Comportamentul Managerial Confstar

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI SC.CONFSTAR.SA

1.1 Scurt istoric

1.2 Structura organizatorică

1.3 Obiectul de activitate

1.4 Relația clienți- furnizori

CAPITOLUL II

MANAGER ȘI STILURI MANAGERIALE

2.1 Calități, însușiri și abilități ale unui manager eficient

2.2 Factorii care influențează stilul de management

2.3 Tipologia stilurilor manageriale

2.4 Factorii de personalitate

2.4.1Trăsăturile de bază ale personalității

2.4.2 Tipuri de personalitate

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.1 Etapele în procesul de evaluare a personalului

3.2 Metode de măsurare a performanțelor

3.3 Surse de erori în evaluarea performanțelor resurselor umane

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

4.1 Analiza postului de manager

4.2 Studiu de caz privind evaluarea unui post de manager

4.3 Studiu de caz privind evaluarea performanțelor profesionale individuale ale managerului din cadrul firmei SC. CONFSTAR S.A

4.4 Studiu de caz privind profilul managerului din cadrul S.C CONFSTAR S.A

4.5Studiu de caz privind stilul de conducere

INTRODUCERE

Stilul de muncă al conducătorilor are o importanță mare, deoarece de el depinde buna funcționare a organizației precum și productivitatea ei.

Un manager trebuie să dispună de foarte multe calități care îl vor ajuta să obțină succesul atât de mult dorit. Aceasta presupune o serie de atitudini și aptitudini care, atunci când sunt pozitive, duc la realizarea obiectivului propus de la început, iar atunci când sunt negative determină eșecul întreprinzătorului. Una din cauzele care împiedică rezolvarea a numeroase aspecte legate de perfecționarea activității este tocmai abordarea nepotrivită a problemelor privitoare la personalitatea managerului.

În acestă lucrare mi-am propus să evidențiez atitudinile și aptitudinile pe care orice manager trebuie să le posede și să le manifeste în afaceri și implicit, în cadrul relațiilor interumane, organizaționale sub diferite aspecte: comportamentale, temperamentale și de caracter. Performanțele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea indivizilor angajați în realizarea ei.

În CAPITOLUL I al acestei lucrări intitulat PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.CONFSTAR S.A am evidențiat aspectele principale din cadrul structurii societății.

CAPITOLUL II intitulat MANAGER ȘI STILURI MANAGERIALE, am evidențiat aspectele cele mai importante privind trăsăturile definitorii ale comportamentelor și stilurilor de conducere manageriale.

CAPITOLUL III intitulat EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE am prezentat câteva aspecte legate de resursele umane de care dispun societățile, despre erorile evaluării și evaluarea performanțelor individuale ale managerului.

CAPITOLUL IV intitulat STUDII DE CAZ cuprinde cinci subcapitole dupa cum urmează:

4.1Analiza postului de manager- cuprinde o serie de aptitudini și abilități pe care orice manager modern trebuie să le posede în domeniul afacerilor

4.2 Studiu de caz privind evaluarea unui post de manager

4.3Studiu de caz privind evaluarea performanțelor profesionale individuale ale managerului din cadrul S.C. CONFSTAR S.A

4.4 Studiu de caz privind profilul managerului din cadrul SC. CONFSTAR .SA

4.5 Studiu de caz privind stilul de conducere – cuprinde un chestionar la care managerul societății a răspuns iar pe baza acestora a obținut un anumit punctaj.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI SC.CONFSTAR.SA

1.1 SCURT ISTORIC

Începuturile 1975-1978

În România postbelică dezvoltarea economică a impus cu tărie dezvoltarea industrială și in același timp ocuparea în întregime a forței de muncă disponibile. Astfel, datorită dezvoltării cu preponderență a industriei miniere și a industriei grele, în orașul Baia Mare s-a simțit o nevoie acută de ocupare a forței de muncă feminine. Acest lucru a generat proiectarea și executarea întreprinderilor cu profil de activitate feminin. Astfel, în anul 1974 se aprobă proiectul de investiție Fabrica de confecții Baia Mare sub coordonarea directă a Întreprinderii de Confecții MONDIALA Satu Mare. Sfârșitul anului 1975 marchează terminarea perioadei de calificare a forței de muncă și coincide cu terminarea construcției fabricii și darea ei în folosință. Astfel, la 15 decembrie 1975, în industria românească apare o nouă firmă de confecții și anume, Fabrica de Confecții Baia Mare cu un număr de 1100 angajați și o producție destinată fondului pieții precum și timide încercări la export (pe relație URSS). Producția de export ajunge în 1978 la o pondere de 2% din volumul unei producții de circa 150 mil lei.

Dezvoltarea 1978 – 1989

În această perioadă are loc dezvoltarea și mărirea capacităților de producție prin realizarea în 1980 a investiției de la Sighetu Marmației cu un număr de aproximativ 800 angajați și o producție destinată atât fondului pieții, cât și exportului pe piețele estice și asiatice (URSS, Irak). În 1985 începe dezvoltarea și în Baia Mare cu noul corp de clădire destinat atât producției cât și pregătirii și formării loturilor. La sfârșitul anului 1989 nivelul producției era de 500 mil. Destinată în proporție de 13% exportului și realizată cu un număr de aproximativ 2400 de angajați. Produsele exportate ajungînd în SUA, URSS, Franța, Anglia, Irak, Libia, Italia, Germania, Suedia. Dintre firmele cu care a colaborat putem aminti: PLAY-IT-AGAIN – SUA, NAF NAF – Franța, INCOM – Italia, STEILMAN-Germania, HABITEX – Belgia etc. Gama de produse era foarte diversificată atât ca sortimente cât și ca țesături (rochii,pantaloni, , fuste, bluze, cămăși, jachete, blezere, fuste).

Tranziția 1990-1995

Este momentul în care fabrica din Sighetu Marmației se desprinde de SC CONFSTAR SA, și se transformă în societate comercială, reducându-se, astfel, capacitatea de producție a societății. În aceste condiții se diversifică structura sortimentală introducându-se în fabricație produsele de îmbrăcăminte exterioară precum blezere, jachete stofă, paltoane. La începutul anului 1995 societatea avea întreaga producție destinată exportului, având ca partener firma Habitex International, căreia îi producea aproximativ 30.000 bucăți confecții textile / lună cu un număr de aproximativ 1700 de salariați. Exportul ajunge la 93% din totalul producției marfă, de aproximativ 5,5 miliarde lei.

Firmă cu capital privat din 1995

La fel ca și alte firme de stat SC CONFSTAR SA pornește pe calea privatizării. Angajații beneficiind de prevederile Legii 58/1991 (Metoda M.E.B.O.) se decid să facă efortul de a prelua acțiunile firmei. SC CONFSTAR SA devine una dintre firmele private, cu capital românesc, deosebit de importantă în județ. La data de 26 iunie 1995, firma devine Societate Comercială cu capital privat. Capitalul social de peste 2,2 miliarde lei este cumpărat de cei 845 salariați-acționari ai societății.Acum incepe retehnologizarea societății prin achiziționarea de utilaje speciale ca: mașini cu două ace, mașini de butoniere, automate pentru executat buzunare, malini de montat perinițe, de montat mâneci etc. Două linii tehnologice pentru finisat: Bryssai și Indupress, mașini de termocolat, mese automate de șpănuit, precum și sistemul de proiectare tehnologică asistată de calculator. În anul 1997 se mărește capacitatea de producție cu încă patru formații de lucru și un sistem modern de transport și depozitare a produselor prin finalizarea investiției numită . În acest fel CONFSTAR SA reușește în prezent să producă confecții de o mare diversitate și complexitate. În perioada 2000-2005, CONFSTAR SA s-a clasat pe locuri fruntașe atât în topul județean al firmelor precum și în topul național. În anul 1995, societatea s-a situat în topul județean pe primul loc la întreprinderi foarte mari, industrie ușoară, iar la export pe locul II în domeniul textil.

Societatea a ajuns în anul 2013 la performanța de a avea aproximativ 580 de acționari.

Datorită unor contracte cu parteneri strategici,compania a putut să iși desfășoare activitatea fără probleme majore până in anul 2007,când evoluțiile pieței au luat prin surprindere managementul companiei.

În anii care au urmat situația a degenerat progresiv, astfel încât în anul 2010 s-a făcut o schimbare integrală a managementului.Noul management a preluat o companie fără comenzi curente,fără parteneri relevanți și cu o pierdere de aproximativ 400.000 de euro.

Aproximativ doi ani societatea s-a aflat într-o cursă de recâștigare a clienților, de căutări continue de noi parteneri și de noi oportunități.

Colaboratori

1.2 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Societatea beneficiază de un sistem de conducere unitar în care președintele consiliului de administrație este și director general și este supravegheată de o comisie de cenzori formată din trei membri din care doar unul este expert contabil.

Activitatea financiară a societății se desfășoară pe baza bugetului de venituri și cheltuieli aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor și care trebuie pusă in practică de Consiliul de Administrație.

Societatea are personalitate juridică, fiind inregistrată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul Maramureș, sub nr. J.24/39/1991 și inregistrată fiscal C.U.I RO 2206040 și conturi deschise la Banca Comercială Română SA Sucursala Maramureș IBAN RO25RNCB01822122511210002 – EUR RO52RNCB0182122511210001 – ROL COD SWIFT RNCBROBUXXX-.

Capitalul social subscris și vărsat al societății este de 225.718 ron fiind divizat în acțiuni cu o valoare nominală de 2,5 ron.

Societatea nu beneficiază de credite bancare, are relații economico-financiare și juridice cu alte unități și instituții, utilizează formele de cointeresare materială prevăzute de contractul colectiv de muncă și de legislația în vigoare,exercitând controlul asupra tuturor activităților pe care le desfășoară.

Sediul societății este în Baia Mare, B-dul Republicii nr.2.

Activitatea productivă a SC.CONFSTAR.SA se desfașoară în corpuri de fabricație compuse în principal din spațiul de producție amplasat în b-dul Republicii nr.2 Baia Mare,deținut în proprietate de către Confstar formată din mai multe corpuri de clădiri care actual este unul de producție și cele două spații sunt pentru închiriere.Ca o comparație, la momentul actual partea de producție ocupă acum o suprafață de 40% din total suprafața disponibilă, iar 40% este dată spre inchiriere.

Consiliul Administrativ este format din 5 administratori care sunt aleși o dată la 4 ani de Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A).

Sigla firmei este prezentată in figura nr.1 și a fost inregistrată la OSIM (Oficiul de Stat de Invenții și Mărci) in 14 decembrie 1995.

Fig. 1 Sigla CONFSTAR S.A

Organigramă

1.3 OBIECTUL DE ACTIVITATE

La această oră SC.CONFSTAR.S.A are ca obiect de activitate confecționarea de produse textile pentru îmbrăcămintea exterioară:blazer femei,bluzoane femei,jachete femei,mantouri femei,compleuri femei,bluze,pantaloni,fuste,impermeabile din diverse articole.

