Colectiile Muzeale

UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

MASTERUL Managementul restaurarii si valorificarii patrimoniului cultural

Lucrarea de disertatie

colectiile muzeale

management, marketing, valorificare

Studiul de caz “ muzeul de istorie a romaniei”

Coordonator

Conf. Dr. Ana Maria Grigore

[anonimizat] ȚUHAȘU (TĂBĂCILĂ) FLORENTINA-MANUELA

2016

Cuprins

Introducere – 1 pag

Muzeele – istoric si ierahizare, importanta

2.1. Colectiile muzeale, classificare, valoare, ierahizare, exemple

2.2. Managementul unei colectii muzeale…. Conservare si importanta

2.3.. Marketing-ul colectiilor muzeale

2.4. valorificarea

3. Studiul de caz – Muzeul national de istorie a romaniei

Conservare improprie – degradarea – efectele finale

MOTO: „Cultura este suma tuturor formelor de artă, de dragoste și de gândire care, de-a lungul secolelor, i-au dat omului posibilitatea de a fi mai puțin înrobit” (André Malreaux)

INTRODUCERE

În ultimele două decenii problematica gestionării, administrării și managementului mărturiilor trecutului, ca și a valorilor prezentului a devenit prioritară și s-a pus cu deosebită vigoare și în țara noastră. Cine răspunde de aceste valori și cum o face? În ce măsură acestea sunt bine gestionate pentru a putea fi folositoare societății contemporane și a sluji celor care vor urma? Cum sunt conduse instituțiile de specialitate, cele care – prin specialiști – cercetează, îmbogățesc, păstrează, interpretează și difuzează aceste valori spre contemporanii noștri, în interes public?

De fiecare dată s-a concluzionat că soarta acestor mărturii depinde, în bună măsură, de cei care au răspunderi în muzee și colecții, în institute de cercetare, dar și în industriile culturale, de cei care le investighează și restaurează ori doar beneficiază de ele ca operatori de turism.

Cum patrimoniul cultural și natural este un tezaur care depășește interesele individuale și adeseori chiar pe cele naționale – aparținând umanității -, răspunsurile la asemenea interogații devin de cel mai larg interes. În bună măsură de aceste răspunsuri și de cum se aplică soluțiile în practică depinde soarta avuției celei mai de preț: Patrimoniul cultural și natural.

În lucrarea de față ne-am propus identificarea unor particularități referitoare la organizarea modernă a managementului muzeal.

Dacă funcțiile de bază sunt – teoretic vorbind – aceleași pentru toate muzeele, evoluția și specificul patrimoniului, țintele propuse într-o anume etapă de către personalul științific, calitatea dar și capabilitatea acestuia, ca și susținerea (financiară, materială, morală) mediului local diferă de la un muzeu la altul.

După cum se cunoaște, managementul muzeal a decurs din cel economic, respectiv din cel al instituțiilor, firmelor, companiilor care au produs studierea cerințelor de optimizare a muncii. Pornind de aici, s-a dezvoltat, treptat, o știință particulară. La vârful ei – în materie de muzee – se găsesc teoreticienii americani, urmați de englezi, germani, italieni. Aceștia au preluat din managementul economic termeni și definiții și le-au adaptat la realitățile muzeale. Teoriile lor au luat forme din ce în ce mai bine conturate și mai adecvate la cerințele muzeului. Din asemenea abordări, terminologia specifică s-a conturat în ultimele două decenii, fiind preluate cu convingere de către marile muzee ale lumii.

În literatura de specialitate din România, subiectul artei și tehnicilor conducerii muzeelor nu s-a bucurat de prea multă atenție. Dacă directorilor de muzeu și șefilor de secții din unitățile mari li s-au adresat cursuri speciale de organizare și conducere a activităților muzeale începând din anul 1973, acestea aveau mai ales un caracter de instruire în domeniul propagandei comuniste și nu din sfera managementului.

După 1990, odată cu marile transformări din societatea românească, și domeniul conducerii muzeelor – managementul muzeal – a început să fie reconsiderat. Astfel, au apărut în curricula universitară cursuri de management specific adresate studenților, inclusiv celor înscriși la programele de masterat și doctorat. Abordări parțiale în articole și studii – și, parțial, în sinteze mai elaborate destinate managerilor culturali – s-au remarcat abia după anul 2000. De acum, acest domeniu a început să se impună, așa că o reluare, mai bine sistematizată, a devenit o necesitate. Demersul a fost stimulat de practicile concurențiale și de legislație. Într-o asemenea direcție se poate identifica și lucrarea de față, care poate constitui o platformă de abordare și mai nuanțată. De necesitatea unei monografii, a unui curs special, a unui manual de management muzeal nu ne mai putem îndoi, acestea fiind așteptate ca necesare rețelei muzeale și colecțiilor din România.

În prezent, aplicarea principiilor și tehnicilor manageriale a devenit, cu adevărat, o necesitate și pentru instituțiile muzeale din România.

Muzeele – istoric si ierarhizare, importanță

2.1. Definiția muzeului, cuprinsă în statutele ICOM și reluată în cadrul Legii muzeelor și colecțiilor public nr. 3/8.07.2003 subliniază existența, rolul și funcțiile muzeului ca instituție publică, aflată în serviciul societății, care colecționează, conservă, cercetează, restaurează, comunică și expune, în scopul cunoașterii, educării și recreării, mărturii materiale și spirituale ale existenței și evoluției comunităților umane, precum și ale mediului înconjurător.

În funcție de aria de acoperire teritorială, de mărimea și de importanța patrimoniului, muzeele și colecțiile publice din România, se clasifică astfel:

muzee și colecții publice de importanță națională: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunuri de valoare excepțională, semnificative în plan național pentru istorie, arheologie, etnologie, artă, arhivistică, știință, tehnică, literatură, cinematografie, numismatică, filatelie, heraldică, bibliofilie, cartografie și epigrafie;

muzee și colecții publice de importanță regională: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunurile semnificative în plan județean;

muzee și colecții publice de importanță județeană: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunurile semnificative în plan județean;

muzee și colecții publice de importanță locală: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunurile semnificative în plan municipal, orășenesc sau comunal.

Dacă, în general, oferta culturală se caracterizează printr-o mare diversitatea, prin numeroase produse și servicii culturale, cercetarea, conservarea, prezervarea și valorificarea patrimoniului național reprezintă pentru instituțiile muzeale activități prioritare.

Activitatea de valorificare a patrimoniului are atât o componentă cultural-științifică, legată de analiza și difuzarea informațiilor cu privire la semnificația patrimoniului cultural, cât și una economică. Cea economică se referă la administrarea sa eficientă atât din punct de vedere financiar, cât mai ales cultural. Pentru a se realiza acest lucru este vitală adoptarea și urmărirea cu consecvență a unor politici de marketing corespunzătoare.

Un produs patrimonial de tip muzeal este format din două categorii de componente: materiale și nemateriale. Produsul de tip muzeal poate fi în majoritatea cazurilor echivalat cu un serviciu specific, respectiv oferirea expozițiilor muzeale. Elementele materiale sunt bunuri muzeale sau aparținând altor persoane fizice sau juridice, aflate temporar în cadrul muzeului de referință. Componentele nemateriale pot fi concepte, idei, ipoteze, teorii rezultate în urma cercetării și interpretării unui anumit subiect de către specialiștii muzeului sau alți specialiști în domeniu. Serviciile oferite atât de natură educațională, cât și de divertisment. Vizitatorii – clienți evaluează aceste componente diferit, din punct de vedere al ponderii și semnificației. Astfel, pentru unii aspectul educațional este mai important, pentru alții primează petrecerea agreabilă a timpului liber.

2.2. Managementul muzeal (ANEXA 1) are în vedere modul în care sunt organizate și conduse activitățile specifice (culturale, artistice, științifice și administrative) dintr-un muzeu/colecție muzeală, de natură să producă rezultate optime.

Managementul muzeal include următoarele domenii:

stabilirea obiectivelor muzeale (imediate și de perspectivă);

constituirea de strategii muzeale;

administrarea resurselor de patrimoniu și a celor umane;

conducerea acțiunilor specifice;

dirijarea personalului muzeal;

manevrarea și utilizarea optimă atât a informațiilor (generale și specifice) cât și a tehnologiilor;

arta de a organiza și stimula resursele umane pentru a obține performanțe;

arta de a diminua și orchestra tensiunile de grup sau dintre indivizi și de a crea un climat pozitiv de muncă.

În ansamblul său, managementul muzeal cuprinde trei componente în jurul cărora se concentrează – sau din care decurg – energiile și rezultatele: managementul de patrimoniu, de personal și, respectiv, managementul financiar.

Managementul de muzeu are la baza acțiunilor sale patrimoniul muzeal tezaurizat (colecția/colecțiile, ca unitate/unități care compun muzeul), edificiul cu componentele acestuia, specialiștii și personalul auxiliar tehnico-administrativ și, deopotrivă, sursele financiare (bugetare și complementare), cele de patrimoniu virtual și beneficiarii serviciilor muzeale.

