Compartimentul Modern de Personal din Cadrul Sc Sa

CUPRINS

INTRODUCERE

1.1 Prezentare generala

COMPARTIMENTUL MODERN DE PERSONAL

2.1.Tendinte in activitatea de atragere a personalului

2.1.1 Stabilirea structurii organizatorice

2.1.2 Recrutarea, selectia si integrarea personalului

2.2 Tendinte in activitatea de perfectionare a personalului

2.2.1 Evaluarea si calificarea personalului

2.2.2 Instruirea si perfectionarea personalului

2.2.3 Emiterea de sugestii interne

2.3.Tendinte in activitatea de mentinere a personalului

2.3.1 Salarizarea

2.3.2 Politici sociale de intreprindere si informare a personalului

2.3.3 Sarcinile compartimentului de personal in aplanarea conflictelor de munca

2.4.Elemente de management ale personalului cuprinse in Managementul Calitatii

MUTATII IN PLANUL PSIHOLOGIEI MUNCII CA EFECTE ALE LIBERALIZARII RELATIILOR DE PIATA DE CARE TREBUIE SA SE TINA SEAMA IN ACTIVITATEA COMPARTIMENTULUI DE PERSONAL

Motivarea personalului – generatoare de eficienta

3.1.1 Elemente stabile caracteristice personalului

3.1.2 Elemente de stabilitate caracteristice

Flexibilitatea timpului de munca

3.2.1 Saptamana comprimata de lucru

3.2.2 Sistemul “ flextime”

3.2.3 Sistemul “ job sharing”

3.2.4 Organizarea timpului annual de munca

MANAGEMENTUL PERSONALULUI IN PERIOADA DE CRIZA

4.1 Politici ocupationale in perioada de criza

4.2 Politici ocupationale concrete in situatii de surplus de personal

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1 – ORGRANIGRAMA S.C.I.M. GENERAL – S.A.

ANEXA 2 – DEVIZ DE EXECUTIE

INTRODUCERE

Performantele intreprinderii, forta si capacitatea acesteia de a raspunde la cerintele si reactiile pietei, sun t dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare , precum si de eficacitatea folosirii lor.

Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munca din cadrul unei intereprinderi, utilzate in procesul de producere a bunurilor si serviciilor, intr-o perioada de timp data.

Implicata in analiza diagnostic de ansamblu, resursele umane se manifest ape o arie larga de consecinte economico financiare , contribuind esential la valoarea economica a intreprinderii.

Rolul primordial al resurselor umane la scara intergii societati se regaseste evident si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta.

Principalele elemente care o demonstreaza sunt urmatoarele:

Forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare;

Resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stiintific.

Mai mult ca oricand, capitalul uman si respective competenta umana sunt motorul bunei functionari a intreprinderii.

Desfasurarea oricarei activitati economico – sociale este de neconceput fara prezenta omului , acesta find purtatorul unor nevoi de consum si posesorul unor abilitati ce-i permit sa actioneze in scopul satisfacerii acestor nevoi.

Resursele umane reprezinta un factor de productie hotarator, active si determinant al carui rol rezida in urmatoarele:

antreneaza ceilalti factori (resurse naturale, materiale, capitalul, sursele informationale) si asigura o combinare eficienta a lor;

produce si reproduce ceilalti factori de productie;

asigura rationalitatea activitatii economice, contribuind decisiv la cresterea eficientei economice;

indeplinesc un rol hotarator in in procesul transformarii resurselor in bunuri economice si servicii, reprezentand singurul factor de productie , capabil sa produca valori noi.

Initierea si desfasurarea cu succes a activitatii intreprinderii depind intr-o covarsitoare masura de gradul in care este inteles, motivate si coordonat factorul uman.

Particularitatile resurselor umane precum si complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor , la toate nivelurile organizatorice , astfel incat gestiunea acestora constituie o latura importanta a activitati de management , calitatea si eficienta modului in care se desfasoara fiind definitorie in obtinerea performasntei intreprinderii.

Managementul personalului constituie o ramura importanta a managementului modern.

Analiza tendintelor actuale in managementul personalului trebuie sa aiba la baza, cunoasterea evolutiilor anterioare , pentru a se putea desprinde eventualele repetari ciclice , elemente de continuitate, precum si directia generala in care se indreapta aceasta disciplina.

Pentru prima oara in istorie, grupul de cercetatori condos de Elton Mayo a acordat atentie individului, grupurilor de munca, relatiilor dintre indivizi si grupuri de munca, formarii climatului de munca.

In paralel, Romania se situa inca de la sfarsitul secolului al XIX – lea in randul tarilor cu preocupari in acest domeniu.

Dupa o perioada de restrictie cauzata de regimul totalitar, Romania revine la sfarsitul secolului actual in randul tarilor cu preocupari in acest domeniu. Aproape intreg sistemul theoretic a fost reconsiderat prin prisma conditiilor economiei de piata si se fac in continuare eforturi de adoptare a ultimelor noutati in domeniu, la realitatea actuala din Roamania.

CAPITOLUL 1

1.1 PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE S.C.I.M. „GENERAL” S.A. CONSTANTA

Societatea luata in studiu este S.C.I.M. „ GENERAL” S.A. Constanta, cu sediul in municipiul Constanta, str. Viforului nr. 4, telefon 0241 / 582000.

Firma este persoana juridica romana inregistrata la Oficiul Registrului Comertului la numarul J 13/ 657 / 1993, cod fiscal R3587490.

Scurt istoric al societatii comerciale

SCIM „General’’ S.A. Constanta (Societatea de Constructii, Instalatii si Montaj S.A. Constanta) este una din cele mai mari intreprinderi de constructii din Constanta.

SCIM „General’’ S.A. Constanta a luat fiinta in anul 1965 in cadrul I.C.H. Constanta (Intreprinderea de Constructii Hidrotehnice Constanta), purtand pe atunci deumirea de „Santierul de Constructii Civile, Industriale si Instalatii: (S.C.C.I.I.)

In anul 1973, S.C.C.I.I. s-a unificat cu Santierul de Constructii Hidrotehnice din cadrul I.C.H. Constanta, trecuta si ea in subordinea Centralei de Constructii Cai Ferate.

In anul 1975, prin reorganizare, S.C.C.I.I. devine Grupul de Santiere de Constructii si Instalatii.

Din 1 aprilie 1984, I.C.H. Constanta se transforma in Centrala de Antrepriza Generala de Constructii Hidrotehnice (C.A.G.H.), iar G.S.C.I., ca unitate subordonata, devine Antrepriza de constructii si instalatii (A.C.I.).

In ianuarie 1990, s-a revenit la vechea denumire de G.S.C.I.

In martie 1991, prin Ordinul Guvernului numarul 80/1991, G.S.C.I., devine Societatea de Constructii, Instalatii si montaj S.A. Constanta.

Dupa inceperea actiunii de privfatizare, in martie 1993, pe structura S.C.I.M. – S.A. Ia fiinta SCIM „General’’ S.A. Constanta, societate cu capital mixt majoritar privat , avand o pondere de 51,3% capital privat la infiintare.

Forma juridica si capitalul social

Societate pe actiuni cu capital mixt (privat si de stat). Capitalul privat este acoperit prin varsaminte in numerar si reprezinta un numar de 7.349 actiuni a 5000 lei – buc, adica 53,76% din capitalul social, echivalentul a 36.745.000 lei.

Capitalul de stat este depus de Societatea de Constructii, Instalatii si Montaj S.A. Constanta, sub forma unor bunuri in natura , care, facand parte din patrimoniul societatii sus amintite, sunt aduse ca participatie la capitalul societatii.

Bunurile aduse ca aport de SCIM „General’’ S.A. Constanta au fost evaluate prin intelegere intre parti ca avand valoarea de 31.600.000 lei, adica 6.320 actiuni a 5000 lei – buc, reprezentand 46,24% din capitalul social.

Scopul si obiectul de activitate al societatii comerciale

S.C. SCIM „General’’ S.A. Constanta poate realiza orice fel de constructii sau instalatii, indiferent de gradul de complexitate, respectand toate cerintele beneficiarilor:

executia de lucrari de constructii civile, industriale, agrozootehnice, hidrotehnice de orice fel: drumuri, platforme, poduri si orice alt gen de constructii;

instalatii de orice fel;

montaj utilaje;

executa si prestari catre populatie si agenti economici in domeniul: constructiilor, instalatiilor, comert en – gros si cu amanuntul in tara si in strainatate;

import – export, reexport, lohn si barter;

consulting, asistenta, expertize, intermedieri;

activitate de transport marfa si persoane in tara si in strainatate, cu orice fel de mijloace de transport;

activitati de investitii, vanzari de constructii de orice fel, afaceri imobiliare, inclusiv intermedieri;

producerea de bunuri materiale din domeniul materialelor de constructii;

tamplarie de aluminiu cu geam termopan;

placi I.A.F.S (din ipsos armat cu fibra de sticla pentru realizarea peretilor despartitori);

pereti prefabricati din blocuri ceramice;

dale din beton cu agregat aparent;

organizarea de expozitii, publicitate, reclama etc.

2.Scurta analiza asupra activitatii defasurate

de S.C.I.M. „ General” S.A. in anul 2004

Activitatea desfasurata de S.C.I.M. „General” S.A. Constanta in anul 2004 a fost in stricta concordanta cu obiectul de activitate al societatii si cu obiectivele fixate de A.G.A. la inceputul anului.

Prezentam pe scurt cele mai semnificative cifre care contureaza activitatea desfasurata:

TABEL NR. 1

TABEL NR. 2

Incheiat la 31.12.2004

Date informative:

Activele imobilizate au crescut datorita acchizitionarii in anul 2004 a unei suprafete de teren intravilan in valoare de 421.913 mii lei cat si a unor mijloace fixe de mica macanizare, de exemplu: presa vibratoare, polizor, masina slefuit si de asemenea, datorita cresterii garantiilor retinute pentru lucrarile executate in contul beneficiarilor S.C.I.M. „ General” S.A. (ex PETROMIN).

Stocurile de materiale se mentin constante, ele bazandu-se in genmeral pe : tabla, profoile alumuniu, otel beton si prefabricate din beton armat.

Disponibiltatile banesti provin din faptul ca, furnizorii in favoarea carora au fost emise file CEC pentru materialoele achizitionate, au introdus cu intariziere la decontare aceste file CEC, ele decontandu-se in primele zile ale anului urmator.

Datoriile au crescut in anul 2004 atat catre furnizori cat si catre bugetul de stat, deoarece productia executata pentru unii beneficiari a fost incasata cu intarziere (ex Romgaz, Medias, A.P.C. – reparatii, S.C. Laurette – S.R.L. Constanta).

Structura de organizare

Structura de organizare a societatii studiate este prezentata in anexa 1 – Organigrama S.C.I.M. „ GENERAL” S.A. Constanta.

Responsabilitatile pe nivele ierarhice sunt stabilite in Regulamentul de Organizare si Functionare, aprobat de Consiliul de Administratie mandatat in acest sens de A.G.A.

Adunarea Generala a Actionarilor

asigura conducerea generala a activitatii

Consiliul de Administratie

format din 9 persoane, din care ales director pe functie (de catre A.G.A.) un presedinte care este si director general al societatii si un vicepresedinte ales de Consiliul de Administratie, in prima sa sedinta in vot secret (cu majoritate absoluta)

Cenzori ai societatii

Format din trei cenzori plini si trei cenzori supleanti alesi de A.G.A.

Conducerea executiva

asigurata de 4 directori: economic, tehnic, comercial, productie

Director General

este numit de A.G.A. Si subordonat acesteia;

asigura conducerea curenta a societatii comerciale ducand la indeplinire toate hotararile A.G.A. Si Comisiei de Cenzori;

este si managerul societati comerciale, coordoneaza activitatea directorilor pe functiuni, precum si a compartimentelor de program director si tablou de bord, consilierilor tehnici si economici, activitatilor juridice, centrului de calcul si altor compartimente din cadrul societatii comerciale, functie de cerinte.

Director tehnic

organizeaza si ia masuri pentru respectarea procesului tehnologic si asigura realizarea in concordanta cu normele si conditiile de calitate stabilite, cu normele de tehnica securitatii si a masurilor de protectia muncii.

Director economic

se subordoneaza zare si Functionare, aprobat de Consiliul de Administratie mandatat in acest sens de A.G.A.

Adunarea Generala a Actionarilor

asigura conducerea generala a activitatii

Consiliul de Administratie

format din 9 persoane, din care ales director pe functie (de catre A.G.A.) un presedinte care este si director general al societatii si un vicepresedinte ales de Consiliul de Administratie, in prima sa sedinta in vot secret (cu majoritate absoluta)

Cenzori ai societatii

Format din trei cenzori plini si trei cenzori supleanti alesi de A.G.A.

Conducerea executiva

asigurata de 4 directori: economic, tehnic, comercial, productie

Director General

este numit de A.G.A. Si subordonat acesteia;

asigura conducerea curenta a societatii comerciale ducand la indeplinire toate hotararile A.G.A. Si Comisiei de Cenzori;

este si managerul societati comerciale, coordoneaza activitatea directorilor pe functiuni, precum si a compartimentelor de program director si tablou de bord, consilierilor tehnici si economici, activitatilor juridice, centrului de calcul si altor compartimente din cadrul societatii comerciale, functie de cerinte.

Director tehnic

organizeaza si ia masuri pentru respectarea procesului tehnologic si asigura realizarea in concordanta cu normele si conditiile de calitate stabilite, cu normele de tehnica securitatii si a masurilor de protectia muncii.

Director economic

se subordoneaza directorului general al societatii comerciale si are rolul de a conduce activitatile economice.

Director productie

se subordoneaza directorului general al societatii comerciale si are rolul de a conduce activitatile productive ale societatii comerciale.

Director comercial

e subordonat directorului general al societatii comerciale si raspunde de studiul pietei, aprovizionare, desfacere, transport, export, import.

Birou contracte marketing- decontari

efectueaza studiul pietei si se ocupa de publicitate.

Compartimentul preturi

efectueaza calculul si negocierea pretului de livrare la produselor (impreuna cu specialistii din compartimentul de management);

efectueaza calculul costurtilor programate (normate) pe fabrici producatoare pe baza consumurilor normate elaborate de compartimentul tehnic de conceptie.

Compartimentul C.F.I.

Efectueaza controlul conform normelor si legilor , si urmareste aplicarea sanctiunilor disciplinare, conventionale sau penale.

Oficiul de calcul

elaboreaza, testeaza, adopta, programele de aplicatii si actualizarea lor, conform cerintelor societatii comerciale.

Birou de productie

se ocupa de aprovizionarea de materiale pentru productia industriala

Birou mecano – investitii

investitii in domeniul constructiilor.

Compartiment N.S.T.M., P.S.I.

Se ocupa cu protectia muncii.

Compartiment C.T.C.

Efectueaza controlul pieselor si al produselor realizate de fabrica prin controlorii acesteia.

Birou aprovizionare

aprovizioneaza materiale.

Birou P.I.S.

Personal – salarizare.

Birou administrativ

deservirea generala.

Depozite, gestiuni

depozitarea si gestiunea materialelor.

Oficiul juridic

reprezinta unitatea in fata organelor judecatoresti.

Serviciul financiar

asigura planul de trezorerie (relatii cu Banca Comerciala Romana, Banca de Investitii) si intocmirea bugetului de venituri se cheltuieli;

efectueaza decontari ci agentii economici (societati comerciale, R.A., particulari etc).

Salarii (negociere, politica de salarizare la nivelul societatii, intocmire state, plati salarii);

asigura plata la termen a sumelor care constituie obligatia societatii fata de bugetul de stat si alte obligatii fata de terti;

asigura si rapunde de fectuarea corecta si la timp a calculului privind dreprurile salariale ale personalului;

urmareaste permanent circulatia documentelor de decontare cu banca referitoare la obligatiile fata de bugetul asigurarilor sociale de stat.

Serviciul contabilitate

atributii, competente, responsabilitati;

raspunde de organizarea si functionarea in bune conditii a contabilitatii valorilor patrimoniale;

asigura efectuarea corecta si la timp a inregistrarilor contabile privind fondurile fixe si calculul amortizarii acestora;

asigura respectarea cu strictete a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului si ia toate masurile legale pentru reantregirea acestuia in cazul in care a fost pagubit;

organizeaza inventarierea periodica a tutruror valorilor patrimoniale, urmareste definitivarea, potriuvit legii, a rezultatelor inventarierii;

intocmeste lunar balanta de verificare pentru conturile sintetice si cele analitice si urmareste concordanta dintre acestea;

intocmeste situatia principalilor indicatori economico – financiari lunari, bilanturile trimestriale si anuale si coordoneaza intocmirea raportului explicativ la acestea;

prezinta spre aprobare actionarilor biloantul si raportul explicativ, participa la analiza rezultatelor economice si financiare pe baza datelor de bilant si urmareste modul de aducere loa indeplinire a sarcinilor ce ii revin la procesul verbal de analiza;

participa la organizarea, perfectionarea sistemului informational; aplica masurile de rationalizare si simplifuicare a lucrarilor de evidenta contabila, de mecanizare si de automatizare a prelucrarii datelor;

exercita potrivit legii, controlul financiar preventiv privind legalitatea, necesitatea, oportunitatea, economicitatea operatiunilor.

