Compania S.c. Mobam S.a., Strategiile Firmei Si Mediul Ei Concurential

Cuprins

Introducere

CAP.1. ANALIZA CONCURENȚEI, PREMISĂ A LEGĂTURII ÎNTREPRINDERII LA MEDIUL EXTERN

1.1. Concurența – concept, forme de manifestare

1.2. Contextul concurențial în care acționează întreprinderile românești

CAP.2. COMPANIA S.C. MOBAM S.A., STRATEGIILE FIRMEI ȘI MEDIUL EI CONCURENȚIAL

2.1. Strategii concurențiale

2.2. Prezentarea generală a companiei S.C. MOBAM S.A

2.3. Strategia companiei S.C. MOBAM S.A

2.4. Identificarea concurenților companiei

2.5. Identificarea strategiilor concurenților

CAP.3. ANALIZA COMPARATIVĂ ÎNTRE ALTERNATIVELE STATEGICE ALE CONCURENȚILOR ȘI COMPANIEI S.C. MOBAM S.A.

3.1. Misiunea și obiectivele firmelor concurente ale companiei S.C. MOBAM S.A

3.2. Identificarea punctelor forte și vulnerabilităților concurenței companiei S.C. MOBAM S.A

3.3. Analiza SWOT a companiei S.C. MOBAM S.A

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Piața este cadrul derulării operațiunilor economice la care participă diverși operatori economici, al competiției dintre aceștia. Concurența încurajează spiritul de afaceri, iar consumatorul are avantajul că poate obține bunurile dorite la cel mai bun preț posibil. Existența concurenței pe piața bunurilor și serviciilor este o preocupare majoră a tuturor statelor.

Competiția internă între agenții economici naționali sau între aceștia și cei străini are drept rezultat creșterea eficienței, contribuind totodată la sporirea gradului de competitivitate internațională. Politica concurenței trebuie să fie orientate spre eficiența operațiunilor de piața, spre promovarea intereselor consumatorilor, a interesului public în general, și are ca scop încurajarea și accentuarea acestui proces competițional ce se manifestă între agenții economici.

Mediul concurențial în care acționează unitățile economice a cunoscut de-a lungul anilor o dinamică din ce în ce mai mare, ajungându-se în prezent la un mediu concurențial caracterizat prin complexitatea relațiilor. Mișcarea accelerată a relațiilor de tip concurențial impune un ritm alert în procesul de luare a deciziilor.

Michael Porter are meritul de a fi propus o viziune globală a situației concurențiale. El ilustrează ceea ce se poate numi „concurența lărgită” conform căreia imaginea contextului concurențial este dată de cele cinci forțe și anume:

– Rivalitatea dintre firmele concurente aparținând sectorului de activitate;

Forța exercitată de clienți;

Forța exercitată de furnizori;

Amenințarea intrării în sector a noilor concurenți;

Amenințarea apariției produselor de substituție.

Forța colectivă a acestor factori determină potențialul absolut de profit al unui domeniu, însă indiferent de forța lor colectivă, obiectivul celui care elaborează strategia unei companii este acela de a găsi în domeniul respectiv o poziție în care compania lui să se poată apăra de acești factori sau să-l poată influența în favoarea sa.

Figura 1 Factorii care influențează concurența într-un domeniu de activitate

Această forță poate fi resimțită cu ușurință de toți concurenții; dar pentru a face față acțiunii lor strategul trebuie să analizeze lucrurile în profunzime și să găsească sursa fiecăruia. Cunoașterea acestor cauze fundamentale ale presiunii competitive asigură baza unui plan strategic de acțiune.

Concurența s-a intensificat semnificativ în ultimele decenii, practic peste tot în lume. Nu cu mult timp în urmă, concurența era aproape inexistentă în multe țări și în multe domenii de activitate. Piețele erau protejate, iar pozițiile dominante de piața constituiau regula și chiar și acolo unde existau concurenți, rivalitatea dintre ei nu era deloc acerbă. Intervenția sufocantă a statului, precum și existența cartelurilor atenuau concurența.

CAP.1. ANALIZA CONCURENȚEI, PREMISĂ A LEGĂTURII ÎNTREPRINDERII LA MEDIUL EXTERN.

1.1. CONCURENȚA – CONCEPT, FORME DE MANIFESTARE

Michael Porter a recunoscut cinci forțe care determină atractivitatea intrinsecă pe un timp îndelungatpo a unei piețe sau a unui segment de piață: concurenții din ramură de activitate, concurenții posibili, substitutele (produsele sau serviciile înlocuitoare), cumpărătorii și furnizorii.

Amenintarile asociate acestor forțe sunt:

Periclitarea unei rivalități acerbe în cadrul segmentului. Un segment este neatrăgător dacă pe el activează deja concurenți mulți, puternici sau agresivi. Devine încă și mai neatrăgător, dacă este fix sau în declin, dacă suplimentările de capacitate productivă se fac în proporții mari, dacă nivelul costurile fixe este mare, dacă barierele de ieșire sunt mari sau dacă firmele concurente au mari interese să nu părăsească segmental de piață pe care îți desfășoară activitatea. Aceste condiții vor duce la frecvente războaie ale prețurilor, la bătălii publicitare și la introduceri de produse noi, costisitoare. Pe piața telefoanelor mobile s-a manifestat o concurență acerbă, din cauza rivalităților de segment.

Amenințarea intrării unor concurenți noi. Gradul de atractivitate al unui segmented piață variază cu înălțimea barierelor de intrare și de ieșire. Segmentul cel mai atrăgător este segmentul în care barierele de intrare sunt mari și cele de ieșire sunt mici. Puține firme noi pot să intre în ramură de activitate, iar cele mai ne-performante pot să iasă ușor. Când atât barierele de intrare, cât și cele de ieșire sunt ridicate, potențialul de profit este și el ridicat, dar firmele se confruntă cu mai mult: riscuri, deoarece concurenții neperformanți nu pot să iasă din segment și se luptă să supraviețuiască. Când atât barierele de intrare, cât și cele de ieșire sunt mici, firmei: intră și ies din ramură de activitate rară dificultăți, iar câștigurile sunt stabile și scăzute. Momentul cel mai neatrăgător este atunci când barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, fiindcă firmele intră pe segment în timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu să iasă în perioadele grele. Rezultatul este o îmbolnăvire a excedentului de capacitate și câștiguri reduse pentru toți. Sectorul companiilor aeriene are bariere de intrare mici, dar bariere de ieșire mari, forțând toate companiile să se lupte din răsputeri în perioadele de declin economic.

Amenințarea produselor de substituție. Un segment este neatrăgător atunci când există sau pot să apară produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limitează prețurile și profiturile. Firma trebuie să țină sub supraveghere atentă tendințele prețurilor. Dacă tehnologia avansează sau concurența se intensifică în aceste ramuri de substituție, este probabil că prețurile și profiturile din segmentul de referință să scadă. Autocarele Greyhound și trenurile Amtrak și-au văzut profitabilitatea amenințată de dezvoltarea călătoriilor cu avionul.

Amenințarea puterii crescânde de negociere a cumpărătorilor. Un segment este neatrăgător atunci când cumpărătorii au multă putere de negociere sau puterea lor de a negocia este pe cale să crească. Ascensiunea firmelor mari din comerțul cu amănuntul, cum ar fi METRO, i-a făcut pe unii analiști să conchidă că profitabilitatea potențială a producătorilor de bunuri de consum preambalate se va vedea redusă. Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceștia devin mai concentrați sau mai organizați, când produsul este doar o fracțiune semnificativă din costurile cumpărătorului, când produsul nu este diferențiat, când costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt scăzute, când cumpărătorii sunt sensibili la preț din cauza profiturilor scăzute sau când cumpărătorii pot să se integreze în amonte. Pentru a se proteja, vânzătorii pot să-i aleagă pe cumpărătorii cu putere minimă de negociere sau care își permit cel mai puțin să-și schimbe furnizorii. O apărare mult mai bună constă în elaborarea unor oferte superioare, pe care cumpărătorii puternici să nu le poată refuza.

Amenințarea puterii crescânde de negociere a furnizorilor. Un segment este neatrăgător dacă furnizorii firmei au posibilitatea să majoreze prețurile sau să diminueze cantitatea furnizată. Companiile petroliere, cum ar fi Exxon Mobil, Shelly, BIP și Chevron-Texaco, sunt dependente de mărimea rezervelor de țiței și de acțiunile cartelurilor furnizoare, cum ar fi OPEC. Furnizorii tind să fie puternici atunci când sunt concentrați sau organizați, când există puține substitute, când produsul furnizat este un factor de producție important, când costurile de schimbare a furnizorului sunt mari și când furnizorii pot să se integreze în aval. Cele mai bune metode de apărare le reprezintă relațiile reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Într-o economie modernă, între cei care desfășoară aceeași activitate, urmăresc același scop sau unul asemănător se manifestă libera concurența. Concurența se manifestă în mod liber, în măsura în care practicile utilizate de competitor sunt cinstite, aceștia trebuind să respecte un minimum de moralitate.

Depășirea acestor limite are ca efect transmiterea asupra concurenței a caracterului neloialității și ca urmare, cel care le depășește poate fi tras la răspundere pentru săvârșirea actelor sau faptelor calificate drept neloiale.

Un termen aproape indispensabil cercetării concurenței este noțiunea de mediu concurențial. Mediul concurențial reprezintă un sistem de coordonate care cuprinde: numărul producătorilor și consumatorilor pe piață, diversitatea bunurilor și serviciilor comercializate, organizarea piețelor de desfacere, existența cadrului legislativ, intervenția statului în economie.

Mediul concurențial normal creează condiții favorabile unei piețe viabile cu premise de creștere economică.

Concurența reprezintă atât o confruntare, cât și o cooperare între agenții economici în vederea obținerii unor condiții mai bune de producție, de vânzare, de achiziție a bunurilor de consum, de efectuare a operațiilor bănești, valutare, financiare ș.a.m.d. Este o întrecere pentru a obține avantaje (sau măcar pentru a diminua probabilitatea producerii riscurilor).

Din punct de vedere al comportamentului pe piața concurența este aceea care determină pe fiecare agent economic să își promoveze exclusiv propriul său interes. O temă de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare economică, o reprezintă poziția statului în raport cu problematica mediului de afaceri concurențial.

Comportamentul concurențial derivă din natura sistemului economic bazat pe regulile pieței; considerentele de raționalitate presupun, din partea fiecărei firme, nu doar urmărirea unui interes propriu abstract și unilateral, ci a unui interes concret și continuu redefinit, constând în obținerea de avantaje concurențiale în raport cu rivalii, referitoare la: cota de piața, avansuri tehnologice, dominația prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputația pentru excelența produselor sau serviciilor oferite.

În economia de piață, toate procesele economice, acțiunile agenților economici, se derulează pe terenul concurenței. Aceasta este „centrul” mecanismului pieței, motorul dezvoltării vieții economice, care transmite acestora cerințele legilor economice obiective, penalizând mai mult sau mai puțin sever, nerespectarea acestora, sau încălcarea lor.

