Comunicare, Management, Leadership

CAPITOLUL 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Comunicarea

Definiții, terminologie, particularități

Etimologia cuvântului este latină, „communicare” însemnând „a face comun, a împărtăși”.

Dicționarul explicativ al limbii române explică termenul „comunicare”: Acțiunea de a comunica și rezultatul ei. 1. Înștiințare, știre, veste: raport, relație, legătură., a comunica – A face cunoscut: a da de știre, a informa, a înștiința, a spune.

Dicționarul Oxford al limbii engleze, dă comunicării următoarea definiție:

Comunicare – 1. Acțiunea de a comunica sau împărtăși, 2. Împărtășirea, transmiterea sau schimbul de idei, cunoștințe, informații, etc.

Comunicarea poate fi verbală și non-verbală. La rândul său, comunicarea verbală poate fi scrisă și orală.

Printre definițiile comunicării întălnim mai multe forme care accentuează anumite laturi ale acestuia, și anume:

definiții care accentuează dorința de a împărtăși,

definiții care subliniază influențarea intenționată,

definiții care includ orice tip de influență sau reacție.

Definiții care accentuează dorința de a împărtăși – adepții acestui tip de definiție pun accent pe sensul comunicării, nu pe semnalele emise. Avantajul constă în faptul că așa și gândim procesul de comunicare. Dezavantajul îl constituie greutatea cu care se poate stabili dacă comunicarea a avut sau nu loc, adică dacă sensul a fost împărtășit. Marii adepți ai acestui curent sunt: A. GODE (1959) și W. SCHRAMM (1971).

Definiții care subliniază influențarea intenționată – acest mod de percepere favorizează sursa (emitentul), care încearcă să-și influențeze interlocutorul. Avantajul acestui tip de definiție constă în faptul că oferă o bază pentru a măsura succesul comunicării. Dezavantajul este reprezentat de faptul că definiția nu se potrivește oricărui tip de comuniacre.

Definiții care includ orice tip de influență sau reacție – este cel mai cuprinzător tip de definiție. W. Weaver vede în comunicare „toate procedurile prin care o minte poate afecta alte minți”. Dezavantajul acestui tip de definiție se referă tocmai la caracterul său atotcuprinzător, care face dificilă distincția între domeniile comunicării, psihologiei și biologiei.

Se pare că este inutilă încercarea de a stbili o singură definiție valabilă. Receptorul poate identifica într-un mesaj elemente utile sau interesante pentru el, care nu au fost niciodată intenționate de transmițător. De aceea fiecare tip de definiție corespunde unui anumit scop.

Elementele de bază ale procesului comunicării sunt transmițătorul (persoana care trimite mesajul) și receptorul (persoana care primește mesajul). În cazul unei conversații, gura este transmițătorul, iar urechea interlocutorului este receptorul. Între cele două puncte ale comunicării se află mesajul (informația), care se codifică într-un semnal. Într-o conversație, semnalul este constituit din sunete. Mijlocul fizic prin care se transmite mesajul se numește canal.

Mijlocul tehnic sau fizic care transformă mesajul în semnal se numește mediu. Există trei categorii de medii: de prezentare (vocea, coprul, fața, etc.), de reprezentare (cărți, pictuir, documente, etc.) și medii mecanice (radio, TV, telefon, fax, etc.).

Oamenii folosesc mediile pentru a se lega de societate: cei mai puțin educați folosesc mai mult mediile electronice și vizuale, iar cei mai educați, mediile tipărite.

Un model de comunicare complex conține nouă elemente și trebuie să ofere informații despre cine întreprinde actul comunicațional, despre ce se spune in acesta, canalul folosit, persoanele sau entitățile vizate, și, nu în ultimul rând, cu ce sop. Participanții esențiali într-un proces de comunicare sunt emițătorul și receptorul. Instrumentele principale de comunicare sunt reprezentate de mesaj și de mijloacele folosite în transmiterea acestuia. Activitățile din cadrul acestui proces sunt reprezentate de codificare, decodificare, răspuns și reație inversă. Ultimul element prezent în sistem este zgomotul.

Fig. 1.1. Elementele procesului de comunicare

În orice proces de comunicare urmărim patru scopuri esențiale, și anume, să fim receptați, înțeleși, acceptați și să producem o schimbare în atitudinea sau comportamentul interlocutorului. Astfel, putem deduce că noțiunea comunicare este deosebit de complexă, nu se reduce doar la schimbul de informații, ci înseamnă și acțiunea sau încercarea de a acționa asupra celuilalt și, în acest sens se apropie de retorica, ori de arta persuasiunii, cum o denumește Aristotel. Contextul și canalele de transmitere a informației sunt deosebit de importante pentru analiza procesului de comunicare. Canalele de comunicare reprezintă drumul pe care se transmite mesajul, canale ce pot avea fie un suport natural, fie unul tehnic.

Comunicarea este crucială în industria turistică în ceea ce privește modalitatea de relaționare dintre personajele implicate. Turismul aparține sectorului terțiar (serviciile) fiind o componentă deosebit de importantă a economiei. Acesta s-a dovedit a fi o alternativă de diversificare economică pentru foarte multe țări, în special pentru țările în curs de dezvoltare. Turismul și recreerea au devenit fenomene centrale în viața oamenilor. Tocmai de aceea se încearcă optimizarea tuturor activităților din sfera serviciilor prin aplicarea unor metode sau modele externe de cercetare. Este evident că un hotel devine mai mult decât un loc de dormit pentru mulți dintre noi, că avem asteptări diverse legate de oferta hotelieră care trebuie să aibă în vedere o diversitate și o varietate a gamei de servicii și produse.

Hotelierul trebuie să fie un diplomat, un democrat, un acrobat și… „o ștergătoare la ușă”. El trebuie să aibă ușurința de a se întreține cu prim-miniștri, regi ai industriei, hoți de buzunare, cartofari, agenți de pariuri, pirați, filantropi și mironosițe. El trebuie să fie de ambele părți ale arenei politice și să fie în stare să nu se implice în aceasta. Pentru a reuși o asemenea performanță lucrătorii în sfera serviciilor trebuie să-și însușească principiile și tehnicile de comunicare atât la nivel intrapersonal, când trebuie să se analizeze pe sine, acțiunile întreprinse și consecințele acestora, la nivel interpersonal/interuman, deoarece trebuie să fie adevărați maeștri ai oratoriei, retori veritabili, cât și în cadrul firmei. Fără comunicarea de grup la nivelul firmei, fără o echipă puternică care să se bazeze pe relații eficiente de comunicare, nu se poate vorbi de o calitate înaltă a serviciilor.

Procesul de comunicare poate fi perturbat de apariția unor bariere de comunicare. Factorii de blocaj în comunicare sunt extreme de numeroși. Ei pot include fonduri experiențiale, divergențe ale participanților, diferențe de interes, diferențe de natură socială, religioasă, etc. Barierele pot interveni la diferite nivele:

la nivelul emițătorului/receptorului:

deficiențe de exprimare, de recepționare;

deficiențe atitudinale sau emoționale;

idei preconcepute.

la nivelul canalelor: informația receptată pe un canal este intereceptată pe un altul.

la nivelul mesajului:

folosirea cuvintelor cu sensuri diferite;

expresii necunoscute participanților în procesul de comunicare.

la nivelul mediului:

climat poluat fonic, vizual;

folosirea necorespunzătoare a suportului de informație.

Modelele contemporane ale comunicării

Simultan cu eforturile de edificare a unor modele teoretice ale comunicării, tot mai performante, se conturează (în special în abordările teoriilor psihologice) o permanentizare a subiectelor privitoare la comunicare. Dintre preocupările contemporane ce vizează exclusiv sau predominant comunicarea este necesar să evidențiem cele ale psihologilor.

Identificarea și analiza formelor comunicării, pe baza următoarelor criterii:

codul utilizat: comunicarea verbală, paraverbală, nonverbală.

nivelul interacțiunii: comunicare intraindividuală, interpersonală, în grupuri mici, publică.

raportul între statutele partenerilor: comunicare verticală, orizontală, oblică

Exploatarea analitică a fiecărui termen al paradigmei clasice a comunicării:

emițător: credibilitate, autoritate, competență, încredere, atractivitate etc.

mesaj: ponderea și natura argumentării, natura cuvintelor, însușirea și asimilarea.

receptor: competență, caracteristici personale, nevoi de cunoaștere, etc.

Surprinderea și descrierea funcțiilor comunicării – s-au conturat două perspective.

perspectiva instrumentală – analizează funcțiile comunicării în cadrul grupului (realizează coeziunea grupului, afirmarea identității și legitimității acestuia, afirmarea originalității.

perspectiva constructivă – dezvoltă ideea că omul nu este doar o oglindă fidelă, care reflectă realitatea ci faptul că el este constructorul permanent al realității sociale.

I. Modelul teoretico-pragmatic al comunicării. Școala de Palo Alto

Școala de Palo Alto are meritul de a fi deschis printre primele, discuția asupra fenomenului comunicării. Ea reprezintă reacția la modelele matematico – behavioriste și lingvistice ale comunicării. Y.Winkin afirmă în legătură cu acest aspect al formulei comunicării următoarele: “Comunicarea nu mai poate fi concepută decât ca un sistem cu multe canale la care autorul social participă în fiecare moment, fie că dorește sau nu. În calitate de membru al unei culturi făcând parte din fenomenul comunicării.” Accentul cade pe comportamentul social, iar fenomenul comunicării este privit ca un întreg în care componenta verbală este doar o parte, problematica sensului fiind cea mai importantă.

II. Modelul praxiologic al comunicării.

În cadrul modelului praxiologic al comunicării, propus de Jurgen Habermas sunt valorizate teoriile interacționismului simbolic, obiectivitatea lumii și subiectivitatea “actorilor” nu mai sunt tratate ca date predefinite. Comunicare constă în modelarea reciprocă a unei lumi comune prin acțiuni conjugate. Partenerii construiesc împreună locul comun (norme, reguli, valori) de la care pornind se raportează la alții și își organizează acțiunile. Pentru J. Habermas, limbajul are funcții care în vechile modele teoretice ale comunicării nu puteau fi bănuite. El consideră că limbajul posedă funcții optice directe ,articulează practicile, orientările și relațiile interumane într-o formă de viață.

În concluzie, limbajul are o funcție ontică, constructivă, pentru organizările sociale. Abordarea praxiologică se îndepărtează de epistemologia clasică, prioritate având activitățile comunicaționale organizate. Accentul cade pe interacțiunile dintre cei care participă la comunicare, conceptele de emițător și receptor fiind înlăturate.

III. Modelul sociologic al comunicării.

Se poate sublinia că, în general, modelele sociologice ale comunicării fructifică achizițiile din perimetrul altor științe umane sau exacte. Ele au în comun o problematică diversă și complexă, din care mai importante par a fi următoarele idei:

domeniul comunicării este parte integrantă a societății.

comunicare este un proces social fundamental.

toate faptele sociale se constituie și există în virtutea unor procese de comunicare.

Sociologul canadian Gilles Willet a formulat deosebit de clar relația dintre comunicare și societate, faptul că ceea ce numim fapte sociale nu există în afara comunicării. Astfel el afirmă că “Societatea nu este o sumă strictă a intențiilor sociale, decât în aparență, în fapt, este fiecare zi animată sau reafirmată prin acte creatoare de comunicare între indivizii care o compun…Orice schemă culturală, fiecare act de comportament social implică comunicarea, explicit sau implicit.”

Din punct de vedere al modelului sociologic omul este un interpret, decodificând și codificând în permanență mesaje, în funcție de semnalele pe care le primește. De fapt, decodifică mereu semne din mediul său de existență și le codifică în răspunsuri. Răspunsurile sunt înțelesuri pe care le au semnalele pentru noi. Experiența comunicațională constituie, prin urmare, o acumulare de înțelesuri. Interpretarea semnalelor reunematică diversă și complexă, din care mai importante par a fi următoarele idei:

domeniul comunicării este parte integrantă a societății.

comunicare este un proces social fundamental.

toate faptele sociale se constituie și există în virtutea unor procese de comunicare.

Sociologul canadian Gilles Willet a formulat deosebit de clar relația dintre comunicare și societate, faptul că ceea ce numim fapte sociale nu există în afara comunicării. Astfel el afirmă că “Societatea nu este o sumă strictă a intențiilor sociale, decât în aparență, în fapt, este fiecare zi animată sau reafirmată prin acte creatoare de comunicare între indivizii care o compun…Orice schemă culturală, fiecare act de comportament social implică comunicarea, explicit sau implicit.”

Din punct de vedere al modelului sociologic omul este un interpret, decodificând și codificând în permanență mesaje, în funcție de semnalele pe care le primește. De fapt, decodifică mereu semne din mediul său de existență și le codifică în răspunsuri. Răspunsurile sunt înțelesuri pe care le au semnalele pentru noi. Experiența comunicațională constituie, prin urmare, o acumulare de înțelesuri. Interpretarea semnalelor reunește într-un proces unitar decodificarea și codificarea. Pe baza interpretării se construiesc răspunsurile la semnalele ce ne parvin și intrăm în procesul de comunicare. Procesul de comunicare ca putere în comunicare prin interpretare, este permanent.

IV. Modelul procesual-organic al comunicării.

Modelul procesual-organic al procesualității sociale a fost elaborat de filosoful Lucian Culda ca urmare a efortului de a depista sursele actuale ale funcționalității vieții sociale.

Constatând preponderența proceselor dezorganizate forța cu care acestea resping posibilii organizanți ai vieții sociale, situația tot mai înstrăinată a omului în procesualitatea care-l înglobează, L. Culda ajunge la concluzia că responsabilă de această situație este nu acțiunea umană ci întemeierea (nivelul și cantitatea) ei.

Modelul procesual-organic al procesualității se instituie ca o viziune post-sistemică asupra ființei prin care se reușește sublinierea cadrelor esențiale ale existenței și funcționalității ființei.

Aceasta oferă noi repere pentru interpretarea corespunzătoare a comunicării care după cum spune autorul “decurge dintr-o nouă interpretare a oamenilor”. “Oamenii sunt considerați ca produși noi ai unor capacități de procesare a informațiilor, diferite de capacitățile specifice altor specii, capacități ce emerg în cursul interacțiunii dintre ei pentru satisfacerea unor necesități”. Conform acestei paradigme “oamenii sunt expresii ale conexiunilor posibile dintre bioprocesorii de informații ce întrețin organismul și interpretori care sunt înglobați în procesualitatea socială”.

Manifestările oamenilor sunt de natură informațional-energetică, urmarea faptului că atât bioprocesorii cât și interpretorii conțin procese de natură informațională și procese de natură energetică. Procesarea bioinformațională reglează manifestările organismului prin procesării expresive (stării afective, estetice, de joacă, comportamente sexuale, etc.),care sunt implicate în generarea și funcționarea interpretorilor.

Comunicarea între oamenii presupune o minimă compatibilitate a procesorilor de informații implicați în proces. Ea se realizează prin transferul de informații între cel puțin două persoane, prin interpretării satisfăcătoare ale mesajelor receptate iar în cazul în care mesajele sunt interpretate eronat, comunicare este afectată. Dacă situația este conștientizată, ea poate produce paranteze de comunicare cu scopuri clarificatoare care pot să restabilească comunicare iar dacă aceste dificultăți nu sunt conștientizate erorile care intervin se vor dezvălui ulterior prin consecințele pe care le determină.

Comunicare poate fi afectată de raporturile care se stabilesc, în cazul fiecărui interlocutor, între bioprocesorii acestora dar și de către incompatibilitățile ce intervin la anumite paliere ale personalității, sau între interpretorii implicați în actul comunicării. Comunicarea este vulnerabilă deoarece este produsul conlucrării dintre interlocutori în modalități pe care ei nu le pot controla în timp real.

După cum omul devine fără voia lui sursă și componentă activă a socio – organizării rolul comunicării în socializarea acestuia capătă o importanță deosebită și constituie una din principalele surse a evoluției culturale.

Omul prin natura sa reprezintă o ființă socială care nu poate trăi izolat și desfășoară anumite activități, prin asocierea cu semenii săi, pentru a obține rezultate care vizează satisfacerea nevoilor membrilor sau menținerea unității grupului.

Socializarea este explicată și prin evidențierea aspectelor motivațional – atitudinale a indivizilor, acțiuni întreprinse de aceștia pentru stabilirea și definirea identității. Socializarea desemnează acele mecanisme care servesc la formarea și transformarea sistemelor individuale de reprezentare, de opinie și de atitudini în procesul de creare a identității sociale a subienților37.

Apartenența la grupurile sociale sub aspect biologic, psihologic și social reprezintă un proces de formare a identității. Toate formele de comunicare sunt determinate de numeroasele particularități și determinări ale procesului de socializare.

Socializarea determină și nivelele de comunicare intrapersonală, comunicare interpersonală, comunicarea în grup, etc.

Luând în considerare teoria procesual – organică construită pe baza unor studii îndelung aprofundate a filosofului Lucian Culda, spunem că existența socială este o procesualitate și nu poate fi în stări de echilibru cât timp procesorii de informații sociali se reconstruiesc succesiv apropiindu-se de capacitatea de interpretare satisfăcătoare.

De asemenea comunicare devine satisfăcătoare în procesul de socializare al oamenilor în momentul în care aceștia ating un nivel, în care reușesc, prin procesarea eficientă a informațiilor să cuprindă complexitatea formelor și competențelor care îi sunt atribuite.

Dependența oamenilor de socio – organizări generează și întreține necesități de comunicare prin care să exprime poziția lor față de acele socio – organizări, de adoptare a anumitor atitudini față de situații sociale care îi afectează. Comunicarea este inevitabilă, în raporturile care se stabilesc între indivizi, ducând la menținerea și dezvoltarea grupului, iar prin interacțiunea pe care o determină duce la îndeplinirea scopurilor comune.

