Colaborarea Dintre Producători Si Distribuitori Category Management
=== d39f97e2b4a575a88896af04b2e33493eafbde6b_391136_1 ===
FACULTATEA DE BUSINESS ȘI TURISM
ADMINISTRAREA AFACERILOR COMERCIALE
LUCRARE DE LICENȚĂ
COLABORAREA DINTRE PRODUCĂTORI ȘI DISTRIBUITORI – CATEGORY MANAGEMENT
COORDONATOR SUSȚINĂTOR
Lect. Univ. Dr. Mihai Felea Florin Mirea
CUPRINS
INTRODUCERE……………………………………………………………………pag. 3
CAP. 1: CONCEPTUL DE CATEGORY MANAGEMENT SI NOȚIUNILE ASOCIATE………………………………………………………………………….pag. 4
1.1. DEFINIREA NOȚIUNII DE CATEGORY MANAGEMENT…………………pag. 4
1.2. REȚEAUA DE DISTRIBUȚIE…………………………………………………pag. 5
1.3. RELAȚIA FURNIZOR PRODUCĂTOR……………………………………….pag.12
CAP. 2: IMPLEMENTAREA CATEGORY MANAGEMENTULUI IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII……………………………………………………………………pag.14
2.1. ROLUL CATEGORY MANAGEMENT ÎN STRATEGIA INTREPRINDERII..pag.15
2.2. ETAPELE CONCEPTULUI DE CATEGORY MANAGEMENT………………pag.18
CAP. 3: PREZENTAREA SOCIETĂȚII CARREFOUR……………………………..pag.22
3.1. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII(Analiza micromediului și a macromediului)……pag.23
3.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI……pag.30
3.3. MANAGEMENTUL IN CADRUL CARREFOUR..………………………………pag.33
CAP. 4: APLICAREA CONCEPTULUI DE CATEGORY MANAGEMENT LA SOCIETATEA CARREFOUR…………………………………………………………pag.42
4.1 PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI CATEGORIILOR………….pag.44
4.2. PROPUNERI CU PRIVIRE LA EFICIENTIZAREA CATEGORY MANAGEMENTULUI…………………………………………………………………pag.47
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………….pag.48
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………pag.51
INTRODUCERE
În domeniul producției și distribuției produselor alimentare managementul prin categorii este unul din subiectele care, în prezent, este printre cele mai dezbătute la întâlnirile oamenilor de afaceri.
Acțiunea de cumpărare și comercializare prin distribuitori impune apropierea de vânzare cu marketingul pe care-l au furnizorii. Atunci când ei pun la punct relațiile lor cu clienții distribuitori, își pun în acțiune programele. Permanent acționează ca să-și pună la dispoziție programul în subordinea managementului categoriei.
Indiferent dacă suntem distribuitori sau furnizori, noi, trebuie să ne administrăm societățile în contextul unei complexități nemaipomenite. Pentru a face față acestei complexități, trebuie să se dispună de noi procedee, de gestiunea de noi scheme. Aceste modificări impun o apropiere mai mare de gestiunea strategică a unei întreprinderi.
Bineînțeles că schimbările afectează toate domeniile activității organizației. Managementul prin categorii are un aspect particular, prin aceea de a cunoaște gestiunea acțiunilor de cumpărare și de comercializare prin distribuitori ca și acele acțiuni de vânzare și de marketing prin furnizori.
Categoria de management este un proces continuu de colaborare dintre producători și comercianții cu amănuntul pentru a gestiona nevoile cumpărătorului . Scopul acestui proces este de a optimiza satisfacția cumpărătorilor și de a îndeplinii rolul ales de distribuitor pentru această categorie în cadrul portofoliului global de categorii în formatul de vânzare cu amănuntul. Starea finală a procesului de management al categoriei este acea combinație de sortiment, pret, prezentare de raft și de promovare care să optimizeze rolul categoriei în timp.
Managementul de categorie este despre înțelegerea datelor. Prin contrast, marketingul este mai mult despre înțelegerea emoțiilor sau a motivațiilor.
.Managementul categoriei este pe cale să se impună ca un proces de dezvoltare și ca o filozofie logică care va permite reliefarea acestor definiții.
CAP. 1: CONCEPTUL DE CATEGORY MANAGEMENT SI NOȚIUNILE ASOCIATE
Category Managementul este o abordare strategică care organizează resursele de achiziții să se concentreze pe domenii specifice . Acest lucru permite managerilor de categorie să se concentreze în a efectua o analiza de piață aprofundată pentru a influența pe deplin deciziile lor de achiziții în numele întregii organizații. Rezultatele pot fi semnificativ mai mare decât metodele tradiționale de cumpărare bazate pe tranzacție.
Managementul prin categorii este de asemenea un concept de organizare care vizează acele decizii referitoare la categorii, în ceea ce privește cumpărarea și comercializarea și trebuie să-și asume responsabilitățile în același timp.
Această co-responsabilitate este esențială ca managementul categorial să fie administrat cât se poate de bine, și eficace. Prin bine se înțelege: produse, stocuri și fluxul de clientelă. Aceasta este coresponsabilitatea față de cumpărare și vânzare care, în acel proces de planificare strategică pe categorii, distinge mai clar managementul prin categorii de împrejurările cele mai tradițional adoptate privind gestiunea acțiunilor de cumpărare și comercializare.
1.1. DEFINIREA NOȚIUNII DE CATEGORY MANAGEMENT
Category Management răspunde la trei definiții toate legate unele de altele.Este vorba, în primul rând, de o filozofie care permite administrarea de o manieră strategică a întreprinderii de un distribuitor sau de un furnizor. Această filozofie examinează categoriile ca o unitate strategică ce permite să ne demonstreze că planificarea vânzărilor și profiturilor poate atinge obiectivele fixate.
Această filozofie determină un anumit număr de întrebări importante:
– cum se definesc categoriile ?;
– cum se fixează categoriile în managementul categorial ?;
– cum se stabilește strategia globală a întreprinderii, în domeniul marketingului, prin categoriile strategice ?
Managementul de categorii este, deasemenea, un proces permanent de a pune distribuitorii și furnizorii de comun acord în problema proiectelor strategice ale categoriilor. Aceste proiecte, în general, anuale, și, destinate diverselor categorii, conțin strategii clar definite și măsuri vizând realizarea unor performanțe financiare.
Aceste proiecte au drept premise următoarele:
– întreprinderea cunoaște bine o strategie de marketing global care poate servi suprastructurii în planificarea categoriilor manageriale;
– numărul planurilor categoriale de pus la punct sunt definite;
– relațiile dintre distribuitori și furnizori răspund obținerii unor avantaje reciproce, nici distribuitorul și nici furnizorul neputând opta singuri pentru categoria managerială;
– cine obține vreo informație indispensabilă, fie că este a distribuitorului fie a furnizorului, când este nevoie, și, sub orice formă este, ea trebuie să fie transmisă.
Managementul de categorii, conceptul de gestionare de categorii ca unități de afaceri strategice, joacă un rol-cheie în succesul de vânzare cu amănuntul. Importanța activităților în cadrul categoriei de management, cum ar fi de stabilire a prețurilor, gestionarea sortimentelor, planificarea, promovarea și distributia nu poate fi supra-accentuată. Managementul de categorie este legat de satisfacerea cerințelor clientului, în mod profitabil. Fără un management eficient, le furnizați concurenței o oportunitate de a vă surclasa, ceea ce ar putea duce la scădere de vânzări. Există numeroase studii și teorii care acoperă elementele de bază ale categorieide management. Poate că cea mai larg acceptată dintre acestea este categoria celor opt trepte, un procesul de afaceri de management prezentat de răspunsul consumatorilor eficienți (ECR – Efficient Consumer Response). Acesta se bazează pe procesul de opt etape ECR și arată modul în care poate fi evoluat și pus în practică cu succes.Scopul acestor trepte este de a oferi o perspectiva, prin instituirea unui proces practic de zi cu zi de afaceri de management, care este axat pe execuție efectivă.
1.2. REȚEAUA DE DISTRIBUȚIE
LANȚ DE DISTRIBUȚIE/APROVIZIONARE
Un lanț de aprovizionare este o rețea a tuturor indivizilor, organizațiilor, resurselor, activitățiilor și tehnologiilor implicate în crearea și vânzarea unui produs, de la livrarea de materii prime de la furnizor la producător, până la eventuala livrarea către utilizatorul final. Segmentul lanțului de aprovizionare implicat cu obtinerea produsului finit de la producător la consumator este cunoscut sub numele de canalul de distribuție.
MANAGEMENTUL LANȚULUI DE DISTRIBUȚIE
Managementul lanțului de aprovizionare (SCM) este supravegherea materialelor, informațiilor și finanțelor așa cum se mișcă într-un proces de la furnizor la producător, la comerciant cu amănuntul și la consumator. Cele trei fluxuri principale ale lanțului de aprovizionare sunt fluxul de produs, fluxul de informații și fluxul finanțelor. SCM presupune coordonarea și integrarea acestor fluxuri atât în interiorul cât și în rândul companiilor.
„Un lanț de distribuție/aprovizionare este constituit din toate etapele ce conduc direct sau indirect la satisfacerea cerințelor clienților. SC nu include numai producătorul și furnizorii, ci și transportatorii, depozitele, retailerii și însăși clienții” (Chopra, Sunil și Peter, Meindl; 2001). Lanțul de distribuție – constă în numeroase puncte de stocare și încărcare între furnizorii de materii prime, producători și detailiști.
Fluxul materiilor prime variază în timp, după cum se completează (ca ordonare după timp) și după cum ordinul este complet și în timp (ca nivel al serviciului). Astfel de lanțuri de distribuție constau în:
• un sistem fizic (mecanismul pentru mișcarea și înmagazinarea materialelor și bunurilor);
• demersul comercial pentru aprovizionarea și furnizarea resurselor cerute;
• procesele afacerii care definesc cum poate fi realizat operațional lanțul;
• măsurile pentru prezentarea standardelor de performanță și control al costurilor; • organizare pentru planificarea și conducerea operației;
• fluxul informației pentru întărirea organizației și a permite operațiunea;
• aplicații de sistem pentru optimizarea efectivității operațiilor și fluxului informației Mulți producători și detailiști sunt direcționați către căile de optimizare a acestui mix de activități și de integrarea managementului lanțului de aprovizionare/furnizare în reingineering-ul procesului afacerilor lor. Aceasta cere o bună înțelegere a naturii lanțului de aprovizionare și importanța fundamentală a efectivității afacerilor.
Managementul lanțului de aprovizionare popular de azi poate ajuta companiile să obțină și să mențină un avantaj competitiv prin abilitatea lor de a simplifica și de a spori operațiunile cele mai importante ale lanțului de aprovizionare de la început până la sfârșit. Cu managementul lanțului de aprovizionare la locul lui, organizațiile pot maximiza eficiența costurilor și crește productivitatea.
Cum permite software-ul lanțului de aprovizionare realizarea tuturor acestor beneficii? Oferind o gamă largă de caracteristici robuste, livrate printr-o suită completă de module și aplicații strâns integrate. Această funcționalitate este proiectată pentru a automatiza pe deplin și a sprijini procesele lanțului de aprovizionare, și include:
Managementul de Inventar
Cu ajutorul lanțului de aprovizionare, companiile pot îmbunătăți în mod semnificativ modul în care urmăresc și gestionează livrările de materii prime și componente necesare pentru producție, produsele finite pentru a satisface comenzile de vânzări deschise și piesele de schimb necesare pentru asistență și service pe teren. Acest lucru elimină excesul și deșeuri, eliberează de imobiliare valoroase pentru alte scopuri importante, și minimizează costurile de depozitare aferente.
Software-ul managementului lanțului de comanda poate accelera dramatic executarea întregului ciclu de comanda la livrare, ajutând companiile să genereze și să urmească mai productiv comenzile de vânzări. Managementul lanțului de aprovizionare permite, de asemenea, programarea dinamică a livrărilor de furnizor pentru a satisface mai eficient cererea, precum și crearea rapidă a configurații și de stabilire a prețurilor de produs.
Achizițiile
Toate activitățile și sarcinile asociate cu aprovizionarea și cumpărarea pot fi complet automatizate și a simplificate pe întreaga rețea a furnizorului unei companii cu software-ul de management al lanțului de aprovizionare. Ca rezultat, companiile pot construi relatii mai puternice cu furnizorii, pot să evalueze și să își gestioneze performanțele mult mai bine , sau să îmbunătățească negocierile precum și alte măsuri de reducere a costurilor.
