Chestionar.docx [605190]

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI FACULTATEA DE
ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific
Conf. Univ. Dr. Secara Carmen -Gabriela

Absolvent: [anonimizat]2018 –

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT
Programul de studii : Administrarea Afacerilor
Forma de învățământ: Zi

Analiza motivării resurselor umane î n cadrul
SC Askoll Româ nia S.R.L

Coordonator științific
Conf. Univ. Dr. Secară Carmen -Gabriela

Absolvent: [anonimizat]2018 –

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA LUCRĂRII DE LICENȚĂ / PROIECTULUI
DE DIPLOMĂ
UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT

PROGRAMUL DE S TUDII…………………………………………………
NUMELE ȘI PRENUMELE……………………………………………………….
PROMOȚIA…………………………………………………………………………
SESIUNEA DE LICE NȚĂ………………………………………….
DEN UMIREA LUCRĂRII / PROIECTULUI
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………..
…

Decla r pe propria răspundere că lucrarea de față este rezultatul muncii proprii, pe baza
cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate și indicate
conform normelor etice, în textul lucrării/proiectului, în note și în bibliogr afie. Declar că nu s –
a folosit în mod tacit sau ilegal munca altora și că nicio parte din teză/proiect nu încalcă
drepturile de proprietate intelectuală ale altcuiva, persoană fizicăsau juridică. Declar că
lucrarea/proiectul nu a mai fost prezentat(ă) sub această formă vreunei instituții de învățământ
superior în vederea obținerii unui grad sau titlu științific ori didactic. În cazul constatării
ulterioare a unor declarații false, voi suporta rigorile legii.

Data: ………………

Numele, prenumele și semnătura absolvent: [anonimizat]:
Coman Amelia -Nicoleta

Lista tabelelor și a figurilor

Lista tabelelor

Pag
Tabel 1.1 Ansamblul de mobiluri ce definesc motivația ……………………….. ………………………… .44
Tabel 1.2 Conglomeratul nevoilor intrinseci…………………………………………………………………..44
Tabel 3.1 Rezultate statistice cu privire la sexul respondentului ……………………………………….. 19
Tabel 3.2 Categoria de vârstă a respondentului ……………………. ………………………………………… 20
Tabel 3.3 Date privind salariul net al angajaților …………………………………………………………… ..21
Tabel 3.4 Date privitoare la numărul de persoane din fiecare departament ………………………….23
Tabel 3.5 Date privitoare la gradul de relaționare dintre șef și angajat ……………………………….24
Tabel 3.6 Opinia angajatului despre munca depusă ………………………………………………………….25
Tabel 3.7 Date privitoare la opinia in legătură cu evoluția profesională a angajaților …………..27
Tabel 3.8 Date cu privire la opinia angajaților despre modul în care sunt tratați de către
superior ……………………………………………………………………………………………….. ……………… ……28
Tabel 3.9 Date privitoare la pahetul de recompense al salariaților ……………………………………..29
Tabel 3.10 Date privitoare la motivul plecării ang ajaților către o altă întreprindere ……………. …31
Tabel 3.11 Date cu privire la opinia angajaților despre atitudinea superiorului ……………………32
Tabel 3.12 Date referitoare la modul în care întreprinderea va progresa în următorii 5 ani în
opinia angajatului ………………………………………………………………………… …………………………. …33
Tabel 3.13 Date cu referitoare la opinia respondenților despre colegii de muncă …………. ……35
Tabel 3.14 Date cu privire la acceptarea de noi sarcini a angajatului în cadrul muncii ………. ..36
Tabel 3.15 Analiza gradului de acceptare în ceea ce privește munca în ajutorul altei
persoane ………………………………………………………………………………………………. ………………. ….37

Lista figurilor

Figura 2 .1 Componentele fabricate în cadrul întreprinderii ……………………………………………. ..45
Figura 3.1 Grafic – sexul respondentului ……………………… ………………………………………………..19
Figura 3.2 Grafic – vârsta respondentului ……………………………………………………………………….20
Figura 3.3 Grafic – salariul respondentului ……………………………………………………………………..22
Figura 3.4 Grafic – departamentele și numărul de salariați al fiecăruia ……………………………… 23
Figura 3.5 Grafic – colaborarea între șef și angajat ………………………………………………………….24
Figura 3.6 Grafic – opinia despre muncă a angajaților ……………………………………………………..26
Figura 3.7 Grafic – evoluția pr ofesională a angajaților ……………………….. ……………………….. ..27
Figura 3.8 Grafic – părerea angajatului despre modul în care este tratat la locul de
muncă …………… …………………………………………………………………….. ……………….. ………………… 28
Figura 3.9 Grafic – opinia despre pachetul de recompense al angajaților ………………………….. 30
Figura 3.10 Grafic – situațiile în care angajatul ar pleca la o altă companie ………………………..31
Figura 3.11 Grafic – ierarhia părerilor angajatului despre cum este perceput …………………….. .32
Figura 3.12 Grafic – perspec tiva angajatului asupra viitorului organizației ………………………… 34
Figura 3.13 Grafic – colegii de muncă în viziunea angajatului …………………………………………..35
Figura 3.14 Grafic – frecvența răspunsurilor în legătură cu acceptarea noilor sarcini în cadrul
muncii …………………………………………………………….. ……………………………………………….. ………36
Figura 3.15 Grafic – ierarhia părerii respondentului c u privire la munca în folosul altei
persoane …….. ……………………………………………………………………………………….. …………….. ……38

Cuprins

Pag
LISTA TABELELOR ȘI A FIGURILOR………………………………………………………………….. .4
INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………. ……….6
CAPITOLU L 1 – DELIMITAREA CONCEPTUALĂ A MOTIVĂRII ESURSELOR
UMANE …………………… ………………………………………………………………………………………. ……….7
1.1 Definirea și evidențierea conceptului d e motivare……………… …………………………7
1.2 Compone ntele motivării…………… ……………………………………… …………………………8
1.2.1 Motivele ……………………………….. ……………………………….. ………………….. 8
1.2.2 Factori motivaționali………………………………………….. …………………………9
1.2.3 Atitudinile……………………………………………………………………………………9
1.2.4 Satisfacțiile………………………………………………………………………………….9
1.3 Tipuri de motivație…. ……………………….. ………………. ……………………………………..10
1.3.1 Motivația pozitivă și negativă …………… …………………………………………..10
1.3.2 Motivația intrinsecă și e xtrinsecă…………. …………………………………………10
1.3.3 M otivația cognitivă și afectivă………………….. ……………………………………11
1.4 C oncepții și teorii privind motivația…………………….. ……………………….. …………..11
1.4.1 Concepția lui F r. Taylor……………………………………………. ……………………11
1.4.2 M otivarea în concepția lui A . Maslow………………………………………………12
1.4.3 Teoria E.R.G a lui Clay A lderfer…………………………………………………….. 12
1.4.4 T eoria bifactorială a lui F r. Herzberg………………………………………………. .12
1.4.5 Teoria lui Mc. C elland…………………………………………………………………. …13
1.4.6 Teoria lui V ictor V room…………………………………………………………….. …..14
1.4.7 T eoria echității a lui A dams…………………………………………………………….14
1.5 D iferența dint re motivare și motivație ………………………………………………………..15
CAPITOLUL 2 – PREZENTARE SC ASKOLL ROMÂNIA S.R.L…………………………….16
2.1 Informații generale………………………….. ………………………………………………………….16
2.2 S istemul organizatoric al SC A skoll R omânia S.R.L ……………………………………….17
2.3 P olitici de firmă implementate pentru motivarea salariaților……………………………..17
CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ – ANALIZA MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL SC ASKOLL ROMÂNIA S. R.L…………………………………………………………… 18
3.1 Metodologie și obiective urmărite………………………………………………… ………………18
3.2 Interpretarea rezultatelor………………………………………………….. …………………………. 19
3.3 Concluzii și recomandări…………………………………………………. …….. ………………….. 38
CONCLUZII…………………………………………………….. ……………………………………………………..40
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………….. ….41
ANEXE………………………………………………………………………………………………………… ………….43

6
INTRODUCERE

Resursele umane au fost întotdeauna principalul instrument cu care o întreprindere a
reușit s ă exceleze pe piață. Devotamentul și implicarea oamenilor conduc întotdeauna
întreprinderea spre succes, deoarece cu un personal calificat, dornic de muncă, devotat și
înțelegător, un superior poate realiza proiecte de succes și poate lucra într -un mediu b enefic, ce
va fi satisfăcător și pentru clienți, dar mai ales pentru binele firmei.
Am ales să abordez tema motivării resurselor umane deoarece consider că importanța
acesteia este una desăvârșită, mai ales în România, unde indiviz ii tind spre a avea o s tare
generală de insatisfacție , unde motivația lipsește cu desăvârșire, fapt din cauza căruia există un
procent din ce în ce mai mare de persoane care decid să părăsească țară.
În această lucrare am prezentat importanța motivării resurselor umane, precum ș i
factorii ce îi motivează pe indivizi în mod general pentru a duce la bun sfârșit sarcinile de la
locul de muncă.
Decizia de a aborda această temă a apărut în urmă curiozității de a afla cât mai multe
despre ceea ce face o întreprindere să aib ă succes din punct de vedere al profitului și mai ales
al resurselor umane. M -a interesat să aflu care sunt elementele ce îi motivează pe angajați să
rămână în cadrul unei firme, să fie pe deplin implicați în procesul de producție și să rămână
devotați sup eriorilor în orice împrejurare.
Obiectivul principal al lucrării este acela de a evidenția cât de motivați sunt angajații din
cadrul SC Askoll România S.R.L, precum și definirea în mod general a motivației, motivării și
a fac torilor motivaț ionali generali .
Pentru îndeplinirea obiectivelor pe care mi le -am propus , metodologia pe care am
aplicat -o a fost studierea materialelor scrise și online, iar mai apoi, interpretarea și sintetizarea
datelor obținute. Pentru elaborarea lucrării de licență am folosit ca surse de inspirație lucrări
scrise, dar și surse online, suporturi de curs, dicționare și alte documente ce m -au ajutat în
procesul de analizare a temei.
Am structurat lucrarea în 3 capitole, care la rândul lor se împa rt într -o serie de
subcapitole.
Primul capitol se intitulează „ Delimitarea conceptuală a motivării resurselor umane” și
este în principal bazat pe noțiuni teoretice cu privire la motivare, motivație, diferențele dintre
acestea și nevoile umane. În cadrul ace stui capitol există și o serie de teorii motivaționale din
care am extras ideile principale ce stau la baza lor.
Al doilea capitol este numit „ Prezentarea SC Askoll România S.R.L”. În cadrul acestuia
am identificat principalele date despre înt reprindere. Acesta cuprinde informații generale despre
organizație, date despre sistemul organizatoric al întreprinderii, politici aplicate de către
conducere pentru motivarea angajaților și alte informații principale.
Al treilea capitol este i ntitulat p recum numele lucrării, „ Analiza motivării resurselor
umane în cadrul SC Askoll România S.R.L” . în cadrul acestui capitol am efectuat o analiză
statistică asupra nivelului de motivare a l angajaților din cadrul organizației. Am conceput un
chesti onar cu un conținut de 15 întrebări de tip î nchis, diversificate, întrebările acestuia
ajutându -mă să afllu informații despre pachetul de recompense al firmei, modalitatea de
promovare, precum și despre viziunea pe care o au angajații despre întreprinderea în cadrul
căreia lucrează. Rezultatele statistice le -am interpretat oferind informații despre frecvența
răspunsurilor precum și despre ceea ce înseamn ă din punct de vedere general răspunsurile
primite.