Un lucru foarte important pentru firmă îl reprezintă faptul că aceasta dorește să satisfacă fiecare client și de aceea aceasta ii pune la dispoziție,pe lângă o gamă foarte variată de produse și disponibilitatea acestora pentru orice sugestie sau îmbunătățire a ofertei curente.

Fabrica este dotată cu mașini simple și speciale de cusut marca DURKOPP, mese și prese de călcat VEIT, mașini de brodat, sistem Lectra pentru elaborare documentații etc.

Figura 3. Masă de călcat VEIT

Figura 4. Mașină de cusut DURKOPP

Figura 5. Mașină de brodat LECTRA

Producția de tip lohn in organizație

Conceptul lohn sau producția de tip lohn se axează pe prelucrarea materialelor sau materiilor prime de producție textile, prin care un producător se obligă să realizeze un produs la comanda unui ordonator, în schimbul unei sume stabilite de ambele parți și pe baza documentației tehnice pusă la dispoziție de ordonator.

Contractele în regim lohn reprezintă contracte internaționale, care se incheie intre o firmă cu prestigiu recunoscută pe piața internațională și exentaloni,fuste,impermeabile din diverse articole.

Un lucru foarte important pentru firmă îl reprezintă faptul că aceasta dorește să satisfacă fiecare client și de aceea aceasta ii pune la dispoziție,pe lângă o gamă foarte variată de produse și disponibilitatea acestora pentru orice sugestie sau îmbunătățire a ofertei curente.

Fabrica este dotată cu mașini simple și speciale de cusut marca DURKOPP, mese și prese de călcat VEIT, mașini de brodat, sistem Lectra pentru elaborare documentații etc.

Figura 3. Masă de călcat VEIT

Figura 4. Mașină de cusut DURKOPP

Figura 5. Mașină de brodat LECTRA

Producția de tip lohn in organizație

Conceptul lohn sau producția de tip lohn se axează pe prelucrarea materialelor sau materiilor prime de producție textile, prin care un producător se obligă să realizeze un produs la comanda unui ordonator, în schimbul unei sume stabilite de ambele parți și pe baza documentației tehnice pusă la dispoziție de ordonator.

Contractele în regim lohn reprezintă contracte internaționale, care se incheie intre o firmă cu prestigiu recunoscută pe piața internațională și executant.Acest contract se incheie adesea în industria ușoară (producția textilă, confecții îmbrăcăminte).

Această afacere de tip lohn se împarte în două categorii după cum urmează:

Lohnul activ- reprezintă export de manoperă;exportatorul prelucrează materialele puse la dispoziție de către importator și le reexportă in formă finită acestuia.Reexportul constă in importul,apoi vânzarea în străinătate a confecțiilor textile,pentru profit sau pentru promovarea relațiilor comerciale

Lohnul pasiv-semnifică import de manoperă, pentru executant lohnul este activ, iar pentru ordonator lohnul este pasiv;ordonatorul trimite materialele ce-i aparțin spre prelucrare in țara exportatorului și le importă în țara sa, în formă finită.

Lohnul mai este denumit și ,, comerț de monopol’’, ,,export de manoperă’’ sau ,,producție la comandă’’.

Realizarea confecțiilor de îmbrăcăminte în sistem lohn este diferită de un process simplu de import-export deoarece obiectul operațiunii il reprezintă prelucrarea materiilor prime in special pentru producția textilă en gross.

Capacitatea de producție a întreprinderii este definită prin cantitatea maximă de produse finite, semifabricate sau diverse lucrări pe care le realizează întreprinerea în condițiile cele mai favorabile organizării, într-o anumită perioadă de timp, folosind norme maxime progresive pentru sortimentele proiectate.

În cadrul societății CONFSTAR S.A. producția este organizată în flux, pe linii tehnologice, astfel:

       22 linii tehnologice a câte 48 locuri de muncă pentru confecționarea produselor de complexitate medie și mare, dotate cu utilaje clasice amplasate similar in secțiile 1, 2, 3.

       4 linii tehnologice a câte 24 locuri de muncă pentru confecționarea produselor de mică complexitate în sectoarele 1,2,3.

Produsul trece de la o operație la alta pe loturi de 10 repere urmând drumul cel mai scurt, respectând succesiunea operațiilor tehologice.

Figura 6. Fluxul tehnologic

Pentru acoperirea deplină a capacității de producție a societății este necesară realizarea a 40-50000 de produse.

Din punctul de vedere al organizării producției, activitatea este organizată pe sezoane:

       toamnă-iarnă;

       primavară-vară.

La început de sezon partenerul extern prezintă un grafic de producție pe un sezon. Acest grafic cuprinde: articole de fabricație, cantitățile, termenele de intare a mărfii, termenle de livrare produselor finite, cantitatea din fiecare produs , tipuri de țesături pentru fiecare produs.

Având în vedere specificul producției în sistemul LOHN, crește cointeresarea materială a personalului salariat, iar ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor de exploatare o reprezintă cheltuieli de personal, 86,16% respectiv 6.255.020.000 lei.

Eforturile susținute de echipa managerială pe linia îmbunătățirii, organizării și conducerii activităților de producție, au avut ca rezultat îmbunătățirea indicelui de utilizare a capacității de producție. S-au luat măsuri de utilizare mai eficientă a materiilor prime și materialelor, prin utilizarea integrală a țesăturilor și prin realizarea de încadrări optime a tiparelor pe suprafața de material. Utilizarea unor mașini performante, a unor tehnici de ultimă oră a determinat faptul că doar 1,81% din valoarea producției finite, este reprezentată de materiile prime, achiziționate în scopul producției.

Societatea CONFSTAR S.A. BAIA MARE realizează 97,9% din producție pentru export, în mare măsură pentru Habitex-Belgia și o cantitate mică pentru Elveția, Anglia, Italia. Astfel a fost realizată o structură diversificată a producției, lucrând atât confecție grea cât și ușoară.

De remarcat este faptul că s-a urmărit specializarea echipelor pe același sortiment de producție, însă acest lucru nu a fost posibil permanent, ceea ce a afectat realizarea productivității muncii.

1.4 RELAȚIA CLIENȚI- FURNIZORI

În cadrul unei firme relația client-furnizor joacă un rol important.

Clienții și furnizorii societății SC.CONFSTAR.S.A sunt prezentați în următoarele tabele.

Tabel nr.1

Principalii clienți sau beneficiari ai SC.CONFSTAR.S.A

Tabel nr.2

Principalii furnizori ai S.C.Confstar S.A sunt prezentați în tabelul următor:

CAPITOLUL II

MANAGER ȘI STILURI MANAGERIALE

2.1 CALITĂȚI, ÎNSUȘIRI ȘI ABILITĂȚI

ALE UNUI MNAGER EFICIENT

În teoriile manageriale actuale și mai ales în literatura de specialitate,tipul managerului dur nu mai are nici o șansă.În urmă cu 3-4 decenii managerul de success era descris ca fiind un individ care face treabă,ca o persoană care pune mereu lucrurile în mișcare și reușește să le rezolve.

În prezent managerul este văzut dintr-o altă perspectivă.,,Cel care pune lucrurile pe roate’’ a devenit o expresie depășită.În ziua de azi, accentul este pus pe un stil de management sistematic, și se crede că metoda de gândire carteziană în management e depășită.

Majoritatea specialiștilor în domeniu, consideră că insușirile pe care trebuie să le posede un manager pot fi grupate în trei mari categorii:

Abilități conceptuale-constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg, de a cunoaște locul fiecărui department în organizație, al organizației în societate, în fine capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung;

Abilități umane-constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica în soluționarea conflictelor;

Abilități tehnice-vizează înțelegerea sarcinilor specifice și include cunoașterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activitățile de producție, financiare sau de marketing.

Specialiștii realizează o clasificare a calităților unui manager în mai multe grupe,având drept criterii;calitățile subiective,respectiv cunoștințele manageriale,deprinderi,caracter,sau ,conținutul activității, priceperii acestuia în activitatea managerială și capacitatea de a lucra cu factorul uman.

Dintre toate acestea un rol important revine următoarelor calități:

Capacitatea intelectuală;

Eficacitatea în managementul firmei;

Elanul și capacitatea de comunicare.

Factorii determinanți ai capaciății intelectuale sunt:

Inteligența- aceasta reprezintă o latură creatoare a gândirii managerului.Capacitatea generală a managerului de a se adapta în mod conștient la noile cerințe ale muncii manageriale;

Discernământul-este definit ca fiind acea calitate de a întrebuința inteligența într-un anumit fel și în anumite împrejurări prin sesizarea celor mai mici distincții între esential și neesential;

Spiritul inovator și vederile largi-semnifică ideea și în același timp realizarea ei.

Eficacitatea în activitatea de management reprezintă o altă capacitate esențială a managerului.Aceasta se referă la posibilitatea de a mobiliza,capacitatea de a respecta și de a fi respectat, precum și la deprinderea de a lua decizii și de a organiza transpunerea lor in practică.

Calitatea de bază a unui bun manager,este aceea de a antrena oamenii să facă ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse.Orice manager trebuie să știe că participarea colaboratorilor nu se impune, ci se castigă.

Totodată un manager trebuie să dețină și calități voliționale:intuiția,fermitatea,independența perseverența,stăpânirea de sine,autocontrolul.

Managerul trebuie să dispună și de anumite însușiri de ordin psihic pentru a putea să raspundă cu competență la solicitările crescânde ca volum și intensitate pe care le are in față. Dintre insușirile psihice pe care trebuie să le posede un manager fac parte:

-stabilitatea emoțională și reacția rapidă;

-perspicacitatea-sinceritatea-seriozitatea

-dorința personală de autodepășire

-comportamentul ireproșabil,modestia,generozitatea etc.

Experiența arată că nu există un manager tipic.Există mai multe căi de a reuși in management,după cum există mai multe tipuri de personalități.

În continuare sunt reliefate câteva trăsături de caracter care pot face managementul mai ușor pentru un individ.

Trăsături utile in management:

Hotărâre

Extrovertire

Abilitatea de a tolera ambiguitatea și nesiguranța

Plăcerea de a avea putere

Decizie

Perseverență

Capacitatea de a te pune în pielea altcuiva

Capacitatea de a trece cu ușurință de la un lucru la altul

O ințelegere intuitivă a celorlalți

Puterea de a suporta stresul

Trăsături care pot dezavantaja un individ in management:

Conștiința de sine și timiditate

Perfecționism,mai ales în detalii

O abordare puternic rațională

Dorința de cunoaștere pentru sine

Dorința de a da prioritate familiei sau activităților din timpul liber

O fire bună și blândă

Din practica managementului s-a demonstrat că,pe lângă trăsăturile de caracter pozitive înnăscute și potențialul intelectual ridicat,eficiența managerului depinde de cunoștințele privind principiile,metodele și tehnicile de management care se dobândesc prin invățare continuă.

