Competitivitatea Intreprinderii

COMPETIVITATEA INTREPRINDERII

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

CALITATEA – FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

1.1 Definirea calitat 24224b12y ii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata

1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii, strategii

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de evaluare

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de crestere

1.5 Particularitatile calitatii în servicii

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂȚII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice

2.2 Politica si obiectivele calitatii

2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de calitate

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor

2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii în servicii

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare

CAPITOLUL 3

DIRECȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE S.A.

3.2 Metode de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane

3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si livrare

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Importanta crescânda a sectorului serviciilor în economiile nationala si mondiala este evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% în PIB si este un mare generator în materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate în acest sector si cresterea rolului sau economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se într-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.

Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, în termeni de caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de client. În majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta decât stapânind procedeul care îl furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, în acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecând prin redactarea de contracte si controlul calitatii.

Grija majora a companiilor care opereaza în activitatile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, în vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitând astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care îl privesc. Normalizarea poate fi utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza întregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere al sesizarii deficientelor (si încercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al cautarii unor cai de îmbunatatire a furnizarii serviciului. În acest scop, metoda cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor producatorului si/sau asteptarilor clientilor.

Scopul lucrarii este acela de a scoate în evidenta importanta aplicarii managementului calitatii în sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calitat 24224b12y ii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si îmbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor desfasurate în cadrul organizatiei, prin care sa ofere clienilor garania c livreaza în mod constant CALITATEA dorit.

În ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus în trei capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind atât domeniul abordat, cât si studiul de caz care îl însoteste.

In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii întreprinderii. În acest capitol sunt analizate importanta calitatii în economia nationala, managementul calitatii, managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si particularitatile calitatii în servicii.

În capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. În capitol este prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a societatii.

Capitolul III prezinta directiile de îmbunatatire a calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1

CALITATEA – FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITĂȚII

ÎNTREPRINDERII

Țelul este îndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu îsi poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt câteva imperfectiuni în proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel înalt de calitate. În schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu îndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate înalta. Scopul managementului calitatii este în primul rând întelegerea asteptarilor clientului în ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru îndeplinirea acestor asteptari [1].

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata

În prezent în literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

         Satisfacerea unei necesitati;

         Conformitatea fata de specificatie;

         Gradul de satisfacere al consumatorului;

         Un cost mic pentru o utilizare data;

         Capacitatea de a îndeplini o trebuinta;

         Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

         Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;

         Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Deming: "pretul nu îsi are rostul fara calitate, iar calitatea este la rândul ei lipsita de sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite îndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.

În vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezinta acele însusiri ce confera calitatea acestuia:

         Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice

         Psihosenzoriale si sociale – concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

         Ergonomice – produsele trebuie astfel concepute ca în procesul de utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.

         De disponibilitate – exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei în economia nationala consta în faptul ca în orice conditii identice productia de o calitate mai înalta în primul rând mai bine satisface cerintele cantitative si în al doilea rând mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ.

Cresterea în continuu a calitat 24224b12y ii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele premise care determina aceasta necesitate si anume:

a.       Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de prima necesitate

b.      Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si organizatoric mai superior

c.       Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare în produsul fabricat.

d.      Procesul de adâncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate.

Pentru o organizatie asigurarea calitat 24224b12y ii înalte este foarte importanta, deoarece în acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o eficienta economica mai înalta.

Deci, în asigurarea calitatii înalte a productiei sunt interesate atât întreprinderile, cât si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.

1.2 Managementul calitatii – definire, functii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si îmbunatatirea calitatii.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia în termenii trilogiei calitatii. În opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitat 24224b12y ii (quality control) si îmbunatatire calitatii.

În opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitat 24224b12y ii.

Asadar, managementul calitatii reprezinta în general procesul de identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3].

Încercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte:

        este o politica sau o strategie a organizatiei în domeniul calitatii

        este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei în domeniul calitatii

        reprezinta o strategie globala a calitatii

        reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru îmbunatatirea calitatii produselor

        reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului.

În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Luând în consideratie conceptul de trilogie a calitat 24224b12y ii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si îmbunatatirea calitat 24224b12y ii.

Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial în general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si îmbunatatirea calitat 24224b12y ii.