7
CAPITOLUL 1
DELIMITAREA CONCEPTUALĂ A MOTIVĂ RII RE SURSELOR UMANE

1.1 Definirea și evidenț ierea conceptului de motivare

Motivarea este un cuvânt adesea folosit pentru a explica comportamentul oamenilor. Se
spune că un sportiv este de succes atunci când motivația sa este una ridicată, în timp c e un
student c are va evita munca este unul lipsit de motivație, sau este motivat spre a nu munci. Din
aceste lucruri înțelegem faptul că în lipsa motivației pozitive, se dezvoltă, fără mari eforturi, o
motivație negativă.
Motivarea reprezintă totalitatea motivelor sau m obilurilor conștiente sau nu, care determină
pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.1
Motivarea este acțiunea forțelor conștiente sau inconștiente care determină comportamentul
(fără nici o considerație morală ).2
Motivar ea se definește ca “ansamblul de mobiluri (nevoi, e fecte, interese, intenții, idealuri)
care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini , comportamente ”.3(Vezi tabel nr. 1.1)
Trebuie precizat, că pentru înț elegerea cât mai corectă a scopului moti vării, managerul
trebuie să cunoască trei factori esențiali:

a) Pentru a motiva personalul nu există teorii universal valabile și nici scurtături . Fiecare
individ are propria sa viață, obiective și nevoi personale, pe care nici o magie nu este capabilă
să le pună spontan în armonie cu productivitatea pe care dorește să o atingă întreprinderea. În
procesul de motivare este mai mult vorba de o căutare a acesteia decât de definirea sa exactă.
b) Nimeni nu poate fi motivat în mod direct de către altcineva; fiecare motivare este o
auto-motivare, fiind singurul tip de motivare care este realizabil. Managerul trebuie să creeze
un mediu de lucru în care angajatul să se poate motiva singur, pentru a putea să își schimbe
modalitatea de privire a lucrurilor pornind de la ’’ trebuie să’’ și ajungând la ’’vreau să’’.
c) Nevoile oamenilor sunt foarte buni factori motivatori. Evident, managerul trebuie să
depună a numite eforturi pentru a le afla , dar dacă va reuși să descopere ceea ce vor angajați i
săi, atunci îi va pu tea convinge să muncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mai bine
atunci când știu că prin muncă vor reuși să obțină satisfacerea unor nevoi4 sau unor deziderate
ce-i animă .
Motivarea individuală este un element cheie al reușitei întreprinderilor, după cum arată
Peters și Waterman în lucrarea “Prețul excelenței”. Confruntându -se cu probleme concrete, care
le ambiționează spre experimentări neîncetate, întreprinderile au ajuns să înțeleagă treptat
importanța motivării, evaluând efectele negative ce surv in în cazul lipsei de motivare.
Motivarea personalului a ajuns astăzi să fie una din priorități pentru mai multe
organizații, deoarece acestea o consideră a fi o pârghie a performanței. Una din cele mai
importante sarcini ale managerului este să folosească cu pricepere și discernamânt această
pârghie.
Acțiunea de motivare, pentru a putea declanșa adeziunea, nu poate fi realizată decât pornind
de la numitorul comun al aspirațiilor, unde satisfacerea cu succes a nevoilor unei persoane este
percepută ca parte integrantă în cazul dezvoltării întreprinderii. Esențial este că aceste eforturi

1 Dicționarul Explica tiv al Limbii Romane ediția a II – a, Editura Univers Enciclopedic 1998, pg.656
2 Dănișor D. Dicționar juridic roman -francez, francez -roman, Editura CH Beck , 2008, pg. 423
3 Tucicov A., Dicționar de psihologie socială, Editura șțiințifică și enciclopedică , 1981.pg. 120
4 https://conspecte.com/Management/activitatea -și-rolurile -managerului -în-organizație.html

8
depuse, să producă o părere generală,în care fiecare să constate că eforturile sale au fost
observate.

1.2 Componentele motivă rii

Studiile ce privesc comportamentul uman la loc ul de muncă au stabilit că motivația
individuală este formată din anumite categorii de elemente, cum ar fi: motivele; stimulentele;
atitudinile; satisfacțiile.

1.2.1 Motivele

Motivele sunt o expresie a nevoilor și așteptărilor unei persoane. Ele exprimă cauza,
rațiunea5, sunt personale și realizează anumite tensiuni6. Nevoile sunt neajunsurile , aspiraț iile
sau trebuinț ele fiziologice și de nivel psihic pe care le resimte omul la un moment dat .
Așteptările sunt speranțele pe care le au indivizizii în exis tența un or șanse ce pot fi realizate, ca
urmare a unui nivel al efortului și al reușitei. Realizarea unei motivări practice necesită
estimarea de către manageri a sistemului de nevoi și aspirații ale personalului angajat7.

Nevoile au fost studiate în deta liu de către psihologi, cărora le -au identificat câteva
caracteristici:
 sunt diferite ca tip ș i intensitate de la un individ la altul;
 constituie rezult ate ale modifică rilor de nivel interior ale individului;
 de multe ori nu sunt conștientizate;
 sunt adânc influențate ș i determinate în manifestarea lor de mediul de muncă ;
 influențeză in mod direct comportamentul ș i perfo rmanț ele unei persoane .

Nevoile individuale sunt diferite, întrucât și oamenii sunt difer iți. Există numeroase
maniere de clasificare a nevoilor8.
Una din cele mai des utilizate clasificări, împarte nevoile în două categorii:
 Nevoi fiziologice (de ba ză): nutriție, repaus, adă post. Acestea sunt aflate la fundamentul
cerinț elor vieții și a căror î ndeplinire asigură supravieț uirea omul ui. Ac este nevoi sunt
universal valabile printre oam eni, da r intensitatea lor este diferită de la un individ la
celălalt.
 Nevoile sociale (sau secund are). Aceste nevoi nu sunt foarte explicite, întrucât sunt
idealuri psihice, ce țin de intelect, de nivelul deven irii singulare9.
Multe din ele se concretizează la îndeplinirea vârstei maturității :
a) respectul de sine;
b) instinctul datoriei;
c) autoafirmarea.
În viața cotidiană, nevoile iau forma unor sopuri pe care persoanele și le propun în cadrul
anumitor perioade: obținerea hranei,adăpostului, prestanța socială, autorealizare etc. Pentru a –
și putea îndeplini aceste obiective, omul este dispus să -și asume anumite sarcini și
responsabilități
Teoriile motivaționale argumentează că necesitățile nesatisfă cute sunt “energizantele”
conduitei umane, care pot propulsa individul spre concretizarea țelurilor fixate. În mediul
organizațional este folositoare o armonizare a obiectivelor indivizilor cu cele ale ansamblului

5 Dicționarul Explicativ al Limbii Romane Ed iția a II – a, Editura Univers Enciclopedic 1998, pg. 656
6 Andrei Cosmovici – Psihologie generală, Ed. Polirom , Iași, 1996, pg. 198.
7 idem.
8 Daniela M., Diana P., Comportamentul Consumatorului, Editura Bibliofor Deva 2001, pg. 19
9 http://legislatiamuncii.manager.ro/a/20/23 -nevoile -sociale.html

9
de muncă și ale întreprinderii. Pentru a o bține acest lucru, managerul posedă o serie de
instrumente:
a) material – pecuniare, limitate din punct de vedere al volum ului ș i structurii ;
b) psiho – afective, care sunt fără limită și pun în evidență capacitatea managerului de a
gestiona oamenii. Acest e instrumente sunt găsite în cadrul organizațiilor sub forma unor
stimulente.

1.2.2 Factori motivaț ionali (stimulente)

Aceste componente ale motivației fac parte din mediul extern al indivizilor, deoarece
fac parte din cadrul muncii realizat de manager cu sc opul de a orienta (a mobiliza ) angajatul
spre o muncă performant ă. Din punct de vedere al naturii lor și de posibilitatea îndeplinirii
anumitor categorii de nevoi , stimulentele (factorii motivaț ionali) sunt ierarhizati în:
· Factorii motivaț ionali economici, din care fac parte salariile, primele, participarea la
profit, facilitățile pentru achiziționarea bunu rilor (creditele pentru locuință , automobil,
electrocasnice, etc.). Cu susținerea stimulentelor materiale se va realiza orientar ea
instrumen tală către performaț ă și muncă.
Factorii motivaț ionali intrinseci, care includ: mulțumirea oferită de natură muncii;
preocuparea față de funcția ocupată; carieră; ascensiunea profesională; aprecierea muncii bine
făcute. Prin aceste imbolduri de natură psiho -intelectuală pot fi realizate orientări personale
ale individului față de muncă.
· Factori motivationali relaționali, ce cuprind mulțumirile lega te de prietenie, munca în
echipă , dorința de alăturare și de statut social. Fiind afective, a ceste antrenari pot realiza un
sens relațional al individului cu privire la muncă.
Motivația unui individ în cadrul muncii este determinat ă de un cumul de factori
motivaț ionali: individuali și organizaționali.

1.2.3. Atitudinile

Atitudinile au efect asu pra motivației individuale. Acestea sunt predispuneri de aprobare
sau respingere a unor acțiuni, imparțiale sau individuale10. Astfel, un individ care are o atitudine
realistă față de el însusi, care are încredere în forțele proprii, va munci mai adecvat pe ntru că
speră să atingă țelurile fixate. O persoană care are impresia că muncă prestată este nedemnă nu
va avea parte de motivația așteptată, performanțele fiindu -i minime.

1.2.4. Satisfacț iile

Satisfacția exprimă un sentiment de mulțumire, plăcere11, starea de compensare resimți tă în
momentul în care o dorință este îndeplinită . Motivația con stituie, deci, sprijinul antrenă rii în
calea spre un rezultat, iar mulțumirea este legată de rezultatul obț inut. Nesatisfacț ia sau lipsa
motivației se pot combate pr in creșterea salariului, stimularea interesului pentru muncă
colectivă, angrenarea în condițiile producției, stimularea sentimentului de mândrie a
apartenenței la un grup de lucru sau organizaț ie12.

10 http://www.referatele.com/referate/psihologie/online1/Atitudinile -si-trasaturile -caracteriale -referatele -com.php
11 Dicționarul Explicativ al Limbii Romane ediția a II – a, Editura Univers Enciclopedic 1998, pg. 948
12 Popescu M., Popescu E., Popescu D. Mana gementul personalului Editura Alma Mater Sibiu 2009, pg. 123

10

1.3 Tipuri de motivaț ie

Tipurile motivației reprezintă diferitele mijloace prin care managerii întreprinderilor
sugerează și orientează conduita indivizilor și al echipelor de muncă. Cele mai importante forme
de motivație sunt enumerate și prezentate în continuare13.