2.2 FACTORII CARE INFLUENȚEZĂ

STILUL DE MANAGEMENT

Stilul de management este puternic influențat de un număr mare de factori,între care se pot enumera:

a)calitățile,caracteristicile și structura psihică a managerilor;

b)calitatea subordonaților;

c)poziția ierarhică;

d)mediul și condițiile în care se desfășoară activitatea managerială

a)Calitățile,caracteristicile și structura psihică a managerilor reprezintă unul dintre cei mai importanți factori ai stilului de management.

Personalitatea,gradul de pregătire, experiența, voința și motivația proprie sunt elemente ce joacă un rol esențial în manifestările comportamentale ale managerilor.Un manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activității și să ia decizii optime în privința aceasta.

b)Calitatea subordonaților prin nivelul de pregătire și educație,aptitudini,coeziune,solidaritate și curente de opinii dominante pot influența adoptarea unui stil de management participativ (de stimulare a creativității) sau a unui stil autoritar, rigid care provoacă tensiuni și insatisfacții.

c)Poziția ierarhică și modul de exercitare a puterii influențează stilul de management în sensul că este mai ușor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt și puterea poziției lui este mai mare.

Practicarea unui anumit stil de management depinde nu numai de circumstanțe, ci și de propriile convingeri în legătură cu ce anume ii determină pe oameni să muncească la locul de muncă.Aceste idei se bazează în primul rând pe experiența anterioară acumulată, în special în relația cu foștii șefi, mai ales cu stilul practicat de aceștia.

2.3 TIPOLOGIA STILURILOR MANAGERIALE

În literatura de specialitate stilurile manageriale pot fi clasificate după mai multe criterii astfel:

1.Atitudinea față de responsabilitate.Pe baza acestui criteriu stilurile manageriale pot fi împărțite în trei categorii:

a)stilul repulsiv

b)stilul dominant

c)stilul indiferent

a)Stilul repulsiv caracterizează persoanele care refuză promovarea în funcții de conducere.Aceste persoane manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți.

Managerii cu stil repulsiv prezintă în general complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în forțele proprii.Dorința lor de evitare a responsabilităților explică refuzul de a ocupa posturi de conducere,precum și adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțați să ocupe aceste posturi de conducere.

b)Stilul dominant desemnează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre obținerea puterii.Aceștia în general au păreri bune despre ei inșiși,un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept,numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

În caz contrat,în situația unui eșec managerii cu acest stil vor căuta,în general, explicații exterioare persoanei lor.Astfel ei se vor strădui să micșoreze propria lor răspundere pentru aceste eșecuri plasând toată ori majoritatea responsabilităților în sarcina subalternilor sau codecidenților.

c)Stilul indiferent reliefează lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie.Aceste persoane nu iși doresc in mod deosebit să ocupe posturi de conducere dar odată promovate în cadrul societății pe un astfel de post au șanse remarcabile să devină manageri eficienți.

Managerii cu acest stil realizează eficieța prin străduința lor de a îndeplini atribuțiile manageriale cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri.

De remarcat este faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile și nefavorabile.În acest context se poate deduce concluzia că fiecare dintre cele trei stiluri poate fi eficient sau nu în funție de specificul situației în care se practiă.

2.Autoritatea exercitată de manager.În funție de modul de manifestare a autorității,stilurile de management se clasifică astfel:

a)stilul autoritar

b)stilul democratic (participativ)

c)stilul permisiv.

a)Stilul autoritar desemnează managerii care refuză să accepte participarea subordonaților la realizarea atribuțiilor manageriale.

Managerii cu acest stil vor fi preocupați de realizarea atribuțiilor,de a controla modul în care se execută sarcinile repartizate.

Stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a sa subordonaților sau va determina producerea apatiei,delăsare,randament scăzut și in final părăsirea firmei.

Acest stil de management are și anumite efecte printre care se numară:

Reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subordonaților;

Diminuează simțul de responsabilitate individuală a angajaților;

Instalarea dependenței față de manager a subordonaților

Lipsa de inițiative din partea subordonaților;

Amplificarea manifestărilor de iritabilitate și agresivitate din partea subordonaților etc.

b)Stilul democratic,este opus celui autoritar.

Managerul care adoptă acest stil va manifesta o apropiere față de subordonați,va încerca să le descopere ideile și părerile,să le utilizeze în rezolvarea problemelor din organizație și în același timp se va interesa de nevoile lor.

Stilul democratic determină o reducere a tensiunilor,o participare activă și cu interes reinnoit a subalternilor la indeplinirea sarcinilor.

Managerii democratici dețin următoarele caracteristici:

Au încredere în capacitatea angajaților de a se implica în actul decisional

Deleagă autoritate subordonaților lor

Manifestă un interes egal atât pentru angajați cât și pentru rezultatele muncii lor

Urmăresc și evaluează îndeplinirea sarcinilor delegate

Comunică deschis

Realizează descrieri ale postului astfel incât fiecare angajat să-și poată ințelege responsabilitățile.

c)Stilul permisiv(tolerant,îngăduitor) este caracterizat printr-o lipsă totală de participare a managerilor la activitate.

Stilul permisiv are următoarele caracteristici:

Libertate de acțiune acordată subordonaților,controlul fiind aproape nul

Abținerea managerului de a participa la repartiția sarcinilor in grup

Intervenția managerului nu se face decât la solicitarea expresă.

3.După natura motivației managerului,se distinge:

a)stilul subiectiv

b)stilul obiectiv

a)Stilul de management subiectiv este atribuit managerilor care pun pe primul plan persoana lor și nu funcția pe care o ocupă.

Acești manageri urmăresc afirmarea și urcarea rapidă pe treptele ierarhice,fiind de regulă capricioși,neprincipiali și duri cu subordonații.

De foarte puține ori tipul subiectiv se îmbină participativ și atunci numai pentru a ascunde realitatea sub motivul cooperării cu subordonații,din dorința de a promova și prin eventualele aprecieri favorabile ce ar veni din rândul maselor.

b)Stilul obiectiv corespunde managerului care pune în centru preocupărilor nu persoana proprie,ci îndeplinirea la cel mai înalt nivel posibil a sarcinilor ce revin funcției îndeplinite.

Acest tip de manager este caracterizat de modestie,conștiinciozitate,dreptate,fermitate atât cu subordonații cât și cu șefii.

Stilul obiectiv se îmbină cu cel participativ,pentru că ambele urmăresc colaborarea cu subordonații în vederea obținerii unor rezultate bune în muncă.

Anumite cercetari științifice au definit că o situație este favorabilă atunci când ii permite managerului să-și exercite eficace influența asupra organizației.

Cea mai favorabilă situație este aceea în care:

-există relații bune între manager și subordonați

-managerul are o poziție puternică,are putere mare

-sarcinile sunt bine structurate și definite.

În concluzie eficacitatea stilului de conducere este rezultatul corelației stilului cu situația,care apare ca o a treia dimensiune de analiză a stilului.

Un stil este eficace când este adecvat situației și ineficace când nu este adecvat situației.

2.4 FACTORII DE PERSONALITATE

2.4.1Trăsăturile de bază ale personalității

Când vorbim de integrare și adaptare profesională,trebuie să avem în vedere în primul rând personalitatea angajatului,personalitate care constituie o problemă complexă și centrală.

H. Pieron definește personalitatea ca organizare dinamică a aspectelor cognitive,afective,conative (ale activității), fiziologice și morfologice ale individului.

Personalitatea este definiă sub trei aspecte:

-aptitudinile;

-temperamentul;

-caracterul.

a.Aptitudinile

Aptitudinile se bazează în mare parte pe anumite predispoziții native (ereditare), dar se formează și se dezvoltă în cursul unei activități,în funcție de mediul în care ne aflăm și de educația primită pe parcursul vieții.

Dezvoltarea economică reprezintă un proces de creare de noi cerințe,deci de noi aptitudini.Un lucru primordial în astfel de condiții, este posibilitatea de a prevedea integrarea,adaptarea și reușita profesională, plecând de la constatarea existenței anumitor aptitudini.

Pe lângă aptitudini în îndeplinirea unei activități, mai e nevoie și de cunostințe,deprinderi,interese,aptitudini și motivație.

Aptitudinile se clasifică in:

Aptitudini generale:memoria, atenția,spiritul de observație, inteligența.

Aptitudini speciale: tehnice, psihomotorii, senzoriale, speciale,de conducere,de organizare

b.Temperamentul

Temperamentul este definit ca o formă de manifestare a personalității cu aspectul energiei, rapidității, regularitățiii și intensității proceselor psihice.

Având o bază fiziologică,temperamentul a fost pus în legătură fie cu constituția fizică, fie cu particularitățile sistemului nervos.

În teoria clasică temperamentul apare sub patru forme:

1.Temperamentul sanguinic:

-rapiditate,calm,năzuință spre schimbare,instabilitate a intereselor și înclinațiilor,distribuție și comutare ușoară a atenției,adaptabilitate maximă,rezistență,intensitate a emoțiilor și superficialitate a sentimentelor.

2.Temperamentul flegmatic se caracterizează prin:

-lentoare,răbdare naturală,înclinație spre rutină,refuz spre schimbare,calm.

3.Temperamentul melancolic:

-slabă rezistență neuropsihică,capacitate redusă de lucru în condiții de suprasolicitare,sensibilitate acută.

4.Temperamentul coleric are drept caracteristici:

-nerăbdare,tumultuozitate,agitație,impulsivitate,nestăpânire de sine, înclinație spre stări de angoasă și alarmă.

Dacă ne referim la o abordare a temperamentului din punct de vedere al însușirilor funcționale ale sistemului nervos central, structura umană se diferențiază în următoarele categorii:

Tipul puternic echilibrat-căruia îi corespunde temperamentul sanguinic.Se definește prin energie mare a proceselor nervoase,este mobil trece ușor de la o stare psihică la alta.

Tipul puternic echilibrat-lipsit de mobilitate(inert).Îi corespunde temperamentul flegmatic.Posedă forță și echilibru a proceselor nervoase.

Tipul puternic,neechilibrat,excitabil-îi corespunde temeperamentul coleric.Deține energie a proceselor nervoase și echilibrul este instabil.

Tipul slab-îi corespunde temperamentul melancolic.Este lipsit de energia proceselor nervoase.

Heymans și Wiersma clasifică tipurile temperamentale în funcție de trei factori și anume:

Activitatea

Emotivitatea

Persistent perseverărilor.

Din combinarea lor au rezultat opt tipuri temperamentale:

Pasionat(emotiv,activ,reprezentări durabile)

Coleric(emotiv,activ,reprezentări puțin durabile)

Sentimental(emotiv,neactiv,reprezentări durabile)

Nervos(emotiv,neactiv,reprezentări puțin durabile)

Flegmatic(neurotic,activ,reprezentări durabile)

Sanguinic(neemotiv,activ,reprezentări puțin durabile)

Apatic(neemotiv,neactiv,reprezentări durabile)

Amorf(emotiv,neactiv,reprezentări puțin durabile).

c.Caracterul

Trăsaturile de caracter exprimă motivele și scopurile acțiunilor omului(tendințe,trebuințe și motivații) precum și ce anume reprezintă omul ca ființă socială,care este orientarea sa față de sine însuși, față de muncă și societate.

