. Comportamentul Consumatorului. Oprimizarea Raportului Cerere Oferta

CAPITOLUL 1. RELAȚIA CU CONSUMATORUL

Optimizarea raportului cerere-ofertă

Performanța organizațiilor nu mai are o singură dimensiune – cea financiară – și o singură grupă de beneficiari – acționarii/asociații. Interesul pentru un management al relațiilor cu consumatorul (CRM – Consumer Relationship Management) este o continuare a managementului lanțului de distribuție (SCM – Suplly Chain Management) și care se optimizează în amonte prin managementul relației cu furnizorii (SRM – Supplier Relationship Management).

Figura 1. Lanțul de distribuție/aprovizionare

Definirea CRM

CRM (Consumer Relationship Management) este strategia de creare a valorii pe care o livrează întreprinderea/întreprinderile, care rezultă din două axe cheie ale dezvoltării:

Viziunea strategică a întreprinderii, care exprimă orientarea către consumator/cumpărător și planurile în termeni de creare de valoare pentru client și pentru întreprindere;

Strategia operațională, care exprimă maniera de-a traduce planurile în realitate prin conducerea procesului de management al relației cu consumatorul/cumpărătorul, prin:

cunoașterea nevoilor și așteptărilor clientului;

satisfacerea nevoilor și așteptărilor clientului și realizarea obiectivelor de venituri dorite de întreprindere.

Figura 2. Avantajele realizării CRM

[Sursa: Jean Supizet – 21]

Avantajele realizării CRM:

1) rentabilizarea segmentelor pieței și al clientului; orice proces CRM corespunde unui segment de comportament de cumpărare și demers comercial; 2) organizarea proceselor în jurul managementului relației cu clienții și a lanțului de creare a valorii; 3) asigurarea managementului transorganizațional în relația cu clientul (implicarea tuturor actorilor în orientarea către consumatorul final); 4) cunoașterea clienților actuali pentru a-i satisface mai bine și a-i fideliza; 5) cunoașterea clienților potențiali pentru a-i seduce și a-i cuceri; 6) ascultarea și învățarea din fiecare contact întreținut cu clienții; 7) partajarea cunoștințelor făcându-le accesibile tuturor actorilor în relație cu clienții; 8) utilizarea tuturor canalelor de informații și comunicații pentru o mai bună alegere și pentru a servi mai bine clienții; 9) utilizarea oportunităților oferite de noile tehnologii pentru susținerea infrastructurii managemen-tului relației cu clientul; 10) automatizarea forței de vânzare; 11) a acționa în timp real cu clientul; 12) măsurarea valorii percepute de client pentru a corecta mai bine oferta comercială la valoarea așteptată; 13) ameliorarea și lărgirea ofertei.

Priorități în managementul relației cu clientul

Lideriatului managerilor, întărind dorința lor de schimbare și de a conduce schimbarea în ceea ce privește obiectivele strategice de orientare către client;

Strategia operațională, accentuînd demersul de marketing și maniera de a desfășura obiectivele operaționale cu sprijinul unei rețele de procese orientate către client;

Mijloacele tactice, prin care se realizează infrastructura de comunicație și distribuție.

Procesul CRM

Etapele principale pentru optimizarea procesului CRM sunt:

1. Poziționarea întreprinderii. Se realizează prin identificarea și valorificarea imaginii globale, filosofia de management, organizarea structurală și funcțională, marca sa și locul său în lanțul de distribuție/aprovizionare. Poziționarea întreprinderii generează atragerea clienților potențiali, dezvoltarea încrederii clienților și împuternicirea fidelității clienților existenți.

2. Poziționarea ofertei produselor și serviciilor

3. Segmentarea clientelei

4. Definirea modelului de afaceri specific segmentului de clientelă. Modelul de afaceri implică cultura organizațională și managerială în interfață cu fiecare segment de clientelă.

5. Definirea (caracteristicilor) produselor și serviciilor

6. Definirea canalelor de distribuție

7. Definirea (politicilor) prețurilor

8. Lansarea campaniei de marketing

9. Atragerea noilor clienți

10. Fidelizarea clienților

11. Analizarea nevoilor și așteptărilor și transformarea lor în specificații. Este fundamentală într-o relație comercială. În acest scop trebuie:

să se înțeleagă exigențele legale și segmentările aplicabile (cum ar fi nevoia și așteptările raționale și iraționale ale clientului);

traduse nevoile și așteptările în specificații funcționale;

traduse specificațiile funcționale în specificații tehnice;

identificate datele de intrare și de ieșire pertinente și să se asigure coerența pe tot timpul relației cu clientul.

Date de intrare. Echipa CRM se îndreptă către: ansamblul datelor înregistrate în baza de date (a clientului și a profilului clientului); ascultarea nevoilor și așteptărilor clientului; metode de analiză funcțională; tehnici de creativitate; exigențele și constrângerile celorlalte părți interesate, cum ar fi: utilizatori și instituțiile de prezervare a mediului; studiile de piață; datele sectorului; analiza concurenței; benchmarking asupra practicilor concurenței.

Date de ieșire. Analiza exigențelor, nevoilor și așteptărilor se face prin: caietele de sarcini funcționale; caietele de specificații tehnice; datele din contract.

12. Revizuirea specificațiilor și comunicarea schimbărilor

13. Măsurarea satisfacției clienților

Măsurarea performanței procesului de management al relației cu clientul

Se impune mai întâi o autoevaluare, combinat cu o analiză benchmarking – măsurarea cu liderul din domeniu sau cu concurentul (urmăritor sau urmărit) cel mai apropiat din top de pe piața dată.

În cazul autoevaluării, trebuie să avem două grupe de indicatori:

referitor la factorii de organizare a procesului, care cuprind și practici/activități analitice;

o grupă de indicatori de rezultate, care se referă la:

indicatori de rezultate, care măsoară valoarea așteptată și percepută de clienți (exigențe legale sau reglementări de domeniu, nevoi și așteptări principale, nevoi de securitate, confort și încredere, nevoi de apartenență, nevoi de stimă și nevoi de recunoaștere);

indicatori de performanță a procesului CRM care măsoară eficacitatea planurilor de acțiune (informații piață/clienți, analiza rentabilității segmentului de piață, personalizarea ofertei, întinderea gamei, asortimentul, inovarea, poziționarea, prețul, acțiunea comercială, indicatori de transfer, reglementări comerciale/contractuale, fidelitate);

indicatori de corelație care stabilesc relațiile cauză-efect dintre planurile/programele de acțiune și rezultate.

Indicatorii de rezultate (de satisfacție a clientului), ca și cei de performanță a procesului CRM pot fi cuprinși și într-un model benchmarking combinat dintre o ierarhizare analitică și un scorecard (tabelă de maturitate).

În lumea afacerilor din zilele de astăzi asistăm la un incredibil flux de răspunsuri simple sau sofisticate la cererea unei piețe extrem de dinamice și volatile. Realitatea acestei culturi a „reacției instantanee” bulversează strategiile și activitățile curente ale întreprinderilor.

Întreprinderile cele mai dinamice fac față acestor schimbări actuale din mediul economic prin desfășurarea unor eforturi pentru a se „dota” cu o strategie proprie ce răspunde nevoilor clienților lor. Pilonii fundamentali pentru aceste schimbări sunt oamenii, cunoștințele și tehnologia informației.

În domeniul managementului relației cu clientul, cei ce vor să plaseze nevoile clienților ca prioritatea numărul unu trebuie să parcurgă trei etape esențiale:

înțelegerea perfectă a clientelei;

adaptarea în consecință a competențelor întreprinderii, direcționând organizația spre satisfacerea performantă a clienților (modelul EFQM de excelentă performanță);

generarea unei transparențe și optime circulații a informației și a unei bune comunicări în interiorul organizației, pentru a genera inovare și schimbare și în exteriorul acesteia, pentru a putea realiza alianțe strategice orientate spre încântarea/entuziasmarea consumatorului final. Pentru a evolua către o cultură care respectă toți participanții implicați, întreprinderea trebuie să-și conducă performant schimbarea.

CAPITOLUL 2. VALOAREA LA CONSUMATOR

Lanțul valorii

Înțelegerea necesităților clienților este foarte dificil de realizat. Intreprinderile/organizațiile pot lua decizii bazate pe informații culese din surse neoficiale, precum și pe baza judecății simțului realității, pe fapte și pe nevoile consumatorilor. Unii înțeleg nevoile clienților actuali, dar nu realizează care sunt cerințele clienților altor întreprinderi sau ale viitorilor lor clienți.

Satisfacerea clienților este cuvântul cheie în organizarea unui lanț de aprovizionare. Figura următoare arată cum diagnosticarea nevoilor clienților se traduce în satisfacerea acestora printr-un proces de organizare structurală și funcțională cerut.

Traducerea nevoilor clienților

Diagnosticarea nevoilor clientului

“Traducerea” cerințelor clientului

Specificarea detaliilor produsului/serviciului

Realizarea serviciului/produsului

Client satisfăcut

Figura. Pașii de la diagnosticarea nevoilor clienților la satisfacția lor

Prin intervievarea unor grupuri de oameni prin imagini și treceri în revistă, întreprinderea obține date referitoare la cei care le sunt clienți și care le sunt necesitățile. Sistemul de proiectare preia cerințele clienților și le traduce în limbajul tehnic al cerințelor produsului. Inginerii din producție și tehnologii vor realiza pe baza unor dotări tehnico-materiale și a unor tehnologii aceste cerințe. Satisfacerea clientului nu este ușor de realizat. Calitatea produsului și a procesului rezultă din actualitatea cu care se reflectă nevoile consumatorului/ clientului în ceea ce privește designul produsului și domeniile de operare.

Lanțul valorii este schița unui lanț de aprovizionare. Un produs este distribuit clienților fie direct, fie prin intermediul unei rețele. Un serviciu este adesea "făcut" chiar în fața clientului. Activitățile indirecte se referă la activitățile care au loc dincolo de consumator. Activitățile directe se îndreaptă către consumatorul final. Fiecare etapă trebuie să îmbunătățească acest lanț, altfel organizația eșuează.

Lanțul valorii este mijlocul/modelul de dezvoltare a strategiilor pentru a realiza conducerea calității. Conducerea calității este în mod permanent schimbată odată cu schimbările pieței.

Valoarea la consumator

În deceniile trecute inovarea produselor și dezvoltarea mărcilor erau principalele elemente pentru diferențierea comercială. Tehnicile sunt în continuă schimbare. Întreprinderile au înțeles astfel că aspectul mărfurilor joacă un rol foarte important. În multe categorii produsele tradiționale promovate printr-o politică de marcă aproape că au pierdut segmentul țintă, deoarece diferențele dintre preț și calitate ale diferitelor produse au devenit prea mici. Mulți marketeri au acceptat că de fapt astăzi tradiționala segmentare a produsului prin tehnicile de marketing este depășită. În loc de combinații ale segmentării pieței produsului, marketerii se focalizează pe segmentarea consumatorilor. În loc de diferențierea produselor pentru segmentele de piață specifice, ei se focalizează pe diferențierea consumatorilor având la bază profilele acestora și comportamentul de cumpărare.

Nevoile consumatorului

Segmentarea consumatorilor este mai întâi un pas important în redefinirea marketingului, el fiind totuși doar un pas intermediar în termenii diferențierii strategice. Atunci când întreprinderile doresc să fie diferite ele nu trebuie să trateze diferit consumatorii doar pe baza comportamentelor de cumpărare trecute, ci și prin schimbarea ierarhiei de valori adaptată la nevoile actuale de consum. Aceasta este o particularitate importantă pentru că nevoile consumatorului s-au schimbat fundamental în ultimii ani. Stilurile de viață ale consumatorilor au devenit sensibil mai multi-dimensionale. Un motiv major îl constituie faptul că în a doua jumătate a secolului XX, grupuri largi de indivizi au dobândit o mai mare stabilitate financiară. Acest fapt a iza pe baza unor dotări tehnico-materiale și a unor tehnologii aceste cerințe. Satisfacerea clientului nu este ușor de realizat. Calitatea produsului și a procesului rezultă din actualitatea cu care se reflectă nevoile consumatorului/ clientului în ceea ce privește designul produsului și domeniile de operare.

Lanțul valorii este schița unui lanț de aprovizionare. Un produs este distribuit clienților fie direct, fie prin intermediul unei rețele. Un serviciu este adesea "făcut" chiar în fața clientului. Activitățile indirecte se referă la activitățile care au loc dincolo de consumator. Activitățile directe se îndreaptă către consumatorul final. Fiecare etapă trebuie să îmbunătățească acest lanț, altfel organizația eșuează.

Lanțul valorii este mijlocul/modelul de dezvoltare a strategiilor pentru a realiza conducerea calității. Conducerea calității este în mod permanent schimbată odată cu schimbările pieței.

Valoarea la consumator

În deceniile trecute inovarea produselor și dezvoltarea mărcilor erau principalele elemente pentru diferențierea comercială. Tehnicile sunt în continuă schimbare. Întreprinderile au înțeles astfel că aspectul mărfurilor joacă un rol foarte important. În multe categorii produsele tradiționale promovate printr-o politică de marcă aproape că au pierdut segmentul țintă, deoarece diferențele dintre preț și calitate ale diferitelor produse au devenit prea mici. Mulți marketeri au acceptat că de fapt astăzi tradiționala segmentare a produsului prin tehnicile de marketing este depășită. În loc de combinații ale segmentării pieței produsului, marketerii se focalizează pe segmentarea consumatorilor. În loc de diferențierea produselor pentru segmentele de piață specifice, ei se focalizează pe diferențierea consumatorilor având la bază profilele acestora și comportamentul de cumpărare.

Nevoile consumatorului

Segmentarea consumatorilor este mai întâi un pas important în redefinirea marketingului, el fiind totuși doar un pas intermediar în termenii diferențierii strategice. Atunci când întreprinderile doresc să fie diferite ele nu trebuie să trateze diferit consumatorii doar pe baza comportamentelor de cumpărare trecute, ci și prin schimbarea ierarhiei de valori adaptată la nevoile actuale de consum. Aceasta este o particularitate importantă pentru că nevoile consumatorului s-au schimbat fundamental în ultimii ani. Stilurile de viață ale consumatorilor au devenit sensibil mai multi-dimensionale. Un motiv major îl constituie faptul că în a doua jumătate a secolului XX, grupuri largi de indivizi au dobândit o mai mare stabilitate financiară. Acest fapt a creat o mai mare mobilitate socială și a stimulat nevoia de individualitate. În timp ce dorința de a fi a acelorași a crescut doar într-o varietate de feluri, în locul unui rol particular în viață, oamenii au devenit capabili să îndeplinească mai multe roluri atât în domeniul economic, cât și social, și toate acestea în același timp. Astăzi mulți oameni din comunitatea europeană muncesc din greu pentru a-și crea și menține poziția socială și independența economică. Consecința este că oamenii devin “indivizi multipli” împărțind timpul lor disponibil între carieră, familie, educație și recreere. Indivizii multipli sunt uneori extrem de greu de satisfăcut. Atunci când oamenii vor să fie mai mult și să facă mai mult, inevitabil apar constrângerile legate de timp. Astfel, s-a ajuns astăzi ca timpul să reprezinte o resursă uneori mai importantă decât banii. Deci oamenii care tind să trăiască mai multe roluri în același timp în viață, nu vor cumpăra orice fel de produse. Ei își vor îndrepta atenția spre produsele și serviciile care corespund stilurilor lor de viață și care trebuie să facă posibilă optimizarea timpului lor disponibil și să descrie cât mai fidel scenariul stilului lor de viață, le satisfac mai bine și preponderent nevoile emoționale.

De la produse la soluții și de la tranzacții la relații

Aceste schimbări în nevoile consumatorului sunt influențate de mediul concurențial. Noile forme de diferențiere care apar sunt determinate în mod esențial de două direcții comerciale:

continua schimbare a activității de marketing, prin trecerea de la segmentele produs-piață la consumatori individualizați (one to one);

unitatea conceptului de valoare la consumator, de la o singură formă de produse și servicii la soluții integrate ale valorii pentru consumator.

Figurile 5.a. și 5.b. prezintă această extindere a domeniului strategic pornind de la cele două direcții comerciale: pe orizontală avem trecerea de la produse la soluții, iar pe verticală avem trecerea de la triviala tranzacție la conducerea afacerilor prin relația directă cu consumatorul. Figura 5.a. indică faptul că, în plus, se adaugă la instrumentele tradiționale de marketing cum ar fi: publicitatea și promovarea, perfecționarea legăturii dintre produs și punctul de vânzare (POS) prin micromarketing și merchandising la raft, încă trei noi sectoare de diferențiere. Figura 5.b. explică trecerea în aceste noi sectoare strategice, în mai multe detalii.

Trecerea de la produse la soluții de exemplu, este descrisă aici ca integrarea valorii pentru consumatori. Asemenea servicii pot fi convenabile (pentru acasă) cum ar fi facilitățile la livrare sau coordonarea/înrudirea cu alte activități cum ar fi serviciile casnice sau soluțiile de servicii privind masa de prânz la locul de muncă. Soluțiile tind deci nu doar să livreze cel mai bun produs la cel mai bun preț, ci și să furnizeze cel mai potrivit proces total de consum. Un bun exemplu oferă industria de transport aerian, care poate oferi servicii complementare de la o poartă la altă poartă. Acest serviciu tinde să rezolve într-o manieră completă problemele legate de călătorii pentru pasagerii moderni; clienții nu trebuie să își facă griji cu drumul la/de la aeroport. Prin alianță cu operatorii locali de servicii conexe se poate realiza oferirea de soluții la serviciile sale care sunt mult mai apreciate de către clienții ei. Valoarea integrată este deci dată de rezolvarea promptă a tuturor problemelor ce apar și oferirea celor mai bune servicii.

Relație sau loialitate

Există distincție particulară dintre loialitate și relație în management. Managementul loialității este definit ca fiind o înțelegere cu consumatorii țintă pentru a cumpăra produsele firmei, returnându-li-se acestora diverse recompense. Focalizarea comercială este îndreptată spre performanța produsului prin alegerea și recompensarea acelor consumatori care sunt cei mai profitabili pentru firmă. Multe programe de loializare a consumatorilor sunt realizate prin prisma acestui obiectiv comercial. Managementul relației cu clientul/cumpărătorul/consumatorul este legat de conducerea afacerii spre satisfacerea consumului prin crearea și furnizarea de soluții pentru consumatori, adesea prin extinderea valorii pe care companiile le realizează prin nivelul relațiilor existente. În unele industrii mature sau pe piețele unde operează mulți competitori cu programe de loializare, managementul relațional poate fi ultima opțiune de a construi un avantaj competițional considerabil. Soluționarea creșterii valorii la consumator, în ansamblu, necesită adesea dispoziție și necesită în mod uzual schimburi multiple de informații între consumatori și furnizorii de valori. Programele create în domeniul managementului relațional vor fi întotdeauna cea mai bună opțiune strategică. Nici ele nu vor garanta în toate situațiile rezultate financiare mai bune. Nu există alegere strategică perfectă pentru orice situație. Poziția strategică cea mai bună poate fi condusă în funcție de produs, de categorie de produse, de piață, de canal sau chiar de (segmentul de) consumatori.

Managementul valorii la consumator

Managementul valorii primite de consumator tinde să se traducă prin mărirea complexității deciziilor strategice în acțiuni concrete și profitabile, cu scopul de a optimiza valoarea creată atât pentru companii cât și pentru consumatori. După alegerile strategice ce au fost descrise în figurile 5.a și 5.b, acțiunile comerciale sunt diferite utilizând ca model pe cel prezentat în figurile 5.c și 5.d.

Acest model tinde să combine cel mai bine consumatorul țintă cu cea mai bună acțiune comercială. ”Inima” acestui model este reprezentată de segmentarea consumatorilor bazată pe nevoile curente și viitoare. Unele produse se pot bucura de o cerere de masă, însă marea majoritate a produselor necesită să fie împărțite în segmente specifice de consum, iar în alte cazuri este necesară o abordare comercială personalizată.

Astfel, în ordine, pentru a crea o valoare pentru consumator există patru zone de acțiuni comerciale generice (Figura 5.c):

oferirea produsului; 2) comunicarea; 3) mediul de vânzare; 4) servicii și soluții.

În aceste patru zone de acțiune, se află nouă activități de conducere a valorii. Figura 5.d indică modul cum aceste nouă activități de conducere a valorii pot facilita companiilor să-și extindă focalizarea comercială de la perspectiva tranzacției către perspectiva soluțiilor. Focalizarea tranzacției este descrisă în partea stângă a modelului, ierarhizată de la produsul tradițional la inovarea de mărci, publicitate și promovare până la optimizarea comercială a canalelor unidirecționale (acțiunile 1-4). Cu alte cuvinte, partea din stânga a modelului este focalizat pe maximizarea vânzărilor produsului către țintă/consumator. Partea din dreapta (acțiunile 5-9) a modelului (Figura 5.d) se focalizează pe activități de conducere a valorii ce tind să optimizeze consumul total. Aceasta implică stabilirea de relații de adăugare de valoare în raport cu consumatorii și integrare a produselor și serviciilor livrate prin canale multiple. Acestea pot fi hyper/super- marketuri devenite  «  store-entertainment »  sau posibili furnizori prin Internet către domiciliile clienților, care furnizează diferite soluții pentru anumiți consumatori sau segmente țintă. În termeni economici, partea din stânga a modelului este axată pe maximizarea “părții de portofel” al consumatorului companiei, în timp ce partea din dreapta se focalizează pe maximizarea “părții de memorie” al consumatorului (tip/ stil).

Strategic, orientarea pe laturile tari ale stilurilor de viață va conduce la efecte pozitive asupra companiilor orientate spre “partea de portofel”.

Tendințe strategice

Figura 5 [Sursa: ECR Europe]

Figura 5.a

Figura 5.b

Schema managementului valorii la consumator în acțiunea comercială

Figura 5.c

VALOAREA PE LANȚUL DE APROVIZIONARE

Cele două dimensiuni ale valorii la consumator

Valoarea la consumator se definește ca fiind: „Furnizarea de beneficii funcționale și emoționale potrivit nevoilor individuale ale consumatorilor pentru a spori continuu întreaga lor experiență de viață”.

Schema cadru a managementului strategic al valorii la consumator (Figura 6) furnizează bazele și cuantificarea entuziasmului consumatorului în orientarea demersului holistic al valorii la consumator.

Obiectivele celor doi mari actori – producător și detailist – sunt să genereze o creștere profitabilă pentru realizarea entuziasmului consumatorului. Aparte de această generare, cuantificarea sau măsurarea entuziasmului consumatorului este o cheie a provocării implementării.

Măsurarea entuziasmului consumatorului este bazat pe un feed-back ce pornește de la consumatori, ce poate influența, cu anumite distorsiuni, între actualul și pretinsul comportament. Entuziasmul consumatorului este cel ce construiește legături superioare cu consumatorii. Creând valoare adăugată pentru consumatori, emoționalizând efortul, construiește relații personalizate, stârnește curiozitate și surprinde consumatorii ceea ce în fapt este dificil de condus și de măsurat. Managementul strategic al valorii la consumator, furnizează un demers practic pentru a genera, conduce și măsura entuziasmul consumatorului. El face distincție între două dimensiuni relevante:

VALOARE LIVRATĂ (LA CONSUMATOR) O întreprindere trebuie să livreze o valoare adăugată superioară la consumatori pentru a realiza o legătură puternică cu consumatorul și în consecință, entuziasmul consumatorului. Pe de altă parte cei trei pași ai demersului implementării entuziasmului consumatorului vor putea să conțină un criteriu potrivit pentru conducerea și măsurarea implementării;

Figura 6. Cele două dimensiuni ale valorii la consumator: valoare

livrată și valoare primită

[Sursa: ECR – Europe]

VALOAREA RECUNOSCUTĂ (DE CONSUMATOR) Feed-back-ul dat întreprinderii de realizarea nevoilor consumatorului, ca o valoare superior livrată, ce este recunoscută de consumator, și fiind criteriul relevant pentru a realiza entuziasmul consumatorului.

Măsurarea valorii primite/recunoscute de consumator constituie o cale profitabilă.

Criteriul relevant pentru a conduce și măsura valoarea livrată și valoarea primită are nevoie să fie definit individual pentru fiecare întreprindere care-l oferă. În principiu trebuie să fie definit un set clar de indicatori cheie de performanță, potrivit disponibilității lor, cu valoare stabilă și informativă. Putem concluziona că poate fi obținut astfel încât să aibă un nivel înalt de relevanță pentru caracteristicile oferite. Indicatorii de performanță pot, în mod normal, să fie specificați clar pentru un domeniu.

