Cinci Tipuri de Management Folosite In Organizatii

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CINCI TIPURI DE MANAGEMENT ÎNTÂLNITE ÎN ORGANIZAȚII

CUPRINS

INTRODUCERE

I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

1.1. Dimensiunile managementului

1.2. Proiectarea organizației

1.3. Managementul în interiorul organizație

II. CINCI TIPURI DE MANAGEMENT FOLOSITE DE ORGANIZAȚII

1.1. Managementul de criză

1.2. Managementul strategiei

1.3. Managementul stresului

1.4. Managementul timpului

1.5. Managementul de proiect

III. COORDONAREA UNUI PROIECT PRIN FOLOSIREA MAI MULTOR TEHNICI DE MANAGEMENT – STUDIU DE CAZ

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Bazată pe consultarea materialelor privind managementul de activități și procese, lucrarea de față cuprinde două capitole teoretice și un studiu de caz lucrat pe marginea managementului de proiect.

În primul capitol „Managementul organizațional”, am tratat pe scurt rolul managementului în societatea organizațională, referindu-mă la sarcinile pe care le îndeplinește managementul în interiorul organizațiilor.

Cel de-al doilea capitol, „Cinci tipuri de management folosite de organizații”, oferă o imagine de ansamblu asupra celor mai importante tipuri de management practicate în organizațiile moderne, dar și asupra felului în care acestea influențează cursul instituțiilor.

Studiul de caz care se numește „Coordonarea unui proiect prin folosirea mai multor tehnici de management”. Pentru realizarea acestui studiu de caz am pus în practică noțiunile teoretice de la capitolul doi. În acest studiu de caz am evidențiat importanța aplicării celor cinci tipuri de management (managementul de criză, managementul strategiei, managementul stresului, managementul timpului, managementul de proiect) în inițierea oricărui tip de proiect.

Ideea care a stat la baza conceperii lucrării de disertație a derivat din observarea a două companii diferite. În oricare dintre acestea, pentru ca lucrurile să fie puse în mișcare este nevoie de aplicarea managementului.

Fie că este vorba despre managementul de criză – unde este nevoie să se gestioneze urgent o situație neprevăzută – sau despre managementul timpului – care este necesar pentru a evita aglomerarea inutilă și apariția inevitabilă a crizelor, în orice tip de organizație se întâlnește preponderent managementul.

I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

1.1. Dimensiunile managementului

Rareori în industria umanității a existat o instituție care să se dezvolte atât de repede ca managementul, sau care să aibă atât de repede un impact atât de mare. În mai puțin de 150 de ani, managementul a transformat structura socială și economică a țărilor dezvoltate ale lumii. El a creat o economie globală și a stabilit reguli noi pentru țările care aveau să participe la acea economie de pe picior de egalitate. Puțini factori de răspundere sunt conștienți de impactul pe care l-a avut managementul.

În esență, managementul se referă la luarea unor decizii de acțiune și apoi la implementarea deciziilor prin intermediul oamenilor. Această definiție subliniază faptul că oamenii sunt resursa cea mai importantă de care dispun managerii. Prin intermediul acestei resurse vor fi gestionate toate celelalte resurse: cunoștințe, finanțe, materiale, exploatare, echipamente.

Fără îndoială, sarcina fundamentală a managementului rămâne aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună oferindu-le obiective comune, valori comune, organizarea potrivită, instruirea și dezvoltarea de care au nevoie pentru a lucra eficient și a reacționa la schimbare. Dar esența acestei sarcini s-a schimbat, dacă nu din alt motiv, atunci pentru faptul că practicarea managementului a transformat forța de muncă alcătuită în mare parte din lucrători necalificați într-una alcătuită din lucrători bazați pe cunoaștere, foarte bine pregătiți.

Managementul modern și întreprinderile moderne n-ar putea exista fără bagajul de cunoștințe creat de societățile dezvoltate. În același timp însă, managementul este cel care face ca toate aceste cunoștințe și toți acești oameni bine instruiți să fie eficienți.

Managementul este un proces care există pentru a obține rezultate prin utilizarea optimă a resurselor umane, financiare și materiale care sunt disponibile organizației și managerilor individuali. Managementul este foarte preocupat de sporirea valorii acestor resurse, iar respectiva valoare adăugată depinde de gradul de pregătire și devotament al celor care răspund de managementul activității.

1.2. Proiectarea organizației

Managementul reprezintă organul specific, distinctiv al fiecărei organizații în parte. O companie eficientă se asigură că efortul colectiv este organizat pentru atingerea de obiective specifice. Organizarea implică dividerea sarcinii globale de management în mai multe procese și activități, urmată de stabilirea mijloacelor de asigurare de îndeplinire eficientă a acestor procese și de coordonare a activităților.

Procesul se referă la diferențierea activităților în perioade de incertitudine și schimbare, integrarea lor, gruparea laolaltă pentru atingerea scopului general al organizației și asigurarea fluxului de informații eficiente și menținerea canalelor de comunicație.

Proiectarea organizației se bazează pe analiza activităților, proceselor, deciziilor, fluxurilor de informații și rolurilor. Ea produce o structură care constă în poziții și unități între care există relații ce implică cooperare, exercitarea autorității și schimb de informații.

În interiorul structurii vor exista managerii de linie, care răspund de atingerea rezultatelor în domeniile esențiale de activitate ale companiei de către echipele de management și indivizi, și specialiștii care asigură susținere, dirijare și sfaturi.

Structura trebuie să fie adecvată scopului organizației, tehnologiei și mediului în care există. Ea trebuie să fie îndeajuns de flexibilă pentru a se adapta cu ușurință la circumstanțe noi. Proiectarea organizației este un proces continuu de modificare și schimbare, nu este niciodată un eveniment de tip închis/deschis.

Trebuie de asemenea recunoscut faptul că deși structura oficială a organizației poate defini cine este responsabil și pentru ce anume și care sunt liniile aparente de comunicare și control, modul în care operează ea de fapt va depinde de rețele neoficiale și de alte relații care n-au fost definite în procesul de proiectare și care rezultă din interacțiunile zilnice ale oamenilor.

Proiectarea organizației intenționează să clarifice rolurile și relațiile, în măsura în care lucrul acesta este posibil în condiții instabile. De asemenea, proiectarea organizației are în vedere să le ofere oamenilor posibilitățile și oportunitatea de a-și utiliza aptitudinile și capacitățile pentru a obține efecte superioare; acesta este procesul de împuternicire.

Prea multe niveluri de management și supervizare inhibă comunicarea și lucrul în echipă și creează muncă suplimentară (și posturi inutile). Țelul ar trebui să fie reducerea la minimum a numărului nivelurilor.

Cu toate acestea, eliminarea managerilor de mijloc și domeniile de control mai întinse înseamnă că trebuie acordată mai multă atenție îmbunătățirii muncii în echipă, delegării și metodelor de integrare a activităților.