Socio – organizarea nu este o dimensiune, o ființă pur umană, ci cuprinde câmpul procesual în care omul însuși pune amprenta capacității sale de procesare a informațiilor.

Pentru a înțelege comunicarea în cadrul socio – organizărilor, trebuiesc luate în considerare schimbările din zona umanului, schimbări care se produc pe două căi: nevoită (părăsirea nevoită a zonei umanului) și voită (prin participarea la procesul de modificare a capacităților funcționale a procesorilor de informații – interpretări inedite). Acestea din urmă determină comportamente de altă natură care fac posibile relațiile comunicaționale diferite de cele precedente între membrii socio – organizărilor.

Puțin posibilă de controlat, calea naturală duce lent la reproducerea socio – organizării pe când calea voită determină principalele modificări necesare reproducerii fiind controlată de însăși socio – organizarea respectivă.

Procesul denumit “voit” este comunicarea și reprezintă procesul care se produce în socio – organizare determinând reproducerea ei.

Tipuri de comunicare

Comunicarea poate fi clasificată după mai multe criterii, în funcție de cerințele și modurile în care poate fi utilizată.

Taxonomia comunicării:

a) în funcție de direcție:

descendentă;

ascendentă;

orizontală;

diagonală.

b) după modul de transmitere:

verbală;

În cadrul acestei comunicări pot exista transmiteri de informații de către o persoană către o altă persoană sau grup de persoane, ori de către un grup de persoane către un alt grup de persoane. Emițătorul intră în contact direct cu receptorul printr-un sistem de transmitere fizic și unul simbolic – limbajul.

Comunicarea directă asigură un schimb permanent de idei, un dialog fără nici un intermediar și reprezintă forma principală de comunicare între oameni.

nonverbală;

Reprezintă orice mișcare corporală, voluntară sau involuntară, purtătoare a unei semnificații de natură comunicativă sau afectivă, în general gesturi ale extremităților corpului – cap, brațe, degete etc. – sau ale trupului pe ansamblu.

Căile de comunicare non-verbală sunt reacțiile de care nu ne dăm seama că le avem, dar care sunt evidențiate pentru cei din jurul nostru.

scrisă

Scrierea marchează un nou tip de comunicare, eliminând apropierea dintre parteneri, permițând transmiterea unor informații obiective, în spațiu și timp.

Comunicarea scrisă este o grafie care trebuie să respecte un anumit stil, să utilizeze corect regulile gramaticale, în funcție de scop și situație. Un cuvânt în scris are o înțelegere limitată, în corelație cu contextul în care este folosit.

c) după modul de desfășurare:

reciproc – directă;

reciproc – indirectă;

unilateral – directă;

unilateral – indirectă.

d) După gradul de oficializare:

formală;

infórmala.

e) În funcție de domenii, pot fi menționate următoarele tipuri de comunicare:

Comunicarea managerială

Este o funcție a managementului care urmărește realizarea unei sincronizări a acțiunilor și atitudinilor prin schimbul de mesaje și informare dintre manager, colaboratori, subordonați și cetățeni, în scopul bunei funcționări a întreprinderii.

Comunicarea comercială

Este consacrată planului de vânzări și are obiective legate de întreprindere, produs sau serviciu, piață, concurenți, distribuție, consumatori.

Comunicarea financiară

Are ca miză gestiunea diferenței între valoarea nominală și cursul titlului.

Comunicarea de recrutare

Identifică și atrage candidați competitivi pentru posturile noi sau vacante.

Comunicarea în cadrul unor evenimente

Are ca obiectiv consolidarea unor relații sau dezvoltarea unei imagini noi și dinamice a întreprinderii, prin evenimente și obiecte publicitare.

f) În funcție de destinatarii cărora li se adresează, există următoarele tipuri de comunicare:

1. Comunicarea cu destinație internă:

Comunicare în firmă: managerii, acționarii, filialele, personalul, sindicatul.

2. Comunicarea cu destinație marfă:

Comunicare cu publicul: consumatorii;

Comunicare profesională: distribuitorii;

Comunicare de afaceri: întreprinderi-client.

Comunicarea cu destinație mediul ambiental:

Comunicare pentru recrutare: persoane ce caută de lucru, școli și universități;

Comunicare financiară: medii financiare, bursiere și de afaceri;

Comunicare politică: puterea politică, administrație, colectivități locale;

Comunicare socială: sindicate, asociații, lobby;

Comunicare pentru opinia publică: cetățenii.

Managementul

Definirea științei de management

Teoriile contemporane ale managementului sunt ultimele din lungul șir de idei și practici de management. Aplicarea principiilor de management ne determină să ne întoarcem în antichitate și chiar în comuna primitivă.

Pentru a putea trăi, supraviețui și rezista, omul a fost nevoit să muncească la început singur și apoi în comunități pentru a obține rezultate superioare Astfel primele forme ale activității de management apar în cadrul primelor comunități umane (ginta, tribul matriarhatul) în comuna primitivă.

Pentru a-și putea eticheta acțiunile drept „management”, vechii lideri au practicat câteva din funcțiile managementului care sunt studiate și aplicate și astăzi de managerii moderni. Aceste prime elemente de management se referă la alegerea conducătorului, la stabilirea sarcinilor, limitelor și responsabilităților lui, la modul de conducere și organizare a colectivului, la modul în care se iau deciziile, etc.

Managementul ca activitate de sine stătătoare apare și se dezvoltă plecând de la muncă privită ca activitate fizică și activitate de conducere.

Încă din anul 5000 î.Ch., preoții templelor sumeriene țineau documente scrise pentru a-și controla sistemul complicat de taxe, proprietăți bănești și financiare. Egiptenii antici erau capabili să înalțe piramide folosind funcții de management pentru planificarea, organizarea și controlul acestor proiecte la scară largă. Mai târziu, Hammurabi a guvernat Regatul Babilonian în funcție de colecția de 282 de legi și reguli, numită Codul lui Hammurabi. Una din cele mai vechi organizații neguvernamentale, Biserica Romano-Catolică de asemenea a avut o îndelungată istorie în management.

Ca urmare a evoluției societății prin trecerea de la o orânduire și de la un sistem economic la altul, are loc o trecere spre un nivel superior al activității de management.

Datorită accentuării diviziunii mondiale a muncii și a apariției întreprinderii se impune ca necesar un nou mod de conducere format din indivizi, alții decât proprietarul pentru a administra corespunzător întreprinderea și a-i ușura acestuia sarcinile devenite prea complexe.

Înainte ca Revoluția industrială să aibă loc (sec. XVIII – XIX), familiile dețineau și operau afaceri relativ mici ce produceau doar un singur tip de bunuri sau ofereau doar un singur fel de servicii, toate produse sub ochiul atent al proprietarului. Oricum, după Revoluția Industrială, proprietarii au construit organizații mari ce nu puteau fi conduse cu aceeași tehnică folosită în întreprinderea mică de familie. Managerii acestor organizații mari s-au confruntat cu noi probleme de management și au susținut că trecerea de la afacerea familială la sistemul fabrică, a fost de fapt o Revoluție în Management.

Această Revoluție creează practic condițiile pentru apariția întreprinderilor mari ce presupun activități complexe, o organizare la alte dimensiuni și o conducere specializată, toate acestea pentru realizarea unei eficiențe ridicate.

La începutul sec. XX se înregistrează creșteri în toate ramurile și în cele economice, conducerea se realizează pe noi fundamente, iar științele au o evoluție rapidă. Abia în acest secol, managementul va fi definit ca un tip specific de muncă, respectiv ca o funcție pe care o îndeplinește conducătorul (managerul) la toate nivelele întreprinderii.

Conducerea ca activitate conștientă este privită din punct de vedere tehnico-organizatoric și din punct de vedere social-economic.

Punctul de vedere tehnico-organizatoric se referă la conducerea tehnică și tehnologică a producției, respectiv cooperarea, specializarea în producție la gradul de folosire a capacității de producție, în funcție de nivelul de dezvoltare a tehnicii și tehnologiei.

Punctul de vedere social-economic privește relațiile de muncă și cele inter-umane în producție, metodele și procedeele de management, inițiativa și responsabilitatea la locul de muncă etc.

Se consideră că secolul XX a încununat și a finalizat preocupările în domeniul managementului începute în antichitate, continuate prin apariția primei lucrări de specialitate „Bogăția Națiunilor” în 1776, scrisă de Adam Smith și apoi prin definirea pentru prima dată în acest secol a managementului ca știință.

Azi, milioane de oameni din întreaga lume sunt manageri; numai în SUA, circa 15 milioane de oameni sau aproape 12% din forța de muncă dețin poziții manageriale. Acești manageri coordonează și controlează resursele organizației, își călăuzesc oamenii spre viitor și își ajută organizațiile să răspundă la orice promovare de la schimbări tehnologice la perspective sociale.

Managementul atinge viața zilnică a tuturor în diverse moduri: managerii administrează afaceri mici și mari, spitale și școli, organizații filantropice și artistice, organizații militare și guvernamentale.

Apariția managementului e rezultatul devansării puterii proprietarului unic de dezvoltarea întreprinderii în contextul amplificării diviziunii mondiale a muncii, a specializării și a complicării relațiilor de producție.

În timp s-a încercat determinarea provenienței etimologice a termenului de management. Se că el provine de la cuvântul „manus”= mână din limba latină, fiind folosit cu sensul de manevrare, pilotare. Italienii au utilizat cuvântul „mannegio”= prelucrare cu mâna, iar francezii „manier”= a mânui, a manipula, a modela. Englezii l-au preluat ca verb: „to manage”, adică a administra, a conduce o întreprindere, a se descurca și sub forma derivatelor „management” și „manager”.

Cuvântul management e preluat în multe limbi cu semnificația de a conduce o întreprindere, a gestiona, a reuși.

Unii din primii teoreticieni au văzut managementul doar ca abilitatea de a muncii cu oamenii, dar managerii contemporani utilizează multe resurse și instrumente, astfel că această definiție a managementului trebuie extinsă dincolo de aspectele umane. Azi managementul poate fi definit ca procesul de realizare a obiectivelor organizațiilor prin planificare, organizare, conducere și control a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale ale organizațiilor într-o manieră eficientă.

Managementul este un proces distinct, un set de acțiuni, de activități coordonate în care managerii se angajează să urmărească obiectivele organizației.

Prin urmare, managerul este persoana care participă activ la procesul de management prin cele patru funcții – planificare, organizare, coordonare, control – ale resurselor organizației. În funcție de situație și de resursele de care dispun, managerii pun accent pe una sau alta din cele patru funcții ale managementului.

Din multitudinea definițiilor am selectat următoarele:

„Managementul este știința și arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor în vederea obținerii succesului”

Schematic, această definiție poate fi redată mai jos:

Practica conducerii (4)

Teoria conducerii (1) Managementul ca știință și artă Tehnologia conducerii (3)

Metodologia conducerii (2)

Sursa: M Dumitrescu „Introducere în management”, Ed. Euronion Oradea, 1995, pag.12

Teoria conducerii cuprinde:

principiile de management

legăturile cu valorile societății

Metodologia conducerii cuprinde:

metodele și procedeele de management folosite pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă conducerea

Tehnologia conducerii privește:

procesele rezultate din cunoștințe și mijloace tehnice ce asigură derularea logică și corelată a etapelor și fazelor conducerii și perfecționarea acesteia.

Practica conducerii:

este artă și are în vedere talentul managerilor de a aplica știința, adică experiențele, competențele și abilitățile acestora.

În literatura de specialitate ca și în practica curentă, aproape frecvent, termenii de conducere și management sunt considerați sinonimi (a ghida, a direcționa, a cârmui, a orienta, a fi în avangardă).

De sorginte anglo-saxonă, managementul are și o semnificație "filozofică", "filozofia" influențării salariaților să contribuie în mod optim la realizarea obiectivelor întreprinderii. În plus se consideră că există lideri ai unor grupuri neorganizate, informale, în timp ce funcția (postul) de manager se proiectează și se întâlnește numai în structurile organizate formale (leadership). Putem spune că managementul reprezintă știința și arta de a-i influența pe oameni spre a depune toate eforturile în vederea realizării obiectivelor comune grupului organizat.

Cea mai cuprinzătoare definiție prezintă managementul ca "un proces integrat, continuu în timp, prin care individualități autorizate creează, mențin și asigură funcționarea unei organizații în scopul selecționării și atingerii obiectivelor sale de moment și de perspectivă”.

Această definiție induce ideea unei organizații ce are scopuri bine definite, precum și conceptul de persoană instruită, managerul, însărcinată cu sarcini de conducere a organizației.

Alte definiții simplifică conceptul de bază și amplifică diverse aspecte prin aplicarea acestuia în practică:

managementul face să meargă treburile prin intermediul unor oameni – se subliniază ideea de echipă, delegarea responsabilităților și atingerea unor rezultate finale;

managementul este parțial o artă și parțial o știință – definiția identifică necesitatea existenței unei îndemânări și a unei intuiții din partea managerilor și importanța crescândă a cunoștințelor verificate în practică care să conducă la luarea deciziilor optime ce asigură activitatea eficientă a unei organizații;

managementul este o disciplină academică ce necesită persoane ce au cunoștințe care conferă acestora trăsături de adevărați profesioniști în domeniu – definiția subliniază necesitatea existenței unui corp profesoral care să predea managementul în școli, colegii sau institute cu caracter tehnic, precum și dezvoltarea managementului ca profesie;

managementul este un substantiv colectiv care se referă la grupul managerial al unei organizații – utilizat în acest sens cuvântul desemnează grupul de manageri ai unei organizații ca un tot, ca o echipă;

managementul este realizarea tuturor funcțiilor critice esențiale pentru realizarea succesului unei organizații – această definiție scoate în evidență că managementul este ceea ce managerii fac pentru a-și îndeplini rolul lor.

Primele 4 definiții sunt limitate ca scop, parțial în conținut și practic sunt afectate de simplificare excesivă

Cea de-a 5-a definiție acoperă aspecte fundamentale. Ea poate fi explicată în detaliu, managementul fiind văzut ca o rețea de responsabilități aflate în interconexiune. Acestea nu sunt activități izolate ci un set de activități ce interacționează și constituie un întreg. Se poate evidenția o funcție particulară numai pentru scopuri analitice sau descriptive dar trebuie remarcat faptul că una din funcții are totdeauna un impact mai mic sau mai mare asupra celorlalte funcții.

Procesele de management

Funcțiile manageriale primare sunt definite ca planificare, organizare sau control. Altele includ conducerea, asigurarea resurselor, coordonarea, comunicarea, motivarea și ceea ce este cel mai important, luarea deciziilor.

Cei care și-au adus contribuții la știința managementului nu sunt de acord cu importanța generală sau relativă a funcțiilor managementului. Unii resping funcțiile care sunt doar descriptive sau nu sunt suficient de precise ca să dezvolte adevăruri științifice ce pot fi verificate în practică.

Oricum, conceptul de management alcătuit dintr-un set de responsabilități funcționale îndeplinite de manageri este de durată.

Oamenii de știință din domeniul managementului (cercetători și teoreticieni ai luării deciziilor) subliniază actul de luare a deciziilor (actul decizional) ca cea mai importantă funcție managerială, iar cei care analizează comportamentul (managementul resurselor umane) pun accentul pe organizarea, comportamentul organizațional, conducere (leadership), motivare și comunicare.

Alți specialiști în management utilizează funcțiile tradiționale dar scot în evidență rolul pe care îl are managementul ca știință și studiul comportamentului pentru aplicarea și extinderea acestor funcții.

Funcțiile scot în evidență diferențele dintre manageri și teoreticieni sau altă categorie de lucrători. Planificarea, de exemplu, este unul din scopurile managerului, obligat să se confrunte cu necesitatea schimbării dar executând un plan de construcție a unei noi întreprinderi necesită o serie de elemente tehnice cum ar fi amplasarea, durabilitatea, durabilitatea efectivă de operare etc. În cele mai multe cazuri activitatea managerului este un mix al comportării manageriale cu aplicarea experienței în domeniul tehnic. Cu cât este mai mare nivelul managerului cu atât mai mare este proporția impactului managementului asupra conținutului tehnic al activității respective.

Managementul în general poate fi definit ca ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, pregătire a personalului și control reglarea exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

De remarcat faptul că termenii de "management" și "administrare" sunt considerați sinonimi, primul fiind mai utilizat în firmele comerciale iar celălalt în asociații, organizații guvernamentale, de servicii și nonprofit. De asemenea, termenul “management” se mai folosește și în alte combinații având diverse sensuri. Astfel termenul de “management industrial” are conotații apropiate de producție, extragerea cărbunelui sau de construcții, iar termenul de “management antreprenorial” se referă la tipurile de risc managerial asumate pentru dezvoltarea unei noi afaceri , activități sau a unor conglomerate ale acestora.

Ca rezultat al progresului științific, actualmente în literatura de specialitate (management), bogată și variată, specialiști disting:

– Managementul general (principii și metode de conducere generale, universal valabile);

– Managementul comparat (principii și metode de conducere din diverse țări);

– Managementul specializat, cu arie de cuprindere și delimitare la: managementul industrial, managementul agricol, managementul financiar, managementul bancar, managementul comercial, managementul politic etc.

