Coaching și Mentoring – Metode de Creștere a Potențialului Uman în Organizație

=== 43ef5ceb9263edad79f575fae739b09e68478ca3_649998_1 ===

Capitolul. 1 Considerații generale privind conceptele de coaching și mentoring

1.1. Ce este coaching-ul?

Coaching-ul poate fi folosit în multe domenii ale vieții; aceasta include life coaching-ul, coaching-ul în domeniul sportiv, coaching-ul prin raportare la sănătate, coaching-ul în domeniul financiar și coaching-ul în domeniul profesioanl. Această lucrare abordează coachingul utilizat în managementul organizațional.

Din perspectiva managementului, coaching-ul poate fi abordat, fie ca o activitate de formare a unui angajat, fie ca stil de conducere. Astfel, se poate organiza sesiuni de coaching, pe care managerul și membrul echipei le recunosc ca atare sau pot fi integrate în managementul zilnic al unei echipe sau în cadrul unui departament. În ambele cazuri, obiectivul este acela de a încuraja oamenii să se implice în rezolvarea problemelor, fără a face apel la ajutorul managerului.

În funcție de scopuri, antrenorul nu face altceva decât să indice direcția de realizare a unui echilibru organizațional, deoarece, de cele mai multe ori coaching-ul este solicitat atunci când există un blocaj.

Secretul coaching-ului eficient este relația deschisă dintre cei care sunt implicați. De cele mai multe ori, coaching-ul este inițiat și coordonat de către manager sau de către cineva din afara organizației. Colaborarea profesională caracterizată printr-o relație deschisă și relaxată între manager, supraveghetor și angajat generează un efect pozitiv asupra angajaților în ceea ce privește motivația și angajamentul față de organizație, ceea ce contribuie la contextul unei afaceri de succes.

Coaching-ul se referă la dezvoltarea unei relații de lucru, scopul final al acestuia este de a stimula angajatul să-și stabilească și să-și atingă obiectivele profesionale. Prin coaching, managerul își implică efectiv angajații într-un proces simplu de descoperire personală, cu scopul de a le eficientiza activitatea. Cu toate acestea, nu este ușor pentru un manager să dezvolte abilități și să crească abilitățile și performanțele angajaților.

Din acest motiv, orice manager care se implică într-un astfel de proces are nevoie de timp și de resurse pentru a dezvolta abilitățile necesare, inclusiv: capacitatea de a asculta a angajaților, spiritul critic în procesul evaluării al acestora etc. O caracteristică extrem de importantă este abilitatea de a lucra cu oamenii, ceea ce implică și capacități de rezolvare a problemelor, inclusiv în ceea ce privește blocajele de ordin psihologic.

Un manager cu un astfel de set de abilități poate verifica angajaților săi, iar aceștia din urmă vor fi motivați la locul de muncă, deoarece se vor simți mai eficienți și utili, demonstrând o eficiență sporită în activitatea lor.

Coaching-ul într-un mediu de afaceri este o metodă de formare, în care o persoană mai experimentată sau calificată oferă unui angajat sfaturi și orientări menite să contribuie la dezvoltarea abilităților, performanței și carierei individului. Coaching-ul se distinge de training, de îndrumare și consiliere (fiind o etapă într-un sistem al creșterii performanței organizaționale). Coaching-ul poate fi unul dintre mijloacele utilizate pentru dezvoltarea managementului, dar este mai larg în aplicare, nelimitându-se doar la instruirea managerilor.

Coaching-ul este un proces extrem de individualizat care depinde, atât de natura clientului, cât și de cunoștințele și abilitățile clientului. Cu toate acestea, coachii au mai multe tehnici și instrumente recunoscute pentru a-i forma pe clienți, în aproape orice situație de coaching.

Întrucât organizațiile au ajuns să recunoască numeroasele scopuri și beneficii ale coaching-ului, domeniul a crescut dramatic, iar unele organizații lucrează activ pentru a creea o cultură de coaching. O cultură de coaching în cadrul unei organizații include mai mult decât un coaching formal; este o cultură în care comportamentele de coaching sunt folosite ca mijloc de comunicare, gestionare și influențare a altora. Este, de asemenea, un mediu care valorizează învățarea și dezvoltarea angajaților.

La nivelul organizațional, coaching-ul trebuie abordat ca orice alt scop strategic. Execuția cu succes necesită angajament din partea organizației și a persoanei antrenate, un plan de obținere a rezultatelor, coach calificați și o evaluare ulterioară. Calificarea acestora din urmă se poate realiza grație posibilității de formare și certificare în domeniul coaching-ului. Pentru dezvoltarea unei cariere în scest sens, coaching-ul implică, de obicei consultanță independentă, deși unele organizații mari angajează îi consideră coach pe cei din structura de conducere, care au cunoștințe solide în acest sens.

Caracteristicile distinctive ale coaching-ului sunt acelea că acesta este personalizat și că este, de obicei, organizat într-o anumită perioadă de timp și având în vedere un obiectiv de afaceri specific.

Coaching-ul este similar cu mentoratul, dar diferit de acesta. Acesta din urmă este o metodă de dezvoltare a carierei, prin care angajații mai puțin experimentați sunt pregătiți de colegi cu experiență, fie prin programe formale, fie prin programe informale. Coaching-ul este folosit frecvent pentru a ajuta indivizii să se pregătească sau să se implice în noi sarcini, să îmbunătățească obiceiurile de lucru, să se adapteze la un mediu în schimbare sau să depășească obstacolele specifice activității profesionale derulate.

Coaching-ul nu poate fi preceput ca și consiliere, ca un pas sau tehnică într-un sistem de disciplină progresivă, nici nu poate fi confundat cu programele de training sau de instruire. Coachin-ul este un proces de ghidare a persoanei antrenate, de la un nivel de competență la altul.

În mod fundamental, coaching-ul are la bază este o relație de afaceri între organizație, coach și persoana antrenată și implică o abordare adaptată pentru a se potrivi clientului. În funcție de poziția persoanei antrenate și de scopul coachingului, sunt necesare diferite abordări.

Coaching-ul este o metodă obișnuită de dezvoltare a angajaților care au generat rezultate pozitive în afaceri. O cultură puternică de coaching a fost pusă în legătură cu creșterea performanței afacerii și cu implicarea angajaților, potrivit unui sondaj din 2015 al Federației Internaționale de Coach și al Institutului de Capital Uman (HCI). Studiul a constatat că 51% dintre respondenții care făceau parte din organizații care aveau o cultură de coaching avansată, au raportat venituri mai mari; comparativ cu cele ale grupului de colegi din industrie; iar 62% din angajații acelor organizații s-au apreciat ca fiind foarte implicați în actvitatea profesională, grație coaching-ului.

Conform sondajului ICF / HCI, respondenții au declarat că au constatat îmbunătățiri ale afacerilor, ca urmare a urmării unor programe de coaching, în următoarele cinci domenii:

Îmbunătățirea funcționării echipei.

O implicare sporită.

Productivitate crescută.

Îmbunătățirea relațiilor cu angajații.

Dezvoltarea mai rapidă a conducerii.

Într-un sondaj de coaching executiv 2013, aproape două treimi dintre directorii executivi, directorii de bord și directorii generali au declarat că nu au beneficiat de coaching, dar aproape toți au spus că doreau acest lucru.

Cu toate acestea, programele de coaching nu sunt eficiente pentru toată lumea. Unele persoane nu sunt deschise la feedback, iar altele nu doresc să se schimbe. Prin urmare, în ambele situații, este o problemă cu persoana antrenată, nu o deficiență în instrumentul de coaching.

Cu toate acestea, chiar și un simplu angajat poate beneficia de un coach personal care să-l ajute să rezolve problemele profesionale și să-l ajute să exceleze la locul de muncă. Pentru cei care se implică, coaching-ul poate deschide o lume cu totul nouă în termeni de onestitate, mai mult respect față de colegii de la toate nivelurile, alianțe și relații profesionale și abilități mai bune pentru atingerea obiectivelor strategice.

În cel mai bun mod, coaching-ul presupune partenerial și nu doar implicarea unei singure persoane (persoana expertului). Clientul este expert în organizație; coach-ul ajută clientul să dezvolte un nivel mai ridicat de expertiză. Coach-ulul poate folosi o varietate de metode pentru a facilita procesul de coaching, iar succesul este vizibil în cele mai multe situații.

Prin urmare, creșterea industriei de coaching corporativ a fost rapidă. Similar pregătirii personale în domeniul privat, coaching-ul în mediul de afaceri a devenit o componentă obișnuită în toate domeniile managementului organizațional. Coaching-ul poate fi un instrument eficient în satisfacerea numeroaselor nevoi organizaționale.

Dezvoltare executivă

Coaching-ul executiv este uneori introdus pentru a aborda un comportament disruptiv sau ineficient al personalului din structura de conducere. Acesta poate, de asemenea să ajute un executiv capabil să aibă performanțe mult mai mari, comparativ cu cele atinse înainte de trecerea prin programul de coaching.

De asemenea, este util pentru dezvoltarea persoanelor ce urmează a fi avansate la locul de muncă. Aceste practici sunt rezultatul faptului că multe organizații se îndreaptă spre viitor și țin seama de expansiunea globală, care a adus în centrul atenției nevoia de noi competențe.

În calitate de clienți de coaching, directorii executivi, în special, ar putea să nu realizeze faptul că abilitățile care i-au adus în vârf nu sunt suficiente pentru succesul din noua etapă, în care au ajuns. În plus, directorii executivi tind să fie oameni foarte dinamici, care nu sunt întotdeauna receptivi la feedback-ul nesolicitat. Membrii personalului pot evita să spună ceea ce trebuie spus, temându-se de represalii sau de excludere. În consecință, coach-ingul contribuie la eliminarea unor posibile deficiențe manageriale.

Coaching-ul strategic ar trebui să răspundă nevoilor organizaționale și personale. Fiecare angajat ar trebui să fie format în mod particular. Coachingul se concentrează pe obiectivele de dezvoltare specifice unui lider. De obicei, CEO are nevoie de șase-opt luni de coaching de unu-la-unu pentru a prelua noi comportamente, necesare în activitatea manageriale. Practica, observația și feedback-ul sunt cheia schimbării comportamentelor.