Indivizii aflați în roluri funcționale, de exemplu finanțe sau resurse umane, pot răspunde direct în fața unui manager de linie, dar pot de asemenea să aibă o relație de responsabilitate cu șeful domeniului lor în probleme de politică a companiei.

Abordarea de bază a proiectării organizației are următoarele roluri:

Definește ce face organizația – scopul și obiectivele ei.

Analizează și identifică procesele, activitățile sau sarcinile necesare pentru a acționa.

Alocă activitățile asociate echipelor și titularilor posturilor.

Oferă management și coordonare a proceselor și activităților la toate nivelurile de responsabilitate.

Stabilește relații de informare și comunicare.

1.3. Managementul în interiorul organizației

Întreprinderile lucrative, ca de altfel și instituțiile prestatoare de servicii publice, sunt organe ale societății. Ele nu există ca un scop în sine, ci pentru a realiza un obiectiv social concret și a satisfice o nevoie concretă a societății, a comunității sau a indivizilor. Nu sunt scopuri în sine, ci mijloace.

Managementul, la rândul său, este organul instituției. Sunt trei sarcini, la fel de importante, dar fundamental diferite, pe care trebuie să le îndeplinească managementul pentru a-i permite instituției proprii să funționeze și să-și îndeplinească menirea:

Să definească scopul concret și misiunea instituției.

Să asigure productivitatea muncii și eficiența lucrătorilor.

Să se ocupe de efectele sociale și de responsabilitățile sociale.

Toate premisele clasice duc la o singură concluzie: interiorul organizației este domeniul managementului. Orientarea spre interior a managementului a fost mult accentuată în ultimile decenii de apariția tehnologiei informației. Premisa clasică potrivit căreia interiorul organizației este domeniul managementului conține în ea ideea că managementul se ocupă de eforturi, dacă nu doar de costuri. Căci efortul este singurul lucru care există în interiorul unei organizații.

Managementul trebuie să se concentreze asupra rezultatelor și randamentului organizației. Așadar funcția specifică managementului este să organizeze resursele organizației pentru a putea obține rezultate în afara organizației.

Rațiunea existenței managementului o reprezintă rezultatele instituției. El trebuie să pornească de la rezultatele urmărite și să organizeze resursele instituției pentru a putea obține aceste rezultate. El este organul care face ca organizația să obțină rezultate în afara ei.

Preocuparea și responsabilitatea managerilor sunt tot ceea ce influențează randamentul instituției și rezultatele ei, din interior sau din exterior, aflate sub controlul instituției sau care scapă controlului acesteia.

De la apariția remarcabilului articol al lui C.K Prahalad și Gary Hamel intitulat “Competența esențială a corporației”, am aflat că poziția de frunte deținută pe o piață are la bază capacitatea de a face ceva ce alții nu pot face deloc sau fac cu greutate și într-un mod nesatisfăcător. Ea se bazează pe competențe esențiale care combină valoarea pentru piață sau pentru client cu o abilitate specială a producătorului sau furnizorului.

Competențele esențiale diferă de la o organizație la alta; ele sunt parte a personalității organizației. Însă toate organizațiile, nu doar firmele, au nevoie de o anumită competență esențială: inovarea. În plus, orice organizație are nevoie de un mod de a înregistra și de a evalua realizările din sfera inovării. În organizațiile care fac deja acest lucru punctul de plecare nu-l constituie realizările companiei respective, ci înregistrarea cu atenție a inovațiilor din întregul domeniu de activitate pe o anumită perioadă.

Orice organizație trebuie să creeze o echipă adevărată și să unească eforturile individuale într-un efort comun. Fiecare membru al organizației îndeplinește un rol diferit, dar toți trebuie să contribuie la atingerea unui obiectiv comun. Eforturile lor trebuie să ducă în aceeași direcție, iar rolurile lor trebuie să se armonizeze pentru a rezulta un întreg, fără diferențe, fără fricțiuni, fără a face în mod inutil același lucru de două ori.

Pentru ca firma să obțină rezultate, este necesar așadar ca fiecare angajat să aibă în vedere obiectivele întregii organizații. Și mai ales fiecare manager trebuie să aibă în vedere succesul întregului. Lucrurile care i se cer managerului trebuie să aibă la bază obiectivele firmei; rezultatele lui se măsoară în funcție de contribuția sa la succesul întreprinderii. Managerul trebuie să știe și să înțeleagă ceea ce trebuie să facă din punctul de vedere al randamentului, iar superiorul lui trebuie să știe ce să-i ceară și la ce să se aștepte de la el. Dacă aceste cerințe nu sunt îndeplinite, managerii se îndreaptă într-o direcție greșită, iar eforturile lor sunt inutile. Muîntregului. Lucrurile care i se cer managerului trebuie să aibă la bază obiectivele firmei; rezultatele lui se măsoară în funcție de contribuția sa la succesul întreprinderii. Managerul trebuie să știe și să înțeleagă ceea ce trebuie să facă din punctul de vedere al randamentului, iar superiorul lui trebuie să știe ce să-i ceară și la ce să se aștepte de la el. Dacă aceste cerințe nu sunt îndeplinite, managerii se îndreaptă într-o direcție greșită, iar eforturile lor sunt inutile. Munca în echipă lasă locul fricțiunilor, frustărilor și conflictelor.

II. CINCI TIPURI DE MANAGEMENT FOLOSITE DE ORGANIZAȚII

1.1. Managementul de criză

Expresia “management de criză” a fost inventată de Robert Macnamara în timpul crizei rachetelor nucleare din Cuba, când a spus: “De acum nu mai există nici o strategie, ci doar management de criză”.

Managementul de criză este o expresie utilizată mai frecvent în cercurile diplomatice, dar poate să existe în orice organizație unde presiunea evenimentelor silește managementul în luarea de decizii rapide. Acestea apar deoarece criza este un punct de răspântie sau un moment de pericol și suspans, iar în prezentul nostru turbulent punctele de răspântie și momentele periculoase ne însoțesc permanent.

Managementul de criză poate fi definit ca: procesul de a aborda o situație sub presiune într-un mod care să planifice, organizeze, direcționeze și controleze mai multe operațiuni interconectate și să dirijeze procesul de luare a deciziilor celor răspunzători pentru rezolvarea rapidă, dar nepripită, a problemei acute cu care se confruntă organizația.

Crizele sunt cauzate fie de acțiunile oamenilor, fie de dezastre naturale. Dacă șa baza crizei stau oamenii, ei pot să producă rău organizației în mod deliberat din exterior sau, tot din exterior, să întreprindă acțiuni care să creeze în mod indirect o problemă majoră. Pe plan intern crizele pot fi cauzate în mod deliberat de persoane care încearcă să-și impună punctul de vedere sau, accidental, printr-o enormă greșeală de judecată sau printr-o lungă istorie de erori cumulate.

