Competentele Managerului Contemporan In Institutiile Medicale

”Competențele managerului contemporan în instituțiile medicale”

CUPRINS

DECLARAȚIA DE PROPRIE RĂSPUNDERE

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND COMPETENȚELE MANAGERULUI CONTEMPORAN

1.1. Caracteristica generală a managerului contemporan

1.2 Competențele unui leader, manager și întreprinzătorul

1.3 Calitățile femeii ca manager

CAPITOLUL II.TENDINȚELE MANAGEMENTULUI ȘI MANAGERILOR CONTEMPORANI

2.1 Tendințele managementului contemporan

2.2 Stilul, abilitățile și caracteristicile managerului contemporan

CAPITOLUL III STUDIUL PRIVIND COMPETENȚELE MANAGERULUI CONTEMPORAN LA PRODIAFARM S.R.L

3.1 Caracteristica generala a Prodiofarm S.R.L.

3.2 Rezultate cercetării efectuate

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Importanța și actualitatea temei . În condițiile contemporane ale dezvoltării societății și a Progresului Tehnico-Științific în majoritatea domeniilor economice, sociale , medicale , științifice , sau politice un rol important îl ocupă managerii acestor organizații. Ei fiind oameni care – utilizînd o serie de legi, principii, metode etc., în funcție de abilitățile sale personale – conduc procesul către atingerea scopurile urmărite.

Managerul reprezintă persoana cheie în societatea secolului 21 de care depinde nu numai viitorul organizației în care activează , dar și bunăstarea resureslor de care dispune societatea atît materiale cît și spirituale.

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, care orienteză, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrelor unei organizații spre îndeplinirea obiectivelor prestabilite.

Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Competențele managerilor constituie o multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare si caracterul accentuat creator al activităților desfășurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situații exceptionale.

Există multe opinii si cercetări privind cum ar trebui să fie un manager modern. Însă toți descriu o caracteristică generală și formulează cerințele generale față de un manager, astfel atribuind managerului o mulțime de caracteristici, competențe și calități încît trebuie să știe să facă totul. Întrucît însă acest lucru este imposibil, fiecare sferă de activitate are nevoie de manageri proprii, a căror instruire generală, multilaterală trebuie să se combine funcțional cu cunoașterea particularităților unei ramuri concrete și a sistemului dirijat, de exemplu, cel al ocrotirii sănătății.

Scopul și obiectivele cercetării

Scopul cercetării constă în studierea și evaluarea competențelor managerului contemporan în cadrul instituțiilor medicale, și elaborarea unor caracteristici a conducătorului în scopul ridicării eficienții activității întreprinderilor.

Pentru realizarea scopului se impun următoarele obiective:

Studierea surselor bibliografice privind competențelor și împuternicirilor managerului contemporan;

Indentificarea și caracteristica principalelor competențe evidențiate la manageri în Compania Hippocrates

Analiza comparativă dintre leader și manager în cadrul farmaciilor Hippocrates;

Evaluarea tendințelor de conducere a managerilor în cadrul instituțiilor medicale.

Identificarea competențelor a managerului viitorului

Obiectul investigat

Subiectul cercetat

Metodologia crecetării

Pentru acest studiu au fost chestionați 32 de manageri ai companiei Prodiafarm SRL , farmaciile Hippocrates de nivelul inferior și mediu. Eșantionarea a fost pseudo-aleatoare în sensul că au fost incluși în investigație persoanele disponibile. În scopul acumulării materialului necesar am elaborat chestionar format din date generale și speciale (Anexa 1) și am efectuat o observație asupra activității managerului. Cercetarea a fost efectuată prin următoarele etape

Am întocmit planul de activitate cu sarcinile și obiectivele propuse

Am colectat informația necesară

Am grupat și prelucrat datele colectate

Am efectuat concluzii pe baza datelor colectate

Rezultatele obținute sunt prezentate în lucrare sub formă de grafice și diagrame.

Pentru realizarea obiectivelor studiului s-au folosit următoarele metode de cercetare:

Metoda sociologică de anchetare – am ales această metodă de cercetare deoarece este un mijloc practic și ușor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deținute prin alte mijloace. Am utilizat informația din anchetele anterior pregatite , care include întrebări factuale și închise , ceeea ce ne-a permis să evaluam opiniile managerilor fața de competențe necesare managerului contemporan. Chestionarul fiind cel mai utilizat instrument de cercetare, ca parte componentă a sistemul de tehnici de teren, oferind opinii și o imagine amplă a obiectului investigat.

Etapele cercetării

Ancheta de diagnostic stabilește afundarea analizelor, clarificarea problemelor practice privind universul social și validarea/invalidarea ipotezelor stabilite inițial. Plecând de la aceste aspecte, o anchetă de diagnostic este etapa superioară în realizarea unei cercetări.

Pașii esențiali pe care i-am urmat în desfășurarea studiului au fost următorii:

constituirea anchetei – în cadrul acestei subetape mi-am stabilit ca obiective:

fixarea temei și a problemelor;

conceperea metodologiei și alegerea instrumentelor de lucru;

fixarea eșantionului;

să impun totodată operaționalizarea noțiunilor prin determinarea dimensiunilor variabilelor, alcătuirea și testarea instrumentelor de lucru și verificarea reprezentativității eșantionului.

adunarea și consemnarea informațiilor – această subetapă a avut un caracter mai practic, realizată pe teren, în sensul că m-am deplasat la toate rețelele de farmacii Hippocrates

analiza informațiilor – folosind programul de calcul tabelar Excel.

fixarea concluziilor și analizarea acestora – pe baza răspunsurilor primite de la managerii chestionați, am reușit să desprind unele concluzii esențiale în realizarea unei anchete de diagnostic.

Plecând de la ipotezele fixate inițial, această etapă a avut un caracter mai practic, prin aplicarea propriu-zisă a tuturor tehnicilor și metodelor de lucru prestabilite.

Metoda Observării – este o metodă fundamentală de culegere a datelor empirice. Observația participativă presupune integrarea observatorului în comunitatea cercetată, pentru o perioadă lungă de timp, în scopul unei cunoașteri în profunzime, de tip calitativ.

Metoda bibliografică – pentru analiza literaturii la tema cercetată.

Metoda Statistică – pentru calculul si analiza rezultatelor obținute în rezultatul cercetării efectuate.

Meta-analiza – pentru integrearea rezultatelor mai multor studii care tratează același subiect, pentru a descoperi modelele simple ale relațiilor evidențiate în aceste cercetări, ca bază pentru dezvoltarea teoriilor psihologice

Baza informaționala pentru elaborarea lucrarii au fost constituit diferite surse bibliografice cit a savanților autohtoni atit si a cercetătorilor străini Drucker P. F., Popa I., Porter M., Cole G. A., Thiétart R.A., si alții Astfel , au fost comparate opiniile și conceptele specialiștilor din domeniul managementului.

Capitolul I conține descrierea bibliografică a principalelor noțiuni , concepte și caracteristici despre competențele unui manager contemporan , rolurile pe care le indeplinește si factorii care le înfluențează. De asemenea se caracterizează diferențele în calitățile pe care trebuie sa le dețină un manager , leader și întreprinzător și pentru că in domeniul medical activează majoritatea femeilor am analiyat calitățile unei femei fiind manager.

Capitolul II am evaluat tendințele managementului si a managerului , care sunt competențele unui manager modern , spre care direcție tind ele și stilul care il caracterizează . Abilitățile și caracteristicele pe care le prezintă un manger contemporan de succes.

Capitolul III reprezintă cercetarea propriu-zisă a competețelor managerului contemporan în cadrul SRL Prodiafarm , efectuat prin anchetarea farmaciștilor-diriginte din farmaciile Hippocrates privind calitățile si abilitățile pe care le posedă.

CAPITOLUL I.

NOȚIUNI GENERALE PRIVIND COMPETENȚELE MANAGERULUI CONTEMPORAN

1.1. Caracteristica generală a managerului contemporan.

Noțiunea ”manager” cît și caracterizarea competențelor profesionale ale acestuia, a început să preocupe atît știința managerială, cît și pe majoritatea oamenilor,care într-o măsură mai mare sau mai mică erau și sînt implicați în domeniul conducerii, de secole.

Originea cuvîntul “MANAGER” este preluat din limba engleză, desemnînd pe cel care practică manangementul sub această denumire ce cuprinde, de regulă Cadrele de Connducere. Astfrel, specialistul P.Druker [15, p. 96-98] include în notiunea “cadre de conducere” nu numai conducătorii propriu-ziși, ci și specialiștii și alte persoane care pot lua decizii cu influențe asupra activității unității. Specialistul francez P.Bolinet [24, p 32-33] consideră drept “cadru de conducere” orice persoană, care își obține rezultatele prin alții. Considerînd că definirea cadrului de conducere necesită separarea acestuia de aparatul de conducere (care include corpul tehnic și economic al specialiștilor) mă aliniezi părerii, potrivit căreia cadrul de conducere este reprezentat de persoana care execută atribuțiile conducerii, adică managerul, în virtutea obiectivelor, compentențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă. Dacă să mă refer la definirea categoriei ”manager”, atunci în practica managerială există mai multe definiții. Conform unei definiții unanim acceptate, managerul este acela care conduce activitatea altor persoane și căruia îi revine responsabilitatea atingerii anumitor obiective. Sau alte definiții:

oameni, care folosesc rapid prilejurile ivite;

oricine dă directive (în practica americană);

acel individ, care are drept de dispoziție.

Astfel ”managerul” este persoana care are dreptul să conducă, îndeplinește o funcție de conducere, are competența decizională, între opiniile uneori contradictorii ale persoanelor din diferite compartimente ale firmei.

Oricare ar fi definiția opiniile specialiștilor, cît și practica ne demonstrează că fiecare formă de economie, pe lîngă mecanisme, instituții, cadru juridic, tradiții etc., are nevoie de un anume manager, în măsură “de a pune în acțiune” ansamblul complicat, promovînd activități profitabile lui însăși și grupului (companiei, firmei) din care face parte.

Se spune că managerul modern este persoana cu idei, care aderă la căi noi de adaptare a acestora. Managerul nu este ceva, care aparține economiei , medicinei sau altei specialitați, ca o sarcină suplimentară domeniului în care s-a format, ci include aprofundarea cunoștințelor de management al specialității sale.

Acum cînd în toate domeniile se petrec schimbări rapide, modificări calitative, care cer o viziune nouă, soluții noi în raport cu trecutul, managerul modern dorește să cunoască tainele viitorului cu ajutorul prognozei. Managerul analizează cu anticipare diferite variante posibile, pentru a adopta decizii eficiente. Un asemenea manager este obligat să cunoască și să folosească în mod eficient, metode și tehnici matematice și statistice să utilizeze calculatorul, fiind famialiarizat cu probleme de management comercial industrial, financiar-bancar, cu deprinderi de a negocia, de cunoaștere detaliată a psihologiei umane.

Un manager trebuie să poată rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate, stăpînind un număr de forme, principii și metode de conducere, oarecum cu caracter comun, cu ajutorul lor, managerul respectiv își construiește un caerul modern dorește să cunoască tainele viitorului cu ajutorul prognozei. Managerul analizează cu anticipare diferite variante posibile, pentru a adopta decizii eficiente. Un asemenea manager este obligat să cunoască și să folosească în mod eficient, metode și tehnici matematice și statistice să utilizeze calculatorul, fiind famialiarizat cu probleme de management comercial industrial, financiar-bancar, cu deprinderi de a negocia, de cunoaștere detaliată a psihologiei umane.

Un manager trebuie să poată rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate, stăpînind un număr de forme, principii și metode de conducere, oarecum cu caracter comun, cu ajutorul lor, managerul respectiv își construiește un cadru potrivit de lucru, dezvoltîndu-și imaginația, creația, intuiția, judecata, intelegența.

În procesul de conducere managerul îndeplinește mai multe roluri. Cea mai reușită clasificare a acestor roluri este recunoscută cea a lui Mintzberg, care susține că rolurile conducătorului (managerului) sînt următoarele:

I. Roluri interpersonale

1. Conducător principal.

2. Lider.

3. Verigă de legătură.

II. Roluri informative

1. Receptor al informației.

2. Distribuitor al informației.

3. Reprezentantul principal al organizației.

III. Roluri legate de luarea deciziilor

1. Întreprinzător.

