Comportamentul Managerial
CUPRINS
Pagina
Introducere…………………………………………………………………………………………………………………….3
1. CAPITOLUL I. COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL…………………………………..5
1.1. Climatul organizațional…………………………………………………………………………………………….5
1.2. Comportamentul individual………………………………………………………………………………………6
1.3. Comportamentul colectiv………………………………………………………………………………………….8
1.3.1. Grupuri formale și informale de lucru……………………………………………………………..8
1.3.2. Dinamica grupului de lucru……………………………………………………………………………9
1.3.3. Modul de formare a unei echipe de succes în organizație…………………….…..10
1.3.4. Rolul animatorului în cadrul grupului de lucru……………………………………………….11
1.4. Stiluri de comunicare managerială…………………………………………………………………………..13
1.5. Stiluri de comportament și politici de comunicare în organizație…………………………..15
2. CAPITOLUL II.PSIHOLOGIA MANAGERULUI……………………………………………………18
2.1. Inteligența emoțională…………………………………………………………………….18
2.2. Problemele personalității………………………………………………………………………………………..20
2.2.1. Clasificarea personalităților dificile………………………………………………………………20
2.2.2. Gestionarea personalităților dificile………………………………………………………………22
2.3. Analiza și evaluarea personalității…………………………………………………………………………..22
2.4. Evaluarea de 360°…………………………………………………………………………………………………24
3. CAPITOLUL III.CREATIVITATEA ÎN MANAGEMENT……………………………………….26
3.1. Soluționarea creativă a problemelor………………………………………………………………………26
3.2. Model IDEAL de soluționare a problemelor…………………………………………………………..28
3.3. Climat de creativitate și inovare……………………………………………………………………………29
4. CAPITOLUL IV.ROLURILE MANAGERILOR………………………………………………………31
4.1. Rolurile și dezoltarea managerilor…………………………………………………………………………..31
4.2. Dezvoltarea managerilor prin leadership………………………………………………………………….32
4.3. Așteptările angajaților de la liderii lor……………………………………………………………………..34
5. CAPITOLUL V. STUDIU DE CAZ PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. Baia Mare……………………………36
5.1. Scurt istoric………………………………………………………………………………………………………….36
5.2. Obiectul de activitate…………………………………………………………………………………………….39
5.3. Analiza resurselor umane la S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L…………………………………….42
5.4. Studiu de caz privind evaluarea unui post de muncitor la
S.C ELECTRO SISTEM S.R.L………………………………………………………………………………………44
5.5. Studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale pentru un muncitor la S.C. Electro Sistem S.R.L……………………………………………………………………………………………………..46
5.6. Studiu de caz privind evaluarea unui post de manager resurse umane la S.C ELECTRO SISTEM S.R.L……………………………………………………………………………………………………………..47
5.7. Studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale pentru un manager resurse umane la S.C. Electro Sistem S.R.L…………………………………………………………….49
5.8. Studiu de caz privind stilul de comunicare al managerului resurse umane din cadrul S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L………………………………………………………………………50
5.9. Studiu de caz privind gestionarea stresului managerului……………………………………………55
5.10. Studiu de caz privind managerul coach………………………………………………………………….57
5.11. Studiu de caz privind barierele în calea comunicării………………………………………………..59
5.12. Studiu de caz privind canalele și mijloacele de comunicare……………………………………..60
Concluzii……………………………………………………………………………………………………………………..63
Propuneri…………………………………………………………………………………………………………………….65
Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………….66
INTRODUCERE
Societatea continuă să existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect să spunem că ea există în transmitere și în comunicare. Este mai mult decat o legatură verbală între cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să dețină în comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate , ei trebuie să aibă în comun scopuri, convingeri aspirații, cunoștințe – o ințelegere comună – "același spirit" cum spun sociologii.
Comunicarea managerială presupune implicarea a cel puțin doi parteneri: managerul și colaboratorul acestuia (angajatul). Cei doi pot fi emițători și receptori, urmărind realizarea obiectivelor stabilite. Calitatea comunicării manageriale este puternic influențată de relația manager-angajat-colaborator. Comunicarea poate fi considerată eficientă în momentul în care managerul reușește să utilizeze armonios funcțiile comunicării, să prevadă problemele, barierele care ar putea perturba procesul comunicării, să ofere transparență și să ofere posibilitatea de intervenție a interlocutorului.
Lucrarea urmărește analizarea comportamentului managerial, precum și prezentarea modurilor de eficientizare a comunicării manageriale, indiferent de mediul profesional în care persoana își desfășoară activitatea.
Lucrarea este structurată pe cinci capitole, în fiecare capitol am incercat să analizez anumite teorii și situații referitoare la aspectele ce privesc comportamentul managerial.
În primul capitol am prezentat comportamentul organizațional, prin descrierea climatului organizațional, a comportamentului individual și colectiv, stiluri de comunicare și comportament managerial.
Al doilea capitol evidențiază aspecte privind psihologia managerului, care constau în analiza personalității, probleme de personalitate, precum și o evaluare a managerului.
În cel de-al treilea capitol accentul cade pe creativitatea în management, urmărind etapele procesului de soluționare creativă a problemelor, dar și descrierea componentelor atmosferei de creativitate și inovare.
Capitolul patru este cel care prezintă rolurile managerilor, precum și dezvoltarea acestora prin leadership. De asemenea, am evidențiat așteptările angajaților de la liderii lor.
Cel de-al cincilea capitol începe cu un scurt istoric si o prezentare a obiectivelor de activitate a S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L din Baia Mare, societatea analizată pentru partea practică a acestei lucrări. Electricitatea este energia esențială pentru civilizația modernă. Cei care o administrează și o distribuie sunt responsabili pentru tot mecanismul lumii contemporane. Tehnologia și inovația sunt indispensabile în competiție. A fi competent înseamnă să percepi fiecare detaliu și fiecare inovație ce influențează mersul lucrurilor în lumea tehnicii și în special în cea a electricității.
Acest capitol este destinat unor studii de caz privind analiza resurselor umane, evaluarea posturilor de muncitor și manager resurse umane, precum și pe evaluarea performanțelor individuale ale acestora. De asemenea, am prezentat și alte studii de caz care subliniază importanța comunicării manageriale în cadrul unei întreprinderi, precum și analiza stilului de comunicare al managerului.
Lucrarea se încheie prin concluziile constatate în urma studiilor de caz analizate, dar și propunerile pe care le-am realizat pentru viitor în ceea ce privește comunicarea și comportamentul managerial.
CAPITOLUL I
COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
1.1. Climatul organizațional
Managerii organizațiilor de success obișnuiesc să apeleze la ajutorul specialiștilor în studiul comportamentului organizațional. Studiile climatului organizațional realizate de aceștia se dovedesc întotdeauna a fi folositoare. Cu ajutorul acestora, managerii pot descoperi percepția angajaților legată de climatul organizațional al companiei. În acest mod, află ce gândesc și ce simt cu adevărat angajații companiei.
Ignorarea acestui aspect duce de multe ori la rezultate distorsionate în cadrul procesului de evaluare. Se pot descoperi, spre exemplu, dacă un anumit departament a înregistrat o fluctuație, o rată mai mare a absenteismului, performanțe sub standarde, conflicte intragrupale, dar nu pot să înțeleagă, cu precizie, cauzele. Pentru a găsi o soluție pentru această situație intervine rolul expertului în studiul climatului organizațional. Această cercetare constă în:
Colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.
Aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei.
Observații directe la locul de muncă al angajaților.
Interpretarea pe baze statistice a chestionarelor.
Evaluarea acurateței metodelor utilizate.
Înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului.
Chestionarele de climat organizațional au aproximativ 70-80 de itemi, răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1 (dezacord deplin) la… x (acord deplin). Pe parcursul studiului trebuie să se țină cont de o serie de principii, cum ar fi:
● confidențialitate asupra numelui și poziției angajaților;
● discreție în abordarea acestora;
● timp scurt de derulare, pentru a nu perturba activitatea normală a firmei.
Prin intermediul informațiilor obținute în urma studiului efectuat, managerii pot să identifice aspecte semnificative sau care sunt mai greu sesizabile, în mod direct referitoare la: structură, standarde, responsabilitate, asumarea riscului, suport, relații, apartenență, stări conflictuale.
Utilizarea acostor studii de climat organizațional oferă managerilor o serie de beneficii:
● prevenirea și/sau rezolvarea conflictelor intra și intergrupale;
● anticiparea nevoilor reale ale organizației;
● cunoașterea în avans a dimensiunilor probabile ale iesirilor de personal;
● imagine clară asupra cauzelor fluctuației de personal;
● descifrarea comportamentelor de tip negativ – absenteism, sabotaje etc.
În cadrul acestui tip de studii poate apărea o problemă delicată, care este reprezentată de comportamentul de disimulare (falsificare) a răspunsurilor date de angajați. Acest lucru determină ca multe companii să apeleze la servicii de consulanță externă, servicii ce prezintă un grad mai mare de încredere în viziunea angajaților. Spre exemplu, chestionarele sunt completate anonim, în afara programului de lucru și, eventual, trimise la compania de consultanță care realizează studiul.
O altă problemă, probabil cea mai importantă, este legată de finalitatea acestor studii. Dacă acestea vor constitui doar o investigare formală, compania nearătându-și interesul pentru soluționarea unor aspecte relevate de acest gen de studii, angajații își vor pierde definitiv disponibilitatea de comunicare cu managementul companiei. Așadar, acest gen de investigații trebuie gândit pe termen lung, fiind urmat de procese de tip DO (dezvoltare organizațională), iar, în acest mod, cercul va putea fi închis.
1.2. Comportamentul individual
Organizațiile reprezintă structuri complexe și dinamice, rezultate din interacțiunea a două sisteme:
1. tehnic: mașini, unelte, modele de acțiune tehnică, materii prime, etc.
2. social: oameni care intră în relații reciproce de copperare și ierarhice (de coordonare și subordonare) în cadrul activităților lor comune.
Cei care dau viață sistemului tehnic sunt angajații. Studiile realizate în ultimul timp au evidențiat corelațiile dintre caracteristicile sociale ale organizației și performanțele tehnice și economice.
Exist și o mulțime de erori care apar în practica manageriala în cadrul procesului de consolidare a comportamentului individual:
1. Confundarea recompenselor cu consolidatorii: adesea, managerii acordă salarii, plata orelor suplimentare, diverse beneficii sau promovări, fără a le asocia cu rezultatele efective obținute de angajați sau cu componentele dorite de organizație. Exemplu: recompense pentru prezența bună la lucru, sporuri legate de vechime.
2. Neglijarea preferințelor. Exemplu: recompensarea timpului suplimentar de lucru.
3. Neglijarea unor surse importante de consolidare, foarte ieftine și eficiente: sunt luați în considerare stimuli întăritori care răspund motivației extrinseci (promovare, salariu, prime etc.) și sunt neglijați stimuli intrinseci ai muncii (feedback-ul superiorului cu privire la performanța realizată).
Dacă nu există un proces coerent de consolidare, comportamentul învățat prin acest sistem se deteriorează în timp, până la dispariția elementelor dobândite.
O altă modalitate de învățare o reprezintă autoconsolidarea sau învățarea prin imitare. Autoconsolidarea are loc atunci când angajatul observă că modul în care se comportă colegul său, șeful etc. are consecințe pozitive, de succes. Experiența de învățare, indiferent pe ce cale a fost realizată, conduce la modelarea personalității individului.
Managementul propriu este știință și artă în același timp. Este o știință, deoarece impune cunoașterea principiilor, metodelor și tehnicilor. Este o artă, pentru că se referă la abilitatea fiecărui individ de a-și pune în valoare capacitatea de administrare a propriei persoane, ceea ce presupune o anumită stare de spirit pentru aplicarea “normelor”: încredere, voință, concentrare, relaxare.
Etapele de acțiune în managementul propriu sunt reprezentate de:
Cunoașterea misiunii, identificarea țintelor (viziunii) și stabilirea obiectivelor;
Autocunoașterea propriilor competențe și limite;
Decizia de trecere la acțiune;
Urmărirea evoluției și acceptarea schimbării.
Pentru susținerea unui management propriu, este nevoie de cunoașterea propriei persoane. Cea mai simplă metodă este de a răspunde la căteva întrebări:
?
Figura 1. Cunoașterea propriei persoane
Managementul propriu presupune :
1. Încredere în forțele proprii
● efort pentru atingerea scopului propus ;
● menținerea entuziasmului ;
● capacitatea de autodepășire.
2. Automotivare
● obiective reale, bine conturate și puternice de dezvoltare personală și materială ;
● stabilirea priorităților ;
● selecționarea a maximum trei obiective din fiecare categorie ;
● corelarea obiectivelor ;
● decizia de a începe.
3. Concentrare
● fixarea asupra a două, maximum patru obiective simultan ;
● verificarea cu ajutorul câtorva întrebări despre : “Ce am făcut pentru…? Ce ar trebui să fac? Ce a fost bine/rau? Ce urmează să fac?”