Pe de altă parte este posibil ca o criză să nu fie decât un eveniment brusc și neprevăzut, care poate că ar fi putut să fie anticipat. Într-o lume ideală nu ar exista crize. Problemele sunt anticipate și pentru ele există planuri de rezervă. Desigur în lumea reală situația stă cu totul diferit. Crizele pot părea că se ivesc din senin, dar asta nu înseamnă că ele nu sunt previzibile. Anterior unei crize există adesea semne ale dezastrului.

Până și o explozie vulcanică poate fi prezisă. Procesul managementului de criză ar trebui să se declanșeze de la primele semne.

În management se pot întâmpla diverse crize: o licitație de preluare, un colaps în rata de schimb valutar, un medicament cu efecte secundare dezastruoase, o grevă bruscă și păgubitoare și așa mai departe. Lista este nesfârșită. Fiecare criză este un eveniment unic și trebuie abordată în consecință.

Există totuși anumite tipuri de comportament adecvate în toate situațiile critice și există unele principii generale ce pot fi urmate în crizele care implică negocieri sau conflicte. Există de asemenea mai multe metode general aplicabile pentru managementul de criză, care pot fi modificate pentru a corespunde unor circumstanțe particulare.

În cazul unei crize, lucrul cel mai important este să vă păstrați sângele rece. Unul dintre talentele abordării crizelor este de a le transmite tuturor celor din jur încrederea că într-adevăr gestionați criza. Crizele legate de preluări, relații industriale, dispute legale și alte probleme în care impasul a apărut fiindcă părțile au opinii radical diferite, vor implica adesea negocieri. Tacticile normale de negociere sunt aplicabile, deși ar putea fi necesar ca ele să fie accelerate.

În negocieri se poate spune realmente că existența unei umbre de ambiguitate în legătură cu o situație poate fi la fel de eficientă ca și puterea reală. Oferă mai mult spațiu de manevră și domeniu mai larg pentru a fluctua tacticile. Decizia despre când și cât de aprig trebuie luptat într-o criză reprezintă o chestiune de apreciere. Se poate alege politica agresivă pe muchia prăpastiei sau împăciuirea progresivă, dar oricare dintre aceste metode va fi inadecvată dacă este împinsă la extrem.

Deciziile referitoare la tactică nu sunt niciodată simple. Ea poate fi deasemenea afectată de capacitatea de a înțelege strategia și tactica oponentului, astfel fiind întreprinse acțiuni preventive.

Managementul de criză se referă în mare măsură la analizarea motivelor, intențiilor și trucurilor altora și la reacționarea în consecință. Managementul de criză poate sau nu să aibă loc în interiorul unei strategii bine definite, dar, indiferent ce s-ar întâmpla, tactica trebuie elaborată pe baza înțelegerii complete a situației, îndeosebi a acelor aspecte ale ei care privesc intențiile altora.

Decizia de a lupta pentru a ieși dintr-o criză, trebuie să se ghideze după anumite principii despre ce înseamnă o luptă dreaptă:

Cauză dreaptă

Intenție corectă

Șansă rezonabilă de succes

Să determine în urma succesului o situație mai bună decât ar prevala în absența acțiunii

Forța utilizată să fie proporțională cu obiectivul scontat

Capcana cea mai mare în care pot cădea managerii de criză, în industrie, comerț, dar și în politica externă este aceea de a considera cu prea multă ușurință că este necesară o acțiune promptă și decisivă.

Managementul de criză începe prin evitarea acțiunii și luarea permanentă a pulsului situației, astfel încât să se poată acționa preventiv imediat ce ritmul se accelerează. În această etapă este timp pentru a gândi, a analiza planurile de rezervă și de a le aplica.

Managerii de criză buni, sunt hotărâți. Ei pot reacționa rapid, dar marele lor talent stă în capacitatea de a grăbi procesul de luare a deciziei. Ei nu vor rata nici o etapă din setul standard de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor:

Definirea situației

Specificarea obiectivelor

Elaborarea ipotezelor

Colectarea faptelor

Analizarea faptelor

Examinarea cursurilor posibile de acțiune

Evaluarea cursurilor posibile de acțiune

Deciderea și implementarea

Monitorizarea implementării

Managerii de criză eficienți vor parcurge mai rapid aceste etape, utilizând propria lor experiență și inteligență, dar și pe cele ale echipei. Managerii de criză câștigă timp atribuind priorități scâzute unor elemente, dar, ca toți managerii buni, ei pot face ca lucrurile să se deruleze rapid dacă o doresc.

Ei sunt conducători buni: oferă exemplu personal pentru echipa lor, încurajându-i eforturile și oferindu-i încredere în succesul procesului managementului de criză. În cele din urmă, și cel mai important, ei își păstrează sângele rece. Nu intră în panică, nu au reacții exagerate și nu-și pierd capul.

De fapt chiar încetinesc în mod deliberat ritmul, atunci când pot, pentru a lăsa impresia că totul este sub control și se desfășoară conform planului.

Pentru a rezuma, managementul de criză nu este nimic altceva decât un management al calității sub presiune. Poate că adrenalina curge mai rapid, dar asta focalizează mintea în mod minunat. Managerii buni prosperă în condiții de presiune.

Metode de management de criză – organizațional

Din punctul de vedere al companiei, managementul de criză nu este o soluție rapidă de rezolvare. El implică identificarrea, studierea și prognozarea elementelor crizei și stabilirea de moduri specifice care vor permite companiei să prevină criza ori să o abordeze. Aceasta este o sarcină pe termen lung. Pentru managementul unei crize este necesară o modalitate sistematică și ordonată, iar multe crize pot fi prevenite, sau cel puțin abordate în mod eficient printr-o depistare timpurie.

Auditul de criză este o metodă utilă de lucru. El înseamnă identificarea problemelor potențiale, evaluarea probabilității apariției lor și estimarea impactului posibil.

Pe baza acestui audit poate fi realizat un plan pentru cazuri neprevăzute, care stabilește pașii principali ce trebuie efectuați pentru abordarea crizei și cine vor fi persoanele implicate în managementul ei.

1.2. Managementul strategiei

Strategia definește încotro doresc organizația și funcțiile ei separate să se îndrepte și felul în care vor ajunge acolo. Este similară unei declarații de intenții: “ Asta-i ce dorim să facem și așa intenționăm să procedăm.”

Formularea și executarea strategiei necesită capacitate strategică, iar aceasta este o calitate pe care trebuie s-o dețină toți managerii. Chiar dacă aceștia nu iau deciziile finale asupra corporației, vor contribui la ea și cu certitudine trebuie să se gândească cu atenție încotro doresc să meargă pe termen lung în propriul lor domeniu de responsabilitate. Acționarea strategică oferă scop și direcție, iar planurile strategice asigură cadrul de lucru pentru acțiune.

Planificarea strategică

Planificarea strategică este o abordare sistematică și analitică, care trece în revistă activitatea privită global în relație cu mediul ei, având ca scop:

Dezvoltarea unei imagini integrate, coordonate și coerente a drumului pe care dorește să-l urmeze compania.

Facilitarea adaptării companiei la schimbarea mediului.

