Chișinău 2012Ghid practic pentru managerii din serviciul public [605732]

1
Chișinău 2012Ghid practic pentru managerii din serviciul public
MOTIVAREA PERSONALU LUI:
PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

MOTIVAREA PERSONALU LUI:
PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

2
CZU 35.08(036)
L 55
Ghidul practic „Motivarea personalului: provocări și soluții” este un îndrumar pen –
tru managerii din serviciul public. Ghidul își propune să ajute managerii în proce –
sul de gestionare a activității subdiviziunii și/sau autorității publice prin dezvoltarea/
îmbunătățirea abilităților manageriale de motivare a personalului.
Elena LEVINȚA-PERCIUN, consultant național în managementul resurselor umane
Tamara GHEORGHIȚA, șefă Direcția politica de cadre, Cancelaria de Stat
Ansi SHUNDI, consultant internațional
Editat cu suportul Fondului fiduciar multi-donator pentru asistență în implementarea Strategiei de reformă a administrației
publice centrale în Republica MoldovaLevința-Perciun, Elena.
Motivarea personalului: provocări și soluții : Ghid practic pentru manageri din serviciul public /
Elena Levința-Perciun, Tamara Gheorghița, Ansi Shundi. – Ch. : S. n., 2012
(Tipogr. “Elan Poligraf”). – 60 p.
3000 ex.
ISBN 978-9975-66-305-2.MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3Atunci cînd este vorba de gestionarea resurselor umane,
adică a Oamenilor la locul de muncă, aceasta presupune
pentru mulți manageri dureri de cap și o provocare căreia cu
greu îi pot face față.
Angajații, în calitate de resurse, sunt mult mai complex și dificil
de gestionat decît, bunăoară, resursele financiare, tehnice,
informaționale etc. În același timp, resursele umane sunt unice
în ceea ce privește potențialul lor de creștere și de dezvoltare,
în capacitatea lor de a-și cunoaște și a-și învinge propriile limite.
Nu știm cît de des v-ați pus următoarele întrebări:
„Ce aș putea face ca angajații din subordinea mea sau din
autoritatea publică pe care o conduc să lucreze mai bine?”
„Cum și cu ce aș putea să le sporesc motivația, dorința de
a munci bine în interesul instituției?”
Dacă v-ați pus vreodată aceste întrebări și nu ați găsit răspunsuri
concrete la ele sau dacă nici nu v-ați gândit la aceasta, dar
e un subiect ce vă interesează, atunci acest Ghid e pentru
dumneavoastră!
În prezentul Ghid veți găsi „cheile” spre inimile angajaților –
chei care o să vă ajute să îmbunătățiți climatul psihologic din
instituția în care activați, să predispuneți angajații să lucreze
mai bine și, respectiv, să obțină rezultate mai bune. Dar pentru
că managementul este „arta de a conduce”, 50% din succes
depinde de interesul, dibăcia și dorința dumneavoastră de a
schimba lucrurile în subdiviziunea/autoritatea publică pe care o
conduceți. ÎN LOC DE INTRODUCERE
Managementul este arta artelor, întrucît
are în vedere dirijarea talentelor oamenilor
3Managementul este arta artelor, întrucît
are în vedere dirijarea talentelor oamenilor

4
DESPRE MOTIVAȚIA
ANGAJAȚILOR
4

5Dacă ați început să citiți acest Ghid, înseamnă că nu sunteți indiferent față de angajații
care se află în subordinea dumneavoastră. și doriți să fiți un manager în tot sensul
cuvîntului. De stilul de conducere al managerului depinde dacă subdiviziunea pe care
o gestionează obține succese sau înregistrează insuccese. Managementul (din lat.
manum agere „a conduce cu mîina”) este „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni”
(conform definiției date de Mary Follet), deci, succesele și insuccesele subdiviziunii/
autorității publice sunt rezultatul activității tandemului manager-angajat/angajați.
1.1. CE ESTE MOTIVAȚIA?
Motivația ține de voința omului de a acționa într-un mod anume.
Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orien –
tează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anu –
mitor necesități.
Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența com –
portamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șan –
sa de a obține rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate
publică, cît și la nivel individual.
Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot
face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive respon –
sabilizarea, dedicarea și perfecționarea la locul de muncă. Unii ma –
nageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să mo –
tiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect.
Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor,
nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată.
Pentru a utiliza potențialul maxim al angajaților, instituțiile și ma –
nagerii moderni și-au modificat abordarea de la „a da ordine și a
controla” spre „a consulta și susține”, drept modalități eficiente de
motivare a angajaților. Această schimbare de atitudine a început
cînd managerii au înțeles că recunoașterea realizărilor sau a bunei
performanțe este mult mai eficientă decît pedepsirea pentru per –
formanță slabă.
La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri,
dar scopul managerului este de a influența comportamentul anga –
jaților în vederea corelării motivației acestora cu necesitățile auto –
rității publice.DACA NU ȘTII CE ÎL
MOTIVEAZĂ PE
ANGAJAT , ÎNTREABĂ-L!
PENTRU UN ANGAJAT ,
AVANTAJUL DE A FI MOTIVAT
REPREZINTĂ SATISFACȚIA
MUNCII, IAR PENTRU MANAGER
– CALITATEA MUNCII
5

