Comparatii Manageriale Biculturale

Moto : “Este întelept să trimiți pe cei ce se pregatesc în domeniul managementului în cât mai multe parți ale lumii, dar, în același timp, să investighezi propriul mediu și cultura națională”. 

M. Maruyama, A. Gakuin

Cuprins :

I.Scurt istoric………………………………………………………………………..pag.3

II. Caracteristici elementare ale celor două tipuri de management

(trasaturi definitorii)………………………………………………………………….4

II.1 Valorile culturale japoneze…………………………………………….4

II.2. Valori culturale americane…………………………………………….5

III. Comparatie a celor doua tipuri de management din perspectiva

abordarii cuatrodimensională a lui Hofstede………………………….6

IV.1 Particularitați ale structurilor organizatorice………………………..7

IV.2.Capitalul uman…………………………………………………………….8

IV.3 Relația managementului cu sindicatul………………………….9

IV.4 Adoptarea deciziilor prin consens………………………..9

IV.5. Abordari diferențiate ale evaluari și motivarii în Japonia și

SUA………………………………………………………………………………………..10

V. Concepții asupra calitații produse în SUA și Japonia………………10

VI.Studiu de caz…………………………………………………………………………..11

VII.Concluzii………………………………………………………………………………..12

Bibliografie……………………………………………………………………………..14

Managementul Japonez vs. Managementul din SUA

I.Scurt istoric

În ceea ce privește economiile națiunilor industrializate se observă diferențe precise în structura avantajului lor competitiv național, care de-a lungul timpului au devenit mai pronunțate. Prin creșterea nivelului de deschidere spre exterior tot mai multe industrii au fost puse in fața celor mai buni concurenți la nivel internațional, atât în sfera producției cât și a serviciilor.
Încă înainte de celde-al doilea Război Mondial, SUA a constituit prima societate de consum, într-o perioadă în care Europa și Japonia încercau să facă față penuriei și necesităților care se accentuau.

În primele decenii după cel de-al doilea Război Mondial, managementul american a reprezentat un adevărat mit, o „Mecca” a managementului și eficienței pentru cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu și în general pentru toți cei implicați în inițierea, desfășurarea și finalizarea activităților economice. În prezent, concepțiile și instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate și adoptate, aparțin managementului din S.U.A. și Japonia.

Cauza rezidă din faptul că întreprinderile din S.U.A. și Japonia se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată.

Japonia este a doua putere economica a lumii, după SUA. Transformarea dintr-o țară cu o economie ruinată în a doua putere economică a fost apreciată ca fiind un miracol economic și un fenomen istoric fiind una dintre tarile cu cea mai exploziva si expansiva perioada de dezvoltare economica.

Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai prețioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării și eficientizării activităților economice, științifice, tehnice cu caracter internațional.
In acest context studiind domeniul afacerilor din SUA descoperim un important pion al managementului. Ca orice activitate managementul este influențat de numeroși factori ai contextului in care este conceput. Urmând acest exemplu si managementul american asamblează si forme de management a culturilor altor state, incluzându-le aici pe cele europeane si pe cele nipone.

Imediat după război, productivitatea în firmele nipone era redusă în comparație cu cea a SUA, dar în câteva decenii situația în unele domenii a ajuns să se inverseze. Această creștere spectaculoasă a productivității muncii în cadrul companiilor japoneze s-a datorat și faptului că Japonia a importat de la început tehnologie, în principal din SUA, pentru a reduce decalajul față de țările din Vest.

II. Caracteristici elementare ale celor doua tipuri de management (trasaturi definitorii)

Un rol important în ceea ce privete comportamentul organizațional din interiorul întreprinderilor nipone îl au elementele culturale ale acestei țari ,ceea ce nu caracterizeaza și managementul american. De aceea o sa le enumar separat.

