Climatul DE Comunicare In Cadrul Firmei Sc Raal Sa

CLIMATUL DE COMUNICARE

ÎN CADRUL FIRMEI SC RAAL SA

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Prezentarea generală a firmei SC RAAL SA

1.1. Prezentarea societății

1.2. Scurt istoric

1.3. Organizare

1.4. Etapele procesului tehnologic

Capitolul 2. Comunicarea ca proces general

2.1. Procesul de comunicare

2.2. Feedback-ul în comunicare

2.3. Bariere în comunicare

2.3.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare

2.3.2. Bariere specifice comunicării organizaționale

Capitolul 3. CERCETARE

3.1

Concluzii

Anexe

Bibliografie

INTRODUCERE

Tema lucrării este ,, Climatul de comunicare în cadrul firmei SC RAAL SAˮ , motivația principală fiind diagnosticarea climatului și acumularea unor cunoștințe noi dar și aprofundarea procesului de comunicare din cadrul organizației. Motivele principale ale comunicării sunt legate de nevoia de a fi receptat, de a fi înteles, de a fi acceptat sau de a provoca o reacție. În cadrul unei intreprinderi , la nivelul structurilor de conducere, motivele acestei comunicări țin de obiectivele organizației.

Principalele motive pentru care comunicăm într-o organizație sunt de a pune în practică funcțiile manageriale, de a stabili anumite obiective, de armonizare și coordonare a acțiunilor, cât și luarea unei decizii la nivel colectiv și antrenarea personalului din subordine, prin motivare. Un alt motiv ține de stabilirea și menținerea relațiilor între cadre, oferindu-le informațiile necesare pentru orientarea și evaluarea propriei munci în raport cu a celorlalți, potrivit cerințelor organizației.

Un alt aspect dezbătut în această lucrare este legat de feedback, prin intermediul căruia comunicarea conferă posibilitatea de îmbunătățire a performanțelor, atât pe plan personal cât și profesional. Un feedback corect contribuie la o relaționare eficientă între șef și subordonații săi.

Într-o altă ordine de idei, un șef ierarhic este o persoană cu autoritate și răspundere asupra unei subunități a organizației, care trebuie să-și asume anumite funcții. Henri Fayol identifică cinci funcții ale managementului: planificare, organizare, comandă, coordonare și control. Esența funcțiilor menționate denotă caracterul vital al comunicării, prezent în fiecare dintre aceste.

Scopul final al lucrării este de a diagnostica climatul de comunicare în cadrul organizației. Pentru atingerea acestui obiectiv lucrarea prezentată este structurată pe trei capitole:

Primul capitol, în care este prezentată firma SC RAAL SA ce ține de o scurtă prezentare a societății, un scurt istoric, aspecte privind organizarea firmei și etapele procesului tehnologic.

În al doilea capitol sunt prezentate aspecte importante ce țin de climatul din cadrul organizației, aspecte privind procesul de comunicare, feedback și bariere în comunicare. Toate aceste componente sunt esențiale, deoarece odată cu buna funcționalitate a acestora, crește calitatea climatului.

Al treilea capitol, reprezintă cercetarea propriu-zisă prin alegerea unor instrumente de lucru cu scopul de a determina climatul din cadrul organizației. Ca și instrument de lucru am ales metoda observației directe, urmat de un chestionar distribuit angajaților din cadrul firmei, obținându-se în acest fel, rezultate privind diagnosticul climatului de comunicare din cadrul celor două sectoare ale organizației.

Determinarea climatului, are la bază aspecte privind relația dintre șeful ierarhic și subordonați (angajați), din cadrul celor două sectoare: Sectorul Presaj și Sectorul Formare aripioare.

Capitolul 1. Prezentarea generală a firmei SC RAAL SA

1.1. Prezentarea societății

Informații de identificare:

Firma: SC RAAL SA, Bistrița

Cod unic de inregistrare: 571163

Atribut fiscal: RO

Număr înregistrare Registrul Comerțului: J06/39/1991

Fig. 1 Sediul RAAL din Bistrița

Adresa: Str. Industriei Nr.7, 420063, Bistrița

Telefon: +40 263 234379

Fax: +40 263 234507

E-mail: [anonimizat]

Website: www.raal.ro

Alte informații:

Numărul mediu de salariați, pentru anul 2015: 1750 angajați

Capital social subscris și vărsat: 697.098 lei

Cifra de afaceri: 190.708.098 lei

1.2. Scurt istoric

1.3. Organizare

Direcția producție din SC RAAL SA -Bistrița este organizată pe 3 Secții:

I. Secția 1

II. Secția 2 (Atelier Sculărie)

III. Secția 3

I. Secția 1

În cadrul Secției 1 se execută schimbătoare de caldură CDP (Condensator paralel) de diverse tipuri.

Are în componență:

două sectoare de pregătire repere: Sectorul Formare aripioare și Sectorul Presaj

sector montaj;

sector brazare;

sector vopsire ambalare;

sector atelier IRA (Întreținere, reparații și automatizări).

Ca și organigramă este condus de către un șef de secție căruia îi se subordonează:

cinci șefi ierarhici;

un tehnolog de secție;

secretariat.

II. Secția 2 (Atelier sculărie)

Secția 2 (Atelier sculărie) se ocupă cu fabricarea de scule și dispozitive, fabricare de utilaje și echipamente necesare fabricării schimbătoarelor de căldură din aluminiu, precum și pentru întreținerea și repararea de utilaje și echipamente.

Ca și organigramă este condus de către un șef de secție căruia îi se subordonează:

doi șefi ierarhici;

patru programatori CNC.

III. Secția 3

În cadrul Secției 3 se execută schimbătoare de căldură de tip RAS (Radiator de aer supraîncălzit), RA (Radiator de apă). Se regăsesc patru linii SRU-John Deere, fiecare linie fiind destinată unui produs.

Ca și organigramă este condus de către un șef de secție căruia îi se subordonează:

un tehnolog de secție;

șef atelier John Deere;

trei șefi ierarhici.

1.4. Etapele procesului tehnologic

În cadrul companiei se produc sisteme de răcire și schimbătoare de căldură: radiatoare, răcitoare de ulei, răcitoare de aer și condensatoare, fabricate din aluminiu destinate aplicațiilor din domeniile:

agricultură;

construcții;

industrie și auto.