În acest sens, strategia managerială reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale muzeului cu caracter permanent și pe termen lung, modalitățile de realizare a lor, împreună cu resurselor alocate în vederea obținerii unor rezultate performante.

Majoritatea abordărilor teoretice consideră că strategia prezintă desfășurarea în timp a acțiunilor urmărite de o organizație și are în vedere o schimbare structurală de esență.

Printre primii care au subliniat importanța deosebită a strategiei pentru activitatea unei organizații a fost profesorul american Peter Drucker, în anul 1954, iar Alfred Chandler este cel care a prezentat prim abordare temeinică și de sine stătătoare a acestui termen, în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Acesta definește strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unor întreprinderi, adoptarea căilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Pe baza celor prezentate mai înainte, se poate că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, indiferent dacă aceasta are caracter public sau privat, dacă urmărește obținerea unui anumit profit sau este o organizație nonprofit. Obiectivele și scopurile strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care permite personalului să cunoască ce anume trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate modalitățile de realizare a obiectivelor și resurselor alocate, în scopul obținerii avantajului concurențial.

Managementul strategic (ANEXA 2) este procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru atingerea acestor obiective (ținând seama de circumstanțele interne și externe) și întreprind executarea planului de acțiune ales. Procesul de management strategic prezintă cinci etape principale:

definirea activității organizației și stabilirea viziunii strategice;

stabilirea obiectivelor strategice și a performanțelor urmărite;

formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urmărite;

implementarea și executarea planului strategic ales;

evaluarea performanțelor strategice și aducerea corecțiilor necesare prin modificarea strategiei și/sau a modului în care este implementată, având în vedere experiența actuală, schimbările de situații, noile idei și oportunități.

În cazul unei instituții muzeale, strategia managerială ține seama de:

scopurile clare și bine precizate ale muzeului, specificate în misiunea și obiectivele acestuia. Obiectivele fundamentează strategia, de calitatea și realismul lor depinzând performanțele muzeale;

perioada precisă de timp (scurt, mediu, lung) pentru care se fixează obiective. Cu cât perioada este mai lungă, cu atât riscurile și incertitudinile sporesc;

conținutul strategiei, care privește evaluarea evoluției muzeale, cu schimbările și mutațiile de natură conceptuală, funcțională, spațială, tehnologică, financiară, managerială, de personal ș.a., rezultând procesul de dezvoltare instituțională;

corelația cât mai logică dintre locul, rolul, funcțiile și poziția muzeului în raport cu mediul în care acesta funcționează și, respectiv, sprijinul, atitudinea, susținerea acestuia pentru muzeu.

Ca ansamblu de factori, forțe și mijloace, managementul strategic muzeal este constituit dintr-un set de sinteze de planuri, decizii și acțiuni specifice care conduc la aplicarea acestora, cu scopul de a realiza obiectivele majore instituționale. Managementul strategic muzeal – aplicabil mai ales la nivelul muzeelor mari și medii – prezintă mai multe avantaje:

oferă o unitate conceptuală și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din muzeu;

constituie forma de conducere eficientă pentru evaluarea realistă și anticiparea cu maximă probabilitate a evoluțiilor, oportunităților și riscurilor privind dezvoltarea muzeului;

asigură un climat pozitiv și de asumare conștientă a obiectivelor muzeale de către personalul de conducere, dar și de cel de execuție;

conduce la îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare ale muzeului;

oferă satisfacții personalului de a lucra în instituții cu personalitate culturală și autoritate științifică larg recunoscute.

Astfel, strategia managerială de muzeu este strâns legată de Planificare, aceasta fiind deopotrivă indispensabilă și obligatorie. Stabilirea strategiei manageriale începe odată cu diagnosticarea sistemului, respectiv a stadiului, performanțelor și condițiilor muzeale la o anume dată.

Este important ca principiile manageriale să fie urmărite în viața de fiecare zi a muzeului, doar în concordanță cu ele putându-se stabili următoarele direcții strategice:

continuitatea instituțională, și anume respectarea misiunii muzeului; adaptarea muzeului la cerințele științifice și tehnologice moderne; ridicarea permanentă a prestigiului și consolidarea personalității muzeului prin individualizarea sa în planul legăturilor instituționale interne și a parteneriatelor externe;

punerea în evidență a istoricului muzeului, a tradițiilor și a celor care au contribuit la ridicarea prestigiului instituțional;

promovarea înnoirii, a modernizării și a reformării, după caz, în funcție de priorități; asimilarea – în spiritul tradiției și al propriilor standarde valorice – a unor metodologii și tehnici noi de cercetare, expunere, conservare și valorizare a patrimoniului deținut; informatizarea, digitizarea și utilizarea noilor tehnologii IT în toate compartimentele muzeale, dar mai ales în modernizarea expozițională, diversificarea serviciilor; creșterea nivelului și gradului de profesionalizare a personalului, ca și dezvoltarea competențelor acestuia;

angajarea personalului de înaltă calificare pentru atingerea standardelor noii muzeografii;

dezvoltarea cooperării de specialitate cu instituții similare din țară și străinătate;

dezvoltarea spiritului de comunitate profesională specifică, muzeografică, în conlucrare cu alte comunități (academică, universitară, artistică, științifică), realizabilă numai prin rezultate științifice superioare, de specialitate, dobândite prin interdisciplinaritate și comunicate în forme scrise, dar și în reuniunile mediilor academice naționale și internaționale; parteneriate în domeniul cercetării, expozițiilor, al investigațiilor de conservare-restaurare, misiunilor și expedițiilor științifice, șantierelor pilot experimentale, congreselor și reuniunilor științifice;

promovarea unei culturi organizaționale muzeale bazate pe probitate și performanță; crearea unei conștiințe profesionale, de grup specializat, afirmat cu tărie în viața științifică, artistică și culturală pe plan comunitar, local, regional, național și internațional;

stimularea muncii în echipă, a spiritului de cooperare interdisciplinară, a competiției care dezvoltă conștiința profesională și mândria apartenenței la muzeu.

Abordarea strategiei manageriale muzeale, elaborarea și implementarea ei presupun analize multiple, posibilitatea mai multor scenarii și combinații, dintre care se selectează cea, cu evidență, optimă pentru atingerea obiectivelor. Cadrul de dezbatere competitiv asigură, desigur, succesul oricărei decizii strategice.

Principiile manageriale și direcțiile strategice trebuie să fie cuprinse în declarația de misiune a muzeului (ANEXA 3). Acest document fundamental, care are capacitatea de a fi transparent și flexibil, se reflectă în planurile de activitate anuale și de perspectivă și este destinat apariției în toate materialele publicitare legate de muzeu.

În cuprinsul declarației de misiune se înscriu istoricul și scopul pentru care a fost creat muzeul, programele și proiectele specifice, riguros argumentate, categoriile principalilor beneficiari, metodele folosite pentru concretizarea strategiei muzeale, timpul, personalul și bugetul necesar, acțiunile viitoare.

Pentru ca un muzeu să-și păstreze credibilitatea, ansamblul programelor și proiectelor sale, precizate în urma analizei priorităților și a aspirațiilor comunității căreia îi aparține, sunt acordate în mod necesar cu declarația de misiune.

Prezentată într-o formă grafică și redacțională atractivă, declarația de misiune poate fi utilizată pentru obținerea unor sponsorizări substanțiale, unor grant-uri, ca și pentru optimizarea pe piață a imaginii instituției muzeale.

Odată stabilită viziunea asupra strategiei, următorul pas este acela de a depăși cadrul muzeului și de a analiza mediul extern și mediul intern (ANEXA 4) în care acesta își desfășoară activitatea. Studiul mediului extern trebuie să aibă în vedere toate evenimentele externe care implică domeniul său de activitate, sau domenii asociate. De asemenea, trebuie analizați și alți factori externi ce pot afecta interesele muzeului. Aceștia pot fi factori politici, legislativi sau sociali.

Factorii de influență externi, care intră în interacțiune cu muzeul, se clasifică în următoarele categorii, constituite de medii specifice:

factori politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

factori economici, ce formează mediul economic;

factori socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural;

factori tehnologici, ce formează tehnologic.

În cadrul analizei PEST, muzeul reprezintă o componentă a mediului existent. Prezentăm mai jos cele patru categorii de factori externi asupra activității muzeului, precum și asupra modului de formulare și implementare a strategiei acestuia.

Pentru un muzeu este importantă și interacțiunea sa cu o categorie de mediu specifică și anume mediul instrumental, compus din ansamblul partenerilor reali și potențiali cu care muzeul poate stabili raporturi curente, schimburi, legături sau acorduri în beneficiu reciproc, care însă decurg strict din sfera activităților sale specifice. Mediul instrumental poate influența în mod semnificativ strategiile manageriale muzeale.

În acest ansamblu – cu variabile în funcție de importanța (națională, regională, județeană, locală) muzeului – se încadrează managerul muzeal; contextul managerial reprezintă astfel un ansamblu de factori interni și externi muzeului, de valoare diferențiată, în cadrul cărora managerul își asumă și îndeplinește responsabilități, unde funcționează autoritatea și atribuțiile sale în scopul îndeplinirii obiectivelor specifice.

