Componentele Marketingului Strategic. Planificarea Strategica, Element Fundamental al Acestuia
INTRODUCERE
Lucrarea de față intitulată „Componentele marketingului strategic. Planificarea strategică – element fundamental al acestuia. Studiu de caz la S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A.” tratează problemele legate de planificarea strategică în cadrul S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A., acest studiu având ca suport bibliografic lucrări reprezentative în materie ale unor autori precum: Phillip Kotler, Ioan Ciobanu, Henry Mintzberg, Caroline Urbainm Delia Cristina Balaban, Malcom McDonald și alții.
Lucrarea este structurată în trei capitole, după cum urmează.
În primul capitol, intitulat „Aspecte generale privind planificarea strategică” sunt prezentate, aspecte generale și de ansamblu privind planificarea strategică de marketing, erapele planificării strategice și planul de marketing.
Cel de-al doilea capitol, intitulat „Politicile de marketing”, abordează politicile de produs, preț, distribuție și promovare, din perspectiva rolului și strategiilor acestora.
Capitolul al treilea, intitulat „Aspecte ale planificării strategice în cadrul S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A.” se constituie într-un amplu studiu de caz în materia planificării strategice de marketing la societatea sus-amintită, avându-se în vedere analiza activității anterioare și a mediului actual, precum și a strategiilor organizaționale utiliztae pentru atingerea obiectivelor.
Lucrarea se încheie sugestiv cu „Concluzii” în care se formulează concluzii și propuneri pertinente în materia interogată.
Prin prezenta lucrare, am dorit să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor relevante în materia cercetării, stabilindu-mi următoarele:
Analiza aspectelor teoretice și metodologice privind colectarea informațiilor, evaluarea și sistemul cercetărilor în materie;
Studierea și stabilirea aspectelor privind conceptul de planificare strategică de marketing;
Identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.
Obiectivele urmărite în această cercetare sunt următoarele:
Stabilirea temei de cercetare: Planificarea strategică – element fundamental al marketingului strategic la nivelul S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A.;
Selectarea bibliografiei în vederea documentării, având în vedere atât materiale informative pur teoretice din literatura de specialitate, cât și rapoartele unor studii de caz pe aceeași temă, elaborate în prealabil de către specialiști;
Documentarea propriu-zisă atât din materialele selectate, cât și urmărirea unui curs de specializare în materie;
Notarea zilnică în fișele de protocol, de programe, atât a itemilor și sarcinilor nou introduse, cât și a celor verificate sau considerate ca fiind masterate;
Interpretarea și prelucrarea datelor obținute.
Modelele și ariile abordate în această lucrare sunt:
Documentarea teoretică din cărțile de specialitate indicate selectiv în bibliografie;
Documentarea practică prin culegerea de date din studiile de specialitate;
Culegerea de date prin accesarea diferitelor site-uri ale instituțiilor de specialitate;
Sistematizarea datelor;
Analiza comparativă a datelor, interpretarea rezultatelor și formularea de concluzii și propuneri.
CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE PRIVIND PLANIFICAREA STRATEGICĂ
CONCEPTUL PLANIFICĂRII STRATEGICE DE MARKETING ȘI ROLUL ACESTUIA
Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieței, specifică economiei moderne și concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de mărfuri, ale raportului cerere-ofertă și ale nivelului prețurilor, obligă firmele la implicarea totală și imediată în mecanismul pieței. Studierea sistematică a pieței interne și externe, punerea în acțiune a unor metode și tehnici specifice de investigare a pieței, a posibilităților de adaptare la cerințele acesteia și de influențare a ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea metodelor și tehnicilor de marketing.
Din ce în ce mai mult și în cele mai diverse situații se vorbește despre marketing ca fiind o schimbare de concepție la nivelul managerilor, dar și un subiect dezbătut în emisiunile economice sau în publicațiile de specialitate. În concepția oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizații pentru atragerea clienților și convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei și a produselor conduce la o percepție îngustă. „Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienților cheia succesului in afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.
Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepție nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor și tacticilor necesare. „O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcționa cu aceleași șanse și reușite în următoarea etapă”.
Conținutul conceptului de marketing, ca și funcțiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit de marketing, precum și a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite. Termenul de marketing, noțiune complexă, cu largă circulație internațională, semnifică organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de service și postvânzare, pornesc de la cunoașterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluției sale, conținutul și funcțiile marketingului erau limitate doar la vânzare și promovare, în prezent „obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale …și să se vândă singur”.
O asemenea înțelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanțul circulației mărfurilor și descoperind în satisfacerea cerințelor acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare și executare a concepției, de stabilire a prețului, de promovare și distribuție a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor și organizațiilor.
În prezent delimitarea accepțiunilor de marketing „clasic” și „modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conținutul concret al noțiunii. „Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepție asupra orientării, organizării și desfășurării activității firmelor” . În același timp, marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operațiunilor și proceselor prin care firmele își utilizează resursele de care dispun și obțin o finalitate economică materializată în profit.
O altă definiție ce completează conținutul noțiunii se referă la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieței. În mod plastic, marketingul a fost numit un „radar” pentru orientarea managementului societății comerciale și semnalizator prompt pentru situațiile neprevăzute ce intervin în desfaceri sau pe piață. Faptul că începuturile marketingului, ca și dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spațiul unor țări cu economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în abundența produselor și serviciilor pe piață, în dificultățile crescânde ale desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice „societății de consum”.
Apărut către sfârșitul perioadei revoluției industriale, într-o primă etapă de dezvoltare a marketingului preocupările specialiștilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea și perfecționarea instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorități în conducerea proceselor de fabricație și comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât activitatea firmei să fie profitabilă.
Planul strategic definește misiunea și obiectivele generale ale companiei. În fiecare companie, marketingul ajută la îndeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul și activitățile de marketing într-o organizație rezumă procesul de marketing în totalitatea lui și forțele care influențează strategiile de marketing ale companiei.
Consumatorii țintă stau în centru. Scopul este construirea unor legături puternice și profitabile cu acești consumatori. Compania identifică întâi piața totală, o divide apoi în segmente mai mici, selecționează segmentele cele mai promițătoare și se concentrează asupra servirii și satisfacerii acestora. Ea desemnează mixul de marketing care include produsul, prețul, distribuția și promovarea. Pentru a găsi cel mai adecvat mix de marketing și a-l pune în acțiune, compania se angajează în activități de analiză, de marketing, de planificare, implementare și control. Prin aceste activități, compania se adaptează actorilor și forțelor din mediul de marketing. Vom analiza acum pe scurt fiecare element din procesul de marketing.
Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupați încât nu mai au timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai marile corporații au nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argumentează că s-au descurcat întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atât de importantă. Ar putea refuza să pregătească un plan scris argumentând că schimbările sunt atât de rapide pe piață încât un plan de marketing pe termen lung ar fi inutil.
Într-adevăr, a planifica nu este de loc ușor și în plus necesită timp, dar companiile au nevoie de planificare. Se spune că dacă nu reușești să planifici, planifici, de fapt, să nu reușești. Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou înființate sau mature.
Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuși. Planificarea încurajează echipa de management să analizeze în mod sistematic evenimentele trecute, prezente și viitoare. Compania va trebui astfel să își definească mai concret obiectivele și politicile, iar diferitele departamente își vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanță mai clare.
Argumentul că planificarea este inutilă într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de fundament, fiind corectă afirmația contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze și să răspundă rapid schimbărilor, să reacționeze pozitiv la posibilele situații noi.
De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an și planificări strategice.
Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acțiunilor curente ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate oportunitățile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare.
Planificarea strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între scopurile și capacitățile organizației, pe de o parte, și oportunitățile oferite de piață, pe de altă parte.
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de afaceri și coordonarea strategiilor funcționale.
La nivelul cel mai general compania își definește mai întâi scopul și misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri și cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt.
Fiecare departament își va dezvolta un plan de marketing detaliat care să susțină planul global al firmei. Astfel, planificarea de marketing are loc la nivel dze și să răspundă rapid schimbărilor, să reacționeze pozitiv la posibilele situații noi.
De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an și planificări strategice.
Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acțiunilor curente ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate oportunitățile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare.
Planificarea strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între scopurile și capacitățile organizației, pe de o parte, și oportunitățile oferite de piață, pe de altă parte.
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de afaceri și coordonarea strategiilor funcționale.
La nivelul cel mai general compania își definește mai întâi scopul și misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri și cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt.
Fiecare departament își va dezvolta un plan de marketing detaliat care să susțină planul global al firmei. Astfel, planificarea de marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieței, participând la planificarea strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunități de marketing specifice.
Evoluția marketingului strategic și a planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaționale dată de utilizarea unui buget și evoluează în patru faze spre un instrument de construcție pe termen lung :
Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea controlului operațional;
Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;
Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o „gândire strategică” ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competițional agresiv.
Marketingul strategic ce abordează relația organizație-mediu prin prisma dirijării resurselor într-un mod rațional pentru obținerea unui avantaj competițional și o flexibilitate a structurilor și procedurilor de planificare.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un rezultat și un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate a mediului în care operează organizațiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendința de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creșterea interdependențelor cu efecte importante în lumea managementului în general și a maketingului în special. Creșterea gradului de concurență, pretențiile mai mari ale cumpărătorilor și piețele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanță activității de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv.
Organizațiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea un scop și o misiune clară, dar în timp aceasta devine confuză, dacă organizația se dezvoltă, adaugă noi produse, intră pe noi piețe sau trebuie să facă față schimbărilor economice. Atunci când echipa managerială simte că organizația se află pe o linie descendentă trebuie să reînnoiască scopurile și misiunea acesteia. Este timpul să își pună întrebări, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este piața țintă? Care sunt valorile pe care clienții le prețuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai dificile întrebări la care trebuie să răspundă o companie, în permanență dacă dorește să își păstreze succesul.
Multe organizații își stabilesc o declarație de misiune formală care să răspundă acestor întrebări. O declarație de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizației, a ceea ce dorește aceasta să realizeze. O declarație de misiune clară acționează ca o mână invizibilă care ghidează personalul organizației.
În mod tradițional, companiile își defineau obiectul de activitate referindu-se la produs („Producem mobilă”) sau în termeni tehnologici („Procesăm agenți chimici”). Declarația de misiune trebuie să fie orientată către piață. Produsele și tehnologiile se învechesc, dar nevoile de bază ale pieței rămân aceleași. O declarație de misiune orientată către piață se referă la satisfacerea nevoilor clientului.
Implementarea conceptului de marketing înseamnă adesea mai mult decât numai a răspunde dorințelor declarate ale consumatorilor și nevoilor lor evidente. Societățile conduse de consumator studiază clienții obișnuiți pentru a afla despre dorințele lor, a aduna noi idei pentru produse și servicii, și îmbunătățiri testate și propuse pentru produse. Acest marketing condus de consumator funcționează bine de obicei când există o nevoie clară și când clienții știu ce vor. În multe cazuri, totuși, clienții nu știu ce vor sau chiar ce este posibil. De exemplu, cu 20 de ani în urmă, câți clienți s-ar fi gândit să ceară telefoane celulare, faxuri, copiatoare pentru acasă, DVD playere, sau sisteme de poziționare prin satelit?
Astfel de situații necesită marketing condus de consumator – înțelegerea nevoilor consumatorului chiar mai bine decât consumatorii înșiși și crearea produselor și serviciilor care vor îndeplini nevoile latente acum și în viitor. Ca lider vizionar la Sony, Akio Morita, a spus: „Planul nostru este acela de a conduce publicul cu produse noi decât să le cerem ce feluri de produse își doresc. Publicul nu știe ce este posibil, dar noi știm. Scopul nostru este de a conduce clientul unde vrea acesta să meargă înainte ca el să știe unde vrea să meargă”.
ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE DE MARKETING
„Dacă putem ști unde suntem și ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem și dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile să facem schimbarea oportună” afirma Abraham Lincoln .
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei „patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor „patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J. H. Myers, secvențele succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.
Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.
Compania dorește să creeze și să pună în acțiune amestecul de marketing care va atinge cel mai bine obiectivele în piețele țintă. Organizarea efortului de marketing cuprinde patru funcții: analiza, planificarea, implementarea și controlul.
Analiza de marketing. Se începe cu o analiză completă a situației companiei. Trebuie analizate piețele și mediul de marketing, pentru a găsi oportunități atractive și pentru a se evita amenințările de mediu. Punctele tari și cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile acțiuni de marketing pentru a determina cele mai bune posibilități.
Planificare de marketing. Planificarea de marketing implică hotărâri asupra strategiilor de marketing care vor ajuta compania și obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar pentru fiecare afacere, produs sau marcă.
O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie speră să își îndeplinească obiectivele de marketing.
PLANUL DE MARKETING – DEFINIȚIE ȘI ROL
Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înțelegerea clară a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se dorește a fi realizat de afacerea respectivă în viitor.
Un astfel de plan ajută la identificarea acțiunilor specifice activității de marketing, organizarea și coordonarea acesteia. Elaborarea acestui plan obligă la evaluarea a ceea ce se întâmplă pe piață și ce impact are aceasta asupra activității firmei. De asemenea, aceasta oferă un punct de referință pentru evaluări ulterioare.
