. Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american în vârstă de șaizeci de ani cu o experiență de o viață în mase plastice și chimie, era un fel de tată și mentor pentru acești tineri. Experiența și istețimea lui Watson au făcut din el cel mai respectat manager executiv în corporația Borg-Warner.
Directorul de vânzări, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din Europa și managerul celor două fabrici de mase plastice europene, în Olanda și Scoția, raportând direct lui Hans Munting, director operațional. Deși capabile să producă 85.000 tone de mase plastice pe an, până în 1984 ambele fabrici și-au micșorat capacitatea de producție, situație care a cauzat îngrijorări managementului de la Borg-Warner.
Piața europeană de mase plastice
Concurența de pe piața europeană de mase plastice era intensă. Opt mari companii luptau pentru împărțirea pieței, iar Borg-Warner și Bayer se confruntau pentru a deveni numărul unu pe piață. Producătorul francez de vârf era o firmă cu capital majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul prețurilor era obișnuit, întrucât firmele luptau pentru îmbunătățirea poziției lor pe piață , multe dintre ele adoptând tactici de reducere a prețurilor, așa cum se făcea și în Franța, unde nu se desfășurau operații de producție.
Cererea pentru o nouă generație de mase plastice de calitate superioară, cu nuanțe lucioase a forțat producătorii să adopte o tehnologie superioară și să producă mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, uscătoare de păr, etc. Creșterea cotei de piață depindea de capacitatea producătorului de a obține aceste mase plastice sofisticate, care solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului, cât și tehnologia de obținere a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnică, dar nu și pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau șase ani, așa încât ei nu ar avea altă alternativă decât să cumpere câteva materii prime absolut necesare de la concurenții lor, sau să piardă cursa pentru poziția pe piață.
Situația concurențială europeană a determinat compania Borg-Warner Corporation să ezite înainte de a face noi investiții în Europa, până când au avut loc câteva raționalizări. Pe piața americană de mase plastice, Borg-Warner deținea aproximativ 55% din cota de piață și avea numai doi concurenți importanți.
Amplasarea
La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lângă Beauvais, se află un mic orășel numit Villers St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care străbate zona, a fost folosit de secole pentru obținerea energiei în regiune. Diferite activități industriale s-au desfășurat în acea zonă de-a lungul anilor, iar în mai 1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadienă, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era vândut sub numele de “Kralastic”, fiind unul dintre primii concurenți ai lui Cycolac.
Pe parcursul următorilor 20 de ani, această zonă s-a mutat de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naționalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie rezultată în urma fuzionării a două concerne industriale franceze foarte vechi, Pechiney și Ugine Kuhlmann, care activau în metalurgie și respectiv chimie. Când președintele Mitterrand a venit la putere în 1981, industria chimică a fost puternic reorganizată. PCUK a fost naționalizată în 1982, iar părți din ea au fot preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de cărbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care a avut vânzări de 25,7 miliarde franci în 1984 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica Villers St. Sépulcre a căzut în mâinile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie și a devenit o companie aproape independentă. În 1984 CdF deținea o cotă de aproximativ 30% din piața franceză de mase plastice și era puternică mai ales în sectorul pieselor pentru automobile, vânzând firmelor Renault și Peugeot, fiecare dintre acești clienți fiind folositor în dezvoltarea liniei de produs “Unikral”. Aceste două mari firme producătoare de automobile, care împreună au consumat aproximativ o treime din produsele de masă plastică specială produsă în Franța, au cumpărat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St. Sépulcre era singurul producător de mase plastice speciale din Franța.
