Complexitatea Mediului Extern Si Impactul Acestuia Asupra Hotelului Intercontinental
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA HOTELULUI INTERCONTINENTAL
1.1 Scurt istoric
1.2 Cadrul legal de organizare si funcționare
1.3. Prezentarea generală a hotelului Intercontinental
1.4 Organizarea și funcționarea hotelului Intercontinental
1.5 Piața pe care acționează hotelul Intercontinental
CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII HOTELULUI INTERCONTINENTAL
2.1. Politica de prețuri
2.2. Analiza indicatorilor circulației turistice
2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari
Capitolul 3. INFLUENȚA MEDIULUI EXTERN ASUPRA HOTELULUI
INTERCONTINENTAL
3.1. Prezentarea macromediului și influența acestuia asupra activității hotelului Intercontinental
3.2. Componentele micromediului și impactul acestora asupra hotelului Intercontinental
3.3. Importanța înțelegerii mediului extern al hotelului Intercontinental
Capitolul 4. STRATEGII DE ADAPTARE A OBIECTIVELOR ȘI POLITICII HOTELULUI
LA MEDIUL EXTERN
4.1. Analiza SWOT a activității hotelului Intercontinental
4.2. Posibilități de adaptare a activității hotelului la schimbările externe
4.3. Propuneri de dezvoltare a activității hotelului Intercontinental
INTRODUCERE
Este știut faptul că încă de la începuturi oamenii au călătorit din diverse motive: nevoia de a găsi hrană, adăpost, siguranță, dorința de a cunoaște locuri și oameni noi, cât și dorința de comunicare, religie, îngrijirea sănătății, cultură.
În anul 4000 îHr. în epoca sumerienilor apar primele forme de ospitalitate, aceștia deschizând primele așezări destinate comercializării berii. În anul 2000 îHr. se dezvoltă comerțul în Orientul Mijlociu și apar caravanserai-urile, reprezentând formele incipiente ale hanurilor de mai târziu având rolul de a oferi hrană și adăpost călătorilor, însă condițiile erau mizerabile și puneau în pericol sănătatea oamenilor. În Grecia Antică s-au dezvoltat drumurile, comerțul, știința, orașele devenind puncte de atracție pentru călători. Reprezintă o perioadă de dezvoltare a festivalurilor și diferitelor celebrări ale zeilor care implicau: organizarea competițiilor sportive, a jocurilor, punerea in scenă a pieselor de teatru.
Extinderea Imperiului Roman și construirea drumurilor de legătura dintre Roma și celelalte provincii ale Imperiului au facilitat intensificarea călătoriilor în scopuri comerciale și militare, astfel determinând crearea unei rețele de hanuri și taverne. Au urmat perioade în care acțiunea turistică s-a extins prin dezvoltarea infrastructurii, crearea unor unități de cazare, apariția mijloacelor de transport. Acele perioade reprezintă bazele dezvoltării turismului în ceea ce reprezintă astăzi: o mare industrie care încorporează toate activitățile existente într-o societate.
Între timp au apărut și s-au dezvoltat noile forme de turism: de litoral, montan, de recreere, cultural, de afaceri, sporturi extreme, ecoturism, agroturism, turism urban, de afaceri, spațial, negru etc. Primele centre sociale s-au format acolo unde natura a fost generoasă cu condițiile de viață oferite.
Din cauza neputinței de a produce tot ce îi este necesar la nivelul unui individ, omenirea începe să aprecieze eficacitatea combinării energiilor productive, susținând apariția conglomeratelor umane, destinate să obțină un randament mărit al propriei munci. Relațiile de schimb impun interesul pentru dezvoltarea mijloacelor de transport și a căilor naturale de comunicații, menite să multiplice posibilitățile de schimb.
De-a lungul celor mai circulate drumuri de legătură se observă necesitatea construirii unor „aziluri” cu rolul de a face mai ușor de suportat eforturile călătoriei îndurate de negustori, soli ai puterii, oameni ai guvernatorilor și a tuturor celor care desfășoară o calătorie, indiferent de motiv, persoana care călătorește are drepturi.
Hanurile reprezintă începutul unităților de cazare, însă, până în secolul XIX periclitau sănătatea oamenilor din cauza condițiilor precare oferite de acestea. Începând cu împrăștierea obiceiurilor de călătorie, la jumătatea secolului al XIX-lea au început să se dezvolte structurile de cazare pentru a primi aristrocrația turismului, astfel luând naștere în Europa primele mari hoteluri. Hanurile din București au avut un rol aparte și o structură diferită față de celelalte hanuri din țară, reprezentând atât una din curiozitățile pline de farmec ale orașului cât și o atracție pentru drumeții apuseni.
Turismul este un fenomen socio-economic reprezentativ pentru civilizația modernă, cu rădăcini adânci în viața societății fiind influențat de evoluția ei. Turismul se adresează unor categorii largi și răspunde pe deplin nevoilor acestora, detașându-se printr-un dinamism ridicat, care se manifestă la nivel național și internațional.
Industria turistică reprezintă ansamblul activităților oficiilor, asociațiilor, unităților economice responsabile cu pregătirea, respectiv realizarea și promovarea serviciilor turistice și ansamblul întreprinderilor prestatoare de servicii, agențiilor, întreprinderilor de alimentație publică și întreprinderilor hoteliere.
În această lucrare voi descrie un hotel localizat în București, zonă în care se practică mai mult turismul de afaceri în detrimentul celui de recreere.
Deși se practică preponderent turismul de afaceri, există și obiective turistice vizitate de turiștii care călătoresc cu afaceri pentru a se relaxa după o zi grea de muncă.
Obiectivele turistice sunt: muzee, parcuri, biserici, palate și alte monumente:
Muzee: Muzeul Național de Istorie al României, Muzeul Satului, Muzeul Militar Central, Muzeul de Istorie Naturală „Grigore Antipa”, Muzeul Aviației, Muzeul Național Cotroceni, Muzeul Național de Artă al României, Muzeul „Theodor Aman”, Muzeul Teatrului Național, Muzeul „Cornel Medrea” etc.
Parcuri: Parcul Herăstrău (cu atracțiile sale: zona expoflorală, insula trandafirilor, grădina japoneză, monumente și statui), Grădina Cișmigiu (cu atracțiile sale: grădina de trandafiri, rondul roman, colțul cu arbori și arbuști, izvorul lui Eminescu), Parcul Carol I (cu atracțiile sale: arenele romane, Muzeul Tehnic „Prof. Ing. Dimitrie Leonida”, turnul lui Vlad Țepeș, monumentul soldatului necunoscut, statuile „Giganții”, Fântâna Cantacuzino).
Biserici: Biserica Stavropoleos, Biserica Patriarhiei Române, Biserica Mărcuța, Biserica Sfantul Anton.
Palate: Palatul Parlamentului (cea mai mare clădire administrativă ca suprafață după Pentagon), Palatul Cotroceni.
Alte obiective: Ateneul Român, Opera Națională, Clădirea CEC, Cercul Național Militar, Teatrul Național București, Curtea Veche, Casa Melik.
Pentru a concluziona pot spune că atunci când se desfășoară o călătorie, este foarte important să ai unde dormi și mânca, dar la fel de importantă este și infrastructura: drumurile publice care te conduc spre respectiva destinație, obiectivele turistice, unitățile de cazare, unitățile de alimentație, mijloacele de transport.
Lucrarea aceasta intenționează să trateze aspectele referitoare la impactul mediului extern asupra activității hotelului Intercontinental București, această decizie fiind justificată de evoluția favorabilă a hotelului din ultimii ani, deși a trecut prin perioade foarte grele cum ar fi, criza economică sau un întreg proces de restaurație, care are loc și în acest moment, reușind, totuși, să își mențină reputația deosebită în domeniul serviciilor.
Lucrarea este împărțită în 4 capitole: primul capitol conține prezentarea generală a hotelului Intercontinental București, al doilea capitol face o examinare a activității hotelului analizând principalii indicatori turistici și economico financiari. Cel de-al treilea capitol face o analiză a influenței mediului de marketing asupra hotelului, iar ultimul conține strategiile de adaptare a obiectivelor și politicii hotelului la mediul extern.
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA HOTELULUI INTERCONTINENTAL
Locația centrală, serviciile ireproșabile, spațiile excelente pentru conferințe și bucătăria spectaculoasă sunt motivele pentru care Hotelul Intercontinental București este o locație populară pentru evenimente locale și internaționale deopotrivă.
Localizat în inima orașului, Intercontinental este un reper pentru centrul Bucureștiului, oferind servicii și oferte concepute special pentru turismul de business, satisfăcând cu rigurozitate așteptările clienților privind luxul, dar și experiențele autentice locale, mărind astfel durata șederii.
Marea majoritate a atracțiilor, centrelor comerciale, centrelor de afaceri, centrelor expoziționale și centrul vechi al orașului sunt fie la o distanță scurtă de mers pe jos, fie la o mică distanță de parcurs cu mașina față de Intercontinental.
Datorită arhitecturii unice a hotelului, fiecare din cele 257 de camere și apartamente are un balcon privat oferind priveliști unice și memorabile.
1.1 Scurt istoric
Intercontinental București este un simbol al capitalei României, primul hotel de cinci stele atât din București cât și din țară, construit în 1971 și este încă cel mai înalt hotel din oraș, cu priveliști asupra orașului care îți taie respirația.
Istoria Intercontinental București a început în anii ’60, odată cu sosirea în oraș a lui Cyrus Eaton Junior, reprezentând Grupul Cyrus Eaton. Din cauză că la vremea respectivă nu erau foarte multe hoteluri în București și nu a găsit un loc de cazare, a sfârșit prin a dormi în holul unui hotel din centrul orașului, acesta fiind momentul când lui Cyrus Eaton Junior i-a venit ideea de a construi un Hotel Intercontinental în București.
Guvernul Român și Intercontinental Hotel Corporation, o filială a Pan American World Airways au hotărât să construiască un hotel în București. Acordul a fost semnat de Nicolae Bozdog, Președinte al Colegiului Oficiului Național de Turism în perioada 6 aprilie – 8 decembrie 1967 și John Gates, președintele consiliului de administrație al Intrecontinental Hotels. Hotelul va fi numit Intercontinental Bucharest, va avea 397 de camere și va costa 6 milioane de dolari. Hotelul din București va fi al doilea hotel Intercontinental dintr-o țară comunistă, primul fiind hotelul Esplanada din Zagreb, Iugoslavia.
Construcția hotelului a început în anul 1967, urmând planurile arhitecților români Dinu Hariton, Gheorghe Nădrag, Ion Moscu și Romeo Belea, proiectul incluzând deasemenea și construcția actualului Teatru Național. Toți constructorii, inginerii și muncitorii au fost de Origine Română, iar clădirea hotelului a fost finalizată într-un timp record pentru acele vremuri, numai 3 ani. Inaugurarea hotelului Intercontinental a avut loc la data de 23 Mai 1971, la doar câteva luni de la deschiderea de către Pan American Airways a liniei directe New York – București.
Având o înălțime de 90 de metri, clădirea a fost proiectată pentru a oferi din orice unghi o priveliște unică și memorabilă asupra orașului din camerele de oaspeți, fiind încă una dintre cele mai înalte clădiri din oraș și în mod categoric cel mai înalt hotel din București și din România. În momentul construcției, Intercontinental București a fost singurul hotel de cinci stele din România operând la standarde internaționale. Primele concepte de room service și mic dejun tip bufet deschis din România au fost implementate în hotelul Intercontinental din București.
Hotelul a cazat mulți jurnaliști străini în timpul Revoluției Române din Decembrie 1989, aceștia profitând de perspectiva asupra orașului din balcoanele clădirii pentru a filma luptele de pe bulevard și a împrăștia vestea despre căderea regimului comunist și a dictatorului Ceaușescu. În decursul a 43 de ani au fost cazați șefi de stat, celebrități, personalități culturale, cei mai recenți fiind Bill Gates, violonistul Nigel Kennedy, Jose Carreras, Luciano Pavarotti, echipa de baschet Harlem Globetrotters etc.
1.2 Cadrul legal de organizare si funcționare
S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A. cu sediul social în Bulevardul Nicolae Bălcescu numărul 4, sector 1, București, telefon 021310i o priveliște unică și memorabilă asupra orașului din camerele de oaspeți, fiind încă una dintre cele mai înalte clădiri din oraș și în mod categoric cel mai înalt hotel din București și din România. În momentul construcției, Intercontinental București a fost singurul hotel de cinci stele din România operând la standarde internaționale. Primele concepte de room service și mic dejun tip bufet deschis din România au fost implementate în hotelul Intercontinental din București.
Hotelul a cazat mulți jurnaliști străini în timpul Revoluției Române din Decembrie 1989, aceștia profitând de perspectiva asupra orașului din balcoanele clădirii pentru a filma luptele de pe bulevard și a împrăștia vestea despre căderea regimului comunist și a dictatorului Ceaușescu. În decursul a 43 de ani au fost cazați șefi de stat, celebrități, personalități culturale, cei mai recenți fiind Bill Gates, violonistul Nigel Kennedy, Jose Carreras, Luciano Pavarotti, echipa de baschet Harlem Globetrotters etc.
1.2 Cadrul legal de organizare si funcționare
S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A. cu sediul social în Bulevardul Nicolae Bălcescu numărul 4, sector 1, București, telefon 0213102020, înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului, având Codul Unic de Înregistrare RO 9019856, număr de ordine la Registrul Comerțului J40/10364/1996 denumită în continuare „Societatea”. Domeniul de activitate al Societății este: hoteluri și alte facilități de cazare similare – cod CAEN 5510. Societatea comercială S.C. Compania Hotelieră Intercontinental România S.A. are capital social de 83.354.310 RON divizat în 833.543.100 acțiuni nominative, fiecare având o valoare nominativă de 0,10 lei, este deținut astfel:
MOUNTBAY LIMITED loc Nicosia deține 274.235.500 acțiuni nominative în valoare totală de 27.423.550, reprezentând 32,9% din capitalul social al S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A.
S.C. DE ASIGURARE-REASIGURARE ASTRA S.A. deține 136.064.000 acțiuni nominative în valoare totală de 13.606.400, reprezentând 16,3236% din capitalul social al S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A.
THE NOVA GROUP INVESTMENTS ROMÂNIA S.A. deține 130.965.800 acțiuni nominative în valoare totală de 13.096.580, reprezentând 15,7119% din capitalul social al S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A.
LIDO S.A. deține 99.134.100 acțiuni nominative în valoare totală de 9.913.410, reprezentând 11,8931% din capitalul social al S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A.
ALȚI ACȚIONARI:
PERSOANE FIZICE deținând 102.459.861 acțiuni nominative în valoare totală de 10.245.986, reprezentând 12,2921% din capitalul social al S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A.
PERSOANE JURIDICE deținând 90.683.839 acțiuni nominative în valoare totală de 9.068.383,90 lei, reprezentând 10,8793 din capitalul social al S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A.
Hotelul funcționează sub marca<<INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP>>, având la bază contractul de management încheiat la data de 15 decembrie 2006, pe o perioadă de 15 ani, cu clauză de reînnoire automată pe 2 perioade de câte 5 ani, în cazul în care nici una dintre părți nu dorește încetarea contractului. Acțiunile firmei sunt tranzacționate pe piața Rasdaq (simbol RCHI). Persoana care asigură conducerea operativă, în cazul acesta managerul general al hotelului Domnnul Stefan Frank, care l-a înlocuit pe Marten Schoenrock după o perioadă de aproape 4 ani pe aceeași poziție. Stefan Frank deține o experiență bogată în industria ospitalieră și o experiență de 21 de ani în cadrul lanțului Intercontinental Hotels Group, reprezentând lanțul IHG în perioada Jocurilor Olimpice și Paralimpice de la Londra.
1.3. Prezentarea generală a hotelului Intercontinental
Hotelul Intercontinental este un hotel de 5 stele având o istorie bogată pe piața hotelieră bucureșteană, și corespunde standardelor înalte de calitate și confort, fiind o cerință obligatorie a succesului pe această piață, datorită concurenței acerbe. Hotelul promovează o politică orientată spre client, aceasta însemnând grija față de datalii, înțelegerea și satisfacerea pe deplin a nevoilor clienților indiferent de motivul vizitei. În prezent, Hotelul Intercontinental este operat sub marca Intercontinental Hotels Group, prin intermediul subsidiarei acesteia în România, S.C. HH Hotels (România) S.A. după ce în 2007 a trecut de la un lung contract de tip franciză la unul de management.