Planul de marketing reprezintă un document scris în care sunt prezentate direcția pe care o va urma compania, activitățile concrete care vor da direcția aleasă, precum și argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcție.
Una din cele mai importante părți a planului de afaceri o constituie secțiunea planului de marketing. Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing să fie construit în corelație cu planificarea și gestionarea generală a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult decât planul de marketing, și anume: locații, personal angajat, finanțe, alianțe strategice etc. Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj entuziast scopurile firmei.
Planul de marketing va identifica cele mai promițătoare oportunități de afaceri pentru companie și va pune în evidență căi de penetrare, acaparare și menținere a pozițiilor pe piețele identificate. Este în același timp, un instrument de comunicare ce îmbină toate elementele unui mix de marketing într-un plan de acțiuni coordonat. Aceasta prezintă sarcinile pe persoane, termene și modalități de acțiune pentru atingerea obiectelor.
Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici, corespunzătoare unor produse sau domenii individuale.
Planul de marketing este cel mai important document:
Pentru a asigura o activitate eficientă și bine direcționată a departamentului de marketing;
Pentru a stabili activitățile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.
Planul de marketing poate fi folosit la:
Pregătirea unei argumentații pentru a introduce un nou produs;
Regândirea abordării de marketing pentru produsele existente;
Construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.
Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesară înțelegerea deplină a următoarelor aspecte:
Produsele și serviciile oferite, caracteristicile și avantajele acestora;
Cerința clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;
Piața-țintă și trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;
Produsele sau serviciile de concurență; cele existente sau potențiale.
CAPITOLUL AL II-LEA
POLITICILE DE MARKETING
POLITICA DE PRODUS
Conceptul de produs
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorință și care este oferit pe piață. Un produs poate fi oferit sub formă de bun material, serviciu, idee, persoană sau sub forma unei combinații a acestora.
În timp ce producătorii văd produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpără de fapt avantajele de care se bucura din partea bunului respectiv. În general, în definirea unui produs intervin următoarele elemente:
Componentele corporale se referă la proprietățile tehnice și fizice concrete ale unui produs (greutate, volum, durata de viață);
Componentele acorporale cuprind elementele ce nu au corp material nemijlocit: marca și numele, instrucțiuni de utilizare, prețul, serviciile asigurate pentru produs (instalarea, termenul de garanție, service-ul);
Comunicatiile referitoare la produs includ ansamblul informațiilor transmise cumpărătorului potențial: acțiuni de merchandising, promovare la locul vânzării, publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a impulsiona decizia de cumpărare;
Imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic și arată modul în care produsul îl reprezintă pe consumator, precum și modalitatea în care acesta dorește să fie perceput de cei din jur.
Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei nivele, respectiv produsul generic, produsul tangibil și produsul dezvoltat.
Produsul generic (esența produsului) cuprinde principalele avantaje pe care cumpărătorul le identifică sub forma unor necesități personale ce vor fi satisfăcute de respectivul produs.
Produsul tangibil include și caracteristicile, marca, stilul, calitatea și ambalajul.
Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adiționale, extrinseci produsului, pe care cumpărătorul le primește și care pot influența decizia lui de cumpărare (livrare, servicii post-vânzare, garanții etc).
Avantajele înglobate în nivelurile superioare ale produselor le diferențiază de cele similare oferite de concurență și, totodată, stabilesc cota de piață deținută de fiecare întreprindere prin produsul său.
Philip Kotler a dezvoltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape:
Prima etapă este cea a identificării (sau chiar a creării) avantajului de bază, adică a acelui avantaj care determină consumatorul să achiziționeze produsul;
După ce avantajul de bază a fost identificat, marketerul trebuie să îi dea acestuia o formă concretă, materială realizând produsul generic, adică o formă brută, incipientă a produsului;
În a treia etapă, produsului generic i se adaugă un set de caracteristici considerate necesare, solicitate de consumatorii cărora produsul le este destinat și astfel ia naștere produsul așteptat;
În a patra etapă se creează produsul îmbunătățit, adică se înzestrează produsul respectiv cu avantaje și servicii suplimentare pentru a determina consumatorul să aleagă produsele întreprinderii respective din toate celelalte produse de același fel;
În ultima etapă produsele se stabilește cota de piață deținută de fiecare întreprindere prin produsul său. Și aceasta deoarece, la produse care au aproximativ aceiași parametrii tehnico-functionali, consumatorii sunt influențați de aceste îmbunătățiri care fac produsele mai mult sau mai puțin atractive.
Aceste îmbunătățiri trebuie realizate, însă, în urma unei analize atente a consumatorilor și a concurenței, deci a pieței în general deoarece:
Orice îmbunătățire presupune și o creștere a prețului și, în mod obișnuit, la produsele de calitate asemănătoare consumatorii optează pentru cele cu prețuri mai mici. Chiar dacă îmbunătățirea oferă un real avantaj, marketerul trebuie să știe dacă consumatorii sunt dispuși să suporte un preț mai mare;
Avantajele care astăzi reprezintă o calitate superioară în viitorul apropiat vor fi privite drept calitate standard, deci întreprinderea trebuie să furnizeze permanent noi și noi îmbunătățiri pentru a-și păstra avantajul competitiv.
Figura nr. 1: Etapele de creare a unui produs
Ultima etapă în crearea unui produs este cea care definește produsul potențial. Dacă produsul îmbunătățit reprezintă stadiul calitativ superior pe care un produs îl poate atinge în prezent, produsul potențial evidențiază evoluția sa posibilă.
În concluzie, la crearea unui produs specialiștii de marketing trebuie să țină seama de faptul că aceste avantaje solicitate de consumatori pot fi oferite de mai multe categorii de produse. O strategie de succes în domeniul produsului este cea care „ajută" consumatorul să aleagă produsul întreprinderii respective și nu pe cel al concurenței.
Identitatea mărcii
Marca este semnul distinctiv folosit de întreprinderi pentru a individualiza și identifică produsele, lucrările și serviciile lor de cele identice sau similare ale altor întreprinderi.
Element component al produsului tangibil, marca este definită de American Marketing Association drept un nume, un termen, un simbol, un design, sau o combinație a acestora, în scopul identificării bunurilor și serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători și al diferențierii lor de bunurile și serviciile concurenților.
Semnificația mărcii poate să nu aibă legătură cu caracteristicile fizice sau funcționale pe care le reprezintă. Cota unei mărci se referă la capacitatea latentă a acesteia de a influența comportamentul consumatorului, evocându-i un ansamblu specific de gânduri, trăiri, senzații și asociații.
Marca are capacitatea de a influența continuu și regulat comportamentul celor care intră în contact cu ea, aducând la rutină decizia lor de cumpărare și stabilind astfel cererea pentru un anumit produs existent sau producând extinderea instinctului de cumpărare pentru a crea cererea de noi produse.
Politica de marcă constituie unul dintre elementele centrale ale politicii de produs, contribuind decisiv la vânzarea produselor unei întreprinderi. Un articol de marcă este promisiunea unei oferte de servicii orientate spre beneficiul clienților, standardizată la o calitate constantă.
O politică de marcă înțelept construită aduce avantaje atât consumatorului cât și producătorului prin faptul că:
Ajuta la identificarea produselor și înlesnește luarea deciziei de cumpărare;
Asigură calitatea produselor și serviciilor cumpărate, fiind o modalitate pentru producător de a-și asuma responsabilitatea pentru produsele oferite;
Oferă siguranță și reduce riscurile achiziției pentru consumatori care au mai multă încredere într-o marcă familiară și pentru care există o atitudine favorabilă;
Ușurează acceptarea de către cumpărător a unor inconveniente inevitabile ale produselor;
Crește prestigiul produselor și reduce rezistenta la preț a consumatorilor;
Ajută la segmentarea pieței și la construirea unei imagini distincte pentru produsele întreprinderii;
Asigură loialitatea consumatorilor pentru toată gama de produse oferite de o întreprindere;
Crește gradul de acceptare a noilor produse care se bucură astfel de prestigiul produselor mature oferite sub aceeași marcă;
Este un bun al organizației ce poate fi vândut, licențiat sau concesionat și, mai mult chiar, o marcă puternică crește valoarea financiară a întreprinderii.
Mărcile oferă o bază de consumatori fideli care își demonstrează loialitatea prin repetarea cumpărării și prin disponibilitatea de a încerca produse noi oferite sub aceeași marcă.
În legătură cu marca, o întreprindere trebuie să ia următoarele decizii:
Stabilirea simbolului organizației (ajută la formarea unei imagini de ansamblu a întreprinderii, oferindu-i acesteia identitate);
Alegerea politicii de marcă (marca producătorului, marca comerciantului, mărci generice, marca individuală sau mărci colective);
Selectarea numelui de marcă (extinderea mărcii existente și pentru noul produs; utilizarea unui nume nou sau utilizarea unei mărci prin licență);
Protejarea mărcii.
Managementul mărcii presupune atribuirea unor valori (utilități) produsului cu ajutorul cărora:
Se crează identitatea și imaginea dorită;
Crește valoarea percepută a produsului de către cumpărător;
Crează percepția de unicitate;
Comunică cu cumpărătorii și stabilesc relații cu aceștia în cadrul procesului de cumpărare.
Valoarea unei mărci constă în acele calități care maximizează volumul vânzărilor. Mărcile de valoare se bucură întotdeauna de loialitatea consumatorilor, determină prețuri mai mari și rezistă mai bine competiției.
Mixul produsului
Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piață un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului.
Linia de produse este formată dintr-un grup omogen de produse care sunt strâns înrudite, servind aceeași clasă de nevoi și care sunt destinate, de regulă, aceluiași grup de consumatori, având modalități de ambalare, promovare și desfacere similare și care intră în aceeași categorie de preț.
Dimensiunile gamei de produse sunt:
Lărgimea este definită de numărul de linii de produse oferite pe piață;
Lungimea este dată de numărul total de produse pe care întreprinderea le oferă, suma produselor sau modelelor tuturor liniilor. Această dimensiune reflectă suprafața pe care o acoperă o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuințe;
Profunzimea este dată de numărul de variante din fiecare linie de produs. Profunzimea medie a mixului (a gamei de produse) corespunde numărului mediu de articole pe fiecare linie de produse;
Omogenitatea sau consistența descrie relația dintre diferitele linii ale unui mix de produse, gradul lor de asociere în producție, distribuție, consum etc.
Obiectivul strategiei de marketing este de a identifica nevoile specifice ale consumatorilor care pot fi satisfăcute de posibilitățile și resursele întreprinderii și pe această bază să se dezvolte un mix de produse care să satisfacă aceste nevoi, dar și să aducă întreprinderii un avantaj competitiv susținut (profituri pentru o perioadă cât mai îndelungată de timp).
O întreprindere poate avea mai multe opțiuni strategice în legătură cu produsul, și anume:
Menținerea actualului mix de produse;
Modificarea produsului;
Extinderea liniei de produse;
Simplificarea liniei de produse;
Abandonarea liniei/produsului.
Menținerea mixului de produse este una din opțiunile preferate de întreprinderi, atât timp cât există profituri satisfăcătoare.
Există trei modalități de obținere a creșterii economice pe baza menținerii actualului mix de produse: creșterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori și descoperirea unor noi utilizări pentru produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigură și ușoară modalitate de adaptare la noile cerințe ale consumatorilor, răspunzând în același timp noilor tehnologii și provocărilor concurenței. Vânzările unui produs pot fi revigorate și ca urmare a unor modificări minore ale conținutului acestuia sau chiar a modalității de prezentare și ambalare.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs, dar care să difere în mică măsură de cele existente în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Această opțiune implică riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
În schimb, simplificarea liniei presupune eliminarea articolelor mai puțin căutate dintr-o linie.
Abandonarea produsului semnifică renunțarea la un produs important, de bază, sau o întreagă linie de produse ca urmare a dispariției cererii, apariției unor tehnologii noi la care întreprinderea nu are acces, a unor schimbări prea rapide ale pieței sau atunci când menținerea avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare.
O gestionare eficientă a mixului de produse presupune combinarea judicioasă a acestor opțiuni strategice – în timp ce un produs poate fi abandonat când se constată declinul vânzărilor pe o perioadă mai îndelungată de timp, un alt produs din aceeași linie poate suferi modificări semnificative, iar o linie de produse complet diferită se poate extinde prin descoperirea unor nevoi și/sau oportunități pe piață.
Ciclul de viață al produsului
Ciclul de viață al produsului este un concept care încearcă să descrie vânzările și profiturile produsului, consumatorii, competiția și acțiunile specifice de marketing întreprinse de la apariția acestuia și până la înlăturarea sa de pe piață, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins între momentul lansării unui produs pe o piață data și cel al retragerii sale definitive de pe piața respectivă.
Figura nr. 2: Ciclul de viață al produsului
Tabelul nr. 2: Caracteristicile etapelor ciclului de viață al produsului
Sursă adaptată după: Ph. Kotler, „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 1997
În esență, etapele unui ciclu de viață sunt lansarea, creșterea, maturitatea și declinul. Mulți autori consideră și procesul de creare a produsului drept etapă distinctă a ciclului de viață, situând-o înainte de lansarea produsului.