Între elementele potențiale pentru fiecare indicator al valorii livrate pot fi incluse: calitatea, răspuns rapid, preț corect, comoditate, servicii superioare și amuzament.

Valoarea primită de consumator poate fi monitorizată prin: rata de creștere, cota de piață, loialitate, penetrație, profitabilitate, imagine.

EXEMPLE DE MĂSURI ALE VALORII

Figura 7. Exemple de măsuri ale valorii la consumator

[Sursa: ECR – Europe]

În acest context, entuziasmarea consumatorului este realizată dacă este livrată la consumator o valoare superioară. Valoarea de durată la consumator poate fi creată numai dacă valoarea primită este de asemenea realizată superior.

Măsurarea valorii la consumator

A cunoaște consumatorul

Cele mai multe întreprinderi știu cât este de important să înțelegi cât mai bine consumatorii prin:

redefinirea înțelegerii despre dorințele consumatorului;

definirea și conducerea acțiunilor de-a crea și de a realiza mai bine aceste dorințe.

Întreprinderile pot să conducă numai eforturile a ceea ce ele pot să măsoare. Desigur, multe întreprinderi au o bună cunoaștere a nevoii de măsurare mai bună a dorințelor consumatorilor dar în domeniul industriei și distribuției de bunuri de consum, acest obiectiv este o țintă evazivă.

Pentru a cuantifica aceste relații, sunt recunoscute două dimensiuni ale valorii la consumator:

Figura 8. Cele patru etape ale managementului strategic al valorii la consumator

[Sursa: ECR – Europe]

Valoarea livrată la consumatori

Acțiuni ce “cauzează” reacții la consumator

Ajută la creșterea “părții de memorie”

Valoare recunoscută de consumatori

“Efectele”: vânzări, profitabiltiate și imagine

“Partea de portofel” pe care o primește întreprinzătorul

Figura 9. Valoarea la consumator în dubla ipostază

[Sursa: ECR – Europe]

Valoarea livrată la consumator

Valoarea livrată la consumator măsoară relativa “parte de memorie” care specifică produsele și/sau canalele de distribuție ce găsesc selectiv o grupare de consumatori. Cu alte cuvinte “valoarea livrată” măsoară nivelul în care sunt realizate dorințele consumatorului.

Următoarele elemente cheie sunt necesare să măsoare “valoarea livrată”:

– identificarea dorințelor specifice ce satisfac grupul de consumatori cu produse și/sau canalele de legătură; în plus, care sunt caracteristicile și atributele pe care ei le așteaptă sau doresc să le găsească în produs sau canalul de distribuție;

– cuantificarea valorii pe care acești consumatori o dau, în realizarea fiecărei din dorințele lor identificate și despre care se definește o anumită importanță, la fiecare caracteristică sau atribut;

– cuantificarea modului în care fiecare din alternativa aleasă, a produsului și/sau canalului de distribuție, realizează dorințele identificate de acești consumatori.

Valoarea recunoscută de consumator

“Valoarea recunoscută” de consumatori măsoară “partea de portofel” pe care întreprinderea o primește (o va primi) de la grupul selectat al consumatorilor. Pentru a măsura valoarea primită sunt necesare următoarele elemente cheie:

– identificarea grupului de consumatori la ale căror dorințe întreprinderea se adresează, unde fiecare grup se știe în mod clar, identificat, în termeni de consumatori curenți și/sau potențiali, definind grupul de produse ce-i vor fi vândute printr-un grup definit de canale;

– identificarea fiecăruia din indicatorii pe care întreprinderea dorește să-i utilizeze, în măsurarea valorii pe care ei o primesc de la consumatorii săi, în termen de rezultate pe termen scurt sau de succes în afaceri pe termen lung;

– cuantificarea acestor indicatori pentru fiecare grup de consumatori identificați, pentru amândouă rezultatele curente și de asemenea rezultatele proiectate, care se obțin ca ținte sau obiective;

– definirea relativei importanțe a fiecărui indicator, în termenii pe care decidenții din comerț îi pot lua în afara întreprinderii, la mai multe ținte sau obiective ale afacerii.

Integrarea constatărilor de la cei patru pași precedenți determină un scor bun pentru fiecare grup de consumatori.

Schema cadru a măsurării valorii la consumator

Figura 10. Schema măsurării valorii la consumator

[Sursa: ECR – Europe]

Întreprinderea grupează țintele și obiectivele afacerilor bazate pe așteptările acționarilor săi și oportunitățile pentru creșterea afacerilor și îmbunătățirea rezultatelor financiare;

Țintele și obiectivele afacerilor întreprinderii, împreună cu poziția curentă și experiența acumulată de la acțiunile comerciale trecute fixează direcția strategică și planifică acțiunile comerciale ce pot realiza țintele și obiectivele afacerilor sale;

Consumatorii reacționează la acțiunile comerciale bazate pe realitatea percepției lor la schimbul de valoare ce le este livrat acestora rezultând că, împreună în același timp, se susțin schimbările în deciziile lor de aprovizionare;

Fiecare schimbare în decizia de aprovizionare a consumatorilor (ce, cât de mult, când, unde și adesea cum) va schimba din valoarea pe care întreprinderea o primește de la acești consumatori, care și-au comparat impactul la acțiunea comercială a activității planificate și returnează feed-back;

Fiecare valoare primită de la consumator va fi reflectată în rezultate financiare ale întreprinderii (venituri și costuri) și pot fi apreciate când se determină valoarea ce revine în echivalență întreprinderii din pespectiva acționarilor săi.

Această schemă ce include cei cinci pași critici iar corespondența acestora, grupată după informații, leagă împreună cele trei grupe de interese prin trei procese:

Ciclul exterior (Planurile și obiectivele afacerilor legate cu valoarea livrată la acționari) este procesul de planificare al afacerilor utilizat de întreprindere, incluzând metode contabile tradiționale;

Inelul de mijloc (definirea pieței, planurile și acțiunile comerciale legat cu valoarea primită de la consumatori) este procesul utilizat pentru a defini și conduce acțiunile comerciale, incluzând toți indicatorii și metodele pentru estimare și măsurare a valorii primite de la consumatori;

Căsuța din mijloc reprezintă procesul utilizat de întreprindere pentru a înțelege dorințele consumatorilor și percepția lor; arată cum aceste produse și/sau canale de distribuție realizează aceste dorințe, incluzând toți indicatorii și metodele care estimează și măsoară valoarea livrată la consumatori.

Măsurarea valorii livrate la consumator

Sunt șapte indicatori cheie de performanță ce se recunosc atât pentru producători cât și pentru detailiști:

Patru indicatori cuprind beneficiile funcționale:

Satisfacția consumatorului;

Indicii de distanță ai satisfacției consumatorilor;

Entuziasmul consumatorului;

Satisfacția consumatorului explorativ.

Trei indicatori ce cuprind beneficiile emoționale:

Valoarea privilegiată la consumator;

Indicii de distanță ai valorii privilegiate;

Partea de amintire la consumator.

Importanța măsurării valorii livrate

Consumatorii au început să-și sporească cererea într-o piață din ce în ce mai bogată în care s-a trecut la creșterea și intensificarea cererii mai ales în sfera bunurilor de consum individual pentru rațiuni din afara nevoilor imediate ale consumatorilor.

Odată ce o întreprindere este capabilă să segmenteze efectiv piețele sale și să-și selecteze segmentele țintă, mai rămâne să se evalueze poziția întreprinderii versus nevoile importante ale consumatorilor, ale segmentului țintă și dacă este necesar să existe competiție. După cum se știe, într-o întreprindere, a fi capabil, înseamnă a nu conduce către non-valoare care aduce costuri (pentru consumator) ce te poate da afară din sistem, se pune problema cum se poate face realocarea de resurse ce pot genera valoare într-un alt domeniu? Cât de bine știm cât de loial este un consumator și dacă intenționează el să rămână loial pe viitor? Sau, altfel spus, este o oportunitate să dezvolte loialitatea la consumatori prin oferirea de beneficii dacă aceștia găsesc la întâmplare nevoi care nu sunt identificate în competiție?

Măsuri emoționale sau măsuri funcționale?

De obicei estimăm și cuantificăm valoarea “funcțională” și “ valoarea emoțională”.

Valorile funcționale livrate la consumatori

sunt beneficii fizice pe care consumatorul le primește prin performanța produsului/serviciului furnizat și/sau canalului de distribuție utilizat;

consumatorul poate ușor să identifice beneficiile individuale numai când el are componentele de bază ale produsului/serviciului sau canalului de distribuție oferit. De exemplu, într-o călătorie cu avionul beneficiile pot fi : avionul sosește exact la timp, serviciile de alimentație oferite pe parcursul călătoriei și prietenia echipei de zbor.

Valorile emoționale livrate consumatorilor

Sunt legate de experiența pe care consumatorul o găsește în consumația produsului/serviciului sau canalul de distribuție oferit;

experiența sa vine de la memoria angajată într-un nivel emoțional cu produsele/serviciile oferite de același gen fie că sunt furnizate de aceeași întreprindere sau, istoric, au fost furnizate de o altă întreprindere;

experiența începe a fi pozitivă (ex.valoarea adăugată) dacă sunt atinse țintele personale sau aspirațiile exterioare (ex.de-a fi importanți sau acceptați ca ceilalți) sau interne (ex.bucurie, șarm sau sănătate).

Structura acestei reprezentări este redată mai jos:

Figura 11. Matricea valorii livrate

[Sursa: ECR – Europe]

Valoarea livrată consumatorilor cuprinde o combinație a beneficiilor funcționale și emoționale, deci, împreună trebuie și măsurate. O singură măsurare ce cuprinde amândouă valorile ar fi ideală. Uneori, însă, cele două valori nu pot fi adunate împreună cantitativ și de aceea o reprezentare bidimensională este cea mai bună soluție. Fiecare axă reprezintă un tip de nevoie și poziția pe schemă reprezintă performanța produsului/canalului pertinent.

Când un produs/canal realizează bine ambele dimensiuni, consumatorii primesc (sau percep că ei primesc) o mulțime de valori adăugate de la ofertă.

A. Indicatori recomandați pentru valoarea funcțională

Au la bază locul unde plasează consumatorul acea valoare a produsului/canalului ce simbolizează toate valoriile funcționale pe care el se așteaptă să le primească. Baza determinării valorii funcționale livrate la consumator este o vedere generală a satisfacției:

1. Satisfacția consumatorului . Este evaluarea consumatorului, în termeni funcționali, despre performanță, calitate sau serviciil pentru client:

– permite monitorizarea schimbării în nevoile consumatorului, și prognoza direcției celor mai importante nevoi ale consumatorului;

– permite obținerea unei indicații despre cum pot fi alocate surse limitate mai bine pentru a maximiza valoarea livrată.

2. Indicele de distanță al satisfacției consumatorului

Acesta măsoară distanța relativă dintre valoarea funcțională a produsului/canalului nostru și cea a produsului canalului concurentului care indică oportunitățile care atrag consumatorii întreprinderilor rivale:

produsul/canalul concurent, care arată o mică distanță de la produsul/canalul nostru va cere un minim efort pentru ca produsul/canalul nostru să-și schimbe indexul de distanță și, în felul acesta, să atragă consumatorii produsului/canalului concurent;

ajută să decizi pe o direcție a oricărei acțiuni comerciale dacă aceasta este direcționată în a aduce noi consumatori de la competitori.

3. Entuziasmul consumatorului

Măsoară nivelul entuziasmului consumatorului în termeni de sprijin (promoție neforțată a produsului/canalului până la consumatorul potrivit, folosind entuziasmul lui înalt pentru valoarea livrată prin produs/canal) și cuantifică în același timp calitatea loialității consumatorului:

cercetează cum arată acesta la toți respondenții care sunt foarte satisfăcuți;

uneori este cel mai important indicator, cea mai importantă calitate a consumatorilor loiali și cea mai importantă susținere în activitate.

4. Satisfacția consumatorului explorativ

Este un indicator bazat pe satisfacția consumatorilor, dar cu diferite scopuri. Parametrii coerenți ai recunoșterii atributelor și caracteristicilor nu sunt suficient de mulți. Nevoile consumatorului sunt mai mari decât el poate avea dar nu s-a găsit soluția ideală, sau în subconștient trebuie acceptat status-quo-ul. Este cerut un demers mai mult calitativ în determinarea noilor parametri ai atributelor și caracteristicilor dorite de consumator înaintea oricărei evaluări a performanței produsului/canalului:

indicator adițional care ajută să se identifice nevoile consumatorului care nu a fost satisfăcut de nici unul din produsele/canalele existente disponibile lui; adesea rezultă din comportamentul de schimbare între produse/canale în ordinea în care satisfac aceste nevoi întâmplătoare, prin combinarea avantajelor unor variate produse/canale;

performanța contribuie uneori la identificarea unor nevoi nedefinite (care uneori par fără relevanță pentru consumatori, dar pot da noi oportunități în termeni de inovație.

B.Indicatori recomandați ai valorii emoționale

Au la bază valorile consumatorului, asociate cu produsul/canalul; simbolizează valorile nefuncționale pe care el poate să se aștepte să le primească. Sunt calitativi ca natură. Succesul în măsurarea acestora este legat de înțelegerea corectă în ce privește chestiunea pusă și pot fi legați de răspunsul lor.

5. Valoarea privilegiată la consumator

Evaluează valorile/emoțiile pozitive ale consumatorului determinate de avantajul situațional (o situație unde produsul/canalul poate fi folosit) și dă putere acestuia în asociație cu produsul/canalul în discuție:

un exemplu al produsului/canalului-emoție asociat poate fi “legat” de îmbrăcămintea dintr-un anumit tip de magazin celebru, de marcă și în care întâmplător fiind la un moment dat poți beneficia de reducerea extraordinară de preț chiar în ziua în care ești turist-vizitator;

6. Indicele de distanță al valorii privilegiate

Măsoară distanța relativă între două produse/canale și aceasta în relație cu un produs/canal al competitorilor în termeni de indicatori al valorii privilegiate ceeace indică potențialul pentru ca produsul/canalul nostru să rețină consumatorul produsului/canalului concurent:

poate fi utilizat în acțiuni comerciale, caută să “achiziționeze” noi consumatori de la concurenți. În cazul în care produsul/canalul concurent are o mică distanță de produsul/canalul nostru, se poate cere un efort minim pentru ca prin produsul/canalul nostru să se schimbe valoarea emoțională livrată și, astfel să se capteze consumatorii de la produsul/canalul concurent (acțiunile promoționale ale magazinelor).

Figura 12. Indicatorii valorii recunoscute

7. Partea de memorie a consumatorului

Evaluează oricare produs/canal într-o folosire situațională. Consumatorul găsește mai multe aproprieri astfel că se poate determina care produs/canal domină percepția consumatorului.

Măsurarea valorii recunoscute de consumator

Sunt indicatori cheie de performanță care pot fi utilizați pentru a estima și măsura valoarea pe care organizațiile le primesc de la consumatori, în baza valorii pe care aceștia o recunosc.

Sunt recomandați indicatorii “Măsurători de bază” și se extind la indicatorii “Valoare la consumator” adăugând considerațiile privitoare la „Loialitatea consumatorului”:

Indicatorii “Măsurători de bază” ai valorii recunoscute cuantifică reacția consumatorilor la toate evenimentele și tendințele care schimbă percepția lor la valoarea livrată prin produse și canale. Măsurând valoarea primită se furnizează indicatori despre modul în care întreprinderea livrează valoare la consumatori.

Măsurarea valorii primite de un consumator se poate face și după o formulă sintetică, ca următoarea:

Reacțiile consumatorilor sunt provocate de:

acțiunile comerciale prin care întreprinderea sau concurenții săi influențează percepțiile consumatorilor asupra valorii livrate (ex. preț, promoție, lansarea noilor produse, schimbări în punctele de vânzare etc);

schimbările ce rezultă în afară, cu impact de o relativă importanță în produsele și/sau canalele de distribuție oferite de întreprindere, sau de alte cereri pentru veniturile acestor consumatori (ex. recesiuni economice, schimbări în stilul de viață, schimbarea priorităților personale etc.).

tendințe ori evenimente:

Tendințele sunt schimbări produse pe piață (consumatori, produse sau canale) cu impact în stabilizarea consumatorului cumpărător pentru o lungă și relativă scurgere de timp (Exemplele: schimbarea demografică a pieței sau obiceiurile de culinare);

Evenimentele stimulează schimbări majore în „perenitatea” consumatorului cumpărător

Indicatorii valorii primite, recunoscute de consumatori, se grupează în trei grupe:

Indicatori ai întregii perioade:

1.a. Consumatori (număr); 2.a. Volumul soldului (unități x 1000); 3.a. Vânzări; 4.a. Cost; 5.a. Profitul net.

Media pe consumator/client:

1.b. Volumul pe consumator/client; 2.b. Vânzări pe consumator/client; 3.b. Cost pe consumator/client; 4.b. Profit net pe consumator/client;

Media pe unitate:

1.c. Preț pe unitate; 2.c. Cost pe unitate; 3.c. Profit net pe unitate.

Considerații asupra loialității consumatorului

De regulă nu se realizează indicatori pe consumator/client.

În mod obișnuit consumatorii sunt grupați pentru a avea o putere mare de expresivitate, și deciziile sunt mai puternice și pot avea o reactivitate mai mare la consumatori. Gruparea se face pe consumatori loiali; consumatori schimbători, instabili la produs/serviciu sau canal de distribuție, marcă și întreprindere; alți consumatori.

Combinarea indicatorilor valorii recunoscute “Măsurători de bază” (cei 12 indicatori) cu cei de loialitate (ai grupării de consumatori), în număr de trei, va conduce la un set de indicatori de bază și de monitorizare a valorii recunoscute de consumatori.

Putem avea acces la cantitatea de date necesară despre consumator și astfel să ne conducem mai bine costul efectiv, să asigurăm indicatori buni ai valorii primite pentru grupuri specifice de consumatori.

ÎMPLINIREA NEVOILOR – MĂSURĂ ÎN SATISFACȚIA ȘI LOIALIZAREA CONSUMATORULUI

Nevoile consumatorului în pragul noului mileniu

Comportamentul paradoxal al consumatorului

Din punctul de vedere al companiilor, consumatorii de astăzi manifestă un comportament paradoxal: își lărgesc câmpul de opțiuni, devenind mai complecși și trăind simultan roluri foarte contrastante. De aceea, în același domeniu al produsului același cumpărător cheltuie o singură dată o sumă mare de bani iar altă dată se comportă ca un “cumpărător de lucruri scumpe” și adoptă o atitudine de mare conștientizare a prețului. Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism și redă consumatorului o perspectivă de schimbare.

Figura – Comportamentul paradoxal al consumatorului

Cercetările de piață arată că nu noii consumatori sunt cei care au devenit mai contradictorii (cum cred mulți), ci mai degrabă ei încearcă să îmbine anumite contradicții. În acest sens consumatorii nu au devenit mai imprevizibili, ci mai cuprinzători. Comportamentul lor este o încercare de a integra interesele profesionale și cele legate de timpul liber, punctele de vedere emoționale și raționale, natura și tehnologia, modestia și statusul, calitatea și cantitatea, simplitatea și rafinamentul. Această acceptare a “paradoxurilor” poate servi ca mecanism de protecție care să prevină consumatorii de la a fi buimăciți de expansiunea domeniului de opțiuni, de avalanșa de informații și de abilitatea lor limitată de prelucrare a lor, atât fizic cât și mental.

Figura 14. Matricea consumatorului

[Sursa: ECR – Europe]

Acest comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a patru poli:

emoția acoperă nevoia de senzație, sens și valoare;

funcțiunea reprezintă cererile raționale, însemnând că produsele și serviciile trebuie să satisfacă criterii de preț, accesibilitate, calitate;

extinderea consumului în sensul de consum sporit, implică dorința de maximă varietate sub motto-ul “tot mai mult în același timp”;

reducerea consumului sinonim cu consum selectiv, exprimă nevoia de concentrare calitativă și/sau limitare cantitativă, crezând că “mai puțin este mai mult”.

Orientări principale ale consumatorului

Putem observa patru orientări principale:

A. Orientarea spre tendințe și senzație

Consumatorii caută o nouă stimulare, așteaptă varietate și experimentare tolerată. Consumul este o formă de exprimare la fel ca o componentă a stilului lor de viață. Comportamentul consumatorului este caracterizat de stilul individual dar și de influența modei și a segmentului cultural căruia îi aparțin.

B. Orientarea spre service și soluții

Consumatorii așteaptă soluții practice și standarde internaționale. Viteza, varietatea și avantajele individuale sunt foarte importante. De aceea ei sunt deschiși tehnologiilor interactive și formelor sofisticate de ofertă. Ei vor să fie implicați în optimizarea ofertelor și preferă soluții “făcute de croitor”.

C. Orientarea spre preț și performanță

Consumatorii sunt culți, bine informați și neâncrezători când cumpără produse și servicii. Conștientizarea prețului și posibilitățile îmbunătățite de comparație conduc la un comportament emancipat al consumatorului. Consumatorii profită de bătălia prețurilor și în unele cazuri, intervin activ în formarea ofertei și prețului.

D. Orientarea spre sens și valoare

Consumatorii se comportă rezervat și tind să adopte o atitudine non-materialistă. Au o nevoie matură de regenerare și de “întoarcere la origine”. De interes special sunt: promovarea sănătății și siguranței alimentare, grija față de mediu, produsele și mărcile de lungă durată și, mai ales, produsele autentice. Consumul este o parte a unui stil de viață holistic și este măsurat în termenii acestui scop

A. Orientarea spre tendințe și senzație

Afluența și o schimbare a valorilor au cauzat o reordonare a priorităților consumatorului. Senzația și experiența au devenit mai importante decât bunurile consumatorului și sunt echivalente din ce în ce mai mult cu calitatea vieții. Motivația hotărâtoare nu mai este o nevoie materială, ci mai degrabă dorința realizării de sine și stimulării în termenii experienței psihologice. Din ce în ce mai multe oferte și stiluri sunt prezentate simultan. “Fă mai mult și experiementează mai mult în același timp” descrie această schimbare spre multi-dimensionalitate care a avut loc de-a lungul ultimilor ani. “Doar fă-o” a devenit motto-ul noii generații și caracterizează o nouă conștientizare a vieții.

Ca rezultat, căutarea experiențelor stimulatoare și a riscului este factorul determinant în comportamentul consumatorului în activitățile desfășurate în timpul liber și al distracției. Aici, ceea ce se caută este o experiență care va atinge nu numai limitele fizice ci și pe cele mentale.

Dovada acestei tendințe de “emoție și distracție” poate fi văzută nu numai în avântul tendințelor sport la modă, în dezvoltarea jocurilor pe calculator și jocurilor on-line ci de asemenea în succesul deservirii populației (supermarketul), experiența de cumpărare (hipermarketul) și parcurile de distracție.

“Multi-capacitatea”, “multi-perspectiva”, descriu același fenomen: indivizii nu vor să li se impună nici o limită. Aceeași persoană vrea să trăiască diferite vieți, este foarte adaptabilă și se va comporta ca atare.

În consecință, a te simți “modern și îndrăzneț” pare să devină o nevoie fundamentală pentru majoritatea celor din noua generație. Mulți consumatori caută continuu o nouă și interesantă stimulare externă. Tedințele, “scena” și factorii care dictează stilul devin tot mai importați și servesc formării expresiei personale și a diferențierii.

În același timp piața tinerilor este în contiună descompunere în grupuri și subgrupuri. Mulți consumatori își încriptează stilul de viață cu un cod secret. Aceasta este cel mai relevant la femei. De aceea a avea stilul potrivit este la fel de important cu a avea mărcile potrivite, combinându-le și aranjându-le după propria discreție.

Firme de renume „hot couture” au reușit să satisfacă cu succes nevoia de varietate stilistică. Design-ul lor și echipele de supraveghere a tendințelor au transformat rapid tendințele curente ale modei în moda disponibilă și la perioade scurte o nouă colecție se realizează cu fiecare etichetă personală a mărcii. Noi articole sunt livrate zilnic filialelor iar imaginea magazinelor se schimbă în mod constant. Prețurile scăzute și varietatea tendințelor dau posibilitatea tinerilor consumatori să dezvolte un mix individual de stiluri care se mențin în actualitate.

Tendința crescândă de experimentare este reflectată în dezvoltarea rolurilor sexelor. “Unisex” este o maximă a prezentului. Multe modele diferite de conviețuire sunt încercate și tolerate. Pentru noua generație modelele lor au început să dea semne de fărămițare ca modelele tradiționale de comportament iar punctele de vedere ideologice au început să dispară. În multe poziții sociale pătrunde un mod nou, modul unisex de gândire.