InterContinental Hotels Group este o companie hotelieră multinațională cu sediul situat la Denham în Marea Britanie, listată la Bursa de la Londra și New York. Este cel mai mare lanț hotelier din lume ca număr de camere deținând 688517 camere în peste 4700 de hoteluri din 100 de țări la nivel global. Compania deține 9 branduri hoteliere: Intercontinental, Hotel Indigo, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Candlewood Suites, Staybridge Suites, cele mai noi fiind Even și Hualuxe. Istoria Grupului Hotelier Intercontinental a început în 1777, odată cu deschiderea unei berării de către William Bass în Burton, Marea Britanie. William Bass și-a facut intrarea în industria hotelieră în anul 1988 cumpărând Holiday Inn International. Până în 2003 afacerea s-a schimbat dintr-o berărie într-un retailer de ospitalitate internațional. Pe 15 Aprilie 2003 Grupul Hotelier Intercontinental devine o companie independentă listată la Bursa din Londra și New York. În Aprilie 1946, Juan Trippe, fondatorul Pan American Airways a avut ideea de a aduce la capătul fiecărei rute de zbor a Pan Am , un hotel de înaltă calitate. Astfel, în 1947 este deschis hotelul Grande din Belem (Brazilia), fiind primul din clasa sa. În 1952, omul de afaceri Kemmons Wilson aflat într-o excursie cu soția și cei 5 copii a observat că hotelurile percepeau o taxă pentru fiecare copil. Acesta recunoaște novoia de curățenie, confort și prețuri accesibile pentru familii, fără ca hotelurile să taxeze în plus și, se hotărăște să deschidă primul Holiday Inn în Memphis, Tennessee în 1952. În 1965 este lansat Holidex, primul sistem de rezervări hoteliere computerizat. Acesta conecta direct agențiile de voiaj și companiile aeriene, urmând să primească o investiție majoră, astfel devenind Holidex Plus în 2002. Astăzi Holidex Plus manevrează peste 800000 de rezervări în fiecare zi, aproximativ 300 de milioane de rezervări pe an aducând venituri de peste 1,8 miliarde de dolari doar în 2012. În 1982 ia naștere Holiday Inn Club Vacations ca rezultat al parteneriatului dintre Intercontinental Hotels Group și Orange Lake. În 1983 este fondat Crowne Plaza Hotels&Resorts, fiind unul dintre cele mai luxoase branduri cu hoteluri în majoritatea centrelor urbane, și stațiuni în întreaga lume. Obiectivul țintă este acela de a ajuta oaspeții să își atingă obiectivele în afaceri, una dintre modalități realizându-se prin Sleep Advantage. Acesta este un program care îmbină somnul holistic, lenjeriile de lux, kiturile de aromaterapie, etajele Quiet Zone și un apel de trezire garantat, pentru a oferi oamenilor de afaceri un somn odihnitor și o seară liniștită.
În 1991 este lansat Holiday Inn Express, fiind unul dintre brandurile hoteliere cu cea mai rapidă creștere din lume, aducând împreună afaceriști sau călători privați care apreciază valoarea, dar nu vor să renunțe la confort și stil. În 1977 este fondat brandul Staybridge Suites oferind apartamente de lux precum, Great Room cu șemineu, televizor și canapele confortabile și o bucătărie complet echipată pentru persoanele aflate în călătorii prelungite. În 2003 IHG a achiziționat Candlewood Suites oferind de la bucătării complet echipate, fotolii confortabile, spații mari de lucru, până la acces gratuit la sala de fitness, internet și spălătorie, totul pentru a te simți ca acasă. Hotel Indigo este primul boutique de lux din lume al brand-ului neexistând două hoteluri cu proprietăți asemănătoare, fiecare hotel reflectând cultura locală. Primul hotel de acest gen este Hotelul Indigo Atlanta Midtown deschis în 2004 în districtul plin de artă vibrantă și divertisment din jurul Fox Theatre. Holiday Inn a început în 2007 relansarea brandului familial, fiind cea mai mare reîmprospătare a industriei ospitalității cu peste 3700 de hoteluri global ducând valoarea investiției la un miliard de dolari. Ca parte a relansării, un nou brand a fost dezvoltat. Lansat în 2008, Holiday Inn Resort oferă destinația perfectă pntru distracția și relaxarea familiei cu programul KidSuites, creat special pentru copii. Camerele oferă mobilă atractivă pentru copii, paturi supraetajate, televizor și jocuri video. În 2009 Intercontinental Hotels Group a introdus programul IHG Green Engage care permite hotelurilor să măsoare impactul de zi cu zi asupra mediului înconjurător și să reducă consumul de energie cu până la 25%. În 2012 este conceput brandul hotelier Hualuxe, fiind primul brand hotelier de lux creat special pentru nevoile și preferințele oaspeților chinezi. Primul hotel a fost deschis în China la începutul anului 2014, ajungând să aibă 21 de hoteluri în rețea. Even Hotels este ultimul brand lansat în 2012 de IHG ca urmare a 18 luni de cercetări cu peste 4000 de oaspeți. A fost conceput pentru a susține obiectivele bunăstării clienților, oferindu-le opțiunea de a mânca mai sănătos, de a petrece mai mult timp în sălile de fitness, având un program de somn mai strict pentru a lucra mai eficient. Organizarea spațiului interior al hotelului Intercontinental București este reprezentat astfel:
Hotelul dispune de o suprafață impresionantă pentru organizarea evenimentelor, 1661 metri pătrați cu o capacitate totală de 1500 de oaspeți. În cea mai mare sală de bal, Ronda încap 600 de invitați, fiind a doua ca mărime din oraș. Intercontinental dispune de 13 săli de conferințe, dintre care 3 săli de bal și 10 săli cu lumină naturală. Pentru cei care doresc un spațiu privat și elegant în care să-și invite partenerii de afaceri, la etajul 21 se află Club Intercontinental Lounge, accesul la acesta fiind inclus pentru clienții care optează pentru o cameră Club sau un apartament Junior Suite.
Hotelul funcționează cu 257 de camere și apartamente (dintr-un total de 397, restul aflându-se în renovare), o braserie cu vedere spectaculoasă spre bulevard, un restaurant rafinat și un bar cu pian.
Cele 257 de camere sunt împărțite astfel:
148 camere SUPERIOR, fiecare oferind o suprafață de 32 de metri pătrați, ideale pentru oaspeții veniți în vacanță sau în interes de afaceri. Camerele dispun și de următoarele facilități: internet de viteză mare, telefon cu dublă linie și mesagerie, seif, spațiu de lucru, televiziune prin satelit și cu plată, aer condiționat, baie cu cadă complet echipată, uscător de păr, fierbător pentru cafea sau ceai, minibar, fier și placă de călcat și acces gratuit la Health Club-ul de la etajul 22.
40 camere DELUXE renovate în 2006, fiecare oferind o suprafață de 32 de metri pătrați. Camerele dispun și de următoarele facilități: internet de viteză mare, telefon cu dublă linie și mesagerie, televiziune prin satelit și cu plată, spațiu de lucru, aer condiționat, fierbător pentru cafea sau ceai, uscător de păr, fier și placă de călcat, minibar, seif și acces gratuit la Health Club-ul de la etajul 22.
48 camere CLUB renovate în 2006, fiecare oferind 32 de metri pătrați, reprezintă o alegere foarte bună pentru clienții veniți în interes de afaceri. Camerele dispun și de următoarele facilități: internet de viteză mare prin cablu și wireless, telefon cu dublă linie și mesagerie, televiziune prin satelit și cu plată, aer condiționat, baie cu cadă complet echipată, uscător de păr, fierbător pentru cafea sau ceai, minibar, spațiu de lucru, fier și placă de călcat, serviciul gratuit pentru curățarea încalțămintei și acces gratuit la Health Club-ul de la etajul 22. Cei care aleg o astfel de cameră au acces gratuit la Club Intercontinental Lounge, unde au o serie de facilități și servicii personalizate gratuite: mic dejun, băuturi răcoritoare pe parcursul întregii zile, acces la o sală special amenajată pentru întâlniri de maxim 20 de persoane, check-in și check-out separat, iar în fiecare zi poți avea un invitat care va beneficia gratuit de aceleași servicii ale Club Intercontinental Lounge.
20 APARTAMENTE JUNIOR, fiecare oferind o suprafață de 65 de metri pătrați. Apartamentele dispun și de următoarele facilități: dormitorul și sufrageria sunt conectate, canapea extensibilă, aer condiționat, internet de viteză mare, telefon cu dublă linie și mesagerie, 2 televizoare cu televiziune prin satelit și cu plată, spațiu de lucru, fier și placă de călcat, fierbător pentru cafea sau ceai, baie cu jacuzzi complet echipată, baie adițională cu duș, uscător de păr, acces gratuit la Health Club-ul de la etajul 22 și la Club Intercontinental Lounge și serviciile oferite de acesta.
1 apartament IMPERIAL, având o suprafață impresionantă de 240 de metri pătrați oferind confortul suprem, pune la dispoziție două dormitoare cu băi proprii, unul principal și unul secundar pentru persoanele însoțitoare. Dormitorul principal are o baie complet echipată, cu saună, cabină de duș cu hidromasaj, jacuzzi. Apartamentul pune la dispoziție și o bucătărie complet echipată, sufragerie și zonă pentru luat cina, spațiu de lucru delimitat, 3 televizoare, telefon cu linie directă și mesagerie, televiziune prin satelit și cu plată, seif, aer condiționat, internet. Ferestrele apartamentului IMPERIAL sunt orientate spre Piața Universității oferindu-i oaspetelui o priveliște unică asupra centrului orașului. Apartamentul IMPERIAL din cadrul hotelului Intercontinental este singurul din București dotat cu saună și un pian Steinway&sons, pregătit special pentru violonistul contemporan Nigel Kennedy. Apartamentul a devenit cunoscut în 1979 când s-au filmat scenele din filmul Nea Mărin Miliardar.
Apartamentul IMPERIAL este situat la cea mai mare înălțime din oraș, echipat cu mobilă albă confecționată din lemn de nuc poleită cu aur, iar obiectele de iluminat sunt din sticlă de Murano.
Servicii și facilități camere: camere cu balcon, etaje de fumători și nefumători, acces la internet de mare viteză și Wi-Fi, camere comunicante, camere club, aer condiționat, jacuzzi în toate apartamentele, facilități pentru copii, seif în cameră, minibar, halate și papuci de baie, fier și masă de călcat, televizoare LED HD, linie telefonică internațională directă, aparat pentru ceai și cafea, uscător de păr, meniu cu 8 tipuri de perne, trusă de curățat pantofii.
Facilități hotel: room service și spălătorie non-stop, acces gratuit la Internet Wi-Fi în spațiile publice ale hotelului, parcare cu 230 de locuri, Health Club la etajul 22 – accesul fiind gratuit pentru toți oaspeții hotelului și cu plată pentru clienții fără cazare, piscină acoperită și încălzită, sală de fitness, saună, jacuzzi, masaj, terasă și bar cu răcoritoare, Club InterContinental Lounge, Sala Fortuna de la etajul 21, centru destinat conferințelor pentru evenimente private sau corporate, Braseria Corso, având specific românesc, Terasa Corso, Restaurantul Modigliani, cu specific italian, mic dejun ”Early Bird” oferit din partea casei, cazino, Intermezzo Piano Bar – destinat fumătorilor, magazin de cadouri.
1.4 Organizarea și funcționarea hotelului Intercontinental
Structura hotelului Intercontinental este alcătuită din două sectoare principale: structura de producție reprezentată de compartimentele responsabile cu producerea serviciilor, acestea înregistrând costuri și încasări; structura funcțională reprezentată de ansamblul sectoarelor în care au loc activități de natură funcțională, în care se iau și se pregătesc deciziile din cadrul hotelului. Reprezentarea organizării în cadrul hotelului poate fi conturată prin organigramă. În continuare voi prezenta departamentele din cadrul hotelului Intercontinental.
Resurse umane
Este compartimentul care nu doar reglementează și îndreaptă normele de conduită ale angajaților hotelului, procedurile de licențiere și de angajare sau, într-o altă ordine de idei, încasările salariale; acest departament a devenit astăzi una dintre bazele productivității legate de viața unui hotel. Acest departament, fiind condus de un manager de resurse umane, încearcă să: fructifice la maximum potențialul de muncă al fiecărui salariat, acesta din urmă fiind angajat în urma unei ample și riguroase selecții; obțină un personal antrenat, care să fie conștient de rolul său în clădirea imaginii hotelului, iar pe de altă parte să dea dovadă de o puternică motivare. Economic Departamentul economic înregistrează totalitatea datelor activității financiare, de la constituirea bugetului previzionat și până la revizuirea activităților economice, în toate aspectele de gestiune și de patrimoniu. Managerul economic întocmește rapoarte, care în funcție de perioada de analiză, pot fi zilnice, lunare, semestriale, anuale; aceste rapoarte sunt analizate cu ajutorul unor previziuni, documente contabile și bilanțuri, unei rețele de analize, și unde nu există loc de aproximări sau improvizații. Rapoartele astfel obținute pot fi numite adevărate barometre în ceea ce privește suportul exact în luarea deciziilor de către managerii diferitelor departamente și de către managerul general.
Marketing și Vânzări
Acest departament este indispensabil pentru existența hotelului după un anumit program; rezultatele muncii lui asigură atingerea obiectivelor propuse și rezultate financiare excelente. Aici, munca este proiectată și orientată către exterior prin cunoașterea și, totodată, exploatarea tuturor piețelor deja existente, dar și ale celor potențiale.
Statistică, Programare, Dezvoltare
Departamentul mai este numit uneori și ”Centrul de elaborare de date”, deoarece este condus de către un specialist în prognoză și analiză de gestiune, primul adăpostind inima sistemului informatic și informațional al hotelului. Aici sunt elaborate în permanență atât statistici, cât și rapoarte, iar pe lângă acestea, propuneri legate de aplicarea unor investiții posibile, sau achiziționării și valorificării unui utilaj, sau, în altă ordine de idei de repartiție eficientă a personalului unui anumit sector. Elaborarea politicilor de modernizare și de dezvoltare a politicilor este permisă de transmiterea informațiilor și centralizarea datelor necesare controlului și gestionării. Rolul cel mai important al acestui departament îl constituie baza eventualelor erori sau a schimbărilor radicale ale planului de acțiune, pentru celelalte departamente și sectoare ale hotelului.
Aprovizionare
Coordonatorul acestui departament determină necesarul de ustensile, materii prime și materiale utile pentru desfășurarea activităților hotelului în cele mai bune condiții, iar pentru aceasta are nevoie de un bun cunoscător și un bun specialist în ceea ce privește conceptele actuale legate de păstrarea, depozitarea și conservarea mărfurilor, dar și în ceea ce privește tehnicile de evaluare a furnizorilor și, totodată, a piețelor. Cu acest scop, managerul acestui departament încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii contractați, tot el recepționează marfa comandată, iar mai apoi o gestionează și o distribuie către departamentele colaboratoare aflate în sectoare diferite ale hotelului.
Întreținere
Managerul departamentului de întreținere este de regulă un tehnician experimentat sau un inginer. Acest departament asigură existența normală a hotelului. În concepția modernă, întreținerea unui hotel prevede sisteme logice de proiectare, elaborate pe termen lung, împreună cu cele mai noi instalații și echipamente, care să fie capabile să mențină în cea mai bună stare patrimoniul material al hotelului, în întregime, și, totodată, să îi asigure și exploatarea economică.
Echipele specializate și atelierele sunt destinate suprevegherii în permanență a funcționării spațiilor clădirii, dotărilor și obiectelor de inventar, a echipamentelor și a instalațiilor, având în vedere prevenirea și remedierea unor eventuale defecțiuni. Cu toate acestea, orientarea generală a unităților medii sau mici din industria ospitalității este în strânsă legătură cu limitarea dimensiunii acestui departament. De aceea se dorește existența unui număr minim de lucrători care sa aibe policalificare și se apelează, în consecință, fie la companii specializate, din exterior, fie la departamentul dispecerizat al firmei din care face parte hotelul, în situații critice.
Paza Este un departament cu reprezentare comună de cele mai multe ori în cadrul complexelor comerciale mari, în opinia specialiștilor apărând ca serviciul din cadrul hotelului cel mai puțin ospitalier, dar, fără a pune un semn de îndoială, este unul dintre cele mai utile departamente. Muncitorii acestui departament au o mare răspundere în suprevegherea hotelului, pentru prevenirea eventualelor fapte îndreptate asupra bunurilor oaspeților sau chiar a vieții acestora, dar, în același timp, pentru protecția echipamentelor și dotărilor hotelului, a spațiilor și a clădirilor.
