Cercetari Privind Subsistemul Metodologico Managerial

LUCRARE DE LICENȚĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOL I: SUBSISTEMUL METODOLOGICO MANAGERIAL

1.1 Sistemul de management al organizației

1.2 Subsistemul metodologico-managerial

1.3 Metode și tehnici de management

CAPITOLUL II: PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

2.1 Managementul prin obiective

2.2 Etape și tehnici specifice managementului prin obiective

2.3 Limitele și avantajele aplicării managementului prin obiective

CAPITOLUL III: IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA S.C AUTOMOBILE DACIA GROUPE RENAULT

3.1 Prezentarea companiei

3.2 Relația S.C. Automobile Dacia Groupe Renault cu instituțiile publice și private

3.3Implementarea managementului prin obiective la S.C Automobile Dacia Groupe Renault

Concluzii

Bibliografie

Anexa 1.1 RENAULT 2016 / AMBIȚIA UVD 2013

Anexa 1.2 Robustețe DOPA

INTRODUCERE

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eșecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Oamenii au devenit conștienți de faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi învățată, dezvoltată și ameliorată, cercetată și predată.

În literatura de specialitate, după sfera de cuprindere a acțiunii și domeniilor de bază ale procesului de management, metodele de management economic sunt: generale și specifice.

Din punct de vedere economic, organizatoric și social, acțiunea metodelor generale vizează sistemul managerial de ansamblu, toate domeniile societății comerciale: cercetarea și cunoașterea pieței (marketing), aprovizionarea, producția, desfacerea, gestiunea resurselor, etc.

Metodele specifice acționează numai asupra unor părți (domenii) ale sistemului organizației (de exemplu, managementul prin costuri, prin proiecte, metode și tehnici de creativitate, de diagnoză). Atât metodele generale cât mai ales cele specifice, utilizate în finalizarea unor acțiuni concrete, au un grad ridicat de autonomie, dar sunt și interdependente. Interdependența lor face imposibilă utilizarea metodelor în stare pură, dar cunoașterea lor independentă dă posibilitatea și certitudinea unor combinații utile practicii manageriale.

Pentru că metodele de management reprezintă modalități concrete de alocare și organizare a resurselor organizației, mai ales când este vorba de resursele social-umane, ele nu pot și nu trebuie aplicate exact cum au fost formulate în contextul altor realități de cât cele din țara noastră.

Deși în literatură sunt tratate o mulțime de metode și tehnici de management (între 80 și 100), se consideră că au șanse sigure de adaptare și aplicare în condițiile societății comerciale din România următoarele: managementul prin obiective (MPO), managementul prin excepție (MPE); managementul prin bugete (MPB), managementul prin proiect (MPP), managementul pe produse (MP) și tehnicile de management specifice creativității participative.

CAPITOLUL I: SUBSISTEMUL METODOLOGICO MANAGERIAL

1.1Sistemul de management al organizației

Definiția managementului.

Managementul este considerat drept cea mai veche artă conform priceperii reprezentanților și conducătorilor organizațiilor de a previziona scopuri, obiective, de a coordona și de a organiza procesele și relațiile de muncă în vederea îndeplinirii lor.

Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimată în anul 1969 în Harward Business Review, managementul este "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse". Peter F. Drucker consideră că „managementul este echivalent cu persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "șef". "Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite", iar testul reușitei, susține Drucker, constă în "obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior".

În viziunea autorilor români care scriu lucrări despre management putem cita pe Dan Anghel Constantinescu care considera că “managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al utilizării resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite”. Un alt autor român care are lucrări scrise despre management, Alexandru Puiu consideră că „managementul este știința conducerii și a inovării în toate domeniile de activitate”.Într-o altă lucrare a sa de specialitate, Alexandru Puiu afirmă că, „am văzut în management o știința a conducerii valabilă atât în plan macro, cât și micro, cu extindere la toate domeniile de activitate umană.”

După cum spune J.J Serven Screiber managementul este „cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte.’’.

Sistemul de management al organizației poate fi definit drept ansamblul elementelor cu caracter decizional , organizatoric, informațional, motivațional, uman, etc din cadrul organizației prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de managament, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

La baza sistemului de management al unei organizații există un set de reguli care asigură funcționarea sa conform normelor științei managementului.

Organizația economică este acea organizație care are ca principal scop obținerea de profit de pe urma desfășurării activităților și proceselor de muncă de natură economică ce depind de diverse mijloace economice cum ar fi prețul, salariul, dobânda, profitul, etc. Particularitățile organizației:

– este condusă de un reprezentant, manager sau executant

– are o poziție în contextul economic social

– are o anumită dimensiune și structură

– are un anumit potențial

– deține o multitudine de resurse și o anumită mentalitate a personalului.

Toate aceste elemente specifice ale organizației ajută la îndeplinirea standardelor și a obiectivelor organizației precum și la obținerea de profit și creșterea la nivelul clasei economice.

Astfel pentru o bună funcționare a organizațiilor economice sistemul managerial a fost împărțit în mai multe subsisteme, care odată bine definite au contribuit în mod principal la atingerea scopurilor acestora:

subsistemul organizatoric

subsistemul informațional

subsistemul decizional

subsistemul metodologico managerial

subsistemul resurselor umane.

Desfășurarea activităților încadrate în cele patru subsisteme asigură atât funcționalitatea sigură cât și performanțele organizației.

Subsistemul organizatoric

Cea mai concretă componentă a sistemului managerial al organizației o reprezintă subsistemul organizatoric care constituie baza organizației, prin caracteristicile sale funcționale și constructive ce stăpânesc și controlează atât activitățile desfășurate în cadrul acesteia cât și conținutul său.