Țelul planificării strategice este de a crea o legătură viabilă între obiectivele și resursele companiei și oportunitățile ei. O abordare sistematică în vederea validării planurilor strategice constă în următoarele zece etape:

Definirea misiunii companiei: țelul ei general.

Stabilirea obiectivelor: definirea acțiunilor pe care trebuie să le întreprindă compania pentru a-și îndeplini misiunea.

Examinarea mediului: evaluările interne ale punctelor tari și slabe ale companiei și evaluările externe ale oportunităților și amenințărilor cu care se confruntă (o analiză de tip SWOT).

Analizarea strategiilor existente: determinarea relevanței lor, ținând seama de examinarea mediului. Aceasta poate include analiza discontinuităților pentru a stabili măsura în care factorii din mediu pot duce la discontinuități între ceea ce se realizează și ceea ce poate fi realizat dacă s-ar întreprinde modificări în strategiile existente.

Definirea problemelor strategice ținând seama de examinarea mediului, de analiza discontinuităților și, acolo unde este cazul, de analiza portofoliului.

Dezvoltarea de strategii noi sau revizuite și corijarea obiectivelor ținând seama de analiza problemelor strategice.

Deciderea factorilor esențiali pentru succes asociată realizării obiectivelor și implementării strategiei.

Pregătirea de planuri operaționale, de resurse și de proiect în scopul de a realiza strategiile și a corespunde criteriilor factorilor esențiali pentru succes.

Implementarea planului.

Monitorizarea rezultatelor prin comparație cu planurile și transmiterea prin feedback a informațiilor ce pot fi utilizate pentru modificarea strategiilor și planurilor.

Capabilitatea strategică este capacitatea de a gândi imaginativ în legătură cu direcția în care se crede că ar trebui să se îndrepte compania.

Capabilitatea strategică se referă la o privire pe termen mai lung a ceea ce trebuie să se întâmple în viitor pentru a asigura continuarea succesului.

Așa cum a fost definită de Rosemary Harrison (1997), capabilitatea strategică în companii implică:

Alegerea celor mai adecvate viziuni, obiective pe termen lung și țeluri pentru o afacere.

Determinarea și gestionarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor.

Selectarea și asigurarea dezvoltării activelor strategice care asigură continuarea profitabilității afacerii.

Bineînțeles, capabilitatea strategică a unei companii depinde de capabilitatea strategică a managerilor ei. Oamenii care dovedesc niveluri ridicate de capabilitate strategică știu încotro se îndreaptă și cum vor ajunge acolo. Ei recunosc că, deși trebuie să aibă succes în prezent pentru a reuși în viitor, este întotdeauna necesar să planifice din timp, să creeze și să susțină consensul scopului și al direcției.

1.3. Managementul stresului

Stresul apare atunci când suntem supuși la mai multă presiune ori frustrare, sau la un nivel de solicitare emoțională mai ridicat decât puteți face față. Un grad acceptabil de presiune poate fi un lucru bun, deoarece poate stimula și motiva o persoană. Unii înfloresc de pe urma lui. Ei răspund la provocări ce ar fi greu de suportat de către alții.

Dintre presiuni fac parte imperativul realizării performanțelor așteptate și al respectării termenelor temporale, confruntarea cu sarcini de muncă excesive, lucrul cu șefi, colegi, clienți, cumpărători sau subordonați dificili sau intimidatori, dificultățile în atingerea unui echilibru muncă/viață satisfăcător și ambiguitatea rolului.

Presiunea nu este periculoasă până nu se acumulează la un nivel prea ridicat. Până la un punct, ea motivează și îmbunătățește performanțele, dar apoi se schimbă în stres și duce la declinul performanței.

Printre simptomele stresului se numără incapacitatea de a face față cerințelor slujbei, oboseala, letargia, lipsa de entuziasm și iritabilitatea.

Managementul stresului la alte persoane – ce pot face companiile

Companiile pot gestiona stresul prin dezvoltarea de procese și politici ce pot fi implementate de managerii de linie și de personalul de specialitate. Dintre acestea fac parte:

Clarificarea rolurilor, în vederea reducerii ambiguității rolului și oferirii de mai multă autonomie oamenilor.

Stabilirea de standarde de performanță rezonabile și tangibile.

Procese de management al performanței care să încurajeze un dialog despre muncă și presiunile ei între manageri și echipa lor.

Oferirea de oportunități pentru consilierea profesională a indivizilor.

Dezvoltarea de politici anti-intimidatorii.

Dezvoltarea de politici privind echilibrul muncă/viață care să țină seama de presiunile asupra angajaților în calitatea lor de părinți, parteneri etc. și care pot include stipulări de tipul învoirilor speciale sau a orarului flexibil de lucru.

Managementul propriului stres – ce putem face

Dacă apreciem că suntem stresați în mod excesiv, iată zece lucruri pe care le putem face:

Încercăm să stabilim motivul pentru care suntem stresați: există cauze specifice sau este un sentiment general că munca ne doboară?

Discutăm cu cineva despre asta; cu șeful (dacă există posibilitatea să fie înțelegător), colegii, prietenii, partenerul.

Dacă stresul este serios, compania ne poate asigura consilierea din partea unui expert în problemă.

Discutăm cu șeful pentru a încerca să diminuăm volumul de muncă și termenele.

Analizăm dacă dispunem de libertatea de a delega mai mult din activitatea noastră spre echipă.

Analizăm care probleme sunt în afara controlului nostru și le înlăturăm.

În timpul zilei este recomandată o pauză pentru a ne deconecta măcar pentru câteva minute.

Să nu exagerăm cu durata programului de lucru.

Să nu ne luăm de lucru pentru acasă.

Este recomandată practicarea cu regularitatea a unor exerciții fizice.

1.4. Managementul timpului

“Am irosit timpul, iar acum timpul mă irosește pe mine.” (Richard al II-lea)

Timpul este singura resursă care nu poate fi înlocuită sau prelungită, iar orice sarcină este consumatoare de timp. De aceea este important managementul timpului.

Cauzele care duc la pierderea timpului sunt: „aglomerarea cu prea multe sarcini a angajaților (…) clasificarea greșită a sarcinilor, lipsa comunicării adecvate, delegarea necorespunzătoare a muncii, lipsa ordinelor clare”.

Cea mai eficientă metodă de organizare a timpului este completarea unei agende cu toate activitățile, sarcinile, evenimentele, întâlnirile din fiecare zi. Pentru îndeplinirea acestei sarcini asistenta managerului trebuie să știe sigur ce sarcini le rezolvă superiorul și pe care le distribuie altor departamente sau chiar ei. La începutul fiecărei zi de lucru aceasta trebuie să verifice agenda pentru a vedea sarcinile și planurile din acea zi și ce a rămas de rezolvat din ziua precedentă.