2. Persoană care înlătură neajunsurile.

3. Distribuitor de resurse.

4. Negociator.

Principiile de conducere care trebuie sa le practice fiecare manager după Henri Fayol, considerat părintele managementului modern (1930) sunt:

1. Diviziunea muncii (pe verticală și orizontală). Scopul acesteia este îndeplinirea lucrului în volum mai mare și de o calitate mai bună.

2. Împuterniciri și responsabilitate. Împuternicirea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este obligația de a efectua un lucru. Cînd se dau ordine, atunci apare și responsabilitatea.

3. Disciplină. Ea presupune ascultare și respect pentru acordul (înțelegerile) dintre firmă și lucrătorii săi, precum și aplicarea sancțiunilor întemeiate.

4. Conducere unică.

5. Unitatea direcției. Fiecare grup care activează pentru atingerea unui anumit scop trebuie să aibă un singur plan și un singur conducător.

6. Subordonarea intereselor personale celor comune.

7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea și susținerea lucrătorilor,

ei trebuie să primească un salariu care să corespundă cu munca pe care o îndeplinesc.

8. Centralizarea. Este necesară asigurarea unui raport echilibrat între

centralizare și descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea

unui bun rezultat).

9. Lanțul scalar reprezintă un număr de persoane ce se află pe posturi de

conducere, începînd cu persoana din veriga superioară și terminînd

cu persoana din veriga inferioară.

10. Ordinea care înseamnă loc pentru orice și totul la locul său.

11. Dreptatea. Este o combinare a bunătății și justiției.

12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. O schimbare frecventă

a cadrelor micșorează eficiența organizației.

13. Inițiativa semnifică elaborarea planului și asigurarea realizării cu

succes a acestuia.

14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul

armoniei colectivului.

Managerii se deosebesc unii de alții prin nivelul organizațional la care se situează și care le definește aria responsabilităților și prin natura activităților coordonate.

Fig. 1.1 Nivelele manageriale

Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanți și managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producția curentă a bunurilor și serviciilor și petrec cea mai mare parte a timpului comunicând și rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuți sub denumiri ca: șef de secție, șef de atelier, supraveghetor, maistru etc.

Managerii de nivel mediu – transformă strategiile și politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective și programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte și comunicări cu nivelele manageriale superior și inferior lor.

Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizația în raporturile cu administrația centrală și/sau locală și cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizației. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alți manageri de vârf din cadrul firmei și/sau cu persoanele importante din afara firmei.

În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de găsit corespondența între aceste denumiri și cele uzuale din limba română. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.

După natura activității coordonate managerii pot fi clasificați în:

Manageri funcționali (sau specialiști) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-dezvoltare.

Manageri generali – dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale, a căror importanță relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află managerul. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale și deprinderile interumane:

– Competente manageriale tehnice – implică posedarea de cunoștințe specializate, abilitate analitică și dexteritate în folosirea instrumentelor și tehnicilor specifice; se referă la competența managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale. Deprinderile tehnice au importanța cea mai mare pentru managerii de la baza ierarhiei manageriale.

– Competente manageriale conceptuale – implică abilitatea de a percepe organizația ca sistem și de a aborda strategic evoluția acesteia; includ recunoașterea modului în care diferitele funcții ale organizației depind una de alta; presupun înțelegerea legăturii dintre activitățile organizației și ramura economică din care face parte

organizația, precum și recunoașterea câmpului de forțe sociale, economice și politice în care se află organizația. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful p iramidei manageriale. De aceste deprinderi depinde direcția și viitorul organizației.

– Competente manageriale interumane – definesc capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și sunt foarte importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Acest fel de deprinderi stau în atenția celor ce urmează.

– Competențe manageriale de diagnosticare – Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită situație și de a-i stabili cauzele. Calitățile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care analizand simptomele pacientului identifică boala acestuia.

– Competențe manageriale analitice – sunt folosite pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) intr-o situație, pentru a vedea cum se leagă și pentru a le aprecia importanța relativă.Calitățile analitice se leagă foarte des de calitățile de diagnostician. De exemplu, un manager numit intr-o nouă poziție poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicită atenția.

Fig.1.2 Importanța relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

Ceea ce fac managerii intreprinderilor din SUA, Japonia sau Europa este aproape la fel. “Cum fac”, este cu totul altfel [22, p. 126].

În rezultatul unui studiu au fost formulate unele deosebiri de mentalitate a conducătorilor de întreprinderi din două țări dezvoltate Germania și SUA [tab 1.1].

Tabelul 1.1 Mentalitatea managerilor [22, p. 126]

Se consideră că fiecare țară trebuie să găsească acele caracteristici nationale, tradiționale, istorice, care să constitue un fundament pentru anumite tehnici de conducere. Concret, trebuie folosite numai acelea metode, care se adaptează propriilor tradiții culturale și de comportament.

Managementul secolului 21 se va schimba spre următoarele direcții:

– Stilul managerial autoritar va deveni din ce în ce mai neadecvat;

– Va scădea numărul nivelurilor manageriale;

– Va crește ponderea delegării responsabilității în rândul forței de muncă;

– Retribuirea va fi legată mai direct de performanță și/sau rezultate;

– O parte din ce în ce mai mare a activităților se vor desășura în cadrul unor echipe multidisciplinare;

– Managerii vor fi supuși mai degrabă unui proces continuu de învățare, decât unor cursuri de instruire periodice;

– Managerii vor putea avea în subordine persoane foarte dispersate, datorită recursului la tehnologia informațională;

– Managementul se va ocupa în primul rând de resursele umane;

– Va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general decât de manageri cu pregătire pur tehnică sau de specialitate;

– Se va recurge din ce în ce mai mult la contractarea lucrărilor în exterior, organizațiile menținându-și relativ puțini angajați cu normă întreagă;

– Organizațiile vor lua în considerare din ce în ce mai mult impactul activității lor asupra diferitelor grupuri – comunitățile locale, acționarii etc.;

– Organizațiile vor deveni mai puțin diversificate.

Un studiu efectuat de către americanii Mike Woodcock și Dave Francis a permis să se evidențieze 11 factori esențiali care nemijlocit vor influența în următorul deceniu activitatea managerilor [11, p. 237]:

1.Stresul, constrîngerea morală, incertitudinea, într-o măsură tot mai mare vor fi prezente în majoritatea formelor vitale ale organizației. Deacea managerilor li se impune aptitudinile de a dirija cît mai efectiv cu sine, cît și cu timpul.

2.Eroziunea valorilor tradiționale a provocat serioase dereglări convingerilor și valorilor personale. Astfel managerilor contemporani li se înaintează aptitudinea de ași desluși valorile personale.

3.Există o posibilitate amplă de a alege. Deacea managerii trebue să-și determine fix atît scopurile personale, cît și cele ale muncii efectuate.

4.Sistemele organizaționale, nu sunt în stare să asigure posibilități de performare și învățare, necesare managerilor contemporani. Deacea fiecare manager trebuie singur să-și mențină în continuu creșterea și dezvoltarea.

5.Probleme devin tot mai multe și mai complicate, în același timp mijloacele de soluționare mult mai limitate. Deacea capacitatea de a soluționa probleme, rapid și efectiv, devine o cerință tot mai importantă deprinderilor manageriale.

6.Continua luptă pentru piețele de desfacere, resurse energetice, profitabilitate etc, impun necesitatea de înaintare a unor noi idei și continua adaptare față de schimbări. Astfel managerii trebue să fie ingenioși și apți de a reacționa rapid.

7.Relațiile tradiționale ierarhice se complică. Deacea managerii de la diferite nivele sunt impuși de a utiliza deprinderi de influență asupra celor din jur, ne recurgînd la ordine directe.

8.Multe școli tradiționale și metode de dirijare și-au epuizat posibilitățile sale și nu corespud unor cerințe ale prezentului și viitorului. Deacea sunt necesare noi, mai contemporane metode de dirijare, mulți dintre manageri urmînd să însușească o nouă abordare în relațiile cu subalternii.

9.Cheltuieli și dificultăți suplimentare apar la folosirea lucrătorilor năimiți. Deacea de la fiecare conducător se cere o utilizare mai eficientă a factorului uman.

10.Accelerarea schimbărilor necesită însușirea de noi deprinderi, dezvoltarea unor noi abordări și metode de a lupta contra posibila ”învechire” a aptitudinilor personale.

11.Rezolvarea problemelor complicate, într-o măsură tot mai mare cer întrunirea eforturilor cîtorva oameni. Deacea managerul trebue să poată crea și perfecționa grupe, capabile rapid și rezultativ să acționaze.

Competențele managerului au constituit totdeauna o preocupare de prim ordin pentru activitatea managerială, teoretică și practică. Calitățile unui manager nu sînt prescrise într-un cod, și nu există reguli stricte în acest domeniu. Principala calitate a unui manager ar fi “de a face, să se facă”. Practica arată, că unui manager de la bun început îi revine anumite roluri, adică un anumit model de comportare în cadrul organizației, cît și în afara ei:

-rolul simbol: reprezintă colectivul, semnează documente;

-rolul de legătură între superiori, egali și inferiori;

-rolul de sistem: spre el se îndreaptă și se adună toate informațiile;

-rolul de purtător de cuvînt;

-rolul de inițiator;

-mediator al conflictelor;

-rolul de îndrumător;

-rolul de negociator etc.

Managerii, care nu știu să joace aceste roluri, care nu manifestă comportamente adecvate rolurilor, au greutăți în activitatea lor. De exemplu: un conducător, care nu știe să-și îndrume colaboratorii, care nu știe să-i transmită informații, care nu este iniațiator de acțiuni în grup, care nu știe să rezolve conflicte, va avea în activitatea sa bariere de netrecut, iar conducerea va fi ineficientă.

Pentru studiu s-a propus împărțirea calităților manageriale, în două mari categorii [11, p. 251].

I. Calități fundamentale:

-capacitatea intelectuală;

-efeciența managerială;

-elan și exprimare.

Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi necesitatea de a semnala o îmbunătățire, elaborarea unui plan de acțiune, a fixa și adopta cu ușurință ideile altora. Realizarea acestei calități este determinată de factori ca: intelegența, descernămîntul, spiritul novator și ideile largi.

Efeciența managerială se referă asupra posibilităților, capacitatea de a fi respectat și a respecta și posibilitatea de a lua hotărîri.

Elanul-dorința de acționare și curajul.

Exprimarea – este un aspect al talentului de a explica și a emite idei, printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două componente și anume: comunicarea și talentul. Aici intervine și arta de a convinge.

II. Calități voliționale, care pornesc de la voință, acel autoreglaj conștient al omului, prin care se conduce către un anumit scop inițial propus și dezvoltarea unui motiv lăuntric, pentru ași realiza scopul.

Dintre calitățile voliționale se rețin: intuiția, fermitatea, independența de sine, stabilitatea scopului.

Intuiția este calitatea obligatorie pentru un manager, ca urmare a acumulărilor conștiente și deprinderi în școli, cursuri și experiență. Treptat prin acțiuni repetate se dezvoltă un sistem inconștient. Managerii, ca elevi sau studenți, în cadrul formării lor, au învățat prin analiză și sinteză conștientă, această, creînd un sistem, care permite ca după mulți ani să funcționeze sub calitate de intuiție.

Fermitatea se referă la promtitudinea și încrederea cu care de pildă se ia odecicizie, la tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei.

Independența de sine permite managerului să delibereze de sine stătător, să ia o decizie, pentru care își asumă în mod conștient răspunderea, ea izvorăște întodeauna dintr-o încredere în forțele proprii.

Stabilitatea scopului este calitatea volițională, care urmărește menținerea acestui scop la nivelul intensității corespunzătoare, prin oscilări se stabilește activitatea, ajungînd la dezorganizare, îndoială, pasivitate și indeferență exagerată. Mai sunt și alte calități de voință, ca de exemplu: stabilitate emoțională, a fi sincer cu încredere în sine, a fi energic. Alături de acestea sunt calități de acțiune sau de comportare utilă.