Genul masculin sau feminin devine de importanță secundară, atât în interacțiunea socială cât și în comportamentul consumatorului. Ambele sexe devin din punct de vedere psihologic mai bisexuale iar pe piețele consumatorilor cu stil de viață orientat, cum ar fi moda, sportul sau mai ales muzica, poate fi observată ca abordare de sex neutru a stilului și utilității. Aceasta a exercitat o puternică influență asupra multor mărci și strategii de comunicare.

Figura 15. Orientarea spre tendințe și senzație

[Sursa: ECR – Europe]

Întrucât orientarea tendinței satisface nevoia de individualitate și distincție, orientarea spre senzație, implică, în contrast, și dorința pentru prietenia de grup și un sentiment de apartenență. Această nevoie emoțională pentru experiența împărtășită în comun sau “comuniune” este adesea satisfăcută în interiorul familiilor “substitut”. Indiferent, dacă este la muncă, în cluburile de vacanță sau grupul de conversație pe Internet, împărtășirea activităților cu alții și distracția sunt unele din forțele centrale de determinare a societății bazată pe senzație. Din cauza caracterului rezervat al condițiilor de viață “consumul social” va fi mult mai semnificativ în viitor. Întreprinderile care sunt orientate în special spre grup, beneficiează de această tendință de comuniune și folosesc această dezvoltare ca o platformă de cucerire a reținerii consumatorului și identificării mărcii.

B. Orientarea spre service și soluții

Cum “bugetul timpului” devine la fel de important ca și cel financiar, societatea consumatorului global, multi-opțional, promite și permite soluții individuale nelimitate.

Această dezvoltare este hrănită de tendințele demografice cum sunt sporirea numărului persoanelor singure (mono-familii) la fel ca și de tendințele psihologice cum sunt dorința de a economisi timp, modificarea multor obiceiuri (exemplu: orele de masă), dorința pentru un nivel de trai superior și o optimizare a serviciilor consumatorului.

Una dintre cele mai bune metode de vânzare a produselor este realizată astăzi de “avantaje”: repede, eliberarea de stresul cumpărăturilor, plată în numerar, orare flexibile, consultanță competentă și personală a clientului la fel ca și service-ul plăcut și eficace. De aceea, cei care s-au specializat în rezolvarea problemelor consumatorului, de exemplu livrarea acasă-serviciu (servicii de catering), comandarea specială prin poștă, comanda directă (Internet), și magazine avantajoase de tip ,,last time”se bucură de succes.

Pornind de la metodele de plată, continuând cu calitatea și standardele service-ului și trecând la identitatea comună a mărcilor și domeniile produsului, se afirmă o adevărată piață “globală”. În plus, marile companii internaționale au creat un mod de a gândi cuprinzător și multinațional care și-a lăsat amprenta asupra mediului local al consumatorului.

Valoarea considerabilă a globalizării și extinderea consumului dincolo de granițele locale s-a datorat dezvoltării multor vectori tehnologici: Internet, multimedia și telecomunicații digitale. Cumpărarea electronică dă posibilitatea “consumatorului virtual” să-și îndeplinească nevoia de viteză, participare activă și accesibilitate completă. Consumatorul are o mulțime de canale specializate de cumpărare interactivă.

Următoarea frontieră a acestei dezvoltări, când este combinată cu cerința crescândă a consumatorului de service și avantaj, este cererea pentru oferta optimă: produsul individual, de bună calitate la momentul potrivit și în locul potrivit. Noile direcții ale impulsului-care a fost deja botezat “Customising”, “Prosuming” și “Egonomics”- sunt pentru moment în primele stadii.

Fabricanții și detailiștii se adaptează tot mai mult acestui model. Spectrul produsului se întinde de la PC-urile individualizate pe baza “unui sistem construit să comande (Dell) și planificarea bucătăriei virtuale“ (IKEA) la compilarea individuală (Blockbuster Video/IBM). Serviciile de informare on-line personalizate (Pointcast), ghidurile Internet (My Yahoo!) și agențiile de informații sunt vestitorii viitoarei hiperspecializări și integrării consumatorului.

Figura 16. Orientarea spre service și soluții

[Sursa: ECR – Europe]

C. Orientarea către preț și performanță

Consumatorii nu sunt, numai, din ce în ce mai pretențioși în decizia lor de cumpărare la punctul de vânzare, dar ei sunt deasemenea interesați și de preț. “Noua modestie” nu este atât de mult o întrebare legată doar de “cum se face” dar mai degrabă de restricție. “Mic este frumos” este un logo și compromisul necesar al acestei soluții. Remarca nu este numai legea consumatorului, care face totul să-și salveze banii, este așa numita “durere a cumpărătorilor”, care vor să demonstreze inteligența și se străduiesc pentru “ multă valoare pentru bani puțini”

În fața amenințărilor globale asupra mediului va exista o orientare spre conservarea unui mediu intact, aer nepoluat, apă curată și sănătate mentală și fizică. Regenerarea și reconcilierea cu natura în exterior precum și în interior va deveni motivul realizării de sine și din această cauză mulți consumatori au devenit rezervați, critici și conștienți de mediu. Mărcile și companiile vor fi tot mai mult apreciate în funcție de cât de “corecte” sunt în privința valorilor sociale, ecologice sau umane pe care ele le respectă. În contrast cu mijlocul anilor’80, aspirațiile de bogăție și conștiința critică nu mai sunt opusuri ireconciliabile.

Pentru consumator se pune problema unui concept global de integrare și a unor soluții potrivite. Produsele care nu afectează mediul și sunt avantajoase pentru sănătate sunt de interes special. Interesele legate de timpul liber se concentrează în primul rând asupra experiențelor naturale autentice, sănătății generale și relaxării materiale.

Această orientare este, de asemenea, reflectată într-o formă oarecum stabilă, în încercarea consumatorilor de a găsi oferte “autentice”-dorința pentru un produs veritabil, cu adevărat individual, credibil și original de la o sursă cu reputație.

“Poartă toate lucrurile autentice, care sunt veritabile”.

Multe fabrici exploatează aria trecutului și o traduc (copiază) într-o formă nouă, autentică. În același timp, produsele vechi au rămas în memoriile consumatorilor din copilărie și tinerețe. Nenumărate exemple din stilul nostalgic din reclamă și modă sunt evidente. Pentru aceasta, “retro-strategia” începe să se răspândească.

Începând cu această dezvoltare ce poate fi interpretată ca o revenire la fundamental, poate fi identificată o tendință viitoare: ocupația fundamentală “basic”, produsul cinstit conceput, fără zorzoane- simplu, dar diferit, ca valoare utilă.

Așadar, bunurile de larg consum sau serviciile cu garanția unei vieți lungi și care sunt funcționale, emoționale și simple se vând bine. Evoluția produsului-serviciului a dat un important rezultat. Artizanatul “solid” este marca noului bun. În lumea modei mai presus de clasica perioadă a “bunurilor” produsului, în care funcționează acest contrast, se trece la mișcarea rapidă a curentelor descoperite (Ralph Lauren, GAP).

Produsul conceput care oferă simplificare, poate beneficia de toată stimularea cu accentuarea atâtor argumente atât de sensibile, caracteristice și autentice.

Figura 17. Orientarea către de sens și valoare

[Sursa: ECR – Europe]

D. Orientarea spre sens și valoare

Viitorul serviciilor și produselor este în pericol de suprasaturare și de a atinge limite socio-economice și ecologice. O nouă presiune, provocată de grija asupra existenței umane, furnizează impulsuri suplimentare privind apariția unor tendințe contemplative. Țeluri pur materiale și hedonistice sunt împinse la maxim, în special printre consumatorii cu venituri ridicate și educație. Consumatorii caută tot mai mult o echilibrare între experiența incitantă și orientarea spre sens, iar atitudinea de a ieși în evidență pare să fie un comportament conservator. Este bine să cumperi mai puține lucruri și să te concentrezei asupra calității, funcțiunii și durabilității.

În bătăliile pentru preț, concepția consumatorului despre valori a fost transformată de o înaltă degradare conștientă a prețului. Concurența s-a bucurat de o imagine de reevaluare. Poftei de senzație de a micșora cumpărăturile i se potrivește motorul “ieftin e șic”.

Consumatorul a determinat o ruptură a personalității în actul de conducere a economiei atât de bine încât el conduce magazinul. Aceste ultime rezultate au condus polarizarea comportamentului de cumpărare. Cele mai mici prețuri se bucură de prosperitate. Prețurile competitive sunt adesea obținute cu distribuire și strategie de producție extrem de inventivă. Prețurile mici se obțin din vânzări directe organizate în combinație cu cele mai flexibile procese de producție, care înseamnă și alianțe strategice pe lanțul de aprovizionare. Această tendință este intensificată de creșterea volumului bunurilor de consum, de oferte mai diverse și actuale, aducătoare de noutăți, și cu preț agresiv. De aici au rezultat loialitatea față de mărci și preț, presiunea și încrederea în calitatea produselor de marcă.

Cumpărătorii de produse “elegante” au descoperit strategii de cumpărare a produselor perfecte la preț avantajos. Ei au învățat cum, când, unde și cât de mult se parcurge pentru a administra bugetul familiei în mod optim. Oricând primesc cele mai bune oferte încheie contractul. Orice consumator care nu e constant convins, privește în jur după ceva nou.

Cumpărăturile de tipul “elegant” nu reprezintă un fenomen temporar, și rezultă din noua bază a analizelor. În completare la calculul lor despre ce este oferta, cumpărătorii de produse “elegant” sunt destul de conștienți de puterea lor. Ei încep administrarea “costului total”.

Această sistematizare a deciziilor de cumpărare a avut o puternică influență în descoperirea formelor operațiunilor și metodelor de comerț. În anii 1995-1999 vânzările din Germania au crescut cu peste 50%, evidența clară a acestei descoperiri poate fi explicată prin ofertele: “ultim minut” și “totul inclusiv”.

Figura 18. Orientarea către preț și performanță

[Sursa: ECR – Europe]

XXL, “hard discounter” în comerțul cu alimente păstrează bine costurile sale mici prin standardizarea designului magazinelor și prin procesele de maximă raționalitate. Produsele lor variate sunt limitate la cca. 1000 articole iar serviciile adiacente nu sunt în activitatea lor. De obicei, conform cu cerințele consumatorilor calitatea este câteodată mai bună decât cea a mărcilor cunoscute. Cheia succesului pentru aceasta provinr din faptul că consumatorul/cumpărătorul vrea să câștige ceva față de alți consumatori/cumpărători. În schimb comercianții prin parteneriat cu producătorii vor să fie siguri de afacere.

Valoarea adăugată a serviciilor, măsură de satisfacție a clientului/consumatorului

Atunci când clientul/consumatorul percepe valoarea adăugată de la un serviciu pe care îl primește, aceasta are drept efect deplasarea nivelului de satisfacție de la un nivel minimal tolerabil către un nivel al așteptărilor dorite.

Elementele valorii adăugate sunt cel mai adesea mai intangibile decât perceptibile pentru client și depind în mod global de impresia sa.

Văzute din partea clientului acestea sunt o serie de mici lucruri percepute ca adaosuri la prestația de bază a unui serviciu.

Văzută de întreprindere, valoarea adăugată este creată de salariații motivați, interesați, abili, care interacționează cu clientul.

Majoritatea serviciilor pe care le pot primi de la întreprinderi constituie un ansamblu multidimensional: serviciul de bază, servicii asociate și servicii periferice care uneori apelează la alte servicii de susținere.

Figura 19. Procesul evaluării satisfacției

[Sursa: Marcel Alain – 23]

Valoarea adăugată este exprimată de toate elementele serviciului, dar este mai cu seamă dat de nivelul serviciilor asociate pentru care impactul poate fi cel mai important pentru că ele privesc calitatea experienței ce se poate trăi cu întreprinderea, prin elemente, cum ar fi curtuoazia și empatia.

Determinarea satisfacției

Evaluarea unui serviciu primit este globală și spontană dar ea are elemente ce pot fi analizate distinct:

percepția permanentă;

percepția globală a calității serviciului;

percepția valorii.

Primele două pot fi trecătoare dar prețul/costul serviciului interesează, rămâne, și chiar se contabilizează. În urma acestei evaluări beneficiarul unui serviciu se poate găsi într-o situație de satisfacție sau de insatisfacție.

Factorii care influențează așteptările

Așteptările clientului și, în consecință, percepția performanței serviciilor sunt influențate de trei categorii de factori: antecedentele personale; datele informative monitorizate; factori de contingență.

Figura 20. Factorii care influențează așteptările

[Sursa: Marcel Alain – 23]

Măsurarea satisfacției clientului-consumator

Tabelul 1. Cele 10 dimensiuni în satisfacția clientului

[Sursa: Marcel Alain – 23]

Aceste 10 dimensiuni agregate nu sunt singurele criterii care măsoară calitatea și valoarea serviciului care este în discuție pentru că nu sunt luate în calcul elementele de mediu fizic în care are loc prestația. Pentru o analiză mai completă, în comparație cu alte servicii, se poate folosi și o analiză benchmarking.

Numeroase dimensiuni de evaluare a calității serviciilor fac apel la nevoile mai profunde ale personalității noastre și prin consecință implică un schimb afectiv mai mare decât cele rezultate la empatie și siguranță.

O regulă pentru a evalua calitatea serviciilor este aceea de a-i întreba pe aceștia despre așteptările și nivelul lor de satisfacere. În procesul determinării satisfacției clientului sunt două nivele de așteptări (calitatea= ansamblul de caracteristici ale unei entități, care îi conferă acesteia aptitudinea de-a satisface necesități exprimate și implicite SR- ISO 8402).

Un nivel de jos îl constituie așteptările minimal tolerabile corespunzătoare nevoilor de bază și serviciului așteptat. Un nivel de sus corespunde serviciilor dorite. Un al treilea nivel este acela adecvat, pe care clientul îl acceptă.

Percepția clientului asupra unui serviciu adecvat este construită subiectiv pentru că ceea ce pentru el azi e satisfăcător mâine poate fi intangibil.

Figura 21. Nivelul satisfacției unui serviciu primit

În procesul de evaluare a satisfacției clientului se poate formula următoarea definire/ecuație a clientului satisfăcut:

Client =

Satisfăcut

+

+

+

În scara măsurării satisfacției se poate prezenta cel mai cunoscut indicator American Consummer Satisfaction Index (ACSI) care se compune din 6 elemente ce măsoară aptitudinile, calitatea, valoarea, satisfacția, fidelitatea și plângerile (sesizări, reclamații).

Fidelizarea clienților/consumatorilor

Fidelizarea este un proces prin care se cercetează determinarea unui consumator să devină un client pe termen lung prin mijloace corespunzătoare și susținute pentru o reputație de invidiat a organizației și un sentiment de apartenență prin loialitatea sa.

Procesul fidelizării trebuie să-și aibă originile în procesul satisfacerii clientului în mod continuu chiar dacă el își măreste exigența. Fidelizarea trebuie să se bazeze pe o relație client-furnizor îndreptată către reducerea abaterilor de la performanța care poate să existe în raporturile cheie, în principalele etape ale procesării serviciului și în mod deosebit în relație cu așteptările dorite ce pot da certitudinea fidelizării (feed-back-ul implicit).

I. Constituirea unei reputații de invidiat

Reputația unei întreprinderi este piatra unghiulară a unei strategii comerciale de reușită. Reputația unei întreprinderi se traduce prin imagini prin care ea este percepută. Este vorba de valori care circulă: echitate, autenticitate, fiabilitate, securitate și respect.

Reputația organizației are un impact imediat și omniprezent asupra clienților, salariaților, furnizorilor și evident, implicit, asupra acționarilor.

Reputația se construiește într-o perioadă de timp de cca 10-20 de ani în trei faze cruciale care nu se pot inversa pentru că poate ajunge la destabilizare:

Faza 1 Fundamentarea credibilității A se fundamenta pe piața sa, pe competență și loialitate;

Faza 2 Suscitarea respectului clienților, salariaților, concurenței și acționarilor;

Faza 3 Stăpânirea renumelui. A ține în contact continuu salariații. A fi capabil de modestie și de a evita cultul vedetismului. A ști să se armonizeze imaginea sa.

Încrederea și respectul se realizează prin:

calitatea angajamentului către comunitate;

calitatea managementului;

calitatea serviilor și produselor;

capacitatea de inovație;

sănătatea financiară;

calitatea personalului.

Satisfacerea clientului este răspunsul la așteptările sale pentru o prestație bună și experiența de viață trăită. Cu cât experiența satisfacerii așteptărilor clientului crește, cresc și șansele organizației de-a servi mai eficace. Întreprinderile trebuie să se compare cu altele în mod permanent (benchmarking). Fiabilitatea operațiilor din back-office și din front –office trebuie să dea siguranță clientului, exprimată prin zero-defecte (“fără cusur”) adică oricând și oriunde i se prestează aceste servicii va obține aceeași calitate, aceeași valoare.

II. Legătura de apartenență la organizație

Sentimentul de apartenență văzut de client este legat de asigurarea constantă a unei valori adăugate care nu se găsește oriunde. Această legătură privilegiată se bazează:

pe o experiență de viață de neuitat/neânlocuit;

privilegii tangibile dovedite de loialitate sa;

o oportunitate de-a arăta, prin opinia sa, voința de-a se alinia la așteptările clientelei.

Există trei nivele strategice în fidelizarea clienților.

1. Nivelul I ce corespunde relațiilor de tip comercial unde, pentru fiecare leu cheltuit, consumatorul beneficiază de-o varietate incitantă de avantaje cum ar fi: reduceri, cupoane, prime, etc. În acest caz, potențialul de fidelizare este scăzut pentru că efectul este de scurtă durată;

2. Nivelul II prin strategia de fidelizare-relații personalizate care sunt considerate ca o relație balansată invers întrucât clientul își arată el loialitatea la tratamentul personalizat ce i se oferă;

3. Nivelul III cu relații privilegiate cu întreprinderea. El, CLIENTUL, poate fi consultat ocazional pentru a ameliora designul produsului sau serviciului și i se poate pune întrebarea periodică cum se stă cu calitatea.

Programele de fidelizare

Reușita continuării unei strategii de fidelizare a clientelei impune realizarea unor elemente de bază:

o bancă de date a clientelei;

un sistem de avantaje sau privilegii bine definite;

un plan de comunicare;

o structură de gestiune a serviciilor clientelei;

o imagine fiabilă; o confirmare în mintea clienților a promisiunii de performanțe respectate de mai mulți ani;

un serviciu integral al clientelei.

Tabel – Cele 3 nivele strategice ale fidelității clientelei

[Sursa: Marcel Alain – 23]

O anchetă asupra consumatorilor americani și britanici arată că programele de fidelizare sunt, în general, utilizate de consumatorii “sensibili la promoții”: 75% din aderenții unui program schimbă magazinul pentru a profita de oferte speciale și 73% plătesc la casă cu cupoane de reducere. Acest studiu subliniează de asemenea că aderenții programelor de fidelizare schimbă prea ușor magazinele unde se utlizează cupoane. Dacă un consumator aderă la un program de fidelitate este probabil deja membru al altuia. Aproape că un sfert din consumatorii americani și britanici au schimbat magazinele. Pentru 30-40% din acești “transfugi” cauza este prețul.

La ora la care distribuitorii se lansează frenetic într-un program de fidelizare, este interesant de-a fi la distanță și de-a studia elementele care-l fac pe consumator fidel. Între acestea sunt: amplasamentul, amabilitatea personalului și serviciile complexe cum ar fi: preluarea comenzii și livrarea acasă, mâncarea rapidă ca la restaurant, gratificațiile pentru cei mai fideli sau locurile de joacă pentru copii (chiar creșe).

“Pentru a fideliza un client, trebuie depășite așteptările acestuia”. Totul rezidă în satisfacție. Un sondaj arată cum clienții “total satisfăcut” devin mai fideli decât cei “numai satisfăcut”. Este simplu, dacă consumatorii nu sunt total satisfăcuți de oferta distribuitorului sau a furnizorului, ei vor merge oriunde.

Consumatorul “total satisfăcut” estimează că întreprinderea “înțelege” și răspunde perfect la preferințele, valorile, nevoile sau problemele sale personale.

Pentru a instaura fidelitatea trebuie creată o puternică legătură între distribuitor și client. În zilele de azi este din ce în ce mai greu de-a realiza o astfel de legătură. Prețul nu permite deloc diferențierea între mărci iar prețurile ridicate nu satisfac distribuitorii (și furnizorii, implicit) pentru că piețele sunt din ce în ce mai saturate și din ce în ce mai concurențiale. Asortimentul celor mai mulți distribuitori este relativ comparabil egal. Cele mai multe mărci recunoscute sunt cotate pe linearele tuturor magazinele discount iar mărcile proprii sunt alăturate de mărci de renume. În consecință puțini sunt distribuitorii care pot conta pe vânzârile de produse de larg consum cu preț scăzut pentru a atrage clienții fideli.

Soluția găsită de distribuitorii de azi este aceea a serviciilor conexe care conduc cu certitudine la o fidelizare a clienților. Dacă serviciul este bun consumatorul este satisfăcut iar satisfacția este unul din stâlpii fidelității. Pentru a satisface un client nu este suficient să răspunzi la nevoile sale.

Un studiu arată că un consumator “total satisfăcut” este de circa 6 ori mai fidel ca un consumator “satisfăcut”. Întrucât clientela perseverează pe o diferență între magazine ea nu va ezita să se “arunce” la concurență pentru avantajul comodității, un avantaj de preț sau pentru un asortiment comparabil mai bun.

Cauze ca: timpul de așteptare la case, copii care încurcă în magazine, problemele financiare (card, cec-uri) dacă sunt rezolvate cu self-scannere, creșe, ghișee automate (bancomate) atunci rezultatul este, sigur, creșterea frecvenței clienților.

În viitor distribuitorii vor tinde să furnizeze soluții și nu numai produse. Toate acestea pot conduce la fidelizare și chiar la crearea entuziasmului consumatorului. Organizațiile care rezolvă nu numai aprovizionarea ci “îmbracă” și elemente de “loisir” pe parcursul umplerii coșului vor reuși să aibă prin calitate totală o masă de clienți/consumatori care prin valorea adăugată primită vor returna organizației un preț bun, vor recunoaște o valoare adăugată tot mai mare, creând și o legătură trainică pe termen lung.

Cărțile de fidelitate

Cărțile de fidelitate sunt la modă și de-o parte și de altă parte a Atlanticului, în Asia pacifică și chiar în America Latină. Acestea pot să ofere mai multe avantaje celor doi parteneri: reduceri de cheltuieli pentru clienți, colectarea de informații asupra obiectivelor de cumpărături ale clienților, personalizarea ofertei, creșterea vânzărilor și o bună profitabilitate. Calitatea serviciilor, ele însele, și multitudinea de alte servicii corelate ce se pot realiza, creează un serviciu complex de vânzare/cumpărare, și de distracție, precum și o economie de timp, și de cheltuieli prin acel „magazin-distracție”.

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL RELAȚIEI

CU CLIENȚII ȘI PARTENERII

Schimbările deosebite ce se produc în lumea de azi au generat preocuparea managementul de top să-și transforme organizațiile pentru a ameliora performanța (Adaptare după „CALITATE MAXIMĂ ÎN FORMAREA CONTINUĂ – Virgil POPA, Avram TRIPON”

.

O echipă de management, pentru a funcționa performant, trebuie să se subordoneze, în relațiile cu clienții, următoarelor reguli:

Asigurarea continuității și eliminarea rupturilor potențiale care pot fi dăunătoare acestei relații

Conducerea lanțului colaborării “în momentele de adevăr” cu clientul/partenerul

Cunoașterea datelor de intrare ale fiecărui moment de adevăr

Crearea valorii la fiecare moment de adevăr. Fiecare contact cu clientul este creat de valoarea pentru cele două părți. Pentru client, este o sursă de informații și uneori mijlocul de-a obține o consiliere. Pentru organizație este ocazia de a colecta informații și de a dezvolta capitalul de cunoștințe.

Orice client este reprezentat de om/oameni. Echipa încadrează clientul sub această formă; echipa este interlocutorul clientului în toate acțiunile.

Conduce fluxul relației într-o manieră sistematică, ameliorând procesul de management al relației cu clientul.

Reducerea duratei ciclului. Echipa propune/fixează cultura timpilor și managementul riscurilor în toate procesele simultane, insistând pe:

implicarea participantului/clientului în toate procesele de realizare; chiar de la începutul unui program va trebui să țină cont de ideile clientului și constrângerile de execuție/punere în practică;

paralelismul posibil al acțiunilor în timpul unei derulări secvențiale.

Coordonarea și realizarea proceselor stabilite, printr-un răspuns promt la exigențele legale, la nevoile și așteptările clientului. Echipa coordonează procesul de realizare prin care participanții contribuie la lanțul de creare a valorii, în timp ce aspectele tehnice și setul de informații permit clientului să monitorizeze derularea programului stabilit.