Echipa americană de achizitori
“Trandafirii înfloresc în Picardia” spuse Jim Parker, privind la un indicator prin geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tânăr american a privit în jur enigmatic. “Cântecul preferat al băieților din timpul războiului” a explicat Parker. “Într-adevăr” spuse un al treilea bărbat, care era olandez. “Aceasta este Picardia. Zona a fost plină de trupe în 1944”, “O privighetoare cânta în Berkeley Square” a afirmat Gore râzând. “Nu era nici o privighetoare” spuse colegul său “Era un canar. Cea mai grasă pasăre pe care am văzut-o vreodată. Era distractiv să o vezi cântând în colivia ei chiar în mijlocul unei uzine chimice”. Hans Munting, director operațional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea mașina spre Paris, împreună cu doi membrii ai echipei de achiziție din Statele Unite, după vizitarea fabricii de mase plastice speciale CdF Chimie din Villers St. Sépulcre. Atmosfera din mașină era relaxată, iar cei trei bărbați povesteau despre vizita din ziua respectivă. Sam Gore se întoarse înspre olandez zâmbind. “Pasărea aceea ciudată ce stătea în colivia ei; trebuie să fie greu pentru tine să vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o întreagă procedură de dublă verificare pentru prevenirea contaminării, cu sistemele noastre electronice de încheiere, în timp ce ei coborau un canar în reactor și dacă acesta supraviețuia, atunci coborau și ei. Știu că este o veche tradiție a minerilor, dar este uimitor cum diferă aceste lucruri de la țară la țară !”
Jim Parker a început să scrie în grabă numere pe o bucată de hârtie. “Interesantă zi. Până acum am văzut numai lucruri bune. Un enorm potențial pentru producerea de mase plastice speciale”. A împins hârtia către olandez. “Combinând cele trei operații ale noastre obținem 150-170.000 tone pe an. Asta înseamnă 30% din capacitatea europeană. Cu cei 450 de angajați ai lor avem în total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i așa ?” Munting care nota și făcea tot felul de schițe pe hârtie încă de când urcase în mașină, dădu afirmativ din cap și le arătă celor doi americani notițele sale.
“Iată cum ar putea funcționa totul: depozitarea monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea și prepararea – clădiri separate”. Munting pusese accentul pe faza de producție a maselor plastice. “Apoi, avem reziduurile, zonele de întreținere și utilități, iar aici rășina”. Arătând spre plan cu degetul spuse “Bine, sunt încă multe lucruri de rezolvat. Întreținerea are nevoie de o clădire mai mare. Se pare că au peste tot furnizori externi. Evident, unele din aceste clădiri vechi vor trebui înlocuite. Locul este deteriorat, dar există atât de mult spațiu. Și asta contează pentru noi… spațiu imens cu posibilitatea de a clădi o mulțime de încăperi”.
Jim Parker desenă un simbol al dolarului pe hârtia sa. “Cu siguranță spațiul este deteriorat … Avem nevoie de o investiție serioasă pentru a aduce spațiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans ? Eu cred că ar fi niște bani bine cheltuiți”. “Sunt impresionat” spuse olandezul. “Locul este neîngrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instalează acum tehnologia de obținere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct în favoarea lor. Au o echipă tehnică impresionantă. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi oamenii lor fiind lipsiți practic de un control de calitate”. A ezitat un moment, apoi a mers mai departe “Anumite lucruri sunt cu siguranță diferite, dar …” Tânărul american râse din nou. “Te referi la canarul acela ciudat ? Acea pasăre reprezintă un fel de simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastră și a lor. Foarte interesant.”
“Pot să-ți spun chiar acum” spuse Munting, care fusese implicat în ridicarea standardelor de siguranță ale firmei Borg-Warner Chemicals Europa la un nivel excepțional “dacă achiziționăm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale. Dacă explodează un reactor, suntem terminați.”
“Și-au făcut totuși temele” continuă Munting, care cunoștea foarte bine industria europeană de mase plastice. “Își cunosc foarte bine concurenții și de asemenea, știu ce avem noi și ei nu au. Eu sunt optimist, în ciuda stării locului. Sigur, zona este deprimantă, iar fabrica pierde bani. Guvernul și-a pierdut interesul legat de ea. Condițiile lor de muncă sunt destul de primitive comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea făcut mare lucru pentru ei. Dar unii din oamenii ce lucrează în această fabrică sunt aici de o viață. Era un tip la sectorul de întreținere care avea o vechime de peste 40 de ani muncă”.
Francezii
Mai târziu, în aceeași după-amiază, după ce vizitatorii au părăsit fabrica, André Farrer, manager la Villers St. Sépulcre, Jean-Pierre Tortai, șeful laboratorului de cercetare și Alain Hermet, directorul de producție, s-au întâlnit cu Jacques Roudeix, director comercial la Villers St. Sépulcre și Entienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potențialilor parteneri de fuziune de la CdF.