Este o reflectare a liberei inițiative a agenților economici, a libertății lor de acțiune într-o piață normală, fără de bariere artificiale.

Concurența este o însușire a economiei de piață, a pieței în general, manifestându-se însă plenar stadiul matur al capitalismului.

Ea reflectă evoluția firească a vieții economice, fapt pentru care întâlnim diferite forme de manifestare a ei, cunoscute sub denumirea de tipuri de concurență.

Concurența este o confruntare dintre agenții economici în vederea obținerii unor condiții mai bune de producție, desfacere, de efectuare a operațiilor bănești sau a altor activități economice, în scopul realizării de cât mai multe avantaje.

Concurența, este de fapt o bătălie, o întrecere între agenții economici, din care ies învingători cei mai buni. Ea are forme specu mai puțin sever, nerespectarea acestora, sau încălcarea lor.

Este o reflectare a liberei inițiative a agenților economici, a libertății lor de acțiune într-o piață normală, fără de bariere artificiale.

Concurența este o însușire a economiei de piață, a pieței în general, manifestându-se însă plenar stadiul matur al capitalismului.

Ea reflectă evoluția firească a vieții economice, fapt pentru care întâlnim diferite forme de manifestare a ei, cunoscute sub denumirea de tipuri de concurență.

Concurența este o confruntare dintre agenții economici în vederea obținerii unor condiții mai bune de producție, desfacere, de efectuare a operațiilor bănești sau a altor activități economice, în scopul realizării de cât mai multe avantaje.

Concurența, este de fapt o bătălie, o întrecere între agenții economici, din care ies învingători cei mai buni. Ea are forme specifice în funcție de domeniul de activitate și de condițiile concret istorice ale etapei respective.

Concurența este o bătălie dură, fără nici un fel de compromis, în care primează interesate economice ale fiecărui participant la piață.

Alte considerente nu sunt luate în vedere și, după opinia noastră, nici nu trebuie avute în vedere dacă urmărim dezvoltarea societății, succesul economic și social. Întotdeauna vor fi cei care câțtigă și cei care pierd.

Învinșii, cunoscând gustul amar al înfrângerii se vor mobiliza să țină pasul cu cei competitivi. Cei care nu pot, firește, vor fi eliminați, cedând locul altora.

“Competiția conduce la continua perfecționare și eficientizare a producției. Ea determină producătorul să elimine risipă și să scadă costurile, aștept încât să vândă la un preț mai mic decât alții. Îi elimină pe cei ale căror costuri rămân ridicate și face astfel încât să concentreze producția în mâinile acelora ale căror costuri sunt mai mici” (Clair Wilcox).

Apariția și evoluția schimbului de bunuri a dat naștere la piață. PIața a apărut ca urmare a dezvoltării încadrării sociale a muncii, care s-a realizat între producător și consumator. Această delimitare a determinat că bunurile produse să ajungă de la producător la consumator prin intermediul pieței.

Piața, este așadar, o categorie economică complexă, ce reflectă totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare care au loc în societate, în interacțiunea lor, în strânsă legătură cu spațiul economic îi fare au loc.

Piața este locul de întâlnire a ofertei vânzătorilor și cererii consumatorilor a confruntării dintre ele. Pe piață se oglindec raporturile reale dintre producție și consum, prin intermediul categoriilor de preț și a categoriilor de cerere și ofertă.

Părtași la piață, la relațiile pe care le oglindește sunt: producătorii în natură de ofertanți de factori de producție, bunuri de consum și servicii și: consumatorii individuali și rentabili în calitate de cumpărători, care se opun unii altora prin urmărirea propriului interes. În același timp, putem remarca faptul că între consumatori și ofertanți, există o legătură puternică ce pune în evidență „solidaritatea funcțională” a pieței.

Piața are o ierarhie concretă, arătată de totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare, de ansamblul unităților ce formează aparatul economic propus al circulației mărfurilor, de interdependența dintre ele, de legăturile dintre acestea și unitățile productive, de categoriile de cerere de mărfuri, ofertă și preț.

Categoriile amintite și în special oferta și cererea dinamică pieței, atât prin examinarea lor detașată, cât și mai ales în interdependența lor, în relațiile de condiționare și influențare reciprocă.

Piața, prin rolul pe care îl are se prezintă și ca un mecanism de reglare a vieții economice. În acest sens, piața reprezintă „mână invizibilă” care reglează activitatea economică și „forța impersonală„ care acționează dincolo de capacitatea de intervenție a participanților la diviziunea muncii și a schimbului de activități.

Agenții economici se străduiesc să cunoască piața, să o cerceteze, să sesizeze care sunt pârghiile de acțiune ale acesteia pentru a o influența și controla. Desigur, o asemenea imagine privind piața ca mecanism, s-a schimbat. Astăzi, datorită sistemului de intervenție al marilor corporații și statului, mecanismul pieței, privit ca „mâna invizibilă”, s-a transformat în „pumnul invizibil”, care reflectă noile realități ale lumii contemporane.

Piața trebuie analizată din prisma fenomenelor și proceselor care au loc în cadrul ei, cât și a structurii. Astfel, pornind de la obiectul tranzacției de vânzare-cumpărare, distingem existența mai multor categorii de piață.

Piața bunurilor și a serviciilor; piața factorilor de producție, care la rândul ei este formată din:

piața forței de muncă;

piața capitalurilor și titlurilor de valoare;

piața resurselor naționale;

piața pământului;

piața monetară.

Dacă avem în vedere spațiul teritorial de desfășurare, distingem, de asemenea mai multe categorii de piață: Piață locală, regională, națională, internațională, care, la rândul lor pot și sunt segmentate după diferite criterii. Desigur toate aceste piețe se întrepătrund formând un tot organic.

Ele se influențează, se determină reciproc, astfel încât evoluția și mutațiile oricărei piețe se reflectă și afectează evoluția și mutațiile în celelalte segmente de piață. Din această perspectivă piața trebuie privită ca un sistem de piețe, cu o structură complexă care reflectă sintetic complexitatea vieții economice precum și multiplele legături existente.

Este firesc ca echilibrul sau dezechilibrele unei piețe să fie analizate și considerate nu numai din prisma mecanismelor proprii pieței respective, a procesele ce au loc în cadrul ei, ci și ca efect programat a ceea ce se întâmplă pe alte piețe la nivel local, național și internațional.

Cererea este o categorie economică ce exprima, în anumite condiții social-istorice, nevoia socială.

Cererea este numai o parte a nevoii sociale, determinată de mărimea mijloacelor bănești, de puterea de cumpărare de care dispun membrii societății. Ea reprezintă partea solvabilă a nevoii sociale, respectiv acea parte care poate fi satisfăcută pe piață.

Cu alte cuvinte, cererea reprezintă cantitatea totală dintr-un anumit bun, care poate fi comparată pe piață, într-o perioadă determinată de timp, la un anumit preț dat.

Cererea poate fi privită ca cerere pentru un produs sau un serviciu anume, pentru o industrie (în sensul de ramură) sau cererea pentru o firmă, respectiv pentru producția ei.

Dimensiunea cererii (mărimea) pentru un anumit bun, precum și dinamica acesteia sunt determinate de nivelul și dinamica prețului bunului respectiv.

Deci, între evoluția prețului unitar al unui bun și cererea de piață pentru bunul respectiv există o relație de cauzalitate. Această relație este exprimată în mod foarte clar de legea cererii.

Conform acestei legi, dacă prețul bunurilor, resurselor și serviciilor va scădea, în mod corespunzător va crește cantitatea de marfă cerută într-o anumită perioadă și invers, dacă prețurilor cresc, va scădea cantitatea de marfa cerută în perioada de timp respectivă.

Cererea reprezintă cantitatea dintr-o anumită marfa dorită, care poate fi cumpărată de un individ, într-o perioadă de timp, la un preț unitar dat. Însumându-se cererea tuturor cumpărătorilor de pe piața unui anumit bun, rezultă cererea totală de piață a acelui bun.

Această cerere exprimă raporturile în legătură cu:

cantitatea maximă dintr-un anumit bun, care, la un anumit preț, este dorită și poate fi cumpărată;

prețul maxim care poate fi achitat pentru cumpărarea unei anumite cantități din bunul dorit.

În funcție de natura bunurilor care fac obiectul cerem, se disting:

cererea pentru bunuri substituibile (de exemplu, uleiul de măsline și uleiul de floarea soarelui);

cererea pentru bunuri complementare (de exemplu, autoturisme și benzină);

cererea derivată (de exemplu, cererea pentru făină este determinată de cererea pentru pâine).

Modificarea prețului unitar în sensul reducerii sale, determină procesul de extindere a cererii, respectiv de creștere a cantității cerute, în timp ce creșterea prețului unitar determină contracția, respectiv scăderea cantității cerute pe piața unui produs. Raporturile de cauzalitate dintre modigicarea prețului unitar al unui bun și schimbarea cantității cerute constituie conținutul legii generale a cererii.

Corespunzător acestei legi:

creșterea prețului unitar al unui bun determină reducerea cantității cerute din bunul respectiv;

reducerea prețului unitar al unui bun determină creșterea cantității cerute din bunul respectiv;

Legea generală a cererii se verifică în cazul bunurilor normale, precum și în cazul majorității bunurilor inferioare. Pentru unele bunuri inferioare, creșterea prețurilor este însoțită de o extindere a cererii iar reducerea prețurilor de o contracție a acesteia. „Paradoxul Giffen” poate fi explicat pornind de la cele două efecte genele ale creșterii prețului unui anumit bun, și anume:

creșterea cantității cerute din alte bunuri, ale căror prețuri nu au crescut (efectul de substituie a venitului real (efectul de venit).

În acest caz, efectul venit este negativ: consumul sau cererea de bunuri cărora li se majorează pretați sporește în loc să se diminueze.

Când nivelul de trai se îmbunătățește prin creșterea veniturilor, consumatorul își va diminua cererea pentru acele bunuri inferioare în favoarea bunurilor normale. Dimpotrivă, cererea pentru ele crește la o majorare a prețului lor atunci când nivelul de trai se înrăutățește, când veniturile se reduc.

1.2. CONTEXTUL CONCURENȚIAL ÎN CARE ACȚIONEAZĂ ÎNTREPRINDERILE

Conceptul concurentei din perspectiva sectorului economic:

Un sector economic este un grup de întreprinderi care oferă același produs sau o clasă de produse ce reprezintă substitute apropiate unul pentru celălalt.

Sectoarele economice se pot clasifica după numărul de firme vânzătoare; după gradul de diferențiere a produsului; după prezența sau absența barierelor de intrare, de mobilitate sau de ieșire; după structura costurilor; după gradul de integrare pe verticală și după gradul de globalizare.

Numărul de vânzători și gradul de diferențiere Punctul de pornire în descrierea unui sector îl reprezintă specificarea numărului de vânzători și dacă produsul este omogen sau extrem de diferențiat.