Compartimentul contabilitate

exercita atributiile din acest domeniu – atat cele prevazute mai sus, cat si altele cu caracter specific ce decurg din actele normative inh vigoare sau dispuse de Adunarea Generala a Actionarilor sau Comisia de Cenzori.

Sef serviciu contabilitate

este subordonat directorului economic si are rolul de a conduce activitatea de contabilitate a societatii comerciale;

organizeaza si asigura efectuarea corecta si la timp a inregistrarilor contabile privind fondurile fixe, calculul mijloacelor circulante, cheltuielile de amortizare pentru valoarea ramasa, cheltuieli de productie sau circulatie si calculul costurilor;

raspunde de integritatea proprietatii societatii comerciale luand masuri imediate in caz de abateri;

organizeaza inventarierea periodica a tuturor valorilor patrimoniale, urmareste definitivarea rezultatelor inventarierii; inregistreaza operatiunile contabile in evidenta;

intocmeste situatia principalilor indicatori economico – financiari, bilanturile si coordoneaza intocmirea raportului explicativ la acestea;

prezinta bilantul Adunarii Generale a Actionarilor spre analiza, si urmareste indeplinirea sarcinilor reiesite din procesul verbal al acestei analize;

participa si raspunde de perfectionarea sistemului informational informatic al contabilitatii;

urmareste concordanta dintre balanta de verificare pentru conturile sintetice si analitice;

executa controlul financiar – preventiv, conform deciziei emise in acest scop de managerul societatii;

semneaza documentatiile privind operatiunile bancare ce se efectueaza prin conturile societatii comerciale, ca persoana autorizata sa dispuna de cont cu drept de a doua semnatura;

propune salarizarea subordonatilor functie de aportul adus, deci de realizarea sarcinilor proprii;

raspunde de organizarea si functionarea in bune conditii a contabilitatii valorilor patrimoniale;

raspunde de corectitudinea tuturor inregistrarilor contabile;

raspunde de realizarea atributiilor sale conform fisei postului si informeaza directorul economic asupra faptelor constatate sau elementelor sesizate;

indeplineste sarcinile trasate de Comisia de Cenzori se rezolva problemele evidentiate de C.F.P.si C.F.I. Cat si cele reiesite din analizele economice;

Structura personalului

Avand in vedere tema acestei lucrari, consideram necesara prezentarea structurii personalului S.C.I.M. „ GENERAL”S.A., intrucat pentru orice intreprindere necesarul si structura personalului sunt determinate de volumul activitatii acesteia.

Concret, aceasta apare ca traducere a planului de afaceri al intreprinderi in nevoi de resurse umane specifice. Adesea, previziunile de personal dau gres daca nu iau in considerare si evolutia statistica pe o anumita perioada.

In acest sens, evolutia numarului de personal, pe structura, este prezentata in tabelul nr.4, din care rezulta o descrestere a numarului de personal pe in treaga structura , determinata nu numai de volumul de productie ci si de politica salariala a firmei.

TABEL NR. 3

GRAFIC NR.1.

EVOLUTIA PERSONALULUI PE CATEGORII DE MUNCITORI – 2000

GRAFIC NR. 2

EVOLUTIA PERSONALULUI PE CATEGORII DE MUNCITORI -2001

GRAFIC NR. 3

EVOLUTIA PERSONALULUI PE CATEGORII DE MUNCITORI-2002

GRAFIC NR. 4

EVOLUTIA PERSONALULUI PE CATEGORII DE MUNCITORI -2003

GRAFIC NR. 5

EVOLUTIA PERSONALULUI PE CATEGORII DE MUNCITORI PE ANUL 2004

TABEL NR. 4

GRAFIC NR. 6

EVOLUTIA MUNCITORILOR DIRECTI PE PERIOADA ANILOR 2000 – 2004

TABEL NR. 5

GRAFIC NR 7

EVOLUTIA MUNCOTORILOR INDIRECTI PE PERIOADA ANILOR 2000 – 2004

TABEL NR 6

GRAFIC NR.8

EVOLUTIA PERSONALULUI ADMINISTRATIV PE PERIOADA ANILOR 2000 – 2004

TABEL NR 7

GRAFIC NR. 9

EVOLUTIA PERSONALULUI TEHNIC PRODUCTIV PE PERIOADA ANILOR 2000 – 2004

TABEL NR. 8

GRAFIC NR. 10

EVOLUTIA PERSONALULUI TOTAL PE PERIOADA ANILOR 2000 – 2004

CAPITOLUL 2

COMPARTIMENTUL MODERN DE PERSONAL

In cadrul managementului actual, functia de personal ar trebui sa ocupe un rol privilegiat.

Cresterea importantei sale se datoreza mai multor cauze grupate in trei domenii principale: politic, economic si social.

Din randul cauzelor de natura politica se remarca presiunile exercitate de sindicate si grupuri politice. Totusi, primordiale raman considerentele de natura economica si sociala; managerii moderni au constientizat importanta factorului uman angajat in intreprindere, indifferent de natura activitatii desfasurate.

Noul current, asa zis “umanist” din domeniul managementului de personal, nu este nici pe departe reflectarea unei mentalitati mai permissive sau mai generoase in lumea afacerilor, ci mai degraba, expresia unei necesitati istorice de necontestat.

Obiectivul acestei lucrari consta in reliefarea componentelor de modernitate ale compartimentului de personal si proncipalele tendinte ale activitatii acestuia. Factori decizionali ai S.C.I.M. “ GENERAL” S.A. Constanta, pot considera lucrarea ca o sursa de informare si orientare, putand lua in calcul, unele recomandari.

Dintre toate intreprinderile, functiunea de personal a cunoscut cea mai puternica mutatie in cursul ultimelor decenii; aceasta exprima de fapt modificarile profunde ale perceptiei pe care o au intreprinderile fata de personalul propriu.

Evolutia functiunii de personal a parcurs mai multe etape:

Mijlocul secolului al XIX – lea pana la primul razboi mondial: existenta in marile intreprinderi a catorva servicii specializate ( angajare, centre de ucenicie);

Perioada interbelica: organizarea progresiva a serviciilor de personal in marile intreprinderi, insarcinate cu respectarea disciplinei organizarii muncii si administrarea personalului;

Anii cincizeci – saizeci: se observa dezvoltarea unei legislatii sociale din ce in ce mai restrictive;

Sfarsitul anilor saizeci pana in 1975: este o perioada de rupture cu perioada precedenta , dominata cantitativ. Calitativul devine preponderant.

Deceniul 1975 – 1985: acesta perioada a insemnat intrarea functiunii de personal in domeniul gestiuni reale a resurselor , la nivelul angajarii, a formarii, a remunerarii, a duratei muncii;

Perioada actuala: confruntarea cu multiple provocari tehnologice, economice, sociale , au dat functiunii de personal un veritabi; statut de functiune strategica.

In sens traditional, compartimentul de personal era privit in trecut ca un complex de prestatii, menit sa raspunda la cerintele formulate de celelalte comparimente functionale. In conceptia traditionala, dominanta pana in jurul anului 1980, personalul era perceput ca un cost care trebuie minimalizat.

Functiunea de personal, in acceptiunea sa moderna de gestiune a resurselor umane este axata pe doua mari grupe de probleme si anume: evaluarea resurselor umane si administrarea resurselor umane.

In prezent, personalul este perceput ca o sursa ce trebuie optimizata iar managementul personalului este plasat pe o pozitie ierarhica mai inalta in ansamblul activitatilor intreprinderii, seful compartimentului de personal este si membru cu drepturi depline in Consiliul de Administratie.

Activitatea Compartimentului de personal din punct de vedere al componentelor de rezolvare a problemelor, este mai mult de natura functionala.

Aceasta inseamna ca el are competente orientative proprii, si dispune de autoritate, stabilind in mod independent o suma de elemente care se include automat in strategia generala a firmei:

Elaborarea criteriilor de salarizare;

Recrutarea personalului;

Programul de evaluare a muncii;

Sugestii de imbunatatirii a activitatii, etc.

Intre manageri si Compartimentul de personal trebuie sa existe o colaborare perfecta pentru obtinerea de rezultate eficiente.

Daca mangerilor le vor reveni mai multe sarcini in domeniul problemelor de personal, Compartimentul de personal isi va restrange competentele la aria de asistenta tehnica a deciziilor conducatorilor firmei.

În cadrul S.C.I.M. „GENERAL” S.A., compartimentul personal indeplineste urmatoarele functiuni:

atragerea, perfectionarea și mentinerea personalului cu respectarea dispozitiilor legale și regulamentare;

administrarea fondului de salarii pe baza bugetului costurilor salariale, intocmit în functie de structura fortei de munca, a shemei de functionbare a societatii, cu respectarea Contractului Colectiv de Munca și a Codului Muncii;

analizeaza și aplica normele de munca și intocmirea normei locale, acolo unde este cazul;

intocmeste ROF și ROI;

examineaza revendicarile sindicale, rezolva reclamatiile salariatilor, în spiritul Contractului Colectiv de Munca;

colaboreaza cu organizatiile și organismele ce se preocupa de problemele muncii și ocrotirii sociale.

2.1.Activitatea de atragere a personalului

2.1.1.Stabilirea structurii organizatorice

Efectivul de salariati si pe categorii este reglat de legea cererii si ofertei, forta de munca fiind o marfa.

In economia ramaneasca, in aceasta perioada de tranzitie, efectivul si categoriile de salariati a inceput sa fie reglat de aceeasi lege ( a cererii si ofertei).

La nivelul fiecarui judet, isi desfasoara activitatea Agentii Judetene de Ocupare a Fortei de munca (AJOFM), carte influenteaza piata fortei de munca si o regleaza, in special pe meserii, iar din punct de vedere al efectivului, prin protectia sociala – ajutor de somaj.

La nivel international, Romania ca membra PHARE, beneficiaza de fonduri care sa restructureze efectivul si categoriile de salariati si sa redirijeze catre societate meserii disponibile pe piata. Amintim in acest sens programul “ Restructurarea Intreprinderilor si Reconversia Profesionala” (RICOP) si programul “Reforma de protectie sociala si implinirea acquisului in domeniul social” – programe gestionate de Agentia Nationala de Ocupare a Fortei de Munca.

Stabilirea structurii organizatorice porneste de la naliza cerintelor si schitarea planului de acoperire a acestora, potrivit cerintelor de cantitate, calitate, timp si loc.

Ecuatia de pornire este relative simpla:

La luarea deciziei de asigurare cu forta de munca trebuie avute in vedere urmatoarele cerinte:

asigurarea intreprinderii, la momentul oportun, cu angajati, atat din punct de vedere calitativ, cat si numeric;

mentinerea unui raport rational intre diferite categorii de personal;

realizarea unei stabilitati ridicate a resurselor umane;

respectarea prevederilor legale, dat fiind cadrul institutional existent (Codul Muncii).

Factorul uman, detine o pozitie privilegiata in randul factorilor de productie, necesitand o atentie deosebita in ceea ce priveste procesul de asigurare cu personal.

Mediul concurential de astazi impune managerilor sa-si defineasca o politica a resurselor umane in deplina concordanta cu deciziile privind recrutarea, selectia si incadrarea personalului.

In stabilirea obiectivelor organizationale, trebuie sa recunoastem ca timpul reprezinta unul din fac torii esentiali. Bugetul de timp trebuie sa tina seama de duratele unor evenimente fixe cum ar fi sarbatorile oficiale sau zilele de repaus saptamanal.

Pentru ca graficele de executie ale lucrarilor sa poata fi respectate este nevoie de previziuni ferme. Un buget de timp correct fumdamentat, trebuie sa arate cat de mult urmeaza sa dureze o activitate si cati oameni – ora sunt necesari pentru realizarea aesteia, actionandu- se in continuare asupra numarului de angajati, asupra profilului posturilor, asupra actiunilor de recrutare, selectie si instruire , asupra numarului de locuri de munca c ear urma sa fie desfiintate.

In mod obligatoriu, planificarea necesarului de personal este o componenta a planului de ansamblu a intreprinderii, si deci, nu poate fi elaborate in mod independent.

Etapele planificarii resurselor umane:

Colectarea informatiilor

In colectarea informatiilor, un rol determinant il au resursele umane existente, planul de afaceri, masa profitului, tendintele pietei.

II. Estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de personal

Necesarul de personal se evalueaza la nivelul fiecarei verigi organizatorice si pe ansablul intreprinderii, pe categorii de personal:

personal tehnico – administrativ si functionaresc;

muncitori.

Numarul de posturi pentru personalul tehnico – administrative si functionaresc se stabileste in raport de numarul de posturi cuprinse in structura organizatorica aprobata, care are la baza fisele posturilor, care pot fi un pas important pentru inceput, ele reprezentand rareori ceea ce pot face oamenii si ceea ce fac ei in realitate, fiind necesara restructurarea organigramei societatii in scopul reechilibrarii sarcinilor diferitilor titulari de posturi si modificarii titulaturii diferitelor functii, pentru a le pune de accord cu continutul efectiv al posturilor respective. Astfel, pot apare sarcini noi, concomitant cu disparitia altora.

Orice post din structura organizatorica a intreprinderii definit prin precizarea scopurilor urmarite de acesta, adica misiunile titularului (fisa postului).

Personalul tehnico – administrativ si functionaresc din S.C.I.M. “GENERAL” S.A. este ordonat in grila de salarizare, anexa a Contractului Colectiv de Munca , pe sapte nivele, in cadrul fiecaruia din acestea existand intre una si patru trepte de salarizare. In cadrul societatii studiate, pe perioda 1999-2000, se constata o scadere a numarului de personal tehnico – administrative si functionaresc, dar aceasta a fost influentata in primul rand de reducerea numarului de muncitori. Exista inca paralelisme intre posturi (evidente in fisa posturilor), care indepartate ar conduce la reducerea cheltuielilor indirecte ale firmei. O solutie de inlaturarea acestor paralelisme ar fi restructurarea organigramei si numirea de responsabili de probleme in locul sefilor de servicii, de lot etc.

In vederea evaluarii posturilor, propun metoda Patterson, de ordonare pe sase niveluri (inclusive categoria muncitorilor), in functie de tipul de decizie cerut:

conducatori (decizii creatoare);

cadre superioare (decizii de elaboare a programelor);

cadre medii (decizii de aplicare a progrsamelor);

calificati (decizii de executie a programelor);

specializati (decizii repetitive “ programate);

necalificati (executa decizii luate de altii).

Acesta metoda se poate aplica in special pentru determinarea nivelurilor ierarhice, care determina nivelul de salarizare.

Determinarea necesarului de muncitori se face pe meserii si categorii de incadrare, pe baza urmatoarelor norme:

norma de timp de munca pe unitate de produs;

norma de productie pe muncitor in opt ore;

norma de personal.

Necesarul muncitorilor de baza care lucreaza pe baza normelor de munca

Q * NT

Nmb =

Ft * Ku

Q = volumul productiei fizice

NT = norma de timp de munca pe unitatea de produs

Ft = fondul de timp disponibil al unui muncitor

Ku = coeficientul mediu de utilizare a fondului de timp

La SCIM “GENEAL” SA, beneficiarul depune documentatia tehnico – economica dup ace societatea a fost agreata de acesta (prin licitatie sau negociere directa).

Pe baza devizelor de executie, compartimentul personal stabileste necsarul de muncitori, structurati pe meserii, pentru executarea lucrarilor, folosindu-se normele de munca grupate, imbunatatite cu variantele tehnologice, pe articole de deviz “VARTEH”, care se regasesc in indicatoare de norme de deviz (acestea sunt norme republicane).

Indicatoarele au la baza norma de timp si pretul unitar.

Nt = timpul necesar pentru realizarea unei unitati fizice de productie

Pu = pretul manoperei / unitatea fizica de productie

In baza normei de timp si a pretului unitar se calculeaza:

Nr ore necesare = productia in unitati fizice * Nt

Valoarea manoperei = productia in unitati fizice * PU

Timp de executie = Nr ore

Din extrasul fortei de munca al fiecarui deviz, se stabileste numarul de ore pentru fiecare meserie, necesare realizarii obiectivului, cu respectarea graficului de executie.

Odata cu stabilirea numarului de muncitori pe meserii se stabileste si valoarea manoperei ce se va obtine de acestia in baza productiei fizice executate.