În analiza mediului intern propriu unui anumit muzeu se includ următoarele domenii funcționale: structura organizatorică a muzeului (calitățile managerului general și principalele departamente: departamentul de cercetare – dezvoltare și valorificare a patrimoniului muzeal, de marketing și relații publice, de educație, de resurse umane și departamentul administrativ).

Un sistem eficient de analiză a mediului în general se caracterizează prin abordarea evenimentelor privite în interdependența lor, prin continuitate, prin luarea în calcul a apariției unor evenimente imprevizibile (de exemplu – scăderea bugetului acordat muzeului), ca și prin raportarea la sistemul decizional general.

Întrucât fiecare etapă a managementului strategic necesită evaluarea situației de fapt și adoptarea unei decizii în vederea continuării acțiunilor începute, sau în vederea ajustării acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic – toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare în viitor.

Schimbările survenite în cadrul muzeului și variațiile performanțelor sale financiare reprezintă elemente ce impun luarea deciziilor de ajustare a strategiei.

Desfășurarea procesului de analiză strategică prezentată mai jos este valabilă pentru orice instituție, indiferent de profilul său, societate comercială sau organizații nonprofit, cum sunt instituțiile muzeale.

Managementul pe bani

Managementul resurselor financiare se axează în principal pe prevederile bugetare și pe finanțarea extrabugetară. Prezența unui buget bine studiat, argumentat și echilibrat, dimensionat și repartizat armonios pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, constituie un examen pentru manager. În mod frecvent, propunerile bugetare inițiale sunt altele decât cele aprobate de organismele abilitate. Filozofia bugetară muzeală include încă cheltuielile salariale, de personal, ca majore (între 60-80% din bugetul alocat), reținând pe seama celorlalte capitole bugetare (cercetare-dezvoltare; investiții; cheltuieli materiale și de dotări tehnice etc.) procente cu mult mai reduse.

Factorii de mediu locali, posibilitățile financiare și decizia politico-administrativă dimensionează în mod diferențiat bugetul muzeal. Previziunea și vizionarismul unor organisme decizionale pot mări substanțial sumele alocate investițiilor, dotărilor și achizițiilor muzeale. În prezent, eforturile strategice muzeale se îndreaptă spre refacerea expozițiilor permanente, retehnologizarea echipamentelor și aparaturii, automatizarea lucrărilor de evidență, informatizare etc.

Bugetul muzeului este defalcat pe intervale regulate (lunar, trimestrial), managerul urmărind permanent:

cheltuirea rațională a resurselor alocate;

identificarea și realizarea de fonduri extrabugetare prin asigurarea de servicii (consultanță și expertiză; închirieri de spații; servicii publice speciale etc.);

externalizarea unor categorii de servicii (pază și protecție; întreținere; producere de materiale de prezentare muzeală ș.a.);

gestionarea corectă a resurselor și asigurarea auditului financiar intern;

controlul preventiv al operațiunilor financiare.

Sursele de finanțare extrabugetare devin tot mai importante, tendința fiind ca acestea să ocupe un loc însemnat în economia muzeului. Celor deja folosite, li se adaugă proiectele de colaborare internă și internațională, asigurate financiar de terțe organisme. Pregătirea, întocmirea proiectelor și a documentațiilor aferente, planificarea operațiunilor de plăți și lucrări, controlul gestionar și tehnic al lucrărilor sunt părți ale acestora, de o excepțională importanță.

Tendința sporirii treptate a capacităților de autogestionare a mărit considerabil eforturile de a diminua fondurile bugetare alocate. Resursele financiare muzeale sunt – de regulă – limitate, astfel că fiecare muzeu se preocupă de completarea fondurilor prin activități specifice de marketing. În acest context, directorii de marketing din muzee au devenit deosebit de importanți în ultimii ani.

Muzeele au început să fie conduse ca niște întreprinderi comerciale și unele au chiar în structura lor asemenea unități. Se poate pune problema dacă această situație este în conflict cu misiunea muzeului și dacă într-o instituție menită să cizeleze spiritul se poate desfășura o activitate comparabilă cu o întreprindere comercială. În acest sens, muzeul oferă foarte multe tipuri de experiență, de la programele interdisciplinare și atragerea de fonduri alternative, la magazine și oferirea de spații pentru evenimente particulare. Această schimbare reprezintă o aventură și o provocare în același timp.

Atunci când finanțarea culturii devine din ce în ce mai dificilă, schimbarea la nivelul managementului uman și financiar devine absolut necesară, cu sublinierea faptului că planurile financiare ale muzeului decurg din scopul declarat al misiunii sale și din gama de programe și activități specifice cuprinse în aceasta.

Finalitatea instituției muzeale este reprezentată în cele din urmă de schimbarea morală, spirituală, civică, a unei comunități și a persoanelor care o alcătuiesc. Numai slujind publicul și explicându-și cu consecvență obiectivele strategice, muzeul va avea și sprijinul material necesar. Angajarea responsabilă în obținerea de fonduri, colectarea de bani în ultimă instanță, și gestionarea resurselor, reprezintă un proces secvențial care, pe termen lung, asigură supraviețuirea instituției. Permanenta pledoarie pentru cultură la nivelul comunității are menirea de a asigura succesul acestei activități laborioase, care pretinde continuitate, muncă și talent.

Managementul resurselor umane

După cum se cunoaște, personalul muzeelor a început să crească odată cu numărul tot mai mare de unități muzeale înființate în deceniile al VI-lea și al VII-lea ale secolului trecut. A urmat și un evident proces de specializare, făcându-și loc categoriile distincte de muzeograf, îndrumător, conservator, restaurator, supraveghetor și personal tehnico-administrativ ajutător.

Procesul de dezvoltare a instituțiilor muzeale a condus în mod logic la creșterea numerică a personalului acestora. Profilarea muzeală și specializarea muzeelor au adus, ca un efort firesc, și cerința de pregătire profesională specială a muzeografilor. Aceasta a urmat liniile ce decurgeau din specificul muzeografiei din România: pregătirea în domeniul muzeografiei și în cel al științelor legate de muzeu (arheologie, istorie, etnografie, istoria artei, științele naturii, conservare-restaurare).

După 1989, sistemul muzeal din România a pierdut cu aproximativ 300 de specialiști cu înaltă calificare, care au migrat către institutele învățământului superior, constituind în principal corpul didactic al universităților nou înființate sau completându-l pe cel al unor institute de învățământ superior de mare tradiție. Cauza acestei masive migrări se regăsește în grilele de salarizare și promovare defectuos prevăzute pentru instituțiile muzeale.

Schimbarea în acest plan urmează să vină însoțită de măsuri încurajatoare pentru selecționarea și angajarea specialiștilor, măsuri care să fie fundamentate pe grile superioare de salarizare și pe o altă atitudine publică față de ceea ce reprezintă muzeul contemporan în societate.

Managerul și politica de personal reprezintă latura care asigură menținerea și susținerea forței de muncă specializată din muzeu, chiar a unui echilibru între sectoarele științifice, tehnice, administrative și financiare. Însuși managerul, în cele mai multe situații, rezultă (sau ar trebui să rezulte) ca o consecință a pregătirii superioare a personalului. Activitățile specifice muzeului nu pot fi îndeplinite decât de persoane calificate să le execute; specializările devin obligatorii și presupun eforturi sistematice atât din partea individului, cât mai ales din cea a instituției, deoarece într-un specialist promovabil se investește timp îndelungat pentru ca pregătirea lui să fie performantă.

Un bun manager de muzeu nu neglijează nici unul din segmentele de personal, căutând să armonizeze climatul de muncă și realitățile interumane și urmărind în permanență buna funcționare a acestora. În organizarea vieții interne a microgrupurilor profesionale, el va căuta mereu să obțină armonia și respectul.

Personalul reprezintă viața și imaginea instituției. Există mii de volume despre arta sau știința conducerii. La managementul instituțional optim se poate ajunge prin studiu și practică, dar conducerea persoanelor implică gândire, organizare, respectarea unor percepte, carismă, asumarea schimbării de mentalitate ca cea mai înaltă prioritate și schimbarea piramidei funcționale cu vârful în jos.