Etapele prin care trece un schimbător de căldură până la starea finală de produs finit sunt următoarele:

Proiectare schimbătoare de căldură;

Proiectare SDV;

Atelier Prototipuri;

Atelier Sculărie;

Fabricația pieselor ambutisate din tablă;

Fabricația aripioarelor;

Prelucrări mecanice;

Montaj;

Sudură mecanizată;

Linie de brazare Nocolok;

Laborator;

Testare;

Vopsire electrostatică;

Ambalare.

Capitolul 2. Comunicarea ca proces general

2.1. Procesul de comunicare

Provenind din latinescul ,,communio, -onisˮ = comunicare, comunitate, legătură, prin filieră franceză (communiquer) cuvântul are o denotație în limbajul comun, de a înștiința, a informa, a face cunoscut, a fi unit printr-o trecere.

În termenii cei mai generali, comunicarea presupune:

un emițător;

un canal de comunicare;

un receptor;

relație între emițător și receptor;

un efect;

un context în care are loc comunicarea;

serie de lucruri la care se referă ,,mesajeleˮ.

Esența procesului de comunicare constă în transmiterea mesajului, a informației de la emițător la receptor. Comunicarea este un concept perceput ca un element esențial vieții, indispensabil în desfășurarea unei activități pentru a-și atinge obiectivele. În cadrul unei organizații, comunicarea reprezintă o resursă care permite construirea unui avantaj concurențial.

În societatea contemporană, ,,comunicarea se înscrie printre temele majore ale psihologiei sociale, disciplină fundamentală în întelegerea fenomenelor, metodelor și tehnicilor de comunicare la diferite niveluri ale raporturilor umaneˮ.

Din punct de vedere al analizei psihosociologice o definiție a comunicării constă în ansamblul proceselor prin care are loc schimb de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată. Procesul de comunicare este prin esență social, el se întemeiază pe fenomene de interacțiune și sunt determinate de acestea. Fiind o interacțiune, comunicarea se prezintă ca un fenomen dinamic ce implică o transformare, subsumată unui proces de influență reciprocă între mai mulți indivizi sociali. Comunicarea este un sistem cu multiple canale: gesturile, mimica, poziția corporală, tăcerea -sunt acte de comunicare care transmit o semnificație care denotă natura legăturii sociale existente sau dorite.

Într-o altă accepțiune, comunicarea este diferită, fiecare are un ,,stilˮ deoarece utilizăm diferit, în funcție de identitatea noastră (socială, culturală, profesională), resurse care fac posibilă comunicarea.

Comunicarea implică un schimb de informații, dar și de atitudini, interpretări, emoții, impresii. Potrivit acestei accepțiuni, informația nu este un conținut ,,brutˮ sau ,,neutruˮ, astfel și cea mai mică informație primește sensuri suplimentare în funcție de modul în care o folosim.

Schema generală a comunicării

Fig. 2 Modelul informațional al comunicării

Potrivit acestei scheme formulate de către Shannon și dezvoltată precedent de către Weaver în anul 1948 (de unde poartă și denumirea ,,modelul Shannon-Weaverˮ) comunicarea este explicată astfel : ,,există o sursă (de informație) la care este conectat un emițător, acesta produce un semnal (adică emițătorul stabilește un cod pentru o informație dată), semnalul este transmis prin intermediul unui canal, codul protejează semnalul de alte surse perturbatoare (de zgomot), astfel încât semnalul ajunge într-o formă aproape nealterată la receptorˮ.

Pentru a întelege schema modelulului informațional al comunicării, conceptul cheie este informația, un conținut cu forma cea mai simplă. Informația este un semnal care ne permite să evaluăm dacă un sistem funcționează în anumiți parametri.

Scopul comunicării este orientat spre abilitățile și necesitățile fiecărui individ de a informa, a comunica, a întelege și a fi înteles pentru atingerea unui punct comun. Scopul în sine constă în informare, motivare, convingere și instruire.

Într-o altă accepțiune, ori de câte ori dorim să transmitem un mesaj scris sau oral, încercăm să explicăm, să convingem și să ne convingem, să informăm sau să fim informați, să ne exprimăm punctele de vedere, sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare urmărind patru scopuri principale:

să fim receptați (auziți sau citiți);

să fim înteleși;

să fim acceptați;

să provocăm o reacție (o modificare de comportament sau atitudine).

În ceea ce privește obiectivul comunicării este cel de a crea o modalitate prin care mesajul să fie receptat, înteles, acceptat și să obțină o reacție din partea celui care a primit mesajul.

Din punct de vedere organizațional, comunicarea se definește ca ,, proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor eiˮ. Pentru dezvoltarea unei organizații și o bună funcționare a sa, trebuie avut în vedere o comunicare eficace și eficientă.

Scopul comunicării organizaționale – în funcție de calitatea comunicării din cadrul organizației, aceasta duce ,,la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va favoriza dezvoltarea organizațieiˮ. Rolul comunicării organizaționale este acela de a-și atinge obiectivele propuse, cu posibilitatea de a crea o premisă a eficienței și eficacității organizaționale dar și de a unifica activitățile organizației.

2.2. Feedback-ul în comunicare

Pentru întelegerea termenului de feedback, am apelat la dicționarul Explicativ al Limbii Române care definește feedback-ul ca fiind o retroacțiune care se manifestă la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.) în scopul menținerii stabilității și echilibrului lor față de influențe exterioare, o retroacțiune inversă, conexiune inversă, cauzalitate inelară, lanț cauzal închis. Feedback-ul este o formă specifică de mesaj (reacție la mesajul inițial) ca urmare a procesării mesajului primit, folosit atât pe plan profesional cât și pe plan personal.

Feedback-ul ,,este o reacție cu scopul menținerii echilibruluiˮ. Un aspect esențial al feedback-ului este rolul său în creșterea performanțelor legate de comunicarea organizațională. Acesta reprezintă una din abilitățile esențiale a unui șef ierarhic, și anume de a primi un feedback concret la mesajul transmis subordonațiilor. Un feedback corect primit din partea subordonațiilor denotă faptul că ei au înteles mesajul și ajută la adaptarea eficientă a acesteia. În cazul în care un feedback nu este acordat corect, procesul de comunicare devine incomplet, ca și consecință în cadrul procesului de comunicare, capacitatea de conducere a unui șef ierarhic poate să scadă eficient.