Utilizarea tuturor canalelor de comunicare și distribuție pentru a optimiza lanțul de creare de valoare. Managementul relațional cu clientul este bazat pe o relație personalizată și pe o relație de învățare continuă.

Capitalizarea cunoștințelor. Orice tranzacție, orice serviciu predat este considerat ca investiție în relația cu clientul și în construirea de capital-client. Înțelegerea clientului permite dezvoltarea relației. Fiecare contract se transformă astfel într-un veritabil eveniment care permite apoi capitalizarea datelor, interpretarea lor sub formă de informații, traducerea în cunoștințe și imaginarea de scenarii pentru ameliorarea continuă a relației cu clientul.

Entuziasmarea clienților și partenerilor

Așteptările consumatorilor cresc, varietatea bunurilor oferite crește, ca și presiunile concurenței.

Demersul relației cu clientul

[Adaptare după sursa: ECR – Europe]

Putem să ne concentrăm asupra îmbunătățirii eficienței costurilor. Foarte importantă este trecerea de la componenta realizării interne către componenta cererii. Managementul categorial cuprinde patru element: stabilirea infrastructurii, promovarea eficientă, asortare eficientă de produse complementare și o lansare eficientă a serviciilor. Managementul categorial se concentrează cu precădere pe probleme de eficiență în paralel cu dezvoltarea relației cu coconsumatorii.

Trebuie găsite noi căi de a atinge creșteri profitabile pentru toate părțile implicate, pe termen lung. Satisfacția consumatorului nu va mai fi suficientă pentru a atinge acest scop. Consumatorii trebuie să fie entuziaști în a participa la programele de formare continuă.

Importanța creării entuziasmului

Mulți cumpărători au început să adopte o atitudine precaută și de conștientizare a prețurilor. Povara crescândă la "contribuțiile sociale" are un efect contraproductiv asupra obiceiurilor/deprinderilor. Căutarea avantajelor concurențiale nu mai este suficientă și există o presiune crescândă de a crea condiții macroeconomice favorabile prin acțiuni concertate.

Toate industriile orientate spre stilul de viață înregistrează o creștere peste nivelul obișnuit. Satisfacerea nevoilor fundamentale crează nevoi nemateriale și astfel "stima de sine" și "autoîmplinirea" devin din ce în ce mai importante pentru consumator. Tendința spre individualizare, creșterea timpului liber, ca și influența crescândă a mass-mediei asupra vieții de zi cu zi duc la o schimbare permanentă în viața consumatorului. Tot mai mulți consumatori se comportă "multidimensional" tinzând să se împartă între timp liber, distracții (relaxare), implicare socială, modă și informații.

Mixul tradițional de marketing nu mai este suficient pentru a genera creștere. Având în vedere fluxul de stimuli și o sensibilitate scăzută la numeroși stimuli, o creștere în intensitate a reclamei nu va mai garanta atenția și simpatia consumatorului. Consumatorul este învățat să devină sensibil la prețuri și este învățat să-și schimbe alegerile în mod regulat.

Accelerarea ciclurilor de inovație duce la o "încălzire" a pieței. În timp ce extinderea globală oferă potențial de creștere, are în același timp și riscuri înalte, deoarece de obicei cere o poziție competitivă superioară. Concentrarea asupra instrumentelor clasice nu mai este suficientă pentru a genera creștere și este nevoie de orientare spreconsumator-/partener. În viitor consumatorul și/sau partenerul va trebui să fie entuziast dacă dorim o dezvoltare susținută a procesului inovativ transformațional.

Creșterea implicării clientului este decisivă pentru noile opțiuni în marketing. Efectul pozitiv al creșterii implicării a fost arătat în studii efectuate în întreaga lume. Studii arată că trebuie să se cheltuiască de 5 – 10 ori mai mulți bani pentru a câștiga un nou client în comparație cu costul reținerii (păstrării) unei vechi client. Alte studii relevă faptul că un client nemulțumit nu numai că nu mai cumpără, dar și descurajează pe alții care solicită serviciul respectiv. Astfel, de două ori negativă, propaganda orală este generată de clienții dezamăgiți și nemulțumiți. În general un client nemulțumit se exprimă/spune altor 11 clienți/persoane, potențiali utilizatori. Cheltuiala pentru păstrarea unui client nemulțumit este dublă față de cheltuiala pentru fidelizare. E important să se entuziasmeze noii clienți, dar și să câștige parteneriatul pe termen lung.

Satisfacerea consumatorului și dezvoltarea entuziasmului său

Este necesară definerea graduluil posibil de angajare a consumatorului. Pot fi identificate trei nivele:

Cele trei nivele de angajare ale participantului/consumatorului

Satisfacerea și loialitatea consumatorului sunt corelate pozitiv. Loialitatea consumatorilor corespunde unui nivel superior al angajării consumatorului. Consumatorii loiali recompensează furnizorul cu un înalt grad de vânzări în timp, dând valoare ridicată celor ce sunt "consumatori de-o viață", prin prețuri mai joase pentru fiecare tranzacție, prețuri reduse în caz de noncalitate; ei au o rezistență crescută la presiunea concurenței și o sensibilitate față de prețuri scăzute. Loialitatea consumatorului crește motivația angajaților și permite organizației să câștige și să rețină oameni mai bine calificați. Clienții loiali generează un flux de numerar pozitiv, stabil în timp. Aceste efecte sunt legate pozitiv și activează un ciclu de loialitate generatoare de valori.

Nivelul final de angajare a consumatorului îl constituie entuziasmul. În acest stadiu, organizația furnizoare nu numai că vine în întâmpinarea cerințelor primelor două nivele, dar și surprinde consumatorii prin anticiparea sau crearea nevoilor și dorințelor. Consumatorii dezvoltă o legătură emoțională puternică cu oferta, care devine o parte importantă a vieții lor. În multe cazuri, consumatorii devin un fel de "apostoli", promovând în mod entuziast oferta întreprinderii.

Entuziasmul consumatorului este o nouă frontieră, permițând organizației să-și diferențieze oferta față de competiție, înclinând spre stocul de mărci patentate și spre inovații directe. Creând valori adăugate pentru consumatori, emoționalizând oferta, clădind relații personale, crescând curiozitatea și surprinzând consumatorii, realizează o legătură superioară, trainică, în ceea ce-i privește.

Măsurarea gradului de angajare a consumatorului

În timp ce loialitatea consumatorului este relativ ușor de măsurat (reținerea sau pierderea consumatorilor sunt modele de comportament ușor cuantificabile) satisfacția și entuziasmul sunt mai greu de măsurat pentru că ambele se bazează în special pe ceea ce spun consumatorii; ar putea fi afectate de neînțelegeri legate de pretenții și comportamentul în sine. Măsurarea "factorilor soft", cum ar fi implicarea emoțională a consumatorului și atitudinea față de oferta organizației, devin mult mai importante.

Abordări alternative pentru a măsura nivelul de implicare:

definirea unui index multi-factor standardizat care să poată să combine indicatori calitativi și cantitativi, ca de exemplu:

comparație trans-categorială;

urmărire pe mai multe perioade;

detailarea serviciilor;

“descrierea” consumatorilor din punct de vedere socio-demografic și psiho-demografic;

posibilitatea de a descrie indicatorii cheie în comportamentul cumpărătorului și intensitatea consumului;

posibilitatea corelării cu performanțele financiare ale organizației.

Deși aceste indexuri au avantajul de a permite comparații trans-categoriale și pe perioade multiple, ele nu sunt nici pe departe perfecte.

definitivarea unui index multi-factor agregat „prefabricat”, determinat de: prioritățile strategice ale organizației, cerințele derivate din mediile în care operează și din nevoile specifice ale consumatorului în ceea ce privește categoria de serviciu. Indexul combină diferiți factori măsurând nivelul implicării consumatorului.

Pârghii strategice pentru realizarea încântării/entuziasmului consumatorului

Analiza nevoilor consumatorului și tendințelor acestora permit crearea unei viziuni asupra creșterii în poziție pentru oferta unei organizații. Este necesară și determinarea strategiile care trebuie implementate pentru a atinge această poziție.

Obiectivul celor patru nivele strategice

[Sursa: ECR – Europe]

Entuziasmul consumatorului este definit ca nivel al implicării consumatorului de către o organizație care în prim plan satisface nevoile exprimate ale clienților și stabilește o relație pe termen lung de încredere și loialitate, și își surprinde clienții anticipându-le nevoile (neexprimate) și dorințele. Consumatorii, la rândul lor, dezvoltă o legătură emoțională puternică cu oferta organizației care, la rândul ei, devine parte din viața lor.

Inovația este esențială în a genera entuziasmul consumatorului. Nu există element surpriză dacă organizația nu-și propune ceva neașteptat, fie pentru că nevoile consumatorului sunt latente și neexprimate, fie că nevoia este cu totul nouă.

Comunicația este prioritate de vârf ca pârghie în atingerea unei legături emoționale puternice cu consumatorii, făcându-i să se simtă personal implicați. Aceasta este în special adevărat pentru acele servicii educaționale care posedă o valoare emoțională puternică. Inovația și comunicarea se adresează direct consumatorului fie prin noi oferte sau servicii, fie printr-un efort de a schimba sau îmbunătăți percepția. Următoarele două pârghii strategice Informația și Co-Revoluția, au un rol mai direct, dând posibilitatea atingerii unor nivele ridicate în comunicare sau inovare și lărgirea scopului activităților.

Informația oferă suport esențial pentru inovația bazată pe anticiparea nevoilor și dorințelor consumatorului, și pentru comunicare, având ca scop clădirea de relații personale cu consumatorii.

Co-Creația este cea mai nouă; ea dă posibilitatea lărgirii sau regândirii perspectivelor activității prin integrarea partenerilor în activitățile centrale. Ajută la obținerea unor inovații pentru a crea condiții de a face maxim impactul emoțional al comunicării și a personaliza relația cu consumatorii.

Inovația

Este esențială pentru a-i surprinde pe consumatori anticipând sau creând nevoi și dorințe. Este adesea orientată spre "consumator și inspirație". Ideile generate se bazează în special pe intenție și numai într-un al doilea stadiu sunt validate de consumatori. Deoarece oferta lor nu s-a născut din regulile clasice ale organizațiilor inovatoare adesea lasă în urmă concurența prin stabilirea de noi reguli. Ele "sparg" regulile. Inovațiile trebuie să fie primele care să ajungă pe piață. Pentru ca o inovație să fie implementată mai rapid, când se operează pe piețe foarte rapid schimbătoare nu se lansează inovația secvențial (care necesită o procedură pas cu pas) – ci mai degrabă se folosesc un proces în care o echipă lucrează pe diferite module ale proiectului în același timp.

Comunicarea

Consumatorii entuziaști au o legătură emoțională cu oferta care, în mod ideal, devine o parte importantă a vieții lor. Pentru produsele care se adresează în special nevoilor funcționale, acestea pot fi „atinse” de către inovația care permite nevoilor personale să fie abordate precis. Consumatorii percep oferta ca fiind special destinată lor și astfel sunt puternic legați de aceasta.

În majoritatea cazurilor comunicarea este pârghia cheie pentru a deveni parte din viața consumatorilor. Există două căi de utilizare a comunicării pentru a crea entuziasmul consumatorului.

1. Construirea unei legături emoționale puternice;

2. Personalizarea legăturii, astfel identificându-i pe clienți cu oferta. Aceasta se poate realiza prin comunicare individuală mai degrabă decât prin mijloace media tradiționale.

Ambele căi au ca rezultat o implicare mai mare a consumatorului în ofertă.

Unii ating un nivel de "clasă înaltă"/”înalt nivel” în comunicare arătând că cea mai bună cale de a trata cu consumatorii paradoxali este de a propune mesaje de comunicare contradictorii, care să combine valori emoționale cu un "nivel-înalt" de realism și funcționalitate.

Informația

Informația oferă suport esențial pentru:

inovație bazată pe anticiparea nevoilor consumatorului;

comunicarea îndreptată spre construirea de relații personale cu consumatorii. Pentru dezvoltarea noilor produse și servicii care anticipează nevoile consumatorului este necesar să avem nu numai date istorice și de uz curent, ci și date de previziune asupra evoluției pieței și asupra tendințelor de viitor ale consumatorului. Alimentarea cu informații este necesară ca suport pentru comunicare, prin care se clădesc relații personale cu consumatorul. Mesajele obișnuite cer informații detaliate asupra comportamentului individual, preferințelor și nevoilor. Informațiile generale despre "consumatorul obișnuit" și chiar despre anumite segmente de consumatori, nu mai sunt suficiente.

Se folosesc atât cercetarea consumatorului bazat pe nevoile declarate cât și metodologii care permit observarea directă a comportamentului consumatorului. Integrarea acestor instrumente de cercetare permit maximizarea încrederii în informația oferită comunicării și proceselor de inovație. Pentru a garanta date demne de încredere, personalizate și previzionabile, sistemul de informații are nevoie de schimbări majore la "înalt-nivel”. Aceste informații trebuie să curgă și să se multiplice în cadrul organizației. Angajații care folosesc datele trebuie să fie stimulați pentru a aplica reproiectarea piețelor prin noi aglomerări sau pentru a defini noi căi de a privi informația care le este la îndemână, pentru a sprijini creativitatea procesului de înnoire. Când sunt disponibile date despre consumul individual, există riscul de a fi copleșiți de cantitatea mare de informații. Pentru realizarea unor concluzii relevante referitoare la servicii prestate este posibilă realizarea unei analize automate, oferită de sistemul automat – informatizat. În acest timp, angajații revăd și îmbunătățesc analiza datelor pentru a se asigura că aceasta se potrivește cu nevoile și cerințele organizației.

Co-creație

Îi implică pe aliații interni sau externi în managementul unei părți relevante din lanțul valorii, pentru a obține o exploatare mai mare a oportunităților – cu costuri reduse pentru toți partenerii. Aceasta seamănă cu o rețetă simplă. În realitate dificultatea de a lega interese diferite, înclinații diverse spre muncă în concordanță cu regulile stabilite și violând regulile confidențialității organizației a limitat până acum folosirea acestei chei importante a succesului, ca factor de creștere. În general în sectoarele mai dinamice există o creștere a potențialului co-revoluției. Ele au descoperit ce efecte enorme se pot obține prin inițiative strategice coerente și sistematice trans-corporaționale.

Co-creația poate fi urmărită la 4 nivele:

în interiorul organizației;

cu consumatorii;

cu aliații;

în relație cu mediul.

Co-creația implică motivația angajaților prin implicare totală în evoluția companiei. Oamenii care lucrează primesc un stimulent pentru a oferi o contribuție creativă la succesul organizației, iar aceasta îi răsplătește creându-le posibilitatea de a participa la creșterea acesteia. Răspunsurile la nevoile consumatorului sunt mai bune dacă angajații sunt motivați și calificați. Rezultatul este crearea unui mod important de a garanta că întreaga organizație acționează pentru entuziasmul consumatorului.

Co-creația cere o implicare a consumatorilor în organizație. În loc să fie un primitor pasiv, consumatorul devine un proconsumator, jucând un rol activ în dezvoltarea noilor produse, servicii, activități. În acest sens organizația își schimbă atitudinea față de consumator, de la "muls" la "luare în seamă" (care înseamnă a-i păsa, a avea grijă de…). organizația își transformă veniturile în avantaje mai mari pentru consumatorii care o răsplătesc cu cantități/volume mai mari de cumpărături și valoare adăugată.

Munca împreună cu aliații constituie următorul element al Co-creația. Relațiile de parteneriat sunt stabilite nu numai de-a lungul lanțului valorii. Organizațiile aparținând aceluiași, sau unor sectoare diferite, muncesc împreună pentru atingerea de obiective comune prin activități strategice cum ar fi comunicarea și inovația. Schimbând reciproc experiență, pot, eventual, opera pe o bază mult mai largă decât într-o companie singură.

Scopul poate fi de a maximiza prezența în mass-media prin intercomunicare, ducând campanii globale de publicitate.

Este necesară colaborarea pentru a crește atât domeniul ca un întreg, cât și a îmbunătăți percepția organizațiilor individuale. Promovând acțiuni concertate pentru a crește puterea de atragere, conducătorii vor beneficia de creștere cel mai mult, cu suportul unor organizații neutre.

Unele organizații au ca scop o legătură emoțională cu experiența de consum. Cercetarea consumului dovedește că emoțiile umane și ființele umane sunt ceea ce găsesc consumatorii mai fascinant. Pentru a fascina consumatorii este necesar să se construiască ”o parte umană" înăuntrul imaginii ofertei. Pentru a câștiga încrederea consumatorilor prin adăugarea unei părți umane la produse și servicii este necesară implicarea consistentă, holistică.

Entuziasmul consumatorului determină entuziasmul angajatului

Entuziasmul consumatorului nu poate fi atins fără implicarea totală a întregii organizații. Formatorii nu numai că trebuie "să înfrunte consumatorul" la toate nivelele de organizare, dar trebuie de asemenea să-și dea silință să-l satisfacă. Entuziasmul consumatorului și al formatorului sunt puternic legate între ele.

Entuziasmul managerului asigură implicarea puternică a organizației în promovarea unei înalte calități și a soluțiilor pentru cererile și nevoile consumatorului pentru a fi răsplătită cu rezultate mai bune și o mai bună reputație. Rezultate de succes în termenii performanței financiare și imaginii au în general un impact pozitiv asupra motivației angajaților.

Se pot atrage oamenii cei mai buni din piața muncii. Oamenii de calitate, operând într-un mediu motivat, sunt un bun de valoare și o condiție necesară pentru generarea de valoare pentru consumatori. Dar angajații bine motivați nu sunt de ajuns. Un conducător cu o viziune strategică clară, capabil să inspire și să-și motiveze oamenii, joacă de asemenea un rol cheie în inițierea unui ciclu pozitiv al entuziasmului angajatului și consumatorului.

Caracteristici cheie ale organizațiilor de "clasă înaltă", ce pot determina entuziasmul cumpărătorului

Cele opt caracteristici cheie ale întreprinderii ce pot determina entuziasmul consumatorului

[Sursa: ECR – Europe]

Au fost identificate 8 caracteristici comune ce operează la nivelul organizațiilor de “înalt-final”.

Creativitatea

Inovațiile care stabilesc noi reguli pot avea loc doar în medii creative. Condițiile organizaționale care încurajează creativitatea angajaților sunt:

structuri organizaționale clare cu ierarhii joase și minimum de birocrație;

o cultură corporatistă deschisă, caracterizată prin abilitatea de a asculta, de a favoriza schimbul de idei, și de a încuraja contribuția angajaților, chiar dacă aceasta implică anumite riscuri;

integrarea "minților creative" în organizație. Aceasta înseamnă dezvoltarea parteneriatului cu agențiile de publicitate, implicându-le în toate fazele proiectului sau chiar creând o nouă funcție în interiorul organizației;

rețele de bază. Pentru a culege noi stimuli și idei trebuie stabilite căi sistematice de a obține informații care se întind dincolo de industrie sau regiuni în care operează organizația. Aceasta poate fi făcută intern, sau prin agenții externe, cu „antene”;

parteneriat cu organizații din diferite sectoare, combinând experiența complementară cu paradigmele sectoarele standard.

Interacțiunea

Pentru a ajunge mai aproape de consumator și a stabili relații directe și dinamice cu el, trebuie dezvoltate organizațiile interactive, ținând cont de mai multe aspecte:

tehnologie avansată de informații – colectarea și procesarea automată a întregii cantități de date individuale necesare în stabilirea comunicării interactive cu mediul.

clientul înfruntă organizația; O "linie de front”/”linie fierbinte" a serviciilor către cumpărători este necesară pentru a răspunde calificat cererilor/plângerilor clienților;

mecanisme avansate de răspuns (feed-back) pentru a garanta răspunsuri rapide la cererile clienților și să verifice rapid sistemele. Aceasta necesită sisteme logistice flexibile și eficiente;

acces la canalele multi – media pentru a maximiza posibilitățile și a ușura contactele.

generarea unor relații de interacțiune între salariat și client ca un element de cultură.

Integrarea

Permite închiderea prăpăstiilor care există înăuntrul organizației, pentru a optimiza folosirea resurselor companiei și a know-how-lui. Cerințele organizaționale sunt:

disponibilitatea pentru instrumentele IT ușurează schimbul informațional și optimizează accesul la informație (internet și intranet);

organizarea în echipe. Folosirea echipelor pentru a conduce anumite proiecte ușurează integrarea know-how-lui și mărește puterea anumitor indivizi, dar în același timp crește motivația prin implicarea directă a fiecărui membru al echipei;

membrii echipei pot fi parteneri externi dacă know-how-ul lor este cerut. Unul din punctele importante în succes poate fi crearea unei structuri organizaționale descentralizate cu numeroase echipe independente. Echipele discută soluțiile problemelor, recrutează noi oameni și acționează ca centre de profit independente și ca cercuri ale calității (după ideea japoneză);

culturile corporatiste promovează comunicarea informală. Dacă managementul de vârf dedică o parte substanțială din timpul său oamenilor din organizație, încurajând oportunități pentru întâlniri informale există o posibilitate mai mare de a crea canale informaționale de comunicare în întreaga companie.

(Exact la timp)

Această caracteristică este necesară pentru a asigura introducerea de inovații în companie. Factorii organizaționali ceruți sunt:

sisteme IT avansate care să asigure o informație continuă și să poată fi obținute date despre piață și consumator;

procese flexibile de inovație ce permit continuarea dezvoltării produselor chiar și în faza de implementare. Procesele flexibile de inovație sunt aplicate în medii cu rapidă schimbare.

integrarea unor consumatori reali sau virtuali în companie.

lucrul în echipă, permițând ca lucrurile să fie conduse în paralel și astfel să se câștige timp;

introducerea funcției managementului timpului.

Personalizarea

Este necesar acest pas pentru a construi relații personale pe termen lung cu clienții. Similar cu cerințele interactivității, factorii sunt:

o viziune strategică clară, pentru a colecta și procesa cantitatea enormă de date individuale necesare înțelegerii scopurilor consumatorului și prin interacțiune, definirea unui răspuns personalizat la nevoi;

lanțuri de valori, flexibile pentru a da soluții personalizate, folosind procese standardizate, de ex. "clientelizarea" produsele prin asamblarea modulelor în mod flexibil.

un lanț al valorii integrat vertical, cu vânzări directe și servicii de vânzări, sau alternativ, cu o rețea integrată având suport alianțele în partea terminală a lanțului.

un control riguros al procesului de execuție trebuie menținut pentru a asigura concentrarea asupra țintei – consumatorul, astfel încât să nu apară pierderi sau întârzieri.

Simbioza

Organizațiile simbiotice se consideră mici părți ale unui mediu lărgit și acționează ca atare. Factorii organizaționali sunt:

viziunea întreprinderii. Relațiile simbiotice cu mediul nu creează recuperări imediate. Este imposibil ca organizațiile orientate spre profit să se deplaseze în această direcție numai dacă nu sunt direcționate de o viziune imprimată de către managementul de vârf;

contabilitatea să aibă costurile sociale cuantificate. Aceasta duce la o conștiență de problemele mediului.

cultura organizațională, unde angajații se simt personal implicați în misiunea organizației și împart sincer valorile companiei acesteia.

Paradoxul

Organizațiile paradoxale pot combina dimensiuni contradictorii.

Caracteristicile cheie ale organizării sunt:

o cultură flexibilă, făcând posibilă "re-învățarea" comportamentelor clasice ca rezultat al unei noi interpretări a realităților pieței și nevoilor consumatorilor;

conducere inspirată "combinând factorii soft" cu o abordare profesională a afacerii.

Previziunea

Organizațiile care privesc înainte sunt primele care anticipează și percep viitorul și astfel câștigă poziții de vârf. Caracteristicile organizaționale sunt:

orientarea globală. Datorită faptului că mass media promovează un transfer ușor de „nou” spre diferite regiuni ale globului, organizațiile care nu au o privire globală riscă să descopere prea târziu tendințele de viitor;

investirea consistentă de resurse în "laboratoare viitoare". În cazurile cele mai simple, aceasta se realizează prin stabilirea unei funcții care să monitorizeze tendințele, observând dezvoltarea „scenelor” globale cele mai avansate;

cultura "previzională". Aceasta implică un grad înalt de curiozitate, creativitate și intuiție, combinate cu temeinicie, abordare orientată spre fapte pentru a analiza noile tendințe. Numai intuiția poate duce la concluzii nerealiste și, similar, evaluarea singură a faptelor nu poate ajuta mereu la înțelegerea implicațiilor noilor tendințe;

managementul curajos, revoluționar, permite luarea deciziilor, chiar atunci când merg împotriva "regulilor sacre ale consumatorului".