Managementul eficient al timpului depinde de cât de precis, clar și complet sunt notate activitățile în agendă. În ea se notează tot: sarcini importante sau mai puțin importante, ședințe, întâlniri, vizite, deplasări, termene limită, călătorii, concedii, dosare etc. Agenda va sta tot timpul la îndemâna secretarei și va fi consultată periodic pentru a nu se uita anumite evenimente. Sarcinile și planurile zilnice vor fi stabilite de superior împreună cu asistenta.

Alte instrumente de ținere a evidenței care se pot regăsi în biroul asistentei sau managerului sunt: lista de sarcini, agenda computerizată, agenda cu adrese și numere de telefon, lista de control, agenda electronică de buzunar sau scadențarul de termene.

Lucrătorii eficace bazați pe cunoaștere nu încep cu ceea ce trebuie să facă ei, ci cu timpul de care dispun. În plus, nu încep cu planificarea, ci află mai întâi unde anume se duce de fapt timpul lor. Apoi încearcă să și-l organizeze și să limiteze aspectele neproductive care le consumă timpul. Acest proces are trei etape și stă la baza organizării eficace a timpului:

Înregistrarea timpului

Organizarea timpului

Concentrarea timpului.

Managerii eficace știu că timpul este factorul restrictiv. Timpul este resursa cea mai rară, fiind o resursă deosebită de celelalte.

Nu poți închiria, angaja, cumpăra sau obține în vreun alt mod mai mult timp. Oferta de timp este complet inelastică. Indiferent cât de mare este cererea, oferta nu crește. Mai mult, timpul este complet perisabil și nu poate fi stocat. Timpul de ieri s-a dus pentru totdeauna și nu se va mai întoarce niciodată. De aceea, timpul este întotdeauna prea puțin.

Timpul nu poate fi înlocuit. Între anumite limite, putem înlocui o resursă cu alta, de pildă aluminiul cu cuprul. În locul muncii omului putem folosi utilaje. Putem folosi mai multe cunoștințe sau mai multă forță fizică. Dar pentru timp nu există înlocuitori.

Orice lucru necesită timp. Aceasta este singura condiție cu adevărat universală. Orice activitate are loc în timp și consumă timp. Și totuși majoritatea oamenilor nu-și fac probleme în privința acestei resurse unice, necesare și de neînlocuit. Poate că nimic nu-i distinge pe factorii de răspundere eficace mai bine decât grija lor deosebită pentru timp.

Omul nu este înzestrat corespunzător pentru a-și organiza bine timpul. O persoană eficace știe așadar că, pentru a-și organiza bine timpul, trebuie mai întâi să știe clar cu ce și-l ocupă. Viața fiecărui angajat este plină de lucruri care consumă mult timp. Când cel mai bun client al unei companii sună la telefon, managerul nu poate spune “sunt ocupat”. El trebuie să asculte, chiar dacă clientul nu vrea nimic special. Administratorul unui spital trebuie să participe la toate ședințele personalului, altfel medicii, asistentele și toți ceilalți vor considera că sunt tratați cu indiferență. Și astfel, trece toată ziua.

În orice muncă, o mare parte a timpului trebuie dedicată unor lucruri care, deși în aparență trebuie făcute, sunt lipsite de importanță ori au o importanță redusă. Primul pas în direcția asigurării eficacității în constituie așadar înregistrarea modului efectiv de folosire a timpului.

Există manageri care țin ei înșiși un jurnal. Alții, precum președintele de companie, își pun secretarele să facă acest lucru. Important este că se face așa ceva și că înregistrarea se realizează în timp real, adică în momentul producerii evenimentului, nu mai târziu din memorie. Multe persoane eficace țin permanent un astfel de jurnal și-l studiază cu regularitate, în fiecare lună.

Folosirea timpului se îmbunătățește prin exercițiu. Însă doar eforturile constante de organizare a timpului pot împiedica abaterea de la programul stabilit. Prin urmare, organizarea sistematică a timpului este pasul următor. Trebuie identificate activitățile neproductive, care irosesc timpul și eliminate pe cât posibil din program.

Pentru aceasta, fiecare anagajat, manager sau președinte de companie care ține un jurnal de activități, trebuie să răpundă unor întrebări pe marginea programului lor.

Mai întâi, trebuie să identifice și să elimine lucrurile care nu trebuie făcute deloc, cele care sunt o pierdere de timp și nu produc nici un rezultat. În acest scop se vor analiza toate activitățile înregistrate în jurnal. “Ce se va întâmpla dacă aceasta nu s-ar desfășura deloc?” Dacă răspunsul este “Nu s-ar întâmpla nimic!” atunci în mod evident, concluzia este că ea nu trebuie să se mai desfășoare.

Întrebarea următoare este “Care dintre activitățile din jurnal ar putea fi efectuată de altcineva la fel de bine, dacă nu chiar mai bine?”. Delegarea este un proces care poate contribui semnificativ la creșterea eficacității într-o organizație.

Una dintre cauzele des întâlnite ale irosirii timpului se află în mare măsură sub controlul managerilor, care o pot elimina. Este vorba despre partea din timpul altora pe care aceștia o irosesc. Există însă un mod simplu de a afla cum și când se întâmplă: întrebând alte persoane. Persoanele eficace au învățat să întrebe constant și fără rezerve “Ce anume din ceea ce fac vă irosește timpul fără să contribuie la creșterea eficacității dumneavoastră?”

Aceste trei întrebări vizează activitățile neproductive, consumatoare de timp, asupra cărora fiecare lucrător exercită un oarecare control. Orice angajat ar trebui să și le pună. Managerii însă ar trebui să fie la fel de preocupați de risipa de timp cauzată de slaba gestiune și organizarea deficitară. Managementul neperformant irosește timpul tuturor, dar mai înainte de toate, irosește timpul managerului.

Un fapt des întâlnit care contribuie la irosirea timpului este proasta organizare. Indiciul acesteia este numărul exagerat de ședințe. Ședințele sunt prin definiție o concesie făcută organizării deficitare. Căci fie participi la ședințe, fie muncești. Ele trebuie să fie excepția, nu regula într-o organizație.

Timpul este resursa cea mai limitată, iar dacă aceasta nu este gestionată, nimic nu poate fi gestionat. Mai mult, analiza modului de folosire a timpului este singura modalitate accesibilă și sistematică în același timp de analiză a activității și de identificare a aspectelor cu adevărat importante ale acesteia.

Managerul care înregistrează și analizează ce anume face cu timpul, iar apoi încearcă să-l organizeze poate afla cât timp are pentru activitățile importante.

Ultimul pas în organizarea timpului constă deci în concentrarea timpului, care în urma înregistrării și analizei, se observă că este în mod normal la dispoziția și sub controlul managerului.

1.5. Managementul de proiect

Managementul de proiect înseamnă planificarea, supervizarea și controlul oricărei activități sau suite de activități care duc la un rezultat definit, la un moment predeterminat și în concordanță cu performanțe specificate sau cu standarde de calitate ce au un cost stabilit prin buget.

