Cercetari Privind Subsistemul Organizational

Cuprins

Introducere

Cap I. Elemente teoretice privind subsistemul organizațional

1.1. Sistemul de management al organizației

1.2. Subsistemul organizatoric

1.2.1. Organizare procesuală

1.2.2. Organizare structurală

1.2.3. Funcțiile subsistemului organizatoric

Cap II.Prezentarea instituției

2.1 Scurt istoric

2.2 Prezentarea managementului institutiei

2.3 Interdependența cu celelalte instituții ale statului

Cap III Studiu de caz

Concluzii

Bibliografie

CAPITOLUL I. Elemente teoretice privind subsistemul organizatoric

Sistemul de management al organizației

Managementul s-a cristalizat la începutul secolului XX. Elementele de bază ale managementului sunt oamenii, ideile, lucrurile. Managementul presupune: obținerea de rezultate prin alții,asumarea de responsabilități pestru aceste rezultate, a fi orientat spre mediul înconjurător, a avea încredere în subordonați , a recunoaște posibilitatea de a greși,aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute. Managerul reprezintă persoana ale cărei activități principale sunt o parte a procesului de conducere. Un manager trebuie să posede aptitudini tehnice, aptitudini umane și aptitudini conceptuale.

Orice manager trebuie să îndeplinească trei categorii de responsabilități:

Să orienteze organizația în conformitate cu misiunea și obiectivele stabilite;

Să lucreze cu oamenii;

Să direcționeze activitatea în funcție de particularitatea domeniului.

Managementul organizațional constă în „studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode , tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea , menținerea și creșterea competitivității.”

„ Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter decizional , organizatoric , informațional și motivațional din cadrul organizației , prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiiilor de management , în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.”

Sistemul de managemenet cuprinde mai multe componente :

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul informațional;

Subsistemul metodologico-managerial;

Subsistemul decizional.

Subsistemul informațional

„ Sistemul informațional al întreprinderii poate fi defit prin totalitatea datelor, informațiiilor , fluxurilor și circuitelor informaționale, a procedurilor de tratare a informațiilor și a mijloacelor de aplicare a acestora, menite să contribuie la fundamentarea, elaborarea și implementarea obiectivelor firmei.”

Sistemul informțional este alcătuit din mai multe elemente :

Data și informația;

Circuite și fluxuri informaționale;

Proceduri informaționale;

Mijloace de tratare a informațiilor.

Pentru realizarea obiectivelor organizației este necesară combinarea rațională a resurselor umane, materiale și tehnice dar și o permanentă cunoaștere a cerințelor mediului și a stării resurselor proprii.

Este necesar ca sistemul informațional să îndeplinească cumulativ trei funcții :

Funcția decizională;

Funcția operațională;

Funcția de documentare.

Sistemul metodologico-managerial

„ Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi

definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea

și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadul unei organizații.”

Sistemul metodologico-managerial prezintă mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate și eficacitate, prezentate succint :

Pronunțatul caracter formal;

Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial;

Eterrogenitatea pronuțată a componentelor sistemului metodologico-managerial;

Caracterul integrator;

Ritmul accelerat de uzură morală al metodelor și tehnicilor manageriale;

Puternica specificitate organizațională.

Funcțiile specifice sistemului metodologico-managerial:

Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme;

Dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție din organizație și a altor stakeholderi;

Scientizarea activităților manageriale;

Amplificarea funcționalității și competitivității organizației.

Sistemul decizional

“ În încercarea de a defini sistemul decizional, am putea spune că reprezintă ansamblul

deciziilor manageriale, între care se găsesc relații de interdependență și a căror aplicare asigură realizarea sarcinilor și obiectivelor întreprinderii.”

Decizia managerială este principala componentă a sistemului managerial.

Decizia managerială îmbracă două forme:

-act decizional;

-proces decizional.

Prin natura sa , referindu-se la viitor și fiind permanent previzională decizia implică mai multe riscuri :

Riscuri economice;

Riscuri financiare;

Riscuri comerciale;

Riscurile fabricației;

Riscurile politice;

Riscuri sociale;

Riscuri juridice;

Riscuri naturale.

Asupra deciziei, influența cea mai mare o are decidentul.

Funcțiile sistemului decizional :

Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale;

Armonizarea activităților personalului;

Declanșsarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componetelor acestuia.

Fig. nr. 1 reprezintă corespondențele de funcții dintre subsistemele omului și subsistemele de management.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul organizațiilor permite managementului obținerea unei imagini clare asupra fiecărui departament precum și modalitatea de aplicare în mod eficient a acestora.

1.2. Subsistemul organizatoric

Potrivit lui Ovidiu Nicolescu, subsistemul organizatoric „ constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.”

În urma unor cercetări , subsistemul organizatoric este exprimat în două concepții diferite asupra organizației. O primă concepție, specifică perioadei antebelice , definește organizarea ca fiind un mijloc de raționalizare a activităților economice, formată din trei domenii : organizarea conducerii, organizarea producției și organizarea muncii. Iar o a doua concepție , specifică țărilor occidentale, reduce de fapt organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a intreprinderilor

Organizarea se exercită, în orice sisteme, sub două forme principale :

de către manageri , atributul sau funcția organizării fiind o parte intrinsecă a procesului managerial;

de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

Subsistemul organizatoric al firmei cuprinde cele doua categorii de organizare în firmă : organizare formală și organizare informală.

Organizarea informală se stabilește pe cale spontană și naturală între membrii unei organizații pe bază de pasiuni comune, prietenii sau datorită gradului de rudenie , etc.

Structura informală distinge următoarele componente:grupul non-formal, liderul non-formal, rolurile jucate de membrii grupului, normale de grup, relațiile informale.

Organizarea formală este reglementată de acte normative, dispoziții cu caracter intern, regulamente care se reflectă în două mari componete : organizare procesuală și organizare strcuturală.