Definiție

Life coaching-ul este un parteneriat profesional între antrenor și individ, axat pe descoperirea direcției vieții și se bazează pe o abordare holistică și bazată pe acțiune, care promovează procesul de înțelegere a scopului general al vieții.

Ce nu este coachingul de viață

Pentru a clarifica mai mult și pentru a înțelege ceea ce life coaching-ul este, de multe ori este util să se refere la ceea ce nu este. În cadrul profesiilor există mai multe teme și competențe generale pe care trebuie să le posedăm și să le înțelegem pentru a avea succes.

Cu toate acestea, există, de asemenea, distincții între concentrarea și practica acestor profesii, care ar trebui să fie clarificate, care să permită recunoașterea scopului și limitărilor coaching-ului de viață. Consilierea și terapia sunt două astfel de profesii, care ar trebui să devină distincte de coachingul de viață pentru a lumina înțelegerea cuiva.

Life coaching-ul de viață nu este consiliere clinică. Unele dintre cele mai semnificative diferențe dintre seling și coaching sunt legate de orientarea și concentrarea acestuia.

În timp ce aceste distincții sunt clare, există uneori excepții bazate pe nevoile clientului și pe expertiza și formarea profesioniștilor. În plus, există adesea metodologii coerente și similare între cele două. Atât consilierea, cât și coaching-ul contribuie la aducerea schimbării în viața clientului, alături de un sentiment suplimentar de conștientizare de sine și de obstacole în calea eficacității și a bunăstării.

Ambele necesită profesioniști calificați și se bazează în mare măsură pe eficacitatea unei relații de încredere între client și practician pentru a avea succes. Și ambele depind de executarea cu îndemânare a unor tehnici specifice, cum ar fi ascultarea activă, reframează, privirea pozitivă și documentația.

Coaching-ul de viață nu este consultanță sau consiliere. Deși au fost publicate puține cercetări cu privire la această distincție în comparație cu diferențele dintre consiliere și coaching, contrastele ar trebui să fie clarificate, în special atunci când lucrează în învățământul superior și în lumea corporațiilor.

La fel ca în cazul consilierii, în timp ce distincțiile sunt clare, există și unele asemănări imperative. Atât consultanța, cât și coaching-ul vizează maximizarea talentelor unice ale clientului și valorificarea potențialului lor ca mijloc de atingere a obiectivelor sau obiectivelor stabilite. Ambele se concentrează pe prezent și pe viitor. Și ambele se concentrează pe maximizarea eficienței clientului și promovarea succesului personal al acestuia.

Scurt istoric al coaching-ului de viață

În America, la începutul secolului al XX-lea, economia industrializării a fost în plină expansiune cu utilizarea în creștere a automobilelor, a energiei electrice și a instalațiilor sanitare interioare. În același timp, între 1890 și 1920, orientarea vocațională a crescut în cultura americană și a devenit permanentă. În 1901, Casa de serviciu civic a fost deschisă în Boston. Acolo, Frank Parson a început să predea studenților despre vocația și nevoia de a face o alegere în cunoștință de cauză atunci când aleg o carieră. Recunoașterea vocației a avut loc în 1906, când a fost creată Societatea Națională pentru Promovarea Educației Industriale.

Acesta a fost un mod organizat de a face lobby guvernului pentru schimbări în școlile publice care să includă educația industrială și orientarea profesională. În ianuarie 1908, Parson a decis să deschidă Biroul de Vocăciune la Casa de Servicii civice sub motto-ul "Lumină, Informații, Inspirație și Cooperare".

De-a lungul timpului petrecut la Casa de Servicii Civice, Parson a început să scrie o carte intitulată "Alegerea unei vocații". Deși cartea nu a fost distribuită până în 1909, la un an după moartea sa, oamenii i-au încredințat lui Frank Parsons titlul de "părinte al îndrumării profesionale", citind lucrarea sa.

Aceste solicitări creează nevoia ca oamenii să se reînnoiască și să devină mai buni în locul lor de muncă sau să caute altfel o vocație diferită. Acest lucru a necesitat îndrumarea a continuat mișcarea de orientare profesională, la ceea ce acum știm ca fiind coaching-ul vieții. Acest lucru a fost observat de mulți cercetători și teoreticieni, inclusiv de Abraham Maslow.

Maslow, care este considerat tatăl psihologiei umaniste, a crezut că există oameni care se află într-o stare de creștere psihologică continuă. El a numit aceste persoane "auto-actualizatori". Potrivit lui Maslow, pentru ca "autoreactatorii" să mențină o creștere psihologică continuă, ei au nevoie de îndrumare, dar nu la nivelul consilierii clinice.

Coaching-ul de viață răspunde acestei nevoi identificate. Nevoia a fost realizată în continuare de numărul crescut de publicații pe această temă, care a crescut foarte mult. Între anii 1937 și 1999 au fost publicate doar 93 de lucrări. Între 2000 și iulie 2007 au fost publicate 262 de lucrări.

În lucrul cu oamenii, am ajuns la concluzia că descoperirea chemării vieții noastre rezultă din explorarea a trei componente esențiale ale vieții: valori fundamentale, design unic și misiune personală. Am integrat aceste modele într-un model de apelare pe viață ilustrat în diagrama opusă. Fiecare dintre aceste componente poate fi explorat în mod izolat față de ceilalți și se află în multe cursuri de studiu colegiale. Dar numai atunci când componentele sunt combinate și integrate încât să apară dinamica apelurilor de viață.

Valori fundamentale

În centrul vieții fiecărei persoane, există un set de valori fundamentale pe care persoana le deține despre realitate, pe ele însele și pe altele.

Credința formează prima valoare fundamentală. Credința este folosită aici în sensul Premisei de viață – valoarea pe care o avem despre realitate.

Credința vine ca un substantiv din căutarea și descoperirea sensului în dimensiunile cele mai cuprinzătoare ale cine sunt, de ce sunt aici și cum am ajuns aici.

Credința continuă ca un verb într-un act dinamic, continuu, de a compune și de a locui într-o anumită convingere a ceea ce este în cele din urmă adevărat, real și de încredere în cel mai mare cadru imaginabil.

Caracterul constituie a doua valoare fundamentală. Caracterul este folosit aici în sensul congruenței vieții – valoarea pe care o avem despre noi înșine.

Caracterul începe cu capacitatea mea de a determina modul în care principiile universale ale credinței mele trebuie aplicate valorilor, scopurilor și acțiunilor mele.

Caracterul este pe deplin realizat când pun în practică ceea ce am determinat în toate aspectele vieții mele.

Serviciul constituie a treia valoare fundamentală. Acest lucru este cel mai bine înțeles în sensul Conexiunii de viață – valoarea pe care o avem despre ceilalți.

Serviciul pornește de la capacitatea mea de a respecta pe alții în spiritul comunității.

Serviciul este pe deplin realizat când iau de fapt acțiuni de caracter care se desfășoară cu un sentiment de îngrijorare și responsabilitate față de ceilalți.

Design unic

Valorile fundamentale pot avea aplicații universale, dar au o exprimare individuală, deoarece sunt transmise prin designul nostru unic. Acest design unic poate fi cel mai bine respectat în caracteristicile distincte care ne combină pentru a ne face cine suntem, lucrurile de care ne pasă adânc și cum toate acestea sunt modelate prin ceea ce întâlnim pe tot parcursul vieții.

Punctele forte constituie primul element al designului nostru unic. Acestea rezultă dintr-o abordare holistică bazată pe active, care oferă cel mai mare potențial de succes.

Este o abordare bazată pe active, deoarece se concentrează pe identificarea și dezvoltarea punctelor forte. Acest lucru este în contrast cu alte abordări care se concentrează pe corectarea sau eliminarea deficiențelor. Studiile noastre arată că concentrarea pe eliminarea punctelor slabe poate, în cel mai bun caz, să ducă la atingerea unui nivel al ceea ce noi numim non-eșec / nereușită. Pentru a obține succesul, o persoană trebuie să maximizeze punctele forte.

Aceasta este, de asemenea, o abordare holistică deoarece abordează un spectru larg de puncte tari. Noi le definim ca fiind capacitățile pe care le avem în cinci domenii de viață importante:

Forțele fizice – capacitatea vieții noastre care ne conferă corpului trăsături distincte și ne permite să facem acțiuni cu corpul nostru.

Tendințele emoționale – capacitatea vieții noastre care ne permite să identificăm, să accesăm, să generăm, să înțelegem, să reglezăm și să folosim sentimentele și sensibilitatea.

Interacțiunile intelectuale – capacitatea vieții noastre care ne permite să descoperim, să înțelegem și să aplicam adevarul într-un mod tot mai larg

Potențialele psihologice – capacitatea vieții noastre, care ne permite să ne exercităm voința de a decide asupra cursurilor de acțiune.

Spirituale puternice – capacitatea vieții noastre, care ne permite să discernem și să răspundem și să învingem fricile.

În primul rând, puterile noastre apar ca daruri inerente vieții noastre. Acestea sunt capabilități și trăsături într-un domeniu de forță care a intrat în viața noastră fără propriile noastre acțiuni.

În al doilea rând, punctele noastre forte îmbunătățite de cunoaștere. Aceasta este informația și înțelegerea pe care o câștigăm, învățând despre un domeniu de putere și despre cum să îl încorporăm în viața noastră.

În al treilea rând, punctele noastre forte continuă să crească ca abilități. Acestea sunt abilitățile pe care le dezvoltăm într-un domeniu de putere prin repetarea practicilor disciplinelor și acțiunilor asociate domeniului.

În al patrulea rând, interacțiunea noastră cu punctele forte este foarte afectată de dispoziția noastră. Aceasta este atitudinea pe care o dezvoltăm și o adoptăm, care reflectă credințele și valorile noastre referitoare la un domeniu de putere.

Cea de-a cincea coloană, arată că forța globală într-un domeniu este combinația sinergică a tuturor dimensiunilor. Este vorba despre acest domeniu dacă un domeniu este o forță funcțională, o potențială forță nedezvoltată sau subdezvoltată sau o zonă de sprijin în viață, care probabil că niciodată nu va prelua rolul de lider.