Program de realizare a entuziasmului consumatorului

Pașii implementării entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR – Europe]

Măsurarea angajamentului consumatorului

Înainte de implementare trebuie verificat și măsurat gradul atașamentului consumatorului de care beneficiază organizația sau marca. Nivelul entuziasmului consumatorului va indica nevoia de acțiune și va forma baza pentru definirea scopului dorit când se formează strategia ce trebuie adoptată (etapa 5).

Întrebările cheie sunt:

Care este nivelul actual al atașamentului consumatorului?

Cât de urgentă este nevoia de a acționa?

Pentru a măsura gradul atașamentului consumatorului pot fi utilizați indicatori specifici, pentru a genera o unitate de măsură inițială. În timp ce se pot găsi referiri cu privire la descoperirile privind piețele existente, pot fi găsiți anumiți indici în cercetările privind piața internă și datele privind consumatorul, așa cum ar fi ritmul de penetrare și retenție sau indici operativi precum ar fi cota de piață deținută și cifra de afaceri.

Prin alegerea unui model de succes, care ajută la crearea unor clasificări relevante cu privire la nivelul de atașament al consumatorului, rezultatele individuale pot fi agregate pentru a produce o evaluare generală. Pe baza unui rezultat obținut în acest mod, este posibil să se estimeze nevoia de acțiune tocmai din discrepanța dintre situația actuală și nivelul maxim (ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI). De aceea o clasificare a activității "ca nesatisfăcătoare" va indica necesitatea pentru o repoziționare fundamentală pentru un proces ce cere o activitate de îmbunătățire pe termen lung și resurse masive.

Definirea poziției actuale

În al doilea rând trebuie aflat gradul până la care nevoile consumatorului sunt satisfăcute în mod obișnuit. Matricea consumatorului poate fi folosită ca bază strategică pentru a afla noile opțiuni.

Întrebările cheie sunt:

Care dintre necesitățile consumatorului sunt deja acoperite?

Care sunt competitorii și care sunt cele mai bune companii care acționează pe piața dată?

Baza inițială este asigurată de matricea consumatorului structurată potrivit celor patru orientări fundamentale și nevoilor lor corespunzătoare.

Crearea scenariilor

Întrebările cheie sunt:

Care nevoi ale consumatorului sunt relevante?

Ce mecanisme fundamentale sunt de luat în considerare?

Dezvoltarea unor scenarii cu privire la posibile ținte de poziționare reprezintă cel mai creativ pas. De aceea definirea diferitelor scenarii trebuie realizată liber de orice restricții.

Referirea la lista nevoilor generale ale consumatorului asigură faptul că scopul opțiunilor va fi țintit cu atât mai bine posibil cu cât abordările inovative vor fi mai bine facilitate și încurajate. Instrumentul esențial în ajutarea definirii posibilelor ținte este reprezentat de următoarele reguli de aur:

Cerința fundamentală pentru o creștere a gradului de atașament al consumatorului este satisfacerea tuturor nevoilor . Această cerință trebuie realizată cât mai mult cu putință în toate scenariile;

Pentru a se distinge pe sine față de celelalte companii o firmă trebuie, de asemenea, să ocupe cel puțin o bucată a matricei consumatorului. În alegerea colțurilor poate fi folositor pentru o companie să se compare (Benchmarking sau altă metodă) cu concurenții semnificativi și, de asemenea, cu partenerii din propriul lanț;

Pentru a realiza strategii "ce dau lovitura" cel puțin două părți ale matricei consumatorului trebuie ocupate în același timp.

Se poate "da lovitura" în general doar când sunt satisfăcute nevoi în aparență opuse ca de exemplu "bucurie și distracție" și "cost total". În mod special, în aceste cazuri observația atentă poate fi o mare inspirație pentru creativitate.

Alegerea scenariului

Odată ce scenariile au fost create, trebuie selectate scenariile relevante pentru întreprindere sau "marcă" dincolo de medie, după o inițială apreciere a potențialului:

Care scenarii se potrivesc strategic companiei/mărcii?

Care scenarii sunt cele mai promițătoare în termenii potențialului de piață?

Spre deosebire de pașii precedenți, o estimare inițială este făcută acum prin estimarea scenariilor în contextul practic al sectorului în discuție și chiar al respectivei companii. Evaluarea pieței este în primul rând o problemă de cuantificare, cu ajutorul cercetării pieței, a potențialului pieței de a satisface orice nevoie și în al doilea rând a o compara cu mediul concurențial existent, cât și cu cel probabil. Din numărul total de scenarii, maxim de 3 până la 4 scenarii trebuie alese pentru a defini strategia specifică.

Definirea strategiei

În această etapă opțiunile strategice concrete trebuie dezvoltate pe baza scenariilor rezultate din etapa 4. Întrebările cheie sunt:

Ce nivel al atașamentului consumatorului trebuie atins?

Ce nivele strategice trebuie selectate și ce resurse sunt cerute?

Procedura însăși poate fi divizată în 3 sub-etape:

Definirea gradului de atașament dorit în viitor. În acest pas trebuie, din nou, să-și întărească dorința și credința în propriile puteri de a genera entuziasmul consumatorului.

Selecția țintelor și realizarea configurației nivelurilor strategice:

Inovare, Informația, Comunicarea și Co-revoluția. Nivelurile prezentate mai înainte au diferite grade de relevanță cu privire la respectarea diferitelor orientări fundamentale. Aceasta înseamnă că trebuie făcut un clasament al priorităților nivelurilor cu privire la nevoi și orientarea fundamentală.

Pe aceste baze, pot fi configurate nivelurile și instrumentele necesare pentru descrierea pașilor individuali în viitorul lanț, pentru fiecare scenariu, potrivit țintei privitoare la atașamentul consumatorului ce fusese stabilit mai înainte. Pentru a crește atașamentul consumatorului pe termen lung este necesară alegerea unor ținte înalte. Cerința esențială pentru aceasta este îmbunătățirea permanentă a cunoștințelor privind instrumentele esențiale la nivelurile individuale ale nivelurilor strategice.

Cercetarea și cuantificarea resurselor necesare cerute pentru strategiile individuale.

Alegerea strategiei

În acest pas trebuie alese cele mai promițătoare strategii și detalii practice ale implementării sale.

Întrebările – cheie sunt:

Ce strategie permite atingerea țintelor de afaceri?

Ce pași pentru implementare și programe orare sunt relevante?

Baza luării deciziei este realizată prin proiectarea unui plan de afaceri detaliat pentru o perioadă de 3 ani. Pentru a face aceasta trebuie luate în considerare, toate angajamentele anterioare ale resurselor cât și factorii de creștere.

Evaluarea se face prin utilizarea instrumentelor investiționale și financiare obișnuite. În final trebuie proiectată planificarea detaliată a implementării pentru strategia selectată. Aceasta include, pe lângă alte lucrări, definirea activităților individuale practice.

Opțiunile strategice pentru obținerea entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR – Europe]

Controlul

În final, trebuie asigurată implementarea activității individuale. Ducerea la îndeplinire a planului trebuie monitorizată; strategia trebuie să fie flexibilă pentru a permite orice schimbare în restricții (ex. în motivarea consumatorului).

Întrebările – cheie sunt:

Cum poate fi supravegheată implementarea?

Poate fi menținută flexibilitatea?

Pentru a asigura implementarea activităților individuale, statutul acestor activități trebuie verificat la intervale regulate. Controlul îndeplinirii planului este necesar pentru compararea planului de afaceri cu rezultatele curente ale anului în curs. O analiză detaliată a oricărei deviații majore, o "verificare rapidă" în special în matricea consumatorului și niveluri strategice ridicate vor ține strategia deschisă pentru orice schimbări necesare.

În încercarea de a obține nivelurile înalte ale atașamentului consumatorului, organizația are la dispoziție trei opțiuni strategice:

Restructurare;

Optimizare;

Învingerea reținerilor legate de o colaborare de lungă durată.

Toate cele trei strategii pot fi dezvoltate și formulate cu ajutorul sistemului descris mai înainte. Doar strategia privind învingerea reținerilor legate de o colaborare de lungă durată, ambițios formulată, poate face să se obțină ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI.

CAPITOLUL 4. Managementul inovării și schimbărilor

în marketing

Inovarea e realitate conștientizată. Există un „Management al conștientizării inovării”. Schimbarea este legată de opțiunea conștientă pentru schimbări în cadrul potențialului conștientizat.

Managementul schimbărilor

Schimbarea reprezintă "înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și/sau conținut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Burduș, 2000). Schimbarea este o evoluție percepută în timp, între stări diferite, naturale sau induse artificial. În cadrul organizațiilor atitudinea oamenilor față de schimbările care vizează îmbunătățiri diverse este influențată de cultura și educația acestora. Schimbarea nu este un scop în sine, ci un mijloc de adaptare la mediul extern aflat în interdependență cu cel intern și de îmbunătățire a performanțelor.

Procesul schimbării poate fi cu pași mici sau radical (când se reevaluează și se redefinesc problemele și contextul propunând soluții radicale), ordonat sau dezordonat.

INOVAREA ÎN MARKETING, CA ȘI PROCES

Procesul inovației

Există diferență între "este" și "trebuie să fie", între "real" și "ideal". Procesele de inovație pot fi reduse, în esență, la rezolvări de probleme. Drumul dintre problemă și rezolvare are ca punct de pornire la bază o piedică, un obstacol. Problema este dată de o tensiune, o diferență între "a fi" și "trebuie să fie", între "real" și "!ideal" și între "adevăr" și "dorință imaginară".

Aspecte obiective și personale ale problemelor

Când vorbim despre factorii obiectivi de influență, stabilirea scopului se face în mod clar – după criterii economice. Parcurgem următoarele etape: căutarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvării și alegerea fazelor științifice ale căii de rezolvare.

La factorii de influență de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulțumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.

Aspecte socio-psihologice

Comunicare și cooperare

Sarcinile unei grupe sunt reprezentate în două planuri: în planul muncii este importantă rezolvarea problemei în sine, iar în planul emoțional trebuie realizat un climat comunicațional optim. Pentru a atinge un nivel comunicațional optim e necesar ca fiecare membru al grupului să aducă mult din personalitatea sa în cadrul grupului, fără însă a se descoperi complet.

O atenție deosebită se acordă relației între individ și grupă, precum și schimbărilor care intervin în timpul evoluției grupului.

Succesul apare doar când există un schimb de informații în dublu sens, iar partenerii nu impun restricții în schimbul de informații.

Situații conflictuale posibile

Situații:

Două declarații/afirmații contradictorii

Ambele sunt adevărate

La fiecare dintre cele două declarații aderă persoane

Persoanele sunt dependente unele de altele

Posibilități de rezolvare a conflictului

Managementul barierelor

În aproape toate cazurile capacitățile inovării/schimbărilor sunt supraestimate de către indivizi, firme și societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de apariția unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor bariere este indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.

Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăți în aplicarea inovației în anumite domenii.

Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de producție (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).

Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme și legi și pentru îndeplinirea diverselor obligații, clauze, condiții obligatorii.

Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocrație, un grad înalt de formalism în ceea ce privește metodele, relațiile printr-un set de norme rigide.

Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaționale aferente, lipsa disponibilității pentru comunicare și cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă a conflictelor.

Depășirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizațională și climatul organizațional

Caracteristici ale culturii organizaționale. Aceasta:

oferă categorii diferențiate pentru percepție (la ce trebuie avut grijă?);

oferă semnificații pentru însemne și simboluri (ce înseamnă fiecare lucru?);

îngrădește posibilitățile de comportament (ce este interzis?);

mărește probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);

definește piața și valoarea de piață pentru atitudini (ce primesc dacă fac asta?).

Există trei nivele în cultura organizațională.

Climatul organizațional

În scopul unui climat normal pozitiv sunt necesare următoarele:

posibilitatea de experimentare și permisiunea de a eșua din când în când;

dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;

comunicația deschisă cu clienții și partenerii tehnologici interni și externi;

munca în echipă, flexibilitatea și credința că munca susținută duce la succes.

Managementul schimbării strategice în marketing

Organizațiile de succes își definesc o viziune care să arate direcția lor de evoluție în timp și un plan de acțiune corespunzător.

Managementul schimbării reprezintă un ansamblu de procese legate de prevedere, organizare, decizie, antrenare și control, cu scopul de îmbunătățire a performanțelor organizației.

Procesul schimbării strategice (adaptare după Costache RUSU, Monica VOICU – Bazele managementului schimbărilor, în volumul "Manual de inginerie economică – management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002)

Stabilirea sensului urgenței

Examinarea piețelor și mediilor externe

Examinarea competitorilor

Identificarea factorilor de succes

Realizarea unui grup de sprijin

Identificarea unor grupuri de putere care pot sprijini schimbarea

Reunirea echipei de sprijin

Dezvoltarea viziunii și a strategiei:

Imaginabile, dezirabile, fezabile

Centrate, flexibile, comunicabile

Comunicarea viziunii despre schimbare

Utilzarea mijloacelor potrivite de comunicare

Participare

Ascultare

Împuternicirea comitetului de acțiune

Transformarea rezistenței la shimbare în sprijin activ pentru schimbare

Schimbarea sistemului

Încurajarea asumării consecințelor

Generarea unor retultate pe termen scurt

Consolidarea realizărilor și producerea altor schimbări

Creșterea credibilității strategiilor adoptate

Promovarea oamenilor care pot implementa schimbarea

Implemenetarea noii culturi organizaționale

Stiluri în managementul schimbărilor (Johnson, 1993)

Educație și comunicare – când ne confruntăm cu informarea greșită sau lipsa de informare, pe fondul unei credibilități crescute a conducerii față de membrii organizației.. Se recomandă pentru schimbări incrementale sau/și transformaționale, mai ales când transformarea este de lungă durată.

Participarea individuală sau în cadrul unei echipe la luarea deciziilor referitoare la înțelegerea motivului, valorii efortului lor, poate ajuta mult procesul schimbării – beneficiind de creativitatea angajaților. Este mai lentă și mai costisitoare, dar mai durabilă. Sunt necesare:

Informații despre schimbare;

Coordonarea eforturilor în emiterea de soluții;

Crearea unui climat favorabil implicării;

Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile și de a folosi argumente raționale pentru îmbunătățirea soluțiilor;

Intervenția. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor, colectarea datelor, planificarea detaliilor etc.) sunt delagate unor persoane sau echipe. Este utilă în schimbările transformaționale fără ris.

Constrângerea sau decizia. Când organizația este în criză sau este nevoie de o transformare rapidă se impune schimbarea. Se explică decizia luată.

Manipularea. În anumite cazuri se prezintă imagini favorabile pentru schimbare, crize aparente etc.

Schimbarea în rutinele organizaționale

Uneori rutinele din organizație pot acționa ca bariere în calea schimbării și apare necesitatea modificării acestora.

Activități care favorizează schimbările

Sistemele de recompensare

Sistemele de informație și control

Sistemele de stabilire a bugetelor și de planificare

Proceduri de selecție și promovare, etc.

Încurajarea schimbării și obținerea angajamentului

Pentru a evita blocajele, a încuraja schimbarea și obținerea angajamentului se poate acționa prin:

Manipularea pozitivă a resurselor;

Întărirea legăturii cu grupurile puternice;

Intensificarea activității cu oamenii.

Schimbări posibile

Putem opta pentru schimbări ale proceselor sau strategiilor, ale naturii activității – care pot fi parțiale sau totale, rapide sau lente, majore sau minore prin consecințe. Exemple

Clasificarea schimbărilor după magnitudine

Atitudini și roluri în schimbare

Comportamentul membrilor organizației sau departamentului determină amploarea schimbărilor. Uneori atitudinea și mentalitatea se schimbă încet. Unii acceptă ușor schimbarea, alții mai greu și opun rezistență. Unii văd oportunitatea și se implică activ, alții văd dezavantajele și nu o susțin. Entuziaștii susțin procesul în timp ce scepticii înlătură soluțiile greșite.

Roluri:

Inițiatorul schimbării – are puterea de a iniția sau decide schimbarea;

Susținătorul schimbării – are o influență asupra persoanelor afectate;

Agentul schimbării – persoana/grupul mandatat cu autoritatea necesară pentru a implementa schimbarea;

Ținta schimbării – persoana/grupul afecta de schimbar;

Partizanul schimbării – persoana/grupul care susține schimbarea prin discuții de convingere, sugestii în favoarea schimbării.

Surse-situații generatoare de schimbare/inovare

Așteptări umane

Renunțarea la obiceiurile nedorite și crearea altora noi și dorite

Dezvoltarea societății.

Forțe care determină schimbările

Forțe externe

Scăderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite pieței;

Cadrul legislativ sau normativ favorabil;

Noutățile tehnologice și informaționale;

Schimbări majore în situația economică mondială.

Forțe interne

Hotărârea de a crește indicatorii economici (calitatea, productivitatea, rentabilitatea etc.);

Hotărârea de menține sau spori cota de participare pe piață a organizației.

Generarea unor presiuni interne favorabile schimbării

În funcție de condițiile concrete se poate opta pentru unul dintre modurile prezentate mai jos sau pentru o combinație a lor.

De sus în jos, indusă de o persoană cu autoritate;

De jos în sus, recomandabilă pentru schimbări incrementale;

Cu ajutorul unui expert, pentru întreg procesul sau pentru faze ale acestuia.

Factori determinanți pentru succesul schimbării

Dezvoltarea continuă a propriei capacități creative prin procese de formare continuă în cadrul unui sistem informațional adecvat;

Asimilarea profundă și rapidă a noului sub toate formele, în cadrul unor sisteme flexibile cu pârghii eficiente și eficace de stimulare și motivare;

Implicare activă a conducerii în schimbarea ce se implementează, conștientizând necesitățile, alocând mijloacele și apreciind rezultatele.

Depășirea rezistențelor la schimbare

Rezistența față de schimbare se manifestă diferit de la situație la situație. Printre cauzele rezistenței la schimbare se numără:

Datorate indivizilor

Mentalități nepotrivite (greșite);

Atitudini ostile față de nou;

Idei preconcepute;

Frica de necunoscut;

Informare defectuoasă;

Percepție deformată.

Datorate firmei

Aparentă lipsă a resurselor;

Cultură organizațională;

Teama pentru schimbarea puterii și a influenței;

Acordurile interorganizații;

Management neperformant.

Analiza câmpului de forțe

Conform modelului schimbărilor planificate (Cummings, 1993) orice organizație menține un echilibru între forțele care impun o schimbare și cele care i se opun – schimbarea reprezentând modificarea forțelor care mențin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem.. pentru a se produce schimbarea se poate interveni fie crescând intensitatea forțelor favorabile schimbării, fie descrescând intensitatea forțelor potrivnice schimbării, fie utilizând combinații creștere-descreștere între intensitățile celor două tipuri de forțe (Cumming, 1993; Huțu, 1999 – citați de Costache RUSU și Monica VOICU, 2002). Cea mai eficace strategie pentru implementarea schimbărilor planificate constă în diminuarea intensității forțelor care au tendința de a menține status quo-ul sistemului, deoarece induce mai puțină rezistență decât creșterea intensității forțelor favorabile schimbării.

Etape:

Întocmirea listei forțelor favorabile și rezistente față de schimbare (tehnice, financiare, manageriale, sociale etc.);

Evaluarea importanței acestor forțe în funcție de intensitatea de manifestare;

Exprimarea grafică a raportului de forțe pe o diagramă (fig. …);

Alegerea forțelor care s-ar putea modifica pentru a facilita schimbarea;

Stabilirea acțiunilor posibile care pot să reducă/elimine forțele rezistente sau pot consolida forțele favorabile;

Proiectarea unei strategii și elaborarea planului de acțiune necesare transformării situației în sensul dorit;

Execuția planului, atingerea obiectivelor stabilite;

Realizarea de condiții pentru menținerea schimbării produse; pregătirea următorului ciclu de analiză-acțiune.

Etape ale procesului de comandă

Identificarea necesității schimbării, stabilirea obiectivelor;

Conceperea schimbărilor, alegerea variantei optime;

Proiectarea, programarea procesului de schimbare;

Motivarea schimbării;

Întreținerea, menținerea schimbărilor, controlul;

Perfecționarea schimbărilor.

Activități specifice schimbării

Motivarea schimbării

Pentru ca schimbările semnificative să se producă este necesar ca toți participanții să se shimbe sub aspectul mentalităților, principiilor, metodelor de lucru. Restructurarea cerințelor și așteptărilor conduce la schmbarea comportamentului. Oamenii au capacitatea de autoînnoire și adaptate. Sunt utile acțiuni de genul:

Comunicare deschisă, de informare și convingere despre necesitatea schimbării și strategia urmărită pentru atingerea obietivelor;

Ascultare "activă" a obiectivelor referitoare la schimbare și oferirea de răspunsuri clare, argumentate și accesibile înțelegerii de către interlocutori, în favoarea schimbării;

Crearea unei atmosfere de empatie și comunicare pentru convingere pentru implicarea în schimbare;

Asumarea de responsabilități prin implicare concretă, în cadrul unor echipe din ce în ce mai mature.

Crearea unei viziuni favorabile schimbării

Viziunea favorabilă schimbării

Descrie starea viitoare spre care se îndreaptă organizația;

Se focalizează pe viitor și servește ca bază pentru implementarea schimbării;

Este o hartă pentru organizație, care permite realizarea mai ușoară a drumului de la o stare la alta;

Ilustrează reacția organizației în momente grele sau normale;

Creează concentrare și direcționare;

Contribuie la motivarea membrilor organizației pentru implicarea activă voluntară în procesul de schimbare;

Constituie punctul de pornire în construirea unui plan strategic.

Fazele unui program de shimbare

Dezvoltarea viziunii, luând în considerare mediul operațional (socio-economic), obiectivele comerciale, credințele susținătorilor schimbării, delegarea de autoritate pentru atingerea noilor obiective, înțelegerea viziunii.

Viziune = misiune + strategie + cultură

Acceptarea viziunii, după examinarea propriilor valori și corelarea lor cu noua situație.

Comportament în acord cu viziunea, în cadrul unui proces.. E posibil ca unii să nu creadă cu adevărat în noua concepție sau să nu aibă deprinderi în noul stil.

Planificarea schimbărilor

Fiecare departament și persoană implicată trebuie să știe ce are de făcut în mod concret pentru a contribui la succesul organizației.

Există:

Faza pregătitoare (alocarea resurselor)

Faza de exploatare.

Algoritmul general al schimbării

Implementarea schimbării

Este un proces complex de formare continuă și aplicații. Are următoarele etape:

Implementarea propriu-zisă

Conducerea resurselor necesare direcționate pe baza unui plan, urmărind:

armonizarea continuă a măsurilor, proceselor și activităților;

sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;

antrenarea membrilor organizației;

urmărirea și dezvoltarea listei activităților corelate și interdependente;

responsabilitățile și termenele.

Urmărirea și controlul procesului

cuantizarea realizărilor și compararea lor cu planificarea;

aplicarea corecțiilor necesare.

Evaluarea

Prin prisma efectelor introducerii schimbării se colectează date, informații, opinii, judecăți de valoare – pentru asigurarea unui feedback.

Startegii de schimbare

Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizații este un proces complex și dinamic care presupune o foarte bună cunoaștere a factorilor de influență interni și externi. Într-o concepție unitară se stabilesc acțiunile ce urmează a se derula în funcție de priorități, termene și resurse avute la dispoziție. Înțelegând și apoi intrând în procesele schimbării din convingere vor putea fi atinse obiectivele aflate în concordanță cu misiunea organizației.

Există:

După modul de implementare

Strategii empiric-raționale, bazate pe comunicare cu membrii presupuși raționali, capabili să accepte schimbări utile organizației;

Strategii normativ-reductive, definind valorile și normele, cu accent pe relațiile dintre nevoile organizației și ale mediului extern;

Strategii prin coerciție, apelând la ordine și sancțiuni.

După modul de orientare

Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de conduită etc.);

Strategii bazate pe negocieri, recunoscând legitimitatea solicitărilor de grup (acorduri interne etc.);

Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general valabile (standarde de calitate, norme etice etc.);

Strategii analitice, fondate pe definirea clară a problemelor, analize profunde (proiecte de amplasare puncte de lucru, sisteme informaționale etc.);

Strategii orientate spre acțiune, bazate pe o viziune clară – care vizează efecte concrete (creșterea implicării, managementul cunoștințelor etc.).