Planifeprezinta în general procesul de identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3].

Încercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte:

        este o politica sau o strategie a organizatiei în domeniul calitatii

        este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei în domeniul calitatii

        reprezinta o strategie globala a calitatii

        reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru îmbunatatirea calitatii produselor

        reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului.

În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Luând în consideratie conceptul de trilogie a calitat 24224b12y ii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si îmbunatatirea calitat 24224b12y ii.

Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial în general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si îmbunatatirea calitat 24224b12y ii.

Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei în domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor[4].

Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate – defineste ansamblul activitatilor desfasurate în organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calitatii. O forma specifica de organizare în domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.

Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizarii obiectivelor definite în cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate în toate procesele managementului calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii – se refera la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calitatii, luând în consideratie factorii motivationali.

Ținerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor în domeniul calitatii în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele si standardele prestabilite, în scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitat 24224b12y ii îl reprezinta costurile referitoare la calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste în mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control în scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara în paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si în mod continuu.

Îmbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului în vederea îmbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor în conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada în acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe îmbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze îmbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:

      Orientarea la consumatori – organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la întrecerea asteptarilor consumatorilor;

      Leadership – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, în care angajatii ar fi implicati în atingerea obiectivelor organizatiei;

      Implicarea personalului – angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;

      Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;

      Abordarea managementului ca sistem – identificarea, întelegerea si managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei în atingerea scopurilor sale;

      Îmbunatatire continua – îmbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un scop permanent;

      Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;

      Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii – organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori[6].

În cadrul unei întreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici de dezvoltare având în vedere cerintele de calitate ce trebuie îndeplinite.

Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este astazi în general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.

Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia între strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.

Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului.

Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor în scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit în utilizare. O atentie deosebita se acorda în prezent strategiei îmbunatatirii continue. Aceasta strategie are în vedere îmbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea întregului personal. În Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.

1.3 Managementul calitatii totale – concept, etape de implementare, metode de evaluare

În ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Luând în consideratie opiniile exprimate în literatura de specialitate se poate de pus în evidenta urmatoarele orientari principale în definirea calitatii totale:

         Calitatea totala este o politica sau o strategie a întreprinderii în domeniul calitatii

         Calitatea totala este o filosofie

         Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

         Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

În literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM în urmatorii termeni[8]:

      Calitate – înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor

      Calitate totala – înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor în conditiile unor costuri minime

      Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte în conditiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, înainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel încât sa-i aduca beneficii pe termen lung;

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vârf si de formarea si educarea permanenta a întregului personal din organizatie.

Deci, TQM este un sistem de îmbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care include:

      Implicarea angajatilor si instruire;

      Lucrul în echipa pentru solutionarea problemelor;

      Scopuri pe termen lung;

      Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte în implementarea TQM în organizatie[9]:

a.       Constientizarea importantei calitatii;

b.      Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii:

    Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;

    Cercetari în vederea determinarii tipului de cultura a întreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului

    Elaborarea unui Manual al Îmbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;

    Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile întreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a îmbunatatirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca.

         Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor înguste si a necesitatilor imediate de îmbunatatire;

         Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;

         Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii în paralel cu realizarea proiectelor pilot;

         Asistenta si suport în implementarea si managementul proiectelor;

         Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta în managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de îmbunatatire a calitatii produselor s-au instituit "premii pentru calitate". În principal, un premiu rasplateste activitatea unei întreprinderi în domeniul asigurarii calitatii, reprezentând si o recunoastere a unor realizari deosebite în construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, înfiintat în anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu înseamna recunoasterea succeselor în implementarea controlului calitatii în întreaga companie.

Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA si se acorda companiilor cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea si îmbunatatirea calitatii în trei domenii: productie, servicii si mici afaceri.

Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat în 1991 de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului european prin întarirea rolului strategic pe care îl joaca îmbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:

         Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii totale si efectelor acestuia

         Stimularea companiilor si angajatilor pentru îmbunatatirea continua a calitat 24224b12y ii

         Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin implementarea TQM

Companiile înscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în asa-numitul model european al TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 – instrumente de crestere a calitatii

Pentru a întelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi si de ce exista în forma actuala, este necesar ca mai întâi sa trecem în revista istoria lui.