Pasiunile pe care le avem pentru viață constituie al doilea element al designului nostru unic. Pasiunile sunt acele lucruri pe care le dorim intens. Ei ard în inima noastră și adesea conduc acțiunile sau căile pe care le luăm. Aceste pasiuni apar în trei niveluri în viața noastră:

Nivelul 1: Interese. Pasiunile își găsesc de multe ori începutul cu opțiuni din viața voastră care vă atrag curiozitatea.

Nivelul 2: Dorințe. Unele dintre interesele noastre pot crește până la un nivel la care să-i urmărești cu siguranță dacă nu ai nici o limitare.

Nivelul 3: Sacrificiu. Cea mai bună indicație că o pasiune sa dezvoltat într-adevăr apare atunci când atingeți acest nivel de sacrificiu. Acestea sunt dorințe care vă interesează suficient încât să fiți dispuși să vă dedicați sau să vă dați viața pentru ei.

Atunci când întrebați întrebarea: ,,Voi fi dispus să pun orice altceva în viața mea pentru asta?’’, Multe dintre lucrurile pe care le-ați putea gândi la nivelul pasiunii dispar și veți afla rapid că este cel mai bine o dorință și mai mult ca un interes.

Experiențele reprezintă cel de-al treilea element al designului nostru unic. Punctele forte și pasiunile noastre sunt fundamentale pentru designul nostru unic, dar acestea sunt modelate și remodelate de experiențele noastre de viață.

Ca un exemplu, cărbunele, grafitul și diamantele sunt carbon elemental, totuși acestea se încheie cu proprietăți și utilizări foarte diferite, în funcție de cantitatea de căldură și presiune pe care carbonul a experimentat-o ​​și de durata procesului. În mod similar, forțele și pasiunile noastre se dezvoltă într-un model distinct bazat pe experiențele noastre unice. Trei factori determină impactul acestor experiențe:

circumstanțele cuprind primul dintre acești factori și evoluția de la calitatea elementelor care influențează o experiență.

intensitatea este al doilea dintre factorii care rezultă din puterea influenței acestei experiențe asupra vieții noastre.

timpul este cel de-al treilea factor – atât momentul în care a trăit această experiență, cât și perioada de timp în care a trăit.

Este, de asemenea, important să realizăm că aceste experiențe au un efect dacă sunt triumfătoare cu recompense sau cu greșeli cu consecințe. Ca și proverbial fulg de zăpadă, fiecare persoană care a trăit vreodată posedă un design unic. Atuurile, pasiunile și experiențele fiecărei persoane sunt puțin diferite de oricine altcineva. Și această diferență dă naștere unui scop unic de viață.

Conducerea personală

Valorile noastre fundamentale și designul unic au stabilit o etapă care ne permite să trăim o conducere personală pe măsură ce interacționăm cu tot ceea ce se întâmplă în jurul nostru, începem să vedem cum ar putea fi mai bine lucrurile și apoi să se angajeze în acțiuni pentru a aduce schimbări pozitive în lume.

Situații. Conducerea personală începe să iasă din întâlnirea noastră și răspunsul la diferite situații din lume. Apelarea la viață presupune relații de serviciu în comunitate. În întreaga lume întâlnim diferite tipuri de persoane, locații, oportunități și probleme. Este imposibil ca un individ să răspundă în slujba tuturor tipurilor de astfel de situații.

Pentru a implementa cu succes conducerea personală, avem nevoie de libertatea de a răspunde într-o manieră concentrată anumitor persoane, locații, oportunități și probleme. Dacă nu suntem siguri de ceea ce ne atrage lumea, atunci ar trebui să examinăm ce tipuri de situații din lume ne întâlnim cel mai adesea. De multe ori, cei doi merg în mână.

Viziune. Cel de-al doilea element al conducerii noastre personale apare pe măsură ce începem să formulăm o viziune … o imagine a unui viitor mai bun ca răspuns la oamenii, situațiile și nevoile la care suntem atrași. Viziunea este o imagine, nu o sarcină sau un plan. Care va fi viitorul pe care îl imaginăm? Acest tip de viziune apare din trei calități:

Imaginație – Trebuie să ne imaginăm în viitorul ăsta.

Inspirație – Trebuie să lăsăm vocile spiritului, sufletului și inimii noastre să vorbească la fel de tare ca mintea și corpul nostru.

Independența – Trebuie să ne împotrivim să fim legați de trecut sau de limitele pe care alții au încercat să le pună asupra noastră.

Acțiune. În cele din urmă, pe măsură ce viziunea devine clară, luăm măsuri pentru a realiza viziunea în acțiunile schimbătoare de lume. Acțiunile pe care le luăm pentru a schimba lumea nu trebuie să fie într-o poziție oficială, recunoscută a conducerii. Lumea se schimbă mai des ca urmare a conducerii neoficiale care influențează lumea cu o influență pozitivă în legătură și colaborare cu ceilalți.

1.2. Ce este mentoring-ul?

Mentoringul este una dintre cele mai vechi abordări manageriale. Acesta este recunoscut ca un instrument valoros atât pentru dezvoltarea organizațională, cât și pentru îmbunătățirea rezultatelor afacerilor.

Mentoring-ul se referă în principal la programul de ,,instruire’’ prin care un angajat trece. Acesta este supravegheat și consiliat de un alt angajat mai experimentat, în scopul dezvoltării potențialului primului. Mentoringul este axat pe obiectivele de carieră pe termen lung și nu pe performanțele imediate.

Principalul rol al mentoringului este reducerea mobilității angajaților unei organizații, inițierea celor care urmează să fie promovați în roluri de conducere și dezvoltarea rapidă a celor mai buni dintre ei. Acest proces de instruire trebuie inițiat într-un sistem bine conceput, trebuie să aibă o structură de susținere și să utilizeze un set de instrumente concepute, astfel încât să asigure eficiența sistemului organizațional, la finalul programului de mentoring.

Un mentor este un fel de consilier care are grijă de evoluția ,,clientului’’. Este un consilier înțelept, un partener de călătorie, un prieten de încredere. Un mentor este o oglindă, arătând ceea ce persoana instruită poate deveni. Frecvent, această oglindă îl poate ajuta pe participant să vadă dintr-o perspectivă pozitivă lucrurile. Totodată mentoratul îl ajută să-și identifice forțele și oportunitățile în plan profesional și/ sau personal.

Un mentor este cel care poate ajuta pe discipol să se simtă confortabil în pielea sa și să aprecieze calitățile discipolului, oferindu-i noi oportunități și modele de gândire. În cele din urmă, un mentor este cel care poate stabili o legătură puternică cu tânărul discipol și îl poate folosi ca un catalizator al unei schimbări și al unei creșteri pozitive. Mentoringul este o relație pe termen lung între două sau mai multe persoane, un raport în care mentorul oferă sprijin permanent, consiliere și ajutor tânărului discipol.

Mentoringul ajută la umplerea decalajului de comunicare, în relațiile discipolului cu restul coegilor. Pentru a fi eficient în activitatea sa, mentorul are nevoie de încrederea în potențialul nelimitat al fiecărui discipol. Menține așteptările ridicate pentru cei care beneficiază de un astfel de program. Mentoring-ul este despre timp și răbdare.

Mentoringul vizează responsabilizarea disciplinului și nu replicarea idealurilor și personalităților mentorului. Mentoring-ul poate fi dificil. Relațiile pot sublinia insecuritățile mentorului. Insecuritatea mentorului afectează relațiile și eficiența mentoringului. Un mentor ineficient riscă să piardă încrederea discipolului sau să-i dea sfaturi nepotrivite.

Un mentor poate oferi resurse și ajutor, însă poate face acest lucru numai dacă discipolii permit acest lucru. Un mentor nu este un furnizor de resurse. Esența mentoringului se rezumă la transmiterea informațiilor de la persoane bine pregătite la debutanți sau novici în circumstanțele respective.

Mentorii pot interveni în viața discipolilor, oferindu-le cunoștințe și experiență, pentru a trata cu succes evenimente viitoare, din viața profesională și socială, în comunitatea de care aparțin și în mediul extern, unde își desfășoară activitatea.

Mentorii sunt consilieri, oameni cu experiență profesională, deținători ai unor calități psiho-sociale. Sunt persoane comunicative și etice. Prin urmare personalitatea acestora este în primul rând, modelată de valori și cunoștințe de natură profesională. Mentorii sunt dornici să conducă și să învețe alte persoane, fără să se poticnească de dificultățile întâmpinate. O relație de prietenie între mentor și discipol nu este exclusă, ci este chiar recomandată.

Putem extrage câteva constante, unele caracteristici fundamentale din componentele atente și sintagmatice ale diferitelor definiții:

• Mentoringul presupune o relație de comunicare interpersonală, de unu la unu sau unul până la două sau mai multe persoane, dintre care unul este mai experimentat (mentorul), dar nu neapărat mai în vârstă decât ceilalți;

• O relație de mentorat se dezvoltă într-o perioadă de timp, când discipolul trebuie să se schimbe din punct de vedere personal și profesional. Mentorul trebuie să fie conștient de aceste nevoi și să diversifice sprijinul, sfaturile, informațiile și încurajările pe care le oferă.

• Procesul de mentorat poate fi dezvoltat și într-o perioadă determinată de timp, atunci când are ca scop atingerea unor obiective prestabilite concrete.

Fără îndoială, mentoratul nu trebuie perceput ca un proces de transmiterea informațiilor, chiar dacă acest lucru se întâmplă într-un fel. Mentoringul trebuie să aibă ca principiu axial aplicarea unor cunoștințe, realizarea unui set de corelații între cunoaștere și aplicabilitatea acestora, oferirea de sprijin, încurajarea schimbării și oferirea de noi experiențe.

Schimbarea comportamentului are ca scop adaptarea discipolului la nevoile dintr-un anumit moment, la solicitări, probleme și sarcini noi. Cu acest imperativ, mentorul trebuie să își conceapă și să-și exercite vocația.