În ansamblul tehnicilor specifice managementului de personal se disting:

comunicarea și explicarea informațiilor privind obligațiile instituției în vederea înțelegerii Misiunii și a fidelizării față de muzeu;

definirea sarcinilor care trebuie să fie precise, realiste, realizabile, acceptate de personal; explicațiile de bază sunt oferite de director, clar și repetat;

alcătuirea echipei pentru managementul de proiect; numirea unui lider; susținerea și consolidarea talentelor individuale; crearea coeziunii la nivel de muzeu și în cadrul fiecărei echipe în parte;

organizarea unor întâlniri cu personalul pentru facilitarea comunicării, în care să fie încurajat schimbul de idei; o bună comunicare instituțională este la fel de importantă ca și comunicarea cu exteriorul;

ajutorul generos pentru a susține eforturile personalului și nu ordinul sau comanda;

recunoașterea meritelor;

recunoașterea dezacordurilor și a divergențelor; rezolvarea divergențelor; iertarea greșelilor, mai ales ale celor care au fost făcute cu bune intenții;

crearea unei atmosfere care să facă ca sarcinile să fie acceptate cu bucurie;

monitorizarea progreselor și motivarea (banii nu sunt întotdeauna cel mai important factor de motivare); acordarea de atenție este un factor mai important; înaintea motivării financiare au trecut aprecierea, apartenența la organizația numită muzeu, interesul față de problemele muzeului, siguranța locului de muncă;

pregătirea, formarea și perfecționarea permanentă a personalului muzeal;

Acordarea de stimulente, indiferent de cât de umilă este munca; ofensa produce resentimente și în cele din urmă indiferență față de muzeu;

părăsirea sanctuarului biroului și cunoașterea condițiilor de lucru.

Trebuie subliniat adevărul că fără o atitudine de înțelegere și sprijin real, fără un cadru juridic încurajator, fără un personal selectat pe bază de aptitudini și recompensat, fără salarii bune nu sunt posibile schimbări rapide cerute de exigențele și nivelul ridicat al muzeografiei contemporane. Acești factori odată admiși și operați, vor produce efecte benefice pe seama personalului muzeal, căruia i se pot încredința astfel nu numai tezaurizarea și conservarea valorilor, dar și modernizarea propriu-zisă a diverselor forme de prestație publică, în sensul democratizării actului de cultură oficiat prin muzee.

Politica de personal se corelează în mod direct cu structurile funcționale (departamentele) stabilite în conformitate cu misiunea și strategia globală a instituției și prevăzute în Regulamentele proprii de organizare și funcționare.

Deși, uneori, existența departamentelor muzeale poate conduce la conflicte interdepartamentale, aceasta încurajează specializarea, facilitează dialogul specializat cu managerul general și evaluarea obiectivă.

În mod sigur, o nouă viziunea asupra schemelor funcționale din muzeu se cere susținută. Tradiționalului muzeograf și conservator-restaurator li s-au adăugat – în alte sisteme de câteva decenii – funcții de pedagogi, psihologi, sociologi, ingineri de sisteme informaționale, specialiști în marketing și manageriat. Departamentele speciale ale muzeului, constituite pe principii clasice conform periodizării istorice sau clasificării categoriile de obiecte (preistorie, antichitate; arta națională, artă universală; vertebrate, nevertebrate etc.), au fost perfecționate, fiind mai precis proiectate conform naturii patrimoniului, tematicii cerințelor de cercetare-dezvoltare, educaționale și funcționale.

În cele mai frecvente cazuri au apărut și s-au dezvoltat sectoare noi (expozițional, cercetare, informare-documentare, relații publice, marketing, informatică, programe muzeale, conservare și protecție), specifice noii muzeologii și strategiei manageriale contemporane.

Astfel, organigrama (modelul ierarhic al muzeului) (ANEXA 5), conform căruia personalul este distribuit respectând funcțiile de bază ale muzeului adecvate la exigențele contemporane, reprezintă cadrul unic de aplicare a strategiei manageriale.

Profilul ideal al managerului de muzeu

Contextul managerial reprezintă și pentru managerul de muzeu un sistem de relații, un ansamblu de factori interni și externi, cu valori diferențiate pentru fiecare instituție în parte. Ținând seama de acest context, managerul își asumă prin lege și prin Contractul managerial, încheiat cu autoritatea superioară, responsabilități precise în scopul îndeplinirii obiectivelor cuprinse în strategia și în misiunea declarată a muzeului.

Conducătorul (directorul) tradițional de muzeu aparținea învățaților iubitori de „vechituri” și era considerat un tip aparte față de semenii săi: distrat, savant și preocupat exclusiv să adune mărturii istorice. Acestui tip de conducător i-au fost comune acumularea intuitivă de obiecte, depozitarea lor și expunerea după criterii cronologice, tipologice sau estetice, adeseori fără consemnarea provenienței ori împrejurărilor descoperirii lor. Muzeul epocii acestui director clasic de muzeu era o construcție oarecare, capabilă doar să prezinte și să păstreze decent patrimoniul adunat cu multă trudă și pasiune.

Încă în ultimul deceniu al veacului XX-lea, cerințele modernizării au determinat apariția și în muzeele din România a unor directori (manageri) de muzeu mai tineri, energici și susținuți de calități de conducere deosebite. Acest tip va prolifera după 1989, decurgând din schimbările fundamentale ale societății românești. Astfel, o selecție mai obiectivă a persoanelor cu calități profesionale remarcabile, capabile să conducă muzeele într-un context dificil, ca și prezența în muzee a multor specialiști valoroși, a marcat apariția unui nou tip de director: energic, bine orientat sub aspectul relațiilor și al reprezentării instituționale, capabil să-și reprezinte grupurile de lucru și să le conducă. Reformarea muzeelor, reorganizarea acestora, retehnologizarea lor, problematica publicului și revigorarea funcțională, nevoile financiare sporite impun cu evidență managerul de muzeu. De calitățile acestuia depind consolidarea instituțională, repoziționarea muzeului pe un plan superior în contextul celorlalte instituții cultural-științifice, sporirea autorității acestuia, dezvoltarea patrimonială și reprofilarea, modernizarea serviciilor.

În mod evident, printre noii conducători de unități, pregătirea muzeografică și cea de specialitate trebuie să fie un obiectiv important; în muzeele mari distribuirea calificată a sarcinilor conducerii (director științific, director economic, director educativ) constituie o obligație. Ca instituții publice, în muzee trebuie excluse cu desăvârșire criteriile politice de numire a cadrelor de conducere. În funcțiile de conducere, calitățile manageriale sunt singurele care impun un conducător, ori, pentru instituțiile cu personal redus numericește (cum sunt și muzeele) modelul conducătorului este esențial. Desigur, acesta trebuie căutat între specialiștii cu experiență și nu în afara profesiei. Alegerea prin concurs sau prin numire pe termene limitate, pe baza de contracte precise, punctuale, oferă posibilitatea de relevare a talentului de a conduce grupuri mici de oameni, de a ști ce să ceri, de a fi bun administrator și organizator, de a anima instituția și a fixa performanțe staffului ei. Concursul pentru postul de manager se recomandă a fi absolut transparent și încurajator pentru competiția celor mai buni. Atmosfera instalată de un conducător la locul său de muncă, în muzeu, devine esențială în îndeplinirea programelor acestuia. Sintetizate, calitățile ideale ale unui manager de muzeu sunt:

o foarte bună pregătire domenială, cu performanțe științifice recunoscute, dublată de o evidentă capacitate de conducere;

personalitate bine conturată mergând până la carismă, cu predispoziții de a se angaja ferm în acțiune;

rezistența la efort intelectual și fizic constant și îndelungat;

spirit organizatoric și de inițiativă mergând până la voința de a risca;

abilitatea de a conduce;

capacitatea de a anima și susține energiile, eforturile și moralul de grup;

corectitudinea și imparțialitatea;

obiectivitatea și transparența în luarea și aplicarea deciziilor;

realism, perseverență și putere de convingere în scopul creării și lărgirii grupurilor de susținere;

capacitatea de a comunica, de a argumenta, a convinge și a întreține relații cordiale;

acceptarea schimbării când aceasta este motivată și justificată;

interes față de legislație și abilități administrative;

profil moral desăvârșit;

neimplicarea în activități lucrative sau de colecționare/comerț care creează conflicte de interese, conform statutelor ICOM (International Council of Museums);

statut apolitic.

Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor manageriale prezentată mai jos, reprezintă o sinteză a variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști în domeniul managementului strategic.

Variantele și diferențele de stil sunt rezultatul temperamentului și al caracterului, acestea fiind variabile de la un manager la altul și de la un muzeu la altul.

Într-o perioadă de declin a fondurilor publice alocate muzeelor se impun măsuri radicale, trebuind să fie preluate practici de business, prin adaptarea la regulile pieții. În acest sens, managementul muzeal trebuie să fie unul al schimbării, adecvat, stimulativ, creativ și introdus de lideri competenți.

Specialiștii din muzee nu mai pot rămâne în afara regulilor de adaptare la realități, timorați de consecințele acestora, ci sunt obligați să adopte strategii ofensive convingându-și semenii că muzeul este un loc de preferat, oferind satisfacții durabile, solide și autentice. Astfel, managerul și managementul muzeal sunt factorii stimulatori în educația identitară, învățare, creație, interacțiune socială și comunicare, toate spre a garanta o înaltă calitate vieții.

În marile muzee sau complexe muzeale, există manageri cu responsabilități strategice la fiecare nivel ierarhic: nivel general, la nivelul departamentelor funcționale și operaționale. Responsabilitatea și autoritatea necesară de a stabili prioritățile și de a adopta decizii strategice de mare importanță, care afectează întregul muzeu, revine însă managerului general. Scopul activității acestuia este de a atinge performanța, de a obține efecte pozitive maxime și de minimiza consecințele negative în urma influenței diverșilor factori interni și externi. Se poate aprecia, că influența și preferințele managerului strategic sunt determinate în alegerea strategiei muzeale, în acordarea acesteia cu misiunea instituției pe care o conduce.

Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal.

Evaluarea punctelor forte și slabe ale unei organizații în raport cu oportunitățile și amenințările proprii mediului extern este denumită în literatura de specialitate, analiza SWOT. Analiza SWOT este unul din cele mai cunoscute instrumente utilizate în domeniul managementului strategic și al marketingului. Denumirea acestei metode corespunde cu inițialele celor patru elemente analizate: strenghts (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportunități) și threats (amenințări).

În cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale firmei care oferă posibilitatea îmbunătățirii competitivității acesteia. Dimpotrivă, punctele slabe reprezintă trăsături ale firmei ce o pot face vulnerabilă la o mișcare strategică a concurenților. O oportunitate este o condiție de mediu care oferă posibilități semnificative de îmbunătățire a competitivității, a situației organizației, vis-a-vis de concurenții săi. Invers, o amenințare, sau un pericol potențial, reprezintă o condiție de mediu cu perspective semnificative de subminare a competitivității organizației.

Aplicată domeniului muzeal, analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing, prezentând punctele forte și cele slabe, vulnerabile, ale muzeului ca și oportunitățile și amenințările mediului său extern. Rezultatul analizei îl constituie un tabel (listă) conținând caracteristici pozitive și negative ale muzeului, servind pentru formularea unor obiective adecvate situației și relațiilor muzeului cu terți. Obiectivele și strategiile ce decurg de pe urma unei analize SWOT, odată proiectate și planificate, vor urmări dezvoltarea punctelor forte – a practicilor, experienței și standardelor -, corectarea/diminuarea punctelor slabe, evaluarea și exploatarea oportunităților favorabile și evitarea/prevenirea amenințărilor sau efectelor negative ale mediului extern în care evoluează muzeul.

Analiza SWOT stabilește, cu claritate, mai întâi obiectivele, pe care le proiectează și planifică în mod realist prevăzând: termene, mijloace materiale și financiare; efortul profesional calificat; modalități de realizare; elemente de infrastructură și strategie muzeală.

În orice document rezultat de pe urma analizei nu vor lipsi evaluarea mediului cultural căruia i se adresează muzeul, cu potențialul și cerințele acestuia. Atragerea de noi categorii de public, fidelizarea lor, consolidarea parteneriatelor (îndeosebi public/privat) și lărgirea cercurilor externe de susținerea muzeală primează, interesând deopotrivă creșterea numărului de vizitatori și de beneficiari ai serviciilor muzeale. Nu pot lipsi din acest document căile și mijloacele financiare de asigurare a unei înalte eficiențe: eficacitatea și spiritul economic în gestionarea mijloacelor financiare și a resurselor materiale/financiare ale muzeului. Un document realist, dar vizionar, este acela care proiectează programe și oferte performante și realizabile, evaluând toate oportunitățile, ca și tendințele mediului cultural căruia i se adresează, în principal, muzeul. Nici tendințele de natură economică sau prognozele sociale, ca și cele privind evoluția forței de muncă dintr-un teritoriu dat în responsabilitatea muzeului nu trebuie pierdute din vedere.

Se poate observa că metoda SWOT are un puternic caracter calitativ, permițând o evaluate complexă a situației muzeului și a perspectivelor sale de evoluție, acoperind toate laturile activității desfășurate de muzeu și toate domeniile de specializare ale acestuia.

Legislația românească în domeniul managementului muzeal

În plan legislativ, sistemul muzeal din România a fost reașezat prin apariția Legii muzeelor și colecțiilor publice nr. 311/8 iulie 2003 (publicată în Monitorul Oficial, nr. 528, Partea I, 23 iulie 2003, modificată și completată prin Legea nr. 114/2006). După 1947, în urma abolirii Legii muzeelor și bibliotecilor publice (Legea Nicolae Iorga, 1932), Legea muzeelor și colecțiilor publice este una organică și prima care abordează în mod explicit și clar reglementarea regimului juridic general, clasificarea și principiile organizării și funcționării muzeelor și colecțiilor publice, precum și ale colecțiilor private accesibile publicului.

Procesul de implementare a legii în cauză se arată a fi unul complex, de durată și pretinzând multe alte elemente strategice și de natură financiară. De asemenea, sunt necesare și completări, ajustări de ordin legislativ, adecvării la realitățile economice și culturale pe care le oferă țara noastră în comparație cu celelalte țări europene în primul rând, ca și cu cele din alte continente.

Inovativă, Legea muzeelor și colecțiilor aduce clarități și în problema finanțării, îmbinând în mod rațional susținerea statului, eforturile instituțiilor muzeale și celelalte surse atrase, provenite din actul de mecenat. Lege organică, aceasta abordează organizarea și funcționarea muzeelor și colecțiilor ca pe un element decisiv.

Legislația în domeniul managementului instituțiilor publice de cultură, și anume Ordonanța de urgență a Guvernului României nr. 189/2008, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 269/2009, Hotărârea Guvernului României nr. 1301/2009 pentru aprobarea Regulamentului cadru de organizare și desfășurare a concursului de proiecte de management ca și Regulamentul cadru de organizare și desfășurare a evaluării managementului, prevede cu exactitate cadrul organizării și evaluării managementului muzeal.

Astfel, managementul strategic în domeniul muzeelor va avea în vedere evoluția instituției în raport cu mediul în care acesta își desfășoară activitatea și în raport cu sistemul funcțional existent, îmbunătățirea activității profesionale a instituției, sistemul organizațional, situația economico-financiară, strategia, programele de valorificare și protecție a patrimoniului și implementarea planului de acțiune pentru îndeplinirea misiunii instituției (conform sarcinilor și obiectivelor managementului), evoluția economico-financiară periodică, cu menționarea resurselor financiar necesare de alocat de către autoritatea tutelară (Ministerul Culturii și Patrimoniului Național, în cazul muzeelor naționale).

Față de anii trecuți, situația și poziția managementului muzeal sunt în prezent diferite, indicând un plus de conștientizare pe seama introducerii unei viziuni moderne în conducerea muzeelor. Atât din interiorul acestora, cât și din partea autorităților de stat, există indicii serioase că muzeele trebuie conduse în spirit modern, identificând cu mare grijă liderii care pot să ocupe posturile cheie. Autoritățile manifestă în multe locuri o atitudine constructivă față de dezvoltarea patrimonială și diversificarea ofertelor educative, față de sporirea și buna administrare a valorilor, față de rolul muzeelor în viața comunității și în consolidarea personalității acestora. Asemenea atitudini au menirea să conducă la selectarea unor conducători capabili să se achite de sarcinile științifico-culturale sporite, să stimuleze instituțiile în competiții benefice, să abordeze cu grijă și calificat conservarea și protejarea avuției culturale.

Rezultatele pozitive nu au întârziat să apară la muzeele din Bran, Constanța, București, Satu Mare, Brăila, Brașov, Ploiești, Suceava, Sibiu sau , unde managerii muzeelor au reușit performanțe neașteptate. În multe alte muzee nu s-a schimbat însă mai nimic, întrucât nici managementului nu i s-a acordat atenția cuvenită. Prejudecăți și practici retrograde, atitudini lipsite de înțelegere și orizont, contraproductive pe seama dezvoltării unor instituții comunitare – cum sunt muzeele – dovedesc multe autorități locale, la toate nivelurile. Acestea n-au deschis încă drum nici competiției și nici nu sprijină profesionalismul, demonstrând evidente lipsuri de educație culturală și spirit civic. Inerțiile multor muzee își au sorgintea tocmai în astfel de realități cotidiene, vădind desconsiderarea muncii calificate și a expertizei autorizate a unor specialiști. Nici vârfurile decizionale n-au găsit încă de cuviință să încurajeze suficient – salarial în primul rând – accesul spre muzee a celor mai buni și talentați tineri cu pregătire universitară și nici să stimuleze financiar promovarea unor proiecte de edificii muzeale moderne. Aceasta, cu toate că se știe ce rol major joacă muzeele în tezaurizarea valorilor. Acestor cauze le datorăm, în parte, neatractivitatea muzeelor și o gravă situație a politicilor de personal.

Cum, totuși, cadrul legislativ există, iar personalul a sporit – existând speranțe și pentru mai buna salarizare în viitor – nevoia reevaluării managementului muzeal se impune ca o măsură capabilă să reconsidere poziția instituției și rolul ei în viața publică. Un efort sistematic într-o asemenea direcție ar mări în mod evident capacitatea muzeelor de a răspunde optim misiunii lor și, totodată, le-ar crea noi posibilități de a contribui la ridicarea performanțelor la nivelul impus de nouă muzeografie. Competiția muzeală face parte din zona economică, chiar dacă, prin statutul lor, muzeele sunt instituții nonprofit, țările cu muzee atractive și puternic ancorate în realitate probând capacitatea de a ridica nivelul de cultură și civilizație al cetățenilor și – deloc nesemnificativ – de a mări, prin turism cultural, beneficiile economice ale comunităților.

