Climatul Organizațional Ca Detreminant AL Performantei Organizatiei

Universitatea din București

Facultatea de Sociologie și Asistență Socială

Managementul Resurselor Umane

CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL CA DETREMINANT AL

PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIEI

– Lucrare de disertație –

Coordonator științific Neagoie Marinela

Profesor Asociat Corneliu Fecioru Februarie 2012

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………3

Capitolul 1 Organizația: începuturi, perspective teoretice

1.1 Modele de definire a organizațiilor ………………………………4

1.2 Rațiunile apariției organizațiilor …….…………………………..5

1.4 Perspectiva clasică asupra organizației……………………………………5

1.5 Perspectiva modernă asupra organizației…………………………………6

1.6 Apariția și evoluția analizei organizaționale……………………….7

Capitolul II Climatul organizational;Componentele mediului intern

2.1 Mediul organizațional…………………..………………………..9

2.2 Climatul organizațional…………………………………………………….9

2.3 Componente ale mediului intern………..………………………..11

2.3.1 Conducere vs management management………………………………13

2.3.2. Teorii despre management…………………………………………………13

2.3.2.1 Teorii clasice asupra funcțiilor managementului…………………13

2.3.2.2 Teorii moderne asupra funcțiilor managementului……………..15

2.4 Comunicarea în organizații……………………………………………………17

2.5 Satisfacția în muncă……………………………………………………………..19

2.5.1 Teorii ale motivației în muncă…………..………………………..21

2.6 Normele în cadrul organizației…………….………………………..22

2.7 Conflictul organizațional ………………………………………….24

2.8 Diversitatea în organizații……………………….…………………26

2.8.1 Abordări teoretice ale diversității organizaționale…………………25

Capitolul III Metodologia cercetării

3.1 Studiu de caz asupra organizației industriale ………………………….26

3.2 Descrierea organizației studiate ……………………………………………29

3.3 Descrierea metodelor folosite în cercetare……………………………..30

3.4 Interpretarea datelor obținute………………………………………………..31

Bibliografie………………………………………………………..…42

Anexe

Introducere

Organizațiile sunt parte integrantă din mediul în care trăim, muncim și

învățăm. Ele se confruntă tot mai des cu probleme legate de satisfacția membrilor săi, conflicte, comunicare ineficienta și organizare precară afectând climatul existent in cadrul organizației și implicit performanțele organizației.Aceste aspecte sunt determinate atât de contextul actual al economiei mondiale cât și de tendințele din domeniul organizațional.

Am auzit de multe ori spunându-se despre climatul de la serviciu ca este este principalul factor de stres pentru personal. Ce este climatul organizațional ? Care sunt indicatorii lui? Cum este el perceput in cadrul organizației? Cum influențează el performanțele organizației? Răspunsurile la aceste întrebări se vor desluși treptat, in studiul de față.

În afară de aceste întrebări se vorbește destul de des despre ineficiența unui sistem de prescripții care nu-și găsește stabilitatea, despre rigiditatea unui set de reguli care se dovedește a fi ineficient, și despre pregătirea insuficientă a resurselor umane.

Pentru a întelege care este problema cu regulile din sistemul administrativ din România, și pentru a întelege de ce climatul organizațional este o problemă mare pentru succesul unei organizații am hotărât să dezvolt subiectul.

Principalul obiectiv este acela de a identifica efectele climatului organizațional asupra succesului organizației, asupra performanțelor ei.

Pentru a realiza acest lucru este necesar să discutăm cu angajați, să facem apelăm la sinceritatea acestora pentru a ne descrie atmosfera de la serviciu, sistemul de funcționare, regulile care il guvernează.

Pentru realizarea acestui lucru am ales ca loc pentru aplicarea cercetării o organizație industrială mare, pentru că in domeniul industrial performanțele sunt greu de obținut dar și de menținut.

Așa cum era de așteptat și această organizație adună elemente disfuncționale des întâlnite la organizațiile din alte domenii de activitate.

Pentru a afla răspuns la întrebarea de la care a pornit cercetarea am realizat o scurtă prezentare a organizației; am discutat cu angajați din departamentul de producție dar și cu lideri.

Capitolul I

CONCEPTUL DE ORGANIZAȚIE :MODELE DE DEFINIRE A ORGANIZAȚIILOR, ÎNCEPUTURI, PERSPECTIVE TEORETICE.

Scopul definirii organizației este de a crea un cadru teoretic necesar pentru înțelegerea comportamentului organizațional.Organizația poate fi definită ca o entitate socială, coordonată mod conștient, cu limite identificabile care funcționează pe baza unor scopuri și conștiințe comune.

1.1 Modele de definire ale organizațiilor

Diversitatea de perspective din care este analizată organizația reprezintă  principala dificultate întâmpinată în definirea conceptului de organizație.

Una din perspectivele din care este analizată organizația este cea raționalistă care vede organizația ca sistem rațional, ca entitate socială cu scopul de a realiza scopuri specifice.

Organizația definită ca structură este regasită în abordările de tip structuralist și se centreză pe studierea structurii și funcției. Obiectivele acestor abordări sunt acelea de a identifica funcțiile latente și manifeste ale organizației,studierea factorilor determinanți ai structurii, interacțiunea dintre structură și funcție. Acest tip de centrare duală, pe structură și funcție duce la sesizarea problemei rigidității sau flexibilității structrale in legătură cu dezvoltarea organizațională –adaptarea la schimbare are ca obiect schimbarea structurii sau restructurarea.

Organizația văzută ca un grup. Acest model susține ideea conform căreia organizația este un grup de persoane care interacționeaza dupa anumite reguli și norme stabilite colectiv. Eficiența grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de climat organizațional, coeziunea membrilor, conformitatea,comportamentul de lider și influența socială.

Când raporturile dintre grupuri se transformă  în jocuri de interese opuse organizația este văzută ca politică: grupurile se confruntă pentru a obține controlul  asupra informațiilor, resurselor, teritoriilor, canalelor de comunicare etc.

Astfel de organizații le putem întâlni foarte des în prezent datorita interesului tot mai mare față de deținerea monopolului, a puterii.

Prin termenul de agent organizația este percepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Organizația este ea insăși un „subiect” receptiv, activ, inteligent si orientat spre un scop.

În interiorul unei organizații sunt create valori proprii ei și impărtășite semnificații și simboluri, create și cunoscute de către membrii organizației. Organizațiile pot fi descrise astfel precum o cultură.

Rațiunile apariției organizațiilor

Din nevoia de socializare oamenii s-au grupat în organizații. De asemenea posibilitatea de a realiza obiective numai împreună cu alți indivizi reprezintă o premisă a apariției organizațiilor. Organizațiile apar când se îndeplinesc minim două condiții –când există  persoane capabile să comunice și care doresc să contribuie la realizarea unui scop.

În organizații omul își  poate dezvolta și potența propriile capacități fiind mai eficient decât dacă ar lucra singur.Prin organizare omul iși poate reduce timpul depus realizării unei sarcini.În multe situații rapiditatea luării unei decizii este mai importantă decât eficacitatea.

Organizația dă individului posibilitatea de a se bucura de cunoașterile acumulate anterior de alte generații,reușesc să satisfacă anumite trebuințe ale omului ca ființă socială și anume afecțiunea,apartenența la un grup,relaționarea.

Perspectiva clasică asupra organizației

Sistemul birocratic de organizare este une din perspectivele clasice din care sunt privite organizațiile.El ar înlătura injustițiile determinate de clase și caste , prin constituirea unui cadru în care evoluția individului este previzibilă, progresul în carieră făcându-se pe baza meritelor personale.

Inventatorul termenului de birocrație nu este Max Weber (termen inventat de Monsieur de Gournay în anul 1745, care a adăugat cuvântul birou- însemnând atât încăperea cât și masa de scris), dar el este cel care a avut cea mai mare contribuție la studiul și definirea fenomenului.

Birocrația reprezintă un sistem administrativ relizat de către persoane specializate și adevărați profesioniști în realizarea acestui scop și în concordanță cu anumite reguli deja stabilite; un model al preciziei si eficenței administrative, fiind considerată una dintre cele mai eficiente forme de organizare datorită faptului că delimitarea sarcinilor se face prin reguli stricte de procedură.

Puterea birocratică iși face apariția odată cu prezența economiei bănești.

“Diviziunea sitematică a muncii, delegarea autorității, structura și anvergura controlului sunt trăsăturile esențiale ale birocrației, prin care problemele complexe sunt fragmentate în obiective realizabile și repetative, fiecare depinzând de un departament anume, și apoi coordonate de o ierarhie centralizată de comandă”1

Teoria managementului științific –Frederik W Taylor- suține că indivizii angrenați în organizații, sunt motivați exterior, fiind antrenați in activitate de recompensele financiare ca principal „argument”. De aici vine și sintagma de om economic care ar caracteriza indivizii in viziunea managementului științific.

Pentru ca organizația să fie eficientă anumite funcții manageriale trebuie efectuate cu competență: analiya sarcinilor, selecția,trainingul, sistemul de recompense , fixarea scopurilor.

Acest mod de a privi angajații determină poate unul din cele mai importante aspecte ale managementului științific: plasarea in mâinile managerilor a controlului și influenței comportamnetului organizațional, individual și de grup. Altfel spus conducerea are rol de supraveghere și control, având ca scop creșterea eficienței organizaționale.

Perspectiva modernă asupra organizațiilor

Teoriile moderne asupra organizațiilor au apărut în a doua jumătate a secolului XX și abordează organizația dintr-o perspectivă holistă, mai complexă centrândus-e pe individ, grup, cultura organizațională și procese din cadrul organizației.