Cercetătorii, din domeniul managementului, iau în considerare mentoringul, alături de ceea ce înseamnă "coaching" în limba engleză. Aceste concepte, specializate în ultimele trei-patru decenii ale secolului XX, sunt aduse în atenția publicului, deși problemele acestor sintagme au fost cunoscute din a doua jumătate a secolului al XIX-lea.

Un mentor nu este un salvator. Majoritatea mentorilor se vor confrunta, probabil, cu dificultăți în organizarea și gestionarea programului de mentoring. Cu atât mai mult în cazul celor care trăiesc într-un mediu haotic, coerența ar putea fi un concept cu totul nou. Mentorii ar trebui să-și cunoască ucenicii înainte de a încerca să-i ajute să-și rezolve problemele de ordin: emoțional, comportamental, profesional etc. Dacă mentorii nu își acordă timp pentru a analiza problemele discipolului și realitatea cu care se confruntă, atunci răspunsurile mentorului nu vor fi adecvate.

Mentorii au nevoie de o rețea extinsă și de munte abilități în domeniul psihologiei pentru a reuși. Mentorii trebuie să înțeleagă importanța utilizării programului, a activităților de grup și a oportunităților de formare existente. Fiecare relație de mentorat este unică, deoarece fiecare mentor și fiecare discipol sunt diferiți.

Mentoringul ca activitate organizațională descrie o relație specială între o persoană mai experimentată și mai capabilă să ofere sprijin și un nou venit sau o persoană care trece la o etapă mai avansată în cariera sa.

Mentorizarea se bazează pe o relație dinamică care evoluează de-a lungul timpului și care reflectă fazele dezvoltării grupului într-un context de învățare. Literatura de specialitate oferă un model clasic de mentorat în patru faze:

a) inițierea este faza în care cei implicați încearcă să se cunoască cel mai bine, să afle mai multe despre unul pe altul, să-și cunoască așteptările și, astfel, să câștige încredere reciprocă și respect. Relația lor ar trebui să se bazeze pe onestitate, deoarece mentorul ar trebui să sporească sentimentul discipolului că este susținut, că poate să se bazeze pe sprijinul mentorului.

b) Odată ce procesul este inițiat, urmează faza de cultivare, definită prin valorificarea și punctelor forte ale tânărului, prin "construirea" dezvoltării sale profesionale. În această fază, tactica devine esențială, deoarece mentorul trebuie să evite impunerea propriile acțiuni sau abordări de gândire. Mentorul trebuie să fie cel care pune accentul pe dificultăți, probleme și îl ajute pe "ucenic" să identifice perspectivele potențiale, consecințele și soluțiile. De mare importanț în această fază este încrederea în abilitățile proprii pe care o au discipolii.

c) Construirea încrederii favorizează transformarea fiecărui discipol, care începe să-și asume responsabilitatea pentru acțiunile sale și să-și asume inițiativa, în timp ce rolul mentorului este de a oferi feedback-ul adecvat și concret.

d) Ultima fază, separarea este vârful relației de mentorat, când ucenicul își asumă riscuri, încearcă noi abordări. Este momentul de învățare explicită. Discipolul își cunoaște punctele forte și știe ce dorește, reușește să-și gestioneze slujba și are o încredere puternică față de propriile forțe.

Literatura specializată, precum și practica organizațiilor occidentale și a instituțiilor consideră că relația mentor-discipol este crucială nu numai pentru dezvoltarea și rezultatul întregului proces, ci și pentru potențialul de preluare a rolului de mentor al discipolului în viitor. În cazul în care mentorul este manager, trebuie menționat că un manager modern trebuie să fie mai mult decât un lider pentru angajații săi, din acest motiv el / ea ar trebui să joace un număr de roluri simultane: mentor, antrenor etc.

O astfel de formare ar putea asigura succesul organizaționale, deoarece acesta va lucra cu o echipă bine pregătită și motivată. Astfel, managerii bine pregătiți în domeniul psihologiei organizaționale își pot dezvolta abilitățile cunoaștere și înțelegere în raport cu angajații, ceea ce le oferă posibilitatea utilizării eficiente a echipei pe care o conduc.

Pentru a obține rezultatul dorit angajații trebuie să fie consiliați, pregătiți și ajutați să-și dezvolte cel mai bine abilitățile legate de locul de muncă de la bun început. O astfel de pregătire se realizează de cele mai multe ori de către manageri care sunt instruiți în acest domeniu sau de persoane care au cunoștințe avansate de mentoring și / de sau coaching.

Astfel, coaching-ul și mentoringul reprezintă cele mai bune modalități de dezvoltare a culturii organizaționale și de îndrumare corectă a potențialului personalului în scopul creșterii performanței organizaționale.

1.3. Factori diferențiatori între coaching și mentoring

Un manager de succes va analiza întotdeauna eficiența angajaților săi și, în acest scop, va antrena și îndruma angajații atunci când este necesar. Atât mentoringul, cât și coaching-ul sunt procese de dezvoltare, instruire și evaluare oferite angajaților de către superiorul lor ierarhic sau de către cineva din afara organizației care este bine instruit în acest domeniu.

Există numeroase asemănări între cele două procese, și anume că ambele au ca scop instruirea mentorului și evaluarea angajaților. Cu toate acestea, diferențele dintre cele două proceduri sunt importante.

În timp ce mentoringul se concentrează asupra unui individ, asupra carierei sale și a suportului de care are nevoie pentru a se dezvolta din punct de vedere profesional, coaching-ul se referă la performanță individului pe un anumit palier (profesional sau personal). Mentoringul lucrează cu și pentru individ, în timp ce coaching-ul este imparțial și focalizat pe atingerea performanței.

Mentroingul se bazează pe o relație bilaterală, în care mentorul îl învață pe discipol cum să se descopere din punct de vedere profesional. Coaching-ul se desfășoară totuși pe o perioadă bine determinată și are un program fix. Coach-ul stabilește obiectivele de la bun început și în fiecare întâlnire sau discuție verifică nivelul de atingere al acestora. Mentoringul, pe de altă parte este mai flexibil, bazat pe logic, încredere, evaluare etc.

Tipul de relație dezvoltat între angajat și mentor / coach este diferit de la o metodă la alta. În mentorat, discipolul este liber să continue sau nu, poate decide când să se oprească sau când să facă relația mai intensă.

În ceea ce privește influența, mentorul este la fel de influent pentru angajat, așa cum este și coachul. Pe de altă parte, influența coach-ul este dată de nivelul de autoritate corespunzător poziției sale în cadrul organizației.

Relația dintre mentor și angajat nu este una materială, bazată pe creșterea profitului angajatului sau organizației; un mentor este ales de către discipol pentru a fi ajutat să se dezvolte în raport cu viața profesională. Coaching-ul, totuși, este de la început foarte clar concentrat pe dezvoltarea abilităților care ar putea duce la creșterea performanțelor personale.

Mentoringul și coaching-ul sunt instrumente utile pentru un manager care are drept scop atingerea performanței. Cele două metode sunt practic o investiție mai degrabă morală decât financiară, pe care orice administrator modern ar trebui să o ia în considerare și să o aplice.

Mentorul știe care sunt performanțele și competențele necesare, deci știe care este momentul în care clienții au atins nivelul așteptat. Mentorii care acționează în acest mod sunt, de obicei profesioniști de top, cu un succes remarcabil în domeniul lor de activitate. Ei sunt manageri de rang înalt care și-au dovedit abilitățile pe parcursul activitățiilor profesionale. În categoria mentorilor pot fi incluși și experții care au renunțat la activitatea managerială.

De cealaltă parte, coachul și discipolul interacționează și într-o manieră logică – inclusiv în logica inteligenței emoționale, bazată pe dialog și pe ideea creării noilor sensuri. Coachul arată o nouă realitate discipolului său. În acest caz, coachul poate fi privit ca un facilitator, ca factor activ de îndrumare pentru discipoli. Orice abilitate sau cunoștințe de specialitate ale coachului sunt uitate intenționat, lăsând deoparte preconcepțiile în procesul de coaching.

În tot acest proces, coachul evită să dea sfaturi, astfel încât responsabilitatea pentru luarea deciziilor să fie în întregime a discipolului. Un coach oferă clienților săi altceva decât expertiza sa profesională. Oferă posibilitatea unui nou cadru de referire în care discipolul își regândește problema și își găsește propriile soluții.

Astfel, orice sesiune de coaching implică o presiune concentrată asupra discipolului. Acesta din urmă are are o problemă, cunoaște detaliile problemelor, este conștient de toate implicațiile. Un coach bun se gândește doar la problemă și nu la soluții potențiale, deoarece este sarcina discipolului să se gândească la soluții.

Coachul nu îl învață pe discipol, dar creează un spațiu confortabil de învățare. Dacă dorește, clientul poate folosi acest spațiu pentru a învăța cum să-și se adapteze în mod eficient la realitatea în care se mișcă. Aceasta este responsabilitatea lui. Spațiul de învățare se realizează în principal prin facilitarea dialogului intern; coachul îl însoțește pe discipol pe parcursul acestui dialog, îl stimulează în nuanțele unor astfel de dialoguri, în nuanțele sale.

Cap. 2 Creșterea potențialului uman al organizației prin coaching și mentoring

2.1 Tehnici și modele de coaching

În contextul transformărilor sociale și economice din România anilor '90, oamenii au căutat modalități de îmbunătățire a vieții profesionale, în medii incerte, la fel ca în multe alte țările post-socialiste. În capitolul de față, voi începe prin a descrie ce este coaching-ul și ce sunt practicile legate de acest tip de activitate și apoi atrag atenția asupra valorilor promovate de coaching și implicite în societățile post-comuniste.

Coaching-ul nu are o definiție standard, dar analizând interviurile luate coach-ilor, am identificat un set de caracteristici principale specifice acestei profesii. Coaching-ul este un tip de dezvoltare personală, realizat cu ajutorul unui coach, care îndrumă și participă alături de un individ la procesul de schimbare. Se afirmă că schimbarea nu privește întreaga viață a individului, ci se concentrează în jurul unui anumit scop.