Managementul muzeal este reușit când respectă – în conștiința publică – specificul teritoriului reprezentat; acesta reușește doar în urma unui studiu calificat al cererii și ofertei consumului cultural local. Relația managementului cu realitățile privind resursele culturale, cu cerințele de ordin ecologic și cu nivelul conștiinței civice poate conduce la performanțe sigure în oferta muzeală.

Muzeul este și un important agent cultural, artistic și științific, care acționează în spațiul public și în serviciul publicului. Un asemenea caracter îi conferă o maximă credibilitate, dar îi incumbă și răspunderi majore față de standardele și calitatea serviciilor sale.

2.3. Marketing muzeal

Particularități ale marketingului muzeal

Politica de produs

Oferta unui muzeu este compusă dintr-un mic de cel puțin cinci elemente de bază. În primul rând, din cadrul ofertei face parte locația muzeului. Această locație, și anume, spațiul și designul interior și exterior al muzeului, face parte în același timp și din sfera canalelor de distribuție și promovare ale muzeului. În al doilea rând, în cadrul ofertei intră obiectele, colecțiile, expozițiile. În al treilea rând, din cadrul ofertei fac parte materialele interpretative, ca de exemplu etichetele, textele cataloagelor. În al patrulea rând, intră în calcul programele muzeului, ca de pildă conferințele, simpozioanele, spectacolele, evenimentele sociale. În ultimul rând, dar nu cel mai puțin important, oferta este compusă și din serviciile muzeale, ca de exemplu recepția, orientarea, serviciile culinare, serviciile de cumpărare de diferite cadouri, serviciile pentru odihna vizitatorilor.

Colecțiile și expozițiile

La baza ofertei muzeelor stau în primul rând colecțiile și expozițiile, însă nu toate tipurile de muzeu au la baza ofertei lor colecțiile de obiecte. Astfel, dacă pentru muzeele de artă colecțiile obiectelor de artă reprezintă baza ofertei, pentru cele de știință oferta de bază este compusă din experiențele educative și experimentele științifice puse la dispoziția vizitatorilor.

Indiferent de tipurile de colecții și expoziții permanente sau temporare oferite publicului, personalul muzeului poate îmbunătății în mod continuu felul în care expozițiile sunt proiectate, prezentate și interpretate.

Vizitatorii doresc să intre în contact cu „oameni reali”, „locuri reale” și „lucruri reale”. Interacțiunea cu specialiștii din muzeu care se ocupă de anumite expoziții reprezintă o manifestare a satisfacerii acestei dorințe. În același timp, muzeele și-au mărit expozițiile și celelalte tipuri de oferte prin folosirea tehnologiilor informaționale pe suport electronic – monitoare interactive de computere, casete audio și video, CD-uri, DVD-uri etc.

Programele muzeale

Multe muzee oferă programe suplimentare precum: conferințe, ore de învățare etc. Programele muzicale, de teatru, de film pot adăuga plusuri experienței vizitatorilor din domeniile artei, științei, istoriei. Aceste programe educaționale pot fi legate în mod direct de colecțiile sau expozițiile muzeului sau de subiectul abordat de muzeu, ca de exemplu orele în domeniul artei predate de muzeele specializate.

Ofertele muzeelor sporesc prin organizarea de evenimente sociale, recreaționale, celebratoare, care nu au legătură directă cu expozițiile și colecțiile lor. Muzeele de istorie organizează astfel sărbătorirea anumitor evenimente pentru a atrage o audiență mai largă, pentru a dezvolta susținerea comunității și creșterii veniturilor.

Muzeele și-au dezvoltat, de asemenea, o serie de programe auxiliare pentru a îmbunătăți experiența obținută prin vizitarea unui muzeu: tururi speciale pentru membrii pentru vizionarea colecțiilor aflate în conservare în depozite și care sunt supuse cercetării, festivale culturale și etnice care includ demonstrații meșteșugărești, spectacole muzicale și de teatru etc.

Serviciile

Instituțiile muzeale oferă publicului o varietate de servicii, prin care se poate enumera orientarea în muzeu, locurile de relaxare, serviciile culinare, cumpărarea de cadouri, serviciile de securitate (printre care se găsesc și cele referitoare la depozitarea lucrurilor pierdute de către vizitatori) etc.

Managerii de muzee trebuie să aibă în principal în vedere cele patru caracteristici ale serviciilor intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și persiabilitatea.

Intangibilitatea. Cele mai multe servicii sunt intangibile și nu pot fi văzute, gustate, simțite, înainte de a fi consumate. Din cauza acestei caracteristici, muzeele încearcă să transforme oferta intangibilă în oferta tangibilă prin prezentarea de fotografii ale expozițiilor, restaurantelor; pot influența așteptările vizitatorilor prin designul clădirilor, a uniformelor gardienilor, a instrumentelor publicitare folosite; pot crea broșurile în așa fel încât să trezească interesul, simțul aventurii și experiențe educative.

Inseparabilitatea. Cele mai multe servicii sunt inseparabile față de prestator. O persoană care dorește să se bucure de întreaga gamă de servicii oferite trebuie să viziteze muzeul, media electronică oferind o experiență limitată. Serviciile muzeale sunt oferite de către angajați, din această cauză personalul trebuie selectat, motivat, pregătit astfel încât să ofere cea mai bună experiență dorită de către vizitatori, demers care reprezintă o direcție de marketing intern.

Variabilitatea. Calitatea serviciilor unui muzeu depinde de persoanele care prestează serviciile și de modul, locul și momentul prestării. Cele mai multe muzee sunt deschise în fiecare zi a anului, dar cererea este mai mare în perioadele de vârf, fapt care duce la o calitate mai slabă datorită suprasolicitării personalului.

Persiabilitatea. Serviciile sunt perisabile – nu pot fi stocate pentru o vânzare sau utilizare ulterioară. De exemplu, unele muzee pot să prezinte niște expoziții speciale în anumite perioade care nu să nu fie disponibile unor vizitatori din alte perioade sau zone.

Multe cercetări de marketing efectuate au arătata faptul că informațiile de orientare în muzeu sunt o componentă de bază a succesului unui muzeu. Vizitatorii au, mai ales, în muzeele mari, probleme de navigare; toți vizitatorii au nevoie de informație, de la cea referitoare la obiecte și expoziții, până la cea referitoare la săli de odihnă sau restaurante cu autoservire. Muzeele trebuie să acorde o importanță foarte mare necesităților de relaxare în anumite spații (terase, bănci). Serviciile culinare reprezintă o necesitate importantă a locurilor unde se adaugă grupuri de oameni. Dacă la început muzeele considerau tot felul de restaurante ca fiind servicii de susținere a serviciilor principale care aduc veniturile cele mai mari, în ultimul timp au început să se dezvolte restaurantele care sunt conduse pe baza principiilor din domeniul afacerilor și care aduc profituri importante.

Politica de distribuție și promovarea ofertei muzeale

Oamenii, de obicei, se gândesc la un muzeu ca la o entitate fizică amplasată într-un anumit loc, ale cărei beneficii sunt disponibile doar persoanelor care fac efortul de a-i vizita împrejurimile. Însă acest punct de vedere este unul limitat având în vedere posibilitățile de distribuție ale unui muzeu. Ansamblul principal de facilități al unui muzeu trebuie proiectat în așa fel încât să ofere maximum de accesibilitate și confort pentru vizitatori. În același timp, muzeele trebuie să ofere serviciile și produsele sale dincolo de limitele structurii fizice.

Ansamblul principal de facilități oferite de muzeu

Locul în care cea mai mare parte a ofertei muzeale este distribuită este reprezentat de ansamblul de clădiri al muzeului. Clădirile unui muzeu variază prin accesibilitate, farmec și atmosferă.

Muzeele au luat naștere prin trei situații posibile, care determină și felul distribuției prin ansamblu principal de facilități:

cineva din comunitate deține o colecție de obiecte valoroase și acesta sau comunitatea a considerat necesară deschiderea unui muzeu pentru a le conserva și prezenta publicului;

un individ, un grup sau comunitatea a decis ca este necesar un muzeu pentru a adăuga valoare, vizibilitate sau mândrie comunității;

colecții impresionante de artă, istorie, știință, tehnologie care au stat la baza apariției marilor muzee naționale

Un muzeu trebuie să ia în considerare că la un moment dat poate să nu mai posede teritoriu pentru extindere, iar spațiile interioare să fie supraaglomerate. În acest caz, managerii trebuie să se gândească foarte bine la realizarea unui nou sediu.

Modul cum este organizat spațiul interior al unui muzeu depinde, în principal de profilul, funcțiile și arhitectura acestuia. În general există două viziuni referitoare la cum trebuie să arate designul interior: una tradițională care pune accentul pe caracteristica muzeului ca instituție de educație, care oferă vizitatorilor o experiență rară din punct de vedere contemplatativ, estetic, spiritual și intelectual; o a doua viziune, care predomină în zilele noastre și care dă prioritate unui design informațional, funcțional și prietenos. Personalul unui muzeu trebuie să vadă modul de distribuție prin ochii vizitatorilor, aceștia fiind interesați de facilitățile fizice la fel de mult ca și de oferta culturală a muzeului.