Aceste caracteristici dau naștere la patru tipuri de structuri ale sectorului:

1. Monopolul pur: O singură firmă furnizează un anumit produs său serviciu într-o anumită țară sau zonă (o companie locală de gaz sau de televiziune prin cablu). Un monopolist ne reglementat ar putea să perceapă prețuri mari, să-și facă puțină publicitate sau deloc și să ofere un serviciu minimal.

Dacă există substitute parțiale și un oarecare pericol de concurență, s-ar putea ca monopolistul să investească în mai multe servicii și în tehnologie.

Un monopolist reglementat este obligat să perceapă un preț mai scăzut și să asigure un grad mai mare de servire, activitatea lui fiind considerată de interes public.

2. Oligopolul: Câteva firme (de obicei) mari produc bunuri care variază între extrem de diferențiate și standardizate. Oligopolul pur constă în câteva firme care produc, în esență, aceeași marta (petrol, oțel).

Firmele de acest gen nu prea pot să schimbe altceva decât prețul curent. Dacă firmele concurente le egalează la capitolul prețului și la cel al serviciilor, singurul mod în care se poate câștiga avantaj competitiv este prin scăderea costurilor.

Oligopolul diferențiat constă în câteva firme care produc bunuri (automobile, aparate de fotografiat) parțial diferențiate prin aspecte care țin de calitate, de atribute caracteristice, de design stilistic sau de servicii.

Fiecare concurent ar putea Încerca să devină lider pentru unul dintre aceste atribute majore, să-i atragă pe clienții care dau Întâietate atributului respectiv și să perceapă o primă de preț pentru atributul oferit.

3. Concurenta monopolistă: Există mulți concurenți care Își pot diferenția ofertele în întregime sau în parte (restaurante, saloane de frumusețe).

Concurenții se concentrează pe segmentele de piață unde pot să satisfacă nevoile clienților Într-un mod superior, putând astfel să impună un preț mai mare.

4. Concurenta pură: Există numeroși concurenți care oferă același produs și serviciu (piața acțiunilor, bursele de mărfuri).

Deoarece nu există nici o bază de diferențiere, prețurile concurenților vor fi aceleași.

Nici un concurent nu-și face publicitate, decât dacă publicitatea poate să creeze diferențiere pe baze psihologice (țigări, bere), caz în care ar fi mai adecvat să descriem sectorul respectiv că fiind caracterizat prin concurență monopolistă.

Structura competitivă a unui sector se poate modifica În timp. De pildă, sectorul media a continuat să se aglutineze, transformându-se dintr-unul monopolist, Într-un oligopol diferențiat.

Analiza detaliată a contextului concurențial lărgit surprinde aspectele prioritare de care trebuie să se țină cont în luarea deciziilor la nivel managerial:

Rivalitatea între firmele concurente este dependentă de următorii factori:

Numărul și puterea întreprinderilor care acționează în domeniul respectiv; concurența este cu atât mai puternică cu cât pe piață sunt prezente mai multe firme, cu putere relativ egală;

Gradul de diferențiere a produselor; concurența este mai puternică atunci când pe piața respectivă se vând produse nediferențiate;

Rata de creștere a sectorului; concurența este cu atât mai puternică cu cât rata de creștere a sectorului este mai mică;

Ponderea cheltuielilor fixe în costurile întreprinderilor; o pondere mare a cheltuielilor fixe conduce la o rivalitate mai accentuată între firme;

Importanța barierelor de intrare/ieșire (obstacole care îngreunează pătrunderea unei firme într-un sector, respectiv ieșirea unei firme dintr-un sector de activitate).

Analiza presiunilor exercitate de furnizori și de clienți

Puterea de negociere a firmelor cu furnizorii și cu clienții se apreciază în funcție de următoarele criterii mai semnificative:

Concentrarea relativă a unui sector, se referă la distribuția părții de piață la un număr mai mare sau mai mic de întreprinderi. Sectorul mai concentrat oferă întreprinderilor componente o putere de negociere mai mare.

Calitatea „legată” semnifică faptul că valoarea unui produs fabricat (sau a unui serviciu prestat) este puternic determinată de calitatea a ceea ce s-a cumpărat de la furnizor. Astfel, acești furnizori au o putere de negociere mare în raport cu clienții.

Diferențierea produselor face dificilă substituția unui produs cu un altul și conferă furnizorilor o putere de negociere importanta. Din contră, atunci când produsele sunt banalizate, puterea pe piață a furnizorilor este mult mai scăzută.

Costul transferului, se referă la cheltuielile ocazionate de schimbarea unui furnizor sau a unui client. Cu cât aceste costuri sunt mai ridicate cu atât și puterea furnizorului său a clientului ce se dorește a fi schimbat crește.

Posibilitatea de integrare în aval sau în amonte, la un cost acceptabil, conferă furnizorului său clientului o putere de negociere mare.

Concentrarea schimburilor economice – oferă o putere de negociere mare firmelor care reprezintă unicul client sau unicul furnizor al firmelor partenere.

Amenințarea întrării noilor concurenți

Această amenințare vine din partea întreprinderilor care ar putea, prin creare sau diversificare, să își facă apariția cu o ofertă competitivă în sectorul analizat. Întrarea noilor concurenți este condiționată de existența și de importanta barierelor de intrare/ieșire.

Principalele bariere de intrare sunt:

„economia de scară”, care implică o dimensiune minimă a activității unei întreprinderi care îi poate asigura acesteia o poziție competitivă din punct de vedere al costurilor;

avantajele întreprinderilor deja existente în sector; de exemplu, accesul la tehnologie poate fi protejat printr-un brevet; materiile prime pot fi controlate de câțiva producători;

costul transferului dintr-un sector în altul; adesea, intrarea pe o piața nouă implică antrenarea unor cheltuieli și eforturi suplimentare;

accesul la rețeaua de distribuție existentă; pentru o firmă nou intrată pe o piață acest acces poate fi destul de dificil și costisitor;

gradul de fidelitate a clienților creează legături economice stabile între partenerii existenți pe piață, limitând intrarea noilor firme;

diferențierea produselor existente pe piață poate face dificilă pătrunderea unui nou concurent.

În ceea ce privește ieșirea dintr-un sector de activitate, aceasta poate fi limitată de existența unor bariere de ieșire, precum:

bariere economice (specializarea activelor, importanța costurilor fixe de ieșire, gradul de lichiditate al întreprinderii);

bariere strategice (interrelațiile și complementaritatea cu alte domenii de activitate);

bariere politice și sociale (intervențiile guvernamentale sau ale sindicatelor pentru a împiedica o întreprindere să abandoneze un sector de activitate);

bariere psihologice (dificultatea managerului unei întreprinderi care și-a realizat cariera într-un domeniu de activitate de a accepta și apoi de a anunța abandonul său).

Amenințarea apariției produselor de substituție

Aceasta își găsește sursa principală în evoluțiile tehnologice. Substituția constă în posibilitatea înlocuirii unui produs său serviciu existent cu un altul, care îndeplinește aceeași funcție de utilizare și în plus, asigură utilizatorului o utilitate suplimentară, la un cost competitiv.

Factorii de influență asupra ofertei

Oferta, ca și cererea, este determinată, în dimensiunea ei, de o serie de factori. Cei mai importanți sunt următorii: prețul resurselor (a factorilor de producție); prețul altor bunuri; tehnologia; numărul de ofertanți; perspectivele pieței; costul producției; taxele; evenimente naturale și social-politice.

Oferta reprezintă cantitatea de bunuri sau servicii pe care un agent economic este dispus să o ofere spre vânzare într-o anumită perioadă de timp. Oferta ca și cererea se referă la un preț anume, și poate fi privită că ofertă a unui bun, a unei industrii (în sens de ramură), a unei firme și că ofertă totală de piață.

Desigur, în funcție de nivelul cererii, cantitatea care se vinde efectiv poate să difere de cantitatea oferită.

Oferta, ca și cererea, este și ea funcție de preț. Ea pune în evidență diversele cantități de bunuri pe care vânzătorii sunt dispuși să le vândă la diverse prețuri date. Deci, între evoluția prețului unitar al unui bun și oferta pentru bunul respectivei stă o relație de cauzalitate.

Această relație este exprimată sintetic de legea ofertei Aceasta arată relația care se stabilește între cantitatea dintr-un bun pe care un ofertant o oferă spre vânzare într-o anumită perioadă de timp.

Relațiile cu piața ale întreprinderii

Întreprinderea, indiferent de tipul, de profilul ei, este confruntată cu piața, respectiv intră în relații cu piața atât în calitate de cumpărător de factori de producție, cât și în calitate de vânzător al produselor finite obținute sau a serviciilor pe care le prestează. Piața, pe lângă făptuită permite și mijlocește prin structura și mișcarea ei realizarea mărfurilor scoate în evidență coincidența sau necoincidența între ceea ce s-a prevăzut și produs ceea ce este necesar societății, respectiv ceea ce se vinde.

Cu alte cuvinte, piața oferă informații prețioase conducerii întreprinderii în funcție de tendințele ce se manifestă în cadrul ei, informații care vor orienta și direcționa producția viitoare.

Piața este de fapt o componentă de bază a mediului social-economic, reflectând raporturile reale dintre, producție și consum prin intermediul categoriilor corelative de cerere, ofertă și preț.

Cunoașterea pieței de către întreprinderi necesită studierea cererii și a ofertei. Studiul pieței cuprinde în obiectiv o gamă largă de probleme. În funcție de necesitați se poate atrage în sfera cercetării de piață tot ceea ce interesează la un moment dat întreprinderea. Indiferent de lărgirea câmpului de investigații, principala necunoscută rămâne totuși cererea de mărfuri.

Pentru a obține informații cât mai precise, întreprinderile își exercită aria investigațiilor dincolo de nevoile de consum, oprindu-se și asupra mobilității nevoilor și gusturilor asupra motivației de consum.

Cu alte cuvinte, cercetare depășește sfera pieței, iar investigațiile capătă un caracter multidisciplinar.

Alături de cerere, întreprinderea este interesată să cunoască și oferta mai ales dacă este singură unitate care aduce pe piață produsul său produsele respective.

Oferta se cere cunoscută și supravegheată astfel că întreprinderea să poată adopta deciziile corecte cu privire la propria producție. În același timp, se urmăresc fluctuațiile ofertei datorită lansării pe piață a produselor modernizate sau chiar a produselor noi.

Desigur, cererea și oferta nu interesează luate numai separat, ci și în confruntările, în dinamica raporturilor de influențare reciprocă. Drept urmare, studiul pieței efectuat trebuie să fie complex, să atingă toate zonele ce interesează unitatea. Elementele de bază ale cererii de piață sunt considerate cele care privesc dimensiunile mai generale ale pieței: capacitatea, dinamica, distribuția.

Acestea mau imaginea de ansamblu a pieței, cadrul general la care se raportează activitatea întreprinderilor, relațiile lor cu exteriorul dacă nevoile întreprinderii o cer studiile de piața se pot extinde și la alte aspecte. În orice caz, dimensiunile de bază evidențiate mai sus vor constitui punctul de plecare și cadrul de referință pentru studii și cercetări ale altor laturi sau aspecte ale pieței,

Datele obținute în urma studiilor de piață constituie informații deosebit de utile pentru întreprindere. Pe baza lor se pot lua decizii privind acțiunile de perspectivă. Pentru a fi cu adevărat utile, în direcția proiectării dezvoltării în perspectivă a întreprinderii, aceste studii se cer a fi completate cu cele privind previziunea pieței.