II.1 Valorile culturale japoneze se caracterizeaza prin :

amea desemneaza o stare specifica de dependența și intrajutorare între membrii unei colectivitați. Astfel, acest concept afecteaza psihicul și stabilitatea emoționala ale japonezilor, care prezinta un atasament emoțional, evitand să își asume responsabilități individuale, asteptând inițiativa sefului, dar și protecția acestuia.

dozoku defineste legaturile dintre furnizori si subantreprenori, a căror răspundere e asumată de către conducerea executivă.

grupismul, paternalismul și familiarismul reprezintă celula de bază a organizației japoneze, promovându-se grupul, nu persoana, dar și relațiile interumane;apartenența japonezilor la un grup e realizată pentru protectie, afecțiune.

habatsu sunt grupulețe ce protejează interesele membrilor din același colectiv și asigură un ansamblu de contacte și echilibre la nivelul sistemelor.

ie are la baza concepția potrivit căreia “o persoană trebuie să își sacrifice interesul personal pentru înteresul grupului din care face parte”; altfel spus, modalitatea prin care un lider încearca să determine oamenii să îndeplineasca anumite obiective.

iemoto reprezintă „un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre master și discipol, exprimate în termeni de autoritate și disciplină”. Astfel, subordonatul trebuie să își respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra lui.

mura sau comunitatea sătească are accepțiunea unui univers al familiei și al firmei îi semnifică “o modalitate de a realiza unitatea sociala”. Practic, Mura este un grup al cărui scop e prosperitatea comună, el fiind ghidat de o persoană care are rolul de a asigura armonia ( WA ).

omogenitatea poate fi considerat un element definitoriu datorită numarului mare de oameni care adoptă aceleași valori, norme și concepții despre viață.

oyabun-kobun relații asemanatoare celor parinte-copil, în care superiorul trebuie să ofere tratament egal subordonaților, constituindu-se în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.

O altă caracteristică majoră a managementului și activitații organizațiilor în Japonia este larga proliferare a « grupulețelor » si a « clicilor ». Grupulețele sunt componente funcționale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi, cel mai frecvent criteriu de constituire este absolvirea universității

Economia niponă prezinta o structură duală: marile grupuri economice conlucrează cu mii de firme, având la baza strategii și sisteme de subcontractare. (ex: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya). O amploare majoră o are holdingul care reprezintă o societate cu acționariat anonim,care dirijază mari firme și deține toată puterea; și întreprinderile mici, predominante, alcătuite din mai putin de o sută de angajați, concentrând însa 80% din populația ocupată. Datorită unei economii bine pusă la punct, Japonia reprezintă un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza economiei stau patru piloni:

existența unor importante resurse financiare,

existența unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale,

existența unor resurse umane ocupate, educate și instruite,

practicarea unui management performant.

Una din cele mai cunoscute și comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe viață a salariaților, ce își are originea în tradiția familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totuși procentul salariaților japonezi care beneficiază de o angajare pe viață în întreprindere variază între 25-40%.

Personalul întreprinderilor nipone se divide în 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe viață; semipermanent sau recruți experimentali; muncitori temporari. Angajații permanenti reprezinta elita companiei.

O altă caracteristică foarte importantă pentru econimia niponă și specifică numai acesteia o reprezintă Kaizenul acesta reprezintă perfectionarea continuă a managementului și activitaților organizației ce implică fiecare salariat al organizației, incluzând atat managerii, cât și executanții, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viață (la serviciu, acasă, țn societate) merită să fie constant îmbunatatit.

Kaizen este o abordare multifuncțională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra perfecționarii continue de o manieră participativă a tuturor activitaților firmei. Concomitent, kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici macar o zi fară ca o îmbunatațire cât de mică să nu se fi produs în organizație. De asemenea, kaizen constituie o trasătura definitorie a mentalitații japoneze, de foarte mult timp.

În concluzie, kaizen-ul se deosebește de perfecționarile manageriale utilizate în firmele din alte țari prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activitaților din cadrul organizației; se exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.