1.3.1. Motivația pozitivă și negativă14

În funcție de modul de determinare a satisfacțiilor distingem: motivația pozitivă și
motivația negativă.
Motivația pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului în participarea
la pro cesul muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcin ilor atribuite în condițiile în care
nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majorității executanț ilor15. Managerul trebuie să
stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a
personalului în treprinder ii, depășirea lor atră gând amplificarea recompenselor acordate și a
satisfacțiilor. Prin motivația pozitivă se urmărește o relaționare directă și proporționată a
comportamentului promovat și a rezultatelor obținute cu satisfacțiile personale. Accentul se
pune pe impactul motivator pozitiv pe care îl au: laudă; recunoașterea muncii de calitate;
recompensele; acordarea încrederii; un tratament al subalternilor ba zat pe respect și
considerație.
Motivația negativă este un sistem primit iv de motivare, bazat pe amenințări ș i
pedepse16, în care managerul nu -și exercită rolul de lider, întrucât subordonații execută totul de
frică. Motivarea negativă se susține pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor în
cazul când nu se realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte
ridicat, inaccesibil în condițiile date pentru o mare parte a executanților. Managerul stabilește
sarcini ridicate, inaccesibile majorității personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a
venit urilor (satisfacțiilor) prestabilite.

1.3.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă

În funcție de proveniență sursei care o generează, motivația poate fi intrinsecă și
extrinsecă.
Motivația intrinsecă (sau directă) izvorăște din surse interne subiectului motivației
(din nevoile și trebuințele sale) sau din surse provenite din activitatea desfășurată17.
Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni
adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează l a un proiect de care este interesat
sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o motivație intrinsecă.
Motivația extrinsecă (sau indirectă) este reprezentată de surse din exteriorul subiectului
sau naturii activității lui18. Ea poate fi suger ată sau chiar impusă de către alte persoan e sau de
concursuri și împrejură ri favorabile sau nu. Spre exemplu, putem lua exemplul unei persoane
care frecventează sălile de spectacole și de expoziție pentru a -și putea cre ea imaginea unei
persoane cu o cultur ă generală vastă iar o altă persoană care practică un sport pentru a
se menține într -o formă fizică favorabilă. Acestea reprezintă forme ale motivației extrinseci.

13 Ovidiu N., Managerii si Managementul Resurselor Umane, Editura Economica 2004, pg. 198
14 http://oana -gherga.blo gspot.com/2012/12/tipurile -de-motivare.html
15 https://conspecte.com/Management/functia -de-motivare.html
16 http://www.psihologsportiv.ro/motivatia/motivatia -negativa/
17 https://c onspecte.com/Management/functia -de-motivare.html
18 http://www.meditatiitop.ro/importanta -motivatiei.html

11
În cadrul unei organizații, promovarea în cadrul unui post, apreciat doar din punct de
vedere al venitului suplimentar reprezintă o motivație extrinsecă19.

1.3.3. Motivatia cognitivă și afectivă20

O altă ierarhizare a formelor motivării este realizată din punct de vedere al trebuințelor
imediate ale indivizilor. Astfel, putem identifica motiv ația cognitivă și pe cea afectivă.
Motivația cognitivă este reprezentată de nevoia de a ști / a cunoaște. Ea se poate
manifesta sub forma unei curiozități față de nou, de ceea ce este inedit, prin toleranță crescută
față de risc și prin dorința realizări i unor lucruri noi și diferite.
Motivația cognitivă a individului își găsește bucuria în a ști, a demon stra și a rezolva
problemele, ca scopuri particulare.
Motivația afectivă reiese din necesitatea omului de a obține considerație și validare din
partea a ltora și de a se simți împliniți în cadrul compa niei lor. Copiii pot fi luați ca exemplu în
acest caz. Cei care învață bine, di n dorința acestora de a -i bucura pe părinți, sunt încurajați de
acest tip de motivație. Într -o organizație, motivația afectivă î și poate face simțită p rezența, spre
exemplu, sub forma acceptarii unor posturi anevoioase din dorința de a nu fi văzuți încăpățânați
la auzul propunerilor superiorilor și a nu pierde aprecierea acestora.
Cunoașterea acestor forme de motivații oferă manage rilor posibilitatea conectării corecte a
trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factorii moțivaționali adecvați.

1.4. CONCEPȚII ȘI TEORII PRIVIND MOTIVAȚIA

În domeniul motivării sunt cunoscute concepții succesive de tratare a acesteia,
cristali zate pe măsura evoluției concepțiilor despre management.
În continuare voi prezent a succinct o serie de concepții și teorii privind motivaț ia21.

1.4.1. C oncepția lui Fr. Taylor

În convingerea tradițională a lui Fr. Taylor și a școlii clasice a managementu lui privind
motivarea, motivarea este tratată în mod simplist , prin prisma exclusivă a incită rii materiale.
Teoria managementului științific este bazată pe bănuiala că banii înfățișează cel mai important
agent motivațional. Taylor era de părere că banii, dorința posesiei stimulează în același mod
oamenii ș i reprezintă aproximativ singura explicație a existenței muncii. Taylor a fost de părere
că intensificarea eficienței muncii poate fi realizată prin două modalități:
– uniformizarea muncii prin ban alizare (stabilirea de sarcini cât mai facile, repetiti ve, a unor
acțiuni ușor de învăț at și a procedurilor rutiniere, riguros respectate);
– folosirea banilor că stimulent (factor motivațional ).
Motivarea salariaților pentru amplificarea randament ului muncii în concepția clasică
necesită următoarele acțiuni ale conducerii:
– condiționarea lucrătorilor pentru a îndeplini într -un mod cât mai eficient sarcinile prin
utilizarea unui sistem al recompenselor salariale (acordarea primelor de randame nt lucrătorilor
ce executau un număr mai mare de produse decât norma fixată) și sancțiuni (amenzi, pedepse
sau chiar disponibilizare pentru cei care nu reușeau să realizeze normele);
-supravegherea cu strictețe și verificarea subalternilor;
-stabilirea unui nivel convenabil de producție pe lucrător;

19 Constantin T., Predictori ai persistentei motivationale – rolul implicarii motivationale, Universitatea Alexandru
Ioan Cuza Iasi, pg. 35
20 http://oana -gherga.blogspot.com/2012/12/tipurile -de-motivare.html
21 Ovidiu N. , Managerii si Managementul Resurselor Umane , Editura Economică 2004, pg.201

12
-deosebirea plății în funcție de productivitate: angajații mai productivi să fie remunerați mai
bine decât cei mai puțîn productivi.
Acest exemplu motivațional a fost validat și aplicat cu rezu ltate foarte bune în industria
americană. El poate fi pus în aplicare în cadrul organizațiilor din țările ale căror economii sunt
în tranziție, lucrătorii urmărind cu prioritate mulțumirea nevoilor materiale și pecuniare.

1.4.2. Motivația în concepția lu i A. Maslow

Studiile efectuate ulter ior asupra motivației au avut ca țintă cunoașterea nevoilor
persoanelor care lucrează într -o organizație și definirea influenței satisfacerii acestora înspre
antrenarea la realizarea în condiții bune a obiectivelor fixate22.
Inspirate direct din ideologia școlii relațiilor umane, publicațiile lui Abraham Maslow,
reiau concepția că orice individ acționează deoarece este motivat de un conglomerat de nevoi
intrinseci, pe care le divide în cinci grupe: nevoile fiziologice, n evoile de securitate, nevoile de
apartenență la grup, nevoile de stimă și nevoile de autoperfecționare ( Vezi tabel 1.2 ).
Această accepțiune pune în evidență faptul că banii nu reprezintă singurul element
motivațional pentru angajați deoarece există și alț i factori ce îi pot motiva23.

1.4.3. Teoria E.R.G. a lui Clay Alderfer

Clay Alderfer publică teoria E.R.G. a nevoilor, potrivit căreia există trei asocieri de
nevoi umane de baza:

-Nevoi de existență (Existence) ce au în vedere asigurarea existenț ei omului, supraviețuirea,
cuprinzând cerințele fiziologice, materiale, de siguranță ce sunt îndeplinite prin: mânca re, apă,
vestimentație, locuință , remunerație, condiții acceptabile de lucru, siguranța unui loc de muncă
etc.
-Nevoi de relaționare c u oamenii (Relat edness) ce au în vedere legătura omului cu sfera
socială. Prin ele se supraveghează obținerea afecțiunii, a apartenenței la grup, stimei, relației
bune cu oamenii (cu familia/ prietenii/ colegii/ șefii/ subordonații). Aceste nevoi sunt
îndeplinite prin relații interpersonale.
-Nevoile de creștere (Growth) ce au luat naștere din nevoia intimă de împlinire, de
transformare a omului prin intensificarea capacității individuale. Aceste nevoi îmbrățișează
autoaprecierea și autoactualizarea f iind satisfăcute printr -o muncă plăcută cu contribuții
productive deosebite, ce valorifica aptitudinile și capacitățile personale.
La fel ca Maslow, Alderfer susține că, cu cât nevoile existenței și nevoile relațiilor
umane sunt îndeplinite mai puțin, cu a tât acestea vor fi râvnite mai mult24.

1.4.4. TEORIA Bifactorială a lui Fr. Herzberg

Această teorie se mai numește și “teoria factorilor duali” . Ea caută să semnaleze
conexiunea strânsă dntre motivație și mulțumirea în muncă, componente care se potențe ază
mutual.
Teoria lui Frederick Herzberg are la baza rezultatul chestionării a peste 200 de persoane
din domeniul economic și ingineri din cadrul unor diverse companii din Pittsburg

22 http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
23 http://psihologie.tripod.c om/motivatia.htm
24 http://www.stiucum.com/management/managementul -resurselor -umane/Teorii -motivationale63393.php

13
(S.U.A) privind factorii care au reușit să le producă satisfacție sau n emulțumire și a impactului
acestor situații asupra muncii lor. Prin prisma răspu nsurilor primite, Herzberg concluzionează
faptul că există două g rupe de factori ce pot influența motivația și munca individuală: factori ai
igienei și factori ai motivației25 .
Spre deosebire de convingerea tradițională, care este de părere că fiecare factor
motivator ce reprezintă preocuparea profesională poate determina satisfacții și insatisfacții,
teoria bifactorială26 sprijină idee a că satisfacția în muncă are ca reprezentan t numai un model
de factori motivatori, iar insatisfacția este generată de un alt model de factori, purtând numele
de factori de igienă.
Factorii de igienă își au demunirea pornind de la analogia cu termenul medical. Ei sunt
factori de mediu, e xtrinseci muncii, nu au o legătură directă cu natura și conținutul muncii, dar
totuși aparțîn mediului muncii. Ei operează, în esență, în mod negativ asupra motivației. Dacă
obțîn satisfacție, nu motivează, ci generează o reacție neutră. Când sunt nesatis făcuți, devin o
sursă negativă de motivație, chiar de conflicte.
Factorii motivatori sunt intrinseci activității, legați în mod direct de conținutul muncii.
Acești factori declanșează interesul personal pentru muncă reflectându -se în energia ș i calitatea
producției. Satisfacțiile ce se produc pornind de la acești factori sunt mulțumiri interioare pe
care omul le are în procesul muncii, la rândul lor realimentâ nd motivația.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existența a două categ orii fundamentale
de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului (ce poate fi produs de condițiile mediului de
muncă) și nevoi generate de tendința omului de a se autorealiza27.

