. Comunicare Manageriala – Comunicarea Verbala Si Rolul sau In Comunicarea Manageriala

Introducere

Oamenii au dorit întotdeauna să comunice între ei: idei, opinii, atitudin, sentimente, etc. Istoria comunicării începe cu limbajul semnelor și crearea diverselor limbi și continuă în zilele noastre cu Internet-ul, forma cea mai complexă de comunicare.

Cu cât un individ ppoate comunica mai bine, mai clar, mai repede, cu atât îșipoate realiza mai bine scopul propus. A fi un bun comunicator te ajută să te înțelegi mai bine pe tine șipe ceilalți, să furnizezi și să primești la rândul tău informații care te ajută să iei decizii, atât în profesiunea pe care o ai, cât și în viața ta personală. Lumea nu poate fi concepută fără comunicare, omul nu poate să nu comunice. Aceasta derivă din faptul că omul este o ființă cine trăiește în comunitate și niciodată izolat.

Formele și modul de comunicare sunt diverse, la fel și mijloacele prin care se realizează comunicarea.

Deși se admite, în general, că există reguli sau instrucțiuni pentru o mulțime de activități umane, este mai greu de acceptat că și comunicarea corectă și eficientă se supune unor anumite regului, că această abilitate poate și trebuie să fie dezvoltată, pe baze științifice.

Mileniul al treilea, care a sosit va schimba și percepția noastră despre atributele unui birou modern și responsabilitățile celui care își exercită profesiunea în acest mediu. Tehnologia, în continuă perfecționare, va modifica tot mai mult, în viitor, aspectul acestuia și va ușura munca menegerului. De asemenea, echipamentele sofisticate vor influența căile de comunicare, mărind viteza și distanța de transmitere a informațiilor.

O bună capacitate de comunicare este una dintre calitățile de bază ale unui mamager, poate una dintre cele mai importante, de care depinde cel mai mult succesul acestuia. Nicki Stanton (1982), în lucrarea sa „The Business of Communication”, afirmăcă, studiindu-se activitatea managerilor, s-a constatat că aceștia își petrec 7 minute din 10 într-o formă de comunicare. Această afirmație nu mai lasă nici o urmă de îndoială asupra importanței deosebite pa care o prezintă studierea comunicării.

În general, prin comunicare se înțelege procesul prin care se schimbă informații cu alți indivizi.

A citi și a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea și ascultarea. De fapt, acestea sunt cele patru modalități de comunicare. Dacă doriți să vă însușiți cu succes comunicarea interpersonală trebuie să vă cultivați aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiat pe un caracter care să inspire încredere, să trezească dorința în celălalt de a se deschide.

“Căutați mai întâi să înțelegeți și numai apoi să fiți înțeleși” – de Stephen Covay

Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonării și dirijării eforturilor colectivităților umane pentru realizarea unor obiective comune.

Activitatea de conducere se definește ca o activitate complexă ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor în procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existența unor persoane care efectuează activități specifice procesului de management, aceste persoane fiind denumite, manageri.

Există opinii diferite în ceea ce privește definirea managerului (cadru de conducere).

P.Drucker consideră că managerii sunt atât conducătorii propriu-ziși cât și specialiștii și alte persoane care pot lua decizii cu influență asupra activității întreprinderii, exceptându-i însă pe maiștri.

Definiția adoptată de majoritatea specialiștilor este: orice persoană care ocupă o funcție de conducere într-o organizație socio-economică reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhică pe care se află.

Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acționează pentru transformarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii și creșterea profitului, pentru mobilizarea salariaților în procesul muncii și motivarea acestora.

CAP.1. Comunicarea – considerente generale

Etimologia cuvântului este latină, „communicare” însemnând „a face comun, a împărtăși”.

Dicționarul explicativ al limbii române explică termenul „comunicare”: Acțiunea de a comunica și rezultatul ei. 1. Înștiințare, știre, veste: raport, relație, legătură., a comunica – A face cunoscut: a da de știre, a informa, a înștiința, a spune.

Dicționarul Oxford al limbii engleze, dă comunicării următoarea definiție:

Comunicare – 1. Acțiunea de a comunica sau împărtăși, 2. Împărtășirea, transmiterea sau schimbul de idei, cunoștințe, informații, etc.

Comunicarea poate fi verbală și non-verbală. La rândul său, comunicarea verbală poate fi scrisă și orală.

TEORII MODERNE ALE COMUNICĂRII

Modelul Herzborg și Maslow arată că relația dintre oameni, comunicarea este o multitudine de nevoi: de supraviețuire, de afecțiune, de recunoaștere, profesională. Herzborg aduce o noutate și anume NEVOIA DE AUTODEPĂȘIRE. Eric Berne arată că în planul comunicării contează atât competențele umane cât și profesionale.

Important este INTELIGENȚA SOCIALĂ, aceea de a fi actuali.

Cercetările s-au făcut cu copii supradotați cu IQ foarte ridicat și s-a constatat că aceștia în majoritatea cazurilor a condus la marginalizarea socială, pe când copii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relațiile pe care le stabilesc, se adaptează mult mai bine la mediul social.

Comunicarea este:

un schimb de mesaje

o modalitate de exprimare

sistem de referinta

Comunicarea verbală și rolul său în comunicarea managerială

Comunicarea verbală este folosită în viața de zi cu zi, dar și în relațiile interumane din cadrul unei organizații.

Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilității fiecărei persoane față de cei din jur.

Prin limbă se înțelege un sistem de simboluri, generat de anumite legi care conferă simbolurilor un sens care exprimă realitatea.

Limbile vorbite reprezintă limbajul natural dar există și alte limbaje artificiale, cum ar fi cel al semnelor – folosit de surdo-muți sau limbajul calculatorului.

Limba vorbită este cea care ne ajută să comunicăm cu semenii noștri în diverse împrejurări: în familie, la școală, între prieteni, la serviciu, etc. Modul în care ne servim de limbaj, eficiența cu care îl folosim, face sau nu din noi buni comunicatori.

În relațiile de serviciu, comunicarea joacă un rol deosebit de important. Depinde de modul în care comunicăm, ca misiunea organizației din care facem parte să poată fi realizată, iar noi să avem succes în cariera pe care am ales-o.

Indiferent de locul de muncă, indiferent care este formația noastră profesională de bază, comunicarea este cea care ne ajută să luăm decizii, să ne exprimăm gândurile, ideile, sentimentele, atitudinea și astfel să ne facem înțeleși și apreciați.

Pentru a comunica idei sau sentimente, limba se servește de sunete și simboluri, cu un sens general acceptat, care se numesc cuvinte.

Cuvintele folosite în comunicare au proprietatea de a conferi o valoare anume persoanei, acțiunii, ideii despre care vorbim. Acest lucru ne obligă să ne alegem cu grijă cuvintele pentr a nu determina o reacție contrară celei dorite.

Când vorbim, ne folosim de limbă pentru a discuta despre lucruri cunoscute din experiență proprie. Aceasta ne ajută să construim ipoteze, să învățăm din experiența altora sau să o împărtășim pe a noastră, să facem planuri de viitor. Putem vorbi chiar despre limbă, analizând reguli, construcții, etc.

Toate aceste aspecte ale limbii ne ajută să ne exprimăm, dar și să ne ascundem gândurile, putem convinge sau să ne lăsăm convinși, putem construi sau altera relații personale, etc.

Întreg comportamentul uman, în toate aspectele sale, este influențat de comunicare. Desigur că în acest proces intervin și elemente ca vocea, tonul, gesturile, îmbrăcămintea, etc., adică comunicarea non-verbală.

În procesul de comunicare, cele mai importante domenii ale limbii sunt: sintaxa, pragmatismul și semantica.

Sintaxa, cu care suntem familiarizați din viața școlară, reprezintă setul de reguli care guvernează alcătuirea propozițiilor și frazelor. Ea ne permite să combinăm cuvintele în ordinea corectă, să sesizăm cum schimbarea acesteia poate modifica sensul comunicării.

Pragmatismul reprezintă modul în care se folosește limba pentru a comunica și a tinge anumite scopuri, într-un anumit context social. Cei care comunică trebuie să fie mereu sensibili la context pentru că acesta este cel care ne oferă informațiile sociale de care avem nevoie pentru a înțelege actul comunicării.

Semantica studiază sensul lingvistic al cuvintelor. Un cuvânt poate avea sensuri multiple, sensuri diferite în funcție de context sau un sens figurat. Sensul se învață și se folosește creator. Pentru a folosi cuvintele în mod corepsunzător și exact în locul și la momentul în care pot avea cel mai mare impact, trebuie să ne dezvoltăm cât mai mult vocabularul activ.

1.1.1. Principii pentru creșterea eficienței comunicării verbale

Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emițător cât și pentru cel de receptor, adică emițătorul are în vedere:

pregătirea atentă a mesajului

folosirea unei tonalități adecvate a vocii, practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secundă , cu interval de separație de 0,5 secunde între cuvintele cheie

verificarea înțelegerii mesajului

Pregătirea receptorului constă în faptul:

să cunoască ce dorește emițătorul de la el

să identifice părțile utile din mesaj pe care să le rețină

să cunoască credibilitetea emițătorului

Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”ceea ce înseamnă :

crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării

participarea la discuție

concentrarea atenției asupra esențialului

ascultare inteligentă în sensul acordării atenției asupra pronunției timbrului vocii, gesturilor

Purtarea prietenoasă

De obicei oamenii când vin în contact cu alții iau o figură serioasă, oficială care provoacă o impresie rece. Sunt rezervați în discuție de aceea este greu să comunici cu ei.

Oamenii care zâmbesc de la prima întâlnire și se poartă atât de prietenos încât discuția se desfășoară de la sine.

Rețete unei cumunicări eficinte poate fi zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului

“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuiește mult” – spune un proverb chinezesc.

Managerii din vârful piramidei au de obicei o figură serioasă.

Comunicarea eficientă

1.1.2. Definiții ale comunicării

Printre definițiile comunicării întălnim mai multe forme care accentuează anumite laturi ale acestuia, și anume:

definiții care accentuează dorința de a împărtăși,

definiții care subliniază influențarea intenționată,

definiții care includ orice tip de influență sau reacție.

Definiții care accentuează dorința de a împărtăși – adepții acestui tip de definiție pun accent pe sensul comunicării, nu pe semnalele emise. Avantajul constă în faptul că așa și gândim procesul de comunicare. Dezavantajul îl constituie greutatea cu care se poate stabili dacă comunicarea a avut sau nu loc, adică dacă sensul a fost împărtășit. Marii adepți ai acestui curent sunt: A. GODE (1959) și W. SCHRAMM (1971).

Definiții care subliniază influențarea intenționată – acest mod de percepere favorizează sursa (emitentul), care încearcă să-și influențeze interlocutorul. Avantajul acestui tip de definiție constă în faptul că oferă o bază pentru a măsura succesul comunicării. Dezavantajul este reprezentat de faptul că definiția nu se potrivește oricărui tip de comuniacre.

Definiții care includ orice tip de influență sau reacție – este cel mai cuprinzător tip de definiție. W. Weaver vede în comunicare „toate procedurile prin care o minte poate afecta alte minți”. Dezavantajul acestui tip de definiție se referă tocmai la caracterul său atotcuprinzător, care face dificilă distincția între domeniile comunicării, psihologiei și biologiei.

Se pare că este inutilă încercarea de a stbili o singură definiție valabilă. Receptorul poate identifica într-un mesaj elemente utile sau interesante pun mesaj elemente utile sau interesante pentru el, care nu au fost niciodată intenționate de transmițător. De aceea fiecare tip de definiție corespunde unui anumit scop.

1.1.3. Bazele comunicării

Elementele de bază ale procesului comunicării sunt transmițătorul sau sursa (persoana care trimite mesajul) și receptorul sau destinația (persoana care primește mesajul). În cazul unei conversații, gura este transmițătorul, iar urechea interlocutorului este receptorul. Între cele două puncte ale comunicării se află mesajul (informația), care se codifică într-un semnal. Într-o conversație, semnalul este constituit din sunete. Mijlocul fizic prin care se transmite mesajul se numește canal.

Mijlocul tehnic sau fizic care transformă mesajul în semnal se numește mediu. Există trei categorii de medii: de prezentare (vocea, coprul, fața, etc.), de reprezentare (cărți, pictuir, documente, etc.) și medii mecanice (radio, TV, telefon, fax, etc.).

Oamenii folosesc mediile pentru a se lega de societate: cei mai puțin educați folosesc mai mult mediile electronice și vizuale, iar cei mai educați, mediile tipărite.

1.2. Tipologia comunicării

COMUNICAREA DE LA OM LA OM

Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau mai multe persoane, care are un anumti scop: transmiterea unor informatii, rezolvarea unor probleme, obtinerea de noi informatii.

Regulile unei comunicari eficiente sunt:

* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)

* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de intrebari)

* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui asupra celorlalti)

* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala

* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)

* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)

* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

FORME ALE COMUNICĂRII VERBALE

Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe forme:

Alocutiunea: scurta cuvantare ocazionala cu o incarcarura afectiva mare avand o structura simpla – importanta evenimentului, impresii, sentimente, urari, felicitari.