Recomandări utile la elaborarea strategiilor de schimbare

Se face distincție între schimbarea strategică și cea operațională;

Soluția strategică se alege din cel puțin trei variante semnificativ distincte;

Se utilizează modele pentru a stimula și clarifica gândirea despre schimbare și consecințe;

Se urmăresc aspectele tehnice, culturale etc. – aflate în interdependență;

Se acordă atenție managementului tranziției, și nu aspectelor finale ale schimbării;

Strategiile sunt completate cu proceduri, tactici;

Se pregătește fundalul pentru schimbare, evitând surprinderea;

Se apelează la acțiuni simple, planificate, în echipe compatibile, adaptabile, mature.

Metode, tehnici și instrumente folosite în managementul schimbării

Managementul participativ – conduce la implicări active și responsabile.

Modalități de antrenare:

Participarea angajaților afectați la elaborarea de studii, analize pentru definirea coordonatelor schimbării;

Informarea și consultarea angajaților în legătură cu schimbările inițiate și cu derularea acestora; programe de formare continuă axate pe schimbare;

Coordonarea eforturilor pentru elaborarea de soluții eficiente pentru schimbarea vizată.

Se asigură condiții:

Organizatorice – posibilități de a participa eficient la schimbare;

Decizionale – antrenarea în culegerea de informații, emiterea de soluții posibile, opțiuni pentru varianta finală, aplicarea și controlul soluției alese;

Procedurale – elaborarea de reguli;

Motivaționale – crearea sistemului de motivare a personalului.

Comunicarea în procesul schimbării

Vizează creșterea interesului pentru schimbare (informare și convingere) și implicarea în realizarea ei.

Recomandări utile:

Se stabilesc rezultatele scontate;

Se formulează clar așteptările;

Se respectă interlocutorii; se folosește ascultarea activă și un limbaj accesibil;

Se ascultă și analizează eventualele obiecții și manifestări emoționale;

Se implică diferențiat angajații în implementarea schimbării, în funcție de necesități;

Se utilizează canale de comunicare multiple și variate pentru ca mesajul să-și atingă scopul;

Agentul schimbării

Este conducătorul, preferabil "voluntar care se oferă, vrea și poate să conducă performant programul de schimbare" și să demonstreze că aceasta se poate face. Când provine din interior cunoaște bine organizația din interior, iar când provine din exterior poate folosi experiența din alte organizații.

Roluri posibile:

Promoror – pune accent pe performanță și dezvoltare;

Stabilizator – urmărește consolidarea schimbărilor implementate deja;

Salvator – redresează organizația pe baza unei viziuni fundamentate;

Executant – evaluează rapid și corect situația existentă și dezvoltă procesul schimbării.

Agentul schimbării are:

Viziune pe care o poate comunica și altora;

Motivație și putere de convingere pe care le transmite și altora;

Forță și rezistență, capacitate de concentrare în timp, încredere și siguranță în propriile forțe;

Valori clare și abilități de comunicare;

Creativitate și capacitate de a finaliza cu succes programele începute în echipă;

Capacitatea de delegare a autorității și responsabilității;

Flexibilitate și sensibilitate în contextul strategic dat.

Echipa de schimbare

Este aleasă de către conducere și agentul schimbării;

Se compune din membri activi și competenți, care au tipul necesar pentru oferire de soluții eficiente în contextul dat;

Are un lider care armonizează activitatea personalităților diferite din echipă, pe baza unui regulament de organizare și funcționare al echipei.

Sarcini ale liderului echipei:

Întocmirea planului de lucru al echipei;

Coordonarea ativității;

Îndrumare și sprijin pentru membri;

Asigurarea calității muncii;

Aplicarea deciziilor și măsurilor luate;

Asigurarea monitorizării și evaluării rezultatelor echipei;

Stimularea gândirii creative.

Agentul de schimbare în colaborare cu liderul echipei stabilesc:

Misiunea (concisă și clară) și statutul (planul de lucru, organizarea, conducerea și evaluarea, susținerea de care se bucură, durata în timp, resursele avute la dispoziție) echipei;

Obiectivele echipei.

Listă de verificare pentru formarea echipelor de schimbare, care lucrează la proiecte de marketing

Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?

Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?

Se regăsesc în suficientă măsură printre colaboratori interese relevante pentru succesul proiectului?

Permite mărimea echipei o comunicare directă eficientă?

Sunt îndeplinite premisele pentru ca cele patru funcții (orientare spre scop și acțiune, orientarea spre relație, orientarea spre structură și specialitate/branșă, orientare spre ordine și metodă) ale proiectului să fie respectate în suficientă măsură?

Sunt membrii echipei în situația de a urma în suficientă măsură interesele superiorilor ierarhici?

Corespunde înțelegerea rolului conducătorilor de proiect cu premizele unei desfășurări eficiente a proiectului în cazul de față?

Dedicarea

Dorința de a face schimbarea însoțită de dedicare (implicare cu plăcere în activitatea organizației) conduce la succes. Oamenii dedicați activității desfășurate sunt atenți la detalii, fac sugestii pentru bunul mers al activității, sunt convinși de ceea ce fac, au satisfacția muncii prestate, se autoinstruiesc și își dezvoltă talentele și abilitățile, utilizează bine timpul, fac constant lucrurile bine, cooperează în echipă, sunt loiali, caută în mod constant îmbunătățiri, au încredere în forțele proprii și atrag contribuția altora, sunt capabili să depună un effort suplimentar.

Recomandări utile pentru dedicarea angajaților

Identificarea indivizilor și echipelor dedicate proiectului inițiat;

Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale dedicate proiectului;

Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicate-competente-perseverente-informate-implicate-entuziaste pe termen lung.

Experimentarea

O schimbare de suces,orientată spre rezultate, este un experiment reușit. În cadrul viziunii procesului schimbării, pe baza convingerilor echipei hotărâte să o implementeze, se experimentează câteva moduri de schimbare – evitând blocarea prin analize permanente, fiind atenți la valorile organizației care încurajază schimbarea, favorizând abordările creative, minimizând birorația, considerând problemele ca pe niște mari oportunități, lucrând în echipe din ce în ce mai consolidate, punând în aplicare planul schimbării îmbunătățit continuu.

Dezvoltarea unor echipe în scopul facilitării perceperii sensului schimbării

Este important ca membrii organizației care optează pentru schimbări strategice să formeze o echipă competentă, care colaborează pentru succesul proiectului. Pentru aceasta este utilă:

Evaluarea frecventă a percepției despre schimbarea în care sunt implicați;

Alocarea de resurse suficiente pentru acțiuni care să sprijine înțelegerea practică profundă a schimbării;

Dezvoltarea încrederii în forța echipei, în capacitatea ei de a rezolva cu succes problemele care apar;

Elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare generează o atmosferă informală favorabilă omunicării performante, creativității responsabile;

Analizarea constructivă a tuturor impresiilor rezultate și implicarea grupurilor de putere relavantă din organizație în dezvoltarea planului schimbării ținând seama de acestea;

Dezvoltarea unor grupuri în scopul facilitării perceperii sensului schimbării care ajută la înțelegerea corectă a procesului, la evaluarea stării de spirit din organizație, dezbaterea organizată a unor puncte de vedere despre schimbare, decoperirea problemelor necunoscute, vehicularea de informații credibile, dezvoltarea contactelor interpersonale, încurajarea dialogului între conducere și angajați, obținerea rapidă și economică a consensului asupra unor probleme discutate

Diagnoza nevoilor de schimbări strategice

Pentru a soluționa problemele care apar organizația își evaluează propriul potențial în condiții de transparență, asigurând participarea și sprijinul membrilor (angajaților). În acest context agentul schimbării poate influența atitudinea față de proces și poate determina introducerea unor schimbări concrete. Diagnosticarea conduce la conștientizarea necesității schimbării și identifică mai corect și concret schimbările necesare. Conștientizarea faptului că problema schimbării este a organizației, apare motivația implicită pentru identificarea nevoilor, elaborarea de soluții.

Sunt importante:

Detectarea curentului strategic

Tipice sunt schimbările incrementale și nu cele transfomaționale

Este nevoie de schimbări fundamentale fie când scade competivitatea, fie când organizația optează pentru schimbări – conștientizând existența curentului strategic

Identificarea barierelor în calea schimbărilor strategice

Facilitează luarea deciziei privind mecanismele de schimbare cele mai folositoare și modul de lucru

Se analizează sistemele de control, structurile, relațiile de dependență, organizarea muncii, planificarea, vânzarea – pentru a identifica blocajele sau potențialele blocaje

Negocierea în procesul schimbării

În vederea ajungerii la o situație acceptabilă pentru toate persoanele implicate negocierea unei schimbări poate ajuta în anumite situații. În funcție de acordul, refuzul, îndoiala partenerului se pregătește negocierea.

Motivarea schimbării

Motivarea determină conduita. Fiecare om este o individualitate. Anunțarea unei schimbări provoacă reacții diferite, în funcție de nevoile și percepțiile fieăruia. O bună diagnoză a forțelor favorabile și defavorabile schimbării permite înțelegerea și aplicarea celor mai bune metode pentru implicarea în shimbare.

Când procesul schimbării este bine condus satisfacția bazată pe motivarea crescând a oamenilor crește. La fiecare acțiune sau activitate (prezentarea schimbării, dezbatere, culegere de date , formare continuă, ontrolul și analiza rezultatelor, în oncordanță cu obiectivele fixate, reglarea și corectarea abaterilor, generalizarea schimbării, analiza rezultatelor, perfecționarea continuă a proiectului et.) se poate pune astfel problema încât să se creeze situații favorabile automotivării individuale și de grup – odată u dezvoltarea conștientă a propriei personalități.

Eventualele rezistențe la schimbare, atunci când aceasta este bine fundamentată, provin din necunoașterea procesului și a efectelor acestuia, nesatisfaerea nevoilor și aspirațiilor persoanelor implicate, neînțelegerii corete de către angajați a ceea e se așteaptă de la ei. În orice perioadă de tranziție există aparente inconveniențe care pot fi percepute ca oportunități de dezvoltare. Prin participare, cooperare, comunicare bună, informare continuă – pe un fundal de încredere reciprocă se pot realiza acorduri generate și întreținute de motivația interioară conștientizată.

Agentul schimbării care încurajază implicarea activă a celor interesați, susține și folosește soluțiile acestora, ia decizii împreună cu aceștia constată ă angajații sunt din ce în ce mai motivați, dovedesc inițiativă și se implică în schimbare.

Reproietarea posturilor

La reproiectarea posturilor se ține seama de:

Motivarea ocupantului postului;

Concordanța cu viziunea și obiectivele schimbării;

Precizarea activităților concrete din care rezultă responsabilități precise;

Corelațiile dintre diferite posturi.

La reproiectarea posturilor apar frecvent următoarele situații:

Extindere – creșterea gamei de activități, a nivelului de răspundere;

Îmbogățire – modificarea structurii răspunderilor, adăugarea de noi niveluri de răspundere;

Extindere + îmbogățire.

Rezolvarea conflictelor

Prevenirea constructivă a conflictelor este soluția cea mai bună. Conflictul apare, de obicei, atunci când persoanele se simt amenințate, când le sunt afectate interesele. Stările tensionate pot fi de scrtă sau lungă durată, cu efete immediate sau întârziate.

Cele mai multe probleme se datorează comunicării defectuoase, divergențelor neexprimate, aplicării autoritare a unor decizii percepute ca incorecte, percepții și interpretări greșite sau mult diferite, neimplicării subordonaților la nivelul dorit, lipsa de motivare reală, necunoașterea consecințelor schimbărilor și a altor alternative.

Cunoașterea, diminuarea sau înlăturarea cazelor directe sau indirecte conduce la evitarea stărilor conflictuale sau a conflictelor deschise care se soluționează mai greu.

Sunt utile:

Respectarea drepturilor angajaților la opinie și la valori personale;

Ascultarea empatică a interlocutorului;

Identificarea temerilor și nevoilor celor implicați;

Separarea problemei de persoana care are sau nu dreptate;

Elaborarea unor acorduri comune.

În cazul apariției unui conflict este utilă cunoașterea puterii de impunere a propriului punct de vedere de către una sau mai multe părți implicate. Acuzațiile nefondate nu aduc nimănui câștig. Dorința de cooperare mărește ritmul schimbărilor.

Conflictele de interese datorate deosebirilor dintre nivelul actual de nevoi, valori, interese ale angajaților și sistemul pe cate îl propune schimbarea pot fi diminuate sau înlăturate dacă este corect definită problema, se dorește un rezultat în acord cu obiectivele schimbării – care să rezulte din soluția găsită în comun de către cei implicați.

Managementul conflictului – soluții posibile

Puterea în procesul schimbării

Schimbarea rezultă din mobilizarea potențialului uman în direcția dorită. Agentul schimbării are puterea (puterea legitimă – pe o anumită arie și într-un anumit context, puterea de expert acceptată în domeniu, puterea coercitivă, puterea exemplului, puterea de a recompensa etc.) și știe cum să o utilizeze în procesul complex al schimbării.

Agenții de succes ai schimbării știu, printre altele, să:

Conștientizeze în ce constă puterea lor;

Utilizeze propria putere pentru a-i influența și conduce pe cei de care este dependent în realizarea schimbării;

Accepte creșterea dependenței față de alții pe măsură ce puterea le crește;

Crească propria lui putere pentru a-și diminua dependența;

Poată obține ajutor simultan din mai multe surse;

Își extindă continuu cercul propriu de influență pentru a-și extinde influența;

Înțeleagă cine deține puterea și cine este dependent de putere;

Obțină resurse tangibile (oameni, bugete, echipamente etc.) și intangibile (încredere, informații etc.);

Acționeze pentru dezvoltarea relațiilor și obținerea informațiilor;

Dezvolte continuu strategia care poate influența realizarea schimbării;

Evite acțiunile care ar putea să-i diminueze puterea.

Autoritatea în procesul schimbării

Autoritatea (formală – derivată din poziția ierarhică, pe baza titlului și a funcției sau autentică – legată de personalitate, care inspiră respect spontan, antrenează subordonații fără constrângere, imprimă disciplină voluntară) este puterea exercitată asupra celor din subordine pentru a atige obiectivele rezultate din misiunea organizației.

Conducătorul lipsit de autoritate abuzează în aplicarea sanțiunilor și astfel distruge încrederea în el. Diferitele componente ale autorității pot fi dezvoltate prin comunicarea convingătoare a propriei viziuni, înțelegerea profundă a naturii schimbării cerute și oportunităților pentru schimbare pe care să le transforme în instrumente de pornire, adoptarea unui stil potrivit pentru managementul schimbării adaptându-l la contextul creat, folosirea proceselor simbolice și politice care să furnizeze instrumentele și mecanismele pentru schimbare, înțelegerea și raportarea la valorile și credințele celorlalți din interiorul sau exteriorul organizației construindu-și poziția pe aceasta, raportarea și dezvoltarea valorilor celor din organizație care vor susține schimbarea.

La alegerea agentului schimbării se analizează și modalitatea în care el își construiește autoritatea. Se pun întrebări de genul: "Ce rol au calitățile personale în construirea autorității sale?, Până la ce limită demonstrează calități speciale personale diferite de ale celorlalți?". Ei au calități cum ar fi: capacitatea de viziune, abilități de a construi o echipă și de a lucra în echipă, sunt autoanaliști și autodidacți, au o nemulțumire creativă, încredere în forțele proprii etc.

Riscuri și capcane în procesul schimbării

Cunoscând factorii posibili care pot reduce succesul unui proces de schimbare se poate opta pentru reducerea efectelor acestora sau prevenire. Riscul poate fi pur (ca și consecință a unor evenimente accidentale și se previne prin asigurare) sau speculativ (implică obținerea unui profit sau a unei pierderi, este consecința unei hotărâri riscante). Există riscuri economice, de țară, de faliment.

În procesul complex al schimbărilor apar riscuri și obstacole; printre cele mai frecvente se află:

Implicarea prea profundă;

Opoziția unor grupuri semnificative din organizație (sindicat etc.) – parteneriatele pentru schimbare constituie o soluție;

Posibile conflicte între obiectivele pe termen lung și pe termen scurt;

Vulnerabilitatea agenților schimbării nepregătiți;

Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora;

Climatul de lucru stresant – se iau măsuri de prevenire a scăderii eficienței specifice fiecărei perioade a procesului;

Înțelegerea diferită a procesului schimbării și a consecințelor acestuia de către părțile implicate

Succesul schimbării

Cu toate greutățile succesul este asigurat de competența matură și capaciatea inițiatorilor și susținătorilor. Numeroși oameni se opun schimbărilor de orice natură.

Greșeli ce pot fi evitate:

Neglijarea orientării spre excelență;

Neacordarea atenției cuvenite culturii organizaționale prezente (necentrarea corespunzătoare a proiectului schimbării);

Neimplicarea activă continuă a grupului de inițiatori și partizani ai schimbării pe toată perioada procesului;

Defalcare resurselor în prea multe proiecte concomitent;

Neînțelegerea cauzelor reale ale eventualei rezistențe la schimbare, în contextul dat.

Rolul managerului eficace în schimbare

Managerul eficace se implică în:

Diagnostic (culegerea de informații, analiza și corelarea acestora);

Identificarea necesităților schimbării (diagnosticarea nevoilor reale de shimbare);

Elaborarea și promovarea planului schimbării (identificarea forțelor favorabile și defavorabile schimbării, identificarea celor afectați și obținerea adeziunii lor pentru schimbare, abordări creative ale problemelor de comunicare, antrenarea membrilor organizației);

Conducerea schimbării (soluții creative pentru depășirea dificultăților, evaluări, optimizarea delegării, controlul stresului).

Trucuri și idei aplicabile

Promovarea succesului urgenței

Mobilizarea tituror forțelor pentru dezvoltare individuală și organizațională;

Stabilirea scopurilor îndepărtate (gândul la final);

Încurajarea asumării riscurilor și tolerarea justificată a erorilor;

Obținerea cooperării celor afectați de schimbare;

Sesizarea oportunităților mascate de probleme (în tot răul există un bine).

Cultura organizațională și schimbarea

Condițiile favorabile pentru schimbare se obțin prin:

Încurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajaților față de schimbare;

Formarea contibuă în domeniul schimbărilor;

Implicarea responsabilă a tuturor membrilor organizației în proces;

Dezvoltarea relațiilor formale și informale între angajați;

Dezvoltarea continuă a propunerilor creative raționale abordate constructiv de către angajați;

Utilizarea evaluării continui a activităților raportată la standerdele stabilite, pe obiective.

Procesul schimbării culturii organizaționale poate fi lung. Dacă forțele schimbării sunt puternice și motivate, atunci:

Se pot identifica cu ușurință, de la bun început, secvențele neagreate din punct de vedere cultural;

Se pot găsi argumente convingătoare pentru pentru cei care nu sunt suficient de convinși;

Se pot valida public și practic modelele de bună practică din interiorul sau exteriorul organizației;

Se pot identifica numeroase capacități ale membrilor organizației în direcția acceptării și consolidării continue a noilor valori, credințe, norme;

Se poate modifica percepția și atitudinei tuturor celor implicați prin informare potrivită și formare continuă.

Conștientizare și schimbare

Schimbarea este un proces continuu de conștientizare. Conștientizăm că avem competențe reale implicându-ne concret în procesul schimbării proiectate în cunoștință de cauză.

Este util ca toți participanții la schimbare să parcurgă, în paralel cu aceasta sau ușor decalat în avans, un program de formare continuă – cu secvențe formale și/sau informale, după caz. Învățarea prin experiență conștientizată este transformațională – mai ales atuncă când există un program de evaluare/monitorizare a efectelor în planul dezvoltării personale și de grup. Frecvent se constată o modificare profundă a culturii organizaționale, ca o consecință a schimbărilor din organizație. Procesul transformării obiectivelor în mijoace este continuu.

Printre practicile curente se află și următoarele:

Simularea schimbării, utilizând metode creative – punând accent pe înțelegerea profundă a principiilor, tehnicilor și rolului fiecăruia;

Dezvoltarea personalității participanților, în cadrul unor aplicații de grup – cu accent pe dezvoltarea/consolidarea atitudinilor și deprinderilor privind asumarea responsabilității, lucrul în echipă, emiterea de opinii profesionale argumentate în acord cu obiectivele schimbării, comunicarea eficace;

Evaluarea și autoevaluarea succeselor și succeselor parțiale (insucceselor);

Participarea la programe de formare continuă.

Din experiența celor care au parcurs cu succes procese de schimbare rezultă numeroase aspecte importante, printre care:

Programele de formare continuă bazate pe sinceritatea în comunicare măresc numărul susținătorilor convinși ai schimbării;

Pentru succes schimbarea e bine să fie condusă de către un lider capabil să conceapă și să implementeze o viziune privind schimbarea, care să fie integrată armonios în misiunea și viziunea globală a organizației;

E bina ca liderul să obțină, încă din faza inițială, angajamentul și susținerea celor afectați direct și indirect de schimbare;

Munca în echipe entuziaste facilitează introducerea schimbării.

Participarea conștientă motivată la proces conduce la o schimbare a competențelor și deprinderilor individuale în paralel cu creșterea performanțelor organizației.

CAPITOLUL 5. Comportamentul consumatorului

Adaptat după „Sică STANCIU – Bazele generale ale marketingului, cap. Comportamentul consumatorului”

Comportamentul consumatorului se manifestă pe piața; studiul acestuia devine un capitol important al marketingului.

Producătorul de bunuri și servicii se poate centra pe profit, ciliate, client, în condițiile avute la dispoziție și în accord cu propria strategie de dezvoltare. Este important să afle cine, ce, de unde, de ce, când, cum și cât de mult cumpără și cât de des. El caută să producă cu cheltuieli mai mici decât prețul la care-l poate vinde și găsește clienți care să-l cumpere. El caută să găsească soluții pentru a produce în condiții de maximă eficiență și să afle de ce oamenii răspund într-un anume fel la produsele și serviciile care le sunt oferite, de ce au o anumită atitudine față de ele.

Cumpărătorul se comportă ca un partener activ în cadrul procesului de vânzare/cumpărare. Vânzătorul trebuie să fie activ și conștient, să utilizeze instrumente de marketing potrivite în scopul cumpărării.

Importanța cunoașterii comportamentului consumatorului

Problema esențială a firmelor producătoare – cunoașterea manierei în care vor răspunde consumatorii-parteneri la diverși stimuli folosiți în vederea atingerii obiectivului lor. Studierea comportamentului consumatorului permite aflarea răspunsurilor la întrebări de genul:

cum își aleg cumpărătorii bunurile și serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi;

care sunt stimulii, factorii care le influențează alegerea

Se poate studia comportamentul omului în calitate de producător de bunuri și servicii și comportamentul lui în calitate de consumator.

Consumatorilor li se deschid tot mai largi posibilități de alegere. Creșterea puterii de cumpărare, concomitent cu ridicarea nivelului de educație și cultură permit cumpărătorului să-și satisfacă mai multe nevoi, mai sofisticate, de nivel calitativ mai ridicat,. Când producătorul nu înțelege aceste opțiuni ale clientului, acesta se va îndrepta către un alt ofertant.

Investigarea comportamentului consumatorului necesită o abordare trans, inter și multidisciplinară. Modul în care oamenii se comportă în plan economic reprezintă rezultatul acumulării unei experiențe de viată. Simpla înregistrare și cuantificare a actelor consumatorului nu este suficientă; trebuie cercetate și procesele psiho-fiziologice care determină aceste acte și explicată interdependența dintre ele. Cunoștințele referitoare la comportamentul consumatorului asigură fundamentul strategiilor de marketing cu privire la poziționarea produsului, segmentarea pieții, lansarea produselor noi, adoptarea unor decizii de marketing-mix etc., asigurându-le o eficiență sporită. Studierea lui permite caracterizarea mai amplă și complexă a fenomenelor de piață, elaborarea unor strategii mai realiste și desfășurarea unor acțiuni de marketing eficiente.

Conceptul de comportament al consumatorului

Se referă la comportamentul consumatorilor finali, care cumpără bunuri și servicii pentru consum personal – persoane individuale și gospodării – prin care își satisfac cerințele curente sau își indică rolul în societate. Există și consumatori organizaționali, care cumpără bunuri sau servicii în numele organizației pentru care lucrează, în vederea producerii altor bunuri și servicii, al căror comportament are o serie de trăsături caracteristice.

Abordările conceptuale ale comportamentului consumatorului cunosc o mare varietate. In general, comportamentul este un ansamblu de reacții complexe prin care individul răspunde la stimuli.

                                   COMPORTAMENT

Marketingul abordează noțiunea de comportament al consumatorului atât în sens restrâns, cât și în sens larg, dar cei mai mulți specialiști se plasează cu definirea lui între cele două extreme. În sens restrâns comportamentul consumatorului reflectă “conduita oamenilor în cazul cumpărării și/sau consumului de bunuri și servicii“, “o interacțiune referitoare la impresie și percepție, conduită și întâmplări naturale comune prin care ființele umane își dirijează schimbările survenite în propriile vieți “iar în sens larg“ el cuprinde întreaga conduită a utilizatorului final de bunuri materiale și imateriale.