Teoriile relațiilor umane

Impactul concepției manageriale asupra strategiei de management

Este imposibil de prevăzut comportamentul organizației fără a prevedea comportamentul oamenilor care alcătuiesc organizația respectivă.

Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

Prin intermediul teoriilor sale,Douglas McGregor a descris relațiile între convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor in situațiile de muncă și comportamnetul acestora,prezintă concepțiile manageriale după care se ghidează liderii în procesul de conducere al oamenilor.În încercarea de a clasifica aceste convingeri el a descris două teorii X și Y.

Teoria X tratează natura umană în mod negativ referindu-se la inidivizi ca la niște ființe leneșe și iresponsabile. Astfel oamenii preferă să fie dirijați , constrânși, determinați prin penalizări pentru a munci.  Premiza de la care pleacă teoria X susține modificarea, controlarea, direcționarea comportamentului angajaților prin metode cu  influențe exterioare individului, prin sisteme de recompense și pedepse.

Teoria Y se dezvoltă pe principiul că angajații sunt în mod natural motivați să își asume responsabilități pentru atingerea scopurilor organizației. Amenințările și controlul permanent nu reprezintă singurele modalități de motivare. Implicarea în muncă se poate realiza prin motivarea intrinsecă determinându-i pe oameni să se implice în munca lor și chiar să le placă.

Managerii trebuie să-i facă pe angajați să înțeleagă că prin realizarea scopurilor organizației își pot realiza interese personale, astfel putând facilita integrarea scopurilor organizației cu cele ale membrilor ei.Managerii care sunt de acord cu afirmațiile specifice teoriei X vor adopta strategiile de modelare a comportamentelor pe când cei care cred în premizele teoriei Y vor prefera strategii participative.

Apariția și evoluția studiilor organizaționale

Studiile organizaționale se referă la preocuparea pentru comportamentul,

atitudinile și performanțele indivizilor aflați într-un angrenaj organizațional, la efectul organizațiilor și grupurilor asupra percepțiilor, sentimentelor și acțiunilor, la efectul mediului asupra organizației,asupra resurselor umane și implicit asupra scopurilor și randamentului organizației

Putem inlocui conceptul de analiza organizationala cu alte concepte poate mai cunoscute si mai curente cum ar fi psihologie industriala sau psihosociologie organizationala sau sociologie organizationala,dar care desemneaza acelasi spectru analitic.Folosirea acestei terminologii ne aduce pe lângă beneficiul lărgirii și completării spectrului analitic și posibilitatea creșterii capacității de înțelegere a ceea ce este organizația și a rolului factorului uman in organizație.

La inceputurile lor, cercetătorii organizaționali își centrau atenția asupra studiului diferențelor individuale, a aptitudinilor de muncă și a aranjamentului fizic al spațiului de muncă. Accentul era pus pe individ. Mai târziu, interesul se centrează pe grupul de muncă și relațiile interumane.

O abordare mai nouă ,cu mai multe nivele de analiză a apărut în anii 1960-1970 numită analiza comportamentului organizațional. 
  Când analizăm organizațiile ca sisteme sociale ținem cont de următoarele elemente:

Oamenii sunt actori sociali;

Actorii sociali acționează conform unor scopuri sau finalități, norme , reguli sau regulamente;

Actorii sociali ocupa un anumit status și se află în relații de status;

Actorii sociali au așteptări de rol , performanțe de rol și se află în relații de rol;

Unii actori sociali au autoritate sau putere de a influența alți actori.

De aceea organizațiile sunt văzute prin prisma sociologiei ca și constituindu-se dintr-o varietate de oameni cu roluri, statusuri și grade de autoritate diferite.

Capitolul II CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL : COMPONENTE ALE MEDIULUI  INTERN

2.1 Mediul organizațional

Factorii care influențează eficiența organizației sunt factori exteriori organizației, dar care sunt inevitabil internalizați integral sau parțial.Acești factori sunt climatul, sistemul managerial si tehnologia.

Organizațiile se află în relație unele cu altele, dar și cu mediul în care funcționează. Aceste relații induc schimbări în climatul organizațional, iar climatul la rândul său, aduce anumite influențe asupra opțiunii pentru activarea unui tip de structuri organizaționale sau al alteia.

Putem trata mediul organizațional, definindu-l ca un ansamblu de „lucruri, persoane, condiții (resurse, constrângeri) sau influențe (culturale, politice, legislative) care interferează cu funcționarea sa”.

Putem intâlni următoarele categorii de medii:

mediul economic (bunuri, servicii, piața forței de muncă și financiară etc.);

mediul social (clase, poziții sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.);

mediul politic (sisteme politice și modalități de concentrare/distribuție a puterii);

mediul juridic (reglementări legale, practici juridice);

mediul cultural (valori, tradiții, istorie);

mediul natural (factori climaterici, resurse naturale etc.).

Predictibilitatea, diversitatea, orientarea și stabilitatea sunt indicatori esențiali în încercarea de a analiza, observa mediul unei organizații .

2.2 Climatul organizațional

Climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre așteptările angajaților și condițiile de muncă și de viață oferite de organizație; este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianța umană internă a organizației.

Toți știm la ce se referă noțiunea de climat însă fiecare din noi avem interpretări proprii, de aceea apar multe neînțelegeri.

Ne-ar fi foarte greu să stabilim dacă o organizație are un climat unic sau uniform structurat.Putem însă să evidețiem un climat cu o anumită specificitate care poate să coincidă cu a celorlalte.

Climatul este o componentă majoră  a spațiului organizațional fiind mediul în care activează membrii organizației, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustant; este un suport foarte important pentru realizarea scopurilor organizației prin faptul că aduce influențe semnificative comportamentului angajaților și implicit eficienței muncii lor.

O influență majoră asupra climatului organizației este exercitată  de relațiile dintre indivizi și organizație, și de raporturile existente între superiori și subordonați.

Organizațiile sunt creatoare de climat organizațional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel social, economic, politic determină revizuirea traseului acelei organizații, a scopului

Scopurile și obiectivele organizației, structura formală și tipul de conducere, procesul managerial și procesul comportamental condiționează relațiile dintre indivizi și organizație și cele dintre superiori și subordonați.

Climatul organizațional se naște din confruntarea între situațiile indivizilor și situațiile organizației putând fi măsurat folosind indicatori ca încrederea, starea morală, potențialul conflictual, recompensele, credibilitatea liderului și rezistența la schimbare.

Teoretic au fost descrise câteva tipuri de climat:

Climatul rațional dominat de o încredere scăzută, relații tensionate și rezistență minimă la schimbare.

Climatul cu procese interne în care încrederea este scăzută, relațiile interindividuale sunt tensionate însă rezitența la schimbare este mare.

Climatul de grup sau colectiv în care membrii manifestă o încredere reciprocă  ridicată cu relații interpersonale relaxate și deschise, cu rezistență la schimbare crescută.

Climatul deschis poate fi descris ca mediul intern al organizației, în care indivizii schimbă informații prin relații formale sau informale, încurajează participarea, cultivă relatiile bazate pe încredere și susține individual.

Situațiile de climat deschis sunt cele care cresc moralul individului și  productivitatea muncii acestuia.

Așadar în conturarea unui climat organizațional optim importante sunt nu doar reprezentările noastre referitoare la ceea ce ar trebui să fie climatul unei organizații, ci și condițiile pe care aceasta le pune la dispoziția noastră. În realitate, factorul uman este direct responsabil de crearea și optimizarea climatului organizațional și nu organizația în sine. Climatul cu caracter evolutiv în care membrii organizației manifestă  o încredere ridicată unul în celălalt, tensiunea este minimalizată  ca și rezistența la schimbare.

2.3 COMPONENTE ALE MEDIULUI INTERN

2.3.1  Conducere vs. management

Aceste doua noțiuni sunt sisteme distincte si complementare de a lucra cu oamenii în interiorul unei organizații prin faptul ca fiecare din ele are funcții și acțuni specifice.

Conceptul de leadership nu are un echivalent total în limba română de aceea noi folosim conceptul de conducere.Lidearship-ul l-am putea defini ca influența pe care anumiți indivizi o exercita asupra atingerii obiectivelor altora într-un context organizațional.

Liderul este legat și de fenomenul de schimbare, deoarece el este cel care trebuie să adapteze mereu viziunea și strategia sa la schimbare. De la un lider se așteaptă să îi influențeze pe ceilalți în procesul muncii lor, dându-i-se autoritatea specifică pentru a-și subordona angajații.

O conducere eficientă exercită influențe astfel încât atinge obiectivele organizației prin creșterea productivității, inovație, satisfacție și angajare morală a muncitorilor.

Prezența unui rol formal de lider nu garantează însă că există lidearship, deoarece există persoane pe postul de lider sau supraveghetor care nu îndrăznesc să exercite nici o influență asupra altora și astfel vor fi categorisiți ca fiind ineficienți.

Într-o organizație putem întâlni si lideri informali,care deși nu au o autoritate formală se bucură de simpatie si apreciere profesională suficienta astfel încât își poate exercita autoritatea.

Această distincție este facută și de Warren Bennis, în „On becoming a leader”.El demosmtrează că „managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie spre deosebire de lideri care fac lucrurile care trebuie.”

Managerii pot avea un rol covarșitor asupra a ceea ce se întâmplă cu organizațiile sau în interiorul lor. Influențtează și sunt influențați de către comportamentul organizațional, și rezultatul acestei interacțiuni poate avea consecințe importante asupra eficienței muncii.