Toastul: foarte scurta cuvantare ocazionala in forma spontana si cu incarcare afectiva foarte mare. EX: Pentru o seara deosebita si pentru tine in mod deosebit.

Conferinta

Dezbaterea

Dizertatia

Discursul: cele de mai sus sustin o tema, o idee si presupune o abordare multidisciplinara avand o structura complexa axata pe introducere, tratare, inchidere.

CAP.2. Comunicarea organizațională

Comunicarea este cel mai important fenomen uman deoarece prin intermediul ei se transmite un mesaj care conține informație, idei, atitudini, credințe, de la o persoană sau grup, la alta sau la altele, mai ales prin intermediul simbolurilor.

Primele studii privind comunicarea orală au fost publicate la începutul secolului al XX-lea. Primii oameni de știință din domeniul comunicării au folosit metode experimentale și statistice pentru a studia credibilitatea sursei, organizarea discursului, utilizarea dovezilor, efectele atracției raționale și emoționale. Ca disciplină academică de sine stătătoare, comunicarea a apărut în 1962.

Organizația include toate tipurile de întreprinderi sau instituții în care activitatea se desfășoară în mod organizat, indiferent de natura lor: industriale, de afaceri, guvernamentale, educaționale, sociale, politice sau religioase. Fiecare organizație are propria sa politică, proceduri, obiceiuri pentru atingerea obiectivelor programate. Realizarea obiectivelor este posibilă numai prin interacțiunea membrilor organizației respective, pe baza comunicării organizaționale.

De-alungul timpului, numeroși autori s-au ocupat de organizație, dar fiecare evaluare relevă diverse perspective asupra comunicării umane. Dintre cei mai cunoscuți autori putem aminti pe: Taylor, Weber, Fayol, Follett, Barnard, Blau și Scott, Crozier, Etzioni, Katz și Kahn, Weich, Argyris, Ouchi, Drucker și alții.

Legarea teoriei organizaționale de comunicare dovedește implicarea canalelor de comunicare și a fluxului imformațional în funcționarea organizației și necesitatea unei comunicări eficiente.

Conceptul de cultură organizațională este relativ vechi, dar aplicarea sa în practică este mai recentă.

După părerea lui Grzyb (1988, citat de Ritt, 2004) cultura este un ghid care le arată salariaților ce să facă într-o structură dată și poate include chiar ignorarea structurii într-o mare măsură.

Geert Hofstede (1991) consideră cultura organizațională o ,,programare mentală colectivă, care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizații.

După afirmația lui Jablin (1987), după ce individul devine un membru acceptat al organizației, învățând atitudini și comportamente noi, el construiește relații cu conducerea, superiorul direct și colegii de muncă, acomodându-se mediului specific de muncă, devine tot mai dependent de informațiile primite și de felul în care este interpretat mediul, oferind informații și feedback.

Pe măsură ce se acumulează anii petrecuți de un individ într-o organizație și acesta ocupă funcții diferite, numărul corespondenților săi în procesul de comunicare crește.

În procesul de comunicare organizațională un rol important îl ocupă climatul organizațional.

După definiția dată de Lewin (1951) climatul organizațional este un fenomen complex care reflectă realitatea social-psihologică a oamenilor din organizație și este produsul interacțiunii dintre caracteristicile organizației și comportamentul indivizilor care o alcătuiesc.

În general salariații apreciează poziția lor în organizație dacă li se acordă încredere și autonomie în îndeplinirea sarcinilor, dacă sunt responsabili pentru munca lor, dacă sunt ascultați cu atenție și li se oferă informații corecte.

Un climat de comunicare pozitiv încurajează loialitatea față de organizație, în timp ce unul negativ afectează deciziile pe care angajații le iau cu privire la contribuția lor în organizație.

După Spiker și Daniels (1994, citat de Ritt, 2004) există trei motive pentru care se studiează comunicarea organizațională:

înțelegerea organizației și a experienței de membru al acesteia;

conștientizarea calităților de comunicare necesare pentru o organizație;

orientarea spre o carieră în acest domeniu sau ca cercetător al său.

Studierea comunicării organizaționale oferă posibilitatea de a înțelege procese umane care apar în orice organizație și trebuie gestionate corespunzător de către manageri:

luarea de decizii;

rezolvarea problemelor;

motivarea angajaților;

colaborarea sau conflictul;

crearea și menținerea relațiilor interumane;

folosirea puterii / autorității;

negocierea;

consultanța;

inițierea, conducerea și implementarea proiectelor;

leadership.

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional

Calitatea de bun comunicator este esențială mai ales pentru pozițiile de conducere sau pentru profesioniștii de orice tip din organizație. Această calitate poate fi dezvoltată prin cursuri de ascultare, scriere, vorbit în public, tehnica interviului.

Comunicarea organizațională este legată și se ordinea din organizație, care ne arată cine deține puterea și anumite resurse, cine este recompensat, care grupuri le controlează pe celelalte, care sunt obiectivele organizației, cum se definesc și ce realizează ele.

Comunicarea organizațională poate fi observată zilnic. Ea poate fi măsurată, clasificată și legată de alte procese din organizație. Între procesul de comunicare și eficiența organizației există o strânsă interdependență.

2.1. Funcțiile și structura comunicării organizaționale

Structura reprezintă relațiile dintre elementele unui sistem, iar funcțiile sunt activități care servesc unor obiective ale organizației.

În comunicare, structura se referă la canalele de comunicare (modul de interacțiune între membrii organizației), iar funcțiile reprezintă conținutul, scopul și efectele comunicării.

În organizație, comunicarea se studiează la nivelul individului, diadei, grupului și a întregii organizații.

Printre altele, comunicarea este folosită în organizație pentru a defini și redefini rolurile, a dobândi informații despre responsabilități, a socializa noii angajați (Zorn și Violanti, 1996).

2.1.1. Funcțiile comunicării organizaționale

Comunicarea are trei funcții principale, legate de trei procese din organizație; producția, menținerea și inovarea.

Funcția de producție se referă la coordonarea și controlul activităților legate de producerea de bunuri sau servicii. Practic, acest tip de comunicare cuprinde instrucțiuni și proceduri și se referă la organizarea grupurilor sau rapoarte ale acestora privind diferitele probleme care apar în timpul activității comune.

Funcția de menținere are în vedere asigurarea condițiilor de funcționare a organizației, adică regulile și politicile. Acestea pot influența percepțiile indivizilor în ceea ce privește locul pe care îl ocupă fiecare în organiztație, gradul și valoarea colaborării, necesitatea îndeplinirii cerințelor legate de activitatea de producție.

Funcția de inovație se ocupă de schimbările care apar în organizație și care pot afecta misiunea și obiectivele acestea, valorile și comportamentul organizațional. În acest context comunicarea se poate referi la idei noi, sugestii, recomandări, etc.

2.1.1.1. FUNCȚIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Indiferent de sistem social, într-o organizație comunicarea îndeplineste opt funcții: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educația, promovarea culturii distracția, integrarea.

Funcțiile comunicării manageriale sunt:

INFORMAREA

asigurarea accesului la infomații

furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea obiectivelor

furnizarea informațiilor nesesare implementării deciziilor

TRANSMITEREA DECIZIILOR

comunicarea operativă a deciziilor

crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea deciziei

INFLUENTAREA RECEPTORULUI

organizarea de dialoguri cu angajații cu asigurarea de feedback

stimularea comunicarii dintre angajați

impulsionarea inițiativei și creativității

INSTRUIREA ANGAJAȚILOR

transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale

dobândire aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei

amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și soluționa eficint problemele

5. CREAREA DE IMAGINE

asigurarea informațiilor necesare creării de imagine personală și organizațională

formarea unei cunoștințe de apartenență la organizație

6. MOTIVAREA ANGAJAȚiLOR

furnizare informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților la realizarea sarcinilor

recunoașterea realizărilor performante

evaluarea corecta a angajaților

întreținerea unui climat favorabil de muncă

stimularea încrederii în sine

creșterea răspunderii personale

7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri, norme, sisteme de valori)

lărgirea orizontului cultural al angajaților

dezvoltarea imaginației și creativității

stimularea nevoilor etice și estetice

Funcția de bază a comunicării manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizației primește și selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează și le transformă în îndrumări sau decizii și le transmite mai departe.

Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare și să verifice răspunsurile și reacțiile la mesajele trimise

Funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea și intercondiționarea lor, astfel după graficul următor mediul, sistemul managerial și sistemul operațional au legătură strânsă între ele.

Fig. 1. Intercondiționarea funcțiilor comunicării manageriale

2.1.1.2. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Principiul de bază al eticii în comunicare este de a trata subordonații ca oameni, deci ca ființe raționale, libere, conștiente, stăpâne pe viața lor, resonsabile de sarcinile pe care și le-au asumat. Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările guvernamentale, codurile de etică, regulamentele organizației și carasteristicile individului.

Factorii care influențează caracterul etic al comunicării manageriale sunt:

calitățiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea și respectul fațțăde om

respectarea sarcinilor și promisiunilor asumate

exemplul personal al conducerii de vârf

corectitudinea informațiilor

prejudecăți

tensiuni fizice și psihologice

2.1.2 Structura comunicării organizaționale

Structura poate fi definită ca un canal de comunicare prin care circulă mesajele sau ca tipuri de interacțiune între membrii organizației. Interacțiunea are loc la două nivele: unul formal, determinat de structura, regulile și procedurile organizației și altul informal, care depinde de relațiile interpersonale create între oamenii din organizație.

Ierarhia din organizația formală impune formarea unor rețele de comunicare. Sistemul de comunicare leagă aceste rețele între ele și, în același timp, leagă organizația de mediul său.

Referitor la rețelele de comunicare, cercetările efectuate de către Monge și Eisenberg (1987) demonstrează că, pe măsură ce organizația crește, ea absoarbe mereu membri noi. Aceștia crează contacte cu restul membrilor, care își modifică propriile contacte pentru a permite includerea noilor veniți.

Un mod de a descrie rețelele de comunicare din organizație se bazează pe gradul de centralizare. Rețeaua în formă de stea este foarte centralizată, toate canalele concentrându-se în același punct, în timp ce cea în formă de cerc este descentralizată, fiecare beneficiind de același număr de canale de comunicare.

Diferențele între tipurile de rețea se manifestă prin rapiditatea în abordarea unor probleme (cea mai rapidă este rețeaua în stea), modul de rezolvare a problemei (rețeaua în stea, beneficiind de viteză, rezolvă mai bine problemele de rutină, cele mai complexe fiind rezolvate mai bine de rețeaua în cerc, cu cel mai mare număr de canale) și gradul de implicare mai mare la rețelele descentralizate.

2.2. Comunicarea formală

Comunicarea formală se referă la comunicarea care are loc prin canalele stabilite oficial în structura organizației pentru fluxul de informații. Unele organizații își descriu sistemul de comunicare într-un document numit “chartă” sau în codul de proceduri.

În funcție de direcția parcursă de fluxul informațional, comunicarea formală se poate face în jos (descendentă), în sus (ascendentă) și pe orizontală. Superiorii trimit mesaje către grupuri sau indivizi și tind să comunice mai mult unii cu alții decât cu subordonații. Locul ocupat în ierarhia organizației influențează direcția și frecvența comunicării.

2.2.1. COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT

Comunicarea este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare între manager și angajat.

Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații.

Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile, dar iată câteva reguli care pot să crească șansa de succes în comunicare

comunicare reală a managerului care are în vedere

să-și rezerve timp dialogului

să asigure un climat de comunicare adecvat

să fie obiectiv

să evite contrazicerile directe și cearta

să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile

să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont și de părerile acestora

să evite monopolizarea discuției

ascultare activă din parte managerului concretizat în:

disponibilitetea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului și de a le accepta dacă sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale

ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus

înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare

informare corectă concretizată în:

transparența în comunicare

folosirea numai de informații corecte

circulație rapidă a informațiilor în sens ascendent și descendent

comunicare transparentă care:

să informeze angajații continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta

să protejeze angajații de zvonuri și bârfe

să evite stările tensionate

să ofere argumente raționale

Un manager competent și corect știe să comunice cu fiecare angajat individual, știe să-și țină promisiunile făcute .

Fig.1. Modele de comunicare în rețea

2.2.2. Comunicarea formală descendentă

Comunicarea formală descendentă are loc între nivele ierarhice, de la superior la subordonat și implică transmiterea mesajelor în jos, pe scara ierarhică a organizației.

După cum arată Katz și Kahn (1978, citați de Ritt, 2004), există cinci tipuri principale de mesaje generale pentru comunicarea descendentă:

instrucțiuni privind sarcinile de serviciu și modul de lucru;

argumente care explică scopul fiecărei sarcini și modul în care aceasta se integrează în celelalte activități ale organizației;

proceduri care se referă la politica, regulile și beneficiile organizației;

feed-back-ul care oferă subordonaților aprecierea muncii lor;

îndoctrinarea salariaților cu ideologia organizației, asigurându-se astfel loialitatea lor.