Previziunea urmărește să surprindă evoluția în viitor a pieței, obținând informații asupra dinamicii fenomenelor de piață, deosebit de utile pentru întreprinderi.

Previziunea pieței pentru întreprinderi are drept scop realizarea unei imagini de ansamblu privind viitoarele condiții în care își va desfășura activitatea și fructifica, în același timp, cele mai importante tendințe de dezvoltare.

De fapt, previziunile pieței, a evoluțiile acestora are următoarele funcții: cercetarea și descoperirea tendințe or proceselor economice (dau contextul pieței (cererea, oferta, prețul)); stabilirea posibilităților, condițiile și mijloacelor de realizare a unor programe care să se încadreze în tendințele pieței; estimarea acțiunilor viitoare, elaborarea în mai multe variante a obiectivelor ce urmează a fi înscrise în programele întreprinderii; punerea la dispoziția celor care lucrează în domeniul programării, a unor parametri ce vor intra în analiză da elemente de proiectare și ierarhizare a variantelor, contribuind astfel la luarea deciziilor optime.

Desigur, raporturile întreprinderii cu piața nu se reduc numai la cercetare și studierea pieței, la elaborarea previnzi unii de piață, ele au în vedere și activități din partea întreprinderii privind influențarea consumatorilor și stimularea cererii pentru produsele existente prin diferite modalități de promovare a vânzărilor, utilizarea celor mai bune mijloace pentru publicitate, prezentarea și etalarea mărfurilor.

Toate acestea sunt cuprinse în sfera activităților de marketing a întreprinderii Marketingul reprezintă, de fapt, un sistem de activități, prin care se realizează cunoașterea pieței actuale, potențiale și viitoare, în vederea adaptării continue a producției întreprinderii la cerințele consumatorilor și a desfășurării unor activități eficiente.

Demn de remarcat este faptul că prin conținutul său marketingul generează o atitudine nouă conducerii întreprinderii privitor la raporturile sale cu mediul social economic și, în același timp, implică acțiuni practice bazate pe metode științifice de direcționare a activității întreprinderii

Barierele de intrare, de mobilitate și de ieșire:

Sectoarele economice se deosebesc foarte mult între ele din punctul de vedere al ușurinței de intrare. E ușor de deschis un restaurant nou, dar dificil de pătruns În industria aeronautică. Principalele bariere de intrare sunt: necesarul mare de capital; economiile de scară; cerințele de brevetare și de autorizare; posibilitățile limitate de amplasare, de aprovizionare cu materii prime sau de distribuție; cerințele de reputație.

Chiar și după ce a pătruns Într-un sector, o firmă se poate confrunta cu bariere de mobilitate, atunci când Încearcă să Între pe segmente de piață mai atrăgătoare.

Firmele se confruntă adesea cu bariere de ieșire, cum ar fi: obligații legale sau morale fată de clienți, creditori și angajați; restricții impuse de guvern; valoarea scăzută de valorificare a activelor, din cauza supra specializării sau a uzurii fizice și/sau morale; lipsa de ocazii alternative; gradul mare de integrare verticală; și bariere emoționale.

Multe firme rămân Într-un sector de activitate atâta timp cât reușesc să-și acopere costurile variabile și costurile fixe, în parte sau în totalitate.

Prezența lor, însă, diminuează profiturile pentru toată lumea din sector. Chiar dacă unele firme nu vor să iasă de pe piață, ar putea încerca, să-și reducă mărimea. Companiile pot încerca să diminueze barierele din calea restrângerii, pentru a-i ajuta pe concurenții aflați mare dificultate să devină mai mici în mod elegant.

Structura de cost:

Fiecare sector își are propria încărcătură de costuri, care îi modelează în mare parte conduita strategică. De exemplu, siderurgia presupune costuri masive de producție și de aprovizionare cu materii prime; producția de jucării presupune costuri mari de distribuție și de marketing.

Firmele se străduiesc să-și diminueze costurile cele mai mari. Producătorul integrat de oțel care are combinatul cel mai eficient din punctul de vedere al costurilor va deține un mare avantaj în fața altor firme integrate din industria să, dar chiar și așa va avea costuri mai mari decât noile tipuri de mini oțelării.

Gradul de integrare verticală:

Firmele consideră că este avantajos să se integreze în amonte sau în aval (integrare verticală). Marii producători de petrol desfășoară activități de prospecție, de foraj, de rafinare, de producție petrochimică și de administrare a benzinăriilor. Integrarea verticală duce adesea la scăderea costurilor, iar firma câștigă o cotă mai mare din valoarea adăugată de-a lungul lanțului ofertei.

În plus, firmele integrate pe verticală pot să manipuleze prețurile și costurile din porțiuni diferite ale lanțului valorii, pentru a-și realiza profiturile acolo unde nivelul de impozitare este cel mai scăzut.

Pot exista și unele dezavantaje, cum ar fi costuri mari în anumite porțiuni ale lanțului valorii și o anume lipsă de flexibilitate.

Tot mai multe firme se întreabă cât de verticale ar trebui să fie. Multe își externalizează un număr suplimentar de activități – mai ales pe acelea care pot fi făcute mai bine și mai ieftin de firme specializate.

Gradul de globalizare:

Unele sectoare sunt extrem de locale (de exemplu: serviciile de îngrijire a gazonului); altele au acoperire globală (cum ar fi industria petrolieră, industria motoarelor de avion, sectorul aparatelor de fotografiat).

Firmele din sectoare globale trebuie să concureze la nivel global, dacă vor să obțină economii de scară și să țină pasul cu progresul tehnologic.

CAP.2. COMPANIA S.C. MOBAM S.A., STRATEGIILE FIRMEI ȘI MEDIUL EI CONCURENȚIAL

2.1. STRATEGII CONCURENȚIALE

A) Strategia OFENSIVĂ: adoptată de firmele puternice, cu condiții bune pe piață sau de firmele nou venite care dispun de un avantaj competitiv. Atitudinea ofensivă urmărește creșterea cotei de piață prin depășirea și contracararea rivalilor. B) strategia AGRESIVĂ: reprezintă varianta extremă a celei ofensive. C) strategia DEFENSIVĂ: caracteristica firmelor cu posibilități limitate în plan competitiv și cu o poziție relativ modestă pe piața internațională. Asemenea firme se orientează spre colaborări sau spre cooperare în diferite segmente de piață. Obiectivul principal este menținerea cotei de piață.

STRATEGIA ATACULUI FRONTAL: reprezintă o formă de concurență directă și este consecință a faptului că pe măsură ce noi veniții pe piața își extind gamele de produse și încep să se infiltreze în segmente tot mai mari aici se apropie de firmele care dominau piața înainte, și a faptului că liderii se pot angaja simultan în atacuri și în contraatacuri în scopul de a îndepărta amenințările concurenților, procedând la introducerea de produse asemănătoare cu ale noilor veniți. A) ATAC FRONTAL PUR: agresorul încearcă să impună un produs similar, un preț identic, promovare de același tip etc; b) ATAC FRONTAL MODIFICAT: se bazează pe 1) ATAC FRONTAL LIMITAT: concentrarea pe clienți specifici și în a face tot posibilul pentru a-I seduce și a-și depăși concurența; 2) ATACUL FRONTAL BAZAT PE PREȚ: agresorul propune un produs asemănător în multe privințe cu al concurentului, dar îl bate în privința prețurilor. 3) ATACUL FRONTAL BAZAT PE CERCETARE – DEZVOLTARE: atacantul încearcă să-I confere produsului său o sumă de atribute bazate pe cercetare și dezvoltare care să-I permită firmei reducerea costurilor și deci, să-și sprijine atacul pe preț.

STRATEGIA ATACULUI PE FLANCURI: constă în înfruntarea concurenților în nișele unde sunt slabi sau în cele în care nu sunt prezenți. A) strategia atacului flancurilor GEOGRAFICE: firmele se ataca în regiuni din interiorul unei țări sau în lumea întreagă unde adversarii nu sunt performanți sau sunt absenți; b) strategia atacului pe flancuri SEGMENTATA: constă în identificarea în interiorul unei regiuni geografice date, a cerințelor sau a nișelor încă nesatisfăcute de concurență.

STRATEGIA ÎNCERCUIRII: producerea de tipuri, stiluri și mărimi de produse mai variate, inclusiv produse mai economice și mai scumpe, limitează posibilitățile de represalii din partea concurenților. A) ÎNCERCUIREA PRODUSULUI: lansarea de produse posedând o multitudine de calități, stiluri și caracteristici în scopul de bate adversarul pe toată linia sa de produse; b) ÎNCERCUIREA PIEȚEI: constă în lărgirea pieței, cucerind aproape toate segmentele adiacente.

STRATEGIA OCOLIRII: strategia ofensivă cea mai indirectă și reprezintă ocolirea concurentului și interesul pentru piețele pe care acesta nu este prezent. Există 3 tipuri de ocolire posibile: dezvoltarea de noi produse, lansarea de produse radical diferite, implantarea în segmente geografice noi cu produse existente. Strateg ocolirii este supusă la 2 riscuri majore: a) depășirea domeniului competentelor și cunoștințelor de care dispune firmă; b) pierderea în folosul concurenței a unei părți din piața existența a firmei cel puțin pe termen scurt.

STRATEGIA DE GHERILĂ: lansarea de mici salturi intermitente asupra pozițiilor sau teritoriilor diferite ale adversarului, scopul final fiind de a hărțui și de a demoraliza adversarul pentru obținerea de eventuale concesii. În practicarea acestei strategii se pot întâlni 2 tactici: atacurile centrate pe piețe și cele ne-centrate pe piețe.

2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI S.C. MOBAM S.A

S.C MOBAM S.A.

Pe actualul amplasament producția de mobila se desfășoară de peste 50 de ani cu precădere mobila destinata pieței europene în ultimii 25 de ani.

Societatea comercială MOBAM SĂ Baia Mare este persoana juridică romana cu capital majoritar privat având formă juridică societate pe acțiuni. Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația romană și cu prevederile actului constitutiv propriu.

Conform cu STATUTUL SOCIETĂȚII, obiectul principal de activitate este fabricarea de mobilă. Comercializarea produselor se face la export 95,5 % și pe piața internă 4,5% (în bună parte prototipuri sau articole din programul de fabricație pentru piața externă).

În anul 1990 s-a înființat S.C. MOLAM S.A. Baia Mare, denumirea unității la acea dată era Fabrica de Mobila Baia Mare. În anul 1995 S.C. MOBAM S.A .Baia Mare s-a privatizat prin transferul efectiv și cu titlu gratuit a 60% din capitalul social către acționarii romani pe baza certificatelor de proprietate distribuite și a cupoanelor nominale de privatizare în temeiul Legii 55/1995.

Asociația PAS MOBAM cumpără de la FPS 39,93 % din capitalul social al societății MOBAM în baza contractului de vânzare – cumpărare de acțiuni.