Managementul de proiect se ocupă de lucrurile livrabile – executarea lor așa cum se cere ori cum s-a promis. Livrarea rezultatelor la timp este desigur imortantă, dar tot atât de important este să fie livrate pentru a respecta specificațiile și în cadrul costurilor estimate anterior.

Managementul de proiect implică planificarea acțiunilor – deciziile privind ce acțiuni trebuie întreprinse, de ce trebuie întreprinse, cine le va întreprinde, cât vor costa, când trebuie încheiate și unde vor fi întreprinse. Cele trei principale activități ale managementului de proiect sunt: planificarea proiectului, organizarea proiectului și controlul proiectului.

Planificarea proiectului

Planificarea reprezintă procesul deciderii unui curs de acțiune, care asigură disponibilitatea resurselor necesare pentru implementarea acțiunii și stabilește termenele pentru programul de lucru necesar obținerii unui rezultat final clar. Planificarea mai implică atribuirea de priorități – deciderea ordinii în care să fie realizate acțiunile.

Planificarea avertizează asupra crizelor posibile și oferă o șansă de a le evita. Trebuie pregătite și planuri de rezervă, dacă sunt motive și planul inițial poate eșua din diverse motive.

Planificarea proiectului începe prin definirea obiectivelor proiectului. Trebuie realizat un plan de afaceri, ceea ce înseamnă că trebuie răspuns la două întrebări fundamentale:

De ce este nevoie de proiect?

Ce beneficii se așteaptă din partea proiectului?

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie cuantificate. Cerințele pot fi precizate, de exemplu din punctul de vedere al noilor sisteme sau facilități care să satisfacă cerințe definite de afaceri, al unei fabrici noi necesară pentru produse noi sau al îmbunătățirii productivității ori a calității. Beneficiile sunt exprimate ca venituri generate, productivitate, îmbunătățirea calității sau performanțelor, economii de costuri și rentabilitatea investiției.

Proiectele implică investirea de resurse: bani și oameni. Pentru a se asigura satisfacerea criteriilor companiei privind rentabilitatea investiției se utilizează metode de evaluare a investiției.

Pentru a evalua gradul în care beneficiile justifică costurile, timpul și oamenii ceruți de proiect se poate utiliza analiza cost/beneficii. Aceasta poate însemna identificarea costurilor de oportunitate, care stabilesc dacă un beneficiu mai mare va fi obținut prin investirea banilor sau prin transferarea oamenilor la alte proiecte sau activități.

Specificațiile de performanță stabilesc ce se așteaptă de la rezultatul proiectului – ce performanțe ar trebui să aibă – și descriu detaliile configurației sau metodei de operare a proiectului.

Planul proiectului stabilește:

Succesiunea operațiilor majore – etapele principale ale proiectului

Divizarea, acolo unde este cazul, fiecărei operații majore în sarcini subsidiare

Analiza interrelațiilor și interdependențelor sarcinilor majore și subsidiare

Estimarea timpului necesar completării fiecărei operații sau etape majore

Planul de aprovizionare pentru obținerea materialelor, sistemelor și echipamentelor necesare

Planul de resurse umane care definește câți oameni cu aptitudini diferite vor fi alocați proiectului în fiecare etapă și cine va fi responsabil pentru controlarea proiectului ca un tot și a fiecăreia dintre etapele sau operațiile majore

Organizarea proiectului

Organizarea proiectului implică:

Obținerea și alocarea de resurse.

Selectarea și informarea echipei de management de proiect.

Finalizarea programului proiectului – definirea fiecărei etape.

Definirea și stabilirea sistemelor de control și a procedurilor de raportare (formatul și datele de predare a rapoartelor de progres).

Identificarea datelor esențiale, etapă cu etapă, pentru proiect (jaloane) și organizarea de ședințe la termenele-jalon pentru bilanțul progreselor înregistrate și luarea de decizii privind acțiunile necesare.

Controlul proiectului

Cele mai importante lucruri ce trebuie controlate sunt:

Timpul – realizarea planului proiectului ca program.

Calitatea – atingerea specificațiilor din proiect.

Costul – încadrarea costurilor în buget.

Controlul proiectului se bazează pe rapoartele de progres care arată ce s-a realizat comparativ cu planul. Sunt puse la dispoziție data de încheiere planificată, realizarea reală și data de încheiere prognozată pentru fiecare etapă sau operație. În felul acesta se stabilește probabilitatea întârzierilor, depășirilor sau strangulărilor, astfel încât acțiunile corective pot fi întreprinse în timp util.

Controlul poate fi realizat prin folosirea graficelor Gantt sau de tip bare și prin referire la planuri de rețea sau la analize de drumuri critice. Ședințele de analiză a progresului trebuie ținute la intervale predeterminate; ele pot fi tratate ca ședințe-“jalon”, când sunt programate pentru a coincide cu etapele esențiale ale proiectului.

Zece pași spre management eficient de proiect

Se specifică obiectivele și livrabilele.

Pentru justificarea proiectului, se efectuează analize cost/beneficiu sau de evaluare a investiției.

Se determină: ce trebuie făcut, cine și ce face, când trebuie făcut, cât ar trebui să coste.

Se definesc cerințele de resurse (oameni, bani, materiale, sisteme, echipamente, etc.).

Se pregătește programul și se identifică etapele.

Se definesc metodele de control – grafice, analiză de rețea, rapoarte de progres. ședințe de progres.

Se verifică dacă angajații știu ce se așteaptă din partea lor și că dețin resursele necesare.

Se monitorizează permanent progresul prin comparație cu planul, dar și la ședințele oficiale.

Se întreprind acțiuni corective după cum este necesar, de exemplu realocând resurse.

Se evaluează rezultatul final prin comparație cu obiectivele și livrabilele.

III. COORDONAREA UNUI PROIECT PRIN FOLOSIREA MAI MULTOR TEHNICI DE MANAGEMENT

– STUDIU DE CAZ –

Nu există un singur mod corect de a coordona mai multe activități. Totul depinde de natura acelor activități și de circumstanțele în care sunt îndeplinite, de exemplu, structura actuală a companiei, existența comisiilor de coordonare și ușurința cu care comunicarea se poate desfășura între cei implicați. În sfârșit, o coordonare bună depinde de voința tuturor celor implicați: a coordona sau a fi coordonat. Dispozitive mecanice, așa cum sunt comisiile, nu vor avea neapărat succes.

Coordonarea nu este o funcție separată a unui manager. Conceptul de coordonare nu descrie o serie anume de operațiuni, ci toate operațiunile care duc la un rezultat specific. Coordonarea este necesară fiindcă acțiunile individuale trebuie să fie sincronizate. Unele activități trebuie să se succeadă secvențial, pe când altele trebuie să se desfășoare concomitent și în aceeași direcție, pentru a se termina simultan.

Un exemplu de coordonare bună a avut loc într-o companie mijlocie (1000 de angajați) în sectorul cu mișcare rapidă al bunurilor de consum. Aceasta dezvolta un produs nou pe o piață nouă. Nici produsul, nici piața nu se potriveau convenabil în structura existentă a companiei și de aceea s-a decis numirea unui manager de proiect pentru a lansa produsul.