Se poate spune în ansamblu că managementul este “cea mai nouă între științe și cea mai veche între arte”. De ce această afirmație? Pentru că de când au apărut grupurile (colectivitățile umane), a apărut și necesitatea conducerii acestora, situație în care anumite persoane – conducătorii au etalat unele calități și aptitudini, native sau dobândite în cursul vieții. În capitalism se conturează, se dezvoltă o știință managerială veritabilă, în care cunoștințele manageriale posedate și difuzate de manageri au început să aibă o pondere din ce în ce mai importantă. Răspunsul la întrebarea de mai sus nu poate fi decât unul singur: managementul este concomitent știință și artă.

Știință, pentru că astăzi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi proiectată și nu poate fi întreținută funcționarea sistemelor de management și ale componentelor acestora în afara unor principii, legități, instrumente manageriale, științifice etc.

Artă, pentru că operaționalizarea elementelor științifice nu este posibilă fără punerea în mișcare a unor calități și aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiția, talentul, capacitatea de a lucra în colectiv, abilitatea în a dirija oamenii, caracterul, inteligența ș.a.m.d.

Îmbinarea elementelor de natură științifică cu cele “artistice” trebuie realizată nuanțat, funcție de poziția ierarhică, de complexitatea, diversitatea și dificultatea problemelor cu care acesta se confrunta și pe care trebuie să le rezolve, precum și de “valoarea “ personalului condus.

Relațiile de management

Definirea acestor relații de management este fundamentată pe caracteristicile acestora în cadrul firmelor. Totodată aceste sunt direct influențate de determinările social economice, tehnico-materiale și umane.

Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.

Luând în considerare influența manifestată asupra relațiilor de management a determinării social-economică putem afirma că managementul se aplică în aceeași modalitate la toate firmele care au același tip de proprietate, și anume întreprinderile de stat din România, organizate sub cele două forme – societăți comerciale și regii autonome – prezintă anumite caracteristici de management esențiale: fundamentarea activităților pe aceleași principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalități de management participativ identice sau asemănătoare etc.

Din punct de vedere al capacității tehnico-materială a firmei relațiile de management sunt în strânsă legătură cu trăsăturilor managementului, cu aracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. În mod firesc, configurația relațiilor de management dintr-o întreprindere constructoare de utilaje diferă parțial de cea existentă într-o întreprindere de transport.

În aceasta din urmă au loc o serie de restricții suplimentare în conceperea și operaționalizarea relațiilor manageriale determinate de starea economiei la un moment dat, de sistemul de infrastructură a țării. Se poate afirma că, în virtutea condiționării tehnico-materiale, relațiile de conducere reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenți economici. Determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă în fapt fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcții etc., și în cadrul lor managementul de subramuri. În acest fel se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificității relațiilor de management determinate de profilurile de producție diferite ale agenților economici.

Un alt factor principal care își aduce contribuția în dezvoltarea relațiilor de management este factorul uman care este în componența colectivității fiecărei firme prin cultura sa organizatorică. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor etc., care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul ei își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe. Acești factori, cărora li se acordă o importanță sporită în firma modernă – dovadă amploarea cercetărilor sociologice și psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii – reprezintă o reflectare a recunoașterii rolului pe care resursele umane în ansamblul lor îl dețin în managementul agenților economici și, în general, în activitățile lor.

Caracteristicile prin care factorul uman își aduce aportul explică diferențele explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanță, diferențele de competitivitate dintre astfel de unități, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și implicit în factorul uman.

Leadership

Teorii ale abordării leadership-ului

Teoria genetică

Cea mai veche abordarea problematicii leadershipului, abordarea genetică, pornea de la premisa că trăsăturile, calitățile de lider se moștenesc genetic. Rădăcinile acestei teorii se pierd în istorie. Să luăm ca exemplu povestea biblică a regelui Saul, care a fost ales rege datorită înălțimii sale, deci pe baza unei trăsături fizice transmise genetic. Din cele mai vechi timpuri, oamenii credeau că abilitățile de lider se transmit genetic de la părinte la copil, dar nu neaparat de la tată la fiu.

Această credință în transmiterea genetică a calităților de lider și a dreptului implicit a urmașului unui lider de a moșteni această poziție a dat naștere la ceea ce se numește “dreptul divin al regilor”.

Credința în moștenirea genetică a liderilor s-a menținut până în secolul XX, respectiv până în preajma primului război mondial, care a dus la dispariția multor case regale din Europa.

Între cauzele care au condus la prăbușirea acestei teorii s-a aflat faptul că, deseori, copii din familiile regale au dovedit o totală lipsă a abilităților de conducere. O altă cauză, mult mai importantă, a fost reprezentată de dezvoltarea leadershipului industrial, ce a caracterizat secolele XVIII și XIX, când bărbați și femei fără “sânge nobil” au cucerit poziții de lider și au exercitat o puternică influență în domeniul economic și politic.

Teoria trăsăturilor

Această teorie face parte din categoria trăsăturilor personologice și are ca principale caracteristici următoarele:

Ignoră rolul mediului social în activitatea de conducere;

Tinde să fie retrospectivă;

Susține că experiențele timpurii de viață determină devenirea unor persoane ca lideri;

Operează greu distincția dintre emergența conducerii și eficacitatea conducerii;

Întărește o credință cotidiană empirică și anume că actul de conducere depinde de însușirrile și trăsăturile persoanei care îl exercită;

Deși susține că potențialul liderilor este înăscut acesta poate fi cultivat și dezvoltat.

Teoria comportamentală

Adepții acestei abordări s-au concentrat asupra studiului individului, cu scopul de a găsi soluții pentru a mării productivitatea angajaților. Prin studiile comportamentale ce au avut ca temă leadershipul, s-a încercat să se descopere un stil de leadership eficient în toate situațiile.

Din prisma acestei teorii nu contează ce este și cum este liderul, ci ce anme face el.

Această teorie include teoria celor două dimensiuni comportamentale și teoria continuumului comportamental.

Prima teorie susține că liderul afectează relațiile interpersonale prin comportamentul său și are ca structură comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilot, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților și stabilirea procedeelor acționale.

Cea de-a doua teorie dezvoltă patru tipuri de conducere și anume:

Conducere autoritară;

Conducere autoritară permisivă;

Conducere consultativă;

Conducere participativă.

Teoria situațională

Această teorie are în centrul preocupărilor sale nu atât individul, cât situația în care el acționează, și mai ales particularitățile ei.

Conform acestei abordări, un lider eficient trebuie sa înțeleagă factorii de influență ai fiecărei situații și să se adapteze acestora. De asemenea, se consideră că o situație poate fi analizată prin prisma a patru factori contextuali prezentati în figura de mai jos:

Teoriile cognitive

În cadrul acestor teorii liderul apare ca procesor de informații. Teoria normativă a luării deciziei și teoria „cale-scop” sunt cele mai reprezentative teorii din acestă categorie.

Teoria normativă a luării deciziei susține că nu există un stil ideal de conducere. Ca stiluri de conducere formulează următoarele:

Stilul autocratic I care postulează ideile că liderul analizează și ia decizia de unul singur;

Stilul autocratic II. Acest lider este influențat de subordonați, dar ia deciziile singur;

Stilul consultativ I – liderul comunică problema subordonaților, obține idei și soluții de la ei individual, apoi ia decizia care nu neapărat reflectă ideile subordonaților;

Stilul consultativ II – liderul comuincă problema subordonaților, obține idei ca grup, dar decizia poate să nu reflecte influența grupului;

Stilul grupal – liderul comunica grupului problemele, nu-și impune propria decizie, este dispus să accepte și să implementeze ideea grupului.

Teoria „cale-scop” susține patru stiluri de conducere și anume:

Stilul directiv în care liderul lasă subordonatul să afle ce se așteaptă de la el;

Stilul suportiv – liderul tratează subordonații ca egali;

Stilul participativ – acesta folosește ideile și sugestiile subordonaților înainte de luarea deciziilor;

Stilul orientat spre realizare în care liderul fixează scopuri și urmărește permanent îmbunătățirea performanței.

Principiile și stilurile conducerii

Liderul joacă un rol important, acela de a facilita adoptarea deciziilor printr-un proces participativ, concretizat în: încurajarea discuțiilor deschise, clarificarea problemelor și rezolvarea conflictelor, sumarizarea noțiunilor fundamentale și stabilirea unor concluzii adecvate.

Adaptarea la probleme și situațiile de criză. De la muncă de rutină caracteristică epocii industriale și pâna la cerințele complexe ale epocii informaționale de astăzi, esența activităților economice a reprezentat-o preocuparea crescândă privind rezolvarea eficientă a tuturor problemelor apărute la nivelul organizației. De fapt obiectivul oricărei economii dezvoltate este acela de a obține informații cât mai exacte și de a utiliza aceste informații în scopul soluționării cât mai eficiente a problemelor cu care se confruntă. Astfel managerii de astăzi trebuie să accepte faptul că obligația principală a unei organizații este aceea de a supraviețuii printre probleme.

În contextul actual, acest lucru este dificil de realizat deoarece problemele sunt definite, în marea lor majoritate, în termeni negativi. Problemele reprezintă evenimente obișnuite care sunt asociate procesului de schimbare. Spre exemplu apariția unei crize în cadrul unui sistem economic scoate în evidență limitele acestui sistem astfel încât fiecare poate observa caracterul periculos al crizei în cea mai elocventă formă și se poate mobiliza pentru a contribuii la trecerea sistemului într-un nou stadiu de dezvoltare.

Evitarea crizelor ar fi o soluție favorabilă, dar acest lucru ar impune o precauție neobișnuită și nu ar putea asigura atenția necesară rezolvării celorlalte situații-problemă. Mai mult, situațiile-problemă sunt cele care prevalează în momentul de față, deoarece omenirea parcurge o perioadă de transformare, astfel încât soluția cea mai realistă este aceea de a accepta situațiile de turbulență și de a învăța să te adaptezi la acestea. Problemele servesc unui scop esențial, acela de a învăța indivizii să se descurce într-o lume din ce în ce mai complexă. Ele ne obligă să ne modelăm caracterul și gândirea. Adevărații lideri recunosc faptul că uneori nu știu cum să reacționeze în momente dificile.

Cea de-a doua cerință a soluționării participative a problemelor o reprezintă ascultarea reală, care să asigure o bună înțelegere a complexității fiecărei probleme, precum și a părerilor extrem de diferite pe care fiecare individ le are cu privire la rezolvarea acestora. Despre arta ascultării se discută foarte des ea este extrem de rar aplicată, întrucât impune respectarea unei discipline stricte. Rolul unui adevărat lider este acela de a cultiva în rândul angajaților spiritul de adevăr prezentându-l ca fiind una dintre cele mai importante calității umane. Rezultatul acestui mod de acțiune concretizat în respectul și încrederea subalternilor, este întotdeauna ușor de remarcat.

A-i asculta pe ceilalți și a reuși să- înțelegi reprezintă astăzi un rol esențial, iar sursa cea mai profundă de înțelegere este probabil aceea de a te putea cunoaște pe tine însuți. Din experiența acumulată în leadership se poate observa că unul dintre cele mai puternice domenii este cel spiritual.

Leadership-ul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea contradictorii și controversate, stare de fapt determinată de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcții majore de cercetare.

Stilul de conducere – reprezintă un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trăsături specifice ale relațiilor leader-subordonați. Stilul de conducere desemnează în sens larg, felul în care se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblu de atitudini si metode de lucru folosite de lider în exercitarea funcțiilor sale manageriale. În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, să nu fi ajuns și la o clasificare a lui.

Cea mai larg cunoscută împărțire a stilurilor de conducere aparține lui K.Lewin si colaboratorii săi R. Lippitt si R.K. White, încă din 1959 și cuprinde:

stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă si metodele de lucru și își exercită influențele prin constrângere.

Este caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef, fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control. Stilul este eficient în ceea ce privește disciplina, unitatea de acțiune, centralizarea problemelor, dar presupune și dezavantaje, generând tensiune, frustrări, nemulțumiri și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în situațiile de criză, încordate, în care timpul, calitatea si fondurile bănești, angajate sunt factori determinanti:

– stilul democratic, în care conducătorul își implică larg subordonații, individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanțelor realizate. Principalele dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendende și orizontale, spiritul de deshidere și atmosfera prietenească în cadrul firmei. Acest stil asigură stabilitatea unor relații de bună colaborare lider-subordonați și a unui climat socio-afectiv plăcut.

– stilul „laissez-faire” (free-rein), în care conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie si de acțiune, iar managerul numai rolul de consultant în diverse momente ale activității de concepție și coordonare, le furnizează unele informații suplimentare si nu se interesează de desfășurarea activității acestora. Stilul duce la un regres în ceea ce privește eficiența activității grupului pentru că se lucrează la întâmplare, fără angajare profundă în muncă a subordonaților.

Tipuri de leadership

De-a lungul timpului, în literatura psihoorganizațională au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost leadershipul previzional (centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației) ; leadershipul strategic(axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa); leadershipul dinamic ( vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional) ; leadershipul prin obiective ( are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate) ; leadershipul prin excepție ( se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența și scopurile organizaționale); leadershipul prin inovare ( centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor). În esență, clasificarea formelor leadershipului se face după perspectiva, orientarea și finalizarea conducerii. Dacă aceasta este orientată spre viitor, atunci vorbim despre conducere previzională; dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în vederea stingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategică etc.

Ceea ce trebuie precizat încă de la început este faptul că ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare.Ele reprezintă, de fapt, modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.

La sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80 ai secolului trecut au fost descrise în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convențional tipul A, J și Z. În realitate, cele trei tipuri de organizare reprezintă, fiecare, un sistem organizațional închegat, cu efecte pozitive și negative, în care regăsim caracteristici esențiale ale leadershipului vestic( in special nord-american și european- tipul A), ale celui estic(specific Japoniei și centrului Chinei- tipul J) și ale unei forme intermediare ca o particularizare și perfecționare a leadershipului ( american-tipul Z).

Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, conține șapte dimensiuni, după cum urmează:

Durata angajării se referă la numărul mediu al anilor lucrați în interiorul organizației, angajarea putând fi pe termenul lung, chiar pe toată viața sau pe termen scurt. Această dimensiune are o dublă semnificație : dacă numărul anilor de muncă este mare, angajații vor fi mai obișnuiți cu organizația și mai dispuși să dezvolte legături de prietenie cu colegii; dacă noilor angajați li se anticipă o carieră îndelungată în organizație, aceștia își vor creea obligații personale în raport cu integrarea în cultura organizației.

Tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul decizional, și mai ales de luare a deciziei.

Gradul de responsabilizare a membrilor grupului- ințeles ca o valoare absolut neceasară recompensării după merite a fiecărui individ. Responsabilitate poate fi individuală sau colectivă, fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată și promovată de angajați sau dimpotrivă, respinsă și înlăturată.

Cele trei tipuri de management sunt prezentate în figura de mai jos:

CAPITOLUL 2. COMUNICAREA – ELEMENT ESENȚIAL ÎN ȘTIINȚA CONDUCERII

Canalele de comunicare des folosite

Coordonarea constă în ansamblul acțiunilor pe care managerul le desfășoară pentru armonizarea eforturilor individuale și colective ale subordonaților săi, orientarea unilaterală a activității acestora spre împlinirea obiectivelor întreprinderii.

Comunicarea este una din acțiunile cele mai pretențioase ale unui manager și care îi ocupă o parte apreciabilă din timpul său de lucru. Diferite studii efectuate în această privință au conturat concluzia că managerii din întreprinderi de toate dimensiunile consumă cu comunicațiile verbale în jur de 80% din timpul lor de lucru. Este firesc, în consecință, ca ei să acorde o atenție deosebită conținutului și modului de efectuare a comunicațiilor.

Comunicația este procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbol – sunete, litere cifre, alte semne, cuvinte, gesturi – servind înțelegerii reciproce a persoanelor. Când nu s-a realizat înțelegerea reciprocă însemnă că nu a avut loc o comunicație în accepțiunea arătată.

Datele și informațiile reprezintă componentele primare ale sistemului informațional, organic interdependente, ceea ce ne determină să le abordăm împreună.

Potrivit opiniilor majorității specialiștilor, data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la firmă sau la procese din afara sa care interesează managementul acestora. Unele date au caracterul de informații.

Din punct de vedere al managementului, prin informații desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct sau indirect întreprinderea respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul respectivei firme. În virtutea acestei calități, informația prezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor.

Pentru cunoașterea modului în care se realizează înțelegerea între persoane, procesul comunicațional trebuie descompus în elementele sale componente. Elementele componente ale procesului de comunicație prezintă următoarele aspecte semnificative:

Emițătorul: este persoana care inițiază comunicarea, având în vedere un anumit scop; el are un mesaj de transmis – o idee, o informație – către altă persoană sau către un grup;

Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiarși atunci când comunică cu sine însuși. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emițător, câtși în cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emițător–receptor.

Codificarea: reprezintă operația de traducere a mesajului într-un limbaj capabil să reflecte ideea sau informația. Prin operația de codificare se obține mesajul comunicabil;

Mesajul: reprezintă forma verbală sau nonverbală (scrisă, luminoasă, gesturi) în care emițătorul a codificat informația;

Canalul: reprezintă calea de transmisie a mesajului care îmbracă forme foarte diverse;

Decodificarea: reprezintă operația prin care receptorul traduce mesajul în termeni inteligibili pentru el. Operația este sensibil influențată de interpretarea dată de receptor simbolurilor folosite la transmiterea mesajului, de corespondența acestora pentru el și pentru emițător, precum și de ceea ce așteaptă receptorul de la mesajul primit (ținând seama că oamenii au tendința de a recepta ceea ce vor să recepteze, adică ceea ce corespunde așteptărilor lor);

Receptorul: reprezintă persoana căreia îi este destinat mesajul și care trebuie luată în considerare de emițător, în sensul că eficacitatea procesului comunicațional impune emițătorului să țină seama de capacitatea de înțelegere a mesajului pe care o posedă receptorul;

Factorii perturbatori: reprezintă elementele sau condițiile care perturbă sau interferează cu transmiterea mesajului, producând bruiaje, distorsiuni, filtraje sau blocaje ale informațiilor transmise. Acești factori sunt de natură materială, obiectivă sau subiectivă. Evident, acțiunea acestor factori trebuie limitată cât mai mult posibil;

Conexiunea inversă (feed-back): reprezintă reversul legăturii directe emițător – receptor, care permite emițătorului să cunoască dacă mesajul a fost receptat corect și dacă a produs reacția dorită din partea receptorului.