Între structura formală și cea informală se remarcă asemănări și deosebiri:

Asemănări:

– ambele își propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;

ambele acționează în cadrul aceleiași firme;

ambele se formează pe același personal;

ambele beneficiază de un conducător;

Deosebiri:

– structura non-formală este de regulă mai simplă;

structura non-formală este instabilă;

obiectivele non-formale țin mai mult de natura relațiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

1.2.1. Organizarea procesuală

Organizarea este subordonată atingerii obiectivelor previzionate, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor.

Potrivit lui Henry Fayol,abordarea funcțională a întreprinderii impune analiza categoriilor de obiective. Rolul unei întreprinderi este de realizarea a unor obiective care pot fi desemnate caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite.

În funcție de sfera de cuprindere și importanță, obiectivele pot fi :

„obiective fundamentale : se stabilesc la nivelul unei organizații și exprimă principalele scopuri ale acesteia;

obiective derivate de gradul I ( principale ) : sunt părți ale obiectivelor generale , la realizarea lor participă un număr mare de salariați care execută procese de muncă importante;

obiective derivate de gradul II ( secundare ) : sunt părți ale obiectivelor derivate de gradul I și au o definire concretă, la realizarea lor participă salariați care execută procese de muncă restrânse;

obictive specifice : se referă la lucrările și acțiunile întreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale : se referă la sarcinile concrete stabilite fiecărui salariat.”

Aceste obiective, se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice intreprindere mică sau mijlocie.

Organizarea , în funcție de conținut cuprinde două forme principale : organizare procesuală și organizare structurală.

Potrivit lui Ovidiu Nicolescu, organizarea procesuală „ constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei . Rezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile .”

În strânsă legătură cu categoriile de obiective apar principalele componente enunțate mai sus .

Funcțiunea – este definită ca reprezentând „ansamblul proceselor de muncă omogene, complementare sau covergente desfășurate de un personal, de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.”

Firmele moderne de dimensiuni mari și mijlocii au în existența lor cinci funcțiuni principale :

funcțiunea cercetare-dezvoltare;

funcțiunea comercială;

funcțiunea producție;

funcțiunea financiar-contabilă;

funcțiunea personală.

Fiecare funcțiune se divide, la rândul ei, în mai multe activități.

Activitatea reprezintă ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de un personal care posedă cunoștințe dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea , astfel , în cadrul activităților deosebim atribuții.

Atribuția este definită ca un process de muncă precis conturat, care se întocmește periodic și continuu, care are la bază cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific.

O atribuție se poate divide în mai multe sarcini.

Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce revine spre executare unui salariat și participă la realizarea obiectivelor individuale.

Sarcinile, la rândul lor, se divid în alte elemente mai simple, spre exemplu operația și mișcarea.

Organizarea procesuală are în mare măsură un caracter general în schimb ce funcțiunile, activitățile și atribuțiile au un caracter dinamic.

Revenind la existența celor cinci funcțiuni, începem cu cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare desemnează „ ansamblul ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei prin care se concepe și implementează progresul tehnico – științific.”

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare presupune trei activități principale :

previzionare;

concepție tehnică;

organizare;

Activitatea de previzionare presupune întocmirea de proiecte organizaționale, concretizate în planuri și prognoze cu scopul de a defalca principalele subidiviziuni organizatorice în urmărirea realizării lor.

Activitatea de concepție tehnică include cercetări aplicative , menite să asigure satisfacerea necesităților organizației fără a modifica principiile și legile consacrate. Organizarea , ca activitatea principală a firmei, reunește „ ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric.”

Funcțiunea comercială

Conform lui O. Nicolescu fucțiunea comercială „ întocmește ansamblul proceselor de cunoaștere a cererei și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor , echipamentelor de produție etc. necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acestora.”

Ca și în cazul funcțiunii de cercetare-dezvoltare și funcțiunea comercială presupune trei activități principale :

aprovizionarea;

vânzarea;

marketingul.

Aprovizionarea presupune procuparea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor.

Vânzarea asigură trecera produselor și serviciilor din cadrul producției în cel al circulației.

Activitatea de marketing se desfășoară pe piața din amonte și din aval și este caracterizată ca având un caracter complex.

Funcțiunea producție

Această funcțiune cuprinde ansamblul actrivităților întreprinderii, unde se realizează transformarea resurselor materiale în produse finite, semifabriacte și servicii.

Din punct de vedere organizatoric, în cadrul funcțiunii de producție se disting cinci activitați principale :

programarea, lansarea și urmărirea producției;

fabricația sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

întreținerea și repararea utilajelor;

producția auxiliara de energie, aburi,etc.

Programarea, lansarea și urmărirea producției determină cantitățile de produse și servicii care urmează să fie realizate în perioade reduse de timp, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate, consum de materii prime și forță de muncă.

Fabricația determină transformarea materiilor prime , materialelor și semifabricatelor în produse finite și servicii.

Prin activitatea de control tehnic de calitate se verifică calitatea resurselor materiale și a produselor finite conform cerințelor de calitate și cantitate stabilite anterior.

În cadrul activității de întreținere și reparare a utilajelor se urmărește menținerea echipamentelor de producție în stare de funcționare normală, prin preîntâmpinarea și eliminarea efectelor de uzură fizică și morală.

Producția auxiliară asigură desfășurarea în bune condiții a proceselor de muncă din cadrul organizației.

Funcțiunea financiar-contabilă

Această funcțiune cuprinde ansamblu activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației și evidența valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

În cadrul funcțiunii se desfășoară trei activități:

financiară;

contabilă;

de control financiar de gestiune.

Activitatea financiară cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se determină resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii.

Activitatea contabilă înglobează ansamblul proceselor prin care se înregistrează și evidențiază valoric resursele materiale și financiare.

Activitatea de control financiar de gestiune are în vedere respectarea păstrarea valorilor materiale și bănești care se regăsesc în cadrul firmei.

Funcțiunea personală

Această funcțiune cuprinde ansamblul proceselor care asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea lor.

În cadrul funcțiunii de personal se disting mai multe activități: previzionarea necesarului de personal , formarea personalului, selecționarea personalului, încadrarea personalului, evaluarea personalului, motivarea personalului, perfecționarea personalului, promovarea personalului, protecția salariaților(protecția muncii și protecția socială).