Logistica
În timp ce companiile se extind la nivel global, lanțurile de aprovizionare devin tot mai complexe. Acest lucru face ca și coordonarea numeroaselor canale de transport a depozitelor să implice un efort destul de mare fără software-ul lanțului de aprovizionare. Cu managementul lanțului de aprovizionare, companiile pot îmbunătăți performanța pe timp de livrare și să stimuleze satisfacția clienților prin realizarea de vizibilitate completă asupra modului în care bunurile finite sunt depozitate și distribuite, indiferent de numărul de spații sau de parteneri care participă.
Prognoză și planning
Cu managementul lanțului de aprovizionare, organizațiile pot anticipa cu mai multă acuratețe cererea clienților și să planifice procesele de achiziții și de producție în mod corespunzător. Ca rezultat, ei pot evita achizițiile inutile de materii prime, pot elimina fabricarea excesivă, și pot preveni nevoia de a stoca produse finite în exces, sau reduce prețurile pentru a muta produsele de pe rafturi de depozitare.
Returnarea produselor
Software-ul poate simplifica și accelera inspecția și manipularea mărfurilor defecte sau rupte – atât pe partea de cumpărare cât și pe parte de vânzare – automatizarea și procesarea creanțelor cu furnizorii și distribuitorii, precum și societățile de asigurare.
Multe oferte ale lanțului de aprovizionare includ, de asemenea, opțiuni sau module concepute pentru a îmbunătăți activitățile conexe. Prin aceste caracteristici, se oferă sprijin pentru o varietate de procese importante, cum ar fi managementul contractelor, managementul ciclului de viață al produsului, de gestionare a activelor de capital, și multe altele.
Furnizori
Rețeaua (lanțul) se formează mai întâi cu sursele capabile de a aduce elementele de bază indispensabile la construcția unui lanț logistic: materiile prime, furnituri, subansamble etc. În aceste tipuri de întreprinderi, numite furnizori (suppliers), se includ și subfurnizorii/subcontractanții, care sunt în amonte de producătorii de bunuri de consum. Conceperea lucrului împreună pe întreg lanțul logistic este benefică în avantajul tuturor organizațiilor. Ideea de bază este de a îmbunătăți conceptele manageriale pe fluxul produsului atât în amonte (upstream), cât și în avalul (downstream) producătorului. Rezultatul este un mai eficient întreg lanț logistic, care poate îmbunătăți calitatea și valoarea până la consumatorul final, ținta tuturor organizațiilor.
Furnizor → Producător – al doilea actor al lanțului este organizația care produce, asamblează, transformă sau furnizează un produs sau un serviciu, în mod clar identificat într-o rețea; este producătorul de bunuri de consum sau prestatorul de servicii.
Furnizor → Producător/ Prestator → Distribuitor – prin acest sistem de distribuție produsele realizate se transferă într-un centru de distribuție (CD) sau un depozit. Din acest loc (CD sau depozit) se livrează cantitatea și asortimentul cerut către ultima organizație din lanț – detailistul.
Furnizor → Producător → Distribuitor → Detailist → Consumator – produsele livrate către detailist sunt așezate pe rafturile, raioanele sau pe liniarele acestuia pentru a putea fi la dispoziția cumpărătorului/consumatorului.
Fig. 1.1 Lanț de aprovizionare
Sursa: http://virgilpopa.com/carti/2009_scm_in_consumer_goods_industry_and_retail/cap_2.pdf, accesat in data de 24.04.2016
Începând cu anii `90 organizațiile din mai toate domeniile, indiferent unde se găseau pe lanț, au început să genereze o optimizare foarte rapidă, generând constituirea unui grup de furnizori selecționați sau strategici (pe principiul lui Paretto) răspunzând unor criterii de calitate și unei valori așteptate (Fig. 1).
Fig 1.2 Lant de aprovizionare – azi
Fig. 2 Lanțul de aprovizionare de viitor
Sursa:http://virgilpopa.com/carti/2009_scm_in_consumer_goods_industry_and_retail/cap_2.pdf, accesat in data de 24.04.2016
Fabricarea de produse, precum un automobil sau un avion care este format din mii sau zeci de mii de componente, a necesitat generarea unui nou lanț logistic, a unor lanțuri în parteneriat. Marile suprafețe comerciale supermarkete sau hipermarkete, care includ de la 20 la 80 mii unități și a căror viteză de rotație este de 2 – 40 de zile, generează un nou parteneriat pe lanțul de distribuție/aprovizionare (Figura 2).
Eforturile trebuie să fie axate pe ameliorarea eficacității lanțului logistic, sub presiunea clientului – consumator, care, bine informat și exigent (cu propria scară de valori și având puterea dată de mărimea „portofelului”) se mută de la un detailist la altul. Detailistul este împins din ce în ce mai mult să găsească soluții în amonte (upstream) decât în propria organizație, pentru a putea supraviețui. Această luptă antrenează o dezechilibrare pentru producători și, mai în sus pe lanț către furnizori de marjă. Această luptă pentru supraviețuire ce pornește pe lanț din aval către amonte obligă pe cei ce livrează (vânzător) să caute alți distribuitori/ detailiști. Toate aceste frământări aduc, desigur, și lipsa de încredere într-o afacere durabilă, cu dimensiune strategică. O soluție optimă pe termen lung poate fi susținută numai cu informație și comunicație pentru a lucra împreună, având o filozofie de a împărți, partaja și valoarea adăugată. Companiile care fac parte dintr-un SC trebuie să ia decizii cu privire la propriile acțiuni atât în mod individual, cât și colectiv, în cinci zone: producție, inventariere, localizare, transport, informare. (Hugos, Michaels; 2003)
Producția
Producția se referă la capacitatea unei SC de a produce și depozita produse. Facilitățile producției sunt fabricile și depozitele.
Fabricile sunt create pentru a acomoda una dintre următoarele abordări privind producția:
• axare pe produs – o organizație axată pe produs realizează atât fabricarea părților produsului, cât și asamblarea părților pentru obținerea produsului propriu-zis;
• axare funcțională – o organizație axată pe funcțiuni realizează doar o parte din operațiile necesare realizării unui produs, ca producerea anumitor părți ale produsului sau asamblarea părților pentru obținerea produsului.
Depozitele sunt utilizate conform următoarelor abordări ale stocurilor:
• depozitare SKU – această abordare tradițională a depozitării presupune depozitarea pe tipuri de produse. Aceasta este o metodă facilă și eficientă de depozitare a produselor;
• depozitarea pe loturi – în această abordare, diferite produse legate de nevoia unui anumit client sau unei anumite sarcini sunt depozitate împreună, lucru care conduce la eficientizarea operațiunilor de alegere și ambalare, dar are nevoie de un spațiu mai mare de depozitare.
Inventarierea
Inventarierea se realizează oriunde în SC și include totul: de la materia primă până la produsele finite deținute de producători, distribuitori și retail-eri pe lanț.
Crearea și menținerea unui inventar trebuie să fie bazată pe decizii privitoare la:
• inventarul ciclic – acesta reprezintă cantitatea de inventar necesară pentru satisfacerea cererii pentru un produs în perioada dintre achiziții de bunuri;
• inventarul de siguranță – reprezintă acel inventar care este reținut drept o asigurare împotriva evenimentelor neprevăzute;
• inventar sezonier – acesta este un inventar creat în anticiparea unor creșteri predictibile ale cererii , creșteri care au loc într-o anumită perioadă dintr-un an.
Localizarea
Localizarea se referă la zona geografică a amplasării facilităților SC. Aceasta include, de asemenea, deciziile legate de activitățile ce trebuie realizate în fiecare dintre facilități. În procesul decizional privind stabilirea localizărilor facilităților, managerii trebuie să ia in considerare o serie de factori, inclusiv costul facilităților, costul muncii, abilitățile forței de muncă disponibilă, condițiile de infrastructură, taxe și tarife și proximitatea față de furnizori și clienți.
Transportul
Acesta cuprinde mișcări de la materia primă și până la produsele finite între diferitele facilități ale SC.
Există șase modele de bază în ceea ce privește transportul, dintre care, o companie poate alege:
• transportul naval – care este cel mai ieftin, dar are dezavantajul de a avea cea mai mare durată dintre toate metodele;
• transportul feroviar – eficient din punctul de vedere al costului dar care de asemenea, are o durată mare;
• transport prin conducte – poate fi foarte eficient dar acest tip de transport se utilizează numai în cazul produselor lichide sau gazoase (apă, petrol, gaze naturale);
• transportul cu ajutorul camioanelor este relativ rapid și foarte flexibil însă costurile sunt fluctuante datorită costurilor combustibilului;
• transportul aerian – reprezintă un mod de transport foarte rapid și, de asemenea, cu un răspuns foarte rapid. Dezavantajul major este legat de faptul că acesta este cel mai scump dintre toate modalitățile de transport;
• transportul electronic – reprezintă cel mai rapid mod de transport, fiind în același timp foarte flexibil și eficient din punctul de vedere al costului.
Informarea
Informarea reprezintă baza de luare a deciziilor. Aceasta reprezintă legătura dintre toate activitățile și operațiunile SC.
În cazul oricărui SC, informațiile sunt folosite, pentru două finalități:
• coordonarea activităților zilnice – legată de funcționarea altor patru zone ale SC: producția, inventarierea, localizarea și transportul;
• prognoze și planificare – pentru anticiparea și atingerea cererii viitoare.
PARTICIPANȚI AI LANȚULUI DE DISTRIBUȚIE
Producătorii
Producătorii sau fabricanții reprezintă organizațiile care realizează un anumit produs. Această categorie include companii care fabrică materii prime și companii care fabrică produse finite.
Distribuitorii
Distribuitorii sunt companii care iau cantități foarte mari de produse de la producători și livrează o anumită cantitate dintr-o linie de produse către clienți. Distribuitorii mai sunt denumiți și angrosiști.
Retailerii
Aceștia stochează cantități de produse pe care le vând ulterior în cantități mai mici, către clienți.
Clienții
Clienții sau consumatorii sunt orice organizație care achiziționează și utilizează un anumit produs.
Furnizorii de servicii
Aceștia reprezintă organizații care furnizează servicii producătorilor, distribuitorilor, retail-erilor și clienților furnizorii de servicii au dezvoltat expertiză de specialitate și abilități care permit axarea pe o anumită activitate necesară SC.
1.3. RELAȚIA FURNIZOR PRODUCĂTOR
În termeni de afaceri, furnizorul este "o parte care furnizează bunuri sau servicii", care pot fi distinse de un contractant sau subcontractant, care se adaugă în mod obișnuit de intrare de specialitate la rezultatele urmărite. Funcția lor de bază este de a furniza bunurile și serviciile autorității respective, indiferent de tipul sau categoria sa. Ei pot, uneori, de asemenea, să acționeze în calitate de vânzători. Aceștia sunt, de asemenea, producători, procesatori, ambalatorii, angrosisti, dealeri și comercianți.
Furnizorii sunt, practic, persoane fizice, companii sau alte organizații care furnizează bunuri sau servicii către un client recunoscut sau consumator. Ei sunt responsabili pentru sistemul de management al lanțului de aprovizionare, care asigură o legătură între producător și utilizatorul final.
Un producător în afaceri este o entitate care instituie un proces solid care implică materii prime, componente sau ansambluri, de obicei, pe o scară largă, cu operații diferite, care sunt împărțite între diferiți lucrători. Ei sunt implicați în procesul real de fabricație, acolo unde sunt create produsele și / sau servicii.
Parteneriatul este o asociere a părților care lucrează în interesul lor comun.
Ținta comună este de mare importanță, ceea ce înseamnă că organizațiile își coordonează împreună o țintă comună din care vor beneficia partajat fiecare.
Avantajul lucrului în alianțe axat pe parteneriat de întreprindere este dat de obținerea și conservarea unui avantaj competitiv asupra altor întreprinderi similare, dar concurente .
Intr-un lanț logistic elementul care împuternicește relația dintre membrii rețelei este parteneriatul. Alegerea partenerilor începe cu analiza activităților asociate la generarea unui produs sau serviciu pentru un anumit segment de piață. În primul rând, activitățile vor fi alocate membrilor existenți în lanțul de aprovizionare, dacă acestea corespund competențelor lor. În al doilea rând, activitățile legate de produsele standard și serviciile existente pe piață și fără potențial de diferențiere în ochii clienților, vor fi aduse din afara lanțului de aprovizionare. În al treilea rând, pentru celelalte activități rămase, trebuie căutat un partener care să se alăture lanțului, în urma analizei posibilității activității de a fi cumpărată sau produsă de către firmă. Criteriile de selecție nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci și pe potențialul viitor al unui partener în a sprijini activitatea lanțului de aprovizionare.