O influenta mare asupra pretului unitary pe unitatea de productie fizica o are pretul orar (Po), care se negociaza cu fiecare beneficiar in parte.

PU = Po * Nt

In stabilirea necesarului de personal pot apare doua situatii:

acoperirea necesarului cand acesta este insufficient, prin angajarea altor categorii de personal;

reducerile de personal.

Recunoscuta unanim ca fiind latura cea mai dificila a conducerii personalului, etapa reducerii efectivului de angajati este cel putin la fel de necesara ca si cea de extindere a personalului.

Este firesc ca , in orice intreprindere, in urma dezvoltarilor progressive, sa fie imposibila prevederea din timp a situatiilor in care unele compartimente devin ineficiente, datorita acoperirii cu personal excedentar sau, nepotrivit in astfel de situatii se recurge la diferite metode de reduceri a personalului, atat directe ( concedieri, expirarea contractelor pe perioada determinate, pensionari anticipate), cat si indirecte ( neprelungirea contractelor pe perioada determinate, mutari in alte posturi, sistarea angajarilor).

Studiul dinamicii fortei de munca permite stabilirea modificarii absolute pe total si pe categorii, cu ajutorul relatiei:

ΔN = N1 – N0

In care:

N1 = numar salariati din perioada curenta;

N0 = numar salariati din perioada precedenta.

Modificarea procentuala a numarului de salariati se stabileste prin raportarea numarului de salariati din perioada curenta (N1) la cel din perioada anterioara (N0).

Modificarea absoluta, pe total categorii se calculeaza dupa formula:

N1

ΔN% = * 100 – 100

N0

Numarul mediu scriptic al personalului din S.C.I.M. „General” S.A.

TABEL NR.9

Din datele tabelului, comparativ cu anul 2003, în anul 2004 numarul scriptic de la toate categoriile de personal a scazut cu aproximativ 11.49%, observandu-se o scadere mai mare la personalul de administratie și conducere, și la cel tehnico – productiv.

Principalul motiv al acestei scaderi se datoreaza în primul rand reducerii personalului neproductiv, în scopul cresterii productivitatii muncii și a reorganizarii activitatii în ansamblu.

Analiza pe functiuni și meserii în 2004 fata de 2003 la S.C.I.M. „General” S.A. se prezinta astfel:

compartimentul conducere a scazut cu 33,34%;

numarul tehnicienilor și subinginerilor a scazut cu 11,12%;

deservirea generala a scazut cu 35,3%.

Politica manageriala a S.C.I.M. „General” S.A., legata de structura personalului s-a imbunatatit ca urmare a saderii ponderii în totalul personal, a celui administrativ și a celui de conducere, și a cresterii ponderii celui productiv.

Obiectul principal al conducerii – acela de a creste productivitatea muncii – nu a fost atins prin aceste miscari de personal. Pentru atingerea acestui scop ar fi trebuit sa se angajeze un numar mai mare de personal direct productiv, specializat pe lucrarile de constructii, finisare și modernizare, și totodata calificarea personalului existent pentru a executa lucrari de calitate care sa corespunda cerintelor clientilor.

2.1.2.Recrutarea și selectia și integrarea personalului

Asigurarea cu personal transforma telurile propuse prin structura organizatoruca in masuri concrete.

Dupa stabilirea necesarului de personal, urmeaza o alta actiune importanta ai anume asigurarea resurselor umane necesare. Acest proces este alcatuit din trei componente: recrutarea, selectia și integrarea personalului.

Compartimentului de personal ii revine sarcina recrutarii viitorilor angajati, în timp ce selectia este preluata de obicei de catre manageri, care efectueaza personal interviurile de angajare.

Scopul recrutarii este de a dispune de un grup de candidate sufficient de mare pentru a putea face o selectie. Recrutarea se declanseaza in momentul in care in intreprinderese infiinteaza posturi noi, cand cele existente devin vacante ( pensionari, demisii, concedieri, transfer), sau cand exista perspective ca unele posturi sa devina vacante.

În functie de complexitatea actiunii se diferentiaza doua tipuri de recrutare:

recrutare generala, realizata prin metode simple: presa, radio, televiziune, A.J.O.F.M – folosita pentru minci mai putin complexe sau pentru muncitori necalificati;

recrutarea specializata, utilizata pentru personalul din inalta calificare sau pe functii de conducere.

Etapele de recrutare sunt:

stabilirea nevoilor de recrutare;

analiza cererii de recrutare;

definirea continutului postului;

prospectarea interna a posibilitatilor de angajare;

prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.

In cadrul S.C.I.M. „General” S.A. , conform ROF – ului, exista o „ comisie de examinare și promovare” care selecteaza personalul. Folosirea consilierilor pentru recrutare ar putea fi o solutie deoarece, valitatea procesului de recrutare este direct proportionala cu competenta consilierilor.

Sprijinil acordat de compartimentul de personal, consta în punerea la dispozitie a testelor psihologice, preselectia și analiza autobiografiilor, interviuri specializate etc.

Tot în sarcina compartimentului personal intra și redactarea formularelor de angajare precum și sprijinirea noilor angajati în procesul de intefrare în colectiv.

Dupa recrutarea candidatilor se face selectia care imbraca doua forme:

empirica (cand se folosesc criterii exterioare: aspect fizic, impresia produsa, relatii, diplome etc)

stiintifica (cand se analizeaza o concordanta intre posibilitatile candidatului și cerintele postului).

O selectie riguroasa, presupune parcurgerea sub indrumarea managerului compartimentului de resurse umane a mai multor etape. Punctul de plecare în orice proces de selectie este curriculum vitae în trierea preliminara a candidatilor și care ar trebui sa fie insotit de o scrisoare de intentie și de o cerere de angajare.

Interviul de selectie e o intalnire intre unul sau mai multi reprezentanti ai S.C.I.M. „General” S.A. si un candidat pentru obtinerea unui post. Criteriile de selectie trebuie sa fie specificate, masurabile,relevante etc.

În cadrul S.C.I.M. „General” S.A., fisa de selectie are un continut complex, dar din studiul dosarelor de personal rezulta ca de cele mai multe ori este formala, ceea ce se vede din nivelul productivitatii

TABEL NR 10

Desi exista numeroase modele de optimizare menite sa usureze acest demers, procedeele stiintifice sunt folosite foarte rar, chiar si in tarile cu traditie in domeniul recrutarii, selectiei.

Dintr-o parcurgere a listei salariatilor se observa ca sunt angajate familii in intregime, ceea ce demonstreaza ca la angajare s-au folosit metode empirice.

Dupa selectie, urmatoarea etapa este integrarea personalului nou angajat. Practica managementului resurselor umane, demonstreaza faptul ca reusita integrarii în activitatea societatii S.C.I.M. „General” S.A. , depinde în mare masura de procedurile folosite.

Compartimentul personal trebuie sa organizeze interviuri cu noul angajat la intervale de trei luni, de sase luni și dupa un an de la incadrare, avand ca scop verificarea modului în care acesta s-a integrat în intreprindere.

În cadrul S.C.I.M. „General” S.A., nu se urmareste modul în care s-a integrat noul angajat, aceasta realizandu-se la intamplare. Dupa perfectarea contractului de munca și repartizarea acestuia, este tratat la fel ca vechii angajati.

Metodele de recrutare, selectie, integrare folosite sunt perimate vazandu – se aceasta in dosarul personal al angajatilor, din evidentele “ comisiei de examinare si promovare”.

Pronirea si integrarea personalului succeed selectiei, avand o importanta deosebita atat pentru intreprindere cat si pentru candidat. Pentru o firma este important sa stie sa atraga personal de calitate, dar este mai important sa stie sa-l pastreze, deoarece primele luni de experienta sunt decisive pentru candidat, adaugandu-se la acesta gradul mare de fluctuatie a fortei de munca in constructii.

In vederea optimizarii acesteia trebuie realizate urmatoarele:

minimizarea diferentei dintre profilul cerintelor postului si profilul candidatilor;

minimizarea costului de adaptare a angajatului in intreprindere.

2.2. Activitatea de perfectionare a personalului

2.2.1. evaluarea personalului

Functia de evaluare a personalului presupine o analiza sistematica a comportamentului in munca, aprestatiei depuse si a potentialului ramas nevalorificat.

Evaluarea personalului este necesara in cele mai diverse scopuri: motivarea angajatilor, salarizarea echitabila, planificarea cursurilor de perfectionare profesionala, selectia candidatilor pentru promovare.

Managementul resurselor umane opereaza cu douas categorii de metode de evaluare : metode generale si metode speciale.

Metode generale de evaluare

Notarea – este o metoda folosita pe scara larga in economia de piata si consta in acordarea unei note care exprima masura in care titularul postului realizeaza sarcinile ce-i revin.

Aprecierea globala realizata prin calificativ.

Aprecierea functionala, care se realizeaza prin compararea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor cu cerintele postului pe care il ocupa.

Metode de evaluare speciale

Acestea se folosesc pentru cadrele de conducere si specialisti cu inalta calificare, oferindu – se teste de evaluare.

Parcurgand testele de evaluare din cadrul societati studiate, am putut constata superficialitatea acestora, nemodernitatea si neadaptarea la cerintele economiei de piata.

Procedeele de evaluare sunt cel mai des utilizate in procesul de realizare a unei stratificari salariale. Evaluarea personalului a ramas pana in zilele noastre un subiect foarte controversat.

Pe de o parte, compartimentele de personal sunt preocupate de fundamentarea cat mai riguroasa a procedurilor si a instrumentelor de evaluare, iar pe de alta parte, angajatii de apara si sunt mereu nemultumiti de evaluarea calitatii muncii lor.

Managerii incearca san u-si inrautateasca relatiile cu colaboratorii directi sis a mentina un climat placut de munca. La randul lor, angajatii se tem de dezavantajele si lipsa de obiectivitate pe care le-ar putea implica o evaluare prea atenta a muncii lor.

Una din cele mai grave probleme manifestate la nivelul intreprinderii consta in insuficienta pregatire a managerilor in probleme de evaluare, ramanand la traditionalele calificative.

Exista o lipsa a motivatiei de a evalua correct salariatii, pentru cei care o au in atributii, cauzata de o serie de factori:

Necunoasterea obiectivelor reale ale sistemului de evaluare;

Incapacitatea de a recompense pe cei mai buni angajati;

Reticenta de a juca un rol de “ judecator” sau de “politest”;

Teama de a-si face dusmani printer angajati prin penalizarea unuia;

Teama de a pierde angajatii pe care ii considera foarte buni.

Propunerea de a se evalua personalul prin combinarea autoevaluarii cu evaluarea efectuata de superiorii direct da cele mai bune rezultate.

Normele superiorului direct se stabilesc in functie de :

Comparatia cu cei mai buni angajati din compartimentul sau imaginea angajatului ideal construita de-a lungul anilor;

Modul in care el ar indeplini o anumita sarcina daca ar fi in locul subalternului.

Cat despre angajat, acesta isi stabileste normele proprii de autoevaluare in functie de :

Randamentul pe care il observa la colegii cu care se compara;

Randamentul pe care l-a avut in trecut incercand sa-l egaleze sau sa-l depaseasca usor.

S.C.I.M. „General” S.A. are statutata evaluarea personalului în Contractul Colectiv de Munca incheiat ci sindicatul, în functie de categoria de calificare, profesie specializare.

Calificarea personalului și, inspecial , nivelul acesteia reprezinta o problema deosebit de importanta în dimensionarea productiei și evolutia productivitatii muncii.

Analiza calificarii salariatilor si valorificarea rezultatelor ei in procesul de decizie, constituie o cerinta esentiala a activitatii tuturor organismelor cu autoritate decizionala.

Angajatii competenti au reprezentat si vor continua sa reprezinte bunul cel mai de prêt al unei societati. Fata de economia socialista, unde se punea accent in constructii pe indicatori de cantitate si plan, in economia de piata, se pune accent deosebit pe indicatori de calitate, prêt si eficienta.

La S.C.I.M. „General” S.A. , muncitorii sunt diferentiati pe niveluri de calificare, numite categorii de calificare, stanilite în raport cu complexitatea și importanta muncii.

Pentru fiecare categorie exista un indicator de calificare care stipuleaza clar minimele cerinte ale fiecarei categorii din cele sapte.

Pentru personalul de conducere, executie și de deservire generala se stabilesc pe functie, tinandu-se seama de complexitatea lucrarilor, gradul de raspundere, nivelul de pregatire necesar pentru realizarea sarcinilor.

În urma evaluarii realizate de comisia specializata din S.C.I.M. „General” S.A., în functie de rezultatele obtinute, salariatii pot fi promovati sau retrogradati intr-o categorie inferioara. Incadrarea și promovarea în functie, se face pe baza criteriilor proprii ale societatii, tinand cont de copetenta, nivelul de studii, calitati profesionale, rezultate obtinute în activitatea anterioara.

Pentru a realiza asigurarea societatii S.C.I.M. „General” S.A. cu personal calificat se foloseste coeficientul calificarii medii, care se determina ca o medie aritmetica ponderata intre categoria de incadrare (Ki) și numarul de lucratori din categoria respectiva (ni).

Km = Σ (Ki * ni) / Σ ni

Cu cat acest coeficient este mai mare, cu ata nivelul lucrarilor ce se poate realiza de personalul S.C.I.M. „General” S.A. poate fi mai complex.

TABELUL NR. 11

Conform formulei, coeficientul calificarii medii la S.C.I.M. „General” S.A este:

Km = [ (1*18) + (2*41) + (3*60) + (4*55) + (5*47) +(6*20) + (7*14)

270

= 3,53

Acest coeficient analizat singur nu spune mare lucru; el trebuie analizat în concordanta cu gardul de complexitate al lucrarilor (Kt).

Gardul de complexitate al lucrarilor se stabileste ca medie aritmetica ponderata a categoriilor de lucrari cu volumele lucrarilor din fiecare categorie (Numar ore normate).

Din compararea nivelelor celor doi coeficienti se constata modul de utilizarea a resurselor umane din punct de vedere al calificarii.

Exista o concordanta deplina cand Km = Kt.

Daca Km > Kt, inseamna ca exista lucrari de categorii inferioare, efectuate cu m,uncitori de inalta calificare.

Daca Km < Kt, inseamna ca exista lucrari de complexitate mare, efectuate de muncitori cu calificare inferioara.

Reprezentarea lucrarilor pe categorii de calificare se prezinta la S.C.I.M. „General” S.A

TABEL NR. 12

Kt = [(1*970) + (2*3012) + (3*7620) +(4*15060) + (5*9314) + (6*7210) + (7*1900)] / 45086 = 4,29

Kt = 4,29

Km = 3,53

Suntem în situatia în care (Km<Kt), inseamna ca muncitorii cu calificare mai scazuta realizeaza lucrari de categorii mai mari, fapt care duce la:

nerealizarea nivelului de calitate al lucrarilor de constructii de cele mai multe ori;

refacerea stadiilor fizice ale lucrarilor, pe banii societatii, ceea ce conduce inevitabil la pierderi;

nerespectarea graficelor de executie, ceea ce atrage dupa sine, penalitati majore care reduc masa profitului;

realizarea productiei prin program prelungit de 9 ore pe zi, ceea ce mareste costul manoperei de recuperat de la diversi benficiari.

La prima vedere este un avantaj daca Km<Kt pentru ca s-ar putea castiga licitatia datorita faptului ca un Km mai mic inseamna o retributie medie orara mai mica. Dar, odata castigata licitatia, lucrarile se realizeaza cu pierderi de cele mai multe ori, nerealizandu-se conform graficelor de executie, atragand dupa ele penalitati de intarziere.

2.2.2 Instruirea și perfectionarea personalului

Domeniul care se dovedeste a fi cel mai dynamic la ora actuala in intreg peisajul conducerii resurselor umane este cel al instruirii si perfectionarii profesionale.

Mai mult chiar, se tinde la ora actuala spre separarea acestei functiuni din cadrul compartimentului personal si crearea unui compartiment specializat in interiorul intreprinderii, menit sa asigure corelare ritmica a potentialului fiecarui individ in parte, cu cerintele postului ocupat.

Sintagme precum: masuri de dezvoltare a personalului, scolarizare, perfectionare, specializare, calificare, policalificare (regasite in literatura anglofona de specialitate, atat sub denumirea de ” training”, cat si de “coaching”) si altele, prezinta limbajul economic actual. Este deja recunoscutfaptul ca nici un manager nu poate desfasura o activitate eficienta pe termen lung, indifferent de gradul in care stapaneste cunostintele de specialitate, daca nu dispune de un fundament theoretic solid in domeniul compartimentului organizational si al conducerii personalului.

Pentru a se realiza instruirea managerul trebuie sa cunoasca mai intai nevoile de instruire ale personalului din S.C.I.M. „General” S.A, în functie de care va adopta metodele de instruire adecvate.