De cele mai multe ori însă, acest departament se reduce la activitatea de detectiv pe fiecare tură, care are atribuțiunea de a organiza acțiunea de evacuare a hotelului în cazuri de forță majoră sau în caz de incendiu, supraveghind astfel personalul operativ, în asigurarea siguranței vieții și a bunurilor clienților.
Compartimente furnizoare de servicii pentru clienți
După cum am subliniat mai sus, în schema prezentată anterior, nivelul contistutiv al nucleului departamentelor hotelului îl constituie departamentul de prestare servicii pentru clienți. Acest lucru este normal, pentru că acesta este departamentul producător al celor două servicii de bază, acelea de cazare și masă; acest nivel este format din două mari departamente: Alimente și băuturi (Food and Beverage Division) și Cazare (Rooms Division). Următoarea schemă prezintă împărțirea acestor departamente.
Departamentul de cazare este compus, în funcție de particularitățile individualizante ale serviciului hotelier principal și de bază, în două sectoare: sectorul de etaj (Housekeeping) și sectorul de recepție (Front Office).
Sectorul de recepție.
Este divizia hotelului ce este în permanență în contact cu clientul, încă din momentul intrării clientului în hotel și până în momentul în care acesta îl părăsește; de multe ori acest contact se menține chiar și după plecarea clientului din hotel. Ca spectru de acțiune, acoperă spațiul cunoscut în general sub numele de hol de primire, începând cu intrarea principală, și până la spațiile comune specializate, (cum ar fi saloane de conferințe și de recepții, restaurante, baruri, etc), sau cu liniile de acces către nivelurile hotelului (scări principale, lifturi), și, desigur, spațiile exterioare principale (peronul, trotuarul, spațiile verzi, parcarea). Ținând cont de categoria hotelului și de capacitatea acestuia, regăsim ca angajat un șef de recepție, funcție ce se poate încadra în nivelul inferior de management al hotelului. Privilegiile acestei funcții pot fi delegate către un asistent de șef de recepție, care este, în esență, unul dintre cei trei șefi corespunzători celor trei ture pe care le presupune activitatea de zi cu zi a acestui sector.
Subsectoarele acestui sector, în număr de cinci, se pot dispune autonom în spatele unui birou sau în diversele puncte de primire ale holului, având o delimitare formală, care este indicată de semne adecvate. Biroul principal (comptoir), fiind considerat un echipament specific funcției de recepție a hotelului, reprezintă o garanție oficializată și fizică a calității de client, însumează de obicei primele trei componente dintre cele cinci subsectoare ale acestui sector: casierie, recepție, concièrge. Biroul de rezervări și, respectiv, centrala telefonică se află în imediata vecinătate a spațiului biroului principal, adesea poziționate în spatele acestuia, în culise, dar având acces direct la biroul principal.
Atribuțiile concièrge-ului sunt:
În primul rând, fluxurile de circulație ale persoanelor în hotel, prin identificarea vizitatorilor, a clienților și a persoanelor străine, și care nu sunt părți din primele două categorii, astfel asigurând securitatea clienților (de asemnea, prin interdicția accesului persoanelor străine în arealul de cazare).
În al doilea rând, se gestionează cheile aferente spațiilor de cazare, prin acțiunea de predare-primire zilnică și mai ales prin suprevegherea spațiilor ocupate, atât în cazul cartelelor magnetice, cât și în cazul cheilor clasice.
Mai apoi, coordonarea activităților aferente serviciului de hol, prin supravegherea directă a ”angajaților în uniformă” (liftier, curier, voiturier bagajist, comisioner, portar-ușier), care face, la rândul său, o serie de activități suplimentare: curierat, comenzi de taxi, transportul bagajelor, și nu în ultimul rând, comisionerat, etc.
Pe lângă acestea, se efectuează servicii în plus, dar care sunt specifice acestui sector: transmiterea de mesaje, rezervarea de bilete la mijloacele de transport în comun, furnizarea de informații, rezervarea de mese la restaurante, etc.
În hotel regăsim și postul de șef concièrge, care este coordonatorul activității atât a portarului-șef, cât și a curierului, a liftierului, dar și a comisionerului, a recepționerului-concièrge, și a bagajistului. Angajatul din spatele biroului concièrge este cel mai de seamă angajat al acestui sector, întrucât prin natura îndatoririlor acestuia, este prima persoană căreia i se adresează permanent oaspetele pentru rezolvarea dificultăților sale. Putem spune, de fapt, că pe timpul sejurului, secretarul personal al clientului este chiar recepționerul – concièrge. Fiind dată expresivitatea relației de reprezentare a acestui angajat cu clienții, se înțelege de la sine că angajatul în cauză trebuie să arate impecabil ca ținută vestimentară și personală, să fie extrem de prezentabil, având un comportament volubil, persuasiv, ireproșabil, dotat cu o bună memorie vizuală și auditivă, mereu atent, și, bineînțeles, un cunoscător excelent de limbi străine internaționale.
Recepția însumează următoarele atribuțiuni principale, ca subsector:
Vânzarea de servicii ale hotelului, cu precădere ale celor de bază, având ca suport de sprijin studiul strategiilor operaționale menite să mărească gradul de ocupare a posibilității de cazare, pe de o parte prin exersarea abilității de prezentare cât mai atrăgătoare a pachetelor înglobând serviciile Casei, o prezentare cât mai convingătoare a serviciilor oferite (cazare, mic dejun, fitness etc.). De asemenea, prin colaborarea cu subsectorul concièrge, se promovează celelalte servicii oferite de hotel, prin prezentarea și recomandarea lor oaspeților.
Primirea clientului, ce implică o serie de activități prevăzute în prealabil, pornind de la definitivarea situației capacității de cazare care poate fi valorificată în acea zi (de exemplu, prin vânzare directă sau prin onorare de cereri de rezervare), mai apoi trecând prin negocierea închirierii și prin protocolul de primire, apoi fixarea tarifului și repartizarea locului de cazare, înregistrarea datelor cu caracter unic și personal ale clientului în documentele de evidență zilnică și până la înmânarea cheii, adică, în principiu, toate cunoștințele din industria hotelieră internațională cu numele de check-in.
Asigurarea informării tuturor celorlalte departamente și sectoare care sunt interesate de datele de înregistrare ale clienților (client al casei, client de grup, statusul de client V.I.P., client standard, numărul camerei, serviciile incluse în tarif, perioada sejurului, originea eventualei rezervări, etc.).
Asistarea clientului pe durata sejurului, prin supravegherea discretă a bunei calități a serviciilor prestate și, totodată, a bunelor condiții oferite, prin prompta rezolvare a cererii și a eventualelor reclamații și prin rezolvarea de situații particulare (îmbolnăviri, accidente, mutări, etc.).
Asistarea clientului la terminarea sejurului, la plecare, împreună cu subdiviziunea casierie, prin executarea operațiunilor cunoscute sub forma check-out. În acest mod, după îndeplinirea procedurilor legate de plata contravalorii serviciilor și inchiderea contului, recepția emite protocolul de plecare, de cele mai multe ori prelungind relația cu clientul și în faza de după plecare (prin expedierea evetualelor obiecte pierdute sau uitate, sau chiar și a corespondenței primite de hotel cu întârziere, prin trimiterea unor felicitări cu diverse ocazii, prin trimiterea unor oferte avantajoase etc.).
La final, putem concluziona că muncitorul din subdiviziunea de recepție poate fi numit drept juristul clientului, persoana care vorbește în favoarea incheierii unui contract și, în plus, supraveghează respectarea condițiilor contractuale în cele mai mici detalii.
Casieria, la rândul ei, vine cu următoarele atribuțiuni principale:
Păstrarea contabilității tuturor serviciilor prestate cu plată clientului, iar în același timp, descchiderea contului acestuia.
Încasarea echivalentului bănesc al serviciilor prestate, unde se ține cont și de clauzele creditului hotelier.
Efectuarea de servicii suplimentare caracteristice, cum ar fi păstrarea valorilor clienților sau schimbul valutar. În acest mod, casierul poate clasificat drept contabilul personal al fiecărui client.
Partea de rezervări, ca subdiviziune, are o importanță specială pentru hotel, deoarece atribuțiunea sa principală constă în plasarea anticipată a produsului hotelului. Acest subsector oferă datele indispensabile programării activităților hotelului, și în același timp, previzionarea volumului de încasări și a gradului de ocupare, toate acestea realizându-se în colaborare cu biroul de vânzări (sau de marketing). Clarificarea cererilor de rezervare, unde includem negocierea sejurului și mai ales a tarifului, gestiunea comenzilor și a corespondenței cu clienții constituie nucleul activităților acestui sector.
Plasarea biroului de rezervări se impune să asigure o transmitere directă cu muncitorii din subdiviziunea de recepție, în a permite ușurarea circulației informațiilor și documentelor zilnice privitoare la cererile clienților și la sosirile prevăzute ale acestora. Subdiviziunea de rezervări poate fi coordonată de un șef de birou de rezervări, iar muncitorul-funcționar de rezervări, de cele mai multe ori este calificat deseori în funcția de recepționer de hotel.
Centrala telefonică reprezintă centrul comunicațiilor din hotel. Atribuțiunea principală reprezintă asigurarea relației clientului cu departamentele hotelului și cu toate sectoarele. Fiind prestatoare de servicii, această subdiviziune este cea care asigură cel mai căutat serviciu suplimentar, convorbirea telefonică, din urma căruia profitul hotelului nu este neglijabil. Ca și în cazul biroului de rezervări, amplasamentul acesteia trebuie să fie cât mai aproape de spațiul fizic al recepției, pe de o parte datorită pretinderii gestionării în mod corect a posibilelor convorbiri telefonice efectuate de clienți în afara locului de cazare, iar pe de altă parte datorită faptului că diviziunea recepție reprezintă punctul de referință al tuturor cererilor clienților. De obicei, în spațiul centralei telefonice trebuie să se regăsească și echipamente de telex sau de fax ale recepției. Muncitorul-operator comunicații, standardistă sau centralistă, trebuie să cunoască elemente ale limbajului de specialitate specific unor limbi străine internaționale.
Serviciul de etaj
Cazarea, care este serviciul de bază și, în același timp, prioritar al hotelului, admite, din punctul de vedere al clientului, un loc sau un spațiu funcțional, comod, igienic, securizat individual și plăcut. Din toate aceste considerente se ajunge la ideea că o parte dintre elementele superioare calitativ ale acestei facilități, că mărimea reală a ospitalității, depind în mare parte, de sectorul de etaj.
Denumirea de etaj, recunoscută în limbajul academic, provine din limba franceză (zona de origine a industriei hoteliere moderne. Din impunerea gospodăririi spațiilor de cazare, de a le întreține și, de asemenea, de a menaja, din punctul de vedere al igienizării și al curățeniei, preocuparea s-a extins firesc și peste celelalte spații în care hotelul își realizează activitatea.
1.5 Piața pe care acționează hotelul Intercontinental
Piața de desfacere, unde firma SC Compania Hotelieră Intercontinental România SA acționează prin desfășurarea activității hotelului Intercontinental de 5 stele, este piața turistică de afaceri din București. În cadrul acestei firme intră și furnizorii care sunt persoane fizice sau juridice ce pun la dispoziție resursele necesare firmei în vederea realizării serviciilor turistice. Furnizorii de materii prime și materiale sunt furnizori selectați de pe piața românească, în funcție de preț și calitate, precum și furnizori externi, care asigură articole personalizate, cu respectarea standardelor de rețea, recomandați în general la nivelul grupului Intercontinental. Furnizorii care ajută la dezvoltarea și îmbunătățirea activității hotelului sunt: HH Hotels (România) SRL, un important furnizor de servicii, care, în baza contractului de management facturează următoarele servicii: management, utilizare a mărcii și a sistemelor de rezervări, direcționarea către hotelul Intercontinental a clienților membri ai cluburilor de fidelitate IHG, asigurarea standardelor operaționale, permite folosirea mărcii, achiziții; ARELCO POWER –furnizor de energie electrică; S.C. MEGASONSTRUCT S.A. –furnizor de gaze naturale; METRO CASH&CARRY și INTERTRADE DISTRIBUTION SRL se numără printre principalii furnizori de produse alimentare și nealimentare; BAUMEISTER SA –care în baza contractelor încheiate facturează lucrări privind renovarea (schimbarea transformatorilor electrici, panourilor electrice); KC BRAND DELUXE – furnizează materiale pentru decorațiuni interioare; SC T & C NET SRL – furnizează sisteme informatice; SC David Corneliu Felician PFA-furnizează servicii fotografice; SILVER DÉCOR -furnizează obiecte de decor; KFP- asigură suportul tehnic și audio-video pentru evenimentele organizate în sălile de conferință; GRUPUL ROMÂN DE PRESĂ; RACC; ASTRA ASIGURĂRI; SC HOTEL LIDO BUCUREȘTI SRL. Clienții
Hotelul Intercontinental din București își îndreaptă atenția asupra turiștilor veniți cu scopul de a face afaceri, aceștia reprezentând firmele transnaționale care și-au făcut expansiuni pe teritoriul României sau își vor concentra investițiile pe teritoriul țării. De asemenea, potențiali clienți ai hotelulului sunt înalți oficiali din diferite corporații guvernamentale internaționale, ce relaționează cu guvernul României. Prezentarea profilului clientului Intercontinental va fi realizată pe baza criteriilor economice, demografice, geografice, comportamentelor de consum și cumpărare și stilului de viață:
Sub aspect economic, clienții așteptați la hotelul Intercontinental reprezintă oameni de afaceri cu potențial economic ridicat (cu venituri mari și foarte mari, mai mari de 40000 Euro /an);
Sub aspect demografic, clienții vizați sunt cuprinși între vârstele 25-60 ani (de regulă oamenii de afaceri de vârsta a doua), iar din puct de vedere al stării civile, partea majoritară a clienților sunt oameni cu familie, dar care de obicei călătoresc singuri;
Sub aspect geografic, majoritatea clienților vizați sunt străini (doar un mic procentaj fiid reprezentat de clienții români). Clienții țintiți sunt din Europa (Franța, Spania, Portugalia, Marea Britanie, Grecia, Portugalia, Italia etc). Concomitent, sunt țintiți atât oamenii de afaceri americani, cât și din Asia. Ca urmare a unei cercetări s-a determinat originea geografică din care provin clienții așteptați la hotelul Intercontinental: 10% vin din Israel; 9% vin din SUA; 9% vin din Marea Britanie; 7,5% vin din Germania; 6,5% vin din Franța; 5,5% vin din Austria; 5,5% vin din Olanda; 5% vin din Italia; 4,5% vin din Grecia; 2,5% vin din România, 23% vin din alte părți ale lumii; iar 11% provin din echipajele companiilor aeriene.
Sub aspectul comportamentului de consum și cumpărare, în marea majoritate a cazurilor, motivațiile turiștilor sunt legate de business. În acest sens, majoritatea oaspeților asteptați la hotelul Intercontinental efectuează călătorii în interes de business (aceștia fiind reprezentanți ai firmelor internaționale care desfășoară călătorii în România);
Sub aspectul stilului de viață, clienții hotelului Intercontinental sunt reprezentați de antreprenori cu viață activă, flexibili, ambițioși din punctul de vedere al carierei și cărora le plac călătoriile.