Aceasta face ca toți actorii să se ocupe de reducerea costurilor, să-și partajeze valoarea adăugată, dar nu din perspectiva câștigător –învins (win -lose), ci din perspectiva câștig – câștig–câștig (win–win–win) pentru producător, distribuitor și consumator care generează tuturor avantaje imediate, dezvoltare strategică și un motor sinergic care impune permanenta reinginerie a proceselor.
CAP.2: IMPLEMENTAREA CATEGORY MANAGEMENTULUI IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII
Obiectivele și aplicațiile managementului prin categorii sunt în concordanță cu obiectivele strategice următoare:
a se bate cu concurența care este din ce în ce mai înverșunată;
a administra dezvoltarea de o manieră cel mai rentabil posibil;
favorizarea imaginii de marcă și a aspectului de marketing al societății;
a maximiza spațiul din magazin;
– a orienta pe viitor investițiile în sistemele informatice ale transferului electronic al datelor.
S-au identificat și alte obiective secundare, care pot fi mai ușoare, în a reuși, utilizând managementul prin categorii:
a îmbunătăți legătura între imaginea mărcii firmei și comercianții magazinelor de același nivel;
a ameliora legătura cu clienții și clienții – consumatori pe principiul reședinței și cu șefii de magazine;
a putea să lucrezi mai bine cu fabricanții siguri utilizând experiența lor cea mai eficientă.
Nu se știe cu exactitate câte produse și câte articole din inventare trebuie să se găsescă în magazinele noastre și cine trebuie responsabilizat în această situație!
Ne dăm seama că avem multe de făcut pentru mai buna utilizare a atuurilor noastre principale astfel încât produsele noastre, felul vânzărilor și imaginea de marcă să se îmbunătățească! Dacă vrem într-adevăr să punem în funcțiune managementul prin categorii în același timp cu sistemul profesional trebuie să găsim mai întâi soluția la problemele de mai sus.
Suntem convinși că personalul nostru este la înălțimea sarcinilor și că trebuie numaidecât să-i dăm să folosească instrucțiunile și dispozitivele necesare pentru a-și executa corect lucrul astfel încât magazinele noastre să dispună de independență, dar să rămână în limitele cadrului nostru strategic! Prin asimilarea principiilor managementului prin categorii se va înțelege bine pe ce sectoare trebuie să ne concentrăm, care sunt categoriile noi care ne aduc maxim de eficientizare.
Trebuie să ne folosim cunoștințele pentru a ajuta la comunicarea proiectului și pentru consolidarea și punerea în practică a obiectivelor noastre.
Pentru a face aceasta, avem nevoie de exemplul unei “reușite” și aceasta este etapa următoare. Folosind băuturile fără alcool ca model, am organizat, într-o primă etapă, un grup de observații sprijinindu-se pe “obiectivul nostru în această categorie”. Același lucru se face pentru prăjituri, care sunt produse în amonte, în firmă, în altă divizie, și comercializate prin rețeaua proprie.
2.1 ROLUL CATEGORY MANAGEMENT ÎN STRATEGIA INTREPRINDERII
Prima observație este că vindem o gamă de produse foarte mare, provenind de la 4 sau 5 furnizori diferiți dar numai câteva produse reprezintă un volum de vânzare și rentabilitate importantă (coca-cola, fanta).
Înaintea luării unei decizii asupra gamei de produse trebuie să determinăm rolul pe care categoriile “băuturi fără alcool” și “prăjituri”, îl vor avea în strategia noastră de marketing.
Se crează diferite roluri pe care o categorie să-l joace:
să atragem noi clienți;
să sporească nivelul de tranzacții;
să ajute firma să creese o imagine de marcă a produsului și un bun raport calitate/preț pe care noi voim să-l protejăm;
să genereze lichidități;
să genereze marje brute suplimentare (fluxul cash – flow).
După stabilirea rolului potrivit, pe care categoria urmează să-l joace, putem să răspundem unor întrebări specifice, ca de exemplu:
câte produse trebuia să oferim ?;
de cât spațiu trebuia să dispunem la toată categoria ?;
care este atitudinea cea mai convenabilă pentru această categorie în tranzacția cu clientul ?;
care este cel mai bun amplasament din magazinele noastre pentru optimizarea acțiunilor promoționale ?;
care sunt prețurile optime pentru această categorie în caz de promovare ?.
Sunt și alte avantaje ce decurg din implementarea managementului prin categorii:
se știe ce este posibil să faci pentru maximizarea vânzărilor și a rentabilității în cadrul aceleiași categorii (subcategorie, segment, subsegment);
să folosim experiența furnizorilor noștri pentru a profita din două părți;
integrarea strategiei unei categorii la strategia globală de marketing a întreprinderii crează sinergie eficientă.
Acest studiu constituie un exemplu de “reușită” pe care îl putem folosi împreună cu cumpărătorii și șefii magazinelor noastre, ca unități de activitate/afacere strategică (UAS) pentru a-i face să înțeleagă profiturile ce le pot obține din aplicarea managementului categorial. Ce învățăminte se pot trage din această experiență a managementului prin categorii la ora actuală?
La punerea în lucru a sistemului Category Management trebuie luat în considerare sfaturile noastre următoare:
să evaluăm cinstit punctele tari și slabe; managementul prin categorii este o metodă foarte strictă care va cere o analiză obiectivă;
este absolut necesar ca managerii categoriilor și conducerea să fie temeinic motivate și să se sprijine pe metodele managementului categorial. Trebuie, așadar, să se aprecieze ce sisteme vor face parte din strategia sa pe termen lung și că nu este o tactică pe termen scurt;
sistemele informaționale trebuie să fie funcționabile sau să fie în faza instalării;
istoria noastră de “reușită” ce am creat-o lucrând pe aceste două categorii ne-a ajutat să convingem toate persoanele, din mijlocul organizației noastre, care au ezitat la început, contribuind astfel la generarea unei culturi manageriale de organizație.
Experiența a demonstrat cele patru elemente esențiale care trebuie să fie reunite pentru ca, managementul categorial să-și dovedească eficiența în practică.
Trebuie în primul rând să fie sigure condițiile prealabile de piață și în plan strategic. În al doilea rând trebuie să fie sigure problemele de organizare a conducerii. În al treilea rând trebuie definite necesitățile tehnologice și necesitățile de informații, și a se acționa pentru dezvoltarile necesare. În al patrulea rând trebuie clar definită natura relațiilor existente între distribuitori și furnizorii săi, și de asemenea rolul pe care fiecare îl va juca în cadrul managementului categorial.
Pentru ca sistemul Category Management să poată funcționa trebuie, maiîntâi, ca strategiile categoriilor săse bazeze pe ostrategie globalădeîntreprindere și în domeniul de marketing. Aceastea din urmă constituie suprastructura ce pune în mișcare sarcinile și programele strategiilor care pot fi puse la punct pentru fiecare dintre categorii. Acest proces nu poate fi un succes decât dacă aceste suporturi strategice sunt deja implementate.
Planurile strategice pentru categorii constituie esența managementului categorial. Este vorba de un proces, mai mult formal, ce permite de a se extrage pentru stabilirea planurilor, lista priorităților pe categorii, de a determina cât poate fi de importantă activitatea de planificare pentru fiecare categorie și de a stabili, cel puțin, un plan anual pentru aceste categorii.
Una din etapele importante ale acestui proces este definirea pentru fiecare categorie ceea ce se poate numi “rolul strategic”. Categoriile pot juca diverse roluri. Unele pot fi, de exemplu, generatoare de flux, altele, de tranzacții, ori, creatoare ale unei imagini, sau, chiar generatoare de lichiditate etc… A face astfel încât, rolul diverselor categorii și strategia globală a întreprinderii în domeniul marketingului să coincidă, constituie un element cheie al procesului de stabilire al planurilor strategice pe categorii.
Elementul secundarnecesar în aplicarea managementului prin categoriieste organizarea întreprinderii. Trebuie să se determine rolurile și responsabilitățile managerilor de categorii, competențele necesare rolului determinat, structura de organizare a întreprinderii în care managementul categorial va fi aplicat și modul în care munca va fi evaluată.
Se consideră că sunt trei mari linii directoare de urmat în ceea ce privește problemele de organizare.
În primul rând, este impusă o structură pentru implementare a managementului categorial. Operațiunile necesare implementării proceselor, în special, la punerea în funcție a planurilor categoriale, vor permite determinarea cărui tip de întreprindere îi este cea mai optimă adaptare.
A doua linie directoare de urmat în materie de organizare constă în aanaliza managerii de categorii ca pe “gestionari de bunuri” care au rolul de agenera vânzări și profituri, utilizând partea de bunuri care le-au fost alocate, știind că există trei lucruri fundamentale: stocul de mărfuri, spațiul și fluxul de clientală. Această modalitate de a percepe funcțiunea managerilor de categorii furnizează liniile directoare pentru evaluarea muncii.
A treia linie directoare de urmat constă în a aprecia categoriile coresponsabile deciziilor de cumpărare și de vânzăre.
Al treilea elementde apreciat pentru implementarea managementului princategorii sunt nevoile tehnologice și nevoile de informare. Managementul categorial are nevoie și este alimentat de un vast evantai de informații. Sursa acestor informații, punerea lor la dispoziție la timpul dorit, forma sub care vor fi comunicate și modul de comunicare utilizat vor avea o importantă contribuție la reușita sistemului.
Există un număr determinant de informații de care e nevoie: de știut tendințele consumului și ale pieții pe categorie, istoricul vânzărilor și profiturilor, impactul operațiunilor promoționale, productivitatea spațiului din raion, strategia globală a întreprinderii și rolul strategic al categoriilor. Este de la sine înțeles că nici distribuitorul, nici furnizorul nu dețin pentru el însuși informația.
Unul din elementele de bază la care răspunde Category Management este certitudinea că expertiza categorială este o “resursă parțială”. Numeroși distribuitori și furnizori utilizează, deja, tehnologii ce permit a aproviziona și a administra aceste informații. Printre aceste tehnologii figurează citirea optică ca și instrumentele de analiză de impact a prețurilor și a operațiunilor promoționale, gestiunea informatizată a spațiilor, instrumentele furnizate de date asupra profitului direct pe produs (PDP) și segmentul de piață exterioară ca și instrumentele livrării.
Al patrulea elementde apreciat pentru punerea în acțiune amanagementului prin categorii, și după cât se pare cel mai dificil de concretizat pentru unii distribuitori și furnizori, este relația, care trebuie să existe, întredistribuitor și furnizor. Relația lor trebuie săse bazeze pe avantaje reciproce.Obiectivul proceselor de planificare strategică pe categorii este de a amplifica șansele de reușită.
Reunirea celor patru elemente menționate este determinantă în ceea ce privește reușita Category Management. Aceste elemente permit să se determine efortul care se cere la implementarea proceselor implicate, munca care este necesară (în mod normal trebuiesc cel puțin trei ani pentru punerea în acțiune a managementului categorial) și de a determina avantajele ce se pot reține din acest proces rentabil.
2.2. ETAPELE CONCEPTULUI DE CATEGORY MANAGEMENT
Category Management este un proces sistematic prin care categoriile de produse se administrează că unități de sine stătătoare, în cadrul afacerii, punctul de plecare în conceperea strategiilor de dezvoltare a fiecărei categorii fiind consumatorul.
Inițiativa de a începe un proiect de Category Management aparține de regulă comerciantului și are la baza dorința de a crește vânzările și profitul pentru o anumită categorie. Cum se poate realiza acest lucru? Ținând cont de comportamentul consumatorilor români și luând acele decizii care să îi convingă să devină clienți loiali magazinului, să cumpere mai mult și mai des și mai ales să revină.