Coachii se abțin de la a oferi îndrumări stricte, ci mai degrabă ajută la reformulări, întrebări și teme, îndrumând individul să schimbe ceea ce se crede că nu este în ordine la el. Două ipoteze susțin necesitatea schimbării individului: pe de o parte, că sinele este o entitate care poate fi formată într-o formă dorită și, pe de altă parte, că persoana are nevoie de ajutor pentru a atinge acest obiectiv.

Pentru o mai bună înțelegere a implicațiilor, este important să vedem care este forma dorită și care sunt obiectivele dorite. Voi începe să răspund la ultima parte a afirmației, deoarece va oferi și o privire asupra primei părți.

Obiectivele menționate pe site-urile web ale serviciilor de coaching pot fi împărțite în două categorii, una privind ceea ce voi numi trăsături interioare – creșterea performanței, gestionarea timpului, autosuficiența etc. – și un alt aspect referitor la caracteristicile sociale – schimbarea locului de muncă / carierei, schimbarea statutului marital, demararea unei afaceri etc.

Aceste obiective le are un discipol, în ceea ce privește flexibilitatea și spiritul autodidact menționat în rândurile de mai sus. Cele legate de caracteristicile interioare descriu un individ care trebuie să fie eficient, capabil să se adapteze la un mediu de lucru în schimbare, ceea ce înseamnă că trebuie întotdeauna să crească productivitatea vieții în conformitate cu cerințele pieței muncii, adică munca temporară și mai puțin standardizată.

Obiectivele legate de acțiunile din domeniul personal și profesional iau în considerare capacitatea de adaptare la schimbări și, astfel, adaptarea la cerința de flexibilitate. Flexibilitatea pieței forței de muncă are un echilibru în flexibilitatea angajatului, care trebuie să poată adapta unui mediu de lucru în continuă schimbare, cu tipul de muncă, cu contractul de muncă, cu ritmul și durata de muncă.

Pe măsură ce lucrează cu persoane care au alte locuri de muncă, coach-ii trebuie să se adapteze la programele clienților, respectând încă o dată principiul flexibilității. Spațiul activității este, de asemenea, flexibil: un pub, o cafenea, un birou sau chiar un spațiu virtual, deoarece mulți practicanți oferă servicii de coaching prin Skype. Unii coach lucrează într-o companie de coaching de dimensiuni mici, care se ocupă de obiective profesionale și care urmează caracteristici care ar putea să fie ale unei organizații: un birou, un program etc.

Alți coach sunt angajați pe cont propriu și această situație reflectă și mai bine tipul de activitate al acestei categorii profesionale. Caracteristica temporară este o caracteristică specifică a tipului de muncă efectuat de coach. Indiferent dacă lucrează într-o companie sau pentru sine, sunt angajați de companii sau de persoane fizice, pentru o perioadă temporară până când clienții își ating obiectivele.

Prin urmare, coaching-ul este o practică cu scopul său declarat de a-i ajuta pe alții. Această practică devine un instrument pentru individ, permițându-i să se dezvolte. Coaching-ul îl ajută pe individ în procesul de a deveni un angajat flexibil și performant, iar coaches sunt exponenți-cheie ai transformării forței de muncă. Flexibilitatea în timp, flexibilitatea spațiului și, cel mai important, tranziția permanentă a muncii lor demonstrează că coaches sunt foarte bine adaptați noilor cerințe flexibile.

Din perspectiva coaching-ului, sinele este flexibil, poate fi schimbat și, cel mai important, îmbunătățit. Această perspectivă se axează pe atenția individului asupra lui însuși pentru a se transforma în forma dorită. Transformarea sinelui devine obiectivul acestei activități, îmbunătățind procesul de individualizare care a început, după cum se menționează, la sfârșitul perioadei Renașterii și a continuat pe tot parcursul capitalismului. Relația dintre coaching și capitalism, de asemenea, a fost amintită de unii dintre coaches.

Dorința omului de a evolua este la fel de veche ca lumea; capitalismul a dat naștere unei formule în care se plătește foarte bine performanța, deoarece performanța necesară crește și mai mult, după cum se valorifică și se apreciază această practică.

Coaching-ul poate să semene, la prima vedere, cu o altă practică comună în societățile moderne: psihoterapia. Modul în care actorii implicați relaționează unul cu altul poate fi asemănător. Un client alege un psihoterapeut pentru a-și rezolva problemele în schimbul unei plăți.

Împreună, cei doi actori stabilesc o serie de sesiuni în care terapeutul încearcă să ghideze sau să asculte clientul pentru a-l ajuta să-și depășească problemele. Diferențele apar din ultima formulă. În psihoterapie, obiectivul clientului este formulat în termeni medicali (pentru a depăși anxietatea, depresia, atacurile de panică etc.), în timp ce în coaching obiectivul este formulat în termeni de performanță (pentru a schimba un loc de muncă, a vorbi în public, pentru a gestiona timpul, etc.). O altă diferență constă în modul în care se desfășoară întâlnirile.

Aceste două profesii au rădăcini comune, însă în practică acestea sunt două abordări foarte diferite, psihologia este analitică sau mai mult analitică, dar coaching-ul este axat pe acțiune, provocând acțiune. Psihologia și psihoterapia utilizează analize și se concentrează pe trecut, coaching-ul este axat pe prezent și pe viitor.

În această ultimă parte, voi analiza relația dintre actorii implicați în coaching, concentrându-mă pe procesul de a deveni coach. În acest scop, voi folosi conceptul de comunitate de practică. În științele sociale, comunitatea poate părea a fi un concept controversat.

Într-un articol despre studiul comunităților din domeniul antropologiei și al istoriei, se menționează că într-un sondaj al 94 de definiții ale comunității, tot ce au în comun este că ea se ocupă de oameni sau, cu alte cuvinte, de ceva ce este comun. Orice grup poate fi definit ca o comunitate dacă se utilizează instrumentele potrivite, dovedindu-se că ar trebui să existe o mai bună înțelegere a termenului, precum și o definiție adecvată.

Pe măsură ce se recunosc problemele metodologice ale studiului comunităților, punctul de plecare necesar al acestei analize este că actorii implicați în coaching au ceva în comun. Acest lucru este, așa cum voi ilustra în următoarele pasaje, modelul sinelui, și anume modul în care individul este imaginat. În acest sens, coaching-ul poate fi privit ca o comunitate de practică.

Acest concept este utilizat, de obicei, în studiile organizaționale care descriu grupurile de angajați; a fost inițial dezvoltată de Lave și Wenger pentru a descrie o abordare diferită a învățării. Conceptul de comunități de practică este direct corelat cu conceptul de învățare situațională, introdus de aceiași autori și se referă la învățarea într-un context social. Lave (1991) definește învățarea situațională drept „practică socială situațională”. Autorul susține că învățarea, gândirea și cunoașterea sunt relații între oamenii implicați în activitate în, cu și din lumea socială și culturală structurată”.

A fost clar spus de coachi și de toate celelalte surse pe care le-am consultat (cărți și site-uri despre coaching) că singura modalitate de a deveni coach este prin a a fi la rândul tău antrenat. Astfel, pentru a deveni coach, o persoană trebuie să fi realizat în prealabil acele obiective la care le vor avea discipolii săi de realizat. În caz contrar, apare întrebarea cu privire la modul în care un coach poate ghida pe cineva în transformare lui, dacă coach-ul nu a urmat aceeași cale.

Mai mult decât atât, exemple personale de succes leagă și sporesc încrederea în succesul programului de coaching. Din analiza a peste 100 de bloguri de dezvoltare personală, am observat că mulți folosesc poveștile lor de succes ca mijloace de publicitate. Dale Carnegie a fost unul dintre primii autori care au folosit exemplul de succes personal pentru a-și vinde serviciile de dezvoltare personală – cărți, prelegeri și seminarii.

În București există câteva școli locale care oferă certificare pentru viitori coachi în cadrul a două asociații locale de coaching și mai multe școli internaționale care organizează cursuri de coaching fie personal, fie prin intermediul internetului.

Procesul de certificare constă în mai multe etape: cursuri, pregătirea viitorului coach de către un alt coach și coaching mai experimentat în rândul celor care participă la aceste cursuri. Prin urmare, coaching-ul este învățat prin practicarea acestuia. Cei nou-veniți sau clienții care se află în prima parte a interacțiunii și cei vechi se angajează în sesiuni de coaching pentru a atinge un obiectiv. Cu toate acestea, pe lângă faptul că învață despre sine, individul devine conștient de practicile de coaching și de învățături. Astfel, ca și în cazul practicilor alcoolicilor anonimi, persoana care este antrenată își schimbă identitatea. Îndeplinirea obiectivului implică faptul că clientul a atins valorile coaching-ului; ca rezultat, ea a adoptat o nouă identitate în spiritul dezvoltării personale.

Pentru a participa la cursurile de certificare în coaching trebuie să îndeplinească anumite cerințe, așa cum se arată pe prima pagină a site-ului Coachinc: aceste servicii sunt destinate persoanelor care au deja o carieră de succes. Unul dintre coaches a menționat un motiv pentru acest lucru:

„Ceea ce mi se pare foarte important în dezvoltarea personală este că formatorii nu trebuie să aibă doar un interes financiar în activitate și trebuie să știe că sunt capabili să îi sprijine pe acești oameni. Dacă nu se acordă atenție nevoilor clienților, s-ar putea crea o legătură de dependență. Nu conștient, ci pentru că poate fi ghidat de nevoile acestuia. (R.O. coach).

În cadrul literaturii de specialitate, au fost identificate trei modele în care se poate stabili un sistem de învățare socială: angajare, imaginație și aliniere. Aceste modele coexistă de obicei și fiecare sistem de învățare socială implică fiecare dintre acestea într-un anumit grad și într-o anumită combinație.

Angajamentul se atinge prin realizarea lucrurilor împreună; imaginația presupune construirea unei imagini a noastră, a comunităților noastre și a lumii, pentru a ne orienta, a reflecta asupra situației noastre și a explora posibilitățile. Alinierea presupune asigurarea faptului că activitățile noastre locale sunt aliniate suficient cu alte procese, astfel încât acestea să poată fi eficiente dincolo de angajamentul nostru propriu.