Împrumutul expozițiilor și al colecțiilor

Unul dintre modurile cele mai importante de distribuție a expozițiilor și colecțiilor este de a fi împrumutate și altor muzee. Astfel de practici devin din ce în ce tot mai multe datorită creșterii vizibilității muzeelor, a dorinței acestora de a reduce costurile, precum și supraaglomerării în anumite momente, care pot să scadă calitatea serviciilor, precum și datorită presiunilor diferitelor organizații patronale sau sponsorizatoare de a prezenta oferta în cât mai multe locuri și cât mai multor oameni.

Programele din afara complexului muzeal

Muzeele sunt centre informaționale și educaționale, fapt care reprezintă un motiv puternic de realizarea unor programe în afara complexului muzeal. În cadrul acestor programe se regăsește activitatea educațională, prin distribuția de colecții în școli., realizarea unui parteneriat cu anumite școli, prin care copii au șansa de a folosi anumite obiecte și de a învăța despre anumite evenimente istorice, tradiții, procese științifice etc.

Programele din afara complexelor muzeale au și rolul de promovare, de realizare de parteneriate de marketing, prin organizarea de expoziții în anumite centre turistice, de oferire a unor informații culturale vizitatorilor din aceste centre turistice.

Publicații muzeale

În mod tradițional, muzeele își distribuie oferta prin intermediul publicațiilor tipărite. Programele publicaționale pot fi privite ca niște investiții în atragerea de vizitatori, membri, sponsori, donatori și păstrarea interesului acestora. Acestea pot fi costisitoare și nu își pot acoperi cheltuielile, dar în unele cazuri acestea pot fi chiar profitabile.

Muzeele au capacitatea de a realiza următoarele tipuri de publicații:

cărți pentru „măsuțe de cafea” care descriu istoria muzeului, a organizării acestuia;

cărți, broșuri și cataloage ale expozițiilor temporare sau permanente;

monografii și bibliografii;

jocuri de cărți sau de table bazate pe colecțiile muzeului;

publicații informative pentru membrii (prietenii) muzeului;

o revistă sau un jurnal al muzeului;

ghiduri muzeale pentru copii;

rapoarte anuale distribuite sponsurilor și donatorilor.

Distribuția electronică

Multe muzee văd în distribuția pe internet un mod de promovare și vânzare foarte eficient. Pentru obținerea de informații despre un muzeu, o persoană poate merge la o bibliotecă de unde să obțină cataloage despre acesta. Deși această metodă oferă o informație despre muzeu mai cuprinzătoare și profundă, informația muzeală obținută prin internet poate fi obținută 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, de oriunde din lume. Mai mult de atât, prin browser-ul de Internet se poate vedea un număr mult mai mare de cataloage ale unui muzeu decât există în biblioteci.

Distribuția prin internet are și anumite dezavantaje: în primul rând oferta consistentă a unui muzeu prin internet poate să mulțumească îndeajuns un vizitator într-atât încât să nu mai viziteze fizic colecțiile muzeului da o ofertă creată sub o formă ispititoare poate crește numărul de vizitatori care accesează pagina de Web a muzeului; o altă problemă o constituie limitarea audienței doar la persoanele care au acces

Având în vedere gama largă de produse și canale de distribuție în format electronic, muzeele trebuie să ia în considerare care dintre acestea sunt potrivite audienței lor și care sunt cele mai eficiente din punctul de vedere al costului realizării obiectivelor sale. Pentru a putea răspunde la această problemă muzeele trebuie să-și pună următoarele întrebări:

trebuie ca muzeul să realizeze un Web sie și dacă da, ce trebuie să conțină acesta?

Ce trebuie să facă pentru a atrage mai mulți vizitatori ai Web site-ului respectiv?

Site-ul de Web va crește sau scade interesul oamenilor pentru vizitarea muzeului?

Ce tip de control o să aibă muzeul asupra calității imaginilor și asupra calității interpretative a etichetelor și textului distribuit prin Web site?

Pe lângă mediul digital al internetului, muzeele pot să realizeze distribuția și prin alte metode electronice: casete audio-video, transmisii televizate (de exemplu canalele postului Discovery), CD-uri și DVD-uri (deși producerea lor costă foarte mult se pot crea adevărate tururi virtuale ale muzeului).

Politica de promovare

Pentru a-și îndeplini diferite obiective promoționale, un muzeu folosește o multitudine de instrumente comunicaționale care se potrivesc unor anumite mesaje și unei anumite audiențe.

Publicitatea

Publicitatea poate fi definită ca o formă plătită de prezentare și promoție nepersonală a produselor, serviciilor, ideilor, persoanelor sau a organizațiilor. Se poate adăuga valoarea eforturilor muzeale prin publicitatea instituțională, de produs, mica publicitate sau cea promoțională.

Muzeele pot să apeleze la publicitatea prin ziare, reviste, panouri, radio și mai rar la publicitatea prin televiziuni (deoarece aceasta este cea mai costisitoare formă de publicitate), pot să tipărească broșuri, scrisori și să realizeze convorbiri telefonice pentru a solicita donații și alte forme de susținere.

Publicitatea oferă o serie de avantaje: controlul înalt al mesajului dorit să fie transmis (când, unde, cum este transmis), cuprinde o zonă largă de audiență (mai ales din punct de vedere geografic), are un caracter mare de expresivitate prin folosirea imaginii și a sunetului, creând o imagine durabilă a produselor și serviciilor, evenimentelor, expozițiilor etc.

Dezavantajele publicității: are un caracter extins, atinge mult peste audiența țintă, are o singură cale de comunicare cu audiența, este foarte costisitoare etc.

Elaborarea unui program de publicitate presupune următorii pași:

Stabilirea obiectivelor de publicitate. Declarația obiectivelor trebuie să conțină: ținta (la cine ajunge), poziționarea, răspunsul și orizontul de timp.

Stabilirea bugetului de publicitate. Cea mai bună metodă de realizare a bugetului de publicitate este pornirea de la costurile obiectivelor care trebuiesc atinse. Astfel, muzeele trebuie să cheltuiască fondurile publicitare cu mare grijă în funcție de diferitele segmente de piață, a zonelor geografice și a perioadelor de timp.

Protejarea mesajului. Un mesaj eficient va căpăta atenția, va păstra interesul, va trezi o dorință și va realiza o acțiune. Persoana care realizează reclama trebuie să dezvolte o temă, o idee sau o propunere unică de vânzare. Pentru formularea mesajului trebuiesc luate o serie de decizii: conținutul mesajului, structura mesajului, formatul mesajului și sursa mesajului.

Luarea deciziei asupra canalului media folosit. Această activitate presupune urmărirea a doi pași: alegerea categoriei de media (ziare, panouri, publicitate, radio, internet etc.) și alegerea mijlocului efectiv de difuzare(un anumit ziar)-

Categoriile de media se clasifică după: destinația sau sfera de cuprindere (numărul de persoane sau cămine diferite care sunt expuse mesajului cel puțin o dată într-o perioadă de timp); frecvența (numărul de expuneri la un mesaj a unei persoane medii sau a unui cămin mediu într-o anumită perioadă); impact (calitatea unei expuneri).

Decizia asupra momentului folosirii canalului de media. Această decizie se referă la o programare la nivel macro (stabilirea ciclicității sau a sezonalității perioadei de expunere la reclame) și la nivel micro (stabilirea cheltuielilor pe perioade mici astfel încât să se obțină un impact maxim).

Evaluarea eficacității publicității. Pentru a putea îmbunătăți conținutul reclamei se efectuează o prestare pe un anumit eșantion ales din audiență pentru a se vedea dacă îndeplinește criteriile: atragerea atenției dorite, înțelegerea bine a structurii reclamei, trezirea interesului pentru a vedea și restul de reclamă, claritatea mesajului, eficiența efectivă a mesajului și sugerarea unui compartiment de acțiune.

În România muzeele practic nu realizează activități de publicitate. Datorită situației materiale a organizațiilor culturale de tip muzeu, dar și a unei anumite mentalități care încă mai persistă în cadrul acestora, acțiunile publicitare nu numai că sunt restrânse ca amploare, dar de multe ori sunt formale. Ele practic îndeplinesc numai funcția de informare minimală, nu și pe cea de promovare a imaginii organizației și ofertei. Încet lucrurile se schimbă, tot mai multe muzee și instituții similare realizând materiale publicitare de tot mai bună calitate. De asemenea, se apelează tot mai mult la specialiști în domeniu, asigurându-se astfel creșterea impactului la public. Prin atragerea de sponsori, în mod special, s-a reușit și realizarea unor campanii publicitare mai ample, care includ chiar și televiziunea, cum s-a întâmplat în cazul campaniei Nu se uită ușor a Muzeului Național de Istorie Naturală „Grigore Antipa”, proiectată de agenția de publicitate Leo Burnett.