Concurenții
Competiția Hotelului Intercontinental București este reprezentată de celelalte hoteluri de cinci stele din piață, în special cele de lanț internațional, dar și cele de 4 stele precum Pullman și Majestic. Astfel, din hotelurile de cinci stele (JW Marriott, Howard Johnson, Hilton, Crowne Plaza, Radison Blu, Epoque, Casa Capșa, Grand Hotel Continental, Premier Palace, Marshal Garden) și cele de patru stele (Pullman și Majestic) descriem principalii concurenți ai hotelului Intercontinental:
JW Marriott clasificat la cinci stele, inaugurat în Noiembrie 2000, pune la dispoziție un total de 402 camere, împărțite în mai multe categorii. Serviciile oferite de hotel sunt: Business Center, parcare, transfer aeroport – hotel, serviciu Concierge, birou de schimb valutar și serviciul „At Your Service’’. În clădire funcționează un cinema multiscreen, un cazinou, o galerie comercială, un centru de fitness (World Class Health Academy), birouri de închiriat, o parcare păzită cu 511 locuri în subteran și în afara clădirii, 6 restaurante, o cafenea, 12 săli de conferință cu o suprafață totală de 2200 metri pătrați, dintre care 2 săli de bal și 10 săli de dimensiuni diferite. În rândul clientelei dar și a publicului larg, JW Marriott are imaginea de cel mai luxos hotel din București. Gradul anual de ocupare este de aproximativ 58% având un venit mediu pe cameră de 75 USD. Deține a doua poziție ca și cotă de piață după Hilton. Athenee Palace Hilton are un total de 272 de camere, distribuite pe 7 niveluri, împărțite pe mai multe categorii. Serviciile oferite de hotel sunt: Business Center, parcare, transfer aeroport – hotel, centru de săli de conferință, birou de schimb valutar, Concierge și centrul de sănătate cu sală de fitness, piscină , saună, jacuzzi, hammam. În interiorul hotelului se află 2 restaurante, un bar, o cafenea, o terasă de vară și 13 săli de evenimente flexibile. Athenee Palace Hilton deține cea mai mare cotă de piață din București, făcând parte din bine cunoscutul lanț Hilton Hotels & Resorts care este cunoscut ca ,,cel mai bun lanț hotelier din lume”. Bucurându-se de imaginea de ,,cel mai bun hotel din București”, depășește în fiecare an gradul de ocupare de 60 % cu un venit mediu pe cameră de 85 EURO. Veniturile hotelului cresc datorită folosirii unei politici de prețuri flexibile. Crowne Plaza are o poziționare perfectă între centrul orașului (4 Km) și aeroportul internațional Otopeni (12 Km) într-o oază de verdeață. Hotelul perfect amplasat în imediata vecinătate a Parcului Herăstrău, Centrului Expozițional Romexpo, World Trade Center, Muzeul Satului. Hotelul Crowne Plaza dispune de 164 de camere împărțite pe 3 etaje, dintre care 130 de camere standard, 26 camere Club și 8 apartamente. Hotelul pune la dispoziția oaspeților săi transfer de la aeroport cu microbuzul, 3 restaurante, o cafenea, centru de sănătate, teren de tenis. Hotelul dispune de 16 săli de conferințe dotate cu echipament modern, aer condiționat și izolate fonic, împreună putând găzdui evenimente cu până la 1000 de persoane. Crowne Plaza are un grad de ocupare de 55 % pe an. Hotelurile de 4 stele nu fac parte din concurenții direcți ai hotelului Intercontinental, dar trebuie luate în considerare ca și concurenți ai hotelului Intercontinental deoarece fac parte din categoria hotelurilor considerate de lux, dintre acestea enumerăm:
Pullman deține o locație ideală în cadrul complexului World Trade Center din centrul comercial al orașului, la doar doi pași de centrul expozițional Romexpo și de parcul Herăstrău. Hotelul de 4 stele este situat la o distanță de doar cinci minute de centrul Bucureștiului și de 15 minute de aeroportul internațional Otopeni. Este perfect atât pentru business cât și pentru petrecerea timpului liber. Pullman pune la dispoziție clienților săi 203 camere moderne, incluzând 15 apartamente spațioase, dintre care două etaje Privilege, spații de evenimente cu o capacitate de până la 800 de locuri. Serviciile oferite de hotel sunt: serviciul concierge, bussiness center, transfer gratuit de la aeroport la hotel și de la hotel la aeroport, centru de fitness echipat complet, parcare, internet gratuit, apă minerală gratuită în cameră. Camerele dispun de aer codiționat, minibar, TV LCD, seif pentru laptop și facilități pentru ceai sau cafea. Clienții care doresc să ia masa la hotel au la dispoziție Barbizon Steak House, La Galette Restaurant%Snacking – cu o terasă exterioară sau Paris Bucarest Brasserie care a fost inaugurat recent. Pullman reușește să atingă gradul de ocupare de 58%.
Hotel Majestic. Datorită amplasării în centrul Bucureștiului, cât și a facilităților business oferite clienților săi: Business Centre, Meeting Room, conexiune laptop în toate camerele, hotelul Majestic este destinat în special oamenilor de afaceri. Facilități: restaurant, sală de conferințe, organizare petreceri, televizor, saună, bar, parcare, alte servicii: room service 24 h, snack – bar, business centre, salon de frizerie – coafură, spălătorie, saună – masaj, shop, informații și servicii turistice, presa românească și internațională. Un moment de cumpănă pe piața pe care acționează hotelul Intercontinental și care a afectat activitatea acestuia a fost criza economică, care însă a afectat toate sectoarele economiei. Însă efectele crizei sunt mult mai mari și distructive deoarece activitatea din toate sectoarele economiei a fost restrânsă, multe societăți și-au închis activitatea, au avut loc disponibilizări și în unele cazuri chiar concedieri. Aceste efecte au afectat în mod direct clientela fidelă a hotelului deoarece este reprezentată de firme colaboratoare care și–au restrâns activitatea și nu mai au de ce să trimită așa de mulți angajați în delegație la București.
***
Hotelul Intercontinental București este un hotel cu o capacitate de cazare mare, adresându-se în special turiștilor de business. Hotelul face parte dintr-un lanț renumit la nivel mondial, acest lucru asigurându-i standarde ridicate de confort și calitate a serviciilor hoteliere oferite pe timpul șederii. Deși, este cel mai vechi hotel de cinci stele din București, prin munca asiduă, dedicarea angajaților și mai nou apartenența la un grup hotelier uriaș, a reușit să achiziționeze cele mai noi tehnologii de industrie hotelieră, să doteze spațiile de conferințe cu cele mai noi piese de mobilier și aparatură electronică, menținând, totodată, cele mai ridicate standarde de protecție a mediului. Cu toate că a trecut printr-o gravă perioadă de recesiune, hotelul își menține standardele, dar și o poziție fruntașă a topului celor mai bune hoteluri de cinci stele din București.
CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII HOTELULUI INTERCONTINENTAL
Activitatea turistică dintr-un hotel, indiferent de gradul de clasificare și capacitatea de cazare este constituită atât din activitatea circulației turistice cât și de activitatea economico-financiară. Circulația turiștilor reprezintă activitatea cea mai importantă responsabilă cu producerea profitului. Activitatea hotelului Intercontinental este puternic influențată de factorii legați de activitatea turistului cât și de activitatea hotelieră. Factorii care țin de activitatea turiștilor sunt subiectivi, aceștia fiind: starea de sănătate, venitul, moda și timpul liber, pe când, prețul, profitul, cheltuielile și veniturile sunt factori care țin de activitatea hotelului. Analizând acești factori, conducerea hotelului decide adoptarea unei politici de marketing-vânzare cu scopul de a obține rezultatele scontate.
2.1. Politica de prețuri
Prețul reprezintă un element important și definitor privind activitatea turistică; pentru că piața turistică se află într-o continuă dezvoltare și mișcare, pretențiile și nevoile oamenilor s-au mărit și vor să-și satisfacă nevoile într-un mod cât mai bun, utilizând produsele turistice care reflectă cel mai bun raport preț-calitate. Acest lucru se întâmplă dacă prețul este privit din punctul de vedere al consumatorului.
Prețul privit din punctul de vedere al hotelului reflectă: un instrument de recăpătare a cheltuielilor efectuate; un instrument de măsură al capacității hotelului privind adaptarea la cerințele pieței; un mijloc de exploatare a resurselor necesare pentru păstrarea activității. Obiectivele privind aplicarea politicii prețurilor în hotel reprezintă: îmbunătățirea fluxurilor financiare, supraviețuirea, combaterea concurenței și maximizarea: profitului, veniturilor și cifrei de afaceri. Politica de prețuri este folosită și pentru a fideliza clienții.
Hotelul Intercontinental își formează prețurile (camerelor, restaurantelor, sălilor de conferințe), având la bază orientarea după cerere.
Tabelul 2.1. Tarifele camerelor la data de 03.07.2014 practicate de Intercontinental
Sursa: http://www.ihg.com/intercontinental/hotels/gb/en/bucharest/buhha/hoteldetail
Aceste tarife sunt prezentate pe site-ul hotelului. În funcție de clienți, Hotelul Intercontinental și-a pus la punct un bun sistem de reduceri tarifare. În funcție de sistemul tarifar al camerelor hotelului Intercontinental, se observă existența următoarelor tipuri de tarife:
Rack rate, este tariful de recepție plătit de orice client pentru camera în care se va caza. Rack rate discount, este reducerea la rack rate pe care clientul o va plăti doar o singură dată, depinzând de ceea ce negociază.
Corporate local, reprezentat de tariful companiilor locale, acesta este plătit de oaspeții din companiile care au încheiat anterior un contract cu hotelul Intercontinental. La acesta se adaugă tariful de contract (reprezentând un tarif redus), care se negociază ca urmare a estimării numărului de nopți pe care compania respectivă urmează să îl rezerve în cadrul hotelului Intercontinental.
Government rate, reprezintă tariful guvernamental de care pot beneficia oaspeții ambasadelor, angajații guvernului sau cei din corpurile diplomatice. Aceștia beneficiază de o scădere a tarifului de la recepție (rack rate).
Individual wholesale, reprezintă tariful de wholesaler de care pot beneficia clienții care și-au realizat rezervările în cadrul unui tour-operator sau prin intermediul unei agenții de turism.
Travel industry rate, reprezintă tariful practicat de hotel pentru salariații care lucrează în industria turismului, fiind acordat tuturor angajaților agențiilor de turism sau liniilor aeriene care realizează o călătorie de plăcere. Clientul respectiv va trebui să susțină acest lucru prin prezentarea cărții de identitate în cadrul departamentului de recepție, în cazul în care dorește să beneficieze de reducerea tarifară.
Employee rate, reprezintă tariful special pentru angajații din cadrul Intercontinental. Pentru ca angajații aceștia să beneficieze de tariful special au nevoie de aprobare de la management.
House use (0 Euro), reprezintă tariful de uz intern de care beneficiază orice membru al hotelului Intercontinental care dorește să se cazeze în cadrul hotelului. Această cazare va trebui aprobată de managementul unității. Fidelizarea clienților hotelului Intercontinental se realizează prin intermediul programului “SIX CONTINENTS CLUB”, adresându-se în special persoaanelor care efectuează călătorii dese. În funcție de categoria clientului sosit se utilizează un tarif specific și se urmărește satisfacerea în cele mai bune condiții a dorințelor și nevoilor clientului, indiferent de gradul de fidelitate al acestuia. Privind din perspectiva prețurilor, Hotelul Intercontinental a adoptat strategia prețurilor relativ stabile.
2.2. Analiza indicatorilor circulației turistice
Omul reprezintă principalul motor al realizării turismului , deoarece fără circulația acestuia în diversele colțuri ale lumii, turismul nu se poate înfăptui. Odată cu creșterea nivelului de cultură, dezvoltarea societății și schimbarea mentalității, omul a descoperit diferite forme de mijloace de transport și variate unități de cazare, până în zilele noastre când turismul a atins forma sa actuală. „Turismul se referă la activitățile unei persoane care călătorește în afara mediului său obișnuit, pentru mai puțin de o perioadă specificată de timp și al cărei scop principal de călătorie este altul decât exercitarea unei activități remunerate la locul de vizitare.” Factorii care influențează activitatea turistică sunt: factori financiari, factori psihologici și factori legați de religie, sănătate, cultură etc.
Tabelul 2.2. Evoluția numărului de turiști cazați în perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.mfinanțe.ro
În tabelul 2.2. se poate observa că în perioada analizată, numărul total de turiști nu a înregistrat fluctuații foarte mari, de asemenea se poate observa o creștere semnificativă în anul 2011.
Figura 2.2.1. Evoluția numărului de turiști cazați în perioada 2009-2013
Numărul total de turiști reprezintă suma oaspeților cazați în hotelul Intercontinental, fie ei rezidenți sau străini și se suprapune perfect cu numărul sosirilor. Numărul turiștilor cazați în hotel a înregistrat în ultimii ani, mici fluctuații de scădere datorate unor factori precum: fluctuația prețurilor, adâncirea crizei economice cu influențe economice mondiale, apariția pe piața hotelieră bucureșteană de noi hoteluri, reclama, dar și influența terțelor persoane.
În anul 2010 are loc o creștere cu 15% a numărului total de turiști față de 2009, în anul 2011 are loc o creștere cu 12% a numărului total de turiști față de 2010, reprezentând cel mai mare număr total al turiștilor cazați la hotelul Intercontinental din perioada analizată, în anul 2012 are loc o scădere de 8% a numărului total de turiști față de 2011. În anul 2013 are loc o creștere de 6 % a numărului total de turiști față de 2012. Numărul turiștilor români sosiți se suprapune perfect cu numărul turiștilor cazați în hotel, astfel putem remarca că în anul 2010 se înregistrează o creștere cu 40% a numărului total de clienți români cazați față de anul 2009; în anul 2011 se remarcă o creștere cu 8% față de 2010 a numărului clienților români cazați la Intercontinental, în anul 2012 se observă o scădere cu 29% a numărului clienților români cazați față de 2011. În anul 2013 se remarcă o creștere uriașă de 57% față de anul 2012, reprezentând cel mai mare număr al clienților români cazați, din perioada analizată.
În anul 2010 se observă o creștere cu 12% a numărului turiștilor străini față de anul 2009, în anul 2011 se poate observa creșterea cu 13% a numărului turiștilor străini față de anul 2010, în anul 2012 se remarcă creșterea insignifiantă cu 1% a numărului turiștilor străini față de anul precedent, reprezentând totuși, anul cu cel mai mare număr al turiștilor străini din perioada analizată. În anul 2013 se observă o scădere cu 5% a numărului turiștilor străini față de anul 2012. Acest lucru se datorează firmelor care și-au restrâns activitatea sau chiar au stopat activitatea firmelor din România, acest lucru fiind dezastruos, atât pentru activitatea hotelului cât și pentru turism.
Tabelul 2.3. Evoluția gradului de ocupare pe perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.interconti.ro
Gradul de ocupare reprezintă indicatorul influențat atât de numărul total al turiștilor care ocupă efectiv un procent din camerele puse la dispoziție de hotel spre vânzare, dar este influențat și de numărul de înnoptări ale turiștilor pe perioada unui an. Gradul de ocupare al unui hotel se calculează făcând raportul dintre camerele ocupate efectiv și camerele oferite spre vânzare pe parcursul unui an de zile. Gradul de ocupare este influențat de numărul de nopți petrecute de client în hotel, dar și de cum sunt distribuite grupurile în camere.
Din tabelul 2.3. se poate observa o creștere constantă a evoluției gradului de ocupare, excepție făcând anul 2011, când se înregistrează cel mai mare grad de ocupare din ultimii 5 ani.
Figura 2.2.2. Evoluția gradului de ocupare pe perioada 2009-2013
În 2010 se poate observa o creștere cu 22% a gradului de ocupare față de 2009. În anul 2011 se observă o creștere cu 13 % a gradului de ocupare față de anul 2010. În anul 2012 se remarcă o scădere cu 11% a gradului de ocupare față de 2011, în principal pe fondul adâncirii crizei economice, cu efecte negative asupra pieței de investiții din România, a scăzut implicit numărul turiștilor, oamenilor de afaceri, dispuși să cheltuie pe servicii hoteliere. În anul 2013 se observă o creștere de doar 6% a gradului de ocupare față de anul precedent, reprezentând totodată, cel mai mare grad de ocupare al hotelului Intercontinental din perioada analizată. Analizând evoluția gradului de ocupare și a tarifului mediu precticat în perioada analizată, se observă că atunci când tariful practicat pentru o cameră crește, scade și gradul de ocupare, iar atunci când tariful practicat scade, gradul de ocupare al hotelului crește.
Tabelul 2.4. Evoluția numărului total de înnoptări pe perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.interconti.ro
Din tabelul 2.4. reiese că în perioada analizată se observă o ușoară creștere de la un an la altul, a numărului total de înnoptări.
Figura 2.2.3. Evoluția numărului total de înnoptări pe perioada 2009-2013
Numărul total al înnoptărilor fluctuează în funcție de numărul total al turiștilor sosiți în hotel, dar și de timpul acordat de către client rezolvării problemelor pentru care a venit.
Se poate observa o creștere creștere constantă cu 13% a numărului total de înnoptări pe o perioadă de doi ani. În anul 2010 are loc o creștere cu 13 % a numărului total de înnoptări față de anul 2009. În anul 2011 se poate observa aceeași creștere cu 13% a numărului total de înnoptări față de anul 2010. În 2012 se înregistrează o scădere cu 10% a numărului total de înnoptări față de anul 2011. În anul 2013 se observă o ușoară creștere cu 5% a numărului total de înnoptări față de anul 2012.
Tabelul 2.5. Evoluția tarifului mediu în perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.interconti.ro
În tabelul 2.5. se observă valorile tarifului mediu practicat de către hotelul Intercontinental pe perioada celor cinci ani analizați. Astfel, putem spune că tariful mediu nu a fluctuat foarte mult. De asemenea, putem constata că în anul 2010 tariful mediu practicat a fost cel mai scăzut, iar în anul 2012 tariful mediu practicat a fost cel mai ridicat din perioada analizată.