Alți autori au alcătuit o grupă de calități, intitulate psihologice, așa ca memorie vizuală, auditivă, atenție concentrată și distributivă etc. De exemplu Fayol reține cîteva calități:

-sănătate

-cultură generală

-vigoare fizică

– capacitate profesională

-intelegență

-calitate morală

Calitățile morale enumerate de unii autori sunt: entuziasmul, calități morale cîștigate, ca de pildă începutul, încrederea, a avea în viață un ideal, a acționa potrivit convingerilor personale, dreptate, cinste, simplitate, exactitate și precizie, putere de sugestie, onestitate, prestigiu și onoare. Despre ultima, cîteva comentarii: este regăsită în toate culturile, că pentru unii oameni pierderea onoarei, atrage și viața – voluntar sau impusă. O cale sigură de pierdere a onoarei este minciuna, cea mai rapidă și penibilă situație este să te pierzi în propriile minciuni.

O calitate managerială importantă este inițiativa. Ea constă în capacitatea managerilor de a fi independenți în alegerea căilor, mijloacelor, cu întîietate în a îndeplini anumite sarcini și asumarea altor noi. Dicționarele uzuale descriu inițiativa, ca ceva care înseamnă a întreprinde, a pune primul ceva, înțelesul este mai profund [26, p. 234].

În opinia lui M. Bower caracteristicile conducătorului eficient sunt următoarele:

• consideră timpul ca cea mai prețioasă resursă de care dispune și este permanent preocupat de utilizarea rațională a acestuia;

• muncește cu pasiune, cu plăcere și cu încredere în tot ce face, motiv pentru care lucrează mai mult și mai eficient decât toți colaboratorii săi cărora le oferă un exemplu mobilizator;

• este prompt în luarea deciziilor fără ca această promptitudine să altereze calitatea procesului decizional, în sensul lipsei unei informări sau analize temeinice, a posibilităților de variante decizionale ;

• este prompt în sesizarea și utilizarea oportunităȚilor ce apar pentru 200 afirmarea și întărirea poziției întreprinderii;

• identifică problemele și urmăresc rezolvarea lor operativă.

În opoziție, Mc Murry evidențiază caracteristicile conducătorului ineficient:

• nu recunoaște și nu își asumă răspunderea pentru propriile greșeli;

• nu este sincer, în sensul că își laudă colaboratorii în prezența lor și îi critică în absență;

• preferă oamenii de care are nevoie și de care se servește;

• face promisiuni pe care nu le respectă și pe care nici nu are de gând să le respecte;

• se eschivează de la rezolvarea problemelor simple;

• este un mic tiran, arbitrar și excesiv, autoritar;

• ia decizii contradictorii;

• nu-l interesează problemele și preocupările subalternilor;

• se limitează numai la a critica fără a aprecia și lăuda

corespunzător rezultatele bune;

• nu își informează colaboratorii asupra intențiilor sale, nu își motivează convingător deciziile;

• nu își apără subalternii când aceștia se află pe nedrept în dificultate sau când au evident dreptate

În aceeași direcție de apreciere a eficienței conducătorului, T. Farnsvorth consideră că un conducător trebuie să posede trei calități principale, pe care să și le perfecționeze continuu;

– cunoștințe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informațiilor și a deciziilor luate (cunoștințe profesionale);

– inteligența personală;

– îmbinarea autorității formale și neformale (conducător-lider).

În ceea ce privește vârsta și anume influența ei asupra capacităților de conducător, între savanți, oameni practici părerile sunt contradictorii.

În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creștere a ponderii personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din țările dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depășit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experiența, cunoștințele, intuiția, bunul simț, atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulți conducători eficienți și la 50, 60, 70 de ani.

După cum rezultă din cele expuse, calitățile managerului, nu sînt unanim recunoscute, fiecare autor enumeră calitățile, pe care le consideră că ar aparține unui manager. Din cercetările întreprinse, rezultă că nu pot lipsi dintre calități, următoarele:

Să fie intelegent, peste nivelul mediu, energic, să dea dovadă de perspicacitate, să posede capacitatea de a putea lua hotărîri ferme, să aibă spirit de inițiativă;

Să aibă stabilitate în gîndire, să-l domine intuiția, să posede flexibilitate enormă, pasiune pentru lucru cu salariații, receptivitate față de progresul tehnic și social;

Să fie sincer, integru și să posede spiritul dreptății;

Să fie tolerant cînd trebuie să posede dorința de a asculta, să fie corect în apreciere și descoperirea părților puternice și slabe ale salariaților;

Să posede capacitatea de a comunica eficient cu organele superioare ale organizației sau cu liderul sindical;

Să fie foarte disciplinat, un exemplu în muncă, să fie devotat muncii și îndeplinirii obectivelor propuse. Să posede spirit de răspundere, respectul față de salariați;

Să depună eforturi permanente în perfecționarea teoriei și practicii manageriale, a autodepășirii, a depista si a propune soluții de îmbunătățire a organizării conducerii;

Să posede capacitatea de descoperire a cauzelor, fenomenelor ce au loc la întreprindere și să înlăture aceste cauze pentru a despare efectul;

Să fie onest, să gîndească profund și logic, deoarece numai înlăturarea logică a fenomenelor fac viața mai ușoară a managerului. Gîndirea trebue să se bazeze pe cunoaștrea realității, pe analiză și sinteză;

Să poată discompune o activitate, un fenomen sau o lucrare pe componenete înțelegănd elementele de legătură, cît și cele ce țin de latura economică, tehnică, sociologică sau administrativă;

Să poată separa principalul de secundar;

Să fie ferm și perseverent;

Să nu se lase a fi influențat de orice;

Posibilitatea de a dirija cu sine însăși;

Capacitatea de influența pe cei din jur;

Iscusința de a-i învăța și dezvolta pe subalterni;

Capacitatea de a forma și dezvolta grupuri de lucrători efectivi;

Abilitatea de a scrie corect;

Capacitatea de a putea duce negocieri și convorbiri de afaceri;

Capacitatea de a vorbi într-un așa mod, ca subalternii să înțeleagă adevăratul sens al cuvintelor etc.

Totalitatea calităților, de care trebuie să dispună un manager eficient, de obicei sunt un rezultat al unei practici aprofundate în domeniul conducerii. Este încă larg răspîndită ideea, că practica este cea mai eficientă metodă, pentru ca managerii să-și dezvolte capacitățile avute, cît și permanent să-și majoreze numărul calităților de care acesta trebuie să dispună. Se consideră astfel că teoria predată în școli nu ajută, ci dimpotrivă și că singura modalitate de dezvoltare a calităților manageriale este experiența. De aceea unii conducători de întreprinderi refuză să angajeze absolvenți ai școlilor de management. Opiniile autorilor de lucrări manageriale, converg către ideea că deși diploma universitară conferă persoanei un statut, nu îi poate oferi calitățile de care are nevoie, astfel încît numai practica poate forma un conducător excelent, posedînd un șir de calități manageriale personale, cît și recomandate.

1.2. Competențele unui leader, manager și întreprinzătorul

Pentru a conduce, e necesar de a influența, iar pentru influență trebuie de avut o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau necesitățile subalternilor: fiziologice, asigurarea securității, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influențat asupra subalternilor.

Puterea (posibilitatea de a influența) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:

1) puterea bazată pe forțare, constrângere – subalternul crede că conducătorul are posibilitatea să-l pedepsească și să-l lipsească de o oarecare cerință, poate să-i facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.

2) Puterea bazată pe stimulare – subalternul crede, că conducătorul său are posibilități de a-i satisface cerințele, de a-i face o plăcere oarecare.

3) Puterea bazată pe cunoștințe – subalternul crede că conducătorul are cunoștințe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-și satisfacă unele cerințe.

4) Puterea etalonului – puterea exemplului personal – subalternul vrea să fie ca și conducătorul său.

5) Puterea tradițională, puterea bazată pe lege – subalternul crede că conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligațiunea de a le executa (toți conducătorii se folosesc de acest tip de putere).

În ce privește comparațiile dintre management și leadership, părerea generală este din ce în ce mai mult că lumea organizațiilor are prea mulți manageri și prea puțini leaderi. [26, p. 154]

Managerii de mâine vor trebui să fie și leaderi.

Problemele manageriale se rezolvă prin control și evaluarea performanței iar cele ale leadership-ului prin motivație, încurajare și libertate de acțiune. Între cele două pot apărea și conflicte dar nu înseamnă că sunt incompatibile.

Celebra expresie prin care se face diferențierea între manager și lider a rămas "Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!" și reprezintă principala concluzie în urma unor cercetări realizate de Warren Bennis asupra a 90 dintre cei mai recunoscuți lideri de succes din societatea americană (un număr de 30 din sectorul de stat si 60 din sectorul privat) [26, p. 159]. Bennis face o paralela între comportamentele managerului și cele ale liderului, aratînd ca liderul este prin definiție un inovator, care, avînd învățătura trecutului, traiește în prezent, cu un ochi în viitor. Leadershipul devine astfel, procesul care transformă managementul în artă, așa cum putem deduce din elementele concrete de diferențiere între manager și lider:

– Managerul administrează; liderul inovează!

– Managerul este o copie; liderul este un original!

– Managerul menține; liderul dezvoltă!

– Managerul pune accent pe sisteme și structuri; liderul pe oameni!

– Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere!

– Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen îndelungat!

– Managerul întreabă cum? și cînd?; liderul, ce? și de ce?

– Managerul țintește rezultatul final; liderul orizontul!

– Managerul imită; liderul inițiază!

– Managerul acceptă statu-quo-ul; liderul îl provoaca!

– Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul său general!

– Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!

– Managerul este format si învață prin instrucție; liderul prin educație!

Un manager trebuie să aibă multe calități, printre care și leadership-ul. Înafară de aceste calități, necesare dar nu și suficiente, categoria de manager este ceva mai largă, cuprinde cîteva caracteristici care intră dificil în tiparul a ceea ce înseamnă lider: talentul alocării resurselor, arta construirii unei echipe, talente de organizator, calități antreprenoriale etc.

Eficiența leadershipul-ui se masoara, nu în cantitatea de efort depusa, ci de investirea acestuia pe drumul cel bun. Covey precizeaza ca "nici un succes managerial nu poate suplini un esec în leadership. Însa leadership-ul e dificil, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale" [21, p. 334].

Modelele comportamentale au fost studiate si de John Kotter [27, p. 236] care a descoperit cîteva similitudini ce diferentiază managementul de leadership prin prisma principalelor functii îndeplinite. Conform cercetărilor sale, liderii stabilesc programe, creează rețele și acționează asupra rețelelor pentru a-și implementa programele. Spre deosebire de manageri care planifică finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc direcția schimbării impuse de mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc sa îndeplineasca pentru organizațiile lor. Funcția de organizare se rezumă pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural, în timp ce liderul cladește o rețea largă formală și informală, care stabilește relații de colaborare favorabile. În fine, controlul înseamnă pentru manageri identificarea și minimizarea abaterilor față de plan, în schimb liderul încurajează personalul pentru depășirea obstacolelor, în vederea realizării programului.

Este foarte importantă distincția dintre management și leadership. În esență, diferența constă în chiar scopul final al celor două procese. În management este vorba mai mult despre stabilitate, eficiență și homeostazie în cadrul organizației. În leadership aceste obiective sunt secundare, uneori chiar eliminate. Liderii veritabili sunt esențiali în momentele de schimbare socială și/sau economică. Liderii au talentul și curajul de a merge înaintea celorlalți și a-i ghida către obiective.

Mulți sunt de părere ca abilitațile de lider sunt înnăscute, alții cred cu tărie că ele pot fi dobândite și dezvoltate pe parcursul vieții.Liderii pot fi recunoscuți și pentru viziunea lor, capacitatea de a mișca oameni și comunități întregi spre un scop setat de ei.