4. Voință și tenacitate
Adoptarea unei decizii privind alegerea unei profesii, a unui anumit loc de muncă sau traseu în carieră presupune o bună cunoaștere a abilităților/competențelor personale, a intereselor, preocupărilor și valorilor. O examinare atentă, făcutăb înainte de exprimarea unei opțiuni, înseamnă evitarea unor posibile eșecuri profesionale ulterioare.
1.3. Comportamentul colectiv
Grupuri formale și informale de lucru
Grupul are o influență deosebită asupra comportamentului individual. Acesta scoate în evideță informații, oportunități și creează posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor săi.
Grupul asigură cadrul în care angajații:
● își dezvoltă competențele personale;
● își modelează atitudinile;
● își sporesc motivația;
● capătă curaj în efectuarea sarcinilor;
● cei veniți recent se adaptează mai ușor;
● capătă încredere în sine;
● se simt în siguranță;
● găsesc suport afectiv;
● îți găsesc identitatea;
● își satisfac propriile necesități de: securitate, apartenență, stimă.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri instituționalizate, stabilite de organizație pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor propuse. E le funcționează în conformitate cu regulile și normele specificate în regulamente, normative etc.
Aceste grupuri au o structură instituită în mod formal, fiind orientate spre sarcină și au tendința de a deveni permanente. Managementul este cel care le creează pentru o țintă anume, participând direct la obținerea obiectivelor organizației. Câteva din exemplele de grupuri formale sunt reflectate de: grupul-echipă, grupul de sarcină, grupul tehnologic, comitetul (consiliul) și coaliția.
Grupurile informale sunt reprezentate de reuniuni de persoane între care se formează relații interdependente, influențându-și comportamentul și participând la realizarea unor satisfacții reciproce.
Rolul grupului informal în întreprindere este reflectat de:
● participant: contribuie la realizarea obiectivelor grupului formal;
● colaborator: membrii acestuia sunt flexibili și receptivi la idei noi, pentru a împărți succesul activității întreprinderii;
● comunicativ: participanții sunt dispuși să ușureze rezolvarea problemelor și negocierea conflictelor;
● provocator: grupul esete cunoscut ca fiind foarte deschis, astfel nu permite restricțiile de autoritate și susține asumarea riscului.
Maturitatea unui grup se reflectă prin:
acceptarea diferențelor individuale
soluționarea conflictelor
adoptarea unor decizii raționale
conștientizarea modalităților de funcționare.
Dinamica grupului de lucru
În cadrul oricărui grup de dimensiuni mici există trei zone în jurul cărora se concentrează întreaga sa viață:
Figura 2. Zonele afectivității, puterii și sarcinii
Pentru a fi eficent, grupul trebuie să progreseze simultan în toate cele trei zone. Evoluția lui nu va fi sistematică și nici egală în toate acestea, urmând o dinamică în funcție de mizele principale puse în joc. Traseul urmărit ar putea fi considerat o spirală. De multe ori, pe aceasta, se pot repeta mișcări din etapele de dezvoltare a grupului. În cadrul lor, relațiile dintre membrii cresc și se intensifică, însă coeziunea grupului nu se realizează ușor. Se formează treptat și se dezvoltă pe măsură ce se precziează structura socio-afectivă, chiar și sistemul de norme specifice grupului.
În cadrul zonei afectivității regăsim „fenomenul țapului ispășitor”, caracterizat de faptul că în grup își fac simțită prezența persoane străine, iar apoi se conturează atitudini critice sau discuții în urma cărora apar posibile sentimente negative.
Puterea este capacitatea unui membru al grupului de a obține ce își dorește, determinându-i pe ceilalți membri ai colectivului să facă ceea ce trebuie făcut. Sursele puterii sunt conturate de: recompensă, coerciție, legitimitate, referință, expertiză și informație.
Condițiile puterii presupun să „știi ce vrei”, „să ai o percepție adecvată despre realitate” și „să utilizezi strategii și tactici adecvate”. Aici regăsim momentul în care începe să se contureze liderul natural al grupului.
Formarea leadership-ului se manifestă prin influența exercitată asupra grupului de către unul sau mai mulți memebri care au cea mai mare putere.
În grupurile numeroase, procesul este mai lent și complex, din cauza existenței mai multor persoane. Preluarea puterii se va face prin mai multe etape. Pentru început, vor fi eliminate persoanele inapte. Mai apoi, începe competiția între „candidații” dornici să preia puterea.
Evoluția grupului în zona sarcinii se realizează în mod gradat:
Au loc discuții superficiale. Paricipanții vorbesc mai mult despre ei decât despre sarcină.
Încep să prindă contur contribuțiile individuale formale. Participanții încep să se chestioneze despre informațiile primite. Se mulțumesc cu răspunsuri formale, neapărând și idei originale.
Se conturează întrebările de bază. Membrii grupului încep să se îngrujoreze de realizarea efectivă a sarcinii, fapt pentru care sunt concentrați în a pune întrebări de fond. Grupul exploatează modalități diferite de a îndeplini sarcina.
Începe colaborarea reală. Membrii sunt destinși și nu își ascund părerile. Neînțelegerile sunt soluționate repede, iar participanții se stimulează reciproc pentru atingerea țintei urmărite.
Se creează o rețea socio-afectivă puternică, iar confruntările devin benefice evoluției grupului.
Modul de formare a unei echipe de succes în organizație
Un lider puternic și charismatic nu este întotdeauna cel mai bun catalizator pentru a crea o echipă de succes. Uneori este mai bine să fie format în interiorul acesteia. Construirea echipei implică încredere și delegare, lucruri ce nu sunt ușor de atins.
Un lider slab va avea, de obicei, una dintre urmatoarele caracteristici:
● Tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonați gata să primească ordine.
● Așteaptă ca fiecare membru al echipei să aibă aceleași competențe în mod egal sau preocupare/dedicare pentru îndeplinirea sarcinii.
● Proiectează/transferă propriile ținte și obiective asupra echipei, pentru a fi îndeplinite.
●Consultarea membrilor echipei foarte rar.
● Stă în spatele echipei și așteaptă rezultatele.
Formarea unei echipe este o artă. Acest lucru necesită un adevărat talent. Este dificil ca o echipă să evolueze dacă se dorește a fi creată cu propriile mâini. Dar, dacă se face bine acest lucru, construirea unei echipe poate deveni o răsplată enormă pentru crearea unui mediu de lucru propice și debutul activității cu succes. Câteva dintre trucurile utile pentru a ajunge în topul afacerilor sunt reprezentate de:
● clarificarea rolului și scopului echipei;
● recunoașterea necesității timpului și a resurselor pentru a construi o echipă bună și unită;
● cunoașterea echipei, pentru a afla punctele slabe și tari ale fiecărui membru. Trebuie respectate însă și limitele oamenilor;
● ajutorul (dar nu prin presiune) echipei pentru a-și împărți sarcinile și rolurile, astfel încât fiecare să se concentreze asupra a ceea ce știe/poate să facă mai bine;
● recunoașterea faptului că nu toți dețin aceleași competențe/calități/aptitudini în mod egal. Unii membrii ai echipei pot fi buni negociatori, alții pot avea aptitudini puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane, finanțelor, planificării etc. ;
● asigurarea că fiecare membru al echipei se simte valorizat și este pregătit să participe la activitatea desfășurată în cadrul ei;
● liderul trebuie să se întrebe dacă este cel mai bun lider al echipei, deoarece ar putea descoperi că altcineva are aptitudini reale în a obține o întâlnire de succes, în sintetizarea argumentelor, în găsirea punctelor comune sau în a pune echipa în „priză”;
● îmbunătățirea capacității de comunicare.
Un bun modelator al unei echipe este o persoană care atribuie responsabilități clare fiecărui membru și-i dă posibilitatea de a acționa cu toată încrederea.
Obligația managerului este de a comunica unde vrea să ajungă echipa. Pentru realizarea acestui lucru va fi necesar:
să asigure resursele, inclusiv instruirea personalului;
să construiască sau să se bazeze pe puterea membrilor echipei;
să acorde timpul necesar pentru ca echipa să crească și să evolueze.
Factorii care influențează eficacitatea grupului de lucru sunt reprezentați în următoarea figură:
Figura 3. Factorii care influențează eficacitatea grupurilor de lucru
Rolul animatorului în cadrul grupului de lucru
Rolul animatorului în cadrul grupului de lucru este reprezentat prin următorul tabel, care descrie scopul acestuia, responsabilitățile principale și preocuparea față de decizie. Animatorul poate îndeplini rolul de promotor, lider sau membru. În continuare este prezentată animarea reuniunii, prin domeniul de intervenție a animatorului și tipul de intervenție a acestuia.
Tabelul 1.
Rolul animatorului în cadrul grupului de lucru
Domenii de intervenție a animatorului:
* Conținut: sarcina de îndeplinit
* Structura: metoda de lucru, modul de tratare, timpul
alocat
Animarea reuniunii * Climat: sentimentele, relațiile dintre persoane
Tipuri de intervenție a animatorului:
* Orientare: propuneri, sugestii, evaluări
* Facilitare: clarificări, întrebări
* Control: asigură respectarea înțelegerilor, a normelor
Figura 4. Animarea reuniunii
1.4. Stiluri de comunicare managerială
Din diversitatea stilurilor adoptate de manageri, doar câteva grupează cele mai frecvente atitudini de abordare a comunicării:
● Informare (structurativ)
Este un stil foarte util în mediile complexe de lucru, cu sarcini flexibile și dificultăți în identificarea și soluționarea problemelor. Managerul urmărește, cu ajutorul limbajului clar și precis, să sistematizeze, ordoneze și să controleze situațiile complexe, dar și să domine interlocutorii. Așadar, el trebuie să aibă cunoștințe și competențe superioare în domeniul discutat, dacă dorește ca interlocutorul său să-i recunoască superioritatea. Managerul știe de la început ce trebuie să facă angajații, astfel mesajul cuprinde numai instrucțiuni care trebuie urmate fără comentarii. Deși stilul implică o anumită doză de amenințare, eficiența este maximă, atunci când ambele părți realizează că nu există alternative pentru soluționarea problemei sau atunci când toată lumea înțelege limitele situației. Motivul acestei atitudini trebuie să fie explicat obiectiv pentru ca mesajul să fie acceptat. Comunicarea este orientată spre clarificarea problemelor.
Acest stil este recomandat în implementarea unor proceduri noi, în trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabilități noi personalului din organizație. Managerul influențează comportamentul angajaților în sensul dorit, prin citarea procedurilor, regulilor sau standardelor aplicabile situației respective. Dacă acest stil este folosit în situații simple și medii stabile, conduce la pierderi uriașe de timp și energie, chiar la blocarea activității organizației.
● Convingere
Acest stil este cel mai greu de abordat de către un manager, deoarece presupune ca el să știe totul cel mai bine, să aibă răspuns la toate problemele care apar și să cunoască modul exact în care trebuie motivat fiecare angajat pentru a reacționa corespunzător așteptărilor sale. De obiecei, managerul convingător este un bun ascultător și încurajează interlocutorul să-și exprime părerea asupra problemei discutate. Stilul este recomandabil în situația în care se dorește acceptarea unui plan, realizarea unui proiect sau acțiuni, implementarea unor schimbări etc. De asemenea, este eficient în situația în care se urmărește formarea unei echipe sau întărirea spiritului de înțelegere și cooperare între membrii săi. Acest stil funcționează foarte bine când se comunică în grupuri mici, se elaborează decizii complexe, care necesită schimb de idei și obținerea consensului.
Rezultatul va fi pozitiv, dacă personalul este motivat în mod corespunzător. Eficiența este de scurtă durată, deoarece receptorii mesajului acționează atâta timp cât stimulii motivaționali sunt activi.
● Rezolvarea problemelor (dinamic)
Acest stil presupune ca managerul și persoanele cărora le este adresat mesajul să participe la rezolvarea problemei, activității etc. Între cele două părți se dezvoltă un dialog în cadrul căruia se împărtățesc păreri, se schimbă opinii și chiar se exprimă sentimente. Interlocutorul are posibilitatea să influențeze rezultatul comunicării, ceea ce determină ca schimbarea dorită să pornească din interior, și nu în urma unei decizii exterioare.
Stilul este recomandat atunci când se dorește o schimbare durabilă la nivelul întregii organizații sau în comportamentul unui angajat. Stilul dinamic este folosit și în cazul în care mediul economic este caracterizat de schimbări rapide sau când apar momente de criză. În aceste situații, contactul dintre manager și ceilalți colaboratori este foarte scurt, fapt pentru care el trebuie să aibă grijă să se înconjoare de persoane foarte competente. Avantajul important al acestui stil reiese din faptul că managerul reușește să formeze în timp persoane capabile, la rândul lor, să rezolve probleme, să găsească soluții și să transfere procedeul la alte niveluri și pe termene lungi. Dacă acestea nu sunt capabile sau nu au competența de a prelua realizarea sarcinilor, utilizarea acestui stil poate genera stări de frustrare.
● Manipulare (directiv)
Este stilul caracterizat printr-o comunicare uniderecțională. Managerul își folosește puterea și autoritatea pentru a se face ascultat și pentru a-i convinge pe ceilalți să acționeze așa cum dorește. Pentru a reuși să manipuleze interlocutorii în direcția stabilită de el, managerul trebuie să aibă cunoștințe temeinice în domeniul în care dorește să acționeze. Autoritatea lui se sprijină pe recunoașterea superiorității competențelor sale.