Mijloace specifice de tratare a informației

Comunicarea se realizează în ansamblul lui prin mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor acestea reprezentând suportul său tehnic. Numărul, structura și performanțele tehnice ale mijloacelor de tratare a informațiilor condiționează într-o măsură apreciabilă performanțele funcționale ale sistemului informațional.

Comunicarea în era contemporană se realizează printr-o mare varietate de mijloace tehnice care sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Fluxurile comunicaționale

Fluxurile comunicaționale care se stabilesc nemijlocit între două persoane sau în cadrul unui grupo sunt comunicații interpersonale, realizate pe cale verbală sau nonverbală.

În comunicațiile interpersonale se transmit mesaje conținând informații de la persoanele care le dețin la cele care nu le posedă. Comunicările realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puțin recomandat pentru un anumit tip de comunicare.

Comunicarea formală – se realizează prin canalele ierarhice stabilite în structura organizatorică. Aceasta este comunicarea oficială și autoritară.

Comunicarea informală – este comunicarea realizată în cadrul organizației, dar în afara canalelor oficiale.

Rețeaua formală de comunicații cuprinde 3 fluxuri comunicaționale majore:

Fluxuri descendente (comunicare de sus în jos)

Prin acest flux în afara ordinelor, se transmit informații. În primul rând, un manager trebuie să îi comunice unui angajat care este rolul său în cadrul organizației. Fără această informație, acest angajat, se va simți nesigur în ceea ce face și, fie va îndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eșecul realizării corespunzătoare a acestora, fie va lucra mai mult sau mai puțin decât ar putea să o facă.

Fluxuri ascendente (comunicarea se face de jos în sus)

Prin acest flux se realizează transmiterea informațiilor de la nivelul angajaților către conducerea firmei. Unul dintre rolurile importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările realizate de către manageri. Pe de altă parte, prin acest fux managerii capătă informații despre problemele care apar în activitate, sugestii din partea angajaților și care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informații sunt esențiale pentru luarea deciziilor viitoare. Un exemplu îl poate reprezenta transmiterea rapoartelor zilnice privind prezența la lucru, între un funcționar al compartimentului personal și șeful acestuia.

Fluxuri orizontale (comunicarea laterală)

Dacă celelalte fluxuri de comunicare aula bază relațiile de subordonare din cadrul unei organizații, această comunicare laterală implică o relație de cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe același nivel ierarhic, cât și pe diagonală, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. Aceste comunicări laterale au avantajul de a scăpa de sub rigoarea comunicării formale și de a crea un cadru mult mai relaxat. Un exemplu de astfel de flux îl reprezintă transmiterea informațiilor privind situația forței de muncă de către șeful serviciului personal – retribuirea șefului serviciului plan – dezvoltarea cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei societății comerciale. Rețeaua canalelor comunicaționale informale din cadrul întreprinderii diferă uneori, apreciabil, de cea formală. Studierea acestei rețele se face pe baza investigațiilor sociometrice, care constau în chestionarea fiecărui membru al unui grupo cu privire la modul în care comunică cu ceilalți membrii și, în construirea, în funcție de răspunsurile primite, a unor sociograme.

În exercitarea funcției sale de coordonator, managerul trebuie, în primul rând, să se bazeze pe rețeaua comunicațională formală, dar, în același timp, să folosească abil și rețeaua informală, ale căror clici, persoane izolate și legături comunicaționale corespunzătoare modelelor arătate este bine să le cunoască. Rețeaua informală intersectează în numeroase puncte rețeaua formală și servește vehiculării opiniilor autentice ale angajaților, suspiciunea acestora, altitudinii lor față de deciziile conducerii, zvonurilor.

Zvonul, care reprezintă o informație întemeiată sau neîntemeiată ce circulă în cadrul organizației sau în mediul exterior al acesteia, constituie o formă de mesaj transmis prin rețeaua comunicațională informală care poate servi interesele întreprinderii sau, dimpotrivă, poate leza aceste interese și da o lovitură eforturilor ei de dezvoltare. Tratarea cu realism a zvonurilor favorabile întreprinderii și, mai ales, împiedicarea lansării zvonurilor nefavorabile, se pot asigura prin alimentarea emițătorului zvonului și a celor care îl transmit cu informații corecte sub formă de politici, planuri, programe, bugete etc., astfel încât netemeinicia zvonului să poată fi dovedită ușor.

În afara clasificării fluxurilor comunicaționale după direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extremităților așa cum au fost prezentate mai sus, se mai poate efectua o clasificare a acestora după frecvența cu care se produc astfel:

Flux comunicațional periodic. Acest tip de flux se caracterizează prin repetarea la anumite perioade, intervale de timp. Fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvențial al proceselor de muncă și predomină în societățile comerciale și regiile autonome ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuție și manageriale.

Flux comunicațional ocazional. Un asemenea flux comunicațional se stabilește cu o frecvență aleatorie, iar fundamentul producerii lor îl reprezintă situațiile inedite, endogene sau exogene firmei.

Transmiterea informațiilor privind blocarea contului curent la bancă de către managerul economic, managerului general al firmei, constituie un exemplu de astfel de flux informațional.

Caracteristic întreprinderii moderne este marea varietate de circuite și fluxuri informaționale, așa cum rezultă și după clasificarea lor în funcție de principalele criterii considerate de specialiști.

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaționale să fie cât mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediere de trecere. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaționale să fie cât mai scurte, evitând prelungirea în aval și amonte de beneficiarii informaționali vizați.

Coordonarea și creșterea eficienței activității

În activitatea oricărei organizații, comunicațiile – care constituie suportul coordonării activității de ansamblu a acesteia – joacă un rol primordial. În ciuda importanței sale, funcția de coordonare a managerului este totuși cea mai puțin înțeleasă dintre funcțiile conducătorului și I se acordă spații nesemnificative sau pur și simplu nu este luată în considerare în numeroase lucrări consacrate managementului. Explicația acestui fapt constă, probabil, în realitatea că principalul element prin care se realizează coordonarea – comunicațiile, este dificil de analizat și de potențat corespunzător în viața întreprinderii.

Creșterea continuă a eficacității proceselor de comunicații din cadrul întreprinderilor este un imperativ esențial determinat de nevoia coordonării unui mecanism de funcționare de complexitate crescândă și a confruntării cu un mediu de un dinamism accelerat. Creșterea dorită, cu efecte benefice asupra exercitării funcției de coordonare și, implicit, asupra eficienței întregii activități a întreprinderii, este realizată prin reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin folosirea adecvată a căilor de depășire a barierelor comunicaționale și prin creșterea aportului organizării formale la îmbunătățirea proceselor comunicaționale.

Elementele organizării formale care se dovedesc a avea efecte cele mai favorabile asupra exercitării funcției de coordonare și creșterii semnificative a eficienței activității de ansamblu a întreprinderii sunt următoarele:

canalele comunicaționale formale, care corespund relațiilor din structura organizatorică a întreprinderii și care disciplinează în măsură semnificativă, fluxul informațional între niveluri ierarhice, permițând efectuarea unei coordonări operative și eficace a acțiunilor;

structura distribuției autorității în cadrul întreprinderii potrivit căreia se stabilesc cu claritate prerogativele în materie de coordonare ale conducătorilor de la diferitele niveluri ierarhice, raporturile dintre diferitele funcții și comunicațiile care se realizează în cadrul acestor raporturi;

specializarea muncii la nivelul posturilor, funcțiilor și al compartimentelor – care favorizează comunicațiile și facilitează coordonarea în cadrul grupurilor de muncă a căror componență manifestă unitate de limbaj, de optică asupra acțiunilor ce trebuie desfășurate și de folosire a unor metode și tehnici specializate;

posedarea de către anumite persoane a unor informații – care permit efectuarea coordonării în funcție de obiectivele prestabilite ce trebuie atinse și de modificările condițiilor de acțiune.

Referitor la cel de-al doilea element enumerat – eșalonarea prerogativelor de coordonare ale conducătorilor situați la diferite niveluri din structura organizatorică a întreprinderii, responsabilitățile acestora privind exercitarea funcției de coordonare constau în următoarele:

La nivelul conducerii de ansamblu a întreprinderii (top management):

stabilirea unui sistem de comunicații funcțional și clar, capabil să asigure vehicularea corespunzătoare a informațiilor în calitate de sursă indispensabilă a activității umane.

crearea climatului favorabil pentru comunicațiile în cadrul întreprinderii, în primul rând pe baza exemplului personal al managerilor cu privire la stilul de comunicare interpersonal adoptat, modul de depășire a barierelor comunicaționale, capacitatea de ascultare a subordonaților.

definirea precisă, prin regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii și prin descrierile de posturi, a limitelor decizionale ale fiecărui manager în materie de coordonare a acțiunilor majore care se desfășoară în întreprindere.

luarea în considerare a implicațiilor pe care propriul comportament le are asupra subordonaților, inclusiv în ceea ce privește comunicațiile interpersonale nonverbale, și adaptarea în viitor a unui comportament “modelat” în funcție de aceste implicații.

La nivelul conducerii medii (middle management):

asigurarea legăturilor comunicaționale intense între diferitele compartimente ale întreprinderii, prin aceste legături realizându-se coordonarea desfășurării activităților potrivit obiectivelor stabilite anterior.

asigurarea compatibilității limbajelor specializate folosite în legăturile comunicaționale dintre compartimentele de diferite profiluri, precum și corelarea acțiunilor acestora

stimularea folosirii mijloacelor electronice de calcul și de comunicații, ceea ce are efecte manifestate pe planurile creării potențialului comunicațional, îmbunătățirii modalităților de efectuare a comunicării și creșterii eficacității acestuia.

La nivelul conducerii operaționale:

Asumarea de către toți conducătorii situați la acest nivel a rolului de surse ale informațiilor indispensabile subordonaților pentru a-și efectua corespunzător munca și a contribui la realizarea obiectivelor grupului de lucru și ale întregii întreprinderi. De exemplu, conducătorii operaționali trebuie să comunice în flux continuu subordonaților informații despre:

Planurile și programele întreprinderii care efectuează activitatea lor (extinderi de capacități, reorganizări, schimbări ale bazei tehnice sau ale tehnologiei utilizate, lansări de noi produse sau servicii etc.);

Căile prin care întreprinderile își pot asigura creșterea rentabilității sale (reducerea costurilor, creșterea calității produselor și/sau serviciilor, introducerea de noi echipamente și tehnologii, ridicarea nivelului de calitate al produselor și/sau serviciilor, introducerea de noi echipamente și tehnologii, ridicarea nivelului de calificare al angajaților);

Modalitățile cele mai eficace de sincronizare a eforturilor individuale și colective, de armonizare a acestora în cadrul fiecărei activități specializate a întreprinderii și de cercetare a activităților specializate în activitatea de ansamblu a acestuia.

Controlul factorilor care determină eficacitatea transferului de informații între conducători și subordonați și, implicit, performanțele grupului de lucru.

Cunoașterea în detaliu a nivelului de pregătire, experiența și înțelegere al fiecărui subordonat, diferențierea corespunzătoare în funcție de acest nivel a stilului în comunicațiile interpersonale, precum și a modalităților de coordonare utilizate.

Achitarea de responsabilitățile corespunzătoare nivelului de conducere la care se află în cadrul întreprinderii permite conducătorilor să-și exercite în limite normale funcția de coordonare și să contribuie prin aceasta la creșterea eficienței întregii activități a firmei.

Principii pentru creșterea eficienței comunicării verbale

În societatea modernă, din prisma comunicării, orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emițător cât și pentru cel de receptor, emițătorul având în vedere:

pregătirea atentă a mesajului

folosirea unei tonalități adecvate a vocii, practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe/ s, cu interval de separație de 0,5 secunde între cuvintele cheie

verificarea înțelegerii mesajului

Pregătirea receptorului constă în faptul:

să cunoască ce dorește emițătorul de la el

să identifice părțile utile din mesaj pe care să le rețină

să cunoască credibilitetea emițătorului

Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”ceea ce înseamnă :

crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării

participarea la discuție

concentrarea atenției asupra esențialului

ascultare inteligentă în sensul acordării atenției asupra pronunției timbrului vocii, gesturilor.

Rețete unei cumunicări eficinte poate fi zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.

“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuiește mult” – spune un proverb chinezesc.

Managerii din vârful piramidei au de obicei o figură serioasă.

Comunicarea eficientă

Comunicarea verbală manager-angajat

În cadrul unei organizații un rol deosebit de mare este reprezentat de comunicarea corespunzătoare între manager și angajat și stabilirea relațiilor dintre aceștia. Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații.

Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile, dar iată câteva reguli care pot să crească șansa de succes în comunicare:

comunicare reală a managerului care are în vedere;

să-și rezerve timp dialogului;

să asigure un climat de comunicare adecvat;

să fie obiectiv;

să evite contrazicerile directe și cearta;

să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile;

să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont și de părerile acestora;

să evite monopolizarea discuției;

Ascultare activă din parte managerului concretizat în:

disponibilitetea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului și de a le accepta dacă sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale

ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus

înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare

Informare corectă concretizată în:

transparența în comunicare

folosirea numai de informații corecte

circulație rapidă a informațiilor în sens ascendent și descendent

Comunicare transparentă care:

să informeze angajații continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta

să protejeze angajații de zvonuri și bârfe

să evite stările tensionate

să ofere argumente raționale

Modele de comunicare în rețea

CAPITOLUL 3. MANAGERUL ȘI PROCESUL DE MANAGEMENT

Procesul managerial

Determinată de nevoi teoretice și practice, categoria de „proces” reflectă parametri temporali ai managementului firmei, componentele sale pe planul dezvoltării și modificării în spațiu. Din punctul de vedere al practicii, necesitatea studierii procesului managerial este pusă în evidență de creșterea deosebită a rolului parametrilor temporali ai managementului în epoca progresului tehnico-științific.

Firma reprezintă unitatea în cadrul căreia acționează și se manifestă forțe de producție. În acest cadru se desfășoară un ansamblu de procese de muncă. În funcție de conținut și efecte, aceste procese de muncă se împart în două grupe de bază: procese de execuție și procese manageriale.

Spre deosebire de procesul de execuție, în care forța de muncă din unitatea economică acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial se caracterizează prin faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor firmei.

Procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea salariaților săi, în scopul realizării obiectivelor firmei, în condiții de profitabilitate ridicată.

În orice unitate economică, procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității, procesele de muncă necesare realizării lor, precum și persoanele desemnate să execute măsurile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor în condiții de profitabilitate.

Sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se află în strânsă legătură cu eșalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizează pe o treaptă ierarhică superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

După natura sarcinilor implicate și modul de realizare, procesul managerial are, după cum spunea Fayol, cinci funcții principale:

previziunea

organizarea

comanda

coordonarea

controlul

Fayol explică aceste funcții ale managementului după cum urmează:

A prevedea, în concepția sa, înseamnă a scruta viitorul și a întocmi programul de acțiune considerând prevederea, dacă nu echivalentă, cel puțin o parte principală a conducerii. El este de părere că a prevedea înseamnă totodată a pregăti viitorul, a acționa, iar instrumentul cel mai eficace al prevederii îl reprezintă programul de acțiune.

A organiza înseamnă a asigura întreprinderea cu tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal.

A comanda înseamnă a face să funcționeze personalul. Această misiune se repartizează între diferiți conducători de întreprindere, fiecare având sarcina și răspunderea unității sale.

A coordona înseamnă a lega, a uni, a armoniza toate faptele și eforturile, a armoniza toate actele unei întreprinderi în scopul de a ușura funcționarea și succesul.

A controla înseamnă a veghea ca totul să se petreacă în conformitate cu regulile stabilite și dispozițiile date. Controlul are drept scop să semnaleze lipsurile și greșelile pentru a putea fi îndreptate și pentru a se evita repetarea lor.

Caracteristicile cele mai semnificative ale funcțiilor de previziune, organizare, coordonare și control necesare pentru definirea procesului de management sunt:

sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere, fiind unul din elementele de diferențiere față de cadrele de execuție;

au aplicabilitate generală în toate unitățile indiferent de profilul, mărimea sau tipul de activitate și, de asemenea, la toate nivelele ierarhice;

au conținut și forme de manifestare diferite fiind dependente de nivelul ierarhic la care se realizează și de specificul organismului în care acționează conducătorul respectiv;

sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare în parte în stare pură, fapt ce reflectă caracterul de sistem al acestor atribute;

se realizează într-o proporție diferită, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează și de gradul de autonomie al unității în care își desfășoară activitatea cadrele de conducere.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și în spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Studiul conținutului procesului managerial necesită înțelegerea modului de influențare a salariaților în soluționarea problematicii economice a firmei. În cursul analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legăturile și implicațiile economiei de piață asupra unității respective. În același timp, procesul managerial este necesar să fie analizat și pe planul stadiilor producției, al desfacerii, al activității financiare. Se studiază de asemenea și alte părți componente ale obiectului managementului, activitatea de cercetare științifică, progresul tehnic, pregătirea și perfecționarea profesională etc.