1.4.5. Teoria lui Mc. Clelland

David Mc. Clelland propune în anul 1960 o teorie în care vorbește despre nevoile umane, care
cresc pe traseul vieții a ctive a unui individ, prin învăț are și tezaurizare de experiență în cadrul
organizațional. Acesta evidențiază faptul că întreprinderea oferă îndeplinirii a trei tipuri de
nevoi in dividuale cu privire la dezvoltarea prin muncă28:
-Nevoia de afiliere, exprimată de dorința de a avea relații interpersonale, de prietenie sau
colaborare.
-Nevoia de putere,care constă în dorința de a -i putea controla pe alții sau de a deține
influență asupra lor.
– Nevoia de realizare prezintă dorința de succes, de reușită într -un domeniu sau într -o
activitate.
Spre deosebire de celelalte două, nevoia de realizare este individuală.
În funcție de experiența acumulată în viaț ă, aceste nevoi se vor manifesta diferit și vor
influența comportamentul fiecărui individ. Atunci când o anumită nevoie se va exterioriza în
mod intens la o persoană, urmările vor consta în motivarea persoanei de a -și însuși un
comportament care îl poate conduce la îndeplin irea ei.
Mc. Clelland a concluzionat faptul că că nevoia individului de realizare, performanță,
reușită, nu sunt moștenite, iar oamenii au capacitatea de a fi motivați și conduși către
performanță și reușită. Nevoia de a reuși po ate să fie stimulată și îns ușită .

25 http://www.stiucum.com/manag ement/managementul -resurselor -umane/Teorii -motivationale63163.php
26 idem
27 idem
28 Danaiata I., Motivarea si Antrenarea Personalului – Mijloc important Pentru Obtinerea de Performante de catre
Organizatii, Universitatea de Vest din Timisoara – Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

14
1.4.6. Teoria lui Victor Vroom
Acest model evidențiează faptul că oamenii ți n cont de rezultatele la care se pot aștepta
și de strat egiile de la care au așteptarea că vor conduce la rezultatele dorite29. Oamenii vor fi
deci motivați să aleagă str ategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile
rezultate. În acest model, dacă o persoană dorește o promov are și se așteaptă ca pentru aceasta
este nevoie să munceas că mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi
motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:
-Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare
a unei anumite acțiuni.
-Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat.
Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările
sau transferurile).
-Rezultatul – se referă la finalitat ea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel
prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță,
în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective. De exemplu,
un muncit or poate decide să lucr eze mai mult pentru a -și termina treaba mai devreme (rezultatul
de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).
-Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea
nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și –1. Dacă rezultatul de pe
primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă
(rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1.
Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relație percepută sau
instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate
fi atins ca urmare a rezultatului de n ivel prim.
-Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la
diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația. De exemplu, o persoană care are o
așteptare în raport cu rezultatul unei anumite acțiuni poate alege să nu îndeplinească acțiunea
respectivă pentru că știe că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.
-Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai
avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dat ă fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată
fi atins.
Procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței
sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că în tre
acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea
respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă. Pe de altă parte,
chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, da că persoana nu poate identifica acțiunea
prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația
de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.

1.4.7. Teoria echității a lui Adams

Angajații, me mbri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care
alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just,
atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat –
organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

29 http://www.scrigroup.com/management/TEORA -EXPECTATLOR -ASTEPTARLORV74458.php

15
Psihologul J. Stacey Adams susține că starea de tensiune nega tivă generată de
perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcți a restabilirii echității30.
Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor
primite31 și de obținerea acestora, cât de justețea acor dării acestora în comparație cu ceea c e li
se oferă altora . Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență,
idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări,
recunoaștere, oportunități, etc.
Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității. Se
consideră că există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda :
-Sine însuși în interior (self -inside): experienț ele individului într -o poziție diferită în cadrul
organizației în care se află;
-Sine însuși în exterior (self -outside): experiențele individului într -o poziție/situație din
afara organizației în care lucrează;
-Altul în interior (other -insid e): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în
care lucrează persoana;
-Altul în exterior (other -outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în
care lucrează persoana.
Teoria echității are, pe lângă celelal te teorii menționate anterior, caracteristica că
pune în evidență și echitatea. Oamenii doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea
ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizările muncii.

1.5 Diferența dintre motivare si motivaț ie

Motivația este cea intrinsecă, cea care îi face pe oameni să acționeze din proprie inițiativă.
Este ceea ce îi face mulțumiți, mândri, că lucrează la un anumit proiect sau pentru o anumită
companie32.
Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităț ilor și intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Procesul instictiv și rațional care apare la un
individ atunci când caută să satisfacă anumite nevoi și dorințe se numește motivație. Într -un
sens mai larg, motivația înglobează nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri, care stau la baza
condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini33.

30 http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
31http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse -umane/Teoria -lui-Adams -teoria –
echita51.php#_ftnref1
32 https://discerne.wordpress.com/2014/03/05/diferenta -intre-motivare -si-motivatie -de-stefan -alexandrescu/
33 http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse -umane/Motivarea -definitia -si-formele81.php

16

CAPITOLUL II

Prezentare SC. Askoll Româ nia S.R.L

2.1 Informaț ii generale34

ASKOLL Group, cu sediul în Italia, a fost fondată în anul 1978 bazându -se pe o idee
revoluționară și inspirată a fondatorului ei, Elio Marioni: tehnologia sincronă aplicată
motoarelor electrice. Tehnologia sincronă le permite moto arelor să se dezvolte în așa fel încât
să economiseasta mai mult de 50% din energie , comparativ cu motoarele electrice
convenț ionale (Vezi fig. 2.1) . În felul acesta, se păstrează aceeași putere a motorului, permițând
producția de motoare mai mici , acest lucru ducând la economisirea materialelor precum fierul
și cuprul, contribuind în același timp la durabilitatea mediului. Inițial, această tehnologie a fost
concepută pentru industria acvariilor, fiind ulterior extinsă la aparatele de uz casnic, la sistem ele
de încălzire și după numeroși ani de cercetare, în lumea mobilității urbane.
În toate actele, facturile, anunțurile, publicațiile, și alte acte referitoare la societate,
denumirea societății va fi precedată sau urmată de cuvintele „societate cu răspun dere limitată„
sau inițialele „S.R.L„, de capitalul social și numărul de înregistrare.
S.C Askoll România S.R.L este persoană juridică română. Formă juridică a societății
este de societate cu răspundere limitată, cu asociat unic. Această își desfășoară activitatea în
conformitate cu legile române și cu actul constitutiv al societății.
Acționarul unic al societății este ASKOLL Hold ing SRL din Italia, care la data de
30.09.2008 a achiziționat acțiunile de la vechiul propri etar EMERSON HOLDING
DELAWARE US A. Societatea este parte a grupului ASKOLL. Situațiile financiare anuale
consolidate sunt întocmite la nivelul societății Askoll Holding având sediul social în Via
Industria, 30 36031 Povolaro di Dueville – Italia.
Capitalul social al SC ASKOLL ROMÂNIA SRL este de 8,585,000 de lei, subscris și
vărsat de asociatul unic integral în numerar. Capitalul social este împărțit în 20 de părți sociale,
cu o valoare nominală de 429,250 de lei.
Societatea a fost înființată în 2004, în temeiul Legii nr. 15/1990 și a Legi i nr. 31/1990
în București. În anul 2005 și -a schimbat sediul în județul Argeș, la momentul actual sediul social
fiind î nregistrat la adresa : sat Argeșelu , nr. 537G, comuna Mărăcineni, Argeș, România.
Societatea este înregistrată la Regi strul Comerțului cu numărul J03/929/2005, cod fiscal :
RO16506541.
Domeniul principal de activitate al societății este, conform Clasificării Activităților din
Economia Națională (CAEN), Producție, secțiunea C, subsecțiunea C2, di sciplina 27 (
Fabricarea Echipamentelor Elec trice).
Activitatea principala a Societății, încadrată conform CAEN este: 2711 Fabricarea
motoarelor, generatoarelor și transformatoarelor electrice.
Obiectul de activitate îl constituie producția de motoare, generatoare, transforma toare
electrice, pompe pentru mașini de spălat, ventilatoare pentru vitrine frigorifice și pentru
aeroterme. Societatea produce motoare în special pentru clienții de pe piață internațională.

34 http://appliance.askoll.com/en/askollromania/index.aspx

17

2.2 Sistemul organizatoric al SC. Askoll Româ nia S.R.L35

Structura întreprinderii , componentă a structurii generale a firmei, reflectă “anatomia
întreprinderii”; modul de concepere, detaliere și implementare a acesteia
influențează nemijlocit activităț ile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii36. Askoll
România are la bază o structură organizatorică de tip ierarhic -funcțională.
Managementul societății este asigurat de către directorul general care are în subordine
7 departamente funcționale: Resurse Umane, Contabilitate, Logistică, Achiziție, C alitate,
Tehnic și Producție. Fiecare din departamente are în ca drul să u un anumit număr de angajați
însărcinați cu diverse responsabilități în funcție de cerințele departamentului.
Departamentul Contabilitate și Control este responsabil pentru toate activitățile legate
de administrarea și planificarea finanțelor societății și se asigura că planificarea și gestionarea
acestora răspunde politicii, obiectivelor societății și este în conformitate cu reglementările în
vigoare.
Departamen tul Resurse Umane are rolul de a organiza și controla toate activitățile din
cadrul companiei în resurse umane. Principalele atribuții din cadrul acestui departament sunt:
ținerea evid enței personalului, întocmirea ștatelor de plată , organizarea de inter viuri pentru
ocuparea d iverselor posturi, ține evidența concediilor medicale, etc.
Departamentul Achiziții are rolul de a stabili politica aprovizionării, metodele de
funcționare și posibilitățile de tranzacționare pentru familiile de produse d in cadrul firmei.
Departamentul Calitate are ca principale atribuții asigurarea conducerii operative,
coordonarea și urmărirea întocmirii programului de audit anual, efectuarea peri odică a
analizelor neconformităț ilor, asumarea întregii respons abilități din punct de vedere calitativ al
produselor.
Deparmanetul tehnic este recent înființat în cadrul companiei și are în subordine un
laborator de proiectare de mici dimensiuni. Echipa tehnică este responsabilă de prototipuri,
având dator ia de a stabili materialele generale îndată ce un model nou este comandat.
Departamentul Logistică deține câte un responsabil pentru fiecare dintre activitățile
legate de planificarea producției, organizarea transportului materiilor prime și pr oduselor finite,
organizarea și expedierea comenzilor către clienții din interiorul sau exteriorul țării, gestionarea
materiilor prime cumpărate și a produselor finite.
Departamentul Producție are ca și coordonator directorul de producție , car e este
răspunzător de secția de mentenanță și inginerie . Acesta este răspunzător de secția de pompe
și ventilatoare și de cea de motoare și statori.