Stilul este simplu de acceptat în organizațiile biocratice mari, unde angajații au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de comunciare îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiționată și de executare a sarcinilor. Aceste persoane sunt lipsite de motivație, liderul dominator și bine informat fiind cel care le oferă siguranța și stimulii de care au nevoie în activitatea lor. De asemenea, acest stil dă rezultate bune și în cazul noilor angajați, fără experiență, care au nevoie de indicațiile unui lider. Stilul acesta de comunicare își dovedește eficiența și în situașii de criză, când managerul trebuie să întreprindă o acțiune hotărâtă și să-și asume responsabilitatea pentru deciziile care se iau.
● Blamare (autoritar)
Adeptul acestui stil de comunicare urmărește să descopere greșeala, să critice și să găsească vinovatul. Managerul evidențiază o postură de judecător.Termenii cu caracter absolut folosiți de acesta duc la blocarea canalelor de comunicare cu angajații și, în consecință, la rezolvarea extrem de dificilă a situației sau problemei discutate. Deoarece el vorbește tot timpul și nu da interlocutorului posibilitatea de a comunica, acesta adoptă o atitudine defensivă, ostilă sau chiar agresivă. Resentimentele create duc la scăderea nivelului de încredere în manager, pe de o parte, iar pe de altă parte, angajatul manifestă tendința de a transfera greșeala asupra altcuiva sau de a găsi pe altcineva vinovat de slaba sa performanță.
Eficacitatea stilurilor de comunciare este influențată în mare parte de specificul culturii organizației. Dacă aceasta este îndreptată spre munca în echipă și spre o activitate democratică, stilul folosit cu precădere va fi cel orientat pe rezolvarea de probleme. Managerii care încurajează menținerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de informare sau de convingere, în timp ce în companiile bazate pe o conducere autocrată se va apela întotdeauna la stilul de tip blamare, sau mai rar, de informare-dirijare.
În funcție de stilul adoptat, angajații vor avea o atitudine de apărare, defensivă sau de cooperare. Dacă managerul va manifesta o atitudine de control, atribuindu-și rolul de judecător care știe totul dinainte, de superioritate bazată pe funcția deținută, demonstrând rigiditate și un spirit calculat ce arată, contrar mesajului transmis, că de fapt alții sunt cei care iau deciziile, atitudinea angajaților va deveni cu timpul defensivă, putând ajunge până la situații de respingere, sabotaje sau stări conflictuale ce pot degenera oricând în greve. Însă, managerul care știe să comunice de pe poziții egale cu angații săi, fiind orientat pe rezolvarea problemelor, dând posibilitatea interlocutorilor să-și stabilească propriile obiective, să ia decizii și să evalueze rezultatele, va beneficia de un climat de cooperare care, cu siguranță, se va instaura în organizație.
Previziune Coordonare
Organizare Control
Antrenare
Figura 5. Relația dintre management și procesul de comunicare
1.5. Stiluri de comportament și politici de comunicare în organizație
Politica de comunicare într-o firmă constă, în primul rând, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor. Mintzberg a pus în evidență faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în diverse firme de prestigiu, precum IMB, General Motors Thomson s-a demonstrat că succesul, de care au parte acestea, nu este bazat doar pe o motivație puternică, ci mai ales pe o comunicare performantă. În firmele românești, care se confruntă cu un cod comunicațional evident, managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. Există multe cazuri în care angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să realizeze.
Cel responsabil pentru perturbațiile care apar este zgomotul, care poate afecta grav comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere.
Comunicarea este cea care stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Cei care dețin un bun nivel de estimare a eu-lui vor da dovadă de o ușurință apreciabilă în relațiile lor. Vor ști să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea informații despre ele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. Aceste persoane acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.
Capacitatea de control în retur (feedback) presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură și încredere în persoana de contact, dezvoltându-se astfel încrederea între interlocutori. Recepționarea feedbackului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o situație și în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementului resurselor umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunciare.
Stilul direcțional este utilizat atunci când sarcinile angajaților sunt complexe și când nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească.
Stilul antrenant se potrivește momentelor în care există motivare suficientă pentru angajați și au o bună experiență.
Stilul susținător este prezent doar atunci când persoanele sunt familiarizate cu tehnicile implicate și sunt interesate de dezvoltarea relațiilor cu managerul.
Stilul delegării este aplicabil numai dacă angajații au dat dovadă de eficiență în performanța postului și pot fi lăsați să se organizeze singuri. Totuși, este necesar să se mențină un control pentru a fi asigurată menținerea standardelor cerute.
Așadar, pentru o comunicare performantă și un stil managerial eficient în interiorul organizației trebuie să fie înțelese importanța etapelor și a canalelor implicate în acest proces.
Comunciarea descendentă are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și “cuvântul șefului”. Aceasta poste fi îmbunătățită prin:
● prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat
● explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului
● furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate, motivând astfel angajatul în vederea atingerii obiectivului
● multiplicarea canalelor de comunicație
● repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunciarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:
● existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.
● apariția unor disfuncții care sunt mai repede resimțite de colaboratori, iar managerul trebuie să țtie acest lucru.
● diminuarea barierelor sociale ți de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaților.
● luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiați nivel ierarhic, poate urma strategiile:
● dezvoltarea relațiilor dintre membrii unei echipe sau a unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației.
● organizația are menirea să simplifice cooperarea.
● luarea de decizii comune între diferite departamente.
CAPITOLUL II
PSIHOLOGIA MANAGERULUI
2.1. Inteligența emoțională
Capacitatea de autocontrol, de a nu devein sclavul propriilor pasiuni, precum și elogiul rațiunii și al temperării sunt virtuți lăudate de o cultură care își are originea în operele lui Platon și Descartes și care, în mod tradițional, au tratat cu circumspecție noțiunea de “emoție”. Se poate observa în timpul sesiunilor de coaching, marea dificultate pe care o simt persoanele atunci când trebuie să aleagă și să spună cuvintele potrivite, să exprime ceea ce simt, înafara de sentimentele exprimate în mod obișnuit (teamă, tristețe, plăcere, furie, dezgust). Rolul emoțiilor își face simțită prezența tot mai mult în ultimii ani, subliniând importanța înțelegerii rolului esențial pe care îl joacă în adaptarea și dezvoltarea noastră, permițându-ne să ne identificăm nevoile, dorințele, obiectivele, preocupările și să ne organizăm eforturile pentru atingerea scopurilor propuse.
Ultimele lucrări din domeniul neurologic confirmă importanța emoțiilor într-un număr mare de procese motivaționale, cognitive și psihologice ale persoanei. Conceptul de inteligență emoțională, dezvoltat de P. Salovey și J. Mayer și popularizat de Daniel Goleman, doctor în psihologie american, cuprinde o promisiune simplă pentru manager: oamenii care reușesc să își înțeleagă și să îți utilizeze atât propriile emoții, cât și pe cele ale celorlalți vor avea mai mult succes la locul de muncă. Inteligența emoțională corespunde unui ansmablu de capacități, aptitudini și competențe pentru identificarea, exprimarea și gestionarea emoțiilor, toate acestea având un impact important asupra modului eficient de adaptare.
Goleman vorbește despre patru domenii ale inteligenței emoționale:
● Autocunoașterea (self awareness) este capacitatea de a ne identifica emoțiile atunci când acestea apar și de a le recunoaște importanța în deciziile pe care le luăm. Cheia conștiinței și a înțelegerii de sine este reprezentată de această competență.
● Autocontrolul (self management) este capacitatea de a controla emoțiile și de a le adapta la diverse situații.
● Conștiința socială, de grup (social awareness) este capacitatea de a resimți, de a înțelege și de a reacționa în fața emoțiilor celorlalți, de a da dovadă de empatie și de a se integra în societate.
● Managementul relațiilor interpersonale (relationship management) este capacitatea de a-i inspira, influența și determina pe ceilalți să se dezvolte ; de asemenea, reprezintă abilitatea de a crea legături, de a colabora și de a gestiona conflicte.
Pentru Goleman, inteligența emoțională joacă un rol mai important în atingerea excelenței decât competențele strict intelectuale sau tehnice și reprezintă o componentă esențială pentru eficiența liderilor. El mai sugerează că, printre meseriile foarte exigente, existența unui grad mare de inteligență emoțională, pe lângă un IQ ridicat, reprezintă un avantaj ridicat în fața concurenței.
Printre competențele inteligenței emoționale se numără percepția, înțelegerea, folosirea și controlarea emoțiilor. La începutul unei cariere manageriale, atenția maximă este concentrată asupra dezvoltării profesionale a aspectelor tehnice ale funcției, asupra dezvoltării unei expertize, a unei legitimități, axate mai mult pe sarcini decât pe relații. Această preocupare pentru partea tehnică (hard skills), foarte pregnantă din punct de vedere cultural, lasă foarte puțin loc pentru aspectele relaționale și emoționale.
Evoluția puterii manageriale traversează mai multe etape, cum ar fi necesitatea de a dezvolta competențe interpersonale, folosite insuficient și astfel puțin dezvoltate, pentru a-i înțelege mai bine, pentru a-i motiva, a-i convinge, a-i ghida sau a-i determina să evolueze pe colaboratori. Elementele inteligenței emoționale, pe lângă faptul că nu sunt înnăscute, sunt ca oricare altă tehnică, putând fi exersate și perfecționate. Un prim obstacol în formarea unui comportament nou este reprezentat de evitare, ceea ce împiedică procesele de încercare, învățare, obținere a unui feedback, iar toate acestea generează la rândul lor anticiparea eșecului și rigiditatea comportamentului. Exersarea inteligenței emoționale urmărește două părți: partea personală, prin aprofundarea conștiinței de sine, a capacității de autoreglare emoțională, prin afirmare personală, automotivare și exprimare a sentimentelor; dezvoltarea relației cu ceilalți prin empatie și cooperare, evitând confruntarea, prin dezvoltarea rețelei sociale și a transversalității, a capacității de clarificare a problemelor nespuse și aplanarea conflictelor.
Acțiunile esențiale sunt reprezentate de identificarea și folosirea acestor emoții. De exemplu, după participărea unui manager la un seminar de coaching pentru a-și exersa calitățile interpersonale și vizibilitatea în cadrul organizației, se constată că acesta suferă de teamă, anxietate și culpabilitate. Conștientizarea sentimentelor de teamă și anxietate permite identificarea convingerilor interne pe tema „nu sunt suficient de interesant, o să deranjez”, iar culpabilitatea face trimiteri la convingeri cum ar fi “la nivelul meu ar trebui să comunic foarte bine”. Aceste trăiri îl determină pe manager să adopte un comportament de evitare, de izolare, chiar de agresivitate în anumite cazuri.
Empatia este capacitatea de a înțelege o altă persoană, de a-și imagina ce simte, de a vedea lucrurile din punctul său de vedere și de a-l face să înțeleagă că este de înțeles. Aceasta se manifestă cu ajutorul unui comportament de ascultare, de întrebare, de reformulare, de evitare a judecării situației în care se află persoana respectivă. Și comportamentele nonverbale sunt foarte importante. Relațiile cu o altă persoană sunt mimetice: empatia aduce cu sine empatie.
Coeficientul de inteligență rămâne o valoare sigură, dar nu doar el. Lucrările cu privire la inteligența emoțională și alte forme de competențe reprezintă factori activi în redefinirea inteligenței, ieșindu-se de sub dominarea coeficientului de inteligență și subliniându-se existența altor competențe ale ființei umane, care o îmbogățesc.
2.2. Problemele personalității
2.2.1. Clasificarea personalităților dificile
Relațiile interpersonale relevă esența bunăstării și performanței individuale și colective. Majoritatea situațiilor de coaching includ și elemente de optimizare relațională cu subordonații, în perechi sau pe scară ierarhică. În unele situații, indivizii se întâlnesc cu anumite personalități dificile, chiar disfuncționale, pe care trebuie să știm cum să le identificăm pentru a le gestiona mai eficient sau chiar pentru a ne proteja.
DSM-IV*, un ghid de referință in clasificarea tulburărilor mentale, definește zece tulburări de personalitate plecând de la opiniile experților, validate de studiile de caz. Această clasificare nu este unică sau completă, dar conține o mare parte dintre trăsăturile personalităților dificile. Tabelul prezentat în continuare face un mic rezumat al principalelor caracteristici ale acestor caracteristici dificile.
Tabelul 2.
Clasificarea personalităților dificile
Managerul se poate confrunta cu indivizi dificili, ale căror trăsături de caracter împrumută, în diferite măsuri, din caracteristicile uneia sau mai multor tulburări de personalitate. Aceste tipuri de personalitate nu se întâlnesc foarte des, deoarece domeniul serviciilor (și uneori cultura afacerilor) favorizează unele excese mai adaptabile decât altele (spre exemplu, personalitatea narcisistă, histrionică sau obsesiv-compulsivă).