Conținutul procesului managerial poate fi: metodologic, funcțional, economic, organizațional, social și informațional.

Conținutul metodologic al procesului managerial ținând seama de trăsăturile speciale ale activității manageriale, presupune patru etape: definirea scopului, analiza situației, determinarea problemei și adoptarea deciziei.

Prima etapă a procesului managerial, scopul, poate fi diferit. El poate cuprinde câteva cicluri din procesul managerial sau câteva acte de influențare, poate să vizeze schimbarea sau corectarea în fiecare din aceste acte de influențare, poate să vizeze schimbarea sa corectarea în fiecare din aceste acte de influențare.

Cea de-a doua etapă, situația, reprezintă starea sistemului condus, analizată în raport cu scopul stabilit:

Cea de-a treia etapă, problema, se bazează pe contradicția dintre situație și scop și reprezintă, în același timp, componenta principală în schimbarea situației existente în direcția stabilită prin scop.

Etapa finală, decizia, reprezintă căutarea căilor de soluționare a problemei și de organizare a activității, de rezolvare practică a acesteia.

Conținutul economic al procesului managerial este determinat de faptul că în acest proces își găsește expresia folosirea resurselor producției, de la analiza existenței lor și până la transformarea lor în produs. Din acest punct de vedere, conținutul economic al procesului managerial poate fi exprimat în patru etape și anume:

determinarea necesităților economice;

analiza existenței resurselor;

repartizarea resurselor;

folosirea resurselor

Conținutul social al procesului managerial pune în evidență rolul factorului uman în procesul managerial, redând participarea omului în etapele de stabilire a scopului de depistare a problemei și de elaborare a variantelor deciziei.

Conținutul organizațional al procesului managerial apare în cursul utilizării pârghiilor organizaționale de influențare: reglementarea, normarea, instruirea, stabilirea răspunderii. De asemenea, apare și în modul în care se cooperează între diferite elemente și niveluri ale sistemului managerial.

Conținutul funcțional este prezent în cursul realizării principalelor funcții ale managementului și se conturează în patru etape: planificarea, organizarea, controlul și influențarea.

Conținutul informațional, cu cele patru etape: cercetarea informației, completarea informației, prelucrarea informației și transmiterea informației, exercită o influență semnificativă în analiza și construcția procesului managerial al firmei.

În ceea ce privește trăsăturile procesului managerial, acesta are următoarele trăsături caracteristice: dinamismul, stabilitatea, continuitatea, consecvența, ciclicitatea:

Dinamismul este dat de schimbarea continuă a direcțiilor problematicii și caracterului realizării procesului managerial. Această trăsătură rezultă din capacitatea procesului managerial de a se ancora cu operativitate pe probleme noi, utilizând noi metode, instrumente și tehnici manageriale.

Stabilitatea constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului. Stabilitatea contribuie la formarea sistemului managementului firmei respectiv a legăturilor dintre verigile care îl realizează.

Continuitatea ca trăsătură a procesului managerial, se manifestă în funcție de nivelul de exercitare a managementului și de particularitățile firmei.

Consecvența realizării etapelor procesului managerial: scopul, situația, problema, decizia, constituie o altă trăsătură a acestuia. Fiecare dintre aceste etape este obligatorie și joacă un rol major în eficientizarea managementului unității economice. Consecvența etapelor se repetă ceea ce pune în evidență o altă trăsătură a procesului managerial și anume caracterul ciclic.

Ciclicitatea subliniază faptul că fiecare act de influențare se termină prin trecerea sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului, sau de a-l corecta sau implementa pe cel precedent, pentru realizare căruia este necesar un nou act de influențare.

Organizarea procesului managerial presupune determinarea activităților pe etape, reglementarea și normarea desfășurării lor și a termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial.

În legătură cu rolul organizării procesului managerial se pune problema perfecționării procesului respectiv, cu accent pe următoarele: intensificarea procesului managerial prin organizarea științifică, mecanizarea și automatizarea operațiilor de rutină; reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operațiunilor procedurale ale procesului managerial; simplificarea asigurării informaționale a procesului managerial.

Prin organizarea procesului managerial se urmărește:

Realizarea scopurilor preconizate care pot acționa în procesul managerial ca pârghii psihosociale sau morale de analiză, control, stimulare;

Luarea în considerare la elaborarea reglementărilor și normativelor, a condițiilor concrete, prin împletirea în fapt a generalului cu particularul, a tipicului cu concretul;

Distribuirea rațională a activităților pe etape, verificarea și asigurarea unor condiții echilibrate de realizare a diferitelor operații ale procesului managerial;

Orientarea asigurării informaționale a procesului managerial în vederea obținerii la timp a cantității necesare și suficiente de informații;

Prevenirea influenței factorilor subiectivi în organizarea managementului firmei și asigurarea realizării ei cu succes chiar în condițiile schimbării cadrelor de conducere;

Coordonarea procesului managerial în spațiu și în timp cu consecințe favorabile asupra dezvoltării economiei firmei;

Îmbinarea rațională a reglementărilor, normativelor, instrucțiunilor, cu luarea în considerare a factorilor informaționali ai managementului unității economice;

Luarea în considerare a particularităților, trăsăturilor caracteristice și a condițiilor concrete în organizarea procesului managerial.

Tratarea științifică a organizării procesului managerial al firmei implică proiectarea ei. Aceasta trebuie să se bazeze pe analiza prealabilă a tuturor condițiilor managementului unității comerciale.

Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Caracteristicile de bază ale muncii de conducere constituie elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socio-profesional al managerului. Alături de acestea este necesar să se ia în considerare și personalitatea managerului care are un rol important în modul de manifestare și activitatea în cadrul unității economice. Personalitatea reunește aspecte cognitive, afective, aptitudinale, motivaționale într-o structură cu caracter de unicat, specifică fiecărui conducător. Dintre laturile personalității interesează în mod deosebit temperamentul, caracterul și aptitudinile.

Temperamentul

Temperamentul influențează rapiditatea gândirii și viteza cu care se dezvoltă procesele emoționale. Prin temperament înțelegem însușirea psihică a personalității ce caracterizează evoluția dinamică a proceselor psihice. La suprafață, temperamentul se manifestă în viteza și ritmul mișcărilor omului, în vorbirea, mersul, mimica și gesturile sale. În spatele acestor manifestări de suprafață se formează anumite calități psihice, se desfășoară diverse procese psihice.

Calitățile psihice depind de sistemul nervos, de particularitățile activității lui. Activitatea nervoasă a omului se caracterizează prin două procese de bază: excitația și inhibiția, iar diferitele forme de combinare a acestora dau diferite tipuri de activitate nervoasă superioară. Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament:

Colericul – deși puternic, este inegal, se epuizează repede, este imprevizibil, cu reacții exagerate, nerăbdător, se plictisește repede, are tendință spre extreme.

Sangvinicul – om de acțiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poate da naștere la discuții în relațiile umane, din punct de vedere moral; datorită echilibrului s-ar părea că este temperamentul ideal grație vivacității și vitalității, fiind rapid în mișcări și vorbire dar cu ritm inegal. Îi este caracteristică buna dispoziție și adaptabilitatea, stăpânirea de sine și calmul. Prin educație capătă inițiativă, lucrează în ritm continuu, adoarme și se trezește repede, trece ușor de la o activitate la alta, nu e ambițios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel mai potrivit pentru a fi manager.

Flegmaticul – este neobișnuit de calm, rar își iese din fire, înzestrat cu o răbdare naturală, când acționează nu abandonează, este meticulos, nu ocolește amănuntele, se preocupă în obținerea rezultatelor. Deși acționează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. Cumpătat, cu simțul măsurii, realist, practic, crede mai mult în fapte decât în vorbe, iar sub influența educației își disciplinează conduita.

Melancolicul – trăsăturile de bază sunt răbdarea, simțul de analiză detaliată. Din punct de vedere nervos este puțin rezistent în timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. De regulă se recomandă prin echilibru și mobilitate, este fricos.

Temperamentul, spre deosebire de caracter rezultă din felul cum se manifestă fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El reprezintă o mare însemnătate pentru caracterizarea psihologică a unui manager.

Caracterul

O altă însușire psihologică de bază a personalității este caracterul. Acesta determină felul de comportare a omului, faptele sale. El se manifestă în atitudinile omului față de lumea înconjurătoare, față de muncă, față de alți oameni, și față de el însuși. În caracter se reflectă cel mai evident particularitățile individuale ale omului. Nu întâmplător caracterul mai este denumit și trăsătura dominantă a personalității. Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai această caracteristică creează unele greutăți pentru manager în procesul studierii caracterului salariaților firmei.

Se deosebesc următoarele feluri de caractere:

Ca sistem de atitudini față de viață, de oameni, de propria persoană, avem:

caracter pozitiv – reflectat de sinceritate, de generozitate;

caracter negativ – reflectat prin egoism, fățărnicie;

Din punct de vedere al atitudinii salariatului față de sine avem:

caracter colectiv

caracter egoist

În același timp caracterul poate fi slab sau puternic. Forța caracterului se măsoară după consecvența conduitei în diferite situații, inclusiv în condiții grele.

O importanță deosebită în aprecierea caracterului salariatului o are descifrarea stabilității sau instabilității lui:

dacă în relațiile sale simpatia, atașamentul se păstrează vreme îndelungată, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter stabil;

caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi, de atitudini.

Caracterul este dobândit , nu are nimic în comun cu ereditatea. El presupune luarea în stăpânire a propriei ființe, înfrângerea instinctelor, supra-etajarea temperamentului și punerea lui în valoare într-un anumit sens. Caracterul se formează treptat, la acest proces participând voința, emoția, intelectul, care se întrepătrund, îmbinându-se în manifestări exprimate prin conduită. Caracterul se apreciază după fapte, după ceea ce oamenii apreciază prin conduită. Dintre particularitățile caracterului se citează: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvența, bărbăția, sinceritatea, seriozitatea și altele.

Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caracter este că ei servesc drept model pentru subordonații lor.

Însușirile, calitățile și aptitudinile managerilor

Însușirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărți în două:

generale – imaginația, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora, speranța, expunerea clară a ideilor;

speciale – care le completează pe cele dintâi.

La acestea unii autori adaugă însușirile numite de colaborare: tactul, bunătatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoasă.

În afară de însușirile arătate, este necesar ca managerul să posede o anumită îndemânare, care se dezvoltă prin exercițiu, ajutându-l mult în activitatea managerială.

Altă însușire este înzestrarea cu o mare capacitate de muncă, rezistență, putere de concentrare, deoarece permanent trebuie să facă față unui flux de informații, procese și fenomene cărora să le găsească rezolvări corespunzătoare. De multe ori intervine o însușire pe care o denumim reținere, măcar sub două aspecte: calmul în rezolvarea situațiilor dificile și învingerea unor eventuale emoții.

O altă însușire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil, conștient de însemnătatea momentului și a sarcinii încredințate va putea să rezolve cu succes orice situație. Este trăsătura care îl ajută pe manager ca permanent să fie în măsură să înfrunte factorii necunoscuți.

Determinarea însușirilor se face prin măsurători riguroase, deși acest domeniu, aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi, metodologia managerului folosește o serie de tehnici, mijloace și instrumente de tipul observărilor și aprecierilor unor specialiști, analiza datelor biografice, chestionare, interviuri, etc.

Calitățile

Calitatea este o chemare, o înclinație, o anumită îndemânare n lucrul cu oamenii, ea depinzând de mai mulți factori și în primul rând de mediu. Calitățile unui manager nu sunt prescrise într-un cod, nu există reguli în acest domeniu, nici un manager neputându-le întruni pe toate.

Principala calitate a unui manager ar fi „de a face să se facă”.

Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca de pildă: calități morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.

O altă clasificare împarte calitățile manageriale în fundamentale și voliționale. La rândul lor, cele fundamentale sunt următoarele:

capacitate intelectuală

eficiență managerială

elan

capacitate de exprimare.

Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi, necesitatea de a semnala o îmbunătățire a unui plan de acțiune, a fixa și adapta cu ușurință ideile altora. Realizarea acestei calități este determinată de factori precum: inteligența, discernământul, spiritul novator și ideile largi.

Inteligența este un element de bază care înseamnă posibilitatea de a descifra situațiile complexe, de a le pătrunde sensul, de a înțelege care sunt necesare.

O altă trăsătură necesară managerului este gândirea. Ea se sprijină de regulă pe logică care îl poate ajuta pe manager să găsească metode de lucru adecvate pentru obținerea de cunoștințe sau informații sigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaștere a realității firmei sub forma unor întreprinderi personale, printre care cele mai importante sunt analiza și sinteza.

Eficiența managerială se reflectă asupra personalităților, capacitatea de a respecta și de a fi respectat și posibilitatea de a lua hotărâri.

Elanul – adică dorința de acțiune și curajul.

Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica și de a emite idei printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două componente și anume: comunicarea și talentul. Aici intervine și forța de a convinge – cel cu care se discută trebuie făcut să înțeleagă, să creadă, și în consecință să lucreze după voința impusă.

A doua grupă de calități o constituie cele voliționale, care pornesc de la voință, acel autoreglaj conștient al omului, capacitatea sa în procesul prin care se conduce către un anumit scop propus și dezvoltarea unui motiv lăuntric pentru a-și realiza scopul. Însăși voința are calități proprii: perseverența, consecvența, combativitatea, bărbăția și tăria voinței.

Dintre calitățile voliționale se rețin: intuiția, fermitatea, independența de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine.

Intuiția este calitatea volițională pe care o are managerul ca urmare a acumulărilor conștiente de cunoștințe și deprinderi în școli, cursuri sau experiență.

Fermitatea se referă la promptitudinea și încrederea cu care se ia o decizie, la tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei. Ea poate acționa între cugetare și impulsivitate, în sens pozitiv sau negativ.

Independența de sine permite managerului să delibereze de sine stătător, să ia decizii pentru care își asumă în mod conștient răspunderea; ea izvorăște întotdeauna dintr-o încredere în forțele proprii.

Stabilitatea scopului este calitatea volițională care urmărește menținerea acestui scop la nivelul intensității corespunzătoare. Prin oscilări se slăbește activitatea ajungându-se la dezorganizare, îndoială, pasivitate și indiferență.

Stăpânirea de sine și autocontrolul asigură o permanentă raportare a activității la cerințele obiective. Este o condiție necesară în scopul respectării normelor pentru o conduită morală.

După cum rezultă din cele expuse, calitățile managerului nu sunt unanim recunoscute; fiecare autor enumără calitățile ce consideră că ar trebui să aparțină unui manager.

Însușirile și calitățile au semnificația și importanța lor îndeobște cunoscute; lipsa sau manifestarea lor cu întârziere pot compromite rezultatele unor acte concepute și bine organizate. Este aproape cu neputință să se găsească cineva care să întrunească toate aceste calități, iar pe de altă parte, chiar dacă le-ar cunoaște oricât de bine, oamenii nu devin mai buni decât sunt.

Aptitudinile

Pentru a putea să presteze o activitate de conducere eficientă, managerul trebuie ca, alături de anumite însușiri și calități, să posede anumite aptitudini. Complex de însușiri psihice ale managerului, aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite cunoștințe, a le valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de două feluri: generale și speciale.

Aptitudinile generale sunt însușirile fizice și psihice ce asigură succesul în mai multe forme de activitate.

Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii, ambele categorii, în procesul muncii se formează și se dezvoltă mai încet decât cunoștințele și deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice, de conducere.

Aptitudinile organizatorice, numite capacități organizatorice, reprezintă sinteza unor însușiri cu un înalt nivel de dezvoltare al intelectului și al creației, înseamnă orientarea rapidă și precisă în psihologia oamenilor.

Aptitudinile pedagogice, legate de ele organizatorice, au influențe educaționale prin capacitate didactică, spirit de observație și orientare, inventivitate didactică.

Cea de-a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de conducere, alt complex de însușiri psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în activitățile pe care le desfășoară. A avea aptitudini de conducere înseamnă a putea pune în practică cunoștințele personale de conducere , valorificându-le cât mai eficient.

În afară de tipurile prezentate mai există aptitudini simple, necesare pentru efectuarea unui singur fel de operații, și aptitudini complexe, alcătuite din aptitudini simple înlănțuite, ca sistem ierarhizat de operații. De asemenea sunt importante și aptitudinile din trei domenii principale: aptitudinile profesionale, conducerea unui grup și aplicarea științei conducerii. Toate aptitudinile prezentate formează un întreg, nici una neputând exista fără cealaltă. Determinarea aptitudinilor managerului se poate face prin experiență și prin metode tehnice, demonstrând posibilitățile acestuia de a ajunge la succes în munca managerială.

În concluzie, datorită multitudinii de elemente care conturează profilul conducătorului, personalitatea sa complexă, se accentuează ideea privind imposibilitatea încadrării conducătorilor în scheme tip, cât și imposibilitatea existenței unor conducători „puri”. Dar, deși oamenii au fiecare particularitățile, calitățile și defectele lor, munca de conducere implică prea multă responsabilitate pentru ca recrutarea și promovarea conducătorilor să se facă în absența unor cerințe concrete, a căror totalitate să dea un contur unitar și suficient de precis profilului psiho-socio-profesional al managerilor.

În opinia lui M. Bower caracteristicile conducătorului eficient sunt următoarele:

Consideră timpul ca cea mai prețioasă resursă de care dispune și este permanent preocupat de utilizarea rațională a acestuia;

Muncește cu pasiune, cu plăcere și cu încredere în tot ce face, motiv pentru care lucrează mai mult și mai eficient decât toți colaboratorii săi cărora le oferă un exemplu mobilizator;

Este prompt în luarea deciziilor fără ca această promptitudine să altereze calitatea procesului decizional, în sensul lipsei unei informări sau analizeze temeinice, a posibilităților de variante decizionale;

Este prompt în sesizarea și utilizarea oportunităților ce apar pentru afirmarea și întărirea poziției întreprinderii;

Identifică problemele și urmăresc rezolvarea lor cât mai operativă.