Figura 2.2.4. Evoluția tarifului mediu în perioada 2009-2013
În anul 2010 se poate observa o scădere cu 7% a tarifului mediu practicat față de 2009, în anul 2011 are loc o creștere cu 6% a tarifului mediu practicat față de 2010, în 2012 se observă o creștere cu 6% tarifului mediu practicat față de 2011. În anul 2013 se observă o scădere cu 5% a tarifului mediu practicat față de anul precedent.
Tabelul 2.6. Evoluția angajaților în perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.mfinanțe.ro
Din tabelul 2.6. se poate observa o scădere aproape uniformă a numărului angajaților, demonstrând tendința negativă pentru societate și pentru piața muncii, indicând o situație nefavorabilă a hotelului Intercontinental București.
Figura 2.2.5. Evoluția numărului angajaților în perioada 2009-2013
Numărul mediu al angajaților societății cu contract de muncă în anul 2013 a fost de 235 salariați. Compania promovează interesele angajaților și încearcă să asigure desfășurarea operațiunilor sale în mod eficient și competitiv prin scheme motivaționale potrivite și trimițând angajații la cursuri de perfecționare și pregătire corespunzătoare.
În anul 2010 se observă o scădere cu 6% a numărului angajaților față de 2009, în 2011 se observă o ușoară scădere, cu doar 2 % a numărului angajaților față de 2010, în anul 2012 se observă o scădere cu 6% a numărului angajaților față de 2011. În 2013 se observă aceeași scădere cu 6% a numărului angajaților față de 2012.
2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari
Factoriii economici sunt un element foarte important în activitatea turistică, fiindcă veniturile ilustrează principalul factor al circulației turistice, influențând astfel circulația turistică. Veniturile sunt foarte importante pentru ofertanții serviciilor turistice, pentru că aceștia au mare nevoie de bani pentru a cumpăra servicii și bunuri de pe piețele externe cu scopul de a efectua, păstra și dezvolta astfel de activități; cât și pentru cei care solicită astfel de servicii, deoarece folosirea acestor bunuri și servicii se realizează contra cost. Pe lângă venituri, un factor la fel de important este reprezentat de cheltuieli, acestea existând atât la cei care oferă serviicii turistice, cât și de cei care le achiziționează. În activitatea turistică desfășurată de hotelul Intercontinental sunt înglobate exemple de cheltuieli din activitatea curentă a hotelului, precum: cheltuieli cu personalul (asigurări, salarii și protecție socială), cheltuieli cu impozite, cheltuieli de întreținere, cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile, cheltuieli cu energia electică și apa, cheltuieli privind mărfurile, cheltuieli cu taxe și alte vărsăminte asimilate.
Tabelul 2.7. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.mfinanțe.ro
În tabelul 2.7. se observă în perioada analizată că există o creștere treptată a cifrei de afaceri, cu o creștere semnificativă în anul 2011.
Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază volumul activității întreprinderii. În termeni concreți, ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare, contribuind la diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii, la estimarea eficienței managementului practicat.
Figura 2.2.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2009-2013
Această sumă variază în funcție de: evoluția prețurilor, cantitatea de servicii vândută, numărul celor care cumpără servicii, suma alocată investițiilor, cheltuielile totale efectuate pentru diverse motive, etc. În anul 2010 se observă o creștere cu doar 4% a cifrei de afaceri față de 2009. În anul 2011 se observă o evoluție substanțială a cifrei de afaceri, cu o creștere de 15% față de anul 2010. În anul 2012, față de anul 2011, cifra de afaceri a scăzut cu 10%, în principal pe fondul acutizării crizei economice, care a avut efecte negative asupra pieței. În anul 2013 se observă o usoară creștere cu 2% a cifrei de afaceri față de 2012.
Tabelul 2.2.Evolutia veniturilor totale in perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.mfinanțe.ro
Se poate observa faptul că veniturile au înregistrat o evoluție ascendentă, cu o creștere semnificativă în anul 2011.
Figura 2.2.2. Evoluția veniturilor totale în perioada 2009-2013
Veniturile totale reprezintă însumarea tuturor veniturilor câștigate ca urmare a diferitelor activități, acestea fiind reprezentate de: veniturile obținute din vânzarea mărfurilor, veniturile obținute din subvențiile de exploatare specifice cifrei de afaceri nete, neniturilor din redevențe și alte venituri economice. Veniturile totale fluctuează în funcție de volumul serviciilor vândute, dar și în funcție de numărul persoanelor care le cumpără. Se poate observa că în anul 2011 evoluția cifrei de afaceri a înregistrat o creștere semnificativă față de ceilalți ani din perioada analizată, acest lucru datorându-se numărului total de turiști din anul respectiv. În anul 2010 are loc o creștere cu 4% a veniturilor totale față de anul 2009, în anul 2011 se observă o creștere semnificativă cu 19% a veniturilor totale față de 2010, în anul 2012 are loc o scădere cu 13% a veniturilor totale față de 2011, în anul 2013 are loc o scădere cu 2% a veniturilor totale față de 2012. Urmărind evoluția veniturilor totale din anul 2009 până în 2013 se observă o situație favorabilă a hotelului Intercontinental.
Tabelul 2.3. Evoluția cheltuielilor totale în perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.mfinanțe.ro
Din tabelul 2.3 în perioada analizată, reiese o scădere treptată a procentului cheltuilelilor totale, excepție făcând anul 2010, când se înregistrează cea mai mare creștere a cheltuielilor totale.
Figura 2.2.3. Evoluția cheltuielilor totale în perioada 2009-2013
Cheltuielile totale sunt reprezentate de suma tuturor cheltuielilor efecctuate în hotel, și care contibuie la îndeplinirea activității hoteliere. Ansamblul acestor cheltuieli constă în: cheltuieli cu personalul (salarii și cheltuieli cu protecția socială și asigurările), cheltuieli cu materii prime și consumabile, cheltuieli cu mărfurile, cheltuieli privind prestațiile externe, cheltuieli privind dobânzile, cheltuieli privind alte impozite, taxe sau vărsăminte asimilate, cheltuieli cu impozitul pe profit, cheltuieli cu despăgubiri, donații și acive cedate, cheltuieli financiare sau din afară. Totalitatea cheltuielilor fluctuează în funcție de schimbarea cheltuielilor cu anumite produse care ajută la realizarea activității hoteliere. În anul 2010 se observă o creștere cu 5% a cheltuielilor totale față de anul 2009, în anul 2011 se remarcă o scădere semnificativă cu 14% a cheltuielilor totale față de anul 2010, în anul 2012 se menține o scădere cu 9% a cheltuielilor totale față de 2011. În anul 2013 se observă cea mai mică scădere a cheltuielilor totale din ultimii trei ani, de doar 4% comparativ cu anul precedent.
Tabelul 2.4. Evoluția profitului net / pierderii în perioada 2009-2013
Sursa: elaborat de autor pe baza bilanțurilor de pe www.mfinanțe.ro
Venitul net este venitul rezidual al unei firme, după adăugarea veniturilor totale și câștigurilor și scăzând toate cheltuielile și pierderile pentru perioada de raportare. Profitul net poate fi distribuit între deținătorii de acțiuni comune sub formă de dividende sau deținute de firmă ca o completare a rezultatului reportat.
Din tabelul 2.4 se observă că în perioada analizată hotelul Intercontinental a înregistrat pierderi foarte mari pe parcursul a trei ani, reușind să aibă profit doar în anii 2011, respectiv 2013.
Figura 2.2.4. Evoluția profitului net / pierderii în perioada 2009-2013
Profitul net este reprezentat de ceea ce rămâne după plata tuturor datoriilor și realizarea exercițiului financiar. În anul 2010 se poate observa o creștere cu 6% a pierderii față de 2009, în anul 2011 se observă o creștere cu 107% a profitului față de 2010, în anul 2012 se observă, din nou, o creștere negativă cu 159% a pierderii înregistrate față de 2011. Compania Hotelieră Intercontinental București (RCHI) care administrează hotelul de cinci stele Intercontinental din BUCUREȘTI a avut în anul 2013 afaceri de 43,3 milioane lei, cu un profit de 31308 lei, în creștere usoară față de 2012 și a trecut pe profit, de la pierderi de 705037 lei.
***
Activitatea economico-financiară este influențată de o mulțime de factori. Aceștia sunt: numărul total de turiști cazați, când numărul turiștilor crește, crește și venitul realizat din cazare, totodată cresc și veniturile pentru serviciile suplimentare; numărul înnoptărilor, care determină creșterea veniturilor, cu cât numărul înnoptărilor este mai ridicat, este mai ridicat și venitul; mărimea cheltuielilor privind achiziționarea serviciilor de cazare și a celor suplimentare; fluctuația prețurilor pentru o cameră în funcție de situație: prețul unei camere duble este diferit de prețul unei camere single, iar prețul unui apartament diferă; politica de prețuri; volumul cheltuielilor este influențat de: variația prețurilor de pe alte piețe, modificarea prețurilor de către furnizori, volumul investițiilor; veniturile obținute din alte activități specifice.
Capitolul 3. INFLUENȚA MEDIULUI EXTERN ASUPRA HOTELULUI INTERCONTINENTAL
Hotelul își desfășoară activitatea în condițiile oferite de mediul extern, rezultatele activității hotelului fiind influențate direct, în primul rând de cunoașterea caracteristicilor fizice și a mecanismului de funcționare a mediului, iar în al doilea rând de posibilitatea și experiența acestuia în a fructifica oportunitățile și de a se feri de amenințările pe care mediul extern i le furnizează.
Mediul extern al hotelului este reprezentat de ansamblul factorilor externi, a căror existență este sensibilă în a influența performanțele și comportamentul său, afectându-l într-un mod sau altul.
Caracterul de sistem al mediului de marketing este reprezentat de ansamblul factorilor, ce au o structură complexă, influențând capacitatea managerilor din departamentul de marketing în a menține și realiza relații avantajoase cu clienții.
Acesta include două tipuri de factori: factori controlabili, aparținând mediului intern al hotelului; factori necontrolabili (clienții, concurenții, factorii politici, factorii tehnologici, facctorii economici). După tendința lor, factorii pot fi negativi sau pozitivi, aceștia reprezentând fie o amenințare ca decăderea continuă a solicitării pentru brandul Intercontinental, fie o oportunitate precum apariția unor noi tipuri de clienți și a unor noi tehnologii pentru atragerea noilor clienți sau ușurarea necesităților clienților existenți.
Alte amenințări la adresa hotelului sunt reprezentate de lipsa personalului, nerespectarea standardelor care duc în final la scăderea numărului de stele și implicit a categoriei hotelului.
3.1. Prezentarea macromediului și influența acestuia asupra activității hotelului Intercontinental
Din punct de vedere conceptual, macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor și forțelor ce constituie climatul general în care firma își desfășoară activitatea. Prin urmare, macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forțelor societale generale (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care acționează asupra micromediului firmei. În literatura de specialitate, principalele forțe care sunt recunoscute ca aparținând macromediului sunt cele: demografice, economice, tehnologice, politice, culturale, forțe specifice mediului natural.
Mediul demografic.
Principala forță urmărită este populația, pentru că oamenii sunt principalele elemente ale formării unei piețe. Aspectele demografice principale și semnificative în spectrul de activitate al hotelului se referă la:
creșterea populației mondiale;
Pe plan mondial se constată o creștere “explozivă” a populației, numărul locuitorilor a fost de 7 miliarde in 2011, preconizîndu-se că va crește la 9 miliarde până în 2040. Această tendință reprezintă o grijă în plus pentru diversele organisme ale lumii.
Nivelul necontrolat al consumului respectiv al creșterii populației vor avea ca finalitate epuizarea resurselor minerale, deteriorarea generală privind calitatea vieții, suprapopularea respectiv scăderea rezervelor de hrană. Mărirea nevoilor umane este o urmare a creșterii explozive a populației. Deși nevoile umane au crescut, nu înseamnă neapărat că vor crește și piețele, în special atunci când puterea de cumpărare este din ce în ce mai scăzută.
stuctura populației pe grupe de vârstă, determinând nevoile de consum;
Populația poate fi grupată în patru categorii de vârstă: „sub 18 ani, 18-40 ani, 41-60 ani, 61 ani și peste”.
Informația asupra creșterii diverselor categorii de vârstă indică marketerilor acele tipuri de servicii și produse care vor înregistra o cerere mai mare în perioada următoare.
Spre exemplu, mărirea populației de vârsta a treia va avea ca efect mărirea cererilor de cazare în cadrul azilelor de bătrâni, a cererii de produse și echipamente medicale.
piața etnică;
Țările diferă de asemenea din punctul de vedere al elementului rasial și a celui etnic. Spre exemplu locuitorii din Japonia sunt japonezi în proporție de aproximativ 100%, iar în Statele Unite ale Americii aparțin aproape oricărei națiuni din lume.
Fiecare grupă de populație are necesități bine conturate și comportamente specifice de cumpărare. Sunt firme din domeniul producției mobilei, îmbrăcămintei și producției alimentare care și-au specializat activitățile și ofertele promoționale înspre una sau mai multe dintre categoriile precedente.
grupuri educaționale;
Populația unei țări este segmentată în cinci clase educaționale: oameni cu studii post-universitare, oameni cu studii superioare, oameni cu studii medii, oameni cu studii medii incomplete și analfabeți.
Această clasificare variază de la o țară la alta, spre exemplu în Japonia oamenii cunoscători de carte sunt în proporție de 99%, pe când în Statele Unite ale Americii 10-15% din populație se află la limitele analfabetismului. În Republica Moldova, agravarea în acest domeniu este considerabil mai mare. Cererea mare a cărților, calătoriilor și revistelor reflectă un număr mai mare al oamenilor cu studii superioare.
structura familiei;
Familia tradițională este alcătuită din soție, soț, copii (și bunici). Intensificarea numărului divorțurilor, a persoanelor care iau decizia de a nu se căsători sau de a se căsători mai târziu (fără intenția de a face copii) reprezintă principalele motive care au dus la dezvoltarea familiilor netradiționale.
Pentru fiecare din categoriile anterioare de familii, există un set special de comportamente de cumpărare și nevoi, care va trebui luat în considerația marketerilor. Companiile trebuie să găsească principalele trenduri demografice, să investigheze impactul lor posibil și să determine direcțiile de operațiune corespunzătoare.
Multitudinea factorilor demografici scoate în evidență structura pe vârste, atât a clienților, cât și a angajaților, aceștia reprezentând unul dintre cele mai importante puncte pentru a determina calitatea serviciilor. Astfel, pentru serviciile realizate în front-line (de exemplu, la recepție) media de lucru este până în 30 de ani, iar pentru serviciile realizate în back-office (de exemplu administratorul) media de lucru este până la 60 de ani.
Din diferențierea clienților se observă că majoritatea invitaților care folosesc hotelul pe post de casă au vârste cuprinse între 40-60 de ani, aceștia reprezentând aproximativ 65% din clienții hotelului. Cei 35% rămași se împart în două grupe: prima reprezentând clienții cu vârsta cuprinsă între 20-30 de ani (20%), iar a doua reprezintă clienți cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani (15%).
Mediul economic.
Factorii mediului economic influențează comportamentul de cumpărare atât al firmelor cât și al consumatorilor. Tendința generală a consumatorilor de a cheltui este strâns legată de dezvoltarea mediului economic, respectiv determinată de o serie de aspecte privitoare la mediul economic (perspectiva obținerii unui loc de muncă bine plătit și stabil, stabilitatea valutară, nivelul producției de produse indigene, nivelul prețurilor pe diferite produse și utilități, rata inflației și al dobânzilor bancare, politicile fiscale).
Putem denumi ca unitate de măsură a economiei puterea de cumpărare, care depinde de veniturile curente ale populației, de prețuri, de mărimea datoriilor, a economiilor și a posibilităților de creditare în scopul cumpărării. Deși trăim într-o eră în care societatea este într-o continuă dezvoltare, din punct de vedere economic, se poate afirma existența multor persoane, care, la ora actuală, au un nivel de trai mai bun datorită unui loc de muncă foarte bine plătit și totodată stabil, aceste persoane putându-și oferi în acest mod: o mașină, o casă, sau o excursie peste hotare.
Componentele mediului economic sunt:
Tarifele/prețurile, reprezentând prețurile forfetare, tarifele serviciilor turistice fundamentale, dar și prețurile resurselor folosite de aceștia (spre exemplu, influențarea costului transporturilor este o consecință a ridicării prețului la petrol), care vor influența la rândul său, prețul produselor turistice.
