Comportamentul Organizational Intr O Intreprindere

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL INTR-O INTREPRINDERE

Introducere

Atributul major care separa organizatiile de success de cele avand insuccese este acela de a avea un leadership dinamic si eficient.

Din perspectiva procesualitatii, leadership-ul este un process dynamic in care relatia lider-subordonat este reciproca si influienteaza atat performanta individului, cat si pe cea organizationala.

Conducerea poate influienta favorabil sau nefavorabil motivatia si comportamentul oamenilor, fie pe directia intaririi, cresterii motivatiei, fie pe cea a pierderii ei. In aceste conditii in procesul elaborarii deciziilor este bine ca din multe alternative sa fie aleasa cea care are probabilitate de a mati motivatia, sau, cel putin, de a o mentine mereu .

Numai o conducere autentica, echilibrata, operativa, principala, generalizata este menita a duce la realizarea in bune conditii a obietivelor organizationale.

Cuprins

Capitolul I

Aspecte conceptuale ale comportamentului organizational

Definirea organizatiei

Structuri organizationale

Elementele structurii organizationale

Capitolul I

1.1 Aspecte conceptuale ale comportamentului organizational

Comportament organizațional studiaza comportamentul indivizilor șigrupurilor în organizație și aplicarea practică a cunoștințelor obținute.

Știința comportamentului organizațional permite managerilor să analizeze comportamentul indivizilor în organizație, conduce la o înțelegere mai bună a problemelor ce apar în cadrul relațiilor interpersonale, permite o coordonare maieficientă a eforturilor mai multor grupuri.

Scopurile si sarcinile comportamentului organizational :

Descrierea sistematizata a componentelor oamenilor in diverse situatii ce apar in procesul muncii.

Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor in situatii concrete.

Previziunea comportamentului angajutului pe viitor.

Capatarea deprinderilor de dirijare a comportamentului oamenilor in procesul muncii.

Factorii ce determina comportamentul organizational in procesul muncii este utilizat utilajul, in cadrul procesului muncii are loc interactiunea dintre oameni, structuri organizatorice si tehnologii. Totodata, aceste elemente sunt influientate de mediul extern, si, la randul lor, influienteaza asupra acestui mediu.

Oamenii isi orienteaza activitatea spre realizarea scopurilor organizatiei. Organizatiile exista pentru a sluji oamenilor, si nu invers. Mangerii trebuie sa constientizeze inevitabilitatea diferitelor comportamente ale angajatilor si sa fie pregatiti pentru a se adapta la aceste comportamente.

Structura organizatorica determina relatiile formale dintre angajati care conduce la atingerea scopurilor organizationale.

Tehnologia. Nivelul tehnic si tehnologia influienteaza relatiile in procesul muncii.

Mediul extern. Activitatea organizatiei este influientata de mediul intern si mediul extern.

Conceptiile de baza ale comportamentului organizational:

1)Natura omului:

-Deosebiri individuale

-Perceperea

-Integritatea personalitatii – calitatile profesionale nu exista fara experienta si cunostinte, viata personala nu poate fi izolata complet de procesul muncii, conditiile morale sunt indisolubile ce cele fizice. Managemetul organizatiei are nevoie nu doar de angajati calificati, dar si de personaitati. Angajatii sunt membri nu doar a organizatiei in cadrul careia activeaza, ei sunt membri ai comunitatii. De aceea dezvoltarea personalitatii se resfrange nu doar asupra mucii, dar si asupra activitatii acestuia in afara organizatiei.

-Comportamentul motivate. Un postulat al psihologiei sustine ca comportamentul omului se formeaza sub influienta anumitor factori ce tin de necesitatile individului.

Deci , managerul ii demontreaza angajatului ca anumite actiuni ale acestuia vor conduce la satisfacerea necesitatilor individului. O alta cale de motivare ar fi riscul micsorarii nivelului de satisfacere a necesitatilor in cazul efectuarii de catre subaltern a unor actiuni considerate de catre manager ca fiind incorecte. Motivarea angajatilor este un atribuit obligatoriu al tuturor organizatiilor.

– Orintarea spre participare. Multi angajati doresc sa contribuie la succesul organizatiei prin aplicarea ideilor si capacitatior sale, comunicarea cu colegii sai despre ceea ce cunosc si au realizat. Organizatiile trebuie sa creeze conditii pentru realizarea acestor angajati.

– Valoarea personaitatii. Fiecare angajat doreste o atitudine atenta din partea managementului organizatiei, sa se aprecieze capacitatile si calificarea profesionala a individului.