Astfel se transmite subordonaților doar ceea ce superiorii consideră că aceștia trebuie să știe pentru a-și putea realiza sarcinile de serviciu. Comunicarea este ineficientă, oamenii fiind lipsiți de o privire de ansamblu asupra întregii activități din organizație.

La diverse nivele ierarhice informația este filtrată și distorsionată, se omit părți din ea, se adaugă, se combină în diverse moduri, ceea ce creează distorsiuni ale mesajelor.

Distorsiunile sunt cauzate și de înțelegerea diferită a problemelor de către persoanele de pe canalul de comunicare. Cu cât crește numărul de nivele ierarhice, cu atât distorsionarea este mai mare.

La mesajele descendente decizia aparține, în întregime, celor din poziții de comandă și subalternii nu au nici un cuvânt de spus referitor la câte și ce fel de informații trebuie să primească.

În urma unor studii a rezultat că doar 20% din mesajele conducerii ajung la angajați. În scopul justificării, managerii transmit ordinele în scris, de-și este cunoscut că nu este cel mai eficient sistem.

Într-o organizație tradițională, comunicarea este deseori intermitent, confuză și nu oferă un tablou coerent a ceea ce se întâmplă în organizație. Ea reflectă, probleme importante pentru management și constă în ceea ce se spune sau scrie. Scopul comunicării este de a menține un mediu ierarhic, de a controla.

În organizațiile tradiționale, comunicarea este rigidă, evită problemele mai dificile, se folosește de prea multe cuvinte în elaborarea mesajelor. Se manifestă o mare preocupare pentru aparență, pentru formalitatea mesajelor și o tendință de formare a unor pauze prea lungi în comunicare.

2.2.3. Comunicarea formală ascendentă

Acest tip de comunicare este inversă față de comunicarea formală descendentă, deoarece transmiterea mesajelor se face de la subordonați la superiori, adică de la baza, spre vârful organizației.

În general acest tip de comunicare se utilizează la raportarea îndeplinirii sarcinilor primite sau anumite probleme de muncă.

Comunicarea ascendentă este un mijloc de favorizare a participării membrilor unei organizații la procesul de luare a deciziilor și a rezolvării problemelor,(…………..), și din acest motiv ea se practică mai mult în organizațiile cu o cultură participativă, care încurajează un climat democratic.

După cum afirmă Ritt (2004), citând pe Katz și Kahn (1978) superiorii pot primi informații referitoare la:

performanța în serviciu;

salariații și problemele lor;

atitudinea salariaților față de politică și procedurile organizației;

modul de implementarea a acestora.

Acest tip de comunicare este folosit mai rar deoarece filtrarea informației este mare. În general managerii preferă să audă doar lucruri pozitive și subordonații filtrează informația transmisă, pentru o bună relație interpersonală și pentru mărirea șanselor de promovare.

Comunicarea ascendentă poate fi stimulată prin întâlniri periodice cu salariații, studii privind atitudinile acestora, cutii pentru sugestii și reclamații, sistemul de audiențe, etc, dar în general subordonații nu au suficientă încredere în eficiența acestor mijloace.

Comunicarea ascendentă trebuie să fie continuă și planificată. Altfel se iau o serie de decizii importante pe baza unor false presupuneri sau informații incorecte. Managerii trebuie să-i asculte pe subordonați și să le ofere informațiile solicitate, deoarece absența acestora cultivă neîncrederea subordonaților.

2.2.4. Comunicarea formală orizontală

Acest tip de comunicare are loc la un anumit nivel, între colegi aflați pe aceeași treaptă ierarhică. De exemplu între directori adjuncți, șefi de departamente, servicii, birouri, șefi de atelier, etc, și este flexibilă, permite împărtășirea informației între diverse grupuri de muncă și ordonarea între departamente. Membrii organizației sunt implicați direct în luarea deciziei și acestea se transpun în practică mult mai rapid.

Pentru a înțelege mai bine tipurile de comunicare formală vă prezint piramida ierarhică a unei întreprinderi

În comunicarea formală orizontală problemele apar mai ales datorită specializării serviciilor și rivalităților dintre acestea, cauzate de resurse umane, financiare sau materiale reduse.

Dacă la comunicarea ascendentă sau descendentă canalele de transmitere și regulile sunt foarte clare, la comunicarea orizontală nu se întâmplă în totdeauna același lucru. Nu în totdeauna îi cunoaștem pe cei cu care trebuie să comunicăm și uneori decidem să renunțăm la acest tip de comunicare.

Modul de difuzie în organizație a informației influențează calitatea recepționării ei.

Toate studiile au relevat faptul că, în general, oamenii consideră că sunt insuficient informați în legătură cu multe aspecte care îi afectează direct. Măsura în care indivizii se consideră sau nu bine informații depinde de vârsta lor și de vechimea în organizație.

Comunicarea orizontală se poate desfășura cu ocazia ședințelor, a întâlnirilor informale, prin conversații telefonice sau activități sociale ale membrilor organizației, și are menirea rezolvării problemelor, schimbul de informații privind planuri și activități, negicierii unor neînțelegeri, dezvoltării relațiilor interpersonale.

2.3. Comunicarea informală

În practică se întâmplă des faptul că cu cât angajații știu mai multe despre problemele sensibile ale organizației, cu atât sunt mai puțin satisfăcuți de superiorii lor.

Daniels și Speaker explică acest lucru prin comunicarea informală care îi face pe oameni mai puțini dependenți de superiori și, uneori, mai competenți decât acestia. Acest tip de comunicare nu se produce prin canale obișnuite.

Comunicarea informală reprezintă o parte importantă din comunicarea unei organizații și se manifestă, în mare măsură, pe bârfă sau zvon. Aceștia au loc când o persoană transmite o informație la cât mai multe persoane posibil și acestea, la rândul lor, o transmit mai departe. De obicei este sursa despre informații cu caracter personal.

Apariția zvonului nu poate fi înpiedicată dar se poate controla extinderea sa prin transmiterea la timp a informațiilor necesare, pe cale oficială.

Un alt tip de comunicare informală este reprezentat de “ciorchine”, când o persoană transmite informații doar câtorva indivizi aleși. O parte din aceștia transmit la rândul lor informația, tot unor aleși, iar alții o păstrează pentru ei.

Unii manageri care circulă prin organizație practică altă formă de comunicare informală, stând de vorbă cu diverse persoane, de la diferite nivele ierarhice. Subiectele variează de la o întâlnire la alta.

Comunicarea informală capătă amploare mai ales când apar schimbări majore în organizație cum ar fi: fuzionarea unor organizații, falimentul, concedierile, etc. Aceste probleme îi afectează pe salariați și ei nu pot rămâne indiferenți.

La apariția unor probleme pentru care încă nu s-a comunicat o soluție, cei care simt că vor fi afectați emit o presupunere care reflectă temeri sau dorință și, trecând de la om la om devine afirmație.

Altă situație este aceea când nu există nici o problemă dar se fac supoziții de tipul “ce s-ar întâmpla dacă…?” Prin propagarea ideii, caracterul ei condițional dispare și ea este acceptată ca o probabilitate.

Comunicarea informală transmite o cantitate mare de informații și este foarte rapidă. O bună parte dintre salariați o consideră sursa de informație cea mai credibilă deoarece nu este controlată de supriori. Ea poate însă acționa ca frână pentru atingerea obiectivelor organizației, servind interese personale sau de grup.

Managerii care țin deschise canalele de comunicare și știu cine sunt liderii comunicării informale pot influența acest gen de comunicare. Ei pot afla care sunt reacțiile salariaților la diverse schimbări, care este atitudinea lor față de stilul de conducere și pot obține informații importante pentru procesul de luare a deciziilor sau rezolvarea unor probleme.

Comunicarea informală este mai ales orală și difuzarea se face rapid, în orice direcție din organizație.

2.4. Bariere de comunicare

În general, se poate spune că în orice organizație se obțin rezultate mai bune prin înțelegerea obligațiilor, prin deschidere și încredere mai degrabă decât prin tactici punitive, deoarece neîncrederea în capacitatea superiorilor duce la un stil de comunicare defensiv al subordonaților.

Comunicarea reală apare doar când se ascultă cu înțelegere pentru starea emoțională și sensurile create de vorbitor, adică empatic.

Barierele în comunicare ar putea fi depășite utilizând mai mult ascultarea decât explicația, crede Harville (1992). Trebuie pus un accent mai mare pe studiul înțelegerii corecte a comunicării, ca mod de deblocare a relațiilor interpersonale în organizație. Pentru obținerea conformării, managerii trebuie să-și controleze stilul de comunicare, deplasând accentul de la ce spun, la modul cum spun.

După părerea lui Steers (1991, citat de Ritt, 2004) factorii care influențează în mare măsură natura, direcția și calitatea comunicării interpersonale într-o organizație sunt:

influențele sociale – diferențe de status, norme și roluri jucate în echipă; acestea determină cine se adresează cui și în ce mod;

percepția proceselor din organizație de către angajați – influențată de părerea lor despre superiori și de unele instrucțiuni contradictorii pe care le primesc;

structura organizației – o mai mare descentralizare determină o comunicare participativă.

Barierele de comunicare pot fi depășite. Depinde în mare măsură de manageri ca distorsiunile să fie reduse și acceptarea informației relevante să crească. În acest scop ei trebuie să se concentreze asupra câtorva tehnici importante:

clarificarea naturii sarcinii;

organizarea unor ședințe interdepartamentale în care oamenii să-și împărtășească informațiile deținute, problemele cu care se confruntă și soluțiile posibile;

exersarea abilității tuturor de a asculta activ.

Printre greșelile frecvente ale superiorilor în relația lor cu subordonații, care pot fi bariere de comunicare, Atkinson (1984) enumeră:

atitudinea autoritară – determină jignire și teamă;

atitudinea amenințătoare – nu dă rezultate, doar îi irită pe subordonați;

oferirea unor sfaturi nesolicitate;

mesaje nesigure – provoacă confuzie;

reținerea unei părți importante din informație – duce la jignirea profesionalismului subordonaților;

tergiversări și refuzul opiniilor subordonaților – determină cea mai

Aceste greșeli trebuie evitate, iar superiorul trebuie să-și dezvolte capacitatea de a-și îmbunătăți relația cu subordonații. El trebuie să constituie pentru aceștia un exemplu.

CAP. 3. Categorii de public ale organizației

Într-o organizație, comunicarea externă sau relațiile publice îndeplinesc următoarele funcții:

cunoașterea identității organizației;

aducerea și menținerea organizației în centrul atenției publicului;

accentuarea rolului organizației în comunitatea locală;

rezolvarea situației de criză;

mărirea credibilității organizației.

Specialistul în relații publice comunică conducerii organizației opiniile publicului propriu și consecințele pe care acestea le pot avea în aplicarea unei anumite politici.

În acest mod, comunicarea externă, prin feedback-ul oferit, participă la luarea de decizii, la planificarea, implementarea și evaluarea comunicării cu publicul organizației, devenind un instrument managerial important.

Când apar scimbări în plan social sau politic, relațiile publice avertizează, astfel încât se pot evita întreruperi nedorite ale activității. Prin interacțiunea continuă cu mediul extern, ele pot oferi noi oportunități.

Relațiile publice ajută organizația atunci când este atacată din exterior, explicând poziția sa și măsurile întreprinse și împiedică izolarea ei, prin relatarea a cea ce se întâmplă în organizație. În consecință, se poate trage concluzia că relațiile publice își asumă, în mare parte, responsabilitatea socială a unei organizații.

3.1. Publicul și opinia publică

Sociologul John Dewey (citat de Harvey Smith, 1995, p.27) vede în public “comunitatea care se dezvoltă în jurul unei probleme sau preocupări împărtășite” pentru care caută soluții comune.

Un program bun de relații publice trebuie să informeze informații care să ajute la identificarea și definirea problemelor care există în relațiile dintre organizație și publicul său. În cazul existenței a unei informații suficiente, mesajele care se construiesc pot corecta neînțelegerile.

Cercetând evoluția publicului unei organizații, James Grunig stabilește următoarele etape:

non-public;

public latent;

public conștient;

public activ.

Non-publicul reprezintă acea categorie de oameni care nu este implicată sau afectată în vreun fel de către organizație și nici nu are impact asupra ei.

Publicul latent îi cuprinde pe cei care nu sunt încă conștienți de faptul că au o legătură cu organizația, legat de o problemă sau alta.

Publicul conștient recunoaște că este implicat în problemele organizației, că acțiunile acesteia îl afectează și că poate avea impact asupra organizației prin opinii, atitudini, acțiuni dar nu comunică acest lucru altora.

Când această categorie de public începe să comunice și să acționeze în mod organizat, în legătură cu o anumită problemă, el devine public activ.

Opinia publică are o importanță deosebită, și este un proces dinamic, în care coincidența părerilor individuale despre o anumită problemă este adoptată evoluției problemei respective, cu scopul de a sugera sau influența în curs de acțiune.