Puterea de cumpărare reprezentată atât de nivelul prețurilor veniturilor, cât și de nivelul prețurilor.
Inflația. Consecința acesteia ducând la diminuarea puterii de cumpărare a clienților, determinându-i să se orienteze spre servicii mai ieftine, dacă nu chiar să abandoneze domeniul turismului.
Creditul și economiile. De cele mai multe ori, alegerea unei vacanțe este influențată de posibilitatea economisirii banilor pe parcursul unui an. Câteodată, turistul este nevoit să apeleze la contractarea unui mic împrumut pe termen scurt pentru a-și susține vacanța.
Rata dobânzii, atunci când este destul de mică, poate influența contractarea unor împrumuturi. Mai mult, investițiile din industria turistică pot fi reduse sau impulsionate de prețul împrumutului.
Tendința spre economii sau consum influențează nivelul venitului destinat turismului, la un moment dat. O persoană poate alege să rămână acasă în perioada vacanței, atunci când anticipează că în viitorul apropiat va avea nevoie de economiile strânse pentru zile negre.
Etapele ciclului economic. Majoritatea turiștilor vor încerca să găsească servicii de o calitate mai înaltă, în perioadele de dezvoltare economică, pe când în etapele de depresiune economică se vor îndrepta spre servicii mai slabe calitativ.
Mediul tehnologic.
Factorii de mediu tehnologici au o importanță specială grație gradului continuu de tehnologizare, iar hotelul Intercontinental respectă acest ritm de dezvoltare, ritm al schimbărilor, introducând în mod regulat noi tehnologii pentru o mai bună desfășurare a activităților hoteliere. Fiind un hotel de 5 stele, având un management bine implementat, tehnologizarea hotelului Intercontinental, cât și regulile și normele de igienă sunt respectate cu strictețe. În acest fel, pentru a ușura monitorizarea, atât a camerelor, cât și a clienților și a veniturilor, se va implementa o nouă aplicație cu care se va înlocui vechiul sistem Fidelio, prima având o interfață mult mai accesibilă. În scopul de a ține pasul cu ultimele tendințe de înnoire a tehnologiei, hotelul a achiziționat recent televizoare LCD marca Philips, noi sisteme de refrigerare, o mașină industrială nouă de spălat vesela și a dotat sălile de conferință cu o nouă aparatură electronică.
Mediul natural. Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor naturale ale unei țări. În general mediul natural interacționează cu acțiunile de marketing, în sensul că deciziile de marketing vor viza specularea oportunităților oferite de mediul natural. Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari amenințări dar și cu mari oportunități de afaceri. De aceea, responsabili din marketing trebuie să cunoască foarte bine următoarele tendințe în legătură cu mediul natural. România se află printre țările europene cu un grad accentuat de poluare. Încă se acordă foarte puțină atenție în ceea ce privește detaliile mediului natural, cum ar fi controlul căldurii în hoteluri sau controlul luminii, la nivelul standardelor ridicându-se numai hotelurile de lanț. În cadrul hotelului Intercontinental sunt implementate anumite standarde privind protecția mediului și utilizarea eficientă a resurselor. Se pune accentul pe reciclare, aparatura electronică ieșită din uz se trimite la centralele specializate în reciclare, hârtia folosită este, în funcție de gradul de uzură, fie refolosită, fie tocată și trimisă la reciclat; înăuntrul camerelor este utilizat sistemul pe bază de cartelă electronică, folosit pentru a reduce consumul de energie electrică, în acest caz, dacă oaspetele lasă lumina din cameră aprinsă, acest sistem va stinge automat luminile, la 3 minute de la ieșirea din cameră, respectiv scoaterea cartelei din ușă.
Mediul politico-legislativ.
Un factor decisiv în influențarea negativă, dar și pozitivă a activității hotelului este reprezentat de mediul politico-legislativ, din cauza reglementărilor legale aprobate de curând, ce măresc impozitul pe profit chiar și într-o perioadă de recesiune economică. De cele mai multe ori, influența mediului politic în contextul luării deciziilor din domeniul economic este covârșitoare, iar interesele politice vor ocupa primul loc în detrimentul celor economice. Anul acesta fiind an electoral pentru statul român, este normal ca această tendință să se accentueze, din pricina campaniei electorale. Până în prezent nu a fost semnalată nicio reglementare sau prevedere legală prin care să se sprijine turismul prin: reducerea TVA, stabilirea obiectivelor prioritare clare în ceea ce privește evoluția activităților turistice, reglementarea costurilor materiale în condiții de creștere a prețurilor la materiile prime strategice.
Acorduri internaționale la care România a aderat:
Membru:
Națiunile Unite;
Banca Mondială;
Fondul Monetar Internațional;
Organizația Mondială a Comerțului;
Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare.
Consiliul Europei;
Organizația pentru Securitate și Cooperare în Europa;
Acorduri:
Tratatul de Asociere cu UE;
CEFTA;
EFTA;
Clauza Națiunii Celei Mai Favorizate – USA;
Aderare la NATO ca membru cu drepturi depline;
Acorduri de liber schimb cu Ungaria, Republica Ceha, Turcia și Moldova.
Mediul cultural.
Nivelurile salariale ale românilor sunt relativ scăzute (salariul minim este de aproximativ 200 de Euro), deși nivelul impozitelor și contribuțiilor sociale este ridicat. Cu toate acestea, România încă dispune de o forță de muncă cu un grad înalt de calificare.
Fenomenul economic numit șomaj nu a fost cunoscut românilor până în 1989, din cauza prezenței unui surplus de personal. După revoluția din 1989, șomajul a înregistrat o creștere rapidă, dar cu fluctuații mari de la an la an; dacă, începând cu mijlocul anului 1999 șomajul a scăzut de la 11,3% până o valoare de 7,4% în luna mai a anului 2003, în 2007 s-a înregistrat cea mai mica valoare a ratei șomajului, de 4%, pentru ca doi ani mai târziu (2009) să ajungă la 7,8%, să scadă între 2010-2012, iar în 2013 să înregistreze cota de 7,3%.
Majoritatea românilor sunt vorbitori de limbi străine, astfel că limba franceză și limba rusă tind să predomine la populația vârstnică (35-55 ani), în timp ce limba engleză și limba germană predomină la populația tânără (15-35 ani). Deoarece în România nu există o clasă de mijloc bine determinată, un număr mare de români trăiesc încă la limita sărăciei sau sub limita acesteia. Clasa de sus este reprezentată de o minoritate redusă. Una dintre cele mai importante probleme ale României o reprezintă așa-numita „pierdere de creiere”: majoritatea românilor cu o educație bună preferă să plece în străinătate deoarece ofertele salariale sunt mai mari, iar numărul oamenilor rămași cu înaltă calificare este mic. O altă mare problemă o constituie acceptarea sistemului economiei de piață actual, deși trecerea de la comunism la capitalism a fost făcută acum un sfert de veac.
3.2. Componentele micromediului și impactul acestora asupra hotelului Intercontinental
Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct întreprinderea și asupra cărora se poate exercita un anume control. Influențând deciziile, strategiile, și tacticile de marketing, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificație pentru marketeri. Componenții principali ai micromediului sunt: furnizorii, clienții, intermediarii, concurenții și alți deținători de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese într-o întreprindere).
Furnizorii companiei hoteliere Intercontinental România S.A. sunt de 2 tipuri:
Furnizorii de mărfuri, reprezentați de firme sau persoane individuale care pun la dispoziție resurse materiale (materii prime, instalații, mașini, utilaje, materiale etc) indispensabile pentru producerea serviciilor și bunurilor.
Furnizorii forței de muncă, reprezentați de agenții și instituții (oficii de forță de muncă, unități de învățământ etc), care asigură pregătirea și în același timp pun la dispoziție atât forța de muncă, cât și persoanele neîncadrate, care sunt în căutarea unui loc de muncă.
Intermediarii sunt reprezentați de agenții economici care participă la activitățile de distribuție, vindere și promovare a produselor și serviciilor. Aici se includ firmele distribuției fizice, agențiile prestatoare de servicii de marketing, mijlocitorii și intermediarii financiari.
Firmele distribuției fizice sunt firmele care ajută compania să stocheze și să deplaseze produsele din locul de fabricație către destinație. Aici se includ: depozitele de mărfuri, firmele care asigură servicii de transport feroviar, fluvial, rutier, aerian și maritim.
Agențiile care efectuează prestări de servicii de marketing sunt reprezentate de agenții de publicitate, firme de consulting pe probleme de marketing, firme de cercetare în marketing și altele, care reprezintă un punct de sprijin al companiei hoteliere Intercontinental privind promovarea serviciilor și produselor sale pe unele dintre cele mai avantajoase piețe.
Atunci când compania hotelieră Intercontinental decide să utilizeze acest gen de companii, trebuie să observe foarte bine atât prețul serviciilor prestate, cât și calitatea acestora.
Mijlocitorii reprezintă companiile aflate în căutare de canale de distribuție, care ajută compania hotelieră Intercontinental să găsească clienți și să facă vânzările către aceștia. Firme de acest tip sunt: brokeri, dealeri, unități de vânzare cu amănuntul și cu ridicata etc.
Intermediarii financiari includ: societăți de credit, de asigurare, bănci, și alte activități economice cu rolul de a impulsiona tranzacțiile financiare și cele de asigurare ale companiei.
Clienții reprezintă elementul principal al micromediului companiei. Compania poate acționa pe cinci tipuri de piețe de clienți:
Piața consumatorilor, aici se referă la cumpărarea serviciilor și bunurilor pentru consumul de uz casnic sau consum personal;
Piața de distribuție, aceasta fiind alcătuită din agenții economici ce cumpără pentru vânzare, bunuri și servicii, obținând profit;
Piața industrială, este formată din agenții economici ce achiziționează servicii și bunuri în scopul obținerii de noi bunuri și servicii;
Piața internațională, aici intră clienții externi, aceștia fiind: intermediari, producători, consumatori, instituții publice externe;
Piața guvernamentală, alcătuită din agenții sau instituții care achiziționează servicii și bunuri în scopul prestării de servicii publice sau de a fi transferate către sectoarele economice nevoiașe.
Concurenții sunt alcătuiți din firme producătoare de bunuri materiale, care oferă servicii asemănătoare cu hotelul Intercontinental sau care asigură opțiuni de satisfacere a nevoilor clientului. Scopul concurenței dintre două firme poate fi reprezentat de soluția generală de satisfacere a unor nevoi (determinând o concurență generală), produsul ales (determinând concurența între produse) sau marca produsului (determinând concurența între mărci). Pentru obținerea unor poziții privilegiate, concurenții dintr-un anumit sector, se confruntă cu aceleași greutăți și sunt puși în general în fața acelorași pericole, iar rivalitatea dintre ei poate lua diferite forme: bătălii publicitare, concurență prin preț, îmbunătățirea garanțiilor pentru clienți și a serviciilor, introducerea de servicii noi. O concurență acerbă este benefică pentru clienți, dar nefavorabilă pentru rentabilitatea concurenților. Un alt pericol este reprezentat de concurenții intrați deja pe piața serviciilor sau de cei care urmează să intre, deoarece aceștia vor aduce împreună cu ei dorința de a acapara piața și capacități strategice noi.
Puterea de negociere a clienților.
Clienții încearcă să obțină reduceri de preț negociind servicii mai întinse și de mai bună calitate și ațâțând astfel rivalitatea între concurenții existenți. Acțiunile lor pot avea un efect substanțial asupra rentabilității sectorului serviciilor, iar intensitatea lor este în funție de puterea deținută de fiecare grup. Organismele publice reprezintă un element al micromediului, atunci când pot influența atingerea obiectivelor societății. Philip Kotler prezintă următoarele categorii ale organismelor publice:
Mijloace de informare în masă ( ziare – care publică articole despre hotel cu prilejul evenimentelor sociale și culturale la care acesta a participat, reviste, posturi locale de televiziune, radioul și mai nou internetul);
Organismele financiare, acestea influențează posibilitatea companiei de a obține fondurile de care are nevoie (acestea sunt reprezentate de bănci, societăți de investiții care pot fi acționari sau creditori);
Organismele de stat: Oficiul pentru Protecția Consumatorului, Garda Financiară, Autoritatea pentru Protecția Mediului, Direcția de Sănătate Publică;
Organismele publice locale, pentru a menține legătura cu comunitatea se participă la acte de caritate, întruniri (în general sponsorizările); Hotelul Intercontinental susține fundații precum Asociația Internațională a Femeilor (IWA), Light into Europe, Casa Ioana, Little People sau Principesa Margareta. Un proiect important a fost susținerea pentru prima oară a WWF, care a promovat Ora Pământului. Acțiunile de CSR (Corporate Social Responsibility) ale Hotelului Intercontinental cuprind donații, programe de management al deșeurilor și de reducere a consumului de energie și renovarea caselor rezidenților adăpostului din Șoseaua Olteniței.
Marele public, hotelul se preocupă continuu de atitudinea publicului larg față de serviciile și produsele sale;
Personalul propriu al firmei.
De aceea, orice companie urmărește să ofere servicii și bunuri și să organizeze astfel de acțiuni promoționale, pentru a-și asigura o imagine favorabilă în rândul clienților.
3.3. Importanța înțelegerii mediului extern al hotelului Intercontinental
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari și a celor slabe și pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competențele necesare pentru a fructifica oportunitățile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evaluează competențele firmei în ceea ce privește următoarele activități: marketing, cercetare-dezvoltare, producție (forța de muncă, capacitatea de producție etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii dețin o putere tot mai mare și își schimbă preferințele tot mai frecvent, în care concurența se desfășoară în termeni tot mai agresivi, în care legislația, cultura, mediul economic și social sunt tot mai complexe și mai dinamice, în care angajații s-au emancipat și au dobândit o mare putere de negociere pe piața forței de muncă, orice organizație trebuie să conștientizeze aceste schimbări pentru a putea supraviețui și a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste tendințe influențează activitatea absolut a oricărei organizații, astfel că interdependența dintre organizații, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse și informații cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacționează este decisivă pentru succesul organizațiilor.
În consecință, compania hotelieră Intercontinental trebuie să cerceteze, să cunoască și să valorifice condițiile pe care le regăsește în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în acesta. Dacă asupra mediului intern organizația poate exercita o influență aproape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acest mediu, factorii de mediu extern pot fi și ei influențați într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luați în calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizațiilor pe care le conduc. Pe de altă parte, compania trebuie să fie conștientă că, de fapt, mediul extern este parte componentă a existenței sale, fiind furnizor al input-urilor care intră în sistem, precum și cadrul în care sunt lansate output-urile activității sale. Ca atare, absența unei raportări permanente la condițiile de mediu, atât cele interne, cât și cele externe, poate fi fatală pentru organizație, indiferent de dimensiunea acesteia, de puterea sau succesul acesteia.
***
Este nevoie de o bună cunoaștere a mediului extern pentru a putea să adaptezi activitatea la noile cerințe de pe piață. Orice companie ste influențată de de mediile externe (demografic, politic, natural, cultural, economic, politic), dar numai cele mai bune companii rezistă pe piață știind să le analizeze. Și această companie a fost afectată de criză, astfel că impulsurile negative primite de hotel din afară au fost interpretate pozitiv de către hotel, reușind astfel, să se redreseze economic în numai 2 ani.
Capitolul 4. STRATEGII DE ADAPTARE A OBIECTIVELOR ȘI POLITICII HOTELULUI LA MEDIUL EXTERN
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite. Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.
Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.
Managementul curent este fundamentat pe strategii, care, prin natura lor facilitează și amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată și în care își desfășoară activitatea.
Elementul decisiv pentru supraviețuirea și pentru atingerea performanțelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.
Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.
Obiectivele hotelului Intercontinental:
Creșterea gradului de încredere al audienței în brandul Intercontinental;
Poziționarea Intercontinental ca un hotel de 5 stele pentru oameni de afaceri;
Câștigarea unei cote de piață importante pe piața hotelurilor de lux din București;
Realizarea unui grad de ocupare la sfarșitul anului de minim 60%;
Legătura cu piața:- poziția hotelului în raport cu competiția;
Legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor;
Menținerea sau, dacă este posibil, îmbunătățirea calității serviciilor într-un mediu de lucru pozitiv, pentru ca oaspeții să se simtă ca acasă, pentru că, în definitiv, angajații sunt responsabili de satisfacerea clienților în cele mai bune condiții;
Vizarea unor noi categorii de clienți;
Eficiența, atingerea anumitor standarde;
Preocupare spre extindere chiar și în perioadele de regres economic;
Performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;
Inovația permanentă în metodele de lucru și de management
Preocuparea pentru angajați;
Motivarea personalului;
Cultivarea și menținerea valorilor proprii și transformarea acestora în tradiții;
Viziune permanentă privind dezvoltarea durabilă;
Rețea dezvoltată de parteneriate pentru valorificarea și dezvoltarea comunităților locale;
Responsabilitatea față de oaspeți și de stat.