1.2.2 Organizarea structurală

Organizarea structurală este cea de-a doua componentă de bază a subsistemului organizatoric.

Conform lui O. Nicolescu organizarea structurală constă în „ gruparea funcțiunilor,activităților, atribuțiilor și sarcinilor , în funcție de anumite criterii, și repartizarea acestora , în scopul realizării lor , în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obictivelor firmei . Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.”

Deoarece nu s-a ajuns la o definiție riguros științifică , organizarea structurală crează deseori confuzii care duc la imprecizii și confuzii.

În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente principale :

structura managerială;

structura de producție.

Structura managerială

Structura managerială este definită ca reprezentând „ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale , economice , tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.”

Structura de producție

„Structura de producție este alcătuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activități operaționale de producție.”

Organizarea structurală este considerată sistemul osos al firmei, de calitatea ei depinzând funcționalitatea și performanțele organizației.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt :

postul;

funcția;

ponderea ierarhică;

compartimentul;

nivelul ierarhic;

relațiile organizatorice.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice și presupune reunirea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților în vederea repartizării unei persoane, la un anumit loc de muncă.

Postul de muncă se caracterizează prin : obiective individuale, sarcini concrete, responsabilități, competență sau autoritate. Orice post de muncă presupune niște cerințe stricte care i se impun titularului : pregătire profesională, studii, experiență, competență, vechime în muncă.

Postul presupune un echilibru permanent între obiectivele individuale și sarcinile , compenețele și responsabilitățile.

Fig. 2 “ Triunghiul de aur “ al organizării

Obiectivele individuale constituie caracterizări și criterii de evaluare a muncii salariatului. Atingerea obiectivelor se realizează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de muncă simplu, efectuată de obicei, de o singură persoană, la nivelul său realizându-se schimbări calitative. Prin competență se înțelege stabilirea mijloacelor ce pot fi folosite de titularii posturilor pentru îndeplinirea sarcinilor. Sarcinile se pot schimba sau pot fi împărțite altfel între angajați. Responsabilitatea poate fi definită ca obligația titularului de a îndeplini toate sarcinile și obiectivele atribuite acestuia. Pe baza responsabilității se pot acorda stimulente morale și materiale sau aplica sancțiuni.Pentru o bună funcționare se cere o concordanță cât mai mare între cerințele postului și calitățile persoanei care îl ocupă.

Funcția desemnează totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici principale asemănătoare.

Ea reprezintă ansamblul sarcinilor ce revin unui individ în mod regulat și organizat.

În orice organizație există două tipuri de funcții de muncă :

de conducere;

de execuție.

„Funcția de conducere se caracterizează prin competențe și responsabilități referitoare la obiectivele personalului condus, care implică sarcini de organizare, coordonare, antrenare a activității altor persoane.”

Funcția de execuție este definită prin „obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii asupra altor titulari de posturi.”

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de subordonați conduși direct de un manager.

Ponderea reprezintă o modalitate de ordonare a posturilor și funcțiilor de muncă în compartimente, fiind dependentă de factori precum : natura și complexitatea sarcinilor , nivelul de pregătire a angajaților, experiența și capacitatea managerilor, gradul de delegare a autorității practicată în organizație, numărul de niveluri ierarhice . Dimensiunea ponderii ierarhice crește pe verticală, către nivelurile ierarhice inferioare, iar pe orizontală se amplifică, făcând trecere de la compartimente funcționale la compartimente opetaționale . Ponderea optimă are o dimensionare corectă, deoarece o supradimensionare provoacă dificultăți managerului iar o subdimensionare mărește cheltuielile.

Compartimentul este definit ca un grup de persoane care îndeplinește activități omogene și/sau complementare, cu scopul realizării acelorași obiective derivate, situate pe același nivel ierarhic și conduse nemijlocit de un singur manager.

În funcție de specificul posturilor, compartimentele pot fi operaționale sau funcționale.

Compartimentele operaționale sunt caracterizate prin fabricarea de produse , părți de produse sau furnizarea unor servicii, produse. Compartimentele operaționale sunt în strână legatură cu compartimentele funcționale , în sensul că cele operaționale au „dreptul și obligația de a da ordine și de a apela pentru asistență de specilaitate la compartimentele funcționale.”

Compartimentele funcționale „ pregătesc deciziile pentru managementul de nivel superior și mediu al intreprinderii și acordă asistență de specialitate tehincă,managerială, de marketing , organizatorică etc. , atât compartimenetelor operaționale, cât și celor funcționale.”

Nivelul ierarhic este „format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.”

Numărul nivelurilor ierarhice este important pentru activitatea de conducere, deoarece un număr mai mare de niveluri întârzie transmiterea deciziei , îndepărtează conducerea de execuție , îngreunează circulația informației. Pentru stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice se ține cont de o serie de factori , precum: dimensiunea organizației , volumul și complexitatea activității , gradul de specializare , competența conducătorilor.

Ultima componentă a structurii o constituie relațiile organizatorice.

Relațiile organizatorice sunt definite ca raporturile dintre subdiviziunile organizatorice care „asigură circulația normală a informațiilor și deciziilor în cadrul organizației.”

Relațiile organizatorice influențează nivelul și ponderea ierarhică. Aceste pot fi bilaterale atunci când se stabilesc între două persoane sau organisme și multilaterale atunci când se stabilesc între toate subdiviziunile organizatorice.

În funcție de caracteristici, de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților relațiile organizatorice se împart în trei categorii:

relații de autoritate;

relații de cooperare;

relații de control.

Relațiile de autoritate sunt instituite de conducere prin reglementări oficiale pentru o bună desfășurare a activităților organizației. Există trei tipuri de relații de autoritate:

relații ierarhice , prin care se stabilesc un raport direct de subordonare între titularii posturilor de conducere și titularii posturilor de execuție. Sunt relații ferme care asigură disciplină în organizație. Pe baza lor este reprezentată întreprinderea sub forma unei piramide.

relații funcționale , se stabilesc între două compartimente de muncă , atunci când unul dintre ele are autoritate funcțională asupra celuilalt , realizată prin reglemenetări , procdeuri.

relații de stat major , se stabilesc între unele persoane sau grupuri care primesc o delegare în scopul rezolvării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Activitatea relațiilor de stat major este întocmită pe perioade limitate până la soluționarea problemei din cauza căreia aceasta a apărut.