În ceea ce privește răspunsul la feedback, răspunsul la producerea unui eveniment, el trebuie să fie o reacție la efect și nu asupra cauzei care a declanșat evenimentul în sine. Feedback-ul constă în oferirea unui răspuns eficient pentru a explica (comunica) sau a descrie altei persoane comportamentul său și ceea ce s-a simțit ca și reacție la acest comportament.

Un alt aspect în ceea ce privește feedback-ul constă în a face diferența dintre persoană și acțiune. De cele mai multe ori, are loc o confuzie între aceste două aspecte, iar ceea ce trebuie reținut este faptul că feedback-ul este un răspuns la comportament și nu la persoană. Feedback-ul primit ne ajută să conștientizăm ceea ce facem și modul în care acționăm, astfel ne oferă posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

Fig. 3 Fereastra Johari -Joseph Luft, Harry Ingham

În această figură feedback-ul reprezintă un mesaj prin care se comunică o informație din Zona oarbă în Zona deschisă. Aspectele de comportament observate de către ceilalți și de care nu suntem conștienți sunt transformate în atitudini, comportamente, sentimente și motive, cu care suntem familiarizați și care devin evidente pentru ceilalți.

Semnificația celor patru cvadrante este următoarea:

cvadrantul 1 – Zona oarbă – relevă aspecte de comportament observate de alții și de care nu suntem conștienți;

cvadrantul 2 – Zona deschisă – se referă la elemente legate de noi înșine, în ceea ce privește atitudinea, comportamentul, sentimentele și motivele, cu care suntem familiarizați și care sunt evidente și pentru ceilalți;

cvadrantul 3 – Necunoscutul – o latură a personalității, necunoscute nouă sau altora, manifestată de regulă, în situații limită. Ea se manifestă prin judecăți, atitudine și comportamente surpriză atât pentru individ, cât și pentru cei din jurul său;

cvadrantul 4 – Zona ascunsă – se referă la comportamente, sentimente, motive, evenimente cunoscute nouă, dar nedezvăluite altora. În general, acestea reprezintă limitele, defectele de care suntem conștienți și pe care încercăm să le atenuăm în fața celorlalți.

Elementele esențiale ale feedback-ului:

încredere reciprocă;

receptarea feedback-ului ca o experiență comună;

ascultarea atentă;

comportamentul emițătorului să fie de așa natură de a-l ajuta pe receptor să vorbească.

Obținerea unui feedback corect și concret, având la bază elementele esențiale enumerate mai sus, duc la rezultate cu o eficacitate și eficiență sporită, în raport cu absența uneia dintre elementele de bază ale funcționării.

Avantajele feedback-ului:

sprijină desfășurarea comunicării;

permite dezvoltarea, schimbarea;

ajută la cunoaștere și autocunoaștere;

motivează sau demotivează.

Din punct de vedere al dezavantajelor, nu are nici un dezavantaj , dacă este acordat corect.

Reguli de abordare a feedback-ului:

acordați feedback direct și asigurați-vă de întelegerea corectă;

fiți specific, concret nu general;

fiti descriptiv, nu evaluativ;

luați în considerare scopul comunicării;

țineți cont de caracteristicile interlocutorlui;

dați feedback la momentul oportun (atenție la: emoții, martori, solicitare-acceptare etc.);

descrierea faptelor fără judecăți de valoare.

În concluzie, feedback-ul reprezintă un proces de verificare a mesajelor, transmise de către șeful ierarhic subordonaților (angajaților) și înțelegerea corectă a semnificației lor. Subordonații doresc să știe dacă activitatea desfășurată de către ei este corectă sau nu și dacă munca sau performanțele lor sunt valorificate. Din această perspectivă ei așteaptă reacția șefului ierarhic, o reacție cu un rol esențial în motivația subordonaților. Cu alte cuvinte, feedback-ul trebuie să fie imediat, corect, concret și precis, centrat pe performanță și aspect pozitiv. Acordarea de feedback oferă un plus de valoarea a nivelului de încredere față de indivizi, colectiv și organizație pe ansamblu.

2.3. Bariere în comunicare

Barierele sunt aspecte care limitează eficiența comunicării. Pentru realizarea unui proces de comunicare eficient este important să se țină cont de toți factorii existenți. Existența barierelor între indivizi face comunicarea mult mai dificilă.

Din punct de vedere a informației transmise în procesul de comunicare, ea poate fi blocată sau perturbată de mai mulți factori, care se interpun între semnificația intenționată și cea percepută. Cauzele generate de aceste bariere pot să apară atât din partea emițătorului cât și a receptorului. De asemenea alte cauze ar mai putea fi și mesajul, contextul, mediul etc.

În ceea ce privește procesul de comunicare, transmiterea mesajului scris sau oral are un rol esențial din punct de vedere al întelegerii acestui mesaj. Întelegerea corectă a mesajului reprezintă o dificultate principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferențele dintre oameni, deoarece ,,fiecare om este unic prin personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor ˮ. Un cuvânt, o expresie sau un gest pot avea sensuri sau semnificații diferite pentru persoane diferite.

2.3.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare

Diferențele de personalitate – fiecare individ are o personalitate, care influențează în mod direct sau indirect procesul de comunicare. Specialiștii consideră personalitatea ca fiind un rezultat a patru factori:

constituția și temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediul social (țară, familie, educație);

obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igienă, alimentație, etc.).

Oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală, ea se dezvoltă pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a experienței individuale și a mediului. Odată ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Fiecare individ, are propriul reper, în funcție de imaginea care o are despre sine, despre alții și despre lume în general.

Diferențele de percepție – În primul rând putem spune despre percepție că ,, asigură conștiința unității și integralității obiectuluiˮ. În al doilea rând percepția este un proces psihic, o reflectare în conștiința omului a fenomenelor și obiectelor din realitatea înconjurătoare, care acționează asupra organelor de simț, capacitate perceptivă.

În ceea ce privește recepția și interpretarea unui mesaj, ele sunt diferite, deoarece sunt afectate de personalitatea, structura fizică și mentală, de mediul în care evoluează fiecare individ. Un aspect important în ceea ce îl privește pe individ, reprezintă faptul că acesta este alimentat continuu cu informații.

Unele informații sunt acceptate, altele ignorate și interpretate conform conceptelor și experiențelor proprii. Un factor care influențează capacitatea de a intui și interpreta corect aspectele privind întâmplările prezente și viitoare este experiența. După cum bine știm, experiența constă în ansamblul de cunoștințe și deprinderi, dobândite de către un individ printr-o practică îndelungată. În ceea ce privește informația, există probabilitatea ca receptând sau interpretând informația, oamenii să vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj. Totodată, de luat în vedere este faptul că situațiile de evaluare greșită nu pot fi eliminate. Propria percepție constituie una dintre cele mai importante bariere în interpretarea mesajelor în mod obiectiv.