Acordarea unor salarii mai mari, cu scopul de a motiva salariații.
Creșterea profitului și a cifrei de afaceri.
Satisfacerea clienților prin oferirea serviciilor și produselor de calitate.
Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firmă se concretizează în rezultatele sau performanțele firmei, obținându-se rezultate net superioare față de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.
Astfel, pentru a putea exista pe piață și pentru a avea o competitivitate bună, conducerea hotelului a adoptat o strategie globală, care vizează toate activitățile din hotel, de oferire a salariilor care să mențină personalul, să-l stimuleze și să-l motiveze corespunzător; acesta fiind acordat și în funcție de cerințele postului pe care-l ocupă fiecare angajat și în funcție de performanțele fiecăruia.
Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice, obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de mișcările din mediul economic.
Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Hotel Intercontinental este acceptabil, în comparație cu cel al unor hoteluri concurente.
Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici în week-end (strategie orientată pe costuri reduse).
Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale. Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.
Strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale hotelului, să fie necesare și să mulțumească clienții hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregătite și la potențialul organizatoric al hotelului.
Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelului prin realizările științifice și tehnologice din societate.
Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea masivă la tehnica modernă de calcul, foarte necesară, atât pentru buna desfășurare a activității hotelului, cât și datorită faptului că în hotel majoritatea clienților sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informațional. Astfel, este posibilă utilizarea computerelor în toate camerele hotelului și sala de conferință. Această strategie urmărește implicarea hotelului și a activității lui în procesul tehnologic modern și sunt bazate pe avantajul tehnologic.
Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit și montat corespunzător, și unei strategii axate pe calitate.
Strategii de alegere a furnizorilor cei mai potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor prime furnizate, al prețurilor.
Concurenții, în condițiile economiei de piață, este obligatorie “lupta corectă” cu concurența pentru menținerea poziției pe piață și pentru atragerea de noi clienți. În aceste condiții, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurenților, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte și slabe ale acestora și ce strategii folosesc.
Strategiile adoptate și folosite de Hotel Intercontinental pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor prețuri stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu. În acest sens s-au adoptat strategii de recrutare și selectare a personalului bine pregătit și cu specializare corespunzătoare, precum și strategii organizatorice care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite, din domenii diferite, precum și pe perfecționarea personalului și a organizării hotelului.
Obiectivele trebuie să fie SMARTER:
Specifice; Măsurabile; de Atins (realizabile, realiste); Relevante (care să coincidă cu misiunea firmei); definite în Timp (unde se precizează o limită de timp); Extra solicitante (care pun la încercare capacitățile hotelului); Aducătoare de Recompense.
Valorile firmei
Eficiența, înseamnă să rămână un exemplu pe piață, iar în final să obțină câștiguri financiare. Eficiența înseamnă să faci ce spui și să spui ceea ce faci.
Integritatea, este caracteristica ce stă la baza echipei!
Creativitatea, reprezintă cheia succesului în relațiile cu clienții. Hotelul Intercontinental este hotelul unde te vei simți ca acasă, dar nu vei simți monotonia, fie că ești membru al echipei, fie că ești client.
4.1. Analiza SWOT a activității hotelului Intercontinental
Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte și cele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern. Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale organizației analizate, care o diferențiază de organizațiile concurente. Acronimul SWOT provine de la inițialele următoarelor cuvinte din limba engleză: „strengths” (puncte forte), „weaknesses (slăbiciuni), „opportunities” (oportunități) și „threats” (amenințări). Puncte Forte Sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care întreprinderea le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care le depășesc pe cele ale altor firme. Punctele forte ale hotelului Intercontinental sunt reprezentate de: servicii standard și notorietatea brandului, cel mai bun sistem central de rezervări, aproape de Casa Poporului,etaj executive, localizare foarte bună, în centrul orașului, cele mai noi facilități și cea mai înaltă tehnologie în sălile de conferință, internet de mare viteză (high speed) în fiecare cameră, prețuri competitive, apartenența la un lanț hotelier foarte mare și recunoscut în întreaga lume, lider recunoscut pe piață, capacități de inovare, avantajul deținerii a două restaurante în cadrul hotelului, cifra de afaceri bună, serviciile acoperă necesitățile clientelei, buna cunoaștere a concurenței imediate, conștientizarea punctelor forte și slabe ale concurenței în cursul stabilirii obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt, stabilirea unui raport calitate/preț mai bun decât al majorității concurenților, deține cel mai mare program de loialitate din industria hotelieră – Priority Club Rewards, echipă de management foarte experimentată, angajații sunt încadrați legal (având contracte de muncă), se acceptă cărțile de credit, confortul și dotările camerelor, calitatea serviciilor existente, centru de întreținere fizică, schimb valutar, preparatele culinare din restaurantul hotelului, implicarea și amabilitatea angajaților.
Puncte Slabe
Sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Punctele slabe ale hotelului Intercontinental sunt reprezentate de: nu este un hotel intim, distanța foarte mare față de aeroport, distanța relativ mare față de centrele expoziționale (ex. Romexpo), parcare cu plată, lipsa spațiilor verzi, percepția ca fiind un hotel scump, amenajarea interioară ușor depășită și nediversificată, personalul depășit, mai ales din punctul de vedere al atitudinii și conștientizării rolului de promovare al serviciilor, procesul restaurației este prea scump comparativ cu calitatea, lipsa statisticilor referitoare la clientela fidelizată, lipsa studierii sistematice a concurenței din alte localități ale României, lipsa analizei evoluției cererii în perioada următoare, necunoașterea sistematică a piețelor turistice din principalele țări de origine ale clientelei hotelului, lipsa informațiilor permanente legate de cerere în general.
Oportunitățile
Reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Oportunități există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.
Listă oportunități:
extinderea liniei de produse pentru a satisface nevoile in creștere ale clienților și în special ale oamenilor de afaceri;
diversificarea gamei de produse;
cucerirea de noi segmente ale pieței;
găsirea unor noi surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.
Amenințări
Sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, amenințări de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încat să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Lista amenințări:
Diminuarea puterii de cumpărare a clienților;
Recesiune economică;
Competiția practică prețuri foarte scăzute;
Costul în creștere al materiilor prime;
Clienți din ce în ce mai critici;
Concurență din partea altor companii hoteliere.
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific. Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.
Analiza SWOT oferă ocazia de a identifica punctele slabe, pentru a lua măsuri de diminuare sau chiar de înlăturare ale acestora și elimină într-o mare parte surprinderea legată de amenințăti.
Analiza SWOT reprezintă o metodă eficace, folosită în planificarea strategică pentru a identifica potențialul, prioritățile, având ca scop realizarea unei strategii de dezvoltare.
După analiza SWOT a hotelului Intercontinental, ar trebui să se profite de relația cu clienții, istoria, poziționarea excelentă din oraș, dar și de mărimea hotelului și dotarea sa, pentru a-și păstra și îmbunătăți poziția pe piață, pentru a-și dezvolta imaginea, acestea ducând la creștera veniturilor.
4.2. Posibilități de adaptare a activității hotelului la schimbările externe
Industria hotelieră se pare că s-a adaptat cel mai bine și cel mai repede la noile concepte cerute de programele de loializare, prin dezvoltarea unor baze de date imense, cu informații despre clienți. Astfel dacă la ultimul sejur la unul din hotelurile Intercontinental ai comandat șampanie verde și caviar și ai citit Financial Times, este foarte probabil ca la următorul sejur în același hotel să primești cadou din partea hotelului o sticlă de șampanie verde și/sau caviar și să găsești în cameră cel mai nou număr al Financial Times. Este un mod de a stabilii o altfel de conexiune între hotel și clienți.
Abordarea profesionistă a conceptelor de loializare se bazează exclusiv pe interesele declarate și/sau manifestate (în funcție de situație) și pe nevoile reale ale clientului hotelului și mai puțin sau chiar deloc pe ceea ce înseamnă promoții uniforme, care nu fac nici o distincție între noi ca și indivizi cu nevoi, interese și personalitate total diferite.
Să nu uităm însă că cel mai important în momentul propunerii unei strategii deloializare este că atunci când facem calculele privind eficiența programului nostru să luăm în calcul și influența inflației fără de care s-ar putea ca programul propus să ni se pară total ineficient.
Ce este fidelizarea?… este un termen generic care poate prezenta mai multe tipuri de abordare: dezvoltarea unei relații puternice între companie și client și generarea de venituri suplimentare; personalizarea ofertei conform necesităților fiecărui client și îmbunătățirea serviciilor oferite clienților; încurajarea vânzărilor prin recompensarea clienților loiali; simplificarea relației și a contactului cu compania.
În condițiile actuale, nici o firmă nu-și permite să activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât și pe termen lung, care să–i asigure subzistența, dar și raționalitatea, eficiența în condițiile în care mediul ambiant devine tot mai complex și mai dinamic.
Față de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât și în macromediul în care activează, firma trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcțiilor strategice și a modalităților practice de înfăptuire a acestora, și se reflectă în conținutul politicii de marketing a hotelului. În fond, activitatea de marketing presupune un război continuu cu concurenții, pe care-l câștigă cel ce are ostrategie potrivită și care implementează permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.
4.3. Propuneri de dezvoltare a activității hotelului Intercontinental
În cadrul hotelului Intercontinental sunt o mulțime de rezerve privind îmbunătățirea activității prin intermediul costurilor considerabil mai mici raportate la investiția despre care vorbeam mai sus.
Hotelul Intercontinental poate efectua îmbunătățiri cu privire la:
Domeniul produsului turistic oferit
Hotelul necesită o diversificare totală în cadrul serviciului de cazare, în special prin individualizarea spațiilor.
O altă propunere ar fi aceea de a indica unele camere pentru nefumători. De asemenea, dobândirea unui standard ridicat de furnizare a serviciilor turistice, de exemplu standardele determinate de membrii Uniunii Europene sau prin conceperea de programe formare și autorizare în domeniu, cu scopul de a oferi servicii de calitate pentru clienți sau pentru a impulsiona experiența turistică.
Din punctul meu de vedere va trebui să se ia în considerație produsele propuse de departamentul de alimentație, deoarece va fi nevoie de preparate tradiționale, dar și de preparate adresate unor anumite categorii de clienți.
Deasemeni sunt necesare și produse ca: cină festivă pentru aniversarea anumitor evenimente, într-un ambient deosebit. Se urmărește excelență în serviciile oferite, cu răspunsuri imediate la orice solicitare și cu suficiente informații care să încurajeze turiștii să aleagă hotelul.
Strategiile în adoptarea tarifelor pot fi de următoarele tipuri:
strategia tarifelor forfetare aplicate în special grupurilor;
strategia tarifului scăzut;
de pătrundere pe piață;
strategia tarifului diferențiat aplicată după criterii temporare (sezon, sărbători, sfârșit de săptămână).
Distribuția
Deși distribuția produsului hotelului Intercontinental se face în cea mai mare parte în mod direct, intermediarii fiind foarte puțini, s-ar putea orienta spre intermediari de renume în condițiile în care s-ar face eforturi pentru îmbunătățirea calității serviciilor prestate.
Promovarea vânzărilor
Programul de promovare va fi axat pe: editarea de pliante, foi volante, afișe și broșuri turistice de prezentarea diferitelor servicii oferite: cazare, agrement, restaurație; anunțuri publicitare în presă; îmbunătățirea imaginii societății, organizarea unor călătorii de informare personală pentru agențiile de voiaj partenere în vederea cunoașterii la fața locului a serviciilor pe care le vând. Promovarea prin panouri își dovedește tot mai mult eficiența și este compatibilă cu produsul turistic. Sugerez în acest sens găsirea de locuri strategice de amplasare de panouri și bannere la intrarea în țară, în oraș, și pe arterele principale de circulație din țară.
Diferențierea tarifelor practicate pe tipuri de camere, pe categorii de clienți, pe perioade de timp generează sistemul de tarife. Tarifele afișate și practicate la Hotel Intercontinental în prezent pe categorii de spații sunt următoarele: SUPERIOR ROOM -180 Euro, DELUXE ROOM -205 Euro, 1 KING BED INTERCONTINENTAL ROOM -220 Euro 1 KING BED JUNIOR SUITE -330 Euro. Calculul tarifului mediu real este important într-o corelație cu gradul de ocupare putându-se astfel stabili tarife contractuale precum și reducerile acordate la tarifele afișate. Calculele de eficiență în hotelărie au în vedere reducerea tarifului până la acoperirea cheltuielilor variabile, aplicându-se la numărul de nopți de cazare, la numărul de turiști și acordându-se la frecvență și pentru fidelizare. Este evident că reducerile de tarife se pot aplica după ce vânzările ating un punct de echilibru și se înregistrează profit.
Propuneri de gratuități ce s-ar putea acorda:
• Oferirea unui cadou special sau a unui serviciu gratuit clientului cu numărul 100 sau 500;
• Asigurarea gratuită a unor instructori în sălile de fitness;
• Transferuri gratuite de la gară sau aeroport;
• Gratuități pentru copii sub 12 ani, pentru a stimula vacanța în familie;
• Gratuitate la 20 de persoane plătitoare, pentru a stimula organizarea de grupuri pentru consum.
Promovarea are ca țintă comportamentul publicului, legat de asigurarea avantajelor financiare obținute prin achiziționarea unui produs/serviciu oferit de firmă. Într-o altă definiție, promovarea reprezintă ansamblul activităților de marketing care stimulează cumpărăturile consumatorilor. Ea cuprinde: comunicarea, relațiile publice, publicitatatea, vânzările, vânzările promoționale. Promovarea reprezintă o acțiune de comunicare și convingere.
Promomovarea constituie principala componentă a sistemului de comunicare dintre firmă și mediu. În domeniul serviciilor, promovarea se face remarcată prin strategiile, obiectivele și instrumentele specifice, precum și printr-o succesiune de componente determinate de relațiile sale cu celelalte elemente ale mix-ului. Trăsătura fundamentală a promovării ofertei turistice în extrasezon este dată de varietatea tehnicilor folosite și intensitatea crescută a acestora față de cele din perioada de sezon. Publicitatea și promovarea vânzărilor sunt componentele centrale cu ajutorul cărora mixul promoțional se poate deosebi pe sezoane.
Promovarea vânzărilor are ca scop impulsionarea cererii turistice prin intermediul unor măsuri care au ca țintă, creșterea probabilităților de cumpărare a produsului turistic. Caracteristica lor comună o reprezintă acordarea unor facilități care au ca scop reducerea costului produsului turistic, astfel fiind mai accesibil segmentelor de consumatori cu o putere de cumpărare mai redusă. Aceste facilități mai poartă și numele de „facilități turistice”. Printre cele mai semnificative facilități se numără:
Reducerile tarifare – acestea sunt cele mai frecvente, diferențele apărute referindu-se la lungimea și numărul perioadelor în care sunt acordate. O categorie specială o constituie reducerile progresive ale tarifelor raportate la numărul zilelor achiziționate pentru un sejur stabilit. De obicei, aceste reduceri tarifare sunt acordate în extrasezon, peroanelor de vârsta a treia.
Gratuitățile – sunt oferite ori tuturor claselor de populație, ori doar anumitor clase de consumatori. Aceste sunt oferite cel mai frecvent familiilor cu copii.
Stimularea distribuției – are ca țintă funcția determinantă a operatorilor de tururi, precum și a celor care organizează grupuri pentru a orienta cererea spre o anumită destinație.
Publicitatea acționează înspre potențialii clienți pe calea mesajelor publicitare. Trimiterea și receptarea acestora impune selectarea cu mare atenție a mijloacelor publicitare adecvate. Publicitatea urmărește realizarea unei imagini favorabile a produsului turistic folosit la locul de sejur.
POLITICA DE PROMOVARE
Departamentul de marketing al hotelului se ocupă de promovarea imaginii hotelului prin diverse acțiuni promoționale cum ar fi:
organizarea petrecerilor pentru clienți
oferirea unor mici cadouri către clienți, în special în perioada sărbătorilor
programe de fidelitate pentru clienți
ziua porților deschise
Promovare hotelului fac și revistele de specialitate, ziarele și televiziunile care preiau informații referitoare la evenimentele organizate în cadrul hotelului (expoziții, conferințe, recepții importante). Departamentul de marketing utilizează și promovarea prin marketing-mail direct, prin intermediul internetului trimit invitații clienților, iar prin poștă trimit broșuri cu evenimentele. Atunci când se dorește vinderea unui pachet către o firmă nouă, se adoptă „sales-blitz” ca strategie, aducându-se o mică atenție din partea hotelului cu privire la convingerea mai ușoară a clientului.