Inainte de a opta pentru una sau mai multe modalitati de instruire, managerul trebuie sa compare permanant costul instruirii cu rezultatele scontate.

Inainte de a opta pentru o modalitate de instruire trebuie determinate cerintele de instruire prin:

analiza personalului, prin care se observa ce cunostinte și deprinderi profesionale le lipsesc;

analiza cerintelor profesiei, dupa care prin compararea cerintelor fisei de deservire a postului cu potentialul angajatului

Instruirea personalului în societate S.C.I.M. „General” S.A se realizeaza în timpul lucrului, desemnati în acest sens fiind inginerii angajati în cadrul societatii.

Inginerii constructori sau instalatori dupa caz, dau toate explicatiile și detaliile referitoare la modul de executie al lucrarilor.

Aceata este o metoda eficienta datorita economicitatii și adaptabilitatii, deoarece nu sunt necesare conditii specifice de instruire. De asemenea, în cadrul S.C.I.M. „General” S.A , are loc o policalificare permanenta, efectuata prin cursuri organizate de A.J.O.F.M.

In stransa legatura cu activitatea de instruire se desfasoara activitatea de perfectionare a pregatirii personalului.

Perfectionarea pregatirii personalului se efectueaza prin institutele de invatamant superior, firme private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Personalul tehnic și economic este cuprins intr-un program de perfectionare (pe costurile societatii), dupa cum urmeaza:

management resurse umane;

managementul calitatii;

managementul relatiilor cu clientii

Costurile pentru realizarea cursurilor de perfectionare sunt minime in raport cu efectele care inseamna sporirea randamentului personalului.

Instruirea și perfectionarea se intepatrund, fiind dificil de a se face distinctie clara intre ele.

TABEL NR. 13

Principalele directii de perfectionare a cadrelor de conducere in societatea moderna, include costuri de tehnici de planificare, limbaje de programare pe calculator.

Pentru a asigura rigurozitatea acestui demers, primul pas pe care il are de fectuat compartimentul personal consta in elaborarea unui model systematic de descriere a posturilor de lucru si a sarcinilor ce revin fiecarui angajat in parte, conform cshemei organizatorice.

In Romania postrevolutionara, se remarca extinderea procedeelor de fixare a salariatului pe baza de negociere cu angajatii si tratare conficentiala a informatiilor legate de marimea lui.

Cu alte cuvinte, dezvoltarea unor metode stiintifice de analiza a muncii si punerea lor in practica reprezinta, probabil, cel mai important element al muncii compartimentului de personal.

Societatea S.C.I.M. „General” S.A ,, în baza legislatiei în vigoare a incheiat impreuna cu sindicatul Contractul Colectiv de Munca care are în structura și capitolul „ Salarizarea”.

Pentru munca prestata în conditiile prevazute în contractul individual de munca, fiecare salariat are dreprul la un salariu în bani, convenit la incheierea contractului de munca. Drepturile salariale includ mai multe parti: salariul de baza, adaosurile și sporurile la salariul de baza, premii, stimulente.

Salariile tarifare negociate cu sindicatele sunt cuprinse în grile de salarizare care are la baza structura organizatorica a societatii.

Inflatia, piata, modificarea salariului minim pe economie, stabilit prin hotarare de guvern, niveluln productivitatii mincii, sunt factori care determina nivelul grilei de salarizare, intocmita pe baza unor indici de ierarhizare intre diferitele categorii.

Ca si inainte de revolutie, muncitorii sunt incadrati in sapte categorii, acestia opunand rezistenta la negociere prin liderul de sindicat pentru pastrarea lor. Sigur, aceasta rezistenta lupta cu vechea mentalitate, care nu permite pierderea unui drept obtinut prin promovarea dintr-o categorie in alta, prin examinare.

Chiar daca s-au pastrat categoriile, diferentele dintre acestea nu sunt substantiale, pastrandu-se vechii coeficienti de ierahizare.

In ultimii ani, arcurile de calitate s-au impus deja ca masuri eficiente de dezvoltare a personalului si s-a dovedit ca ele sporesc capacitatea de inovatie si independenta in gandire, imbunatatind in acest timp relatiile de comunicare dintre angajati.

Totusi, cele mai recente rapoarte arata ca, entuziasmul de inceput este pus in pericol atunci cand sedintele arcurilor de calitate sunt programate in fara orelor de serviciu.

Pentru pastrarea eficientei acestei metode sip e termen lung, specialistii recomanda planificarea lor ca parte integranta a orelor de lucru.

In Romania, metoda arcurilor de calitate a fost popularizata putin, in asa fel incat nu exista inca date despre predarea acestor metode in intreprinderea noastra.

2.3.1.Salarizarea

Esenta salarizarii decurge din relatiile ocazionate de angajare, utilizare si plata muncii ca factor de productie, iar existenta salariilor este determinate de necesitatea intretinerii fortei de munca salariate.

Daca se tine cont de teoria dualista despre substanta salarizarii, acesta consta concomitant, in costul fortei de munca si in productivitatea muncii; ceea ce priveste salariul este o parte din produsul muncii, conditionat de nivelul productivitatii.

In conceptia neoclasica, piata muncii este o piata cu concurenta perfecta, iar salariul este pretul muncii.

Literatura de specialitate releva faptul ca natura salariatului este deosebit de complexa, confirmata de comportamentul celui ce-l primeste, care il raporteaza la cerintele existentei sale, pe care si-o doreste la parametrii tot mai ridicati.

In majoritatea cazurilor, salarizarea se fectueaza diferentiat pe grupe de personal.

TABEL NR. 14

Tot în sarcina compartimentului de personal intra și stabilirea formei în care se face remunerarea muncii:

în regie (în functie de timpul lucrat);

în acord (în functie de cantitatile executate).

O eroare frecvent aparuta in acest sens consta in mentinerea neschimbata de-a lungul anilor , a acestor forme, fara sa se tina cont de diversitatea nevoilor angajatilor si schimbarile care intervin pe piata muncii.

Astfel, pentru exemplificare, un tanar angajat are la inceput de cariera cu totul alte disponibilitati si nevoi decat un angajat mai in varsta. Primul va fi atras mai mult de posibilitatea de avansare ierarhica, de salarizare proportionala cu presatia lui, preferand timpul de lucru flexibil pentru a dispune de mai mult timp liber si acumularea de venituri mari pentru acoperirea cheltuielilor generate de achizitionarea bunurilor de consum indelungat, in aceasta etapa a vietii.

Acelasi angajat, va prefera peste cativa ani, siguranta locului de munca, salarizare constanta, si va depune mai putine eforturi pentru promovare, cu conditia obtinerii unor prestatii sociale pentru familie (credite pentru locuinta, oferta speciala de concediu pentru familoe , gradinita de imtreprindere etc.).

Bineinteles ca sarcina complexa a stabilorii sistemului de salarizare nu poate fi rezolvata doar de compartimentul de personal, deoarece aici intervin si optiunile de ordin general, specifice fiecarei intreprinderi, in functie de genul de politica de personal pentru care opteaza managerii.

In schimb, este de dorit ca ecst compartiment sa urmareasca efectele implementarii diferitelor sisteme de remunerare sis a sugereze esalonului conducator, solutii de imbunatatire a acestora.

In afara salariilor de baza (tarifare), salariatii primesc sporuri la acestea: spor de vechime, spor de santier, sporuri de accord, premii acordate din fondul de salarii si profitul anual, etc.

Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuyale, prevazute de legislatie sunt maxime. Cele în sume fixe, se calculeaza în aceeasi proportie în care se aproba cresterea salariului minim brut pe tara.

Conditiile, cuantumurile, locurile de munca și categoriile de personal carora li se acorda sporurile se stabilesc prin Contractul Colectiv de Munca. Sporurile la salariul de baza, se acorda în raport cu rezultatele obtinute și conditiile concrete în care se desfasoara activitatea.

Nivelul cel mai ridicat al sporului acordat de S.C.I.M. „General” S.A. este sporul de vechime.

Transele în care se acorda:

TABEL NR. 15

Acesta este un spor care se acorda în cote procentuale, la salariul de incadrare, indiferent de performantele salariatului la timpul efectiv lucrat.

Repartizarea salariatilor dupa vechimea în munca:

TABEL NR. 16

Pe baza datelor din tabel se calculeaza vechimea medie în munca a salariatilor din cadrul societatii.

Pe total salariati, nivelul vechimii în munca este:

T = (2,5*24) + (7,5*29) + (12,5*32) + (17,5*60) + (22*92) + (32,5*49)

357

= 21,42

Societatea S.C.I.M. „General” S.A. are o medie a nivelului de vechime în munca de 21,42.

Valoarea sporului de vechime este foarte mare și nu totdeauna legat direct de nivelul de realizare a sarcinilor de serviciu.

Acest nivel al vechimii în munc, indirect, arata ca societatea are o forta de munca matura, care trebuie intinerita în perspectiva.

Sporul de acord se plateste în una din formele sale:

acord direct;

acord indirect;

acord progresiv, în functie de cerintele fizice de productie realizate la nivel de achipa, care poate fi supraunitar sau subunitar (fata de salariul de baza).

Sporul de santier, se acorda pentru conditiile dure ale muncii în constructii , care are insa o valoare fixa de 312.000 lei, suma infima fata de sporul de vechime acordat, care nu are legatura decat cu numarul anilor lucrati, ce pot fi mai mult sau mai putin performanti.

Nivelul indicilor de salarizare este influentat direct de nivelul productivitatii muncii, gradul de pregatire și de calificare a fortei de munca și a gradului de inzestrare tehnica a muncii.

INDICATORI DE MUNCA SI SALARII

TABEL NR 17

EVOLUTIA GRAFICA A INDICATORILOR DE MUNCA SI SALARII ESTE REDATA ASTFEL:

GRAFIC NR.11

EVOLUTIA INDICATORILOR DE MUNCA SI SALARII – 2003 – 2004

Din tabelul de mai sus se observa ca retributia medie a crescut mai mult decat productivitatea muncii. (Ideal este ca indicatorul de crestere a productivitatii muncii sa fie mai mare decat indicatorul de crestere al retributiri medii) aceasta datorandu-se politicii deccrestere a salariului minim brut pe tara.

Imediat sindicatele au solicitat majorarea grilei de salarizare la care s-au adaugat coeficientii de crestere a inflatiei.

Cresterea salariilor a generat automat și marirea obligatiilor societatii S.C.I.M. „General” S.A. la bugetul asigurarilor sociale, la bugetul asigurarilor sociale de sanatate, a taxelor pentru Inspectoratul Teritorial de Munca. Aceste contributii sunt elemente de cost care conduc implicit la micsorarea profitului.

În afara aspectelor legate direct de materializarea în bani a mincii prestate de angajat, compartimentul de personal se ocupa și de prestatiile sociale și financiare legate de salarizare, cum ar fi: calculul contributiei de asigurari sociale, baza de calcul a pensiilor, asigurari de sanatate, participarea la beneficii, fonduri de premiere.

Repartizarea salariatilor de la S.C.I.M. „General” S.A., dupa varsta

TABEL NR. 18

Varsta medie de 39,60 ani a salariatilor denota existenta unor resurse de munca mature, ceea ce se reflecta și în calitatea muncii, a produselor și serviciilor realizate se societatea S.C.I.M. „General” S.A.

Din datele tabelului privin repartitia salariatilor pe grupe de varsta, se poate calcula varsta medie, astfel:

Vr = (17,5*0,0084) + (22,5*0,0756) + (27,5*0,1289) + (32,5*0,1064) + (37,5*9,1092) + (42,5*0,2101) + (47,5*0,2577) + (52,5*0,0084) = 39,60 ani (pe total)

Vr = 39,60 ani pentru barbati

Vb = (17,5*0,0101) + (22,5*0,0912) + (27,5*0,1486) + (32,5*0,1014)+ (37,5*0,0743) + (42,5*0,1926) + (47,5*0,2703) + (52,5*0,1014) = 39,33

Vb = 39,33 ani pentru femei

Vf = (27,5*0,0328) + (32,5*0,1311) + (37,5*0,2787) + (42,5*0,2951) +

(47,5*0,1957) + (52,5*0,0656) = 40,94 ani

2.3.2. Protectii sociale de intreprindere si informarea personalului

Multe intreprinderi moderne opteaza pentru un program social general oferit angajatilor inn completarea remunerarii lor.

Exista mai multe motive care u readus in atentia factorilor de raspundere din intreprindere prestatile sociale:

angajatii cunosc si utilizeaza doar o mica parte din prestatiile sociale care le stau la dispozitie, in concluzie, ele trebuiau popularizate;

sub aspectul prestatiilor sociale pe care le ofera propriilor angajati, intrepriderile se deosebesc foarte putin; exista reserve de stimulente si mijloace de atragere a personalului;

stimulentele financiare foloste pana acum pentru areagerea si pastrarea personalului (sporuri la salarii) devin din ce in ce mai operante, datorita efectului de egalizare pe care il exercita sistemele progressive de impozitare, practicate de statul modern.

Acestea sunt doar trei dinter cauzele de baza, care i-au determinat pe specialisti sa caute noi metode de cointeresare a personalului, orientandu-l spre asigurarile si prestatiile sociale suplimentare.

In Romania, desi in stadium incipient, prestatiile sociale catre angajat au inceput sa para izolat. Un prim pas, foarte cunoscut, este acordarea tichetelor de masa “care reprezinta o facilitate fiscala” atat pentru societate (cheltuiala deductibila fiscal), cat si pentru salariat (nu plateste impozit pentru ele).

O sarcina importanta revine compartimentului de personal in materie de informare a angajatilor asupra tuturor schimbarilor intervenite in intreprindere.

Desi acest subiect a fost marginalizat in ultima vreme datorita controverselor aparute pe tema culturii de intreprindere si efectelor ei de manipulare in ultimii ani, se manifesta o revigorare a activitatii de informare , fapt datorat nu in ultimul rand intrarii noastre in era informationala.

In acdrul functiei de informare, accentu se depolaseaza direct de la spectele concrete ale muncii (cifra de afaceri, volumul profitului ce influenteaza direct dividendele) spre noi sisteme de salarizare, masuri de perfectionare si calificare.

Apar tot mai multe publicatii cu circuit intern in intreprindere. Desi ideea editarii acestora a inregistrat in deceniul trecut un esec rasunatir datorita alunecarii fecvente in paln ideologic si tendentious de manipulare politica, ea castiga de cativa ani incoace tot mai multi adepti si devine din ce in ce mai popilara , cu conditia mentinerii obiectivitatii si deschiderii spre schimbul de idei.

Astfel, probleme precum protectia fata de concedierea premature sau abuziva, fara preaviz, concediile de maternitate si altele , sunt la ora actuala imposibil de evitat. De altfel, un loc de munca, oblige unitatile la respectarea cu strictete a drepturilor salariatilor, poate in unele locuri,excesiv.

Principalele activitati de administrare a personalului:

urmarirea angajarilor, promovarilor, pensionarilor, concedierilor;

administarea salariilor si calcului remuneratiilor;

efectuarea de studii si elaborarea de statistici pentru scopuri interne (mobilitate, fluctuatii) si npentru scopuri externe (Camera de Munca, Institute de Statistica, Uniuni Patronale)

elaborarea unui sistem de informare a personalului;

pastarea documentelor specifice (cartea de munca, acte de studii) si completarea lor, innoirea contractelor de munca (acte aditionale la acestea).

Sistemul de operare in cartile de munca este greoi si se preconozeaza ca dupa 2007, in Romania, sa se foloseasca un system computerizat. In tarile UE nu se foloseste aceasta forma, ba chiar nu au auzit de ea.

Pastrarea si rezolvarea cererilor personalului (cereri de concediu de odihna, concedii de studii, etc)

Administrarea constructiilor aferente serviciilor sociale (gradinite, Sali se sport, cluburi, biblioteci)

2.3.3. Sarcinile compartimentului modern de personal in aplanarea conflictelor de munca

O sarcina importanta care revine compartimentului de personal, consta in mentinerea interna a conflictelor de munca caci cele externe se realizeaza cu reprezentantul local al Ministerului Muncii si Protectiei Sociale. El este principalull partener de negociere cu liderii sindicali, pe de o parte, dar si cuu reprezentantii patronatului, pe de alta parte.

Prin calitatea sa de veriga organizatorica de legatura, compartimentul de personal indeplineste functia de moderator in toate conflictele de munca, incepand cu plangerile depuse usual si mergand pana la greve de maxima anvergura.

Reglementarea conflictelor de munca difera de la o tara la alta. Daca in Germania se porneste de la premiza ca orice conflict de munca se rezolva prin negocierea doar inter parti, bazata pe incredere reciproca, in Italia si in Marea Britanie, se practica negocierea in mod public, cu concesii graduale din partea ambelor tabere aflate in conflict, in vederea obtinerii maximului de rezultat posibil pentru intreprindere.