COMPANIA

“Frumusețea este universală”

Compania Magic Holdings International este activă în industria frumuseții de peste 10 ani. Misiunea grupului este de a oferi ce e mai bun în materie de inovare a cosmeticelor pentru femeile și bărbații din întreaga lume, respectându-le diversitatea. Magic Holdings dorește să furnizeze ceea ce este mai bun în cosmetică pentru femeile și bărbații din România. Compania oferă produse complexe și complementare, adevărate descoperiri revoluționare, menite să ofere soluția perfectă nevoilor fiecărui consumator.

În acest sens, toate produsele care au fost lansate pe piața locală au avut în vedere oferirea celei mai bune și mai complete game de produse ce combină calitatea, eficacitatea și siguranța în fiecare categorie de cosmetice: îngrijirea părului, colorare, îngrijirea pielii, machiaj, parfumuri. Pentru a convinge un număr tot mai mare de femei și bărbați să utilizeze produsele lor au abordat populații extrem de diferite, cu o viziune a frumuseții universală.

Divizia de Produse de Larg Consum face ca cele mai bune cosmetice să fie disponibile unui număr foarte mare de oameni de pe fiecare continent. Brandurile lui sunt distribuite în canale de retail gen hypermarketuri, supermarketuri, drogherii și magazine tradiționale. Ei oferă un domeniu larg de produse pentru vopsirea părului, îngrijirea părului, machiaj și îngrijirea pielii.

Magic Holdings își continuă expansiunea locală, prin înființarea celei de-a treia divizie a sa, cea a Produselor Profesionale. Aceasta distribuie produsele sale exclusiv în saloanele de specialitate, și datorită portofoliului său de mărci, satisface nevoile cele mai pretențioase de îngrijire. Această divizie oferă produse ce încorporează cele mai bune tehnologii, precum și cele mai noi tehnici de formare la nivel înalt, pentru a asigura servicii profesionale.

“Frumusețea este un limbaj”

De la crearea sa de către un cercetător, grupul a revoluționat frontierele cunoașterii. Cercetarea sa unică permite să exploreze continuu noi teritorii și să inventeze produse ale viitorului, în timp ce se inspiră din ritualurile de frumusețe din întreaga lume.

Asigurarea accesului la produse care îmbunătațesc confortul, mobilizarea puterii sale inovatoare, pentru a păstra frumusețea planetei și susținerea comunităților locale. Acestea sunt provocările exigente, care sunt o sursă de inspirație și creativitate pentru companie.

“Frumusețea este un angajament”

Bazându-se pe diversitatea echipelor sale și bogăția și complementaritatea portofoliului de mărci, Magic Holdings a făcut universalizarea frumuseții, proiectul său pentru anii care vor veni. Inovarea este, de asemenea, una dintre valorile fundamentale ale companiei. Firma a fost fondată de un cercetător. Inovația este absolut necesară, deoarece frumusețea este o căutare fără sfârșit, care necesită în mod constant un nivel mai ridicat de performanță.

Dorința neîncetată de a împinge limitele cunoașterii este un mijloc de a fi deschis la noi oportunități pentru crearea de produse care sunt cu adevărat diferite, surprinzătoare. Pentru a rămâne mereu cu un pas înainte.

Deoarece nu există nici o inovație fără îndrăzneală, fără a lua inițiative, Magic Holdings a oferit întotdeauna prioritate și flexibilitate personalului său.

Talentul antreprenorial, un sinonim pentru autonomie, provocare și aventură, a fost întotdeauna încurajat și a crescut la un stil de management specific.

Compania se bazează în primul rând pe încredere în personalul său competent și talentele lor. În cele din urmă, dacă grupul urmărește inovarea sau întreprinderea, acesta a făcut întotdeauna acest lucru cu responsabilitate și respect.

COORDONAREA LANSĂRII DE PRODUS

În anul 2013, Magic Holdings își continua expansiunea locală, prin înființarea celei de-a treia divizie a sa, cea a Produselor Profesionale. Odată cu înființarea diviziei, aceștia decid să lanseze și primul produs din gama Profesional, Creative cremă anti-rid, cremă ce face parte din brandul Magic Cosmetics.

Clădirea echipei

Managerul de proiect ales de companie, Ted Smith, avea experiență în organizații similare. Domeniul era foarte concurențial și presiunile pentru menținerea (și abia ulterior creșterea) segmentului de piață erau considerabile. Era un post cu multă responsabilitate și din personalul său făceau parte ingineri de înaltă calificare și funcționari care se ocupau cu activitățile de rutină.

Sarcina lui Ted era de a se asigura că departamentele respective funcționau perfect. În mod frecvent și rapid trebuiau luate decizii dure în privința produselor, piețelor și oamenilor.

Toți trebuiau să știe cu exactitate ce și când să facă. Cooperarea strânsă între domeniile aflate sub controlul lui era esențială. Nu se putea discuta despre o conducere de tip carismatic. Ted trebuia să fie calm, relaxat și ușor distant. Toți subordonații trebuiau să creadă că el știa perfect tot ce făcea și ce dorea.

Consiliul de administrație avea un președinte non-executiv și trei directori non-executivi din exterior, dar aceștia îl lăsau pe Ted să-și impună punctul de vedere, atâta vreme cât obținea rezultatele dorite de ei, iar acestea nu întârziau să apară. El cunoștea despre domeniul lui de activitate mai multe decât oricare dintre directorii executivi, iar aceștia se bazau implicit pe judecata lui.

Managerul urma să dispună de o echipă formată din doi oameni: un manager de brand și o secretară. Activitățile de dezvoltare, producție, marketing, vânzare și servicii pentru clienți aveau să fie efectuate de departamentele specializate din diviziile companiei.

Managerul de proiect deținea statutul și autoritatea pentru a lucra cu departamentele respective. Consiliul de administrație susținea proiectul și alocase prioritățile și resursele solicitate, totuși diversele activități trebuiau coordonate și asta o putea face numai managerul de proiect.

Modalitatea cea mai simplă ar fi fost să înființeze o comisie de coordonare numeroasă și să nu-și mai bată capul, însă o astfel de abordare ar fi dat greș. Proiecte de asemenea complexitate nu pot fi coordonate doar prin crearea unei comisii.

Ted a preferat o altă abordare, care s-a dovedit de foarte mare succes. Primul lui obiectiv a fost de a-i înflăcăra în privința proiectului pe toți cei implicați. El dorea ca ei să creadă în importanța proiectului, astfel încât să fie devotați activității strânse cu alte departamente implicate.

Acesta a obținut o coordonare bună deoarece i-a determinat pe oameni să lucreze bine laolaltă. Asta înseamnă asumarea activităților lor, comunicarea de calitate, exercitarea conducerii și clădirea echipei. Oamenii sunt motivați să facă ceva dacă apreciază că merită să depună efortul respectiv.