Oamenii tind să respingă informațiile care le amenință reperele și concepția despre lume, obiceiurile și trăirile emoționale. După studiul unor specialiști, s-a ajuns la concluzia că o observație din partea unei persoane apropiate, privind o eroare în exprimare, comportament poate fi acceptată mult mai ușor, în timp ce aceeași observație provenită din partea unui străin, poate fi interpretată ca și o amenințare.

Pentru un șef ierarhic, în cadrul organizației, percepția diferită a angajaților poate constitui un obstacol, care poate fi remediat sau eliminat prin interesul și efortul său de a-i cunoaște și de a-i înțelege pe angajați.

În concluzie, atunci când două persoane interacționează pentru prima dată într-o relație, prima reacție sau atitudine este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine. Atunci când sunt restrânse aspecte privind propria persoană raportate la atitudine, comportament, sentimente și motivele cu care suntem dobândiți, evidente pentru ceilalți, duc la o primă impresie greșită, care poate afecta întregul comportament și comunicarea cu ceilalți.

Pentru dezvoltarea corectă a comunicării este necesară:

o amplificare a suprafeței deschise (elemente legate de noi înșine – atitudini, comportamente, sentimente și motive – cu care suntem familiarizați și care sunt evidente și pentru ceilalți) prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informațiii despre noi celor din jur;

reducerea suprafeței oarbe (aspecte de comportament, observate de ceilalți și de care nu suntem conștienți) prin stimularea și acceptarea feedback-ului, astfel fiind capabili să receptăm opiniile celor din jur în ceea ce ne privește, să ne evaluăm și să corectăm atitudinea, comportamentul, defectele de imagine, referitoare la noi și cei din jurul nostru.

Comunicarea în general și cea organizațională, este îngreunată deoarece fiecare dintre noi suntem tentați să presupunem că oamenii se vor comporta în situații identice, în același mod.

O altă cauză este partajarea pe categorii stereotipe: buni, răi, deștepți, incompetenți. O primă impresie deformează judecățile ulterioare, transformându-le, de regulă, în prejudecăți iar în funcție de trăsături, preferințe sau caracteristici comune, simpatia noastră poate să crească sau să scadă față de ceilalți.

Un alt aspect este existența tentației de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale sau negative la întregul comportament al unei persoane. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situație sau nu a reușit să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incompetent, incapabil sau lipsit de simțul orientării. Instinctiv, oamenii folosesc propriile repere și concepții în judecarea altora, cu convingerea că adevărul și dreptatea sunt de partea lor sau le aparțin. De cele mai multe ori, se omite faptul că nu există răspunsuri corecte atunci când oamenii au posibilitatea să își exprime propriile sentimente, atitudini și impresii.

Diferențele de statut – în cazul de față se face referire la statutul social al unui individ, adică poziția sa în cadrul unui grup social, a grupului în sistemul organizării sociale. Statutul desemnează ,,ansamblul de comportamente pe care o persoană le poate aștepta sau pretinde din partea altora, în virtutea poziției pe care o ocupă în viața socialăˮ. Poziția celui care transmite mesajul și a receptorului în cadrul procesului de comunicare poate afecta semnificația mesajului. Ca și un exemplu, un receptor care este conștient de statutul inferior al emițătorului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau

corecte. În cazul în care emițătorul are un statut înalt, de regulă, mesajele lui sunt considerate corecte și bine informate, chiar dacă în realitate pot fi false sau incomplete.

Diferențele de cultură – diferența de cultură într-o organizație privind procesul de comunicare, poate genera blocaje atunci când angajații, șefii ierarhici aparțin unor medii culturale, sociale, religioase diferite.

Probleme semantice – ele sunt generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, a unor cuvinte diferite, în același mod. În cadrul organizației probleme semantice apar atunci când angajații folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretențioase.

Zgomotul – constă într-un amestec de sunete discordante, puternice care influențează transmiterea sau receptarea mesajului. Este un factor ce ține de contextul comunicării, el poate să concureze mesajele și chiar să le domine, deformându-le.

2.3.2. Bariere specifice comunicării organizaționale

Aceste bariere sunt generate atât de către șeful ierarhic, cât și de subordonați. Ele depind de latura umană, componenta psihologică inclusă în proces.

Bariere generate de șeful ierarhic – ca inițiator și coordonator al comunicării, șeful ierahic are tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subordonații. Aceste bariere artificiale se datorează:

dificultăților în capacitatea de transmitere a informaților:

– utilitate redusă, datorată insuficienței documentare;

– tendința de a supra dimensiona explicațiile introductive, devin inutile;

– tendința de a transforma dialogul în monolog, datorată lipsei de timp, a lipsei de încredere sau de interes fată de părerea acestuia.

stereotipiilor în modul de transmitere și prezentare, care duce la scăderea atenției interlocutorului.

utilizării unui ton mai ridicat și marcat de iritabilitate, care duce la intimidarea angajatului și la lipsa unui răspuns.

utilizarea unui limbaj neadecvat subordonatului, folosirea unor termeni prea elevați sau a unor termeni de strictă specialitate, care reduc posibilitatea receptării integrale și corectă a informațiilor transmise de către șeful ierarhic

lipsa de atenție sau de abilitate în coordonarea și controlul dialogului către realizarea obiectivului

deficiențe în capacitatea de ascultare – mai mulți specialiști au ajuns la concluzia că nemulțumirea personalului subordonat se datorează capacității scăzute de ascultare a șefului ierarhic. Astfel, personalitatea subordonaților este afectată, iar potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce simțitor.

Bariere generate de subordonați – au ca și sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care țin de temperament, atitudine, trăiri sau climat de muncă. Formele sub care se manifestă sunt:

reținerea angajaților (subordonaților) în exprimarea propriilor opinii, de teama de a nu avea conflicte sau neplăceri cu superiorii, inclusiv riscul pierderii locului de muncă;

convingerea că problemele subordonaților, nu îl interesează pe șeful ierarhic;

lipsa abilității în comunicare. Astfel, subordonații, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau oral, renunță la inițierea din proprie inițiativă a unei comunicări.