2.2.2. Gestionarea personalităților dificile
Prima etapă pentru gestionarea personalităților dificile este identificarea acestora, managerul ajutându-se de cunoștințele referitoare la principalele caracteristici, apoi se trece la înțelegerea nevoilor subiacente, care permite înțelegerea, anticiparea și adaptarea foarte eficientă la comportamente problematice ( prin susținere, sancționare, protejare etc.).
Marea neîncredre a personalității paranoide este explicată de o puternică nevoie de a liniști și de a fi liniștit, astfel un comportament potrivit în cazul unui manager paranoid este caracterizat de o puternică transparență în relația angajat-angajator și comunicare regulată pentru a se evita orice bănuială de trădare.
Este ușor de gestionat un manager cu personalitate schizoidă dacă i se va respecta nevoia de singurătate și dacă i se va acorda mai mult timp pentru a-și exprima ideile.
Personalitatea antisocială sau sociopată (asociată foarte des cu persoanele de sex masculin) este animată de dorința de putere, în defavoarea celorlalți. Atunci când se poate, trebuie reamintit în mod ferm contractul relațional și posibilele consecințe în caz de încălcare a acestuia.
Personalitatea histrionică își va exprima nevoia de atenție și de recunoaștere ptrintr-o teatralitate excesivă. Pentru a gestiona acest tip de personalitate, este necesar să folosiți calitățile de ascultător și să fiți empatic, dar și să fixați anumite limite.
Personalitatea narcisistă este caracterizată de sentimentul de a fi excepțional și nevoia de a fi admirat. Așadar, se necesită o foarte mare diplomație (mai ales când e vorba despre șef): trebuie să primească complimente justificate, angajații să nu se laude în fața lui și să nu aibă încredere sau să se aștepte înțelegere ori empatie pentru problemele angajaților.
Personalitatea evitantă se caracterizează prin: dorința de a evita criticile sau respingerea, de unde și importanța acordată valorizării părerilor personale. Trebuie păstrată o prudență în exprimarea criticilor, subliniând în același timp și partea pozitivă, și să se dețină foarte multă răbdare pentru această personalitate anxioasă.
Nevoia de a fi luat în considerare caracterizează personalitatea dependentă, care poate fi gestionată prin încurajarea dezvoltării autonomiei: trebuie să i se faciliteze inițiativele, chiar dacă nu au avut succes, să i se ceară sfaturi și să fie provocată pentru a găsi soluții în loc să le ceară.
Preocuparea pentru ordine și control este specifică personalității obsesiv-compulsive, care poate fi cel mai bine gestionată prin exprimarea aprecierii pentru rigoarea folosită, prin ordine precise și detaliate și prin limitarea perfecționismului, care este uneori destul de costisitor.
2.3. Analiza și evaluarea personalității
Personalitatea reprezintă un ansamblu relativ stabil de gânduri, comportamente, emoții ce caracterizează individul și modul său de a relaționa. Se observă o permanță relativă a modului de funcționare a individului, indiferent de situațiile la care este expus. Acest concept poate fi utilizat pentru a înțelege mai bine și a anticipa reacțiile pe care individul le poate avea în anumite situații.
În urma celor mai recente studii psihometrice (Costa și McCrae, 1990) a rezultat o sinteză numită „Big Five” (cinci superfactori), care este baza teoretică a numeroase modele de evaluare și care completează abordarea psihologului englez Hns Eysenck (1975). Acest model reduce personalitatea la cinci mari dimensiuni fundamentale, restrânse sub acronimul DCEAN (deschidere, conștiinciozitate, extraversie, amabilitate, nevrotism):
● deschiderea în fața diverselor experiențe (openness)
● constrângerea sau conștiinciozitatea (conscientiousness)
● extraversia (extroversion)
● amabilitatea sau altruismul (agreeableness)
● nevrotismul (neuroticism)
Trebuie precizat faptul că aceste studii reunite relevă trăsături esențiale ale comportamentului, reușind astfel să surprindă expresia umanității noastre.
MBTI și alte instrumente de evaluare
Psihanaliza a reprezentat o bază teoretică pentru câteva dintre cele mai folosite instrumente, cum ar fi MBTI, Process Communication a lui T. Kahler sau stilurile sociale.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente din lume pentru clarificarea mecanismului preferențial de funcționare a unei persoane este indicatorul tipologic MYERS-Briggs (MBTI), ELABORAT DE Katharine Briggs și Isabel Myers în anii `40. Acest instrument are la bază patru dimensiuni bipolare, care permit distingerea a 16 tipuri de personalitate:
● prima dimensiune – extroversie/introversie (E/I) – măsoară orientarea preferențială a persoanei: către lumea exterioară și către contactul interuman (E) sau către lumea interioară, a ideilor, a sentimentelor (I);
● a doua dimensiune – senzorială/intuitivă (S/N) – se referă la modul în care asimilăm informații despre mediul înconjurător: factual, derivat din cele 5 simțuri (S), sau intuiție globală și imediată (N);
● a treia dimensiune – reflexivă/afectivă (T/F) – este legată de procesul prin care luăm decizii: preferință pentru evaluare obiectivă și analitică (T) sau pentru sistemul de valori personale și convingeri subiective (F);
● a patra dimensiune – rațională/perceptivă (J/P) – este legată de preferința pentru stilul de viață: metodic, organizat, controlat (J) sau mai degrabă fexibil, adaptabil, în funcție de ocaziile ce se ivesc (P).
Așadar, o persoană de timpul „ISTJ” va fi calmă, serioasă, de încredere, perfecționistă, practică, metodică, riguroasă, loială. Cineva de tipul „ENFP” va fi entuziast, cald, imaginativ, cu o personalitate care se afirmă, care improvizează, orientat spre relațiile interumane.
Instrumentele de evaluare a personalității sunt utile managerului din mai multe perspective, oferindu-i șansa de a reflecta și de a analiza lucrurile de la distanță, dar și de a înțelege mai bine mecanismele sale de funcționare. Un aspect negativ este conturat de faptul că, de cele mai multe ori, managerul își dedică puțin timp pentru a aprofunda propriul fel de a fi, fiind preocupat de dezvoltarea competențelor, în special a celor tehnice (hard skills), care dezvăluie mai multe despre expertiza sa decât despre felul său de a fi. Dacă personalitatea nu poate fi schimbată, se poate modifica comportamentul, pentru a mări gradul de fexibilitate și eficacitate.
În concluzie, două dintre obiectivele acestor instrumente sunt reprezentate de atingerea unui grad mai ridicat de cunoaștere a propriei persoane și a zonelor de confort și propunerea unor posibile căi de lucru pentru zonele de dezvoltare.
Instrumentele de evaluare permit și o mai bună relaționare cu cei din jur, interpretând eventualele diferențe ca surse de complementaritate și de îmbogățire spirituală, și nu ca factori perturbatori. Polaritatea extroversie/introversie, aplicată în multe modele, ar putea reprezenta un factor de neînțelegere: individul cu personalitate introvertită ar putea spune despre cel cu personalitate extrovertită că este nechibzuit, guraliv, neinteresat, poate chiar „isteric”, în timp ce extrovertitul ar putea afirma că introvertitul este plictisitor, rece, inhibat, chiar depresiv.
Dacă sunt folosite în mod chibzuit, instrumentele personalității ajută la observarea modului de funcționare psihic, cognitiv, emoional, relațional a propriei persoane, dar și a celuilalt, la delimitarea unei căi de dezvoltare personală și la o mai bună relaționare interumană. Dar, oricum acestea nu reprezintă un tratament și pot fi chiar periculoase: utilizate în mod greșit, pot eticheta în mod arbitrar, limitator și static o realitate în continuă devenire.
2.4. Evaluarea de 360°
Pregătire: Găsirea unui mecanism corespunzător de feedback de 360°.
Durată: De la câteva minute la o zi sau chiar mai multe.
Resurse: Formulare de feedback sau alt mecanism.
Frecvență: O dată sau de două ori pe an.
Evaluarea de 360° reprezintă un mod important de a înțelege felul în care suntem percepuți în comparație cu felul în care ne autopercepem. Trebuie să găsim un instrument de evaluare care să ne ajute să ne înțelegem, să realizăm punctele slabe și punctele tari pe care le putem avea în calitate de conducător.
Evaluare de 360° inseamnă să fie întrebate pur și simplu persoanele pentru care se lucrează, unele persoane cu care se lucrează, dar și persoanele care muncesc pentru managerii respectivi, trebuie să se întrebe și ei înșiși ce fac bine și ce nu fac foarte bine. Metodologiile aplicate în acest scop diferă foarte mult.
Pe piață sunt întâlnite mai multe instrumente care sunt de ajutor. Varianta cea mai rudimentară este reprezentată de persoane care fac o listă cu lucrurile care sunt făcute bine și cu cele care nu sunt făcute bine. La polul opus, instrumentele sunt garnisite cu pseudoștiință și reguli, precum și cu diferite soiuri de statistici cu pretenții. Există însă câteva elemente fundamentale pe care noi le găsim importante.
În primul rând, feedbackul de 360° trebuie să fie anonim. Un mare avantaj este efectuarea acestuia de către o agenție din exterior. Aceasta poate fi mult mai obiectivă și mai detașată decât secretara întreprinderii sau directorul de resurse umane. În al doilea rând, feedbackul trebuie să fie dirijat în principal către conducere. Există foarte multe moduri de măsurare care sunt îndreptate spre persoanele cu funcții de conducere mai puțin reprezentative. Majoritatea informațiilor obținute la acest nivel vor fi inutile. În al treilea rând, trebuie să acopere un anumit număr de atribute. În al patrulea rând, un exercițiu de feedback ideal este acela care poate determina hotărârea dacă se dorește sau nu să schimbarea în urma feedbackului iar, dacă este așa, cum se intenționează să se acționeze în acest sens.
În final, trebuie să se țină cont de faptul că managerul nu este singurul care beneficiază de această evaluare – ea trebuie să se efectueze la toate nivelurile.
Figura 6. Efectele evaluării de 360°
CAPITOLUL III
CREATIVITATEA ÎN MANAGEMENT
3.1. Soluționarea creativă a problemelor
CREATIVITATEA
Factori care înăbușă creativitatea Factori care impulsionează creativitatea
Figura 7. Factorii creativității
Cele șase etape ale procesului de soluționare creativă a problemelor sunt reprezentate de:
1. Stabilirea obiectivelor
În cadrul acestei etape sunt identificate problemele importante (vedetele) și domeniul sau principalele domenii cu probleme (punctele calde). Așadar, se aplică următoarele criterii:
● Posesiune
● Prioritate
● Caracter critic
Înainte de sfârșitul acestei etape trebuie punctate problemele principale asupra cărora ne concetrăm atenția.
2. Stabilirea faptelor
În cadrul acestei etape se aprofundează înțelegerea globală a problemei: obiectivul este de a strânge toate informațiile legate de problemă. Stabilirea faptelor sprijină colectarea datelor relevante și poate chiar să permită să vizualizarea problemelor identificate anterior dintr-o nouă perspectivă.
3. Stabilirea problemelor
Această etapă folosește „vedetele” din etapa de stabilire a faptelor pentru elaborarea celei mai eficiente definiții a problemei.
4. Găsirea ideilor
Cea de-a patra etapă a procesului de soluționare creativă a problemelor este în ordonarea căutării de soluții posibile. Principala activitate divergentă din această etapă este generarea a numeroase idei prin utilizarea unei diversități de mijloace de generare a ideilor.
5. Găsirea soluției
Această etapă ajută la selectarea unei soluții capabile de a rezolva o problemă. Poate fi folosită pentru transformarea ideilor în soluții mai realiste.
6. Atestarea acceptării
Ultima etapă a procesului de soluționare creativă a problemelor ajută la implementarea cu succes a unei noi soluții. Principalele activități divergente implică:
Enumerarea principalelor obstacole în implementarea și modalitatea de a le depăși.
Elaborarea atât a măsurilor preventive, cât și a planurilor pentru întâmplări neprevăzute.
Întocmirea unui plan de acțiune pentru implementarea unei soluții.
Figura 8. Cele șase etape ale procesului de soluționare creativă a problemelor
3.2. Model IDEAL de soluționare a problemelor
Bransford și Stein au propus un model pentru perfecționarea talentului de soluționare a problemelor. Acest model este bazat pe cercetarea științifică din domeniul soluționării problemelor realizate de Wertheimer, Polya și Newell și Simon. Elementele acestei abordări sunt reprezentate prin acronimul IDEAL, unde:
I = Identificarea problemelor și ocaziilor favorabile
D = Definerea obiectivelor
E = Analizarea posibilelor strategii
A = Anticipați rezultatele și acționați
L = Priviți în urmă și învățați.
Identificarea problemelor și ocaziilor favorabile
Trebuie aflate problemele potențiale și considerate drept ocazii favorabile pentru a face ceva creativ. Este important să căutam probleme în mod activ, cât este să reacționăm, pur și simplu, la ele atunci când devin critice sau când sunt observate.
Definirea obiectivelor
Diferitele obiective reflectă adesea, modul în care oamenii percep o problemă. Definirea obiectivului este un pas crucial în găsirea soluției pentru o problemă.
Analizarea posibilelor strategii
În această etapă se pot reanaliza obiectivele și să se ia în considerare opțiunile și strategiile care ar putea fi folosite pentru îndeplinirea obiectivelor. Deși există strategii generale pentru rezolvarea problemelor, cunoștințele de specialitate sunt adesea necesare pentru soluționarea anumitor probleme.