În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al întreprinderii este să informeze consumatorii în legătură cu apariția noului produs; cheltuielile în această etapă sunt mari, vânzările mici, iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în una cel mult două variante constructive. Distribuția, mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele, este limitată, selectivă.
Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzărilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piață și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși, dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă.
În etapa de maturitate, volumul vânzărilor se stabilizează. Întreprinderea încearcă să-și mențină avantajul competitiv prin îmbunătățirea caracteristicilor produsului, extinderea garanției și a serviciilor post-vânzare, reduceri de prețuri. Se realizează un consum de masă, dar și competiția se află la cel mai înalt nivel. Promovarea este foarte intensivă și competitivă.
În etapa de declin, vânzările scad puternic pe măsură ce alte produse de substituție apar pe piață sau interesul consumatorilor față de produs dispare. Întreprinderea verifică dacă mai sunt posibilități de a realiza profit și urmărește momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este restrânsă la modelele cele mai căutate, distribuția devine din nou selectivă, iar acțiunile promoționale se limitează la reclama de reamintire a produsului.
De cele mai multe ori, întreprinderile urmăresc realizarea unui portofoliu de produse echilibrat, cu produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viață, tocmai pentru a elimina neajunsurile fiecărei faze, pentru a compensa eventualele pierderi cu profiturile aduse de alte produse.
Strategii de produs
Strategia de produs reflectă opțiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura și dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează.
Strategia de produs este subordonată strategiei de piață a întreprinderii fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.
În funcție de resursele materiale, financiare și umane de care dispune, întreprinderea își poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.
Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziție următoarele strategii de produs:
Strategia menținerii gradului de noutate prin introducerea și eliminarea anuală a aceluiași număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;
Strategia perfecționării produselor, care presupune îmbunătățirea permanentă a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piață;
Strategia înnoirii produselor este cea mai riscantă alternativă strategică și presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiași segment de clientelă, fie unor segmente noi.
În funcție de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:
Strategia stabilității sortimentale, care presupune menținerea dimensiunilor gamei de produse, urmărindu-se în același timp stabilitatea poziției întreprinderii pe piață și păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;
Strategia de selecție sau de restrângere sortimentală, ce constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață și a celor cu un grad de uzură morală ridicată;
Strategia diversificării sortimentale, care se concretizează în posibilități suplimentare de satisfacere a cerințelor consumatorilor ca urmare a creșterii dimensiunilor gamei de produse.
Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcții:
Diversificare orizontală, presupunând creșterea numărului de produse din cadrul gamei, păstrându-se însă caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecții pentru bărbați își diversifică gama cu o linie de confecții pentru copii);
Diversificare verticală, ce presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecții achiziționează propria fabrica de stofe);
Diversificarea laterală presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricație a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecții investește în domeniul turismului).
În context internațional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicită și informații suplimentare, în special în cea ce privește elementele externe necontrolabile (mediul de piață, concurența, instituțiile și sistemul legal).
Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piață externă (introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse ce le deține , a resurselor de care dispune și a culturilor (piețelor-țintă). În funcție de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs:
Extinderea directă a produsului, ce presupune comercializarea aceluiași produs existent pe piața internă (strategia domestică extensivă);
Adaptarea produsului, care presupune modificarea produselor existente în funcție de caracteristicile pieței-țintă (strategie multi-domestică);
Invenția solicită proiectarea de produse noi pentru piața externă.
Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viață al produselor precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.
POLITICA DE PREȚ
Prețul și factorii de influență ai acestuia
Prețul reprezintă valoarea unui bun său serviciu atât pentru vânzător cât și pentru cumpărător.
Valoarea atașată unui bun sau serviciu, prețul său, se bazează atât pe elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) cât și pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în calcul pentru produsele de lux).
Prețul unui produs este influențat și influențează la rândul său numeroase variabile de marketing pe parcursul planificării de marketing.
Factorii ce afectează deciziile de preț au fost grupați de Kotler în factori interni și externi întreprinderii sunt prezentați în pagina următoare. Toți acești factori sunt luați în considerare la stabilirea prețului unui bun sau serviciu, având un rol determinant în desfășurarea etapelor planificării strategiei de preț. Este necesar însă discutarea anumitor influențe ce nu pot fi localizate precis într-o etapă sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.
Figura nr. 3: Factorii ce afectează decizia de preț
Costul este unul din factorii principali în stabilirea prețurilor, preferat ca fundament chiar și cererii estimate. La stabilirea prețurilor trebuie evaluate diferitele costuri luate în calcul, astfel:
Costurile de cercetare-dezvoltare sunt substanțiale în industria autoturismului, crearea unui prototip fiind evaluată la peste un milion de dolari;
Costurile cu salariile sunt destul de importante, dar nu au o pondere atât de însemnată, încât să influențeze hotărâtor prețul unui autoturism;
Costurile cu distribuția. Distribuția de autoturisme este destul de costisitoare, deoarece solicită spații specifice de depozitare și de expunere (show-room-uri) și forța de muncă specializată în domeniu.
Cererea. Cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispuși să o cumpere într-un anumit moment, depinde de prețul acestuia. Cu cât prețul unui produs va fi mai mare, cu atât consumatorii vor fi mai puțin dispuși să-l cumpere; cu cât prețul va fi mai mic, cu atât mai mare va fi cantitatea cerută din acel produs.
O primă concluzie ar fi că prețurile mici aduc noi cumpărători. Pe de altă parte cei mai mulți vânzători (ofertanți) sunt conștienți de faptul că, de la un anumit punct, stimularea vânzărilor nu se poate realiza decât pe seama reducerilor de preț. Fiecărei reduceri de preț (fiecărui nou preț) îi va corespunde, pe piață, o cantitate diferită de produse vândută.
Deci, ca regulă generală, cantitatea cerută pe piață (respectiv cantitatea pe care consumatorii ar fi dispuși să o achiziționeze) crește la fiecare reducere de preț. Dar gradul cu care cantitatea vândută dintr-un anumit produs se modifică la fiecare reducere de preț, variază de la un produs la altul. De exemplu, o reducere de o mie de lei la vânzarea unui ziar poate aduce o creștere serioasă a vânzărilor, în timp ce aceeași reducere în prețul de vânzare al unui autoturism nici nu poate fi sesizată.
Factorii de mediu ce influențează prețul unui produs sunt la fel de diversificați:
Factorii economici: inflația, recesiunea, efectul Griffen (în perioadele de criză, cumpărătorii se orientează doar spre bunurile de folosință curentă și renunță mai ales la bunurile de folosință îndelungată) etc.;
Factorii politico-juridici: politica fiscală, reglementările legale referitoare la stabilirea prețurilor și a reducerilor de preț;
Factorii tehnologici: sofisticarea modului de plată, variabilele de distribuție etc.;
Factori socio-culturali: valoarea atribuită, factorul feel good, efectul Veblen (un efect de snobism, conform căruia un produs cu preț ridicat poate să certifice apartenența la un anumit grup social).
Proceduri de stabilire a prețurilor
Modul de stabilire a prețurilor variază de la o întreprindere la alta. Unele întreprinderi urmează pur și simplu prețul pieței, deci iau în calcul doar influența concurenței în alegerea strategiei de preț, în timp ce alte întreprinderi determină costul produsului respectiv și în funcție de acesta stabilesc prețul. Un alt factor care este în general luat în considerare la stabilirea prețului unui produs este cererea înregistrată pentru produsul respectiv. În cazul a două produse identice, consumatorul îl va alege pe cel mai ieftin. Cu cât prețul impus de o întreprindere este mai mare, cu atât scad șansele că produsul respectiv să fie ales de mai mulți consumatori.
La stabilirea nivelului prețurilor întreprinderea se poate ghida după costuri, după cerere și după concurență:
Orientarea după costuri este cea mai elementară metoda de calculare a prețului și presupune ca prețul să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit;
Orientarea după concurență. Concurența joacă un rol important în stabilirea nivelului de preț și implică și o doză de risc. Dacă întreprinderea hotărăște să ridice prețul la un produs, iar concurența nu urmează această tendință, produsul poate fi scos astfel în afara pieței. Pe de altă parte, dacă se optează pentru o reducere de preț și concurența se decide pentru o reducere și mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adevărat război al prețurilor care nu aduce profituri nici unei părți;
Orientarea după cerere este mai puțin utilizată, intervenind de obicei când cererea devansează oferta și atunci prețul este superior celui calculat în funcție de costuri. Bineînțeles, atunci când oferta este mai mare decât cererea, prețul va fi diminuat corespunzător.
Mai pot fi utilizate și alte metode de stabilire a prețurilor:
Metoda venitului presupune stabilirea unui nivel anume al eficienței a investiției ce va fi asigurată prin preț ;
Metoda valorii percepute, bazată pe ideea unui preț mai mare pentru o calitate superioară este adoptată de producătorii care văd în modul de percepere a valorii de către cumpărători baza stabilirii prețurilor. Este utilizată de întreprinderile care urmăresc crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumpărători dispuși să cheltuiască sume mari de bani pentru procurarea acestora;
Metoda valorii, practicată de producătorii care folosesc un preț scăzut pentru o ofertă de înalta calitate.
Strategii de preț și alternative de utilizare a acestora
După ce a fost stabilit locul prețului în mixul de marketing, marketerul poate dezvolta o strategie de preț în funcție de obiectivele urmărite. Sunt numeroase variantele strategice de preț pe care o întreprindere le poate utiliza, cele mai cunoscute fiind:
Strategia „prețului lider" (price-leader) este în mod obișnuit adoptată doar de marile întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piață pentru a putea stabili un preț ce va fi urmat de celelalte întreprinderi din domeniu;
Strategia „prețului urmăritor" (price follower) este adoptată în special de micile întreprinderi, dar și de întreprinderile mai mari care nu au suficientă putere pe piață. Rațiunea utilizării unei asemenea strategii este aceea că, urmărind prețul liderului, întreprinderea care adoptă un preț de urmărire obține profituri bune dacă vinde suficiente produse;
Strategia prețurilor reduse (predatory pricing) presupune reducerea prețurilor suficient de mult pentru a atrage clienți de la concurență;
Strategia de „luare a caimacului" (skimming price) constă în fixarea unui preț cât se poate de ridicat la lansarea unui produs. Este o strategie foarte utilizată pentru bunurile industriale și întreprinderile ce utilizează tehnologie de vârf (computere, autoturisme, televizoare color, videorecordere);
Strategia prețului de penetrare (penetration pricing), în opoziție cu strategia anterioară, constă în cucerirea rapidă a unei părți de piață prin practicarea unui preț scăzut.
Alegerea unei strategii de preț se face și în funcție de etapă din ciclul de viață în care se găsește produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se utilizează, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia prețului de penetrare este utilizată și pentru produsele de imitare, alături de strategia prețului de piață care presupune stabilirea unui preț inferior prețului lider, un preț ce urmărește tendința generală a pieței și nu se diferențiază de prețurile produselor concurente.
Prețul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de preț pentru produsele respective, fiecare reprezentând un nivel de calitate distinct. Strategia prețului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limită (minim și maxim) de preț și a nivelurilor intermediare ale prețurilor practicate în cadrul liniei respective. Prețurile nu reflectă în mod fidel costurile produselor, fiind în concordanță și cu imaginea destinată lor.
În afara acestor strategii enunțate, marketerul va decide care va fi politica de preț pentru fiecare produs sau linie de produs, întocmind o așa-numită listă de prețuri. Lista de prețuri cuprinde atât prețurile de bază pentru produsele propuse, cât și reduceri de preț, înțelegeri speciale, împrumuturi și vânzări în rate, diverse metode utilizate pentru a atrage cât mai mulți cumpărători.
Fiecare din aceste opțiuni legate de preț pot fi practicate în mai multe variante. De exemplu, reducerile de preț se pot manifesta astfel:
Vânzarea unor cantități mai mari la un preț mai mic;
Reduceri pentru anumite perioade de timp;
Reduceri pentru anumite zone;
Reduceri pentru plata imediată.
Bonificațiile reprezintă o altă categorie de reduceri ce cuprind bonificațiile funcționale (acordate intermediarilor pentru efectuarea unor servicii suplimentare de natura depozitării, transportului etc.) și bonificațiile trade-in (reducerea prețului produsului nou dacă la cumpărare este predat produsul vechi).
Prețul final al unui produs poate conține și elemente suplimentare, de creștere a prețului de bază, generate de oferirea unor garanții suplimentare sau a unor opțiuni și servicii preferențiale.
POLITICA DE DISTRIBUȚIE
Conceptul și rolul distribuției
Politica de distribuție cuprinde totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu performanțele întreprinderii.
Conceptul de distribuție poate fi definit drept totalitatea activităților economice și organizatorice pentru dirijarea și transmiterea fluxului de mărfuri și servicii de la producător la consumator.
Principalele funcții ale procesului de distribuție sunt:
Schimbarea proprietății asupra produsului prin intermediul vânzarii-cumpărării;
Deplasarea produsului, respectiv transportarea, stocarea, condiționarea, manipularea, ambalarea etc.;
Alegerea și utilizarea canalelor de distribuție.