Între anii 1950 si începutul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

În 1970 Standardele Apararii au fost incluse în standardele AQAP, care sunt înca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si în alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca în 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.

Datorita cererii la nivel international, în 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a câstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse în evidenta în cursul aplicarii sale în întreaga lume, sa se îmbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme decât cele angajate în domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (în Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pâna în anul 2000 erau în vigoare standardele reviziei 2 adoptate în 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

        erau orientate spre fabricatie

        erau orientate functional si nu spre procese

        erau incompatibile cu alte sisteme de management

        erau neadecvate pentru întreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, în anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia specifica anului 2000. În România, acest standard a fost publicat în anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe îmbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului în dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita în multe companii o schimbare considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine modul de îmbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel înalt de satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata în anul 1947 în calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde internationale în diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al Calitatii la întreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

–         ISO 9000:2000 – Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular – prezinta îndrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

–         ISO 9001:2001 – Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte – o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decât vechea structura si adopta conceptul de managementul proceselor;

–         ISO 9004:2001 – Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru îmbunatatirea performantei – ofera îndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop îmbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei organizatii în domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;

–         ISO 19011:2000 – Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitatii si al mediului – prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în urmatoarele 4 situatii:

1.      În scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, în conditii de rentabilitate;

2.      În situatii contractuale, între furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificând un model de asigurare al calitatii;

3.      Pentru obtinerea unei aprobari sau în scopul înregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, în scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

4.      În scopul certificarii sau înregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinând acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii întreprinderii, efectuate de clienti.

Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse în Anexa 1.

1.5 Particularitatile calitatii în servicii

În privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori[10]. În aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare importanta o au impresiile ca si împrejurarile în care sunt prestate serviciile.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat în formarea unei prime imagini în legatura cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta într-o anumita masura asteptarile acestora în mare masura depinzând de personalitatea, educatia si obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta în legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.

Se urmareste în prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe componente:

      economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o calitate proasta a produselor;

      strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a întreprinderii;

      organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti membrii întreprinderii.

Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:

    necunoasterea asteptarilor clientului

    absenta normelor privind calitatea serviciilor

    discordanta între serviciul oferit si norme

Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, comparându-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale non-calitatii.

Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta în aceea ca tehnicile sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate a întreprinderii având ca efect eficienta si productivitate înalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii între toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gândirea si aplicarea angajatilor.

Un important avans în controlul calitatii îl reprezinta controlul statistic de proces[11], acesta schimbând rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a conduce procesul de productie evaluând daca acest proces este sub control si determinând capacitatea procesului când se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager cât si pentru personalul firmei, care trebuie cât mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet de peste" (Iashikawa)[12]. Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevând ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitând firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de înlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata utilizând metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfactii.

Metoda incidentului critic consta în culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive în cazul utilizarii serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamantilor consta în înregistrarea plângerilor clientilor, apoi categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul întreprinderii si e cel care verifica diferite servicii si observa conditiile reale în care clientii sunt serviti.

Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor în camera de hotel sau receptie, permitând reclamatiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, întreprinderii sa se pozitioneze în raport cu concurenta referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile întâmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele interne responsabile de îmbunatatirea calitat 24224b12y ii, sa testeze eficacitatea programelor de îmbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.

Îmbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor, îmbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru între aceste grupe de elemente.

Relatiile între calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.

Scopul întreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂȚII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice

Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Târgu Mures este:

Intermedieri în comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole de divertisment si decorative.

Firma SC SORITRADE SA i-a nceput activitatea n România sub aceast denumire i n aceast form organizatoric din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gam sortimental foarte variat, cuprinznd peste 5.000 articole de papetrie, birotic i rechizite colare, oferta fiind extins n ultimii ani cu accesorii pentru tehnica de calcul i alte consumabile, precum i articole pentru decor i party & picnic. Pe piaa romneasc marca PaperLand se bucur de un grad ridicat de cutare i acceptare datorit calitii i varietii foarte mari de produse i nivelului ridicat de inovaie i design.

Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor i nu n ultimul rnd grija fa de clieni au impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referin ale consumatorilor.

Forma juridic sub care firma i desfoar activitatea este cea de societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la plata aciunilor lor, astfel cum prevd dispoziiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.