Leadership ca semnificație lingvistică, înseamnă “a conduce catre ceva anume”, “a ghida către un obiectiv”. Management presupune îndeplinirea sarcinilor, eficiență și echilibru. În leadership este vorba despre cum anume poți influența pe alții să dorească să îndeplinească obiectivele – este vorba despre influență, în primul rând. În management este vorba mai mult despre stabilitate, eficiență și homeostazie în cadrul organizației. In leadership aceste obiective sunt secundare, uneori chiar eliminate.

Dacă ne gândim la toate aceste aspecte, este evidentă diferența dintre un manager, un șef si un lider. Cele mai fericite cazuri sunt acelea în care managerul și liderul sunt una și aceeași persoană. Cei mai mulți dintre oameni sunt subordonați, indiferent la ce nivel se afla. Foarte puțini sunt cei care nu au șef [6, p. 36].

Cei mai mulți dintre manageri nu au abilităti de lider formate și din aceasta cauză ei pot produce multe probleme în organizașie. Conducerea prin comandă și pedeapsă are foarte multe efecte adverse atît asupra oamenilor (subordonați și șefi, deopotrivă) cât și asupra organizației și comunităților în ansamblu.

Liderii au “talentul”, dedicarea și curajul de a crea o lume în care oamenii doresc să trăiască și organizații în care oamenii doresc să lucreze. Acest obiectiv presupune, bineînțeles, un set complet diferit de abilități fața de cele necesare unui simplu manager. Aceste abilități presupun în primul rând capacitatea de a comunica și a dezvolta relații înterumane de calitate.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate și mai puțin conduse . Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri. [2, p. 96].

Edgard C. Schein (1983) evidențiază diferențele dintre întreprinzători și managerii profesioniști tabelul 2.1 [22, p. 52]:

Tabelul 1.2.1 Orientare motivațională și emoțională [22, p. 52]

Tabelul 1.2.2 Orientarea analitică [22, p. 53]

Tabelul 1.2.3 Orientarea interpersonală [22, p. 54]

Toate aceste abordări comparatiste arată că pentru întreprinzători, propriile întreprinderi reprezintă terenul de satisfacție deplină și nu parțială, cum se întîmplă de multe ori cînd sunt angajați în întreprinderile mari, a tuturor claselor așa cum sunt cele reprezentate în piramida lui Maslow.

1.3. Calitățile femeii ca manager

Prezența femeilor în postul de conducere este un subiect care provoaca un interes major pe parcursul ultimilor ani. Cercetari contemporane denotă că cel mai eficient stil de conducere este impregnat de calitati feminine. Multe articole fac comparații dintre calitățile unui manager barbat si femeie, discută despre stilurile de conducere abordate ce se potrivesc cel mai bine în noile tipuri ierarhice de organizații mai puțin birocratice. Există multe cauze și motive față de interesul crescut pentru acest subiect, unul fiind numărul tot mai mare de femei în poziții manageriale înalte. Însă orice femeie care are ambiția de a i se recunoaște performanțele profeionale de manager, trebuie să lupte cu o mulțime de obstacole, de la inegalitățile de la locul de muncă până la și cele casnice.

Afirmația făcută de scriitoarea Fannie Hurst, cum că „ o femeie trebuie să fie de două ori mai bună decât un bărbat pentru a ajunge măcar pe jumătate atât de apreciată”, începe a pierde din adevăr. Femeile aspiră să obțină tot mai multe succese printr-un post de lucru și salariu decent, prin perfecționare permanent și recunoașterea valorii profesionale, și multe altele.

Compania Grant Thornton a efectuat un studiu și a concluzionat, că Rusia se poziționează pe primul loc după numărul de femei, care activează în domeniul dirijării. Pe al doilea loc se amplasa Philipine, pe al treilea – S.U.A., iar cele mai joase rezultate au fost înregistrate în Țările de Jos – 9% și în Japonia – 8%. La început rezultatele cercetării obținute au mirat autorii , însă o investigare mai aprofundată a demostrat că la anchetă au participat 256 întreprinderi medii, dintre care 48 sunt din domeniile comerțului, serviciilor, sănătății publice, adică activitățile în care tradițional femeile au un rol important.

Pe de altă parte, în anul 2002 centrul american Catalyst a efectuat cercetare, prin care au arătat că numărul femeilor în 500 de companii, declarate ca cele mai reușite de jurnalul Fortune, este de: 5,2% – manageri cu cel mai mare venit și 15,7 % – manageri de nivel mediu. r

Pe parcursul multor ani drepturile femeilor au fost reprimate prin diferite moduri, excluderea lor din afaceri, din sistemul legal, guvernări, sistemul politic și în general din poziții de putere, statut. Astfel și în zilele noastre, se cunoaște ca exista o tendinta ca femeile sa fie mai des criticate față de bărbati pentru modul în care se îmbraca, se comporta, vorbesc. Un studiu efectuat de o firma de consultanta americana în anului 2006 a demostrat faptul ca femeile depun eforturi mult mai mari în convingerea superiorilor acestora ca sunt compentente, spre deosebire de bărbații manageri care deseori arată ca știu mult mai puțin fața de șeful lor, pentru ca să nu pară acesta o amenințare și să poată fi promovați.

De asemenea se consideră că femeile sunt mai efective în condiții cînd piața este cunoscută, sunt mai tolerante și duc conversațiile mai bine, iar bărbații acționează mai efectiv în circumstanțe cu gradul înalt de risc și permanent încearcă să demonstreze ceva unii altora. Managerul companiei A2Zmarketing, promovează : „Dacă femeia începe un proiect, rezultatele vor urma neapărat, fie și nu de așa proporții mari. Ea este mai responsabilă și mai migăloasă, deci nu este nevoie să fie controlată la fel de des ca un bărbat". Femeia-manager se socoate mai adecvat ca profesional și nu suferă de autoapreciere exagerată. Un alt exemplu reprezintă compania Pitney Bowes o companie poștală americană de proporții imense , în care aproximativ 24% din 300-350 top-manageri sunt femeile. Pe parcurs de zece ani directorul general Jorge Harvey a observat că femeile-manageri de vânzare au succese mult mai mari decât colegii lor bărbații, vizitînd oficiile de vânzare și a văzut că noaptea târziu acolo lucrează doar femeile.

Se consideră că femeile manager sunt mai intuitive, mai puțin orientate spre ierarhie si mai cooperante decît bărbații. În adoptarea deciziilor, femeile sunt mai orientate spre relațiile interpersonale si mai empatice, adopta un stil de conducere mai participativ si mai democratic. Însă psihologii susțin că cauzele unei astfel de divizări a conducerii pot fi particularitățile personale, însă nicidecum caracteristicile de sex. Femeile după natura lor sunt mai adaptive și înțelepte. De obicei ele utilizează combinații ale dirijismului și strategiilor de leader. După parerea mea, femeile într-adevăr sunt prin natura lor mai intuitive, mai emotive, mai în relații interpersonale și în trăiri sentimentale. Competențele mai înalte ale femeilor în relații interpersonale prezintă o superioritate față de bărbați, aceasta le oferă adoptarea unei abordări prin cedare și câștigare , pe care o presupune participarea subordonaților. Această idee este susținută de anumite studii contemporane, care afirmă că cel mai eficient stil de conducere este impregnat de calități feminine și că acest stil se potrivește cel mai bine în tipurile noi de organizații, mai puțin birocratice și ierarhice.

Astfel putem face concluzii că femeia reprezintă un puternic motor al economiei oricărei țări, demonstrând acest fapt prin implicarea ei în lumea dură a afacerilor, renunțând la un trai anonim și de multe ori relativ comod. Ea are forța morală și fizică, perseverență, profesionalismul, ambiții, pasiune și farmec pentru a participa la revoluția managerială și a demonstra importantă femeii ca resursă a dezvoltării economice.

1.4 CONCLUZII

Managerul contemporan în viziunea multor oameni de știință trebuie să conțină o multitudine de competențe. Ca trăsături definitorii pentru manageri este multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare si caracterul accentuat creator al activităților desfășurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situații inedite. Conform lui Fayol, managerul trebuie să fie un lider, adică o persoană care conduce prin exemplul personal, managerul de tip Fayol este o combinație izbitoare de forță intelectuală și impact emoțional. Managerul trebuie să-și inspire subordonații, să le trezească entuziasmul pentru țelurile organizației. Se spune că managerul modern este persoana cu idei, care aderă la căi noi de adaptare a acestora. Managerul nu este ceva, care aparține economiei , medicinei sau altei specialitați, ca o sarcină suplimentară domeniului în care s-a format, ci include aprofundarea cunoștințelor de management al specialității sale. Din datele prezentate mai sus reiese că femeia ca manager reprezintă un puternic motor al economiei oricărei țări, demonstrând acest fapt prin implicarea ei în zbuciumata și dura lume a afacerilor, renunțând la un trai anonim și de multe ori relativ comod. Ea are forța morală și fizică, tenacitatea, dârzenia, profesionalismul și când este nevoie pasiunea și farmecul, necesare pentru a fi un manager. Aceasta nevoie persistă din cauza prezenței în domeniul sănptății în mare parte a sexului femenin.

CAPITOLUL II

TENDINȚELE MANAGERILOR CONTEMPORANI

2.1 Tendințele managementului contemporan

Ritmul în care se dezvoltă lucrurile este în permanentă creștere și mulți care nu au inspirația sau forța să înțeleagă că viitorul este mult mai aproape decat pare.. Ritmul și direcțiile dezvoltării sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea evoluției celui mai bine integrat.Într-o lume în care educația, ,formarea și cultura stau la îndemana tuturor este dat de calitatea competențelor deținute. În acest capitol am încercat să evidențiez câteva dintre caracteristicile managerului viitorului. Rolul conducerii se schimbă, iar succesul unui manager depinde de capacitatea lui de a ține pasul cu aceste schimbări și de a fi un model pentru angajați. Astăzi există două tipuri de manageri Devine din ce în ce mai clar că, azi , acțiunea managerială are ca obiect nu doar un salariat care produce, ci un om „global” cu așteptările și obiectivele sale, cu sensibiliatea sa. Managerul eficace trebuie să-i considere pe ceilalți în totalitatea persoanei lor pentru a obține tot ce pot da ei mai bun din ei înșiși, lăsând un loc suficient emoției în relația de muncă.

Managerul modern trebuie să fie capabil de-a avea o percepție vastă și nuanțată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile dintre persoane și turbulențele afective ale unui grup, ci și mai ales să formuleze în timp o soliditate emoțională la colaboratorii săi și în cadrul echipelor [34,p.64.].Pentru managerii de azi haosul nu este doar o teorie ștințifică. El este o experiență zilnică și menținerea aceiași structuri timp îndelungat.

Conform unui studiu efectuat de către Thomas J.Peters în 37 de firme, considerate ca fiind cel mai bine conduse din lume, factorii de succes în management sunt: orientarea către acțiune, avându-se în vedere nevoile clienților; utilizarea unor forme simple și perfecționarea resurselor umane; contactul continuu cu clienții; îmbunătățirea productivității salariaților; autonomia operațională și încurajarea întreprinzătorilor; orientarea spre afaceri cheie și cu valoare mare; orientarea fiecărui salariat către ce știe să facă mai bine și utilizarea unui sistem riguros de control.

Tabelul 3.1 Diferențe între vechiul și noul stil de management [34 ,p 172.]

Asociația Americană de Management caracterizează managerii eficienți prin următoarele trăsături: obțin rezultate prin alții, asumându-și responsabilități pentru aceste rezultate, sunt orientați către mediul înconjurător, i-au decizii vizând finalitatea firmei, au încredere în subordonați încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute, le recunosc posibilitatea de a greși și primesc favorabil inițiativele lor, descentralizează sistemul organizatoric și apreciază oamenii în funcție de rezultatele obținute33,p.15.

Nevoia de acțiune rapidă face ca instrumentele tradiționale ale planificării, cum ar fi previziunile pe baza unor cifre, să devină ceva ridicol.

Planuri fără cusur, reguli stricte, strategii lansate fără corecții pe parcurs- lucruri „absolute” ca acestea nu prea au legătură cu sarcina de a conduce.Acum mai mult ca oricând, managementul este un act de menținere a echilibrului – o jonglerie a contradicțiilor pentru a încerca să obții cea mai bună dintre alternativele atrăgătoare, dar opuse. Actul de comandă este o iluzie temporală, strategia, o țintă mișcătoare.