2.3 Politici de firmă implementate pentru motivarea salariaților

SC Askoll România S.R.L alege să atra gă, menți nă și să motiveze un număr suficient
de angajați calificați pentru a acoperi cererile de producție, calitate, logistică. Întreprinderea
stimulează un nivel optim de producti vitate al angajaților și asigură un nivel înalt de calitate a
produselor , recunoscând în același timp valoarea fiecărui loc de muncă. Firma permite
angajaților să beneficieze de avantaje în concordanță cu creșterea companiei și a performanțelor
acesteia. Sunt oferite bonuri de masă pentru fiecare zi lucrătoare în valoare de 12 lei față de
anul trecut, 10 l ei. Se oferă tichete cadou cu ocazia Paștelui, Crăciunului, zilei de 8 Martie și a
copilului. Se plătesc jumătate din costurile transportului fiecărui angajat, se oferă cadouri pentru
copiii salariaților în perioada Crăciunului , se oferă teste și examinări medicale periodice.

35 SC Askoll Romania S.R.L – Departamentul de Contabilitate
36 https://conspecte.com/Management/structura -organizatorica -a-intreprinderii.html

18

CAPITOLUL 3

ANALIZA MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE Î N CADRUL SC ASKOLL
ROMANIA SRL

Studiu de caz

3.1 Metodologie ș i obiective urmă rite

Pentru realizarea studiului de caz am conceput un chestionar pentru a reuși să evidențiez
gradul de motivare al angajaților în cadrul SC Askoll România S.R.L și ce idei, atât din partea
angajaților cât și a conducerii, se pot constitui pentru o mai bună calitate a muncii la nivel de
firmă .
Am ales să distribui chest ionarul unui număr de 150 de persoane, dintre care 130 au ales să
îl completeze, restul susțînând că nu doresc implicarea în studiul de caz urmărit.
Scopul chestionarului a fost acela de a obține cât mai multe păreri din interiorul
întreprinderii privitoar e la cât de motivați se simt salariații de către șefii ierarhici, mediul
muncii, colegii de muncă sau ambientul în care își petrec 8 ore pe zi pentru satisfacerea nevoilor
bănești .
Am ales să administrez chestionarul pe suport de hârtie și creion, pentru a putea primi
răspunsuri de la ei înșiși și pentru a fi sigură că ceea ce îmi scriu, este ceea ce doresc să exprime.
Am realizat selectarea respondenților aleator, deoarece doresc să exprim o părere generală a
acestora, nu dintr -un singur departament ci din toate departamentele societății, amestecate.
Chestionar ul este în structură nominală de tip închis, cu cel puțîn două răspunsu ri
posibile. De asemenea, vârsta , genul, apartenența rural -urban sau categoria socială
a respondenților este diversificată, ned orind să mă axez pe o anumită ramură fixă, aspirând
spre a îngloba opinia tututot categoriilor de salariați din cadrul organizației.
Chestionarul este alcătuit din 15 întrebări, întrebările alese fiind destinate să ofere
răspunsuri clare, vali de, fără posibilitate de reinterpretare. Nu s -au cerut nume și prenume,
deoarece pentru răspun suri cât mai sincere, fără teama că cineva va putea observa parerile mai
puțîn favorabile ale angajatului, anonimatul este cea mai bună alegere.
Interpretarea rezultatelor a fost realizată cu ajutorul programului special creat pentru
întocmirea de chestionare și pentru interpretarea acestora pe baza datelor statistice (SPSS
Statistics) . Rezultatele brute au fost evidențiate pe bază de tabele și grafice, urmând ca
înțelegerea răspunsurilor să fie oferită de explicațiile pe care le -am oferit în urmă studierii
cifrelor, procentajelor și a mediilor răspunsurilor.

19

3.2 Interpretarea rezultatelor chestionarului

Chestionarul37 ( Anexa nr. 3 ) aplicat urmărește să afle cat de motivați sunt angajații. Acesta
este structurat in 15 intrebări și are ca rezult ate următoarele date statistice:

Rezultatele primei întrebări în care am dorit să aflu sexul respondentului sunt următoarele :

Tabel 3.1
Rezultate statistice cu privire la sexul respondentului
Frequenc
y Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid feminin 66 49,3 50,8 50,8
masculin 64 47,8 49,2 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza re zultatelor statistice din program ul SPSS)

Figura 3.1 – Grafic – sexul respondentului
(Sursa: realizat de autor pe baza rezultatelor statistice din program ul SPSS)

Rezultatele prezentate în urma aplicării chestionarului pe un număr de 130 de
respondenți arată faptul că există un număr de 66 de femei, reprezentând un procent de 49.3%,
și un număr de 64 de bărbați, însemnând 47.8% din totalul respondenților.

37 http://expertcontrol.ro/biblioteca/158427529 -Cat-de-Motivati -Sunt-Angajatii -Dvs-Chestionar.pdf

20
După cum arată și graficele, părerile c e urmează a fi prezentate în cele ce urmează, nu
sunt influențate de sexul persoanei care a completat chest ionarul deoarece există o diferență
foarte mică între acestea, sexul feminin fiind în majoritate cu doar 2 persoane.

Întrebarea numărul 2 are ca sc op aflarea vârstei respondentului :

Tabel 3.2
Categoria de vârstă a respondentului
care este categoria de v ârsta a respondentului
Frequenc
y Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid 18-25 ani 22 16,4 16,9 16,9
26-35 ani 47 35,1 36,2 53,1
36-55 ani 44 32,8 33,8 86,9
+ 55 ani 17 12,7 13,1 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza rezultatelor statistice din program ul SPSS )

Figura 3.2 – Grafic – vârsta respondentului
(Sursa: realizat de autor pe baza rezultatelor statistice din program ul SPSS )

Din tabelul procentajelor cât și din grafice se constată faptul că majoritari sunt angajații
cu vârstă cuprinsă între 26 și 35 de ani, reprezentând un procentaj de 35.1% din totalul de 130
de persoane intervievate.

21
O a doua categorie dominantă este cea a vârstei c uprinse între 36 -55 ani. Aceasta deține
un procentaj de 32.8% din totalul de 130 de persoane.
Din tabel se poate observa faptul că în majoritate, SC Askoll România S.R.L se poate
lăuda cu angajați tineri, care pot învăța, observa și analiza mai b ine lucrurile, având o viz iune
proaspătă asupra mediului înconjurător .
Cei 22 de angajați cu vârstă cuprinsă între 18 și 25 de ani au de asemenea un potențial
crescut deoarece categoria de vârstă din care fac parte este una promițăt oare. Cel mai probabil
aceștia sunt în număr mai mic deoarece mediul de lucru în care se efectuează activitatea este
unul destul de dificil, unde trebuiesc acumulate anumite cunoștințe pentru a putea duce la bun
sfârșit task -urile primite.

Pentru întrebarea „ Care este salariu l dumneavoastră net actual?” , rezultatele arată în
următorul fel:

Tabel 3. 3
Date privind salariul net al angajaților
Frequenc
y Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid 1000 -1500
lei 3 2,2 2,3 2,3
1501 -2000
lei 54 40,3 41,5 43,8
2001 -2500
lei 54 40,3 41,5 85,4
+2500 lei 19 14,2 14,6 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missin
g System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

22

Figura 3.3 Grafic – salariul respondentului
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

După cum se observă în tabelul rezultatelor și din graficul de mai sus ( tabelul 3.3
respectiv figura 3.3), două dintre rezultatele obținute sunt egale, ceea c e înseamnă că există o
diferență semnificativă înt re salariile pe care le primesc angajații.
40,3% din totalul respondenților au un venit net lunar cuprins între 1.501 și 2.000 lei, în
timp ce un număr la fel de mare de salariați, 54 mai exact, au venituri cuprinse între 2.001 și
2.500 lei. Cel mai prob abil persoanele care au bifat primul răspuns, sunt încadrați cu salariul
minim pe economi e, sau sunt angajați cu mai puți n de 8 ore.
Persoanele care au peste 2500 lei salariu, sunt in general manageri, contabili, ingineri
sau din departamentul de resurse umane.

23

Rezultatele pentru întrebarea „ În cadrul cărui departament lucrați?” , sunt următoarele:
Tabel 3.4
Date privitoare la numărul de persoane din fiecare departament
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid financiar -contabil 4 3,0 3,1 3,1
achizit ii 8 6,0 6,2 9,2
logistica 6 4,5 4,6 13,8
coordonare program 3 2,2 2,3 16,2
tehnic 9 6,7 6,9 23,1
inginerie 2 1,5 1,5 24,6
resurse umane 1 ,7 ,8 25,4
calitate 2 1,5 1,5 26,9
administrativ 2 1,5 1,5 28,5
productie 93 69,4 71,5 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din programul SPSS)

Figura 3.4 Grafic – departamentele și numărul de salariați al fiecăruia
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice program ul SPSS)

Așa cum era de așteptat, cei mai mulți dintre respondenții intervievați în cadrul firmei
iau parte la procesul propriu -zis de producție al mărfii. Aceștia sunt în număr de 93 de persoane,
reprezentând un procent de 69.4% din totalul de 130 de persoane care au ales să răspundă

24
întrebărilor chestionarului. Acest lucru nu este unul greșit deoarece părerea angajaților din
producție poate fi cea mai importantă în acest studiu de caz, dat fiind faptul că în general, în
orice întreprindere, personalul angajat pentru munca fizică necesită un grad mai mare de
motivare din partea superiorilor. Cel mai probabil, majoritatea acestor persoane au salariul
cuprins între 1.501 și 2.500 lei, așa cum arată în tabelul 3.3.

În cazul întrebării „ Există o relație de comunicare și colaborare între dumn eavoastră și
șefii ierarhici?” , răspunsurile posibile au fost într -o oarecare măsură destul de intrigante,
rezultatele fiind următoarele:

Tabel 3.5
Date privitoare la gradul de relaționare dintre șef și angajat
Frequenc
y Percent Valid
Percent Cumulativ e
Percent
Valid da, exista 62 46,3 47,7 47,7
nu, nu
exista 28 20,9 21,5 69,2
uneori 40 29,9 30,8 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

Figura 3.5 Grafic – colaborarea între șef și angajat
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

25

În cazul acestei întrebări răspunsurile au fost în majoritate pozitive pentru conducerea
firmei, 62 de persoane răspunzând că există o relație de comunicare și colaborare între șef și
angajat, reprezentând un procent de 46.3% din total. Totuși, nu putem nega faptul că un număr
destul de mare de salariați au sesizat faptul că nu există în mod normal o relație benefică între
superior și s ubaltern.
Un procent de 20.9% din respondenți au spus că nu există o colaborare între șef și
angajat, lucru ce poate pune anumite semne de întrebare în cazul conducerii.
Nu este de ignorat nici faptul că 29.9% din persoane au răspuns într -un mod incert,
spunând că această colaborare despre care vorbim există, dar nu tot timpul, fiind arătată doar
uneori. Nici acest luru nu este unul favorabil deoarece incertitudinea nu este benefică în cadrul
unei organizații, iar șefii ierarhici nu sunt bine văzuți în ca zul în care aceștia au oscilații din
punct de vedere comportamental în cadrul muncii.
Concluzia acestei întrebări este că, uneori, oamenii au într -adevăr parte de momente
tensionate, dar depinde de ei cum le rezolva și ce fac pentru a funcționa totul bine într-o
întreprindere.