În concluzie, știm că atingerea obiectivelor organizaționale pot eșua dintr-o serie de cauze. Însă, una dintre cele mai importante este comunicarea organizațională deficitară determinată de bariere și alte cauze. Ideal ar fi ca toate aceste bariere să nu existe într-o organizație, iar procesul de comunicare să se desfășoare conform unui climat de cooperare.

Capitolul 3. CERCETARE

3.1. Fundamentarea teoretică

Modul în care un șef ierarhic comunică, politica organizației privind procesul de comunicare, strategiile adoptate, comportamentele de comunicare ale angajaților, au un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăsește în climatul comunicării din cadrul organizației.

Climatul comunicării, este identificat ca o modalitate de corelare între membrii organizației și organizația însăși, fiind unul dintre elementele care definesc și caracterizează cultura organizațională. Pentru un bun conducător, este foarte importantă diagnosticarea climatului de comunicare din propria organizație, pentru a putea găsi aspectele negative și pentru a eficientiza activitatea prin îmbunătățirea procesului de comunicare.

Analiza și diagnosticarea climatului organizațional permite obținerea unor rezultate relevante în ceea ce privește realitatea organizațională, rezultate care stau la baza deciziilor organizaționale, cât și definirea politicilor de personal sau a strategiilor vizând optimizarea activității organizaționale și satisfacția angajaților.

Principiul cel mai important al unei bune funcționări în organizație și în ceea ce privește climatul organizațional este acela al atentei analizări a intereselor și sentimentelor celorlalți.

Cu alte cuvinte, să demonstrezi prin tot ceea ce faci și spui că ai un interes de menținere a stabilității și funcționării unui climat corespunzător organizației.

În ceea ce îl privește pe șeful ierarhic, nu înseamnă să nu fie dur sau practic atunci când este cazul. Este bine să demonstreze, prin felul de a se comporta, că există un sistem corect de valori, bazat pe respectul față de ceilalți și care se reflectă în tot ceea ce face. În cele mai multe cazuri este nevoie de un efort real de vointă, pentru a-ți înfrânge instinctul natural de a obține avantaje, de pe urma unei persoane aflate în subordine.

3.1.1. Comunicarea internă în organizații

Majoritatea persoanelor doresc să lucreze într-o organizație, în care să se simtă apreciați și respectați. Oamenii ajung să lucreze mai eficient dacă percep că nevoile lor sunt întelese, dacă climatul de lucru este unul favorabil performanței și dacă simt că au un rol activ în ceea ce privește luarea deciziilor.

De ținut cont este faptul că aceste deziderate nu sunt ușor de atins, pentru realizarea lor este nevoie de un efort continuu al sistemului de organizare, planificare și control al organizației, care trebuie să acorde o importanță ridicată comunicării în cadrul acesteia. Acestea reprezintă un demers care trebuie realizat într-o manieră sistematică și organizată prin intermediul structurilor organizaționale de relații, în cadrul colectivului și în funcție de modul de conducere a șefului ierarhic.

Comunicarea internă în cadrul organizației este importantă, deoarece are în vedere construirea și menținerea relațiilor din cadrul acesteia, care se referă atât la șefi cât și la subordonați. Într-o altă ordine de idei ajută la îndeplinirea multitudinilor de obiective care constau în: informare, motivare, fidelizare, concertarea eforturilor, sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe, construirea și întărirea culturii organizaționale, socializare, integrarea noilor angajați.

În concluzie comunicarea internă organizațională, reprezintă comunicarea și interacțiunile dintre angajații sau membrii unei organizații.

În ceea ce privește conceptul de comunicare organizațională, comunicarea se definește ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei.

Urmărind aspecte importante ce țin de comunicarea internă organizațională, a conceptului de comunicare organizațională, o altă ideologie constă în structura comunicării organizaționale care denotă componente ale acesteia. După cum știm orice proces de comunicare presupune existența următoarelor elemente:

emitentul, receptorul, mesajul, contextul sau mediul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare.

Pentru a observa care sunt traseele pe care circulă mesajele, am urmărit cum sunt canalele de comunicare după gradul de formalizare:

canale formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale. În cadrul structurii sunt proiectate și funcționează, să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă, a relațiilor interpresonale.

canale informale sau neoficiale – sunt generate de organizarea neformală. Acestea constituie căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să pătrundă canalele oficiale. Depășind barierele legate de statut și ierarhii, rețeaua canalelor informale poate vehicula noutăți, știri, informații, mai rapid decât canalele formale. Aceste tipuri de mesaje sunt frecvent distorsionate și filtrate, însă în afara rapidității informației, reprezintă avantajul unei disponibilități sporite din partea angajaților.

Un alt aspect privind comunicarea organizațională constă în tipologia comunicării organizaționale – care semnifică existența unei diversități a formelor de comunicare desfășurate în cadrul organizației și necesită încadrarea lor în anumite clasificări, utilizând mai multe criterii:

În funcție de direcție

Comunicarea descendentă (de sus în jos) – este specifică relațiilor de tip ierarhic care servește la transmiterea unor decizii, instrucțiuni, transmiterea de sarcini și solicitări de informații. Acest tip de comunicare se realizează de la o sursă de mesaje situată pe un nivel ierarhic superior față de destinația acestora.

Comunicarea ascedentă (de jos în sus) – constă în transmiterea mesajelor de către subordonați, șefilor direcți. Prin acest tip de comunicare se vehiculează rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor și problemele care apar, cereri, opinii și nemultumiri. În cadrul acestui tip transmiterea mesajelor au loc de la un nivel ierarhic inferior, destinat unui nivel superior.

Comunicarea orizontală sau laterală – are loc între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Conform acestei comunicări se ușurează coordonarea activităților privind obiectivele comune, excluzând intervenția managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonală – practicată atunci când membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale.

După modul de desfășurare

Comunicarea reciprocă directă (față în față) – este cea mai eficientă în posibilitatea de a construi o relație în muncă, deoarece permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de cum a fost primit mesajul de către receptor, putem observa reacțiile acestuia, iar mesajul poate fi repetat, reformulat și conduita poate fi și ea adaptată.

Comunicarea reciprocă indirectă – se realizează prin intermediul telefonului. Este o modalitate rapidă însă nu este prea eficientă deoarece ridică o serie de obstacole, ce limitează și o orientează doar spre anumite categorii de mesaje.