6 1.2. IDENTIFICAREA NECESITĂȚILOR ȘI ÎNȚELEGEREA
COMPORTAMENTULUI ANGAJAȚILOR
Motivația ține de psihologia umană, respectiv, este destul de complexă. Dar
cunoașterea a cîtorva reguli poate să ajute managerul în înțelegerea angajați –
lor săi, fără a urma anumite cursuri de psihologie.
În ceea ce privește motivarea individuală și a echipei, aceasta reprezintă o filozofie
întreagă, iar partea practică o vom explora în această lucrare. Totuși, trebuie de
cunoscut cîteva lucruri esențiale despre motivație:
 motivația diferă de la un funcționar public la altul – ceea ce motivează un
funcționar public, poate să demotiveze un alt funcționar public;
 motivația este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui funcționar
public, motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele
sale. Astfel, ceea ce îl motiva la începutul carierei profesionale poate să nu-l
mai motiveze la diferite etape din cariera profesională;
 motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și
interesele angajaților, se disting mai multe tipuri de motivații (internă/externă,
materială/nematerială etc.).
La baza motivației stau necesitățile și interesele angajatului.
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

7Necesitățile la locul de muncă sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenența la
un grup, realizarea personală/profesională etc. În funcție de necesitățile angajatu –
lui, managerul poate să-și construiască sistemul propriu de motivare prin abordare
individuală, oferindu-le angajaților ceea de ce au nevoie cel mai mult, și, respectiv,
sunt motivați de aceasta.
Pentru identificarea necesităților proprii ale angajaților pot fi folosite teoriile „Ierarhia
nevoilor” a lui A. Maslow sau „Teoria factorilor duali” dezvoltată de F. Herzberg.
Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevalează la
angajat – interesele personale sau cele organizaționale. E normal și firesc ca fie –
care dintre noi să aibă interese personale, dar scopul managerului este să alinieze
interesele personale la cele organizaționale, dacă acest lucru este posibil.
Spre exemplu, dacă interesul major al angajatului constă în sporirea competenței
profesionale sau să devină cel mai bun profesionist în domeniu, atunci acesta
este un interes pe care ușor îl puteți alinia la interesele organizaționale, deoarece
și dumneavoastră aveți nevoie de angajați cît mai profesioniști. Astfel, îl veți putea
motiva prin oferirea oportunităților de instruire și avansare în carieră, după merite.
Dar, dacă interesul major al angajatului sunt beneficiile oferite de funcția deținută
pentru soluționarea problemelor personale, atunci este dificil de a alinia un astfel
de interes la interesele organizaționale. Cu un angajat cu astfel de interese aveți
doar de pierdut, deoarece acțiunile sale vor fi direcționate spre interesul propriu,
care are doar efecte negative asupra subdiviziunii/instituției.

81.3. INFLUENȚA ORGANIZAȚIEI ASUPRA MOTIVĂRII
Înainte de a trece la prezentarea și explicarea „cheilor” pe care un manager poate
să le utilizeze pentru motivarea și stimularea angajaților, trebuie precizat că există
multe aspecte organizaționale care pot să devină piedici în acest proces.
Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funcțiile vacante din
subdiviziunea condusă de dumneavoastră
Puține autorități publice înțeleg că toate problemele legate de personal deseori
sunt cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite : persoane care fie nu cunosc
cum trebuie realizate sarcinile și atribuțiile ce le revin conform fișei postului, fie nu
le place ceea cu ce se ocupă, fie pur și simplu au alte valori și interese care sunt
incompatibile cu activitatea profesională pe care o desfășoară. În acest sens,
motivarea unor astfel de angajați nepotriviți este foarte dificilă, chiar am putea
spune imposibilă, deoarece în aceste situații cea mai bună măsură este transferul
persoanei la o funcție compatibilă cu nivelul de competență profesională și cu in –
teresele sale profesionale.
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

9Principiul lui Pareto „80/20”
Principiul „80/20” descrie faptul că în aproape orice problemă, puținul (20%) repre –
zintă esențialul, iar mulțimea (80%) reprezintă partea mai puțin valoroasă.
În context managerial, aceasta înseamnă că aproximativ 20% din angajații unei
instituții se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control și supra –
veghere continuă. Acestor angajați li se mai spune că sunt „sisteme care pot să se
autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.”. Managerii trebuie să aibă grijă
de aceștia, deoarece ei sunt „VIP-urile” adevărate ale instituției.
Rămîn 80% din angajați pentru care sunteți manager în sensul deplin al cuvîntu –
lui. Activitatea acestora trebuie planificată, coordonată, gestionată, monitorizată și
evaluată prin diferite tehnici și metode profesioniste.

10Mediul, condițiile de muncă și echiparea tehnică
Crearea unui mediu favorabil de muncă este un factor primordial în crearea unui
climat stimulator de performanță. Dacă la locul de muncă este foarte frig sau foarte
cald, nu este curat, echipamentele tehnice lasă de dorit, programele folosite sunt
depășite, este foarte dificil să cultivi dăruință și pasiune la funcționari. Într-un birou
friguros nici cel mai dotat funcționar public nu poate produce ce se așteaptă de
la el, mai ales cînd în biroul managerului funcționează sistemul de încălzire sau
aparatul cu aer condiționat. Motivația angajatului este mai sporită atunci cînd sănă –
tatea, confortul și echipamentele tehnice sunt asigurate cel puțin la un nivel minim
necesar. Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcționarii publici moldoveni într-
o listă cu 21 de factori care influențează motivația la locul de muncă, după cum
arată Studiul privind motivarea funcționarilor publici realizat în anul 2011.
Formula performanței
Scopul major pentru care dorim să avem angajați motivați constă în asigurarea
unei performanțe mai bune la locul de muncă și pentru că acest fapt depinde foar –
te mult de angajat, trebuie să înțelegem de ce depinde performanța profesională.
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