Fred Luthans, Richard Hodgetts si Stuart  Rosenkrantz 1 au  determinat angajarea managerilor în patru tipuri de activități:

Comunicarea de rutină care include trimiterea formală și recepționarea de informații și manipularea documentelor

Managementul tradițional constă în planificarea, luarea deciziilor și controlul.

Acțiunea asupra rețelelor  reprezentând interacționarea cu oamenii în fața organizației, precum si specializarea informală și acțiunea politică asupra celor din interiorul organizației

Managementul resurselor umane include motivarea și consolidarea,disciplinarea si pedepsirea,stăpânirea conflictelor,angajarea de personal și calificarea și dezvoltarea subordonaților.

Abordări teoretice ale liderilori

S-au dezvoltat diverse studii centrate pe găsirea caracteristicilor care ar putea asigura succesul pe un post de manager însă nu s-a găsit “un set constant și consistent de particularități care să distingă conducătorii de cei conduși”2.

Abordările centrate pe comportament sunt orientate spre găsirea acțiunilor care fac procesul de conducere eficient. În acest domeniu studiile cele mai relevante sunt Studiile Universității Ohio și Studiile Universității Michigan

Primele studii au descoperit două aspecte cu importanță mare în conducere și anume inițierea structurii și considerarea. Inițierea se referă la comportamentele care sunt peocupate de stabilirea și precizarea modalităților și mijloacelor de îndeplinire a scopurilor organizaționale.

În urma studiilor efectuate de Universitatea din Michigan a reieșit existența a două categorii de lideri in funcție de accentul pus pe producție sau pe angajați.Conform rezultatelor obținute, liderii centrați pe producție sunt preocupați de stabilirea unor standarde înalte de perfomanță și atingerea cu grija a lor monitorizând strict activitatea, iar liderii centrați pe angajați acordă o atenție sporită participării angajaților la stabilirea obiectivelor , încrederii și respectului reciproc acest gen de lideri având succes mai mare în activitate.

Un alt gen de abordări asupra liderilor sunt cele care iau în considerare contextul sau contingențele. Confrom acestor teorii liderii trebuie să fie capabili să gasească particularitățile mediului și să-și adapteze comportamentul acestor condiții.

Liderul nu-și tratează  subordonații în același fel susțin teoriile tranzacționale .Teoriile conducerii carismatice au apărut în urma analizei făcute de Weber asupra tipurilor de autorități.Liderii carismatici ar obține rezultate cu eficiență maximă. Acest gen de teorii pune accent pe comunicarea între lideri și subordonați.

2.3.2. Teorii despre management.

2.3.2.a Teorii clasice asupra functiilor managemntului.

Majoritatea experților în domeniul managementului au fost preocupați să găsească modalitatea corectă de a conduce indivizii în procesul muncii. Astfel au existat două mari categorii de teorii despre management care constituie și două faze ale evoluției cercetărilor în domeniul managementului: o viziune clasică și o viziune modernă.

Adepții clasici puneau accent pe nivelul ridicat de specializare și gradul înalt de coordonare.Aceștia susțineau că fiecare departament al unei organizații trebuia să se centreze pe propriile probleme, iar luarea deciziilor să se facă în mod centralizat de către manageri care avea și rolul de a asigura o bună coordonare.Un alt punct de vedere legat de asigurarea controlului în viziunea clasicilor era acela că managerii trebuie să conducă un număr mic de subordonați pnetru o supraveghere mai atentă.

Frederick Taylor numit și „părintele managementului științific”a adus contribuții la formarea școlii clasice. În drumul său spre identificarea unor modalități științifice de creștere a productivității muncii, el s-a centrat pe proiectarea postului și structurarea muncii la nivelul atelierului.

Teoria managementului administrativ elaborată de Henry Fayol dezvoltă 14 principii care stau la baza funcțiilor fundamenetale ale managerilor. Conform perspectivei sale funcțiile managerului erau și continuă să fie și în prezent: funcția de planificare, de organizare, de conducere și de coordonare și control.Principiile managementului administrativ:

Diviziunea muncii;

Autoritate și responsabilitate;

Disciplina;

Unitatea de comandă;

Unitatea de direcție;

Interesul personal trebuie subordonat celui general;

Renumerarea corectă a personalului;

Centralizarea sau descentralizarea:delegarea autorității luării deciziilor către nivelurile inferioare ale organizației;

Lanțul scalar: comunicare pe verticală și orizontală;

Ordine materială și socială;îb

Achitate în tratarea angajaților;

Stabilitatea personalului;

Încurajarea inițiativei subordonaților;

Spiritul de echipă sau unitatea personalului.

Toate aceste principii materializate în cadrul unei organizații ar crea condițiile necesare unei eficiențe maxime.

2.3.2.b Perspective moderne asupra funcțiilor/rolurilor managementului.

Este bine cunoscut faptul că managerii lucrează pe diferite niveluri care presupun calități complexe.Frecventele întrebări care apar sunt legate de funcțiile/rolurile exercitate de manageri.

Un studiu aprofundat asupra comportamentului unui grup de manageri evidențiind un set relativ complex de roluri jucate de manager, este cel al teoreticianului canadian în management Henry Mintzberg prezentat și în cartea lui John Gray „ Comportament organizațional, întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii”.Conform rezultatelor obținute de el managerul joacă trei tipuri de roluri și anume : roluri interpersonale,roluri informaționale și roluri decizionale.

Rolurile interpersonale constă în comportamente care au ca scop stabilirea și menținerea relațiilor interpersonale; facilitează culegerea, receptarea și transmiterea informațiilor. În cadrul acestui tip de rol sunt integrate:

Funcția de reprezentare  presupune contactul cu proprii subordonați sau ai altor firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul reuniunilor oficiale, unde managerul execută acțiuni în numele firmei.

Rolul de lider presupune direcționarea și coordonarea activitãții subordonaților(angajare, promovare, concediere)

Rolul de liant/legătură este cel căruia i se acordă cel mai mult timp și presupune relații cu alții în interiorul și în afara organizației

Categoria rolurilor informaționale plaseazã managerul în punctul central de primire și transmitere a informațiilor.

Rolul de monitor – permite identificarea amenințărilor și oportunităților provenite din mediu.

Rolul de diseminator –presupune transmiterea de informații către ceilalți membrii ai organizației.

Rolul de purtător de cuvânt –îi da dreptul și obligația de a culege și transmite informatii din interiorul organizației ,dar și in exteriorul ei.

Luarea deciziilor este cea mai importante activitate managerială pentru că influențează în mod direct organizația:

Rolul de întreprinzător –se referă la capacitățile managerului de a iniția și planifica schimbarea controlată prin idei noi, prin fructificarea șanselor,prin rezolvarea problemelor .

Rolul de arbitru/rezolvare crize – implică ,,viteza de reacție" a managerului, găsirea optimului pentru reducerea deficiențelor ce se produc în desfășurarea activității organizațiilor.

Rolul de alocator de resurse – cel mai critic și cel mai important dintre rolurile decizionale ale managerului presupune adoptarea tuturor deciziilor majore și implică repartizări de resurse umane, financiare, materiale, informaționale și de timp.

Rolul de negociator -concretizat în participarea la negocieri cu alte persoane sau organizații, solicitând managerului abilitatea de ,,a cântãri" avantajele și dezavantajele unei afaceri.

Diferențele dintre lidearship și management, sunt surprinse și din cercetările lui Kotter ,susținând că managementul se concentrează pe complexitate , iar conducerea vizeză schimbarea; managementul se ocupă de planificare și bugete, liderii formulează o viziune și stabilesc o direcție de organizare;managementul este preocupat de organizare și de personal, iar conducerea presupune alinierea oamenilor la o viziune comună. Managementul presupune controlul și rezolvarea de probleme; conducerea este motivantă și dă inspirație. Se observă patru elemente comune majorității descrierilor și definițiilor date funcțiilor managementului modern: planificarea,bugetarea,organizarea și controlul.

Toate funcțiile manageriale presupun coordonare și urmăresc măsurarea eforturilor individuale în realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula implicarea personalului în realizarea scopului organizației, este important să vadă că efortul depus de ei duce la creșterea performanței grupului.

2.4 COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚIE

Pentru orice organizație, cea mai importanta resursă o reprezintă oamenii, iar toate elementele necesare funcționării sale se bazează pe comunicare. S-a dovedit că factorul care influențeaza decizia indivizilor de a se angaja într-o organizație este comunicarea deschisă. Din ce în ce mai mult timp este acordat comunicarii fapt care certifica importanța comunicării în cadrul organizației.

În organizație comunicarea face posibilă informarea, motivarea și controlul resurselor umane.

Pentru a înțelege comunicarea organizațională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura organizației se suprapune comunicării interpersonale.

În studiile consacrate comunicării organizaționale se disting trei direcții ale circulației mesajelor informaționale, care definesc diferența de status.

Comunicarea de sus în jos sau descendeantă se naște în vârful ierarhiei organizației și se indreaptă spre baza organizației.Exemple: ordinele pornite de la conducere  spre subordonați mai concret  putem vorbi despre cerințele departamentului  de vânzări departamentului de producție.Este folosită de persoanele care ocupă variate poziții in ierarhia organizațională, pentru a influența subordonații.Conform acestui scop, conținutul comunicării de sus in jos cuprinde:

Scopuri , strategii, obiective

Instrucțiuni și argumentări

Politici, proceduri, repartizări de sarcini

Standarde , criterii de apreciere și corectare a performanțelor

Îndoctrinare

Comunicarea de jos în sus sau ascendentă este tipul de comunicare organizațională în care informația urmează traseul invers celei dintâi și anume: informația este transmisă de la baza organizației către vârful ei. De exemplu un angajat al unei organizații industriale a conceput un  nou model de produs. El ii comunică noua idee subalternului său care transmite ideea mai sus.Scopurile acestei comunicări diferă incluzând:

Probleme sau excepții

Rapoarte asupra performanței

Plângeri, dispute

Informații financiar/contabile

Studiul comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii.De exemplu ,dacă o organizație preferă „management prin execuție” va reduce comunicarea de jos în sus la raportarea periodică a performanțelor.