Opinia publică diferă foarte mult în funcție de tema abordată, care atinge organizația sau zona respectivă.

În acest domeniu se poate aminti greva învățământului, prin care cei din învățământ, prin demonstrații și greve solicită îmbunătățirea sistemului de salarizare în domeniul acestui sector. Față de aceste demonstrații și greve un alt grup de public, care fac parte din alte ramuri a economiei naționale, au cu totul alte păreri.(de exemplu: ce vor cei din învățământ când nu lucrează nici opt luni pe parcursul anului economic, și altele). De altfel putem aminti că opinia publică are o importanță deosebită atât în alegerile locale cât și în cele parlamentare, deoarece de opinia fiecărui cetățean depinde atingerea scopurilor a acelora care au depus candidatură.

Se poate remarca că opinia publică este o forță puternică pe care organizațiile trebuie să o înțeleagă și să realizeze cu ea o comunicare constructivă.

Este de sine înțeles că organizația publică este cu atât mai puternică, cât aportul său social este mai mare.

Opinia publică reprezintă o gândire colectivă, influențată de comunicarea interpersonală și de comunicarea prin mass-media, care poate duce la o acțiune comună. Din această perspectivă, devine importantă pentru Relațiile Publice.

Mass-media este importantă pentru Relații Publice, deoarece ea poate susține imaginea publică, oferind publicitate gratuită unor activități ale organizației sau relatând în mod favorabil despre aceasta. În același timp, ea poate și distruge reputația organizației, semnalând publicului neregulile din organizație.

Ca exemplu se poate aminti procesul rafinăriilor cu statul Român, unde opinia publică diferă foarte mult, deoarece atât taxele de drum cât și accizele au fost cuprinse în prețul de vânzare a combustibilului. Beneficiarii acestor produse finite nu au nici o vină în ceea ce privește datoria rafinăriilor față de stat și consideră că procesul este real împotriva celor vinovați, ba mai mult consideră că introducerea taxei de drum este ilegală, deoarece a fost cuprins în prețul combustibilului, care nici până în prezent nu a fost scos din acest preț și totuși proprietarii autovehiculelor plătesc a doua oară această taxă sub formă de taxă de drum.

Între părerile publicului despre o organizație și cele ale organizației despre opinia publică, există deseori mari diferențe. Atunci când se angajează într-un proces de comunicare, cele două părți nu vorbesc, de fapt, despre același lucru! Diferența provine însă din definirea diferită a lucrurilor, nu dintr-un dezacord propriu-zis. O comunicare eficientă trebuie să ajute la crearea unor definiții acceptate de ambele părți și astfel să amelioreze relațiile dintre acestea.

3.2. Identificarea categoriilor de public

Relațiile publice mențin un contact constant cu toate segmentele de public, chiar înainte de a exista o criză.

Pentru toate categoriile de public trebuie să existe o listă cu adrese, numere de telefoane și fax, adrese de e-mail, precum și tipul de informații solicitat.

Cele mai multe organizații sunt preocupate de mass-media, de clienți și de potențiali clienți. Se poate vorbi și despre investitori privați sau despre acționari. Subordonarea la diverse agenți sau conduceri locale, fac din acestea segmente ale publicului propriu. Angajații și familiile acestora sunt interesate de ceea ce se petrece în organizație, constituind un segment de public special.

Cele mai importante categorii de public pentru orice organizație sunt:

mass- media;

comunitatea locală;

angajații proprii;

clienții;

furnizorii;

acționarii;

distribuitorii;

analiștii domeniului, etc.

3.3. Comunicarea de criză

De regulă, există o reținere generală a conducerii organizațiilor de a comunica în momente dificile, de criză.

Nimeni nu dorește să vorbească prea mult atunci când veștile nu sunt bune sau sunt prea multe necunoscute.

Absența unei comunicări realiste, agresivă chiar prin volumul de informații transmise, poate transforma o problemă, deja foarte serioasă, într-un coșmar pentru relațiile publice.

Când criza lovește o organizație, aceasta se vede pusă în situația de a se explica în fața unui public, care adeseori nu știe nimic despre oameni, practicile și politicile sale, procese de producție, produse,performanța. Publicul însă știe că organizația este într-un fel răspunzătoare de ceea ce s-a întâmplat și cere răspunsuri la numeroase întrebări.

De regulă, în prima parte a crizei, managementul crizei diferă de cel obișnuit și trece, rând pe rând, prin stări contradictorii.

Crizele apar de regulă la lumina zilei și atrag imediat atenția opiniei publice, care vrea să știe ce se întâmplă. În asemenea situații este necesar de a informa publicul cu privire la:

ce s-a întâmplat?;

de ce s-a întâmplat?;

cine sau ce este de vină?;

ce s-a făcut imediat?;

ce s-a făcut pentru a se împiedica repetarea situației?.

Aceste informații privesc impactul asupra:

– publicului general;

– angajaților;

– consumatorilor;

– furnizorilor;

– comunității locale;

– experților;

– guvernului;

– comunității financiare.

Un plan de comunicare de succes trebuie să stabilească priorități în comunicare:

cei afectați în mod direct;

angajații;

cei afectați în mod indirect;

media și alte canale de comunicare externă.

Comunicarea trebuie să se desfășoare cât mai aproape de locul crizei și este foarte importantă, pentru toate categoriile de public, exactitatea, promptitudinea și consecința mesajelor. De aceea este bine să ne servim de o singură voce, cea a purtătorului de cuvânt.

Prima reacție este esențială pentru modul în care lumea percepe capacitatea de tratare a crizei de către organizație. Rapiditatea este importantă mai ales când este vorba despre probleme etice sau de integritate morală, la care publicul este foarte sensibil. Este nevoie de curaj pentru a răspunde celor mai dure întrebări.

Modul de comunicare constituie o combinație de atitudini, comportamente și limbaj specific, care să indice: deschiderea, grijă, respect, cooperare, responsabilitate, integritate, compasiune, oneștitate.

La fel de important ca și tipul de comportament de comunicare adoptat, este și definirea mesajului pe care organizația dorește să-l transmită publicului.

Comunicarea cu mass-media trebuie să fie continuă și mesajele trebuie astfel formulate încât să poate fi folosite de media fără prea multe modificări.

În relațiile cu mass-media se recomandă să nu se vorbească niciodată neoficial și nici să nu se ofere voluntar informații negative. Sunt favorizate acele organizații care au construit rezerve de bunăvoință prin relațiile lor cu angajații, conducerea locală, liderii aviei și religioși, clienții, educatorii, acționarii, grupurile interesate de protecția mediului.

Fiecare criză este unică în felul său. Există reguli generale și o varietate de instrumente care stau la dispoziția celor care gestionează criza. Conferințele de presă, comunicatela de presă, declarațiile pregătite și interviul joacă un rol imens în transmiterea mesajului dorit, repede și eficient, către media și către public.

3.4. Comunicarea cu salariații proprii

Relațiile publice încep cu anagajații din propria organizație, care nu pot fi neglijați sau insuficient apreciați și respectați, deoarece este cheia cea mai importantă pentru succesul societății.

Modul în care se realizează comunicarea internă într-o organizație, depinde de cultura acelei organizații, de public, de conținutui mesajului. Comunicarea poate să fie orală sau scrisă.

Comunicarea orală include: informarea de la o persoană la alta, informarea echipelor de lucru, comunicări făcute întregului personal, conferințe, televiziune cu circuit închis, stații proprii de radio, buletine video, teleconferințe.

Comunicarea scrisă cuprinde: buletine, corespondențe, poșta electronică, rapoarte anuale, aviziere, postere.

Datorită progresului tehnic, unele organizații mai folosesc ca mijloc de comunicare multi-media, care combină materiale scrise, vorbite și vizuale. Mijloacele multimediei pot fi: prezentările, expozițiile, lansările, diverse evenimente speciale.

Prin toate aceste mijloace de comunicare, organizația demonstrează că se îngrijește de salariații săi, că îi tratează ca pe niște parteneri și că dorește să le cunoască opiniile.

Mijloacele alese și folosite depind de mărimea organizației, de veniturile ei, de scopurile ei și de stilul de conducere adoptat de acea organizație.

3.4.1. Mediile de comunicare internă

Relațiile de muncă de zi cu zi implică o comunicare eficientă, bazată pe:

încredere între angajator și salariați;

circulația liberă a informației în toate direcțiile;

un statut satisfăcător pentru fiecare salariat;

optimism față de viitorul organizației;

succesul acesteia.

Salariațiilor trebuie să li se spună ce se întâmplă în organizație prin comunicare de sus în jos, iar conducerea trebuie să le asculte punctul de vedere prin comunicarea de jos în sus.

Programele privind comunicarea cu salariații trebuie să aibă ca prim scop ajutorul oferit acestora pentru a înțelege misiunea și direcția de dezvoltare a organizației. Pentru obținerea acestui țel se utilizează ca mijloace de comunicare: publicațiile interne, adunările generale, manualele pentru salariați.

Pentru încurajarea comunicării de jos în sus, se practică politica – ușilor deschise – care facilitează comunicarea față în față.

Publicațiile unei organizații au drept scop:

familiarizarea salariaților cu scopurile organizației;

oferirea informațiilor necesare pentru îndeplinirea cât mai bună a atribuțiilor de serviciu;

încurajarea realizării și menținerii standardelor fixate;

recunoașterea succeselor salariaților.

Indiferent de forma lor, toate publicațiile interne transmit mesaje unei audiențe specifice și comunică în forma dorită, fără ca mesajul să fie modificat sau întrerupt. Acestea sunt mijloace de comunicare controlate.

Publicațiile moderne practică comunicarea în dublu sens, invitând salariații să pună întrebări, să-și exprime punctele de vedere.

Se mai utilizează comunicarea prin anchete, care se bazează pe încredere și se bucură de susținerea deplină a conducerii, care aprobă costul și timpul necesar desfășurării acestora.

3.4.2. Importanța comunicării interne cu salariații

Angajații unei organizații sunt cei care, prin munca lor determină succesul și viitorul acesteia.

În această perioadă de tranzacție, toate instituțiile trec prin schimbări strategice, reorganizări, restrângeri de activitate care afectează angajații într-un fel sau altul.

Relațiile publice cu angajații proprii, trebuie să conștientizeze faptul că repetarea informației este importantă pentru ca ea să fie înțeleasă, acceptată și reținută.

Comunicarea internă este defapt o comunicare organizațională și are ca obiectiv înbunătățirea și menținerea calității și a clarității fluxului de informații dintre departamente și în cadrul departamentelor.

Comunicarea formală dintr-o organizație se desfășoară pe nivele ierarhice, având fie o direcție descendentă, fie una ascendentă. Comunicarea pe orizontală are loc între managerii aflați pe aceeași treaptă ierarhică și are ca scop principal scimbul de informații necesar procesului de producție și managementului. Acest tip de comunicare este restrâns datorită luptei permanente dintre manageri pentru adjudecarea resurselor (financiare, materiale și umane), precum și datorită limbajului profesional prea specializat, utilizat in unele domenii. Comunicarea informală se realizează sub formă de discuții mărunte, zvonuri sau bârfe și facilitează răspândirea informației, chiar dacă nu este întotdeauna și în totalitate corectă, în fiecare colțișor al organizației.

Pentru a comunica cu salariații interni nu este suficient un simplu buletin intern și din acest motiv trebuie să li-se deschidă canale de comunicare noi, prin care se poate comunica cu conducerea și între ei.

În aceste situații mesajul trebuie tradus în mod corespunzător pentru fiecare segment de salariați căruia i se adresează.

Pentru a face față tuturor direcțiilor de comunicare dintr-o organizație, un program de comunicare internă corespunzător trebuie să îndeplinească trei roluri: să informeze, să motiveze și să conducă.

Informarea trebuie să se refere la scopul și strategiile organizației, produse și dezvoltarea lor, dezvoltarea organizației însăși. Informarea trebuie să fie sinceră, concretă și continuă. Ea are drept scop cunoașterea de către angajat a locului sau în angrenajul organizației, precum și a importanței muncii sale pentru organizație.

Motivarea apare tocmai ca rezultat al conștientizării prin informare și constituie elementul uman al organizației în relația sa cu angajații. Prin motivare se dezvoltă creativitatea și implicarea angajatului în viața organizației.

Conducerea prin comunicare se referă la orientarea angajaților, la facilitarea comunicării cu conducerea. Pentru ca această comunicare să stimuleze și loialitatea față de organizație, ea trebuie să fie credibilă și personalizată.

Angajații unei organizații pot juca față de aceasta diferite roluri. Ei aparțin comunității locale și pot face parte din grupuri de influență pentru sectorul respectiv din economie. O parte dintre ei pot fi consilieri în conducerea locală și astfel participă la decizii care pot afecta organizația. Funcție de produsul final al organizației, angajații pot fi clienții acesteia, cumpărând și ei produsele/serviciile oferite. Ei fac parte și din publicul general, prin familiile și prietenii lor.