11
Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunoștințele și abilitățile necesare
exercitării eficiente a atribuțiilor de serviciu, dar dacă nu-i place ceea ce face și
nu dorește să-și facă lucrul mai bine, atunci nu putem vorbi despre îmbunătățirea
performanței.
Pentru a ne asigura că angajatului îi PLACE ceea ce face, aceasta ține de interese –
le sale profesionale și cel mai bine se rezolvă prin angajarea persoanelor potrivite
în funcțiile vacante , prin promovarea în bază de merit sau transfer, în funcție de
interesele profesionale. În ceea ce privește să DOREASCĂ să lucreze mai bine,
aceasta ține de MOTIVAȚIE și aici, managerul poate interveni/influența lucrurile. Aceste vAriAbile influențeAză MOtivAțiA Ang AjAtului
Să ȘTIU să fac
ceea ce se cere
pentru funcția
meaSă POT să fac
ceea ce se cere
pentru funcția
meaSă-mi PLACĂ și
să VREAU să fac
ceea ce se cere
pentru funcția
meaPERFORMANȚĂ
ridicată =
rezultate bune la
locul de muncă

12
ROLUL MANAGERULUI PRIVIND
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Managementul nu este nimic altceva decît
motivarea altor oameni
12Managementul nu este nimic altceva decît
motivarea altor oameni

13 2.1. EVALUAREA ATITUDINII PROPRII
Relația dintre un manager și echipa sa este foarte importantă în asigurarea și
menținerea performanței atît la nivel individual, cît și la nivel colectiv. Mana –
gerul trebuie să se considere de fiecare dată ca parte a echipei, nu doar – șeful
ei. Managerul își cîștigă poziția și autoritatea în fața colaboratorilor nu prin funcția
deținută, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de muncă și
exemplul propriu.
Vă place ideea sau nu, dar oricare manager este „pus sub lupă” 24 ore din 24
de către angajații săi. Aceasta înseamnă că trebuie să fie foarte atent la ceea ce
spune și ce face. În cazul în care cuvintele și acțiunile managerului nu sunt în uni –
son, atunci aceasta știrbește mult din imaginea sa și, desigur, din autoritate. Astfel,
dacă un manager cere de la angajații săi să fie responsabili, să lucreze profesio –
nist, să nu întîrzie la serviciu etc., înseamnă că și managerul trebuie să respecte
aceleași reguli.
Pentru a nu vă distanța de situația din realitate, imaginați-vă că nu sunteți manager,
dar un simplu funcționar public și încercați să analizați atitudinea și comportamen –
tul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dacă nu vă place atitudinea șefului,
atunci trebuie să remediați imediat situația, pentru că în realitate angajații din sub –
ordine posibil nu vă plac și șansele să le influențați comportamentul și performanța
lor sunt foarte reduse.

14
2.2. ABILITĂȚILE UNUI MANAGER EFICIENT
Fiecare manager, pe lîngă rolul funcțional de șef de subdiviziune/autoritate publi –
că, realizează (conștient sau nu) și așa-numite roluri sociale/manageriale.
Henry Mintzberg este autorul teoriei rolurilor manageriale. El subliniază că fiecare
manager pentru a fi eficient în activitatea sa, trebuie să manifeste aceste 10 roluri
manageriale, sistematizate în 3 grupuri, după cum urmează:
Roluri interpersonale
Reprezentare
Lider
RelaționistRoluri informaționale
Monitorizare
Diseminare
Purtător de cuvîntRolurile managerului
Roluri decizionale
Întreprinzător
Rezolvare de crize
Alocare de resurse
NegociatorMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

15S = A x M x OMintzberg consideră că:
1. Managerul este actorul cel mai important într-o subdiviziune/instituție; de
calitatea managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia;
2. Managementul reprezintă modalitatea în care managerul aplică abilitățile
sale umane asupra sistemelor, și nu – aplicarea sistemelor asupra oamenilor.
Formula succesului managerial este redată de Kreitner:
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a
conduce (M) și oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel concepută încît
dacă unul dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Mai multe studii au fost efectuate în ceea ce privește portretul managerului ideal/
eficient în viziunea angajaților. Astfel, în baza rezultatelor obținute, au fost identifica –
te 7 caracteristici-cheie prin care se deosebesc managerii adevărați.

16
▼ 1: Managerul ideal/eficient stabilește și comunică viziunea
Angajații au nevoie să cunoască care este sensul/semnificația acțiunilor care tre –
buie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să explice clar „ce și cum trebuie
de făcut” și „în ce mod” obiectivele, sarcinile și atribuțiile de serviciu ale fiecărui
funcționar public contribuie la realizarea misiunii autorității publice. Nimănui nu-i
place să lucreze în van sau fără să știe la ce servește activitatea lui. De asemenea,
angajații așteaptă de la manager o anumită direcționare, să li se spună încotro
mergem și de ce am ales această cale. Asta înseamnă că trebuie să aibă loc un
proces de planificare bine pus la punct, cu obiective și rezultate scontate, cu de –
semnarea responsabililor și a termenelor-limită.
▼ 2: Managerul ideal/eficient este profesionist în domeniul său
De la un manager, în primul rînd, se cer abilități manageriale, adică să știe ce,
cînd și cum trebuie gestionată activitatea subdiviziunii și a angajaților în așa fel ca
obiectivele stabilite să fie realizate optim. Dar managerul la nivel de subdiviziune
(cu puține persoane în subordine) trebuie să dispună și de capacități profesionale,
adică să cunoască „cu ce se mănîncă” domeniul în care conduce. În caz contrar,
el nu va putea interveni la nivel de conținut atunci cînd este nevoie, respectiv, va
avea o abordare superficială. MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