“Ils sont intéressés … Sunt interesați” spuse Saix. “Și cred că ar trebui să fim interesați și noi”. El s-a întors către bărbații de la celălalt capăt al mesei. Jean-Pierre Tortai, un bărbat masiv cu barbă, se juca cu un borcan mic de sticlă în timp ce vorbea. “Nu se pune problema că noi nu suntem interesați, Etienne. Se pune mai mult problema diferențelor dintre ei și noi. Vor înțelege ei ce am făcut noi în departamentul de cercetare-dezvoltare ?” Tortai deșurubase capacul borcanului permițând câtorva ghemotoace de hârtie colorată să cadă în mâna lui. Ele degajau același miros neplăcut de chimicale, ce putea fi simțit pe toată întinderea fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Sépulcre, care împachetat în saci de 25 kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare în forme, sau extrudare pentru a se obține produsele finite. Tortai era un cercetător strălucit, sensibil și mândru în mod justificat de realizările sale. CdF nu l-a răsplătit așa cum merita pentru munca lui.
“Știu că americanii sunt diferiți” a replicat Saix “dar , haideți să facem tot ce putem pentru a supraviețui – menținerea echipei de cercetare, a clienților noștri, a întregii dotări.” Saix a făcut o pauză și apoi a continuat “Priviți situația în felul următor. Sunt prea mulți producători de mase plastice în Europa și nu există un viitor luminos pentru o mică firmă de producere a maselor plastice. Este nevoie de mulți bani pentru investiții în cercetarea-dezvoltarea noilor generații de produse. Pentru a reuși pe piața diversificată a Europei, trebuie să deții un departament de marketing și unul de vânzări foarte bine dezvoltate, și o mulțime de bani pentru investiții. Așa cum știți, CdF a căutat un partener cât mai potrivit. Am sperat că vom găsi unul care să prefere o fuziune, mai degrabă decât o preluare”.
“Trebuie să încercăm să facem trei lucruri pentru CdF: reclădirea rentabilității afacerii, păstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice și protejarea angajaților din fabrică” a spus Saix , privind la fețele bărbaților de la capătul mesei. “Borg-Warner Chemicals este cel mai mare producător de mase plastice din lume. Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens. Întrebarea este dacă vom intra în proprietatea unei firme americane în totalitate, sau doar o parte din noi. Credeți-mă, prefer această soluție celorlalte două care ne sunt oferite. Borg-Warner este un renumit conglomerat american. Bineînțeles că ei doresc profituri. Ei fac bani și își pot permite să investească în noi, în fabrică, în oamenii noștri și în cercetarea noastră. Știu că ei sunt americani, dar dacă vrem să ținem fabrica deschisă, este aproape singura soluție pe care o avem.”
Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridică în picioare și se îndreptă spre fereastră. “Pe mine nu americanii mă deranjează” spuse el. “Ei probabil că ne vor lăsa în pace atât timp cât vor obține ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca olandezul să se amestece în sistemele noastre, să le spună oamenilor noștri ce să facă, probabil peste capetele noastre ?” Saix a sesizat că Farrer era îngrijorat că își va pierde puterea. Se părea că Farrer, ca director al fabricii își construise un mic imperiu.
“Și un alt lucru” spuse Farrer mai departe “companiile americane vin și se duc ca vântul. Astăzi aici, mâine în altă parte. Ce fel de siguranță ne oferă ei ?” Înainte ca Saix să-i răspundă lui Farrer, Alain Hermet intră în discuție. Douăzeci de ani în această fabrică, sub cei trei proprietari diferiți, îi oferiseră lui Hermet ceva experiență în fuziuni. Când CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St. Sépulcre a răsuflat ușurat. La momentul respectiv schimbarea fusese bună la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou și Hermet era pregătit să creadă că sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neapărat o schimbare negativă pentru CdF din Villers St. Sépulcre.