Trăsăturile de caracter se clasifică în:

Trăsături cardinale(1-2 ca număr)-sunt trăsături persistente,dominante și reprezentative pentru subiectul în cauză

Trăsături centrale sau principale(20 -30 ca număr) ce definesc profilul persoanei

Trăsături secundare(în număr de mii) ele fiind mai puțin clare,au o existență minoră și latentă.

În definiția prezentată am subliniat faptul că trăsăturile de caracter exprimă motivele acțiunii umane și ca urmare acestea sunt:

Motive-biologice-fiziologice(care includ trebuințele de hrană adăpost,repaus,sexualitate) a căror satisfacere asigură conservarea și sănătatea.

Motive psihologice-sunt motive care răspund trebuințelor de echilibru emoțional(de perseverare împotriva primejdiilor, stimei față de sine,de reputație,prestigiu,autorealizare).

Motive sociale-corespund trebuințelor de afiliație și adeziune, de identificare cu alții,de apartenența la familie ,grup,comunitate,cultură.

Personalitatea umană trebuie considerată ca un întreg,deoarece cele trei componente ale trăsăturilor de personalitate se structurează în moduri diferite la fiecare individ.În relația individ-mediu,noțiunea de organizare psihică a personalității devine fundamentală.

2.4.2 Tipuri de personalitate

În literatura de specialitate se încearcă diferite metode de realizare a unei tipologii a personalității pe multiple criterii.

În modelul tipului de personalitate a lui Galenus-Pavlov, clasificarea se face după tipul de temperament și anume:

Tipul de personalitate colerică aparține celor:inegali în manifestări,extremist în atitudini,trecând cu ușurință de la entuziasm la pesimism,de la activism debordant la abandon.

Tipul de personalitate sanguină:caracterizați prin vioiciune,rapiditatea mișcărilor și a vorbirii, având o bună adaptabilitate și stăpânire de sine,trec ușor de la o activitate la alta.

Tipul de personalitate flegmatică:lenți,calmi,meticuloși.Nu ocolesc detaliile și nu abandonează activitatea până nu ajung la rezultat,deși pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp decât colericii sau sanguinicii

Tipul de personalitate melancolică:puțin rezistenți din punct de vedere nervos,obosesc ușor și sunt susceptibili la stări depresive, în condiții de suprasolicitare sau stări conflictuale.

Criterii după care a fost catalogată tipologia personalității umane sunt:

După natura reglării conduitei personalității în funcție de care se diferențiază:

Tipul superior de personalitate(reglare prin intuiție-autoreglare)

Tipul mijlociu(reglare cu mijloace sociale și juridice)

Tipul fără caracter(reglare cu mijloace fizice).

După aptitudinile dominante a personalității avem:

Tipul practic (dirijat de interese economice)

Tipul teoretic (dirijat de interese cognitive) tinzând spre sistematizare de cunoștințe

Tipul estetic(dirijat de frumos, de formă și armonie)

Tipul religios

Tipul dominator(dirijat de interesul politic pentru putere)

Tipul social(dirijat de interesele sociale ale oamenilor).

După relația insului cu ambianța se disting:

Tipul complezent(tendința de dirijare spre oameni)

Tipul agresiv (tendința de dirijare impotriva oamenilor)

Tipul detașat (tendința de indepărtare de oameni).

După rolurile deținute in grupul de muncă avem:

Tipul de personalitate centrat pe sarcini:

Stimulator

Activist

Secretar

Regulator al problemelor materiale

Operator cu informațiile

Evaluator.

Tipul de personalitate centrat pe coeziune:

Incurajator

Conciliator

Releu

Observator și comentator

Acceptor al deciziilor grupului

Tipul de personalitate de roluri parazitare:

Agresiv

Frânar

Negator

Sofist sau orator

Dominator

Avocat al interesului personal

După corelația trăsăturilor de personalitate cu eficiență intr-o activitate avem:

Diurn

Nocturn

Accidentabil

Neaccidentabil

Industrial

Agricol

Comercial

Militar

Integrat profesional

Integrat în colectivul de muncă

Dublu integrat

Dezadaptat

Neintegrat

Aceste tipuri de personalitate nu trebuie confundate cu tipurile de leader.

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

Orice tip de muncă se soldează cu un proces destinat să satisfacă cerințele sociale.Aproape mereu acest proces este pus pe seama acțiunii umane,lucru explicabil, în primul rând, prin poziția pe care o ocupă resursele umane în cadrul oricărei organizații.

Problema evaluării performanțelor umane prezintă aspect sensibil diferit in funcție de:natura activității și caracteristicile produsului.

În acest sens se remarcă că în activitatea industrială interesul care predomină este cel cantitativ exprimat în:numărul de piese, cantitatea de produse realizate, timpul de îndeplinire a unor sarcini determinante.

Există și activități profesionale în care produsul muncii,deși cert,este mai puțin vizibil.Un exemplu clar îl presupune activitatea de conducere care în esență constă în:

-analiza datelor referitoare la funcționarea unor subsisteme;

-elaborarea de decizii;

-emiterea de dispoziții;

-acțiuni de control.

În urma evaluării performanțelor resurselor umane se obține o ierarhizare a factorului uman,ce permite rezolvarea multor probleme sociale și economice și anume:

Perfecționarea sistemului de retribuire

Îmbunătățirea organizării muncii

Restructurarea echipelor

Repartizarea sarcinilor

Perfecționarea modului de normare a timpului de lucru

Îmbunătățirea sistemului și criteriilor de promovare a oamenilor

Sporirea gradului de validitate al criteriilor și metodelor de selecție și pregătire a personalului.

Aprecierea performanțelor se poate efectua la nivelul a trei situații concrete prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.3

Aprecierea performanțelor

Atunci când vorbim de evaluarea performanțelor profesionale,trebuie să avem în vedere faptul că ele nu sunt statice și ca apar frecvent și probleme de schimbare a lor,după cum se modifică în timp sistemul de deprinderi ale angajaților.

Această dinamică profesională poate fi uneori pozitivă,pozitivitate benefică atât pentru angajat cât și pentru organizație dar și negativă.Dinamica negativă se va manifesta prin pierderea sau reducerea competenței profesionale,pierdere cauzată de următorii factori:

Condițiile prestării aceleiași activități,în urma introducerii unei noi metode de muncă

Perimarea schimbărilor tehnologice și implicit, creșterea standardelor productivității muncii

Declinul facultăților psihofizice și mintale odată cu inaintarea în vârstă

3.1 ETAPELE ÎN PROCESUL DE EVALUARE A PERSONALULUI

În cadrul procesului de evaluare,într-o etapă primordială este definit scopul evaluării.În fucție de aceasta,procesul de evaluare se poate realiza prin modalități diferite dupa cum urmează:

Fig nr.3

Figura nr. 1….

Figura 7. Procesul de evaluare a personalului

În etapa a doua se aleg crtiteriile de evaluare,în funcție de scopul evaluării.

Pentru a obține anumite rezultate valide aceste criterii trebuie să fie după cum urmează:

Precis formulate,în termeni simpli și să nu presupună generalități;

În număr limitat,vizând aspectele esențiale ale activității;

Ușor de cuantificat,să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile,ușor de observat și măsurat.

Aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;

Formulate în termeni univoci,cu relevanță similară pentru evaluatori,manageri și angajat.

În etapa numărul trei se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte:se realizează instructajul celor care vor face evaluarea;se informează personalul angajat cu privire la metodele,strategia și criteriile de evaluare (doar informații care nu vor accepta procedura de evaluare);se realizează o pregătire detaliată a instrumentelor,modul de aplicare a lor,măsurile de respectare a confidențialității;se stabilește calendarul demersului de evaluare,datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor.

În următoarea etapă și anume a patra este surprinsă aplicarea concretă a procedurilor de evaluare-culegere a datelor.Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.

3.2 METODE DE MĂSURARE A PERFORMANȚELOR

Capacitatea de a cunoaște fiecare angajat,a abilităților și resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea planificării corecte a forței de muncă și implicit prevederea performantelor profesionale, de aceea se recurge la măsurarea performanțelor.

Măsurarea performanțelor umane poate fi obiectivă sau subiectivă.

a.Măsurări obiective

Acestea se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce,în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau de întârzieri la locul de muncă,în timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu.

Acest tip de măsurări este prezentat sub mai multe forme astfel:

Măsurarea producției-reprezintă forma tradițională a măsurării performanțelor și constă în măsurarea cantității de produse (bune sau defecte).Această formă corespunde în situația în care produsul este măsurabil din punct de vedere fizic și când angajatul este respnsabil în exclusivitate pentru activitatea produsă;

Volumul vânzărilor exprimate în unități monetare,volum care se raportează la o anumită perioadă calanderistică comparabilă în timp(luna,trimestru,semestru,an);

Date de personal-semnifică acea măsurare care se referă la numărul de ore de absență sau al întârzierilor la lucru și la sancțiunile aplicate angajatului respectiv.

Pentru calcularea absenteismului se recomandă următorii indicatori:

Rata de incidență100

Rata de severitate=

Rata de inactivitate=

Această metodă trebuie utilizată la măsurarea performanțelor numai atunci când se poate stabili o legatură clară între măsurare și actuala eficiență a postului.

Testele de performanță sunt folosite în momentul în care este greu să se colecteze date de performanță comparabile sau neinfluențate de un factor oarecare.

b.Măsurări subiective

Masurile subiective poat fi utilizate în situația în care angajatul nu produce un produs fizic măsurabil.Ele se folosesc pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum și a rezultatelor lor.

Măsurările subiective cuprind mai multe metode:

Metoda rangurilor

Această metodă este utilizată numai în condițiile în care se lucrează cu loturi de până la 50 subiecți.Aici se face evaluarea fiecărui individ (subiect) în raport cu ceilalți.

Tehnicile de ordonare a subiecților cu frecvența cea mai mare sunt:

-compararea pe întregul grup;

-compararea pe perechi;

-distribuția forțată.

Compararea pe întregul grup.Această tehnică presupune existența unuia sau a mai multor evaluatori cărora nu le va fi permis să fie în contact unii cu alții cu ceilalți cât timp durează operația de evaluare.Lotul de subiecți este aranjat în ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab de către fiecare evaluator separat.

Rangul mediu va defini care va fi ordinea fnală a celor evaluați.

Evaluarea se poate face astfel pe un eșantion de 40-50 subiecți.Un număr mai mare nu este indicat,deoarece se pot strecura erori,datorită faptului că evaluatorul omite neintenționat să analizeze cu atenție pe fiecare subiect.

Compararea pe perechi. Metodă foarte apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie.Modul de lucru constă în evaluarea subiecților în raport cu o singură însușire generală.Evalutorul este pus în poziția de a analiza pe fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și să-l plaseze la locul potrivit.

Procedura practică parcurge mai mulți pași.

Alcătuirea de liste cu numele a doi subiecți, astfel că fiecare subiect să poată fi comparat cu toți membrii grupului.Evaluatorul trebuie să sublinieze din cuplul de doi muncitori pe cel care-l apreciază ca superior la însușirea evaluată.