În opoziție, McMurry evidențiază caracteristicile conducătorului ineficient:

Nu recunoaște și nu își asumă răspunderea pentru propriile greșeli;

Nu este sincer, în sensul că își laudă colaboratorii în prezența lor și îi critică în absență;

Preferă oamenii de care are nevoie și de care se servește;

Face promisiuni pe care nu le respectă și pe care nici nu are de gând să le respecte;

Se eschivează de la rezolvarea problemelor simple;

Este un mic tiran, arbitrar, excesiv și autoritar;

Ia decizii contradictorii;

Nu-l interesează problemele și preocupările subalternilor;

Se limitează numai la a critica fără a aprecia și lăuda corespunzător rezultatele bune;

Nu își informează colaboratorii asupra intențiilor sale, nu își motivează convingător deciziile;

Nu își apără subalternii când aceștia se află pe nedrept în dificultate sau când au evident dreptate.

O problemă mult dezbătută de specialiști se referă la necesitatea și rolul talentului de a conduce, unii specialiști considerând că un bun conducător „se naște”, iar alții că orice persoană poate să devină un bun conducător dacă este pregătită în mod adecvat.

În opinia lui C. Russu, fundamentul soluționării falsei dileme: conducători înnăscuți – conducători formați, rezidă în luarea în considerare a dublului caracter al conducerii unităților industriale: știința și arta, concomitent cu specificul muncii de conducere în toată complexitatea sa.

Practica managementului a demonstrat că pe lângă însușirile înnăscute, pe lângă trăsăturile caracteristice pozitive și potențialul intelectual ridicat, eficiența managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoștințe privind principiile, metodele și tehnicile de management, care se dobândesc prin învățare.

Tipologii de manageri

În literatura de specialitate sunt numeroase încercări de a clasifica și încadra într-o anumită categorie managerii folosindu-se printre acestea criterii de o mare diversitate.

În varianta clasică se deosebesc trei tipuri de manageri:

Tipul democratic – i se mai spune și tip cooperant. Are sensibilitate față de relațiile umane, consultă colaboratorii, este tolerant cu opiniile celorlalți, stimulează dialogul și schimbul de idei.

Tipul autoritar – numit uneori dictatorial, despotic, manifestă o predilecție deosebită pentru comandă și constrângere; creează relații tensionate și conflictuale în micro colectivități.

Tipul permisiv – numit și anarhic, se caracterizează prin toleranță și îngăduință excesive, prin intervenție în activitatea grupului atunci când este absolut necesar.

Cercetările psiho-sociologice arată că tipul democratic este superior atât din punct de vedere socio-uman, cât și sub raport productiv.

Stilul autoritar este eficient numai sub raport productiv și ineficient din punct de vedere socio-uman.

Stilul permisiv este ineficient din ambele puncte de vedere, atât productiv cât și socio-uman.

Timpul de muncă în varianta democratică este utilizat eficient, indiferent de prezența au absența managerului.

În varianta autoritară, timpul de muncă este utilizat complet numai în prezența managerului. Climatul și moralul colaboratorilor sunt scăzute.

În varianta permisivă timpul de muncă nu este utilizat eficient nici în prezența nici în absența managerului.

În funcție de stilul și pregătirea profesională, T. Herseni propune următoarele tipuri de manageri:

Manageri valoroși profesional cu stil managerial pozitiv

Manageri valoroși profesional cu stil managerial negativ

Manageri mediocri profesional cu stil pozitiv

Manageri mediocri profesional cu stil negativ

Stilurile 1 și 3 dau rezultate bune atât sub raport productiv, cât și socio-uman. În varianta 2 relațiile socio-umane sunt deteriorate. Desigur, varianta 4 este deficitară atât sub raport productiv cât și socio-uman. Adesea, microgrupurile refuză să accepte drept manager o persoană cu o slabă pregătire profesională și fără stil de conducere pozitiv.

Teoria tridimensională dezvoltată de W.T.Reddin se bazează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază:

Centrarea pe sarcină

Centrarea pe contactele socio-umane

Centrarea pe randament.

Din combinarea acestora rezultă opt variante stilistice derivate:

Tipul negativ

Birocratul

Altruistul

Promotorul

Autocratul

Autocratul cu bunăvoință

Ezitantul sau oscilantul

Realizatorul

După intensitatea muncii depuse E.E. Vendrov descrie trei tipuri de conducători:

Tipul care „face tot”, gândește pentru toți;

Cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. Îi fac pe alții să gândească;

Cei care exercită o selecție severă a sarcinilor. Își rezervă numai o serie de probleme considerate pe competența lor, iar restul le transferă colaboratorilor.

După criteriul voinței se disting patru categorii de manageri:

Cu voință puternică, excelează prin comandă severă;

Cu voință puternică dar și cu înclinație spre blândețe și indulgență;

Aparent cu o voință slabă, dar în fond exigenți, perseverenți, finalizează sarcinile și rezolvă problemele;

Cu o voință slabă, influențați atât de grup cât și de liderii informali.

În concepția lui A. Puiu se disting următoarele tipuri de manageri:

Conducătorul. Este un manager înclinat spre luarea deciziei cu ușurință, este penetrant în relațiile cu oamenii, de care este respectat, atât la nivelele inferioare cât și la cele superioare lui. Dacă are un simț al responsabilității deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele superioare având forța de a duce o entitate condusă spre performanțe ridicate în climatul puternic concurențial al economiei contemporane. Managerul de acest tip se spune că este „născut” și nu „făcut”. Neglijarea calităților umaniste poate genera dintre acești conducători dictatori.

Constructorul. Acest tip de manager are mai puțină forță de decizie, dar este mai echilibrat decât cel anterior, este preocupat într-o măsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri. Acest tip de conducător, în general eficient, poate deveni o frână când s-a obișnuit cu anumite structuri care timp îndelungat au fost viabile, dar la un moment dat sunt depășite de cerințele vieții, în cazul afacerilor, ale tendințelor noi pe piață.

Distrugătorul. Poate avea harul conducătorului dar este înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punând în prim plan interesele sale personale. Totuși acest tip de conducător este preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină și care nu mai corespund noilor condiții apărute în practica socială.

Inovatorul. Este conducătorul care se află în avangarda profesiei sale prin aptitudinile deosebite către inovație, către o schimbare care se înscrie pe orbita cerințelor reale ale vieții economice.

Alte cercetări au delimitat și tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri:

veșnic nemulțumit, certăreț, „bun de gură”, subapreciază munca depusă și rezultatele obținute de subordonați;

arogant, care se crede atotștiutor, critică sistemul de conducere al unității și inspiră teamă subordonaților;

exploziv, care ori de câte ori este întrebat ceva reacționează violent, fiind evitat de subordonați;

infidel, care nu se atașează de nimeni și de nimic, pe care nu te poți bizui;

fricos, care nu înțelege pe deplin obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin, fiind adesea copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea lor.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un anumit stil de conducere, care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului de conducere în relațiile cu subordonații, șefii și colegii.

Stiluri de management

„Stilul nu se confundă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația socială în care se desfășoară. Relativa independență a stilului de management față de orientare reiese din faptul că un manager bine orientat în raport cu atribuțiile sale, capabil, corect, bine intenționat, deci cu un fond valoros, nu comite greșeli de formă considerate ca lipsă de tact, de abilitate, deține o tehnică a relațiilor interpersonale superioară, știe să se poarte cu salariații, are tact, prezență de spirit, este plicticos, se descurcă ușor în cele mai dificile situații.”

Stilul de management implică o îmbinare de elemente teoretice și metodice, de cunoștințe și deprinderi, reflectând necesități obiective și particularități de structură psihică a managerului. Pentru a fi eficient prin stilul său, managerul este dator să se adapteze situațiilor, să sesizeze elementele esențiale, să trateze diferențiat pe salariați și problemele pe care aceștia le ridică.

În procesul managerial un rol important revine modului de influențare prin acțiune, în care scop se face apel la exemplul pozitiv, pedeapsa, stimularea, verificarea executării și altele. În acest mecanism acțional un element esențial îl reprezintă aprecierea. Este vorba de aprecierea pe care o face managerul cu privire la ajutoarele sale, precum și cea privitoare la restul salariaților. Se are în vedere, de asemenea „aprecierea pe care o dau salariații managerului, precum și aprecierea reciprocă dintre salariații însăși”.

Aprecierea presupune raportarea însușirilor constatate și analizate fie la un model, fie la clasificarea lor.

În funcționarea optimă a sistemului managerial un rol important revine autorității managerului. Aceasta reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinței colectivului față de voința managerului. În procesul managerial realizarea autorității presupune și realizarea unui consens din partea aceluia asupra căruia se exercită. Îmbinarea autorității instituționale cu cea informală la manageri reprezintă o condiție a disciplinei conștiente a salariaților, una din cauzele psiho-sociale ce determină desfășurarea unei munci ordonate, obținerea unor rezultate corespunzătoare în activitatea generală a societății comerciale.

În societatea comercială putem întâlni două forme de autoritate. O primă formă de autoritate este cea formal-legală. Ea se bazează pe legitimitatea, pe poziția și capacitatea de a sancționa a managerului. Cea de-a doua formă de autoritate este cea funcțională. Aceasta se bazează pe competența profesională a managerului, pe inteligența și contactele sale psiho-sociale, pe experiența sa în relațiile cu salariații. Cele două forme se pot găsi în raport de coexistență sau de disjuncție. În prima situație, autoritatea funcțională a managerului susține și întărește pe cea formală. În cea de-a doua situație putem asista la tensiuni și disfuncții de natură organizațională. De aici necesitatea ca managerul să se comporte astfel încât să prevină apariția unor stări conflictuale, să insufle încredere și respect, fermitate și convingere în actele sale manageriale Nu trebuie uitat că autoritatea se creează și se afirmă, fiind determinată de o serie de factori obiectivi și subiectivi. Printre factorii obiectivi enumerăm:

Poziția psiho-socială pe care o deține managerul în societatea comercială;

Competențele cu care este învestit de adunarea generală a acționarilor și de consiliul de administrație;

Posibilitățile și condițiile de care dispune pentru a folosi diverse mijloace pentru îndeplinirea funcțiilor sale manageriale.

Rolul principal în formarea autorității manageriale revine însă factorului subiectiv, respectiv calităților pe care le posedă managerul.

În ceea ce privește stilul de management considerăm că factorii de influență pot fi sistematizați după cum urmează:

personalitatea managerului;

calitatea ajutoarelor directe;

calitatea salariaților;

mediul și condițiile în care se desfășoară activitatea managerială.

Personalitatea managerului influențează stilul de management prin nivelul de pregătire, experiența, aptitudinile, trăsăturile de temperament, voința, atitudinile și motivația proprie. Managerul cult, matur, cu experiență, cu pregătire mereu în creștere se ocupă de problemele de conținut, prioritatea societății comerciale, cu scopul de inovare în metode și practici, antrenându-și salariații în acest sens.

La rândul lor, salariații pot influența stilul de management. Această influență se poate exercita de către fiecare în parte prin pregătirea, atitudinile sale, cât și în mod participativ, prin coeziunea și solidaritatea societății comerciale, prin curentele de opinii majoritare în societatea comercială.

Stilul de management este influențat direct de propriul temperament. În afară de temperament, pregătirea managerului exercită o influență însemnată asupra stilului de management. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele participative manageriale. În sfârșit altă influență este determinată de motivație, adică de interesul managerului pentru activitatea unității respective.

Stilul de management se vădește prin comportamentul general al acestuia. El este organic legat de metodele și mijloacele care se utilizează în întregul proces managerial. Acest stil trebuie să fie diferențiat, funcție de condițiile și sarcinile societății comerciale, de gradul de dezvoltare al salariaților.

Stilul de management trebuie să se caracterizeze prin încredere, îmbinată cu exigență, cu respect față de salariați, cu luarea în considerare a psihologiei acestora, a intereselor lor.

Stilul de management între angajare și eficiență

Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care el le manifestă în mod diferit:

angajarea personală față de obiectivele societății comerciale;

cooperarea care se stabilește cu salariații și cu ajutoarele directe.

Angajarea personală a managerului se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, ambiția de a obține rezultate superioare.

Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcționarea optimă a societății comerciale, cu accent deosebit pe cunoașterea și soluționarea problemelor umane. Managerul trebuie să fie preocupat și de eficiența muncii pe care o desfășoară, de eficiența stilului său de muncă.

Stilul de management reprezintă o componentă esențială pentru succesul activității manageriale. Aspectele care se referă la modul specific de activitate al managerului, la stilul său de conducere, se impun ca un factor major în rezolvarea problematicii vaste a societăților comerciale. Succesul managementului societății comerciale nu depinde numai de capacitățile strict profesionale ale managerului, de cunoștințele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci și de capacitatea și experiența lui în a ști cum să le pună în aplicare în mod practic, cum să le facă operaționale în societatea comercială pe care o conduce. Personalitatea și modul specific de muncă al managerului își lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să-l amplifice sau să-i diminueze rezultatele.

Stilul de management imprimă climatul care se dezvoltă în societatea comercială ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea și informația, organizarea și transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial.

În procesul managerial pot să apară dificultăți cauzate de diverși factori situaționali perturbatori. În această situație, managerul, în calitate de promotor al stilului de conducere trebuie să fie în stare să asigure colectivului un comportament atașat și coerent, să insufle încrederea necesară confruntării cu aceste greutăți. În asemenea situații un stil neadecvat de muncă duce la inhibarea inițiativei, la fuga de răspundere, la scăderea capacității generale de acțiune.

Problemele îmbunătățirii stilului de management, a sporirii eficienței acestuia, fac parte componentă din preocupările actuale ale științei managementului, care își propune optimizarea în general a întregii activități manageriale.

O activitate managerială și o orientare adecvată necesită cunoașterea în profunzime a bazelor științifice ale acțiunii acestor indivizi, a motivațiilor specifice care-i determină să acționeze într-un fel sau altul. Din acest punct de vedere, există trei tipuri principale de motivații care influențează natura acțiunii salariaților societății comerciale. Satisfacerea acestor motivații reprezintă o condiție esențială pentru ridicarea eficacității acțiunii fiecărui manager. Cele trei tipuri principale de motivații sunt:

Motivațiile economice de ordin material ce exprimă cerința asigurării mijloacelor de trai, de supraviețuire, de acoperire a necesităților de confort și de consum. Aceste motivații sunt cele mai importante pentru salariat, ele stând de fapt la baza acțiunii acestuia în societatea comercială.

Motivațiile psihologico-afective exprimă acele cerințe ale salariatului necesare ca pe lângă mijloacele materiale să-și asigure satisfacerea și a altor componente ale vieții umane în general. Ele se referă la acel climat psihologic favorabil muncii lipsit de tensiuni și încordări, bazat pe aprecieri de la cei cu care se colaborează, în special de la cei ce le coordonează și conduc activitatea.

Motivațiile sociale, în care includem și pe cele spirituale sunt acelea care exprimă necesitatea pe care o simte salariatul de a i se satisface anumite cerințe de manifestare socială, de exprimare socială.

Satisfacerea din ce în ce mai mare a acestor motivații duce la ridicarea nivelului de integrare a salariaților în societatea comercială, la creșterea eficienței acțiunii fiecărui salariat.

În management diferența dintre un comportament mai eficient și altul mai puțin eficient este exprimată de măsura în care stilul managerului se adaptează situației din societatea comercială.

Eficacitatea reală a activității unui manager constă în conținutul comportamentului său, cât și în aptitudinea sa intelectuală de a asimila metodele moderne, de modificare a stilului său de muncă. Sunt frecvente situațiile când în relațiile cu unii subordonați este nevoie să se apeleze la dispoziții clare, complete și însoțite de un control exigent, în timp ce față de alții se pot aplica practici de conducere mai lejere în conținut, cât ca mod de prezentare și urmărire a execuției. De aici necesitatea de a conduce pe fiecare într-un anumit mod, de a stimula pe fiecare să-și însușească obiectivele societății comerciale și răspunderile ce-i revin în realizarea sarcinilor unității de sporire a eficienței întregii activități.

CAPITOLUL 4. RAPORTUL LEADERSHIP-MANAGEMENT-COMUNICARE

Particularități ale relației leadership-management

De-al lungul timpului s-a încercat să se diferențieza noțiunile de leadership care e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu este un spațiu rezervat celor aleși. Nu este nici mai important nici înlocuitorul managementului. Mai degraba leadershipul si managementul sunt doua sisteme de acțiune distincte și coplementare. Fiecare are funcția proprie si activități caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai complex.

În timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul ca o situatie de leadership puternic si management slab este mai rea decat reversul. Adevărata provocare este combinarea abilităților de leadership cu abilitățile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.

Binențeles că nimeni nu este în același timp un foarte bun lider și un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potențial de leadership dar pentru o varietate de motive au mare dificultate de a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă. Când este vorba de pregătirea de persoane care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignoră literatura recentă în care se spune ca o persoană nu poate să și gestioneze(manage)si să conducă (lead) eficient. Aceste companii încearcă sa dezvolte lideri-manageri.

Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Practicile si procedurile sunt de fapt un raspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltari ale secolului XX: aparitia marilor organizatii.Fara un bun management intreprinderile complexe tind sa devină haotice într-un grad ce le poate amenința însăși existenta. Un management bun aduce ordine si consistență în domenii cheie precum calitatea profitabilitatea produselor.