De asemenea, pot fi identificate trei dimensiuni ale relației prin care practica devine sursa coerenței unei comunități. În primul rând, membrii interacționează unul cu altul, stabilind norme și relații prin implicare reciprocă. În al doilea rând, membrii sunt legați împreună printr-o înțelegere a unui sentiment al întreprinderii comune.

Există unele diferențe între cele două situații. Grupurile de persoane interesate de coaching și de dezvoltarea personală nu construiesc în mod intenționat o comunitate și nu se consideră că ei sau clienții lor sunt o comunitate. Cu toate acestea, ceea ce îi aduc împreună sunt interesele și identitatea lor comună.

Deși nu interacționează între ei (având în vedere numărul și distanțele), există o interacțiune la scară mică între grupuri mai mici de indivizi. În acest sens, sunt ilustrative grupurile de sprijin, grupurile de ajutorare, seminariile, cursuri de instruire care au ca scop învățarea, precum și întâlnirile de coaching și evenimente publice, cum ar fi târguri și expoziții.

O astfel de întâlnire a avut loc la o librărie din centrul Bucureștiului unde coaches și oameni interesați de coaching au participat la o lecție despre leadership urmată de o discuție numită Master Mind Group unde unii dintre cei prezenți au discutat despre problemele lor.

O persoană se întreba cum poate să facă bani din coaching pentru că mulți oameni vin la sesiunea gratuită, dar nu sunt dispuși să plătească pentru următoarele. Apoi, un coach mai experimentat a venit cu sfatul de a căuta o nișă pe piață. O altă persoană a sugerat deschiderea unui blog, iar altul a sugerat găsirea de modalități de a se deosebi de la alți coaches.

Aceasta a fost o întâlnire informală la care au participat mai ales străini care și-au împărtășit cunoștințele despre coaching și dezvoltarea personală. Acesta poate fi privit ca un loc de învățare pentru noii veniți, sau un loc de creare de legături cu coaches mai vechi. Alte mijloace de interacțiune, care sunt mai formalizate, sunt asociațiile de coaching în care membrii se conformează unui cod etic și stabilesc standarde pe care comunitatea trebuie să le urmeze. În România, există două organizații de acest gen: „Guild of Coaching” și „Societatea Română de Coaching”.

Un alt aspect important care necesită clarificare este construirea identității unei comunități de practică. Învățarea individuală ar trebui considerată ca fiind emergentă, implicând oportunități de participare la practicile comunității, precum și dezvoltarea unei identități care oferă un sentiment de apartenență și angajament. Perspectivele asupra identității, reprezintă proiectul sinelui, într-un fel explică modul în care natura participării indivizilor (de exemplu, într-o comunitate la locul de muncă) influențează înțelegerea „sinelui”.

Coachingul este similar cu o comunitate de practică datorită procesului de învățare implicat și a mijloacelor sale de transmitere. La fel ca și în cazul alcoolicilor anonimi, comunitatea de practică menționată mai sus, coaching-ul vizează schimbarea identității individului, care învață practicile unui nou sine.

Popularitatea coaching-ului este în creștere la nivel mondial, atât în ​​industrie, cât și în academe. În Regatul Unit, un procent de 90% dintre respondenții anchetelor anuale CIPD pretinde că coaching-ul are loc în organizațiile lor, iar managerii de linie poartă principala responsabilitate pentru coaching în 37% din organizații.

Companiile își exprimă din ce în ce mai mult speranța că managerii își vor antrena angajații, cercetările confirmând corelațiile pozitive dintre coaching și satisfacția angajaților, performanțele individuale și obiectivele organizaționale.

Redactarea recentă a conducerii sugerează că coaching-ul este legat de comportamente eficiente de management și oferă managerilor posibilitatea de a pune în aplicare teoriile de leadership. Cercetarea a identificat, de asemenea, comportamente specifice de coaching, așa cum este de dorit în conducători, de exemplu:

– Utilizarea abilităților de ascultare și a comunicării pentru a implica alții, stabilirea unor așteptări clare de performanță, conștiința de sine.

– Subordonați care au conversații regulate cu lideri sau antrenori în care se discută obiectivele individuale și organizaționale, liderii oferă feedback constructiv, pozitiv și negativ, iar liderii reflectă asupra propriilor practici de conducere.

Coaching-ul este în mod clar o trăsătură a locurilor de muncă a viitorului. Cu toate acestea, o mare parte din cercetarea referitoare la coaching este în contextul antrenorului extern care intră într-o organizație pentru a antrena directorii individuali. Se cunosc mai puțini despre antrenorii interni, coaching-ul angajaților care nu sunt rapoartele lor directe și chiar mai puțin managerul de coaching.

Mai exact, este necesară o înțelegere mai aprofundată cu privire la provocările cu care se confruntă managerii de coaching – această lucrare oferă o imagine de ansamblu asupra acestor provocări. În plus, aceste provocări și implicații trebuie să fie traduse direct în materialele de instruire pentru managerii de coaching.

Cercetarea în domeniul coaching-ului este publicată într-o gamă largă de discipline, atât în ​​reviste de coaching specializate, cât și în reviste de management general, resurse umane, instruire, învățare și dezvoltare, ceea ce face dificil managerul de coaching să primească o imagine de ansamblu.

Bachkirova și Clutterbuck, cel mai dificil și controversat rol de coaching și cel mai problematic conform lui Bresser. Semnificația acestei lucrări constă în explorarea provocărilor cu care se confruntă managerul de coaching și implicațiile managerilor de formare în antrenor.

Deși există o cerere puternică pentru managerii de coaching, managerii pot fi reticenți sau sceptici dacă nu s-au antrenat ei înșiși. Cu toate acestea, dacă managerii au avut a o experiență pozitivă de a fi antrenați, este mult mai probabil ca membrii echipei lor să aibă experiență de coaching și să-și dezvolte propriile abilități de coaching.

În timp ce formarea în abilitățile de coaching este un prim pas bun, acest lucru nu este suficient. În mod similar, Lindbom afirmă că organizațiile trebuie să creeze o cultură care să susțină coaching-ul pentru a asigura aplicarea continuă și modelarea rolului competențelor de coaching.

Relație

Având în vedere că relația dintre coach și coachee nu este doar un factor de succes critic, ci factorul critic de succes în coaching, existența unei relații puternice sporește perspectiva succesului. Coaching-ul la rândul său îmbunătățește relația dintre managerul de coaching și membrii echipei.

Ascultare

Ascultarea autentică așteptată în coaching este de natură să sporească relația dintre manager și membrul echipei, chiar dacă nu are loc nici un coaching formal. Ascultarea creează atât încredere, cât și autenticitate.

Pentru mulți coachee, ascultarea este cea mai bună parte a coaching-ului, deoarece ideile lor sunt auzite și evaluate la un nivel profund. Deși ascultarea nu lipsește în totalitate din literatura de specialitate, ea apare mai puțin frecvent decât s-ar putea aștepta. Ei susțin că subiectul ascultatării nu este important în sine, dar că ascultarea face ca oamenii să se simtă incluși.

Deoarece majoritatea organizațiilor pun acum un accent puternic pe implicarea angajaților, este important ca managerii să învețe cum să asculte la un nivel profund. În timp ce managerii ar fi putut primi un antrenament de comunicare, inclusiv ascultarea activă și limbajul corpului, Tyler avertizează că o astfel de pregătire s-a îndepărtat de concepția inițială a lui Rogers și Farson despre ascultarea activă:

Ascultarea a fost transformată într-o tehnică, un truc care dezamăgește oamenii în organizații, oferind o platformă care, în cel mai bun caz, îi face pe oameni să creadă că au fost auziți. În cel mai rău caz, această ascultare cooptă este un instrument de manipulare a vorbitorului, mai degrabă decât o cale care poate duce ascultătorul în lumea celuilalt.

Neputința de a asculta, conform lui Hunt și Weintraub, conduce la o discuție în care participanții pot deveni defensivi, ceea ce le reduce potențialul de a învăța. În schimb, un manager de coaching se concentrează pe coachee, într-un mod ne-judecat și empatic, să înțeleagă nu numai faptele, ci modul în care cealaltă persoană vede aceste fapte și simte despre ele, observând modul în care sunt spuse lucrurile, limbajul corpului și ceea ce nu este spus. În ascultare, managerul de coaching dă vorbitorului timp și atenție, ajutând la dezvoltarea unei relații pozitive.

2.2 Tehnici și tipuri de mentoring

Coaching-ul este o activitate care are loc în pe parcursul mai multor întâlniri între un client și un coach, iar scopul său este de a ajuta clientul să-și atingă obiectivul. La prima întâlnire, cele două părți implicate trebuie să convină asupra unui obiectiv care trebuie atins după terminarea formării.

Coach-ul îl ajută pe client să-și formuleze obiectivul. Majoritatea clienților nu-și stabilesc obiective inteligente. Obiective inteligent stabilite este un acronim și reprezintă criterii Specifice, Măsurabile, Accesibile, Relevante și legate de Timp (SMART). După stabilirea obiectivului final, la fiecare altă întâlnire, clientul are un obiectiv specific mai mic de îndeplinit, pentru a-și atinge scopul final. O sesiune constă dintr-o discuție între coach și client cu scopul de a apropia clientul de atingerea obiectivului său final.

Există mai multe tehnici pe care un coach le folosește pentru a genera aceste realizări în gândirea unui client: observație, întrebări, re-formulări, teme, reflectare și așa mai departe.

Coaching-ul este descris ca „o conversație care va aduce beneficii celeilalte persoane, antrenate, într-un mod care se referă la învățarea și progresul acesteia”. Cea mai importantă valoare transmisă de coaching este „să fie prezent”.

Necesitatea de a fi prezent presupune că trebuie să recunoaștem nevoia, schimbările prin care trecem și orice alt aspect al existenței, inclusiv relația cu ceilalți. În plus, trebuie să acționăm în prezent, nu în viitor sau în trecut. Trecutul este reconciliat, iar viitorul nu este un motiv de preocupare, deoarece acționând în prezent eliminăm grijile pentru el. Noua identitate construită de coaching se învârte în jurul cerințelor a fi ancorat în prezent, o persoană ce poate auto-reflecta este proactivă și pozitivă.