Odată stabilită categoria pentru care se dorește implementarea unui proiect de Category Management, comerciantul selectează furnizorii. Teoretic, marii Gruretaileri ar putea dispune de suficiente informații privind piață și comportamentul de consum pentru a putea desfășura proiecte de Category Management fără a implică furnizorii. Practică a demonstrat însă că ambii parteneri au de câștigat dacă beneficiază de expertiză celuilalt și că astfel obțin rezultate mai bune, într-un timp mai scurt și cu mai puțin efort. Uneori, pentru a nu oferi o poziție privilegiată unuia dintre furnizori și pentru a beneficia de mai multe opinii de specialitate, retailerii invită mai mulți producători să le fie parteneri la proiectele de Category Management. În aceste cazuri, unul dintre furnizori va avea rolul de „Category Captain” – lider de proiect, ceilalți fiind „Category Advisors” – consultanți în cadrul proiectului.
Chiar dacă uneori pare dificil, regulă de aur după care trebuie să se ghideze furnizorii este că întotdeauna categoria are prioritate în față brandului. Respectând acest principiu și ținând cont de strategia generală și obiectivele comerciantului, furnizorii trebuie să propună acele măsuri care să ducă la îndeplinirea obiectivelor comune: creșterea categoriei și generarea unui profit maxim. Pentru a asigura succesul proiectului, retailerul trebuie la rândul său:
să comunice foarte clar obiectivele vizate;
să pună la dispoziția furnizorilor datele relevante privind categoria avută în vedere;
să valideze rezultatele analizelor;
să creeze condițiile necesare pentru implementarea proiectului și menținerea măsurilor agreate cu furnizorul.
Pasul 1: Definirea categoriei
Este una dintre cele mai importante etape ale procesului de Category Management, de corectitudinea ei depinzând în mare măsură succesul proiectului. Cel mai important instrument de care ne folosim la definirea categoriei este Arborele Decizional, care ne ajută să înțelegem pașii pe care îi parcurge un consumator înainte de a lua decizia de cumpărare a unui produs. Arborele Decizional detaliază aspectele cele mai importante de care țin cont consumatorii atunci când aleg un produs dintr-o anumită categorie și ajută comerciantul să stabilească structura categoriei, să identifice sub-categoriile, segmentele și sub-segmentele din care este această compusă.
Gruretaileri părea produselor în categorii oferă nu doar avantajul de a răspunde în mod corect nevoilor consumatorilor, ci și pe acela de facilita gestionarea și monitorizarea categoriilor în cadrul magazinului. Cunoașterea Arborelui Decizional este decisivă și în ceea ce privește măsurile pe care Category Managerul le va lua și în celelalte etape ale procesului, mai ales în cadrul etapelor referitoare la evaluarea categoriei și stabilirea indicatorilor de performanță.
Pasul 2: Rolul categoriei
Pentru a putea aloca eficient resursele de care dispun, comercianții stabilesc importantă pe care o acordă fiecărei categorii pe care o comercializează. Cele mai importante criterii de analiză sunt:
strategia comerciantului;
vânzările categoriei la comerciantul respectiv;
penetrarea categoriei (numărul de consumatori care achiziționează produse din categoria respectivă);
frecvența de cumpărare (cât de des cumpără consumatorii produse din categoria respectivă);
avantajele pe care le are comerciantul în raport cu competitorii săi.
Există patru roluri pe care le putem asocia unei categorii: de destinație, de rutină, conveniență sau sezonalitate. Aceste roluri se pot schimbă de-a lungul timpului în funcție de evoluția pieței, modificarea strategiei comerciantului, acțiunile competitoriloretc.
Categoriile de destinație sunt cele cu importantă foarte mare pentru comerciant; acesta este văzut că fiind „cel mai bun” pentru categoria respectivă datorită avantajelor superioare pe care le oferă. Categorii de rutină sunt cele pe care cumpărătorii le achiziționează în cadrul vizitelor „de rutină” în magazin; comerciantul este competitiv față de ceilalți jucători din piață.
Categoriile de conveniență sunt cele reprezentative pentru profilul comerciantului și, în fine, cele de sezonalitate contribuie la îmbunătățirea imaginii comerciantului. În cazul categoriilor complexe (care au în componentă mai multe sub-categorii, segmente și sub-segmente) putem întâlni situații în care există diferențe între rolurile sub-categoriilor, în funcție de caracteristicile și importantă sub-categoriilor respective, de tendințele pieței sau de preferințele consumatorilor.
Pasul 3. Evaluarea categoriei
După luarea deciziei de a implementa un proiect de Category Management, un pas important este evaluarea categoriei (la nivel de subcategorii, segmente, mărci și articole) astfel încât să se poată identifica potențialul și oportunitățile de îmbunătățire a performanțelor. În această etapă, analiză Arborelui Decizional poate confirmă sau infirmă modul în care categoria a fost structurată și oferă informații concrete care vor fi folosite ulterior în etapă de stabilire a tacticilor (mai ales în ceea ce privește deciziile referitoare la sortimentație și structura raftului).
Pasul 4. Stabilirea indicatorilor de performanță
Aici luăm în considerare nivelul la care este categoria (după evaluarea categoriei) și nivelul la care dorim să ajungem (după rolul pe care comerciantul dorește să îl atribuie categoriei respective). Indicatorii de performanță pot viza valoarea vânzărilor, a profitului, frecvența de cumpărare a produselor din categorie, cota de piață și penetrarea categoriei, componentă coșului de cumpărături și multe alte aspecte. Atunci când sunt corect aleși, indicatorii de performanță furnizează informații vitale legate de evoluția categoriei, ajută la identificarea și îmbunătățirea punctelor slabe precum și la menținerea avantajelor pe care comerciantul le are față de competitorii săi. Indicatorii de performanță se revizuiesc periodic, în funcție de dinamică pe care o are categoria și de schimbările apărute în strategia comerciantului.
Pașii 5-6: Fixarea obiectivelor, alegerea strategiei și a tacticilor
Alegerea strategiei are în vedere rezultatele analizelor făcute în cadrul etapei de evaluare a categoriei și rolul desemnat acesteia. Obiectivele urmărite în această etapă sunt:
eficientizarea sortimentatiei – obiectivul este găsirea acelui mix de produse care contribuie la maximizarea numărului de cumpărători fără a încarcă excesiv rafturile;
plasarea produselor la raft ținând cont de comportamentul consumatorilor – ajută consumatorii să găsească mai ușor produsele pe care le caută și duce la creșterea vânzărilor în cadrul categoriei. În plus, crește probabilitatea cumpărăturilor neplanificate deoarece consumatorii au mai mult timp la dispoziție pentru a observă și celelalte produse aflate la raft;
alegerea celui mai potrivit plan de promoții în funcție de rolul alocat categoriei și strategia aleasă de comerciant;
stabilirea celui mai potrivit nivel de preț – se are în vedere faptul că nivelul prețului este elementul cu cel mai mare impact asupra consumatorilor.
Pasul 7: Implementare și monitorizare
Implementarea și monitorizarea sunt „stâlpii de rezistență” ai proiectelor de Category Management și pot transformă multe zile și nopți de muncă într-un succes sau într-un eșec lamentabil. Problema este că implementarea depinde nu doar de analizele făcute în etapele anterioare, ci și de prestația unui număr foarte mare de persoane cheie – managerii de magazin, responsabili de raioane etc. – care până la acel moment nu au fost implicate în desfășurarea proiectului. O soluție pentru asigurarea unei implementări rapide și eficiente este crearea de echipe mixte în care fiecare să înțeleagă foarte bine rolul pe care îl are, sarcinile care decurg de aici și rezultatele așteptate. Obiectivele etapei de implementare se referă la:
aprobarea de către comerciant a tacticilor propuse de Category Manager (optimizarea sortimentatiei, a modului de plasare a produselor la raft, eficientizarea planului de promoții și a nivelului de preț) – reprezintă angajamentul comerciantului că va respectă propunerile Category Managerului;
desemnarea responsabilităților (împărțirea sarcinilor care trebuie îndeplinite sau a lucrurilor care trebuie schimbate: de exemplu listarea sau delistarea unor produse, rearanjarea rafturilor sau amplasarea de materiale promoționale care să contribuie la o mai ușoară identificare a segmentelor de produse);
stabilirea planului de desfășurare a diferitelor activități; d. stabilirea criteriilor de performanță pe baza cărora se vor evalua rezultatele proiectului (scorecard).
Pasul 8: Monitorizare și obstacole
Pentru a avea o imagine obiectivă, proiectul trebuie monitorizat și evaluat periodic. Stabilirea de comun accord a unor indicatori clari și realiști de evaluare ne ajută să identificăm deviațiile și să facem corecțiile necesare. În funcție de situația curentă a categoriei și de tendințele de consum se pot stabili noi obiective, astfel încât avem un proces continuu de rafinare a proiectului. Nu e nici o surpriză că desfășurarea unui proiect de Category Management e plină de obstacole:
Lipsa resurselor: timp, personal, informații corecte (și complete) referitoare la comportamentul cumpărătorilor față de produsele din categorie;
Transferarea întregii responsabilități a proiectului către Category Manager (comerciantul își da acordul pentru desfășurarea proiectului, dar se așteaptă că acesta să fie realizat în întregime de către furnizor);
Lipsa încrederii între partenerii implicați; această încredere se câștigă în timp și se poate pierde foarte repede. Obiectivitatea și neutralitatea producătorului ales să desfășoare activități de Category Management reprezintă garanțiile unei cooperări pe termen lung;
Neimplicarea top managementului (fie nu sunt informați de desfășurarea proiectului, fie acesta nu se află pe lista lor de priorități);
Fluctuația de personal pe parcursul desfășurării proiectului (informațiile se pierd pe parcurs și nu mai există persoane care să aibă responsabilitatea proiectului);
Obiectivele diferite vizate de partenerii de proiect: punctul de plecare nu este întotdeauna consumatorul țintă;
O abordare punctuală, „pe proiect”, în loc să se aibă în vedere un proces continuu care să fie evaluat și ajustat periodic în funcție de evoluția pieței.
CAPITOLUL 3: PREZENTAREA SOCIETĂȚII: CARREFOUR
Comerțul rămâne una dintre cele mai profitabile activități într-o economie a cărei creștere este bazată în principal pe consum. Lanțurile de retail continuă expansiunea, într-un ritm accelerat, numărul acestora crescând de la 234 de unități în 2006 la 326 de unități la sfârșitul anului 2007. La Carrefour, liderul pieței de hypermarket-uri din România, cifra de afaceri a crescut în 2007cu 41% față de 42% în 2006, în timp ce profitul a urcat cu 3% față de 4%.
Grupul Carrefour- La patruzeci de ani de la înființare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de distribuție la nivel mondial. În momentul de față Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internațional, după WalMart, și primul la nivel european, operând patru de tipuri de magazine: Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount și magazine de cartier. Grupul Carrefour are în componența sa peste 15000 de magazine, operate în nume propriu sau în franciză. Carrefour a fost primul retailer care a pătruns pe piețe precum cea din Brazilia (1975) sau cea din China (1995), iar acum operează pe trei piețe mari: Europa, America Latină și Asia. Cu o prezență în peste 33 de țări, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franței, țara de origine a grupului. Intențiile de extindere ale grupului la nivel internațional converg spre piețele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia și Turcia.
3.1. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII (Analiza micromediului și a macromediului)
Domeniul de activitate al Grupului Carrefour este retailul. Acesta constă în vanzarea de bunuri sau marfă dintr-o locatie fixă precum un departament, chioșc sau post în loturi mici sau individual pentru consum direct de către cumpărător. Retailingul poate include servicii subordonate, precum livrarea. Cumpărătorii pot fi fizici sau juridici. În comerț, un retailer poate cumpăra bunuri sau produse in cantități mari de la producători sau importatori, fie direct, fie printr-un intermediar, iar apoi va vinde in cantități mai mici consumatorilor finali. Amplasamentele de retail sunt adesea denumite magazine. Retailerii sunt la sfârșitul lanțului de furnizare.
În ultimii 40 de ani Grupul Carrefour a crescut și a devenit unul dintre cei mai mari distribuitori din lume. Cel de-al doilea retailer din lume și primul din Europa, Grupul operează în prezent în patru mari grupe de formate de cumpărături: hypermarketuri, supermarketuri, hard-discount și magazine de conveniență. Grupul Carrefour are în prezent peste 15 000 de magazine, fiecare fiind coordonat sau francizat.
Încrezătoare în conceptul “totul sub un acoperiș”, hypermarketurile Carrefour oferă o suprafață medie de 8 400 de metri pătrați umpluți cu o variație de produse cuprinsă între 20 000 și 80 000 de produse alimentare și nealimentare, toate la prețuri extrem de atractive. Localizate în zone de circulație intensă, deseori vor fi conducători importanți ai traficului din jurul lor. Hypermarketurile Carrefour combină opțiunea, calitatea, inovația și modernitatea cu cele mai bune prețuri din jur și plăcerea experienței de a face cumpărături.