EXEMPLU:A,B,C,D,E.Numărul combinațiilor posibile este N(N-1)/2=10

A-B;A-C;A-D;A-E;B-C;B-D;B-E;C-D;C-E;D-E.

Apoi se constituie o matrice de comparație (figura nr 8)

A B C D E

A

B

C

D

E

Figura 8. Matricea de comparație

Dacă aceștia sunt apreciați de la evaluator se întocmește apoi o matrice de sinteză (fig nr.9)

A B C D E

A

B

C

D

E

Figura 9. Matricea de sinteză

Mai apoi subiecții sunt localizați pe o scară de evaluare pe baza cotei obținute.Distanțele obținute reprezintă un indicator al diferențelor relative în ceea ce privește calitatea estimată.

Metoda este bună pentru grupuri ce nu depășesc 50-60, deci pentru operări cu maximum 1225-1770 de perechi.

Distrubuția forțată.Acest procedeu se aplică când lotul de subiecți cu care se lucrează este mare,peste 50-60.Și în acest caz notarea se poate face global sau pe variabile,evaluatorul fiind ‘’forțat’’ să respecte distribuția gaussiană și să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă, în baza unor procente de distribuție fixate aproric.Se pleacă de la ideea că aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene.Ca urmare curba se poate împărți în clase proporționale corespunzătoare unui calificativ: 10 % foarte slab,20% slab, 40 % mediu, 20% bun,10 % foarte bun.După ce evaluatorilor li se explică explicația fiecărui procent se procedează la repartizarea subiecților în clasa în care se potrivește cel mai mult calității evaluate.Astfel,dacă numărul subiecților este de 100, repartiția lor se face după tabelul următor.

Tabelul nr 4

Distribuția după curba gaussiană

Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o foarte bună pregătire a evaluatorului,și anume că acesta trebuie să cunoască bine întregul lot,apoi să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ.Este indicat ca operația de evaluare să se efectueze plecând de la exterior spre interior deci întâi sunt stabiliți cei ,,foarte buni’’ și ,,foarte slabi’’, apoi cei ,,buni’’ și ,,slabi’’ și în final cei ,,mediocri’’.

Scările de evaluare

Scările de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazează pe note,calificative conform unor standarde externe.În această situație, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent prin raportare la standard.

Se disting mai multe tipuri de scări de evaluare după cum urmează:

-Scăli de evaluare numerice.Sunt acele scăli care au o utilizare foarte largă.Presupun acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc. ,pentru diferite calități.

Persoana evaluată va primi automat o notă intre 0-10,0-20, tinând seama de calitatea produselor sale.

Scălile de evaluare numerice formează o impresie de falsă obiectivitate, utilizarea lor trebuie să se facă cu multe precauții și numai când nu există alte posibilități de apreciere.

-Scările grafice-Acest gen de scări respectă principiul variabilității insușirilor umane,alternând intr-o oarecare măsură rigiditatea și artificialitatea.Prin intermediul scării grafice de apreciere,calitățile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.

Exemplu:

Cunoașterea meseriei

Slab sub medie deasupra mediei excelent

-Scări standardizate.Presupun utilizarea unor metode standard ca puncte de referință.

Exemplu:

Randamentul în muncă

Foarte slab slab mediu bun foarte bun

Evaluatorul va avea posibilitatea de a compara pe cel evaluat cu standardul și să-l plaseze pe scară la locul potrivit.

-Scări cu descrieri comportamentale.Sunt utilizate foarte frecvent astfel încât dau o notă de obiectivitate sporită.Descrierile comportamentale reprezintă un ghid util pentru evaluator,el având definit conținutul fiecărui item al scării.

Exemplu:

Capacitatea de conducere

Nici un fel de autoritate.Nu cunoaște oamenii.Nu caută să înțeleagă punctul de vedere al altora.

Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitată de unele din următoarele aspecte:

Timiditate

Se pierde în detalii

Nu se acomodează relațiilor.

Ține să aibă totdeauna dreptate;

Înclinație spre critică;

Duritate;

Lipsă de considerație față de subaltern sau prea multă încredere

Lipsă de preocupare pentru interesele subalternilor;

Teama de a nu i se lua locul;

Zgârcenie în comunicarea cunoștințelor proprii.

Autoritate în curs de afirmare.Cunoaște oamenii și caută să-i ințeleagă.Știe să-i conduca și să le coordoneze activitatea.

Fire dinamică.Tact și cunoștințe de conducător indiscutabile.Știe să antreneze,cunoaște adeziunea și este urmat.

-Scări de evaluare multiple.Ele sunt tipice pentru mediul industrial.Acestea conțin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reușitei profesionale.Fiecare dimensiune este definită și totodată este explicat fiecare nivel.Tabelul nr 5

Tabelul nr.5

Scăli de evaluare multiple

Liste de control

Fiind frecvent utilizate în aprecierea personalului,listele de control au o răspândire mai mare în acțiunile de cercetare.

Această procedură constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat.Evaluatorul prestează mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale și mai puțin de apreciere bazată pe o logică severă.

Sunt de mai multe tipuri:

-Listele de control scalate(check-list).Această tehnică presupune selecționarea celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată.Fiecare descriere comportamentală are o valoare scalată (evaluatorul nu o cunoaște când face notarea) în final obtinându-se o cotă de apreciere ponderată.

O listă de control scalată se prezintă sub urmatoarea formă.Tabelul nr 6

Tabelul nr.6

Lista de control scalată

Lista comportamentală prezentă reprezintă un extras dintr-o listă de 2.000 itemi alcătuiți de R.S.Uhrbrock.Valorile scalate semnifică media ponderilor acordate de 16 experți înmulțită cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel și abaterea standard.

-Liste cu alegeri forțate.Alegerea forțată nu trebuie confundată cu distribuția forțată.Termenul de ,,forțat’’ se referă, în primul caz, la obligația evaluatorului de a alege între mai multe însușiri sau afirmații,iar în cel de-al doilea caz, cerința de a încadra lotul supus evaluării într-o distribuție normală.Este cea mai populară metodă de evaluare a performanțelor.

Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziții din care două ,,favorabile’’ și două ,,nefavorabile’’(posibil și una neutră).

Evaluatorului i se cere să aleagă o caracteristică favorabilă și una defavorabilă pentru persoana apreciată (care va avea valoare discriminatorie).

Se pot utiliza patru afirmații favorabile,patru nefavorabile și neutre.Se cere evaluatorului să aleagă în acest caz două cate două, din care numai una are valoare discriminatorie.Ca măsură de precauție,evaluatorul nu cunoaște valoarea discriminatorie a itemilor și nici nota finală deoarece ar putea fi influențat in notare.

Tehnica incidentelor critice

Această tehnică are aplicabilitate prin aceea că reușește să diferențieze comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente,dând posibilitatea unei aprecieri a competenței profesionale.

Tehnica cuprinde trei etape destincte și anume:

Colectarea incidentelor critice;

Scalarea incidentelor,clasificarea lor;

Construirea listei sau inventarului de comportament.

Evaluarea presupune marcarea incidentului observat în timpul activității de muncă la cel care este notat.Ea este folosită în aprecierea conducătorilor de întreprinderi și în diagnostificarea creativității.

c.Alte metode de evaluare

Frecvent organizațiile apelează și la alte metode de evaluare printre care se numară:

Autoevaluarea performanețelor

Evaluarea de către cei egali

Evaluarea față de către subordonați.

Autoevaluarea presupune faptul că, angajații sunt solicitați să-și noteze singuri nivelul performanțelor.Din păcate, această metodă este afectată în mare măsură de eroarea de indulgență.

Evaluarea de către cei egali.Acest tip este mai stabil și se bazează mai mult pe abilitatea legată de sarcină.

Trebuie să menționăm că autoevaluarea și evaluarea de către cei egali sunt cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltării angajatului.

Evaluarea făcută de către subordonați poate să ofere informații valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedeză șeful ierarhic cu privire la procesul de producere,organizare,planificare, delegare și comunicare.Datorită faptului că nu pot fi excluse supraevaluările, se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.

3.3 SURSE DE ERORI ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR

RESURSELOR UMANE

Datorită faptului că aprecierea personalului are la bază, în general percepția și filtrul rațional al omului,ea este supusă propriilor sale limite și imperfecțiuni.

Deficiențele de evaluare sunt din două părți,atât din partea evaluatorilor cât și din partea instrumentului de evaluare.

Principalele tipuri de erori sunt următoarele:

Efectul de ,,HALO’’

Eroarea indulgenței;

Ereoarea tendinței centrale;

Eroarea logicii de evaluare;

Eroarea de contrast și similaritate.

Efectul de HALO.În practică s-a observat tendința de a nu putea efectua notări intr-o măsură independentă, distinctă la fiecare din aspectele activității profesionale.Adică, dacă o persoană este considerată superioară(inferioară) dintr-un anume punct de vedere,intervine tendința de a nota in mod similar și celelalte calități.În acest mod se atenuează exagerat dispersia notelor obținute de un subiect,aceastea oscilând in jurul mediei mai mult decât trebuie.De asemenea,intercorelațiile dintre aspectele notate sunt exagerat de mari.

Recomandarea generală este ca în construcția unui instrument de apreciere să se opereze cu un număr mic de aspecte semnificative,ușor de notat.

Asupra efectului de ,,halo’’ se poate acționa prin cateva tehnici după cum urmează:

Solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la lotul evaluat, după care să treacă la următorul;

Inversarea scalei de notare la câteva rubrici,astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil și invers;

Instruirea evaluatorului cu privire la existența efectului de halo și explicarea conținutului acestuia.

Eroarea indulgenței se referă la tendința unor evaluatori de a acorda calificative prea favorabile.Opus ei este aceea a exigenței în care este prezentată tendința de a opera numai la nivelul polului defavorabil.Remedierea constă într-o definire clară a categoriilor sau punctelor de ancorare utilizate de scala de notare,apelarea la tehnnica distribuției foțate sau efectuarea unor corecții.

Eroarea tendinței centrale se exprimă prin tendința de a evita polii externi ai scării și de a atribui cu precădere note medii, în proporție mai mare decât justifică curba gaussiană.

Instruirea evaluatorului, utilizarea sistemelor de evaluare experimentate,apelarea la distribuirea forțată,va conduce la anihilarea erorii tendinței centrale.

Eroarea logicii de evaluare.Acest model de evaluare reprezintă o variantă a erorii efectului ,,halo’’ și constă in aceea că evaluatorul consideră că însușirile notate sunt legate logic.

Eroarea poate fi corectată numai prin instruirea evaluatorilor.

Eroarea de contrast și similaritate presupune o tendință a evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu proria-i persoană.Acest tip de evaluatori trebuie instruiți plecând de la percepția lor falsă cu privire la aprecierea oamenilor în general.

Nu este exclus să mai apară erori in evaluarea performanțelor,erori ce sunt generate de variabile ca:vârsta și categoria calificării evaluatorului.