Comunicarea pe orizontala se dezvolta intre departamentele unei organizatii,sau unitati functionale din cadrul organizatiei.Acest tip de comunicare îl putem întâlni în cazul în care angajatul unei organizații publicitare de exemplu primește o sugestie de produs de la un client și transmite informația legata de noul produs spre departamentul de marketing și cercetare. Acest tip de comunicare este folosit ca mijloc de coordonare a eforturilor.

Dacă  ne gândim la cazul în care angajații dezvoltă anumite relații de prietenie în cadrul organizației și comunicarea nu urmează  un anumit circuit ierarhic ne confruntăm cu o comunicare informală

Comunicarea formală este impusă de strcutura organizației utilizând canale de comunicare prestabilite și precise.

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alte mijloace decât cele scrise sau vorbite. Relevante pentru mesajele transmise nonverbal sunt postura/poziția corpului, gesturile, mimica, expresiile faciale, privirea ,atingerea.Se întâmplă de foarte multe ori să folosim un comportament nonverbal pentru a comunica așa cum facem prin comportamentul verbal.

“Este dificil să regularizăm comportamentul nonverbal când simțim emoții puternice, totuși oamenii sunt foarte buni când <<pozează>> în relaxați fără să fie” 1

1 Johns, Gary.1998. Comportament organizațional, întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii.București:Editura Economică

Prin aceasta înțelegem că există o contradicție între comportamentul verbal și limbajul corpului. Decorurile și aranjamentele din birou transmit și ele informații nonverbale.Modul în care este decorat biroul managerului poate induce o anumită stare subordonatului.

Comunicarea șef-subordonat

Abilitățile de comunicare ale șefului par să fie puse în vârful ierarhiei în ceea ce privește caracteristicile necesare pentru a ocupa un post de manager.

Feedback-ul joacă un rol esențial în comunicarea șef-subordonat oferind posibilitatea de exprimare liberă a opiniilor sau dimpotrivă  îngreunând-o ducând astfel la o colaborare deficientă.

Feedback-ul poate urma direcțiile de comunicare din organizație.Astfel poate veni de la șefi către subordonați, de la subordonați către șefi, de la coleg la coleg sau pot fi date simultan.

Așa-numitul Feedback la 360 de grade constă în evluare performanțelor care folosesc ca date de intrare evaluările făcute unei persone de către șefi, subordonați, colegi, beneficieri și cumpărători.

Această  startegie se concentrează mai mult pe comportament decât pe performanțele profesionale.

Evaluarea performanțelor, măsurile luate în cazul unei greșeli sunt indicatori ai tipului de feedback dat.

Feedback-ul pozitiv din partea șefilor poate induce o satisfacție a subalternilor față de rezultatele obținute și implicit pentru activitatea desfășurată.

2.5 SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Am putea să definim valorile ca fiind “o tendință generală de a prefera anumite stări de lucruri în raport cu altele.” Valorile sunt legate de sentimente și emoții,de ceea ce considerăm bun sau rău.

“Satisfacția în muncă se referă la colecții de atitudini pe care le au angajații în ceea ce privește munca lor.” 1

Satisfacția în muncă este un aspect important pentru organizații deoarece  contribuie la sănătatea mentală și reduce fluctuația  de personal costisitoare.

Putem identifica doua aspecte ale satisfacției și anume satisfacți de fațetă  și satisfacția generală.

Satisfacția de fațetă surprinde tendința angajatului unei organizații de a fi mai  mult sau mai puțin satisfăcut de un anumit aspect al muncii sale. Cercetările

Comportament organizațional, întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii.București:EdituraEconomică arată că cele mai multe atitudini față de muncă sunt deținute de aspecte cum ar fi :munca însăși, salariul, promovările, recunoașterea, beneficiile, condițiile de lucru,, supravegherea, colegii de muncă și politica organizațională. Acestea toate adunate ar realiza ceea ce numim climatul organizațional.

Altfel spus climatul organizației joacă un rol important în determinarea nivelului de satisfacție al angajaților.

Este important faptul că din ce în ce mai mult descoperim diferențe semnificative în ceea ce privește satisfacția indivizilor care desfășoară  acceași activitae intr-o organizație dată.

Angajații care își realizează cât mai multe din dorințele legate de muncă vor prezenta o mai mare satisfacție generală față de aceasta.

Corectitudinea constituie un alt determinat al satisfacției în muncă.Corectitudinea distributivă este întâlnită atunci când angajații primesc ceea ce ei consideră că merită ca rezultat al muncii lor. De aici reiese faptul că ea  implică distribuția recompenselor și a resurselor.

O implicație aparte pentru satisfacția în muncă este dată de teoria echității care stabilește că “investițiile” pe care angajații cred că le-au făcut într-o muncă și rezultatele acelei munci sunt comparate cu cele ale altor persoane. Pentru a ințelege diversitatea realității omul adoptă o atitudine comparativă

Se mai pune problema dacă gradul ridicat al satisfacției duce la o performanță mai ridicată sau altfel spus ipoteza “satisfacția determină performanța”. (Johns,Gary,1998)

Muncitorii satisfăcuți în muncă nu sunt neapărat mai productivi decât muncitorii neproductivi. Se poate îmtâmpla ca timpul celor satisfăcuți de munca lor să fie ocupat cu contemplarea sentimentului în așa fel încât să nu le mai ramână timp pentru a fi productivi.Astfel ajungem la contrazicerea ipotezei conform căreia satisfacția determină performanța.

Având în vedere schimbările din ultimele perioade am putea înlocui  această ipoteză cu cea care afirmă că „performanța determină satisfacția”.

Creșterea satisfacției angajaților conduce nu numai la creșterea performanței dar și la motivarea lor de a se implica în realizarea sarcinilor.

2.5.1 Teorii ale motivației în muncă

Teoriile bazate pe nevoi sunt teorii care se ocupă cu ceea ce motivează  angajații și susțin că banii sunt un important motivator.

Cele mai importante teorii bazate pe nevoi sunt ierarhia nevoilor elaborată de Maslow, teoria ERD elaborată de Alderfer și teoria lui McClelland despre nevoile de realizare, afiliere și putere, teorii descrise și în cartea lui Johns, Gary ”Comportament organizațional, întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii”.

Ierarhia nevoilor elaborată de Maslow clasifică nevoile ființei umane în cinci categorii care cuprind: nevoi fiziologice (primordiale supraviețuirii oamenilor),nevoi de siguranță (nevoia de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate și sunt materializate în cadrul organizației prin condițiile de lucru., siguranța postului, un mediu de lucru confortabil);nevoia de apartenență (nevoia de relaționare, de afecțiune, companie și prietenie); nevoia de stimă  (sentimentului de fi potrivit , competent, independent, puternic și încrezător);nevoia de autoîmplinire (nevoia de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile)

Efectul insatisfacției se face resimțit asupra gândirii și comportamentului individului și în acest sens nevoile sunt motivaționale.Însă atunci când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul se orientează spre nivelul imediat superior.

Teoria ERD a lui Clayton Alderfer este a doua teorie a motivației dezvoltată pe baza nevoilor. Ea a fost elaborată după modelul lui Maslow însă cu nevoile clasificate doar în trei categorii de unde este șprescurtarea ERD:

Nevoi legate de existență;

Nevoi legate de relații;

Nevoi legate de dezvoltare.

Modelul lui Alderfer nu este complet diferit de cel al lui Maslow, primul fiind chiar de acord cu faptul că odată satisfăcute nevoile inferioare ,crește dorința de satisfacere a celor superioare.

Diferența dintre cele două abordări o constituie faptul că Teoria ERD răspunde la o mai mare varietate de diferențieri individuale în ceea ce privește latura motivațională.

2.6 NORMELE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Normele sunt definite in literatura de specialitate ca fiind standarde de conduită împărtășite de toți membrii grupului, care reglementează acțiunile acestora.

Acestea sunt văzute ca niște așteptări de la membrii venite din partea organizației, care au ca scop modelarea comportamentelor.Normele se aplică numai conduitelor considerate importante și nu  gândului sau senitmentelor private .

Normele constituie repere, standarde comportamentale care au funcții importante în relațiile interpersonale:

reduc incertitudinea – într-o situație oarecare nu trebuie să pierzi timp, acționând prin tatonări, pentru a găsi un comportament potrivit, de vreme ce există standarde comportamentale pentru majoritatea situațiilor.

ghidează și reprezintă un cadru de evaluare a comportamentului -se spune despre o persoană că s-a purtat sau nu “așa cum trebuie” într-o anumită situație.

În cazul relațiilor interpersonale dintr-o organizație normele pot fi prescrise formal, ca îndatoriri și obligații prevăzute de contracte scrise, reguli de comportare explicite -de comunicare, de adresare, de salut etc.