Răspunsurile pentru întrebarea „Considerați că efectuați o muncă:” , rezultatele sunt
următoarele:

Tabel 3.6
Opinia angajatului despre munca depusă
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid potrivit pregatirii si
experientei profesionale 79 59,0 60,8 60,8
sub nivelul pregatirii si
experientei profesionale 32 23,9 24,6 85,4
peste nivelul pregatirii si
experientei profesionale 19 14,2 14,6 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

26

Figura 3.6 Grafic – opinia despre muncă a angajaților
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

Cei mai mulți dintre angajați consideră că efectu ează o muncă potrivit pregătirii și
experienței profesionale acumulate de -a lungul parcursului acestora pe piață muncii.
Un număr de 79 de persoane consideră că au sarcini pe măsura așteptărilor, nici mai
multe nici mai puține. Aceștia sunt majoritari rep rezentând un procent de 59%.
Un număr de 32 de persoane au impresia că efectuează o muncă sub nivelul pregătirii
lor, lucru ce poate însemna faptul că aceștia simt că nu își exploatează cu adevărat potențialul
în cadrul întreprinderii, sau s e pot supraest imă pe ei înșiși.
14.2% dintre persoanele care au răspuns la întrebări, consideră că muncă pe care o fac
este mult prea dificilă, deoarece au răspuns că ceea ce fac în prezent, este peste nivelul lor de
pregătire, lucru ce poate duce la părerea că, de fapt , aceștia pot fi cei mai motivați angajați.
Acest lucru poate fi adevărat deoarece, considerând că pregătirea pe care o au nu este suficientă
pentru sarcinile pe care trebuie să le du că la bun sfârșit, pot considera că superiorul a avut
încrederea că aceșt ia pot duce cu succes proiectul pana la capăt sau se pot ambiționa spre a
învăța mai mult și spre a evolua profesional .
.

27
Rezultatele în cazul întrebării referitoare la ceea ce trebuie făcut de către angajați pentru
a reuși să evolueze din punc t de vedere profesional sunt următoarele:

Tabel 3.7
Date privitoare la opinia in legătură cu evoluția profesională a angajaților
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid urmarirea unui program de
pregatire 72 53,7 55,4 55,4
acumularea de experienta 37 27,6 28,5 83,8
plecarea la alta companie 21 15,7 16,2 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

Figura 3.7 Grafic – evoluția pr ofesională a angajaților
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statistice din program ul SPSS)

Cei mai mulți dintre respondenți consideră că pentru a evolua din punct de vedere
profesional trebuie să urmărească o serie de programe de pregătire.
Un n umăr de 72 de persoane (53.7% din total) este de părere că evoluția profesională
este bazată pe programele de pregătire puse la dispoziție de către întreprindere sau chiar de ei
înșiși prin participarea la diverse studii de calificare.

28
Acumularea de experi ență e ste un răspuns destul de ales, u n număr de 37 de persoane
spunând că din punctul lor de vedere , vechimea într -un loc de muncă este importantă în cadrul
SC Askoll România S.R.L.
Există totuși și angajați cu o părere mai puțîn favorabilă și într -un pr ocentaj care la
prima vedere pare mic (15.7%), dar este vorba de 21 de persoane care nu au încrederea că pot
reuși in cadrul companiei, afirmând că numai dacă pleacă la o altă firma se pot gândi la o
avansare pe viitor.

Rezultatele intrebării în care se vorbește despre felul în care șeful îl tratează pe angajat
sunt urmatoarele:

Tabel 3.8
Date cu privire la opinia angajaților despre modul în care sunt tratați de către superior
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid la fel ca pe cei lalti colegi 74 55,2 56,9 56,9
mai rau decat pe ceilalti
colegi 23 17,2 17,7 74,6
mai bine decat pe ceilalti
colegi 33 24,6 25,4 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza dateor statisti ce din program ul SPSS)

Figura 3.8 Grafic – părerea angajatului despre modul în care este tratat la locul de
muncă
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor statististice din program ul SPSS)

29

Rezultatul acestei întrebări scoate în evidență faptul că pă rerea majoritară a angajaților
este una favorabilă întreprinderii, și anume aceștia consideră că superiorul căruia i se
subordonează îi tratează în mod egal, fără a face diferențe între persoane. Aceștia au răspuns în
procentaj de 55.2% din totalul de 13 0 de persoane intervievate, însemnând 74 de persoane, că
se declara mulțumiți de felul în care sunt tratați la muncă.
Nu putem spune același lucru și despre restul angajaților, care într -un procentaj de
17.2% au răspuns că sunt tratați mai rău decât ceila lți colegi. În cazul acesta este evident faptul
că se consideră defavorizați, cel mai probabil cei care au răspuns în mod negativ acestei
întrebări au răspuns și în cazul altor întrebări în același mod.
Un număr de 33 de persoane au răspuns întrebării înt r-un mod favorabil întreprinderii,
spunând că se consideră mai bine tratați de către șef în comparație cu ceilalți colegi.

Problematica pachetului de recompense al firmei are următoar ele rezultate ale întrebărilor:
Tabel 3.9
Date privitoare la pahetul de recompense al salariaților
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid excelent 21 15,7 16,2 16,2
gresit conceput 25 18,7 19,2 35,4
satisfacator 62 46,3 47,7 83,1
nu exista 22 16,4 16,9 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

30

Figura 3.9 Grafic – opinia despre pachetul de recompense al angajaților
(Sursa: ralizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

La această întrebare 62 de persoane (46.3%) au răspuns că pachetul de recompense al
întreprinderii este unul satisfăcător, declarându -se mulțumiți de ceea ce li se oferă. Motivația
angajaților crește atunci când observă implicare din partea conduce rii și ajutorul oferit mai ales
în perioada sărbătorilor, atunci când cheltuielile cresc și de multe ori depășesc bugetul inițial
alocat pentru cumpărături.
Pachetul de recompense le este folositor într -o măsură mai mare celor cu un venit mai
mic ( 1.000 -1.500 lei sau 1.501 -2.000 lei ) și bine venit celor cu un venit mai mare din cadrul
organizației ( + 2.000 lei ). Totuși 25 de persoane consideră că nu este îndeajuns, că pachetul
este greșit conceput și nu sunt pe deplin mulțumiți, considerând că bugetul alocat recompenselor
ar putea fi mai mare, acest lucru motivându -i mai mult spre a munci și spre a avea rezultate cât
mai bune la locul de muncă.
16.4% din respondenți sunt de părere că pachetul de recompense nu există. Acest lucru
poate în semn a că unii angajați au impresia că aceste recompense ar trebui să fie de la sine
înțelese , obligatorii pentru orice firmă . Se poate ca persoanele care au răspuns în aces t mod la
întrebare să dorească mai multă implicare din partea conducerii și să primeasc ă mai mult pentru
munca depusă.

31

Răspunsurile date de angajați pentru întrebarea referitoare la motvul plecării către o
altă organizație, conform datelor statistice, sunt următoarele:

Tabel 3.10
Date privitoare la motivul plecării ang ajaților către o altă întreprindere
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid daca s -ar oferi un salariu mai
mare 63 47,0 48,5 48,5
pentru un post care implica
putere de decizie 44 32,8 33,8 82,3
daca alta organizatie ofera
posibilita ti mai mari de
progres 23 17,2 17,7 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

Figura 3.10 Grafic – situațiile în care angajatul ar pleca la o altă companie
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

Un salariu mai mare, pe lângă alți factori, este motivant pentru orice om, iar pentru
angajații SC Askoll România S.R.L statisticile arată același lucru.

32
63% din respondenți au răspuns că moti vul pentru care ar putea pleca din cadrul
actualului loc de muncă este oferirea unui salariu mai mare de către o altă companie. Este un
răspuns așteptat, evident, deoarece înainte de toate, nevoile omului sunt cele mai definiorii
pentru acesta, fiind primo rdiale și obligatoriu de satisfăcut în cea mai mare măsură.
Un post care să implice mai multă putere de decizie este al doilea răspuns oferit, destul
de des întâlnit, într -un procent de 32.8%, arătând faptul că unii din angajații companiei pun pe
primul loc puterea în cadrul firmei.
În cazul respondenților care au răspuns că ar pleca la altă firma dacă li s -ar oferi
posibilități mai mari de progres, putem presupune că în viziunea acestora, nu vor reuși prea
curând să avanseze la loc ul actual de muncă și doresc o carieră mai avantajoasă decât cea pe
care o au acum, sau pe care nu o au deloc( judecând după răspunsul dat).

În cazul întrebării nr. 11, răspunsurile privitoare la atitudinea superiorului angajaților au
următoarele procen te:
Tabel 3.11
Date cu privire la opinia angajaților despre atitudinea superiorului
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid il observa 17 12,7 13,1 13,1
il controleaza 28 20,9 21,5 34,6
il evalueaza 31 23,1 23,8 58,5
il ajuta 54 40,3 41,5 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din programul SPSS)

Figura 3.11 Grafic – ierarhia părerilor angajatului despre cum este perceput
(Sursa: realizat de autor p e baza datelor din program ul SPSS)

33
Majoritatea angajaților din cadrul companiei, în număr de 54 de persoane (40.3%), sunt
de părere că sunt ajutați de căt re șef atunci când au o problemă . Este un răspuns pozitiv pentru
întreprindere dar și motivator pent ru aceștia deoarece salariatul, în momentul în care se simte
ajutat, are mai multă încredere în sine și dezvoltă un spirit de echipa impresionant, datorită
faptului că nu îi va fi teamă că este certat sau pedepsit pentru sarcini pe care nu le -a efectuat
bine sau nu a știut să le efectueze.
Răspunsul care se află pe locul doi în ierarhia statistică este acela că, salariatul, se simte
evaluat de către superiorul sau. Acest fapt poate fi un lucru bun dar în același timp unul rău.
Partea pozitivă a ace stui răspuns este dată de situația în care angajatul se poate simți ambiționat
de faptul că este evaluat constant, dorind să își îmbunătățească abilitățile încontinuu. Partea
negativă a acestui lucru este că, simțindu -se întotdeauna stresat de faptul că es te tot timpul pus
sub presiunea de a face totul bine pentru că altfel va avea parte de un fee dback nefavorabil,
motivația sa se va îndrepta către una negativă. Randamentul va exista până într -un punct în care
încrederea în sine a angajatului scade, crezân d că nu este suficient de bun, de aceea este tot
timpul evaluat.
28 din totalul respondenților au răspuns că sunt controlați de către șeful ierarhic. Aceștia
se pot simți în acest fel deoarece, au impresia că dacă este vorba de superior, nu pot avea nimic
de spus negativ în față acestora, de teamă unei reacții ce nu le va face bine în cadrul locului de
muncă.

Rezultatele statistice cu privire la opinia angajaților despre viitorul întreprinderii în care
lucrează sunt următoarele:

Tabel 3.12
Date referitoare la modul în care întreprinderea va progresa în următorii 5 ani în opinia
angajatului
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid stie foarte clar unde
trebuie sa ajunga 48 35,8 36,9 36,9
banuieste ca va progresa 59 44,0 45,4 82,3
banuieste ca va regresa 14 10,4 10,8 93,1
nu are idee 9 6,7 6,9 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

34

Figura 3.12 Grafic – perspec tiva angajatului asupra viitorului organizației
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

44% din respondenți sunt de părere că SC Askoll România S.R.L va progresa in
următorii 5 ani. Răspunsul acesta este unul favorabil firmei, deo arece încrederea angajaților
înseamnă mult pentru bunul mers al acesteia. Atunci când o persoană consideră că
întreprinderea în care lucrează este una în curs de ascensiune, motivația crește, randamentul
este de asemenea crescut și starea de bine generală din cadrul organizației va face că aceasta să
progreseze în cele din urmă.
48 de angajați au spus că știu foarte clar unde trebuie să ajungă întreprinderea, lucru ce
poate scoate în evidență faptul că aceștia sunt informați constant de către co nducere, cu privire
la profitul firmei, la posibilele proiecte viitoare și la ce și -au propus pentru viitor.
Bănuiala că întreprinderea va regresa există, chiar dacă printre puțini salariați. 10.4%
dintre aceștia nu au suficientă încredere în f orțele organizației, așa că preferă să creadă că va fi
un rezultat negativ din punct de vedere al ascensiunii firmei, decât unul pozitiv.