17▼ 3: Managerul ideal/eficient reprezintă un model demn de urmat
Așa cum s-a menționat anterior, managerul trebuie să fie respectat de angajații săi
prin autoritatea sa și nu prin frică. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil.
Astfel, managerul, în tot ceea ce spune și ce face, trebuie să fie un exemplu pentru
angajații din subordine. În acest context, managerul care conduce prin exemplul
propriu este un manager care motivează.
Managerul ideal/eficient are o personalitate puternică și „coloană vertebrală”.
▼ 4: Managerul ideal/eficient este simplu în abordare
Managerul care știe să comunice în mod simplu, clar și direct cu angajații săi, la
fel, motivează. Aici este important de menționat abilitatea managerului de a re –
partiza sarcinile în mod clar și echitabil. Cînd vorbim despre echitate ne referim la
tendința unor manageri de a da mai multe sarcini decît se cuvine (și poate face un
om) acelor angajați care lucrează bine (un fel de „căluți” la serviciu). Acest lucru
este foarte riscant. Angajații care se dedică muncii sunt responsabili și de aceea
vor accepta să facă tot ce le cereți. Dar, în termen mediu și lung, acești anga –
jați sunt sortiți să cadă pradă așa-numitului „sindrom al arderii”, cînd eficiența și
productivitatea lor scade dramatic, la care se adaugă și problemele de sănătate.
Angajații profesioniști, de regulă, sunt motivați nu de sarcini multe, dar de sarcini
provocatoare și interesante, care să le stimuleze curiozitatea profesională și, desi –
gur, de aprecierea muncii/efortului depus.

18
▼ 5: Managerul ideal/eficient este pozitiv și optimist
Cine ar fi motivat dacă managerul este pesimist și în tot ce face vede doar partea
negativă a lucrurilor? Credem că nimeni…Ba mai mult, pesimismul este molipsitor,
la fel și zîmbetul sau starea pozitivă de spirit. Angajații au nevoie de o abordare
pozitivă și optimistă a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la
formarea/menținerea unui climat psihologic pozitiv la locul de muncă, de care, ca
de aer, au nevoie angajații. Aceasta nu înseamnă că riscurile și aspectele negative
în activitatea profesională nu trebuie luate în serios. Ideea este ca pozitivismul să
prevaleze scepticismul lui.
▼ 6: Managerul ideal/eficient înțelege oamenii
În viziunea angajaților, un manager empatic, care își tratează angajații ca pe ființe
umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaționale – moti –
vează! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesități și așteptări, care într-o măsură
oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin
discuții deschise între manager și angajați, realizate periodic și de la egal la egal,
aceste necesități și așteptări pot fi identificate și realizate în modul corespunzător. MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

19▼ 7: Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv și transparent
Integritatea managerului este foarte importantă pentru motivarea angajaților. Inte –
gritatea ține de faptul că spuneți ce veți face și faceți ceea ce spuneți. Un manager
nu este integru dacă cere de la angajații săi să fie punctuali și să respecte terme –
nele-limită, el însuși își permite să întîrzie la serviciu și să nu respecte termenele-
limită oferite de conducătorii superiori.
Angajații așteaptă de la un manager să fie tratați în mod egal și obiectiv. Acest lu –
cru se referă în primul rînd la evaluarea performanțelor, luarea deciziilor cu privire la
promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dacă angajații simt și văd că există
favoriți, atunci nu vor demonstra performanța de care sunt capabili.
Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebește prin capacitatea de a:
 observa ceea ce alții nu observă , ceea ce îi permite să stabilească anumite
legități, de tip cauză-efect, să constate anumite lucruri care merg bine și nu
prea bine în echipă;
 vedea ceea ce alții nu văd , ceea ce îi permite în baza constatărilor să tragă
concluzii și să formuleze recomandări pentru o mai bună activitate a subdiviziunii/
autorității publice;
 prevedea anumite probleme în baza a ceea ce observă și vede , adică are
intuiție managerială.

20
JUMĂTATE DIN COMUNICAREA
EFICIENTĂ ESTE ASCULTAREA
ACTIVĂ! 2.3. „CHEI” PENTRU MOTIVAREA
ANGAJAȚILOR
Cheia № 1: Comunicarea eficientă
S-a demonstrat faptul că managementul participativ este cel
mai eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s-a mențio –
nat, acest stil de management implică o interacțiune continuă
între manager și angajații din subordine, începînd cu planifica –
rea activităților și finalizînd cu identificarea și soluționarea pro –
blemelor în comun. Deși decizia finală aparține managerului,
faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă
că ei participă la tot ce se întîmplă și pot influența într-un fel
mersul lucrurilor.
Din păcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic.
Astfel, comunicarea verbală este foarte importantă în asigurarea
contactului dintre manageri și angajații din subordinea lor.
Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este co-
municarea asertivă . A comunica asertiv înseamnă să spui
ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi. Cea mai
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public
20MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