Aspecte esențiale pentru comportamentul consumatorului:

este un sistem complex de manifestări, atitudini, motivații, decizii; dezvoltarea individualității omului atât pe cale naturală, cât și prin educație; se reflectă în comportarea lui prin preferințe, antipatii, credințe, atitudini și valori, poziție ocupată în societate, anturajul frecventat, etc.

este dinamic, atât datorită evoluției în timp a generației de consumatori confruntați cu schimbările pe care ei le produc, cât și datorită apariției de noi factori ce influențează direct comportamentul acestora. Modificarea în timp, îi determină pe producători să monitorizeze permanent clienții pentru a avea siguranța unei percepții corecte;

determină interacțiuni și de aceea este important de știut “ce cred consumatorii (percepție), ce simt (impresie) și ce fac (conduită), care sunt lucrurile și locurile care influențează “

determină schimburi între oameni; “în cazul relației dintre consummator, care dimensionează cererea, și producător, care dimensionează oferta pe piață, cunoașterea reciprocă este esențială atât în procesul de cumpărare, cât și în cel al producției de bunuri și servicii “

implică acțiuni succesive sau concomitente pentru selectarea unei alternative sau alteia, concretizate în decizii

Calitatea de consumator conține două părți relativ distincte, între care există o permanentă interacțiune: comportamentul de cumpărare și comportamentul de consum.

Există o legătură între comportamentul consumatorului și standardul său de viață. Consumatorii au de multe ori atitudini și iau decizii diferite în condiții identice. De aceea se studiază:

1. preferințele – evidențiază faptul că orice consumator își ierarhizează multiplele nevoi, întrucât importanța lor nu este aceeași, iar resursele de care dispune sunt întotdeauna limitate. Ierarhizarea se modifică, pentru că o nevoie satisfăcută duce la apariția altora, iar comportamentul consumatorului este permanent supus procesului de învățare și de adaptare la mediul aflat mereu în transformare;

2. obligativitatea – arată că stilul de viață comunitar influențează frecvent comportament consumatorului;

3. integrarea – exprimă latura socială a comportamentului consumatorului, care nu vizează reprezentările indivizilor izolați ci standardele de consum, ca rezultate ale integrării indivizilor în grupuri de apartenență (familia etc.), în care fiecare individ deține un anume rol;

4. nivelul aspirațiilor – explică modificarea continuă a nivelului de consum al unei familii datorită aspirațiilor acesteia, care au un caracter dinamic și adesea ireversibil;

5. plasticitatea comportamentului – reflectă flexibilitatea sistemului nevoilor, dar și a mijloacelor de satisfacere a lor;

6. “normarea” – precizează rolul important al sistemului de valori și norme ale grupului de apartenență și de referință asupra standardului de consum, exprimând apartenența individului la o cultură sau subcultură ce-i impune anumite norme

Pe baza analizei comportamentului de cumpărare al consumatorilor, producătorii și comercianții țin seama de:

reacția consumatorului la strategia de marketing, care are impact asupra succesului acesteia pe piață;

mixul de marketing al firmei, care trebuie să satisfacă consumatorii;

posibilitatea de a prevedea modul în care consumatorii vor răspunde la strategiile firmei;

costul ridicat al cercetărilor strategice, dificultatea realizării și riscul de a obține informații incorecte.

Modul în care răspunde consumatorul numeroșilor stimuli se poate structura în patru tipuri de comportament:

a – comportamentul răspunsurilor de rutină, pe care consumatorul îl practică frecvent, pentru cumpărarea articolelor cu cost mic și de consum curent, pentru care nu cheltuiește prea mult timp și efort de a selecta o marcă sau produs;

b – luarea deciziei la limită, când cumpără un produs ocazional, pentru care are nevoie de timp moderat de căutare a informației și de deliberare;

c – luarea deciziei extensive, când se cumpără produse nefamiliare scumpe, deci presupune o decizie complexă. Se folosesc mai multe criterii pentru evaluarea alternativelor posibile, ceea ce necesită un timp mai îndelungat;

d – comportament impulsiv de cumpărare, determinat de un stimul puternic și consistent de a cumpăra ceva imediat. Pentru unii indivizi este dominanta comportamentului de cumpărare, deși el provoacă adesea conflicte emoționale.

Adesea cumpărarea unui produs nu determină același tip de comportament în adoptarea deciziei. Uneori indivizii sunt angajați în luarea unei decizii extensive prima dată, când cumpără un anumit tip de produs, dar o decizie la limită este suficientă când cumpără produsul a doua oară. Există o multitudine de variabile ce caracterizează comportamentul de cumpărare și apoi de consum al individului. Înțelegerea acestor interdependențe, a corelațiilor care se stabilesc între componentele mecanismului comportamental poate fi realizată numai prin abordarea sistemică, ce pune în evidență raporturile de cauzalitate. Intrările sunt reprezentate de stimuli cu care se confruntă consumatorul (stimuli de marketing: produs, preț, distribuție, promovare; stimuli: economici, tehnologici, culturali, politici, etc.), adică factorii care influențează comportamentul, iar ieșirile sunt reacțiile sale, răspunsurile la acești stimuli, ca rezultat al procesului de adoptare a deciziei de cumpărare prin: alegerea produsului, mărcii, distribuitorului, cantității cumpărate, etc.

Stimulii care influențează comportamentul de cumpărare pot fi:

stimuli obiectivi, reprezentați prin atributele reale ale mix-ului de marketing;

stimuli simbolici, cei legați de percepția subiectivă a persoanei (reală sau imaginară) a atributelor produsului;

stimuli sociali, exprimați prin informații primite de la alți consumatori, familie, grupuri sociale, etc.

Specialiștii consideră că nu se poate ști cu precizie, că nu există certitudinea comportamentului consumatorului, dar modelele comportamentului consumatorului ajută la înțelegerea cumpărătorului și dau posibilitatea influențării lui.

Factorii care determină comportamentul consumatorului

Complexitatea deosebită a comportamentului consumatorului se datorează multitudinii factorilor care influențează direct sau indirect procesul decizional de cumpărare și de consum. Comportamentul consumatorului nu se poate explica decât prin cunoașterea sistemului de factori ce acționează în strânsă legătură și intercondiționare reciprocă. Modul în care acționează și mai ales locul și rolul pe care aceștia le au în sistem, sunt privite în mod diferit, și de aceea întâlnim în literatura de specialitate diferite clasificări ale acestor factori.

Factori care influențează comportamentul consumatorului:

factori individuali, care includ personalitatea, stilul cognitiv, stilul de viață și riscul perceput;

factorii mediului, care se referă la: factorii socio-demografici (curba vieții de familie, clasele sociale), grupuri de referință, familia, mediul economic.

factori culturali – reprezentați de cultura, subcultura și clasa socială;

factori sociali – care includ grupuri de referință, familia, roluri;

factori personali – care se referă la vârsta și stadiul din ciclul de viață, ocupația, stilul de viață, circumstanțele economice, personalitatea și părerea despre sine;

factori psihologici – desemnați prin motivație, percepție, învățare, convingeri și atitudini;

factori individuali, care includ nevoile și motivațiile, personalitatea și imaginea despre sine, stilul de viață, atitudinile și preferințele;

Există variabile direct observabile și variabile deduse prin cercetări.

1.Influențe directe exercită :

factorii demo-economici

factorii specifici mixului de marketing

factorii situaționali, cum sunt: presiunea timpului, importanța cumpărăturii, ocazia cu care se realizează cumpărarea

2.Influențe indirecte exercită :

factori de natură psihologică (endogenă) reprezentați de percepție, motivație, învățare, personalitate, atitudine

factori de natură sociologică (exogenă) definiți prin familie, grupuri de apartenență, grupuri de referință, clasa socială, subcultură, cultură

Factorii ce influențează comportamentul consumatorului

Factorii economici

Factorii economici au rol esențial, deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizează capacitatea de cumpărare de care dispune societatea la un moment dat, constituind premisa formării comportamentul consumatorului. Ei afectează direct mărimea și evoluția consumului. La nivel macroeconomic se manifestă prin dinamica și nivelul indicatorilor sintetici macroeconomici (produs național brut și net, produs intern brut și net, venit național, etc.), evoluția principalelor domenii de activitate exprimată prin indicatorii specifici ai producției industriale și agricole, transporturilor, telecomunicațiilor, construcțiilor, comerțului interior și exterior etc., modificarea veniturilor reale ale populației, credit, inflație, șomaj, etc., exprimând în fapt dorința de cumpărare. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esențial care prin mărime, formă, dinamică, distribuție în timp, destinație, etc. constituie premisa materială a comportamentului consumatorului și principala restricție care se impune acestuia.

Putem include și factorii economici precum avuția personală exprimată mai ales prin gradul de înzestrare cu diferite bunuri, ca și gradul de utilizare a creditului de consum de către individ.

Nu toate bunurile și serviciile au aceeași sensibilitate la nivelul veniturilor. De exemplu, când se reduc veniturile unei persoane, cheltuielile pentru produsele de folosință îndelungată și cele pentru activități cultural-distractive sunt cele mai afectate. Ca urmare, cele mai importante criterii în adoptarea deciziilor sunt funcționalitatea și prețul bunurilor și serviciilor.

Factorii demografici

Sunt reflectarea structurii populației și a proceselor care o afectează. La nivel macroeconomic, principalele variabile vizează numărul populației și distribuția ei geografică, sporul natural, structura pe grupe de vârstă, ocupație, nivel educațional, număr de familii și gospodării, mărimea unei familii și a gospodăriei, mobilitatea populației, tipul de habitat (urban, rural). La nivelul consumatorului, importante sunt vârsta, sexul, situația matrimonială, caracteristicile fizice, de rasă etc.

Femeile și bărbații cumpără tipuri de produse diferite și folosesc alte criterii în alegerea lor.

Vârsta este aceea care diferențiază deciziile de cumpărare, iar odată cu înaintarea în vârstă se produc modificări de care trebuie ținută seama.

Factorii psihologici

Au influență majoră asupra comportamentului consumatorului: percepția, motivația, învățarea și atitudinea.

a. Percepția este un proces prin care individul recepționează, selectează, organizează și interpretează stimulii din mediul înconjurător, conferindu-le o anumită semnificați. Este un proces complex, care depinde de caracterul stimulilor fizici, dar și de relațiile dintre stimuli și anumite condiții ce implică individul. Fiecare individ recepționează senzorial din mediu (auz, văz, gust, miros, pipăit) între niște limite care constituie pragul: absolut (nivelul minim ce poate permite detectarea, senzitivitatea) și diferențial (diferența minimă care se poate detecta, de la un anumit nivel în sus).

Informațiile receptate devin senzații și ele sunt selectate, filtrate în funcție de factori externi (culoare, contrast, mărime, poziție, intensitate, mișcare). Senzațiile selectate sunt organizate și grupate astfel încât atributele percepute sunt integrate în configurația senzației și stocate în memorie, unele pe un termen scurt, altele în memoria de lungă durată – și aceasta permite declanșarea unui nou proces de cercetare a informațiilor externe.

Consumatorul folosește informațiile astfel obținute pentru a alimenta reflecțiile sale și pentru a ajunge la o judecată asupra unui produs prelucrând informația în proces de reflecție controlat sau în procese semiautomate, care pot fi conștiente sau nu. Această activitate perceptivă are câteva caracteristici

–         percepția este selectivă, deci individul operează alegerea pentru stimuli, interpretându-i doar pe aceia care se impun prin calitate (intensitate, diferență) și pe aceia care corespund unei stări de dezechilibru intern;

–         percepția este distorsionată, deformată de o serie de factori ca: similaritatea, impresia inițială, stereotipia;

–         percepția este subiectivă, la aceiași stimuli ea va putea fi diferită de la un individ la altul.

Ca urmare, comportamentul individului va fi diferit, întrucât selectarea informațiilor depinde de propriile scopuri, de așteptările și motivațiile subiectului.

b. Motivația este variabila care ce multă vreme a fost considerată singura care intervine între stimuli și reacția cumpărătorului, întrucât este ușor de observat că orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază în ultima instanță un motiv, un impuls intern rezultat din interacțiunea coordonatelor sistemului. Motivele sunt tocmai mobilurile consumatorului care stau la baza comportamentului său.

Este importantă cunoașterea structurii complexe a motivației, a fenomenelor motivaționale, reprezentate de trebuințe, impulsuri, intenții, valențe și tendințe. Dacă trebuința este sursa primară a acțiunii și ea se naște prin apariția unui dezechilibru în funcționarea organismului, impulsul ca rezultat al excitabilității accentuate a anumitor centri nervoși, în genere, nu poate fi separat de trebuință, desemnând mai ales aspectul procesual.

Intenția reflectă punerea în mișcare cu ajutorul sistemului verbal a unei structuri de acțiune conform cerințelor impuse de satisfacerea trebuințelor;  valența este calitatea obiectelor prin care se satisfac trebuințele, iar tendința este expresia direcționării activității într-un anumit sens.

Motivul este mobilul intern al activității și poate fi privit ca un ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care determină, împinge, obligă subiectul mai întâi să acționeze (simplu impuls spre acțiune), iar apoi să acționeze într-un anume fel (alegând din multitudinea disponibilităților funcționale una anume). Orice acțiune este motivată chiar dacă uneori mobilul nu este identificat, conștientizat de către subiect.

Motivul are o dublă funcție:

1 –   de direcționare, orientare;

2 –   de energizare, potențare a unui comportament sau altul.

Indivizii aleg acel tip de comportament care este adecvat pentru restabilirea echilibrului interior.

Întrucât consumatorul reprezintă un univers de motivații care nu pot fi observate direct, pentru a facilita investigarea, s-a recurs la clasificarea motivelor, delimitându-se astfel o tipologie a acestora, după:

originea motivului – delimitează motive primare (biologice, înnăscute) și secundare sau derivate (psihologice, dobândite);

gradul de interpretare și organizare impune motive: neintegrate sau neorganizate și integrate sau structurate;

semnul sau valoarea motivului distinge motive: pozitive (cu valoare adaptivă) și negative (cu efecte dezadaptative);

importanța motivelor: inferioare (cu valoare scăzută și trecătoare), superioare (cu semnificație majoră);

gradul de consolidare sau forța de acțiune delimitează motive: vitale (cele care provoacă dezechilibre grave), modulare (interese, aspirații, idealuri a căror insatisfacere nu afectează existența ca atare a sistemului);

sursa motivelor desemnează motive: raționale (care domină în genere deciziile de comportament) și emoționale (cele legate de satisfacerea unor nevoi psihologice ale individului).

Fiecare criteriu are locul și însemnătatea lui. Au stabilitate în timp, se realizează prin intermediul voinței și acționează într-o strânsă corelație. De obicei, apar concomitent mai multe motive, între care pot exista raporturi de convergență (motivele se întăresc reciproc, deci adoptarea deciziei devine foarte ușoară), divergență (apar conflicte între ele care se rezolvă prin inhibarea unuia sau a ambelor, apărând al treilea ) și subordonare (în sistemul în care există o anumită ierarhie și care constituie în epoca modernă forma cea mai dezvoltată).

Motivația este impulsul și vectorul intern al comportamentului; ea condiționează natura și mai ales sensul semnalelor reglatoare. Orice comportament este rezultatul unui complex de motive, deoarece se realizează prin raportarea continuă la mediul ambiant în care trăiește individul.

Complexul motivațional cuprinde în majoritatea cazurilor factori diferiți ca nivel de generalitate, dar adesea subiectul nu-și dă seama cu claritate de elementele sale constitutive. În orice comportament se pot identifica motive de tip rațional, dar și afectiv; ponderea lor nu este întotdeauna aceeași, iar rolul de factor declanșator al deciziei de cumpărare (sau respingere) îl pot avea ambele tipuri de variabile.

La adoptarea deciziilor economice privind perspectivele pieții este relevanta cunoașterea elementelor motivaționale care predomină. Dacă predominante sunt cele generale, se poate face o prognoză asupra comportamentului consumatorului, dacă predomină cele individuale șansa scade simțitor. Motivația de consum este constituită în cea mai mare parte din elemente ideatice și comportamentale specifice grupurilor sociale, cum ar fi: opinii, prejudecăți și credințe, obiceiuri și tradiții, modele socio-culturale de comportament, modă, etc. Dar, oricât de puternice ar fi motivațiile, întotdeauna ele sunt dependente de situație. De aceea motivele care direcționează comportamentul într-o situație pot să nu existe sau să fie diferite într-o altă situație.

Complexitatea mecanismului de acțiune al motivației a condus în timp la elaborarea teoriilor motivației, din care cele mai cunoscute sunt:

1 – teoria lui Maslow – teoria ierarhizării motivelor (A. Maslow – 1954);

2 – teoria lui McGuire – teoria motivelor psihologice (D. Hankins, R.J. Best, K. Concy –1989);

3 – teoria echilibrului cu variantele ei:

–  teoria câmpului psihologic a lui K. Lewin (K.Lewin – 1935);

– teoria congruenței a lui Osgood (C.E. Osgood și Ph. Tannenbaun – 1955);

– teoria disonanței cognitive a lui L. Festinger (L.Festinger – 1957).

4 –  teoria conceptului de sine (self-concept);

5 –  teoria atribuirii, etc.

Nici una din aceste teorii nu explică satisfăcător mecanismul motivațional, el rămânând încă doar parțial cunoscut și datorită imposibilității cuantificării tuturor proceselor motivaționale care determină comportamentul individului.

c. Învățarea reflectă o schimbare observabilă sau inobservabilă în comportamentul unui individ datorită acumulării experienței, care conduce la o creștere a posibilității ca un act să fie repetat. Specialiștii apreciază că cea mai mare parte a comportamentului uman este învățat. Pentru explicarea procesului învățării există deja mai multe tehnici, care sunt relevante și pentru activitatea de marketing:

–  tehnica  învățării prin condiționarea clasică de tip pavlovian;

–  tehnica învățării instrumentale;

–  tehnica învățării cognitive.

  Semnificația practică a teoriei învățării pentru marketing este aceea că unele principii se pot aplica în conceperea politicii de marketing. Astfel se poate “ construi “ cererea pentru un produs prin  asocierea lui cu motive puternice, asigurând o întărire pozitivă. O nouă întreprindere, de exemplu, poate intra pe piața apelând la aceleași motivații ca și concurenții ei, pentru că – de regulă – cumpărătorii sunt mai dispuși să-și transfere loialitatea către o marcă similară, decât să apeleze la alta.

d. Atitudinile și convingerile pe care oamenii le capătă în timp ce învață și acționează au rezonanță pentru cunoașterea mecanismului comportamental al individului.

Convingerea este o cunoaștere descriptivă pe care o persoană o are despre ceva. Convingerile conturează în mintea oamenilor imaginea despre un produs, iar oamenii acționează conform convingerilor.  Numai convingerile determinate au rol în luarea deciziei, adică o decizie importantă sau semnificativă în alegerea sau clasificarea produselor, o decizie distinctivă (cum sunt diferențele percepute între mărci), o decizie frapantă (care iese în relief, în evidență în mod deosebit).

Atitudinea reflectă predispozițiile învățate de a reacționa cu consecvență față de un obiect într-un mod favorabil sau defavorabil. Este o evaluare cognitivă durabilă care constituie o punte de legătură între percepția și comportamentul manifest; se formează în timp și de aceea este stabilă, ceea ce face posibilă previzionarea ei. Este posibilă schimbarea, dar procesul este lent și greoi. În procesul de formare a atitudinii, un rol important îl joacă influențele de natură culturală și socială (familie, cultură, imaginea de sine și a eului ideal, experiența personală, informațiile dobândite prin mass-media, etc.).

Din punct de vedere structural, atitudinea are trei componente cu rol semnificativ:

–   componenta cognitivă – reflectă ansamblul convingerilor individuale despre un obiect;

– componenta afectivă privește sentimentele, reacțiile emoționale față de obiectul atitudinii;

–  componenta comportamentală sau conativă, exprimă tendința de a acționa în ceea ce privește obiectul atitudinii, măsurată de obicei prin intenția de a-l cumpăra sau nu.

Studiile de marketing caută să controleze aceste tendințe ale consumatorilor. Metodele cele mai utilizate se bazează pe modele multiatribut, care au în vedere criterii diferite (funcționalitate, preț, estetică, servicii post vânzare, etc.). Legătura dintre cele trei componente ale atitudinii este redată de modelul Lavidge care propune următoarele secvențe: "Notorietate -> înțelegere -> atitudine -> preferință -> convingere -> cumpărare". Foarte importante sunt și strategiile de marketing, care trebuie concepute pentru schimbarea atitudinii în direcția dorită, întrucât experiența a demonstrat că dificultatea schimbării este cu atât mai mare cu cât atitudinea este mai direct legată de satisfacerea unor nevoi puternice. Aceste strategii trebuie să vizeze:

–  modificarea convingerilor actuale ale consumatorului prin schimbarea modului în care acesta percepe atributele și utilitatea obiectului atitudinii;

–  schimbarea importanței pe care consumatorul o acordă diferitelor atribute;

–  adăugarea unui atribut nou care poate îmbunătății obiectul atitudinii;

–  schimbarea intenției de cumpărare, astfel încât să crească posibilitatea de achiziționare a obiectului atitudinii.

Factorii sociali

În explicarea comportamentului consumatorului trebuie avută în vedere influența dedusă a factorilor sociali, deoarece ei sunt o componentă importantă a macromediului de marketing. Specialiștii apreciază că un rol important au: familia, grupurile sociale, clasele sociale și statusul social.

a. Familia. Este variabila care exercită cea mai puternică influență asupra comportamentului consumatorului deoarece ea influențează deciziile fiecărui membru al ei, iar influențele ei se resimt pe o lungă perioadă de timp, în genere pe întregul ciclul de viață al individului.

Deciziile de cumpărare se pot lua de o singură persoană în mod automat, prin participarea mai multor membri sau a tuturor, unele fiind dominate de unul din soți, altele fiind rodul contribuției soților.

Membrii familiei pot juca rolul de:

inspirator, care emite ideea cumpărării, vine primul cu ideea de a cumpăra ceva;

incitator, care caută să influențeze pe alți membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale cărui opinii sunt respectate de ceilalți membri, mai ales pentru experiența sa în cumpărarea tipului de produs;

informator, care colectează informația;

decident, care ia decizia de cumpărare;

cumpărător, care efectuează cumpărarea;

consumator, care utilizează sau consumă produsul.

Uneori un singur cumpărător îndeplinește toate aceste roluri, mai ales pentru produsele de uz personal. În cele mai multe familii, soția este cea care face cumpărături, influența celorlalți manifestându-se în determinarea comportamentului ei în calitate de cumpărătoare.

Pentru specialiștii de marketing este foarte important, să determine cine joacă rolul decisiv în cumpărarea produselor, pentru a le transmite lor, direct, cele mai potrivite mesaje.

Dacă avem în vedere dinamica în timp a familiei, distingem:

familia de “orientare”, formată din părinții persoanei. Orice individ primește o orientare de la părinți în domeniul religios, politic și economic, dar și un sens pentru ambiția personală, autoevaluare, dragoste. Acestea influențează comportamentul său subconștient în mod semnificativ, chiar și atunci când nu mai intră prea mult în contact cu părinții.

familia “de procreare”, formată din soți și copii, are influență directă, zilnică, asupra comportamentului de cumpărare.

Pentru practica de marketing, toate aspectele privind rolul jucat de familie în luarea deciziilor de cumpărare au foarte mare importanță, deoarece oferă informații interesante pentru identificarea segmentelor de cumpărători, pentru orientarea strategiilor de produs și de promovare.

b. Grupurile sociale (referențiale) se prezintă sub forma grupului de referință și apartenență.

Grupul de apartenență este tipul de structură socială în care indivizii au conștiința că aparțin prin obiective comune, simțământ de unitate și norme comune. Exemplul tipic este familia, apoi organizațiile profesionale, grupurile etnice, de prieteni, sportive, etc., care evident se deosebesc prin mărime, obiective, durata de asociere, grad de coeziune.

Pentru activitatea de marketing prezintă interes faptul că unele grupuri sunt formale, iar altele sunt informale, ceea ce influențează comportamentul de consum și cumpărare. Comportamentul este influențat în mod direct de caracteristicile grupului de apartenență, nivelul de asociere, care își poate pune amprenta asupra stilului de viață, normele care guvernează grupul și care exercită o anumită presiune asupra individului, precum și interacțiunile din cadrul unui grup, în care statusul membrilor și rolul liderului de opinie se impun.