Comunicarea unilaterală directă – constă în transmiteri de ordine și mesaje care nu cer răspuns, dar și unei categorii de reuniuni – ședințe de informare.

Comunicarea unilaterală indirectă – este realizată prin scrisori, discursuri.

După gradul de oficializare

Comunicarea formală – mesaje care circulă pe canal reglementat și prestabilit al unei organizații. Cuprinde ansamblul mesajelor ascendete și descendente, care circulă pe canalele relațiilor organizatorice.

Comunicarea informală – operează pe canale create spontan și constă în zvonuri și bârfe. Acest tip de comunicare încearcă să elimine nesiguranța și curiozitatea unor persoane.

3.1.2. Relația șef – subordonat

Pornind de la conceptul de relație, în cazul prezentei lucrări accentul fiind pus pe conceptul de ,,relații publiceˮ , pentru o bună întelegere a definițiilor și a conceptului este important să luăm în considerare funcțiile care revin structurilor specializate. Structurile de relații publice se ocupă în primul rând cu relațiile dintre organizație și publicurile sale, care constă în stabilirea și menținerea comunicării între organizație și publicurile acesteia. Prin public se întelege implicarea oricărui grup sau individ în viața organizației. De asemenea, acesta se ocupă cu urmărirea părerilor, atitudinilor și comportamentului grupurilor din interiorul organizației. În cele din urmă constă în analizarea efectului pe care îl au asupra publicurilor acțiunile și procedurile folosite în comunicare, dar și consilierea conducerii.

Privind procesul de comunicare, comunicarea între șef și subordonat, reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații. Acest schimb ar trebui să îi dea șefului ierarhic posibilitatea de a-și dirija subordonații cu scopul de a îndeplini sarcinile corespunzătoare, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional.

Într-o altă ordine de idei, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită realizarea optimă a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul organizației.

Acest model rămâne la nivelul organizațiilor, în procesul de comunicare dintre șef și subordonat, în care există o serie de deficiențe de bariere comunicaționale, cum ar fi: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloșire, efectul statutului funcției. Cea mai frecventă dintre ele fiind cea a efectului statutului funcției. Aceasta reprezintă tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicarea cu subordonații lor, deoarece statutul pe care îl dețin îi determină să manifeste dorința de a comunica cu oameni de același statut ca ei sau un statut superior.

Șeful ierarhic este o persoană cu autoritate asupra unei subunități a intreprinderii și care trebuie să își asume una sau mai multe funcții manageriale. În cadrul procesului de conducere, un șef ierarhic comunică:

pentru a se informa – privind activitatea internă, cunoașterea propriei activițăți și modul de desfășurare a sarcinilor.

comandă și instruire – prin această metodă, un șef ierarhic asigură ca oamenii și compartimentele să funcționeze continuu în vederea realizării obiectivelor organizației. În ceea ce privește instruirea, aceasta vizează și alinierea la politica unității, în orice profesiune există drepturi și obligații.

pentru a influența și convinge – acțiuni care vin pe linie informală. În cadrul oricărei organizații, se structurează relații de putere. Puterea reprezintă abilitatea și capacitatea de a-și impune punctul de vedere. Atunci când această putere este legitimată prin regulamente și legi, ea se definește ca autoritate. Un șef ierarhic are autoritate, deoarece postul îi conferă anumite drepturi și un prestigiu. Când puterea este legitimată prin personalitatea persoanei, vorbim de influență. De reținut este faptul că motivarea și capacitatea angajaților nu se face apelând doar la regulamente și ordine, apelul la emoții sau la sentimentele de loialitate și de atașament față de organizație, poate avea un efect mult mai puternic decât impunerea formală a unui ordin.

pentru a integra și menține echilibrul – care face referire la păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitate informațională.

Obstacole privind comunicarea între șef – subordonat (angajat)

insuficienta documentare – ideea că șeful nu are timp reprezintă un aspect negativ, deoarece un șef eficient știe să își facă timp pentru problemele angajaților;

tendința de a supradimensiona explicațiile introductive;

tendința de a transforma dialogul în monolog;

utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepționează mesajul. Folosirea unui limbaj neaccesibil despre problemele unității,duce la apariția unui blocaj imediat datorită lipsei de întelegere sau cunoaștere a problemei din domeniul respectiv;

deficiențe în capacitatea de ascultare – pentru eficientizarea comunicării este nevoie de o ascultare activă;

tendința de a interveni în timpul dialogului;

neimplicarea în viața organizației. Mentalitatea că unitatea este condusă de către șef, iar rolul subordonatului este să asculte fără să comenteze ordinele;

persistența în prejudecata de faptul că cei în subordine nu pot avea idei sau sugestii bune privind modul de rezolvare a unei probleme;

rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea conflicte sau neplăceri cu superiorii sau de a nu-și pierde locul de muncă;

convingerea că problemele subordonaților nu îi interesează pe șefi.

Aspecte privind tabloul psiho-comportamental al șefului din perspectiva subordonaților, prin care subordonații au diferite așteptări în ceea ce privește personalitatea și comportamentul șefului ierarhic.

Principalele trăsături și calități sunt:

să ajute;

să își asume responsabilitatea;

să fie cinstit și să nu aibă favoriți;

să fie hotărât și echilibrat;

să fie calm atunci când este presat de timp;

să știe să rezolve problemele care se ivesc;

să comunice cu personalul angajat;

să aibă simțul umorului și personalitate.

În concluzie, relația șef ierarhic – subordonat are un rol esențial în definirea climatului de comunicare din cadrul organizației. Atitudinea și comportamentul șefului influențează comportamentul unui număr mai ridicat de angajați și contribuie la atingerea obiectivelor propuse. Modul în care comunică un șef în activitatea sa profesională cu angajații, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute.

3.2. Prezentarea cercetării

Studiul constă în determinarea climatului de comunicare din cadrul firmei SC RAAL SA. Analiza climatului de comunicare reprezintă o evaluare a relațiilor organizaționale dintre șeful ierarhic și angajați, așa cum sunt ele percepute de către angajații plasați în departamente diferite, în posturi ierarhice diferite.

Diagnosticul climatului de comunicare ne permite o sondare a stării de spirit și a percepțiilor angajaților dintr-o organizație, percepții determinate de modul în care funcționează organizația.Studiul este realizat în cadrul Sectorului Formare aripioare și Sectorul Presaj.