În anul 2002, Mobam a obținut Certificatul de Atestare a Dreptului de Proprietate asupra ternului.

În timpul exercițiului financiar 2014 nu au avut loc operațiuni de fuziuni, divizări, achiziții sau alte modificări patrimoniale ale societarii.

În cursul anului 2014 nu sau înstrăinat din activele societarii dar au fost achiziționate active semnificative în cadrul programului de investirii.

Nivelul tehnic al societății comerciale

Fluxul tehnologic existent în secția de producție și pregătirea profesională a personalului angajat oferă capabilitatea de execuție a unor produse competitive pe piața externă (în principal UE) unde se comercializează peste 95 % din volumul producției. Gama de produse fabricate în prezent sunt:

produse din lemn masiv de rușinoase – pe piața Germania, Olanda

produse din panouri furniruite cu stejar – pe piața Olanda

Utilizarea capacității de producție existentă la un grad ridicat presupune existența în fluxul de fabricație a unui echilibru între cele două grupe mari de produse. Nu se preconizează executarea altor grupe de produse în actualul flux tehnologic întrucât ar fi neproductiv iar dotarea cu alte utilaje nu este posibilă în actualele spații de producție.

În acest domeniu obiectivul nostru principal este modernizarea fluxului de producție, înlocuirea utilajelor neperformante uzate fizic sau moral în paralel cu activitatea continua de proiectare și lansarea pe piață a unor modele noi care să surprindă piața și prin aceasta o creștere a volumului de vânzări.

În anul 2014 s-a finalizat un proiect de investiții cu finanțare nerambursabilă de 60% concretizat în achiziția unui centru de prelucrare cu comandă numerică tip PROFI BMG 311/33/R furnizat de firma Homag – Germania.

Achiziția acestui agregat a necesitat și reorganizarea fluxului de producție la sectorul de prelucrări mecanice și prin urmare reproiectarea instalației de exhaustare la necesitățile actuale ale amplasărilor de utilaje.

Chiar dacă în prezent dispunem de utilaje multifuncționale performante și cu funcționare asistată de calculator prin uzura fizică avansată costul de întreținere este din ce în ce mai ridicat respectiv mai mare decât rata ce trebuie achitată pentru un utilaj nou.

Din analiza vânzărilor pe anul 2014 rezultă clar orientarea către piața externă a producției MOBAM, unde în ultimii ani ponderea producției — export și implicit a veniturilor depășește 95 % din activitate.

În funcție de specificul produselor și a metodei de distribuție în cadrul pieței externe există fluctuații semnificative.

Pe piața din Olanda ca rezultat a programului de diversificare a producției am reușit stabilirea unor relații contractuale cu 3 noi firme și prin aceasta o posibilitate de a livra constant în cursul anului 2015 și realizarea pe această piață a volumului de afaceri prognozat.

Această tendința generală pe termen mediu și lung de promovare a exportului ca piața principală de desfacere a produselor MOBAM este în fapt una din coordonatele ce definesc strategia de dezvoltare a societății. Prezenta pe piața europeană se face în condițiile unei concurențe acerbe.

Produsele MOBAM sunt în concurență directă cu produsele unor importanți furnizori cum ar fi:

producătorii din țară de origine (Germania)

producătorii din Asia – China, Vietnam, Indonezia

producătorii din țările baltice

producătorii din România (Starmobel – Satu Mare, Famos – Odorheiu Secuiesc,

Romus – Iași, etc.)

Pentru a rezista unei astfel de concurențe produsele noastre trebuie să corespundă calitativ să fie competitive prin preț și totodată o receptivitate și flexibilitate față de cerințele pieții.

Din aceste considerente se impune o specializare pe produs. În acest sens investițiile realizate de MOBAM în tehnologie și personal au fost făcute conform necesităților tehnologice pentru executarea produselor, gama de produse în care MOBAM s-a specializat:

mobilier rustic din lemn masiv de rășinoase;

mobilier modem din panouri furniruite cu stejar.

Exportul de mobila din România reprezintă o cotă de piața de 2% din piața UE, aceasta însemna un procent mic pentru a putea influența nivelul de preț din piața.

MOBAM ca exportator în UE cu o cotă de piața nesemnificativă are șansa de a se menține în piața dacă se aliniază la prețul de piața prin preț + calitate și să ofere în plus punctualitate și flexibilitate în execuția modelelor conform cerințelor de piața.

Existența în portofoliul de comenzi a unui partener ce deține 25% din capacitatea de producție MOBAM poate crea o dependentă semnificativă cu unele avantaje dar și cu un risc și impact negativ asupra veniturilor realizate.

Fig. 2.1. Cifra de afaceri 2013 – 2014

Descrierea principalelor rezultate ale evaluării activității societații

Fig.2.2 Exportul realizat în anii 2013 și 2014

Realizările anului 2014 sunt în creștere semnificativă față de anul 2013 urmare a unui volum de comenzi constant pe întreaga perioadă a anului și în principal în semestrul I Evoluția principalilor indicatori în ultimii 4 ani pe piața astfel:

Tabel 2.1. Rezultatele financiare obtinute in decursul a celor 4 ani.

Elemente de evaluare generală

Prin raportarea la Bugetul activității Generale aprobat în Adunarea Generală, principalii indicatori cantitativi și de eficienta realizați în activitatea de producție din anul 2014 sunt următorii:

Tabel 2.2. Eficiența produției în anul 2014

2.2. STRATEGIA COMPANIEI S.C. MOBAM S.A.

Fig. 2.3. Etapele managementului strategic.

Deși nuanțate, în funcție de părerile respectivilor autori, există multe puncte de vedere comune, astfel că într-un mod foarte succint se poate spune despre strategie că reprezintă un ansamblu de decizii și de acțiuni cu privire la alegerea mijloacelor și stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii pentru ca aceasta să obțină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

Coordonatele principale care încadrează strategia de dezvoltare a societății comerciale au fost definite de Consiliul de Administrație și în sinteza acestea sunt:

exportul ca piață principală de desfacere a produselor Mobam;

independenta relativă fata de un segment de piața;

promovarea produselor ce utilizează în principal surse de materii prime regionale

(cherestea rășinoase):

specializarea producției prin pregătirea personalului și dotarea fluxului producției în execuția de mobilier modem și adaptarea permanentă la cererea din piața.

Strategii de marketing:

Orientarea către schimbare și adaptare la noile tendințe din domeniu;

Orientarea către clienți a tuturor activităților companiei.

Urmărirea evoluției pieței de referință, pentru identificarea previzională a diferențelor apărute sau care pot să apară – piețe și segmente actuale sau potențiale – pe baza unor analize efectuate asupra diversității nevoilor.

Preocuparea pentru problematica piețelor identificate – noi tipuri de mobilă, noi exigențe privind funcționalitatea acestora, noi facilități acordate de stat sau preferate de beneficiarii potențiali etc.

Conturarea tendințelor pieței și orientarea întreprinderii spre oportunități atractive pentru ea, adaptabile la resursele și capacitățile sale, oferindu-i posibilitatea de a face ceva care să îi asigure un potențial generator de creșteri și rentabilitate.

Crearea, Menținerea și Consolidarea relațiilor pe termen lung cu cumpărătorii și cu ceilalți parteneri de afaceri ai întreprinzătorului, asigurarea unor relații privilegiate cu cumpărătorii și – pe baza lor – fidelizarea într-o proporție ridicată a respectivilor cumpărători.

Determinarea potențialilor beneficiari să apeleze la artă, tehnicitatea și utilitatea oferită de către S.C. MOBAM S.A., iar fidelitatea acestora să fie răsplătită în diferite modalități.

Stabilirea unor relații reciproc avantajoase și de durată între întreprinzători, partenerii acestora – furnizori și beneficiari.

Program investiții 2015:

Instalații de finisare

Programul de fabricație pentru anul 2015 în structura din Buget presupune execuția produselor de mobilier în finisaje modeme, pastelat, în acord cu tendința actuală de pe piața europeană.

Așa cum rezultă și din structura prețului de cost la acest tip de mobilier costurile aferente finisajului sunt semnificative mai mari față de finisajele clasice. Instalațiile de aplicare prin pulverizare a materialelor de finisaj, existente în fluxul de producție sunt amortizate și prezintă o uzură foarte avansată.

Acest fapt presupune costuri mari cu întreținerea acestora și totodată o eficiență mică a transferului în comparație cu instalațiile de pulverizare din ultima generație.

Pentru reducerea consumurilor specifice propunem achiziția unor instalații de pulverizare din tehnologia AIRMIX care oferă cea mai ridicată rată a transferului: 86%.

Tabel 2.4. Costul instalației de finisaje

Instalația de exhaustare

Instalația de exhaustare reprezintă un sistem tehnic prin care rumegușul rezultat de la operațiile de prelucrare mecanică este captat și transferat prin sistemul de conducte (tubulatura) de la utilaj până în silozul de depozitare al Centralei Tehnice.

O parte a instalației de exhaustare a fost înlocuita cu ocazia proiectului derulat în anul 2014.

Pentru anul 2015 propunem achiziționarea unui ventilator centrifugal pentru instalația de exhaustare aferenta sectorului de prelucrări masive Ml.

Ventilator existent este amortizat complet și este în lucru de la punerea în funcțiune a secției de producție, respectiv din anul 1975.

Ventilatoarele de ultima generație au performanță că pot capta un volum mare de fluid (aer + particule) la o capacitate instalată de numai 22 kwh. Ventilatorul în funcțiune are o putere instalată de 50 KWH.

De asemenea acest ventilator are în dotare un tablou electric cu variator de turație ce face posibil variația turației (și implicit a consumului de energie electrică) în funcție de debitul de fluid exhaustat.

Tabel 2.5. Costul instalației de exhaustare

Investițiile sunt o categorie de cheltuieli care angajează cel mai mult viitorul, în sensul că de ele depind creșterea și perfecționarea potențialului productiv al unei întreprinderi (prin extindere și modernizare), apariția de noi capacități de producție într-o ramură sau alta a economiei.

În același timp, se fac importante cheltuieli de investiție pentru dezvoltarea bazei materiale a activității socio-culturale, precum și pentru construirea de locuințe, mobilarea lor.

Tabel 2.6.: Costul total al investiției pe anul 2015

În anul 2014 dacă era menținut constant ritmul de realizare a planului mediu lunar din semestrul I era posibil de îndeplinit bugetul anual la indicatorul cifra de afaceri și implicit profitul brut.

Nerealizările trimestrului îi sunt datorate reducerii personalului direct productiv cât și reorganizării fluxului de producție ocazionat de investițiile realizate.

Ritmul de creștere al productivității muncii nu v-a putea fi menținut în anul 2015 și prin urmare realizarea cifrei de afaceri din buget este posibilă de realizat prin creșterea numărului de personal direct productiv.

Față de planul aprobat, realizările efective pe cele 4 trimestre au fost următoarele:

Tabel 2.7. Realizările efective în anul 2014

2.3. IDENTIFICAREA CONCURENȚILOR COMPANIEI.

În mod normal, ar putea părea o sarcină simplă pentru manageri să identifice concurenții propriei firme. Coca-Cola știe că Pepsi este concurentul său cel mai puternic.