Unii autori structurează procesul de distribuție pe trei componente mai cuprinzătoare decât cele enunțate mai sus:
Traseul (ruta) pe care îl parcurge produsul pe piață;
Ansamblul operațiunilor economice ce însoțesc, condiționează și desăvârșesc acest traseu (vânzare-cumpărare, concesiune, consignație etc.);
Lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor de la producător la utilizator (consumator).
Din definițiile prezentate, se observă că între producător și consumator nu circulă doar produsul, în realitate în procesul de distribuție fiind generate mai multe fluxuri economice și anume:
Fluxul tranzacțiilor (al negocierilor) cuprinde tratativele desfășurate între partenerii actului de schimb (producători, intermediari, utilizatori finali) prin care producătorul se angajează să producă și să livreze distribuitorilor produsele solicitate de consumatori, în cantitatea solicitată și într-o anumită formă de ambalare și prezentare. Tot în această fază se stabilesc și responsabilitățile participanților la procesul de distribuție;
Fluxul informațional privește vehicularea tuturor informațiilor necesare procesului de distribuție, atât pe ruta producător – intermediari – consumatori, cât și pe circuitul invers;
Fluxul promoțional cuprinde acțiunile (mesajele) producătorilor și intermediarilor prin care aceștia încearcă să informeze piața de existența unui produs;
Fluxul produsului constă în deplasarea efectivă, fizică a produsului de la producător la consumator, adică din momentul încheierii procesului de producție, când produsul este livrat și până la cumpărarea acestuia de către consumatori.
Toate aceste fluxuri se desfășoară într-o strânsă interdependență, astfel încât atunci când producătorul se hotărăște asupra unei anumite modalități de distribuție, pe lângă fluxul produsului trebuie să ia în seamă și celelalte fluxuri care îl însoțesc simultan sau paralel.
Canalele de distribuție și alegerea acestora
Canalul de distribuție reprezintă o rețea organizată de agenții și instituții care desfășoară activități menite să facă legătura între producători și consumatori sau cu alte cuvinte drumul parcurs de produs de la locul obținerii sale și până la locul unde se consumă. Acest itinerar este realizat de un ansamblu de persoane și întreprinderi care se numesc intermediari. Intermediarii sunt întreprinzători independenți specializați în activități necesare să apropie producătorul de consumatorul final.
Intermediarii îndeplinesc mai multe funcții legate de procesul de distribuție: funcții tranzacționale (cumpărare, vânzare, asumarea riscurilor legate de proprietatea bunurilor), funcții logistice (concentrarea bunurilor din surse diverse în același loc, depozitare, sortare, transport), funcții de facilitare a vânzarii-cumpărării (facilități financiare, clasificarea produselor pe categorii de calitate, cercetarea pieței etc.).
Complexitatea rolului îndeplinit de canalul de distribuție, care nu se limitează doar la deplasarea bunurilor de la producător la consumator, fiind recunoscută implicarea rețelei de intermediari în creare de valoare pentru consumatori, a determinat înlocuirea termenului de canal de distribuție cu termenul de canal de marketing.
Canalul de marketing poate fi caracterizat prin trei dimensiuni: lungime, lățime și adâncime.
Lungimea canalului este dată de numărul de verigi intermediare parcurse de un produs între producător și consumatorul final. În funcție de numărul acestor puncte intermediare, canalele de distribuție pot fi:
Canale directe – fără intermediari (producător – consumator);
Canale scurte – cu un singur intermediar;
Canale lungi – cu doi sau mai mulți intermediari.
Eficiența unui canal de marketing nu depinde de lungimea sa, ci de modul cum își îndeplinește atribuțiile, precum și de calitatea serviciilor prestate de intermediari.
Lățimea canalului este definită de numărul intermediarilor ce prestează servicii de aceeași natură, prin care se poate asigura distribuirea produselor în cadrul fiecărei faze de deplasare a produsului spre consumator;
Adâncimea canalului exprimă gradul de apropiere a ultimului distribuitor de locurile efective de consum sau de utilizarea unui produs sau serviciu.
Înainte de a desemna canalul de marketing ce va fi utilizat pentru un produs său serviciu anume, întreprinderea trebuie să-și definească obiectivele urmărite prin strategia de distribuție, obiective ce trebuie să deservească în primul rând obiectivul global al întreprinderii. Pentru aceasta, un canal de distribuție trebuie să satisfacă următoarele cerințe:
Produsul sau serviciul să fie oricând disponibil pentru cât mai mulți consumatori de pe piață;
Canalul de marketing să ofere produsului suportul necesar, adică servicii post-vânzare, vânzare pe credit, reparații;
Personalul care se ocupă cu distribuția să posede cunoștințe de specialitate și să desfășoare eforturi de promovare a produsului respectiv;
Activitatea întregului canal de marketing să fie destinată aducerii produsului cât mai aproape de consumatori și în timp util;
Canalul de marketing să ofere cele mai mici costuri, dar să întrunească toate cerințele enunțate.
De asemenea, alegerea canalului de marketing se va face în funcție de anumite criterii, cum sunt:
Natura produsului sau serviciului ce urmează să fie distribuit;
Caracteristicile pieței (se referă la aspectele privind numărul potențialilor clienți, concentrarea acestora în anumite zone sau dispersarea lor);
Mediul de marketing (concurența, condițiile economice, politice și legislația);
Resursele disponibile;
Costul și disponibilitatea intermediarilor;
Obiectivele întreprinderii etc.
Pornind de la sistemul de distribuție convențional, canalele de distribuție pot fi organizate în mai multe tipuri de sisteme de distribuție complexe (sisteme de marketing):
Sistemul de marketing vertical, format dintr-un producător, unul sau mai mulți angrosiști și unul sau mai mulți detailiști care acționează ca un organism unitar. Sistemul de distribuție verticală este controlat de producător, angrosist sau detailist care urmărește evitarea conflictelor din interiorul canalului de distribuție printr-o planificare la nivel central;
Sistemul de marketing orizontal ce presupune ca două sau mai multe întreprinderi din ramuri de activitate diferite să-și reunească resursele materiale, financiare și umane pentru a valorifica o oportunitate de piață sau pentru a acoperi mai bine un segement de piață;
Sistemul de marketing cu mai multe canale care aduce producătorilor trei avantaje: o mai bună acoperire a pieței, costuri de distribuție mai mici și o „personalizare" mai mare a procesului de vânzare.
Utilizarea a două sau mai multe tipuri de canale de distribuție pentru același produs în vederea deservirii unui segment de piață se numește distribuție duală.
Indiferent de modalitatea de distribuție aleasă și de eforturile depuse pentru a proiecta un canal de marketing eficient, întotdeauna apar conflicte între membrii canalului, deoarece de cele mai multe ori obiectivele lor nu coincid:
La nivelul canalelor verticale – apar contradicții între diferitele verigi ale canalului;
În cazul canalelor orizontale – apar conflicte între verigile de același tip ale acestora;
La nivelul sistemului de distribuție prin canale multiple – conflictele sunt generate de concurența ce apare între canalele ce încearcă să satisfacă același segment de consumatori.
Conflictele apărute într-o rețea de distribuție pot fi determinate de numeroși factori (prețuri, asigurarea exclusivității, profituri, asumarea riscurilor, accesul la canalul de distribuție, asigurarea loialității consumatorilor, controlul asupra canalului etc.) fiind generate cel mai adesea de una din următoarele situații:
Producătorii trec peste intermediarii pe care îi utilizează în mod obișnuit și se folosesc de alte puncte de desfacere sau agenți de vânzare;
Suprasaturarea segmentului de piață – producătorii folosesc prea mulți intermediari și suprasaturează o zonă geografică, astfel încât niciunul dintre intermediari nu realizează un profit suficient de mare;
Prea multe verigi în sistemul de distribuție, ceea ce duce la scurtcircuitarea sistemului de distribuție și nemulțumește membrii de la capătul terminal al canalului care sunt convinși că ar putea prelua și atribuțiile intermediarilor din amonte;
Noi canale de distribuție – producătorii se hotărăsc să utilizeze și un alt canal de distribuție, ceea ce conduce la concurența, uneori neloială, între membrii canalelor de distribuție, în competiție pentru producătorii respectivi;
Impunerea unei politici de preț în interiorul canalului de distribuție – producătorul practică unele reduceri de preț care să îi creeze o imagine favorabilă, dar care reduc substanțial profiturile distribuitorilor;
Lipsa unor reguli care să reglementeze relațiile dintre producători și distribuitori.
Cea mai simplă modalitate de menținere sub control a conflictelor este de a încerca o armonizare a obiectivelor diferiților membrii ai unui canal de distribuție.
Strategii de distribuție
După luarea în considerare a acestor factori generali precum și a altor factori specifici fiecărei situații în parte, specialiștii de marketing sunt pregătiți să dezvolte o strategie de distribuție care să ducă la atingerea obiectivelor planificate.
În general, există trei opțiuni strategice.
Tabelul nr. 3: Caracteristicile alternativelor strategice de distribuție
Distribuția intensivă presupune distribuirea produselor sau serviciilor printr-un număr cât mai mare de unități de desfacere. Este cea mai potrivită modalitate de distribuție pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum (servicii bancare, transporturi, asigurările de viață) și o parte a bunurilor industriale.
Distribuția selectivă este utilizată de către întreprinderile care produc bunuri pentru care cumpărătorii preferă să petreacă mai mult timp pentru a le achiziționa chiar din unități de desfacere specializate (biciclete, echipamente). Această strategie permite producătorilor să realizeze un control mai eficient și cu costuri mai mici asupra distribuției și să colaboreze doar cu anumiți intermediari selectați în acest scop.
Distribuția exclusivă este utilizată de producătorii care doresc să păstreze controlul asupra distribuirii produselor lor, urmărind o bună imagine a acestor produse dar și adaosuri comerciale ridicate. Este frecvent întâlnită în cazul autoturismelor de clasă, aparatură electronică, vestimentație de marcă.
O clasificare mai complexă, după un număr mai mare de criterii este prezentată în tabelul de la pagina următoare.
Tabelul nr. 4: Alternative ale strategiei de distribuție
Întreprinderea hotărăște să dezvolte acea strategie de distribuție care îi servește cel mai bine scopurile ducând la atingerea misiunii sale și a obiectivului strategic global
POLITICA DE PROMOVARE
Rolul promovării și a procesului de comunicare
Politica de comunicare cuprinde toate măsurile interne și externe întreprinderii care acționează asupra cunoștințelor, concepțiilor și atitudinilor participanților la piața față de performanțele întreprinderii.
Figura nr. 4: Procesul de comunicare
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarelor elemente:
Sursa (o persoană, un grup sau o organizație care dorește să transmită un mesaj altei persoane sau grup de persoane);
Mesajul (ansamblul cuvintelor, imaginilor și simbolurilor transmise de sursă și destinate receptorului);
Codificarea (transformarea mesajului de către sursă într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dorește să ajungă la cumpărător);
Canalul de comunicație (mijlocul prin care mesajul codificat urmează să ajungă la receptor – ziar, revistă, televiziune, radio, panou stradal etc);
Decodificarea (interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de sursă);
Receptorul (cel căruia îi este adresat mesajul și care poate să nu coincide cu receptorul vizat de sursă);
Răspunsul (reacțiile receptorului după expunerea la mesaj, respectiv cosumatorul cumpără produsul, își schimbă atitudinea față de acesta sau renunță să mai cumpere);
Feedback-ul (partea din răspuns care se întoarce la emitent);
Zgomotul sau perturbațiile (interferențele ce pot conduce la o percepere incorectă a mesajului).
Pentru finalizarea proceselor de comunicare cu răspunsul așteptat (cumpărarea produselor), sunt utilizate așa-numitele modele ale ierarhizării răspunsului care urmăresc etapele parcurse de consumatori până la procurarea produselor. Dintre modelele clasice frecvent utilizate se pot distinge modelul AIDA și modelul DAGMAR.
Modelul AIDA pornește de la ideea că promovarea trebuie să atragă atenția, să creeze interes, să stimuleze dorința și să determine acțiunea.
Conform modelului DAGMAR, pentru reușita procesului de comunicare trebuie parcurse mai multe etape: informarea, conștientizarea, plăcerea, preferință, convingerea și satisfacția.
Planificarea promoțională
Având drept obiectiv transmiterea de informații referitoare la produsele destinate vânzării, activitatea promoțională este o componentă distinctă a procesului de comunicare.
Mecanismul comunicației promoționale începe cu evaluarea situației interne și externe relevantă din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiză S.W.O.T. care fixează punctele de reper pentru acțiunile promoționale.
Obiectivele comunicării, economice și psihologice, sunt stabilite în funcție de obiectivele de marketing ale întreprinderii, precum și în funcție de grupele-țintă urmărite.
Stabilirea strategiei de comunicare trebuie să aibă în vedere enunțarea punctelor-cheie ale acțiunilor comunicative ale întreprinderii și pe această bază structurarea bugetului promoțional pe fiecare instrument utilizat. Controlul efectelor comunicării concluzionează asupra activității desfășurate și ia măsuri corective dacă aceasta se impune.
În concluzie, o concentrare a activității de planificare promoțională se poate structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promoțional și stabilirea mixului promoțional.