3.2.1. Ipotezele cercetării

,,În orice organizație se întâlnesc diferite forme de climat al comunicării, situate între cele două extreme: comunicarea defensivă și cea de cooperare. Au caracteristici proprii și sunt generate de anumite atitudini și comportamente ale șefilor ierarhici.

Climatul defensiv este generat dacă șeful ierarhic:

manifestă o atitudine permanentă de evaluare și control;

calculează totul dinainte încercând totuși să lase impresia că alții iau deciziile;

are o atitudine de superioritate bazată pe funcția pe care o ocupă și pe puterea pe care aceasta o presupune și sugerează starea de inferioritate a celorlalți;

este dezinteresat de problemele sau punctele de vedere ale celorlalți;

demonstrează în mod ostentativ siguranță excesivă de sine, dar cu o rigiditate a punctelor proprii de vedere, considerându-se îndreptățit să învingă orice conflict.

Climatul de cooperare este generat de șeful ierarhic care:

este orientat spre probleme;

manifestă spontaneitate în exprimare, deschidere și sinceritate față de ceilalți, transparență a deciziilor;

este maleabil și acceptă posibilitatea de a-și schimba comportamentul sau punctul de vedere;

adoptă o poziție de egalitate, minimizează diferențele de statut și putere, manifestă respect;

manifestă empatie, respectă sistemul de valori al celorlalțiˮ.

3.2.2. Metode si instrumente utilizate în cercetare

Pentru realizarea cercetării din cadrul organizației am utilizat o metodă și un instrument de studiu:

Metoda observației directe, care ajută la completarea rezultatelor obținute cu ajutorul celorlalte metode, inclusiv cu cele ale propriei experiențe.

Observația înseamnă a cunoaște, a examina un proces, a face constatări și remărci în legătură cu ceea ce privim. De asemenea, observarea ajută la obținerea de informații necesare pentru soluționarea problemelor vizate.

Metoda observației este metoda de cercetare exploratorie sau descriptivă, utilizată pentru culegerea de date primare referitoare la persoane, fenomene în cazul în care cercetătorul nu comunică direct cu subiecții.

Dezavantajul metodei este constituit de aspectul subiectiv al acesteia, care determină completarea cu alte metode de studiu.

Chestionarul, instrumentul de studiu al investigării.

Chestionar privind diagnosticarea climatului de comunicare – Prelucrat și adaptat după un test aplicat în ,, MANUAL DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICEˮ, Miriam Costea și Dan Stănescu.

3.2.3. Analiza și prelucrarea datelor rezultate în urma aplicării chestionarului

Chestionarul privind diagnosticarea climatului de comunicare (vezi Anexa 1), cuprinde 20 de propoziții (întrebări) care reprezintă afirmații cu caracter favorabil sau nefavorabil, efectuat pe un eșantion de 40 angajați, dintre care 20 de angajați din Sectorul Formare aripioare și 20 de angajați din Sectorul Presaj. Subiectul trebuie să evalueze afirmațiile pe o scară de la 1 la 5.

1 – Dezacord total

2 – Dezacord

3 – Indiferent

4 – Acord

5- Acord total

În prezenta lucrare pentru măsurarea răspunsurilor am utilizat Scala Likert, o scală folosită în psihometrie pentru măsurători operate cu ajutorul chestionarelor.

Am alcătuit un set de propoziții care reprezintă afirmații cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa stimulului, care face obiectul investigației. S-a aplicat chestionarul unor sectoare stabilite anterior, conform scopului de măsurare.

Scala Likert, este o scală des folosită în marketing sau cercetarea satisfacției și atitudinii clientului. Scala are cinci sau șapte gradații, care indică intensitatea acordului sau dezacordului subiectului asupra unei afirmații/unei caracteristici.

Scala utilizată în lucrare, este o scală cu 5 trepte:

După completarea chestionarului, fiecare element se analizează separat. Se calculează scorul pentru fiecare trăsătură a climatului, urmată de calcularea scorului global. Astfel se vor analiza și interpreta rezultatele obținute pentru ambele sectoare.

Pentru interpretarea răspunsurilor este necesară schema de trăsături caracteristice climatului defensiv și de cooperare, respectiv numărul întrebărilor din chestionar cărora le corespund.

Pentru determinarea climatului defensiv

Pentru determinarea climatului de cooperare

Caracteristicile climatului defensiv:

Evaluare – supervizarea este critică și aspră, nu va accepta explicații de la subordonați.

Neutralitate – șeful ierarhic oferă susținere personală minimă, rămâne distant față de problemele și conflictele personale ale angajaților.

Control – șeful ierarhic conduce autoritar și încearcă să schimbe alți oameni.

Superioritate – șeful ierarhic amintește constant angajaților cine e șeful, supraveghează îndeaproape munca și îi face pe angajați să se simtă nepotriviți.

Siguranță – șeful ierarhic este rigid și nu e dispus să admită greșeli.

Caracteristicile climatului de cooperare:

Flexibilitate – șeful ierarhic permite flexibilitate, experimentare și creativitate.

Spontaneitate – maniera de comunicare a șefului ierarhic e directă și lipsită de motivații ascunse, ideile pot fi liber exprimate.

Empatie – șeful ierarhic încearcă să înțeleagă și ascultă problemele angajaților, respectă sentimentele și valorile angajaților.

Orientare spre probleme – șeful ierarhic definește problemele mai degrabă decât să ofere direct soluții, este deschis la discuții pentru rezolvarea problemelor comune, nu insistă să fie toți angajații de acord.

Egalitate – șeful ierarhic nu încearcă să-și facă angajații să se simtă inferiori, nu își folosește poziția pentru a controla situațiile și respectă pozițiile celorlalți.

A. Interpretarea rezultatelor Sectorul Presaj

Climatul defensiv

Distribuția aprecierii subiecțiilor

Climatul de cooperare

Distribuția aprecierii subiecțiilor

Evaluare

Evaluare (Întrebarea 4) = = 0,3

Evaluare (Întrebarea 11) = = 0,55

Scor (evaluare) = 0,42

Neutralitate

Neutralitate (Întrebarea 16) = = 0,75

Neutralitate (Întrebarea 18) = = -0,55

Scor (neutralitate) = 0,1

Control

Control (Întrebarea 6) = = 0,4

Control (Întrebarea 17) = = -0,1

Scor (control) = 0,15

Superioritate

Superioritate (Întrebarea 5) = = -0,15

Superioritate (Întrebarea 12) = = 0,15

Scor (superioritate) = 0

Siguranță

Siguranță (Întrebarea 8) = = 0,85

Siguranță (Întrebarea 15) = = -0,1

Scor (siguranță) = 0,75

Pe o scală de la -2 la +2, cel mai mare scor este obținut de criteriul siguranță, urmat de evaluare. Acest rezultat, denotă faptul că șeful ierarhic este rigid și nu e dispus să admită greșeli. De asemenea în ceea ce privește supervizarea este critică și aspră, nu acceptă explicații de la subordonați.