2) Natura organizatiei:

-Sisteme sociale. Organizația este un sistem social. Comportamentul omului seformează atât sub influența dorințelor individuale, cât și a celor de grup, membru alcărui este.

-Interese comune. Orice organizatie isi formuleaza anumite scopuri sociale. Managerii au nevoie de angajati pentru a realize scopurile organizatiei, iar angajatii, la randul lor, au nevoie de organizatie pentru a-si realiza scopurile sale personale.

-Principii etice. Organizatia isi desfasoara activitatea in baza respectarii anumitor principii etice. Tot mai multe organizatii constientizeaza aceasta necesitate si elaboreaza diverse programe chemate sa asigure standarde etice inalte atat la manageri, cat si la personalul nonmanagerial (elaborarea codurilor de etica, stimularea angajatilor pentru comportament etic,stabilirea unor proceduri de verificare a respectarii principiilor etice). Conceptiile etice stau la baza oricarei actiuni. Aspectul etic al scopurulor si actiunilor organizatiei serveste drept premise pentru sistemul stimularii triple – realizarea scopurilor individuale, celor ale organizatiei si ale societatii. Munca in grup conduce la cresterea nivelului de satisfacere a indivizilor, deoarece au posibilitatea de a se dezvolta professional, de a creste, de a aprecia aportul sau in atingerea scopurilor comune. La randul ei creste si eficienta organizatiei: creste calitatea productiei, se micsoreaza cheltuielile.

Posibil, insa, ca satisfactie maxima sa obtina societatea, care utilizeaza produsele si serviciile de inalta calitate, cresc posibilitatile cetatenilor, se formeaza o armosfera de colaborare si progres.

Abordari teoretice ale comportamentului organizational: orientare spre resurse umane, situatie, rezultate si system.

Abordarea orientala spre resurse umane presupune analiza cresterii personale si dezvoltarii individului, atingerea de catre acesta a unui nivel inalt de competenta, creativitate. Oamenii sunt principalele resurse in organizatie. Conform acestei abordari sarcina managementului este de a crea si asigura conditii pentru perfectionarea angajatilor, cresterea responsabilitatilor lor. Astfel dezvoltarea abilitatilor angajatiilor si oferirea posibilitatilor de realizare a lor conduce la cresterea productivitatii si a nivelului de satisfactie a angajatlor. Aceasta abordare este cunoscuta si sub denumirea de sustinere, deoarece presupune deplasarea accentului managementului de pe un control rigid asupra angajatiilor pe sustinerea cresterii lor si a rezultatelor muncii.

Abordarea situationala sustine ca atingerea unei eficiente inalte in diferite situatii presupune si modele specifice de comportamanet. Analiza situatiei concrete permite de a identifica principalii factori si de a determina cele mai eficiente metode de comportament organizational.

Orientare spre rezultate. Orice organizatie tinde spre atingerea unor scopuri concrete (cresterea productivitatii, micsorarea rebuturilor si deseurilor, cresterea nivelului de satisfactie a lucratorilor). De exemplu, capacitatile lucratoruui sunt produsul dintre cunostinte si deprinderi. Prin urmare, capacitatiile individului pot fi majorate fie prin angajarea unor lucratori de perspective sau prin instruirea profesionala a angajatilor. Motivarea reprezinta pozitia individului in situatie concreta. Interactiunea dintre capacitate si motivatie foreaza performantele potentiale ale individuui. Rezultatele potentiale ale angajatiilor, resurse si posibilitatea de a participa active in activitatea organizatiei conduc la atingerea performantelor superioare ale organizatiei.

Abordarea sistematica presupune examinarea organizatiei ca un sistem complex de elemente interdependente. Managerii, adoptand decizii, trebuie sa tina cont de consecintele acestora asupra diferitelor elemente, subsisteme ale organizatiei. Abordarea sistematica trebuie aplicata pentru fiecare individ in parte. Responsabilitatea majora o poarta managerii, deoarece anume ei adopta decizii care influienteaza asupra activitatii oamenilor si asupra problemelor acestora. Insa orice actiune presupune si cheltuieli si beneficii, de care managerul trebuie sa tina cont in alegerea comportamentului organizational adecvat.

Elemetele sistemului comportamentului organizational. Realizarea scopurilor organizationale prestabilite presupune elaborarea sistemului comportamentului organizational, sarcina principala este de a identifica factorii principal ice influienteaza atingerea scopurilor si crearea conditiilor pentru dirijarea eficieta a lor. Rezultatele finale sunt appreciate dupa trei criterii: indicatorii activitatii organizatiei, nivelul satisfactie a angajatilor, dezvoltarea si cresterea individuala( acumularea de noi cunostinte si ridicarea calificarii).