Obiectivele urmărite cu ajutorul politicii de promovare sunt:
Influențarea cererii pentru produsul ce urmează a fi promovat, influență ce poate conduce la:
Creșterea consumului în condițiile păstrării prețurilor la același nivel;
Reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită creșterii prețurilor;
Informarea și convingerea potențialilor – modul în care sunt utilizate anumite instrumente promoționale pentru a informa clienții despre existența unui produs și pentru a-i convinge să-și procure produsul respectiv, variază în funcție de specificul activității desfășurate.
Informarea distribuitorilor și agenților de vânzare – scopul este nu atât să determine consumatorul să caute un produs, ci mai ales să stimuleze agenții de vânzare să caute cât mai mulți clienți;
Îmbunatatirea imaginii întreprinderii. Uneori eforturile promoționale nu urmăresc neapărat creșterea vânzărilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunătățirea imaginii de ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori cât și printre concurenți.
Aceste obiective de comunicare ce urmăresc atât aspectul informativ (atragerea atenției asupra ofertei întreprinderii, cunoașterea mărcilor și produselor, prezentarea avantajelor produselor) cât și aspectul afectiv (captarea interesului față de oferta întreprinderii, îmbunătățirea imaginii produsului/întreprinderii, câștigarea unei poziții mai bune în ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea obiectivelor de natură economică ale organizației: creșterea cifrei de afaceri, mărirea cotei de piață, rentabilitatea etc.
Structura mixului promoțional depinde în mare măsură și de resursele financiare destinate activităților promoționale, adică de bugetul promoțional.
Pentru determinarea mărimii bugetului promoțional se pot utiliza mai multe metode:
Metoda procentajului din vânzări este o metodă foarte răspândită ce presupune aplicarea unui procent la volumul vânzărilor (actual sau anticipat) sau la prețul de vânzare.
Metoda imitării concurenței este o metodă curent utilizată și presupune ca întreprinderea să aloce pentru activitatea promoțională o sumă comparativă cu cea a concurenților săi.
Metoda sumei disponibile este o metodă utilizată în special de micile întreprinderi și presupune stabilirea resurselor disponibile activității de comunicare rămase după acoperirea celorlalte cheltuieli ale întreprinderii;
Metoda obiectivelor presupune ca marketerul să stabilească clar ce dorește să facă promovarea pentru întreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmărite, modalitățile de atingere a acestor sarcini și costul întregii activități. Totalul acestor costuri determină tocmai bugetul promoțional.
Tabelul nr. 5: Metode de stabilire a bugetului promoțional
Sursă: G. A. Churchill Jr., J. P. Peter, „Marketing – creating value for customer”, Irwin Inc. & Austen Press, Burr Ridge, 1995
Între mărimea bugetului promoțional și strategia promoțională adoptată de întreprindere exista o legătură de intercondiționare, respectiv mărimea bugetului promoțional determină tipul de strategie de promovare accesibilă întreprinderii (bugetul este calculat prin metoda sumei disponibile) sau dacă marketerii consideră că o anumită strategie de piață este mai eficientă în situația dată, în funcție de acesta se determina bugetul promoțional (folosind metoda obiectivelor).
În final, trebuie stabilit modul în care bugetul promoțional va fi cheltuit pentru diferitele instrumente promoționale.
Mixul promoțional constă în selectarea și combinarea principalelor instrumente promoționale – publicitatea, promovarea vânzărilor, relațiile publice și vânzarea personală – în vederea stimulării dorinței de cumpărare pentru un anumit produs său serviciu, sau pentru a impune pe piață imaginea întreprinderii.
Publicitatea oferă o mare flexibilitate, existând posibilitatea de a se adresa atât unei audiențe foarte largi, cât și posibilitatea de concentrare pe un segment de piață îngust. Întreprinderea (sponsorul) poate controla conținutul mesajului transmis și locul de transmitere. Obiectivul principal este să se ajungă la o audiență cât mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa publicul de existența întreprinderii sau produsului și pentru a crea atitudini favorabile.
Deși, de obicei, reclama era privită ca instrument promoțional distinct, cercetările mai recente o includ în cadrul publicității, precizându-se totuși și aspectele care o diferențiază de aceasta. Reclama este o formă impersonală de comunicare prin care se menționează favorabil un produs, serviciu sau întreprindere. Reclama poate fi o simplă mențiune sau știre în mass-media, scopul său fiind să ofere informații publicului larg, să creeze și să mențină o imagine favorabilă (aceste știri pot să conțină și unele referiri negative și de aceea necesită o atenție sporită).
Promovarea vânzărilor constă în acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clienții să încerce și să achiziționeze un anumit produs său serviciu. Aceasta modalitate promoțională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preț, vânzările grupate, jocuri, concursuri și demonstrațiile s.a. și câștigă o popularitate tot mai mare printre consumatori. Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie, dar întreprinderea controlează în totalitate mesajul transmis și locul de plasare. Acest instrument urmărește creșterea vânzărilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de cumpărare.
Vânzările personale (vânzări profesionale). Marile companii alocă pentru vânzările personale mult mai mulți bani decât pentru oricare alt element al mixului promoțional. Datorită faptului că pune în contact direct agenții de vânzare cu cumpărătorii, vânzările personale pot fi un instrument promoțional mult mai convingător decât publicitatea, dar mesajul promoțional ajunge la un număr mult mai mic de posibili cumpărători. Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific în funcție de consumatorul vizat, flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicată. Obiectivul principal este de a intra în contact direct cu consumatorii, de a rezolva problemele și întrebările puse de aceștia pentru ca în final să se încheie vânzarea.
Relațiile publice, ca instrument de comunicare, includ planificarea, organizarea și controlul tuturor acțiunilor desfășurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de comunicare stabilite și pentru a dezvolta o relație de încredere și înțelegere cu piața. Obiectivele relațiilor publice se referă atât la menținerea unor relații publice pozitive cu toți colaboratorii, concurenții și cu publicul, asigurând astfel și o imagine favorabilă întreprinderii, cât și la neutralizarea și contracararea informațiilor și atitudinilor negative.
Activitățile de relații cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferințe și declarații de presă, rapoarte despre produse destinate mass-media), măsuri ale dialogului personal (cultivarea relațiilor cu liderii de opinie, reprezentanții presei, prelegeri în universități), activități cu grupele-țintă (prezentarea întreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activităților sportive și social-culturale ale comunității, expoziții), acțiuni interne ale întreprinderii etc.
Deși mixul promoțional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalități pentru a promova un produs. De asemenea, dacă întreprinderea oferă pe piață mai multe produse sau linii de produse, atunci va căuta să promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct.
Mai mulți factori influențează structura unui mix promoțional: obiectivele urmărite, specificul pieței țintă, caracteristicile produsului, costul fiecărui element promoțional etc.
Strategii de promovare
După stabilirea obiectivelor urmărite de politica promoțională și după elaborarea bugetului promoțional, marketerul trebuie să decidă asupra strategiei de promovare. În funcție de scopul urmărit prin activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza variate strategii promoționale.
În cazul în care se urmărește promovarea imaginii se pot avea în vedere două variante: strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe opțiuni strategice:
Strategia de informare în cadrul pieței;
Strategia de stimulare a cererii;
Strategia de diferențiere a ofertei;
Strategia de stabilizare a vânzărilor.
Modul de desfășurare în timp a activității promoționale conduce la diferențierea opțiunilor strategice în:
Strategia activității promoționale permanente;
Strategia activității promoționale intermitente.
În cazul în care întreprinderea urmărește pătrunderea pe piață sau cucerirea unei piețe, ea are următoarele variante strategice:
Strategia concentrată: întreprinderea își concentrează efortul promoțional spre un singur segment de piață;
Strategia diferențiată: întreprinderea va adopta un mix promoțional pentru fiecare segment de piață deservit;
Strategia nediferențiată: întreprinderea se adresează întregii piețe cu același mix promoțional.
Cea mai cuprinzătoare clasificare împarte strategiile promoționale în:
Strategii de împingere (push strategy);
Strategii de tragere (pull strategy)5 .
Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul să promoveze produsul doar către următorul participant la procesul de distribuție, care va continua această strategie cu următorii membri ai canalului de distribuție până ce produsul va fi promovat direct potențialilor clienți. Este strategia utilizată de producătorii care își trimit personalul de vânzare să descopere noi puncte de desfacere și noi clienți. Prin urmare, fiecare membru al canalului de distribuție împinge produsul către următorul participant, până ce acesta ajunge la client.
Strategia pull (de tragere) implică activități de marketing, mai ales publicitate și promovare pe piața de consum, direcționate către utilizatorul final și menite să-l facă pe acesta să solicite produse de la intermediari, determinându-i astfel pe aceștia din urmă să comande produsele la producători.
CAPITOLUL AL III-LEA
ASPECTE ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN CADRUL
S.C. EUROMASTER TYRE & SERVICE ROMAN S.A.
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI
Domeniul de activitate
S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A. este o companie privată, filiala companiei naționale S.C. Euromaster Tyre & Services S.A. din București.
S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A. este lider în comerțul cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule, cu o cifră de afaceri de 88.738.585 Ron în 2011, cu o creștere de 14% față de 2010. Activitatea de comerț cu ridicata reprezintă aproximativ 70% din cifra de afaceri.
Compania se mândrește cu faptul că are la activ mulți ani de experiență în domeniul comercial, pornind din punctul când fondatorul său a deschis primul său punct de lucru. În anul 2000 rețeaua de magazine ajunsese la mai multe puncte de vânzare în 34 de țări.
S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A. că filială a S.C. Euromaster Tyre & Service S.A. din București și-a început activitatea în jurisdicția sa în 2009.
În perioada 2009-2011 a cunoscut o dezvoltare a activității de comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule.
În aceeași perioadă, numărul magazinelor proprii s-a triplat, practic de la 6 magazine ajungându-se ca în prezent să fie 18 magazine în Roman și așezările urbane limitrofe, urmând ca la începutul anului 2012 să se deschidă încă 12 de magazine, iar până la finele anului 2012 rețeaua de retail să cuprindă 80 de magazine.
În prezent S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A. este o firmă de dimensiuni mijlocii, având între 90-110 angajați .
S.C. Euromaster Tyre & Service Roman S.A. deține peste 95% din comerțul cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule din Roman, cu un volum de peste 3.400 de contracte.
Domeniile de activitate ale firmei (unitățile strategice de afaceri) sunt:
Distribuția de componente, piese și accesorii pentru autovehicule, în cadrul rețelei proprii de magazine specializate, prin rețeaua proprie de logistică clienților;
Comerțul cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule, în cadrul a 18 magazine specializate sub mărcile comerciale Euronaster, localizate în puncte strategice;
Oferirea de servicii adiționale (spre ex. vânzări ocazionale către clienți persoane fizice și pachete de promovare persoanelor juridice în cadrul rețelei de magazine proprii).
Resursele financiare majore sunt investițiile străine, afacerea încă neavând integral capacitatea să susțină dezvoltarea viitoare din profiturile existente.
Planul de dezvoltare se vrea unul curajos, ce nu poate fi îndeplinit fără ajutorul financiar al firmei-mamă. Totuși, deschiderile de noi magazine își acoperă costurile din profiturile înregistrate de cele existente. Magazinele nu sunt văzute ca „centre de cost” cu venituri și încasări proprii, autonome, toate veniturile centralizându-se.
Resursele fizice cuprind: clădiri, echipamente, instalații, tehnologie.
Clădirea sediului a devenit neîncăpătoare pentru personal, acesta fiind în creștere.
Depozitul urmează aceeași tendință, rețeaua logistică făcând cu greu față cerințelor. Sunt prevăzute însă investiții privind acestea.
Cât privește sistemul informatic, organizația se află în cursul implementării unui produse software.
Organizația numără aproximativ 110 de salariați.
Media de vârstă a personalului este de 25-30 ani, nivelul de calificare este moderat spre ridicat, în prezent angajații fiind absolvenți de liceu sau licențiați și/sau în curs de absolvire a cursurilor facultăților de profil.
Întrucât comerțul cu ridicate de piese și accesorii pentru autovehicule, produsul prioritar al firmei utilizează două canale (vânzări directe către clienți persoane fizice și juridice și vânzări prin magazinele proprii), cele două departamente trebuie să colaboreze permanent.
De asemenea, la deschiderea unui nou magazin toate departamentele sunt implicate, sub coordonarea Retail Manager. Pregătirea deschiderii unui nou magazin se consideră a fi un proiect cu o durată de 1,5-2 luni, echipa de proiect implicând oameni din toate departamentele cu roluri bine definite, care pe lângă atribuțiile lor zilnice trebuie să se implice cu prioritate în activitățile presupuse de deschiderea noului magazin.
Organizația aplică o variantă a metodei de management prin obiective (MBO), fiecărui angajat fiindu-i trasate obiective anuale pe care trebuie să le atingă.
Stilul de management participativ este prezent, însă într-o manieră redusă.
Organizația are o structură funcțională, departamentele fiind organizate după funcțiile întreprinderii și obiectul de activitate: departamentul de IT (systems & organization), departamentul logistic ce include depozitul, departamentul achiziții, departamentul financiar-contabil, departamentul vânzări centrat pe comerțul cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule și departamentul comercial, responsabil de cele 18 magazine.