Leadershipul prin contrast se lupta cu shimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atat de important în ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce in ce mai competitiva si mai volatila. Companiile care se lupta cu complexitatea mai intai planifica- stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pașii detaliați pentru a atinge aceste obiective si in cele din urma alocă resurse pentru realizarea planurilor. Prin contrast, conducerea unei organizații în directia unor schimbări constructive începe prin stabilirea unei directii-dezvoltarea unei viziuni(de regula de viitor indepartat) împreună cu strategiile pentru realizarea unor lucruri necesare pentru a atinge acea viziune.

Managementul dezvolta aceasta capacitate de a atinge planuri prin organizare si coordonare- crearea unei structuri organizatorice și a unui set de posturi pentru a îndeplini cerințele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajați, delegarea responsabilitatilor si realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea

Activitatea echivalenta a leadershipului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua directie pentru cei care pot creea grupuri ce inteleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, dar care și nedumerește în același timp.În momentul de față, leadership-ul generează o adevarată revoluție în domeniul managementului.

Leadership-ul are în vedere, îndeosebi „dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de către lider”.

Leadership-ul joacă rolul important (principal) în managementul de nivel unu. Teoriticieni și practicieni în management sunt de acord că în afacerile economice totul depinde de abilitate liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale,în fața echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.

În esență, diferența constă chiar în scopul final al celor două procese. În management este vorba mai mult despre stabilitate,eficiență și homeostazie în cadrul organizației. În leadership aceste obiective sunt secundare,uneori chiar eliminate .

În același timp conceptul de „leadership” este unul destul de controversat și neînțeles de cei mai mulți dintre noi.

Mulți sunt de părere că abilitățile de lideri sunt înăscute, alți cred cu tărie că ele pot fi dobîndite și dezvoltate pe parcursul vieții. Este ceva înăscut, un talent special sau poate fi educat.

După cum se știe în cadrul organizaților, se face distincția între leadership și management. Managementul propune îndeplinirea sarcimilor, eficiența și echilibrul. În leadership este vorba despre cum anume conducătorul influențează pe alții să-și dorească să îndeplinească obiectivele.

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidențiază prezența a trei situații tipice cu privire la modul de folosire a noțiunilor de leadership și management:

Prima dintre ele tinde să identifice cele două noțiuni. Sunt unii autori care utilizează într-o manieră aleatorie cele două noțiuni, recurgînd la una sau alta dintre ele în funcție de împrejurări, de context, dar fără intenția expresă de a le diferenția. Uneori, o noțiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbește despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză.

O asemenea modalitate operațională apare mai ales în acele culturi în care nu există în limbă termeni distincți care să denumească cele două realități. Este și cazul limbii române,unde leadership-ul și managementul au fost traduși prin termenul de conducere.

A doua situație tipică se află la polul opus celei dinainte,ea constând în diferența categorică a celor două noțiuni, în opunerea lor una alteia.

Iată și câteva concepții cu privire la distincția dintre leadership și management, lideri și manageri.

J.Harris(1995), cuator al volumului The Best Companies to Work consideră că, în timp ce leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul are drept obiect de activitate operaționalizarea în mod eficient a tuturor acestora.

Câteva aforisme cu privire la distincția dintre leadership și management sunt și mai expresive:

P.F.Drucker(1954): „leadership-ul înseamnă a face ce trebuie, managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie”.

W. Bennis(1985): „leadership-ul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bune”.

S.R. Covey(1989): „leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului”; leadershipul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”.

Mintzberg, ducând opoziția dintre leadership și management la extrem, considera că „managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un concept-suport cultivat de academicieni și foarte puțin înrudit cu orice practică”.

Cea de-a treia situație tipică privitoare la leadership și management este o situație intermediară și se interpune între primele două extreme. Ea stabilește o relație ca de la parte la întreg între cele două noțiuni. Cei mai mulți autori consideră că „leadership-ul este o parte a managementului,chiar partea lui esențială, fundamentală. Originea acestui punct de vedere se află în lucrarea lui Fayol care concepea conducerea doar ca una dintre componentele administrației generale. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul ca atare nu există.

Elliot Jacques și Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de lider în sine, ci de lider managerial, lider politic etc. Referindu-se la liderul managerial sublinează că în fapt leadershipul are în vedere operaționalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.

Relațiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în același timp și relații manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităților și competențelor manageriale implicate. Se poate conchide că nu există un leadership abstract, ci numai leadership concret, ce se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relații umane.

Punctul de vedere potrivit căruia „managementul constitue o parte a leadership-ului„ este și el prezent în literatura de specialitate, deși cu o mai redusă frecvență. Managementul ar fi mai degrabă unul dintre instrumentele prin intermediul căruia se realizează leadership-ul. Specialistul belgian Phillippe De Woot(1992) nota că, în lumea turbulentă actuală, leadership-ul devine mai important decât metodele și tehnicile de management. Concluzia sugerată de acest punct de vedere este opusă celei de mai înainte, adică leadership-ul este în primul rând, managementul în al doilea rând. După analiza celor trei situații tipice întâlnite în literatura de specialitate, referitoare la modul de folosire a noțiunilor de leadership și management,nici una nu este satisfăcătoare. Atunci care ar fi soluția optimă și autentică? Soluția o constitue postularea unor relații de coincidență parțială a sferelor celor două noțiuni. Aceasta ar însemna că leadership-ul și managementul, liderii și managerii au fiecare elementele proprii, specifice ce le asigură individualitatea și relativa autonomie, dar și o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacțiunea și potențarea lor reciprocă.

Una dintre diferențele dintre management și leadership decurge din modul de influențare a salariaților. Managementul este înțeles numai ca o acțiune de sus în jos, se referă numai la subordonați și are ca suport funcțiile managementului; leadership-ul se poate exercita în afara granițelor și responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

În final managementul asigura îndeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor-monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat motivarea cât și însufletirea oamenilor-reunirea lor pentru a se deplasa în aceeași direcție, in ciuda obstacolelor majore în fața schimbării.

Raportul lider-manager

Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilalați, care știe să-și motiveze și să-și inspire colaboratorii adaptându-și stilul de conducere la cerințele fiecărei situație.

La o privire mai atenta desprindem ideea ca nu întâlnim un manager tip, sau ideal, care să dezvolte procesul de management identic în orice fel de organizatie.

Managerul nu este un robot inzestrat cu anumite cunostinte si calitati, pe care îl pui să acționeze apăsând pe buton așteptând ulterior rezultatele. Managerul este un om, el pentru a obține rezultate acționează asupra oamenilor, implicându-i în activitate, antrenându-i, motivându-i, participând alături de ei, împărtășind greutățile cu ei, bucurându-se împreună de performanțele obținute etc.

Din acest punct de vedere, apare disocierea dintre management si leadership. Acesta din urmă reflectă dimensiunea umană a managementului, acea latură a acestuia care face posibil ca managerul să influențeze, să determine grupul pe care îl conduce de a conlucra la stabilirea obiectivelor și în special la realizarea acestora. Acest lucru vizează nu numai o latură operațională, ci și una afectivă, care se sprijină pe autoritatea managerului, pe calitățile lui umane, pe talentul nativ sau dobândit de a conduce oameni, de a le insufla optimism și spirit de dăruire pentru organizație.

Un manager trebuie sa aiba multe calități. Ceea ce deosebeste leadershipul de management este legat de actiune si de verbul „a face”. Un manager trebuie sa aiba o viziune strategică, este un lider în masura în care este capabil să determine organizația să se identifice cu obiectivele care le-a declarat ca fiind strategice și mai mult, să conducă aceasta organizatie in actiune pentru atingerea lor.

Calitatea de leadership este forte necesară în prezent organizatiilor romanesti. De ce? Pentru ca atunci cand un sistem funcționează dupa niste reguli bine stabilite el poate functiona pentru un timp datorita unei inerții a structurii.

În schimb, într-un mediu în continuă mișcare viziunea strategica, selectarea obiectivelor si analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalitatii de realizare a lor, impun calități de leadership.

Lideri veritabili sunt esențiali în momente de schimbare socială sau economică. Lideri au talentul și curajul de a merge înaintea celorlalți și a-i ghida către obiective. Una dintre cele mai mari probleme pe care le are omenirea la această oră este numărul foarte redus de lideri veritabili .

La nivel de suprafață, un lider are anumite caracteristici, trăsături. Acestea sunt indici asupra strategiilor și abilităților pe care liderii le au. Ele sunt elemente „de suprafață” nu „de adâncime”. De cele mai multe ori este greu să ne dezvoltăm ca lideri doar cunoscând „cum sunt liderii”, care sunt comportamentele lor, atitudinile lor. Comportamentele, abilitățile și atitudinile unui lider sunt formate dintr-o serie largă de elemente care trebuie studiate cu lux de amănunte. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare și, mai ales, o reală capacitate de înțelegere a cadrului în care evoluează organizația. Lor le sunt caracteristici realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta lucruri noi în condiții de moralitate. Lipsa voinței de a progresa și exprimarea fricii față de schimbare sunt contraproductive.

Liderul este cel care scrutează viitorul, stabilește scopuri și planuri de acțiune, managerul le transpune în practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică și multilaterală, cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, de capacitatea de a ști să facă. Și liderii și managerii îndeplinesc cam aceleași funcții, însă în moduri diferite.

Tehnicile de comunicare utile procesului managerial

4.3.1. Brainstorming

Inventată în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în domeniile tehnice, comerciale și publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se caută descoperirea unor idei noi.

Brainstorming-ul (literal: “furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanții expun, într-un mod cât mai rapid și cât mai puțin critic posibil, toate ideile inspirate de o problemă.

Numărul de participanți: grupul optim, între șase și douăsprezece persoane (eventual, mai multe).

Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult.

Obiective

Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor idei.

Preluarea ideilor în stare lor incipientă, așa cum se formează, înainte de a fi canalizate de gândirea logică.

Explorarea potențialului intuitiv, asociativ și conceptual al unui grup de persoane.

Reperarea obstacolelor din calea creativității, a elementelor apriorice, a obișnuințelor, constrângerilor, închiderilor.

4.3.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6

Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite fracționarea rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziții sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat.

Ulterior, în ședința generală, purtătorii de cuvânt ai acestor subgrupuri comunică, în mod succint, opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele.

Numărul de participanți: câte șase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane, în total).

Durata: patru minute de organizare, șase minute în subgrupuri, două minute pentru darea de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru șaizeci de persoane.

Obiective

Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor și a inerțiilor grupale.

Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp limitat, prin participarea naturală a reflecțiilor spontane schimbate între subgrupuri.

Facilitarea exprimării și a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în același timp.

Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendințe care apar în interiorul unui ansamblu, într-un interval minim de timp.

Favorizarea confruntării percepțiilor individuale și a creativității, proprii activității în grup, cu asumarea complementarității acestor percepții.

4.3.4. Discuția de tip panel

Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenți și/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eșantion), în vederea studierii unei probleme, în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise.

Discuția de tip panel desemnează exercițiul în ansamblu, iar panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuția.

Numărul de participanți: șase persoane pentru panel; un auditoriu de mărime variabilă; un animator și un “injector” de mesaje.

Durata: între o oră și jumătate și trei ore.

Obiective

Organizarea unei rețele de comunicare în interiorul unui grup mare, asigurând numărul maxim de intervenții și implicarea tuturor participanților.

Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuție mai puțin formală, chiar mai dramatizată, permițând studierea unei teme prin schimbul de informații contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a comunicărilor.

Sprijinirea fiecăruia în a-și susține mai bine punctul de vedere, în raport cu punctele de vedere ale celorlalți, mai mult sau mai puțin distincte, exprimate în cadrul panelului sau al auditoriului.

Provocarea apariției aspectelor emoționale ale unei problematici.

4.3.4. “Broasca-țestoasă”

Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte și pe discuție, în cadrul ședinței generale, în care fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a doi purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este determinat să-și cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie personală. De asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său, în anumite momente dificile (asemenea broaștei-țestoase, care, în caz de pericol sau de dificultate, își retrage capul în carapace).

Numărul de participanți: de la două la șase subgrupuri, de la șase la douăsprezece persoane, aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup).

Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele trei faze ocupă cel puțin o jumătate de zi.

Obiective

Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive, urmată de discuții vagi.

Provocarea și susținerea unui demers de colaborare și, eventual, de negociere în fiecare subgrup, cu favorizarea mobilității purtătorilor de cuvânt și a consultării de către aceștia a colegilor lor.

Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt.

Menținerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susținute de către celelalte subgrupuri.

Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic.

Măsurarea stilului de conducere al managerilor

Având în vedere sistemul de clasificare a stilurilor de management și evaluarea acestor stiluri, prezentate anterior, managerii unei firme se pot încadra în diferite zone, din punct de vedere al stilului de conducere.

În funcție de situație, se pot utiliza trei tipuri de interviuri, și anume, interviuri structurate, interviuri nestructurate și stres-interviuri.

Interviurile structurate sunt interviurile în cadrul cărora întrebările și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posibile. În anumite situații, interviurile structurate implică nu doar întrebări standardizate ci și proceduri standardizate de intervievare: cei ce intervievează trebuie să se limiteze la a pune întrebări, ei nu trebuie să pună întrebări suplimentare, să comunice non-verbal, să ajute subiecții să răspundă sau să sugereze anumite răspunsuri.

Interviurile nestructurate sunt interviurile ce implică discuții libere între intervievat și intervievator. În acest caz nu se pune problema dacă răspunsurile intervievaților sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate în funcție de semnificația lor atitudinală și culturală.

În acest context, interviurile structurate și nestructurate se bazează pe ipoteza conform căreia comportamentul viitor depinde în mod direct de comportamentul precedent. Drept consecință, interviurile structurate și nestructurate vizează evidențierea unor fapte comportamentale care să infirme sau să confirme anumite opinii ale intervievatorilor.

Stres-interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea ce privește răspunsurile la anumite întrebări, și din acest motiv trebuie create de către intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini și nu a celor de fațadă.

Dacă avem în vedere calitățile oratorice ale fiecărei persoane, personalitatea fiecărui individ, faptul că intervievatorul poate determina comportamentul intervievatului prin stresul creat, prin ridiculizarea sau jignirea verbală a acestuia din urmă, precum și faptul că intervievatorul poate influența și dirija, în unele situații, comportamentul intervievatului în direcții ce exprimă interesul primului, s-a optat în favoarea chestionarului ca și instrument de măsură pentru Stilul de management al managerilor firmei.

În funcție de sistemul de clasificare și măsurare ce a fost prezentat, managerii firmei se pot încadra în zone diferite din punct de vedere al stilului de conducere. Având în vedere componenții eșantionului ce vor fi supuși studiului, managerii din cadrul unei firme, și folosind metodologia prezentată, am întocmit chestionarul cu întrebări prezentat în continuare.

Analiza stilurilor de management pe bază de chestionar – componenta comportament

Chestionarul nr. 1 privind comportamentul managerului

Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor dumneavoastră?

foarte des;

des;

foarte rar;

rar.

În discuțiile pe care le aveți cu subalternii, admiteți comentarii și exprimarea unor opinii contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În ce măsură manifestați toleranță față de situațiile conflictuale apărute în firmă?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

toleranță medie;

în mică măsură;

în foarte mică măsură.

În luarea unei decizii, luați în considerare părerile subalternilor?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În luarea unei decizii importante, dar cu grad ridicat de risc, consultați colaboratorii?

da, dar decizia finală îmi aparține;

nu, iau singur decizia;

da, iau decizia de comun acord cu colaboratorii.

Credeți că aveți capacitatea de asumare a unei responsabilități suplimentare?

da, îmi asum responsabilități suplimentare pentru bunul mers al firmei;

da, dar cred că fiecare trebuie să-și asume propriile responsabilități;

nu, cred că este necesar să îmi asum responsabilități suplimentare.

Cui acordați importanță deosebită?

personalului, întrucât el este cel care determină nivelul de calitate al producției;

producției, fiind singura ce asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților.

În privința regulilor de conduită din firmă:

aplicați sancțiuni în caz de încălcare;

permiteți o anumită lejeritate, dar nu familiarisme;

atrageți atenția în caz de încălcare;

nu impuneți restricții privind regulile de conduită.

Pentru dumneavoastră cum este interesul pentru eficiență în activitatea desfășurată?

maxim;

mare;

mic.

Codificarea variantelor de răspuns

Codificarea variantelor de răspuns s-a realizat în funcție de cele cinci nuanțe de comportament:

consecvent democratic (CD)

democrat (D)

fără predominanță (A/D)

autoritar (A)

consecvent autoritar (CA)

Rezultatele codificării fiecărei variante de răspuns corespunzătoare fiecărei întrebări din chestionarul privind comportamentul managerului sunt prezentate în tabelul alaturat:

Codificarea chestionarului privind comportamentul

Prelucrarea datelor

În continuare, în tabelul următor sunt prezentate răspunsurile persoanelor asupra cărora s-a efectuat studiul la întrebările chestionarului privind comportamentul managerilor.

Persoanele supuse studiului răspund la întrebările chestionarului numărul 1 pentru comportament

Rezultatele obținute sunt:

Din analiza realizată distingem faptul că directorul general are un stil de conducere autoritar, iar ceilați se îndreaptă către un stil de conducere democrat sau consecvent democratic.

Analiza stilurilor de management pe bază de chestionar – componenta atitudine

Chestionarul nr. 2 privind atitudinea managerului

Când soluționați mai eficient problemele de serviciu?

când procedați conform dispozițiilor șefului direct;

când procedați așa cum credeți că e mai bine.