Atunci când planul de marketing este bine determinat se va vorbi în prealabil cu firma care se ocupă cu realizarea broșurilor pentru ca acestea să fie terminate până la data la care evenimentul are loc. Broșurile sunt împărțite exclusiv companiilor și ambasadelor, deoarece hotelul Intercontinental se adresează numai unei categorii de clienți, de aceea nu folosește ca mijloc de promovare fluturașii sau afișele prin oraș.
Pentru a crea o reputație, o imagine, un renume bun al hotelului atât în țară cât și în străinătate se folosesc acțiunile de Public Relations. Astfel de acțiuni sunt:
Cazarea unor staruri internaționale: echipa de fotbal de la Dinamo Kiev, cântăreața Kylie Minogue, formația englezească Pet Shop Boys, trupa de dans erotic Chippendales, La Toya Jackson, Pavarotti, Lenny Kravitz, Sabrina Salerno, gemenele Kessler, maestrul rus de șah Anatoli Karpov, cântăreața Jennifer Rush, cântărețul englez Boy George, Jacques-Yves Cousteau;
Recepțiile importante organizate în cadrul hotelului precum, organizarea unui botez în sala Ronda pentru Președintele Traian Băsescu, organizarea seminarului pentru profesorul de marketing Kevin Lane Keller;
Găzduirea unor personalități din lumea politică: Bill Gates, cancelarul Germaniei, Ariel Sharon, Shimon Peres.
O altă modalitate de promovare o reprezintă sponsorizările, hotelul Intercontinental oferind mâncare și cazare gratuită celor din organizația Unicef. O promovare bună se realizează prin intermediul expozițiilor importante, care au ca rezultat aducerea clienților în hotel. De promovarea internațională se ocupă Intercontinental Hotels Group, compania hotelieră multinațională din care face parte.
Intercontinental Hotels Group continuă să îmbrățișeze tehnologia în moduri noi cu scopul de a fi mai aproape de clienții săi.
Intercontinental Hotels Group continuă utilizarea noilor tehnologii pentru a fi tot mai aproape de consumatori. Unul dintre cele mai recente parteneriate este acela cu PlacePunch, un serviciu care permite trimiterea mesajelor către turiști prin intermediul rețelei de socializare Twitter atunci când clienții dau check-in în hotelurile din lanțul Intercontinental Hotels, cum ar fi: Intercontinental, Crowne Plaza și Holiday Inn. Parteneriatul dintre Grupul Intercontinental Hotels și PlacePunch implică înființarea unui program de loialitate pentru diversele branduri din cadrul grupului, având ca scop recompensarea clienților care dau ckeck-in pe oricare din rețelele de socializare bazate pe locație: Facebook Places, Yelp, Foursquare, Gowalla.
Din dorința de a ține pasul cu dezvoltarea noilor tehnologii, grupul Intercontinental Hotels a lansat pentru iPhone și Android, aplicația „Priority Club Rewards”.
Pentru a completa platformele smartphone, Intercontinental Hotels Group a în Decembrie 2012, aplicația gratuită pentru Ipad numită Concierge Insider Guides.
Aplicația permite atât turiștilor actuali cât și potențialilor turiști să beneficieze de experiența și cunoștințele echipei Intercontinental din cele peste 120 de destinații pentru a primi sfaturi în legătură cu magazinele, restaurantele, localurile de noapte cât și recomandări legate de evenimentele, atracțiile și cultura locală.
Aplicația Concièrge Insider Guides oferă posibilitatea tuturor utilizatorilor de a explora destinațiile și orașele unde sunt hoteluri Intercontinenatal, punând la dispoziție videoclipuri, recomandări, hărți interactive de la Google, itinerarii și sfaturi. În plus, aplicația Concièrge Insider Guides facilitează rezervarea online și oferă informații amănunțite și imagini cu hotelurile. Intercontinental este prima companie hotelieră care a oferit posibilitatea efectuării rezervărilor cu ajutorul telefonului mobil, intrând pe piața telefoniei mobile la începutul anului 2001.Până acum grupul hotelier a folosit rețelele de socializare bazate pe localizare pentru a promova ofertele, brandurile și promoțiile bazate pe evaluări.
***
Hotelul Intercontinental este situat în centrul Bucureștiului, beneficiind de o așezare favorabilă și chiar de un anumit renume. Din analiza datelor prezentate în capitolul 2 se poate observa îmbunătățirea situației principalilor indicatori. Se poate observa o creștere a încasărilor și aceasta eliminând influența inflației precum și o creștere a gradului de ocupare de la 48,44% în anul 2009 până la 63,4% în 2013. S-a înregistrat o creștere a numărului de turiști de la 60220 în 2009, ajungând la 76060 în 2013. Aceasta a determinat o creștere a productivității muncii și a ratei rentabilității. De asemeni se poate observa o preocupare de îmbunătățire a serviciilor oferite, a meniurilor, a stării generale de curățenie și de diversificare a serviciilor. Managementul manifestă preocupări pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale a angajaților și caută soluții pentru a atrage clientela.
Concluzii generale
Ca urmare a analizei desfășurate asupra activității hotelului Intercontinental, s-au obținut o gamă de concluzii:
Hotelul Intercontinental a ieșit în evidență ca fiind un hotel cu o ofertă variată de servicii hoteliere. Pe parcursul celor 43 de ani de activitate, hotelul a reușit să-și fidelizeze clientela, în același timp bucurându-se de o varietate de clienți, de o situație economico-financiară nu tocmai pozitivă, dar totuși reușind să-și mențină poziția, calitatea serviciilor, imaginea, clienții fiind în general persoanele străine și române, fizice și juridice cu venituri destul de mari. Deși a fost pusă la îndoială rentabilitatea hotelului, în perioada 2010-2013, profituri substanțiale au fost înregistrate în anii 2011 și 2013, dovedind capacitatea de redresare economică și eficiența activității. Politica tarifară a fost creată cu scopul maximizării profitului, recuperării investițiilor și a asigurării nivelului optim privind raportul calitate-preț.
Putem spune că strategia folosită de hotelul Intercontinental este doar un ghid, aceasta indicând direcția ce trebuie urmată, concretizarea ei realizându-se prin folosirea unui sistem coerent de operațiuni ce trebuie aplicat prin intermediul programelor destinate să optimizeze eforturile și să maximizeze efectele. Prin apartenența hotelului la o marcă renumită la nivel mondial, hotelul Intercontinental București și-a dovedit activitatea excelentă pe parcursul celor 43 de ani de funcționare, ca parte integrantă a lanțului Intercontinental Hotels Group, care deține cea mai mare capacitate de cazare în funcție de numărul camerelor. Hotelul Intercontinental București este destinat în general turismului de afaceri, deținând o poziție strategică în centrul orașului. Faima mărcii, precum și calitatea serviciilor efectuate la standarde ridicate, au avut un rol important în recunoașterea hotelului de un număr uriaș de clienți străini (sportivi, oameni de afaceri, politicieni) ceea ce a dus la creșterea constantă a gradului de ocupare. De asemenea, facilitățile și dotările materiale oferite se ridică la nivelul standardelor internaționale, oferind posibilitatea organizării diferitelor activități (conferințe, întruniri etc) în cadrul hotelului. Pentru a păstra clienții vechi și pentru a atrage clienți noi, au venit în întâmpinarea acestora cu diferite programe de fidelizare ( Priority Club). Reușind să facă față concurenților din aceeași categorie, hotelul Intercontinental, în cei 43 de ani de activitate, o activitate eficientă, putând fi demonstrată prin prestațiile, serviciile de cazare, ratele profitului și nivelul ridicat al cifrei de afaceri care au înregistrat creșteri semnificative. Organizarea eficientă a salariaților este datorată echipei de conducere aflată în fruntea societății. Colectivul este alcătuit din persoane tinere, punându-se accent pe pregătirea profesională, calitatea muncii, orientarea către clienți. Se știe că, în domeniul serviciilor, succesul întreprinderii depinde de calitatea muncii angajaților, de aceea, obiectivul esențial al hotelului Intercontinental este orientarea spre interesele angajaților.
Bibliografie
Botezatu C., Mihălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București, 2001.
Botezatu C., Proiectarea sistemelor informatice, Editura Pro Universitaria, București, 2007.
Dodu P., Tehnologii hoteliere, Note de curs.
Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, Industria turismului și a călătoriilor, Editura Pro Universitaria, București 2010, modificată și adăugită.
Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, Studii de caz în industria turismului și a călătoriilor, Editura Pro Universitaria, București, 2006.
Firoiu D., Resurse umane în turism, Editura Pro Universitaria, București, 2007.
Hayes K. David, Jack D. Ninemeier, Hotel Operations Management, Second Edition, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2007.
Ioncică Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2006.
Ionescu Ion, Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Economică, București, 2004.
Neagu V., Busuioc M., Managementul calității serviciilor turistice, Editura Pro Universitaria, București, 2007.
Nistoreanu Puiu, Economia turismului –teorie și practică-, Editura ASE, București, 2005
Olteanu V., Management – Marketing, Editura Ecomar, București, 2006.
Robu Vasile, Analiza economico financiară, Editura ASE, București, 2005.
Tom Powers and Clayton W. Barrows, Management in the Hospitality Industry, Editura John Wiley&Sons, Inc., 2006
Zaharia Marian (coord.), Economia serviciilor, Editura Universitară, București, 2005.
Zaharia Marian (coord.), Modele și metode cantitative în economia firmei, Editura Universitară, București, 2007.
http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=9F05E6D7123FE53BBC4D52DFB767838C679EDE
http://dl.ueb.vnu.edu.vn/bitstream/1247/2250/1/Marketing_Management_-_Millenium_Edition.pdf
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap13.htm
http://loyaltylobby.com/hotel-promotions/ihg-rewards-club/
http://turism.bzi.ro/stefan-frank-manager-general-intercontinental-facem-eforturi-cu-totii-mai-ales-brandurile-internationale-sa-sustinem-promovarea-bucurestiului-22807
http://www.ihgplc.com/index.asp
http://www.firme.info/compania-hoteliera-intercontinental-romania-sa-cui9019856/
http://www.zf.ro/infografice/grafice-si-tabele-turism-9892791/
http://www.firme.info/compania-hoteliera-intercontinental-romania-sa-cui9019856/indicatori-financiari-2009.html
http://www.tradeville.eu/actiuni/actiuni-RCHI
http://www.interconti.ro/
http://www.cariereonline.ro/articol/kfp-se-lanseaza-romania-la-intercontinental
http://www.bvb.ro/ListedCompanies/SecurityDetail.aspx?s=RCHI&t=5
http://firme.efin.ro/compania-hoteliera-intercontinental-romania-sa-cui-9019856
http://www.romanialibera.ro/economie/finante-banci/intercontinental-bucuresti- %E2%80%93-cel-mai-bun-hotel-de-afaceri-din-romania-317212
http://horeca.ro/articole/hoteluri/2718–intercontinental-are-un-nou-general-manager-.html
http://www.wall-street.ro/tag/intercontinental-bucuresti+intercontinental-hotels.html
http://www.tourismguide.ro/tgr/hotel_intercontinental_bucuresti_2474.php
http://metropotam.ro/Locuri-de-vizitat/15-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-Intercontinental-art2355760571/
http://bucuresti.tourneo.ro/hotel-intercontinental-bucuresti-%E2%80%93-prezentare-avantaje-si-dezavantaje-oferta-tourneo-ro_2229.html
http://www.ihg.com/intercontinental/hotels/gb/en/bucharest/buhha/hoteldetail
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp
http://www.marriott.com/hotels/travel/buhro-jw-marriott-bucharest-grand-hotel/
http://www.crowneplaza.ro
http://www3.hilton.com/en/hotels/romania/athenee-palace-hilton-bucharest-BUHHITW/index.html
http://www.pullmanhotels.com/gb/hotel-1714-pullman-bucharest-world-trade-center/index.shtml
http://www.majestic.ro
http://ro.wikipedia.org/wiki/Profit_net
ANEXA 1.
ANEXA 2
ANEXA 3
ANEXA 4
ANEXA 5
ANEXA 6
ANEXA 7
ANEXA 8
ANEXA 9
ANEXA 10
ANEXA 11
Bibliografie
Botezatu C., Mihălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București, 2001.
Botezatu C., Proiectarea sistemelor informatice, Editura Pro Universitaria, București, 2007.
Dodu P., Tehnologii hoteliere, Note de curs.
Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, Industria turismului și a călătoriilor, Editura Pro Universitaria, București 2010, modificată și adăugită.
Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, Studii de caz în industria turismului și a călătoriilor, Editura Pro Universitaria, București, 2006.
Firoiu D., Resurse umane în turism, Editura Pro Universitaria, București, 2007.
Hayes K. David, Jack D. Ninemeier, Hotel Operations Management, Second Edition, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2007.
Ioncică Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2006.
Ionescu Ion, Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Economică, București, 2004.
Neagu V., Busuioc M., Managementul calității serviciilor turistice, Editura Pro Universitaria, București, 2007.
Nistoreanu Puiu, Economia turismului –teorie și practică-, Editura ASE, București, 2005
Olteanu V., Management – Marketing, Editura Ecomar, București, 2006.
Robu Vasile, Analiza economico financiară, Editura ASE, București, 2005.
Tom Powers and Clayton W. Barrows, Management in the Hospitality Industry, Editura John Wiley&Sons, Inc., 2006
Zaharia Marian (coord.), Economia serviciilor, Editura Universitară, București, 2005.
Zaharia Marian (coord.), Modele și metode cantitative în economia firmei, Editura Universitară, București, 2007.
http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=9F05E6D7123FE53BBC4D52DFB767838C679EDE
http://dl.ueb.vnu.edu.vn/bitstream/1247/2250/1/Marketing_Management_-_Millenium_Edition.pdf
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap13.htm
http://loyaltylobby.com/hotel-promotions/ihg-rewards-club/
http://turism.bzi.ro/stefan-frank-manager-general-intercontinental-facem-eforturi-cu-totii-mai-ales-brandurile-internationale-sa-sustinem-promovarea-bucurestiului-22807
http://www.ihgplc.com/index.asp
http://www.firme.info/compania-hoteliera-intercontinental-romania-sa-cui9019856/
http://www.zf.ro/infografice/grafice-si-tabele-turism-9892791/
http://www.firme.info/compania-hoteliera-intercontinental-romania-sa-cui9019856/indicatori-financiari-2009.html
http://www.tradeville.eu/actiuni/actiuni-RCHI
http://www.interconti.ro/
http://www.cariereonline.ro/articol/kfp-se-lanseaza-romania-la-intercontinental
http://www.bvb.ro/ListedCompanies/SecurityDetail.aspx?s=RCHI&t=5
http://firme.efin.ro/compania-hoteliera-intercontinental-romania-sa-cui-9019856
http://www.romanialibera.ro/economie/finante-banci/intercontinental-bucuresti- %E2%80%93-cel-mai-bun-hotel-de-afaceri-din-romania-317212
http://horeca.ro/articole/hoteluri/2718–intercontinental-are-un-nou-general-manager-.html
http://www.wall-street.ro/tag/intercontinental-bucuresti+intercontinental-hotels.html
http://www.tourismguide.ro/tgr/hotel_intercontinental_bucuresti_2474.php
http://metropotam.ro/Locuri-de-vizitat/15-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-Intercontinental-art2355760571/
http://bucuresti.tourneo.ro/hotel-intercontinental-bucuresti-%E2%80%93-prezentare-avantaje-si-dezavantaje-oferta-tourneo-ro_2229.html
http://www.ihg.com/intercontinental/hotels/gb/en/bucharest/buhha/hoteldetail
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp
http://www.marriott.com/hotels/travel/buhro-jw-marriott-bucharest-grand-hotel/
http://www.crowneplaza.ro
http://www3.hilton.com/en/hotels/romania/athenee-palace-hilton-bucharest-BUHHITW/index.html
http://www.pullmanhotels.com/gb/hotel-1714-pullman-bucharest-world-trade-center/index.shtml
http://www.majestic.ro
http://ro.wikipedia.org/wiki/Profit_net
ANEXA 1.
ANEXA 2
ANEXA 3
ANEXA 4
ANEXA 5
ANEXA 6
ANEXA 7
ANEXA 8
ANEXA 9
ANEXA 10
ANEXA 11
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Complexitatea Mediului Extern Si Impactul Acestuia Asupra Hotelului Intercontinental (ID: 137777)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.