În afară de departamentele din organigramă mai există un consultant pe resurse umane, cu jumătate de normă ce se ocupă de încheierea contractelor cu agenții de vânzare (vânzătorii), secretariatul, antreprenorii punctelor de vânzare din afară jurisdicției, cu care există încheiate contracte dar nu sunt angajați efectivi ai firmei.
Este posibil ca în anii următori structura organizatorică să sufere schimbări întrucât organizația este în dezvoltare, în următorii ani se va extinde și va necesita resurse de personal.
De asemenea, organizația își propune să investească nu numai în calitatea produselor oferite, ci și în oameni, oferindu-le acestora sesiuni de training la firma-mamă firmele-surori. Bineînțeles, după acestea, ca la majoritatea firmelor ce oferă astfel de investiții, prin contract angajații sunt obligați să nu plece cel puțin o perioadă, altfel suportând costurile cursurilor respective.
Organizarea urmează proceduri bine stabilite, deși învechite, activitățile fiind programate astfel încât fiecare angajat știe ce are de făcut, dificultățile care apar fiind mai degrabă din cauza comunicării defectuoase și a proastei dimensionări decât din cauza unei organizări deficitare.
Întrucât firma este relativ mică după numărul de angajați, nu există problemele de organizare care ar putea exista într-o firmă de mărime medie sau mare, numărul de nivele ierarhice fiind redus, iar traseul informației simplu.
Produsele
Domeniile de activitate se împart în următoarele unități strategice de afaceri :
Serviciul de comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule. Comercializarea produsului principal al firmei se face utilizând două canale:
Rețeaua magazinelor proprii, în proporție de 65%;
Propria rețea logistică pentru livrarea la clienți precum în proporție de 35%.
Serviciul de comerț cu amănuntul de piese și accesorii pentru autovehicule. La momentul actual comerțul cu amănuntul reprezintă unul din domeniile cele mai profitabile din România, lanțurile de marketuri de profil scoțând profituri comparabile cu cele din țările dezvoltate unde venitul mediu este mult mai crescut decât la noi. Piața nu este deloc suprasaturată întrucât alte câteva lanțuri mari de magazine au programată în curând intrarea pe piața românească, cu care Euromaster Tyre & Service are încheiat un parteneriat în urma căruia vă deține magazine proprii în fiecare locație. Rețeaua de magazine proprii cuprinde tipuri de magazine create după conceptul (marca comercială) Euromaster. Aceste tipuri de magazine urmează o linie internațională, marfa fiind expusă după tehnici de merchandising testate, dotarea fiind importată și adaptată produselor de profil. În ansamblu iluminatul, echipamentul și expunerea urmăresc să creeze o ambianță plăcută actului de cumpărare.
Dacă magazinul însuși este considerat ca un produs, atunci magazinele Eruomaster sunt adaptate categoriilor de clientelă în funcție de zona unde sunt amplasate (segmentare a pieței după criteriul locației). Astfel, există trei tipuri de magazine Euromaster din punct de vedere al ofertei de produse, deși layout-ul magazinului, merchandisingul și tehnicile de promovare urmează aceleași reguli :
Magazine marele public;
Magazine business;
Magazine internaționale.
Politica firmei este de a avea aceleași produse în toate magazinele, bineînțeles cu mici variații de cantitate sau profunzime a gamei. Fiecare categorie de produse are caracteristicile ei specifice.
Serviciul de promovare este un serviciu conex al activității de comerț cu ridicata sau amănuntul, aflat la început ca ciclu de viață, referindu-se la vinderea de spații „privilegiate”, publicitare sau care asigură poziții fruntașe ale vânzărilor anumitor furnizori sau clienți persoane fizice sau juridice, în interiorul magazinelor Euromaster.
Clienții
Misiunea companiei este de a evidenția și de a oferi acces optim la o diversitate de produse, pornind de la piese și accesorii pentru autovehicule, până la produse de lux și interactive de profil.
Principiul esențial care ghidează compania și da valoare produselor sale este cel calitativ.
Misiunea firmei constă în oferirea unor servicii de calitate, la standarde internaționale, partenerilor săi sau publicului larg, ce mobilizează toate abilitățile și experiența echipei sale, fiecare canal de distribuție existent și fiecare nouă oportunitate fiind folosită din plin pentru optimizarea vizibilității și vânzărilor portofoliului de produse oferite: puncte de vânzare moderne și magazine specializate.
Misiunea firmei evidențiază unitățile strategice ale afacerii și structurează portofoliul de servicii .
Clienți importanți, pe unitățile de afaceri ale firmei sunt clienții direcți revânzători, respectiv marketuri de profil, care revând produsele Euromaster în cantități însemnate, motiv pentru care aceștia sunt pentru Euromaster Tyre and Service clienți-cheie (key account) și beneficiază de condiții speciale (discount-uri însemnate, termene de plată privilegiate);
ANALIZA ACTIVITĂȚII ANTERIOARE – STRATEGII APLICATE VERSUS REZULTATE OBȚINUTE
În trecut, ca strategie organizațională, Euromaster Tyre & Service Roman a adoptat o strategie de creștere prin concentrare, respectiv crearea unor piețe pentru produsele sale, la nivelul unităților strategice această strategie concretizându-se în strategii de creare a unei rețele de clienți profitabili pe partea de comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule.
Strategia de piață a fost evident de penetrare, care a vizat atragerea de noi clienți pentru serviciile aflate în perioada de început din ciclul de viață.
Strategia concurențială adoptată în trecut a fost ofensivă de ocolire, deoarece Euromaster Tyre & Service, având ca principal avantaj concurențial comerțul cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule pentru 95% din clientela pentru Roman, a creat un segment nou de piață, prin lansarea unor produse noi.
În prezent, organizația are o strategie organizațională de creștere prin concentrare, și anume mai exact ca strategie de piață-dezvoltare a pieței și a produselor sale.
Ca strategie competițională, organizația a adoptat în prezent o strategie defensivă de blocare a ofensivei competitorilor prin protejarea și consolidarea avantajelor concurențiale realizate.
Întrucât în trecut strategia de penetrare a pieței a presupus investiții majore și o infuzie mare de capital, nu se poate face o evaluare exactă a veniturilor trecute, de asemenea nu se pot previziona nici veniturile viitoare cu exactitate, deoarece planul de dezvoltare este unul îndrăzneț care utilizează în principal resursele financiare ale firmei-mamă .
Previziunile privind veniturile viitoare ale unităților de afaceri sunt informații accesibile numai top-managementului firmei Euromaster Tyre & Service.
Rezultatele comerciale trecute sunt:
Crearea unei clientele fidele pe partea de comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule;
Triplarea numărului de magazine, de la 6 în 2011, la 18 în 2012;
Încheiarea de relații complexe și privilegiate cu furnizorii și distribuitorii de piese și accesorii pentru autovehicule, avantajoase pentru ambele părți (tranzacțiile au dublu sens și plățile se fac prin compensare);
Încheierea unor acorduri cu mari lanțuri de marketuri de profil care asigură dezvoltarea viitoare a rețelei de magazine.
Unitățile strategice de afaceri se întrepătrund și se sprijină unele pe celelalte. Ele utilizează în mare același resurse (de exemplu sistemul logistic este folosit atât pentru distribuția la clienții reselleri, cât și pentru livrarea către clienți a altor produse în magazine de la depozitul firmei).
De asemeni, o mare parte a contractelor sunt încheiate în magazine de către agenții de vânzare, fiindcă comerțul cu ridicate de piese și accesorii pentru autovehicule este produsul comun în toate unitățile strategice, cantitățile dimensionându-se în concordanță cu nevoile clienților acestor unități și ajustându-se în funcție de necesități.
Ca poziție pe piață, S.C. Euromaster Tyre & Service S.A. este lider în comerțul cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule, poziție datorată exclusivității cu clientela locală. Pe piața comerțului cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule, Euromaster Tyre & Service are o cotă de 15%, iar în comerțul cu amănuntul deocamdată organizația nu are competitori direcți.
ANALIZA MEDIULUI ACTUAL ÎN CARE ÎȘI DESFĂȘOARĂ ACTIVITATEA (ANALIZA S.W.O.T.)
Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieței și presiunile din afara pieței, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
În esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză, folosită în acest sens, este cea denumită generic S.W.O.T., ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul actual și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un „segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.
Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităților și amenințărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităților se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită matricea oportunităților, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităților: probabilitatea succesului și atractivitatea oportunităților acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.
Tabelul nr. 6: Oportunitățile din mediul extern
Figura nr. 5: Matricea oportunităților
Ca prezență relativ nouă pe piața din Roman, firma Euromaster Tyre & Service deține o serie de oportunități legate de mediul extern, oportunități ce există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.
Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității favorizează o gravitație comercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.
Prezența slabă în zonă a concurenței și cererea nesatisfăcută a populației reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienților, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanțurilor de magazine și a complexelor comerciale prezente pe piață, însă o cerere venită din partea firmelor și a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută. Misiunea firmei intrată pe piața locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar și la firme, instituții și organizații. Principalii clienți ai firmei, persoanele juridice, achiziționează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obține avantaje și profit în urma desfășurării propriei afaceri.
Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor de uz general. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse de profil, reprezintă cheia succesului firmei.
Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.
Un ultim aspect legat de oportunități, dar nu lipsit de importanță, este cel al facilităților față de investitori, facilități acordate de Administrația locală privind reglementarea concurenței de piață, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanșare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăților pe care aceștia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăților și la intrarea pe piața sibiană.
Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă, conform lui Philip Kotler este o „piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului, care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca și oportunitățile, amenințările se reprezintă cu ajutorul matricii amenințărilor luând în considerare doi factori cu o importanță relevantă pentru firmă: probabilitatea de apariție a fenomenului și gravitatea amenințării, aceștia deținând valori pe o scală de la 1 la 9.
Tabelul nr. 7: Amenințările mediului extern
Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2011, cu 0,1%, evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru produse. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, firma Euromaster Tyre & Service va înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.
Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.
Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea concernelor de profil apărute pe piața locală. Acestea vor pătrunde pe piață în perioada următoare, cu un tip de comerț asemănător firmei Euromaster Tyre & Service, amenințarea principală fiind legată de poziția pe care acestea o vor ocupa în preferințele clienților. Deși la nivel național, cu referire la piețele pe care își desfășoară activitatea, alături de firma Euromaster Tyre & Service, acestea ocupă locurile de challenger, reacția pieței din Roman poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziție de leader.
În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuind a fi orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.
Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cu firmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă, firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziția ocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conduce, deci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinirea obiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.
Creșterea prețurilor la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produsele și firma pe piața din Roman, dar și de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.
Tabelul nr. 8: Punctele forte și punctele slabe ale S.C. Euromaster Tyre & Service S.A.
Notă:
A – forță majoră;
B – forță minoră;
C – neutru;
D – slabiciune minoră;
E – slabiciune majoră.
Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputația pe care o are concernul pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordată sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achiziționând produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmei Euromaster Tyre & Service, atât la nivelul Roman, cât și în celelate regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului cu ridicata a pieselor și accesoriilor pentru autovehicule, acest statut conferindu-i siguranță și reputație.
Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Acest aspect, al rotației stocului, se bazează pe principiul metodei „just in time”, iar produsele sunt achiziționate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piață. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă și din diferențierea față de concurenți, prin eficiența activității pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei Euromaster Tyre & Service este cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.
Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaților într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă și ineficientă cu clienții aflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați și tratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficiența activității întregii firme.
STRATEGII ORGANIZAȚIONALE UTILIZATE PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR
Obiectivele organizației
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui „prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi „țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.
În cazul Euromaster Tyre & Service, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică „intenția strategică”, poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor:
Creșterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2012-2015;
Ocuparea poziției de leader sau challenger pe piață;
Oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile;
Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin zece mărci noi în fiecare an în perioada 2012-2016;
Alocarea a cel puțin 1% din buget pentru acțiuni caritabile.
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al Euromaster Tyre & Service, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităților strategice de marketing. Specificitatea și deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale corporației-mamă.
Șansele unei firme de a-și îndeplini misiunea pe care și-a asumat-o și de a realiza obiectivele pe care și le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunitățile, respectiv amenințările pe care le prezintă mediul ei de acțiune. Statutul de oportunitate sau de amenințare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacție a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o amenințare. În esență, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcția schimbării produse, suficiența sau insuficiența lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de amenințare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficiența utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilității acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării și conversiei lor, prezentat în figura de la pagina următoare:
Surse financiare externe
Figura nr. 6: Schema procesului de conversie a resurselor firmei
Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deținut de cele financiare, deoarece acestea condiționează prin nivelul lor, și nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane și organizaționale și a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfața firmei cu piața, dau, totodată, măsura eficienței cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinații ale resurselor fizice, umane și organizaționale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilitățile acesteia, potențialul ei de a interacționa profitabil cu piața și de a-și spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma își dezvoltă progresiv capabilitățile strategice, pe măsură ce exercițiul alocării și conversiei resurselor ei se perfecționează în timp și se ridică la niveluri tot mai înalte de randament și eficiență.
Crearea și consolidarea capabilităților strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piață prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacțiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfășoară la scara întregii activități a firmei, eficiența sa, ca măsură a capabilităților firmei, fiind determinată de punctele forte și de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă.