Empatia Carrefour pentru preț, unul dintre elementele cheie ale strategiei brandului, este complementată de căutarea continuă a îmbunătățirii serviciilor și produselor. Această include adaptarea la cererea locală de produse și dezvoltarea serviciilor pentru clienți, Carrefour urmărind să formeze legături din ce în ce mai strânse cu aceștia, cu scopul îmbunătățirii serviciilor pe care le oferă.
Carrefour în România
Rețelele de hipermarketuri încearcă să se distanțeze prin strategii subtile de fidelizare a clienților. Carrefour ajunge până în prezent la 23 de unități în toată țară, din care șapte numai în Capitală.
Carrefour a intrat pe piață din România în anul 2001 prin deschiderea primului Carrefour în Militari pe dată de 27 iunie. Hypermarketul are o arie de vânzare de 10 500 mp și are 2 000 de locuri de parcare. Spațiul comercial este de 6500 mp și include 34 de magazine și restaurante.
Evoluția Carrefour este marcată, în prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul în care își desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizației concepute că sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producție și informații, cât și pe cel al “ieșirilor”, bunuri materiale, informații și servicii, prin care se integrează în mediul ambient național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe, conducând la elaborarea unor strategii și politici Carrefouriste.
Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care organizația are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea să nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu.Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisa atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectiva ale mediului ambiant.
A. Analiza micromediului
Micromediul este format din diferite tipuri de părți interesate din afara organizației. Componente sau părțile interesate din micromediu includ clienți, furnizori, creditori, distribuitori, dealeri etc. Deși acești constituenți nu sunt controlul direct al organizației, totuși aceștia pot fi influențați de organizație prin intermediul politicilor și strategiilor acesteia (Dr. Karminder Ghuman, 2010 pagina 37). Factorii de micromediu, care ar putea influența Carrefour sunt:
Angajații
– stau la baza succesului organizației. Angajând personal competent, oferindu-le training și păstându-i motivați este cheia unei bune colaborări benefice pentru firmă, dar și pentru clienți.
Furnizori
Furnizorii sunt cei care furnizează bunuri și servicii care sunt transformate în valoare de organizații. Carrefour ar trebui să caute furnizori potriviți, iar păstrarea unei relații bune este esențială pentru firmă, obtinerea de prețuri competitive și bunuri de înaltă calitate sunt unul dintre cele mai bune exemple de relație bună și de durată.
Clienții
Clienții sunt cei care fac o piață; ei sunt cei care cumpără bunuri și le folosesc. Clienții care sunt motivul pentru care companiile incep afaceri, pentru care companiile developează produse noi și își diferențiază pe cele actuale. Prin vânzarea mărfurilor de către firme clienților, acestea fac un profit, de aceea Carrefour se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienților.
B. Analiza macromediului
Macromediul este format din constituenți care sunt dincolo de organizarea de afaceri. Elementele constitutive sunt social-culturale, tehnologice, economice și factori politici care constituie propriile lor medii individuale (Dr. Karminder Ghuman, 2010 pagina 37). Factori macromediului care ar putea influența Carrefour sunt:
Politic
Guvernul este cel care furnizează responsabil "regulile jocului", care face o afacere să funcționeze lin, acesta este responsabil pentru introducerea de noi legi și regulamente, impozitare pentru afaceri. De exemplu, în cazul în care guvernul decide să reducă fonduri pentru sectorul public, în scopul de a economisi bani, toate consiliile ar putea să caute opțiuni mai ieftine pentru a cumpăra produse, ceea ce înseamnă că retailerul Carrefour ar putea pierde clienți.
Economic
Este foarte important să se uite la mediul economic. Aproape fiecare afacere depinde de el, unele țări au economii puternice, unele țări nu. Mediul economic este foarte dinamic; acesta continuă în schimbări cu politicile guvernamentale. În cazul în care economia este slabă va exista un efect negativ asupra activității și organizațiile ar trebui să găsească o cale de ieșire pentru a face oamenii să cumpere produsele lor. De exemplu, în cazul în care s-ar fi ridicat rata de șomaj în țară, Carrefour ar trebui să utilizeze diferite strategii de marketing prin utilizarea reclamelor sau prin publicitate, sau prin scaderea preturilor lor pentru a arăta compasiune pentru clienții săi.
Tehnologie
Tehnologia se schimbă rapid și adoptarea noii tehnologii ar putea fi o investiție bună în afaceri, de exemplu, Carrefour ar putea decide să cumpere o mașină nouă de fabricație, acest lucru ar putea fi un avantaj competitiv pentru ei, și ar putea crește cu o viteză de producție și de economisi bani în loc de angajarea în plus.
Analiza concurenței
Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și aupra cărora poate exercită o influență semnificativă. Concurenții firmei constituie o veriga importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o oferta mai atractivă că preț și calitate pentru consumatori.
Pe segmentul hipermarketurilor, concurenții direcți sunt Sellgros, Billa și Kaufland care oferă produse și servicii asemănătoare serviciilor Carrefour.
Comerțul tradițional
Sub denumirea de comerț tradițional se înțelege oferta unor mărfuri, în schimbul unor mijloace de plata (bani) sau alte mărfuri de schimb, prețul acestor mărfuri fiind stabilit după raportul pe piață dintre 'cerere' și 'oferta'.
Comerțul se limitează deci pe cumpărarea, transportul și vânzarea mărfurilor. Cu cât societatea unde are loc comerțul este mai diferențiată și mai complexă, apare necesitatea experților în acest schimb de produse.
Comerț în sensul strict al cuvântului, există numai acolo unde al treilea participant (comerciantul) este implicat, participa activ și realizează un profit prin schimbul de mărfuri.
3.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
Rezultate financiare pentru Carrefour România S.A.
Cu două hipermarketuri deschise în 2014 (în București și în Târgu Jiu) și o divizie on line activă, Carrefour România a înregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 4.561,6 milioane lei, în creștere cu circa 6,3% față de 2013, în timp ce profitul net al companiei a crescut cu aprox. 5.6% față de anul anterior, arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanțe. În 2014, cele două noi hipermarketuri au însemnat pentru Carrefour și un plus de 581 de angajați, numărul total al acestora ajungând la cifra de 7.284.
Societatea Carrefour România S.A. operează în prezent 27 de hipermarketuri cu același nume, iar rezultatele de mai sus includ și vânzările on line are retailerului francez. În segmentul hipermarket, compania a inaugurat în 2014 două locații, ambele în centre comerciale dezvoltate de NEPI (Vulcan Value Center, respectiv Shopping City). În plus, în luna septembrie 2014, Carrefour a anunțat semnarea unui contract privind cumpărarea și operarea zonei de hipermarket în centrul comercial ParkLake, dezvoltat de Sonae Sierra și Caelum Development în Sectorul 3 din Capitală, unde inițial fusese anunțată că ancora principala un hipermarket Cora. Retailerul francez și-a reluat expansiunea pe acest format de magazin în 2013, după o pauză de circa doi ani, inaugurând un hipermarket la Galați.
Fig. 3.1 prezinta evolutia cifrei de afaceri pentru compania CARREFOUR ROMANIA S.A. in perioada 2010 – 2014, fiind într-o continuă creștere după cum se poate observa (în creștere cu circa 6,3% față de 2013, datorită expansiunii și a introducerii vânzarilor online):
3.1. Evolutia Cifrei de Afaceri in perioada 2010-2014
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/ , accesat la 28 aprilie 2016
Fig. 3.2 prezinta evolutia activelor totale (calculate ca suma intre activele imobilizate si activele circulante) pentru CARREFOUR ROMANIA S.A. in perioada 2010 – 2014( fiind în scădere fată de 2013, însă odată cu achiziționarea grupului Billa în anul 2015 această scădere s-a diminuat):
3.2. Evolutia activelor totale in perioada 2010-2014
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/ , accesat la 28 aprilie 2016
Fig. 3.3 prezinta evolutia datoriilor totale pentru compania CARREFOUR ROMANIA S.A. in perioada 2010 – 2014, acestea oscilând de la un an la altul (în 2013 Carrefour a fost aproape de a intra în insolvență datorită datoriilor de 800.000 de lei către GSL Logistics):
Fig 3.3. Evolutia datoriilor totale in perioada 2010-2014
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/ , accesat la 28 aprilie 2016
Fig. 3.4. prezinta evolutia profitului brut pentru compania CARREFOUR ROMANIA S.A. in perioada 2010 – 2014 (a scăzut cu aprox. 5.6% față de anul anterior datorită concurenței mari făcute de ceilalti mari retaileri : Kaufland, Cora, Lidl etc.):
Fig 3.4. Evolutia profitului brut in perioada 2010-2014
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/ , accesat la 28 aprilie 2016
3.3. MANAGEMENTUL IN CADRUL CARREFOUR
Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere și de Consiliul de Conducere. Această formă de organizare a fost aprobată în cadrul Adunării Generale din 20 aprilie 2005 și permite o mai bună distribuție a puterii între Consiliul de Supraveghere – cu rol de control și Consiliul de Conducere – responsabil de managementul grupului. Printre atribuțiile Consiliului de Supraveghere se numără numirea și demiterea membrilor Consiliului de Conducere, precum și aprobarea oricăror schimbări în structura grupului. Un rol permanent revine Consiliului de Supraveghere în monitorizarea și supravegherea punerii în practică a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricăror activități și poate cere toate documentele pe care le consideră necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie să se asigure că rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte. După realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care îl va prezența acționarilor în cadrul Adunării Generale. Consiliul de Supraveghere are în componentă sa 9 membrii și un director. Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizează rapoartele financiare, convoacă Adunările Generale și este responsabil pentru deciziile pe care le ia în față Consiliului de Supraveghere.
Misiunea companiei este aceea de a oferi de a acoperi nevoile si dorințele clienților prin punerea la dispoziția acestora a unei game diversificate de produse si servicii.
Obiective:
Menținerea poziției de lider pe piața pe segmentul de Hypermarket;
Accelerarea expansiunii;
Lansarea de noi formate de magazine care să permita prezența in orașe cu o populație mai mica de 150 000 de locuitori si optimizarea metrilor pătrati construiți;
Dezvoltarea unui spirit pozitiv si a unui comportament comercial comun tuturor angajaților, indiferent de post.
Valorile organizației
Solidaritate. “Unitate între toți membrii grupului Carrefour, indiferent de meserie, funcție, formă de comerț.”
Responsabilitate. “Asumarea consecințelor acțiunilor noastre față de angajați, clienți, companie, alte organizații și mediul înconjurător.”
Respect. “Respectarea angajaților, furnizorilor și clienților nostri. Înțelegerea și respectarea modului de viață, obiceiurilor si culturii fiecăruia.”
Progres. “Favorizarea progresului și dezvoltării de noitehnologii care sa sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea inovațiilor și înlesnirea schimbărilor prin promovarea unei politici de pionerat în domeniul retail-ului.”
Libertate. “Respectarea libertății de alegere a clienților prin oferirea unei game diversificate de produse și mărci, alături de oferirea de informații complete și obiective. Stimularea inițiativei și libertătii de acțiune a fiecărui angajat.”
Integritate.“Respectarea angajamentelor față de clienți, angajați, furnizori, atât la nivel individual cât și la nivelulintegrării companiei.”
Generozitate. “Cu ajutorul cunoștințelor și forței companiei noastre creăm valoare, pe care o împartașim angajaților, clienților, furnizorilor si acționarilor noștri.”
Strategii generale
Grupul Carrefour a aplicat în ultimul an și nu numai o serie de strategii corporative, de creștere după cum urmează: Dezvoltarea pieței prin extinderea în noi zone geografice în Iași, Constanța, Cluj și se extinde în continuare; Grupul Carrefour își propune să accelereze numărul de deschideri de magazine pe an.Integrare orizontală prin achiziționarea lanțului de supermarket-uri Artima și transformarea acestora în Carrefour Express.
Sensibilizarea clienților prin încurajarea folosirii pungilor ecologice în scopul ocrotirii mediului. În același timp firma imprimă toate cataloagele pe hârtie reciclabilă, dorind să determine și furnizoii să facă același lucru.