21
simplă tehnică de a comunica asertiv este de a construi feed –
backul tău către angajat (în special, feedbackul negativ) în mo –
dul:
„Spui ceva pozitiv despre angajat – spui în ce constă compor –
tamentul negativ/ce vă deranjează – încurajezi comportamen –
tul pozitiv pe viitor”.
În practică, în timpul interviului la evaluarea anuală a performan –
țelor profesionale ale funcționarului public, aceasta ar putea
suna în felul următor:
„Anul acesta ai dat dovadă de un nivel mediu de străduință,
dar, din păcate, nu ai reușit să realizezi toate obiectivele în mo –
dul planificat și cu rezultatele dorite, sunt sigur însă că la anul
viitor vei reuși mai bine…”. În așa mod comunicați asertiv, unde
principiul de bază fiind „Nu contează doar ce spui, dar și cum
o spui!”. NU CONTEAZĂ DOAR CE
SPUI, DAR ȘI CUM O SPUI!
21

22
Cheia № 2: Delegarea puterii
Cred că ați auzit cuvîntul „delegare” de multe ori, dar nu sun –
teți sigur dacă e bine sau nu să delegi anumite sarcini. Cum
se întîmplă și în alte domenii, trebuie să știi cînd, cui și cum să
delegi, deoarece delegarea poate avea și efecte negative dacă
este aplicată incorect.
Conform studiilor efectuate, totuși puțini manageri deleagă și
știu cum să o facă corect. Aproape 40% din funcționarii publici
din Moldova consideră că delegarea nu se aplică foarte des
în instituțiile lor. De obicei, managerul tradițional ia totul asupra
sa, ține totul sub control și toate „funiile” sunt în mîinile sale.
Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depă –
șit”, care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit,
chiar și de intensitate mai scăzută. Această stare, denumită și
epuizare, apare cînd managerul nu mai poate lucra cu întreaga
capacitate fizică, psihică și intelectuală, deoarece suferă de o
depresie nervoasă cauzată de problemele profesionale.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din
managementul de vîrf al organizațiilor este afectat de acest sin –
drom. Performanțele lor profesionale cresc permanent, ating
un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control și
inițiativă. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte DELEGAREA ESTE EFICIENTĂ
DOAR DACĂ ANGAJATUL
ȘTIE CE TREBUIE FĂCUT , ARE
IDEE CUM TREBUIE FĂCUT ȘI
DOREȘTE SĂ FACĂ CE I S-A
DELEGAT!
LASĂ OAMENII DIN ECHIPA TA
SĂ ȘTIE CĂ TU CREZI ÎN EI ȘI
ÎN CEEA CE FAC EI!MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public
22MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

23întotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulțumit de postul său,
dar nu conștientizează faptul că entuziasmul său și cheful de muncă au dispărut.
Pentru a preveni această situație, una dintre soluții este să cultivați abilități pu –
ternice prin delegare. A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai
inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate și de autori –
tate către angajați, astfel încît aceștia să poată îndeplini anumite sarcini. Totuși
rămîne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Abilită –
țile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permiteți, de
asemenea, angajaților să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfășurată,
ceea ce reprezintă, de obicei, mai multe împliniri și o mai mare motivație în ac –
tivitățile lor.
Condițiile unei delegări eficiente sunt:
1. angajatul să poată să facă ceea ce îi delegați, adică are cunoștințele și abilitățile
profesionale minimum necesare;
2. angajatul dorește să facă ceea ce îi delegați , adică prezintă un interes profesional
pentru acesta.
Să nu vă fie teamă să delegați, doar așa veți putea crea un mediu propice pentru
dezvoltarea profesională a echipei, iar Dumneavoastră veți avea mai mult timp
pentru concentrarea pe aspecte cu adevărat importante și prioritare pentru dome –
niul în care activați/pe care îl coordonați.

24
Cheia № 3: Încurajarea angajaților
Angajații au nevoie să fie încurajați și susținuți în activitatea
lor, chiar dacă nu sunt novici în funcția deținută. Această
necesitate ține de latura psihologică a fiecărui angajat.
În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încura –
jat și susținut de conducător, atunci nu va manifesta inițiativă
și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală.
Dimpotrivă, va încerca să-și limiteze acțiunile, ideile și propu –
nerile, de frică să nu greșească și, ulterior, să fie certat pentru
aceasta. În mod practic, încurajarea și susținerea angajatului
se face în felul următor:
• orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea
mai potrivită, trebuie ascultată și discutată;
• la stabilirea unei sarcini noi, menționați că aveți încredere
că sarcina va fi realizată bine și sunteți deschiși pentru în –
trebări, clarificări etc.;
• în momentul în care depistați că angajatul întîrzie cu pre –
zentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, faceți primul
pas și întrebați despre progresul înregistrat, cum se simte,
de ce are nevoie și cum puteți personal sau cineva din
echipă să-l ajutați.
“LUCRĂM TOȚI ÎMPREUNĂ;
ACESTA ESTE SECRETUL”
Sam Walton, fondatorul WalmartMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public
24MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

25Desigur, încurajarea și susținerea nu trebuie tratată ca „dădăceală” din partea dum –
neavoastră. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o aveți față
de angajați, cum tratați și interpretați succesele și insuccesele acestora.
Cheia № 4: Feedbackul oferit în mod regulat
Comunicarea dintre manager și fiecare angajat din subordinea acestuia este
crucială. În cazul în care nu este prezentă o comunicare activă, prin oferirea
de feedback reciproc, atunci se va pierde legătura profesională „sănătoasă” cu
angajații. Relația dintre manager și echipă va fi una formală, cu „măști”, atît pe fața
managerului, cît și pe fața angajaților. Conform Studiului privind motivarea funcțio –
narilor publici, Relațiile bune cu șeful și colegii a fost identificat cel mai important
factor de motivație la locul de muncă, după salariu.
Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacției
de răspuns din partea managerului față de munca realizată, progresul înregistrat,
precum și față de nereușite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Adică, se
subliniază părțile forte și mai puțin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton
calm și pozitiv, încurajator.
Feedbackul implică și reacția de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă
că trebuie de discutat periodic cu angajații. În sectorul privat, o practică pozitivă
constă în stabilirea de discuții individuale, o dată la minimum trei luni cu fiecare
angajat.