35
Răspunsurile cu privire la păre rea respondentului în legătură cu colegii de muncă sunt
următoarele:
Tabel 3.13
Date cu referitoare la opinia respondenților despre colegii de muncă
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid sunt concurenti in ceea ce
priveste promovarea si
acordarea primelor 26 19,4 20,0 20,0
sunt parteneri fara de care nu
pot desfasura activitatea 41 30,6 31,5 51,5
sunt responsabili de munca
lor, fara a avea interferente cu
respondentul 63 47,0 48,5 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din progr amul SPSS)

Figura 3.13 Grafic – colegii de muncă în viziunea angajatului
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

Atmosfera la locul de muncă este importan tă pentru fiecare om. Munca într -o echipă
unită și optimistă este una p lăcută. În momentul în care echipa nu există, fiecare este pe cont
propriu, atmosfera devine tensionată și randamentul angajaților nu mai este același.
În cazul acestei întrebări se poa te observa faptul că la acest capitol angajațîi au multe
de învățat.

36
Majoritatea covârșitoare a răspunsurilor este una negativă pentru societate, deoarece 63
de persoane au răspuns că atunci când vine vorba de muncă, colegii acestora își concentrează
atenția pe ceea ce au de făcut singuri, fără a cere ajutor sau a conversa cu oamenii din jur.
41 din respondenți îi consideră pe colegii de muncă parteneri fără de care nu ar putea să
își desfășoare activitatea. Acesta este un lucru bun, deoarece îi pot stimula și pe ceilalți să
abordeze o atitudine mai relaxată și s ă creeze legături cu alți colegi.
Un număr de 26 de persoane consideră că partenerii de lucru le sunt într -o oarecare
măsură rivali, concurând unul cu celălalt pentru promovare și acordare de prime.
Competitivitatea la locul de muncă este benef ică atât timp cât există înțelegere între angajați.
În cazul în care intervine invidia, gelozia, ura și răutatea nu se mai poate vorbi de o
competitivitate atrăgătoare ci de una plină de negativitate.

În cazul în care ar apărea noi sarcini în cadrul mun cii, răspunsurile sunt întâlnite după
cum urmează:

Tabel 3.14
Date cu privire la acceptarea de noi sarcini a angajatului în cadrul muncii
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid ar accepta fara rezerve 53 39,6 40,8 40,8
ar accepta c u conditia
maririi salariului 61 45,5 46,9 87,7
nu ar accepta 16 11,9 12,3 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

Figura 3.14 Grafic – frecvența răspunsurilor în legătură cu acceptarea noilor sarcini
în cadrul muncii
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

37
Pentru majoritatea persoanelor, asumarea de noi sarcini trebuie să vină la pachet cu o
anumită compensație. Nimănu i nu îi place să efectueze muncă în zadar, fără a fi apreciat sau
remunerat corespunzător. Acesta este și cazul angajaților din cadul companiei analizate.
Un număr de 61 de persoane, aproape jumătate din totalul respondenților, au afirmat că
ar acceptă no i sarcini în schimbul măririi salariului. Acest lucru este într -o mare măsură evident,
raportându -ne la nevoile ce trebuiesc satisfăcute de către fiecare individ în parte, deoarece pe
măsură ce responsabilitatea crește, stresul este mai mare, deci va fi ne voie de stimuli pentru a
putea conduce noi proiecte la bun sfârșit.
Extstă și indivizi care ar accepta noi sarcini fără probleme. Aceștia reprezintă 39.6% din
totalul de 130 de persoane intervievate. Din acest lucru putem concluziona fap tul că sunt
ambițioși, doresc ca superiorii sau chiar și colegii de muncă să dezvolte o părere bună despre ei
și au devotament față de organizația în care lucrează.
16 persoane au spus că nu ar acceptă noi sarcini, probabil pentru că deja sunt împovăr ați
cu prea mult, după cum arată datele din tabelul 3.6 unde 19 persoane au răspuns că munca pe
care o desfășoară este prea grea comparativ cu experiență profesională pe care o dețin.

Ultima întrebare do rește să afle dorința de a ajuta a fiecărui angaja t și are următoarele
rezultate:

Tabel 3.15
Analiza gradului de acceptare în ceea ce privește munca în ajutorul altei persoane
Frequenc
y Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid are oportunitatea de a
invata lucruri noi 85 63,4 65,4 65,4
trebui e sa munceasca
mai mult fara a fi
recompensat 45 33,6 34,6 100,0
Total 130 97,0 100,0
Missing System 4 3,0
Total 134 100,0
(Sursa: realizat de autor pe baza datelor din program ul SPSS)

38

Figura 3.15 – Grafic – ierarhia părerii respondentului c u privire la munca în folosul
altei persoane
(Sursa: realizat de autpr pe baza datelor din program ul SPSS)

În cazul acestei întrebări ne putem da seama de cât de dornici să ajute sunt angajații
organizației.
85 din totalul respondenților au afirmat că î n ipoteza în care un coleg de muncă se află
în concediu, sunt dispuși să ajute întreprinderea, preluând sarcinile ce i se oferă, considerând că
are oportunitatea de a învață lucruri noi, imbogatinsu -și cunoștințele.
33.6% din respondenți consid eră că în cazul în care ar trebui să înlocuiască un alt coleg
ar însemna că își asumă sarcini pe care nu și le dorește, fiind nevoit să muncească mai mult fără
a fi recompensat .

.

3.3 Concluzii și recomandări

Scopul acestui chestionar a fost de a scoate î n evidență gradul de motivare al angajaților
din România, în special din cadrul SC Askoll România S.R.L. Prin chestiona rul completat de
către angajații companiei am putut constata deficiențele dar și calitățile întreprinderii analizate
și am putut ajunge l a concluzii certe cu privire la ceea ce trebuie f ăcut de către manageri pentru
ca subalternii să poată afirma că se simt bine în cadrul postului pe care îl ocupă și se simt
motivați să aspire mai sus.
În cadrul companiei analizate am constatat deficiențe, dar și elemente de lăudat. Am
demonstrat prin datele statistice oferite mai sus faptul că unii angajați nu sunt apreciați suficient,
pe când alțîi sunt supraapreciati, pe merit, sau nu.
O calitate primordială a companiei est e aceea că își apreciază salariații , îi ajută, îi
respectă și îi înțelege. Întreprinderea este una în general cu o a tmosfera plăcută, un loc în care
munca este grea, dar remunerată pe măsură în cazul unora și plină de beneficii medicale, bănești

39
și morale. Spațiul este unul curat, amenajat frumos, cu angajați bine antrenați și implicați în
ceea ce fac. Este o echipa în general tânără, care are aspirați i mari ș i potențial de creștere pe
piața internațională.
Din datele statistice se poate vedea faptul că primează calitățile locurilor de muncă,
majoritatea angajaților simțindu -se bine în cadrul întreprinderii. Se observă faptul ca in general,
superiorii sunt aleși in conformitate cu cerințele postului, precum angajații.
Dezavantajul în cadrul î ntreprinderii analizate este acela că, concentrându -se pe
angajațîi cu o stare de spirit bună și motivați, compania pierde din veder e faptul că unele din
persoane nu se simt suficient de ajutate de către superiori, nu cons ideră că le este apreciată
munca și mai ales, motivația este una scăzută din cauza faptului că nu există o colegia litate
crescută în mediul organizației . Există discrepanțe între starea generală de spirit a
respondenților, precum și diferențe salariale notabile, ceea ce poate însemna că un ii dintre
aceștia nu au studii superioare finalizate și nu au reușit să atragă atenția superiorilor din punct
de vedere al gradului de implicare și al acumulării de cunoștințe .
O primă și cea mai importantă recoman dare pentru conducerea societăț ii este
organizarea a cât mai multor ședințe pentru descoperirea neajunsurilor persoanelor ce lucrează
în special în producție, deoarece în acest mod angajațîi se simt mai implicați și își pot comunica
doleanțele pe care le au în fața superiorilor.
O altă recomandare folositoare pentru creșterea gradului de motivare a salariaților este
organizarea team -building -urilor. Într -o excursie de acest fel, respondențîi se pot relaxa, pot
întreprinde activități îmbucurătoare, pot le ga noi prietenii, se p ot exprima liber și pot scăpa de
teama de a nu spune ceva greșit către un superior. Cea mai mare problema a SC Askoll România
S.R.L este, pe lângă lipsa colegialit ățîi, teama exprimării libere. Salariați i nu au curajul să îi
înfrunte pe șefii ierarhici, pr in urmare aceștia nu sunt motivați să fac ă mai mult, împiedicându –
i frica de nou, de prosperitate și de avansare profesională.
Conceptul unui progres este a treia recomandare, la fel de importantă, pentru angajațîi
din cadrul organizației. Pent ru aceștia trebuie să se creeze ideea că f iecare lucrător, are o
importanț ă deosebită în procesul de progres al întreprinderii. Oamenii trebuie să simtă că în
momentul în care ceva este făcut bine, provocările noi pe care le primesc sunt executate până
la final și cu brio, există și o recompensare. Această recompensă nu trebuie să fie în mod
obligatoriu de tip bănesc, poate însemna chiar și o simplă laudă în față celorlalți, pentru a îi
stimula și pe aceștia să încerce o ascensiune pe plan profesional, sau măcar să se străduiască
mai mult. Un flux de realizări minore, dar constant, poate să motiveze o persoană chiar mai
mult decât ar putea -o face o realizare măreață, dintr -o dată. Nu trebuie ca individul să simtă că
este imposibil să primească laude din part ea cuiva, trebuie să fie sigur că orice realizare, cât de
mică, va fi apreciată de către colegi, superiori sau chiar de conducerea întreprinderii.
Senzația de putere de a lua decizii este una pe care orice om o apreciază. Nu trebuie să
i se spu nă unui om de fiecare dată modul în care trebuie să realizeze o sarcina. I se poate spune
doar despre ce sarcina este vorba și poate fi lăsat, în cazul în care dorește, să efectueze singur
treaba, cu metodologia pe care o preferă. Acest lucru îi va face pe angajați să se simtă importanți
și apreciați, considerând că șeful ierarhic are încrederea că deciziile pe care le va lua, vor fi cele
mai bune pentru intrerindere.
Concluzia analizei gradului de motivare al angajaților din cadrul SC Askoll România
S.R.L este una preponderent pozitivă. Consider ca in ceea ce privește conducerea întreprinderii,
aceasta iși face simțită prezența în procesul de motivare al angajaților atât cât poate și cât le este
permis. Organizația își dă interesul pentru calitatea stării de spirit a persoanelor ce lucrează în
cadrul acesteia și face demersuri ce sunt în mare masură apreciate la unison. Cât despre
defectele constatate, sunt de părere că în orice loc în care ne -am situa, obiectiv vorbind, există
lucruri ce nu sunt în regulă din toate punctele de vedere. Acest aspect ne este reprezentativ nouă
oamenilor și ne îndeamnă spre a aspira la un viitor mai bun, motivându -ne să visăm cât mai sus
și să ne îndeplinim obiectivele.