Relații de cooperare se stabilesc între funcții și posturi de muncă situate pe același nivel ierarhic dar care sunt din compartimente diferite. Aceste relații se nasc spontan și presupun egalitate în drepturi și obligații între compartimentele sau porturile în care activează.

Relații de control permit verificarea activităților domeniului controlului și celelalte componenete ce urmează a fi controlate. Acest tip de relații nu presupune subordonare. Aplicarea soluțiilor cauzelor identificate este obligatorie numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest sens .

Structura organizatorică diferă de la o organizație la alta. Dar indiferent de tipul acesteia pe lângă elementele definite mai sus ( postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice) se remarcă și o serie de documente de formalizare a structurii organizatorice: organigrama, regulamentul de organizare și funcționare și fișa postului de muncă.

Organigrama este definită ca reprezentarea grafică a modului cum au fost constituite , grupate , ierarhizate și subordonate compartimentele de muncă dar și a legăturilor ierarhice care s-au stabilit între aceste compartimente. Organigrama poate fi totală sau parțială , iar după formă aceasta poate fi piramidală sau circulară. Are un dublu rol , unul pasiv și unul activ.

Organigrama este explicată mai detaliat în regulamentul de organizare și funcționare.Acesta descrie organizația și cuprinde mai multe capitole: dispoziții generale, organizarea, atribuțiile organizației și ale organelor de conducere, atribuțiile fiecărui compartiment și fișele posturilor de muncă , dispoziții finale.

Fișa postului de muncă reprezintă un document operațional al regulamentului. Este întocmită de către manager și angajat și presupune: denumirea și obiectivele individuale, sarcini, cerințele, postului, competențe, responsabilități. Toate aceste documente reprezintă structura formală a organizației.

1.2.3. Funcțiile subsistemului organizatoric

În cadrul organizației, subsistemul organizatoric îndeplinește anumite funcții care exprimă specificul său și care îi dau utilitate și importanță.

Aceste funcții sunt următoarele:

Stabilește principalele componente organizatorice ale firmei , indinspensabile funcționării eficace și eficiente a organizației

Este necesar ca organizația să fie dotată cu toate subdiviziunile organizatorice de care are nevoie. Atunci când unele dintre acestea lipsesc ( posturi , compartimente , obiective , sarcini ) sistemul organizatoric este parțial , fără eficacitatea necesară. Un dinamism accentuat reflectă un necesar de componente organizatorice mult mai rapid.

Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizației

Pentru funcționarea și dezvoltarea performantă a firmelor comtemporane sunt necesare niște calități esențiale și anume: coerență, flexibilitate și dinamism. De asemenea , sistemului organizatoric îi este caracteristic un caracter relațional. Funcționalitatea îi este dată de raporturile dintre posturi , compartimente , niveluri ierarhice , dar și de relațiile organizatorice – de autoritate , de cooperare sau de control.

Combină resursele organizației

Această funcție este deosebit de importantă deoarece poate avea repercusiuni funcționale și economice în cadrul organizației. Posturile , ponderile ierarhice și compartimentele grupează resursele organizației. Nivelul ierahic și relațiile organizatorice stabilesc conexiunile dintre salariați și grupurile de salariați. Fiecare componentă organizatorică are rolul ei în organizație.„ Structurarea și dimensionarea resurselor organizației – este în mare măsură asigurată de subsistemul organizatoric.” Acesta inflențează raționalitatea și eficacitatea folosirii resurselor.

Asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea activităților organizației.

În cadrul celorlalte funcții ale subsistemului organizatoric se regăsește și o funcție globală, care se referă la organizație în întregul său. Subsistemul organizatoric creează un cadru perfect pentru funcționarea celorlalte subsisteme manageriale – sistemul informațional , sistemul decizional și sistemul metodologico-managerial – dar și pentru desfășurarea proceselor de muncă. Aceste trăsături definesc rolul interogativ al subsistemului organizatoric și preocuparea intensivă a numeroși manageri din întreprindere.

Interdependențele dintre subsistemul organizatoric și celelalte subsisteme manageriale.

Se constată puternice interdependențe între subsistemul organizatoric și celelalte trei subsisteme manageriale. Subsistemul organizatoric are un rol important în sistemul managerial, reprezentând elementele cele mai concrete. Toate elementele – decizionale , metodologico-manageriale și informaționale – sunt încorporate în sistemul organizatoric. Subsistemul managerial este proiectat ultimul , după celelalte trei subsisteme. În caz de nerespectare a acestei ordini se remarcă necorelarea între subsistemele manageriale care pot avea consecințe negative. Subsistemul organizatoric stabilește ordinea și configurația sa prin deciziile manageriale. Eficacitatea operațională este dată de metodele și tehnicile manageriale adoptate de sistemul informațional.

Între subsistemul organizatoric și celelalte trei subsisteme manageriale se manifestă intense interdependențe, care sunt esențiale pentru cunoașterea,funcționarea și perfecționarea organizației.

Cap II.Prezentarea instituției

2.1 Scurt istoric

Începuturile Bucureștiului reprezintă încă un mister , întemeierea acestuia fiind bazată pe o legendă și anume legenda lui Bucur. Această legendă presupune că a fost odată un pădurar care avea o fată pe nume Dâmbovița. Într-o zi un prinț s-a rătăcit în pădure și întalnind-o pe fată a rugat-o pe aceasta să îi arate drumul. Prințul văzând blândețea și binevoința de care a dat dovadă a cerut-o de soție. Fata i-a spus că deja este promisă lui Bucur , un pastor din apropierea pădurii. Văzând acestea prințul,drept mulțumire , i-a oferit drept cadou fetei un cuțitaș și un titirez. Când titirezul ar fi fost învârtit orice dorință devenea realitate. Întalnindu-se cu Bucur , fata i-a arătat acestuia cadourile primite de la prinț si vrând să-i arate cât de mult îl iubește a înfipt cuțitul într-o piatră. Din acel loc a ieșit un râu limpede , care a fost numit Dâmbovița , iar ea împreună cu Bucur au întemeiat un sat la marginea pădurii. Acesta a denumit așezarea după numele lui.