Elementele sistemului comportamentului organizational:

– convingeri generale ale managerilor cu referinta la activitatea si sarcinile organizatiei. Misiunea indica tipul de activitate, piata si segmentele de piata; include si o mica lista a avantajelor concurentiale.

Scopurile – indicatori concreti.

Filosofia determina premisele ce conduc la formularea viziunii. Viziunea este o misiune largita, iar scopurile sunt indicatori ce indica cum se desfasoara activitatea organizatiei.

Un sistem CO eficient permite de a atinge un nivel ridicat al motivarii personalui, care in combinatie cu calificarea si capacitatile angajatilor conduc la realizarea scopurilor organizatiei. Se formeaza relatii bidirectionale – managerii si lucratorii se influienteaza reciproc pentru obtinerea beneficiului dorit.

Modele comportamentului organizational.

Fiecare organizatie este unica in felul sau, de aceea metodelele CO in subdiviziunile ei sunt diferite. Pentru descrierea CO al organizatiei nu este suficient un model. Insa identificarea modelului dominant conduce la intelegerea prin ce activitate unei organizatii, se deosebeste de alte organizatii. Alegerea modelului CO este determinate de o multime de factori: filosofia, viziunea, misiunea, scopurile, managerii organizatiei, precum si mediul ambient. nu este static, ci se modifica in corespundere cu necesitatile dictate.

2.2 Definirea organizatiei

Organizațiile reprezintă o prezență a activității societății moderne. În acest sens, organizațiile sunt o prezență permanentă și insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac.

Mulți teoreticieni care au analizat organizațiile privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice. De asemenea, oferirea unei definiții, care să surprindă în mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important și esențial pentru explicarea rațiunii și apariției oricărei forme de organizare este practic imposibilă, situație justificată de unii autori prin prisma argumentului diversității și complexității organizațiilor. În acest sens, unii autori consideră că "dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, [ …], o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele vechi" ( M. Vlăscianu, 2003: 55).

Printre definițiile organizației, enunțate de-a lungul timpului, reținem următoarele (Robbins, P.S., 1990: 9):

1. Organizațiile sunt entități raționale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri – Organizațiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizației poate fi caracterizat (și explicat) drept o încercare rațională de a atinge aceste scopuri;

2. Organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere – Organizațiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea își satisfac propriile interese. Aceste grupuri își folosesc puterea pentru a influența distribuția resurselor în interiorul organizației;

3. Organizațiile sunt sisteme deschise – Organizațiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizațiile depind de mediul lor pentru a supraviețui;

4. Organizațiile sunt sisteme semnificante – Organizațiile sunt entități create artificial. Scopurile și obiectivele lor sunt create simbolic și menținute de management;

5. Organizațiile sunt sisteme fragmentare – Organizațiile sunt alcătuite din unități relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;

6. Organizațiile sunt sisteme politice – Organizațiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizației pentru a își întări propriile poziții;

7. Organizațiile sunt instrumente de dominare – Organizațiile își plasează membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acțiune și de interacțiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor;

8. Organizațiile sunt unități de procesare a informației – Organizațiile interpretează mediul, coordonează activitățile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informației, atât vertical cât și orizontal, printr-o structură ierarhică;

9. Organizațiile sunt închisori psihice – Organizațiile își constrâng membri prin elaborarea de fișe ale postului, prin împărțirea în departamente, birouri etc. și prin stabilirea unor standarde acceptabile și neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilitățile de alegere.

În literatura de specialitate s-au consacrat trei modalități de abordare a definirii organizațiilor.

Acestea sunt:

A) Perspectiva raționalistă;

B) Perspectiva sistemelor naturale;

C) Perspectiva sistemelor deschise.

A) Perspectiva rațională a organizației Această perspectivă se fundamentează pe idea conform căreia organizațiile sunt structuri construite în vederea îndeplinirii unor obiective. Dacă o parte dintre adepții acestei perspective consideră organizațiile ca entități raționale pentru urmărirea scopurilor, alți teoreticeni consideră că prin definiție o organizație este creată deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. De asemenea din această perspectivă, organizațiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor lor. În cest sens, Vlăsceanu M. considera că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni continue, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv …pentru a produce un bun sau serviciu” (Vlăsceanu M., 2002: 20)

Implicația acestei perspective este că pentru orice organizație se pot identifica câteva trăsături (elemente) comune: În primul rând organizațiile presupun un “grup de persoane care interacționează”;