Comunitățile de practică depind de conducerea internă și permit liderilor să-și joace rolul și sunt o modalitate de a ajuta comunitatea să se dezvolte. Pot exista mai multe forme de conducere: lideri de idei, rețele, oameni care documentează practica, pionieri etc. Aceste forme de conducere pot fi concentrate într-unul sau doi membri sau distribuite pe scară largă, dar acest lucru se poate schimba în timp.

Cu toate acestea, puterea în contextul descris mai sus se poate dovedi a fi problematică. Poziția membrilor nu este rigidă, noii membri se pot transfera dintr-o poziție inferioară, periferică spre una de participare deplină, atunci când dobândesc cunoștințele și abilitățile necesare. Puterea este deținută de cei care au o participare deplină și pot negocia semnificațiile.

În coaching și în alte practici, un grup de persoane dețin cunoștințele de dezvoltare personală și le împărtășesc cu adepții. Cu toate acestea, grupul este în continuă creștere, deoarece elevii devin profesori, sugerând că puterea cunoașterii este transmisibilă. Relația cu mentorul a fost adesea menționată. Alan Cardon a fost menționat de mulți dintre coaches cu o apreciere evidentă, care poate fi observată în mărturia de mai jos.

Cu toate acestea, majoritatea coaches nu rămân alături de mentor în activitatea lor. Majoritatea antrenorilor și-au deschis afaceri proprii în diferite domenii: coaching-ul de viață, coaching-ul de afaceri și coaching-ul educațional. În plus, din mărturiile școlilor de coaching se poate observa că nu toți studenții își deschid propriile afaceri de coaching, unii dintre ei continuând să rămână angajați în același loc de muncă.

Din ce în ce mai multe companii din România recurg la acest tip de serviciu pentru angajații lor, pentru a-i transforma în acei indivizi auto-didacți despre care atât de mulți autori vorbesc, specifici capitalismului, care sunt necesari pentru a crește productivitatea și a reduce costurile.

2.3 Evoluția coaching-ului în România

Aproape orice persoană care a intrat într-o librărie este familiarizată cu rafturile cu cu cărți de self coaching, în care se pot găsi sfaturi privind obținerea fericirii, satisfacția locului de muncă, îmbogățirea sau găsirea iubirii, toate urmând câțiva pași. Această abordare axată pe sine, în ceea ce privește problemele vieții are multe alte forme și în timp ce cărțile sunt cele mai vizibile, există și cursuri, ateliere, coaching, jocuri, seminarii și multe alte activități care pot ajuta pe cineva să-și realizeze dorințele.

Practicile dezvoltării personale s-au transformat în mainstream, nu mai este un fenomen realizat doar de un număr mic de entuziaști. Chiar și mai multe vedete TV românești au început să vorbească despre legătura lor cu dezvoltarea personală: Andreea Marin a devenit coach, în timp ce Andreea Raicu, promovează dezvoltarea personală.

Observând contextul în care coaching-ul a dobândit un impuls, se poate observa că există o legătură între contextele neoliberale și popularizarea practicilor de dezvoltare personală, cum ar fi coaching-ul, contribuind astfel la procesul de individualizare.

Deși acest lucru poate părea contradictoriu, susțin că procesul de individualizare se desfășoară într-o comunitate, în mod specific o comunitate de practică. Folosind teoriile comunităților de practică, scopul meu este să prezint tipul de învățare care este implicat în procesul de a deveni coach și modul în care transmiterea cunoștințelor influențează practica activității pentru a explica relația dintre individ și comunitate în procesul de coaching.

Povestea sinelui

În România, conceptul de dezvoltare personală a obținut rezonanță socială după 1989, dar în societățile occidentale, în special în SUA, are o istorie de peste 150 de ani. Conceptele de auto-împlinire și de auto-ajutorare sunt legate de dezvoltarea personală, iar în unele studii, ele sunt folosite interschimbabil.

Punctul de plecare al curentului de dezvoltare personală, este considerată tradiția autoperfectantă a puritanilor, primele cărți ale acestui gen fiind ghiduri pentru „perfecțiunea spirituală și progresul lumesc”. În timpul industrializării, cărțile puritanilor au fost înlocuite de noua gândire, o mișcare de vindecare a minții, bazată pe presupozițiile religioase și metafizice (cu privire la natura realității supreme), axate pe afirmarea divinității omului și a posibilităților sale infinite prin creativitatea puterii gândirii constructive și ascultarea de vocea prezenței care locuiește în fiecare, care este sursa noastră de inspirație, putere, sănătate și prosperitate.

În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, mobilizarea psihologilor și psihoterapeuților a fost fără precedent: peste un milion de persoane au avut contact cu această activitate. După război, învățăturile psihologului au intrat în stilul de viață al americanilor – dacă în timpul războiului tratau persoane „normale” pe scară largă care se ocupau de circumstanțe anormale, ținta s-a extins spre tratarea persoanelor „normale” cu probleme normale de zi cu zi.

După acești ani, următoarea perioadă din psihologie a fost reprezentată de „anii egoiști”, care este strâns legată de popularitatea crescândă a psihanalizei. Abraham Maslow a propus piramida nevoilor, plasând nevoia de auto-împlinire la vârf, Rogers a introdus terapia centrată pe consiliere și client și au apărut noi metode sau terapii populare, de exemplu: EST, Rebirthing, Terapia primară de consiliere, formarea sensibilității, analiză tranzacțională, bioenergie, grupuri de întâlniri, Rolfing, terapie Gestalt, maratoane nud etc. Aceste metode au propus transformarea într-o persoană nouă, intrarea în legătură cu persoana interioară și lăsarea problemelor în urmă.

Mai recent, industria de dezvoltare personală, care cuprinde produse (cum ar fi cărți) și servicii (cum ar fi coaching-ul), a paralizat industria filmului de la Hollywood, ducând la o producție economică de aproximativ zece miliarde de dolari pe an. În SUA există aproape 14.000 de coaches (unii pot face 3000 $ pe oră) și aproximativ 5000 de vorbitori motivaționali.

Popularizarea dezvoltării personale coincide cu anumite transformări în sistemul capitalist. Prin urmare, legând împreună aceste fenomene, voi descrie relația dintre regimul capitalist și practicile de dezvoltare personală. Ținând cont de scopul acestei lucrări, mă voi concentra în această parte asupra ultimelor transformări, și anume transformările din cadrul sistemului capitalist care au avut loc după anii 1970.

Analiza urmărește transformările culturale induse de „flexibilizarea” care a caracterizat tranziția de la fordism la acumularea post-fordistă. Schimbarea societăților occidentale este o consecință a tranziției de la o economie locală la o economie globală, ceea ce înseamnă că schimbarea a fost generată de fluxurile globale de servicii și bunuri. Producția de bunuri a fost delocalizată: unele părți sunt fabricate în India, altele în China și sunt adunate în Peru sau România și vândute aproape oriunde în lume.

Se vorbește despre postindustrializarea așa-numitelor societăți dezvoltate, în care, datorită automatizării, prețurilor scăzute de producție din țările mai sărace determină corporațiile să schimbe producția de bunuri. Prin urmare, economia țărilor dezvoltate a devenit o economie bazată pe producerea de servicii; prin urmare, munca în birouri a înlocuit munca în fabrici. Această schimbare a dus, în consecință, la schimbări privind oportunitățile și constrângerile cu care muncitorii trebuiau să se confrunte în munca lor și în așteptările pe care angajatorii le au față de angajații lor.

Acest proces de neoliberalizare a forței de muncă a determinat necesitatea unei flexibilități ridicate a forței de muncă, pentru care este simptomatică o scădere a contractelor de muncă pe termen lung corelată cu creșterea muncii pe termen scurt și temporar, în cea mai mare parte externalizată.

În consecință, individul trebuie să dezvolte abilități sociale și interpersonale, abilități de vorbire publică, abilități de persuasiune, adică trebuie să se îmbunătățească în mod constant pentru a-l face în conformitate cu astfel de cerințe flexibile de muncă. Mai mult, trebuie să fii foarte adaptabil la schimbările de pe piața forței de muncă, să înveți rapid noi abilități și să poți să te reorientezi rapid în cazul unei schimbări iminente.

Concedierea cu regularitate a angajaților reprezintă o strategie populară împărtășită de corporații la nivel mondial ca mijloc de creștere a rentabilității financiare. Coaching-ul reprezintă una dintre modalitățile de a face față flexibilității în medii extrem de competitive, deoarece presupune soluții ușoare pentru persoanele care caută modalități de a rămâne pe această piață incertă și dificilă.

Prin participarea la anumite cursuri, se spune că cineva este mai bine pregătit pentru ceea ce urmează. Cu toate acestea, coaching-ul nu este numai pentru indivizi, deoarece a fost folosit în primul rând pentru companii pentru a rezolva problemele corporatiste determinate de aceleași schimbări menționate.

Ambele utilizări pot fi observate în declararea scopurilor postate pe site-urile firmelor de coaching: „Îmbunătățirea gestionării timpului și a priorităților; strategii de îmbunătățire a performanțelor în cadrul consiliului executiv, dezvoltarea abilităților de delegare, conducere (individuală și în sistem), îmbunătățirea relațiilor cu consiliile și persoanele în vârstă, echilibrarea vieții personale și profesionale, sociale, familiale, influența pozitivă și strategia multianuală; abilități de prezentare și reprezentare a mărcii companiei în fața altora.

De asemenea, dezvoltarea unor relații mai bune, învățarea comunicării eficiente, stabilirea unor obiective armonioase a căror realizare generează satisfacție, echilibru, auto-cunoaștere, auto-control, sănătate etc.

Site-urile despre manualele de dezvoltare personală, sunt utile în proiectele reflexive de auto-refacere specifică ceea ce poate fi numită modernitate ridicată. Ajutorul sinelui și alte lucruri terapeutice de acest gen se îndreaptă spre schimbări care ar putea elibera indivizii de influențele care le împiedică dezvoltarea autonomă.