Bucureștiul este așezat la 60km de Dunăre , 125km de Carpați și 260km de Marea Neagră. Numele de București a fost prima dată menționat pe 20 septembrie 1459 , într-un document al lui Vlad Țepeș. În 1859 Bucureștiul devenea capitala Principatelor Unite Romane , iar în 1962 capitala României.

Sectorul 2 este o subunitate administrativ-teritorială situată în partea de nord-vest a municipiului București , ce se întinde pe o suprafață de 32 km pătrați. La data de 1 iulie 2002 , conform unor date statistice , sectorul 2 avea o populație de 362.609 locuitori. În urma unor descoperiri arheologice , se atestă din paleolitic existența așezărilor umane în zone precum Fundeni , Pantelimon , Tei. Se spune că la începutul secolului XIX , sectorul 2 era loc de întalnire pentru meșteșugari și negustorii de cereale.

Înființarea Consiliului Local Sector 2 corespune anului 1996 , având așadar o vechime de peste un deceniu. Sediul Primăriei Sector 2 este în strada Chiristigiilor nr. 11-13. Consiliul local Sector 2 are un primar și doi viceprimari , aleși în condițiile legii , pe o perioada de 4 ani.

În prezent , Primăria Sector 2 îl are la conducere pe primarul Neculai Onțanu.

Până acum Primăria Sectorului 2 a fost condusă de doi primari :

Vladimir Popescu a guvernat instituția în intervalul 1996-2000

Neculai Onțanu a guvernat instituția în intervalul 2000-2004 , 2004-2008 , 2008-2012 , 2012 și până în prezent .

Primarul îndeplinește funcția de autoritate publică, este șeful administrației publice locale din Sectorul 2 și al aparatului de specialitate al acestuia , pe care îl conduce și îl controlează.

Primarul, prin delegare,poate trece exercitarea unora din atribuțiile sale Viceprimarului , Secretarului sau altor funcționari din serviciile Primăriei Sectorului 2.

Primarul , în exercitarea atribuțiilor sale emite dispoziții cu caracter normativ sau individual.

Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate , după caz.

„Viceprimarul este subordonat primarului și înlocuitorul de drept al acestuia și exercită, prin delegare de competență, unele dintre atribuțiile care revin primarului din Legea nr. 215/2001, privind administrația publică locală, republicată.”

2.2 Prezentarea managementului instituției

În cadrul Primăriei Sectorului 2 există 332 posturi din care :

2 posturi funcții de demnitate publică

41 posturi de conducere din care : – 39 funcții publice de conducere

– 2 funcții contracuale de conducere

– 289 posturi de execuție din care : – 241 funcții publice de execuție

– 46 funcții contractuale de execuție

Potrivit surselor online , site-ul Primăriei Sectorului 2 , organigrama instituției este următoarea.

Fig.3. Organigrama Primăriei Sectorului 2

Primăria Sectorului 2 este sub conducerea directă a primarului , urmată de viceprimar și secretar.

Structura organizatorică a Primăriei Sectorului 2 curpinde direcții , servicii , birouri și compartimente conforme cu organigrama.

Direcțiile , serviciile, birourile și compartimentele care compun aparatul de specialitatea al Primăriei Sectorului 2 sunt următoarele:

Cabinet Primar

Direcția Economică – în cadrul acestei direcții activează 24 de persoane după cum urmează:

– Serviciul Contabilitate Financiar – în cadrul căruia activează 15 persoane

– Serviciul Buget Local ( CFP ) – în cadrul căruia activează 8 persoane

Direcția Servicii Publice – în cadrul acestei direcții activează 39 de persoane după cum urmează:

– Serviciul Gospodărie Comunală – în cadrul căruia activează 8 persoane

– Serviciul Monitorizare Execuție Contracte Edilitare – în cadrul căruia activează 22 de persoane

– Serviciul Relații cu Asociații de Proprietari – în cadrul căruia activează 8 persoane

Direcția Achiziții și Contracte Publice – în cadrul acestei direcții activează 32 de persoane după cum urmează:

– Serviciul Achiziții Publice – în cadrul căruia activează 16 persoane

– Serviciul Urmărire Derulare Contracte – în cadrul căruia activează 15 persoane

Arhitect Șef

Direcția Urbanism,Cadastru și Gestionare Teritoriu– în cadrul acestei direcții activează 27 de persoane după cum urmează:

-Serviciul Autorizare și Documentații Urbanism– în cadrul căruia activează 18 persoane

– Serviciul Fond Funciar, Cadastru – în cadrul căruia activează 8 persoane

Direcția Audit Public Intern – în cadrul acestei direcții activează 18 persoane după cum urmează:

– Serviciul Audit Public Intern al Primăriei Sectorului 2 – în cadrul căruia activează 9 persoane

– Serviciul Auditare Instituții Subordonate Consiliului Local – în cadrul căruia activează 8 persoane

Direcția Management Resurse Umane– în cadrul acestei direcții activează 22 de persoane după cum urmează:

Serviciul Perfecționare și Gestionarea Carierei – în cadrul căruia activează 8 persoane

Serviciul Resurse Umane – în cadrul căruia activează 13 persoane

Biroul Intern de Prevenire și Protecție și Voluntariat pentru Situații de Urgență – în cadrul căruia activează 6 persoane

Direcția Calitate ,Comunicare și Relații Internaționale – în cadrul acestei direcții activează 70 de persoane după cum urmează:

Serviciul Secretariat și Relații Publice – în cadrul căruia activează 17 persoane

Serviciul Strategii și Învățământ – în cadrul căruia activează 8 persoane

Biroul Managementului Calității – în cadrul căruia activează 6 persoane

Serviciul Presă și Organizare Evenimente – în cadrul căruia activează 9 persoane

Seviciul Administrativ – în cadrul căruia activează 29 de persoane

Direcția Sisteme Informatice si Administrare Echipamente – în cadrul acestei direcții activează 22 de persoane după cum urmează:

Serviciul Administrare Rețele IT și Aplicații Informatice – în cadrul căruia activează 8 persoane

Serviciul Administrare Echipamente – în cadrul căruia activează13 persoane

Biroul Audio Video Grafică – în cadrul căruia activează 6 persoane

Direcția Juridică, Legislație, Contencios-administrativ – în cadrul acestei direcții activează 29 de persoane după cum urmează:

Serviciul Juridic – în cadrul căruia activează 12 persoane

Serviciul Autoritate Tutelară – în cadrul căruia activează 8 persoane

Serviciul Spațiu Locativ – în cadrul căruia activează 8 persoane

Direcția Administrație Publică Locală și Evidență Electorală – în cadrul acestei direcții activează 20 de persoane după cum urmează:

Serviciul Administrație Publică Locală – în cadrul căruia activează 13 persoane

Compartiment Arhivă – în cadrul căruia activează 2 persoane

Biroul Evidență Electorală – în cadrul căruia activează 6 persoane

Direcția Management Proiecte – în cadrul acestei direcții activează 21 de persoane după cum urmează:

Serviciul Proiecte Europene – în cadrul căruia activează 20 de persoane

Biroul Monitorizare Proiecte – în cadrul căruia activează 5 persoane

Direcția de Evidență Persoane și Stare Civilă Sector2 – în cadrul acestei direcții activează 71 de persoane după cum urmează:

Serviciul Stare Civilă – în cadrul căruia activează 29 de persoane

Biroul Transcriei,Schimbări Nume, Mențiuni – în cadrul căruia activează 7 persoane

Serviciul Evidență Persoane – în cadrul căruia activează 41 de persoane

Biroul Evidență Persoane 1 – în cadrul căruia activează 12 persoane

Compartiment Evidență Persoane 1 – în cadrul căruia activează 6 persoane

Biroul Evidență Persoane 2 – în cadrul căruia activează 12 persoane

Compartiment Evidență Persoane 2 – în cadrul căruia activează 6 persoane

Instituții și servicii publice aflate sub coordonarea Consiliului Local Sector 2 după cum urmează din figura 2.1 :

Administrația Domeniului Public Sector 2

Administrarea Piețelor Sector 2

Direcția Generală Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 2

Poliția Locală Sector 2

Direcția Venituri Buget Local Sector 2

Direcția Generală Pentru Administrarea Patrimoniului Imobiliar Sector 2

Centrul Cultural Mihai Eminescu Sector 2

Direcția de Evidență Persoane Sector 2.

2.3 Interdependența cu celelalte instituții ale statului

Municipiul București găzduiește majoritatea instituțiilor centrale ale statului.

Primăria Sectorului 2 este autoritatea locală , egală ca statut cu Primăria Sectorului 1 , Primăria Sectorului 3 , Primăria Sectorului 4 , Primăria Sectorului 5 , Primăria Sectorului 6 , dar aflate în subordinea Primăriei Generale a Municipiului București.

Prin urmare , toate primăriile de sector se află în subordonarea Primăriei Centrale a Municipiului București , care are competența de a aproba deciziile luate la nivelul primăriilor de sector , atunci când acestea exercită o influență asupra activităților și intereselor celorlalte.

Există și instituții publice de interes local , aflate în administrația Primăriei Sectorului 2 , dar care își desfășoară activitatea în subordinea altor instituții , care îi vizează pe toți cetățenii și , implicit , primăriile de sector :

Administrația Lacuri, Parcuri și Agrement București ;

Administrația Străzilor ;

Administrația Cimitirelor și Crematoriilor Umane ;

Administrația Grădina Zoologică ;

Administrația Fondului Imobiliar ;

Autoritatea pentru Supravegherea și Protecția Animalelor ;

Centrul de Protecția Plantelor ;

Direcția Generală de Asistență Socială ;

Direcția Generală de Evidență a Persoanelor a Municipiului București ;

Direcția Generală de Poliție Locală și Control a Municipiului București ;

Administrația Spitalelor și Serviciilor Medicale București ;

Clubul Sportiv Municipal București ;

Se identifică o serie de teatre , muzee , școli de arte , centre etc. după cum urmeaza :

Teatrul Municipal L.S. Bulandra ;

Teatrul Odeon ;

Teatrul C.I. Nottara ;

Teatrul Mic ;

Teatrul de Comedie ;

Teatrul Evreiesc de Stat ;

Teatrul Masca ;

Teatrul Tineretului Metropolis ;

Teatrul de Animație Țăndărică ;

Teatrul Ion Creangă ;

Teatrul Excelsior ;

Teatrul de Revistă Constantin Tănase ;

Circ & Varietate Globus București ;

Opera Comică Pentru Copii ;

Muzeul Municipal București ;

Muzeul Național al Literaturii Române ;

Școala de Artă București ;

Administrarea Monumentelor și Patrimoniului Turistic ;

Centrul de Proiecte Culturale ale Municipiului București – ARCUB ;

Centrul de Cultură Palatele Brâncovenești de la Porțile Bucureștiului din Mogoșoaia ;

Biblioteca Metropolitană din București ;

Centrul de Creație , Artă și Tradiție al Municipiului București ;

Universitatea Populară Ioan I. Dalles ;

Casa de Cultură Friederich Schiller ;

Centrul de Proiecte și Programe Educaționale și Sportive pentru Copii și Tineret București ;

A.M.R.S.P. – Autoritatea Municipală de Reglementare a Serviciilor Publice ;

Cap. III Studiu de caz

După cum arătat în primul capitol – Elemente teoretice privind subsistemul organizatoric – sistemul de management și, în principal, subsistemul organizatoric are o mare influență asupra eficienței societății comerciale și asupra procesului de implementare a strategiilor. Componentele sistemului organizatoric se află într-o strânsă legătură, astfel că modificările care se aduc unui anumit subsistem – organizațional, informațional, metodologico-managerial sau decizional – va genera, involuntar, ajustări la nivelul unui alt subsistem.