40
CONCLUZII

Scopul lucrării a fost acela de a analiza aspectele legate de motivarea resurselor umane
general valabile și cele în cadrul companiei SC Askoll România S.R.L.
Un lucru cert este acela că, în cadrul oricărei companii, resursele umane reprezintă cea
mai importantă calitate. De aceea, motivarea ang ajaților trebuie să existe în mod obligatoriu
pentru ca bunăstarea să fie adjectivul reprezentativ pentru firmă. După cum am redactat pe
parcursul lucrării de licență , există numeroase moduri în care angajații pot fi motivați, ceea ce
înseamă că nu există scuză pentru întreprinderile care nu abordează una din teoriile
motivaționale sau aplică unul sau mai multe din bonusurile prezentate în cadrul capitolului 2.
Capitolul 2 a fost structurat în așa fel încât să se poată distinge cele mai importante
aspecte ale organizației analizate și pentru a se evidenția modul în care oamenii își desfășoară
activitatea în cadrul întreprinderii. S -au subliniat bonusurile oferite pentru motivarea angajaților
si mediul de lucru, dar și gradul de dificultate al activității de zi cu zi.
În cadrul capitolului 3 s -au constatat deficiențe dar și calități ale întreprinderii studiate,
demonstrând faptul că teoria structurată în capitolul 1 este universal valabilă și de preferat
aplicată pentru a motiva salariații.
Am constatat că î n cazul motivării resurselor umane este necesară implicarea tuturor
părților, mai ales a superiorilor,deoarece prin prisma acestora, angajațîi ajung să aibă o stare de
spirit bună, să se simtă înțeleși, apreciați, ascu ltați și mai ales, recompensați.
Nevoile umane nu sunt elemente ce pot fi trecute cu vederea, sunt necesități ale omului
ce trebuie satisfăcute, mai ales cele de baza. În ipoteza în care nevoile nu ar fi satisfăcute, omul
nu ar mai avea puterea de a merge mai departe, considerând c ă nu au un motiv pentru care să
lupte să își atingă obiectivele stabilite.
Fiecare om este diferit și necesită o atenție diferită din partea celorlalți, de aceea atenția,
în cazul în care le este acordată, este apreciată și recompensată prin muncă de cal itate, stare de
spirit bună, respect pentru activitatea întreprinsă și conștientizare a apartenenței la grup.
Am constatat faptul că un prim factor motivator sunt banii. În interiorul oricărui om
aceștia sunt doriți într -o anumită măsură de către oricine, indiferent de sex, apartenență socială
sau vârstă. Deși motivația nu ar trebui să se învârtă în majoritate în jurul banilor, în România,
din cauza defectelor financiare ce există de ani buni pe piața muncii și nu numai, indivizii au o
dorință crescută de a prospera financiar.
Cele două tipuri de muncă , fizică și psihică au nevoie de tipuri de motivație diferite.
Înafară de remunerația mai consistentă, angajații au și alte așteptări de la angajator. Prin lucrarea
prezentată am dorit să evidențiez modul p rin care se poate ajunge la un grad ridicat de motivare
al unui individ și pașii ce trebuiesc urmați pentru a putea realiza aceste lucruri.
Aces tea fiind spune, închei prin a concluziona că omul, indiferent de sex, vârstă,
categorie socială, are nevoie de motivație. Acesta trebuie să se simtă constant atras de un
obiectiv ce trebuie atins, și trebuie să aibă dorința de a munci pentru a ajunge să atingă
obiectivul respectiv. În cadrul unei întreprinderi, managerul are rolul de a motiva angajatul, prin
divers e mijloace, deoarece resursele umane pe care le are în subordine sunt reprezentative
pentru calitate a acestora de a conduce o echipă .

41
Bibliografie

 Ana Bogdan -Tucicov, Septimiu Chelcea – Dicționar de psihologie socială , Editura
Științifică și encicl opedică , 1981
 Andrei Cosmovici – Psihologie generală , Editura Polirom , Iași , 1996
 Dan Hill – Emoticonomics. Cum să câștigi inimile și mințile oamenilor , Editura Publica,
București , 2010
 Daniela M., Diana P. – Comportamentul Consumatorului , Editura Bibliof or, Deva , 2001
 Dănișor D. Dicționar juridic roman -francez, francez -roman , Editura CH Beck , 2008
 Dicționarul Explicativ al Limbii Romane ediția a II – a, Editura Univers Enciclopedic
 Georgeta Panișoară, Ion Ovidiu Panișoară – Managementul Resurselor Umane E diția a
-II- a, 2016
 Ovidiu N. – Managerii si Managementul Resurselor Umane , Editura Economica , 2004
 Peter Drucker – Despre decizie și eficacitate , Editura Meteor Press, Bucure ști, 2007
 Popescu M., Popescu E., Popescu D. – Managementul personalului , Editur a Alma
Mater , Sibiu , 2009
 Danaiata I. Motivarea ș i Antrenarea Personalul ui – Mijloc important Pentru Obținerea
de Performanțe de către Organizaț ii, Universitatea de Vest din Timișoara – Facultatea
de Economie ș i Administrarea Afacerilor
 SC Askoll Romania S .R.L- Documente ale departamendului de c ontabilitate
 http://appliance.askoll.com/en/askollromania/index.aspx
 http://legislatiamuncii.manager.ro/a/20/23 -nevoile -sociale.html
 http://oana -gherga.blogspot.com/2012/12/tipurile -de-motivare.html
 http://oana -gherga.blogspot.c om/2012/12/tipurile -de-motivare.html
 http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
 http://www .empower.ro/inteligenta -emotionala/motivatia -un-element -esential -pentru –
succes/
 http://www.imparte.ro/Cum -sa-donezi -inteligent/Motivatia -intrinseca -vs-Motivatia –
extrinseca -93.html
 http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementulu
i_cap1.pdf
 http://www.psihologsportiv.ro/motivatia/motivatia -negativa/
 http://www.rasfoiesc.com/bus iness/management/resurse -umane/Motivarea -definitia –
si-formele81.php
 http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse -umane/Te oria-lui-Adams –
teoria -echita51.php#_ftnref1
 http://www.scritub.com/management/MOTIVAREA -RESURSELOR –
UMANE13121162012.php
 http://www.stiucum.com/management/managementul -resurselor -umane/Teorii –
motivationale63393.php
 http:// www.suntparinte.ro/motivatia -intrinseca -si-motivatia -extrinseca
 https://conspecte.com/Management/activitatea -si-rolurile -managerului -in-
organizatie.htm l
 https://conspecte.com/Management/functia -de-motivare.html
 https://conspecte.com/Management/functia -de-motivare.html
 https://conspecte.com/Management/structura -organizatorica -a-intreprinderii.html
 https://discerne.wordpress.com/2014/03/05/dif erenta -intre-motivare -si-motivatie -de-
stefan -alexandrescu/

42
 https://hyperliteratura.ro/10 -nevoi -umane -solomon -marcus/
 https://joric1.wordpress.com/2011/05/30/4 -nevoile -umane -si-clasificarea -lor/
 https://ro.benefits -rewards.sodexo.com/ro/news/10 -moduri -originale -de-a-stimula –
motivatia -angajatilor
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Motivație
 https://www.wall -street.ro/articol/Management/27623/Ce -ii-motiveaza -pe-
angajati.html

43

ANEXE

44
Anexa nr. 1

Tabel 1.1
Ansamblul de mobiluri ce definesc motivația

( Sursa:
http://w ww.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf )

Tabel 1.2
Conglomeratul nevoilor intrinseci

(Sursa :
http://ww w.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf )

45
Anexa nr. 2

Figura 2.1 – Componentele fabricate în cadrul întreprinderii
( Sursa : fotografie din dosarul de prezentare al organizației )

46
Anexa nr 3

Alegeți una dintre variantele propuse pentru fiecare întrebare.

1. Care este sexul dumneavoastră?
a. feminin;
b. masculin;
2. În ce categorie de vârstă va încadrați?
a.18-25 ani;
b. 26 -35 ani;
c. 36 -55 ani;
d. + 55 ani.
3. Salariul dumneavoastră net actual este:
a. 1.000 -1.500 Lei;
b. 1.501 -2.000 Lei;
c. 2.001 -2.500 Lei;
d. + 2.500 Lei
.4.În cadrul cărui departament lucrați?
a. financiar -contabil;
b. achiziții;
c. logistică;
d. coordonare program;
e. tehnic;
f. inginerie;
g. resurse umane;
h. calitate;
i. administrativ;
j. producție.

5. Există o relație de comunicare și colaborare între dumneavoastră și șefii ierarhici?
a. da, există;
b. nu, nu există;
c. uneori.
6. Considerați că efectuați o muncă:
a. potrivită pregătirii și experienței dvs. profesionale;
b. sub nivelul pregătirii și experienței dvs. profesionale;
c. peste nivelul pregătirii și experienței dvs. profesionale.
7. Pentru a evolua profesional considerați că trebuie:
a. să urmați un program de pregătire;
b. să mai acumulați experiență;
c. să plecați la altă companie.
8. Considerați că șeful dvs. vă tratează:
a. la fel că pe ceilalți colegi;
b. mai rău decât pe ceilalți colegi;
c. mai bine decât pe ceilalți colegi.
9. Pachetul de recompense al firmei este:
a. excelent;
b. greșit conceput;
c. satisfăcător;
d. nu există.
10. În care dintre următoarele variante ați pleca la altă companie:

47
a. dacă vi s -ar oferi un salariu mai mare;
b. dacă vi s -ar oferi un post care implică mai multă putere de decizie;
c. dacă organizația respectivă are posibilități mai mari de progres.
11. Con siderați că, în muncă dvs., șeful ierarhic:
a. vă observă;
b. vă controlează ;
c. vă evaluează;
d. vă ajută.
12. În ceea ce privește viitorul organizației dvs. în următorii 5 ani:
a. știți foarte clar unde va trebui să ajungă;
b. bănuiți că va progresa;
c. bănuiți că va regresa;
d. n-aveți nici cea mai vagă idee.
13. Vă considerați colegii ca fiind:
a. concurenți în ceea ce privește promovarea și acordarea primelor;
b. parteneri fără ajutorul cărora nu v -ați putea realiza sarcinile;
c. responsabili de munca lor, fără a avea interferențe cu dvs.
14. Dacă fișa postului dvs. s -ar îmbogăți cu sarcini noi și incitante:
a. ați accepta fără rezerve;
b. ați accepta cu condiția să vi se mărească salariul;
c. nu ați accepta.
15. În perioada în care vă înlocuiți un cole g plecat în concediu considerați că:
a. aveți oportunitatea de a învăța lucruri noi;
b. trebuie să munciți mai mult fără să fiți recompensat.