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

4.1 ANALIZA POSTULUI DE MANAGER

Procesul de analiză a unui post se face într-o manieră logică ce urmează practice psihometrice adecvate.Astfel că, în funcție de metoda de analiză folosită are loc dezvoltarea unui proces format dintr-o serie de pași după cum urmează:

-Identificarea posturilor și revederea documentației existente pentru fiecare:

Un prim pas este acela în care se face identificarea posturilor ce trebuie analizate: dacă sunt posturi de execuție sau de conducere, dacă sunt grupate într-un singur compartiment sau răspândite în toată organizația.

-Explicarea procesului, managerilor și angajaților:

O etapă crucială o reprezintă explicarea procesului de analiza, managerilor și lucrătorilor ce vor fi afectați de acesta.Vor fi date explicații referitoare la: scopul analizei postului ,pașii procesului, programarea în timp a procesului, modul în care vor participa managerii și lucrătorii, cine va realiza analiza, cine va fi contactat în cazul apariției unor întrebări.

-Conducerea analizei de post folosind interviuri, chestionare sau observația;

Presupune colectarea efectivă a informațiilor legate de analiza postului, prin distribuirea de chestionare, desfășurarea interviurilor.

-Întocmirea documentelor ,,Descrierea postului’’ și ,,Specificția postului’’

Cu ajutorul informațiilor preluate din analiza postului, se schițează descrierea și specificația postului pentru fiecare post analizat.

-Actualizarea și menținerea documentelor de mai sus.

Odată întocmite descrierea și specificația postului într-o nouă formă, trebuie construit un mecanism pentru actualizarea acestor documente, permanent.

În cele ce urmează am atașat fișa postului pe care trebuie să o dețină managerul din cadrul societății S.C.CONFSTAR.S.A.

Fișa postului manager general SC CONFSTAR S.A

1.Denumirea compartimentului: CONDUCERE

2.Denumirea postului: MANAGER GENERAL

3.Numele și prenumele salariatului: Nicolaescu Elena Carmen

4.Se subordonează: Consiliului de administrație

5.Numele șefului ierarhic:

6.Subordonează: consilier juridic, director economic, director de vanzari și marketing, director de resurse umane, director tehnic, director logistica, director producție;

7.Drept de semnatură: Intern/ Extern;

8. Relații funcționale:

– cu directorii de departament ( aprobă procedura de organizare și derulare a principalelor procese la nivel de firmă: contractare, vânzări, aprovizionare )

9. Pregătirea și experiența:

Pregătirea necesară postului de muncă:

de bază: studii superioare de profil economic;

cursuri speciale: marketing, vânzari, management organizațional, management financiar, operare Pc- Office, Power Point, limbă straină;

Competențele postului de muncă:

cunoștințe și deprinderi:

1.Cunoștințe de management organizațional, financiar, vânzări;

2.Cunoașterea în profunzime a pieței locale de afaceri;

3.Cunoașterea legislației în domeniu;

4.Cunoașterea unei limbi de circulație internațională – limba engleză – la un nivel mediu- avansat ( scris, citit, vorbit);

5.Stăpânirea unor tehnici și instrumente financiar-contabile;

Cerințe aptitudinale:

1.Nivel de inteligență generală peste medie ( capacitate de sinteză și de analiză, judecată rapidă);

2.Aptitudini de comunicare;

3.Aptitudini generala de învățare

4.Aptitudini de calcul;

5.Planificare și organziare a operațiilor a activităților;

6.Abilități de negociere;

7.Aptitudinea de a lucra cu documente;

8.Acordare și transmitere de informații;

9.Vocabular bogat.

10.Atenție selectivă, concentrată și distributivă;

Cerințe comportamentale:

1.Capacitate de coordonare;

2.Capacități persuasive;

3.Responsabilitate personală;

4.Capacitate de planificare și organizare

5.Eficiență personală;

6.Spirit de echipă;

7.Comportament etic/integritate;

10.Autoritate și libertate organiazatorică: Dacă este cazul

11.Responsabilități și sarcini:

Condiții materiale ale muncii:

instrumente specifice muncii de birou ( imprimantă, fax, copiator, telefon mobil);

laptop,autoturism de serviciu;

Sarcini și atribuții ale postului de muncă:

-.Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia elaborată de dezvoltare;

1.Stabilește anual împreuna cu directorii de departamente,obiectivele generale de dezvolare;

2.Comunică fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate pentru fiecare departament și urmărește ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui departament;

3.Monitorizează trimestrial/ semestrial/ anul gradul de realizare a obiectivelor;

4.Stabilește obiective personale ( indicatori de performanță) și pentru top-management în stricta concordanță cu obiectivele firmei;

-Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli (BCV) și rectificările acestuia:

1.Participă la elaborarea anuală a bugetului de venituri și cheltuieli, analizează propunerile înaintate, operează corețiile necesare și aprobă bugetul final;

2.Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării BVC;

-Identifică oportunități de afaceri:

1.Monitorizează piața și identfică tendințele de dezvoltare;

2.Analizează oportunitățile/ constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social din mediul de afaceri al firmei;

3.Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu tendințele pieței;

4. Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;

-Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei;

1.Asigură o bună imagine a firmei pe piață;

2.Identificare oportunităților de investiție și obținere de profit;

3.Participă la întalniri de afaceri cu furnizori, clienți, orgnisme financiare și instituții guvernmentale din țară și străinătate;

4.Dezvoltă relații positive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei.

-Asigură managementul firmei:

1.Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții tehnologice pentru a satisface dezideratele de rentabilitate și competitivitate pe piață ale orgnizației;

2.Reprezintă organizația în relația cu terțe persoane fizice sau juridice în conformitate cu împuternicirea acordată de A.G.A;

3.Negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă, supervizează elaborarea și implementarea Regulamentului intern al firmei;

4.Urmărirea îndeplinirii condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii,de prevenire și stingere a incendiilor, prevăzute de reglementările și normele legislative în vigoare; 5.Gestionarea și gospodărirea patrimoniului organizației în interesul acesteia;

6.Preocuparea pentru conservarea și devoltarea bazei materiale a organizației;

7.Supervizarea aplicării corecte a codului muncii și a reglementărilor legislative privind operațiunile financiar-contabile ( apelarea la serviciile de consultant și consiliere ale consultantului juridic și ale directorului economic);

8.Controlul și supervizarea activității departamentelor de producție, de vânzări și marketing,etnic, economic, resurse umane;

9.Efectuarea de investigații periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul organizației (avizarea evaluărilor individuale anuale);

10.Urmărirea aplicării acurate a deciziilor luate și evaluarea efectelor acesteia;

11.Asigurarea implicării în activitatea orgnizațională a propriei persoane, cât și a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltării personale și a unui climat stimulativ al performanțelor.

12.Asumarea responsabilităților pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, după caz, a unor penalități bănești;

13.Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei;

14.Aprobă procedurile de interes general al firmei ( aprovizionare, vânzare, distribuție, financiare, resurse umane);

15.Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele limită și modalitățile de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor;

16.Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate –ISO 9001.

17.Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativelor care să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;

18.Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine;

19.Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea managementului firmei;

20..Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;

21.Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale;

22.Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din subordine;

23.Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine;

24.Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine;

25.Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine;

-Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:

1.Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților;;

2.Elaboreză planul de afaceri anual și monitoriazează încadrarea în paramentrii acestuia; 3.Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice;

4.Dezvoltă relații positive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de implicare în activitatea firmei;

5.Orice altă sarcină trasată de Consiliul de Administrație în funcție de necesitățile organizaționale;

-Autoritatea postului:

1.Decide asupra noilor direcții de dezvoltare

2.Stabilește planurile de vânzări și profit;

3.Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă;

4.Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei- actele adiționale;

5.Aprobă BVC general și BVC al fiecărui departament din cadrul firmei

6.Semnează organigrama și statutul de funcțiuni al firmei;

7.Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Munca al societății;

8.Semnează statele de plată, rapoartele financiare ale firmei, raportările statistice sau solicitările de investiții din cadrul firmei;

9.Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;

10.Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității firmei;

11.Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioda de probă a anagajaților;

12.Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine;

13.Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine.

12.Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:

Daca este cazul

13.Semnături

14.Data semnării

4.2 STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA UNUI POST

DE MANAGER

La firma S.C CONFSTAR S.A nu s-a efectuat o evaluare, atunci eu propun o evaluare pe baza următoarelor criterii:

Stabilirea criteriilor de evaluare

Criterii generale de evaluare:

Pregătirea profesională impusă ocupantului postului;

Experiența necesară pentru ocuparea postului;

Dificultatea operațiunilor;

Responsabilitățile implicate de post;

Sfera de relații.

Criteriile specifice:

Capacitatea de a lua decizii

Capacitatea de analizǎ și sintezǎ

Modul de organizare si planificare a activitǎților

Adaptibilitate la schimbǎri

Disponibilitatea de a lucra peste program

Stabilirea ponderii în funcție de gradul de importanță al fiecărui criteriu

Se acordă un punctaj minim,respectiv maxim pentru fiecare criteriu de evaluare grila de evaluare folosită este de la 1 la 10

8,1 – 10 excelent

6,1 – 8 foarte bine

4,1 – 6 bine

2,1 – 4 satisfăcător

0 – 2 nesatisfăcător

Se determină punctajul total minim de evaluare (P tot min ev) și puncatjul total maxim de evaluare (P tot max ev).

Ptot min =

Ptot max =

Tabelul nr. 7

Metodologia de evaluare a postului de manager

La evaluarea performanțelor individuale a persoanei care ocupă postul de manager obligatoriu se va utiliza aceeași scală de evaluare care s-a utilizat și la evaluarea postului. Punctajul total obținut în urma evaluării performanțelor individuale se va încadra în intervalul (7,5; 8,7).

4.3 STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUAL ALE MANAGERULUI DIN CADRUL FIRMEI S.C CONFSTAR SA.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces foarte important pentru companie. Principalul motiv pentru care se folosește un sistem de evaluare îl constituie identificarea performanțelor managerului și a capacității acestuia. De asemenea, printr-o evaluare obiectivă, se pot identifica necesitățile de instruire și perfecționare profesională, managerul având apoi posibilitatea de a-și îmbunătăți performanțele profesionale.

Evaluarea performanțelor individuale se face pe baza criteriilor generale si specifice :

Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță;

Adecvarea la complexitatea muncii;

Asumarea responsabilității;

Inițiativă și creativitate;

Abilitați de comunicare;

Gândire logică;

Corectitudine;

Spirit de echipă;

Abilități de negociere;

Capacitate de adaptare la schimbări.

Pentru a determina punctajul total de evaluare a performanțelor individuale ale persoanei Nicolaescu Elena Carmen care ocupă postul de manager general în cadrul societății SC.CONFSTAR.S.A am realizat următorul studiu pe baza a 4 criterii generale și 6 specifice de evaulare utilizând grila de evaluare de la 2 la 10.