Multe organizații investesc sume mari de bani în relațiile publice interne, deoarece printr-o comunicare internă adecvată se economisesc timp și bani și oamenii sunt mai ușor de condus. O parte dintre angajați, prin natura muncii lor, intră în contact direct cu clienții organizației. Ei pot afla opinia acestora despre produse și despre organizație.

Oamenii colaborează, lucrează împreună în echipe, ei muncesc mai bine dacă știu exact ce au de făcut, cum și cui raportează, care sunt standardele pe care trebuie să le atingă și cum își pot îmbunătății performanțele.

Buna comunicare internă face parte din cultura unei organizații. Dacă conducerea nu acordă suficientă atenție comunicării interne, se lasă loc la speculații și bârfe despre ceea ce se întâmplă în organizație și acestea nu pot decât să îi dăuneze.

CAP. 4. Conținutul și funcțiile managementului firmei în condițiile economiei de piață

Managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere,

de natură să asigure ridicarea eficienței.

Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.

Un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management a întreprinderii în ansamblul său și a componentelor sale majore.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman sînt:

– procese de execuție;

– procese de management sau de conducere.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.

Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cît mai ridicate, cu caracter multilateral.

Procesul tipic de management se poate restructura în trei faze sau etape principale:

a.) Faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;

b.) Faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei;

c.) Faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării atributului de evaluare-control. Ei îi corespunde managementul postoperativ.

Între cele trei faze ale managementului firmelor există o strînsă interdependență, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.

Fazele și funcțiile proceselor de management se fundamentează pe două elemente:

1. Informația – este „materia primă”- servește la elabo-rarea deciziilor – principalul instrument de conducere;

2. Relațiile de management – raporturile dintre compo-nenții unui sistem și componenții altor sisteme. Au o triplă determinare:

– social-economică, care constă din dependența relațiilor de management de natura proprietății asupra mijloacelor de producție și de natura relațiilor de producție;

– tehnico-materială, constă în dependența trăsă-turilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării întreprin-derilor în ramuri și subramuri;

– umană, rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei unități economice.

4.1. Funcțiile managementului firmei

În cazul managementului modern putem să utilizăm funcțiile atribuite de Henry Fayol managementului pentru prima dată: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Acestea însă trebuiesc „reactualizate” și atunci atribuim următoarele funcții conducerii: funcția de previziune, funcția de organizare, funcția de coordonare, funcția de antrenare și funcția de evaluare-control.

4.1.1. Funcția de previziune

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale:

a. Prognozele – acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținînd un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.

b. Planurile – în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună, sunt foarte detaliate (gradul de detaliere este invers proporțional cu orizontul de timp), au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.

c. Programele – sunt modalitatea principală de concretizare a previziunii. Specific este orizontul redus (o decadă, o săptămînă, o zi, un schimb, o oră), sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii prezentînd un grad ridicat de certitudine. Cel mai adesea programele cuprind previzionări cu privire la activitatea de fabricație și aprovizionare.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele mai intense la nivelul procesului de management.

În condițiile trecerii la economia de piață caracteristic societăților comerciale în perioada actuală este reașezarea funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelînd la instrumentarul de marketing.

4.1.2. Funcția de organizare

Desemnează ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și gruparea acestora pe posturi formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:

– organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional – prin intermediul lor realizându-se asigurarea structurării firmei, subordonată realizării obiectivelor fundamentale; această parte a funcției de organizare este exercitată de conducerea superioară a întreprinderii, condiționând sensibil eficiența procesului de management;

– organizarea principalelor componente ale societății; financiar-contabil, cercetare-dezvoltare, personal, producție etc. Specific este realizarea la nivelul conducerii medii și inferioare a funcției de organizare, care are o predominanță cantitativă; luând în considerare specificul proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil implicat.

4.1.3. Funcția de coordonare

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o „organizare dinamică”, iar necesitatea rezultă din:

– dinamismul întreprinderii și a mediului ;

– complexitatea, diversitatea și ineditul reacțiilor perso-nalului și a subsistemelor firmei.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

În principal coordonarea îmbracă două forme:

a.) bilaterală – care se derulează între un șef și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii. Un mare dezavantaj îl are consumul mare de timp;

b.) multilaterală – ce implică un proces de comunicare concomitentă dintre un șef și mai mulți subordonați – în cadrul ședințelor.

Coordonarea este funcția mai puțin formalizată, ce depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

4.1.4. Funcția de antrenare

Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, rezultat al corelării satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului și de rezultatele obținute poate fi: pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite („dacă-ți rezolvi sarcinile primești premiu”).

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților („dacă nu-ți rezolvi sarcinile primești sancțiune”).

Caracteristic managementului științific al întreprinderilor este conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza așa numitelor scări motivaționale, adică elementele care prezintă interes pentru componenții firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere.

Dintre scările motivaționale considerate cu precădere menționăm cea a lui MASLOW.

Aceasta cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social, autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale cu cele morale;

b) să fie diferențiat, adică motivațiile să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și a fiecărui colectiv de muncă, astfel încît să obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor;

c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului în strînsă corelație cu aportul său, ținînd cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivelul maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut de volumul limitat de resurse materiale utilizabile pentru motivare. Singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestare a personalității angajaților respectivi.

Trecerea la economia de piață impune modificări de esență în conceperea și exercitarea motivării în unitățile economice, în sensul adecvării motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminînd abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada percedentă, ce „stimulează” neimplicare, efort minim, ineficiență.

4.1.5. Funcția de evaluare-control

Poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele întreprinderii, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

– efectuarea corecturilor care se impun, acționarea asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu. Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluării, care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

CAP. 5. Sistemul de management al întreprinderii

Sistemul de conducere al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, din cadrul organizației economice, prin intermediul căruia se exercită ansamblul procesului de management, în vederea obținerii unei eficiențe cît mai mari.

Indiferent de caracteristicile întreprinderii, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura nr.4) ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat, și anume:

2.1. – subsistemul organizatoric;

2.2. – subsistemul informațional;

2.3. – subsistemul decizional;

2.4. – subsistemul metode și tehnici de management;

2.5. – alte elemente de management.

5.1. Subsistemul organizatoric

Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei, o constituie subsistemul organizatoric. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice organizație: organizarea formală și organizarea informală.

5.1.1. Organizarea formală

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul întreprinderii stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri și posturi.

Organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. În prezent în cadrul fiecărei firme există cinci funcțiuni: cercetare-dezvoltare (resurse informaționale), comercială (resurse materiale), producție, contabil-financiară (resurse financiare) și de personal (resurse umane).

5.1.1.1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Are drept menire principală generarea și implementarea progresului științifico-tehnic sub toate formele în întreprindere. Ea reunește activitățile de planificare, organizare, concepție tehnică și de investiții, corespunzătoare de fapt principalelor tipuri de inovație pe care se bazează firma modernă – economică, organizatorică și tehnică. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cunoaște o continuă amplificare atît ca dimensiune cît și ca funcții. Eficiența întreprinderii depinde din ce în ce mai mult de potențialul și dinamismul activităților de cercetare-dezvoltare, inovație și diversificarea producției.

5.1.1.2. Funcțiunea comercială

Asigură conectarea organizației la mediul ambiant din punctul de vedere al resurselor materiale. Prin activitatea de aprovizionare tehnico-materială se asigură unității din mediul ambiant utilajele, materiile prime, materialele, piesele de schimb, semifabricatele, combustibilii energia și celelalte componente ale obiectelor muncii și mijloacelor de muncă necesa-re realizării obiectivelor planificate.

Activitatea de vînzare constă în transmiterea rezultatelor proceselor de fabricație din sfera producției în sfera circulației.

Referitor la funcțiunea comercială în ansamblul său se poate afirma că amploarea și rolul său cresc continuu ca o consecință a tranziției la economia de piață.

5.1.1.3. Funcțiunea de producție

Cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul întreprinderii formează conținutul funcțiunii de producție. Aceasta încorporează toate procesele prin care se transformă obiectele muncii în produse destinate consumatorilor și prin care se asigură condițiile tehnico-materiale necesare.

În cadrul acestei funcțiuni se delimitează mai multe activități, fabricația (cea mai cuprinzătoare); programarea, lansarea și urmărirea producției; controlul tehnic de calitate; întreținerea și repararea utilajelor; producția auxiliară de energie, etc.

Principalul efect economic al creșterii gradului de tehnicitate a proceselor de muncă îl constituie creșterea rapidă a productivității muncii.

Produsele se diversifică și se ridică performanțele constructive și funcționale ale lor, corespunzător cererii de piață.

5.1.1.4. Funcțiunea financiar-contabilă

Factorii economici au o importanță deosebită și se reflectă în conturarea unei puternice funcțiuni financiar-contabile. Activitățile financiară, contabilă și controlul financiar asigură organizației resursele financiare necesare îndeplinirii obiectivelor, precum și gestionarea valorică a întregului său patrimoniu. Constituie suportul utilizării pîrghiilor economico-financiare în conducerea firmei.

5.1.1.5. Funcțiunea de personal

Are drept obiectiv de activitate cea mai importantă resursă a unității economice – forța de muncă. Principalele activități care formează conținutul acestei funcțiuni sunt: planificarea, formarea, selecționarea, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea și protecția personalului.

Activitatea de personal este o activitate de complexitate și dificultate aparte, care necesită, pentru executare, cadre cu pregătire de specialitate psihologică, sociologică, didactică etc.

Structura, conținutul funcțiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică, care este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor planificate.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimetul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul – este subdiviziunea organizatorică primară care constă în ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care sunt atribuite în mod permanent unui component al întreprinderii.

Funcția – definește totalitatea posturilor cu aceleași caracteristici organizatorice esențiale.

Ponderea ierarhică – constă în esență în numărul de persoane conduse nemijlocit de către un conducător.

Compartimentul – este acea subdiviziune oragnizatorică a firmei care reunește totalitatea persoanelor care îndeplinesc sarcini de muncă omogene, similare sau complementare, de obicei pe același amplasament, în vederea realizării acelorași obiective derivate, fiind nemijlocit subordonate aceluiași conducător.

Nivelul ierarhic – desemnează ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii care sunt amplasate la aceeași distanță ierarhică de principalul organ de conducere.

Relații organizatorice – prin intermediul lor se realizează conectarea subdiviziunilor organizatorice menționate mai sus.

5.1.2. Organizarea informală

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a unității economice. În esență rezidă din totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții întreprinderii.

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei, relațiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.

Elementele organizării informale au ori o influență pozitivă, ori una negativă asupra funcționalității de ansamblu a întreprinderii, în funcție de obiectivele urmărite și de modalitățile de acțiune ale grupelor informale. Important este ca factorii de conducere să identifice (cu ajutorul specialiștilor – psihologi, sociologi) elementele organizării informale și să le influențeze din punct de vedere constitutiv și funcțional în vederea direcționării acțiunii lor în sensul realizării obiectivelor firmei.

Subsistemul organizatoric al întreprinderii, rezultantă a interacțiunii elementelor organizatorice formale cu cele informale, îndeplinește în cadrul unității economice mai multe funcții:

stabilește principalele componente organizatorice ale firmei;

interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii;

combină resursele în vederea creșterii eficienței;

asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii.

5.2. Subsistemul informațional

Subsistemul informațional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat al aplicării progreselor remarcabile din informatică. Din această cauză se pune semnul egalității (cu toate că nu este fondat științific) între sistemul informațional și cel informatic. Prin primul se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor aflate într-o întreprindere pentru realizarea obiectivelor planificate. Cel de-al doilea are o sferă de cuprindere sensibil mai restrînsă. Din definiție reiese că din punct de vedere cantitativ sistemul informatic este inferior celui informațional, fiind net superior pe plan calitativ.

Gradul de dezvoltare din punct de vedere informațional al unui sistem managerial se poate aprecia și în funcție de diferențele dintre subsistemul informatic și cel informațional.

Înțelegerea mecanismului informațional al firmei, a multiplelor funcții ale informației în cadrul său este condiționată de cunoașterea componentelor subsistemului informațional. În urma tergiversatelor dispute s-a ajuns la un consens între specialiști cu privire la componentele de bază ale unui subsistem informațional, care sunt: data, informația, fluxul informațional, circuitul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației. În continuare vom defini succint fiecare componentă din unghiul managementului, al utilizatorului, al beneficiarului și nu din cel al informaticianului.

Data – constituie o descrierea literică și/sau cifrică a unui fenomen din cadrul sau din afara unității economice. Este un fenomen, care contribuie la cunoașterea, identificarea, caracterizarea unei persoane sau a unui obiect.

Informația – este acea dată care aduce un plus de cunoaștere. Poate fi o dată introdusă într-un sistem informatic. Constituie baza relațiilor social-economice funcție de definirea obiectivă și conținutul de adevăr al schimbului de informații. Locul ocupat în structura puterii de influență definește șansa de a ajunge la informații.

Fluxul informațional – componenta dinamică a sistemului informațional, desemnează concomitent a categorie de informații care circulă între emitent și beneficiar.