26
Cheia № 5: Abordarea individuală (managementul situațional)
Dacă ați ajuns să citiți pînă aici, cred ca v-ați dat seama că nu este deloc ușor
să lucrezi cu oamenii.
“DOAR CEI CARE DORM NU
FAC GREȘELI”
Ingvar Kamprad, fondatorul IKEAAngajații sunt ființe umane care diferă între ele prin personalitate, sistem de va –
lori, capacitate de muncă, tip de motivație etc. Astfel, un manager poate reuși
în gestionarea lor eficientă prin aplicarea unui stil situațional de management. Ce
înseamnă aceasta? Înseamnă că nu se poate trata și conduce în mod egal diferiți
angajați, deoarece în unele cazuri veți avea succes, în alte cazuri – nu.
În funcție de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere , aplicate situațio –
nal, adică în funcție de situația concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare;
stilul de susținere și stilul de delegare.
Aplicarea stilurilor de management în mod situațional nu este deloc ușoară, deoa –
rece necesită un nivel înalt de flexibilitate din partea managerului.
În continuare oferim niște situații generice cînd stilurile menționate sunt eficiente și
cînd – nu. Modelul de management situațional a fost inventat de Blan –
chard și Hersey, în 1985 și funcționează atît pentru manageri
din sectorul privat, cît și pentru cei din sectorul public. Modelul
dat susține că angajații trebuie conduși și motivați în funcție de:
1. competența lor profesională față de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivația lor față de realizarea sarcinii/sarcinilor. MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

27CÎND SE APLICĂ STILURILE DE MANAGEMENT
Stilul directiv/autoritar
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa nu dispune de cunoștințele și abilitățile speciale necesare
pentru a exercita o anumită sarcină. Astfel, managerul trebuie să dea indicații clare, să explice cum
trebuie să arate produsul final și să monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini.
Nu se recomandă utilizarea acestui stil atunci cînd angajatul sau echipa este foarte bine pregătită
din punct de vedere profesional și motivată de a realiza sarcina dată. În caz contrar, dimpotrivă, veți
demotiva angajatul sau echipa dată.
Stilul de facilitare
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacitățile necesare pentru re –
alizarea sarcinii, dar are o motivație puternică pentru aceasta. Astfel, managerul devine un fel de
coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echipă, instruindu-i. În această situație, managerul
nu trebuie să pună accent pe motivarea angajatului, doar pe menținerea acesteia.
Stilul de susținere
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa dispune de toate capacitățile necesare pentru realizarea
sarcinii, dar nu are o motivație puternică pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie să pună accent
exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei și, mai puțin, pe modul cum trebuie realizată sarcina.
Stilul de delegare
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa dispune de toate cunoștințele și abilitățile speciale nec –
esare pentru a exercita o anumită sarcină, avînd și o motivație corespunzătoare. Astfel, managerul
trebuie să devină un fel de supervizor și să intervină doar unde e cazul. Nu se recomandă să tutelați
și să controlați angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel înalt profesional.
Nu se recomandă să fie aplicat atunci cînd angajatul sau echipa nu este pregătită profesional și
psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie să o realizeze.

28
CUM ÎI FACEȚI PE ANGAJAȚI SĂ
LUCREZE LA CAPACITATE MAXIMĂ
28

29La identificarea factorilor motivaționali ai funcționarilor publici din autoritatea pu –
blică contribuie și anchetele care se desfășoară periodic.
În anul 2011 a fost realizat un studiu privind identificarea factorilor motivaționali al
funcționarilor publici din Republica Moldova. Conform rezultatelor obținute, cei mai
importanți 5 factori motivaționali au fost:
1. Salariul rezonabil pentru munca depusă;
2. Relațiile armonioase cu șeful și colegii;
3. Activitatea interesantă la locul de muncă;
4. Pensia decentă;
5. Siguranța păstrării locului de muncă.

30
3.1. MOTIVAREA INDIVIDUALĂ
Toate teoriile motivaționale se reduc la o simplă definiție a motivației la locul de
muncă – existența sau lipsa dorinței angajatului de a munci . Dacă angajatul
are dorința de a munci, atunci există o probabilitate înaltă ca el să fie performant
și să producă rezultate bune la locul de muncă. Iar dacă angajatul nu dorește să
lucreze, chiar dacă are cunoștințele și abilitățile necesare, atunci performanța lui
va fi scăzută.
Din păcate, studiile efectuate în domeniul managementului arată că un manager
mai degrabă scade din dorința angajaților de a munci, decît o dezvoltă, anume
prin felul lui de a conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.).
Totuși, pornind de la ideea că motivația ține de dorința angajatului de a lucra, un
manager poate urma anumiți pași pentru a spori această dorință, și anume:
▶ Faceți o listă cu 3-5 lucruri care îi motivează pe fiecare angajat. Faceți
o listă cu factorii motivaționali pentru fiecare dintre angajați, iar apoi puneți
fiecare angajat să completeze o listă identică pentru ei înșiși. Comparați va –
rianta dumneavoastră cu a lor. Remarcați diferențele dintre ceea ce credeți
că este important pentru ei și ceea ce cred ei că este important pentru ei
înșiși. Ulterior întîlniți-vă cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce
consideră că ar fi cei mai importanți factori motivaționali pentru ei. În cele din
urmă, acordați-vă timp să notați cum veți modifica modalitățile de abordare a
fiecărui angajat, pentru a vă asigura că sunt întruniți toți factorii motivaționali
identificați.MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