Au o structură clară și sunt bine definite ca și entități al căror misiune este astfel determinată încât să ducă la îndeplinirea scopurilor și obiectivelor stabilite; Al treilea element este existența unor obiective de îndeplinit. Acestea trebuie să fie comune membrilor organizației într-o măsură suficient de mare pentru a-și îndeplini funcția de liant al grupului, chiar dacă nu toți membrii organizației sunt conștienți de ele. O dată cu încadrarea în organizație devine importantă posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni conștientă de aceste scopuri și obiective. Aceste scopuri și obiective trebuie, de asemenea, să fie formulate clar și să fie explicite, să fie importante pentru membrii organizației . Se poate concluziona că cele trei elemente menționate anterior se pot realiza doar dacă există eforturi de coordonare din partea membrilor organizației: au scopuri și obiective clare, acestea sunt conștientizate de către membrii organizației, de unde rezultă nevoia de cooperare pentru îndeplinirea lor.

B) Perspectiva organizațiilor ca sisteme naturale

În consecință, unii teoreticieni au propus o abordare care consideră organizațiile drept organisme sau colectivități sociale, de unde a provenit și metafora favorită a acestei abordări, cea a "organismului", respectiv "ciclu de viață a organizației", perspectivă care s-a distanțat de înțelegerea și interpretarea organizațiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri. Adepții acestei teorii consideră că organizația, ca orice alt organism viu, străbate anumite etape similare cu etapele unei vieți organice: nașterea, creșterea și dezvoltarea, maturizare, moartea. Privirea organizației sub aspectul metaforei "ciclului de viață", conduce la identificarea unor stadii distincte și bine conturate pe care organizația le străbate, tranziția organizației de la un stadiu la altul fiind mai mult predictibil decât aleator sau întâmplător.

Ca și etape, organizația tinde să străbată următoarele (fig.2.1.):

Stadiul antreprenorial – stadiul de început caracterizat prin creativitate mare, scopurile și obiectivele îmbracă însă forme ambigue;

Stadiul colectivității – stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovațiilor, misiunea organizației începe să devină clară și bine conturată, comunicarea și o mare parte din structura organizației fiind esențial informală, membri tind să demonstreze un înalt angajament față de organizație;

Stadiul de formalizare și control – stadiu care se caracterizează prin impunerea unor reguli și procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovație scade crescând interesul spre eficiență și stabilitate, luarea deciziei este limitată in funcție de poziția ierarhică a conducătorilor din organizație, rolurile sunt clar definite astfel încât plecările de angajați nu pot constitui amenințări reale ale organizației;

Stadiul de elaborare și dezvoltare a structurilor – stadiu în care structurile organizatorice devin complexe, extrem de laborioase dar și greoaie, luarea deciziei este descentralizată, gândirea și mentalitatea angajaților devine predictibilă și anchilozată în șabloane și modele statice și formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la diferite situații.

Stadiul declinului. Organizația începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuația personalului crește. Sporește numărul și intensitatea conflictelor din interiorul organizației. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficiență ca deziderat. Scopurile devin iarăși confuze, clară fiind doar încercarea organizației de a stopa mișcarea sa pe o pantă descendentă. La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu însemnă, cu necesitate, o creștere calitativă, nu poate fi considerată progres. Fiecare etapă a ciclului vieții are punctele sale slabe și atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivită pentru un anumit domeniu și nepotrivită pentru un altul.

2.1. Ciclul de viață a organizațiilor

Organizațiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieții în ordine, de la copilărie la declin. Își pot permite să sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenționat, evident); Teoria ciclului vieții organizaționale permite înțelegerea evoluției unui sistem organizațional, ea reprezintă și un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem să identificăm faza evolutivă în care se află organizația noastră, ce etapă urmează (dacă dorim să o atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm statu-quo-ul etc.

Referitor la supraviețuirea organizațiilor, ele luptă să supraviețuiască și să își mențină echilibrul, iar această luptă poate continua chiar și după ce scopurile explicite au fost atinse cu succes. Această încordare pentru supraviețuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea sau deformarea scopurilor organizaționale. Vorbind de asemenea de supraviețuirea organizației T. Parsons a identificat patru funcții de bază, necesare supraviețuirii oricărui sistem social ( Vlăsceanu M., 2003:61):

Adaptabilitatea – problema dobândirii și protejării unor resurse suficiente; Atingerea unor scopuri – stabilirea și implementarea scopurilor;

Integrarea – menținerea solidarității sau coordonării dintre subunitățile sistemului;

Latența: crearea, menținerea și transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului;

În sinteză, perspectiva organizațiilor ca sisteme biologice consideră că organizațiile sunt nu numai colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, diferite și comune, dar care au un comportament și un stadiu de dezvoltare asemănător organismelor vii.