“C’est sûr qu’ils sont différents” a spus Hermet “dar așa cum a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc să investească în noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa unii pe alții. Dorim oare să vedem fabrica închisă ? Nu contează cât de strălucită este cercetarea noastră dacă nu vindem produsele obținând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât timp ? Noi suntem singurii producători francezi de mase plastice speciale. Și suntem aproape de piață. Ei nu au o sută de alternative posibile pentru a alege și cu siguranță nici una cu 35% din cea mai mare piață europeană”. “Și capacitatea noastră de cercetare-dezvoltare” a spus Tortai. “Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre și clienții noștri” a spus Roudeix, un veteran francez în mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în producție și certare, înainte de a veni CdF. “Și rețeaua noastră de vânzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce să le oferim oamenilor aceștia. Le-a plăcut cercetarea noastră și au fost impresionați și de culori”. Tortai ridică privirea și își puse pălăria pe masă. Farrer continuă să fixeze geamul cu privirea.
Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-Warner au părut impresionați de ce au văzut la Villers St. Sépulcre. Se pare că și ei au ajuns la constatări similare cu ale sale în căutarea lor pentru un partener potrivit. În schimb, întâlnirea ce a urmat cu echipa franceză nu a fost deloc ușoară. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind până la urmă să combată schimbarea. Dacă totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguranță ceva schimbări. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie încununată de succes. Dar oamenii de la fața locului, cu punctele lor de vedere diferite, nu vor fi ușor de convins. Farrer va trebui să suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea. Tortai a fost persoana-cheie, care, ca mulți alți experți talentați, a fost interesat numai de problemele tehnice. Hermet părea să aibă o impresie pozitivă despre toată afacerea. Ca planificator strategic, sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranță că echipa din Villers St. Sépulcre își va reveni. Ei erau conștienți de vulnerabilitatea afacerii lor și de faptul că fără capital fabrica nu va putea supraviețui.
Saix se gândea la întâlnirea pe care a organizat-o cu președintele CdF și cu câțiva dintre directorii lor de la Paris, pentru a discuta despre interesul manifestat de firma Borg-Warner față de secția CdF. După ce a subliniat care ar fi aspectele de bază ale acestei afaceri, unul dintre directori a spus “De ce trebuie să fie o companie americană cu sediul în Olanda ? Trebuie să fie un francez.”
Decizia
După întâlnirea cu Hans Munting și cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris și a vizitat Villers St. Sépulcre împreună cu Hans și Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la Borg-Warner Chemicals Europe. “Ei bine, Wim, dacă vom perfecta această afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulțimi de lucruri pentru acești oameni” spuse Watson în timp ce vizitau locul. “Va fi o provocare, dar te voi sprijini”. Broekhuysen, a cărui franceză era deja fluentă, discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit să pornească cu dreptul în această afacere cu francezii, știind că vor fi o mulțime de probleme de rezolvat. Absenteismul în fabrică era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau încredere în management, iar dialogul între ei era foarte scăzut. Dar, cea mai mare îngrijorare a sa era ideea de a face față sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul fabricii, inclusiv puternicul sindicat comunist Confédération Générale de Travail.
“Fără căști, fără ochelari de protecție, sau fără stingătoare de incendiu la locul de muncă” a spus Hans Munting în timp ce privea alături de Watson schimbul ce pleca. “vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă vom veni” spuse președintele. “Știu” spuse Munting. “Au avut 12 accidente de muncă anul trecut”. Privind la vestiarele dărăpănate ale muncitorilor, Watson se întoarse spre Broekhuysen. “Dacă vom prelua locul ăsta, Wim, ce ai face prima dată, ai reconstitui sediul birourilor sau vestiarele ?” Broekhuysen, un manager conștiincios și disciplinat, scria de zor în carnețelul său. Lista de lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.
Întorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, președintele firmei Borg-Warner Chemicals, din Parkerburg, West Virginia. “Ne gândim la ceva, George” spuse Watson șefului său. “Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lângă Beauvais … 65 hectare în ținutul Picardia, la o oră de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare. Sunt multe lucruri de făcut.. noi clădiri, noi echipamente, curățenie generală. Nivelul de calitate și siguranță este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineînțeles, francezii sunt diferiți. Limba va trebui învățată. Dar, dacă nu profităm de ocazie, altcineva va profita cu siguranță”. Pe măsură ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally răsfoindu-și agenda. “Mi-ar plăcea să vin să o văd” spuse președintele. “Se pare că se potrivește cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare producător european de mase plastice, cu o treime din piață”.