Tabelul nr.8

Evaluarea performanțelor individuale ale managerului

din cadrul SC.CONFSTAR S.A

Punctajul obținut din evaluarea performanțelor individuale este următorul:

Concluzie în urma studiului:

În urma evaluării performanțelor individuale ale persoanei care ocupă postul de manager s-a obținut un punctaj mai mare decât punctajul minim obținut la evaluarea postului (Ptot min ; Ptot max ) Є (7,5; 8,7), rezultă că persoana care ocupă postul de manager deține competențele necesare acestui post.

4.4 STUDIU DE CAZ PRIVIND PROFILUL MANAGERULUI DIN CADRUL S.C CONFSTAR S.A

Pentru a contura un profil managerial, pornind de la rolurile pe care trebuie să le îndeplinească managerul, se va putea forma o imagine primară a tipului de conducător pe care îl caută, facilitându-se astfel stabilirea unei grile de criterii care vor putea fi utilizate în selectarea persoanei potrivite. Aceste criterii de evaluare sunt următoarele, managerul de la S.C. CONFSTAR .S.A având la fiecare criteriu o anumită caracterizare.

Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare și de integrare a datelor diferite într-un cadru de referință coerent.

Managerul de la S.C. CONFSTAR. S.A este capabil să organizeze și să integreze într-un mod creativ principii, valori, concepte și informații aparținând unor domenii multiple de activitate.

Toleranța situațiilor echivoce, capacitatea de a suporta confuzia până în momentul când lucrurile se clarifică.

Managerul este capabil să se concentreze asupra mai multor proiecte, poate să lucreze cu o anumită incertitudine în măsura în care există posibilitatea de a reveni din când în când la un punct de reper concret.

Inteligența, capacitatea nu numai de a face abstracții, dar mai ales de a fi practic.

Managerul este cultivat, încearcă să se folosească de experiență și este foarte abil.

Raționament, capacitatea de a ști în ce moment trebuie să acționeze.

Managerul gândește, raționează corect, vede în general ansamblul situației, dar cu anumite lacune.

Autoritate, puterea de a-și impune punctul de vedere.

Acesta face totul posibil pentru a plăcea, încearcă să se impună și își asumă întreaga responsabilitate, are certitudine că își îndeplinește bine atribuțiile.

Caracter activ, capacitatea de a înfrunta problemele și nevoile întreprinderii cu claritate și precizie.

Atacă problemele într-o manieră tactică, cucerind noi poziții și consolidându-le pe cele deja cucerite.

Realizarea, orientarea spre resursele întreprinderii mai degrabă a propriilor dorințe.

Dorința imensă de a rezolva probleme care necesită un avantaj total, foarte motivat în a realiza ceva, are nevoie de considerație din partea celorlalți fără a simți nevoia de a domina într-un excesiv, realizările întreprinderii fiind considerate drept realizări personale.

Sensibilitatea, capacitatea de a percepe sentimentele celorlalți.

Acest manager percepe și interpretează într-o manieră superficială sentimentul celorlalți.

Implicarea, necesitatea de a se considera parte integrantă a organizației.

Managerul de la S.C. CONFSTAR.S.A iese pe teren cu regularitate, consacră cu regularitate din timpul său, apropiindu-se de angajați și căutând să se informeze asupra problemelor acestora.

Maturitatea, întreținerea unor bune relații cu cei care reprezintă autoritatea.

Managerul întreține relații bune cu ceilalți, putând stabili contacte foarte ușor, alteori foarte greu în funcție de patron.

Interdependență, acceptarea atât a nevoilor proprii de dependență cât și pe cele ale celorlalți.

În acest caz managerul are nevoie de o structură bine definită, un spirit de cooperare și participare, trebuie să accepte cu plăcere informațiile, criticile și cooperarea celorlalți.

Elocuțiune, inspirarea unei impresii bune.

Managerul se prezintă bine, are un vocabular vast, inspiră încredere și încearcă să simtă starea de spirit a publicului său.

Capacitatea de adaptare, de acomodare la stres.

Rezistă uimitor la perioadele de stres din cadrul întreprinderi.

Energie, rezistență psihică și mentală.

Managerul societății poate munci la o problemă importantă cu energie constantă, este aproape întodeauna pregătit, încercând să-și dozeze bine eforturile.

Simțul umorului.

Managerul destinde atmosfera în mod natural, fiind apreciat de întreprindere.

Perspectivă, idei clare atât în ceea ce privește propria carieră, cât și în ceea ce privește orientarea pe care trebuie să o urmeze firma.

În acest caz conducătorul are obiective bine definite în concordanță cu nevoile și valorile întreprinderii.

Perseverență, capacitatea de a prelua o sarcină și de a o duce la bun sfârșit indiferent de dificultățile întâmpinate.

Își susține interesul chiar și atunci când noutatea dispare.

Organizarea personală, folosirea corespunzătoare a timpului.

Managerul de la S.C. CONFSTAR S.A este foarte bine organizat, și pierde puțin timp pentru a căuta informațiile de care are nevoie.

Integritate, raportare la un sistem de valori bine stabilit care și-a dovedit valabilitatea în situații anterioare.

În general responsabil, dar cedează ușor la presiunile altora.

Responsabilitate socială, aprecierea nevoii de a îndeplini rolul de șef.

Își cunoaște responsabilitățile de conducător și aduce contribuția la rezolvarea problemelor. Adaptarea deciziilor este o dimensiune care conturează stilul managerial în ceea ce privește modul de exercitare a responsabilității.Toate acțiunile sau toate deciziile pe care le va adopta vor fi orientate către crearea și menținerea unor relații de muncă sănătoase. Pentru aceasta este necesar să se culeagă informații cu privire la numărul de plângeri și natura acestora în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să se facă de la superiorul ierarhic pentru a ști dacă sfaturile furnizate sunt potrivite.

Linia de conduită la masa negocierilor a managerului de la S.C.CONFSTAR.S.A va fi mai degrabă suplă, pentru că nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părți. Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-și prezinte cererile, să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura și fundamentul lor. Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care întrunesc un minimum de ‚’acceptabilitate’. Nu este de acord cu partizanii unei linii dure, care adoptă poziții aproape definitive înainte chiar ca negocierea să debuteze. Încrederea atrage de regulă încredere, negocierea vizează să stabilească un model de trăire și nu să distrugă partea opusă.

Managerul de la S.C.CONFSTAR.S.A. acționează onest și sincer în ceea ce întreprinde, nu este niciodată egoist, necioplit sau indisciplinat în ce face, comunică propriile valori, atitudini către angajații săi, se prezintă în cea mai bună lumină de comunicare cu angajații, se gândește înainte de a vorbi către ceilalți din jur.

În ultimii ani, marile organizații au realizat că trebuie să facă mari schimbări în stilul de conducere pentru a supraviețui. Astfel, se conturează o nouă teorie a stilului. Iar tipul de manager care va fi necesar organizației de mâine se numește transformațional. În acest sens managerul de la S.C.CONFSTAR.SA. va trebui să motiveze angajații prin utilizarea idealurilor lor celor mai înalte și a valorilor morale și prin încurajarea de a gândi problemele în noi moduri. Managerul va trebui să folosească nevoile de nivel superior ale angajaților. Astfel, echipa are încredere, admirație, loialitate și respect pentru manager și este motivată să ofere mai mult decât are de gând sau ar dori. Managerul va putea să-și pună interesele proprii mai prejos decât cele ale echipei sau companiei.

Cercetătorii arată că managerul transformațional presupune următoarele trăsături: el se vede ca agent de schimbare, înțelept în asumarea riscului, încrezător în oameni și sensibil la nevoile lor, comunică clar viziunea și crede în intuiție.

Managerii transformaționali merg dincolo de aceste abilități prin ceea ce fac, ei uzează câteva comportamente care îi ajută să schimbe direcția organizației lor. Aceste comportamente sunt:

Recunoașterea nevoii de schimbare- când modificările în mediu sunt lente, mulți top manageri omit să recunoască amenințările organizației. Pentru a-i face pe membrii organizației să accepte schimbările de mediu, managerul va trebui să modifice presupunerile existente despre organizație. El poate chiar să ceară angajaților să scrie dezacordurile, îi poate chiar încuraja să viziteze alte organizații, chiar din alte țări pentru a vedea cu ce se confruntă și cum rezolvă problemele. Astfel, managerul îi poate încuraja pe oameni să măsoare performanța firmei CONFSTAR.S.A față de competitori, nu neapărat performanța din ultimii ani.

Crearea unei noi viziuni- această viziune de succes este rareori produsă de o singură persoană cu spirit creativ. O viziune implică o perioadă de timp, mulți oameni, care vor implementa viziunea participând la luarea deciziilor.

Instituționalizarea schimbărilor- pentru a implementa cu succes schimbările în organizație managerul va trebui să lucreze cu un grup de oameni care sunt de acord cu viziunea lui. El va trebui să aibă, suportul managerilor cheie din organizație. Implicarea celorlalți în viziune ajută la dezvoltarea coeziunii. În unele cazuri managerul va trebui să facă personal schimbări, să înlocuiască oamenii cheie cu alții care posedă abilitățile și implicarea necesară pentru ca schimbările să aibă loc.

Pentru a controla diversitatea culturală, managerul de la S.C.CONFSTAR S.A trebuie să fie conștient de existența acestei diversități. Cultura e relativă, partenerii de afaceri privesc modul în care se procedează în firmă cu aceeași sinceră surprindere și condenscendență cu care sunt priviți și ei.

Managerul de la S.C.CONFSTAR.S.A trebuie să țină seama de schimbarea tactică. Unele metode de lucru trebuie neapărat schimbate pentru a aduce la același numitor diferențe ireconciliabile. E pur și simplu imposibil ca oamenii situați la poli opuși ai dimensiunilor conducere și organizare să conlucreze eficient fără a-și revizui, cât de puțin, comportamentul, dacă nu chiar valorile.

Capacitatea de a identifica diferențele culturale și de a recunoaște că fiecare cultură este la fel de îndreptățită, oferă o bază pentru modificarea propriului comportament și pentru negocierea schimbărilor din comportamentul celorlalți. De asemenea, managerul de la CONFSTAR.S.A. trebuie să țină cont de faptul că numai când apar probleme cultura devine o problemă. Poți să ai o relație de lucru eficientă și să ignori diferențele interculturale. Uneori diferențele culturale sunt făcute răspunzătoare pentru probleme ce țin de aspectele pur profesionale ale relației. Respectarea specificului cultural al celorlalți nu va putea în nici un chip să mascheze un plan deficitar sau obiective divergente.

Pentru a rezolva problemele ivite de diferențele culturale, managerul de la S.C.CONFSTAR.S.A ar trebui să ilustreze care dintre elementele dimensiunilor organizare și conducere au cele mai multe șanse de a crea dificultăți firmei când lucrează cu partenerii străini. Managerul de la S.C.CONFSTAR.S.A. ar trebui să țină seama de particularitățile culturale ale managerilor de acolo, pentru ca relațiile de afaceri între cele două firme să fie inaugurate de succes. Se așteaptă un proces decizional participativ, la un consens activ și la delegarea responsabilităților.