Succesul companiilor de astăzi se datorează capacității lor de a genera schimbarea. Produsele și servicile actuale oferă numai un avantaj competitiv temporar. Un avantaj competitiv durabil se bazează pe capacitatea organizației de a stăpâni schimbarea. Sursele avantajului competitiv ale unei organizații sunt competența de bază, comprimarea timpului, perfecționarea continuă și relațiile mai strânse cu partenerii-cheie. Pe scurt organizațiile care sunt concentrate, rapide în mișcări, flexibile și „prietenoase” cu partenerii-cheie își vor putea susține mai bine capaciatatea de a face față schimbărilor pieței și chiar de a crea noi piețe.

Pe măsură ce companiile se deplasează spre o structură organizatorică mai puțin dezvoltată pe verticală, mai puțin ierarhizată, mai flexibilă, mai agilă, specializată în schimbare, managerii trebuie și ei să-și modifice rolul. Mediul de afaceri al viitorului reclamă noi genuri de conducere[34,p. 34]. Conform noilor strategii de afaceri, managerii trebuie să găsească noi modalități de conducere și de motivare a oamenilor. Vechea politică a momelilor și amenințărilor, aplicată în cazul remunerării și promovării, este mai puțin relevantă în cazul organizațiilor noi, mai puțin dezvoltate pe verticală. Uni manageri se simt amenințați deoarece privilegile tradiționale se erodează și sunt necesare aptitudini noi. Managerii trebuie să devină lideri care-i mobilizează pe oameni prin intermediul unei misiuni însuflețitoare și care pun accentul pe capacitatea de învătare. Ei trebuie să se folosească de puterea de a stimula și de a dirja munca în echipe interfuncționale și inter-companii, care sprijină noi strategii de creare a piețelor. Directorii generali pot fi siguri că va trebui să asculte și să învețe, să-și pună în evidență capacitățile legate de procese, nu numai produsele, să-și prețuiască aliații și să fie supuși unui control mai mare din partea tuturor părților interesate de activitatea companiei. În acest nou context munca managerului devine un act de menținere al echilibrului.

Celui care a urmărit evoluția tipului de personalitate cerut managerilor în literatura de specialitate a ultimilor ani, nu a putut să-i scape un lucru: tendința de a se depărta de informația corectă și de a se adopta de intuiție. În anii saizeci și până la mijlocul anilor saptezeci calitatea managerului era legată, în exclusivitate de funcționarea sa, de calitatea datelor concrete care îi stăteau la dispoziție. Managerii care sa bazau pe presimțiri erau priviți prost peste tot, erau catalogați drept ființe care au rămăs în urma timpului care îl trăiau. Intuiția nu era în nici un caz un criteriu favorabil selecției. Astăzi lucrurile stau altfel. Intuitia este în vocabularul managerial o noțiune fără nici un fel de conotații negative, ci se află pe scala valorilor de management undeva foarte sus. Și nu prea există în prezent o discuție serioasă cu calitatea managementului care să nu facă apel la importanța intuiției. Împotriva acestui fapt nu este nimic de spus, atâta timp cât nu diminuează capacitatea unui manager de a aprecia datele obiective și de a strânge informații, de a le aprecia și de a le pune în relație unele cu altele. [35, p 69].

Intuiția ne sugerează uneori să dăm atenție unor vagi semnale subiective, mai mult decât faptelor și datelor concrete, obiective, sau avem nevoie de ea (de intuiție) pentru că pur și simplu nu ne stau la dispoziție suficiente date concrete. Creșterea importanței intuiții este direct proproțională cu creșterea complexității problemelor manageriale. Viteza cu care această complexitate crește este mai mare decât viteza cu care se dezvoltă capacitatea noastră de a manevra faptele și informațiile obiective.

2.2 Stilul, abilitățile și caracteristicile managerului contemporan

Managerul contemporan adaptează stilul de management în funcție de personalitatea angajatului. În viitor, va trebui să adaptăm stilul de management la personalitatea, dar și la sarcinile angajatului. Din punctul de vedere al personalității la locul de muncă, oamenii pot fi împărțiți în patru categorii:

1.Planificatorii. Persoane care excelează în preluarea unei idei și conceperea unei metode de implementare a acesteia. Planificatorii sunt în general introverți.

2.Conectori. Persoane care facilitează comunicarea între grupuri. Ei sunt excelenți negociatori și politicieni. Conectorii sunt în general extroverți.

3.Executanți. Persoane care preiau un plan și îl implementează. Le place să li se dea o problemă și să o rezolve. Duc la îndeplinire sarcinile care li se încredințează.

4.Lideri. Persoane care prin carismă, aspect sau exemplu îi atrag pe alții. Oamenii îi urmează deoarece ar fi nepopular să procedeze altfel.

Fiecare dintre aceste tipuri de personalitate are cerințe foarte diferite din punctul de vedere al stilului de management.

Tabelul 3.2 Modul în care se schimbă stilul de conducere[34, p 178.]

Înțelegerea și interesul profesional a unui manager se formează prin disponibilitatea de ascuta despre modalitățile de realizare a unei sarcini și de a face schimb de idei, dar deciziile tehnice sunt luate de către angajați. Angajatul este împuternicit să ia decizii și să întreprindă acțiuni în legătură cu sarcinile încredințate, fără a se mai adresa conducerii.

Astfel, stilul de management trebuie să varieze și în funcție de sarcinile pe care le are acel angajat. Conducerea nu-1 poate face răspunzător pe un angajat pentru performanțe slabe dacă i-a încredințat sarcini nepotrivite cu aptitudinile sale.

Într-o societate aflată în permanentă schimbare și dezvoltare, exigențele privind competențele manageriale evoluează în mod continuu. Managerii care nu sunt capabili să se adapteze acestor schimbări încep să-și piardă posturile, iar această tendință se va accentua tot mult.

În instituțiile și organizațiile contemporane există tot mai mulți manageri care deși au obținut succese în activitatea lor, încep să piardă teren deoarece nu știu să se adapteze schimbărilor sociale și economice, practicând în continuare un stil managerial care nu acceptă delegarea reală a unor responsabilități și stimularea inițiatiativei la subordonați.

. Încurajarea inteligenței și a spiritului creator al propriilor angajați, precum și motivarea corespunzătoare a acestora vor constitui motorul activității organizației viitorului. Altfel spus este greu de precizat cu exactitate care vor fi competențele și personalitatea managerului viitorului. Viitorul va cere manageri pe măsura timpului respectiv, care știu să conducă o organizație aflată în permanență în mari prefaceri. Cu siguranță, un astfel de manager va trebui să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, prin flexibilitate și participare. Aceasta presupune capacitatea de identificare a schimbărilot, de sesizare a nevoilor și acțiunea în loc de contemplare. Managerul modern are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru soluționarea lor, de a le aplica și de a plasa. Re

Latura dominantă a activității managerilor în condițiile creșterii spiritului competitiv, a posibilităților de informare și a calității resurselor umane viitorului va constitui orientarea spre excelență.

Tendința economiei de piată este globalizarea economică , care solicită largire esențială a gândirii și activității manageriale ce se traduce prin capacitatea de a înțelege lumea ca o piață unică, în care sunt prezente condițiile și legile diferite.

Alianțele strategice, parteneriatele și fuziunile internaționale vor reprezenta activitatea permanent a afacerii. Viziunea strategică, de perspectivă, este o altă calitate necesară noului manager. Cunoașterea problemelor noi ce apar în domeniul de activitate îl va ajuta să-și formeze o viziune clară în ceea ce privește dezvoltarea organizației, a subordonaților și a propriei persoane.

Astfel cu siguranță noul profil al managerului se va schimba, căci va trebui să se adapteze nevoilor de schimbare a pieței, managerii vor începe să investească în ei înșiși, alegând să se perfecționeze prin intermediul unor programe moderne pentru a face față cu bine modificărilor permanente care apar.Inovațiile nu pot veni decât din partea unor persone cu un puternic spirit întreprinzător și intuitiv.

Concluzii:

Astfel cu siguranță noul profil al managerului în viitor se va schimba, căci va trebui să se adapteze nevoilor de schimbare a pieței, managerii vor începe să investească în ei înșiși, alegând să se perfecționeze prin intermediul unor programe moderne pentru a face față cu bine modificărilor permanente care apar.Inovațiile nu pot veni decât din partea unor persone cu un puternic spirit întreprinzător și intuitiv. Latura dominantă a activității managerilor în condițiile dezvoltării economice, a posibilităților de informare și a calității resurselor umane viitorului va constitui orientarea spre excelență.

Tendințelor de conducere a managerilor sunt trecerea de la stilul de management coordonator la cel ce necesită implicare directă, de la stabilirea obiectivelor comune la obiectivele angajaților, de la controlul efectuat prin apreciere la evaluare în ambele sensuri, de la decizii în echipe la decizii individuale a fiecarui angajat, de la rezolvarea problemelor concentrate asupra activității la concentrare asupra procesului si multe multe altele. Vechiul stil de management trece la noul stil de management prin: caută să obțină consensul în privința obiectivelor,comunică informațiile,

pune accentul pe performanțele echipei ,ia decizii după discuții cu angajații afectați de ele .Obiectivul principal în noul stil de conducere este să se permită angajaților să realizeze sarcinile . Managerul recunoaște meritele angajaților ,modifică structura organizației, ajustând-o la cerințele activității .Principala recompensă devine formarea aptitudinilor angajaților ,colaborează cu oricine este necesar pentru a realiza sarcinile, se consideră manager de procese, subliniază caracterul urgent al sarcinii,

aprobă termenele propuse de angajați, întreprinde acțiuni imediate privind

sarcinile neplăcute, repartizează sarcinile pe baza aptitudinilor și competențelor personale, păstrează un echilibru între sarcinile celor cu performanțe bune și ale celor cu performanțe slabe, plata se bazează pe cunoștințe și contribuție. Angajații și managerii au activități comune în afara serviciului. De asemenea fiecare manager modern adoptează stilul de conducere în funcție de personalitatea angajațiilor.

CAPITOLUL III

STUDIUL PRIVIND COMPETENȚELE MANAGERULUI CONTEMPORAN LA “PRODIAFARM” S.R.L.

Compania “Prodiafarm” S.R.L. reprezintă o rețea de farmacii sub denumirea Hippocrates , a fost înființată in anul 2007 și în present numără mai mult de 80 de farmacii, amplasate pe întreg teritoriu al Republicii Moldova , care este cointeresata în asigurarea populației cu preparate și produse parafarmaceutice de calitate înaltă pe întreg teritoriul  republicii, precum și oferirea unui complex de servicii cum ar fi: consultarea farmacistului, măsurarea tensiunii arteriale, posibilitatea de probare a produselor destinate corecției posturei, siluetei și altele.

Parteneriatul cu principalii distribuitori de preparate medicamentoase oferă posibilitatea livrarii produselor farmaceutice direct de la producători inclusiv și cei cu renume pe piața mondială.

Rețeaua de farmacii Hippocrates propune consumatorilor un asortiment de peste 20 mii de denumiri de medicamente și articole parafarmaceutice, mijloace de igienă și produse cosmetice. Personalul rețelei de farmacii Hippocrates – prezintă farmaciști cu studii superioare de o calificare înaltă. În prezent în rețeaua activează mai mult de 100 de farmaciști și consultanți în frumusețe. Companiile producătoare de medicamente organizează pentru farmciștii rețelei, cu regularitate, cursuri de perfecționare  și traininguri. Pentru personal sînt create toate condițiile necesare pentru perfecționare, ridicare a nivelului de cunoștințe și aptitudinilor, de instruire continuă și promovare de carieră.

3.2 Rezultate cercetării efectuate

În urma analizei rezultatelor chestionarului efectuat am stabilit următoarele particularități și competențe managerelor din cadrul Companiei Farmaceutice Hippocrattes. Conform eșantionului analizat distribuția pe vîrste este prezentată mai jos:

Fig. 2.1. Distribuția managerilor pe vârste

Se poate remarca că structura organizatorică a companiei Hippocrates , are manageri din toate categoriile de vârste. Dintre 32 manageri chestionați 4 (13%) au vârsta cuprinsă între 20-30 ani, 9 (29%) între 30-40 de ani, 14 (44%) între 40-50, – și 5 (16%) au vârsta peste 50 de ani.