În calitate de manager de proiect, una dintre sarcinile cele mai importante ale lui Ted a fost de a utiliza optim capacitatea echipei, astfel încât toți membrii ei să acționeze bine laolaltă pentru a termina cu succes proiectul.

În mod constant, managerii trebuie să exercite influență. Ei trebuie să știe cum să-i convingă pe oameni, prezentând cazuri și rezolvând probleme. Activitatea unui manager înseamnă în proporție de 60% găsirea soluțiilor corecte și în proporție de 40% materializarea acestora. Aceștia petrec mult timp convingându-i pe alții să le accepte ideile și sugestiile.

Planificarea activităților

Pasul următor a fost de a purta discuții separate cu șefii departamentelor, astfel încât aceștia să înțeleagă pe deplin programul de muncă cerut în fiecare domeniu. După aceea, ajutat de un planificator, managerul de proiect a alcătuit o schemă care prezenta evenimentele și activitățile esențiale, ca și relațiile dintre ele și ordinea în care trebuiau să se desfășoare pentru a completa proiectul.

Schema a fost distribuită tuturor șefilor departamentelor, însoțită de o informare despre activitatea necesară în fiecare etapă a programului. Abia după aceea, Ted a convocat o ședință, pentru a aplana neînțelegerile și a se asigura că toți știau ce și când trebuia făcut.

În principal, planul proiectului trebuie să urmeze schema din figura 1, propusă de www.consultingreview.ro.

Fig. 1 Planul proiectului

Înainte de a începe organizarea propriu-zisă a evenimentului este foarte important ca echipa să identifice obiectivele acestuia și să răspundă la câteva întrebări esențiale:

Ce vrem să obținem?

În cât timp?

Cui ne adresăm?

Care este tema evenimetului?

Cum promovăm evenimentul?

Cât va dura?

Unde se va desfășura?

Pe cine invităm?

Care este bugetul?

Care sunt resursele umane disponibile?

Managerul de proiect a înființat un sistem de rapoarte de progres și a ținut ședințe de progres cu șefii departamentali. Acestea au avut loc însă doar când erau strict necesare și managerul de proiect nu s-a bizuit pe ele pentru a obține coordonare.

El a depins mai mult de contactele personale cu managerii individuali, trecând în revistă problemele, observând unde erau necesare ajustări ale programului și stimulând managerii la eforturi și mai mari dacă era cazul.

Toate acestea consumau timp, dar l-au menținut în legătură strânsă cu proiectul, astfel încât a putut să anticipeze orice probabile întârzieri, piedici sau eșecuri în comunicare și a putut să fie într-o poziție din care să acționeze. El a utilizat schema ca principal instrument pentru a controla dacă evenimentele esențiale se desfășurau după cum fuseseră planificate.

Coordonarea și încheierea cu succes a proiectului n-au fost realizate printr-o singură metodă, ci prin folosirea judicioasă a unei combinații de tehnici relevante situației: motivare, clădirea echipei, planificare, managementul timpului, integrare, monitorizare și control.

În mediul afacerist orice detaliu care ține de organizare este vital pentru încheierea cu succes a unei afaceri. Începând cu locul și data întâlnirii și până la elementele de protocol, totul contează. De exemplu, nu se va chema un italian la negocieri în luna august deoarece în Italia nu se fac afaceri în această lună.

Strategia de organizare a unui eveniment este concretizată după îndelungi procese. Odată stabilită ea va trebui să fie transmisă persoanelor implicate, astfel încât să se ajungă la rezultatele dorite.

Asistenta manager are un rol bine definit în comunicarea strategiei, în implementarea și susținerea ei.

Rolul ei este de a se asigura că fiecare departament implicat în organizarea evenimentului știe ce are de făcut. Un eveniment eficient care să-și atingă obiectivele presupune o bună pregătire și coordonare a echipei organizatorice, analiză și control permanent.

Conceperea planului se va desfășura ca în figura 2.

Fig. 2 Etapele proiectului

Se spune că oamenii învață să conducă, conducând sub îndrumarea unui conducător bun, premisă valabilă și în relația manager – asistentă. Este esențial ca managerul să se implice în dezvoltarea profesională a asistentei lui, deoarece aceasta va fi pusă deseori în situația de a conduce o echipă și va trebui să aibă calitățile și cunoștințele necesare.

Un mediu de succes într-o organizație este doar atunci când „toată lumea este preocupată de succesul celorlalți”.

CONCLUZII

Mi-am ales această lucrare pentru a-mi folosi în viitoarea mea profesie, dar și pentru că am avut multe de învățat din literatura de specialitate care există în acest domeniu.

Importanța acestei teme constă în demonstrarea influenței managementului în organizații.

Ideea care a stat la baza conceperii lucrării de disertație a derivat din observarea a două companii diferite. În oricare dintre acestea, pentru ca lucrurile să fie puse în mișcare este nevoie de aplicarea managementului.

Fie că este vorba despre managementul de criză – unde este nevoie să se gestioneze urgent o situație neprevăzută – sau despre managementul timpului – care este necesar pentru a evita aglomerarea inutilă și apariția inevitabilă a crizelor, în orice tip de organizație se întâlnește preponderent managementul.

BIBLIOGRAFIE

1. ARMSTRONG, Michael, Cum să fii un manager și mai bun, Editura Meteor Press, București, 2007.

2. CHARLES B. Dygert, RICHARD A. Jacobs, Managementul culturii organizaționale, Editura Polirom, 2006.

3. DRUCKER, Peter, The essential Drucker. Selecție din lucrarile de management ale lui Peter F. Drucker, Editura Meteor Press, București, 2010.

4. GREGORY, Anne, Planificarea și managementul campaniilor de relații publice, tradus de Ioana Manole, Editura Polirom, Iași, 2009.

5. LIBAERT, Thierry, Planul de comunicare: Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare, tradus de Aliza Peltier, Editura Polirom, Iași, 2009.

6. MARINESCU, Paul, Management de proiect: teorie și aplicații, Editura Universității din București, București, 2007.

7. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, I., Management, Editura Economică, București, 1996.

BIBLIOGRAFIE

1. ARMSTRONG, Michael, Cum să fii un manager și mai bun, Editura Meteor Press, București, 2007.

2. CHARLES B. Dygert, RICHARD A. Jacobs, Managementul culturii organizaționale, Editura Polirom, 2006.

3. DRUCKER, Peter, The essential Drucker. Selecție din lucrarile de management ale lui Peter F. Drucker, Editura Meteor Press, București, 2010.

4. GREGORY, Anne, Planificarea și managementul campaniilor de relații publice, tradus de Ioana Manole, Editura Polirom, Iași, 2009.

5. LIBAERT, Thierry, Planul de comunicare: Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare, tradus de Aliza Peltier, Editura Polirom, Iași, 2009.

6. MARINESCU, Paul, Management de proiect: teorie și aplicații, Editura Universității din București, București, 2007.

7. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, I., Management, Editura Economică, București, 1996.