Rolul organizațional  al unui individ poate fi descris, de exemplu în  “Fișa postului”, care cuprinde principalele “așteptări”  comportamentale față de ocupantul acelui post (lista atribuțiilor, limitele de competență, relațiile funcționale cu celelalte posturi, responsabilitățile) derivate din natura sarcinilor de muncă. Prescripțiile rolului pot fi definite și sub alte forme: regulamente de organizare-funcționare, regulamente de ordine interioară, instrucțiuni, dar, în acest caz ele au un caracter general, mai puțin individualizat decât cele din fișa postului.

În concluzie normele aduc anumite presiuni asupra indivizilor spre a se conforma.

Normele exercită presiuni spre conformare prin intermediul sancțiunilor stricte aplicate nerespectării lor.Severitatea sancțiunilor variază  în funcție de:

O altă problemă legată de norme este aceea legată  de flexibiliatate lor.Vom întâlni foarte des cazuri în care angajații unei firme vor fi nemulțumiți de

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului, în timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzător pentru un post particular.

Rolurile diferențiază comportamentul indivizilor, iar normele prescriu comportamentul oricărui membru al grupului. Cât sa producă, relațiile intraorganizaționale, reguli vestimentare.Deși nescrise , normele reglementează comportamentu grupului mai constant și mai puternic decât regulile și procedurile formale.

Caracterul normelor este unul prescriptiv, aplicându-se numai comportamentului, nu gândurilor sau sentimentelor private. Supunerea față de dorințele grupului nu reflectă, in mod necesar, schimbări în atitudinile și convingerile private ale membrilor. Organizația poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu exprime opinii diferite de cele ale grupului.

Controlul normativ al unei organizații se dezvoltă , în special, pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului.De asemenea grupul poate fi mai capabil sau mai puțin capabil să definească și să comunice normele, explicit, să monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze dacă norma este respectată și să recompenseze conformarea sau să pedepsească non-conformarea.Predicitibilitatea comportamentului în cadrul organizației și coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacități. Normele organizaționale pot veni în sprijinul sau pot contraveni scopurilor ei.Gradul de concordanță dintre norme și regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienței organizației.

Sursele normelor.

Sistemul normativ se dezvoltă treptat și informal, pe măsură ce membrii organizației se conving că anumite comportamente sunt necesare bunei funcționări a orgnaozației.Procesul poate fi , însă, scurtat prin acordul membrilor în a stabili o anumită normă.Feldman și Arnold1 indică următoarele surse ale normelor:

Transferul expectanțelor dobândite de individ în situații de grup anterioare.

Crearea unui precedent-primul pattern comportamental care emerge în organizație stabilește, adesea, expectanțele organizației.

Natura formală sau informală a discuției și interacțiunii din prima întâlnire a membrilor , strcutura

comunicării, locul membrilor în sala de ședințe sunt lucruri care inbfluențează comportamentul ulterior al acestora.

Incidentele critice din istoria organizației pot da naștere normelor

Formulările explicite

In vestigarea în domeniul normelor- organizațiile invață , în general, să-și optimizeze activitatea în cadrul unui sistem sabilizat de scopuri, valori și norme.

Funcționalitatea normelor se încadrează în următoarele aspecte:

asigură succesul sau supraviețuirea organizației

reflectă preferințele liderilor sau chiar organizației

reduc incertitudinea

forțează membrii organizației să-și asume rolurile care contribuie la atingerea scopurilor sau la menținerea performanțelor

rezolvarea problemelor interpersonale.

Normele prezintă dezavantajul că favorizează apariția unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovației, cu efecte negative în planul eficienței economice. Dacă membrii unei organizații nu cunosc foarte bine normele existente atunci ei riscă să își îndeplinească greșit rolurile cuvenite.Astfel se poate ajunge la un conflict.

Existența unui număr mare de norme care trebuiesc respectate poate induce un anume disconfort angajaților prin faptul că se simt “încolțiți” fără un minim grad de libertate. Acestea pot fi surse ale conflictului interorganizațional.

2.7 CONFLICTUL IN ORGANIZAȚIE

Conflictul constă în apariția, escaladarea și rezolvarea unor situații în care scopurile, obiectivele sau interesele membrilor sau grupurilor din cadrul unei organizații sunt divergente.

Conflictul interpersonal îl putrm prtcrpr ca un procesul prin care o persoană, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obținerea scopului propus.Semnele care atrag atenția asupra apariției unui conflict de comunicare pot fi:  porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală și, sau fizică).Identificarea cu succesele grupului propiu și disocierea de eșecurile celor din afară încurajează stima de sine și oferă sentimentul de solidaritate socială.

Însă nu toate grupurile din interiorul unei organizații sunt compacte, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînțeles că grupurile in care relațiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eșueaza într-un proiect persoana în cauza se va disocia găsindu-și mereu o scuză. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru că nimănui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici să-i fie furate laudele bine meritate.

Diferențele de putere, statut și cultura.  Atunci când puterea decizionala este unidirecțională în sensul că numai una din părți are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea daca partea cu puterea este injustă și nu ia decizii corecte.

2.7.1 Rezolvarea conflictelor

Fiecare din noi reacționează diferit la situațiile conflictuale, unii suntem nervoși, sau ne retragem în noi sau avem tendința de a apela la ajutor extern. Studiile consacrate disting cinci tipuri de reacții vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în conflict și de strategiile de rezolvare:

Stilul ocolitor

Stilul îndatoritor

Stilul competitiv.

Stilul concesiv

Stilulul colaborativ

Conflictele pot fi atât constructive cât și distructive .Funcțiile pozitive ale conflictului constă în faptul că ele pot clarifica niște probleme și pot găsi niște soluții.

Caracterul lor negative este legat de faptul că pot fi dezvolta adevărate energii negative care afectează relaționarea angajaților.Conflictul conține un potențial constructiv a cărui valorificare depinde de abilitățile și disponibilitățile părților implicate.

Într-o situație conflictuală problemele sunt mai bine conștientizate și pot fi mai ușor rezolvate de membrii organizației. Forța conflictului de schimbare rezultă tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, în pas cu cerințele de dezvoltare economică. Așa cum afirmă și teoria conflictului apariția și escaladarea sa crește coeziunea grupului influențând astfel și o implicare mai mare a angajaților în cadrul organizației.

2.8 DIVERSITATEA IN ORGANIZAȚIE

Ne putem referi la diversitate într-un mod restrâns și atingem diferențele dintre  etnie, naționalitate, vârstă, religie și clasa socială, sau într-un mod mai larg referindu-ne  la toate caracteristicile unei persoane sex, status marital, nivel educațional, dizabilități, etc.

2.8.1   Abordări teoretice ale diversității organizaționale

Primul studiu care a atras atenția asupra fenomenului diversității și a efectelor acestuia a fost un raport realizat în SUA la sfârșitul anilor ’80 care cuprindea predicții referitoare la structura forței de muncă pentru următorii zece ani.

Ulterior s-au dezvoltat idei care se concentrau pe identificarea practicilor discriminatorii la locul de muncă care tratau fenomenul diversității dintr-o perspectivă moral-etică.

Cecetările derulate din pespectiva organizațională și economică au identficat trei tipuri de surse ale diversității și anume:

Diferențele culturale care cuprind religia, vârsta, etnia  și competența lingvistică.

Diferențe funcționale care țin de stilul de învățare, de gândire, stiul de muncă, etc.

Diferențe  istorice legate de cele legate de strutura familiei, opiniile politice și relațiile intergrupale.

Capitolul III METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1 Studiu de caz.Proiectul cercetării

Tema cercetării: Climatul organizațional ca determinant al eficienței muncii

Obiectivele cercetării

Influența sistemului managerial asupra comportamentului angajaților organizației.

Identificarea modului în care normele interioare determină apariția situațiilor conflictuale.

Stabilirea impactului pe care schimbarea o are asupra angajaților .

3. Ipoteze

Autonomia si sentimentul progresului in munca creste motivatia personalului.

Cu cât normele sunt cunoscute mai bine cu atât scade posibilitatea apariției conflictelor între lider și subordonați.

Vechimea în organizație conduce la un grad ridicat de adaptare a individului la noile schimbări.

4. Universul populației

-Angajații din departamentul de producție din cadrul întreprinderii industriale studiate;

5. Eșantionarea

-eșantion de intenționalitate 60 de subiecti

6. Elaborarea instrumentelor

Definirea conceptelor.Definiție nominală

Climatul reprezintă starea de spirit, mediul ambiant, social, economic si politic specific unei organizații.

Organizația reprezintă o grupare de ființe umane care acționează după anumite reguli pentru realizarea unor scopuri comune conștientizate de către membrii ei.

Definiție operațională

În cadrul proiectului meu am folosit conceptul de climat organizațional ca desemnând o rezultantă a interacțiunilor cu caracter preferențial, a atitudinii membrilor față de munca depusă și profesie, a profilului motivațional, a coeziunii, a performanțelor obținute, acțiunilor exercitate de mediul înglobant (atelier, secție etc.), a gradului de satisfacere a aspirațiilor . Prin noțiunea de climat organizațional întelegem starea de spirit a angajaților, atitudinile, opiniile și credințele lor.