În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.
Organizatiile performante urmăresc în mod permanent mediul extern precum și propriul lor nivel de performanțe interne. Acest lucru se impune deoarece:
Trăim într-o lume în perpetuă schimbare, caracterizată prin rapiditatea inovațiilor și prin schimbarea constantă al nivelului de exigență al consumatorlui, acesta devenind din ce în ce mai imprevizibil în ceea ce privește comportamentul de cumpărare. O organizație care întârzie să recunoască aceste schimbări și rămâne cramponată în imobilitate riscă să fie urgent depășită de evenimente și scoasă de pe piață.
Având în vedere că mediul exterior se schimbă permanent și factorii cheie ai succesului se vor modifica desemenea. Organizația trebuie în permanență să își amelioreze propriile competențe și să le adapteze de așa natură încât să poată răspundă cu succes noilor exigente.
Strategiile organizației
Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condițiile în care o companie își desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.
Evaluarea și controlul strategic redefinesc și detaliază strategiile companiei, acest proces permițând înțelegerea modului de acționare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificație pentru procesul strategic. Astfel, firma Euromaster Tyre & Service poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta și rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenți.
Analiza decalajelor de performanță apare ca un studiu al procesului de evaluare și control strategic, importanța acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizației la care este aplicat. Diferența de performanță se referă la variația dintre performanța obținută și cea așteptată de companie, adică performanțele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.
În acest sens, firma Euromaster Tyre & Service Roman a raportat vânzări în valoare de 7,6 miloane lei în prima perioadă a anului 2012. Deși încasările reprezintă o creștere cu 1,5 % față de perioada anterioară, această valoare este cu 3,5% mai mică decât cea prognozată pentru anul 2011. Variația de 3,5% în acest caz reprezintă diferența de performanță.
În cazul existenței unei diferențe de performanță, se impune analiza factorilor care au dus la apariția acestei variații și adoptarea măsurilor de reglementare a situației.
Căile de eliminare a diferențelor de performanță, în cazul firmei Euromaster Tyre & Sercice vizează două aspecte:
Schimbarea strategiei la nivelul unității strategice, ceea ce presupune un nou plan de alocare a resurselor și modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătățirii modului de desfășurare a activității.
Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste, situație în care decalajele de performanță se datorează nu atât prestației deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.
Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei Euromaster Tyre & Service Roman depinde de relațiile de vânzare-cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.
Tipul și numărul furnizorilor firmei Euromaster Tyre & Service se axează în principal pe două categorii largi de produse: piese și accesorii pentru autovehicule. În general, firmele furnizoare dețin un renume pe piață, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și internațional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Euromaster Tyre & Service analizează o serie de aspecte legate de:
Respectarea termenelor și condițiilor de livrare;
Nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;
Discounturile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
Cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activități ce promovează produsele);
Contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă.
Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.
Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenții economici care ajută firma să-și promoveze și să-și creeze imaginea produselor, dar și a unității. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, cât și la notorietatea și imaginea activității firmei.
În ceea ce privește promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma Euromaster Tyre & Service se grupează în funcție de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în:
Publicitate radio;
Publicitate TV;
Publicitate scrisă;
Manifestații și expoziții;
Panouri și afișe promoționale.
Selectarea și colaborarea cu aceștia depinde de mesajul pe care firma dorește să-l transmită, dar și de impactul pe care îl are față de publicul țintă. Pentru ofertele speciale de week-end și reducerile de preț ale produselor, firma utilizează publicitatea radio și panourile afișate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul evenimentelor, se realizează prin panouri și publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziționează și comercializează un produs nou, unic pe piață. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze rațional fiecare medie în parte atunci când este necesar.
O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile și organismele de credit, societățile de asigurări. Importanța pe care o au din punct de vedere comunicațional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori și de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudență excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relații de calitate, a unui climat de încredere între acestea și organizație este un proces complex și de durată. Cel mai important intermediar financiar este banca ce facilitează tranzacțiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, până la acordarea salariilor angajaților firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporație, iar creditele și împrumurile tranzacționează prin intermediul Băncii Centrale Europene.
Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Concurenții firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.
Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă parte, clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pieței. Concurența poate fi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți economici firma putând fi în competiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cu alții în ambele ipostaze.
Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere.
Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, „forțe”: noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor și nivelul rivalității, forțe a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.
Implementarea planului strategic
În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. „Implementarea cu succes a strategiei impune existența leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilități de comunicare și profundă determinare. Mai mult, trebuie să existe o sinergie între competențele de bază ale organizației, strategia și structura sa, dorințele stakeholderilor și bineînțeles, este nevoie și de puțin noroc”.
Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitățile necesare pentru operaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și, în final, atingerea obiectivelor propuse.
Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influența direct sau indirect starea viitoare a organizației. O influență decisivă o va avea starea inițială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziții ale acestor afaceri în contextul mediului competițional. O analiză mai riguroasă impune studiul structurii interne a organizației din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferențiate pe baza unor criterii ce permit abordări strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea strategică ce oferă un produs sau un set de produse unui anumit segment de piață.
Tehnicile cunoscute care ghidează modificarea eficientă a portofoliului de afaceri, analizează starea prezentă a firmei pe plan intern și extern și sugerează un set de alternative strategice: opțiunea strategică pe baza analizei S.W.O.T., matricea BCG, General Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little și cea a evoluției produs-piață.
Pentru ca managerii unei firme sa aibă succes in implementarea strategiilor trebuie să:
Informeze personalul firmei despre poziția pe care firma o ocupă în prezent pe piață și poziția pe care dorește să o ocupe la un anumit moment dat;
Găsească mijloace de stimulare pentru toți angajații ca aceștia să dorească să pună în practică strategiile;
Aloce discuțiilor timp suficient pentru toate domeniile problematice;
Asculte părerile angajaților și să rețină ideile care conduc la cheltuieli reduse de implementare a strategiilor sau care au un impact mare asupra aplicării strategiilor;
Coreleze competențele organizației cu cerințele aplicării strategiilor;
Se asigure că personalul și mai ales personalul din posturi cheie este competent, are aptitudinile necesare aplicării cu succes a strategiilor alese;
Canalizeze resurse: bani, personal și timp pe activități care să concure la realizarea strategiilor;
Elaboreze măsurile de control;
Evite precizia artificială în măsurarea deciziilor lor;
Pună la dispoziția personalului informațiile necesare pentru a implementa în mod eficient strategiile alese;
Schimbe acțiunile care au rezultate nemulțumitoare;
Gândească fiecare acțiune a lor ca un posibil exemplu de urmat;
Nu uite că ei sunt cei care:
Formează cultură;
Insuflă energie personalului;
Promovează spiritul novator;
Crează consensul;
Modelează valorile;
Strategiile trebuie susținute de sus în jos.
Implementarea strategiilor de marketing se concretizează în implementarea planului de marketing.
Planul de marketing poate avea mai multe componente distincte: plan de segmentare a pieței, planul de poziționare pe piață, planul imaginii de firmă, mix-ul de marketing etc.
Elementele implicate în implementarea și controlul activităților de marketing sunt:
Definirea activităților prin: responsabilități, durate, resurse umane, resurse materiale, alți factori;
Indicarea rezultatelor directe și indirecte așteptate în urma desfășurării activităților – volumul vânzărilor, impunerea imaginii firmei/mărcii, valoarea percepută a produsului, credibilitatea publicității;
Estimarea rezultatelor pentru fiecare activitate – care sunt efectele și eforturile estimate, presupuse; unde se dorește să se ajungă prin desfășurarea activității;
Măsurarea rezultatelor activităților – prin metode convenționale, riguroase, prin alte metode.
Măsurarea rezultatelor presupune:
Monitorizare sistematică;
Urmărirea și controlul rezultarelor planificării în viziune sistemică;
Sisteme manageriale eficiente:
Linii de autoritate – dau ordine celor ce raportează;
Linii de consultare – sfătuiesc personalul din liniile de autoritate;
Grupările divizionale pe: linii de produs, arii geografice, arii funcționale.
Instrumente de implementare
Opțiunea strategică pe baza analizei S.W.O.T. Analiza S.W.O.T. poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci și ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziția firmei și evoluția pieței, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Euromaster Tyre & Service. Opțiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referință matricea marilor strategii, ce conține patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni și externi ai firmei.
Tabelul nr. 9: Creștere rapidă a pieței
Opțiunea strategică a firmei Euromaster Tyre & Service Roman se îndreaptă spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puțin cinci produse mărci proprii. Această opțiune presupune atât o investiție consistentă în produse, cât și o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ținând cont de faptul că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producție. Dezvoltarea produsului are deci, implicații conexe și în ceea ce privește competitivitatea produselor și ritmul de înnoire al acestora, și, implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.
Matricea Boston Consulting Group. Cea mai cunoscută matrice de portofoliu a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleacă de la premisa că performanța economică este determinată de rata de creștere a pieței și poziția relativă pe piață. Primul element, rata de creștere a pieței, determină nivelul facilității cu care poate fi câștigat un segment de piață, fie prin oportunitatea pentru investiție, fie prin intensitatea competiției.
Rata de creștere a pieței se poate calcula cu formula:
Rata de creștere a pieței = Vânzări(t)-Vânzări(t-1)/Vânzări(t-1)
Iar poziția relativă pe piață se determină prin compararea cu principalul competitor, iar poziția este exprimată în termeni relativi:
Poziția relativă pe piață = Vânzări ale firmei de referință / Vânzări ale principalului concurent
Poziția relativă pe piață = Vânzări ale firmei de referință / Vânzări ale principalului concurent
Reprezentarea grafică a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a căror arie este proporțională cu semnificația relativă în interiorul organizației, ca mărime a vânzărilor sau capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziția relativă pe piață pentru Ox și rata de creștere a pieței pentru Oy.
Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei, firma Euromaster Tyre & Service analizează produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de creștere și poziția relativă pe piață a acestora. În funcție de poziția inițială și poziția dorită în intervalul previzionat, se fixează strategia particulară a fiecărei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unității strategice. Aceasta va depinde atât de poziția obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri, cât și de viziunea managerială, înclinația spre risc a managerilor sau alți factori subiectivi. Produsele mărcii proprii, ce reprezintă obiectul studiului sunt reprezentate în cadranul matricii, în funcție de cele două caracteristici.
Produsele Euroomaster se încadrează în categoria stelelor cu un segment de piață important, fiind oportunități pentru investiții. Necesită însă un transfer important de resurse financiare pentru susținerea poziționale competiționale și vor genera venituri nete când rata de creștere se va diminua și nu va mai fi necesară reinvestiția. Strategia recomandată acestor produse este cea de creștere materializată în investiții în capacități de producție.
Matricea General Electric – McKinsey. Un alt tip de analiză utilizată în stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce prezintă o evaluare mai eficientă a portofoliului. În raport cu metoda BCG , ce prezintă cu „duritate" două valori centrale ale axelor (1 cota relativă de piață și 10% rata de creștere a pieței), în analiză se utilizează doi indicatori ce iau în considerare mai multe atribute, prezentând situația firmei și evoluția pieței dependente de mai mulți indicatori. Dezavantajul constă în subiectivitatea aprecierilor în alegerea atributelor și în determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi indicatori (forța competițională a firmei și atractivitatea pieței) utilizează modelul Fishbein-Rosenberg, în care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecărui atribut al produsului se face pe o scală 1- 10.
Figura nr. 7: Matricea General Electric – McKinsey
Tipul de strategie ales de firma Euromaster Tyre & Service, dezvoltarea selectivă, presupune o serie de investiții pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concurență și un accent mai mare pe profitabilitate, prin creșterea productivității. Acest tip de strategie este prezentat și în Matricea BCG.
Matricea Royal Dutch-Shell. Este o matrice asemănătoare cu cea prezentată anterior, denumită și „matricea de direcționare a politicilor” („directional policy matrix”), având trei criterii de departajare a caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de către firmă, îi conferă o alternativă mai profundă a strategiei, la nivel de fiecare celulă. Poziția deținută de firmă, în cadranul de „încercare grea”, sugerează necesitatea unei tentative de mișcare a produselor din această zonă în zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip de strategie face referire la o investiție în produsele existente sau o investiție în produse noi, care pot să determine firma să ocupe în viitor o poziție superioară.
Tabelul nr. 10: Perspectivele sectorului de afaceri
Matricea Arthur D. Little. Acest tip de matrice, cu reprezentare 4×5, se bazează pe o evaluare calitativă mai profundă, atât a poziției competiționale a firmei, cât și a atractivității sectorului de activitate. Poziția competițională a afacerii este apreciată cantitativ și calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinanți pentru succes (personalul, aprovizionarea, vânzarea), iar atractivitatea sectorului este diagnosticată prin raportarea la nivelul său de maturitate.
Tabelul nr. 11: Maturitatea industriei
Demaraj Creștere Maturitate Îmbătrânire
Fig.17
Poziționarea în cadranul de dezvoltare naturală îi conferă firmei un potențial de creștere relativ cunoscut, o gamă de produse largă, un număr de concurenți în diminuare, o stabilitate în devenire a segmentelor de piață și a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile și o tehnologie schimbătoare. În acest caz, strategia recomandată este cea care impune concentrarea asupra creșterii producției și realizării distribuției.