Anticipați rezultatele și acționați
Din moment ce este aleasă o strategie, este important să anticipăm posibilele rezultate și să acționăm pe baza acelei strategii. Construirea și testarea unui prototip poate să ajute la anticiparea rezultatelor unor anumite strategii.
Priviți în urmă și învățați
În ultima etapă a modelului IDEAL trebuie observate efectele unei anumite strategii și să învățăm din experiență. Atunci când îcercăm să rezolvăm o problemă, accentul trebuie să cadă pe găsirea primului pas, decât pe încercarea de a găsi imediat o soluție completă. Testarea pieței este un exemplu în care lansarea unui nou produs este realizată pe baze graduale. Orice aspecte nesatisfăcătoare ale introducerii produsului pe piață sunt corectate înaintea etapei următoare.
Tabelul 3.
Procesul creativ de soluționare a problemelor și procesul IDEAL de soluționare a problemelor
3.3. Climat de creativitate și inovare
Stimularea unei atmosfere creatoare într-o organizație se poate realiza, cel mai eficient, de la eșaloanele superioare ale organizației. Acest lucru este important mai ales când încercăm să oferim un anumit grad de autonomie și să creăm o atitudine de asumare calculată a riscurilor în interiorul organizației.
De obicei, ideile noi presupun schimbare, iar managerii care utilizează procedee și metode consacrate, care par a funcționa eficient, pot opune rezistență la orice lucru care amenință să modifice status quo-ul. Cei poziționați la conducere trebuie să fie încurajați spre a răspunde pozitiv ideilor noi, atâta timp cât pot fi obținute avantaje importante.
Resursele umane influențează atmosfera pentru creativitate și inovare prin:
● Asumarea calculată a riscurilor;
● Crearea și menținerea unei atmosfere inovatoare începe de la vârf;
● Conducerea trebuie să răspundă pozitiv la ideile noi;
● Conceperea ideilor necesită libertate de gândire;
● Acordarea de recompense pentru performanțele obținute;
● Asigurarea de resurse financiare adecvate;
● Crearea unui spirit de echipă;
● Confruntarea cu idei externe;
● Retragerea într-un alt mediu pentru rezolvarea problemelor.
Procesele influențează atmosfera pentru creativitate și inovare prin:
● Revizuirea și corectarea planurilor de sugestii;
● Înființarea unui consiliu de inovare;
● Acordarea de timp pentru proiecte „favorite”;
● Este necesar un flux continuu de idei.
Structura atmosferii pentru creativitate și inovare prevede:
● Diferențierea structurilor;
● Încurajarea punctelor de vedere diferite;
● Utilizarea sălilor care conțin instrumente pentru generarea ideilor;
● Îmbunătățirea corelației dintre activitatea de cercetare-dezvoltare și marketing;
● Introducerea perfecționării multilaterale – pregătirea angajaților în diferite domenii funcționale.
CAPITOLUL IV
ROLURILE MANAGERILOR
4.1. Rolurile și dezvoltarea managerilor
Toate eforturile unui manager ar trebui să se concentreze fie înspre reducerea, fie înspre corectarea a ceea ce natura a crezut de cuviință să atribuie. Însă, marii manageri resping această viziune, fiind de părere că fiecare om e motivat de diferite lucruri, că are propriul său mod de a gândi și propriul său stil de relaționare cu ceilalți. De asemenea, sunt conștienți de faptul că există o limită până la care poți într-adevăr remodela pe cineva, dar nu critică aceste diferențe și nu încearcă să le niveleze. În schimb, le capitalizează, încercând să-i ajute pe oameni să evoleze continuu.
Există o viziune care conturează izvorul înțelepciunii lor, explicând tot ce fac ei, cu și pentru oamenii lor. Este esența succesului lor ca manageri. Această viziune este revoluționară, făcând referire la faptul că oamenii nu se schimbă foarte mult, iar în loc de a încerca să-i schimbe, ar fi mai bine să se pună accentul pe „ceea ce există deja”. De asemenea, și această sarcină fiind suficient de dificilă. Viziunea explică motivul pentru care managerii de excepție nu cred în potențialul nelimitat al fiecăruia, nu-și fac un scop din a ajuta pe oameni să scape de slăbiciunile lor. Subliniază de ce marii manageri încalcă toate regulile înțelepciunii tradiționale. Poate părea simplă, dar e o viziune complexă și subtilă.
Managerul are un rol de „catalizator”, având menirea de a crea performanță în fiecare dintre angajați, grăbind reacția dintre talentele angajatului și nevoile clienților. Dacă sute de manageri îndeplinesc cu suces acest rol, compania capată forță, cu fiecare angajat în parte.
Pentru a obține răspunsuri pozitive de la angajații săi, un manager trebuie să exceleze în patru domenii: alegerea unei persoane, stabilirea a ceea ce se așteaptă de la ea, motivarea ei și dezvoltarea acesteia. Acesta sunt resonsabilitățile cele mai importante ale unui manager pe care trebuie să le stăpânească, altfel niciodată nu va putea deveni un manager de elită.
Dacă managerii unei companii nu sunt capabili să intre cum se cuvine în rolul de „catalizator” , atunci compania va începe treptat să se ruineze, indiferent de cât de sofisticate ar fi sistemele sale sau de inspirați liderii ei.
MANAGERII NU SUNT DOAR LIDERI- ÎN -AȘTEPTARE
“Managerii fac lucrurile așa cum trebuie. Liderii fac lucrurile care trebuie.” Managerul tradițional se mândrește cu aforisme de acest tip. Managerul e considerat drept salahorul de nădejde, în timp ce liderul este reprezentat de directorul rafinat, strategul ce privește în perspectivă. Diferența dintre un manager și un lider e mult mai profundă decât cred majoritatea persoanelor, iar compania care uită de această distincție va avea de suferit.
Cea mai mare diferență dintre un mare manager și un mare lider este una de perspectivă. Managerii de elită privesc spre interior, observând în cadrul firmei fiecare individ, diferențele de stil, obiective, necesități și motivația fiecărui individ. Deosebirile sunt subtile, îndrumându-i pe traseul corect al descoperirii talentelor unice ale fiecărei persoane și spre transformarea lor în performanță.
Spre deosebire, marii lideri privesc spre exterior. Urmăresc competiția, privesc în perspectivă, caută căi alternative. Aceștia caută conexiuni, deficiențe și își impun avantajele acolo unde găsesc punctele slabe. Trebuie să fie vizionari, strategi, mobilizatori. Rolul decisiv este cel jucat corect, dar nu se implică prea mult în încercarea de a transforma talentele individuale ale unui om în performanță.
Adevărații manageri nu sunt mini-directori care așteaptă să li se încredințeze conducerea. Marii lideri nu sunt doar manageri care au câștigat un plus de rafinament. În esență, acțiunile unui manager și ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoană să fie un manager excelent și un lider catastrofal. E la fel de posibil ca un bun lider să eșueze ca manager. Numai cei îndepsebit de înzestrați pot excela în ambele ipostaze.
Dacă firmele nu vor diferenția cele două roluri, așteptându-se ca toți managerii să fie și lideri, sau vor considera “liderul” doar ca pe o formă mai avansată de “manager”, atunci rolul esențial de „catalizator” va fi subestimat, înțeles și jucat în mod eronat. Treptat, firma se va dezintegra.
Dacă este aplicată această viziune la atribuțiile fundamentale ale rolului de catalizator, se va obține:
● Când se alege o persoană, managerii o aleg pentru talentul…nu doar pentru experiența, inteligența sau hotărârea ei.
● Când se stabilesc așteptările, au grijă să definească rezultatele pe care le așteaptă…nu pașii care trebuie urmați.
● Când motivează o persoană, se concentrează pe punctele lui forte…nu pe cele slabe.
● Când sprijină dezvoltarea cuiva, îl ajută să-și găsească locul potrivit…nu neapărat să urce pe următoarea treaptă a carierei.
Această abordare poate fi numită “Cele Patru Chei” ale marilor manageri. Luate împreună, cele patru chei reflectă modul în care acești manageri descătușează potențialul fiecărui angajat în parte.
4.2. Dezvoltarea managerilor prin leadership
Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni – a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să fie și lideri buni, însă managerii pot realiza ceea ce își propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o anumită manieră. Leadership-ul poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite.
Leadership-ul joacă rolul principal în managementul de linie. Se spune că în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit. Se consideră faptul că un lider poate deveni un manager bun, dar un manager bun, nu poate fi întotdeauna și un lider bun.
Obiectivele liderului și calitățile lui
“În lucrarea Leadership – a New Model”, F. Fiedler arată că liderul are rolul de a întreține o atmosferă care să permită grupului realizarea muncii într-un climat de creativitate.
Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective:
● de a obține angajarea și cooperarea întregii echipe de muncă;
● de a motiva grupul în vederea atingerii obiectivelor firmei;
● de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele și energiile echipei.
În general, se spune că ”Liderii sunt născuți, nu se pot pregăti”. Liderii buni au talente înnăscute care au fost atent cultivate și înnobilite prin educație, experiență școlară și universitară sau cea din armată. Harul, simțul naturii umane ca și modalitățile de manipulare a oamenilor combinate cu pricepere, formează ceea ce se numește lider natural. Liderii eficienți pornesc cu talentele lor, pe care le modelează ți le întregesc, învățând din succes și din insucces, din experiența lor și a altora.
Până în prezent s-au conturat în jur de 250 de definiții despre lideri, însă nici una nu construiește definiția completă a liderului de succes. Expertul britanic în leadership, John Adair atribuie următoarele calități unui șef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginație, dorința de a munci, abilitatea de a fi analitiv, capacitatea de a-I înțelege pe ceilalți, abilitatea de a sesiza oportunitățile, de a trece peste situații neplăcute, de a se adapta la orice schimbare, dorința de a-și asuma riscul. Ceea ce pare cu adevărat dificil este de a găsi o definire general valabilă pentru aceste calități.
Figura 9. Calitățile esențiale ale liderului
Așa cum se observă și in figura abilitățile care fac un lider eficient sunt: împuternicicrea, intuiția, auto-înțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
4.3. Așteptările angajaților de la liderii lor
Angajații doresc să simtă că ei sunt conduși pe direcșia corectă, să li se spună către ce se îndreaptă și de ce. Cercetările despre cum percep angajații liderul, realizate de Krech și Cruchfield, au indicat patru cerințe ale liderului de succes:
1. Liderul să fie priceput ca fiind “unul de-ai noștri”, liderul nu poate să lase impresia unei persoane din afară.
2. Liderul să fie perceput ca fiind „al nostru”.
3. Liderul să fie considerat ca fiind “cel mai bun dintre noi”, demonstrând că este bun în meseria sa, antrenând grupul să muncească împreună.
4. Liderul are menirea să împlinească așteptările angajaților, reușind mai tărziu să câștige respect și cooperare dacă comportamentele lui vin în întâmpinarea dorințelor angajaților. Totuși nu se poate defini un lider în funcție de cine este sau cum gândesc angajații despre el. El va fi apreciat după ceea ce face, după rolurile lui și după tipul de autoritate exercitat.
Cea mai mare capcană rezervată liderilor este simplismul. Astfel, liderul are de jucat mai multe roluri principale și secundare.
Roluri principale: vizionar, executiv, planificator, politician, expert, observator, distribuitor de recompense și pedepse. Roluri secundare: model comportamental, simbol, „țap ispășitor”.
Cercetările efectuate asupra liderilor au contribuit la înțelegerea eficienței acestora și au arătat că liderii pot să-și adapteze comportamentele la situații specifice și la membrii grupului. Următoarele generalizări desprinse din studiile efectuate pot fi aplicate în comportamentul liderului eficient:
● informarea grupului în legătură cu schimbările;
● perceperea de către grup a competenței și cinstei lui;
● perseverența și previzibilitatea oferită;
● puterea exemplului este decisivă;
● acordarea șansei de dezvoltare și învățare a membrilor grupului.
Pentru a lucra cu oamenii managerul are menirea de a înțelege specificul fiecărui angajat și de a-și explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda atenție mai mare decât până în prezent testelor de personalitate sau de analiză a comportamentului profesional. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori pentru a găsi esența din individ abandonăm utilitatea lui. Uităm că în realitate el se va confrunta cu anumite situații în care personalitatea are rol decisiv.
Datoriile fundamentale ale liderului sunt reprezentate de:
● îndeplinirea sarcinilor;
● menținerea unor relații armonioase între el și grup și între persoanele din grup.
Pentru îndeplinirea acestor datorii, liderul exercită trei tipuri de autoritate: autoritatea poziției dată de postul și poziția din ierarhie, autoritatea personalității dată de aptitudinea de a-și convinge oamenii să-l urmeze și autoritatea cunoașterii manageriale, tehnice, profesionale.
În mediul organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor. Educația are rolul său foarte important. De asemenea, în programele de training și team-building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizându-le în diferite proiecte.
CAPITOLUL V
STUDIU DE CAZ PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L.
5.1. Scurt istoric
S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. Baia Mare a fost înființată în anul 1996 și înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub numărul J24/553 din 03.07.1996.