Din această cauză, trebuie analizată foarte bine funcționalitatea sistemului reproiectat și implementarea modificărilor care se cer.

Dintotdeauna instituțiile publice au căutat să își schimbe structura organizatorică.

Niciun sistem nu este perfect, oricât ar fi el reproiectat tot vor exista o serie de deficiențe care se vor identifica în subsistemul organizatoric. Este de apreciat faptul că în urma analizei acesta va fi mai aproape de perfecțiune, dacă modificările impuse sunt cele de care sistemul avea nevoie.

Așadar, în urma rezultatelor, se va efectua analiză a cauzei deficiențelor și adoptarea măsurilor pentru combaterea ascestora. Indiferent de schimbările care se produc , de măsurile adoptate , de îmbunătățirile aduse subsistemului organatoric, acesta va fi în continuu perfecționat.

Reproiectarea subsistemului organizatoric se realizează atunci când:

subsistemul organizatoric a ajuns să fie foarte complex;

numărul nivelurilor ierarhice este foarte mare și sunt foarte dezvoltate;

apare o creștere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere;

sistemul informațional și structura organizatorică se află în dezacord;

sunt înregistrate cheltuieli exagerate pentru aparatul managerial(de specialitate);

nu permite realizarea obiectivelor întreprinderii;

se identifică paralelisme în activitățile desfășurate de diferite compartimente.

Structura organizației, cât și strategia, ambele subsisteme ale organizației, se influențează reciproc.

Pentru a putea vorbi de o reproiectare a subsistemului organizatoric trebuie să analizăm structura de funcționalitate a sistemului actual. Analiza se realizează după o metodă specifică care cuprinde următoarele :

analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor

Marea majoritate a principalelor activități ( previzionare a funcționării și dezvoltării Primăriei , organizare managerială, marketing, bugetară, financiară, contabilă, control financiar, selecția și încadrarea personalului, evaluarea și motivarea personalului, formarea și perfecționarea personalului, protecția salariaților, informatică ) se desfășoară conform standardelor însă o parte derulează intensități reduse. Strucura socio-profesională și umană nu satisfac cerințele obiectivelor.

analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționalitate a structurii organizatorice

Aici toate principiile se desfășoară conform cerințelor.

analiza încadrării cu personal

Situația este relativ normală, deși personal este destul de puțin.

analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

În această situație, Primăria dispune de toate documentele necesare structurii organizatorice: organigrama, fișele de post, ROF-ul. Organigrama este foarte bine realizată iar compartimentele sunt foarte bine delimitate. Fișele de post definesc clar postul prin prisma locului său în structura organizatorică iar Regulamentul duce la ordine organizațională.

analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Orice structură organizatorică conține cele șase componente care o compun: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile sunt bine definite în fișele de post ( cuprinzând sarcinile , competențele și responsabilitățile) iar obiectivele individuale sunt mai putin delimitate. Funcțiile sunt bine evidențiate și pentru descrierea lor se utilizează documente organizatorice adecvate. Numărul de nivelurile ierarhice este în cazul nostru de cinci. Ponderile ierarhice atestă numărul de persoane atestate nemijlocit și au dimensiuni varibile, în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor. Compartimentele sunt bine delimitate iar relațiile organizatorice sunt cele de autoritate , de tip ierarhic.

Din analiza structurii organizatorice a Primăriei Sectorului 2 au fost constatate unele disfuncționalități care pot fi remediate prin reproiectarea acestui subsistem.

Astfel, în următorii ani se are in vedere implementarea unor soluții de remodelare organizatorică, care să asigure o bună funcționalitate a subsistemului organizatoric ( în structura organizatorică) :

Delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale – funcțiuni , activitãți , atribuții , sarcini ; gruparea acestora în componente structural–organizatorice adecvate – posturi , funcții , compartimente – si corelarea lor cu principalele categorii de obiecte.

Inființarea / desființarea / comasarea de compartimente funcționale;

Redimensionarea umană a unor compartimente și dotarea unor posturi cu personal având competența necesarã;

Echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic;

Înființarea și desființarea anumitor posturi;

Elaborarea unor documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric ( organigrama , descrieri de funcții , fișe de post );

Îmbunatãțirea competenței profesionale și a personalului de execuție.

Se înființeazã :

Compartiment de Control Financiar de Gestiune;

Compartiment de Resurse Umane;

Având în vedere soluțiile enumerate mai sus se trece la realizarea unui nou sistem organizatoric care să elimine deficiențele găsite și să creeze condiții optime pentru desfășurarea obiectivelor Primăriei. Reproiectarea sistemului organizatoric, presupune de cele mai multe ori , schimbări majore care au atât avantaje pozitive cât și negative, de aceea trebuie să sa acorde o atenție sporită procesului de implementare.

Pentru ce-a de-a doua soluție, formula organizatorică existentă este supusă unui complex proces de modernizare din care nu lipsește înființarea/desființarea și comasarea de compartimente. Această soluție încearcă să asigure exercitarea activităților și atribuțiilor specifice pentru realizarea obiectivelor.

Înființarea unui Compartiment de Control Financiar de Gestiune ( compartiment administrație), constituit din două persoane pentru exercitarea controlului gestionar de fond.

Compartimentul de Control Financiar de Gestiune va avea urmăatoarea structură:

control financiar

control de gestiune

Acest compartiment va fi subordonat Serviciului Contabilitate-Financiar , pentru asigurarea unei gestionări eficace și eficiente. Directorul economic coordonează activitatea economică direct sau prin intermediul serviciilor, birourilor și compartimentelor subordonate Direcției economice. Acest compartiment va urmări alocarea și utilizarea mijloacelor materiale și bănești, preîntâmpinarea încălcării dispozițiilor legale precum și verificare respectării acestora , pe baza documentelor înregistrate în contabilitate. Da alfel , compartimentul va efectua și verificarea, înregistrarea, evidența, scoaterea din funcțiune a mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar din gestiunea primăriei.

Directorul economic poate interveni decizional pentru a elimina cauzele generatoare de disfuncționalități.

Înființarea unui Compartiment de Resurse Umane.