Fig. 2.2. Repartiție privind vechime în Hippocrates Chișinău

Luând în considerare datele prezentate mai sus, cu privire la Distribuția conform vechimii postului ocupat în cadrul companiei Hippocrates, se observa o mare parte a managerilot lucreaza timp de 5-10 ani .

Fig. 2.3. Repartiția privind debutul în cariera de manager

Vîrsta medie cu care managerul au debutat în cariera managerială după vârsta de 30 ani, dar nu mai târziu de 40 ani, ceea ce constituie 79 % , iar cei mai puțini – 10% –, au ocupat un post de manager înaintea împlinirii vârstei de 30 ani. 20% dintre respondenți au ajuns să ocupe o funcție de manager după vârsta de 40 ani. Deducem de aici, că intervalul de vârstă optim pentru debutul într-o carieră de manager este de 30 – 40 ani.

Fig.2.5. Repartizarea managerilor pe sexe

După figura de mai sus observăm că în domeniul farmaceutic predomină manageri de sexul femenin (84,38%), deoarece se consideră un domeniul de activitate mai mult pentru femei, bazat pe capacitățile , comportament si atitudinile unei femei.

Fig. 2.4. Distribuția privind importanța competențelor managerului contemporan

Conform datelor analizate observăm ca 43,7% persoane interogate considera ca principale prentru manager sunt competențele tehnice, urmeaza competețele umane 25,0% și analitice 18.8%.

Fig. 2.6. Participat la cursuri de specializare în vederea perfecționării ca manager

Cu parere de rău 27 din farmaciști- diriginte nu efectueaza perfecționarea abilităților sale de manager în farmacie, doar 5 farmacisti manageri care ocupa postul de top manager permanent participă la cursuri de perfecționare anume in domeniul managementului , restul participă la cursuri de specializarea anume în domeniul farmaceutice.

Fig. 2.7. Distribuția privind importanța factorilorla un manager

Dintre angajații chestionați, 29% au acordat o importanță ridicată formării profesionale, 19% consideră că în activitatea mangerului de succes un factor important îl are și experiența, 14% dintre persoanele intervievate susțin că pentru managerul contemporan traning-urile au un rol destul de important, 12% pun accent pe personalitate, 9% considera motivația ca fiind importanta, 7% însușirile morale iar 5% capacitatea de adaptare și originalitatea.

În funcție de vârsta managerilor respondenți putem grupa importanța factorilor pe următoarele categorii:

Grupa < 30. Cei patru manageri care se încadrează în acest interval de vârstă au acordat o importanță deosebită în primul rând formării profesionale,creativitate, motivației, însușirilor de personalitate și training-urilor.

Grupa 30-39. Cei mai mulți manageri chestionați se încadrează în acest interval de vârstă (14) și consideră că cei mai importanți factori în dezvoltarea unei cariere manageriale de succes fac referire la experiența cumulată în domeniu sau în organizație, training-urile, însușirile morale și de personalitate și, bineînțeles, motivația.

Grupa 40-49. În această categorie se încadrează 9 manageri, care pun mare preț pe experiențî dar și pe capacitatea de adaptare. De asemenea, ei consideră că importante sunt și însușirile fiecărei persoane și participarea la cât mai multe training-uri.

Grupa >50. În aceasta categorie se încadreaza 5 manageri, care considera ca o importanță au formarea profesionala, experiența și însușirile de personalitate.

Fig. 2.8. Distribuția conform competențelor pe care trebuie să le dețină un manager

Majoritatea persoanelor chestionate au spus că principala calitate pe care trebuie să o dețină un manager contemporan de succes, sunt cunoștințele căpătate în timp – 31%. 19% consideră că o calitate importantă este sistematizarea, 14% sunt de părere că spiritul de echipa trebuie să fie o calitate pe care să o dețină un manager, 10% gîndirea analitica, 10% implicare și răspundere, 7% negocierea, 5% initiativa, 2% autonomie.

Motivul pentru care managerii din cadrul farmaciilor vor renunța la cariera de manager în această companie este ofertă mai bună în alta companie, care să presupună salariu mai mare și alte beneficii, precum și posibilități de afirmare mai bune. Un alt motiv invocat de manageri presupune apariția unor neînțelegeri în organizație care să facă imposibilă continuarea carierei în cadrul acelei companii.

Fig. 2.9. Distribuția privind importanța funcțiilor îndeplinite de manager

În activitatea managerului farmacist toate funcțiile au o importanță relativ egală, putin se evidențiază prioritatea functiei de coordonare (17,7%), planificare( 15,4%) și asigurare (16,2%), acesta are loc deaorece tin de activitatea zi de zi a managerului privind achiziționarea și distribuirea produselor farmaceutice, cît și comunicare cu subordonații si clienții.

Fig 2.10. Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor și încerc să iau în considerare ideile și sugestile lor.

Astfel conform graficului de mai sus putem observa că marea majoritate a funcționarilor, respectiv 53,13% (deseori) și 31,25% (întotdeauna) încurajează participarea la luarea deciziei. Putem să spunem că echipa este considerată o componentă importantă a organizației pentru a rezolva problemele și a îndeplini sarcinile organizaționale. Echipa este un instrument puternic prin intermediul căruia se satisface afilierea și nevoile sociale ale Organizației, se creează contextul pentru dezvoltare individuală; este instrumentul participativ care încurajează implicarea și metoda primară pentru îmbunătățirea performanțelor organizaționale. Astfel întregul process este legat de echipă. În ziua de astăzi munca în echipă este indispensabilă. Unitatea de bază nu o mai reprezinta individul, ci grupul. Pentru a face față presiunilor pieței globale, organizațiile au conștienizat că trebuie sa renunțe la structurile ierarhice în favoarea unor formațiuni mai flexibile, adică în favoarea echipelor care să se autocoordoneze, ale căror membri să coopereze, și ale caror manageri să utilizeze programe de recompensare. Doar în acest fel se pot realiza obiectivele organizaționale principale. Piața globală impune formarea de astfel de alianțe la nivel internațional, astfel, că multi producători se asociază cu furnizorii pentru maximizarea calității, reducerea costurilor, și perfecționarea continuă.

Fig. 2.11. Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.

În marea parte managerii în acest domeniu arată o concentare a acestora pe scopurile organizaționale, lucru ce ne permite două observații. Pe de o parte sistemele de conducere sunt încă structurate în mod ierarhic și segmentate în ceea ce privește delimitarea nivelelor decizional și de execuție . De aici importanța deosebită acordată de manageri atingerii scopurilor definite în mod ierarhic. Pe de altă parte există probleme semnificative în ceea ce privește însăși definirea scopurilor organizaționale de către instituții și lideri – pe de o parte, în multe cazuri, scopurile sunt definite de reglementări legale, iar pe de altă parte există deficiențe majore în demersul de planificare strategică la nivelul instituțiilor administrative.

Fig.2.12. Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă pe care o fac.

Inovația și creativitatea sunt atât mijloace de implementare a schimbării cât și rezultate ale acestui proces. Ca să identifici nevoile și problemele unei organizații, să găsești soluțiile cele mai potrivite și calea cea mai bună ai nevoie de un spirit deschis, creativ, care să genereze idei noi, inovatoare.

Dacă analizăm graficul de mai sus putem observa că majoritatea managerilor afirmă ca își încurajează colaboratorii să fie creativi în ceea ce fac (31,25% deseori și 40,62 % întotdeauna). Probabil că acest aspect are o semnificație deosebită, dată fiind perceptia „clasică” a birocrației ca structură lipsită de creativitate, rigidă, incapabilă să promoveze inovația și, mai mult, capabilă să îi pedepsească pe membrii prea creativi. Dezvoltare înseamnă și învățarea de lucruri noi,care se produc în cadrul organizației prin crearea unor condiții speciale, obiective și principii . Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaționale participative încurajează și grăbesc acumularea de noi cunoștințe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomene.

Fig.2.13. Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire

Conform graficului de mai sus observăm că 25% dintre subiecți citesc uneori materiale legate de munca lor, 21,87% citesc frecvent iar 18,76% foarte des. Putem să spunem că respondenții sunt deschiși pentru învățare și o consideră importantă în procesul dezvoltării personale și a grupului. Este un element esențial al dezvoltării

organizaționale deoarece nu putem vorbi despre schimbare și îmbunătățirea performanțelor organizaționale fără învățare. Este însă interesant de văzut la ce tip de materiale se referă respondenții atunci când afirmă că citesc materiale de specialitate; pe de o parte, în mare măsură, farmacoștii-diriginte se documentează din material de tip juridic (documentația în limba română în domeniul managerial este destul de redusă) iar pe de altă parte capacitatea de a selecta cele mai bune surse este variabilă.

Fig. 2.14. Când trebuie să corectez anumite greșeli ale angajaților mă preocupă păstrarea unor bune relațiilor umane

Liderii par interesați de luarea în considerare a importanței resursei umane și a menținerii unui contact personalizat cu aceștia. În contextul dezvoltării organizaționale acest element reprezintă un lucru deosebit de important, dată fiind imposibilitatea de a promova schimbarea în lipsa cooperării depline a resursei umane.

Fig.2.15. Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

Dacă analizăm graficul putem observa că și din acest punct de vedere subiecții au considerat important ca timpul să fie organizat într-un mod eficient (49,12% în mare măsură și 26,12% în foarte mare măsură). Capacitatea de a înțelege resursa de timp ca fiind o resursă esențială a organizației (alături de cea umană, financiară și tehnică) este un atuu al liderilor performanți; deși răspunsurile arată o încredere semnificativă a managerilor în ceea ce privește capacitatea lor de a utiliza bine timpul funcționarea propriu-zisă a aparatului administrativ lasă loc de serioase interpretări în acest domeniu.

Fig 2.17. Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe.

Managerii din cadrul Rețelei de Farmacii Hippocrates sunt preocupați de formarea unor echipe adevarate (51,38%), ceea ce semnifica ca managerii își schimbă competențele spre îmbunătățirea , cu schimbarea stilului autoritar spre democrat ,care este socotit mai benefic pentru instituții, întreprinderi.

CONCLUZII

Managerul este omul noilor cerințe de dezvoltare a societății, el execută o profesiune cu un grad ridicat de cunoștințe și practici, a căror însușire cere un lung și complex proces de formare și perfecționare.

Managerul nu poate fi unilateral, să cunoască numai problemele tehnice sau economice, să se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practică. Trăsătura sa de bază trebuie să fie capacitatea de corelare și de integrare a tuturor acestor cunoștințe.

În urma studiului efectuat am evidențiat și stabilit competențele predominante ale managerilor din cadrul instituțiilor medicale și anume Rețelei de farmacii Hippocrates , prin determinarea principalelor capacităților de activitate , stilurilor manageriale abordate, relații cu subordonații , tipurilor de leadership și alte particularilarități specifice procesului de management. În cercetarea noastră observăm că în domeniul medical managerii au studiile profesional medicale, ocupînd acest post la vîrsta de 40-49 de ani (44%) și iși mențin acest post un timp îndelungat 5-10 ani (68%). Principalele competențe pe care trebuie să detină un manager contemporan în Reteaua de farmacii Hippocrates sunt pe primul loc cunoștințele (31%), al doilea sistematizarea (19%) , al treilea loc spirit de echipă (14%) si locul patru și cinci au repartizat implicarea, răspunderea și gîndirea analitica (cîte 10 %). Printre factorii formatori a managerului de succes în institutia medicala dată se enumeră fomarea profesională (29%), experientă și motivație (cîte 19 %).Fiecare din manager participă la cursuri de specializare, însa ele fiind în mare parte din domeniul medical și doar 15 % participă la cursuri din domeniul economic, business și administrare.Stilul de conducere abordat de managerii in cadrul instituției este democratic, deoarece managerii asigură participarea subalternilor la procesul de conducere , la stabilirea obiectivelor și la repartizarea sarcinilor. De asemenea ficare din manager este și un lider prin încurajarea membrilor echipei cu care lucreză să participe la luarea deciziilor și încercă să ia în considerare ideile și sugestile lor (deseori 53,12%), atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini (deseori 34,37%).încurajarea subordonaților la creativitate (întotdeauna 40,62 %), preocuparea de relații bune (întotdeauna 37,27%), organizează timpul eficient (deseori 53,12%).