În perioada de început a activității societatea s-a bazat pe comerțul cu echipamente de joasă tensiune de producție internă (PEROM Bacău) dar și din import (Siemens, ABB, KBR, Schneider).
Aceste echipamente au fost livrate atât pe piața internă în special pentru ELECTRICA, cât și pe piața externă.
A doua etapă a fost trecerea la microproducția de tablouri electrice de automatizare pentru următoarele două profile:
corecția cos pe joasă tensiune (tablouri complete cu regulator automat și elementele de compensare);
instalații pentru automatizare centrale termice și cazane.
Construcția acestor tablouri se realizează numai cu elementele procurate din import de la firme ce au implementat sistemul calității și sunt atestate de către un organism de certificare a calității.
Următoarea etapă a fost distribuirea de echipamente de medie tensiune procurate din import (firma Peters & Thieding GmbH): celule de medie tensiune, posturi de transformare compacte. Astfel de echipamente au fost livrate la societăți mixte ca MOL Baia Mare, SHELL Baia Mare, ELECTROMONTAJ București, EDFEE Baia Mare, FDFEE Muntenia.
S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. a fost permanent interesată de îmbunătățirea calității serviciilor, în scopul creșterii gradului de satisfacere a clienților. Ca urmare a unui program stabilit în acest scop, societatea a implementat un sistem de management al calității, pentru care a primit, în anul 2001, certificatul de conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 9001:1995.
După apariția noii ediții a standardului, SR EN ISO 9001:2001, S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. a hotărât să obțină recertificarea conformității sistemului de management al calității cu cerințele noului standard.
Acest program impune parcurgerea următoarelor etape:
continuarea informării, instruirii și formării personalului relativ la sistemul de management al calității;
proiectarea, implementarea și menținerea unui sistem de management al calității conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001;
recertificarea sistemului de management al calității in 23 decembrie 2005 de către Societatea Română pentru Asigurarea Calității – SRAC, anexa nr. 1 – Certficat;
îmbunătățirea continuă a activității.
Produsele S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. se adresează în special societăților care solicită produse din sfera echipamentelor de joasă și medie tensiune. Încă de la înființarea sa, în 1996, firma s-a orientat spre soluții integratoare a tehnologiilor moderne în industria echipamentelor electrice de medie și joasă tensiune.
Ca urmare, portofoliul de produse din fabricația proprie s-a lărgit de la un an la altul, astfel că firma produce astăzi, la nivelul exigențelor europene, posturi de transformare compacte, echipamente pentru posturi de transformare aeriene și linii electrice aeriene, celule electrice de medie tensiune, tablouri electrice de joasă tensiune.
Posturile de transformare compacte au fost concepute având în permanență în vedere nevoile de flexibilitate și diversitate ale clienților și beneficiarilor finali. Sunt fabricate astfel posturi de transformare compacte în anvelopă de beton sau de metal, cu exploatare din exterior sau din interior. Pentru posturi de transformare aeriene produce lanțuri de izolatoare, separatoare, cadre de siguranțe, cutii de distribuție.
Produce totodată și celule electrice de medie tensiune, cu barele izolate în aer, cu echipamentul de comutație în aer și SF6 pentru separatoare și vid pentru întrerupătoare.
Sunt în fabricație tablouri de distribuție de rețea până la 6300 A, cutii de distribuție pentru posturi de transformare aeriene, firide de branșament, BMPT-uri și FDCP-uri.
Grupul oferă de asemenea servicii de proiectare rețele și sisteme cu tensiuni până la 110 kV.
Toate activitățile firmei, de la consultanță și proiectare și până la testare și livrare, precum și ulterior, în perioada de garanție și post-garanție, se ghidează după principalele valori: calitate, tehnicitate, termene ferm respectate și prețuri corecte.
Produsele Electro Sistem Group sunt reprezentate de :
● Posturi de transformare compacte ● Celule electrice de medie tensiune
● Transformatoare de măsură de medie tensiune ●Transformatoare de distribuție
● Tablouri electrice de joasă tensiune ● Accesorii pentru cabluri
● Separatoare tripolare de exterior ● Izolatoare și lanțuri de izolatoare
● Siguranțe de medie tensiune ● Cadre de siguranțe 24kV de exterior
● Linii electrice aeriene
5.2. Obiectul de activitate
Firma mixtă Romano – Germană, S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. din Baia Mare la data înființării a avut ca obiect principal de activitate distribuția de echipamente electrice de joasă tensiune pentru industrie, reușind într-un timp scurt să ocupe un segment de piață în domeniul echipamentelor de comutație (contactoare, întreruptoare, relee, etc), precum și în domeniul instalațiilor de compensare a energiei electrice reactive.
Echipamentele au fost importate de la cele mai renumite firme de profil: Siemens, ABB, VEI Italia etc.
In domeniul echipamentelor de medie tensiune activitatea firmei a început cu importul de întreruptoare de medie tensiune de la ABB, cu mediul de stingere a arcului electric în vid (VD 4), fiind printre primii a promovat această tehnologie în România.
In anul 1999 Electro Sistem SRL a început o serie de investiții pentru producerea posturilor de transformare.
În foarte scurt timp s-a reușit asimilarea în fabricație a anvelopelor de beton și metalice și a reușit să construiească propria fabrică de posturi de transformare, unde din 1999 produce posturi de transformare compacte în anvelopă de beton și metalică, cu exploatare din interior sau din exteriorul postului.
Posturile de transformare au fost omologate de către ELECTRICA în baza încercărilor de tip efectuate la ICMET CRAIOVA și astfel ELECTRO SISTEM SRL a obținut atestatul de producător.
Dacă la început ELESTRO SISTEM SRL a asimilat în fabricație trei modele de posturi compacte, în timp, la cerințele și specificul pieței interne a modificat aceste trei modele și a proiectat și executat un număr de șapte modele tipizate de posturi de transformare compacte cu exploatare din interior și un număr de patru modele tipizate de posturi compacte cu exploatare din exterior.
În afara acestor modele firma execută la cerere și modele netipizate, în acest moment teoretic se poate realiza orice model de post de transformare cu orice configurație de medie și joasa tensiune și orice puteri, cu condiția ca acestea să fie transportabile.
Pe lângă aceste posturi compacte se realizează și stații de conexiuni, puncte de alimentare în anvelopă sau soluții mixte – stații de conexiuni cuplate cu post de transformare.
În gama de produse a firmei un loc important îl ocupă și celulele electrice de medie tensiune; dacă pentru celulele de medie tensiune în capsule de SF6 firma este doar distribuitor, din 2003 este producătoare de celule electrice de medie tensiune cu barele izolate în aer, cu echipamentul de comutație în SF6 pentru separatoare și vid pentru întreruptoare.
În anul 2003 ELECTRO SISTEM a reușit să proiecteze și să producă o familie de celule electrice cu barele izolate în aer tip ES-01 cu scopul de a rezolva următoarele probleme:
Montarea de celule de 20 kV în posturile de transformare și punctele de alimentare cu tensiuni de serviciu actuale de 6-10 kV în cadrul programelor de trecere la 20 kV.
Montarea de celule electrice în posturile de transformare noi, unde postul este înglobat în clădire, oferind o soluție fiabila, accesibilă ca preț și care ocupă un spațiu cât mai mic.
Montarea de celule de medie tensiune în posturi compacte. Încercările tip pentru celulele ES-01 s-au efectuat la ICMET Craiova cu succes și în octombrie 2003 a omologat aceste celule împreuna cu ELECTRICA, care a emis și autorizațiile de comercializare.
Firma ELECTRO SISTEM SRL are în gama de produse și celule electrice de medie tensiune pentru stații, aceste celule sunt produse în Germania, firma noastră în fabrica proprie configurează sistemele de protecții și montează reductoarele de curent și de tensiune în cazul în care acestea sunt pentru deconectarea energiei electrice.
Din anul 2001 ELECTRO SISTEM SRL este prezentă pe piața din Ungaria, în mod special în zona E-ON cu posturi de transformare compacte, reușind să omologheze produsul împreună cu furnizorii de electricitate din această țară, în acest moment cca 30% din capacitatea de producție fiind ocupată de acest export.
În anul 2007 ELECTRO SISTEM a reușit să realizeze primul export de posturi de transformare în Germania.
Având în vedere creșterea solicitărilor de pe piața internă, precum și o puternică presiune de pe piața externă – Ungaria în special, ELECTRO SISTEM SRL este în dezvoltare, în 2004 a reușit să pună în funcțiune o nouă capacitate de producție pentru realizarea posturilor de transformare în anvelopă, iar în 2005 a pus în funcțiune fabrica de celule electrice.
În prezent ELECTRO SISTEM este unul din cei mai mari producători de posturi de transformare din Romania și are cea mai avansată tehnologie de realizare a posturilor de transformare.
Dăcă concurenții din țară produc posturile de transformare din elemente prefabricate care apoi se asamblează pe teren, ELECTRO SISTEM este singurul producător care realizează aceste echipamente dintr-o singură bucată și o livrează la locul de montaj ca atare cu toate încercările de lot efectuate în fabrică, deci la cheie.
De asemenea, este producătorul celui mai mic post de transformare BK(SIK) 001 și a celui mai mare, a produs posturi de 4 MVA într-o singură anvelopă.
ELECTRO SISTEM deține autorizații de comercializare pentru produsele fabricate, autorizații emise de Electrica S.A. Bucuresti. De asemenea, deține Atestat eliberat de Electrica S.A. Bucuresti privind capabilitatea tehnico-profesională și financiară, și sistemul de management al calitații în conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001.
Din toamna anului 2008 ELECTRO SISTEM are un compartiment de proiectare instalații electrice autorizat de ANRE. Acest compartment realizează lucrări(proiecte) numai pentru terți.
Așadar, în prezent grupul de firme ELECTRO SISTEM are ca obiect de activitate proiectarea de rețele și sisteme cu tensiuni până la 110 kV, producția de posturi de transformare compacte, tablouri electrice de medie și joasă tensiune și comercializarea de echipamente de medie și joasă tensiune pentru sistemele de distribuție a energiei electrice.
5.3. Analiza resurselor umane la S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L.
În ultimii ani, în cadrul strategiilor de dezvoltare pe plan mondial, importanța acordată resurselor umane a crescut continuu. Mentalitatea angajatorilor a evoluat, conștientizând faptul că valorificarea potențialului pe care îl reprezintă personalul este sinonimă cu succesul în afaceri. Altfel spus, o instituție care se dorește orientată spre client, trebuie să fie în aceeași măsură orientată spre angajat. Contribuția resurselor umane la îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei este hotărâtoare.
Performanța personalului firmei ELECTRO SISTEM S.R.L. este rezultatul unui proces început încă de la înființarea firmei, axat pe două direcții principale: selectarea riguroasă a echipei de specialiști si muncitori, permanenta perfecționare a acesteia.
Politica firmei ELECTRO SISTEM S.R.L. în domeniul recrutării a avut în vedere atât experiența, cât și motivația noilor angajați. La selectare s-a ținut seama de nivelul studiilor absolvite, de competența, experiență dar și de aspecte legate de onestitatea, seriozitatea și conștiinciozitatea candidaților.
La finele anului 2013 numărul total de angajați ai ELECTRO SISTEM S.R.L. a fost de 170, comparativ cu 130 cât se înregistra la finele anului 2012 și 195 la finele anului 2014. Volumul de personal s-a aflat într-un raport optim cu celelalte resurse, iar prin adoptarea în cursul anului a unei structuri organizatorice flexibile și prin instituirea unor practici și proceduri de lucru perfecționate s-a asigurat cadrul cel mai potrivit desfășurării activității. În aceste condiții, eforturile conducerii firmei ELECTRO SISTEM S.R.L., precum și ale întregului personal de execuție s-au concentrat și concretizat în rezultatele economice semnificative obținute la finale anului 2014.
Structura personalului la finele anului 2014, comparativ cu cel din 2013 și 2012, în funcție de anumite criterii se prezintă în tabelele și figurile următoare.
Tabelul 4.
Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională
Evoluția personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională poate fi urmărită în figura următoare:
Figura 10. Structura personalului pe grupe de studii
Din graficul de mai sus reiese faptul că majoritatea angajaților dețin studii medii. Cel mai mare procent pentru cei care dețin studii superioare este în anul 2014, acesta având valoarea de 24,10%.
Tabelul 5.
Structura personalului grupe de vârstă
Evoluția personalului pe grupe de vârstă este redată în figura următoare:
Figura 11. Structura personalului pe grupe de vârstă
Predominant, se oate observa din punct de vedere al structurii personalului după vârstă, este segmentul între 25 – 35 ani. Putem concluziona că Electro Sistem are un personal relativ tânăr, dacă avem în vedere că în anul 2014, 40 % reprezintă personalul între 25 – 35 ani.
5.4. Studiu de caz privind evaluarea unui post de muncitor la S.C ELECTRO SISTEM S.R.L
În tabelul următor am prezentat modul de evaluare al unui post de muncitor pe baza criteriilor generale de evaluare și două criterii specifice, utilizând scala de evaluare de la 0 la 10:
Tabelul 6.