Obiectul de activitate a societii const n desfurarea de operaiuni de import si distribuire de bunuri de investiii i mrfuri generale, cu preponderen birotic, papetrie, rechizite colare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris i vrsat integral la data ncheierii contractului de societate n sum de 125.468 RON, n care aportul investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociailor romni este 39%.

SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mure, dispune de compartimente dezvoltate de marketing – vnzri, tehnic informatic, logistic i parc auto propriu, compartimente care asigur o servire rapid i prompt a clienilor. Societatea i-a extins activitatea pe teritoriul rii, organiznd activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru): Bucureti, Oradea, Timisoara, Cluj – Napoca, Sibiu.

Produsele PaperLand se bucur de o mare cutare, clienii fiind mprii n dou mari categorii:

        clieni revnztori i din aceast categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

        clieni consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV România, Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma – mam din Franta care asigur necesarul pentru societatea noastr. Pe piaa romneasc S.C. SORITRADE S.A. ncheie contracte i cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT (Bucureti), 6M România, Malpet Prod SRL, Frish SRL i ali.

Structura organizatoric este documentat n organigrama aprobata de Directorul General si prezentat n Anexa 2, precum i n fiele posturilor elaborate pe aceast baz de coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitatile în cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii din SC SORITRADE SA sunt prezentate în continuare:

Director General:

   Stabileste politica si obiectivele în domeniul calitatii.

   Aproba organigrama organizatiei.

   Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA

   Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.

   Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.

   Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale acestuia.

   Aproba actiunile preventive/de îmbunatatire necesare, rezultate în urma analizelor efectuate de management.

   Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.

   Aproba planul anual de instruire.

RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):

o       Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute;

o       Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management al calitatii si despre orice necesitate de îmbunatatire.

o       Asigura ca este promovata în cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului.

o       Reprezinta organizatia în relatia cu parti externe în chestiuni legate de sistemul de management al calitatii.

o       Elaboreaza, în colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate, documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si coordoneaza actualizarea acestora.

o       Verifica documentele auditurilor interne.

o       Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.

o       Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.

o       Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.

o       Întocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o       Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului organizatiei.

o       Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii cu managementul de vârf al organizatiei, propune actiunile corective/preventive/de îmbunatatire necesare.

o       Întocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.

o       Înregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de management asupra sistemului de management al calitatii.

Departamentul Marketing:

        Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.

        Întocmeste "Fisele de apreciere furnizor" în baza Chestionarelor de evaluare furnizori si apoi "Lista furnizorilor acceptati".

        Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza electronic "Fisa urmarire furnizor", în cazul în care se constata neconformitati la produsele achizitionate.

        Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.

        Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate, efectuata de catre echipa de receptie aflata în depozit.

        Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la receptie, dupa caz.

        Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vânzari

            Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;

            Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;

            Întocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor, introducând în sistemul informatic cerintele acestora;

            Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;

            Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client prin comanda/contract;

            Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

            Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe în mod favorabil tranzactia;

            Urmareste încasarea creantelor in relatia cu clientii.

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

         Ține evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal în functie de nevoile si exigentele SC SORITRADE SA;

         Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;

         Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si întocmeste planul anual de instruire ;

         Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;

         Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.

2.2 Politica si obiectivele calitatii

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica în domeniul managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii organizatorice ale organizatiei, respectând cerintele prevazute în standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001.

Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre managementul de vârf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru îndeplinire. Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel încât sa înteleaga politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vârf asigura ca aceasta politica este înteleasa, pusa în aplicare si mentinuta la toate nivelurile organizatiei.

Politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru îndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vârf al organizatiei, dar le pune în aplicare întregul personal al organizatiei.

Atunci când a stabilit politica în domeniul calitatii, managementul de vârf a tinut cont de urmatoarele elemente:

        nivelul si tipul îmbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;

        nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;

        dezvoltarea angajatilor;

        resursele necesare pentru a îndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;

        contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii în domeniul calitatii este analizat în cadrul sedintelor de analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitatii. Politica în domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc în Anexa 3.

Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA în cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite, în primul rând prin implicarea tuturor angajatilor la îmbunatatirea si supravegherea continua a calitat 24224b12y ii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt periodic analizate si actualizate în cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru toate compartimentele organizatiei.