31▶ Colaborați cu fiecare angajat pentru a vă asigura că factorii motivaționali
sunt luați în considerare. De exemplu, posturile pe care le ocupă angajații
ar putea fi îmbogățite, pentru a răspunde mai bine cerințelor. Ați putea găsi
mai multe mijloace pentru a arăta că le recunoașteți calitățile și eforturile, dacă
acest lucru este important pentru ei.
▶ Stabiliți întîlniri față-în-față cu fiecare angajat. Angajații sunt motivați de
grija față de ei, de atenție. Cunoașteți-vă angajații prin discuții neformale, pe –
riodice. Fiți empatici și înțelegători atunci cînd este cazul.
▶ Recunoașteți și recompensați ceea ce observați. Una dintre cele mai im –
portante sarcini pentru manageri este acea de a învăța să se concentreze
asupra comportamentelor angajaților, și nu a personalității acestora. Perfor –
manța profesională trebuie să fie bazată pe comportamentele adecvate reali –
zării obiectivelor, nu pe popularitatea angajaților. Rezultatele bune obținute de
angajat trebuie recunoscute și apreciate în modul corespunzător, dacă doriți
ca ele să mai fie produse de angajat.
▶ Recompensați imediat. Acest lucru ajută la consolidarea comportamentului
pe care îl preferați cel mai mult în ceea ce privește atitudinile pe care le re –
marcați la angajați. Adesea, cu cît este mai scurtă perioada dintre activitatea
efectuată de angajat și recompensa propriu-zisă, cu atît mai clar va fi pentru
angajat că preferați acel comportament.

32
▶ Recunoașteți meritele în public, iar greșelile le discutați în mod indivi –
dual. Pentru a fi eficient în ceea ce privește corectarea comportamentului
angajatului, cel mai potrivit este ca greșelile acestuia să fie discutate în mod
individual, iar în cadrul ședințelor comune, la nivel de subdiviziune, să fie abor –
dată problema/greșeala și nu persoana care a generat problema (angajatul
în cauză). În schimb, laudele trebuie să fie efectuate în mod public, acest lu –
cru va încuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi și referință/
exemplu pentru ceilalți angajați.
▶ Susțineți inițiativa și ideile, chiar dacă nu sunt întotdeauna cele mai bune.
Fiți tolerant față de greșelile angajaților. Nu uitați că cine nu încearcă nu
greșește. Fiecare om are dreptul la greșeală, dar nu la aceeași greșeală în
mod repetat. Susțineți orice idee și implicare din partea angajaților, chiar dacă
nu întotdeauna este cea mai bună. Cînd domină o atmosferă deschisă, de
liberă exprimare la locul de muncă, sunt generate idei, în special, idei bune.
Mediul închis și prea controlat, blochează creierul uman și, respectiv, influen –
țează negativ performanța.
▶ Nu exagerați în privința controlului. Fiecare acțiune de control trebuie ar –
gumentată în baza anumitor fapte. În caz contrar, excesul de control scade
puternic din dorința de a lucra, deoarece angajații simt că managerul nu are
încredere în ei și „pescuiește” vreo situație în care ei au greșit și pentru care
să fie certați. MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

33▶ Nu criticați. Nici unui om nu-i place să fie criticat, în special la locul de muncă.
Oricît de constructivă ar fi critica, oricum, va genera nemulțumirea angajatului.
Desigur, nu puteți și nu e cazul să tolerați un comportament neadecvat din
partea angajatului. Sarcina unui manager este ca în momentul în care discutați
situația creată să-l faceți pe angajat să conștientizeze că poate el (angajatul)
a greșit și poate dumneavoastră (managerul) aveți dreptate . Această stare a
angajatului poate fi ușor atinsă dacă respectați cîteva reguli:
1. Formulați împreună problema care a apărut – să fie verbalizată de angajat.
2. Întrebați-l care este opinia lui referitoare la efectele situației date (pe care el a
generat-o) asupra echipei și/sau organizației.
3. Întrebați-l ce acțiuni va întreprinde pe viitor pentru a soluționa și a preveni situ –
ația dată.
4. Stabiliți împreună care va fi compensarea din partea angajatului pentru situația
neplăcută creată (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 mi –
nute întîrziate etc.). Compensarea trebuie să fie ceva mai mare decît valoarea
greșelii făcute și să crească ori de cîte ori se repetă greșeala dată.