II.2. Valori culturale americane

Un rol important în dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american îl au coloniștii englezi având la baza comerțul american. Procesul de conturare a afacerilor americane arata asemenea unei piramide cu 4 niveluri :

Constituția a avut un rol important in contextul afacerilor din SUA .Astfel ea:

-proteja dreptul de proprietate al coloniștilor

-a adoptat sistemul de unitati de măsura

-a condus la crearea sistemului poștal național

Conceptul american al afacerilor a avut la baza nu numai producția în sine, ci omul vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este specific sistemului american de afacere libertatea de a acționa făra teama în orice situație.
Valorile vieții din SUA se pot evidenția astfel:

individualismul – americanii își desfasoară activitatea ca și propriul interes, și consideră că dezvoltarea societații americane este bazată pe activitatea societații respective;

tendința de realizare personală –oricine muncește din greu poate izbuti și nu există decât un pas mic de la o sărăcie cruntă la o bogație fabuloasă;

devotament fața de munca – toți cei ce doresc să atingă un anumit prag al bogației resping ideea relaxării în timpul orelor de program;

pragmatismul – americanii sunt foarte concentrați asupra eficientei și sunt adepții unor activitați cu soluții practice ;

morala și umanismul –conferă americanilor înclinația spre acțiuni caritabili fiind caracterizați de onestitate și franchețe;

libertatea –cea mai importantă valoare a culturii americane în care sunt respinse soluțiile unice, a restricționarilor;

egalitatea – marcată de denunțarea sclaviei, dreptul la vot și promovarea „egalitații șanselor”;

patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local cât și pe plan național;

neutralitatea –americanii nu sunt caracterizați de emotivitate în ceea ce fac, mai cu sea
-proteja dreptul de proprietate al coloniștilor

-a adoptat sistemul de unitati de măsura

-a condus la crearea sistemului poștal național

Conceptul american al afacerilor a avut la baza nu numai producția în sine, ci omul vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este specific sistemului american de afacere libertatea de a acționa făra teama în orice situație.
Valorile vieții din SUA se pot evidenția astfel:

individualismul – americanii își desfasoară activitatea ca și propriul interes, și consideră că dezvoltarea societații americane este bazată pe activitatea societații respective;

tendința de realizare personală –oricine muncește din greu poate izbuti și nu există decât un pas mic de la o sărăcie cruntă la o bogație fabuloasă;

devotament fața de munca – toți cei ce doresc să atingă un anumit prag al bogației resping ideea relaxării în timpul orelor de program;

pragmatismul – americanii sunt foarte concentrați asupra eficientei și sunt adepții unor activitați cu soluții practice ;

morala și umanismul –conferă americanilor înclinația spre acțiuni caritabili fiind caracterizați de onestitate și franchețe;

libertatea –cea mai importantă valoare a culturii americane în care sunt respinse soluțiile unice, a restricționarilor;

egalitatea – marcată de denunțarea sclaviei, dreptul la vot și promovarea „egalitații șanselor”;

patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local cât și pe plan național;

neutralitatea –americanii nu sunt caracterizați de emotivitate în ceea ce fac, mai cu seama în afaceri iar problemele sunt soluționate din prisma cercetării obiective;

confortul material- americanii sunt tentați de a-si insusi obiete de preț in tot cei înconjoară.

Economia S.U.A se bazeaza pe principiile capitaliste , însa cel mai bine este caracterizată ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private și publice.

Piața interna este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii țării , din punct de vedere al populației ,ci și a existenței unei foarte numeroase clase de mijloc. În consecința întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata internă, bazandu-și dezvoltarea cu prioritare pe oferta autohtonă.

O altă trasatură o constituie existenta unui purternic sistem bancar. Existența unei asemenea forțe financiare constituie concomitent o facilitate financiară și un factor determinant pentru infiintarea, funcționarea și managementul companiilor.

Comunicațiile unilaterale nu sunt preferate.