Strategiile funcționale aplicate de Grupul Carrefour sunt:
de marketing,
financiare
de resurse umane.
Strategiile de marketing sunt:Carrefour vine în întâmpinare clientului cu o gama largă de produse, încercând să acopere o gama cât mai divesificata dezvoltând astfel strategia produsului.Referitor la strategia promovării compania practică atât un preț de împingere prin ofertelespeciale, promoțiile și discounturile pe care le pun la dispozitita clientului cât și un preț de tragere prin unele campanii publicitare difuzate la la radio și tv.Strategia de preț este realizată cu ajutorul prețului de penetrare. Compania are 2 reponsabili care se ocupă de prețuri, aceștia făcând comparatitii cu prețurile concurenței, în companie existent și un panou cu ofertele și cataloagele concurenței, astfel încât prețul stabilit în magazin să fie cât mai mic accesibil pentru client și în același timp favorabil pentru firma.
Strategiile finaciare. Investițiile pe care le face firma prin pătrunderea pe noi segmente geograifice este susținută din interior prin autofinanțare, compania alocand 2% din profit în acest scop, astfel încât compania să aibă un grad de îndatorare cât mai redus, până la zero.
Strategia de resurse umane. Firma recrutează personal în masă, cu calificare medie, urmând că personalul să fie format prin diferite training-uri și programe, promovarea internă fiind foarte mediatizată.
Mijloace de promovare
Provocarea de afaceri
Pentru a menține poziția de lider în vânzarea cu amănuntul tot mai competitivă din industria alimentara, Carrefoura a căutat să obțină mai mult control asupra proceselor sale de marketing cu scopul final al consolidării loialitații clienților.
■ Soluții
Carrefour a facut echipa cu IBM și partenerii săi pentru a pune în aplicare o promoție inovatoare in-store. Sistemul de promovare în noile supermarketuri si hypermarketuri operate în întregime de Carrefour-care permite planificarea și executarea mai multor campanii direcționate, cu mai mult feedback-ul rapid al eficacității lor.
■ Beneficii cheie
– Un control mai bun asupra strategiei de marketing și pentru relațiile cu clienții care rezultă într-o loialitate a clienților mai mare și un brand mai puternic- o creștere mai rapidă și mai eficientă,precum și campanii de promovare orientate spre client și personalizate- Cunoașterea mai temeinică a clienților prin analizarea și segmentarea lor
Clienții sunt motivați să cumperepentru a profită de ofertele speciale și de cele care, pe lângă produs, oferă în plus „ceva” devaloare, cum ar fi o reducere de preț, un produs gratuit, un cadou. Ei sunt convinși să cumpereprin intermediul afișelor aflate la punctele de vânzare, amplasării produsului în magazin,lichidărilor de stocuri, vânzărilor de produse alimentare al căror termen de expirare se apropie șiorice altă posibilitate de a economisi bani.Întreprinderea trebuie să-și planifice activitățile promoționale atunci când intocmesteplanul de marketing, astfel încât acestea să fie compatibile cu celelalte instrumente alecomunicarii: publicitatea, relațiile publice, sponsorizarea și forță de vânzare. Dintre toate acesteinstrumente, activitățile promoționale au cele mai strânse legături cu forță de vânzare, careutilizeaza materiale promoționale pentru a promova produsele și care trebuie instruită în scopulcunoasterii riguroase a activităților promoționale.
Instrumente de realizare a promovării.
Lanturile de retail alimentar și-au dat seama că pentru a susține creșterea profitabilă într-un mediu din ce în ce mai competitiv, susținerea și consolidarea loialității clienților este o prioritate strategică de top. Pentru a da naștere maximă satisfacție și loialitate,comercianții s-au concentrat în mod tradițional pe elementele cele mai vizibile și de profil înalt din experiența clientului, de la produsele pe care le au pe stoc, la aspectul și dispunerea de magazine, cu amabilitatea angajaților lor. La fel de importantă pentru experiența clienților, deși mai puțin vizibilă, prețuirea clienților derivată din relația cu retailerul prin astfel de activități de promovare a loialitatății bazată pe puncte, programe și couponing, prin care comercianții cu amănuntul consolidează o relație permanentă cu clientul.
Carrefour (www.carrefour.com), al doilea cel mai mare retailer din lume și cel mai mare din Europa, a văzut oportunitatea de a îmbunătăți performanța de afaceri – pentru a deveni un concurent și mai puternic- prin adoptarea unei noi paradigme de promovare.
Carrefour a recunoscut importanța tot mai mare de fidelizare a clienților pentru viitorul său de creștere, și modul în care puterea brand-ului Carrefour peste supermarketuri, hypermarket si magazine universale formate ar ajuta la realizarea unei economii competitive prin crearea unei experiențe comune a clientului. Ca parte a acestei strategii, Carrefour a căutat să permită promoții și campanii mai inteligente, mai eficiente și mai personalizate care-în loc să fie unice pentru un anumit format Carrefour – le-ar acoperi pe toate, sporind astfel loialitatea față de brandul Carrefour în toate formatele. Realizarea acestui aspect ar necesita Carrefour sa-si redefineasca procesele sale,ca un activ strategic, și să își transforme sistemele, toate acestea fără a perturba operațiunile sale în magazin.
Soluția concepută de Carrefour este bazată pe ideea că vânzările de fidelitate și rentabilitatea pot fi îmbunătățite prin oferte promoționale convingătoare care să reflecte nevoile fiecarui consumator în parte. Furnizarea de marketing Carrefour cu mijloace de proiectare și executare a acestor oferte a prezentat un alt set de provocări. În definirea nevoilor sale, una dintre cele mai importante atribute ale Carrefour a fost flexibilitatea atât în ceea ce privește capacitatea sistemului de a configura oferte adaptate unor segmente specifice ale clienților, precum și în capacitatea sa de a se integra în mod creativ activităților sale promoționale cu programele sale de loialitate existente.
Prin urmărirea istoricului tranzacțiilor, Carrefour se poate folosi de capacitatea sa in-house de analiză pentru a determina nu numai ce produse cumpără clienții lor, dar și la ce promoții acești sunt cel mai probabil să răspundă. Din aceste informații, Carrefour poate culege mai multe perspective, cum ar fi care sunt cei mai profitabili din clienții săi cele ce produse cumpară acum, și- probabil cel mai important, ce produse ar fi dispuși să cumpere dacă stimulentul este unul corect. Un bun exemplu este un segment de clienti care pot cumpăra produse alimentare ecologice, dar care încă nu a încercat produsele organice și ajutoarele de infrumusetare. Pentru a direcționa această oportunitate, sistemul de management al campaniei Carrefour permite companiilor de marketig să construiască un program de promovare sofisticat și direcționat pentru a obține acest subgrup de clienți pentru a încerca acest lucru sau orice alt amestec de produse.
Dar în imaginea de ansamblu, este campanie capabilitatea de execuție cea care face ca imaginea Carrefour să iasă în evidență. Nu este doar faptul că retailerul Carrefour este primul magazin alimentar care a revoluționat couponing-ul, dar de asemenea, flexibilitatea solutiei oferite de Carrefour este fără precedent in realizarea de campanii promotionale in cadrul magazinelor proprii. Cheia este un proces numit oferta de arbitraj; IBM și cartografiere au fost arhitecții cheie. Atunci cand Carrefour doreste sa promoveze, de exemplu, o anumită marcă de băuturi răcoritoare la un anumit grup de clienți (pe baza istoricului lor de cumpărare de produse specifice), instrumentele de promovare disponibile includ cupoane pentru utilizare curentă, cupoane pentru utilizare în tranzacții ulterioare, și stimulente bazate pe punct de legătură cu programul de loialitate Odată ce marketingul Carrefour determina mixul optim pentru a atinge scopul dorit, aceste reguli sunt definite în mod centralizat într-o aplicație de management de promovare dezvoltat de mapping, și apoi propagat la fiecare lui din magazinele Carrefour.
Publicitatea în interiorul magazinului, la locul vânzării, are rolul de a informa și de aghida clienții din magazin către anumite produse. Acest tip de publicitate se poate realiza prin:
• afișe;
• standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstrații sau degustări și sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializatprodusul la care se face reclamă;
• frigidere personalizate (Coca-Cola, Pepsi, Frutti-Fresh, Danone, Brenac);
• coșuri promoționale personalizate, în care se găsesc oferte avantajoase de genulvanzarilor grupate sau produselor cu preț redus;
• indicatoare (săgeți) amplasate în magazin, ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs;
•anunțuri prin stația de emisie cu circuit închis a magazinului, care orientează consumatorii către ofertele promoționale;
• reclame pe cărucioare;
• banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o oferta avantajoasă;
• un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pepardoseala magazinului.
Granița care separă publicitatea de celelalte componente ale mixului comunicațional estefoarte vagă, mai ales dacă este vorba despre relațiile publice și despre sponsorizare. În opiniaanumitor specialiști, nu există nici o diferența între a ajută financiar un grup de studenți să-sidesfasoare antrenamentele, acțiune clasată în domeniul relațiilor publice și a sponsoriza întrecerile sportive.
Responsabilitățile forței de vânzare se subscriu continuității procesului de producție și devânzare și capacității logistice a firmei; acestea sunt:
• organizarea spațiului în magazin;
• gestiunea fluxului de mărfuri de la producător până la vânzarea lor în magazin;
• animarea vânzărilor.Forță de vânzare nu este singură implicată în asumarea primelor două reponsabilitati, dareste o veriga importantă, indispensabilă, între producător și distribuitor atât prin faptele și deciziile sale, cât și prin observațiile și informațiile pe care le vehiculează.
Responsabilitatea organizării spațiului în magazin revine merchandiserului, cuspecificatia că, în organigramă unor întreprinderi, acesta poate figura sub altă denumire, saufunctia lui poate fi preluată de agentul de vânzare.
Merchandisingul reprezintă ansamblul metodelor și tehnicilor care urmăresc prezentarea și punerea în valoare a produselor la loculvanzarii. Merchandisingul se ocupă de găsirea soluțiilor pentru următoarele probleme:
• modalitatea de prezentare utilizată (standuri, etajere, rafturi);
• alegerea locului în care va fi amplasat produsul;
• cantitatea de produs ce va fi prezentată în raionul de vânzare;
• suprafață de vânzare ce va fi atribuită unui produs;
• modul de aranjare a produselor în rafturi.
Modalitatea de prezentare utilizată. Spațiul destinat vânzării esteorganizat în standuri, formate din rafturi ce se află la înălțimi diferite care influentează vânzarea produselor, astfel:
– 20% din vânzări pe raftul cel mai înalt;
– 35% din vânzări pe rafturile de la nivelul ochilor;
– 30% din vânzări pe rafturile de la nivelul mâinii;
– 15% din vânzări pe rafturile de jos.
Schimbarea locului produsului de la un nivel de etalare la altul(superior sau inferior) determina modificarea relativă a vânzărilor, astfel: produsele care vor fimutate pe rafturi superioare vor fi mai bine vândute cu o medie de 18%, iar cele care se coboarape rafturile inferioare vor înregistra vânzări mai reduse cu 12% în medie.
Alegerea locului în care va fi amplasat produsul. Cumpărătorii parcurg un anumit traseu în magazin și de aceea, la capătul traseului, se amplasează mărfurile cu cea mai puternică atractivitate (produse populare, mărci notorii, produse foarte uzuale, de consum zilnic – pâine,lapte), astfel încât, pe traseu, să fie parcurse, totuși, și standurile mai puțin atrăgătoare. Lacapetele standului se amplasează ofertele promoționale. De asemenea, cel mai popular produstrebuie amplasat în colțul opus al casei de marcat, astfel încât consumatorul să fie obligat să parcurga întreg magazinul pentru a ajunge la el.
Cantitatea de produs ce va fi prezentată în raionul de vânzare. Fiecare produs prezentat în fața consumatorului este plasat într-o unitate numită “facing”. Așezarea produselor pe rafturieste determinată de nivelul etajerei și de numărul de facing-uri. Cum nu toate produsele potbeneficia de cea mai bună etalare, se admite că soluție o așezare verticală a acestora. Deexemplu, diferitele produse ale aceleiași mărci completează etajele standului de la partea de sus către baza. Pe culoarele mai largi se pot amplasa săgeți indicatoare, care exercită o putere deatracție însemnată asupra cumpărătorilor.Numărul de facing-uri pe care le poate obține un produs se calculează în funcție devanzarile prevăzute. De exemplu, raionul de vinuri poate fi completat în fiecare zi sau refăcut dedoua ori în aceeași zi. Ținând seama de profunzimea etajerelor, numărul de facing-uri ale unuiprodus se calculează astfel încât să acopere vânzările corespunzătoare unei zile lucrătoare, la carese adaugă o jumătate de zi de vineri și/sau sâmbătă.Numărul de facing-uri = Număr bucăți vândute- zi.