Obiectivele în domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica în domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate în considerare rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc.

Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vârf al SC SORITRADE SA si sunt precizate în Anexa 4.

2.3 Evaluarea furnizorilor – cerinta a realizarii unor servicii de calitate

Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si întocmeste "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.

Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise în "Fisa apreciere furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05 (Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se asigur selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface condiiile specificate n documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). Înregistrarile sunt utilizate pentru întocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.

Pentru verificarea modului în care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe parcurs, se întocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare întocmite de catre echipa de receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte neconformitati.

Funcie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate i de constatrile anterioare de la evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la recepie.

Evaluarea furnizorilor si întocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de câte ori în relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga în topul furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor

Managementul de la cel mai înalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, în scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit pe cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza comunicarea cerintelor.

Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare tin seama de urmatoarele activitati:

            identificarea în timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor pentru produsul aprovizionat;

            evaluarea costului produsului aprovizionat, tinând seama de performanta, pretul si livrarea produsului;

            necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor aprovizionate,

            procesele cu furnizorul unic;

            înlocuirea în garantie a produselor neconforme aprovizionate;

            cerinte logistice;

            identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;

            pastrarea produsului;

            documentatie, inclusiv înregistrarile,

            accesul în locatiile furnizorilor;

Organizatia implica furnizorii în procesul de aprovizionare, astfel încât acestia sa ajute în activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.

Departamentul Marketing-Achizitii întocmeste, în baza solicitarilor primite de la Departamentul Vânzari si a datelor referitoare la stocurile existente în programul informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt înregistrate electronic în sistem.

Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu în detaliu produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar atunci când este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului de transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.

Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate i aprobate înainte de comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului Marketing-Achizitii.

Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni pentru fiecare sezon important de vânzare. Previziunile se fac cu câteva luni înainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri putine si multe previziuni. Pasii în aprovizionarea externa sunt urmatorii :

–         verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse în sistemul informatic de catre Departamentul de Vânzari

–         validarea de catre Departamentul Logistic – Procesare Date a tuturor receptiilor si facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)

–         elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente în sistem sau având în vedere istoricul articolelor în perioade similare din anii precedenti. De asemenea pentru stoc se comanda articolele în baza cunostintelor de piata acumulate anterior.

–         dupa ce au fost întocmite comenzile se trimit în format electronic catre furnizor, care le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare, ea se realizeaza în special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre Departamentul Vânzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vânduta în trecut în anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a clientilor noi si a cerintelor acestora.

Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost întocmite la începutul fiecarui sezon de vânzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri. Sunt ocazii când clientii comanda si articole care nu sunt în oferta si atunci acestea se includ în comenzile catre furnizori.

Produsele aprovizionate se verific din punct de vedere cantitativ si calitativ n conformitate cu documentele de aprovizionare, documentaia specifica, documentele însotitoare, standarde pentru produse,  la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dupa cum este specificat în comanda/contract, de ctre personal specializat si competent.

Când întregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu cerintele specificate si cu documentele de însotire, functia responsabila întocmeste «Nota interna de receptie», iar produsele sunt depozitate în conditii adecvate, în spatii special amenajate.

Atunci când cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate, acesta se izoleaza si se identifica precis, pâna la solutionarea de catre referentul de relatie a situatiei respective. În cazul în care marfa este de la un furnizor extern diferentele si problemele constatate se vor comunica cu acesta în termen de 5 zile lucratoare de la data receptiei marfii. Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate avea loc la receptie, la manipulare, când deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.

SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor în conditii controlate. În vederea derularii si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele activitati:

a)             elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste modalitatea de livrare a produselor;

b)            verificarea produselor si a înregistrarilor din documentele care însotesc produsele la livrare;

c)             efectuarea controalelor în timpul pregatirii produselor înaintea livrarii, (integritate produse, mod de ambalare si de încarcare în mijlocul de transport) de catre personal calificat, abilitat sa efectueze acest control;

d)            asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor în vigoare;

e)             personal de executie si control instruit corespunzator si competent.

2.5 Resursele umane – factor principal al realizarii calitatii serviciilor

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si financiare necesare pentru:

a)       a mentine si a îmbunatati continuu sistemul de management al calitatii;

b)       a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.

Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA, respectiv a îndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:

–       asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile în domeniul calitatii;

–       asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;

–       completarea experientei prin instruirea periodica a întregului personal participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;

–       numirea în functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului competent în domeniu;

–       elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta asupra calitatii;

–       alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de personal;

–       asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.

Personalul de conducere, cât si cel de executie, care prin activitatea desfasurata influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii, competentei si a experientei în domeniu, în conformitate cu cerintele functiei, formulate în «Fisa postului».

Personalul organizatiei este instruit pe baza «Programului de instruire», cod: F-6.2.2-02 (Anexa 10), întocmit de Compartimentul Resurse Umane în colaborare cu RMC, ca urmare a solicitarilor managerilor de procese.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 prevede:

        domeniul de instruire;

        numarul de persoane propuse de compartimente;

        perioada de instruire;

        lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

        costurile estimative ale instruirii pentru situatiile când aceste instruiri nu se fac prin fortele proprii ale organizatiei.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre Directorul General în caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.

Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din cadrul Soritrade SA.

Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.

Gestionarea înregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei este asigurata de Departamentul Resurse Umane.

Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza «Fisei de evaluare personal», cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.

În functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de specialitate.

Adecvarea resurselor este analizata în cadrul analizelor efectuate de management. Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:

   importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica în domeniul calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

   impactul semnificativ, real sau potential, pe care îl are activitatea lor asupra calitatii;

   beneficiile pe care le aduce îmbunatatirea performantei activitatii individuale;

   rolul si responsabilitatile lor, în realizarea conformitatii SMC cu politica si procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

   consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.

Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata infrastructura necesara, respectiv:

–             cladirile si spatiile de lucru;

–             utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de ventilatie, apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);

–             birouri;

–             parc auto ;

–             centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program preventiv de mentenanta, în scopul de a asigura:

        realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;

        timpi minimi de nefunctionare;

        costuri minime pentru întretinere si aprovizionare cu piese de schimb;

        realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului – cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor

Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva. Managementul a stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, în scopul îmbunatatirii performantei organizatiei.

Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare la relatia cu clientul sunt:

        sondaje în rândul clientilor si/sau utilizatorilor;

        feedback asupra aspectelor produsului;

        cerintele clientului si informatii despre contract;

        necesitatile de piata;

        informati referitoare la concurenta.

Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential. Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, în scopul de a anticipa asteptarile si necesitatile viitoare ale acestora.

SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind perceptia clientului asupra tranzactiei.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:

        reclamatiile, sugestiile clientilor;

        chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

        comunicarea directa cu clientul;

        informatii referitoare la nevoile pietei;

        informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.

Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate în baza "Fisei de evaluare a gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de management, în vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si încrederii clientilor în produsele/serviciile furnizate de organizatie.

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare

Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele economico-financiare.

În evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza diagnostic care reprezinta o îmbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si prezentul) si a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).

Analizând bilantul contabil la sfârsitul fiecarui an (2005, 2006) se înregistreaza o crestere a tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:

–         cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare în 2005 fata de 2006 în primul rând datorita cresterii vânzarilor la articole de papetrie, birotic i rechizite colare;

–         cresterea cu 122% a veniturilor financiare în 2006 fata de 2005 s-a datorat în special unor venituri din dobânzi si diferente favorabile din cursuri valutare;

–         cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare în special a realizarii unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica de calcul.

De asemenea, în fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele exceptionale.

Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite aprecierea locului acestora în sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie sa se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele întrebari:

– Care sunt principalele surse de venituri?

– Care este evolutia veniturilor în ultimii ani?

– Cât de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua în viitor?

– Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?

Cresterea în 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv în ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor. crestere a productivitatii muncii în 2006 ceea ce dovedeste o legatura strânsa existenta între gradul de înzestrare tehnica si calitatea factorului uman.

Profitul net pe salariat reflecta în fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitat 24224b12y ii serviciilor.

Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers. a acestuia în 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza în special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut în 2006

Masurile ce se impun a fi luate sunt:

        cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;

        diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;

        aprovizionari ritmice si în raport cu cererea;

        optimizarea raportului dintre diferite forme de vânzari practicate;

        folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% în 2006 fata de 2005, acest lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor existente si a scaderii ponderii rezultatului din exploatare în cifra de afaceri a societatii.

Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al acesteia.

Fiecare departament îsi propune obiective pe care trebuie sa le atinga în cursul unei perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste obiective sunt urmarite si analizat stadiul îndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca obiectivele nu sunt îndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea sa se îndeplineasca cu efortul echipei respective.

Având în vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza urmaririi îndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.

Astfel departamentul de vânzari îsi propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a companiei, cresterea numarului de clienti, rata încasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate.

Stadiul realizarii obiectivelor calitatii

Departamentul de achizitii îsi propune sa elimine tot mai mult din produsele neconforme si sa solutioneze diferentele aparute în relatia cu furnizorii.

Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de la data primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei în cadrul departamentului logistic. Cei din celelalte departamente în mod similar îsi vor eficientiza munca prin a-si masura obiectivele periodic si a le duce la îndeplinire prin stabilirea de pasi concreti si activitati care sa faciliteze acest aspect. Actiunile corective au rolul de a identifica erorile de proces si de a propune noi modalitati care vor facilita îndeplinirea obiectivelor. Actiunile preventive au rolul de a identifica unele posibile probleme înainte de a aparea si sa aduca solutii de a eficientiza munca în departamente sau intradepartamente.

CAPITOLUL 3

DIRECȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR LA

SC SORITRADE SA

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA

În economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performanta al unei organizatii având ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a  unui departament în relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care afecteaza desfasurarea activitatii, în scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare si poate fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

În urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:

–         este o societate profitabila;

–         are un management modern;

–         are o structura organizatorica optima;

–         are produse diversificate si de buna calitate;

–         are un pret de cost al produselor competitiv;

–         are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

–         a obtinut profit constant;

–         are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

–         are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se poate

actiona prin:

–         dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

–         marirea parcului auto

–         altele.

În urma analizei concluziilor de catre conducerea la vârf a societatii se poate realiza:

      redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga);

      ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

      elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa îmbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, în loc sa astepte aparitia unor probleme care sa indice oportunitatile de îmbunatatire.

În SC SORITRADE SA este asigurata îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin valorificarea:

o       analizei datelor;

o       rezultatelor auditurilor interne si externe;

o       oportunitatilor de îmbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;

o       analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive.

Îmbunatatirile întreprinse difera ca amploare si complexitate, de la îmbunatatirile continue cu pasi mici, pâna la proiecte strategice de îmbunatatire radicala care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.

Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni corective. Managementul de vârf se asigura ca actiunile corective sunt utilizate ca instrumente de îmbunatatire.

Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris în procedura de sistem "Actiuni corective", în care se stabilesc cerinte pentru:

        analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

        determinarea cauzelor neconformitatilor;

        evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;

        determinarea si implementarea actiunilor necesare;

        înregistrarile rezultatelor actiunilor întreprinse;

        analiza actiunilor corective întreprinse.

Sursele de informatii pentru a întreprinde actiuni corective includ:

    reclamatiile clientilor;

    notele de constatare, notele de neconformitate;

    rapoartele de audit intern si extern;

    datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

    personalul organizatiei;

    monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale în vederea prevenirii aparitiei acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.

Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este descris în procedura de sistem "Actiuni preventive", în care se stabilesc cerinte pentru:

     determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;

     evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;

     determinarea si implementarea actiunilor necesare;

     înregistrarile rezultatelor actiunilor întreprinse;

     analiza actiunilor preventive întreprinse.

Sursele de informatii pentru a întreprinde actiuni preventive includ:

             analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;

             masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;

             rapoartele de audit intern si extern;

             datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

             monitorizarea proceselor;

             analiza pietii;

             concluzii rezultate din experiente anterioare etc.

Actiunile preventive propuse pot fi:

–         revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si înregistrari;

–         revizuirea sistemului de management al calitatii;

–         instruirea suplimentara a personalului organizatiei;

–         evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.

3.3 Cai de crestere a calitat 24224b12y ii resurselor umane

Un sistem de management al calitatii vizeaza în primul rând factorul uman, din perspectiva tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex în care schimbata mentalitatea începând de la manageri pâna la ultimul angajat. Datele statistice asupra perceptiei calitatii prezinta, în ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe primele locuri aflându-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) si schimbarea mentalitatii la nivel de firma (41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat în permanenta de ridicarea nivelului de pregatire a resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.

Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care managementul organizatiei se preocupa de:

         selectarea personalului în functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atributiilor prezentate în fisa postului;

         crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si performantele angajatilor;

         constientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

         stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;

         evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

         realizarea unor standarde în baza carora sa se faca promovarile în cadrul organizatiei;

         realizarea unor programe privind mentinerea si îmbunatatirea nivelului profesional al personalului din organizatie;

         realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;

         încurajarea si permanentizarea lucrului în echipa;

         încurajarea în directia destinderii comunicarii între toate nivelurile organizatiei.

Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare

Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:

      auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;

      verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;

      analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de vârf al organizatiei;

      evaluari efectuate de clienti ;

      sedinte operative, în cadrul carora se analizeaza:

         stadiul derularii contractelor;

         necesarul de aprovizionat produse;

         asigurarea conditiilor de munca;

         rezolvarea operativa a problemelor curente aparute

Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performanta stabiliti.

SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor aprovizionate/livrate.

Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:

      nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar în anexele la contract;

      nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;

      se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, însotite de documentele de însotire corespunzatoare;

      nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viata, în depozitele proprii ;

      sunt mentinute toate înregistrarile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;

      persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si confirma acceptarea produsului / eliberarea produsului în vederea livrarii, sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este declarat conform când sunt îndeplinite simultan urmatoarele:

    calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;

    s-a respectat termenul de livrare stabilit în comanda/contract;

    s-a respectat pretul produsului, stabilit în comanda/contract.

CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti decisive ale competitivitatii firmelor.

Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al calitatii drept elemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale asista la elaborarea si la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea de abordare globala, în scopul de a construi o reala performanta si a creste valoarea prestatiilor de service catre clienti.

În privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori.

Având în vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea calitatii serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de serviciu ale producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata de fiecare aspect al serviciului oferit, în timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le gândeste producatorul serviciului.

Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor, continua îmbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii (obligatiile rezultate din legi, reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea consumatorilor, aspectele ce tin de eficienta prestarii acelui tip de serviciu.

Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor clientilor, evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului pentru depistarea modalitatilor de îmbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societatii si mediului înconjurator.

Astfel prin politica si strategia organizatiei în domeniul calitatii, societatea comerciala analizata în aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele managementului calitatii.

Bibliografie

1.            Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. – Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Editura Politica, Bucuresti, 1989

2.            Dogan, M., Pellasy, D. – Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

3.            Grigorescu, C., Mihai, st. – Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucuresti, 1992

4.            Ioncica, Maria – Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, Bucuresti, 2006

5.            Juran, J.M. – Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

6.            Olaru, M. – Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999

7.            Olteanu, V., Cetina, I. – Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994

8.            Popescu, S. – Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-Napoca, 1999

9.            Rusu, P. – Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

10.        Rusu, B. – Managementul calitatii totale în firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

        SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calitatii – Cerinte

        SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calitatii – Principii fundamentale si vocabular

        SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calitatii – Linii directoare pentru îmbunatatirea performantelor;

        SR EN ISO 9004 – A1 – Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii – Partea a 4-a: Ghid pentru îmbunatatirea calitatii;

        SR ISO 10013:2003 – Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

        www.tenstep.ro

Bibliografie

1.            Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. – Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Editura Politica, Bucuresti, 1989

2.            Dogan, M., Pellasy, D. – Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

3.            Grigorescu, C., Mihai, st. – Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucuresti, 1992

4.            Ioncica, Maria – Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, Bucuresti, 2006

5.            Juran, J.M. – Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

6.            Olaru, M. – Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999

7.            Olteanu, V., Cetina, I. – Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994

8.            Popescu, S. – Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-Napoca, 1999

9.            Rusu, P. – Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

10.        Rusu, B. – Managementul calitatii totale în firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

        SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calitatii – Cerinte

        SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calitatii – Principii fundamentale si vocabular

        SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calitatii – Linii directoare pentru îmbunatatirea performantelor;

        SR EN ISO 9004 – A1 – Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii – Partea a 4-a: Ghid pentru îmbunatatirea calitatii;

        SR ISO 10013:2003 – Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

        www.tenstep.ro