8. DIMENSIUNI ȘI INDICATORI

Competențele manageriale

Stilul de conducere șeful nu accepta alte opinii

Repartizarea sarcinilor

Modul de organizare a muncii

Principiul de evaluare a performanțelor

Competențele de gestionare a informației ,modul in care se prezintă infromația;

Rezolvarea problemelor privind transmiterea informațiilor

Participarea la luarea deciziilor;justificarea hotărârilor luate

Abilitățile practice in domeniile de activitate

Pregătirea profesională teoretică

Abilitățile de comunicare,relaționarea cu salariații,deschidere și înțelegere față de problemele personale ale salariaților,control emoțional

Stabilitate afectivă

Creativitate si soluții originale

Natura feed-back-ului

Recunoașterea performanțelor ;Tipul de recompense acordate

Măsurile luate în urma unei greșeli a angajatului

Modul în care oferă ajutor

Dimensiunea satisfactiei

Satisfacția față de condițiile de muncă

Mulțumirea față de modul de viață ;

Mulțumirea față de servici ;Mulțumirea față de bani ;

Nevoile acoperite cu salariul ;

Implicarea angajaților

Scopul muncii angajaților

Disponibilitatea pentru program prelungit

Frecventarea cursurilor de formare ;Participarea la programe de perfecționare

Satisfacția față de organizația în care lucrează

Condiții de promovare /dezvoltare

Mulțumirea față de postul ocupat ;Apartenența la un sindicat,

Satisfacția față de condițiile de muncă

recompensele acordate,concediile si zilele libere,mediu de lucru,activitatea desfășurată

Dimensiunea normativă

Existența manualui de proceduri interne

Flexibilitatea normelor

existența situațiilor de nerespectare

sancțiuni aplicate

controale efectuate

persoanele controlate

Dimensiunea conflictuală

Situatiile conflictuale

Existența conflictelor(in trecut, present, viitor);

Motivele apariției conflictelor;

Modul de soluționare

Relația după conflict;

Persoana care a rezolvat conflictul

Dimensiunea psihologică

Nivelul de adaptare

Relația cu colegii de la locul de muncă,importanța relației cu colegii de la locul de muncă,încrederea în colegii de muncă

Influenta colegilor în luarea deciziilor

Moralul la locul de muncă

Dimensiunea socio-demografică

Diversitatea demografică

Existența altor membrii ai familiei

Proporția bărbaților față de a femeilor;

Diferențele de religie;

Diferențele de etnie;

Diferențele de status socio-economic;

Nivelul de educție;

3.2 DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI STUDIATE

Compania studiata produce o gamă largă de țevi din oțel-carbon, țevi din materiale aliate, țevi fără sudură, cu un efectiv de 1000 angajati.

A fost fondată în anul 1982 iar producția a început în anul 1988, iar la numai 8 ani se transformă într-o companie cu capital privat. Din anul 2001, compania a fost preluată de o companie germana.

În 2006 împreună cu acționarul majoritar din Germania, a devenit component al celui mai mare producător rus de țevi.

Este o companie specializată în producția de țevi din oțel laminate și sudate, fiind al doilea producător la nivel mondial. Deține șapte uzine metalurgice, cinci în Rusia și două în România și exportă produsele sale prin rețeaua proprie de distribuție.

În România, deține două uzine metalurgice, care formează un subgrup al brandului.Obiectivul principal al companiei îl reprezintă satisfacția clienților prin oferirea produselor de cea mai bună calitate.

Timp de două decenii de la apariția sa în peisajul economiei românești, s-a confruntat cu incertitudini și situații limită, însăși existența companiei fiind pusă sub semnul întrebării. Amenințată la un moment dat cu lichidarea efectivă, a reușit, totuși, să depășească momente grele ajungând în prezent un punct important pentru industria metalurgică din România.

ORGANIGRAMA COMPANIEI

I

3.3 DESCRIEREA METODELOR FOLOSITE ÎN CERCETARE

Putem obține informații utile în analiza organizațiilor prin folosirea oricărei metode sociologice însă eu am ales metode calitative pentru că permit măsurători amănunțite ale situației.

Prin folosirea anchetei sociologice pe bază de chestionar am solicitat angajaților organizației studiate să îmi descrie anumite aspecte ale muncii lor.

Au fost aplicate 60 de chestionare omnibus în cadrul organizației, iar după prelucrarea datelor obținute s-au obținut informații referitoare la indicatorii din proiectul de cercetare.

Lotul de subiecți al cercetării cuprinde 60 subiecți de ambele sexe, cu vârsta curpinsa intre 20-50 ani, angajați a unei fabrici metalurgice, fără a avea responsabilități de conducere (salariați din departamentul de productie , direct implicați în producție)..

Administrarea instrumentelor de cercetare a fost realizată în varianta creion-hârtie, pe grupuri de 10-15 subiecți, cu sprijinul conducerii firmei dar în absența oricăror reprezentați ai conducerii. Subiecților le-a fost prezentat explicit caracterul pur științific al cercetării și confidențialitatea datelor culese cu ajutorul instrumentelor de cercetare, atât prin menționarea pe foile de răspuns, cât și verbal. Subiecții nu au fost în nici un fel condiționați să participe la cercetare, fiindu-le precizată explicit lipsa oricăror consecințe (recompense sau sancțiuni) legate de participarea sau refuzul de a participa la cercetare. Ponderea refuzurilor s-a situat în jurul a 30%, date fiind condițiile de realizare a cercetării a fost considerată rezonabilă.

Chestionarul este structurat pe diferite aspecte ale organizației industriale cuprinzând 43 de întrebări dintre care 6 întrebări sunt deschise și celelalte având răspunsuri codificate anterior. Acest instrument a fost construit pornind de la literatura de specialitate, care prezintă operaționalizări specifice ale fiecăreia dintre dimensiuni.

Chestionarul debutează cu o întrebare deschisă cu scoptul de a introduce subiectul chestionat în problema studiată. Întrebările următoare se succed într-o ordine logică și psihologică astfel încît să permită obținerea de informații clare. Am folosit de asemenea întrebări filtru prin care pot obține răspunsuri mai clare. Spre sfârșitul chestionarului sunt plasate întrebările de idenificare cu ajutorul cărora pot analiza răspunsurile din chestionar în funcție de anumite categorii.

În măsurarea răspunsurilor am folosit scale itemizate, scale de ordonare și scale grafice de tip Likert.

INTERPRETAREA DATELOR OBȚINUTE ÎN URMA ANCHETEI PE BAZĂ DE CHESTIONAR

După prelucrarea datelor culese pe baza chestionarelor am obținut următoarele informații:

În privința stilului de conducere al managerului, al deschiderii față de noi păreri și sugestii, managerii din cadrul întreprinderii studiate par să fie dispuși să asculte și să se ghideze după sugestiile subalternilor lor.

De asemenea , conform răspunsurilor date de subiecți, managerul are grijă ca angajații săi să înțeleagă informația transmisă de el.

Referitor la tipul comunicării cu cei din conducerea întreprinderii, 33% din subiecții chestionați au negat faptul că pot comunica deschis și fără reguli stricte cu cei din conducere, iar 30% au fost de acord cu această afirmație. Acest aspect îl putem interpreta astfel din perspectivă teoretică încadrând comunicarea din cadrul companiei studiate ca fiind una verticală, desfășurându-se de sus în jos.

Interpretând răspunsurile obținute în funcție de sexul subiecților, am obține următoarele date: 6% din femei își exprimă acordul puternic legat de comunicarea deschisă cu conducerea , iar alte 28% acordul. 2% din bărbați consideră comunicarea subordonați-conducere ca fiind deschisă împreună cu 31% care sunt de accord cu această afirmație.

Cei mai mulți bărbați angajați în departamentul de producție(38%) afirmă că nu pot comunica deschis cu cei din conducere.

Criteriile după care se dau responsabilitățile unui angajat sunt relevante pentru modul în care este organizată munca într-un colectiv. Astfel competențele în domeniu reprezintă, conform răspunsurilor date de angajați o condiție pentru distribuirea sarcinilor de serviciu. Vechimea este pusă pe al doilea loc în opinia subiecților cu 8%, iar abilităților de comunicare le sunt plasate doar 7% din totalul răspunsurilor.

Din această situație putem concluziona că abilitățile de comunicare ale unei personale nu sunt foarte importante pentru a obține un post în acest domeniu, ci competențele în domeniu oferă un avantaj.

Acestă concluzie este logică, însă la o analiză mai amănunțită am putea nega faptul că celelalte două aspecte sunt lipsite de importanță. Domeniul industrial are într-adevăr nevoie de oameni competenți și eficienți, care să facă față situațiilor limită, însă abilitățile de comunicare pot facilita procesul muncii prin faptul că deținerea lor poate spori eficiența comunicării și implicit satisfacția angajaților.

Modul în care este organizată activitatea într-o companie joacă un rol important în crearea unui anumit climat organizațional. Este demonstrat științific faptul că activitățile desfășurate pe echipe induc un stil competitiv și duc la creșterea eficienței muncii. Stilul competitiv este deseori motivant pentru angajații unei organizații

În organizația studiată, în 57% din cazuri activitatea pe echipe se desfășoară foarte des, iar în 27% des; 8% din subiecții chestionați din departamentul producție își desfășoară activitatea în mare parte individual.

Criteriul după care sunt evaluate rezultatele muncitorilor îi poate determina pe aceștia spre o implicarea mai ridicată în relizarea sarcinilor. Cu cât rezultatele sunt evaluate mai corect cu atât angajații sunt mai satisfăcuți de rezultatele obținute și sunt motivați să își continue activitatea.

Cea mai mare parte a angajaților chestionați au afirmat că rezultate lor sunt evaluate după criteriul cantității.Concluzia la care ajungem este aceea că managerul din această organizație este îndreptat spre producție, spre cantitatea și calitatea produselor.