III. Comparație a celor doua tipuri de management din perspectiva abordării cuatrodimensională a lui Hofstede.

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitarii unor caracteristici cu valabilitate mai larga .În continuare voi puncta caracteristicile definitorii din perspectiva lui Hofstede în ambele culturi.

La japonezi se pune accent pe colectivism, ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenței și loialitații fată de grup și de organizație, pe când, în managementul american individualismul este pronunțat, individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltarii și prestigiului.

Distanța fată de putere este concomitent foarte mare și, aparent, paradoxal, foarte mică, de exemlu este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură, iar în același timp, foarte mică, datorită largii proliferari a adoptării decizilor prin consens, proces esential, asta întampandu-se la japonezi, pe când la americani distanța fața de putere este redusă, existând în consens cvasinațional pentru diminuarea inegalitaților dintre indivizi, pe baza încurajari și recomensării celor valoroși.

Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidenta exprimată prin larga apelare la angajarea pe viata, utilizarea unor sisteme de salarizare și promovare bazate predominant pe vechime. La americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o valoare medie, acordandu-se o atenție destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului.

Privitor la ultima dimensiune stabilita de Hofstede, evidențind elementele de masculinitate și feminitate care se găsesc în cultura japoneză sunt în proporții egale, dar numai barbati se angajeaza pe viata, iar americani evidentiaza pronuntata masculinitate.

IV.1 Particularitați ale structurilor organizatorice

Referitor la structurle organizatorice ale celor doua tipuri de management ele sunt total opuse.

Daca cel mai larg utilizate tipuri de srtucturi organizatorice în iîntreprinderile nipone sunt, funcționale, pe divizii și matriciale, în cultura americană, predominante sunt structurile pe verticală, în condițiile prioritații elementelor ierarhice. Indiferent însa de tipul adoptat, la japonezi, aspectele organizarii formale prezintă o importanță secundară în raport cu elementele organizării informale. Funcționalitatea și eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, delegararea de sarcini, competente și responsabilitați de la nivelul conducerii superioare la nivelul compartimentelor.

Configurația structurii organizatorice a socitatii comerciale nipone este influiențata de plasarea cadrelor de conducere și specialistilor în cadrul sau , în mare masură în funcție de varsta acestora.

În cadrul piramidei organizaționale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu. Experiența nipona demonstreaza ca sistemul de management este eficient atunci cand conducerea medie este competenta, acoperind « prapastia » dintre conducerea superioara si cea inferioara.

La americani se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice, acestea sunt :

strucura pe domenii sau funcțiuni este folosita în întreprinderile care fabrică un singur produs sau o familie de produse.In frunte se afla un singur manager, iar in subordinea sa directă se afla mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu.

Strucura organizatorică pe produs este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse un departament condus de manager general, în subordinea caruia se afla, pe langă compartimentele de productie necesare, și compartimente functionale pe domenii.

Strucura organizatorică geografică se utilizeaza in intreprinderile producatoare care efectueaza si distibuirea produselor sau in companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activiatatea acestora este structurata pe divizii de productie si/sau comerciale care se ocupa de o anumita piata.

Strucura organizatorică matricială este intalnita in companiile promotoare ale procesului tehnic care apeleaza la realizarea de proiecte pentru a-l genera si valorifica. Specific acestui tip de structură este organizarea asa numitelor proiecte, fiecare proiect este dirijat de un conducator.Avantajul major rezidă în facilitarea coordonarii desfașurarii simultane a doua categorii de activitați :curente și de înnoire a productei și tehnologiilor.

Strucura organizatorică de tip retea conturată recent are drept caracteristică principală crearea unei mici organizații centrale, o întreprindere de sine statatoare. Aceasta întreprindere nu desfasoara activitați de productie sau comerciale, ci conteaza pe alte compani care realizează respectivele activitati în funcție de cererile sale.

Sructura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici. Patronul este conducatorul organizației, fiindu-i subordonați direcți cei câtiva salariați.