Profunzimea raftului. Stocul de marfă necesar a fi aprovizionat zilnic se poate calcula în funcție deperisabilitatea produselor, de restricțiile legate de vânzarea lor într-o anumită perioadă, degarantie și de cerere (cumpărătură medie/zi * numărul de cumpărători).
Suprafață de vânzare ce va fi atribuită produsului. O altă problema pe care trebuie să orezolve forță de vânzare este cea a determinării ponderii diferitelor produse așezate în raft în totalul produselor, căutând cea mai bună așezare a acestora, numărul de facing-uri etc.Evaluarea corectă a vânzărilor în funcție de așezarea produselor în rafturi (care, prin înălțimea lacare sunt dispuse, influențează vânzările), într-un magazin, determina nu doar cresterea vânzarilor, ci ajută și la fundamentarea previziunilor care vor servi la programarea producției.Dacă nu se ține seama de aceste principii, previziunile vor fi greșit fundamentate, conducândintreprinderea într-o direcție greșită.
CAP 4: APLICAREA CONCEPTULUI DE CATEGORY MANAGEMENT LA SOCIETATEA CARREFOUR
Managementul de categorie (CM) este practicat deja de peste un deceniu, dar multe companii eșuează în a aduna toate roadele pe care le poate aduce implementarea acestui concept. Bătăliile la nivel de preț la care am asistat în ultimii ani au dus, de asemenea, la un regres al category managementului în topul importanței, iar managerii nu sunt pregătiți să îl implementeze într-un mod eficient. Însă, odată cu apariția unei noi generații de manageri, există și un curent de revigorare, prin care se dorește un accent mai mare pe diferențierea produselor și pe lărgirea sortimentației prin practicarea unui management de categorie eficient.
Incapacitatea de a pregăti angajații care au un rol în aplicarea managementului de categorie este una dintre frecventele oportunități ratate. Inexistentă la raft a produsului dorit la un moment dat de consumatori costă industria de bunuri de larg consum milioane de euro. Totuși, în ultima perioada, s-a observat redeșteptarea tocmai a acestor noi angajați care conștientizează mult mai rapid beneficiile managementului de categorie, iar numeroase povești de succes nu fac decât să demonstreze eficacitatea acestui sistem de vânzare și de marketing. Aceeași incapacitate de a transmite bagajul informațional mai departe noilor angajați se dovedește a fi o problema foarte costisitoare pentru companii. Experții vorbesc despre pierderi de milioane de euro că urmare a ratării oportunităților de vânzare tocmai pentru că anumite categorii de produse nu sunt optimizate din punct de vedere management. Dar acest lucru se întâmplă din cauza că angajații fie nu conștientizează nevoia, fie sunt incapabili să implementeze strategia pentru că nici ei, la rândul lor, nu au beneficiat de un training adecvat.
Deși conceptul de management de categorie există că și formulare încă de la jumătatea anului 1990, și multe studii de caz stau mărturie utilității lui, mai mult de două treimi (68%) dintre profesioniștii din industrie nu beneficiază de un training formal despre managementul de categorie. În schimbul acestei pregătiri oficiale, ei învață pur și simplu la locul de muncă și tocmai de aceea ei eșuează când vine vorba de a trasă orice formă de plan strategic.
Nu este niciun secret: companiile din domeniul bunurilor de larg consum dețin o cantitate mare de informații despre consumatorii lor și bineînțeles, la rândul lor, retailerii au și ei date despre cumpărători și trendurile actuale cu privire la obiceiurile de achiziție. „Când aceste informații sunt puse cap la cap – și sunt suficiente studii de caz care să susțină această afirmație – atunci beneficiile la nivel de sortimentație sunt formidabile“, menționează Embrecht van Groesen. Unul dintre aceste exemple este cel al Carrefour Spania și modul cum acest retailer și-a îmbunătățit semnificativ vânzările în categoria produse de îngrijire dentară.
În 2006, compania pierdea procente bune la nivel de vânzări în această categorie iar cercetările în rândul cumpărătorilor arătau că aceștia obișnuiesc într-adevăr să cumpere pastă de dinți, dar niciodată periuțe de dinți, produs pe care alegeau să îl cumpere din altă parte. Prin urmare, țintă pentru această categorie a fost crearea unei game și a unui layout de raft care să facă din procesul de cumpărare un act mult mai plăcut și facil. Pentru nouă oferta s-a luat în calcul atât traseul decizional pentru această categorie – cine obișnuiește să cumpere produse din această categorie pentru întreagă familie – dar și profilul cumpărătorilor obișnuiți ai Carrefour, tocmai pentru a avea certitudinea că este acoperită toată paleta de nevoi pe care o poate avea un consumator. S-a plecat de la restructurarea raftului pe sub-categorii, s-a creat un segment total diferit pentru produsele adresate copiilor și s-a accentuat „modelul Colgate – Palmolive în patru pași“: întâi periuță de dinți, apoi pastă de dinți, ulterior ață dentară și, în final, apă de gură. S-a folosit de asemenea sistemul de codare pe culori pentru a distinge și mai bine fiecare pas – atât în ceea ce îi privește pe consumatorii adulți, cât și la segmentul adresat copiilor – iar la începutul și la sfârșitul raftului rezervat produselor de igienă orală au fost folosite semne pentru a comunica clar că acesta este modul cum ar trebui să cumpere clienții dacă vor să aibă o igienă dentară cu adevărat sănătoasă.
Rezultatele? Planul a fost implementat în 154 de magazine în următoarele două luni, iar Carrefour a observat o creștere a vânzărilor pe categoria igienă orală de 25% comparată cu aceeași perioada a anului precedent.
Un alt exemplu de implementare cu succes a category managementului de către Carrefour este în hypermarketul din Băneasa, realizat în parteneriat cu Ursus Breweries. „Am ales berea pentru că este una dintre cele mai importante categorii din magazin, care poate aduce la plecarea clienților sau, din contră, la fidelizarea lor. În plus, este o categorie care se luptă cu fenomenul de comoditizare și pe care noi ne-am dorit să o transformăm într-o categorie de tip destinație”, a explicat Gilbert Petre, de la Carrefour. Pe lângă crearea unei experiențe unice de cumpărare, proiectul a mai avut și alte două dimensiuni: educarea consumatorilor și inovația. Spațiul a fost reamenajat complet, iar sortimentația a crescut cu 20% prin listarea unor beri speciale, importuri și beri artizanale, iar comunicarea la raft a devenit mult mai clară. De la implementarea lui din decembrie 2014, proiectul a fost „exportat” cu succes în alte trei hypermarketuri din București, dar și în Brașov sau Timișoara. În prezent, retailerul francez analizează posibilitatea de a derula proiecte asemănătoare și cu alți jucători de pe piața berii.
4.1 PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI CATEGORIILOR
Un model de particularități ale managementului categoriilor este următorul:
1. Înțelegerea procesului de category management;
2. Stabilirea produselor care vor forma categoria și segmentele sale, inclusiv decizia de cumpărare;
3. Stabilirea scopului categoriei pe baza analizei de "categorie-transversală" din punctul de vedere al consumatorului, al comerciantului și al pieței;
4. Analizând categoria și subcategoria până la nivelul de referință (SKU – Unitatea de menținere a stocului) și revizuirea informațiilor despre consumatori, piață, comercianți și furnizori;
5. Stabilirea obiectivelor de performanță și a măsurilor care trebuie să fie luate;
6. Dezvoltarea unor strategii de marketing care realizează obiectivele și rolul categoriei;
7. Definirea sortimentul optim, prețul, strategia de publicitate și proiectarea adecvată a planului în ceea ce privește afișarea pe raft a produsului;
8. Implementarea planului de afaceri prin modulări specifice și prin stabilirea listei de responsabilități;
9. Măsurarea, monitorizarea și progresul categoriei modificatoare.
Unul dintre proiectele de succes al category managementului a fost implementat in hypermarketurile Carrefour din categoria "alimente pentru copii". Carrefour a trecut de la afișarea în funcție de tipurile de produse în direcția traficului de consum (de lapte pentru 1-2 ani, cereale sub formă de pudră, cutii de lapte de creștere, legume pasate, sucuri și desert) la afișarea în funcție de vârsta copiilor (pe verticală, "alimente pentru copii" și pe orizontală, produsele sunt afișate în funcție de vârsta). Succesul proiectului poate fi văzut într-o creștere a cifrei de afaceri de 40%, în categoria "alimente pentru copii" doar după trei luni.
Un proiect similar implementat de același lanț de hypermarketuri a fost axat pe vopselele de păr și a cuprins mai multe etape: optimizarea dimensiunilor (de stabilire a gamei de produse bine definite), conform ambelor tendințe ale pieței și vânzările în hypermarketurile Carrefour (listare brand-uri noi, înlocuind alte marci, optimizarea gama de diferite mărci); optimizarea display-line-ului în funcție de arborele decizional și de vânzările Carrefour, (afișare în funcție de preț și de nivelul de permanență, optimizarea spațiului alocat pentru fiecare brand – ținând cont de cota de piață în Carrefour). În cele din urmă, afișarea produselor a fost realizată în conformitate cu nivelul de permanență de colorare a părului (umbrire, semi-permanent, permanent). Proiectul a dus la o creștere de 30% din cifra de afaceri pentru fiecare segment.
Etapele de urmat în acest tip de proiect Category Management sunt:
●Furnizarea de date de vânzări;
●Analizarea datelelor de vânzări;
●Analizarea performanței fiecărui produs în afișajul liniar al familiei respective;
●Stabilirea sortimentului definitiv, portofoliul produsului final;
●Segmentarea, structurarea clară a gamei de produse, în conformitate cu arborele decizional (eventual pe baza concluziilor care au fost atinse);
●Stabilirea spațiului care va fi alocat pentru fiecare segment în funcție de vânzări cantitative, numărul de referințe ale segmentului;
●Desenarea planului pentru fiecare segment în funcție de cantitatea vândută pentru fiecare produs la principiile de lansare existente – pret, condiționarea produsului
Pentru a cunoaște mai bine așteptările clienților, Carrefour a dezvoltat și implementat un sistem complex de studii și cercetări de piață, sondaje în magazine și chiar crearea unor linii telefonice gratuite pentru aceștia. Reclamațiile sunt gestionate astfel încât clientul să primească cele mai bune răspunsuri la solicitările sale. Viteză de răspuns variază de la țară la țară, între 24 ore și 7 zile.
Carrefour efectuează studii de măsurare a satisfacției clienților în toată lumea, folosind peste tot aceeași metodă: customer panel. Această metodă:
– măsoară și monitorizează satisfacția clienților în timp;
– ajută la obținerea de informații asupra comportamentului de cumpărare;
– ajută la identificarea așteptărilor acestora față de magazine și servicii și față de politică de marketing;
– obținerea de alte informații despre calitatea produselor.
Satisfacția clienților depinde, de asemenea, de pregătirea angajaților. La Carrefour există un centru de training care oferă programe managerilor de magazin și echipelor lor. Acest program se numește «Cultură Clientului».
Reprezentanții fiecărui magazin efectuează două zile de pregătire despre modul de instruire și motivație a angajaților. Ei au obligația de a transmite aceste metode de comportament angajaților, prin organizarea de programe de pregătire pentru fiecare sector din magazin.
Pentru a face față concurenței, Carrefour folosește toate instrumentele de marketing pentru a atrage noi clienți:
oferte variate;
repoziționări de preț;
programe inovative de fidelizare.
Strategia de preț este o componentă importantă de fidelizare a clienților. În acest sens, Carrefour a lansat «Ticket Cash Carrefour». Acest ticket poate fi utilizat pentru toată gama de produse și oferă reduceri pentru viitoarele achiziții din magazin.