Circuitul informațional – este reprezentat de traiectoria pe care informațiile sunt vehiculate. Prin circuitele informaționale are loc comunicația din cadrul întreprinderii și între întreprindere și mediul înconjurător.

Procedurile informaționale – reflectă pregnant necesitățile decizionale și de informare ale conducătorilor pentru exercitarea atribuțiilor ce le revin. Prin procedurile informaționale se stabilesc suporții de informații (boniere, registre, benzi magnetice, discuri magnetice etc.), mijloacele utilizate pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor, modelele și formulele de calcul utilizabile.

Mijloace de tratare a informațiilor – constituie componenta tehnico-materială a sitemului informațional. În cadrul lor se includ toate instrumentele și echipamentele care sunt implicate în tratarea informațiilor începând cu cele mai simple la cele mai complexe.

Caracteristic întreprinderii moderne este apelarea pe scară largă la sistemele de calcul automatizate bazate pe calculator.

În cadrul întreprinderii, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții, care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților.

Sistemul informațional trebuie să asigure ansamblul informații-lor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă funcția decizională.

În raport cu executanții, sistemul informațional exercită funcția operațională, care constă în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării acțiunilor implicate de executarea sarcinilor atribuite.

În cadrul trecerii la economia de piață personalul firmelor necesită posedarea unui volum mare de informații, care nu privesc direct și nemijlocit propria unitate. Funcția de documentare, exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional, valorificarea lor în folosul întreprinderii.

5.3. Subsistemul decizional

Este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul întreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate.

Acest subsistem este puternic condiționat de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de conducere.

Prin decizie de conducere* sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv din cadrul întreprinderii. Orice decizie de conducere presupune interacțiunea a cel puțin doi factori, decidentul și mediul ambiant.

Decidentul sau factorul decizional este reprezentat de persoa-na sau grupul care are competența de a lua decizii de conducere. Caracteristic întreprinderii moderne este tendința de creștere pronunțată a nivelului de profesionalism al managementului reflectată într-un potențial decizional ridicat. Apar din ce în ce mai multe consultanțe de management, care au o substanțială experiență și expertiză în fundamentarea și aplicarea deciziilor.

Mediul ambiant, al doilea factor primar al deciziei, are un conținut și o evoluție mai complexă și chiar contradictorie, accentuată de trecrea la economia de piață.

În cadrul întreprinderii, subsistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos din corpul omenesc.

În cadrul firmei subsistemul decizional îndeplinește următoarele funcții principale:

a. direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componetelor sale. Planurile pe care se fundamentează evoluția activității întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice și tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane, materiale și financiare alocate.

b. declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor conducătorilor respectivi.

Între aceste două funcții principale ale subsistemului decizional există multiple interdependențe împreună asigurînd ansamblul de „comenzi” indispensabile bunei funcționări a firmei în condițiile tranziției spre economia de piață.

5.4. Subsistemul metode și tehnici manageriale

Este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei întreprinderi. Subsistemul are implicații în precedentele subsisteme și participă la exercitarea fiecăreia dintre cele 5 funcții ale managementului. Componenta principală a subsistemului o reprezintă metodele de conducere, prin care desemnăm acea metodă care vizează direct procesele de management. Unele metode de management se caracterizează printr-o complexitate deosebită determinată de faptul că modelează ansamblul proceselor de conducere dintr-o unitate economică sau o parte importantă a acestora. Metodele de management se referă numai la segmente ale procesului de conducere, complexitatea și dificultatea lor fiind sensibil mai reduse.

Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii mai multe funcții:

a. Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru an-samblul proceselor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită. Este de neconceput funcționarea managementului unei firme fără folosirea frecventă a metodelor ședinței, diagnosticării, delegării, garficului de muncă al conducătorului etc.

b. Scientizarea muncii de conducere constituie o altă funcție a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul științific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode și tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoștiințe și metode de conducere bine conturat a căror aplicare necesită cadre special pregătite.

c. Subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul personalului de conducere și de execuție din unitățile economice. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecințe asupra componenților întreprinderii. În folosirea acestui subsistem este necesar să se aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire și dezvoltare a potențialului profesional al fiecărui salariat. Totodată trebuie avut în vedere că fiecare salariat reprezintă o personalitate aparte, cu aspirații, posibilități, caracteristici și necesități extraprofesionale specifice.

CAP. 6. Managerul și activitatea managerială

Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acționează pentru transformarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii și creșterea profitului, pentru mobilizarea salariaților în procesul muncii și motivarea acestora.

Există două categorii de cerințe solicitate managerului.

1. Cerințe referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultanta a patru factori:

constituția și temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediul social (țară, familie, educație);

obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igiena alimentară);

Personalitatea comportă două laturi.

Latura instrumentală – dată de aptitudini care sunt la rândul lor de două feluri:

aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenței lor, asigură dobândirea competenței profesionale;

aptitudini în desfășurarea muncii de conducere: flerul, intuiția, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a conduce.

Latura acțională – dată de:

temperament și resursele energetice;

Aceste elemente țin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animării subordonaților în procesul muncii și menținerii unui climat de muncă destins.

caracter

Acesta reprezintă modul de manifestare a personalității în relațiile omului cu mediul și cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor social – istorice.

2. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale

Astfel sunt: inteligența, capacitatea de a recunoaște, accepta și aplica noul, capacitatea de a gândi clar, memoria, imaginația, capacitatea de previziune, gândirea practică (pentru rezolvarea problemelor curente), gândirea teoretică pentru generalizare și abstractizare.

Observație:

Practica managementului a demonstrat că, pe lângă trăsăturile de caracter pozitive înnăscute și potențialul intelectual ridicat, eficiența managerului depinde de cunostințele privind principiile, metodele și tehnicile de management care se dobândesc prin învățare.

6.1. Activitatea managerială

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 3. Sistemul “om – solicitări”

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretogoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.

6.2. Dimensiunea psiho-socială a personalității managerului

În abordarea tipului de manager, se consideră ca punctul de plecare îl constituie tipologia general umană.

Dupa elvețianul Carl Jung, se disting două tipuri umane:

extravertiții – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomină tendințele obiective;

introvertiții – persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomină tendințele subiective;

Această polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare. Se pot preciza în acest sens următoarele tipuri umane:

Echilibrații – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschiși lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecției. Echilibrații constituie prototipul conducătorului.

Compensații – persoane la care tipurile extravertit și introvertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Pesoanele din această categorie acumulează fapte, observații, meditează asupra lor, trag concluzii și le verifică. Reprezintă tipul creatorilor.

Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management.

Deosebim astfel:

stilul democrat participativ la care se constată: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaților, ușurință în stabilirea și menținerea contactelor umane, delegarea largă a autorității, responsabilitate, tact, bunăvoință, atașament;

stilul autocrat reprezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea în prim plan a autorității formale, lipsa de încredere în subordonați, lipsa delegării, control și îndrumare excesive;

stilul participativ – autoritar, destul de frecvent întâlnit, prezintă caracteristici aflate la jumatătea intervalului limitelor prezentate.

Profilul psihosocioprofesional al unui manager este redat în anexa nr. 1.

6.3. Competența comunicațională a managerului și rolul ei în desfășurarea activității acestuia

Organizațiile au dorința de a avea relații bune cu comunitatea în care își desfășoară activitatea. Aceste relații pot fi legate de interesul afacerilor sau de imagine, oferind următoarele avantaje:

clienții tind să cumpere produsele organizațiilor social responsabile;

facilități la plata taxelor către comunitate;

filantropia deschide noi piețe și aduce noi parteneri de afaceri;

implicarea în comunitate adaugă o nouă valoare culturii organizaționale;

sprijinirea educației oferă forță de muncă bine calificată;

sprijinirea programelor de sănătate oferă facilități pentru costurile asigurărilor de sănătate ale angajaților;

o bună reputație atrage specialiști de valoare

reputația reține angajații care se mândresc că lucrează în acea organizație;

partenerii de afaceri, furnizorii și clienții preferă pentru afaceri firmele reputate.

În ultimele 2-3 decenii ale secolului al XX-lea, relațiile organizațiilor cu comunitatea au devenit de interes public și l-au obligat să acorde mai multă atenție celor din jur, ceea ce a condus la dezvoltarea unei serii de inițiative cum ar fi: oferirea de șanse egale la angajare, angajarea persoanelor dezavantajate, eliminarea condițiilor de locuit necorespunzătoare, etc. În menținerea relațiilor cu comunitatea, mijloace importante au devenit acțiunile de voluntariat ale angajaților, sunt sponzorizate de companiile mari în diferite forme. Angajații și cei din conducerea organizațiilor sunt încurajați să facă parte, voluntar, din comitetele de conducere ale unor organizații non-profit precum școli, biserici, organizații cu orientare civică.

În țara noastră, în timpul comunismului, voluntariatul a primit o conotație puternic negativă și, în prezent, atragerea oamenilor în asemenea activități este dificilă.

Mai recent, anumite infracțiuni cu grad mic de periculozitate sunt pedepsite cu zile de muncă în folosul comunității. Se urmărește astfel efectul educativ al pedepsei și recâștigarea acelora care au greșit, conform modelului american.

William Gilbert definește comunitatea ca fiind “un loc al instituțiilor sociale care interacționează determinând la locuitori o atitudine și o practică de interdependență, cooperare, colaborare și unificare, adică o rețea de structuri sociale strâns legate”. ( Ritt, 2003)

O organizație așteaptă de la comunitate să-i ofere servicii adecvate, taxe acceptabile, condiții bune de trai pentru angajați, asigurarea forței de muncă și un sprijin real pentru interesele sale. Comunitatea, la rândul său, așteaptă de la organizații o prezență activă, sprijin pentru instituțiile comunității, stabilitate economică și o contribuție la ceea ce se numește “mândria locală”. Mass-media este cea care reflectă de cele mai multe ori aceste acțiuni, ajutând cetățenii să le conștientizeze.

Relațiile pozitive cu comunitatea, prin sponzorizare și sprijinirea programelor de sănătate sau de școlarizare ale comunității, pot îmbunătăți munca salariaților. Atitudinea favorabilă a comunității, influențează favorabil atitudinea salariaților față de organizație.

6.4. Aspecte ale perfecționării competenței comunicaționale ale managerului

Din punct de vedere teoretic motivarea și performanța sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii interesați ca angajții lor să atingă obiective profesionale cțt mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultatele concrete, calitate și costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acțiunii unei serii de factori ăntre care se pot enumera: efortul depus, timpul și angajarea efectivă a oamenilor.

Întrucât atât factorii interni cât și externi interacționează în îndeplinirea scopului pentru manager este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. Managerul alocă comunicării cca. 90% din timpul de lucru.

CAP. 7. TEHNICI DE MANAGEMENT

În cadrul acestui capitol se abordează diferitele metode de management și anume: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepții, managementul pe produs, diagnosticarea, delegarea, ședința, arborele decizional, tabloul de bord.

7.1. Managementul prin obiective

Conceput în S.U.A., în perioada postbelică, managementul prin obiective (M.P.O.) se folosește în prezent în numeroase țări. La difuzarea lui în țările occidentale, o contribuție majoră au avut-o firmele de consultanță în management. Este cel mai frecvent folosit sistem de management. Eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu cele ale componentelor sale.

Un riguros M.P.O. presupune întrepătrunderea următoarelor caracteristici esențiale:

– instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere care să „coboare” pînă la nivelul executanților;

– participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;

– individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și pe centrele de producție (des- centralizarea laturii operaționale a sistemului financiar);

– instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

– corelarea strînsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efective obținute;

– mutații în mentalitatea personalului firmei, în special în direcția creșterii participării în procesul stabilirii și îndeplinirii obiectivelor.

Sintetic: managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pînă la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strînsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din șase componente.

1. Sistemul de obiective al unității cuprinde obiectivele fundamentale, derivate1, derivate 2, specifice și individuale. Acestea trebuie definite în mod concret, cît mai operațional, facilitînd astfel realizarea lor. Tebuie agregat armonios pe verticala sistemului de management.

2. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituite ca centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul întreprinderii. În acestea se cuprind, în mod foarte precis, resursele umane, materiale, financiare și informaționale și acțiunilor ce se întreprind pentru realizarea obiectivelor. Se acordă priorități în funcție de categoriile de acțiuni.

3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni. Pentru asigurarea sincronizării temporale adecvate în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizîndu-se principiul numerării inverse.

4. Bugetele reprezintă fundamentul economic și motivațional al M.P.O., fiind elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul unității.

5. Repertoarele de metode – Suportul logistic al M.P.O. reprezintă metodele utilizate atît în munca de conducere cît și în cea de execuție. Reflectarea importanței care se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora este un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținînd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate. O atenție deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcțiile managementului.

6. Instrucțiunile – este ultima componentă majoră a M.P.O. și trebuie respectate pentru implementarea precedentelor elemente. În principal se elaborează două tipuri de instrucțiuni:

– instrucțiuni generale – valabile pentru ansamblul activităților,

– instrucțiuni parțiale – ce se referă numai la anumite activități.