IV.2.Capitalul uman

În legatură cu capitalul uman întreprinderile nord americane și-au bazat evoluțiile dinamice preponderent pe factorul tehnic, abia la inceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicarii unei lucrări și subinfluența managementului japonez au loc în numeroase compani reconsiderari ale factorului uman. S-a demonstrat că cheltuielile cu forța de munca în întreprinderile din SUA erau de doua ori mai mari decât de cele japoneze.

Pe fondul acestor evoluții, factorul uman încetează a mai fi tratat ca o componentă a întreprinderi, ci este abordat ca o resursa de baza a sa.

În managementul întreprinderilor nipone resursa umană ocupă un loc important, iar caracteristica de bază a acestora este angajarea pe viață a salariaților. Personalul se poate divide în trei categori :

Permanent, angajatul pe viață reprezentând și elita companiei

Semipermanent sau recruți experimental

Muncitori temporali

Succesul angajării pe viață depinde de îndeplinirea unui dublu set de asteptari cu o puternică determinare în cultura japoneză.

Sistemul angajari pe viață nu este generalizat, doar marile compani au resurse suficiente pentru a-l utiliza. Totuși există și dezavantaje printre acestea se numară :

Rigilitatea și inflexibilitatea sistemului de recrutare

Insuficiența stimulare pentru perfectionarea salariatului

Costuri ridicate cu forța de munca

Dezavantajele sunt compensate de apreciabile avantaje :

Managementul întreprinderi acordă o atenție deosebită formării forței de muncă

Se alocă sume mari pentru pregatirea salariaților

Este usor de stabilit curba salariilor angajaților

O alta reconsiderare majora privind salariați americani este tratarea lor ca un capital. Salariatii produc valoarea adaugata, fireste, numai in masura in care aduc servicii firmei.

Daca la japonezi stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi, are in vedere pregatirea și vechimea sa în muncă, numarul de ani lucrați, încadrarea pe funcții și promovarilor. La americani veniturile directorilor cresc datorită marimi companiei, performantele acesteia, intensitatea riscurilor asumate de companie, vechimea în post a directorilor și amplasarea sediului companiei.

IV.3 Reția managementului cu sindicatul

Dacă ne referim la relația managementului cu sindicatule putem spune că în Japonia ca și în SUA sindicatul se află în relație de opoziție cu managementul. Organizarea sidicatelor nipone este centrată pe companie și nu pe ramuri ca în Economia Nord Americană. Între sindicate și management predomină dialogul cooperând pentru a face acordul și previziuni în interesul întreprinderi. Negocierile se realizeaza între sindicate și managementul întreprinderi, negocierile au în vedere : nivelul salariilor, sporurilor, primelor condiții de muncă.

În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei și sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel național, cu reprezentanții companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel local. Organizațiile internaționale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri colective. Reprezentanții organizațiilor internaționale oferă sprijin și expertiză sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.

În SUA, relațiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajații sunt atrași de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziție de egalitate.

In Japonia negocierile dintre sindicate si managementul intrprinderii, privind salariile pentru perioada urmatoare, au loc, de regula, in luna mai, iar sindicatele au in permanenta in vedere interesele companiei ,pe termen lung..

Sindicatele au avut o contribuție deosebită la îmbunătățirea condiției muncitorilor, în principal prin negocierea creșterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale și a îmbunătățirii mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivității crescute și a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind creșterea recompenselor monetare și nemonetare ale salariaților. Astfel sindicatele și-au demonstrat utilitatea în fața muncitorilor.

IV.4 Adoptarea deciziilor prin consens.

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane dar si a celui nipon o reprezintă, în prezent, obținerea consensului asupra a ceea ce este bun și drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect și responsabil, la japonez aceasta se mai numeste si ringisei. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea și adoptarea codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora și chiar a colectivității.

Aceste coduri de etică își propun promovarea unor atitudini și comportamente adecvate în folosul angajaților, dar și al firmei, care să permită reglarea situațiilor de criză prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanța codurilor de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât și un instrument de apreciere privind respectarea și îndeplinirea responsabilităților.

Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează spiritul de echipă.

În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Preferința managerilor americani pentru câștiguri măsurabile și pe termen scurt în defavoarea investițiilor pe termen lung în activitatea de cercetare și în echipamente mai productive.

Dezvoltarea activității prin fuziuni și achiziții și mai puțin prin dezvoltarea și lansarea de produse noi și cucerirea de noi piețe.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii și mai puțin asupra bunăstării firmei ca întreg.

Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp și de bani în conflicte cu sindicatele, cu autoritățile publice și cu alte companii.

Iar la japonezi principalele caracteristici ale procesului sunt :

Gradul ridicat de complexitate

Frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional

Imbinarea comunicarii formale cu cea informala

Rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea consensului necesar abordarii deciziei

IV.5. Abordări diferetiate ale evaluari și motivarii în Japonia și SUA

De la început se impune o constatare : evaluarea și recompensarea personalului are în vedere o perioadă mai îndelungată de munca și rezultatele în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA.

Evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esential, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a întreprinderii și de motivarea a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, evaluarea cadrelor de conducere este necesar să aibă în vedere 3 aspecte :

cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor ;

ce inițiative proprii intreprind ;

măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor ;

Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii de conducere, operatională și umană.

Componența operatională se referă la întreținerea managementului și de inovarea metodelor.

Latura umană se referă la alimentarea incederii reciproce dintre manageri și executanți.

Referitor la sistemul de recompensare numai 25% din directori de întreprinderi japoneze evaluarea performanțelor se face o dată pe an, în schimb, la nord americani procentul este de 59%.

Practica nord americană de a evalua și recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este defaforizată de evoluția pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.

V. Concepții asupra calității produselor în SUA și Japonia.

Premisa pe care se bazeaza întreaga abordare japoneza asupra calității este aceea ca utilizarea unui control calității de masa asupra produselor nu duce în mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinzător este faprul ca această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul american Deming Edwards.O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile occidentale, este aceea că se consideră ca sporirea calității produselor urmeaza în mod automat investițiilo prin echipamente perfecționate și utilizării procedurilor de control a calității.

Un alt element specific abordării calității în firmele nipone, îl reprezintă realizarea unor permanente interacțiuni între cercetare, proiectare și vânzare în vederea obținerii unei calități superioare a produselor și serviciilor și, firește, a satisfacerii mai depline a clienților. Această concepție este cunoscută sub denumirea de « roata lui Deming », de la reprezentarea sa grafica facută de specialistul american.(vezi figura)

VI.Studiu de caz

Abordări analitice evidențiaza mai multe diferențe de esența între managementul nipon și cel nord-american.

Întreprinderile nord-americane își bazează costruirea și funcționarea sistemelor de management pe o abordare analitică,iar cele nipone pe o viziune sistemică sau haolistică.

La Ford Motor abordarea analitică se fundamentează pe premisa că ,dacă se înțelege fiecare parte a unui fenomen, o să se perceapă la fel de bine fenomenul în ansamblul sau . Managementul utilizează o abordare « microscopică », concentrându-se asupra componentelor și nu a sistemului firmei în ansamblu.

În funcționare sistemului de management se pune accent pe stabilirea și realizarea de obiective cât mai bine delimitate și pe specificații ale postului foarte detaliate.

Deciziile se iau individual,sunt puțini oameni implicați în luarea si ,,vinderea" deciziei către persoane cu sisteme diferite de valori aceasta este inițiata sus și apoi coboară spre organizație

Luarea deciziei este rapidă, implementarea ei dureaza mult timp, cere compromisuri și de multe ori se divizeaza în decizii suboptime

Puterea deciziei și responsabilitatea sunt avantajul unor indivizi anume desemnați.

Scopul individual este clar.