Rolul compartimentului de personal este de a contrabalansa echilibrul fragil dintre cele doua grupari de interese – patronat si angajat – si de a veghea in acelasi timp la respectarea normelor legale in vigoare.

2.4.Elemente de management al personalului cuprinse in conceptual managementului calitatii

Conceptul asigurarii calitatii la nivelul de intreprindere castiga teren in deceniul actual. Viziunea noua asupra acestui subiect presupune aprecierea calitatii la nivelul ansamblului intreprinderii si propulsarea ei, in randul obiectivelor urmarite de manageri in mod prioritar.

Calitatea rezultata dintr-un process economic nu mai este privita ca un element oarecare al intergii activitati, ci devine ea insasi scopul fiecarui efort depus.

Pornind de la constatarea ca interprinderea esteun system cu multe elemente in miscare, care se intrepatrund, caliatea urmarita pana acum doar in raport cu produsele finale, devine o caracteristica de parcurs a intregului proces economic, pana in cele mai detaliate subactivitati desfasurate.

Conceptul de asigurare a calitatii se defineste ca fiind: “ ansamblul de actiuni planificate si sistematice necesare pentru a da increderea corespunzatoare ca un produs sau serviciu va satisface cerintele de calitate specificate”.

In conditiile actuale, conducerea unei oraganizatii terbuie sa controleze un numar mare de factori care concura la realizarea calitatii, si anume:

Capacitatea tehnica de proiectare si de executie a acestora;

Gradul de palicare a procedeelor si proiectelor utilizate pentru realizarea produselor / serviciilor respective;

Structura si nivelul de pregatire a personalului implicat in realizarea produselor / serviciilor;

Cerintele pietei, legate de produsele si serviciile care fac obiectul de activitate al societatii comerciale;

Pretul de cost al produselor / serviciilor;

Posibilotatile organizatiei de a acorda asistenta tehnica, de a asigura cu pise de schimb clientul posesor de produse specifice.

In aceste conditii, este foarte dificil sa se tina sub control sis a se verifice caracteristicile de calitate ale fiecarui component al produsului, drept pentru care a aparut necesitatea unui nou mod de tratare a problematicii, numit asigurarea calitatii, care presupune luarea de masuri de prevenire a abaterilor, prin tratarea sistematica a tuturor activitatilor care afecteaza calitatea, pe langa activiattile de identificare a neconformitatilor si de corectare a acestora.

Din punctual de vedere al managementului [ersonalului, aspectul din cadrul managementului calitatii care afecteaza direct gestiunea resurselor umane este cel care se refera la structura si nivelul de pregatire a personalului implicat in realizarea produselor, respectiv serviciilor.

Prevenirea abaterilor si deficientelor intra in responsabilotatea conducerii organizatiei si, pentru indeplinirea acesteia, trebuie sa delege activitati specifice asigurarii calitatii unei categorii de personal cu functii in acest domeniu.

Procedura “ Calificarea si instruirea personalului din cadrul firmei”

Aceasta procedura, parte componenta a sistemului de Management al Calitatii, trebuie sa descrie toate masurile intreprinse in cadrul organizatiei pentru intocmirea unui program de perfectioanre si formare a cadrelor necesare acesteia, precum si modul de apreciere in functie de meritele angajatilor.

Din acest motiv procedura rebuie sa urmareasca urmatoarele probleme:

Functiunile si subfunctiunile sectorului de administratie a personalului din cadrul organizatiei:

Atragerea si folosirea fortei de munca consata in asigurarea ca toate posturile sunt ocupate de cadre competente iar cheltuielile pentru salarizare sunt realizate judicious, tinand cont de urmatoatele elemente:

Recrutarea, respective gasirea si atragerea unor solicitanti calificati corespunzator, in vederea ocuparii posturiloe vacante;

Selectia, analiza pregatirii solicitantilor si decizia asupra celor mai bine pregatiti;

Integrarea, adica sigurarea primirii de catre noii angajati a instructiunilor / procedurilor si informatiilor necesare pentru a-si indeplini efficient indatoririle;

Promovarea, respective repartizarea salariatilor pe acele posturi care le permit valorificarea intregii lor capacitate de munca;

Reducerea,adica stabilirea solutiilor impreuna cu salariatii, intr-o formacat mai convenabile pentru ei si pentru organizatie, in cazurile in care se face restrangere de activitate, temporara sau de lunga durata.

Administrarea salariilor si a altor remuneratii, respective asigurarea ca salariatii sunt paltiti correct si echitabil; in cadrul acestei etape se au in vedere urmatoarele activitati:

Incadrarea oficiala a fiecarui angajat pe un post ale carui raspunderi si cerinte sunt stabilite clar si concret;

Evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post; stabilirea remunerarii pe care o implica ocuparea postului, avand in vedere cerinta de a fi correct si echitabil, evaluate analog celorlalte posturi din cadrul organizatiei sau cu posturi similare existente pe piata competitive a fortei de munca;

Evaluarea si clasificarea potrivit meritelor: evaluarea obiectiva a performantelor fiecarui salariat, in comparative cu indatoririle si raspunderile ce revin postului pe care il ocupa;

Remunerari suplimentare; acordarea unor stimulente, in plus fata de salariul de baza, in vederea incurajarii initiativelor si a realizarilor deosebite;

Controlul programului de munca, avand in vedere stabilirea orarului de lucru, in conditii convenabile, atat pentru salariat, cat si pentru organizatie.

Relatiile cu salariatii , ce au in vedere asigurarea premiselor ca relatiile de munca dintre conducere si salariati, satisfactia muncii depuse si conditiile de munca sa fie mentinute si imbunatatite atat potrivit intereselor organizatiei, cat si a salariatilor ei. Acest obiectiv se refera la :

Comunicarea cu salariatii, asigurarea mijloacelor si climatului propice dezvoltarii ideilor si schimburilor de opinii in cadrul organizatiei;

Contractile colective de munca, care trebuie sa aiba in vedere realizarea acordurilor cu organizsatiile salariatilor, official recunoscute si stabilite legal astfel incat interesele organizatiei si salariatilor sa fie cat mai bine satisfacute;

Disciplina salariatilor, aplicarea unor reglementari clare privind munca , oareacum si crearea si promovarea unor relatii armonioase de munca cu salariatii;

Cercetari stiintifice in domeniul problemelor de personal, dezvoltatrea metodelor si mijloacelor de imbunatatite a atitudinii salariatilor, conditiilor de munca , relatiile dintre salariati si conducerea organizatiei, precum si nivelul professional al personalului acesteia.

Planificarea si dezvoltarea structurii organizatorice – presupune asigurarea unei organizari eficiente, atragerea si mentinerea unui personal competent. Consta in derularea urmatoarelor activitati:

Elaborarea structurii organizatorice, ce are in vedere determinarea cerintelor privind forta de munca, astfel incat obiectivele organizatiei sa fie atinse in conditii cat mai eficiente din punct de vedere economic si operativ;

Dezvoltarea fortei de munca , ce consta in precizarea criteriilor normative de apreciere a performantelor aferente posturilor hotaratoare si identificarea aspectelor in privinta carora ocupantii postului trebuie sa se dezvolte pentru a indepliini criteriile resopective;

Instructajele si pregatirea profesionala – constau in cresterea pregatirii personalului existentpentru a atinge pe deplin potentialul necesar indeplinirii criteriilor normative de apreciere a performantelor.

Serviciile pentru salariati – au in vedere mentinerea unor conditii generale corespunzatoare pentru indeplinirea de catre salariati a atributiilor ce le revin la locul de munca si ajustarea lor pentru rezolvarea preoblemelor legate de dreprurile si de situatia lor personala. Se refera la:

Servicii medicale, ce au in vedere prevenirea imbolnavirilor, precum si tratamentul bolilor cauzate de accidente la locul de munca;

Odihna, care consta in asigurarea programelor si conditiilor pentru a da posibilitatea salariatilor sa se recreeze dupa programul de lucru si pentru a face ca angajarea in cadrul organizatiei sa fie mai tentanta, oferind alte satisfactii in plus fata de salariu;

Servicii de interes personal pentru salariati: organizarea unor prestari care sa-i ajute in rezolvarea unor probleme curente is care sa contribuie la crearea satisfactiei lor de a fi ajutati de catre organizatie;

Protecia muncii – consta in realizarea si intretinerea unui ansamblu de masuri destinate prevenirii accidentelor de munca;

Servicii de asicurare si securitate; masuri preventive corespunzatoare pentru a se apara societatea comerciala, precum sip e salariatii ei impoyriva calamitatilor naturale sau a riscurilor asemanatoare (furturi, incendii, spionsj industrial etc.)

Calificarea si instruirea personalului – in cadrul acestui obiectiv trebuie clarificat:

Cui ii revine sarcina privind calificarea personalului din firma;

Modul de tratare a proiectelor, planurilor anuale si de perspective, de instruire si calificare a personalului din cadrul compartimentelor functionale si de productie;

Tipurile de instruire profesionala practicate in cadrul organizatiei, precum si modul de derulare a acestora;

In cadrul procedurilor specifice de lucru pivind incadrarea, promovarea si atestarea pe posturi in cadrul organizatiei, se iau in vedere urmatoarele:

Elaborarea unui plan de evaluare a posturilor, tinand cont de metoda calificativelor, care se aplica in mai multe etape: descrierea atributiilor si indicatorilor pe posturi; detalierea corespunzatoare diverselor calificative; selectarea persoanelor care vor acorda calificativele, precum si a posturilor representative; acordarea calificativelor, pentru posturile reprezentative din firma; descrierea tuturor posturilor existentesi necesare din cadrul organizatiei;

Descrierea postului reprezinta un element foarte important, pe baza caruia, atat salariatul cat si conducerea organizatiei ajung la o intelegere comuna a continutului muncii ce urmeaza a fi prestat si prin care se determina concret care elemente specifice acelui post vor fi supuse evaluarii. Pe scurt, informatiile necesare contin: titlul postului, sectorul si locul de munca, seful direct, descrierea sarcinilor, pregatirea profesionala si experienta necesara, aptitudinile necesare, masura in care postul respective necesita supraveghere din partea sefului sau a altcuiva, raspunderile, conditiile de lucru;

Evaluarea salariilor

Pregatirea profesionala (nivelul scolii absolvite, profunzimea cunostintelo, experienta);

Aptitudini analitice, care au in vedere factori precum solutionarea problemelor sau spiritual de orientare;

Creativitatea;

Discernamantul in luarea deciziilor (gama de decizii, diferentierea solutiilor, etc.)

Aptitudini de comunicaresi sfera de cuprindere;

Planificarea activitatilor si talentul organizatoric.

Fiecarui factor i se atribuie un numar de trepte de diferentiere, respective de puncte. Numarul de trepte de diferentiere reprezinta numarul discordantelor observabile in cadrul tipului de pozitie care se evalueaza.

Angajarea personalului necesar organizatiei se face prin:

Recrutarea directa din scolile de pregatire profesionala, liceale de specialitate, postliceale, institutii de invatamant superior);

Recrutarea indirecta, prin societati comerciale de prestari de servicii teritoriale, specializate pe probleme de distribuire a fortei de munca;

Angajarea pentru ocuparea posturilor vacante se fac e prin concurs, conform legislatiei in vigoare, tehnici noi in domeniul specific organizatiei, necesare ocuoarii postului respective;

In toate cazurile se are in vedere punerea la dispozitie si completarea fisei pentru verificarea conditiilor de angajare.

Promovarea in functii a personalului din cadrul organizatiei se face tanand cont de pregatirea profesionala de specialitate, aptitudini, temperament, caracter, etc.

Aprecierea salariatilor in ordinea meritelor lor in munca:

Sistemul de apreciere trebuie sa aiba in vedere ca are de oferit pe de o parte posibilitatea ca fiecare persoana sa fie apreciata in mod echitabil, dupa meritele sale, iar pe de alta parte sa permita utilizarea lui cel putin in urmatoarele scopuri;

Ajutarea angajatului sa se perfectioneze pentru ridicarea nivelului professional;

Asigurarea bazei obiective pentru acordarea de stimulente materiale si de alta natura;

Cunoasterea de catre personalul din cadrul organizatiei a opiniei conducerii cu privire la munca sa;

Asigurarea conditiilor obiective pentru procedarea corecta la promovarea in functii si / sau gradatii, respective clase de salarizare;

Aprecierea activitatii persoanalului din cadrul firmei trebuie tratata in urmatoarele etape

Evidentierea corecta a realizarilor cantitative si calitative privind activitatea personalului din cadrul organizatiei consta in :

Tinerea unei evidente utile si a uneia formale, care sa serveasca la derularea activitastilor de apreciere obiectiva a personalului din cadrul organizatiei;

Aceasta evidenta trebuie sa fie trecuta in fisa individuala, completata pe baza planurilor individuale de lucru ale personalului ai a analizelor privind resalizarea lor, precum si a datelor privind comportamentul persoanei;

Fisele servesc sefilor ierarhici autorizati pentru a face aprecierea activitatii personalului in Raportul privind notarea activitatilor lucratorului.

2. Stabilirea criteriilor de apreciere a activitatii personalului, tinand cont de actiunile care se desfasoara in cadrul organizatiei, avand in vedere urmatoarele aspecte:

Criteriile de apreciere care se iau in considerare la aprecierea activitatii personalului trebuie sa asigure un grad acceptabil de operativitate in efectuarea lucrarilor sis a pastreze totodata un cat mai mare grad de obiectivitate;

Este necesara luarea in calcul a urmatoarelor criterii – indicator:

Comportament

Disciplina

Capacitate de munca

Eficienta in munca

Aptitudini personale

Aptitudini pentru munca de conducere

Participarea la activitati colaterale

Grija pentru aprarea patrimoniului social al organizatiei

Fiecare dintre aceste criterii trebuie sa fie detaliat prin mai multe elemente, avand in vedere posturile si schema organizatorica din cadrul organizatiei.

3.Stabilirea coeficientilor de importanta pentru fiecare criteriu, diferentiat pe domenii de activitate si functii –in cadrul carora trebuie avuta in vedere natura activitatilor desfasurate de fiecare lucrator, determinate de compartimentul in care isi desfasoara activitatea si functia pe care o ocupa.

4.Calculul calificativului pentru fiecare persoana in parte

Trebuie descris modul de apreciere adoptat (prin calificative sau punctaje), intocmirea raportului privind notarea activitatii personalului din cadrul compartimentelor, modul de stabilire a calificativelor.

c)Responsabilitatile personalului, implicat in activitati legate de administrarea personalului din cadrul organizatiei, si anume:

Responsabilitatile sefilor de compartimente;

Responsabilitatile biroului de personal, invatamant, salarizare;

Responsabilitatile compartimentului de asigurare a calitatii din cadrul organizatiei;

Responsabilitatile conducerii superioare a organizatiei.

d)Inregistrari si anexe, in cadrul acestora trebuie prevazut modul in care se trateaza:

Inregistrarile legate de administrarea personalului, precum si toate acele inregistrari referitoare la aprecierea personalului, cursurilor de perfectioanre;

Formularele utilizate in cadrul inregistrarilor legate de administrarea personalului din cadrul organizatiei, in fara de cartea de munca a fiecarui salariat, si anume: formularul “ Programul de perfectionare personal” , formularul “Fisa de instruire la locul de munca”, formularul “Fisa pentru verificarea conditiilor de incadrare”, formularul “Fisa de individuala, pentru evidenta si aprecierea activitatii personalului”, formularul “ Raport privind notarea activitatii lucratorilor.

CAPITOLUL 3

MUTATII IN PLANUL PSIHOLOGIEI MUNCII CA EFECT AL LIBERALIZARII RELATIILOR DE PIATA DE CARE TREBUIE SA SE TINA SEAMA IN ACTIVITATEA COMPARTIMENTULUI DE PERSONAL

Fara indoiala ca, o componenta majora a managementului firmei o reprezinta motivarea personalului.

Un prim argument pe care se bazeaza aceasta informatie il constituie rolul motivarii de a fi suport al antrenarii personalului.

Nici o intreprindere nu-si poate atinge obiectivele, cata vreme angajatii ei urmaresc scopuri opuse obiectivului general.

In al doilea rand, motivarea personalului prezinta o importanta deosebita si din punct de vedere al fiecarei personae, in calitate de titular al unui anumit post in cadrul firmei – unde salariatii isi petrec cea mai mare parte din viata activa.

Motivarea personalului consta in corelarea satisfactiilor rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii si a subsistemelor sale.

3.1. Motivarea personalului – generatoare de eficienta

Abordarea motivarii intr-o optica manageriala moderna, impune insa luarea in considerare a ansamblului elementelor esentiale ce intervin in procesul motivarii. In consecinta, abordarea motivarii se bazeaza pe luarea in considerare a sistemelor de interese materiale pe care le are firma, respectiv salariatii.

Interesele materiale reprezinta mecesitati sociale conditionate.