Afacerea
Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocații din Statele Unite și din câteva țări europene au realizat condițiile de contract. Doisprezece țări erau implicate în afacere, multe având legislații diferite. A durat ceva timp până s-a ajuns la o înțelegere, dar în final s-a decis ca Borg-Warner și CdF Chimie să dețină fiecare câte o parte din noua firmă Borg-Warner Chemicals Europe B.V., ce va fi condusă de la Amsterdam. Acționarul majoritar va fi Borg-Warner cu 70 %, iar CdF va deține 30%. Această nouă companie va coordona activitatea franceză de la Villers St. Sépulcre (cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeză (cunoscută și sub numele de Holmar) și activitatea scoțiană (cunoscută sub titulatura de Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals împreună cu echipa CdF și un grup de avocați s-au întrunit pentru a semna contractul. Totul a durat nouă ore până au trecut în revistă și au semnat cele 46 de documente separate care consfințeau mariajul celor două părți.
Contractul de asociere stipula că managementul noii companii va fi format din reprezentanți ai celor două firme, în proporție egală cu activele aduse de fiecare în noua afacere. Borg-Warner va numi președintele, iar CdF va numi un vicepreședinte executiv. Al Watson a fost numit președinte, iar Etienne Saix, care s-a alăturat viitoarei companii cu câteva luni înainte ca afacerea să fie finalizată, a fost numit de CdF Chimie în echipa de management a firmei Borg-Warner Chemicals Europe B.V. Ca vicepreședinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung.
5.6. Concluzii
Comunicare în scris sau oral, ca și cea intenționată sau involuntară realizată prin limbajul trupului (mimică, gestică, proximică, vestimentație etc.) conțin un mesaj (o informație) și creează o relație între parteneri.
Barierele în calea unei comunicări corecte și eficiente pot fi, deci, legate de: limbajul sau semantica celor doi sau mai mulți parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influențate hotărâtor de nivelul tehnic) precum și de contextul în care se desfășoară procesul (fizic, cultural, social, psihologic și temporal).
Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care să ghideze modul de desfășurare a comunicării în scris, a celei orale, precum și reguli de comportament în diverse ocazii (vezi, de pildă, L. Baldrige, 1985 sau Șt. Prutianu, 2000 sau N. Stanton, 1995).
Dacă este vorba, însă, de parteneri de afaceri din țări sau regimuri diferite, barierele apar tocmai datorită diferențelor între regulile de comportament, reguli cuprinse în documentele oficiale, legislație sau tradiție și obiceiuri.
Dar procesul comunicării orale este în general determinat de limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul și accentele în vorbire: 38%) și limbajul trupului (55%).
Diferențele de la o cultură la alta pot influența comunicare verbală prin sensuri diferite ale acelorași cuvinte, într-o limbă vorbită diferit în mai multe țări sau zone geografice (ex. diferențe între engleza britanică și cea americană).
Procesul comunicării este totuși relativ puțin influențat de limbajul verbal (7%). Ceea ce împiedică o bună comunicare în cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care țin de conduită, gestică, proxemică, vestimentație etc. Dar tocmai în acest domeniu diferențele culturale pot fi radicale: un costum alb, foarte elegant pentru o vreme călduroasă în România poate fi nepotrivit pentru o întâlnire cu un asiatic, care consideră albul ca fiind culoarea de doliu sau un gest curtenitor pentru românce – sărutatul mâinii – poate fi considerat ofensator pentru o femeie de afaceri americană etc.
Fiind vorba de o influență în proporție de 55%, nu ne putem permite să greșim în acest domeniu.
Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic, economic, tehnic și tehnologic chiar, dar în problemele de afaceri, ceea ce ne ajută la găsirea soluțiilor rămâne negocierea (contractelor individuale sau colective de muncă, contractelor cu furnizori și clienți, înțelegerilor cu bănci și alte genuri de creditori, înțelegerilor cu organizații profesionale, etc.)