CONCLUZII

Studiind surselor bibliografice putem afirma ca un manager contemporan este format dintr-un complex de competențe de multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare si caracterul accentuat creator al activităților desfășurate Din cercetările întreprinse, rezultă că nu pot lipsi dintre calități, următoarele:

Să fie intelegent, peste nivelul mediu, energic, să dea dovadă de perspicacitate, să posede capacitatea de a putea lua hotărîri ferme, să aibă spirit de inițiativă;

Să aibă stabilitate în gîndire, să-l domine intuiția, să posede flexibilitate enormă, pasiune pentru lucru cu salariații, receptivitate față de progresul tehnic și social;

Să fie sincer, integru și să posede spiritul dreptății;

Să fie tolerant cînd trebuie să posede dorința de a asculta, să fie corect în apreciere și descoperirea părților puternice și slabe ale salariaților;

Să posede capacitatea de a comunica eficient cu organele superioare ale organizației sau cu liderul sindical;

Să fie foarte disciplinat, un exemplu în muncă, să fie devotat muncii și îndeplinirii obectivelor propuse. Să posede spirit de răspundere, respectul față de salariați;

Să depună eforturi permanente în perfecționarea teoriei și practicii manageriale, a autodepășirii, a depista si a propune soluții de îmbunătățire a organizării conducerii;

Să posede capacitatea de descoperire a cauzelor, fenomenelor ce au loc la întreprindere și să înlăture aceste cauze pentru a despare efectul;

Să fie onest, să gîndească profund și logic, deoarece numai înlăturarea logică a fenomenelor fac viața mai ușoară a managerului. Gîndirea trebue să se bazeze pe cunoaștrea realității, pe analiză și sinteză;

Să poată discompune o activitate, un fenomen sau o lucrare pe componenete înțelegănd elementele de legătură, cît și cele ce țin de latura economică, tehnică, sociologică sau administrativă;

Să poată separa principalul de secundar;

Să fie ferm și perseverent;

Să nu se lase a fi influențat de orice;

Posibilitatea de a dirija cu sine însăși;

Capacitatea de influența pe cei din jur;

Iscusința de a-i învăța și dezvolta pe subalterni;

Capacitatea de a forma și dezvolta grupuri de lucrători efectivi;

Abilitatea de a scrie corect;

Capacitatea de a putea duce negocieri și convorbiri de afaceri;

Capacitatea de a vorbi într-un așa mod, ca subalternii să înțeleagă adevăratul sens al cuvintelor etc.

În urma studiului efectuat a competențele predominante ale managerilor din cadrul instituțiilor medicale și anume Rețelei de farmacii Hippocrates am constatat ca principalele sunt: cunoștinte aprofundate (31%), experiență (29%), spirit de echipă (14%),implicarea , răspundere și gîndire analitică (cîte 10 %). În cercetarea noastră observăm că în domeniul medical managerii au studiile profesional medicale, ocupînd acest post la vîrsta de 40-49 de ani (44%) și iși mențin acest post un timp îndelungat 5-10 ani (68%).

Stilul de conducere abordat de managerii in cadrul instituției este democratic, deoarece managerii asigură participarea subalternilor la procesul de conducere, la stabilirea obiectivelor și la repartizarea sarcinilor. De asemenea ficare din manager este și un lider prin încurajarea membrilor echipei cu care lucreză să participe la luarea deciziilor și încercă să ia în considerare ideile și sugestile lor (deseori 53,12%), atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini (deseori 34,37%).încurajarea subordonaților la creativitate (întotdeauna 40,62 %), preocuparea de relații bune (întotdeauna 37,27%), organizează timpul eficient (deseori 53,12%).

Tendințelor de conducere a managerilor sunt trecerea de la stilul vechi de management la stilul nou caracterizat prin schimbarea managementului coordonator la cel ce necesită implicare directă, de la stabilirea obiectivelor comune la obiectivele angajaților, de la controlul efectuat prin apreciere la evaluare în ambele sensuri, de la decizii în echipe la decizii individuale a fiecarui angajat, de la rezolvarea problemelor concentrate asupra activității la concentrare asupra procesului si multe multe altele.

Competențele managerului viitorului în condițiile dezvoltării economice, creșterii spiritului competitiv, a posibilităților de informare și a calității resurselor umane viitorului va constitui orientarea spre excelență.Astfel managerii vor necesita capacitatea de a dezbate rațional păreri diferite; managerular trebui să posede elocvență și capacitatea de a replica spontan, și competența principală este să aibă intuiția timpului potrivit. De asemenea modul de a gândi și de a acționa al managerului va fi lărgit din cauza globalizătiieconomice,sociale. capacitatea de a înțelege lumea ca o piață unică, în care domnesc foarte mari diferențe și în care condițiile și legile sunt extreme de diferite.

Managerii contemporan trebuie să se transforme din administratori în conducători, dezvoltând propria viziune despre viitorul companiei, stabilind obiectivele clare, ambițioase;

Folosirea cunoștințelor manageriale trebuie masiv înbunătățită, în vederea implimentării unui management profesionist și eficient;

Managerul trebuie să-și fructifice rolul de leader; el trebuie să lucreze cu oamenii și să-i motiveze. De asemenea, este important să promoveze munca în echipă, să rezolve conflicte, să sărbătorească succesele, să-i încurajeze pe cei care merită și să învețe din eșecuri;

Ca o continuare a rolului său de leader, este esențial ca managerul să aibă curajul de a comunica lucrurile negative și de a înlocui colaboratorii neeficienți, dar și de a consilia cu succes, în sensul de a fi mentor și profesor fiecărui membru din echipă;

Managerul contemporan trebuie să fie pasionat, extrem de energic, să lucreze foarte repede și intens, să aibă abilitatea de a găsi soluții alternative viabile pentru a depăși barierile, să inventeze noi teorii bine consolidate și să fie extrem de sensitiv și de adaptabil la dorințele exprimate sau neexprimate ale clienților, în vederea realizării cu eficiență a rolului de monitor (control) al activităților;

Managerul al viitorului trebuie să creeze echipe concentrate, cooperante, orientate mai ales spre obținerea de rezultate;

Este de asemenea necesar să încerce și să reușească să depășească așteptările angajaților și clienților, să aibă aptitudini scrise și verbale excelente, să ofere și să primească feed-back în mod pozitiv și eficient, dar să nu promoveze tehnica „ușilor închise” sau a echivării de la răspunsuri, atât în interiorul, cât și-n exteriorul organizației;

De asemenea managerii medicali trebuie să pună accent nu doar pe instruirea profesională mai intensă, ci și pe cea a managerială;

Anexa 1

Chestionar

În scopul realizării unei cercetări prin care dorim să surprindem competențele managerului contemporan vă rugăm să acceptați să ne răspundeți la următorul chestionar. Toate răspunsurile furnizate de dumneavoastră sunt confidențiale, acestea fiindu-ne necesare doar în scopul prelucrării statistice. Vă rugăm să indicați cu obiectivitate în ce măsură fiecare afirmație caracterizează activitatea dumneavoastră,notând cu ✓ în dreptul numărului (sau literei) pe care le considerați corecte din punctul dumneavoastră de vedere (precizăm că nu există răspunsuri corecte sau greșite la următoarele întrebări) și să completați spațiile libere elaborând propriul răspuns.

Date de identificare:

Denumirea firmei: ___________________________________________________

Domeniul de activitate: _______________________________________________

Adresa companiei: __________________________________________________

Persoana: __________________________________________________________

Funcție: _______________________ Sexul ________

Tel: _________________ Fax: __________________ E-mail: __________________________________

Data ______________ Semnatura ______________________________

Ce vârsta aveți?

20-30 de ani

30-40 de ani

40-50 de ani

> 50 de ani

La ce vîrsta ați debutat ca manager?

20-29

30-39

40-49

> 50

Cât timp ocupați postul de manager în întreprindere?

Sub 2 ani

2-5 ani

5-10 ani

Câte ore lucrați pe zi?

< 12 ore

12 ore

> 12 ore

Aveți vre-o pregătire profesională în management?

Da

Nu

Ordonați urmatoarele funcții in dependență de importanța lor în activitatea unui manager contemporan (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

Planificarea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Controlul

Asigurarea

Îmbunătățirea

Sunteți satisfăcut (ă) de lucrul Dvs.?

Da

Nu

Nustiu

Spuneți-ne un motiv pentru care dumneavoastră ați renunța la cariera de manager în această companie?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Care considerați că este metoda cea mai utilă pentru dobândirea competențelor manageriale? (Alegeți o singură variantă de răspuns)

Auto-învățare

Învățarea formală în cadrul universităților de profil

Urmând cursurile unor firme specializate pe acest tip de formare

Prin experiența profesională

Urmând programe de mentorat

Alt răspuns (vă rugăm specificați) ___________________________________________

Care este valoarea supremă a sectiei Dvs. (Alegeți o singură variantă de răspuns)

oamenii,

profitul,

prosperitatea firmei

calitatea

altele_________________________________________

______________________________________________

Un manager competent trebuie sa posede în primul rând următoarele competențe: (Alegeți o singură variantă de răspuns)

Tehnice

Umane

Conceptuale/ administrative

De diagnosticare

Analitice

Care metode de a face lucrătorii să lucreze mai productiv le practicați? (Alegeți o singură variantă de răspuns)

de stimulare

administrative

altele_____________________________________________

Ce competențe credeți că ar trebui să dețină un manager contemporan de succes?

Cunoștințe

Gândire analitica

Sistematizare

Autonomie

Implicarea și răspunderea

Inițiativa

Negocierea

Spirit de echipă

Ce fel de relații predomină în colectivul condus de Dvs.

formale

neformale

Ordonați următorii factori în funcție de importanța pentru un manager contemporan de succes: (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

Formarea profesionala

Experienta

Insusirile de personalitate

Insusirile morale

Capacitatea de adaptare

Traning-uri

Creativitatea

Motivatia

Chestionar

Scopul următorului chestionar, este aflarea competențelor manageriale, tipului de leadership și a stilului de conducere din instituția dumneavoastră. Următoarele fraze sunt diverse afirmații referitoare la comportamentul managerului. Citiți-le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotarâți care variantă vi se potrivește cel mai bine! Pentru cele mai bune și valide rezultate, vă rugăm să răspundeți cât mai sincer cu putință.

Niciodată Foarte rar Rar Uneori Deseori Întotdeauna

0 1 2 3 4 5

1.______Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor și încerc să iau în considerare ideile și sugestile lor.

2._____Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.

3.______Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită sarcină sau un proiect va fi realizat la timp.

4._____Îmi place să inițiez oamenii în sarcini și proceduri noi.

5._____Cu cât este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu atât îmi place mai mult.

6.______Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă pe care o fac.

7._____Mi se pare ușor să realizez mai multe sarcini complexe simultan.

8.______Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire, despre

actul conducerii (leadership), și de psihologie; iar apoi să pun în aplicare ceea

ce am citit.

9._____Când trebuie să corectez anumite greșeli ale angajaților, nu îmi fac griji de punerea în pericol a relațiilor interpersonale.

10._____Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

11._____Îmi place să le explic angajațiilor care sunt părțile grele ale unui proiect

complex sau ale unei sarcini complexe și să le ofer detalii.

12._____Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe.

13._____Îmi face plăcere să analizez problemele instituției/organizației în care lucrez

14.____Respect limitele impuse de ceilalți colegi de serviciu

15._____Îmi place să-mi consiliez subordonații în ceea ce privește propriul lor

comportament și propriile lor performanțe.

VĂ MULȚUMIM PENTRU COOPERARE

BIBLIOGRAFIE

Atamer, T.; Calori, R. Deciziile de diagnostic și de afaceri. Paris: Dunod, 1993. 574 p.