Cunoasterea comportamentului in timoul muncii,permite abordarea motivatiei pe principii clare, in vederea stimularii sale in sensul interesului colectiv.

Un astfel de management confera resurselor umaneo valoare inestimabila, calitate ce reprezinta un avantaj fata de celelalte resurse capabile sa faca “diferenta”.

Atunci cand, subiectii economici sunt considerati de interesele materiale si le trateaza ca atare, acestea indeplinesc rolul de stimuli ai muncii indivizilor si firmei in ansamblul sau.

In procesul de management, interfereaza ca doi factori principali persoanele implicate si elementele situate exterior, reunite in conceptual de mediu.

Sunt putine intreprinderi care incearca sa repereze motivatiile individuale, iar cauzele sunt multiple:

Evaluarea lor este delicate, greu cuantificabila, determinate de experienta si varsta salariatilor;

Dificultatea sustunerii lor de catre salariatii care nu sunt dispusi sa faca eforturi pana la capat;

Gestionarea locurilor de munca se realizeaza pe termen scurt, pe cand motivatiile individuale se realizeaza pe termen mediu si lung.

3.1.1. Elemente stabile caracteristice personalului

Atat persoanele cat si mediul prezinta elemente stabile si variabile care afecteaza procesul de management.

Desi este foarte greu sa se intervuna asupra caracteristicilor specifice unei persoane, cunoasterea acesteia este foaret importanta pentru diagnosticarea problemelor.

Influentarea acestor caracteristici stabile este posibila doar intr-o foarte mica masura deoarece conducatorii nu pot sin u au dreptul sa-i educe pe subalterni conform nevoilor lor de moment.

Conducatorii pot influenta mai degraba situatiile, eventual modificate, in sensul adaptarii la trasaturile specifice ale angajatilor.

Elementele stabile caracteristice personalului sunt nevoi, valori abilitate.

In conditiile economiei de piata, evolutia este atat de contradictorie si rapida, incat unica sansa de supravietuire a oricarei intreprinderi ramane adaptarea ei. Pentru aceasta adaptatre nu sun suficiente mijloacele materiale si financiare, ci este nevoie de un personal dispus sa o faca.

Disciplina de adaptare depinde de priceperea cu care managerul isi trage personalul de partea sa.

Capacitatea de adaptare a personalului de curge din valoarea lui, din calitatile specifice fiecarui angajat in parte in largirea ariei lui de pregatire profesionala.

Astfel, vechile metode cu structuri organizatorice, fise cu posturi bine delimitate intre ele si cu sarcini de munca specifice nu mai corespund noilor cerinte.

Pentru utilzarea eficienta a intregului potential de munca al angajatilor, managerii urmeaza o procedura cu mai multe etape:

Primul pas si in acelasi timp cel mai laborious este detectarea si analiza calitatilor proprii fiecarui angajat potential. In aceasta etapa, managerul construieste un tablou aproximativ al fiecarui post in parte. Urmeaza intervievarea candidatilor la post si analiza calitatilor care sunt compatibile cu postul respective. Pe parcursul interviului, managerul observa si calitatile suplimentare ale viitorului angajat si construiesc in final un tablou specific acestuia. Prin compararea celor doua tablouri, managerul constata interferentele dintre ele, precum si rezervele care raman de acoperit.

In mod schematic, aceasta relatie se prezinta in felul urmator:

Aria angajatului Aria postului

A B C

Zona A cuprinde calitati lale angajatilor care nu sunt necesare postului.

Zona B cuprinde aria de suprapunere dintre calitatile angajatului si cerintele postului.

Zona C cuprinde cerinte ale postului pentru care angajatul nu prezinta inclinatii deosebite.

In aczul in cari se va da posibilitateasa-si valorifice calitatile din zona A prin intermediul muncii, satisfactia muncii va creste , iar rezultatele bune nu vor intarsia sa apara.

De asemenea, el va fi dispus mereu sa-si perfectioneze activitatea profesionala. In schimb, daca managerul va insista mult asupra cerintelor de munca din zona C, pentru care angajatul nu prezinta aptitudini, acesta din urma va intampina dificultati in indeplinirea sarcinilor de serviciu, satisfactia muncii va intarsia sa apara si el nu va adduce niciodata din proprie initiative propuneri de imbunatatire a propriei activitati.

Rezultatele muncii sale se vor situa doar la un nivel de minima acceptare sau vor fi chiar sub nivelul cerut. Va creste de asemenea presiunea din interiorul colectivului de munca , iar disponibilitatea de adaptare va fi foarte redusa.

Apare, deci, in mod clar necesitatea de a stimula angajatii pentru indeplinirea cerintelor de munca din zonele A si B.

Aceasta tendinta moderna castiga tot mai mult teren pe plan international in defavoarea vechii viziuni care prevedea adaptarea angajatului la postul ocupat si nu invers.

Se pune in acest punct problema cerintelor de munca din zona C, care raman neacoperite. Lipsa acoperirii lor poate impiedica bunul mers al intreprinderii.

Modalitatea de a inlatura acest pericol implica folosirea unui alt angajat pentru aceste functii, angajat care prezinta, la randul sau inclinatii pentru aceste activitati constituindu-se grupul de munca bazat pe colaborarea reala intre angajati. Un mare avantal al acestor grupiri de munca este constituit de faptul ca inlatura concurenta pe acelasi tip de activitate si dezamorseaza tensiunile interne legate de distribuireasarcinilor intre membrii sai. Fiecare angajat isi are propria sa arie de activitate si bdispune de libertate deplina in interiorul ei, dar, in acelasi timp este si singurul responsabil pentru rezultatele muncii sale (nu poate transfera vina pentru eventualele greseli asupra altor colegi).

De asemenea, pentru manageri aceasta modalitate de lucru prezinta avantajul economisirii de timp si enegie, angajatii tinzand sa resolve in interiorul grupului problrmrlr operative, fara s amai solicite competenta sefului decat in situatiile cu adevarat problematice.

Pentru exemplificarea acestui tip de organizare a muncii, iata cazul a doua compartimente din SCIM “ GENERAL”SA, marketing si ethnic, coordinate fiecare de catre un sef de birou.

Principalele activitati ale acestora erau depistarea eventualilor clienti, intocmirea ofertelor, graficelor de executie, intocmirea situatiilor de plata, activitati in totalitate computerizate.

In conditiile in care toti angajatii din cele doua compartimente dispuneau de pregatire profesionala superioara si experienta similara, sarcinile de serviciu s-au repartizat pe parcursul derularii activitatilor, mai mult sau mai putin benevol, fiecare ocupandu-se de un client de la momentul incheierii contractului de executie pana la receptia si predarea lucrarilor.

In acest fel s-au redus doua posturi de sef birou, iar conducerea isi rezerva dreptul de a rezolva problemele deosebite aparute pe parcursul activitatii.

S-a constatat cu usurinta ca orice incercare de a-i substitui pe angajati intre ei pe o perioada mai indelungata ar atrage inevitabil diminuarea rezultatelor muncii si aparitia de tensiuni interne in cadrul colectivului.

De asemenea se impiedica paralelismele de subordonare care nu fac deca sa incarce costurile societatii sis a blocheze creatia.

Nevoi si motive

Incepand din anii cincizeci, au fost elaborate importante lucraiin domeniul motivatiei.

Teoria motivatiei bazata pe nevoi a lui Abraham Maslow este cea mai raspandita, uneori chiar singura la care se face referire atunci cand sunt desemnate modalitatile de motivare a personalului

Nevoi de

rang superior,

motivante

implinire

spirituala

motivatii deficitare

motive personale

(recunoastere, statut ,

prestigiu, respect

Nevoi primare, motive sociale

Demotivante (contact, dragoste,

atasament)

motive de siguranta

(protectie, ingrijire,

absenta amenintarilor etc)

nevoi fiziologice

foame, sete, somn,aer)

Ea incearca sa expliciteze aceste nevoi (instincte, motivatii, aspiratii) care impulsioneaza actiunea si o orienteaza spre anumite directii.

In primul rand Maslow a ierarhizat cele cinci clase de nevoi tinand cont de prioritati. In situatii critice nevoile primare sunt cele care ocupa primul rang, ele trebuind satisfacute in prima instanta.

In al doilea rand, Maslow a emis ipoteze acoperirii graduale a nevoilor; manifestarea unei nevoi de rang superior se poate face numai in cazul in care toate nevoile situate sub nivelul respective au fost deja acoperite.

Limitele teoriei lui Maslow

Principale dezavantaje ale teoriei motivationale a lui Maslow sunt:

Cele cinci clase de nevoi enuntate de aceasta teorie sunt mult prea schematice pentru a acoperi intregul evantai de motivatii umane;

Argumentele se inscriu intr-un cerc vicios, datorita incercarii de a le defini prin lele insele (nu intotdeauna cel care munceste mult o face din cauza ca este puternic motivate);

Sunt unilaterale pentru ca se refera doar la cauzele de natura personala ale motivatiei.

Cu toate acestea, teoria lui Maslow este utila pentru ca formeaza o imagine de ansamblu.

Nevoile enuntate in piramida lui Maslow pot fi folosite ca instrument de verificare graduala a satisfactiei in munca la nivelul cercetarilor empirice.

Judecarea nevoilor oamenilor este adesea subiectiva si depinde mult de modul de interpretare.

Simplului observator ii este ptractic imposibil sa cunoasca adevaratele nevoi ale celui analizat. Din acest motiv, teiriile bazate pe nevoi trebuie private ca instrument de lucru care faciloteaza culegerea cat mai multor ipoteze despre comportamentul observat.

Exemple concrete sunt furnizate de cadre de conducere care au desfasurat activitate in afara tarii lor de origine unde punctualitatea, ordinea, respectarea termenelor de predare erau considerate de la sine intelese, iar incercarea de impunere a acestora intampina rezistenta si adesea respingere.

Alternativele la aceste respingeri (motivate de nivelul salariului, de nivelul mecanizarii), trebuie cautate cu rabdare, in asa fel incat obiectivele cautate sa poata fi atinse.

La ora actuala, asistam la detronarea valorilor materiale specifice perioadei postbelice (bunastare, munca, siguranta) si inlocuirea lor cu valori noi ca: implinirea profesionala, protectia mediului, informare, spirit deosebit.

O data cu abolirea valorilor care erau de la sine intelese in trecut (conformism, obedienta, etc) nici metodele de conducere bazate pe acestea nu mai duc la efectele scontate.

Faptul ca teoriile recente pe tema schimbarii valorilor si a noii morale a muncii au capatat atata de rapid atentia, este o dovada ca metodele “subtile” de conducere sunt considerate mai eficiente din punct de vedere economic.

Daca in trecut valori precum: harnicia, atentia, rabdarea, punctualitatea erau inoculate fiecarui cetatean inca din timpul copilariei, intreprinderea putea sa-si cladeasca strategia pe baza acestor calitati plecand de la prezumtia ca ele sunt deja create.

Din momentul in care alte valori tind sa devina primordiale la nivelul societatiii (curajul de opinie, capacitatea de a rezolva conflicte, autoperfectionarea, etc.) situatia conducatorilor obisnuiti sa aplice metode bazate pe modelul relatiei ordin executare, devine foarte dificila.

Primul lor impuls era acela de a apela la metode care s-au dovedit eficiente doar in trecut: amenintari, obligari.

Valorile vechi: disciplina, obedienta, subordonare, harnicie, stapanire de sine, adaptare sunt inlocuite de : emancipare fata de autoritati, tratament egal, participare, creativitate, continua schimbare.

Importanta cunoasterii profilului angajatilor din punctual de vedere al valorilor pe care le respecta este foarte mare.

Un conventionalist ordonat s-ar putea adapta foarte bine intr-o organizatie birocratica, dar cu siguranta, vaintampina mari greutai intr-un grup de munca dinamic – agresiv.

In schimb, un idealist nonconformist nu se va putea adapta acolo unde sarcinile de serviciu sunt delimitate strict, munca este puternic standardizata.

Munca acestuia din urma are un continut creative si opereaza cu valori noi: continua schimbare, independenta, cretivitate, iar ierarhiile joaca un rol marginal.

Conducatirilor intreprinderii le revine sarcina de a adapta filozofia si cultura intreprinderii la profilul angajatilor pe care vrea sa-i pastraze sau, dupa caz, pe care vrea sa-I angajeze sau sa-i disponibilizeze.

3.1.2. Elemente de stabilitate caracteristice mediului

Cauzele comportamentului angajatilor nu sunt doar de ordin interior (nevoi, calitati, valori), ci pot decurge si din conditiile de mediu.

Cu alte cuvinte , angajatii reactioneaza la conditiile de mediu (infrastructura, securitatea locului de munca, securiatea psihica, relatii agreabile.

Intreprinderea ocupa un rol important in viata salariatilor, ea poate motive sau demotiva, stimula sau frana comptitivitatea si performanta.

Noua generatie a salariatilor are un comportament nou la care si intreprindeea trebuie sa se cunoasca foarte bine si sa se adapteze. Pentru ca salariatii sa se mobilizeze trebuie ca si mediul sa fie motivat.

Fara identificarea asteptarilor si aspiratiilor salariatilor nu se pot gasi raspunsuri in ceea ce priveste organizarea si conducerea.

Exemple:

Un stil de conducere autoritar fornmeaza colaboratori dependenti.

Mijloace de productie invechite pot fi responsabile de lipsa de interes si plictiseala.

Un sistem de salarizare nedrept provoaca fluctuatia celor mai buni angajati si mentinerea celor de calitate indoielnica, carora le lipsesc perspectivele in alta parte (acesta motiveaza nivelul de salarizare mai mare pentru muncitorii cu calificari superioare din societatea studiata).

Daca analizam procesul motivational din aceasta perspective, reiese ca nu angajatii trebuie sa se schimbe, ci conditiile de munca necesita o reasezare.

Se impune cu necessitate auditul climatului social care asigura caracteruzarea starii sociale in termini de puncte forte si de parti vulnerabile, raportate la asteptarile personalului.

Demersurile de audit ale climatului social sunt axate pea mi multe domenii:

Simptome evidente si usor observabile, cum ar fi analiza conflictelor ce evidentiaza anumite disfunctionalitati, nivelul activitatii sindicale care masoara un anumit nivel acumulat al tensiunilor sociale;

Investigatii care permit reperarea domaniilor de satisfactie si insatisfactie a personalului, folosindu –se chestionare care cerecteaza satisfactia muncii, climatul organizational si gardul de motivare al angajatilor pentru a hotari in ce directie trebuie modificat mediul in care are loc procesul muncii;

Constatari in ceea ce priveste functionarea reala a dialogului in intreprindere.

Acesta fotografie a climatului social este apoi comparata cu ceea ce si-a propus intreprinderea in acest domeniu si mai departe se pot defini corectiile. Insa aceste actiuni depend de mijloacele financiare de care dispune societatea.

Bugetul de venituri si cheltuieli al SCIM “GENERAL” SA prevede sume importante pentru politica sociala, constituindu – se un fond social.

TABEL NR.19

Mii lei

3

GRAFIC NR. 12

BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI AFERENT SOCIETATII COMERCIALE SC SCIM “GENERAL” SA CONSTANTA

Datorita faptului ca in anii 2001, 2002 societatea a inregistrat pierderi, iar in anul 2003 a avut un profit nesemnificativ, nu s-a putut realiza politica sociala prevazuta si in contractul colectiv de munca:

Construirea, amenajarea si intretinerea de oficii si grupuri sociale, debaracamente la locurile de munca;

Construirea si intretinerea de crese si gardinite pentru copiii salariatilor, intretinerea dispensarului medical;

Suportarea de catre unitate a unei cote de 50% din costul biletelor de tratament in statiunile balneoclimaterice;

Infiintarea de cantine buffet pentru salariati.

Teoria celor doi factori (Herzeberg)

Dupa Maslow care considera ca motivatia muncii este generate de nevoi, cercetatorul nord – American Frederick Herzeberg refuza ierarhizarea nevoilor, deoarece el considera ca acestea se pot manifesta simultan si formuleaza doua tipuri de factori care concura la determinarea comportamentului in munca:

Factori de ambianta (conditiile de munca, politica firmei si metodele de gestiune si remunerare, forme de incadrare). Rolul esential al acestor factori este de a anihila nemultumirile, insatisfactiile.

Factori de motivare (de satisfactie, autorealizarea, recunoasterea muncii ai a efortului, posibilitati de promovare).

Cercetatorul Herzeberg a emis teoria celor doi factori ai satisfactiei muncii pornind de la descrierile facute de diferiti subiecti unor situatii de satisfactie, respective de insatisfactie in munca.

TABELUL NR.20

Herzerberg a adus la cunostinta managerilor ca ei nu trebuie sa-si multumeasca angajatii in raporturile de munca, ci adevaratii factori ai satisfactiei in munca se situeaza in sfera conditiilor de desfasurarea a acesteia.Insisi angajatii trebuie sa vegheze asupra satisfactiei propriei lor munci.