În cazul acordării recompenselor, răspunsurile respondenților nu redau o imagine clară a situației. La întrebarea “angajații sunt recompensați în funcție de vechimea în organizație”, cei mai mulți dintre subiecți au fost de accord.O concluzie estimativă ar fi aceea că vechimea tinde să fie un criteriu în funcție de care sunt acordate recompensele în compania respectivă.

În privința reponsabilităților , respondenții au fost de acord că acestea se dau în funcție de vechime astfel că 33% și-au exprimat acordul puternic, iar 13% acordul. Experiența în organizația respectivă reprezintă astfel principalul citeriu de acordare a responsabilităților unui angajat: cu cât aceasta este mai mare cu atât crește numărul responsabilităților sau al activităților aferente unui post.

Cei mai sceptici în legătură cu acest aspect sunt cei mai tineri: 50% din subiecții până în 25 de ani nu sunt de acord cu această afirmație, ca și cei încadrați în categoria de vârstă 31-35 ani. 67% din cei cu vârsta cuprinsă între 26-30 ani susțin că în organizația în care lucrează responsabilitățile sunt date în funcție de vechimea angajatului;

Criteriul după care sunt repartizate responsabilitățile poate fi definitoriu pentru comportamentul ulterior al angajaților. Faptul că responsabilitățile sunt date după vechimea în companie arată încrederea managerului în capacitățile angajatului dar acesta se poate confrunta cu situația unui conflict de rol sau supraîncărcarea rolului. Repartizarea responsabilităților în funcție de vechime poate constitui un act de discriminare în sensul că pot fi angajați nou veniți în companie dar care pot avea un potențial mai bun decât cei care sunt angajați mai vechi.

Angajații se implică mai mult în procesul muncii după ce munca lor este apreciată, de aceea recunoașterea performanțelor le poate modela comportamentul angajaților într-un mod inevitabil.

La întrebarea legată de recunoașterea performanțelor 76% din subiecți au răspuns pozitiv, iar 23% au răpuns negative acest lucru evidențiind că mulți angajați se simt apreciați de către superiori. 72% din femei cred că performanțele lor sunt recunoscute de către șefi, iar 28% cred că “Nu”. Conform datelor obținute recunoașterile aduse cel mai des sunt recompensele bănești sub forma bonusurilor salariale.

Conform răspunsurilor acordate de către angajații chestionați, acestea certifică faptul că tichetele de masă sunt primite în cea mai mare măsură: 35% afirmă că tichetele de masă sunt oferitedrept recompense pentru performantele atinse. Bonusurile salariale sunt acordate, conform răspunsurilor obținute în mică măsură: 30% din cei chestionați afirmă acest lucru.

Când se vorbește de scurtarea programului de lucru marea parte a subiecților 58% spun că acesta este folosit ca metodă de recompensare în foarte mică măsură, iar alți 28% spun că numărul de ore de lucru este micșorat în mică măsură. 91% spun că sunt folosite alte metode de recompensare în foarte mică măsură.

In urma obtinerii raspunsurilor, in cadrul organizației s-a dezvăluit aspectul acordării zilelor libere din perspectiva criteriului după care acestea se acordă. Astfel, conform raspunsurilor chestionatilor, s-a ajuns la concluzia că numărul zilelor libere dintr-o lună este egal cu numărul zilelor nelucrătoare din acea lună.

Un alt aspect interpretat conform raspunsurilor, este faptul că în orice situație conflictuală sau de dificultate oricât de mică ar fi ea, angajații își contactează șeful de echipă. Angajații au încredere că el îi poate ajuta, se bazează pe ajutorul său în cazul unei urgențe.

În prezența unui context economic nu foarte favorabil, compania trece la restructurarea personalului, iar angajații sunt de multe ori neîndreptățiți apelând la ajutorul șefului de echipă. Acesta este un mediator al conflictului dintre angajați și subalternii săi, însă de foarte multe ori pare să fie nepuntiincios. Datoria sa de a transmite nemulțumirile angajaților este îndeplinită, însă odată ajunsă la managerul organizației, informația este văzută ca lipsită de importanță sau fără proiritate majoră, și neglijată de către conducere .Astfel șeful de echipă rămâne neputiincios în fața unor astfel de probleme.

Flexibilitatea sistemului managerial poate fi evidențiată și de natura feedback-ului acestuia la greșelile angajaților. Astfel în cazul unei greșeli majore, măsurile luate de manageri sunt un indicator al feedback-ului. La întrebarea „ care sunt măsurile luate de superiori în cazul unei greșeli majore a angajatului?” cele mai multe răspunsuril au fost cele legate de reținerea unui procent din salariu sau concedierea

Astfel sistemul managerial pare a fi destul de strict și determină angajații o preocupare ridicată pentru realizarea sarcinilor bine făcute și pentru randamentul muncii lor.

În luarea deciziilor opinia angajaților este cerută în mică măsură, conform răspunsurilor subiecților.

Dacă angajaților le este explicat de ce le-a fost trasată o sarcină atunci ei vor înțelege mai bine scopul pe care îl au de atins și se vor implica mai mult în realizarea sarcinilor.45% din cei chestionați infirma afirmația că șeful lor explică de ce le-a fost trasată o anumită sarcină.

În privința transmiterii modului de transmitere a informației de către manager, subiecții au avut la dispoziție mai multe variante: 50% din cei chestionați au susținut că managerul transmite în foarte mare măsură verbal informația alături de 25% care au susținut că informația este transmisă în mare măsură verbal.

Întrebările următoare urmăresc în principal aspectul psihosocial al grupurlui de lucru.Rezultatele obținute în urma interpretării răspunsurilor, privind starea de spirit, evidențiaza faptul că la nivelul grupului de muncă analizat, climatul psihosocial este optim, funcțional, caracterizat prin încredere între membrii colectivului, colaborare și întrajutorare, comunicare, optimism, relații interpersonale pozitive, exprimarea deschisă a ideilor, inițiativelor, coeziune.Punctele forte ale organizației studiate suntȘ coeziuneamembrilor,încrederea în colegi,relațiile interpersonale pozitive,Toate acestea sunt considerate factori de satisfacție psihosocială, iar explorarea, fructificarea lor, poate creste satisfactia muncii și asigurarea performanțelor. Managerii trebuie să se asigure că angajații beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute și al recompenselor adecvate.

O altă concluzie trasă în acest sens, în urma analizei efectuate este aceea că recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obtinerea participării performante a angajaților.Acestea par să joace un rol foarte important in valoarea muncii. S-au strecurat desigur și nemulțumiri, legate în special, de nivelul salarizării, iar stimulii bănești – ca activatori ai motivației economice – ocupă, fără îndoială, un loc important printre celelalte categorii de stimuli capabili să mențină un nivel ridicat al stării de spirit. Totusi locul și rolul lor nu este atât de important cum s-ar putea crede la prima vedere. În cadrul procesului de muncă, omul se raporteaza nu numai la bani, ci și la conținutul muncii sale și la condițiile în care ea se execută, la semenii săi, omul muncește nu numai pentru bani,ci și pentru ca își satisface, prin intermediul grupului de munca, anumite nevoi.

În cadrul organizației studiate motivația economică rămâne o forța propulsativă semnificativă pentru stimularea activității profesionale.

Importanța climatul organizațional, constă în faptul că acesta poate influența creșterea randamentului și a satisfacției în muncă a angajaților, fidelizarea și menținerea lor în organizație,ceea ce îseamna, de fapt, realizarea scopului fundamental al unei organizații.

Bibliografie

Avram, Eugen. Cooper, Cary. 2004. Psihologie organizațional-managerială.Tendințe actuale. Iași: Editura Polirom.

Beetham, David, 1998, trad. Sorin Cucerai, Birocrația, București: Editura Du Style.

Bogathy, Zoltan. 2003. Conflicte în organizații. Timișoara: Editura Eurostampa.

Boudon, Raymond.1997. Tratat de sociologie. București:Editura Humanitas.

Cristea, Dumitru. 2000. Organizațiile în Tratat de psihologie socială, Editura ProTransilvania.

Ceaușu., V. 1970. Psihologia organizării. Relația dintre șefi și subordonați, București, Editura Militară.

Chelcea, S. 1995. Cunoașterea vieții sociale. București: Editura I.N.I.

Chirica, Sofia. 1996. Psihologia organizațiilor.Cluj Napoca: Casa de Editura si Consultanță “Studiul organizării”.

Constantin, T. 2004. Evaluarea psihologică a personalului. București: Editura Polirom.

Constantin, Stoica, Ana. Neculau. Adrian.1998.Psihosociologia rezolvării conflictului, Iași: Editura Polirom.

Cornelius, Helena. Faire, Shoshana. 1996.Știința rezolvării conflictelor.București:Editura Știința si Tehnica.

Deaconu, Alexandrina. Podgoreanu, Simona. Rașcă, Lavinia. 2004. Factorul uman si performanțele organizației. București : Editura ASE.

Dumitrescu, L. 2002.Icebergul organizațional. Sibiu:Editura Burg.

Dygert, Charles, B. Jacobs, Richard, A. 2006.Managementul culturii organizaționale, Iași: Editura Polirom.

Giddens, Antony.an.Organizațiile în sociologie.Bucuresti: Editura Humanitas.

Grant, Wendy.1998. Rezolvarea conflictelor. București: Editura Teora.

Halic, Alexandru, Bogdan. Chiciudean, Ion. 2004. Analiza imaginii organizațiilor. București: Editura Comunicare.ro.

Huțu, Carmen, Aida. 2007. Cultură organizațională și lidearship. București: Editura Economică.

La Faye, Claudette. 1998. Sociologia organizațiilor. Iași: Editura Polirom.