Matricea evoluție produs-piață. În definirea acestei matrici se identifică extinderea matricilor BCG și General Electric, fiind o reprezentare de tipul 3×5, în care axa Ox corespunde poziției competiționale a firmei, iar axa Oy, evoluția produs/piață. Suprafețele cercurilor simbolizează afacerile firmei, iar cealată caracteristică face referire la ciclul da viață al produsului la momentul analizei. Matricea Hofer, în cazul firmei Euromaster Tyre & Service prezintă produsele matricei BCG în funcție de ciclul de viață al acestora.
Puternică Medie Slabă
Figura nr. 8: Poziția competițională
Bariere în calea implementării
În ciuda importanței deținute și a rolului central ce îl ocupă planificarea de marketing în procesul obținerii de profit, s-au făcut puține cercetări pentru a se determina modul greșit de interpretare și înțelegere a termenilor sau implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultățile și barierele planificării concretizate în două dimensiuni: bariera culturală-politică și bariera cognitivă.
S-au identificat o serie de factori care au o puternică influență asupra capacității companiei de a introduce și desfășura un proces complet de planificare a activității de marketing, factori cuprinși în termenul generic de cultură. Culturile organizaționale pot deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului și mecanismele interioare pe care le dețin sunt incapabile să facă față schimbării. Un proces de planificare a activității de marketing nu este o simplă succesiune de etape operaționale, el înglobează un set de valori și ipoteze care sunt parte integrantă din întregul proces. În mod similar, o organizație nu presupune numai un conglomerat de oameni și resurse, ci implică valori și ipoteze specifice, care definesc climatul și cultura specifică fiecărei organizații.
Cultura organizațională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învățat să facă față problemelor de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil și, prin urmare, pentru a fi însușit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă de a percepe, gândi și simți în raport cu aceste probleme. Analiza procesului complet de planificare oferă certe indicii că organizațiile ce își desfășoară într-un mod optim acest proces sunt cele ce funcționează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare și colaborare, și au ca preocupare esențială satisfacerea nevoilor clienților. Un rol la fel de important îl dețin persoanele implicate, experiența în trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri și valori, contribuind la formarea profilului organizației.
O organizație nu-și va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că însăși cultura organizațională este „buturuga” de care se împiedică schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul organizației, cât și în propriul comportament.
Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaștere are importanță deosebită pentru succesul activității de planificare în marketing devine foarte plauzibilă, deoarece fără „ancora” cunoașterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul abstract. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deși multe organizații pretind că utilizează instrumentele și tacticile specifice marketingului, puține sunt cele care o fac în mod corect sau de o manieră eficace.
Majoritatea firmelor fac confuzii între strategiile de marketing și tacticile de marketing, între funcția de marketing și conceptul de marketing și între procesul planificării de marketing și rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoștințe și aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare.
Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăsește în metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică, fără să se țină cont de particularitățile și diferențele celor două noțiuni.
Previziuni de marketing
Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației?" în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizației, să fie măsurabile și mai ales realiste.
Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de zece ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul organizației sau la principalele activități încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul organizației pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile organizațiilor au, inclusiv în țările dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Firește, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplină stiințifică. Pe plan operațional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogățirea sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităților agentului economic.
În condițiile trecerii la economia de piață, caracteristic societăților comerciale în perioada actuală sunt: reconsiderarea abordării funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing.
Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie se poate realiza cu ajutorul regresiei liniare multiple. Pentru a observa influența prețurilor și a cheltuielilor de publicitate asupra volumului încasărilor rezultate din vânzarea produsului, se utilizează date referitoare la evoluția pe piață a produsului în ultimele șase luni, conform tabelului din pagina următoare.
Tabelul nr. 12: Modelul de regresie
Modelul de regresie se prezintă sub forma: Y= â + 1X1 + 2X2, iar parametrii modelului se determină:
1 = (x1 Y) x 2 2 – (x2 Y) x1 x2 / x1 2 x 2 2 – [ x1 x2 ] 2
2 = (x2 Y) x1 2 – (x1 Y) x1 x2 / x1 2 x 2 2 – [ x1 x2 ] 2
â = Y – (1 x1+2 x2 ), unde x = x – x
1 = 691 x 888,16 – 879,02 x 2.454,0 / 7.258,0 x 888,16 – (2.454)2 = -3,64
2 = 879,02 x 7.258,0 – 691 x 2.454 / 7.258,0 x 888,16 – (2.454)2 = 11,04
â = 199 – (-3,64 x 246) – (11,04 x 35,17) = 706,16
Determinarea parametrilor conduce la întocmirea tabelului:
Tabelul nr. 13: Determinarea parametrilor
Pentru a determina valabilitatea calculelor se utilizează Testul Fisher:
Se calculează valoarea variabilei dependente Y pentru cele 6 luni, conform relației: Y = â + 1 X1 + 2 X2
De exemplu: Y ianuarie 706,16 + (-34×196) + (11.04×22) = 234,60 mii $, se determină parametrii tabelului:
Tabelul nr. 14: Testul Fisher
Se verifică valabilitatea modelului cu ajutorul testului Fisher, folosind relația
F calculat = (Y–¯Y) 2 / k-1 : (Y –Y) 2 / n-k
k – numărul variabilelor modelului
F calculat = 7.114,73 / 3-1 x 3.394,51/ 6-3 = 3,14
se compară F calculat (3,14) cu valoarea teoretică F tabelar (9,55)
În acest caz, ipoteza nulă se admite, variabilele independente influențează în mod semnificativ vânzările, iar modelul de regresie poate fi folosit în calculele de previziune.
Pentru realizarea previziunii pe următoarele șase luni, se anticipează o creștere medie anuală cu 2,5% a prețului mediu (X1) și cu 3% a cheltuielilor cu acțiunile promoționale (X2). Considerând luna iunie bază de calcul, și ritmurile de creștere medie lunară a variabilelor X1 și X2, nivelul vânzărilor lunilor următoare se prezintă conform tabelului :
Tabelul nr. 15: Nivelul vânzărilor
Tendința de scădere constantă a încasărilor în lunile iulie-decembrie poate fi cauzată fie de deplasarea înceată a produsului, fie de existența unor produse substituibile.
CONCLUZII
Abordarea mediului ambiant și a interdependențelor dintre acestea și organizație, în contextul tranziției spre economia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează organizația este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb. Lucrarea este structurată în trei capitole distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporației, cît și la cel al unității strategice. Cele trei capitole urmăresc evoluția noțiunilor de marketing și marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar și la nivelul întregii economii pe ansamblu, precum și o scurtă descriere a Euromaster Tyre & Service pe plan național și cucerirea pieței din Roman.
Conținutul conceptului de marketing, ca și funcțiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit de marketing, precum și a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite.
Termenul de marketing, noțiune complexă, cu largă circulație internațională, semnifică organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de service și postvânzare, pornind de la cunoașterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluției sale, conținutul și funcțiile marketingului erau limitate doar la vânzare și promovare, în prezent obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale și să se vândă singur.
Strategiile adoptate de Euromaster Tyre & Service sunt în concordanță cu misiunea firmei-mamă, cât și cu politicile acesteia și cu situația mediului.
Oportunitățile ce pot fi fructificate nu sunt greu de atins dacă ne gândim la punctele forte ale organizației: experiența, know-how, resurse financiare.
Portofoliul de afaceri se vrea a fi unul complex, motiv pentru care alegerea strategiilor nu este și nu va fi ușoară nici pe viitor, date fiind amenințările concurenței iminente.
BIBLIOGRAFIE
Alderson Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1998
American Marketing Association, „AMA Board approves new marketing definition”, 1999;
Anghelescu, D. A., „Strategii competitive dinamice”, Colecția Națională, 2001;
Ansoff, H. I., „Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965;
Băcanu, Bogdan, „Management Strategic”, Ed. Teora, București, 2005;
Balaure, Virgil (coord.), „Marketing”, Ed. Uranus, București, 2000;
Bontaș, D., „Bazele managementului firmelor”, Ed. Moldavia, Bacău 2000;
Buell, Victor, „A strategic Planning Approach”, Marketing Management, 1997;
Campbell, McConnell, „Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 2003;
Desreumaux, A., „Strategie”, 2001;
Drucker, Peter, „Management: Tasks, responsibilities, practices”, New York, 1998;
Forescu, C., „Marketing.Grup Academic de Marketing și Management “, București, 1996;
Florescu, C. și Anghel, L., „Aplicații în marketing”, Ed. Expert, București, 1999;
Gherasim, T., Maxim, E., „Marketing”, Ed. Economică, București, 2000;
Glueck F. și Kaufman, S. și Wallek, A., „Strategic management for competitive advantage”, Harvard Business Review;
Hamel, G. și Prahalad, C., „Strategic intent”, Harvard Business Review, 2000;
Hill E. și O’Sullivan, T., „Marketing”, 1999;
Jugănaru, Mariana, „Marketing”, Ed. Expert, București, 2000;
King, Robert L., „The Marketing Concept”;
Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 1997;
Kotler, Philip, „Principiile marketingului”, Ed. Teora, București, 1998;
McDonald, M. H. B., „Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them”, Oxford, 1995;
McDonald, Malcom, „Marketing strategic”, Ed. Codecs, București, 2003;
Mintzberg, H., „Five P’s for strategy“, California Management Review, 2001;
Myers, J. H., „Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 2005;
Niculescu, Elena (coord.), „Marketing modern”, Ed. Polirom, Iași, 2000;
Pop, Nicolae (coord.), „Marketing strategic”, Ed. Economică, București, 2000;
Pop, Nicolae și Dumitru, Ionel, „Marketing internațional”, București, 2001;
Popescu, Cecilia Ioana, „Comunicarea în marketing”, Ed. Uranus, București, 2001;
Porter, M., „Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, 2000;
Russu, Corneliu, „Management strategic”, Ed. All Back, București, 1999;
Schein, E. H., „Organisational Culture and Leadership”, San Francisco, 1997;
Schein, E. H., „The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”, San Francisco, 2002;
Thompson, Jr. și Strickland, A., „Strategic Management: Concept and cases”, Irwin, 1995;
Zapciu, Miron, „Tehnici manageriale”, Cursuri universitare, Ed. Bren, București, 2001;
BIBLIOGRAFIE
Alderson Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1998
American Marketing Association, „AMA Board approves new marketing definition”, 1999;
Anghelescu, D. A., „Strategii competitive dinamice”, Colecția Națională, 2001;
Ansoff, H. I., „Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965;
Băcanu, Bogdan, „Management Strategic”, Ed. Teora, București, 2005;
Balaure, Virgil (coord.), „Marketing”, Ed. Uranus, București, 2000;
Bontaș, D., „Bazele managementului firmelor”, Ed. Moldavia, Bacău 2000;
Buell, Victor, „A strategic Planning Approach”, Marketing Management, 1997;
Campbell, McConnell, „Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 2003;
Desreumaux, A., „Strategie”, 2001;
Drucker, Peter, „Management: Tasks, responsibilities, practices”, New York, 1998;
Forescu, C., „Marketing.Grup Academic de Marketing și Management “, București, 1996;
Florescu, C. și Anghel, L., „Aplicații în marketing”, Ed. Expert, București, 1999;
Gherasim, T., Maxim, E., „Marketing”, Ed. Economică, București, 2000;
Glueck F. și Kaufman, S. și Wallek, A., „Strategic management for competitive advantage”, Harvard Business Review;
Hamel, G. și Prahalad, C., „Strategic intent”, Harvard Business Review, 2000;
Hill E. și O’Sullivan, T., „Marketing”, 1999;
Jugănaru, Mariana, „Marketing”, Ed. Expert, București, 2000;
King, Robert L., „The Marketing Concept”;
Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 1997;
Kotler, Philip, „Principiile marketingului”, Ed. Teora, București, 1998;
McDonald, M. H. B., „Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them”, Oxford, 1995;
McDonald, Malcom, „Marketing strategic”, Ed. Codecs, București, 2003;
Mintzberg, H., „Five P’s for strategy“, California Management Review, 2001;
Myers, J. H., „Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 2005;
Niculescu, Elena (coord.), „Marketing modern”, Ed. Polirom, Iași, 2000;
Pop, Nicolae (coord.), „Marketing strategic”, Ed. Economică, București, 2000;
Pop, Nicolae și Dumitru, Ionel, „Marketing internațional”, București, 2001;
Popescu, Cecilia Ioana, „Comunicarea în marketing”, Ed. Uranus, București, 2001;
Porter, M., „Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, 2000;
Russu, Corneliu, „Management strategic”, Ed. All Back, București, 1999;
Schein, E. H., „Organisational Culture and Leadership”, San Francisco, 1997;
Schein, E. H., „The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”, San Francisco, 2002;
Thompson, Jr. și Strickland, A., „Strategic Management: Concept and cases”, Irwin, 1995;
Zapciu, Miron, „Tehnici manageriale”, Cursuri universitare, Ed. Bren, București, 2001;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Componentele Marketingului Strategic. Planificarea Strategica, Element Fundamental al Acestuia (ID: 137787)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.