Evaluarea unui post de muncitor
Ptot.min = C1xPmin1+C2xPmin2+C3xPmin3+C4xPmin4+C5xPmin5+C6xPmin6
*= 1,05+2+2,4+1,05+0,6+0,35= 7,45
Ptot.max = C1xPmax1+C2xPmax2+C3xPmax3+C4xPmax4+C5xPmax5+C6xPmax6
*= 9,20
În final s-au obținut următoarele valori:
Evaluarea se realizează analizând cele 6 criterii de evaluare. Pentru fiecare criteriu se acordă un punctaj minim și un punctaj maxim.
Grila de evaluare utilizată este de la 0-10 și anume:
8.1…10 – excelent
6.1…8 – foarte bine
4.1…6 – bine
2.1…4 – satisfăcător
0…2 – nesatisfăcator
Explicațiile notațiilor din formule sunt:
Ptot.min = Σ CixPmini
Ptot.max = Σ CixPmaxi
Ptot min – punctaj total minim
Ptot max – punctaj total maxim
Ci – ponderea pentru criteriul i
Pmini – punctaj minim pentru criteriul i
Pmaxi – punctaj maxim pentru criteriul i
5.5 Studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale ale unui muncitor din cadrul S.C ELECTRO SISTEM S.R.L
Tabelul 7.
Evaluarea performanțelor individuale ale unui muncitor
*= = 3+2,4+2+0,9=8,30
Ptot.ev.perf.indiv.= ΣCixPi
Ci – ponderea pentru criteriul i
Pi – punctajul acordat pentru criteriul i
Punctajul obținut în urma evaluării performanțelor individuale este 8,30.
În studiul de caz privind evaluarea postului de muncitor din capitolul II, am obținut punctajul total minim 7,45, iar punctajul total maxim 9,2.
Se observă că punctajul total obținut în urma evaluării performanțelor individuale 8,30 se încadrează în intervalul (7,45; 9,2).
Muncitorul evaluat deține competențele necesare pentru ocuparea postului.
5.6. Studiu de caz privind evaluarea unui post de manager resurse umane la S.C ELECTRO SISTEM S.R.L
În tabelul următor am prezentat modul de evaluare al unui post de manager resurse umane pe baza criteriilor generale de evaluare și 3 criterii specifice, utilizând scala de evaluare de la 0 la 10:
Tabelul 8.
Evaluarea unui post de manager resurse umane
Ptot.max = C1xPmax1+C2xPmax2+…+C8xPmax8
*=1,4+2+0,9+0,9+0,4+0,9+1,4+1,4=9,30
Ptot.min = C1xPmin1+C2xPmin2+…+C8xPmin8
*= 1,13+1,6+0,7+0,7+0,3+0,7+1,13+1,13=7,39
În final s-au obținut următoarele valori:
Evaluarea se realizează analizând cele 8 criterii de evaluare. Pentru fiecare criteriu se acordă un punctaj minim și un punctaj maxim.
Grila de evaluare utilizată este de la 1-5, și anume:
8.1…10 – excelent
6.1…8 – foarte bine
4.1…6 – bine
2.1…4 – satisfăcător
0…2 – nesatisfăcator
Explicațiile notațiilor din formule sunt:
Ptot.min = Σ CixPmini
Ptot.max = Σ CixPmaxi
Ptot min – punctaj total minim
Ptot max – punctaj total maxim
Ci – ponderea pentru criteriul i
Pmini – punctaj minim pentru criteriul i
Pmaxi – punctaj maxim pentru criteriul i
5.7. Studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale ale unui manager resurse umane din cadrul S.C ELECTRO SISTEM S.R.L
Tabelul 9.
Evaluarea performanțelor individuale ale unui manager resurse umane
*=
=1,5+0,8+1,5+0,75+2+0,95+1=8,5
Ptot.ev.perf.indiv.= ΣCixPi
Ci – ponderea pentru criteriul i
Pi – punctajul acordat pentru criteriul i
Punctajul obținut în urma evaluării performanțelor individuale este 8,50.
În studiul de caz privind evaluarea postului de muncitor din capitolul II, am obținut punctajul total minim 7,39, iar punctajul total maxim 9,3.
Se observă că punctajul total obținut în urma evaluării performanțelor individuale 8,30 se încadrează în intervalul (7,39; 9,3).
Managerul evaluat deține competențele necesare pentru ocuparea postului.
5.8. Studiu de caz privind stilul de comunicare al managerului de resurse umane din cadrul S.C ELECTRO SISTEM S.R.L
Pentru realizarea studiului de caz privind stilul de comunicare al managerului de resurse umane, am aplicat un chestionar. Rezultatele acestuia arată procentajele în care se încadrează managerul pentru fiecare din cele patru stiluri de comunicare analizate: stilul de comunicare orientat spre acțiune, spre proces, spre oameni și cel orientat spre idei.
Chestionarul poate fi folosit pentru diagnoză, dar poate fi și un punct de pornire pentru elaborarea unor planuri de acțiune în vederea optimizării comunicării în cadrul echipei. Acesta cuprinde 80 de afirmații grupate pe perechi, din care managerul a ales în mod spontan răspunsurile care îl caracterizează cel mai bine. Nu există răspunsuri greșite.
Tabel 10.
Chestionar privind stilul de comunciare
Analiza exercițiului:
Toate punctele alese se regăsesc în tabelul de mai jos. Pentru stabilirea procentajului se adună câte numere au fost alese pentru fiecare stil de comunicare. În functie de tabelul care i se va potrivi într-o mai mare măsură managerului, se va afla care este stilul său de comunicare.
Tabel 11.
Punctajul stilurilor de comunicare
Tabel 12.
Principalele caracteristici ale stilurilor de comunicare
Tabelul 13.
Rezultatele pe baza chestionarului aplicat managerului de resurse umane
Figura 12. Repartiția procentajului pe fiecare stil de comunicare
Studiul se bazează pe datele obținute în urma prelucrării rezultatatelor chestionarului aplicat managerului de resurse umane. Premisa de la care am pornit este aceea că, procesul de comunicare este unul foarte complex, în care modul de procesare a informației este esențial în evaluarea impactului comunicării.
Conform analizei chestionarului aplicat managerului, au rezultat procentaje egale (35%) pentru stilul orientat spre proces si pentru cel orientat spre oameni, respectiv pentru stilul 2 si 3. Așadar, managerul se regășeste cel mai bine în stilul de comunicare orientat spre oameni, fiind cel mai adecvat pentru munca în echipă, unde pe lângă partea profesională mai trebuie să acordăm atenție și interrelaționării umane (personalității) fiecărui membru al echipei de proiect.
Persoanele care se regăsesc în acest stil de comunicare, au înclinație mare spre oameni, vorbesc în mare parte despre nevoile, sentimentele acestora în cadrul echipei, modalitatea sau felul în care i-ar putea motiva spre o comunicare cât mai eficientă. De asemenea, managerul cu acest stil de comunicare are spirit de echipă, conștiință, sensibilitate, capacitatea de a-i înțelege pe fiecare și de a coopera împreună. Managerul este considerat o persoană spontană, amabilă, subiectivă, foarte perceptivă și în același timp înțeleaptă. În ceea ce privește al doilea stil de comunicare, care predomină în cazul managerului de resurse umane de la S.C ELECTRO SISTEM S.R.L, cel orientat spre proces, se observă că în acest caz managerul este considerat o persoană logică, realistă, vorbăreață și răbdătoare.
După cele două stiluri de comunicare, se observă din studiul efectuat că managerul se regăsește și în stilul orientat spre acțiune în proporție de 17,50%, iar în cel orientat spre idei deține un procentaj de 12,50%.
5.9. Studiu de caz privind gestionarea stresului managerului
În urma studiului efectuat asupra S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. Baia Mare am observat că, la locul de muncă, stresul poate fi alimentat de un amestesc între presiunea pentru mai multă performanță, funcționarea sub semnul urgenței, nesiguranța serviciului, teama de a nu fi la înălțime, ambiguitatea sau conflictul de roluri, relațiile deficiente cu superiorii ierarhici, cu colegii sau cu subordonații, atmosfera nocivă de la serviciu, schimbările, restructurările, dezechilibrul între viața personală și cea profesională, tensiunile familiale provocate de problemele de la locul de muncă etc.
Stresul este, astfel, o reacție normală, inevitabilă, de multe ori folositoare, dar în același timp și o potențială sursă de dereglare, dacă este prea frecventă sau prea intensă.
Selye a abordat sindromul general de adaptare , format din trei etape:
reacția de alarmă, fază de șoc ce permite o mobilizare instantanee a resurselor pentru o adaptare performantă;
a doua fază, cea de rezistență, ce reprezintă o adaptare mai durabilă la situație;
reacția de epuizare, în cazul în care situația se prelungește.
În acest studiu de caz s-a observat insistența în mod special asupra importanței a trei dimensiuni diferite ale stresului la locul de muncă: cerințele sarcinii, gradul de control al persoanei și susținerea socială din partea colegilor și a superiorilor ierarhici.
Holmes și Rahe au analizat timp de treizeci de ani mai mult de cinci mii de pacienți ce sufereau de boli cardiace, realizând o scală importantă ce conține
Cele patruzeci și trei de evenimente de viață, ordonate în funcție de impactul lor asupra vieții persoanelor sunt reprezentate de:
Tabelul 14.
Câteva din cele 43 de evenimente de viață din scala stresului
Această scală prezintă principalele surse de stres, atât personale, cât și profesionale. Printre altele, scala subiliniază faptul că atât factorii negativi, cât și cei pozitivi pot da naștere unei stări de stres, întrucât acesta apare în primul rând în urma unei cerințe de adaptare la mediu.
Consecințele negative ale stresului reprezintă eșecul persoanei în adaptarea la cerințele mediului în care trăiește. Aceste efecte pot avea repercursiuni asupra stării angajaților la locul de muncă. Efectele pot fi observate urmărind trei dimensiuni importante:
● Pe plan fizic, stresul apare sub forma oboselii, a tensiunilor musculare, a durerilor de cap, a insomniilor etc.
● Pe plan psihologic, manifestările stresului includ: iritabilitatea, pierderea încrederii în sine, dezvoltarea stprilor depresive etc.
● Pe planul comportamental și emoțional, stresul poate lua forma agresivității, a crizelor de plâns, a izolării sociale, a consumului ridicat de alcool, de tutun, de zahăr, de coefină sau de medicamente.
Gestionarea eficientă a stresului trebuie relizată, în mod ideal, la toate aceste nivele.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații care pot genera stres:
● comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații date, la ceea ce simte, ce gândește, la principiile sale, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se manipulată întotdeauna.
● comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i forțeze pe ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-și atingă scopul.
● comportament asertiv: când se observă lupta pentru drepturile ce se cuvin, când sunt exprimate gândurile și sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalți.
Așadar, managerul, dar și angajații trebuie sa țină cont că prevenirea și gestionarea stresului se poate face, în mod schematic, în două moduri: prin diminuarea surselor de stres și/sau prin dezvoltarea capacităților necesare pentru a-i face față. Eficiența maximă poate fi obținută prin intermediul unei acțiuni combinate a celor trei planuri identificate mai sus.
O gestionare eficientă a stresului trebuie să se facă la trei nivele: autoobservarea și relaxarea; restructurarea cognitivă; tehnicile de afirmare personal, exprimarea emoțiilor, gestionarea timpului, căutarea unei mai bune igiene de viață și a susținerii sociale.
Strategiile identificate pentru reducerea efectelor stresului sunt următoarele:
● Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă
● Transformarea nevoii în dorință
● Separarea propriei valori de îndatoriri
● Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită
● Relaxarea prin plimbare sau sport
● Delegarea responsabilităților.
5.10. Studiu de caz privind managerul coach
Coaching-ul este reprezentat de o acțiune de ajutorare prin însoțire a unei persoane sau a unui grup de persoane în realizarea unui obiectiv profesional sau personal. Prin intermediul unui parteneriat care favorizează autonomia, coach-ul ajută clientul îndrumat să îndepărteze obstacolele din calea dezvoltării sale, să descopere resurse și competențe noi, să își îmbunătățească performanțele și să își arate potențialul.
Coaching-ul înregistrează un progres rapid în rândul directorilor și al managerilor. Cele mai frecvente situații observate care necesită ajutorare prin însoțire includ obținerea unui post nou, dezvoltarea eficienței personale, managementul unei echipe sau problemele relaționale.
Aportul coach-ilor poate fi sintetizat în jurul a trei elemente:
● crearea unei coaliții relaționale bazate pe încredere, cu scopul favorizării unui parteneriat între coach și persoana îndrumată;
● capacitatea de a clarifica și a determina apariția unei cereri și a unui contract de muncă prin identificarea adevăratelor nevoi și scopuri ale persoanei îndrumate;
● efectul de stimulare reprezentat de coach, care permite un efect de oglindă, lărgirea perspectivelor și învățarea unor comportamente și convingeri mult mai mobilizatoare pentru persoana îndrumată.
Dificultatea managerului coach provine din ambiguitatea poziției sale: el nu este doar o parte componentă – structurantă chiar – a sistemului în care își desfășoară activitatea colaboratorii săi, ci se află și într-o poziție ierarhică, cu obiective diferite și o anumită capacitate de constrângere.