Evident, o firmă poate oferi produse sau servicii asemănătoare, acelorași segmente de clienți, la prețuri apropiate cu cele ale concurenței.

Astfel, managerii companiei Volvo pot considera compania Saab ca fiind cel mai important concurent al său. Cu toate că produc și ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari nu sunt concurenți atât de importanți pentru Volvo.

Totuși atunci când este vorba de competiția pentru banii clientului, firmele au de-a face cu o concurență mult mai mare. Cu alte cuvinte, se poate considera că o firmă are drept concurenți toate celelalte firme care realizează același produs sau clasă de produse.

Firmele trebuie să evite „miopia concurențială”. O firmă va fi mult mai probabil „îngropată” nu de vechii concurenți, ci de cei noi. De exemplu, managerii companiei Eastman Kodak s-au arătat îngrijorați de forța companiei japoneze Fuji, pe piața filmelor fotografice.

Concurența nivel de ramură – Mulți manageri identifică firmele concurente din punct de vedere al ramurii de activitate. O ramură (sector) de activitate este un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse care pot fi ușor înlocuite unele cu altele.

Fig. 2.2 Fortele care determină concurența într-un sector

Ne referim la industria autoturismelor, petrolului, industria farmaceutică sau industria băuturilor într-o ramură de activitate, prețul unui produs crește, acest fapt determinând o creștere a cererii pentru un alt produs.

În cazul industriei băuturilor, dacă prețul cafelei crește, clienții pot înlocui acest produs cumpărând ceai sau băuturi răcoritoare.

Ceaiul și băuturile răcoritoare sunt înlocuitori ai cafelei chiar dacă sunt diferite din punct de vedere fizic. Managerii firmei trebuie să determine care sunt produsele de substituție în cadrul industriei în care operează, pentru a putea concura cu succes pe piață.

Concurența sub aspectul pieței – O altă modalitate de identificare a concurenților este cea care ține cont de piață.

Din acest unghi, concurența este reprezentată de totalitatea firmelor care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ori să servească același grup de clienți.

Din punctul de vedere al ramurii, Heineken poate avea drept concurenți companii ca Becks, Guinness, Carlsberg și alți producători de bere.

Din punctul de vedere al pieței însă, clientul poate opta pentru băuturi care „potolesc setea” ori pentru „băuturi sociale”.

Ceaiul cu gheață, sucul de fructe, apa minerală și multe alte băuturi pot satisface nevoile clienților. În general, conceptul de concurență impune concentrarea firmei asupra unui grup mai mare de concurenți actuali sau potențiali. Aceasta va conduce la elaborarea unor planuri mai bune pe termen lung.

Concurenți naționali

LEMET

Înființată în orașul Câmpina, din Decembrie 1991 și până acum, compania Lemet a parcurs toate etapele evoluției sale de a deveni o companie solidă și de perspectivă, conectată permanent la realitățile economice din România.

Compania Lemet acționează într-o piață dinamică iar ritmul de schimbare a condițiilor concurențiale este accelerat.

O componentă esențială a succesului nostru este reprezentată de modul etic prin care am creat și susținem renumele mărcii Lemet în relațiile cu partenerii de afaceri.

COROM

S.C. COROM EXPORT S.R.L. este o societate cu capital integral privat, parte din grupul francez COUTURE, cu tradiție în producția de mobilier pe piața franceză încă din anul 1870, înființată în anul 2003 și având sediul în localitatea Dăești, Sat Sanbotin, la cca 7 km de municipiul Râmnicu Vâlcea.

KIKOL

Cu o experiență de peste 8 ani în domeniul producției de mobilier din lemn masiv, Kikol România, vine în întâmpinarea cerințelor dumneavoastră cu o gamă variată de produse și servicii. Suntem mândrii, că am lansat pe piața mobilier unic, ca rezultat al folosirii azi în fabricile noastre, a unei tehnologii de producție moderne de vârf și nivel mondial.

Materia primă pe care o folosim, este bradul scandinav și cel autohton, din care producem mobilier rezistent și deosebit de estetic, din care radiază căldura și armonia.

Mobilierul produs de noi nu dăunează sănătății, este natural și asigură o viață naturală. Calitatea unică a produselor noastre este asigurată de grosimea materialului lemnos, de cantitatea și calitatea feroneriilor folosite.

Concurenți Internaționali

Teak Meubelen – Olanda

De la începutul anilor optzeci, Souren mobilier se află în tabăra de la Nuth. La început s-a vândut doar antichități, în cazul în care compania a fost încă numită Antiekhandel Souren.

De-a lungul timpului s-au schimbat dorințele publicului prin urmare, de asemenea și furnizarea de mobilier. Pentru un timp a existat o mulțime de mobilă din pin, de asemenea vândute alături de mobilier de epocă. Mai târziu s-a fabricat mobilă din stejar care poate fi făcută la comandă.

În timpul anilor nouăzeci, cererea de mobilier din stejar a fost mai mare și a fost, de asemenea, a început să vândă un tip de lemn: Tec.

În acest fel compania Souren Antichități a suferit o metamorfoză în Souren mobilier, Teak Import & Oak Tailor. Datorită propriei import putem avea o gamă variată de mobilier din lemn de tec.

Henk Schram Furniture BV – Olanda

Ceea ce a început în 1992 cu comerțul de oglinzi de lux, după 19 ani pentru a deveni un producător și comerciant cu ridicata de mobilier și decorațiuni din Asia, cu o gamă foarte largă de produse.

Colecția noastră este fabricată din diverse materiale, inclusiv tec vechi și nou deopotrivă, mahon, manga, răchită, ratan, kobo, etc.

Din toate aceste materiale, suntem capabili să producem produse frumoase pentru tine. Întreaga noastră colecție este produs de companiile noastre surori din Asia.

2.4. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR CONCURENȚILOR

Cu cât strategia unei firme seamănă mai mult cu strategia altei firme, cu atât mai mare este concurența dintre cele două firme.

În cele mai nu fie domenii de activitate, concurenții se împart în grupe care aplică strategii diferite.

Un grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmează aceeași strategie (sau una asemănătoare) pe o piață aleagă.

De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, companiile Electrolux, Hotpoint și Zanussi aparțin aceluiași grup strategic.

Fiecare din cele trei companii produc o gamă largă de aparate electrocasnice, pe care le comercializează la prețuri medii, oferind în plus servicii de calitate.

Companiile Bosch (orientată spre o calitate înaltă) și Alessi (orientată spre stil) constituie un alt grup strategic. Ambele companii produc o gamă mai restrânsă de aparate electrocasnice și practică un preț mai ridicat.

Deși concurența este mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul că și în grupuri se manifestă o anumită rivalitate. În primul rând, anumite grupuri strategice pot încerca să acapareze cât mai multe segmente de piață.

De exemplu, indiferent de strategia adoptată, toți marii producători de aparate electrocasnice vor încerca să se impună pe segmentul constructorilor de locuințe. În al doilea rând, clienții pot să nu observe prea multe diferențe între ofertele grupurilor strategice (de exemplu, pot vedea doar o mică diferență în ceea ce privește calitatea produselor atunci când compară oferta firmei Electrolux cu cea a companiei Bosch).

În sfârșit, membrii unui grup strategic se pot extinde spre noi segmente strategice, așa cum a procedat firma Hotpoint când a hotărât să producă o damă de mașini de spălat la prețuri de cele ale mașinilor de spălat fabricate de Bosch.

Specialiștii firmei trebuie să analizeze toate aspectele care caracterizează grupurile strategice din interiorul unui anumit domeniu de activitate.

Ei trebuie să cunoască bine calitatea produselor concurențiale, caracteristicile lor și mixul de produs al acestora, serviciile oferite clienților, politica de prețuri, modul de distribuire a produselor, strategia forței de vânzare, programele de publicitate și de promovare a vânzărilor acestora.

Firma trebuie să studieze detaliile referitoare la strategiile de cercetare-dezvoltare, producție, aprovizionare, financiare etc. Ale fiecărui concurent.

Strategia concurenților:

LEMET

Dezvoltarea de programe de mobilier ce au continuitate în timp;

Dezvoltarea rețelei Lem’s, prin noi parteneriate în sistem franciză;

Specializarea în vânzarea de mobilă de calitate superioară.

Îmbunătățiri privind protecția angajaților;

Strategii de marketing:

Orientarea către clienți în totalitate;

Urmărirea pieței de mobilă pentru identificarea previzională a noilor trenduri;

Extinderea pieței;

Îmbunatățirea imaginii firmei;

COROM

Îmbunătățirea fluxului tehnologic;

Diversificarea modelelor scoase spre vânzare;

Specializarea 100% în prelucrarea lemnului;

Îmbunătățiri privind protecția mediului.

Strategii de marketing:

Deschiderea de magazine noi în zone geografice prospere;

Îmbunătățirea durabilității produsului;

Îmbunatățirea produsului din punct de vedere al protecției mediului;

Crearea unor relații avantajoase și de durată între întreprinzători, furnizori și beneficiari.

Teak Meubelen – Olanda

Adaptarea la noile tendințe în fabricarea de mobilă;

Creșterea productivității;

Specializarea personalului;

Îmbunătățirea calității produsului.

Strategii de marketing:

Urmărirea pieței pentru identificarea noilor produse;

Dezvoltarea rețelei de distribuție a produselor;

Crearea și Menținerea relațiilor pe termen lung cu cumpărătorii și cu ceilalți parteneri de afaceri ai întreprinzătorului;

Schimbarea politicii de preț.

CAP.3. ANALIZĂ COMPARATIVĂ ÎNTRE ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE CONCURENȚILOR ȘI ALE COMPANIEI S.C MOBAM S.A.

3.1. MISIUNEA ȘI OBIECTIVELE FIRMELOR CONCURENTE ALE COMPANIEI S.C MOBAM S.A.

LEMET

Satisfacerea cerințelor clienților reprezintă misiunea noastră principală. Le ascultăm dorințele și le oferim cele mai potrivite servicii, în condiții de maximă seriozitate și responsabilitate. 

Urmărim îmbunătățirea continuă a performanțelor și a calității produselor oferite, pe baza observațiilor și a sesizărilor clienților.

Asigurăm toate resursele necesare, inclusiv instruirea și pregătirea continuă a personalului, pentru dezvoltarea competențelor profesionale și a abilităților de a oferi servicii de cea mai bună calitate.

Astfel, urmărim: satisfacerea cerințelor clienților; crearea unui mediu intern favorabil dezvoltării, menținerii și motivării capitalului uman; prevenirea poluării mediului înconjurător și instruirea angajaților pentru protecția mediului; asigurarea resurselor umane, financiare, materiale, tehnice și informaționale pentru realizarea obiectivelor propuse; stabilirea și menținerea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii și clienții.

Suntem conștienți că prin natura activităților pe care le desfășurăm generăm un anumit impact asupra mediului, impact pe care îl controlăm și îl reducem permanent.