C) Perspectiva organizației ca sistem deschis

În esență, organizația apare în opinia adepților acestei perspective ca un sistem de intrări/ieșiri transformațional, care depinde de mediul lor pentru a supraviețui Organizațiile ca sisteme deschise, care interacționează cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai jos având la baza modelul organizațiilor industriale ( fig 2.2)

Referitor la influența mediului extern asupra organizației, unii cercetători (Burns și Stalker, 1991) au arătat că există o relație strânsă între mediu extern și structura managerială internă a organizației, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generând două forme de structuri manageriale: structură de tip mecanicistă și structură de tip "organic".

1.3Structuri organizationale

Abordarea structurală a organizației este nu doar necesară ci și mult mai subtilă decât am avea tendința să o credem; dincolo de relaționarea imediată cu patologia birocratică ea oferă răspunsuri și rezolvări necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor și capacităților organizației. Înțelegerea complexității contextului organizațional și a varietății alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri funcționale ce servesc oamenii și scopurile organizației.

O altă definiție referitor la structura organizatorică, este dată de M. Dumitrescu care arata că "structura unei întreprinderi se poate defini ca fiind rezultatul organizării unei întreprinderi, respectiv felul în care părțile acestui ansamblu reprezentat de întreprindere sunt corelate între ele" (Dumitrescu M. 2006).

1.4.Elementele structurii organizationale

Structura organizatorica este formata din două mari componente: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.

a) Structura de conducere reprezintă ansamblul posturilor de management de la toate nivelele unde: se elaborează strategii, decizii și sarcini privind asigurarea condițiilor economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activităților și proceselor de producție și manageriale. Prin urmare prin structură de conducere se înțelege ansamblul cadrelor de conducere cum ar fi : directorii, directorii adjuncți, directori tehnici, directori economici, contabilii șefi, șefii de compartimente, șefii de servicii, șefii de birouri, șefii de formații de lucru.

b) Structura de producție sau operațională, este constituită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se desfășoară activitățile propriu-zise. Prin urmare aceasta structură cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate. Structura organizatorică, se bazează pe o serie de elemente, elemente care se regăsesc atât la nivelul structurii de conducere cât și al structurii de producție, cum ar fi: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice.

1) Postul – reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al organizației, reprezentând în același timp, elementul primar al structurii organizatorice.

Pentru a-ți putea realiza obiectivele, titularul postului îi sunt atribuite atât o autoritate formală (care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au drepturi de a acționa în vederea realizării obiectivelor) cât și responsabilități (obligația de a îndeplinii anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post).

b) Funcția – constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilităților. Examinate după natura sarcinilor, competențelor și responsabilităților funcțiile se pot clasifica în funcții de conducere și posturi sau funcții de execuție.

c) Compartimentul – reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate. După modul de exercitare a autorității, compartimentele pot fi ierarhice sau funcționale. Compartimentele ierarhice au o autoritatea delegată asupra persoanelor de la nivelele ierarhice inferioare iar compartimentele funcționale asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelele ierarhice inferioare. În cea ce privește administrația publică o parte dintre compartimentele existente îmbracă de cele mai multe ori o formă combinată a celor două tipuri de compartimente, aceastea având avantajul că se pot ușor disciplina și se poate folosi eficient competența oamenilor.

d) Nivelul ierarhic – desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică.

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spațiu constituie piramida ierarhică. În stabilirea unor niveluri ierarhice raționale și eficiente , specialiști recomandă, să se țină seama de următorii factori:

– dimensiunea organizației;

– diversitatea activității;

– tipul și complexitatea activităților;

– dispersia teritorială a subunităților;

– competența cadrelor;

Bibliografie

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf

1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey: Prentice Hall, 1990; 2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson Education Australia, 2006; 3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K., 1997; 4. Vlăsceanu, Mihaela , Organizațiile și comportament organizațional, București: Editura Polirom, 2003; 5. Vlăsceanu, Mihaela , Organizațiile și cultura organizării, București: Editura Trei, 2002. 6. Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizațiilor și Conducerea, București: Editura Paideia, 199

Bibliografie

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf

1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey: Prentice Hall, 1990; 2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson Education Australia, 2006; 3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K., 1997; 4. Vlăsceanu, Mihaela , Organizațiile și comportament organizațional, București: Editura Polirom, 2003; 5. Vlăsceanu, Mihaela , Organizațiile și cultura organizării, București: Editura Trei, 2002. 6. Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizațiilor și Conducerea, București: Editura Paideia, 199