Acesta va colabora cu autoritățile care au atribuții în domeniu și va include toate activitățile funcțiunii de personal, adică va avea activități de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială, administrativ, secretariat și relații publice.

Noul compartiment înființat va fi subordonat Serviciului de Resurse Umane, care îi va coordona activitatea.

Compartimentul de Resurse Umane va avea următoarele atribuții:

Întocmește și actualizează evidența funcțiilor și funcționarilor publici potrivit Statutului funcționarilor publici;

Efectuează activitatea de selecție, încadrare, promovare și avasare a personalului;

Întocmește și verifică respectarea sarcinilor personalului;

Asigură respectarea normelor în vigoare privind salarizarea personalului;

Propune măsuri pentru îmbunătățirea organizării muncii;

Organizează activitatea de formare și perfecționare a personalului

Monitorizează procesul de evaluare al funcționarilor publici

Întocmește și ține evidența dosarelor funcționarilor publici

Urmărește numărul posturilor de personal conform organigramei

Compartimentul de Resurse Umane va avea ca obiectiv respectarea aplicării legislației

privind anagajarea, evaluarea, formarea, și perfecționarea profesională a resurselor umane astfel că activitatea de resurse umane nu mai limitează doar la funcția administrativă.

Pentru cea de-a treia soluție și anume – Redimensionarea anumitor compartimente, voi

propune un necesar de persoanal de specialitate pentru compartimentele nou înființate, adică

Control Financiar de Gestiune respectiv Resurse Umane, care să îndeplinească cerințetele impuse pentru realizarea obiectivelor.

Redimensionarea umană consider că impune o îmbunătățire apreciabilă a structurii personalului de specialitate.

Propun, în continuare, o structură a posturilor compartimentului:

Pentru Compartimentul de Control Financiar de Gestiune:

Total de posturi: 2, din care:

posturi de management: 0

posturi TESA de execuție: 2

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

un post economist – revizor contabil (șef compartiment)

un post revizor contabil cu studii medii

Pentru Compartimentul Resurse Umane:

Total de posturi: 6, din care:

posturi de management: 0

posturi TESA de execuție: 6

Structura socioprofesională propusă pentru personalul de specialitate:

un post inginer

un post economist (șef compartiment)

un post tehnician normator

un post psiholog

un funcționar economic

Următoarea soluție, adică – Echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic, vizează evitarea manifestării unor discrepanțe între acestea. Principalul obiectiv al acestei măsuri este acela de a distribui cât mai echilibrat volumul, complexitatea și dificultatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pentru fiecare post. Astfel, se va evita „încărcarea” unui anumit post și împărțirea activității de muncă va fi cam aceiași pentru fiecare titular de post.

Se are în vedere structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilităților și competențelor la nivelul posturilor de management de execuție, ea fiind realizată în descrierile de funcții și fișele de post. Aceasta constituie evitarea paralelismelor în exercitarea proceselor de management sau a diluării responsabilităților care se impun.

În urma analizelor efectuate și a compartimentelor nou înființate nu se înființează niciun post de șef compartiment control financiar de gestiune sau șef compartiment resurse umane, astfel că vor exista numai posturi de execuție ( cu funcții de execuție), nu și posturi de conducere (cu funcții de conducere). Se recomandă ca posturile să fie ocupate de personal cu înaltă competență profesională.

Concluzii

Reproiectarea propriu-zisă resprezintă etapa cea mai consistentă dar și cea mai dificilă a reproiectării managementului.

În urma reproiectării sistemului organizatoric al Primăriei Sectorului 2, s-au înființat două noi compartimente care vor funcționa conform prevederilor legii.

Niciun sistem nu este perfect, însă acesta va fi din ce în ce mai aproape de perfecțiune datorită modificărilor impuse, deoarece, după părerea mea acestea erau modificările de care avea nevoie subsistemul organizatoric al Primăriei Sectorului 2.

Am încercat un model de reproiectarea fără a avea pretenția că abordarea mea este cea mai potrivită.

Bibliografie

Cărți:

Nicolescu, Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

P.C.Nica, Managementul firmei, editat de Condor SRL.,Chișinău,1994;

Vancea Romulus,Management general,Editura Didactică și Pedagogică,București,2008;

Văduva Florin,Management general,Editura Universitară,București,2010;

Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editor Tribuna Economică, București , 2007;

Nicolescu Ovidiu,Managementul modern al organizației,Editura Tribuna Economică,București,2001;

Volloncs Elena,Management,Editura Eurostampa,Timișoara,2008

Popa Ion,Management general;

Tureac Cornelia,Management,Editura Universitară Danubius,Galați,2010;

Stanciu Sica,Management general,Editura Cartea Universitară ,București, 2004;

Horbeanu Tudor,Fundamenetele managementului organizației,Editura Sitech,Craiova,2005;

Site-uri web:

http://repar.ro;

http://www.acttm.ro;

http://www.pli-europe.es;

http://www.ps2.ro;

http://ro.wikipedia.org;

http://www.ps2.ro;

http://www.pmb.ro;

Bibliografie

Cărți:

Nicolescu, Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

P.C.Nica, Managementul firmei, editat de Condor SRL.,Chișinău,1994;

Vancea Romulus,Management general,Editura Didactică și Pedagogică,București,2008;

Văduva Florin,Management general,Editura Universitară,București,2010;

Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editor Tribuna Economică, București , 2007;

Nicolescu Ovidiu,Managementul modern al organizației,Editura Tribuna Economică,București,2001;

Volloncs Elena,Management,Editura Eurostampa,Timișoara,2008

Popa Ion,Management general;

Tureac Cornelia,Management,Editura Universitară Danubius,Galați,2010;

Stanciu Sica,Management general,Editura Cartea Universitară ,București, 2004;

Horbeanu Tudor,Fundamenetele managementului organizației,Editura Sitech,Craiova,2005;

Site-uri web:

http://repar.ro;

http://www.acttm.ro;

http://www.pli-europe.es;

http://www.ps2.ro;

http://ro.wikipedia.org;

http://www.ps2.ro;

http://www.pmb.ro;