Luchian, Daniel, Gheorghe.1997. Managementul in perioade de criză. București: Editura Economică.

Milcu, Marius.an.Conflicte în grupuri si organizații. Sibiu: Editura Universitații “Lucian Blaga”.

Milcu, Marius. An.Divergente, tensiuni si conflicte:o analiză multidimensională. Sibiu: Editura Universității “Lucian Blaga”.

Mucchielli, Alex. 2008. Comunicarea în institutii si organizații. Iasi: Editura Polirom.

Mureșan, Pavel. 1990. Modelarea rezolutivă a situațiilor conflictuale, în volumul Chelcea, Septimiu. Psihologia cooperării si întrajutorării umane. București: Editura Militară.

Nica, Panaite C. 1998 Managementul conflictelor în Managementul resurselor umane. 1998 București: Editura Economică.

Nicolescu, Ovidiu. Plumb, Ion. Coord. Pricop, Mihai. Verboncu, Ion.2003.Managementul general al organizației.Abordări moderne în managementul și economia organizației. București: Editura Economică.

Panișoară, Ovidiu, Ion. 2008.Comunicarea eficientă. Iași: Editura Polirom.

Paus, Aura, Viorica. 2006. Comunicare și resurse umane. Iași: Editura Polirom.

Petrescu, Ion. 1998. Psihologie managerială.Brașov: Editura Lux Lubris.

Preda, Marian. 2006. Comportament organizațional. Iași: Editura Polirom.

Pufan, P., 1987. Psihologia muncii, București, Editura Didactică si Pedagogică.

Scott, W. R. 2004.Instituții si organizații. Iași: Editura Polirom.

Vlăsceanu, Mihaela. 1993. Psihosociologia organizațiilor și conducerii. București: Editura Paideea.

Vlăsceanu, Mihaela. 1996.Instituții si organizații. în A.Neculau. Psihologie socială.Aspecte contemporane. Iași: Editura Polirom.

Vlăsceanu, Mihaela. 2002. Organizații și cultura organizării. București: Editura Trei.

Vlăsceanu, Mihaela. 2003.Organizații si comportament organizațional. Iași: Editura Polirom.

Vlăsceanu, Mihaela. 2005. Organizații: proiectare și schimbare. București:Editura Comunicare.ro.

Zander, Alvin. 1994. Making goups effective. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.

Zlate, Mielu. 2005. Tratat de psihologie organizațională si managerială. Iași:Editura Polirom.

Zlate, Mielu, Zlate, C.,1980. Cunoașterea si activitatea grupurilor sociale. București: Editura Militara.

Johns, Gary.1998. Comportament organizațional, întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii.București:EdituraEconomică

Site-uri vizitate

http://work911.com/conflict/carticles/orgcon.htm

http://www.immromania.ro/noutati/noutate.php?id=367

http://www.protectia-muncii-psi.ro/oferta-protectia-muncii-psi/protectia- muncii/?gclid=CISxuO357ZkCFUqS3wodL0fzRw

ANONIM

CHESTIONAR

Vă rog să completați acest chestionar cu variantele care corespund cel mai bine opțiunilor dumneavoastră. Răspunsurile dumneavoastră Sunt strict confidențiale!

Nu există răspunsuri bune sau rele, este importantĂ opinia dvs.

Vă asigur de confidențialitatea informațiilor pe care mi le oferiți, datele fiindu-mi necesare pentru realizarea lucrării de disertație

De cît timp lucrați în această companie?

…………………………………………………………….

Vă rugăm să precizați acordul/dezacordul dumneavoastră în legătură cu următoarele afirmații:

In mediul în care lucrați, fiecare are sarcinile lui bine definite, astfel încât nu va preocupați de sarcinile și atribuțiile colegilor ?

1-în foarte mare măsură

2-în mare măsură

3-nici în mare nici în mare măsură

4-în mică măsură

5-în foarte mică măsură

În tabelul următor sunt prezentate o serie de caracteristici ale liderului unei organizații. Vă rugăm sa precizați, incercuind cifra corespunzătoare din coloana din dreapta, măsura în care considerați că managerul/șeful din firma în care lucrați este caracterizat de fiecare dintre aceste atribute, având în vedere scala de mai jos:

1 – foarte mică măsură,2 – mică măsură,3 – nici în mică nici în mare măsură,4 – mare măsură,5 – foarte mare măsură

4.În general sarcinile sunt repartizate egal.

5 4 3 2 1

Cât de des desfașurați activități pe echipe/grupuri?

1.foarte des

2.des

3.nici des nici rar

4.rar

5.foarte rar

Pe o scală de la 1 la 5 vă rugăm să precizați acordul/dezacordul dumneavoastră cu următoarele afirmații legate de caracteristicile organizației în care lucrați(1-acord puternic,2-acord, 3-nedecis,4-dezacord,5-dezacord puternic)

FEEDBACK

În general, realizările dumneavoastră sunt recunoscute de către superiori?

1.Da 2.Nu

8.1Dacă DA , aceste recunoașteri constă în:

În ce măsură va sunt acordate următoarele recompense:

Dacă aveți dificultăți într-o sarcină, șeful de echipă este dispus să vă ajute?

1.Da 2.Nu

Care sunt măsurile luate în cazul unei greșeli majore a angajatului:

În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile din tabelul următor :

În cadrul organizației in care lucrați informația este transmisă de către manager :

În cazul in care apar probleme privind transmiterea informației,cine declanșează proceduri de rezolvare?

Cât de multumit(ă) sunteți în general de felul în care trăiți?
4. Foarte mulțumit 8. NS

3. Destul de mulțumit

2. Nu prea mulțumit

1. Foarte nemulțumit 9. NR

Cât de multumit(ă) sunteți de ?

Cum apreciați veniturile actuale ale gospodăriei dumneavoastră ?

Care sunt motivele pentru care prestați munca dumneavoastră?

Obisnuiți să lucrați peste program fără a fi plătit pentru orele suplimentare?

1.Da 2.Nu

Dacă ați avea ocazia să urmați un program de perfecționare în domeniul dvs., în afara țării , ați accepta ?

1.Da; 2.Nu;

În ce măsură sunteți mulțumit de postul pe care îl ocupați în această companie?

1 – în foarte mică măsură

2 – în mică măsură

3 – în nici în mică, nici în mare măsură

4 – în mare măsură

5 – în foarte mare măsură

Dumneavoastră stiți că există un sindicat în cadrul companiei în care lucrați?

1.Da; 2.Nu;

20.1Dacă Da, vă rugăm să ne spuneți dacă faceți parte din acest sindicat?Daca Nu, vă rugăm să treceți întrebarea următoare.

1.Da; 2.Nu;

În ce măsură sunteți mulțumit de

În ce măsură sunteti de accord cu următoarele afirmații:

De obicei, managerul este foarte receptiv la problemele pe care le au salariații în activitatea lor ?

1-acord puternic

2-acord

3-nedecis

4-dezacord

5-dezacord puternic

Are organizația în care lucrati un manual de politici și proceduri după care vă ghidați în administrarea activității?

1.Da; 2.Nu.

S-a intâmplat să nu respectați o normă/regulă?

1.Da; 2.Nu

Care sunt sancțiunile care se aplică în caz de nerespectare a regulamentului legat de purtarea echipamentelor de protecție?

…………………………………………………………………………………

Vă rugăm să ne spuneți în ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații:

Dumneavoastră ați fost implicat/ă într-un conflict în cadrul organizației în care lucrați?

1Da 2.Nu

41.1Daca Da,vă rugăm sa ne răspundeți la următoarele intrebări:

Care a/au fost motivul/motivele izbucnirii acestui conflict ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cine a rezolvat acest conflict? ………………………………………………………………………………………………………………………………

Cum a procedat pentru rezolvarea lui?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Care a fost relația dumneavoastră cu cealaltă parte după rezolvarea conflictului? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Vă rugăm să vă exprimați acordul/dezacordul dumneavoastră în legătură cu următoarele afirmații:

.

Climatul moral din unitate este favorabil dezvoltării profesionale.

Adevărat

rar adevărat

uneori adevărat

foarte des adevărat

totdeauna adevărat

Cum obisnuiti vă întîmpinați colegii la serviciu?

Obișnuiți să vă consultați cu colegii atunci cand hotărîți unde să vă petreceți timpul liber ?

1.în foarte mare măsură

2.în mare măsură

3.nici în mare,nici în mică măsură

4.în mică măsură

5.în foarte mică măsură

Vă place munca pe care o faceți?

1.în foarte mare măsură

2.în mare măsură

3.nici în mică nici în mare măsură

4.în mică măsură

5.în foarte mică măsură

Sunt mulțumită de rezultatele muncii depuse.

1.în foarte mare măsură

2.în mare măsură

3.nici în mică nici în mare măsură

4.în mică măsură

5.în foarte mică măsură

În această companie lucrează si alți membrii din familia dumneavoastră?
1.Da 2.Nu

În organizația în care lucrați cât la sută din membrii sunt bărbați?

……………………………………………………………………………..

Stare civilă 1) necăsătorit(ă) încă

2) căsătorit

3) concubinaj

4) divorțat(ă)

5) văduv(ă)

Sex :1.masculin 2.feminin

Vârsta : 1.până în 25ani 2.26-30 3.31-35 4.36-40 5.peste 41

Mediul de proveniență : 1.urban

2.rural

42.Etnie: 1.română

2.germană

3.maghiară

4.alta.Care?…………………………

43. Ultima școală absolvită

OBSERVAȚII:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

DATA:

Nume operator:Neagoie Marinela Alina