Grupurile de referință sunt grupările actuale sau imaginare care influențează evaluarea, aspirația și comportamentul individului, deoarece acesta consideră grupul ca punct de reper, ca standard în procesul de formare a opiniilor, atitudinilor, normelor. Influența exercitată provine de la credibilitatea informației; de la supunerea la normele grupului (întărită prin recompensele acordate celor care le respectă), din nevoile indivizilor de a-și exprima propriile valori. Poate fi exercitată astfel atracția, și acesta este un grup aspirațional, sau respingerea, și acesta este un grup disociativ.

Funcții de referință ale grupului:

informațională – e sursa de informații în diferite etape ale procesului decizional de cumpărare, când grupul este o sursă credibilă de cunoștințe, fiind expert, sau având experiență în domeniu. Aceasta explică forța zvonurilor pe unele piețe, mai ales ale serviciilor.

comparativă – validează prin comparație opiniile, atitudinile, normele și comportamentul manifest. Astfel producătorul poate specula o imagine de marcă puternică solicitând prețuri mai mari.

normativă, prin statutul lui.

Grupurile de referință influențează individul prin expunerea persoanei la noi comportamente și stiluri de viață, presiune pentru a se conforma în alegerea produselor și mărcilor, dar și prin atitudinile și părerile despre sine ale individului.

Diversele grupuri referențiale exercită mai multe tipuri de influență:

grupurile primare – cele cu care individul are relații permanente (familia, prietenii, vecinii, colegii, etc.) au o influență ce se resimte în toate modurile prezentate mai sus;

grupurile secundare – cele cu care oamenii au o interacțiune mai oficială și mai puțin regulată, dar care exercită mai ales influență normativă, prin statutul lor.

O poziție și un rol privilegiat în grup îl are liderul de opinie, care prin calitățile sale (profesionalism în domeniul de influență, apatie și dezinteres față de această poziție) transmite informații despre produs, ocupând un loc cheie în difuzarea produselor.

Cunoașterea aspectelor complexe ale influenței grupului și liderului asupra comportamentului de cumpărare are mare importanță, mai ales în elaborarea programelor de marketing, pentru anumite grupe de produse și servicii.

c. Rolul și statusul social definesc poziția individului în cadrul fiecărui grup din care face parte (familie, club, organizație). Rolul constă în seria de activități care se așteaptă să le efectueze o persoană în raport cu cei din jur, iar statusul reflectă stima generală acordată acestuia de societate. În comportamentul consumatorului se reflectă atât rolul, cât și statusul său; oamenii aleg adesea produse prin care să-și evidențieze statusul. Este util de știut potențialul produsului de a deveni un “status-simbol”, dar și faptul că acest simbol variază în cadrul diferitelor grupuri, clase sociale, ca și sub raport geografic, ceea ce trebuie reflectat mai ales în politica promoțională.

d. Clasele sociale înțelese ca subdiviziuni relativ omogene și de durată într-o societate, care este ierarhic ordonată și ai cărei membri au aceleași valori, interese și comportamente. Denumite și grupuri socio-economice, ele sunt grupuri de indivizi cu aceleași circumstanțe economice și sociale care se consideră că posedă același statut în societate.Aprecierea apartenenței unui individ la o clasă socială se bazează pe luarea în considerare simultan a mai multor caracteristici ale consumatorului în interacțiunea lor: venitul, ocupația, nivelul de educație. Cercetările de marketing au demonstrat că ele se constituie pe baze multicriteriale și prezintă numeroase particularități în ceea ce privește modul de manifestare a cererii pentru diferite produse sau servicii, obiceiuri de cumpărare și consum, preferințe pentru variate forme promoționale.

Se constată că prin consumul anumitor produse sau servicii indivizii își demonstrează apartenența lor sau aspirația către o anume clasă socială, ierarhia socială evidențiindu-se și prin puterea de cumpărare. Cunoașterea particularităților, pe categorii sociale, permite în activitatea de marketing segmentarea pieții, deosebit de utilă în elaborarea programelor de marketing.

Factorii personali

Constituie variabile importante, care definesc comportamentul de cumpărare și consum al individului, care dau explicația internă, profundă a acestuia. În acest grup de factori includem:

a) Vârsta și stadiul din ciclul de viață, care schimbă comportamentul de consum al oamenilor. Astfel, pe măsură ce înaintează în vârstă indivizii își modifică structura produselor și serviciilor pe care le consumă în raport cu necesitățile, dar și cu veniturile.

b) Ocupația unei persoane are întotdeauna influență asupra bunurilor și serviciilor pe care le consumă, reflectând atât nivelul de educație, dar și poziția ierarhică a individului.

c) Stilul de viață, care exprimă “modul de comportare al oamenilor în societate, de stabilire, de selectare a gamei lor de trebuințe în raport cu idealurile lor”; este diferit chiar dacă oamenii provin din aceeași subcultură, clasă socială și au chiar aceeași ocupație, datorită faptului că au mai multe surse de venit), un tip de personalitate, o strategie generată de viață, un model determinat de anumite condiții sociale, tipuri de realizare a diferitelor activități care compun viața.

Întrucât reflectă modul de viață al omului într-o lume conturată de activitatea, interesele și opiniile sale, stilul de viață exprimă interacțiunea persoanei cu mediul înconjurător și de aceea, în pregătirea strategiilor de marketing, trebuie avute în vedere relațiile dintre produse sau mărci cu stilul de viață al consumatorului căruia i se adresează. Stilul de viață explică în bună măsură schimbarea comportamentului consumatorului, pentru că acesta influențează de fapt toate componentele mixului de marketing .

d) Personalitatea individului. Constituie un factor care explică comportamentul distinct de cumpărător și consumator, fiind determinată de caracteristicile specifice, convingerile, obiceiurile pe care fiecare individ le prezintă. Desigur, există o diversitate de caracteristici și de aceea structurarea lor este dificilă. Trăsăturile definitorii ale personalității influențează atât mecanismul perceptual, cât și pe cel motivațional și deci comportamental, dar încă nu se poate explica cu claritate natura acestor legături și succesiunea înfăptuirii lor.

Dintre activitățile de marketing, care au la bază trăsăturile de personalitate se pot evidenția: fidelitatea față de produse și mărci de produse, atitudinea față de produse și servicii, modul de formare a imaginii acesteia în rândul consumatorilor, reacția față de modul de ambalare a produselor, fidelitatea față de unitatea de distribuție, activitatea promoțională etc. Cunoașterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare a pieții, de adoptare a stilului de comunicare etc. Important este ca în activitatea de marketing, personalității să-i fie asociată imaginea despre sine, care include tabloul mental pe care fiecare individ îl are despre sine. Prin consum, indivizii doresc să se exprime pe sine, lucru evidențiat în îmbrăcăminte, automobil etc. Este important ca managerii să dezvolte imagini ale produselor și mărcilor în acord cu imaginea consumatorilor despre ei însăși. În fapt, aplicarea teoriei imaginii despre sine a avut succes în previzionarea răspunsurilor consumatorilor la imaginea mărcilor.

Factorii culturali

Exercită o extinsă și profundă influență de natură exogenă asupra comportamentului de cumpărare și consum. Ca ansamblu de norme, valori materiale și morale, convingeri, atitudini și obiceiuri create în timp și pe care le posedă în comun membrii societății, cultura are un impact puternic asupra comportamentului individual, care în mare parte se învață în procesul de socializare a individului. Acesta își însușește treptat un set de valori, percepții, preferințe și comportamente specifice societății în care trăiește, dar care se modifică continuu. Elementele definitorii ale culturii sunt întărite de sistemele educaționale și juridice, dar și de instituțiile sociale.

Cercetările de marketing trebuie să investigheze efectele numeroaselor mutații socio-culturale care influențează activ comportamentul indivizilor. Are mare importanță influența subculturii, care reprezintă un grup cultural distinct, constituit pe criterii geografice, etnice, religioase, de vârstă.

Se disting patru grupe de subculturi care îl definesc pe individ și îi influențează comportamentul de consum:

grupurile de naționalități, care trăiesc în comunități largi, cu gusturi și tradiții etnice specifice;

grupuri religioase, cu preferințe și trebuințe proprii;

grupuri rasiale, cu stiluri culturale și atitudini distincte;

grupuri geografice, cu stiluri de viață caracteristice unor spații teritoriale.

Studierea lor atentă permite ca strategiile concurențiale să ia în considerare particularitățile subculturilor, ceea ce poate contribui la mai buna satisfacere a consumatorilor cu produse și servicii concomitent cu eficientizarea activității producătorilor.

Procesul adoptării deciziei de cumpărare

Pentru producătorul de bunuri și servicii, comportamentului consumatorului prezintă mare interes în măsura în care acesta se hotărăște să-i cumpere rezultatele activității sale. Modul în care consumatorul abordează luarea deciziei de cumpărare și metodele utilizate trebuie să-i preocupe în mod deosebit pe operatorii de marketing. Studierea sistemului factorilor care influențează comportamentul consumatorului este doar o fază preliminară, necesară înțelegerii manierei sale de acțiune. Simpla analiză a acțiunii acestor factori nu poate explica pe deplin ce se petrece în “cutia neagră” a consumatorului.

Decizia de cumpărare

Decizia de cumpărare este un act conștient ce urmărește satisfacerea în condiții de raționalitate a unei nevoi. Ea exprimă un anumit curs al acțiunii, bazat pe o alegere preliminară a bunului sau serviciului respectiv. Această alegere rezultă din interacțiunea sistemului factorilor analizați mai sus, factori pe care în general operatorul de marketing nu-i poate influența, dar îl ajută să-i identifice pe cumpărătorii interesați de produsul lui.

Consumatorul va adopta multiple decizii, pentru fiecare produs în parte, deoarece condițiile sunt diferite. Decizia variază în funcție de comportamentul decizional de cumpărare, de veniturile consumatorului, de prețul și utilitatea produsului. Decizia unui consumator de a cumpăra sau nu un anumit bun sau serviciu este rezultatul unui proces amplu, reprezentat de ansamblul actelor premergătoare și posterioare momentului achiziției lui, un proces de gândire cu numeroase ramificații și feed-back-uri, pe care specialiștii au încercat să le analizeze prin fragmentarea în etape. De aceea, specialiștii apreciază că decizia de cumpărare este secvențială și îmbină atât activitatea mentală, cât și pe cea fizică” . Astfel există trei etape de bază:

procesul de decizie – care evidențiază faptul că înainte de efectuarea unei achiziții consumatorul este intenționat, deliberat și evaluator;

actul de achiziție – devine o extensie a activității anterioare achiziției;

perioada de utilizare – în care consumatorul dobândește experiență în folosirea bunului respectiv și decide dacă în viitor va repeta  achiziția sau va căuta alt produs.

Înțelegerea procesului complex de luare a deciziei de cumpărare, presupune cunoașterea: participanților, a tipurilor de comportament și a etapelor procesului decizional.

Participanții la decizie sunt persoanele care joacă un anume rol în luarea finală a deciziei, având astfel poziția de : inițiator, influent, decident, cumpărător sau utilizator.

Tipurile de comportament se delimitează în funcție de gradul de implicare a cumpărătorului și diferențierile existente între  mărcile produselor. Se identifică patru tipuri de comportament:

comportament complex de cumpărare când consumatorii sunt implicați puternic, iar între mărci sunt diferențe semnificative, sau când produsul este scump, riscant, achiziționat rar;

comportament de cumpărare orientat spre reducerea disonanței, când implicarea este profundă în achiziționarea unui produs scump, riscant, cumpărat rar și constată că sunt mici diferențieri între mărci;

comportament de cumpărare obișnuit – când implicarea este redusă și între mărci sunt diferențe slabe;

comportament de cumpărare orientat spre vanitate – când implicarea cumpărătorului este mică, iar diferențele între mărci sunt semnificative, și atunci schimbă rapid mărcile.

Cele patru tipuri de comportament exprimă un răspuns al consumatorului la stimulii de rutină, de rezolvare limitată a problemei, de decizie extensivă și impulsivă.

Etapele procesului decizional

Reflectă principalele momente pe care cumpărătorul le parcurge în general pentru a lua decizia de cumpărare. Procesul de cumpărare începe și se sfârșește cu mult înainte de achiziția propriu-zisă. Deși modul în care consumatorul adoptă decizia depinde de caracterul de noutate sau repetiție față de o achiziție anterioară, de caracterul inedit sau de produs încercat și testat, de caracterul de rutină sau de excepție al achiziției, luarea deciziei comportă de obicei mai multe stadii.

1.      resimțirea unei dificultăți;

2.      dificultatea este localizată și definită;

3.      sugerarea soluțiilor posibile;

4.      evaluarea consecințelor

5.      acceptarea unei soluții

Fig.  Procesul de adoptare a deciziei

1. Identificarea nevoii nesatisfăcute este prima fază a deciziei de cumpărare, în care consumatorul sesizează existența unei diferențe perceptibile (suficient de mari) între modul în care îi este satisfăcută o nevoie și modul în care el ar dori satisfacerea acelei nevoi, deci deosebire între starea actuală și starea dorită. Această dorință poate să apară ca urmare a unor stimuli interni sau externi, ce pot fi de natură demo-economică, psihologică, sociologică, de marketing mix (produs, preț, distribuție, promovare).

În mod frecvent apariția nevoilor nesatisfăcute este rezultatul apariției unor noi tehnologii, epuizării stocurilor de produse, modificării structurii necesităților, apariției unor dezechilibre la consumator între produsele asociate în consum, dar și a situației financiare a individului din trecut și din prezent. Variabilele implicate în apariția necesității diferă considerabil de la o situație la alta, dar întotdeauna este prezentă cea motivațională, dacă nu direct prin mobiluri (motive), atunci indirect prin personalitate și stil de viață, prin valori culturale sau grupuri de referință.

2. Căutarea informației și identificarea alternativelor este etapa următoare recunoașterii existenței unei nevoi nesatisfăcute. De obicei, dacă motivul este puternic și obiectul ce satisface nevoia se află la îndemâna sa, cumpărătorul va fi tentat să-l cumpere imediat. Dacă motivația este slabă, consumatorul stochează nevoia în memorie, ea urmând să fie reactivată când informațiile procurate vor permite delimitarea unor alternative de satisfacere a ei.

Cercetarea începe cu căutarea internă de informații, care reprezintă procesul mental de regăsire în memoria consumatorului a unor informații stocate în trecut și care-i pot servi la fundamentarea deciziei de cumpărare. Aceste informații pot fi rezultatul  unui proces anterior de căutare activă sau au fost stocate în mod pasiv. De obicei, informațiile obținute pe cale activă sunt rezultatul unor decizii de cumpărare anterioare, care au presupus căutări și dobândirea unei experiențe de către cumpărător. Informațiile stocate în mod pasiv sunt reținute în timp din mediul ambiant, fără angajarea cumpărătorului într-un proces de căutare activă, în interacțiunea sa cu mass-media, cu alte persoane, instituții, fără să urmărească acest lucru în mod deosebit. Incheierea procesului de căutare internă a informației îi permite consumatorului să treacă la faza următoare sau la căutarea externă de informații.

Căutarea externă înseamnă achiziționarea de informații din surse din afara memoriei sale, care pot fi:

surse personale: familie, prieteni, cunoscuți, vecini, colegi.

surse de marketing: publicitate, ambalare, promovarea vânzărilor.

surse publice: mass-media, organisme guvernamentale, instituite de cercetări.

surse experimentale: examinarea și utilizarea produsului.

Influența acestor surse de informații variază în funcție de categoria de produse și servicii și de particularitățile cumpărătorului. Cele mai multe informații sunt obținute din surse comerciale, care sunt dominate de ofertanți, dar cele mai eficiente provin de la sursele (contactele) personale; de aceea este vital pentru organizație să asigure optimizarea comunicării ei cu piața.

3. Evaluarea alternativelor, a soluțiilor posibile, ca rezultat al căutării informațiilor, reprezintă baza deciziei de cumpărare. Setul de alternative pe care consumatorul le obține este evaluat, filtrându-se informațiile achiziționate prin prisma structurii proprii de valori și convingeri. Reacția față de informațiile dobândite poate fi diferită, pentru că ele pot fi integrate de consumator așa cum sunt, pot fi distorsionate sau pur și simplu ignorate.

Gradul de cuprindere și amploarea procesului sunt influențate de o serie de factori ca:

experiența acumulată de consumator, care face ca procesul de evaluare să fie mai operativ și de mai mică amploare;

motivele, impun ca o mai mare urgență a nevoii să-l oblige pe cumpărător la o evaluare mai rapidă;

caracteristicile demo-economice și culturale, îi conferă consumatorului capacitatea de evaluare mai mare și mai operațională și îl determină la o evaluare mai amplă, când costul adoptării unei decizii incorecte este mai mare;

complexitatea alternativelor evaluate în creștere, impune amploarea procesului de evaluare;

importanța produsului sau serviciului, amplifică evaluarea alternativelor.

Deosebit de importantă este identificarea criteriilor (atributelor) pe care consumatorul le folosește în evaluarea și compararea alternativelor delimitate și apoi ierarhizarea criteriilor în funcție de importanța pe care le-o acordă consumatorul. Întrucât structura de valori și convingeri pe care o posedă consumatorul este diferită, este foarte posibil ca, deși sunt utilizate aceleași criterii cărora li se acordă aceeași importanță, ei se poziționează diferit în adoptarea deciziei.

4. Alegerea alternativei și adoptarea deciziei sunt rezultanta evaluării și se concretizează în cumpărarea propriu-zisă. Evaluarea alternativelor se soldează fie cu alegerea uneia dintre ele, fie cu respingerea tuturor și întoarcerea la faza precedentă pentru căutarea de informații suplimentare și reluarea procesului de la acea etapă. Alegerea unei alternative conduce la formularea intenției de cumpărare, ce exprimă de fapt speranța cumpărătorului că el va cumpăra un produs sau serviciu într-o anumită perioadă de timp. Intenția de cumpărare poate să conducă sau nu la cumpărarea produsului sau serviciului respectiv, în funcție de modul cum acționează în timp unii factori ce pot favoriza sau inhiba realizarea intenției, cum sunt evoluția prețurilor și tarifelor, situația ofertei, resursele financiare ale cumpărătorului, presiunea timpului și alte influențe de natură sociologică etc. Se pot grupa acești factori în două categorii cu influențe deosebite asupra deciziei:

atitudinea altor persoane față de produsul în cauză, care se manifestă fie prin intensitatea atitudinii negative a acestora față de alternativa preferată, fie prin motivația acestuia de a se supune dorințelor altor persoane. Astfel, la o intensitate negativistă mare a persoanelor apropiate, consumatorul este tot mai tentat să-și revizuiască intenția de cumpărare;

factori situaționali ce nu pot fi anticipați și care pot schimba intenția de cumpărare, cum sunt: pierderea locului de muncă, urgența altor cumpărături, creșterea prețurilor etc.

În această etapă apar și probleme legate de riscul perceput de către cumpărător, ce se poate manifesta ca risc asupra performanțelor așteptate, risc de imagine (psihologic), risc financiar (reducerea prețului de vânzare după achiziționare), risc fizic (pericol de accidentare). Riscul variază și în funcție de suma cheltuită, nesiguranța achiziției, încrederea în sine a cumpărătorului.

Consumatorul reacționează foarte diferit; fie își asumă riscul fără evaluare prealabilă sau condiționată de asigurarea unor garanții, fie respinge produsul, culege un număr mai mare de informații, se orientează spre mărci recunoscute și care prezintă garanție, etc. Acțiunea acestor factori, chiar dacă este adesea simultană, trebuie să atingă o anumită intensitate pentru a schimba intenția de cumpărare; dacă nu se ajunge la un prag, atunci are loc cumpărarea propriu-zisă a produsului sau serviciului respectiv.

Decizia de cumpărare este rezultatul unui proces complex. Specialiștii au ajuns să formuleze o serie de reguli care stau la baza deciziei, denumite reguli euristice care se utilizează în funcție de caracteristicile consumatorului, caracteristicile alternativelor considerate, cadrul în care se adoptă decizia, etc.

Regulile cele mai utilizate în adoptarea deciziei sunt cele care apelează la memoria consumatorului, care se bazează pe un model linear compensator, regulă conjunctivă, disjunctivă, lexicografică, etc.

5. Comportamentul post-cumpărare

După ce s-a efectuat cumpărarea consumatorul va face o evaluare a gradului în care decizia luată a fost bună sau nu. Dacă performanțele produsului sau serviciului achiziționat se ridică la nivelul așteptărilor sale, consumatorul va fi satisfăcut și informațiile pe care le-a acumulat le stochează în memorie pentru a le utiliza într-un viitor proces decizional. Dacă are însă motive de insatisfacție, atunci apare o stare de neliniște a acestuia, cunoscută sub denumirea de disonanță cognitivă. Această stare este aproape inevitabilă, pentru ca de regulă, alternativa aleasă de consumator are și unele minusuri, în timp ce alternativele respinse posedă și unele plusuri. Cu cât este mai mare discrepanța dintre așteptări și performanțe, cu atât e mai mare lipsa de satisfacție a consumatorului. Disonanța cognitivă este cu atât mai mare cu cât volumul și valoarea produselor cumpărate este mai mare, cu cât atracția relativă a alternativelor respinse este mai ridicată și cu cât importanța relativă a deciziei de cumpărare crește.

Satisfacția provocată de produsul sau serviciul cumpărat va afecta comportamentul ulterior. Un consumator satisfăcut va fi mult mai dispus să cumpere produsul și a doua oară și va da informații favorabile și altor potențiali cumpărători. Un consumator nesatisfăcut se va manifesta în moduri diferite. Astfel, pentru a reveni la o stare de armonie interioară, el va face eforturi pentru reducerea disonanței cognitive prin evitarea informațiilor care l-ar putea conduce la creșterea disonanței, prin schimbarea atitudinii față de produsul cumpărat încercând să culeagă cât mai multe informații care să fie în consonanță cu decizia de cumpărare luată.

Reducerea disonanței cognitive a consumatorului trebuie să fie un obiectiv major al politicii promoționale a agenților economici. Experiența practică arată că nu întotdeauna procesul decizional de cumpărare se realizează secvențial, așa cum a fost el descris, adeseori unele faze se produc aproape simultan. Prezentarea detailată a acestor faze a urmărit să evidențieze mecanismul intern de posibilă abordare, de care uneori nici consumatorul însuși nu este conștient.

Conceptul implicării prezintă diferite tipuri:

1 – decizii cu implicare slabă, care de fapt nu presupun o decizie ca atare, deoarece experiența asigură o soluție unică preferată, produsul fiind cumpărat. Deci, deciziile se adoptă pe bază de rutină, un rol important jucându-l fidelitatea, ca și învățarea. Rezultă din repetarea cumpărărilor.

Implicarea cumpărătorului în etapele procesului decizional

2 – decizii cu implicare puternică ce sunt de regulă decizii complexe, care parcurg toate etapele procesului decizional.

După modul în care se înfăptuiesc deciziile de cumpărare, le putem clasifica în:

decizii programate – caracterizate prin repetabilitate și similitudine în modul de adoptare. Sunt deciziile de rutină prin care se achiziționează majoritatea produselor și serviciilor cu frecvență foarte mare și fidelitate ridicată;

deciziile neprogramate – se referă la situații noi, sunt restructurate și au puternice implicații psihologice și financiare; deoarece nu există un precedent implică un risc mai mare și au o structură mai complicată.

După nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza parcurgerii fazelor procesului decizional, de natura produselor și importanța acordată deciziilor, se delimitează cinci categorii de cumpărături distincte:

1 –  cumpărături de impuls – efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivații instantanee, bruște, determinate mai ales de stimul vizual, solicită un efort minim;

2 –  cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat, planificat, fără cheltuială mare de timp și efort;

3 – cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent, dar consumatorul este dispus la un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs. În această situație joacă un rol important reclama;

4 – cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare, procesul decizional este îndelungat, deoarece se utilizează criterii diverse de cumpărare;

5 – cumpărături critice – ce implică un risc mare și deci un efort deosebit pentru a obține informațiile și a compara variantele.

Bibliografie:

Avram TRIPON – Comunicarea în organizatii, Editura Universitatii Petru Maior, 2002

Avram TRIPON – Managementul inovarii. Sinteze si aplicatii, Editura Universitatii Petru Maior, 2002

Catoiu I., Teodorescu N. – ,,Comportamentul consumatorului. Teorie si practica’’, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Costache RUSU, Monica VOICU – Bazele managementului schimbarilor, în volumul "Manual de inginerie economica – management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002

J.Blythe, Comportamentul consumatorului, Ed Teora,Bucuresti

Kotler Ph. – ,,Managementul marketingului’’, Editura Teora, Bucuresti, 1997

Sica Stanciu – Bazele generale ale marketingului

Virgil POPA – ERC si managementul calitatii, Editura Valahia, Târgoviste, 2001