Când obțin subalternii dumneavoastră rezultate mai bune?

când hotărăsc singuri în executarea sarcinilor lor;

când respectă îndrumările date pentru executarea sarcinilor ce le revin.

Credeți că prezența dumneavoastră la locul de muncă al subalternilor duce la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

În ce condiții subalternii dumneavoastră înregistrează o productivitate a muncii mai ridicată?

când sunt remunerați corespunzător;

când sunt penalizați corespunzător.

Cum consideră subalternii dumneavoastră realizarea lor profesională?

realizarea profesională depinde în mare măsură de munca lor;

realizarea profesională nu depinde de munca lor.

Cum apreciază subalternii dumneavoastră activitățile de rutină?

le acceptă cu plăcere;

le acceptă din obligație.

În general, pentru subalternii dumneavoastră, ce reprezintă munca?

o plăcere;

o obligație.

B) Codificarea variantelor de răspuns

Codificarea variantelor de răspuns s-a realizat în funcție de dominanța acceptării uneia din seriile X sau Y, formulate de McGregor.

Astfel, în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanțele următoare:

X – de predominare a tendinței de acceptare a teoriei Y

Y – de predominare a tendinței de acceptare a teoriei X

X/Y – lipsa unei note de predominanță în acceptarea teoriilor X/Y.

Rezultatele codificării fiecărei variante de răspuns corespunzătoare fiecărei întrebări din chestionarul privind atitudinea managerului sunt evidențiate în tabelul următor:

În urma codificării chestionarului vom construi matricea standard a specialiștilor pentru atitudine. Aceasta constă în dispunerea tuturor alternativelor pentru fiecare în parte pe linii și pe coloane. Matricea standard pentru atitudine este prezentată sintetic în următorul tabel.

Pe baza matricei standard se determină probabilitățile de manifestare a nuanțelor fundamentale, în funcție de relațiile cu celelalte nuanțe și caracteristici, după modelul prezentat în cadrul subcapitolului Modalități de calcul.

Persoanele supuse studiului răspund la întrebările chestionarului numărul 1 pentru atitudine

În funcție de răspunsurile persoanelor chestionate și de matricea standard pentru atitudine s – au determinat scorurile subiecților chestionați precum și indicatorul de tendință pentru atitudine, pentru fiecare subiect chestionat în parte.

Pentru determinarea scorurilor subiecților chestionați și a indicatorului de tendință dominant pentru atitudine s-au folosit pentru următoarele formule:

– calculul scorurilor pentru nuanțele de bază,

Si(D) = ∑ P qk (Y)

Q=i

SI (A)= ∑ P qk (X)

unde i – subiectul chestionat

k – numărul alternativelor de răspuns pentru întrebarea „q”

q – numărul întrebărilor din chestionar pentru comportament și atitudine

– indicatorul de tendință dominant:

Ti(A) – Si (Y)

Si (X)

unde Ti (A) – tendința dominantă pentru atitudine a subiectului „i”.

Calculul limitelor rapoartelor se efectuează cu următoarele relații:

LM T(A) – LMS(y) LM T(A) – LMS(y)

LmS(x) LmS(x)

unde, LM – limita maximă

Lm – limita minimă

T(A) – tendința dominantă pentru atitudine

S – scorul tendinței respective (democrat sau autoritar)

CENTRALIZATORUL RĂSPUNSURILOR PENTRU ATITUDINE

LM = Σ max Pqk Lm = Σ min Pqk

LM s(y) = 6,7 Lm s(y) = 3,3

LM s(x) = 6,7 Lm s(x) = 3,3

LM T(AT) = 2,03 Lm (AT) = 0,49

Pentru a se elabora un sistem de clasificare al stilurilor de conducere al managerilor analizați, am pornit de la reprezentarea grafică a tendințelor dominante de comportament [T(k)] și de atitudine [T(At)].

În acest scop am plasat pe abscisă valorile tendinței dominante de comportament T(k), iar pe ordonată, am înscris valorile tendinței dominante de atitudine T(At).

În acest fel am exprimat Stilul de management al cadrelor de conducere prin combinațiile ce rezultă între aceste tendințe dominante. Aceste combinații sunt surprinse grafic în 5 zone, cuprinse în spațiul dintre limitele extreme ale tendințelor dominante – T(k) și T(At).

Cele 5 zone au fost notate astfel: AY; AX; DX; D/A și Y/X; prima literă din simbolizare indicând tendința dominantă de comportament (autoritară (A) sau democrată (D), iar cea de a doua literă indicând tendința dominantă de atitudine (de acceptare a teoriei y sau de acceptare a teoriei x).

În urma centralizării răspunsurilor corespunzătoare celor două chestionare s-au obținut următoarele rezultate:

CENTRALIZATORUL RĂSPUNSURILOR

Tabel nr. 11

LM = Σ max Pqk Lm = Σ min Pqk

LM S(D) = 6,8 Lm S(D) = 2,7

LM S(A) = 7,3 Lm S(A) = 3,2

LM S(Y) = 6,7 Lm S(Y) = 3,3

LM S(X) = 6,7 Lm S(X) = 3,3

LM T(K) = 2,12 Lm T(K) = 0,36

LM T(AT) = 2.03 Lm (AT) = 0,49

Pentru a se elabora un sistem de clasificare al stilurilor de conducere al managerilor analizați, am pornit de la reprezentarea grafică a tendințelor dominante de comportament [ T(k) ] și de atitudine [ T(At) ].

În acest scop, am plasat pe abscisă valorile tendinței dominante de comportament T(k), iar pe ordonată am înscris valorile tendinței dominante de atitudine T(At).

În acest fel am exprimat Stilul de management al cadrelor de conducere prin combinațiile ce rezultă între aceste tendințe dominante. Aceste combinații sunt surprinse grafic în 5 zone, cuprinse în spațiul dintre limitele extreme ale tendințelor dominante – T(k) și T(At).

Cele cinci zone au fost notate astfel: AY; AX; DX; D/A și Y/X; prima literă din simbolizare indicând tendința dominantă de atitudine (autoritară (A) sau democrată (D), iar cea de a doua literă indicând tendința dominantă de atitudine (de acceptare a teoriei Y sau de acceptare a teoriei X)

Reprezentarea grafică a stilului de conducere al managerilor analizați

T(At)2,03

0,36 0,53 0,7 0,87 1,04 1,15 0,134 1,55 1,72 1,89

După cum se observă din reprezentarea grafică, fiecărui manager, codificat prin C1, C2, C3, C4, îi corespunde un anumit stil de conducere, caracterizat prin trăsăturile zonei unde se situează.

Astfel, pentru managerul C1, situat în zona Ax, corespunde consecvent-autoritar, care este definit prin predominanța tendinței autoritare, concomitent cu dominanța tendinței de acceptare a teoriei x.

Un astfel de manager se caracterizează printr-o redusă capacitate de a colabora cu subalternii; fiind autoritar, se străduiește să antreneze subalternii în muncă prin controale frecvente și sancțiuni. Preocuparea sa pentru oameni este redusă, acest stil determinând micșorarea interesului salariaților, reducându-le astfel posibilitatea de perfecționare.

Managerii C2 și C4 sunt situați în zona AD; XY, având un stil de conducere echilibrat, care se caracterizează prin lipsa unor tendințe dominante de comportament și atitudine. Conducătorii care practică acest stil se vor manifesta printr-un comportament și atitudine ce alternează în funcție de particularitățile situației. Deci tendințele de bază pentru comportament (A și D) și pentru atitudine (X și Y) prezintă șanse egale de manifestare, modul concret de a se exterioriza al conducătorului depinzând de natura și felul în care va aprecia situațiile cu care se confruntă.

Managerul C3 este situate în zona DX care corespunde stilului democrat, caracterizat prin dominanța tendinței democrate alături de acceptarea cu preponderență a teoriei x.

Analiza comportamentului și atitudinii managerilor prin prisma salariaților

Datorită faptului că managerii pot să nu fie sinceri atunci când răspund la întrebări, pot să omită anumite lucruri neintenționat sau pot avea o părere eronată despre stilul lor de conducere, apare necesitatea chestionării salariaților în legătură cu comportamentul și atitudinea managerilor lor, pentru a trage o concluzie cât mai pertinentă. În continuare este prezentat un model de chestionar ce se poate aplica comportamentului și atitudinii managerilor prin prisma angajaților.

Chestionarul nr. 3 privind comportamentul și atitudinea managerilor prin prisma salariaților

Cât de des controlează șefii dumneavoastră activitățile pe care le desfășurați?

foarte des

des

foarte rar

rar

Când șefii dumneavoastră iau decizii, țin cont de părerile dumneavoastră personale?

foarte des

des

foarte rar

rar

Cui credeți că acordă importanță deosebită șefii dumneavoastră?

personalului

producției

În privința regulilor de conduită:

se aplică sancțiuni în caz de încălcare a regulilor

există o anumită lejeritate, dar nu familiarisme

se atrage atenția în caz de încălcare a regulilor

nu există restricții în privința regulilor de conduită

Cum apreciați interesul pentru eficiență a șefilor dumneavoastră în munca pe care o desfășoară?

maxim

mare

mic

Când obțineți rezultate mai bune?

când hotărâți singuri în executarea sarcinilor ce vă revin

când respectați îndrumările date pentru executarea sarcinilor ce vă revin

Credeți că prezența șefului la locul dumneavoastră de muncă vă face să obțineți rezultate mai bune?

da

nu

Când înregistrați o productivitate a muncii mai ridicată?

când sunteți remunerat corespunzător

când sunteți sancționat

Ce reprezintă pentru dumneavoastră, în general, munca?

o obligație

o plăcere.

RĂSPUNSURILE ANGAJAȚILOR LA ÎNTREBĂRILE CHESTIONARULUI PRIVIND COMPORTAMENTUL ȘI ATITUDINEA MANAGERILOR

Tabel nr. 12

În urma aplicării chestionarului asupra angajaților firmei în discuție, se observă că predomină stilul democrat. Acest stil este caracteristic conducătorilor ce asigură participarea subalternilor la luarea deciziilor, la procesul de conducere. Acest stil duce la reducerea tensiunilor din cadrul firmei, la o participare activă și cu interes a subalternilor, la realizarea sarcinilor, astfel că, în absența conducătorului, randamentul subalternilor nu prezintă oscilații deosebite.

În ceea ce privește tendința de atitudine, predomină acceptarea teoriei y.

Astfel, subalternii sunt conduși de manageri ce exercită o autoritate restrânsă, favorizându-se astfel participarea subalternilor la stabilirea și realizarea obiectivelor, a măsurilor și metodelor pentru atingerea acestora, orientându-se astfel controlul spre rezultate.

CONCLUZII

După cum se știe, construirea economiei de piață este un proces de o complexitate deosebită, necesitând multiple mutații economice, sociale și politice. Operaționalizarea acestora este condiționată decisiv de conținutul și calitatea managementului, atât la nivel de agenți economici – de stat, particulari sau micști – cât și la nivel național.

În urma unor studii efectuate asupra unor firme similare din punct de vedere tipologic, s-a observat diferențierea rezultatelor și efectelor economico-sociale obținute în cadrul acestora și care depind în mare măsură de modul de gândire și acțiune al managerului.

Cercetările psiho-sociologice în această direcție au dus la diferențierea unor tipuri de manageri și a unor stiluri de conducere a acestora.

După cum se știe, fiecare individ are un mod propriu de gândire și acțiune, care îl face să se diferențieze de indivizii din jurul său. Dacă indivizii ar fi identici între ei, acțiunea lor ar fi identică și unitară. Aici intervine, de fapt, arta conducerii, activitatea de conducere constând în echilibrarea elementelor ce concură la realizarea aceluiași obiectiv, și anume, scopul firmei.

Activitatea de conducere nu se va putea realiza decât în momentul cunoașterii valorii fiecăruia dintre elementele componente a diferențelor și asemănărilor dintre ele.

Prezenta lucrare, structurată în patru capitole, și-a propus să analizeze legăturile dintre management, leadership și comunicare.

Ca o concluzie, se poate afirma că, având în vedere faptul că managementul operează cu oameni, un accent deosebit trebuie pus pe raporturile ce se stabilesc între conducători – subalterni, raporturi ce pot influența pozitiv sau pot frâna succesul firmei.

Pentru înlăturarea eventualelor bariere de comunicare rigide ce există între conducători și subalterni și pentru a desfășura o activitate eficientă, raporturile conducători – subalterni ar trebui, practic, transformate în raporturi conducători – colaboratori. În cadrul acestor raporturi, cadrele de conducere necesită o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice, cum ar fi: capacitatea de a înțelege natura umană, sesizarea simțămintelor subordonaților, a elementelor ce-i motivează, aptitudinea de a comunica eficace, abordarea participativă a problemelor etc.

Transformarea acestor raporturi pe un plan superior, necesită accentuarea, în special, a 2 aspecte, strâns legate între ele:

maximizarea motivării personalului;

modernizarea controlului personalului.

Desfășurarea în bune condiții a procesului managerial din întreprinderile prestatoare de servicii necesită existența unui sistem informațional care, sub aspectul volumului și calității informațiilor, să asigure necesitățile de informare la toate nivelele ierarhice.

În îndeplinirea funcției de coordonare leaderul urmărește punerea de acord a modalităților individuale de abordare a problemelor și de desfășurare a acțiunilor, adică a programelor individuale și colective ale salariaților întreprinderii.

În realizarea unor anumite niveluri de eficacitate și eficiență ale activității întreprinderii, acțiunile pe care le presupune îndeplinirea, de către leaderii din cadrul acesteia, a funcției de coordonare, au o contribuție importantă, întrucât aceste acțiuni sunt focalizate asupra însăși desfășurarea activităților respective. Acțiunile sunt declanșate de decizii luate pe baza informațiilor vehiculate prin mesajele transmise în cadrul comunicațiilor interpersonale și organizaționale.

BIBLIOGRAFIE

Andreș S., Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura "Mirton", Timișoara, 2006;

Birkenbihl V., F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. București, 1998

Constantinescu și colectiv , Managementul general, Colecția nat. 2000;

Cornescu V,, Managementul organizatiei. Ghid practic, CH Beck, 2004

Crișan S., Management: Elemente Fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2003;

Culda L., Critica psihologiilor, posibilii oamenilor în procesualitatea socială, Ed. Licorna. Buc. 1995;

Culda L., Organizațiile, ediția I. Ed. Licorna. Buc. 1998;

Culda L., Procesualitatea socială. Ed. Licorna. Buc. 1994;

Dumitrescu, M., Introducere în management, Ed. Eurounion, Oradea, 1995;

Dumitru P., Introducere în pedagogia generală, Ed. Licorna. 1999;

Gary J., Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, București, 2003;

Goian, M., Introducere în management, editia II, Ed. Sedona, Timișoara, 2009;

Habernas J., Cunoaștere și comunicare, Ed. Politică. Buc. 1983;

Keenan, K., Cum să comunici, Rentrop & Stanton, București, 1997;

Kottler P., Marketing management, Ed. Teora, Bucuresti, 1997;

Landsberg, M., Leadership : Viziune, motivatie, elan, Ed. Curtea Veche, 2008;

Libaert Th., Planul de comunicare , Ed. Polirom, 2009

Luca G., Management general, Ed. Fundatiei „Chemarea”, Iasi, 1993;

Lupu N., Hotelul. Economie si management, Ed. ALL Beck, Bucuresti, 2002 ;

Marin V., Comunicarea în activitatea liderului formal, Brașov 2001;

Marinescu V., Introucere în teoria comunicării. Modele și aplicații, Ed. C.H. Bech, 2011;

Matei L., Management public, editia a II-a, Ed. Economica, 2006;

Matei L., Romanian Public Management Reform. Theoretical and empirical studies. Volume 1 – Administration and Public Services, Ed. Economica, 2009;

McCollumm J., Idei americane pentru manageri romani, Ed. Management general, Bucuresti, 2007;

Mihuț I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;

Moarcăs O., Management în comunicarea și promovarea afacerilor economice, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999;

Moraru I., Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică și pedagogică, București, 1995;

Morel, M., 50 de tehnici esențiale de management, Rentrop & Stanton, București, 1997;

Nastase, M., Cultura organizationala si manageriala, Editura ASE, Bucuresti, 2004;

Nicolescu O., Managementul modern al organizației, Editura "Tribuna Economică", Alba Iulia, 2001;

Nicula Virgil, Comunicare si negociere in afaceri, Ed. “Alma Mater”, Sibiu, 2002;

Niță Mircea Aurel, Tehnici de negociere – Curs, SNSPA;

Petrescu, I., Managementul, Editua Tipocrat, Brașov, 2003;

Pîrlică A., Popa D., Raportul între management și leadership, Universitatea "Eftimie Murgu", Reșița;

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere, 2005;

Prutianu, Șt., , Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, Vol.I. Comunicarea, 2000;

Radulescu, M., Corect-gresit romaneste, editura Carminis;

Ritt A., Comunicare și relații publice, Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999;

Ritt A., Introducere în comunicare, Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 2004;

Shanon și Weawer. “The mathematichal theory of comunicative”;

Slack N., Chambers, Johnston R., Managementul operatiunilor. Editia a V-a, Ed. Codecs, 2011;

Soitu, L., Comunicarea în acțiune., Iași, 1997;

Stanton N.,, Comunicarea, București, 1995;

Ursu I., Stegăroiu D., Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și enciclopedică, București, 1999

Williams D., Leadership real. Oameni si organizatii, fata in fata cu marile lor provocari , Ed. Codecs, 2007;

Zlate, M., Leadership și management, editura Polirom, 2004

Dicționarul explicative al limbii române

www.leadership.ro