Tocmai de aceea, considerăm că negocierea interculturală reprezintă principala concretizare a procesului de comunicare între persoane din diverse zone, de diverse naționalități, din regiuni diferite, etc. Cel care înțelege diferențele culturale o poate dovedi aplicând următoarele reguli.
Reguli de bază pentru negocierile interculturale (J.M. Hiltrop și Sh. Udale, 1998, p. 116)
În cadrul firmelor cu participare multinațională sau pentru cooperarea între oameni de afaceri din diferite regiuni ale Terrei, tehnicile de comunicare prezentate în capitolul 3 pot contribui la soluționarea unor probleme manageriale foarte diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciții de comportament eficient în comunicare pot constitui un element comun un sistem care permite înlăturarea diferențelor și crearea de moduri de acțiune identice în condiții asemănătoare pentru parteneri sau membrii ai aceleiași organizații, indiferent de proveniența, educația și tradiția în care au fost crescuți.
Din cazul prezentat în subcapitolul 5.5. reiese că diferențele culturale sunt o realitate. Dar la fel de adevărat este că între țări ca Franța și SUA nu există deosebiri foarte mari în domeniul afacerilor.
Există concepții diferite privitor la relația manager-angajat, privitor la promovarea, cariera managerilor și modul în care își păstrează puterea, privitor la protecția muncii și a angajaților.
Limba vorbită este foarte diferită (franceza și engleza), dar spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec ușor peste o astfel de problemă în avantajul eficienței activității firmei.
Pe francezi îi caracterizează inventivitatea și marea capacitate de inovare, dar eficiența cu care valorifică acestea nu se ridică la nivelul americanilor, care sunt dispuți să plătească pentru ideile noi și pentru tehnologie performantă.
Pe americani îi caracterizează un spirit democratic mai accentuat, mai ales dacă este vorba de afaceri profitabile, în schimb naționalismul francezilor (în fața perspectivei de a fi subordonați unei firme olandeze și de a fi „cumpărați” de americani) se face simțit mai puternic.
Ceea ce rezultă din cazul prezentat este că, dacă interesele economice sunt foarte serioase și conștientizarea acestora este foarte limpede, barierele de comunicare interculturală nu constituie o problemă.
Tabel 5.2. Deosebiri interculturale
BIBLIOGRAFIE
1. Baldrige, L., 1985, Codul manierelor în afaceri, Business Tech International Press, București.
2. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, București.
3. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., 2003, Managementul resursei umane. Sinteze, cazuri, probleme, Editura AISTEDA, București.
4. Cândea, R., Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie, Expert, București.
4. Coman, C., 2001, Relațiile Publice – principii și strategii, Polirom, Iași.
5. Coman, C., 1999, Relații publice, All, București.
6. Cornelius, H., Faire, Sh., 1996, Știința rezolvării conflictelor, Știință & Tehnică, București.
7. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., 1998, Arta negocierii, Teora, București.
8. Keenan, K., 1997, Cum să comunici, Rentrop & Stanton, București.
9. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Național, București.
10. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
11. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,.
12. Morel, M., 1997, 50 de tehnici esențiale de management, Rentrop & Stanton, București.
13. Nicolescu, O., 1997, Management comparat. Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii și Japonia, Editura Economică, București.
14. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, București.
15. Olsanska, J., Stefansky, R., (ed.), 1993, Arta negocierii, Univ. din Varșovia, Centrul de Negociere și de Rezolvare a Conflictelor, vol I.
16. Pease, A., 1993, Limbajul trupului: cum pot fi citite gândurile altora din gesturile lor, Polimark, București.
17. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Polirom, Iași.
18. Prutianu, Șt., 2000, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, Vol.I. Comunicarea.
19. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică, București.
20. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnică, București.
21. Stanton, N., 1995, Comunicarea, Societatea “Știință și Tehnică”, București.
22. Șerb, S., 2001, Relații Publice și Comunicare, Teora, București.
23. Thomas, J. M., 1998, Manual de Marketing, Codecs, București.
24. Ury, W., 1994, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timișoara.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicare Manageriala. Relatia Management Sindicate (ID: 105776)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.