În lumea afacerilor a apărut o noțiune, aceea de neomanager. Neomanagerul promovează competiția profesională, oferind resurse, idei și motivații. El pune întrebări care determină angajații să caute soluții și să-și asume responsabilitățile prin luarea unor decizii. Ierarhia va fi îngrădită de calculatoare, iar relațiile interpersonale vor fi mai puțin intense, mai depersonalizate. Managerul va trebui să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate și participare. Această flexibilitate a managerului presupune în primul rând, capaciatea de identificare a transformărilor și de sesizare a nevoilor, și, în al doilea rând, acțiunea. Managerul performant are capaciatea de a identifica problema, de a emite noi idei pentru soluționarea lor, de a le aplica și de a plasa rezultatele pe piață. Dar, cu certitudine, latura dominantă a activității managerilor de mâine o va constitui orientarea spre excelență. În condițiile creșterii spiritului competitiv, a posibilităților de informare și a dexterității resurselor umane, ceea ce întreprind managerii nu mai poate fi ’ aproape acceptabil’ sau ’aproape bine’. Pentru a reuși, totul trebuie să fie excelent.

În concluzie, oricât de puternică ar fi rezistența factorilor de decizie, schimbările de mentalitate și de proceduri în raport cu resursele umane sunt inevitabile odată cu schimbarea naturii proprietății întreprinderii. Comportamentul managerului de la S.C.CONFSTAR.S.A este încadrată în cerințele unui comportament adecvat standardelor manageriale ale întreprinderilor. Acest comportament va aduce eficiență în cadrul firmei prin perspectivele pe care le are cu angajații, colaboratorii și alți parteneri.

4.5STUDIU DE CAZ PRIVIND STILUL DE CONDUCERE

Stilul personal se reflectă în acțiunile personale care își au originea în:

experiența profesională (pentru cei care au avut experiențe);

sistemul de valori personal

implicarea afectivă.

Cu ajutorul impactului permanent care se exercită asupra practicii proprii, această manieră personală de concepere a acțiunii pune sub semnul întrebării coerența de ansamblu, a corectitudinii atitudinilor luate față de problemele întâlnite.Este esențial să ne adaptăm situațiilor impuse, după o analiză obiectivă a propriului stil personal și a personalității proprii.

Concepția proprie despre organizare definește stilul de muncă.

Pentru a identifica stilul de conducere pe care îl deține managerul firmei de la SC.CONFSTAR.S.A am aplicat următorul chestionar:

În urma implementarii acestui test rezultă faptul că, managerul firmei SC.CONFSTAR.SA detine un stil de conducere care îmbină cele trei calități: riguros ordonat și spontan.

TIPUL RIGUROS: Este axat pe profilul funcțiilor și pe o definire riguroasă a metodelor ce se aplică pentru realizarea misiunii sale: “O nevoie de ordine și uniformitate”.

TIPUL ORDONAT: Axat pe o adaptare profesională la situațiile apărute și realizarea obiectivelor prioritare cu misiunea: “O nevoie permanentă de actualizare și de libertate controlată”.

TIPUL SPONTAN: Axat pe dorința de a trăi în perfectă armonie cu partenerii, fără privilegii improvizate, cu misiunea: “O nevoie de contacte permanente și schimbare”

În concluzie: eficacitatea personală în organizare și conducere rezidă din capacitatea de a alterna atitudinile de închidere si deschidere.Caracteristicile celor trei tipuri de organizare asigură o complementaritate esențială. O analogie cu cele trei tipuri ar fi: un ZIDAR (tipul riguros), un ARHITECT (tipul spontan) și un MAESTRU AL ACTIVITĂȚII (MUNCII) (tipul ordonat).

Un zidar construiește piatră cu piatră edificiul său și tine cont de metodele definite inițial. Obiectivul final al acțiunii sale este de a ameliora productivitatea sa în stil taylorist, trecând peste toate sarcinile repetitive.

Un arhitect construiește scheletul planului și dă curs liber imaginației. Finalitatea sa este de a ameliora creativitatea și de a păstra toate ideile (posibilitățile) disponibile pregătite. Arhitectul ofera muncii zidarului un sens și o dimensiune muncii realizate, iar zidarul este cel care permite crearea efectivă a realității proiectului. Ei sunt inseparabili, tipul spontan fiind în serviciul celui riguros și reciproc. Trebuie găsit compromisul ideal pentru a nu lăsa ideile valoroase să scape și pentru a exista practic al treilea “actor”, maestrul activităților.

Maestrul activităților aprofundează evenimentele în funcție de obiectivele și rezultatele concrete, ce se urmăresc. Finalitatea sa constă în a găsi punctul de echilibru între atitudinile de deschidere și închidere și de a concretiza acțiunile noastre.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În lucrarea de față se prezintă elementele fundamentale ale comportamentului managerial, prin urmare se poate concluziona faptul că pentru obținerea unor rezultate bune, la nivel micro, este necesară existența și valorificarea în practică a unei multitudini de capacități manageriale. Alături de creativitate ele vin să se înscrie printre secretele reușitei în conducerea activității întreprinderii.

Un aspect foarte important este cel legat de capacitatea de orientare a managerului spre anumite probleme esențiale existente în, întreprindere. Acestea trebuie să identifice atât dificultățile cu care se confruntă cât și cauzele care le-au provocat. Pentru a se putea concentra asupra problemelor esențiale, managerul are nevoie de competență, inteligență și intuiție.

Capacitatea de a-și influența semenii, reprezintă un punct forte care face parte, la rândul ei din secretele cele mai importante pentru reușitele managerului. Pentru fiecare este important să-și câștige simpatie și încredere în cercurile de afaceri în care se mișcă. Astfel se pot asigura loialitatea și cooperarea partenerilor de afaceri, se poate câștiga prestigiul, autoritatea, clienți și chiar venituri mai mari. Totuși, trebuie avut în vedere faptul că, în încercarea de a influența oamenii, critica este deșartă. Critica făcută fără tact poate fi extrem de nocivă pentru toți.

Ca urmare, managerul trebuie să încerce să-și înțeleagă cât mai bine angajații.

Un bun manager trebuie să conștientizeze faptul că este mult mai important să-și asigure participarea activă a colaboratorilor, decât să le impună atingerea anumitor obiective.

Eficiența managerului derivă din capacitatea de a încuraja și entuziasma oamenii cu care lucrează. În momentul în care este mulțumit de prestațiile acestora, este esențial să le-o spună, să-i stimuleze, lucru care trebuie făcut cu tact pentru a nu primi o alură de laudă falsă. O apreciere sinceră și generoasă este foarte importantă pentru orice angajat, mai ales atunci când vine din partea managerului.

Dacă vorbim despre managerul zilelor noastre esential este pentru acesta să știe să asculte răbdător, cu atenție și apoi să vorbească. Mulți conducători de întreprinderi nu sunt foarte eficienți pentru simplul motiv că nu știu sau nu au răbdarea necesară pentru a-i asculta pe ceilalți.

Sunt momente când trebuie să fii lider, altă dată trebuie să urmezi un lider. Sunt momente când trebuie să fii un instigător fățiș și momente când trebuie să fi un diplomat desăvârșit. Situații diferite cer rezolvări diferite.

Managerul trebuie să identifice rolul care i se potrivește fiecărei situații, urmând apoi să se adapteze stilului de lucru pentru a preîntâmpina problemele.Acei manageri care mențin același stil de lucru pentru toate împrejurările au opțiuni limitate și, prin urmare, au succes limitat. Reacțiile managerului trebuie să fie oportune, regulate, construcive și oneste.

Valorile etice devin o parte a culturii manageriale, servind la orientarea managerilor și a salariaților în diferite situații. Se realizează, în același timp, un mai mare echilibru între profituri și etică.

Crearea unui climat etic presupune un efort care începe să devină mai evident, iar în soluționarea oricărei probleme se ține seama atât de eficiență, cât și de implicațiile etice. Interesul pentru un comportament etic în afaceri nu este atât de nou, dar acum se fac remarcate preocupări intense pentru acțiuni morale în scopul păstrării competitivității și încrederii angajaților în activitățile desfășurate.

Managerul de la S.C.CONFSTAR.S.A urmărește să încurajeze practicile etice, adică nu numai să fie corect din punct de veder moral, dar să și obțină toate avantajele pentru întreprindere, care rezultă din proiectarea imaginii etice față de consumatori și salariați. Crearea, popularizarea și îmbunătățirea continuă a codului etic al firmei constituie una dintre acțiunile obișnuite pe care le poate întreprinde managerul pentru a asigura un loc de muncă etic.

Pentru a ajunge la excelență în activitatea sa managerul de la S.C.CONFSTAR.S.A ar trebui să atingă anumite obiective cum ar fi:

să revoluționeze calitatea și să transforme procesul de producție într-un instrument de marketing;

străduința de a dezvolta o strategie inovatoare;

să stimuleze lucrul în echipă;

investirea de timp în recrutarea resurselor umane și asigurarea tuturor posturilor cu personal competent;

orientarea cu precizie asupra a ,,ceea ce trebuie schimbat’’ și a ,,urgenței acestei schimbări’’;

să facă ca procedurile de control să fie cât mai simple și eficiente;

să ceară salariaților să fie loiali față de firmă și integri în toate acțiunile pe care le întreprind pentru și în numele întreprinderii;

cunoașterea și respectarea etichetei în afaceri.

În ultima perioadă mnagerii se confruntă cu o criză economică foarte mare, în care cei mai puternici și buni câștigă mergând mai departe iar cei slabi pierd totul. Această criză oferă managerilor o experiență și un test greu de câștigat dar și schimbarea comportamentului acestora pe viitor. Din păcate managerii întreprinderilor micro sunt foarte afectați de tot ce se întâmplă în această perioadă.

În concluzie managerii competenți și cinstiți sunt judecați după rezultatele activităților lor, corectitudinea este apreciată după modul de recompensare și de sancționare. Transparența acțiunilor dă încredere.

Bibliografie

Cibela Neagu și Mircea Udrescu- Managementul organizației , Editura TRITONIC, București, 2008

Maria Moldovan Scholz- Managementul resurselor umane, Editura ECONOMICA, București, 2000

Ticu Constantin și Ana Stoica-Constantin- Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Iași, 2002

Georgeta Pânișoară i Ion Ovidiu Pânișoară- Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2007

Viorel Lefter, Alecsandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, , Editura Economică, 2008

Toader Rita- Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004.

***-www.ase.ro

***-www.confstar.ro

***-www.scribd.com

Bibliografie

Cibela Neagu și Mircea Udrescu- Managementul organizației , Editura TRITONIC, București, 2008

Maria Moldovan Scholz- Managementul resurselor umane, Editura ECONOMICA, București, 2000

Ticu Constantin și Ana Stoica-Constantin- Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Iași, 2002

Georgeta Pânișoară i Ion Ovidiu Pânișoară- Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2007

Viorel Lefter, Alecsandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, , Editura Economică, 2008

Toader Rita- Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004.

***-www.ase.ro

***-www.confstar.ro

***-www.scribd.com