Sarcina managerilor este de a asigura conditiile necesare acestui demers, inlaturand eventualele piedici.

Interesat este a veniturile salariale nu au putut fi incadrate in nici una din cele doua grupe de factori deoarece au fost mentionate in proportie egala atat ca factori de satisfactie cat si ca factor de insatisfactie.

Satisfactia muncii nu este o stare de spirit garantata ci o sarcina de durata care se innoieste in fiecare zi.

Singurele rezultate care produc cu adevarat satisfactie in munca sunt cele pe care indivizii le percep prin propriul lor system de valori ca fiind succese aducatoare de progres personal.

Un alt merit al lui Herzerberg este acela de a reorienta atentia spre conditiile de munca.

Umanizarea muncii

Ideea de baza a conceptiei “relatiilor umane” in managementul modernconsta in faptul ca succesul activitatilor desfasurate il reprezinta calitatea oamenilor care fauresc profit.

Devine astfel necesara”umanizarea intreprinderilor prin cultivarea unor relatii mai umane intre manager si salariati.

Pentru manager apare deosebit de profitabil sa investeasca in om in primul rand sentimente, afectiuni, atitudini care nu solicita resurse financiare . Toate acestea pot contribui la marirea gradului de loialitate a salariatului fata de intreprindere si fata de obiectivele sale.

Locul important al conditiilor de munca a generat intocmirea unor programe pentru umanizarea muncii (de exemplu in Germania s-a finantat un astfel de program din bygetul federal). Programul german de “umanizare a muncii” a statuat o lista de factori motivatori ai unui mediu de munca sanatos.

Calitatea perceptiei muncii creste atunci cand angajatul :

poate folosi mai multe calitati proprii;

isi poate imbunatati calificarile in procesul muncii;

are posibilitatea de a duce la capat “sarcini complete” sin u doar segmente dependente de rezulattul altor colegi;

are posibilitatea de a prelua singur planificarea si controlul propriei munci;

este informat cu regularitate despre rezultatele muncii sale si despre stadiul aportului sau;

nu are motive de ingrijorare in privinta efectelor nefaste ale conditiilor nde munca asupra sanatatii sale;

nu este supus discriminarilor din diverse motive;

poate sa mizeze pe o procedura standard, corecta si eficienta in cazul in care are de adresat eventuale plangeri.

Acest “inventar de conditii” are un puternic caracter normative, pornind de la premiza ca toti oamenii isi doresc aceleasi conditii de munca.

Din pacate, experienta multor intreprinztori arata ca aceasta este doasr partial corecta, deoarece exista numerosi angajati cre prefera sarcini de seviciu cu mai putina implicare .

Asemenea experientenu contravin ideii folosirii programelor de umanizare a muncii, deoarece este foarte posibil ca angajatul ninsusi sa creada ca lucrurile care se asteapta de la el coincide cu cele pe care el si le doreste.

Doua modele motivationale ale muncii

Cand se porneste de la permisa cauzelor stabile indifferent daca vorbim despre nevoi, motive sau conditii de munca este necesara luarea in calcul a unor puncte de plecare concrete.

Modelul utilitate asteptare

Iata un exemplu care ilustreaza realitatea cotidiana: un conducator asteapta de la angajatul nsau mai mulata implicare si eficienta.

Pentru a impilsiona eficienta muncii acestuia, conducatorul trebuie sa analizeze situatia din punctual de vedere al subalternului.

Altfel spus sa se intrebe ce consecinte poate avea pentru angajat initiative de:

A munci mai mult ca pana acum;

A munci la fel ca si pana acum.

Eventualele efecte ale muncii mai intense pentru angajat pot fi:

oboseala, epuizare, stres;

recunoastere din partea sefului;

luarea in ras de catre colegi (spargator de norma, carierist);

marirea veniturilor salariale;

avansare, oportunitate in cariera;

mandrie pentru rezultatele obtinute.

In mod analog seful trebuie sa intocmeasca o lista asemanatoare pentru varianta in care angajatul se decide sa opteze pentru aceeasi implicare ca si pana acum. Apoi trebuie stabilit cat de importante sunt pentru angajat aceste urmari si ce sanse sunt pentru ca angajatul sa munceasca sau nu mai mult ca pana acum.

Daca efectul numarul 1 ( oboseala, stres) este perceput negative valoarea “ utilitate x asteptare” este la randul ei extreme de negativa.

Daca, in schimb, efectul numarul 4 (salarizare mai buna) este perceput pozitiv, dar aparitia lui este foarte putin probabila , angajatul cunoscand cazuri cand sefii nu au acordat mariri salariale unor colegi cu rezultate peste medie, valoarea rezulanta “utilitate x asteptare”, desi pozitiva, este mult prea mica.

Urmatoarea etapa de aaplicare a modelului presupune insumarea tuturor rezultatelor obtinute pentru ambele alternative: munca mai multa, respectiv acelasi volum de munca ca si pana acum.

Mai mult ca sigur ca angajatul va allege instinctive acea varianta care ii asigura efectul marginal cel mai favorabil.

Modelul permite managerilor sa cunoasca in avans optiunile angajatilor si sa actioneze in consecinta pentru a-I motive spre luarea deciziei avantajoase pentru ambele parti.

Acest model motivational dovedeste o data in plus ca motivatia eficienta trebuie sa fie de resort interior, sa provina din auto- motivare.

Pentru cadrele de conducere este aproape imposibil sa se transpuna complet in persoana angajatului, dar este foarte bine daca ele reusesc sa puna in mod creative la dispozitia aolaboratorilor acele elemente care sa le determine sa se automobilizeze in munca (largirea campului de actiune al angajatilor, sprijinirea initiativelor acestora, comportarea rationala, corecta si consecventa).

Teoria schimbului

Este o versiune simplificata a modelului utilitate – asteptare.

Ea apare ca un calcul de investitie potrivit caruia fiecarei prestatii trebuie sa i se atribuie o recompense echivalenta. Eforturile (timp, energie, sanatate, experienta, idei, relatii) si recompensele (siguranta, venituri banesti, avansare, perspective) sunt analizate in parallel, fiind trecute fata in fat ape doua coloane.

Daca angajatul constatat o echivalenta pe termen lung se va implica in munca; in caz contrar el se va orienta spre alt loc de munca unde eforturile sale par a fi recompensate intr-o masura satisfacatoare sau va acorda mai multa atentie activitatii sale extraprofesionale din timpul liber.

Ca si in modelul anterior, accentual se pune pe viziunea din punctual de vedere al angajatului, iar metoda solicita din partea cadrului de conducere un efort de transpunere in situatia acestuia.

Modelul schimb pe schimb este util indeosebi pentru analiza strategiilor de conducere existente intr-o intreprindere, in dederea detectarii scurgerilor inutile din potentialul creator si a atragerii rezervelor de motivare nefolosite ale angajatilor.

3.2. Flexibilitatea timpului de munca

Efectele crizei conjuncturale manifestate pe plan mondial nin ultimii ani, i-au determinat pe managerii ocidentali sa caute noi metode de utilizare la maximum a potentialului de munca al propriiilor angajati.

Pe langa mutatiile economice, intreprinderea trebuie sa ia in considerare mutatiile sociale, care presupun schimbari vin mentalitatea salariatilor.

Acestia sunt tot mai preocupati de modul cum sa-si utilizeze timpul, atat in intreprindere cat si in afara acesteia, pe durata vietii active.

Unul din rezultatele cele mai des enuntate in mediile specialistilor a fost in acest context, flexibilizarea timpului de munca.

Conform legislatiei in vigoare, durata zilei de munca este de opt ore.

In Romania, primul pas a fost facut la inceputul deceniului actual, o data cu trecerea la saptamana de lucru de cinci zile.

La ora actuala se face trecerea la o noua etapa de flexibilizare, potrivit unor modele din tarile puternic industrializate, care presu[ine modificari structurale in programul de lucru din timpul saptamanii.

Modalitatea practivcata pana acum presupunea opt ore de munca zilnic, cu intreruperea si incetarea programului la ore fixe.

Problematica organizarii timpului saptamanal de munca comporta trei aspecte :

Saptamana de lucru comprimata;

Timp flexibil (flextime);

Sistemul de impartire a muncii (job sharing).

3.2.1.Saptamana de lucru comprimata

Cea mai populara formula din economia americana este cea a saptamanii comprimate, care presupune efectuarea celor 40 de ore de munca pe saptamana in patru sau chiar cinci zile pe saptamana.

Condensarea saptamanii de lucru se realizeaza prin lucru de patru zile, a cator zece ore pe zi, de luni pana joi, sau prin munca la sfarsit de saptamana, adica in zilele de vineri, sambata si duminica.

Programul, supranumit si 4 -40, a fost conceputa pentru a permite angajatilor sa dispuna de mai mult timp liber pentru vacanta sau cumparaturi.

Sustinatorii europeni ai acestei formule printre care si firma germana de autoturisme VOLKSWAGEN, au demonstrate ca formula conduce la cresterea entuziasmului angajatilor, sporeste productivitatea salariatilor, motivate printr-un orar care le convine mai bine , sporeste durata de utilizare a echipamentelor, scade absenteismul, usureaza metodele de recrutare a angajatilor, regrupeaza timpul liber pentru saslariati.

Metoda 4-40 este utila indeosebi in intreprinderile industriale care presupun termene mari la intrarea, respective la iesirea din functiune a utilajelor, odata cu schimbarea turei.

De asemenea, metoda poate fi folosita cu success si in prestari servicii, indeosebi acolo unde angajatii fac parte din categoria tinerilor doritori de mai mult timp liber.

Pentru acestia din urma, existenta perioadei de trei zile libere consecutive poate constitui un factor decisiv sub aspectul motivatiei.

Ca inconveniente al esaptamanii de lucru comprimate sunt: oboseala excesiva pentru angajati, mai ales la sfarsitul zilei de munca, ceea ce conduce la scaderea productivitatii muncii, riscuri mai mari de accidentare.

In aceasta situatie, orele de munca sunt practice fixate de catre esalonul de conducere din intreprindere, mmarja de libertate pentru modificari din partea angajatului fiind relative redusa.

Din acest motiv, mult mai multa apreciere a fost acordata modelului de timp flexibil (flextime), ca in limita anumitor parametrii sa-si organizeze singuri propria munca, dupa necesiate. Aceasta metoda nu poate fi folosita in constructii, datorita graficelor de executie al caror termene trebuie realizate.

3.2.2.Sistemul flextime

Angajatii hotarasc cand anume vin sau pleaca de la serviciu.

Obligatia lor este sa insumeze un anumit timp de lucru pe saptamana, dar ei sunt aproape liberi sa modifice repartizarea orelor respective in timp.

Pentru exemplificare, iata un model care consta dintr-un nucleu fix de sase ore pe zi, inconjurat de doua periade a cate doua ore – timp la alegere.

TABEL NR. 21

Toti angajatii au obligatia sa fie prezenti in timpul nucleului comun fix, iar restul de doua ore il ppt cumula prin sosire sau plecare, in timpul orelor flexibile care preced si urmeaza orelor obligatorii.

Ca si metoda, ar putea fi folosita acolo unde formatiile de lucru au o structura a operatiilor variata: structuri de reistenta, dulgherie, zidarie, instalatii sanitare si electrice inlaturandu-se timpii morti de asteptare intre operatiile realizate de diverse echipe de meseriasi.

Cumularea in timp a orelor din program la alegere, permit obtinerea chiar a unei zile libere in plus pe saptamana.

Modelul timp flexibil creste productivitatea muncii, reduce absenteismul, reduce cheltuielile neplanificate, elimina ostilitatea fata de conducere, reduce aglomerarea locului de munca la ore de varf, creste satisfactia muncii.

Pentru angajati, programul flexibil prezinta avantajul ca permite planificarea orelor de serviciu in parallel cu planuficarea orelor de rezolvare a unor probleme personale, ceea ce duce la cresterea randamentului si la cresterea productiei.

Sistemul graficelor orare nu poate fi aplicat in orice fel de situatie, dand rezultate bune in munci in birou, unde contractul cu clientii nu se face in mod direct si unde rezolvarea sarcinilor de serviciu nu este legata de anumite ore din zi.

Sistemul poate fi utilizat cu success in toate intreprinderile prestatore de servicii catre populatie, stiut fiind faptul ca solicitarea acestor servicii se face mai ales in naumite ore de varf.

Prin fixarea nucleului comun, fix in timpul acestor ore de varf si lasarea orelor la alegere in afara acestor solicitatri maxime, se poate atinge o utilizare eficienta a fortei de munca.

Un alt argument care pledeaza pentru introducerea timpului flexibil, indeosebi acolo unde prezenta fortei de munca feminine este mai mare, care are nevoie de timp liber la inceputul sau la sfarsitul programului necesar pentru aprovizionare, cresterea copilului.

3.2.3 Sistemul de impartire a muncii (job sharing)

Sistemul de impartire a muncii:

Este o inovatie in domeniul flexibilizarii muncii;

Acesta permite mai multor persoane sa-si imparta intre ele norma saptamanala de 40 de ore;

Munca in timp partial are o durata inferioara celei legale;

Salariatul in acest caz, este remuneratproportional cu orele prestate saptamanal.

Acest orar poate fi aplicat in diferite feluri:

Timp partial classic – 20 ore prestate fie in prima parte a zilei (de ex. 8 – 12), fie in partea a doua a zilei (de ex 14 – 18);

Timp partial lucrat dupa amiaza (de ex. 17 – 21);

Timp partial concentrate pe un numar restrans de zile (de ex. 20 de ore efectuate in doua zile si jumatate).

Prin angajarea mai multor personae, sistemul contribuie la reducerea somajului si atrage si climetul muncii, forte de munca c ear fi ramas altfel neutilizate (studenti, femei casnice).

Avantajele sistemului “munca in timp partial” sunt: cresterea productivitatii muncii (salariatul fiind mai odihnit).

Dezavantajele sunt: costuri suplimentaredeterminate de gestiunea multiplicata pe diferite categorii de personal, diminuarea veniturilor salariatilor.

Cel mai potrivit domeniu de aplicare a acestui system aste turismul.

Durata timpului de lucru si odihna este reglementata de Codul Muncii si statutata in Contactul Colectiv de Munca.

In situatii deosebite , cand se impune cu necessitate pentru terminarea unor lucrari sau realizarea unor stagii fizice urgente, Consiliul de Administratie din SCIM “GENERAL” SA ordoneaza prigram prelungit de lucru de 10 ore zilnic, cu conditia realizarii conditiilor pentru desfasurarea activitatii. Compensarea orelor suplimentare se face cu timp liber corespunzator sau cu plata orelor suplimentare.

Salariatii care-si desfasoara activitatea in locuri de munca cu conditii deosebite unde nivelul noxelor este peste media admisa de Inspectoratul de Protectie a Muncii, beneficiaza de reducerea timpului de munca fara sa fie afectat salariatul.

3.2.4 Organizarea timpului anual de munca

In legatura cu aceasta problema es disting doua aspecte: esalonarea concediilor de odihna si modularea timpului de lucru in functie de variatiile sezoniere ale activitatii intreprinderii.

Esalonarea concediilor pe o perioada lunga, permite intreprinderii sa evite plecarile masive in lunile iulie – august, care pot provoca adesea pralizarea activitatii intreprinderii.

Concediul de odihna in SCIM “GENERAL”SA este satbilit prin Contractul Colectiv de Munca pe transe de vechime:

TABEL NR. 22

Indemnizatiile de concediu de odihna obligatoriu de acordat au valori mari datorita numarului de zile mare stabilit.

Vechimea medie a angajatilor de 21 – 42 ani, muta centrul de greutate spre intervalul 17 – 20 ani, ceea ce conduce la cresterea cheltuielilor indirecte ale societatii.

Rezistenta sindicatelor nu a permis reducerea duratei concediului de odihna la nivelul minim al Codului Muncii.

Situatia economico – financiara (pierderi 2002 – 2003) impune aceasta macar pentru perioada redresarii (de recuperare a pierderilor fiscale din anii precedenti).

Modularea timpului de lucru in functie de variatiile nsezoniere ale activitatii apare ca necesara in activitatea de constructii cand productia variaza in functie de anotimpuri cunoscut fiind faptul ca in perioadele friguroase nu se poate realize o mare parte din activitate.

Societatea confruntata cu probleme de sezonalitate recurge la ore suplimentare in perioadele de varf sau este nevoita sa plateasca 75% din salariul de incadrare in perioadele de iarna cu temperaturi scazute.

Orele suplimetare din perioadele de varf au fost reduse dupa paritia noului Cod al Muncii, care impune 48 ore pe saptamana.