Barreau, J.; Delahaye, J. Managementul financiar. Paris: Dunod, 1997. 361 p.

Baumard, P. Analyse stratégique. Paris : Dunod, 2000. 495 p.

Burlacu, N. Management corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 297 p.

Burlacu, N.; Cojocaru, V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 300 p.

Cole, G. A. Strategic Management. II edition. London: Letts Educational, 1997. 351 p.

Drucker, P. F. Management: tasks, responsabilities, practices. London: Heinemann, 1973. 839 p.

Hart, H., Marketing industrial. București: Editura Codecs, 1998. 335 p.

Helfer, J.P.; Kalika, M.; Orsoni, J. Management – stratégie et organisation. Paris: Vuibert, 2000. 422 p.

Joffre, P.; Koenig, G. Gestion strategique. Paris: Illinois Litec, 2007. 459 p.

Koenig, G. Management strategique: vision, manouevres et tactiques. Paris: Nathan, 2003. 280 p.

Kotler, P.; Dubois, B. Marketing Management. Paris: Pearson Education, 2003. 830 p.

Leroy, F. Les stratégies de l'entreprise. Paris: Dunod, 2004. 128 p.

Malcolm, McD. Marketing strategic. București: Codecs, 1998. 374 p.

Marek, H. Administrarea societăților pe acțiuni în economia de piață. București: Economica, 1995. 184 p.

Mathe, J.C. Management stratégique concurrenciel. Paris:Vuibert, 2001. 200 p.

Meier, O. Diagnostic stratégique. Evaluer la compétitivité de l’entreprise. 2-e édition. Paris: Dunod, 2007. 302 p.

Moreaga, D.I.; Romanescu, M.L.; Tanasoiu, G.L. Management. Craiova: Universitara, 2006. 172 p.

Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă. București:Economică, 1996.p. 575

Oreal, S. Management strategique de l’entreprise. Paris: Nathan, 2004. 456 p.

Pop, N. Marketing strategic. București: Economică, 2000. 256 p.

Portarescu, S. Managementul strategic. Chișinău: Tacis, 1999. 107 p.

Porter, M. Choix strategiques et concurrence. Paris: Economica, 1982. 278 p.

Porter, M. Competitive strategy. NY: Mc Graw Hill Book Company. 1980. 464

Porter, M. Strategie concurențială: manual de supraviețuire și creștere a firmelor in condițiile economiei de piață. București: Teora, 2001. 344 p.

Rue, L.W.; Holland, P.G. Strategic Management: concept and experiences. New York: McGraw Hill, 1986. 291 p.

Thiétart, R.A. Méthodes de recherche en management. Paris: Dunod, 2007. 586 p.

Vagu, P.; Stegăroiu, I. Management general. București: Macarie, 1998. 329 p.

Vasilescu, I.; Giurescu, C. ș.a., Benchmarking – garanție a performanței în afaceri. În: Economistul (supliment), 1998, nr. 88, p. 4-8.

Verboncu, I.; Popa, I. Diagnosticarea întreprinderii, teorie și aplicații. București: Tehnică, 2001. 364 p.

Vlasceanu, M. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom, 2003. 256 p.

Voinea, L. Corporatiile transnationale si capitalismul global, Bucuresti: Polirom, 2007. 197 p.

H. James Harringto,Management total în firma secolului 21, Editura Teora,2001-2002.

Moss Kanter,traducere de Camelia Croitoru,Dan Criste, Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press,București,1999,p.64.

http://www.euroinst.ro/titlu.php?id=346

BIBLIOGRAFIE

Atamer, T.; Calori, R. Deciziile de diagnostic și de afaceri. Paris: Dunod, 1993. 574 p.

Barreau, J.; Delahaye, J. Managementul financiar. Paris: Dunod, 1997. 361 p.

Baumard, P. Analyse stratégique. Paris : Dunod, 2000. 495 p.

Burlacu, N. Management corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 297 p.

Burlacu, N.; Cojocaru, V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 300 p.

Cole, G. A. Strategic Management. II edition. London: Letts Educational, 1997. 351 p.

Drucker, P. F. Management: tasks, responsabilities, practices. London: Heinemann, 1973. 839 p.

Hart, H., Marketing industrial. București: Editura Codecs, 1998. 335 p.

Helfer, J.P.; Kalika, M.; Orsoni, J. Management – stratégie et organisation. Paris: Vuibert, 2000. 422 p.

Joffre, P.; Koenig, G. Gestion strategique. Paris: Illinois Litec, 2007. 459 p.

Koenig, G. Management strategique: vision, manouevres et tactiques. Paris: Nathan, 2003. 280 p.

Kotler, P.; Dubois, B. Marketing Management. Paris: Pearson Education, 2003. 830 p.

Leroy, F. Les stratégies de l'entreprise. Paris: Dunod, 2004. 128 p.

Malcolm, McD. Marketing strategic. București: Codecs, 1998. 374 p.

Marek, H. Administrarea societăților pe acțiuni în economia de piață. București: Economica, 1995. 184 p.

Mathe, J.C. Management stratégique concurrenciel. Paris:Vuibert, 2001. 200 p.

Meier, O. Diagnostic stratégique. Evaluer la compétitivité de l’entreprise. 2-e édition. Paris: Dunod, 2007. 302 p.

Moreaga, D.I.; Romanescu, M.L.; Tanasoiu, G.L. Management. Craiova: Universitara, 2006. 172 p.

Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă. București:Economică, 1996.p. 575

Oreal, S. Management strategique de l’entreprise. Paris: Nathan, 2004. 456 p.

Pop, N. Marketing strategic. București: Economică, 2000. 256 p.

Portarescu, S. Managementul strategic. Chișinău: Tacis, 1999. 107 p.

Porter, M. Choix strategiques et concurrence. Paris: Economica, 1982. 278 p.

Porter, M. Competitive strategy. NY: Mc Graw Hill Book Company. 1980. 464

Porter, M. Strategie concurențială: manual de supraviețuire și creștere a firmelor in condițiile economiei de piață. București: Teora, 2001. 344 p.

Rue, L.W.; Holland, P.G. Strategic Management: concept and experiences. New York: McGraw Hill, 1986. 291 p.

Thiétart, R.A. Méthodes de recherche en management. Paris: Dunod, 2007. 586 p.

Vagu, P.; Stegăroiu, I. Management general. București: Macarie, 1998. 329 p.

Vasilescu, I.; Giurescu, C. ș.a., Benchmarking – garanție a performanței în afaceri. În: Economistul (supliment), 1998, nr. 88, p. 4-8.

Verboncu, I.; Popa, I. Diagnosticarea întreprinderii, teorie și aplicații. București: Tehnică, 2001. 364 p.

Vlasceanu, M. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom, 2003. 256 p.

Voinea, L. Corporatiile transnationale si capitalismul global, Bucuresti: Polirom, 2007. 197 p.

H. James Harringto,Management total în firma secolului 21, Editura Teora,2001-2002.

Moss Kanter,traducere de Camelia Croitoru,Dan Criste, Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press,București,1999,p.64.

http://www.euroinst.ro/titlu.php?id=346

Anexa 1

Chestionar

În scopul realizării unei cercetări prin care dorim să surprindem competențele managerului contemporan vă rugăm să acceptați să ne răspundeți la următorul chestionar. Toate răspunsurile furnizate de dumneavoastră sunt confidențiale, acestea fiindu-ne necesare doar în scopul prelucrării statistice. Vă rugăm să indicați cu obiectivitate în ce măsură fiecare afirmație caracterizează activitatea dumneavoastră,notând cu ✓ în dreptul numărului (sau literei) pe care le considerați corecte din punctul dumneavoastră de vedere (precizăm că nu există răspunsuri corecte sau greșite la următoarele întrebări) și să completați spațiile libere elaborând propriul răspuns.

Date de identificare:

Denumirea firmei: ___________________________________________________

Domeniul de activitate: _______________________________________________

Adresa companiei: __________________________________________________

Persoana: __________________________________________________________

Funcție: _______________________ Sexul ________

Tel: _________________ Fax: __________________ E-mail: __________________________________

Data ______________ Semnatura ______________________________

Ce vârsta aveți?

20-30 de ani

30-40 de ani

40-50 de ani

> 50 de ani

La ce vîrsta ați debutat ca manager?

20-29

30-39

40-49

> 50

Cât timp ocupați postul de manager în întreprindere?

Sub 2 ani

2-5 ani

5-10 ani

Câte ore lucrați pe zi?

< 12 ore

12 ore

> 12 ore

Aveți vre-o pregătire profesională în management?

Da

Nu

Ordonați urmatoarele funcții in dependență de importanța lor în activitatea unui manager contemporan (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

Planificarea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Controlul

Asigurarea

Îmbunătățirea

Sunteți satisfăcut (ă) de lucrul Dvs.?

Da

Nu

Nustiu

Spuneți-ne un motiv pentru care dumneavoastră ați renunța la cariera de manager în această companie?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Care considerați că este metoda cea mai utilă pentru dobândirea competențelor manageriale? (Alegeți o singură variantă de răspuns)

Auto-învățare

Învățarea formală în cadrul universităților de profil

Urmând cursurile unor firme specializate pe acest tip de formare

Prin experiența profesională

Urmând programe de mentorat

Alt răspuns (vă rugăm specificați) ___________________________________________

Care este valoarea supremă a sectiei Dvs. (Alegeți o singură variantă de răspuns)

oamenii,

profitul,

prosperitatea firmei

calitatea

altele_________________________________________

______________________________________________

Un manager competent trebuie sa posede în primul rând următoarele competențe: (Alegeți o singură variantă de răspuns)

Tehnice

Umane

Conceptuale/ administrative

De diagnosticare

Analitice

Care metode de a face lucrătorii să lucreze mai productiv le practicați? (Alegeți o singură variantă de răspuns)

de stimulare

administrative

altele_____________________________________________

Ce competențe credeți că ar trebui să dețină un manager contemporan de succes?

Cunoștințe

Gândire analitica

Sistematizare

Autonomie

Implicarea și răspunderea

Inițiativa

Negocierea

Spirit de echipă

Ce fel de relații predomină în colectivul condus de Dvs.

formale

neformale

Ordonați următorii factori în funcție de importanța pentru un manager contemporan de succes: (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

Formarea profesionala

Experienta

Insusirile de personalitate

Insusirile morale

Capacitatea de adaptare

Traning-uri

Creativitatea

Motivatia

Chestionar

Scopul următorului chestionar, este aflarea competențelor manageriale, tipului de leadership și a stilului de conducere din instituția dumneavoastră. Următoarele fraze sunt diverse afirmații referitoare la comportamentul managerului. Citiți-le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotarâți care variantă vi se potrivește cel mai bine! Pentru cele mai bune și valide rezultate, vă rugăm să răspundeți cât mai sincer cu putință.

Niciodată Foarte rar Rar Uneori Deseori Întotdeauna

0 1 2 3 4 5

1.______Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor și încerc să iau în considerare ideile și sugestile lor.

2._____Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.

3.______Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită sarcină sau un proiect va fi realizat la timp.

4._____Îmi place să inițiez oamenii în sarcini și proceduri noi.

5._____Cu cât este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu atât îmi place mai mult.

6.______Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă pe care o fac.

7._____Mi se pare ușor să realizez mai multe sarcini complexe simultan.

8.______Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire, despre

actul conducerii (leadership), și de psihologie; iar apoi să pun în aplicare ceea

ce am citit.

9._____Când trebuie să corectez anumite greșeli ale angajaților, nu îmi fac griji de punerea în pericol a relațiilor interpersonale.

10._____Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

11._____Îmi place să le explic angajațiilor care sunt părțile grele ale unui proiect

complex sau ale unei sarcini complexe și să le ofer detalii.

12._____Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe.

13._____Îmi face plăcere să analizez problemele instituției/organizației în care lucrez

14.____Respect limitele impuse de ceilalți colegi de serviciu

15._____Îmi place să-mi consiliez subordonații în ceea ce privește propriul lor

comportament și propriile lor performanțe.

VĂ MULȚUMIM PENTRU COOPERARE