O formă de promovarea specială, modernă și cu impact din ce în ce mai important este internetul. Astfel se poate realiza: informarea publicului, atragerea de vizitatori, oferirea de materiale educative, strângerea de fonduri, oferirea de servicii comerciale, recrutarea de personal și voluntari etc. După cum se constată, internetul poate avea și funcția unui canal de distribuție. În România principala funcție este cea de informare a publicului, încercându-se totodată atragerea vizitatorilor la muzeu (menționăm de asemenea că pentru arhivele românești internetul nu este un mijloc de promovare). Pentru a putea să îndeplinească obiectivele fixate și pentru a avea un impact pozitiv și semnificativ, site-ul pe Internet trebuie atent proiectat, ele trebuie să fie atractiv, convingător și interactiv.

Marketingul direct

Marketingul direct oferă o serie de avantaje față de celelalte moduri de comunicare: perspectiva selectivă (pot fi trimise scrisori pentru nevizitatori, vizitatorii frecvenți sau pentru donatori), personalizarea (mesaje speciale pentru anumite persoane), construirea de relații de durată (informații unor persoane ce pot deveni membrii), programarea în timp etc.

Muzeele folosesc în mod curent următoarele instrumente de marketing direct:

Marketingul direct prin poștă. Este cel mai folosit în activitatea de vânzare a unei oferte, mai ales în cazul ofertei calității de membru al Asociației Prietenilor Muzeului (APM). Pentru folosirea acestui instrument, specialistul în marketing trebuie să determine caracteristicile audienței muzeale, a membrilor, precum și a donatorilor. Listele de consumatori pot fi obținute în urma unui schimb cu alte organizații culturale, cumpărate de la brokeri specializați sau din evidența muzeului.

Marketingul direct prin telefon sau prin poștă. Marketingul direct prin poștă poate da segmentelor de grup informații detaliate, dar nu poate asigura exact informația pe care fiecare individ o dorește. Telefoanele trebuie să fie succinte și să pună cea mai potrivită întrebare pentru atragerea interesului vizitatorului.

Comunicațiile integrate de marketing. De multe ori muzeele folosesc o campanie publicitară de tipul un singur mijloc de difuzare, un singur stagiu sau de tipul un singur mijloc de difuzare, stagii multiple. Cel mai bun tip de campanie este cea în care se folosesc multiple mijloace de difuzare, multiple stagii, această tehnică fiind cunoscută și sub numele de comunicații integrate de marketing. În acest caz, este necesară folosirea a mai multor canale de media deoarece promoția ajunge la persoane diferite și care reacționează în mod diferit la nenumăratele tipuri de canale media.

Baza de marketing. O astfel de bază de date nu se rezumă la stocarea numelor, adreselor și numerelor de telefon ale consumatorilor; aceasta conține și alte informații utile precum date demografice, stiluri de viață, informații funciare, informații promoționale etc. Baza de date poate ajuta la identificarea de noi consumatori, a celor mai buni dintre aceștia, la crearea de avantaje complementare ofertei muzeale și la realizarea activității cercetării de marketing.

Relații publice (PR – Public Relations)

PR-ul deși reprezintă o componentă importantă a mixului de marketing, are domenii separate de responsabilitate față de marketing. PR-ul este responsabil pentru generarea de publicitate favorabilă, pentru crearea unei imagini foarte bune a muzeului și a unei atitudini favorabile, raportate la sponsorii, donatorii, vizitatorii și stakeholderii muzeului.

Avantajele utilizării serviciului de PR sunt următoarele: are o mare credibilitate deoarece nu apare ca o formă plătită de publicitate ci sub forma de știri, poate atrage atenția persoanelor care evită reclamele, se realizează doar prin utilizarea unei părți mici din costul publicității.

PR-ul se adresează unei game largi de audiență, în care sunt cuprinși membrii APM, donatorii, jurnaliștii și criticii. O componentă importantă a audienței PR-ului o reprezintă liderii politici și administrația centrală sau locală, mai ales datorită faptului că muzeele depind foarte mult de susținerea comunității și a agențiilor guvernamentale.

Relațiile publice se pot grupa în trei categorii: PR de imagine, PR de rutină și PR de criză.

Promovarea vânzărilor

Promovarea vânzărilor constă în folosirea de stimulente pe termen scurt, ca de exemplu cupoane, rabaturi, cadouri, premii, pentru a încuraja acceptarea și cumpărarea de produse și servicii.

Muzeele pot folosi promovarea vânzărilor în patru arii specifice: atragerea de noi vizitatori, atragerea de segmente de piață slab servite, distribuirea mai echilibrată a audienței între perioadele de vârf și perioadele de slabă vizitare precum și pentru scăderea supra-aglomerării și extinderii activității de membri al APM, inclusiv încurajarea de reînnoire a calității de membru și înscrierea ca membru activ.

Promovarea vânzărilor presupune realizarea unei planificări adecvate.

Primul pas este de a stabili obiectivele pentru care oferta stimulatoare este realizată, forma stimulării: reduceri la bilete, cadouri, evenimente speciale etc., cantitatea și durata stimulării. Stimulările prea mici nu sunt eficiente, iar cele prea generoase sunt prea costisitoare.

Mediul de piață

Mediul de piață este alcătuit din categoria de public denumită publicul extern, aceasta influențând în mod semnificativ obiectivele și strategiile.

Vizitatorii și membrii APM

Muzeele, pentru obținerea de venituri necesare și pentru realizarea misiunii, se bazează pe vizitatori și pe vizitatorii care devin membri ai APM. Datorită multitudinii de caracteristici ale vizitatorilor, muzeele se confruntă cu așa numitele costuri de oportunitate. Astfel, încercarea muzeelor de a atrage grupuri de vizitatori cu nivel de educație și de trai scăzut pentru a-și diversifica audiența, face necesară realocarea unor resurse necesare satisfacerii vizitatorilor care vin în mod regulat, aceștia având un nivel de educație înalt și venituri medii sau mari.

Multe muzee creează programe de transformare a vizitatorilor în membri ai APM, deoarece aceștia realizează o legătură permanentă cu muzeul și susținerea lor poate fi canalizată și regularizată. Un alt exemplu demn de a fi menționat în acest sens este colaborarea profitabilă dintre Muzeul Național de Artă al României și Prietenii acestui mare muzeu. După modul de implicare al membrilor în activitatea muzeală, aceștia se pot împărți în trei grupuri: activiști puternici (care contribuie cu cel mai mult timp, bani și energie pentru susținerea activității muzeului), activiști moderați (care participă frecvent, dar nu se implică puternic) și nonactiviști (care nu participă frecvent obișnuiți dar își mențin calitatea de membru).

Calitatea de membru presupune o serie de beneficii pe care vizitatorii nu le au: abonamente, rabaturi, cadouri, evenimente și programe dezvoltate special pentru acești etc. Varietatea de beneficii pentru aceștia se poate împărți în mai multe categorii: acces gratuit (în muzeu, la expoziții speciale), rabaturi (în magazine, restaurante, la concerte, seminarii), avantaje (acces gratuit al copiilor, acces la biblioteca muzeului), evenimente sociale (licitații, participarea la dineuri cu directorii sau membrii consiliului de administrație), educație (cursuri, conferințe), informarea, recunoașterea activității acestora (în broșuri speciale).

Cele mai multe muzee dau șansa fiecărei persoane de a deveni membru al Asociației Prietenilor Muzeului. Un muzeu poate atrage membrii în două moduri, modul marketingului de masă (broșurile de recrutare sunt distribuite peste tot) și modul marketingului de segmentare și alegere a segmentelor țintă (muzeul solicită calitatea de membru de la anumite grupuri). În orice comunitate, majoritatea rezidenților nu sunt dispuși să devină membri. Din această cauză, a doua metodă de atragere este preferabilă.

Un muzeu ar trebui să intervieveze un eșantion dintre membrii actuali și potențiali pentru a afla motivul pentru care s-au înscris sau de ce nu. În general acele persoane care nu s-au înscris se pot grupa în: rezistenți (persoane care se opun înscrierii într-un muzeu datorită părerii lor că politica muzeului este proastă, personalul neprietenos) indiferenți (nu văd prea multe beneficii prin înscrierea în muzeu sau au părere că acel cost al înscrierii depășește beneficiile obținute) și neinformați (persoanele care știu foarte puțin despre muzeu). Printre membrii se pot atrage și anumiți colecționari sau experți pe anumite domenii astfel încât să se obțină resurse materiale și de specialitate la niște costuri mai mici decât în cazul negocierii directe.

Atragerea și menținerea calității de membru al APM implică costuri considerabile, precum tipărirea de broșuri, accesul gratuit reprezintă venituri pierdute, implicarea unor resurse de personal. Din cauza aceasta, muzeele trebuie să monitorizeze foarte atent costurile programului de a fi membru și veniturile și beneficiile pe car acest program le generează.

↓

↓

↓

↓

2.4. Valorificarea