Calitățile importante de externalitate, obiectivitate și neutralitate lipsesc în acest caz. Așadar, se pune un semn de întrebare asupra ideii de a deveni poziția “managerului-coach” complet ireală. Însă, nu ar trebui să fie așsa, deoarece ceea ce trebuie și ceea ce poate face managerul, asumându-și în totalitate drepturile și sarcinile ce vin odată cu poziția sa ierarhică, este să adopte o poziție de coach, în sensul acordării unui ajutor prin îndrumare și dezvoltare a colaboratorilor săi pentru obținerea unei eficacități individuale și colective. Această postură se bazează pe o anumită filozofie, atitudine și câteva tehnici menite să favorizeze creșterea competenței, dezvoltarea și autonomia colaboratorilor săi pentru a-i face mai performanți.
Așadar, managerul coach este înainte de toate, un manager cu toate responsabilitățile pe care le implică această funcție: planificare, organizare, gestionare și control, care adoptă o poziție de coach cu colaboratorii săi.
Managerul coach pornește de la ideea că persoana îndrumată posedă potențialul necesar găsirii propriilor soluții, iar de cele mai multe ori, trebuie să acționeze ca un catalizator, ca un element facilitant, mobilizându-și energia.
Unul dintre obiectivele managerului-coach este dezvoltarea și dobândirea autonomiei către colaboratorii săi. Capacitatea și nevoia de autonomie nu sunt la fel pentru toată lumea, astfel încât managerul este nevoit să fie alături de colaboratori în funcție de caracteristicile fiecăruia.
Comunicarea și relațiile interpersonale dețin un rol-cheie în dezvoltarea indivizilor. Printre instrumentele managerului-coach se observă: capacitatea de a asculta, de a pune întrebări, flexibilitatea comportamentală pentru a recunoaște valoarea celeilalte persoane, un comportament exemplar în care managerul face ceea ce zice și zice ceea ce face, reprezentând un model, o sursă de inspirație pentru persoana îndrumată, etc.
După toate acestea, nu ne mai rămâne decât să sperăm că șeful managerului este și el coach la rândul lui.
5.11. Studiu de caz privind barierele în calea comunicării
Studiile efectuate în domeniul comunicării reflectă faptul că există o diferență foarte mare între ceea ce dorește să spună emițătorul și ceea ce reține receptorul. Diminuarea mesajului în funcție de limitele părților implicate în procesul de comunicare ar putea fi motivul care să explice aceste neconcordanțe, pe o scală de la 1 la 100:
100% 10%
Emițător Receptor
100% Ce vrea să comunice
90% Ce se gândește să spună
80% Ce știe să spună
70% Ce spune efectiv
Ce așteaptă 60%
Ce ascultă 50%
Ce înțelege efectiv 40%
Ce admite 30%
Ce reține 20%
Ce va spune 10%
Figura 13. Barierele în calea comunicării
În urma studiului efectuat s-a constatat că marile obstacole situate în calea unei comunicări eficiente, pot fi generate de:
5.12. Studiu de caz privind canalele și mijloacele de comunicare
Există mai multe tipuri de mijloace de comunicare: comunciarea publică sau de masă, comunicarea interpersonală, discuția directă, conversația telefonică, rapoartele interne, ședințele și prezentările orale, avizierele, buletinele informative, ziarele, etc.
Alegerea celui mai eficient mijloc pentru atingerea scopului propus reprezintă o dificultate, luându-se în considerare viteza de transmitere a mesajului, acuratețea acestuia și costul comunicării. Cea mai eficientă metodă este considerată ca fiind cea directă (față în față), deoarece permite feedback-ul imediat, iar receptorul are șansa de a percepe limbajului trupului, tonul vocii și expresia facială. În același timp, emițătorul poate verifica acuratețea înțelegerii și să o corecteze, dacă este necesar.
Ca și importanță în ceea ce privește efectele produse asupra interlocutorilor, urmează telefonul. Avizierele și buletinele informative nu sunt prea eficiente. Este indicat să nu se utilizeze un singur mijloc de comunicare din categoria celor folosite într-un grup.
Gradul de dificultate în înțelegerea textului este stabilit cu ajutorul indicelui de « ceață ». Statisticile efectuate indică, spre exemplu, că un memo obișnuit nu trebuie să aibă un indice de ceață mai mare de 10. Cu cât crește această cifră, conținutul documentului devine din ce în ce mai dificil de urmărit și de înțeles sau de reținut.
CONCLUZII
S-a constatat că managerii cu o bună pregătire în domeniul psihologiei organizaționale au posibilitatea să dezvolte abilitățile native ale angajaților și să-i îndrume eficient. Astfel, se poate afirma că personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul și comportamentul managerial sunt decisive în cadrul organizării activităților unui colectiv de muncă, respectiv în atingerea obiectivelor.
Stilurile de comunicare managerială care grupează cele mai frecvente atitudini de abordare a comunicării sunt: informare (structurativ), convingere, rezolvarea problemelor (dinamic), manipulare (directiv) și cel de blamare (autoritar).
Un model de comunicare eficientă în firmă se bazează pe capacitatea de ascultare și pe cea de control în retur (feedback).
Stilurile de comportament în funcție de gradul de comunicare sunt clasificate astfel: stilul direcțional, stilul antrenant, stilul susținător și stilul delegării. Așadar, pentru o comunicare performantă și un stil managerial eficient în interiorul organizației trebuie să fie înțelese importanța etapelor și a canalelor implicate în acest proces.
La începutul unei cariere manageriale, atenția maximă este concentrată asupra dezvoltării profesionale a aspectelor tehnice ale funcției, asupra dezvoltării unei expertize, a unei legitimități, axate mai mult pe sarcini decât pe relații. Această preocupare pentru partea tehnică (hard skills), foarte pregnantă din punct de vedere cultural, lasă foarte puțin loc pentru aspectele relaționale și emoționale.
Instrumentele de evaluare a personalității sunt utile managerului din mai multe perspective, oferindu-i șansa de a reflecta și de a analiza lucrurile de la distanță, dar și de a înțelege mai bine mecanismele sale de funcționare. Dacă personalitatea nu poate fi schimbată, se poate modifica comportamentul, pentru a mări gradul de fexibilitate și eficacitate.
Evoluția puterii manageriale traversează mai multe etape, cum ar fi necesitatea de a dezvolta competențe interpersonale, folosite insuficient și astfel puțin dezvoltate, pentru a-i înțelege mai bine, pentru a-i motiva, a-i convinge, a-i ghida sau a-i determina să evolueze pe colaboratori. Elementele inteligenței emoționale, pe lângă faptul că nu sunt înnăscute, sunt ca oricare altă tehnică, putând fi exersate și perfecționate. Un prim obstacol în formarea unui comportament nou este reprezentat de evitare, ceea ce împiedică procesele de încercare, învățare, obținere a unui feedback, iar toate acestea generează la rândul lor anticiparea eșecului și rigiditatea comportamentului. Exersarea inteligenței emoționale urmărește două părți: partea personală, prin aprofundarea conștiinței de sine, a capacității de autoreglare emoțională, prin afirmare personală, automotivare și exprimare a sentimentelor; dezvoltarea relației cu ceilalți prin empatie și cooperare, evitând confruntarea, prin dezvoltarea rețelei sociale și a transversalității, a capacității de clarificare a problemelor nespuse și aplanarea conflictelor.
Managerii nu sunt doar lideri-în-așteptare. “Managerii fac lucrurile așa cum trebuie. Liderii fac lucrurile care trebuie.” Managerul e considerat drept salahorul de nădejde, în timp ce liderul este reprezentat de directorul rafinat, strategul ce privește în perspectivă. Diferența dintre un manager și un lider e mult mai profundă decât cred majoritatea persoanelor, iar compania care uită de această distincție va avea de suferit.
Adevărații manageri nu sunt mini-directori care așteaptă să li se încredințeze conducerea. Marii lideri nu sunt doar manageri care au câștigat un plus de rafinament. În esență, acțiunile unui manager și ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoană să fie un manager excelent și un lider catastrofal. E la fel de posibil ca un bun lider să eșueze ca manager. Numai cei îndeosebit de înzestrați pot excela în ambele ipostaze.
În ceea ce privește studiile de caz, am remarcat următoarele aspecte :
● În urma analizei resurselor umane la S.C. ELECTRO SISTEM S.R.L. se observă că în toți anii analizați majoritatea angajaților dețin studii medii, fiind mic numărul celor care dețin studii superioare. Dacă ne orientăm spre structura personalului pe grupe de vârstă se poate observa că este predominant segmentul cuprins între 25-35 ani. Așadar, se poate concluziona că Electro Sistem are un personal relativ tânăr.
● Din studiile de caz referitoare la evaluarea performanțelor individuale ale unui muncitor și ale unui manager resurse umane, reiese faptul că, aceștia dețin competențele necesare pentru ocuparea posturilor, încadrându-se în intervalele calculate.
● Conform analizei chestionarului aplicat managerului, au rezultat procentaje egale (35%) pentru stilul orientat spre proces si pentru cel orientat spre oameni. Se observă că managerul se regăsește și în stilul orientat spre acțiune în proporție de 17,50%, iar în cel orientat spre idei deține un procentaj de 12,50%.
● Consecințele negative ale stresului reprezintă eșecul persoanei în adaptarea la cerințele mediului în care trăiește. Aceste efecte pot avea repercursiuni asupra stării angajaților la locul de muncă. Efectele pot fi observate urmărind trei dimensiuni importante:
pe plan fizic
pe plan psihologic
pe planul comportamental și emoțional
Așadar, strategiile pentru reducerea stresului sunt:
Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă
Transformarea nevoii în dorință
Separarea propriei valori de îndatoriri
Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită
Relaxarea prin plimbare sau sport
Delegarea responsabilităților.
● Comunicarea și relațiile interpersonale dețin un rol-cheie în dezvoltarea indivizilor. Printre instrumentele managerului-coach se numără: capacitatea de a asculta, de a pune întrebări, flexibilitatea comportamentală pentru a recunoaște valoarea celeilalte persoane, un comportament exemplar în care managerul face ceea ce zice și zice ceea ce face, reprezentând un model, o sursă de inspirație pentru persoana îndrumată, etc.
● În urma studiului efectuat s-a constatat că marile obstacole situate în calea unei comunicări eficiente, pot fi generate de: diferențele de putere, limbaj, factori perturbatori, incapacitatea de a asculta, bariere culturale, perceperea selectivă și subiectivitatea, absența feedback-ului.
● În ceea ce privește canalele și mijloacele de comunicare, se consideră că alegerea celui mai eficient mijloc pentru atingerea scopului propus reprezintă o dificultate. Cea mai eficientă metodă este considerată ca fiind cea directă (față în față), deoarece permite feedback-ul imediat, iar receptorul are șansa de a percepe limbajului trupului, tonul vocii și expresia facială. În același timp, emițătorul poate verifica acuratețea înțelegerii și să o corecteze, dacă este necesar.
PROPUNERI
În ceea ce privește comportamentul managerial, propun ca managerul să dețină dublă profesionalizare reflectată de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență competența profesională, pe de o parte, și competența de a conduce pe de altă parte. De asemenea, consider că un manager trebuie să dețină capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relații cu subordonații și de relații între subalterni, prin intermediul cărora să se constituie un climat de muncă favorabil performanțelor.
Managerul trebuie să fie un exemplu de comportament pentru subalterni, care să-l influențeze pe cel al subalternilor și să-i orienteze spre obținerea de rezultate concrete, corespunzătoare obiectivelor stabilite.
Alte propuneri se referă la faptul că managerul trebuie:
● să-și motiveze resursele umane;
● să aibă o bună capacitate de organizare și planificare a activităților;
● să comunice permanent cu subordonații;
● să gestioneze și să soluționeze la timp toate conflictele și problemele din interiorul organizației;
● să aibă rezistență la stres și echilibru emoțional;
● să aibă o dorință de perfecționare continuă.
Aceste caracteristici ale managerului sunt influențate de calitatea factorului uman cu care lucrează, deoarece managerul trebuie să-și modeleze comportamentul, atitudinea și stilul de muncă corespunzător subordonaților.
BIBLIOGRAFIE
1. Brian Clegg, Paul Birch – Arta de a-i conduce pe ceilalti. Editura Polirom, 2003;
2. Chișu Viorica Ana – Manualul specialistului în resurse umane. Editura Irecson, București, 2002;
3. Marcus Buckingham, Curt Coffman – Manager contra curentului – Ce fac marii manageri altfel decât ceilalți. Editura Allfa, București, 2007;
4. Patrick Amar – 50 de exemplare privind psihologia managerului – Cum să reușești la locul de muncă. Editura Polirom, Iași, 2009;
5. Prodan Adriana – Managementul resurselor umane. Editura Princeps Edit, Iași, 2008
6. Tony Proctor – Elemente de creativitate managerială. Editura Teora, București, 2000.
7. http://www.consultanta-psihologica.com/ce-stil-de-comunicare-ai/ ;
8. http://www.electro-sistem.com/ro/ ;
9. http://www.electro-sistem.com/ro/produse/show .
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comportamentul Managerial (ID: 111870)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.