Scor global = = 0,28

Flexibilitate

Flexibilitate (Întrebarea 9) = = 1,15

Flexibilitate (Întrebarea 1) = = 0,3

Scor (flexibilitate) = 0,72

Spontaneitate

Spontaneitate (Întrebarea 13) = = -0,75

Spontaneitate (Întrebarea 2) = = 0,5

Scor (spontaneitate) = -0,12

Empatie

Empatie (Întrebarea 7) = = 0,75

Empatie (Întrebarea 3) = = 0,85

Scor (empatie) = 0,8

Orientare spre probleme

Orientare spre probleme (Întrebarea 19) = = 0,35

Orientare spre probleme (Întrebarea 20) = = 1

Scor (orientare spre probleme) = 0,67

Egalitate

Egalitate (Întrebarea 11) = = 0,3

Egalitate (Întrebarea 14) = = 0

Scor (egalitate) = 0,3

Pe o scală de la -2 la +2, cel mai mic scor este obținut de criteriul spontaneitate, urmat de egalitate. Acest rezultat, denotă faptul că maniera de comunicare a șefului ierarhic nu este directă, iar ideile nu pot fi liber exprimate. De asemenea șeful ierarhic încearcă să își facă angajații să se simtă inferiori, își folosește poziția pentru a controla situațiile.

Scor global = = 0,45

În concluzie, în cadrul sectorului Presaj, scorul global al climatului de cooperare este mai mare decât cel al climatului defensiv. Ceea ce denotă faptul că predomină climatul de cooperare. Pentru o imagină mai clară al diagnosticării climatului, se realizează o diagramă pentru fiecare tip de climat, în care sunt evidențiate în ce mod predomină sau sunt în minoritate trăsăturile caracteristice fiecărui tip de climat.

Cu ajutorul diagramelor, putem observa structura internă a tipurilor de climat. În ultima diagrama unde sunt reprezentate cele două tipuri de climat, denotă faptul că în categoria climatului defensiv cel mai mare punctaj este deținut de siguranța, urmat de evaluare care sunt explicate privind atitudinea șefului ierarhic față de angajați, la calculul scorului. În categoria climatului de cooperare aspecte privind neutralitatea, urmată de control dețin cel mai mic punctaj, explicate tot la calculul scorului.

A. Interpretarea rezultatelor Sectorul Formare aripioare

Climatul defensiv

Distribuția aprecierii subiecțiilor

Climatul de cooperare

Distribuția aprecierii subiecțiilor

Evaluare

Evaluare (Întrebarea 4) = = 0

Evaluare (Întrebarea 11) = = 0,2

Scor (evaluare) = 0,2

Neutralitate

Neutralitate (Întrebarea 16) = = 0

Neutralitate (Întrebarea 18) = = 0,05

Scor (neutralitate) = 0,05

Control

Control (Întrebarea 6) = = 0,85

Control (Întrebarea 17) = = 0

Scor (control) = 0,85

Superioritate

Superioritate (Întrebarea 5) = = 0,4

Superioritate (Întrebarea 12) = = -0,3

Scor (superioritate) = 0,05

Siguranță

Siguranță (Întrebarea 8) = = 0,5

Siguranță (Întrebarea 15) = = 0,35

Scor (siguranță) = 0,42

Pe o scală de la -2 la +2, cel mai mare scor este obținut de criteriul control, urmat de siguranță. Acest rezultat, denotă faptul că șeful ierarhic conduce autoritar și încearcă să îi schimbe pe angajați. De asemenea în urma rezultatului obținut la siguranță, denotă faptul că șeful ierarhic este rigid și nu e dispus să admită greșeli.

Scor global = = 0,31

Flexibilitate

Flexibilitate (Întrebarea 9) = = 0,2

Flexibilitate (Întrebarea 1) = = 0,25

Scor (flexibilitate) = 0,22

Spontaneitate

Spontaneitate (Întrebarea 13) = = -0,35

Spontaneitate (Întrebarea 2) = = 0,7

Scor (spontaneitate) = 0,17

Empatie

Empatie (Întrebarea 7) = = 1,05

Empatie (Întrebarea 3) = = 0,55

Scor (empatie) = 0,8

Orientare spre probleme

Orientare spre probleme (Întrebarea 19) = = 0,2

Orientare spre probleme (Întrebarea 20) = = 1,05

Scor (orientare spre probleme) = 0,62

Egalitate

Egalitate (Întrebarea 11) = = 0,75

Egalitate (Întrebarea 14) = = 1

Scor (egalitate) = 0,87

Pe o scală de la -2 la +2, cel mai mic scor este obținut de criteriul spontaneitate, urmat de flexibilitate. Acest rezultat, denotă faptul că maniera de comunicare a șefului ierarhic nu este directă, iar ideile nu pot fi liber exprimate. De asemenea șeful ierarhic nu permite flexibilitate, experimentare și creativitate angajaților.

Scor global = = 0,53

În concluzie, în cadrul sectorului Formare aripioare, scorul global al climatului de cooperare este mai mare decât cel al climatului defensiv. Ceea ce denotă faptul că predomină climatul de cooperare. Pentru o imagină mai clară al diagnosticării climatului, se realizează o diagramă pentru fiecare tip de climat, în care sunt evidențiate în ce mod predomină sau sunt în minoritate trăsăturile caracteristice fiecărui tip de climat.

Cu ajutorul diagramelor, putem observa structura internă a tipurilor de climat. În ultima diagrama unde sunt reprezentate cele două tipuri de climat, denotă faptul că în categoria climatului defensiv cel mai mare punctaj este deținut de controlul, urmat de siguranță care sunt explicate privind atitudinea șefului ierarhic față de angajați, la calculul scorului. În categoria climatului de cooperare aspecte privind spontaneitatea, urmată de flexibilitate dețin cel mai mic punctaj, explicate tot la calculul scorului.

C. Interpretarea rezultatelor privind compararea celor două sectoare