34 3.2. MOTIVAREA ECHIPEI
Și pentru că un manager nu lucrează doar cu fiecare angajat în mod individual,
dar cu întreaga echipă, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echi –
pa pe care o conduce să lucreze sinergic, să se ajute unul pe altul și să poată să
se cedeze de la sine pentru binele echipei.
Managerii pot respecta următorii pașii pentru a-și motiva echipa în cadrul instituției:
▶ Stabiliți și comunicați clar care este viziunea și încotro se mișcă subdi –
viziunea/autoritatea publică . Neclaritatea direcției și o argumentare confuză
privind direcția aleasă din partea managerului este foarte demotivantă, în spe –
cial pentru angajații performanți.
▶ Implementați principiile de bază ale managementului performanței. Un
bun management al performanței include identificarea de obiective și criterii
de evaluare a gradului de îndeplinire a acestora, precum și o atenție continuă
asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite; precum și acordarea
ajutorului în caz de necesitate.
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

35▶ Comunicați în mod clar modul în care rezultatele angajaților contribuie la re –
zultatele organizaționale . Adesea angajații au un sentiment puternic de împlinire
atunci cînd văd că ceea ce fac ei reprezintă într-adevăr ceva. Această remarcă
necesită adesea o comunicare clară cu privire la obiectivele organizaționale, pro –
gresul angajaților în ceea ce privește respectivele obiective, precum și sărbători –
rea momentului în care acele obiective sunt îndeplinite.
▶ Sărbătoriți realizările . Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Ma –
nagerii își concentrează adesea activitatea „pentru a face cît mai multe”. De obicei,
aceasta reprezintă identificarea și rezolvarea de probleme. Managerii cu experien –
ță își dau seama că recunoașterea și sărbătorirea succesului unei anumite soluții
ar putea fi la fel de importantă ca și soluția respectivă în sine. Fără o recunoaștere
continuă a succeselor obținute, angajații devin frustrați, sceptici și chiar cinici în ce
privește eforturile depuse de ei în cadrul autorității publice.
▶ Evitați „politica de birou” . De obicei, angajații se „organizează” în grupuri, vor –
besc între ei, își formează grupuri de putere în subdiviziunea/autoritatea publică,
se angajează în lupte interne pentru a fi promovați și/sau pentru a primi favoruri
din partea conducătorului. La prima vedere, se pare că puteți avea cîștiguri din
această situație. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente pentru că ener –
gia subdiviziunii va fi direcționată către alte obiective decît cele ale subdiviziunii.
Evitați cît mai mult să vă aliniați la această situație care se numește „politică de bi –
rou” și comunicați clar care este poziția dumneavoastră față de această atitudine.
Țineți cont că dacă nu acordați favoruri nemeritate, nu veți primi cereri de acest
gen.

36 3.3. PREVENIREA DEMOTIVAȚIEI
Managerii pentru a preveni demotivația angajaților (starea psihologică a an –
gajatului caracterizată prin pasivitate/apatie față de muncă), pot întreprinde
următorii pași:
▶ Mențineți contactul continuu cu angajatul. Chiar dacă angajatul lucrează
bine și pare motivat, nu înseamnă că trebuie să uitați de existența lui. Comu –
nicați și solicitați/oferiți feedback continuu asupra activității realizate și efortului
depus, aceasta nu înseamnă însă că trebuie să-l verificați continuu.
▶ Angajatul profesionist și cu capacitate ridicată de muncă nu trebuie în –
cărcat suplimentar . Adesea managerii apelează la situația în care suprasoli –
cită angajații profesioniști și pe acei cu o capacitate de muncă ridicată. Acest
lucru devine foarte demotivator dacă munca suplimentară nu este stimulată
suplimentar. În această situație, angajații se simt folosiți. În plus, pot să se îm –
bolnăvească de „sindromul arderii”, ceea ce înseamnă că sunt atît de obosiți
fizic și intelectual/psihic, încît activitatea care o desfășoară devine neproduc –
tivă, chiar și cu riscul pierderii sănătății.
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul publicMOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

37▶ Folosiți managementul performanței în mod echitabil . Dacă evaluarea
performanței angajaților se desfășoară doar ca formă, fără a recompensa
eforturile reale depuse de angajați, fără să faceți distincția dintre cei care au
contribuit cu adevărat la realizări și cei care au avut un impact neutru, ba din
contra, favorizați un angajat care vă este simpatic, riscați să creați un efect
advers al evaluării performanțelor și să demotivați angajații care încearcă să
producă și să realizeze obiectivele.
▶ Angajatul profesionist nu trebuie verificat și controlat în exces. Monitori –
zarea și controlul este benefic în anumite situații. Funcționarul public debutant
și funcționarul care nu cunoaște cum trebuie realizată sarcina în detalii sunt
cei care trebuie monitorizați continuu. Iar acei funcționari publici care cunosc
ce și cum trebuie făcut, nu trebuie verificați continuu, acest lucru este foarte
frustrant și demotivant.
▶ Aplicați recomandările din prezenta lucrare.

38LINKURI UTILE
http://www.rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf
http://www.abraham-maslow.com
http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/herzberg/
http://www.strategies-for-managing-change.com/herzberg-
motivation-theory.html
http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm
38

39ÎN LOC DE ÎNCHEIERE
După cum v-ați dat seama, motivarea personalului reprezintă una
dintre provocările-cheie ale conducătorilor de toate nivelurile. Nu este
deloc ușor, dar în momentul în care o să analizați critic stilul practicat de
management, de comunicare și de lucru cu angajații dumneavoastră,
veți reuși să vă dezvoltați atuurile și să vă depășiți limitările, atunci veți
deveni un adevărat MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajații va
fi interiorizată și va face parte din felul dumneavoastră de a fi!

41Pentru notițe

41Pentru notițe

41Pentru notițe