CAPITOLUL 5

MANAGEMETUL PERSONALULUI IN PERIOADA DE

CRIZA

Orice manager are de rezolvat o suma de probleme care sunt legate direct de cativitaea de conducere a personalului. De exemplu, superiorul ierarhic este singurul capabil sa realizeze o analiza si o evaluare corecta a muncii colaboratorilor sai.

In consecinta, el trebuie sa cunoasca foarte bine metodele si instrumentele folosite in evaluarea personalului.

Situatia este asemanatoare si in domeniul selectiei si recrutarii personalului. Acesta este motivul pentru care se face o distinctie clara intre functia de personal acoperita de compartimentul de resort si activitatile specifice de management de personal desfasurate de catre manageri insisi.

Din moment ce managementul personalului este o atributie care revine in primul rand cadrelor din esalonul conducator este firesc ca partea cea mai importanta din orice studio dedicate conducerii resurselor umane sa fie dedicate laturii manageriale a conducerii personalului si mai pitin aspectelor functionale rezolvate in mod operativ la nivelul compartimentului de resort.

Totusi, scurta trecere in revista a activitatilor obligatorii pentru orice compartiment de personal dintr-o intreprindere moderna este foarte necesara pentru a intelege limitele pana la care managerul are dreptul si obligatia de a se implica.

Cele trei functii generice principale"pe care le desfasoara managerul unei forme in domeniul managementului de personal sunt:

Selectia si recrutarea personalului;

Evaluarea si dezvoltarea personalului;

Remunerarea.

In toate cele trei categorii de activitati, managerul detine puterea de decizie si initiative dar, la randul sau, isi completeaza activitatea apeland la serviciile specializate ale expertilor din cadrul compartimentului de personal.

5.1.Politici ocupationale in perioada de criza

In perioadele de criza economica, managementul personalului are sarcina dificila de a dezamorsa tensiunile interne aparute in intreprindere. Efectele crizei economice conduc la modificarea substantiala a conditiilor si cerintelor de munca ale angajatilor.

Acestia resimt restructurarile si schimbarile organizatorice ca pe niste poveri suplimentare. In plus, reducerea cuantumului salariilor precum stagnarea sau chiar retragerea prestatiilor sociale gratuite din partea intreprinderii produc inrautatirea realtiilor dintre patronat si angajati.

Nesiguranta locului de munca ii face pe angajati sa se simta amenintati nejustificat si, prin extindere la intregul colectiv, altereaza climatul de intreprindere in ansamblul sau. In astfel de situatii, isisi angajatii intreprinderii contribuie considerabil la inrautatirea imaginii publice a acesteia.

Pentru combaterea acestor efecte datorate indeosebi circulatiei deficitare sau incomplete a informatiilor in interiorul intreprinderii, managementul inteprinderii trebuie sa practice o politica active de informare. Este de datoria managementului sa aduca la cunostinta angajatilor situatia clara a interprinderii si masurile concrete pe care intentioneaza sa le ia in vederea redresarii.

Principiile fundamentale ale informarii angajatilor sunt:

Combinarea informatiilor scrise cu cele verbale;

Informare stratificata (cadrele de conducere sunt informate in mod deosebit de intensive);

Corectarea zvonurilor.

Ele dobandesc in etapele de criza o importanta semnificativa.

In cautarea modelelor de eficientizarea intreprinderilor in momente de criza, se constata cel mai ades existenta unui surplus de personal.

5.2. Politici ocupationale concrete in situatii de surplus de

personal

Pentru evitarea efectelor negative ale reducerii personalului, managementul are posibilitatea de a apela la diferite strategii de limitare a acestuia, ca alternative de evitare a concedierilor.

1. Strategia de stabilizare urmareste pastrarea constanta a numarului de angajati, in ciuda fluctuatiilor nevoilor din interiorul intreprinderii. De asemenea, strategia presupune si pastrarea neschimbata a dimensiunii timpului total de munca.

Dintre masurile concrete specifice acestei strategii subliniem:

Programe de calificare si perfectionare a unor segmente de personal;

Renuntarea la activitati prestate de terti din afara intreprinderii;

Preluarea de contracte pentru diversi parteneri;

Renuntarea la forta de munca angajata doar in regim de colaborare externa.

2. Reducerea provizorie a volumulu de munca prestat in intreprindere, este strategia care pastreaza neschimbat numarul angajatilor din intreprindere dar reduce timpul de lucru individual al acestora.

Masurile concrete de aplicare a acestei strategii sunt:

Extinderea concediului sau a timpului liber saptamanal;

Oferirea de concedii suplimentare fara plata;

Reducerea sau chiar renuntarea totala la lucrul peste program (schimburi de noapte, ore suplimentare);

Reducerea normei de lucru zilnice.

Cea de-a treia strategie presupune reducerea pe termen lung a timpului total de munca, prin inlocuirea normelor intregi cu norme partiale.

Aceasta strategie nu este altceva decat o reducere “delicate a personalului”, fara ca numarul efectiv al angajatilor sa sufere vreo modificare. In spijinul acestei strategii pot fi folosite si efectele fluctuatiei fortei de munca (atunci cand unii angajati pleaca la alte intreprinderi sau se pensioneaza, intreprinderea nu mai face alte angajari) si finalizarea contractelor pe timp limitat, fara reinoirea lor. Bineinteles, intreprinderea isi va relua politicile de angajare, in momentul in care criza va fi depasita.

Abia dupa analiza si aplicarea graduala a strategiilor mai sus mentionate, se poate trece la masuri mai drastice de reducere a personalului, precum pensionari anticipate si concedieri in masa. Printre sarcinile importante ale managementului personalului in momente de criza se numara palnificarea atenta a nevoilor de personal si analiza limitelor in care se poate renunta la o parte din angajati, in asa fel incat s anu fie amenintata iasasi supravietuirea intreprinderii.

In cazul in care se ajunge la concluzia ca este obligatorie reducerea personalului, raspunderea pentru efectele in plan economic dar si uman ale restructurarii revine tot managementului personalului.

Crizele economice produc importante dezechilibre in planul cooperarii dintre angajati. Tot in sarcina managementului personalului cade si combaterea efectelor negative in planul muncii si mentinerea climatului propice unei munci eficiente.

Subliniem in final ca tocmai in astfel de momente de criza este important ca factorul de munca s adevina si mai productive in ciuda tensiunilor interne pentru a asigura existenta economica a intreprinderii si pentru a satisface interesele tuturor celor implicate in activitatea ei.

INCHEIERE – CONCLUZII

Deschiderea Roamniei spre experientele cele mai recente din planul managementului odata cu trecerea la economia de piata libera sa- manifestat printr-un flux puternic de informatii si prin paparitia numeroaselor lucrari teoretice in domeniu.

In schimb aplocarea acestora in practica est eun process mai lent care necesita in primul rand un cadru economic general mai stabil.

Lucrarea de fata evidentiaza ca in centrul atentiei sta compartimentul de petsonal cu atributiile si activitatile sale specifice in calitate de instrument principal care pune in practica politicile de management ale personalului.

Sunt analizate pe rand tendintele moderne manifestate in cele trei functiuni principale ale mangementului personalului: atragerea , perfectionarea si mentinerea personalului. De asemenea, din randul sistemelor moderne de administrare a personalului este tratat Managementul calitatii in calitate de posibila optiune de viitor in intreprinderi romanesti.

Pe piata romaneasca exista un potential mare de forta de munca , bine pregatita, care corelat cu insuficienta locurilor de munca existente i-a determinat pe managerii romani san u depuna eforturi speciale in vederea adaptarii metodelor moderne de conducere, atata vreme cat oferta de personal este foarta vasta.

Tinerii absolventi, femeile si barbatii de peste 40 de ani se angajeaja foarte greu. Cu toate ca pentru angajarea acestora exista o legislatie avantajoasa pentru angajator (deducerea cheltuielilor cu salariile acestora din contributiile de somaj de 1% si 3%), in cadrul societatii SCIM “ GENERAL” SA nu s-au facut astfel de angajari. De altfel, ca sa ppata beneficia de aceste avantajelegislative ar fi trebuit san u aiba datorii la bugetul asigurarilor de somaj sau sa aiba aprobata esalonarea acestor datorii.

Excedentul de forta de munca a facut ca atentia mangerilor sa se canalizeze spre prioritati stringente ale momentului (supravietuire in conditii de inflatie, asigurarea lichiditatilor etc)

Datorita situatiei financiare precare (datorii mari la bugetul de stat, la bugetul asigurarilor sociale, la bugetul asigurarilor de sanatate, la bugetul asigurarilor de somaj) societatea nu a putut participa la licitatii, contractand lucrari prin negociere directa nu intotdeauna profitabile. De multe ori, au fost contactate lucrari cu cheltuieli mie / mie, pentru a se da de lucru muncitorilor si pentru a nu dispare de piata constructiilor , cu speranta revenirii si contactarii de lucrari benefice. In aceasta situatie se poate constata ca practicile moderne de management sunt prezente in faze incipiente iar prognozele pentru viitor nu pot fi decat optimiste.

Un rol important pentru punerea in practica a metodelor moderne revine compartimentului de personal care trebuie sa fie receptive la schimbari aparute in domeniu si s apropuna factorilor de decizie solutii practice de optimizare a administrarii capitalului uman.

Revenind la un punct important al lucrarii, putem spune ca motivatia se naste la interferenta dintre cauzalitatile interne si cele externe.

Dorinta de a “motive pe cineva” (cu alte cuvinte de a-l ghida spre anumite obiective fixate din timp) se izbeste de faptul ca subiectul este deja motivate din interior (eventual automotivat).

In momentul acestui impact ia nastere dialectica dintre determinarea interna sic ea externa a reactiilor fiecarui individ. Consecintele acestui fenomenin planul activitatii cadrelor de conducere pot fi rezumate sub forma de teze in urmatoarele trei puncte:

Conducatorii nu-si pot motive colabotratorii din exterior , pentru ca motivarea eficienta este cea care vine din interior, ea nu este rezultatul programat al presiunii fortarii.

Scopul motivatiei nu este obtinerea “prototipului” de angajat supis si usor de manevrat, care are nevoie de supraveghere permanenta , de indicatii la fiecare pas ci de a incuraja angajatii sa lucreze in mod resposabil;

Conducatorii intra in competitie cu alti factori de influenta interni sau externi , care actioneaza la randul lor asupra coportamentului colaboratorilor . Una din cele mai importante al ecadrelor de conducere este aceea de a asigura cadrul necesar dezvoltarii aptitudinilor intregului colectiv, in sensul crearii conditiilor optime pentru ca angajatii sa se poata motive in munca;

A motiva este o sarcina imposibil de delegate si imposibil de programat. Calitatile necesare indeplinirii acestei sarcini sunt printer altele creativitatea , rezistenta si rabdare, curaj civic si inainte de toate respect fata de independenta si demnitatea angajatilor. Numai in aceste conditii poate fi rezolvata sarcina contradictorie a motivarii personalului.

Functiunile generice de personalale managerului sunt: recrutarea, selectia, evaluarea si remunerarea personalului.

In actuala etapa de criza generate de dezechilibre economice care caracterizeaza economia ultimilor ani , managerului ii revine sarcina de a solutiona conflictele aparute in sfera administrarii capitalului uman. Instrumentele folosite in acest scop contureaza adevarate strategii.

Alegerea politicii de personal potrivita firmei depinde in mare masura de personalitatea managerului. Managerii sunt acele personae care au o pregatire speciala de coordonare si dirijare a activitatii tuturor membrilor unei organizatii, pentru a indeplini obiectivele prestabilite. Mnagerii romani au un potential ridicat de adaptare fiindcaracterizati prin creativitate , realism, dinamism.

Dintre metodele moderne de conducere a personalului aplicate la ora actual ape plan international managementul suplu si conducerea participative sunt potrivite pentru conditiile actuale alle Roamniei, implicit si pentru SCIM “GENERAL” SA.

Aplatizarea ierarhiilor conduce la un management suplu , care contribuie major la combaterea structurilor supradimensionale si birocratice mostenite din trecut.

Tendintele moderne din management se reorienteaza tot mai mult spre munca in echipa .

Revenind la societate studiata in perioda 2002-2003 nu s-a reusit gestionarea corespunzatoare a resurselor umane, ceea ce rezulta din analiza indicatorilor de munca si retribuire (productia, fondul de salarii, productivitatea muncii).

Din analiza resurselor umane la societatea studiata se desprind urmatoarele concluzii:

Din punct de vede cantitativ, personalul in structura sa a cunoscut modificari, in sensul ca numarul de salariati a scazut de la un an la altul , numarul cel mai mare de disponibilizari facandu-se din randul personalului ethnic – functionaresc si de administratie, precum si a muncitorilor indirecti.

Din punct de vedere calitativ, societatea dispune de necesarul de personal calificat, care comparat cu cel necesar din devizele de executie, nu totdeauna corespunde din punct de vedere al structurii meseriilor.

Rezultatele mai putin satisfacatoare genereaza cateva recomandari ce se adauga la cele din capitolele lucrarii:

Determinarea cat mai corecta a necesarului de forta de munca uramarindu-se scaderea ponderii personalului neproductiv din total personal;

Stabilirea unui sistem de salarizare corelat direct cu manopera incasata prin devizele de executie, cu respectarea Codului Muncii si a hotararilor de govern privind salariul minim pe economie, cu inflatia;

Inlaturarea totala a timpilor morti datorati deschiderii fronturilor de lucru cu intarziere, aprovizionarea neritmica cu materiale si utilaje, intr-un cuvant valorificarea eficienta a fondului de timp.

Pentru realizarea obiectivelor propuse, conducerea societatii studiate a trebuit sa-si reorienteze atentia spre dotarea cu masini, utilaje, scule stiut fiind faptul ca nu se poate vorbi de o crestere a productivitatii muncii reale fara progress ethnic, singura care poate conduce la cresterea salariilor.

LISTA TABELELOR

Tabel nr. 1 – Prezentarea activului bilantier………………………11

Tabel nr. 2 – Prezentarea pasivului bilantier………………………12

Tabel nr. 3 – Evolutia personalului …………………………….…20

Tabel nr. 4 – Evolutia muncitorilor directi …………………….….25

Tabel nr. 5 – Evolutia muncitorilor indirecti ……….……………….26

Tabel nr. 6 – Evolutia personaului administrativ …………….……27

Tabel nr. 7 – Evolutia personaului tehnico – productiv…………..…28

Tabel nr. 8 – Evolutia personalului total…………………………..…29

Tabel nr. 9 – Numarul mediu scriptic al personalului ………………….41

Tabel nr.10 – Fisa de selectie a personalului……………………….45

Tabel nr. 11 – Categorii de incadrarea personalului………………..51

Tabel nr. 12 – Reprezentarea lucrarilor pe categorii de incadrare….52

Tabel nr. 13 – Instruirea si perfectionarea personalului…………….55

Tabel nr. 14 – Grila de salarizare a personalului……………………58

Tabel nr. 15 – Transele de acordare a sporului de vechime…………61

Tabel nr. 16 – Repartizarea salariatilor dupa vechimea în munca…….62

Tabel nr. 17 – Indicatori de munca si salarii…………………………………63

Tabel nr. 18 – Repartizarea salariatilor dupa varsta………………………..65

Tabel nr. 19 – Bugetul de venituri si cheltuieli 2003-2004……………..94

Tabel nr. 20 – Teoria celor doi factori ai satisfactiei muncii……………96

Tabel nr. 21 – Sistemul flex- time………………………………………………104

Tabel nr. 22 – Concediul de odihna- transele de vechime…………….108

LISTA GRAFICELOR

Grafic 1–Evolutia personalului pe categorii de muncitori – 2000……….22

Grafic 2 – Evolutia personalului pe categorii de muncitori – 2001……….22

Grafic 3 – Evolutia personalului pe categorii de muncitori – 2002……….22

Grafic 4 – Evolutia personalului pe categorii de muncitori – 2003………..23

Grafic 5 – Evolutia personalului pe categorii de muncitori – 2004………..23

Grafic 6 – Evolutia muncitorilor directi 2000– 2004…………………………..25

Grafic 7– Evolutia muncitorilor indirecti 2000– 2004…………………………26

Grafic 8– Evolutia personalului administrativ 2000– 2004…………………..27

Grafic 9– Evolutia personalului tehnic –productiv 2000– 2004…………….28

Grafic 10 – Evolutia personalului total – 2000 – 2004………………….29

Grafic 11 – Evolutia indicatorilor de munca si salarii – 2003-2004…….64

Grafic 12 – Bugetul de venituri si cheltuieli……………………………94

Grafic 13 – Evolutia cheltuielilor cu personalul 2003 – 2004…………118

Grafic 14 – Analiza cheltuielilor cu salarizarea………………………..119

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1 – Stabilirea structurii organizatorice………………………..34

Figura nr.2 – Teoria motivatiei bazata pe nevoi………………..…88