Printre obiectivele frmei se numara :

Obținerea de resurse financiare

Acces la capacități tehnice

Acces la tehnologi de varf

Accelerarea rezolvării problemelor tehnice și comerciale

În schimb la Matsushita Electric Company firma este bine cunoscută prin produsele Panasonic, Național, Quasar prin abordarea « haolistică »se consideră că întregul este mai mult decat suma părților individuale, chiar dacă fiecare element este perfect , întregul poate să nu fie perfect.

În funcționarea sistemului de management se pune accent pe definirea și realizarea unei filosofii a companiei. O data stabilită filosofia sa, concepția de conducere și funcționare a companiei, toate celelalte elemente de management vor fi în mod firesc stabilite și operaționalizate.

Deciziile sunt luate în colectiv pe baza consensului, sunt mulți oameni implicați în pregătirea și luarea deciziei, decizia pornește de jos în sus și apoi invers

Luarea deciziei dureaza mult timp, implementarea ei este rapidă împarțindu-se puterea deciziei și responsabilitatea sa .

Printre obiectivele Matsushita se numara :

Contribuirea la bunăstarea societății

Realizarea armoniei și cooperării în cadrul companiei

Îmbunătățirea continuă a activităților

Realizarea unui serviciu național prin activitatea industrială realizată

Exprimarea gratitudinii ori de cate ori este cazul

Explicațiile preponderenței abordării haolistice la japonezi sunt de ordin istoric.

Premisa psihologică a apariției sale rezidă în omogenitatea psihologică a populației japoneze comparativ cu cea nord-americană alcatuită din emigranți eterogen etnic.

În plus în decursul timpului , în Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare culturală care au pus accentul.

VII.Concluzii

Succesele spectaculoase obținute de economia japoneza au avut ca efect și concentrarea atenției a numeroase tări asupra sa. Deși SUA nu s-a numarat printre primele care să le investigheze performanțele și în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesității de a face față concurenței nipone crescânde,s-au vazut nevoiți să se înscrie în rândul celor care încercă să învețe din experiența niponă.Astfel constatându-se că principalul secret la japonezi îl reprezintă calitatea managementului.

Prin urmare s-au făcut eforturi de implementare în întreprinderile nord-americane a unor elemente specifice managementului nipon.Dintre acestea menționam două care cunosc o largă răspandire și cu efecte economice substanțiale.

Cercurile de calitate-apelarea la aceste s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea față de produsele din SUA.

Prin cerc de calitate se ințelege un grup de salariați construit pe baza de voluntariat, care se întâlnesc periodic pentru a examina probleme cu care se confruntă la locul de muncă.În urma discuției se identifică cauzele care generează disfunctionalități pe planul calității și care afectează productivitatea,astfel se formulează sugestii și recomandări de remediere, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. De regulă majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar se prezintă membrilor cercurilor de calitatrațiunile pentru care nu se aplică,membrii cercurilor sunt recompensați.

O altă modalitate specific japoneză este așa numită gestiune a stocurilor în timp real,acesta constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil în strânsa corelare cu necesitățile producției.Astfel se cunoaste în orice moment atât mărimea necesităților de consum cât și a stocurilor de materii prime ,carese mențin strict la nivelul minim, și în funcție de sursele de furnizare și aprovizionare.

În concluzie, elementele de management nipon și-au dovedit eficiența și în SUA, în toate cazurile în care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare.

Totuși pentru viitor se creioneaza o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale managementului :comercială, tehnică, informatică, umană și financiară. Directorii din SUA acordă o importantă relativ superioară determinării comerciale și tehnice a managementului și mai puțin pe cea umană.

Bibliografie :

Ovidiu Nicolescu- Management comparat Ed. Economic 1997

www.zf.ro

www.businessmagazin.ro

www.euromonitor.com/Matsushita_electric_industrial_co_ltd

www.ford.ro

www.wall-street.ro

Bibliografie :

Ovidiu Nicolescu- Management comparat Ed. Economic 1997

www.zf.ro

www.businessmagazin.ro

www.euromonitor.com/Matsushita_electric_industrial_co_ltd

www.ford.ro

www.wall-street.ro