Obiectivul nostru este de a dezvolta noi parteneriate stabile ținând cont în primă etapă, de încadrarea potențialilor parteneri într-o primă cerință necesară: Experiența relevantă în administrarea și managementul unui magazin de mobilă și electrocasnice.

Suntem în permanență preocupați pentru dezvoltarea rețelei Lem’s, prin noi parteneriate în sistem de franciză.

COROM

Misiunea firmei COROM este să activeze ca o organizație dinamică, orientată și demnă de respect, să protejeze calitatea mediului înconjurător și să le ofere clienților săi un produs sănătos prin produsele sale ecologice proiectate la standarde moderne și fabricate cu ajutorul utilajelor de înaltă calitate și a unei forțe calificate de muncă.

Întreaga activitate a firmei COROM este astfel orientată încât să poată oferi întotdeauna clienților săi produse durabile, siguranță în utilizarea acestora și garanția unei bune investiții financiare.

Urmărim: satisfacerea cerințelor clienților, instruirea angajaților pentru protecția mediului și stabilirea și menținerea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii și clienții.

Firma COROM își propune să dea valoare banilor dumneavoastră. Există pentru a satisface cele mai variate și specifice nevoi de amenajare a mediului de viață a partenerilor săi, prin asigurarea unei game sortimentale complexe și dinamice, în pas cu tehnologiile și trendurile de ultimă oră de pe piața mondială de profil.

În vederea realizării viziunii și misiunii sale, firma COROM urmărește: dezvoltarea profesională continuă a specialiștilor săi, găsirea soluției optime și personalizate pentru fiecare partener COROM, promovarea produselor tehnologice de ultimă oră, extinderea rețelei de vânzări, asigurarea disponibilității produselor și serviciilor Perpetuum în pas cu exigențele dinamice ale clienților.

Teak Meubelen – Olanda

Misiunea companiei este dezvoltarea de parteneriate durabile în domeniul de activitate activat, prin permanenta adaptare la cerințele pieței, dezvoltarea pachetelor de servicii și excelentă în satisfacerea nevoilor clienților noștri.

Teak Meubelen este lider de piață națională în industria mobilei. Cunoscută datorită serviciilor de cea mai înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamica, flexibilă și creativa, Teak Meubelen este prima opțiune pentru clienți atunci când vine vorba de mobilă.

Viziunea TEAK MEUBEN este de a realiza aceste servicii atât la nivel național cât și la nivel regional, prin îndeplinirea cerințelor individuale, în condiții de înaltă calitate și promptitudine folosind personal calificat și dedicat profesiei.

Obiective

Asigurarea competitivității și securității furnizării energiei electrice pe toate piețele pe care Teak Meubelen operează;

Redefinirea identității corporatiste pentru îmbunătățirea permanentă a cadrului operațional și a statutului economico – financiar al societății și creșterea profitabilității acesteia;

Modernizarea și dezvoltarea infrastructurii conform standardelor Uniunii Europene;

Minimizarea impactului fabricării de mobile asupra mediului și promovarea dezvoltării sustenabile ca principiu de bază;

Creșterea competitivității în furnizarea de servicii către consumatori pe piața de mobilă;

Accelerarea dezvoltării segmentelor de producere a mobile pe surse regenerabile și în viitor pe surse convenționale inclusiv preluarea unor unități de producere existente și realizarea de lucrări de reabilitare și protecție a mediului.

Știm că fără cunoaștere, fără pasiune și fără profunzime, nu poate exista progres. Și fără o permanentă atenție acordată detaliilor și perfecțiunii, nu poate exista distincție.

Deținem controlul datorită experienței noastre, care ne face să avem capacitate rapidă de decizie, să fim încrezători în viitor, și mai presus de orice, să fim raționali. Suntem onești cu clienții noștri, cărora dorim să le arătăm în fiecare zi că oferirea unor servicii deosebite se poate face numai cu stil.

3.2. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE ȘI VULNERABILITĂȚILOR CONCURENȚEI COMPANIEI S.C MOBAM S.A.

LEMET

Puncte tari:

Lemet, încă de la începuturile sale, se concentrează pe inovație, beneficiind de experimenta pe parcursul existenței sale. Aceasta creează și operează linii de produse, caută noi materiale și noi proceduri pentru a obține o reînnoire a mai mult de 50% din produse la fiecare 5 ani;

Structura organizațională a societății este modernă, cuprinzând toate sectoarele necesare unei întreprinderi modeme;

Receptivitate și flexibilitate. Puterea industrială se exprimă în capacitatea sa de a se adapta la așteptările clienților.

Posedarea unor abilitați deosebite în materie de inovare a produselor și tehnologiilor de obținere a acestora;

Existența unei imagini favorabile despre firmă;

Posedarea unor brevete de invenții de produse care conferă firmei avantaj competitiv;

Deținerea poziției de lider de piață.

Puncte slabe:

Existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

Deteriorarea continua a poziției competitive;

Vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

Existența unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

Unul din punctele slabe ale firmei Lemet este cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.

Menținerea unui nomenclator inadecvat de produse sau servicii (prea larg sau prea îngust);

Comunicare și colaborare mai puțin bună a partenerilor cu publicul țintă.

COROM

Puncte tari:

Receptivitate și flexibilitate;

Puterea industrială pe care o deține. De la începuturile sale, compania a urmărit o politică de integrare pe verticală, bazată pe stăpânirea de tehnologii de bază care constituie nucleul activității sale;

Societatea prin produsele sale și prețurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piață.

Societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calității produselor, acesta fiind o preocupare constantă;

Vechimea pe piață.

Puncte slabe:

Calitatea relativă a produsului;

Prețurile relative mari;

Gama de produse săraca;

Inexistența unei direcții strategice clare;

Lipsa competentei manageriale;

Erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;

Salariale mici a angajaților;

Reducerea ponderii de piață;

Suprasolicitarea personalului.

Teak Meubelen – Olanda

Puncte tari:

Lider de piață;

Existența unei imagini bune despre firmă;

Structura organizațională a societății este modernă;

Societatea promovează produce ce utilizează în principal surse de materii prime regionale;

Raportul calitate – preț foarte bun;

Vechimea pe piața de mobilă;

Posedarea unor abilități comerciale deosebite;

Viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern.

Puncte slabe:

Punctele slabe ale companiei sunt, în general, punctele slabe ale sistemului industrial Olandez, care alături de cel al altor state din Europa, sunt expuse la riscurile exportului internațional.

Gamă sortimentală săracă;

Lipsa pedonalului experimentat;

Suntem vulnerabili dacă personalul se îmbolnăvește sau pleacă;

Echipamente și tehnologii învechite;

Capacitate constantă a liniei de producție.

3.3. ANALIZA SWOT A COMPANIEI S.C MOBAM S.A.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri.

Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte (strengths) sia slăbiciunilor interne (weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principală a acestei analize reprezintă listarea și evaluarea acestor puncte:

Punctele forte ale organizației: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitiva decât concurenții săi de pe piață.

Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurenta.

În esență, punctele forțe sunt resurse, capacități și competente de bază pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.

Slăbiciuni: un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o va împiedica in realizarea obiectivelor sale: capacitați inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurenta etc.

Oportunități: oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă în mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizației să-și consolideze poziția concurențială.

Amenințări: O amenințare include orice situație nefavorabilă, tendința sau modificare iminenta in mediul organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea companiei de a concura pepita.

Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizației.

Analiza SWOT începe prin efectuarea unei anchete a punctelor forte și a slăbiciunilor interne organizație.

Vei observa apoi oportunitățile externe și amenințările care pot afecta organizația, bazându-te caracteristicile pieței și în funcție de mediul general de afaceri.

În această etapă, schițează doar ideile principale din cele patru categorii. Vei dezvolta și revizui aceste idei în etapa de redactare a planului de marketing.

Scopul principal al analizei SWOT este de a identifica și atribui fiecare factor semnificativ la una din cele patru categorii: puncte tari, slăbiciuni, oportunități și amenințări, astfel încât să obții o perspectivă obiectiva a situației firmei.

Analiza v-a reprezenta un instrument util în dezvoltarea strategiei de marketing. Unii experți sugerează că întâi să se evidențieze oportunitățile și amenințările externe, înainte de a elabora lista punctelor forte ți a slăbiciunilor.

PUNCTE TARI:

Societatea este cu capital majoritar privat (participația statului este de 2,83%) având formă juridică societate pe acțiuni, acesta asigurând fondurile necesare pentru investiții mai ales în tehnologie modernă;

Privatizarea făcându-se cu participarea personalului societății, a crescut preocuparea și grija salariaților pentru bunul mers al producției, pentru ridicarea calității produselor obținute și mărirea capacității de producție, chiar și prin eforturi proprii;

Societatea beneficiază de un management modern;

Structura organizațională a societății este modernă, cuprinzând sectoarele, secțiile și compartimentele necesare unei întreprinderi modeme;

Societatea are o structură de cercetare;

Societatea promovează produce ce utilizează în principal surse de materii prime regionale;

Prin tehnologiile și aparatură modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calității produselor, acesta fiind o preocupare constantă;

97% din producție este exportată;

Colectivul de specialiști de toate nivelele: ingineri, maiștrii, muncitori etc. Era la pornirea fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni instruiți, mulți dintre aceștia având cunoștințe teoretice și practică în domeniu. Spre deosebire de alte unități similare, mai vechi din țară, societatea nu se confiruntă cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se confruntă, însă, cu o acută lipsă de experiență în prelucrarea lemnului. Din această cauză, încă de la pornirea fabricii, s-au folosit metode empirice de urmărire a fazelor de fabricație;

Societatea prin produsele sale și prețurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piață situându-se printre liderii de piață.

Puncte slabe:

Lipsa renumelui;

Societatea are un număr mic de angajați.

2,83 % din acțiunile societății sunt deținute de Guvernul României;

Riscul produsului de nișă rezultat din specializarea producției pentru productivitate și competitivitate;

Capacitate constantă a liniei de producție;

Salarii reduse;

Incapabilitatea societății de a onora comenzi de volum mare și complexe:

Pentru materiile prime lemnoase stratificate și furnire extatice nu avem posibilitatea aprovizionării pe stoc din lipsa spațiilor de depozitare adecvate și prin urmare simt aprovizionate numai cantitățile necesare în fluxul de producție;

Vânzări scăzute în țară.

Oportunități:

Creșterea rapidă a pieței datorate existenței materiei prime și a modei. O serie de orașe, puternic industrializate, cu un număr mare de muncitori ocupați în industrie, constituie o bună piață de desfacere pentru produsele de mobilă;

Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimentarea produselor, fie prin produse derivate: scaune, mese, etc.

Utilizarea unei resurse naturale regenerabile;

Reorientarea importatorilor către producția din România are ca prim criteriu prețul de piața;

Existența materiei prime (cherestea, rășinoase) în zona apropiată a societății;

Societatea prin potențialul său și prin potențialul zonei în care se află amplasată are posibilitatea de integrare și diversificare.