7.1.1. Etapele de realizare a unui sistem de management

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces, care cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Conceperea și implementarea M.P.O. implică șase etape principale.

7.1.1.1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unității economice

Declararea acestei etape se produce în procesul elaborării planului întreprinderii. În determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, producției fizice, profitul etc. se iau în considerare atît necesitățile și posibilitățile întreprinderii, cît și cele ale macrosistemului din care face parte. Pentru un M.P.O. adecvat obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare și comprehensibile (cuprinzătoare). La stabilirea lor iau parte un număr cît mai mare de componenți din cadrul întreprinderii, utilizînd metode participative de conducere.

7.1.1.2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale

Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vînzare și producție, continuând cu celelalte activități ale unității economice, ținând cont de relațiile dintre ele. În acest proces, este necesar să se evidențieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora își vor concentra atenția factorii principali participanți la realizarea obiectivelor. În derularea acestei etape se folosesc pe scară largă dialogurile bilaterale și multilaterale dintre cadrele de conducere și subordonați.

7.1.1.3. Elaborarea celorlalte componente ale M.P.O.

Conturarea sistemelor de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte componente ale M.P.O.- programele de acțiuni, calendarele de termene, bugetele și lista metodelor – atît pentru ansamblul unității cît și pentru componente. Stabilirea centrelor de cheltuieli și venituri se efectuează pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente în firmă.

7.1.1.4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor

În această fază se adaptează corespunzător subsistemele decizional, structural și informațional ale unității economice la cerințele realizării obiectivelor. Accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri. Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea pe posturi și funcții potrivit obiectivelor stabilite. Din punct de vedere informațional, M.P.O. implică trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. Odată cu stabilirea modificărilor pe plan structural, informațional și decizional se definitivează și instrucțiunile care stau la baza funcționării managementului pe bază de obiective.

7.1.1.5. Urmărirea realizării obiectivelor

Pentru a asigura funcționarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentă. Operativ se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv.

7.1.1.6. Evaluarea realizărilor

Etapa finală se axează pe evaluarea realizării obiectivelor și pe recompensarea personalului. În acest scop se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizărilor se decide recompensarea sau după caz sancționarea celor implicați în acest proces.

7.1.2. Efectele managementului prin obiective

Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroase avantaje pe care le prezintă pentru firmă. Dintre efectele pozitive mai importante menționăm:

– creșterea realismului obiectivelor întreprinderii și componentelor sale;

– amplificarea nivelului de motivare al personalului;

– dezvoltarea unui climat de creativitate – foarte important în etapa de trecere la economia de piață și restructurării economiei naționale;

– îmbunătățirea utilizării timpului cadrelor de conducere, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și control, sporirea motivării personalului, promovarea autocontrolului;

– întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție;

– corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de fiecare component al unității economice;

– se asigură sporirea sensibilă a eficienței întreprinderii, ca un efect sinergic.

Utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite limite majore. Acestea ar putea fi: dificultatea modificării mentalității și comportamentului personalului, de care depind rezultatele economice ale firmei; nivelul de pricepere și consecvență necorespunzătoare a conducerii superioare a firmei.

M.P.O. este sistemul care poate întrona disciplina și creșterea responsabilității în majoritatea întreprinderilor.

7.2. Managementul prin proiecte

Creșterea rolului produselor și tehnologiilor noi în asigurarea unor profitabile activități economice impune o serie de cerințe calificativ noi în fața managementului acestora.

Între elementele noi apărute se detașează sistemul managementului pe bază de proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului științifico-tehnic.

Definirea managementului prin proiecte (M.P.P.) implică stabilirea în acest context a conținutului noțiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură foarte diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt următoarele:

– rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unități (în opoziție cu producția de masă sau de serie mare);

– în general, nu există decât un cumpărător și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect;

– materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate (pe parcursul proiectului se vor efectua cercetări aplicative, iar rezultatele acestora se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare);

– diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr mare de cadre de diferite specialități, care, în mod normal, își desfășoară activitatea în compartimente diferite;

– spre deosebire de producția curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, care constă în reducerea cu cât mai mult posibil a duratei de realizare;

– este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operațiunilor și termenelor de executare, dată fiind importanța implicării resurselor umane, materiale și financiare la realizarea proiectului;

– constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează în paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

M.P.P. poate fi definită ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Modalitățile organizatorice depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei, distribuția

specialiștilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea conducătorului de proiect etc.

În funcție de caracteristicile organizaționale principale modalitățile organizatorice adoptabile, se pot diviza în trei categorii:

a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. În esență, aceasta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, conducătorul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnați pentru efectuarea acțiunilor implicate în compartimentele unității. M.P.P. în acest caz prezintă avantajul că reduce la minim cheltuielile cu personalul prin folosirea experienței muncitorilor și al specialiștilor, dar prezintă și dezavantaje majore, ca: personalul pus la dispoziție nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare; nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului.

Date fiind dezavantajele menționate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit în proporție mai redusă, cînd există un personal foarte bun, care a mai participat la realizarea și a altor asemenea proiecte.

b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În cazul acestei modalități organizatorice dirijarea ansamblului acțiunilor implicate în realizarea proiectului este asigurată de șeful de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membri colectivului efectuează și o parte apreciabilă din acțiunile implicate de proiect.

Calitatea rezultatelor obținute depinde într-o măsură apreciabilă de componența colectivului special constituit M.P.P. Este utilizată cu o frecvență ridicată în țările dezvoltate.

c. Managementul pe bază de proiecte mixt – reprezintă o îmbinare a percedentelor tipuri de M.P.P., cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât și dezavantajele acestora. Este utilizat cu o frecvență ridicată în întreprinderile din țările dezvoltate.

Pentru a realiza un schelet organizațional a M.P.P. se indică procedura de mai jos:

– definirea generală a proiectului, cu precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

– definirea organizatorică a proiectului – tipul de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități pentru conducătorul proiectului și a compartimentelor de realizare;

– desemnarea conducătorului proiectului, a responsabililor subcolective-lor componente și a celorlalte persoane, care vor participa la realizarea proiectului;

– pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem și a avantajelor sale, tuturor componenților compartimentelor implicate în realizarea lui;

– implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor circumscrise participanților la proiect;

– evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile corective și profilactice necesare și apelând la motivații pozitive sau negative în funcție de necesități;

– stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale.

Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are conducătorul M.P.P., care derivă din faptul că un conducător bun trebuie posede atât cunoștiințe și aptitudini de conducător, câ și de specialist.

Conducătorul unui sistem pe bază de proiecte este confruntat cu următoarele situații mai delicate:

– instabilitate organizatorică,

– ritmul rapid în care se succed deciziile,

– implicații mari și cu rezultate concrete,

– stările tensionale care apar între personalul integrat în proicet și ceilalți.

De aici derivă faptul că o persoană care ocupă postul de conducător de proiect să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de o abilitate ridicată în a crea și întreține relații umane bune în condițiile unor interese parțial diferite și a unui ritm al schimbărilor alert, capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă. În același timp conducătorul proiectului trebuie să fie și un foarte bun specialist în respectivul domeniu.

Analizele au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să și le asume un conducător de proiect:

a.) riscul proiectului, referitor la nerealizarea integrală a obiectivelor previzionate;

b.) riscul „profesional”, referitor la uzura morală a cunoștiințelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului.

Sistemul de management prin proiecte prezintă multiple avantaje în special raportate la problemele cu un tot mai pronunțat caracter complex și inovațional:

– reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluționarea problemelor (nu întâmplător a fost conceput în condițiile construirii de nave spațiale);

– favorizează și schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice și dintre acestea și alte întreprinderi;

– reprezintă un cadru, care favorizează descoperirea și formarea de conducători dinamici, competenți etc.

Aceste avantaje oferă destule argumente pentru a înțelege răspândirea rapidă pe care o cunoaște acest sistem în întreprinderile țărilor cu economie dezvoltată.

Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt:

– dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiec- tului cu structura întreprinderii;

– creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale în unitate;

– dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate de proiecte.

7.3. Managementul prin excepții

Luarea de dimensiuni din ce în ce mai mari și a amplificării complexității întreprinderilor moderne se reflectă în evoluții similare ale sistemelor manageriale, care atrage sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru a elimina aceste inconveniente, specialiștii în domeniul managementului concep metode și tehnici, care să abordeze selectiv aceste probleme prin aceasta economisind la maxim resursele de această destinație. Această tendință s-a realizat în modul cel mai reușit prin managementul prin excepții (M.P.E.).

M.P.E. este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor, care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni specialiști și a procese-lor decizionale în zonele de activitatea cele mei importante ale firmei. Scopul inițierii M.P.E. este simplificarea procesului de management degrevând conducătorii de tratarea informațiilor ce nu necesită decizii din partea lor, permițându-le concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepție etc.

M.P.E. poate fi caracterizată astfel:

– fluxurile informaționale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informații ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde;

– informațiile ce reprezintă abateri pozitive sau negative circulă pe verticala sistemului managerial în mod select, fiecare fiind reținut la nivelul unde urmează a se aduce deciziile;

– competențele decizionale sunt foarte bine conturate;

– în zonele „cheie” ale firmei se culege și se transmite un volum sporit de informații, la intervale mai reduse;

– sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale unității;

– distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenți executanți și cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor.

Modul de concepere și aplicarea a M.P.E. pare să fie simplă, dar în realitate operațiunile sunt complexe și comportă un volum de muncă mare. Această metodă prin descriere are următoarele etape de prezentare:

1. Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor planificate, a normelor și a tuturor celorlalte elemente ce iau parte la desfășurarea activităților unității.

2. În continuare, se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile planificate, precum și nivelul abaterilor la care informațiile declanșează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Aceste toleranțe se stabilesc diferențiat pentru fiecare nivel, pentru care se poate utiliza graficul numit schema de alertă.

3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții, care implică compararea rezultatelor cu nivelul planificărilor. În cazul în care abaterile depășesc limitele admise se vor identifica cauzele ceea ce vor fi comunicate, odată cu valorile abaterilor, organului ierarhic superior.

4. Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor, cu acțiuni asupra cauzelor sau asupra modificării obiectivelor atunci, când abaterile sunt justificate.

În practică sunt frecvente cazurile în care sistemul managementului prin excepție se utilizează combinat cu alte metode și sisteme de management, cel mai adesea cu M.P.O.

Sistemul managementului prin excepții, ca și celelalte sisteme, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Între avantaje menționăm:

– economisirea timpului cadrelor de conducere – în special al celor de la nivelul superior și mediu – afectat întocmirii, analizei și transmiterii de situații informaționale,

– simplificarea apreciabilă a sistemului informațional,

– pe plan economic o ieftinire a funcționării aparatului de conducere, ceea ce se reflectă în sporirea profitului firmei.

Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea informațiilor cu privire la abaterile semnificative și uzura morală a toleranțelor stabilite.

În concluzie putem afirma că o concepere adecvată a M.P.E. este capabilă să minimalizeze dezavantajele posibile și să amplifice avantajele concrete, care-i sunt asociate.

7.4. Managementul pe produs

Conceperea sistemului managerial pe produs (M.P.Pr.) este rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluției științifico-tehnice și a intensificării concurenței pe piață, dependenței din ce în ce mai mari a eficienței firmelor de a proiecta, fabrica, asimila și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ scurte.

M.P.Pr., ca sistem de sine stătător, are o istorie de două decenii, perioadă în care s-au conturat mai multe variante de proiectare și punere în aplicație a sa.

M.P.Pr. se poate defini ca un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități de conducere privind fabricarea și comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare (cu pondere mare în producția întreprinderii) unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor de operaționalizarea acțiunilor pentru menținerea și creșterea competitivității sale (lor).

Metodologia de realizare a M.P.Pr. în țara noastră nu este una clară, având în vedere etapa de tranziție la economia de piață, dar o posibilitate care ar putea fi folosită are următoarele etape:

a.) Stabilirea de către conducerea superioară a unității a produsului sau grupei de produse, care formează obiectul managementului de produs. Criteriile de selecție a produselor sunt foarte variate de aceea enumerăm numai câteva dintre acestea, ca: volumul și ponderea produsului din totalul producției firmei, gradul de complexitate, ritmul uzurii morale, noutatea produsului etc. Logic se va recurge la acest sistem pentru produsele cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, produse fabricate în cantități mari etc.

b.) Desemnarea cadrului care va asigura conducerea sistemului respectiv. Conducătorul va fi desemnat din rândul specialiștilor, care au o experiență în domeniul respectiv, de vârstă medie și care prin calitățile , cunoștințele și aptitudinile pe care le posedă prezintă garanții pentru a duce la bun sfârșit complexul de sarcini și responsabilități. Conducătorii vor fi desemnați în funcție de cerințele puse de produs: dacă vânzările depind de inovațiile de natură tehnică este necesar a fi desemnat un cadru tehnic, dacă competitivitatea produsului depinde de probleme comerciale și/sau sunt de natură organizatorică se recomandă desemnarea unui economist. După desemnarea conducătorului de produs se stabilește lista sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin.

c.) Elaborarea de către fiecare conducător de produs de variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei de produse. Aceste variante vor fi supuse aprobării organului de conducere participativă. Strategiile de produs pentru compartimente vor fi corelate cu cele ale strategiei de ansamblu ale firmei.

d.) Conducătorul de produs, împreună cu echipa sa va efectua modificări de ordin structural-organizatoric, informațional, decizional și metodologic în compartimentele de producție implicate, în așa fel încât să asigure posibilitățile de implementare în bune condițiuni a acestor strategii. Se acordă atenție deosebită procedurilor de control.

e.) Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor, care fac obiectul acestui sistem de management. Evaluarea se efectuează în confruntare cu curba (ciclul) de viață a produselor, ceea ce va rezulta ca produsul să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic, proces care va fi ajutat de decizii și acțiuni cu caracter previzional.