Popularitatea cărților de auto-ajutorare și a practicilor conexe ar putea fi astfel căutate în tensiunea dintre diferența, excluderea și marginalizarea, pe care o produce modernitatea târzie și promisiunea ei pentru o lume compatibilă cu iluminismul dat de autonomia, autodeterminarea și libera alegere a individului. Sistemul capitalist a încorporat critica artistică a mișcărilor anilor '60, firmele și-au reorganizat modelul de afacere pentru a atrage absolvenții de studii superioare care credeau că munca într-o corporație îi va transforma în „drone corporative”.

Prin urmare, munca managerială a fost transformată în a fi similară muncii artistice – flexibilă, semnificativă și bazată pe proiect tradusă în contracte pe termen scurt, lucru în echipă, multitasking, subcontractare asemănătoare modelului de muncă capitalist. Cu toate acestea, în mod diferit poate fi susținut că acest „nou spirit al capitalismului” produce inegalități sociale, deoarece cei care beneficiază de el sunt cei care sunt foarte flexibili și adaptabili din punct de vedere social și geografic.

Astfel, între anii '70 și '80, imaginea angajatului este înlocuită de angajatul flexibil. În timpul perioadei industriale, angajatul era conceput ca o simplă mașină care îndeplinea anumite funcții, adesea repetitive, așa cum este descris în filmul lui Charlie Chaplin, Modern Times.

Acest tip de producție s-a concentrat pe existența unui mare lider care promitea securitatea locului de muncă pentru toți angajații, în funcție de principiul meritocrației. Criticile postmoderniste ale modelului Fordist au subliniat că această formă de organizare inhibă parțial sau complet abilitățile și talentele angajaților. În plus față de aceste critici, în cultura de auto-ajutorare se menționează că în Statele Unite au apărut schimbări macroeconomice importante, deoarece procentul femeilor care au intrat pe piața muncii între 1970 și 2000 a crescut cu 16% iar cel al bărbaților a scăzut cu 5%.

Mai mult decât atât, sociologii adaugă că căutarea unui plan de viață propriu și cu adevărat „autentic” a fost o soluție propusă pentru femei în anii 1960. Un individ poate fi salvat dintr-o viață de fără sens și irosită, printr-un plan de viață conștient. Acțiunea este reimaginată, nu ca o lipsă care ar trebui să fie compensată, ci ca mijloc de exprimare, ca sursă de identitate și împlinire personală.

Odată cu această schimbare, salariile reale au stagnat în această perioadă, cu excepția ultimilor trei ani. În același timp, avansarea globalizării a contribuit la creșterea cererii de forță de muncă ieftină și mai flexibilă – flexibilitatea a fost realizată în mare parte prin angajarea de lucrători temporari.

Din punct de vedere psihologic, cerința de a găsi sinele autentic este determinantul creșterii recente a ponderii depresiei. Se consideră că sinele autentic este în zilele noastre un ideal moral puternic care este condus de o perspectivă tot mai mare asupra nucleului fiecărui individ.

În acest sens, sinele devine un material maleabil care, în condiții favorabile, poate fi adaptat la îndeplinirea cerințelor. Așa cum a subliniat un coach în timp ce descrie activitatea lui: „Am trecut de la programarea pe calculator la programarea umană”.

Modificările descrise nu numai că au afectat partea occidentală a lumii, dar, odată cu prăbușirea regimurilor comuniste din Europa de Est, aceste țări au căutat să atingă standardele occidentale ale capitalismului. Oamenii de știință au descris cum acest tip de schimbări au avut loc și în partea estică a Europei.

După căderea regimului socialist în cazul României, dar și în celelalte foste țări socialiste precum Polonia și Rusia, noul management și noul antrenament antreprenorial au apărut în principal prin încercările de creștere în diferite moduri a transformării angajatului „leneș” și „inventator” al socialismului în antreprenorul liber-profesionist al post-fordismului.

În consecință, serviciile de dezvoltare personală și literatura de specialitate și-au găsit locul pe piața românească – „fă singur”, ca un mod de gândire și de relaționare cu ceilalți și, cel mai important, cu sine. În țările est-europene promotorii acestui tip de realitate au fost în principal manageri străini (sau localnici aspirând la standardele capitalismului occidental) care au încercat să-și reeduce angajații în spiritul „capitalismului celui de-al treilea val”. Piața dezvoltării personale promovează aceleași valori ale economiei post-fordiste și, cel mai important, oferă soluții pentru nereușite. Disciplinele psihologice, care includ și practici de dezvoltare personală, au ajutat la modelarea noilor discipline în concordanță cu economiile liberale avansate.

În general, coaching-ul este descris ca non-directiv, care poate fi o abordare dificilă pentru un manager de a oferi soluții. Se poate ca soluția existentă să nu fie la fel de puternică ca cea care se manifestă prin dialog.

Răspunsurile la întrebările lor, managerii de coaching înțeleg gândirea și motivația membrilor echipei mult mai bine decât managerii tradiționali. Întrebările sunt, de asemenea, folosite de antrenori pentru a-i provoca și a se confrunta. Cu toate acestea, managerii de coaching sunt mai puțin dispuși să conteste și să-și confrunte membrii echipei.

Stabilirea obiectivelor

În multe, deși nu toate, teoriile de coaching, se pune un accent puternic pe stabilirea obiectivelor. Acest lucru se potrivește bine cu rolul managerului de a stabili așteptări clare. Cu toate acestea, managerul de coaching este puțin probabil să se simtă liber să exploreze toate obiectivele stabilite de coachee și mai multe șanse să se simtă constrâns să se concentreze pe obiective legate de muncă.

Rostron susține că, cu excepția cazului în care șoferii intrinseci ai conducerii sunt aliniați la obiectivele lor personale și profesionale, aceștia nu vor putea atinge țintele. În mod similar, Green și Grant afirmă că obiectivele stabilite de manageri trebuie să se potrivească nevoilor și valorilor interioare ale membrilor echipei lor.

În practică însă, Garvey și colab. a constatat că obiectivele le-au permis antrenorilor externi să limiteze conversațiile la probleme acceptabile organizației care plăteau pentru coaching și că antrenorii interni erau chiar mai controlați de organizație. Deși obiectivul în sine nu poate fi ales în mod liber, managerul de coaching poate ajuta oamenii să obțină claritate cu privire la motivația, aspirațiile și angajamentul lor de a se schimba.

Managerul de coaching poate utiliza și tehnici de coaching pentru a ajuta membrii echipei să înțeleagă modul în care obiectivele lor personale se aliniază sau nu se aliniază obiectivelor organizaționale, să vizualizeze și să își asume angajamentul față de obiectivul stabilit, să genereze opțiuni pentru atingerea obiectivului și să ofere feedback despre progresul înregistrat aceasta.

O abordare utilă pentru managerii de coaching, conform lui Ellinger et al., este abordarea axată pe soluționare a coaching-ului, deoarece este clar orientată spre obiective. Mai mult decât atât, această abordare este uneori mai directivă decât alte abordări de coaching, cu antrenorul împărtășind modelele sale mentale și, eventual, direcționând clienții spre soluții. Managerii de coaching trebuie totuși să fie atenți pentru ca antrenorii să nu cumpere obiective, pur și simplu, pentru a-și mulțumi managerul.

Parere

Presiunile locului de muncă pot însemna că oamenii se distrag de la obiective prin probleme urgente. Conlucrarea continuă de coaching îi ajută pe oameni să se diferențieze pentru a se menține mai eficient decât printr-o revizuire a performanței anuale sau bi-anuale sau prin conversații periodice cu un antrenor extern. Pentru ca aceste convorbiri de coaching să fie utile, managerii trebuie să poată oferi feedback constructiv. Managerii care au fost instruiți au dezvoltat noi modele mentale de a oferi feedback eficient.

De fapt, coaching-ul începe de cele mai multe ori ajutându-i pe oameni să accepte feedback-ul, mai ales acolo unde există un decalaj între modul în care oamenii se văd și pe ceilalți văd acțiunile lor.

Cercetările privind gradul în care feedbackul contribuie la performanță au fost amestecate, totuși îmbunătățirea este mai pronunțată în cazul în care feedback-ul este folosit în raport cu obiectivele stabilite de coach. Deși feedbackul cu privire la performanțele anterioare este valoroas, un accent viitor sau așa-numitul "feedforward" este o modalitate utilă pentru ca managerii să evidențieze punctele forte ale membrilor echipei și să indice modul în care s-ar putea îmbunătăți în viitor.

Bibliografie

Andrei, Tudorel; Profiroiu, Marius; Profiroiu, Alina. Nevoia de formare profesională a personalului din administrația publică. Studiu. – București: Editura Economică, 2010.

Crețu, Romeo ; Shanks, Richard ; Ciobanu, Gilbert. Motivarea angajaților în companiile românești. Între mit și realitate. – [s. l.]: HRD Dezvoltare Resurse Umane, 2001.

Currie, Donald. Introducere în managementul resurselor umane. – București: CODECS, 2009.

Dagot, Lionel. Experimente de psihologie organizațională. Optimizarea relațiilor la locul de muncă. – Iași: Polirom, 2007.

Daniels, Aubrey C. Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. – Iași: Polirom, 2007.

Dygert, Charles B. ; Jacobs, Richard A. Managementul culturii organizationale. Pași spre succes. – Iași; Polirom, 2006.

Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael. Culturi și organizații: softul mental. – București: Humanitas, 2012.

Luecke, Richard. Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring. – Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004;

Martin, Malcolm; Tricia, Jackson. Practica de personal. – București: Editura CODECS, 2008.

Maslow, Abraham H. Motivație și afaceri. – București: Trei, 2013.

Maslow, Abraham H. Motivație și personalitate. – București: Trei, 2009.

Mateescu, Veronica M. Cultura organizațională. Aspecte teoretice și metodologice. – Cluj-Napoca: Editura Fundației pentru Studii Europene Ideea Europeană, 2009.

Sirota, David; Mischkind Louis A.; Meltzer, Michael Irwin. Motivarea angajaților: cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor. – București: ALL, 2010.

Stanciu, Ștefan; Ionescu, Mihaela Alexandra. Cultură și comportament organizațional. – București: Comunicare.ro, 2005.