Amenințări:

Presiunea tot mai crescândă concurenței – mobilă importată sau produsă sub licență în țară;

Emanciparea consumatorilor;

Creșterea standardelor de calitate a produselor;

Fluctuațiile monedei naționale față de moneda EURO sau DOLAR;

Pauperizarea populației;

Noi strategii de marketing pentru stabilirea producției și companiilor;

Riscul de neplata din partea unui partener insolvabil

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

Fig. 3.1. Cifra de afaceri 2011 – 2014

Dupa cum se observă în figura de mai sus (fig. 3.1.), societatea îsi revine din punct de vedere financiar după criza economică care a avut loc in 2009. Dupa cum se vede, buugetul firmei este in scădere până in anul 2013, iar din anul 2014.

Fig. 3.2. Profitul brut realizat între anii 2011 – 2014

Din cauza crizei economice profitul brut al societății a contiunuat să scadă până în anul 2013 unde aceta a avut o valoare de minus. După cum se vede în figura de mai sus (fig.3.2.) în anul 2014 socitatea s-a redresat începând să aibă profit.

Fig 3.3 Exportul realizat între anii 2011 – 2014

În figura de mai sus (fig 3.3) este prezentat exportul din anul 2011 până în anul 2014. După cum se vede în anul 2013 exportul a fost foarte slab, iar in anul 2014 acesta a revenit aproape la normal datorita revenirii societății din criza economică.

CONCLUZII

În urma identificării punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor se poate concluziona că societatea S.C.MOBAM S.A. este:

• socitatea este profitabilă;

• managementul societății este modern;

• structura organizatorică a întreprinderii este optimă;

• posedă o bază tehnico – materială modernă în proporție de aproximativ 75%;

• are produse de bună calitate;

• are un preț de cost al produselor competitiv;

• are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei;

• a obținut profit constant;

• are posibilitatea de integrare verticală;

• are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;

• are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață.

Pentru menținerea și accentuarea dezvoltării societății S.C. MOBAM S.A. Baia Mare se poate acționa prin:

• continuarea modernizării bazei tehnico – materiale

• dezvoltarea sectorului de desfacere desfacerea directă către clienți a produselor;

• dezvoltarea nomenclatorului de produse;

• realizarea de servicii către alte întreprinderi (transportul, furnizarea de materie primă, etc.);

• producerea și comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi,

• pregătirea și formarea de specialiști pentru întreprinderile de profil interesate;

În urma analizei concluziilor de către conducerea societății se poate realiza:

redefinirea misiunii, a direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare;

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea măsurilor de dezvoltare și stabilirea indicatorilor de realizat.

Societatea S.C. MOBAM S.A. se dovedește a fi o firmă serioasă care știe să-și administreze competent activitatea desfășurată.

Succesul său se datorează unor atuuri importante, concurența tehnică apreciată de clienți, puternică motivație a colaboratorilor, corectitudine a acestora față de patron, furnizori și clienți) și bine administrată.Ca orice afacere s-a confruntat și cu situații dificile dar a reușit să le facă față cu succes, fapt dovedit de situarea sa pe primul loc, în domeniu, în preferințele clienților.Din punct de vedere al înregistrărilor în contabilitate, societatea încearcă să-și înregistreze corect activitatea pe cele trei categorii de activități desfășurate: producție, comerț și prestări servicii.Pentru o evidentă contabilă mai ușor de ținut și verificat se recomanda folosirea unui program de contabilitate (ASSCON, ORACLE, ETC) și astfel înregistrarea tuturor operațiilor pe calculator.

În ceea ce privește operațiunile privind decontările cu furnizorii și clienții se recomandă o diversificare cât mai mare a tipurilor de vânzări și cumpărări precum cele pe credit cambial și cele pe credit comercial.

Creanțele și datoriile față de terțe persoane constituie două categorii importante de elemente patrimoniale deoarece, ele sunt generate de faptul că societății S.C. MOBAM S.A. își desfășoară activitatea în contextul unui sistem complex de relații de decontare stabilite cu terții, persoane juridice și fizice.

Volumul și diversitatea acestor relații sunt influențate în mare măsură de natură și complexitatea activităților desfășurate, care impun existența unor colaborări permanente cu numeroși furnizori și clienți.Îmbunătățirile sunt mereu binevenite asigurând un rezultat pozitiv al situației patrimoniului societății.Societatea își propune realizarea unor investiții pentru retehnologizare, modernizare și rentabilizare.

Pentru realizarea acestor investiții societatea urmează să utilizeze resursele financiare provenite din vânzări cât mai mari.

Investițiile pentru retehnologizare propuse au în vedere achiziționarea unor mașini și utilaje performante noi, care să permită diminuarea costurilor de producție, creșterea nivelului calitativ al produselor și serviciilor realizate de societate.

În mod evident, compania concentrată pe clientelă este mai aptă să sesizeze posibilitățile nou apărute și să-și stabilească o direcție de acțiune cu potențial de profit pe termen lung.

Prin ținerea sub observație a nevoilor clientului, poate să decidă ce grupuri de clienți și ce nevoi în curs de formare este cel mai important să servească, date fiind resursele de care dispune și obiectivele pe care și le-a propus. "Mantra firmei Amazon.com a fost aceea că ne vom lăsa obsedați de clientul nostru, nu de concurenții noștri. Ne uităm la concurenții noștri, învățăm de la ei, observăm ce lucruri au făcut bine pentru clienți și copiem cât de mult putem aceste lucruri. Dar nu ne lăsăm obsedați de ei".( Jeff Bezos, fondatorul firmei Amazon.com)

Pentru a-și pregăti o strategie eficace de marketing, o firmă trebuie să-și studieze atât concurenții, cât și clienții efectivi și potențiali. Firmele trebuie să identifice strategiile, obiectivele, atuurile și slăbiciunile concurenților.

Cei mai apropiați concurenți ai unei firme sunt cei care caută să satisfacă aceiași clienți și aceleași nevoi ale pieței, și care vin cu oferte asemănătoare.

O firmă trebuie să acorde atenție și concurenților latenți, care ar putea veni cu modalități noi sau diferite de a satisface aceleași nevoi. Firma trebuie să-și identifice concurenții utilizând atât analiza ramurii de activitate, cât și analiza pieței.

Un lider de piață deține cea mai mare cotă din piața produsului respectiv. Pentru a-și păstra poziția dominantă, liderul caută metode de extindere a cererii de pe piața totală, Încearcă să-și apere cota curentă de piață și, eventual, încearcă să-și majoreze cota de piață.

Un șalanger de piață este o firmă secondantă sau "de pluton" care îI atacă pe lider, la fel ca și pe alți concurenți,

Într-o încercare agresivă de a-și majora cota de piață. Șalangerii au de ales între cinci tipuri generale de atac; de asemenea, trebuie să-și aleagă strategii precise de atac.

Un imitator de piață este o firmă din plutonul urmăritor al liderului, care vrea să-și păstreze cota de piață și să nu facă valuri.

Imitatorul poate juca unul din patru roluri: imitator prin contrafacere, imitator prin clonare, imitator propriu-zis și imitator prin adaptare.

Un specialist de nișă servește mici segmente de piață care nu sunt servite de firmele mai mari. Cheia succesului în concentrarea pe nișă este specializarea.

Specialiștii de nișă își dezvoltă oferte cu care să satisfacă În totalitate nevoile unui anume grup de clienți, reușind cu această ocazie să impună un preț mai mare.

Oricât de importantă ar fi orientarea axată pe concurență în cadrul piețelor globale din ziua de azi, firmele nu trebuie să acorde o atenție exagerată concurenți lor, ci trebuie să păstreze un echilibru judicios între monitorizarea concurenților și cea a clientelei.

BIBLIOGRAFIE

Michael E. Porter – “Despre concurență”, Editura Meteor Business, București, 2008.

Moșteanu Tatiana – ”Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, București, 2000.

Tileagă Cosmin – “Mediul concurențial și dimanica cerere-ofertă”,Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu, Facultatea de științe economice,Sibiu, 2008.

Bălan Carmen, “Cercetări de marketing”, Editura Academiei de Studii Economice, București, 2008.

Popescu D ( coord) – “Economie politică”, Editura Continent,Sibiu-București, 2000.

Brânză Aurel, „Marketing industrial”, Editura Universității „Al. I. Cuza”, Iași, 2000.

Michael E. Porter – “Strategie concurențială: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață”, Editura Teora, București, 2001.

Michael E. Porter – “Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață”, Editura Teora, București, 2001.

Dubois P. – ”Marketing între teorie și practică”, Editura Economică, București, 1994.

Dumitru Camelia, „Management internațional și relații economice internaționale”, Editura Polirom, Iași, 2000.

Kottler H. – ”Principiile Marketingului”, Editura Teora, București, 1997.

Danciu V., „Marketing internațional de la tradițional la global”, Editura Economică, București, 2001.

Kotier Philip, „Marketing Management”, The millenium edition Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000.

Vasile Balaure – ”Marketing”, Ediura Uranus, București, 2000.

Diaconescu M., Marketing, Editura Universitară, București, 2005.

Corneliu Rusu – ”Management Strategic” , Editura All Beck, București, 1999.

Filip Ilie, “Marketing industrial”, Editura Bren, București, 2001.

www.lemet.ro/companie.html

www.corom-mobila.ro/despre

www.kikol.ro/about_us

http://sourenmeubels.nl/over-ons

https://www.henkschram.com/en/bedrijf/

BIBLIOGRAFIE

Michael E. Porter – “Despre concurență”, Editura Meteor Business, București, 2008.

Moșteanu Tatiana – ”Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, București, 2000.

Tileagă Cosmin – “Mediul concurențial și dimanica cerere-ofertă”,Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu, Facultatea de științe economice,Sibiu, 2008.

Bălan Carmen, “Cercetări de marketing”, Editura Academiei de Studii Economice, București, 2008.

Popescu D ( coord) – “Economie politică”, Editura Continent,Sibiu-București, 2000.

Brânză Aurel, „Marketing industrial”, Editura Universității „Al. I. Cuza”, Iași, 2000.

Michael E. Porter – “Strategie concurențială: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață”, Editura Teora, București, 2001.

Michael E. Porter – “Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață”, Editura Teora, București, 2001.

Dubois P. – ”Marketing între teorie și practică”, Editura Economică, București, 1994.

Dumitru Camelia, „Management internațional și relații economice internaționale”, Editura Polirom, Iași, 2000.

Kottler H. – ”Principiile Marketingului”, Editura Teora, București, 1997.

Danciu V., „Marketing internațional de la tradițional la global”, Editura Economică, București, 2001.

Kotier Philip, „Marketing Management”, The millenium edition Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000.

Vasile Balaure – ”Marketing”, Ediura Uranus, București, 2000.

Diaconescu M., Marketing, Editura Universitară, București, 2005.

Corneliu Rusu – ”Management Strategic” , Editura All Beck, București, 1999.

Filip Ilie, “Marketing industrial”, Editura Bren, București, 2001.

www.lemet.ro/companie.html

www.corom-mobila.ro/despre

www.kikol.ro/about_us

http://sourenmeubels.nl/over-ons

https://www.henkschram.com/en/bedrijf/