Cardul de fidelitate reprezintă un alt mijloc de a crea legături cu clienții, dar care oferă în schimb un avantaj societății oferind informații despre client. Datorită acestor informații, hipermarketurile sunt capabile să dezvolte programe speciale de marketing și să atragă clienții înaintea altor operatori din sector. Astfel, e posibil că un operator de pe piață să atragă până la 70% din cheltuielile lunare ale unei familii alocate consumului uzual în rețeaua sa.Cardul, în aceste condiții, devine parte dintr-un fișier, fiind un mijloc de a calcula valoarea cumpărăturilor unui client, ajută la adaptarea produsele în funcție de preferințe și, în final, la măsurarea profitul realizat pe client.
Inițiativele de dezvoltare a programelor de fidelizare a clienților au fost adaptate diferit de la țară la țară. Magazinele și-au extins oferta dincolo de comercializarea de produse prin oferirea de noi servicii: comercializarea de carburanți, vânzări imobiliare, facilități de plata, distribuirea de carduri Visa Pass etc. Marile suprafețe comerciale se adaptează la obiceiurile și condițiile de trăi ale clienților.
În America Latină, Carrefour își organizează hipermarketurile în trei categorii bazate pe stilul de viață, cu variații care afectează numărul de angajați din magazin, numărul de produse expuse și oferta de produse nealimentare.
În Asia, în funcție de specificitatea fiecărei țări, hipermarketurile respectă așteptările consumatorilor: produse franțuzești și de haute gamme în Japonia, locații centrale în Coreea și Malaezia.
Pentru a face cunoscută politică și a pune bazele unor colaborări viitoare, magazinele Carrefour din Italia și Japonia au organizat mese rotunde cu organizațiile locale de consumatori.
Alte metode de fidelizare a clienților utilizate de Carrefour:
– vânzări de masă;
– costuri scăzute de livrare;
– promoții regulate.
Pe de altă parte, Carrefour folosește metode flexibile de stabilire a prețurilor pentru a reflecta diferențele de preț de pe piețele locale unde operează.
95% din clienții de hipermarketuri din Europa vin la cumpărături cu mașină. Având la baza conceptul „No parking, no business“, hipermarketurile estimează un trafic substanțial de automobile. Pentru a le oferi clienților alternativă, Carrefour a pus la dispoziția acestora linii de autobuz, precum și un sistem special de livrări implementat în majoritatea hipermarketurilor din lume.
În anumite țări precum China, Belgia și Mexic, unde folosirea bicicletei că mijloc de transport este frecvența, Carrefour a creat spații de păstrare a bicicletelor, fiind un mijloc de adaptare specific la comportamentul clienților din aceste țări.
Carrefour mizează și pe clienții care fac cumpărături pe Internet, sistemul de logistică permițând livrarea și servirea acestora în cele mai bune condiții.
4.2. PROPUNERI CU PRIVIRE LA EFICIENTIZAREA CATEGORY MANAGEMENTULUI
Schneider Electric România a dezvoltat un proiect de eficiență energetică pentru Carrefour, unul dintre cei mai mari retaileri din piața locală. În cadrul proiectului, au fost implementate soluții de eficiență energetică atât în cele 94 de supermarketuri, cât și la nivelul întregii rețele de hypermarketuri Carrefour, cu beneficii imediate privind reducerea consumului de energie electrică și, implicit, a costului, creșterea confortului și a siguranței utilizatorilor și reducerea impactului asupra mediului.
În urma implementării cu succes, într-o primă fază, a soluției StruxureWare Power Monitoring pentru cele 94 de supermarketuri, Carrefour și Schneider Electric au decis extinderea proiectului prin implementarea arhitecturii EcoStruxure pentru întreaga rețea de hypermarketuri. Astfel, au fost generate pentru Carrefour o serie de beneficii la nivel de business, precum reducerea cheltuielilor operaționale prin scăderea consumului de energie electrică, reducerea cheltuielilor de capital prin scăderea costurilor de cablare, instalare și operare asociate cu sistemele integrate de clădiri, creșterea valorii activelor, asigurarea unei valori sustenabile și a unor costuri reduse pe durata ciclului de viață a clădirii.
Alte beneficii ale implementării acestui proiect în supermarketurile și hypermarketurile Carrefour vizează oamenii și mediul. Spre exemplu, soluțiile furnizate de Schneider Electric creează un nivel mai ridicat de confort, siguranță și productivitate, asigurând un mediu sigur și sănătos, cu un climat interior de înaltă calitate și cu posibilitatea de a gestiona ușor climatul și iluminatul. De asemenea, aceste soluții contribuie la reducerea consumului de energie electrică și a emisiilor de dioxid de carbon și îmbunătățesc percepția publicului, a pieței și a managementului asupra business-ului Carrefour prin reducerea impactului asupra mediului înconjurător și atingerea obiectivelor de CSR.
O strategie care va continua si in 2016 este cea de diferentiere prin oferta de produse sub marca privata.Totusi este necesara o analiza profunda si o clarificare a ofertei de produse catre consumatori pe nivel de pret si calitate. Ar trebui sa ramana la raft produsele care creeaza diferentiere in sortiment. Produsele “copy cat”, vor functiona in continuare doar in masura in care au pretul cel mai mic la raft si calitate comparabila cu marcile nationale.
Un alt element de diferentiere pe care il vom regasi tot mai des in retail va veni din nevoia de specializare si dintr-un upgrade al magazinelor: remodelari si modernizari, introducerea unor cornere dedicate unor categorii de produse, shop in shop, solutii digitale si tehnologii moderne.
CONCLUZII
Category management este o metodă care nu poate fi aplicată în mod standard oricărui client. Procesul trebuie să țina cont de specificul fiecărei locații în parte. De aici, necesitatea ca la nivel de comerciant să existe oameni pregătiti pentru implementarea category managementului, întrucât furnizorii nu cunosc specificațiile întregului magazin ci numai pe cele legate de categoria în care sunt prezenți.
Category Managementul ca mod de colaborare între retaileri și furnizori s-a născut din nevoia retailer-ilor de a înțelege și a servi mai bine clientul și, implicit, de a se diferenția și a câștigă în față competiției. Optimizarea sortimentatiei sau redefinirea planogramei pot genera un plus de vânzare în primele luni de la implementare, în timp ce o analiză constanta a performanței categoriei și a comportamentelor de consum și de cumpărare, evaluările periodice din cadrul parteneriatelor de Category Management vor asigura câștigul și pe termen mediu și lung.
În abordarea acestei teme am încercat să prezint modalitățile și lucrurile care trebuie urmărite la achiziționarea unui produs nealimentar.Fiind puși să aleagă dintr-o gamă largă de produse de tot felul consumatorii se orientează spre acele oferte care corespund cel mai bine așteptărilor și nevoilor lor. Decizia de cumpărare bazându-se pe capacitatea de percepție a valorii. Ei vor alege aceea ofertă care consider că le va satisface cel mai mult si mai bine nevoile. Așteptările sau credințele consumatorilor despre ceea ce așteaptă să primească de la produsele achiziționate; aceste așteptări iau naștere pe baza experienței anterioare, a afirmațiilor făcute de prieteni și a afirmațiilor venite din partea firmelor. Pentru formarea unei reputații bune în rândul clienților, trebuie ca în mod constant să oferiți produse de o calitate cerută de clienți. Ambalajul, marca și eticheta produsului sunt lucruri care realizează vânzarea produsului și ajută la o cunoaștere mai rapidă a produsului căutat față de celelalte produse de același fel. Fiecare client dorește ca la cumpărarea unui produs să facă achiziția cea mai bună la un preț cât mai mic să cumpere un produs cât mai bun. Comerțul din zilele noastre este unul bazat pe diversitate și concurență între produse și producători de pe piață. Vânzarea produselor nealimentare și promovarea acestora către client se realizează mai bine și mai ușor cu ajutorul acestor trei lucruri foarte importante: marcă, ambalaj, etichetă. Cu cât ambalajul unui produs este mai bine realizat având un design care iese in evidență față de produsele similare păstrând calitatea produsului în condiții bune și punându-le în valoare foarte bine cu atât va avea o mai mare atracție la public, făcându-l pe acesta să achiziționeze acest produs mult mai ușor decât altele asemănătoare. Marca este un element important în strategia comercială a unei firme, deoarece permite identificarea ofertei agentului economic respectiv și diferențierea acesteia în raport cu concurența. Pe de altă parte, marca oferă consumatorilor posibilitatea de a se orienta spre produsele de calitate superioară, puse la dispoziție de către producătorii care și-au câștigat deja un renume pe piață. Considerată deseori ca fiind bunul cel mai de preț al unei întreprinderi, marca servește atâta producătorului cât și consumatorului. Eticheta reprezintă un mijloc de identificare a produselor, de informare simplăși rapidă a consumatorilor, de educare a acestora, de înlesnire a operațiilor comerciale, dar și de promovare a produselor pe piață.
Pentru a putea spune că un manager din retail este deschis și înțelege beneficiile proiectelor de category management, acesta trebuie să deschidă un dialog cu furnizorii care să aibă că subiect consumatorul și categoria, tendințele și oportunitățile așa cum le înțeleg furnizorii. Odată ales furnizorul care va deveni partener în dezvoltarea unei categorii anume, comerciantul trebuie să își asume un nivel de transparență în ce privește datele de performanță a categoriei, în limitele de bune practici, date pe care le va comunica furnizorului pentru că acesta să poată face o analiză complexă din care să rezulte pârghiile de creștere și un plan de acțiune. Și foarte important, pentru că orice plan, cât ar fi de bun, nu produce rezultate decât dacă este implementat, asumarea unui parteneriat de category management din partea unui comerciant înseamnă și capacitatea de a implementa planul comun agreat și de a monitoriza execuția lui; evident că în faza de execuție și monitorizare, furnizorul poate da o mâna de ajutor, însă decizia și controlul rămân la comerciant. Un comerciant care înțelege că sursă principala de creștere este clientul și că doar înțelegând nevoile și prioritățile clienților poate construi o oferta de valoare pentru aceștia, va caută în mod natural modalități de colaborare cu furnizorii și va ajunge să dezvolte parteneriate de category management de succes.
Deci în concluzie, pentru cresterea categoriilor de management în cadrul Carrefour cel mai important este:
– sa analizam si sa cunoastem consumatorii din zona fiecarui magazin;
– sa dezvoltam o gama potrivita;
– sa oferim promotii adaptate;
– sa particularizam segmentele de pret;
– sa adaptam spatiile si planogramele;
– sa inovam si sa propunem produse si solutii de mercantizare noi.
BIBLIOGRAFIE
Andrei, G., 2005. Strategic. [Online]
Disponibil la: www.strategic.ro/vechi/program2005.htm
[Accesat 24 aprilie 2016].
Anon., 2005. In store success, purchasing decision in front of the shelf. A category management approach. AC Nielsen, p. 134.
Anon., 2015. Doing Business. [Online]
Disponibil la: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/
[Accesat 24 Aprilie 2016].
Anon., 2015. Trade Round Table. Revista Progresiv, Issue 11, pp. 12-13.
Ardelean, R., 2008. Magazinul Progresiv. [Online]
Disponibil la: http://www.magazinulprogresiv.ro/articles/managementul-de-categorie-inca-nevalorificat-la-pontential-maxim[Accesat 7 Mai 2016].
Balaure, 2000. Marketing. Bucuresti: Editura Uranus.
Borza, A. & Crisan, C., 2013. Management strategic. Cluj-Napoca: Risoprint.
Chiran, A., 2002. Marketing Agroalimentar. Bucuresti: Orizonturi.
Florea, N. & Clipa, C., 2005. Supply Chain Management – Introducere, bazele, edificiul, originea si istoricul SCM. Iasi, Universitatea Al. I. Cuza.
Popa , V., 1999. Strategii si politici de intreprindere. In: Strategii si politici de intreprindere. Targoviste: Macarie, pp. 1-2.
Popa , V., 1999. Strategii si politici de intreprindere. Targoviste: Editura Macarie.
Popa , V., 2009. Supply Chain Management in Consumer Goods and Retail. Targoviste: Editura Macarie.
Popa, V., 1999. Strategii si politici de intreprindere. Targoviste: Editura Macarie.
Popa, V., 1999. Strategii si politici de intreprindere. Targoviste: Editura Macarie.
Popa, V., 2004. Strategii manageriale interorganizationale. Targoviste: Editura Bibliotheca .
Sirboiu, C. & Sfrija , C., 2008. Opt pasi in category management. [Online]
Disponibil la: http://www.modernbuyer.ro/category-management/15-category-management/157-opt-pasi-in-category-management
[Accesat 19 aprilie 2016].
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Colaborarea Dintre Producători Si Distribuitori Category Management (ID: 111695)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.