Acest sistem managerial proliferează din ce în ce mai mult datorită eficienței sale. La baza eficienței și funcționalității M.P.Pr. se află o serie de avantaje, ca:

– creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centra-te pe eficiență;

– accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităților de producție.

În concluzie se constată a diminuare a gradului de uzură morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de inovație atât a tehnologiilor și sistemelor de organizare, cât și a produselor rezultate.

Abordarea unitară a proceselor tehnice și economice implicate de fabricarea și valorificarea anumitor produse se reflectă și în comercializarea lor în condiții superioare.

Acestor avantaje li se asociază o serie de creșteri a ordinii, disciplinei, responsabilității, care au un apreciabil efect pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

M.P.Pr. prezintă și unele limite, ce derivă din dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a M.P.Pr. în cadrul unității economice și din desincronizările care apar la joncțiunea managementului pe produs cu sistemul managerial al întreprinderii.

7.5. Diagnosticarea

În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplinește același rol major ca și în medicină pentru om. Cadrul de conducere trebuie să fie capabil să diagnostizeze corect domeniul condus sau compartimentele acestuia ca să aibă o bază adecvată în stabilirea deciziilor care se impun.

Diagnosticarea este aceea metodă fofosită de manageri, care are ca conținut principal identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului studiat. Se evidențiază și cauzele care le-au generat și în final se dau recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare, eventual diversificare. În cadrul acestui procedeu se constituie echipe multidisciplinare, ce includ conducători și executanți.

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere:

– mai întâi ca fază a activității managerului, în exercitarea sarcinilor de evaluare – control ce-i revin. În acest caz diagnosticarea are un caracter individual, foarte operativ, referindu-se cel mai des la elemente ale activității curente;

– în al doilea rând, poate fi utilizată de un grup de cadre pentru examinarea unei problematici mai complexe, fiind utilizată ca o metodă de sine stătătoare.

Diagnosticarea, pe baza celor prezentate, prezintă trei caracteristici principale, și anume:

– analiza cauză- efect – constă în depistarea și examinarea punctelor slabe și forte și formularea recomadărilor. Calitatea diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

– caracterul participativ – complexitatea activității unei societăți impune implicarea mai multor cadre de specialități diferite. Realizarea de diagnostice cât mai corecte implică existența de echipe de specialiști bine dimensionate și judicios structurate, pentru a întruni toate informațiile semnificative.

– finalizarea diagnosticului în recomandări – adică adoptarea de deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncționalitățile și de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomadările sunt transmise conducerii, care ulterior le va valorifica prin decizii și operații corespunzătoare.

În cadrul firmelor se folosesc o serie de diagnostice. Aceste se împart după sfera de cuprindere în diagnostice generale și specializate.

Diagnosticele generale: au drept obiect ansamblul activităților frmei, se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale.

Diagnosticele specializate: se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul întreprinderii. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitățile financiare, de fabricație, de aprovizionare, asimilări ale unor produse etc.

Diagnosticele se mai clasifică și după fazele componente și derularea lor în timp în:

– diagnostice monofazice, directe se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate,

– diagnostice plurifazice sau în cascadă – investigarea succesivă a cel puțin două activități, ținînd cont de relația cauză-efect dintre acestea.

Indiferent de tipul diagnosticului, în desfășurarea lui este obligatorie parcurgerea mai multor etape. Acestea sunt:

a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de conducerea superioară. Corectitudinea delimitării domeniului de examinat are influențe directe asupra calității diagnosticului. Pericolele care trebuie evitate constau în supradimensionarea domeniului supus diagnosticării – ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare și de timp – sau subdimensionarea – când diagnosticul nu este concludent datorită faptului că se exclud unele aspecte și variabile cu influențe asupra eficienței.

Se recomandă ca în echipele de diagnosticare să fie incluse și cadre tinere care au o îndrăzneală și un spirit creativ mult mai mare, și un entuziasm superior.

b. Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informații cu caracter organizatoric, decizional, uman, financiar etc. cu privire la domeniul investigat. Obiectivul principal este constituit de reunirea informațiilor privind domeniul respectiv.

c. Stabilirea punctelor slabe și a cauzelor care le generează. La început analiza este axată pe identificarea deficiențelor activității investigate, cu accent deosebit asupra relevării cauzelor care le generează și a efectelor asupra muncii de management și de execuție.

Punctele slabe se determină în raport cu prevederile planurilor, normelor de consum și a altor criterii.

d. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează, care constituie rezultatul părții a doua a analizei care se desfășoară similar cu faza anterioară.

e. Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor ce generează punctele forte. Acest lucru se realizează de echipa de diagnosticare.

Calitatea recomandărilor și a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.

Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării este esențial ca eșalonul conducerii superioare să manifeste receptivitate. Deciziile și celelalte soluții prevăzute pe baza recomandărilor trebuie să se axeze pe cauzele care au generat deficiențe și asupra valorificării punctelor forte constatate.

Concluzii

Rolul factorului uman în evoluția forțelor se va spori și mai mult, pe măsură ce activitatea de cerceratre științifică va fi orientată tot mai mult spre cerințele condițiile de piață moderne, și totodată, spre reducerea importului de licență și dezvoltare pe baza concepției proprii a licențelor achiziționate.

Pe fondul cadrului instituționalizat, exercitarea rolului factorului uman depinde în măsura hotărâtoare de competența sa, conferită de nivelul pregătirii profesionale și politice. Preocuparea fiecărui om al muncii pentru continua autoperfecționare, efortul fiecăruia dintre noi pentru a învăța, a învăța și iar a învăța, apare ca deziderat al mersului nostru înainte.

Pentru atingerea unor performanțe ridicate este necesară o rigoare mare în formularea cerințelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie evitate formulările vagi, de genul “ a asiguar buna funcționare” sau “a asigura o dezvoltare armonioasă” sau “a obține o rentabilitate ridicată”.

Atribuțiile și responsabilitățile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post în parte, cât și recompensarea și sancțiunile crespunzătoare rezultatelor înregistrate.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni pe care îi situează pe primul plan astfel încât să-și atingă mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, ca cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile.

În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența și spiritul de inițiativă al propriilor salariați.

Managementul resurselor umane studiază sau ar trebui să studieze “partea umană” a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajat-angajator.

Scopul este de asigura ca angajații respectiv resursle umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilităpților salariaților și aceștia la rândul lor obțin recompense materiale cât și aceștia la rândul lor obțin recompense metariale cât și spirituale la locul de muncă.

Maturizarea populației trebuie să aibă ca efect o preocupare sporită către domeniul forței de muncă, de natură educațională și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnică va crește datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităților și a imigranților. Se va ajunge la o forță de muncă ce înglobează culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol important îl va avea în acest sens managementul comparat.

Managerii competenți vor trebui să ia în considerare toate aceste schimbări care sunt provocate și produse de resursa umană, să acționeze în consecință și să privească omaneii ca aducători de schimbare.

Cu toate că managementul promovat de conducătorii unităților economice din România este aproape în întregime un management conjunctural, care se bazează pe foarte puține cunoștințe teoretice, fiind implementat mai mult “după ureche” decât în baza unor studii amănunțite.

Activitățile desfășurate în cadrul diferitelor funcții ale întreprinderilor necesită structurarea întreprinderii în subdiviziuni organizatorice. Fiecare subdiviziune organizatorică se caracterizează printr-o anumită dotare cu mijloace de producție, prin anumite rezultate ale muncii, un anumit număr de personal muncitor și de conducere cu o calificare bine precizată, care desfășoară activități cu un anumit grad de omogenitate și subordonate unei singure autorități ierarhice. În cadrul întreprinderilor cu nivel ridicat al specializării activitățile desfășurate în cadrul unei subdiviziuni organizatorice prezintă un grad de omogenitate mai mare, în timp ce în întreprinderile cu un profil de producție mai larg acesta este mai redus.

Rentabilizarea producției prin modernizarea bazei tehnico-materiale și prin îmbunătățirea permanentă a concepțiilor privind organizarea și valorificarea serviciilor pune în fața conducerii întreprinderilor prestatoare de servicii sarcini deosebite, implicând în mod permanent luarea unor decizii științific fundamentate.

Decizia în activitatea de conducere reprezintă un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea și combinarea resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuse, un act social, care reflectă voința personalului muncitor de îmbinare a intereselor personale cu cele ale întreprinderii și un act politic, întrucât conduce la perfecționarea întregului proces tehnico-economic și de realizare a valorilor financiare necesare, atât dezvoltării firmei respective, cât și a economiei naționale în general.

Activitatea managerială a cadrelor de conducere prezintă o mare importanță întrucât de calitatea și oportunitatea deciziilor luate depind, atât rezultatele economice obținute de întreprindere, cât și dezvoltarea în perspectivă a acesteia. Activitatea managerială trebuie să se bazeze în primul rând pe experiența acumulată, dar în același timp și pe potențele de creativitate ale cadrelor de conducere. Creativitatea în actul conducerii permite adaptarea continuă a activității întreprinderii la cerințele pieței.

Desfășurarea în bune condiții a procesului managerial din întreprinderile prestatoare de servicii necesită existența unui sistem informațional care, sub aspectul volumului și calității informațiilor, să asigure necesitățile de informare la toate nivelele ierarhice. Sistemul informațional crează cadrul optim pentru adoptarea deciziilor în condițiile cunoașterii temeinice a realității și a tendințelor de dezvoltare în viitor a activității.

Sistemul informațional, ca o componentă a sistemului de conducere al întreprinderii, reprezintă un ansamblu de procese informaționale prin care se asigură legătura între sistemul conducător și sistemul condus. Sub aspect structural-funcțional, sistemul informațional cuprinde totalitatea informațiilor, tehnicilor și procedeelor de colectare și stocare a acestora, metodelor de prelucrare, căilor și mijloacelor de transmitere a informațiilor necesare conducerii la toate nivelele ierarhice.

În final vom face câteva propuneri considerate de noi practice în special pentru manageri și pentru management în general:

pentru planificare și organizare, în primul rând trebuie să să se colaboreze cu superiorii din cadrul companiei și după aceea cu agenții;

recrutarea și selecția sunt activități care trebuiesc derulate personal de către manageri, dar în cazul unui volum mai mare aceste atribuții trebuiesc delegate integral sau parțial asistenților managerilor;

supravegherea necesită un bun sistem de informare și în acest domeniu managerii au nevoie de sprijin din aprtea personalului angajat;

motivarea și evaluarea trebuie să fie folosite de manageri personal, iar în anumite situații rare, acestea pot fi delegate asistenților cu experiență.

Anexe

Anexa nr. 1. SCHEMA PROFILULUI PSIHOSOCIOPROFESIONAL AL UNUI MANAGER

Bibliografie

Anca Purcărea, Cristian Niculescu,

Doina Constantinescu: Management. Elemente fundamentale. Editura Niculescu, București, 2002.

Adriana Ritt: Comunicare și relații publice. Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999.

Corneliu Russu: Management. Editura Expert, București, 1996

Constantin Bărbulescu, Florica Badea

Constantin Bâgu, Vasile Deac: Managementul producției. Editura All Educational, București, 2002.

Dan Maniu Dușe: Managementul resurselor umane. Editura Universității din Sibiu, 2001.

D.C. McClelland: Some Social Consequences of Achievement Motivation. University of Nebraska Press, 1981.

Deák Csaba – Dr. Heidrich Balázs –

Heidrich Éva: Vezetési imeretek. Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2003.

Duncan W. Jack: Management. Random House, New Zork, 1983.

Gabriela Stănciulescu (coord.): Economia întreprinderii și elemente de legislație. Manual pentru cls. a XI-a. Editura Oscar Print, București, 2003.

Gary JOHNS: Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. Ed. Economică, București, 2003. pag. 419 – 449

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu: Management. Editura Economică, București, 1996.

Natalia Stoica: Economia și organizarea producției. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Nicki Stanton: Comunicarea. București, 1995.

Laurențiu Soitu: Comunicarea în acțiune. Iași, 1997.

Șerb Stancu: Relații publice și comunicare. București, 1999.

Vera F. Birkenbihl: Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. București, 1998.

T. Hindle: Cum să negociem. București, 2000.