”Sistemul organizatoric al organizației constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor previzionate’'.

Acest sistem întrunește cele două categorii importante de organizare și funcționare existente într-o organizație: organizarea formală și cea informală.

Organizarea formală reprezintă ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizației ce se regăsesc în regulamentul de organizare și funcționare al acesteia cum ar fi: descrieri de funcții, posturi, organigrame, pondere ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic etc.

Conținutul principal al organizării formale îl constituie funcțiunile, activitățile, sarcinile, atribuțiile de serviciu ale fiecărui angajat. Funcțiunile sunt în număr de cinci:

– cercetare-dezvoltare ,

– comercială,

– producție,

– financiar-contabilă

– de personal.

În strânsă legătură cu organizarea formală se află cea informală care reprezintă ansamblul elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric existente în cadrul firmei.Aceste elemente se manifestă în mod natural între participanții organizației.

Componentele organizării informale sunt:

– grupa informală

– norma de conduită a grupeirolul informal

– liderul informal

– relațiile informale

– etc.

Astfel, ne dăm seama că organizarea este direct subordonată îndeplinirii obiectivelor previzionate, reprezentând un mijloc indispensabil pentru realizarea lor.

Obiectivele constituie definiri calitative sau cantitative ce reflectă scopurile propuse de organizație.

În funcție de conținutul firmei, organizarea sa prezintă alte două tipuri de organizare: organizarea procesuală și cea structurală.

Organizarea procesuală constă în stabilirea proceselor necesare în îndeplinirea obiectivelor organizației iar cea structurală constă în gruparea activităților, funcțiunilor, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de diferite criterii, în subdiviziuni organizatorice, în vederea realizării lor pentru ca a creea condiții cât mai propice necesare îndeplinirii scopurilor organizației.

Funcțiile subsistemului organizatoric sunt cele care ajută la realizarea obiectivelor previzionate ale organizației economice:

– stabilirea celor mai importante componente organizatorice,

– interconectarea subdiviziunilor,

– conglomerarea resurselor

– asigurarea cadrului organizației pentru o bună desfășurare a operațiunilor întreprinderii.

Subsistemul informațional

Subsistemul informațional reprezintă ansamblul informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a datelor existente într-o întreprindere ce au drept obiectiv asigurarea bazei informaționale indispensabile pentru previzionarea și realizarea scopurilor organizației.

„Sistemul informațional, prin funcțiile sale, are în cadrul organizației același rol ca și sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc.Asigurarea informației necesare tuturor componentelor organizației este la fel de vitală ca și irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.”.

Componentele subsistemului informațional :

– data

– informația

– circuitul informațional

– fluxul informațional

– procedură informațională

– mijloacele de tratare a informației.

’’În procesul informațional data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a proceselor, resurselor,etc putând fi utilizată în activitatea de management ca atare (informație) sau supusă unor procese de prelucrare pentru creșterea gradului ei de semnificație și utilitate.’’

Informația este considerată drept data care aduce conducătorului organizației și componenților acesteia un plus de cunoaștere în legătura cu procesele economice, sociale, tehnice, etc. ce îl poate ajuta în mod direct sau indirect la sporirea realizării obiectivelor întreprinderii.

Fluxul informațional constituie totalitatea informațiilor ce sunt transmise de către diverse surse de informare spre componenții organizației pe circuitul informațional pe o anumită perioadă de timp.

Circuitul informațional reprezintă drumul pe care îl parcurge informația de la emițător către receptor.

Procedura informațională este o componentă a subsistemului informațional ce desemnează totalitatea elementelor ’’prin care se stabilesc modalități de culegere, integrare, transmitere, prelucrare și prezentare a informațiilor.’’

Calitatea procedurilor informaționale este măsurată de nivelul de satisfacere a conducătorilor organizației și a realizării obiectivelor acesteia cu informațiile necesare.

Conținutul procedurilor trebuie să asigure condiții excelente pentru fiecare manager sau executant ce exercită funcțiile managementa informațiilor ce sunt transmise de către diverse surse de informare spre componenții organizației pe circuitul informațional pe o anumită perioadă de timp.

Circuitul informațional reprezintă drumul pe care îl parcurge informația de la emițător către receptor.

Procedura informațională este o componentă a subsistemului informațional ce desemnează totalitatea elementelor ’’prin care se stabilesc modalități de culegere, integrare, transmitere, prelucrare și prezentare a informațiilor.’’

Calitatea procedurilor informaționale este măsurată de nivelul de satisfacere a conducătorilor organizației și a realizării obiectivelor acesteia cu informațiile necesare.

Conținutul procedurilor trebuie să asigure condiții excelente pentru fiecare manager sau executant ce exercită funcțiile managementului ( previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea) în cadrul organizației.

Mijloacele de tratare a informațiilor se referă la ansamblul echipamentelor prin care se execută operații asupra pluralității datelor și se capată informațiile necesare utilizate în procesele desfășurate în cadrul organizației economice.

Funcțiile subsistemului informațional al organizației sunt indispensabile pentru îndeplinirea condițiilor de maximă performanță economică a întreprinderii.

Astfel, funcția decizională arată scopul principal al sistemului informațional de a asigura conținutul informațional necesar luării deciziilor.

Funcția operațională are drept obiectiv declanșarea activităților necesare îndeplinirii scopurilor organizației.Aceasta funcție este destul de importantă întrucât prin ea sistemul informațional asigură practica deciziilor și metodelor manageriale, îndeplinirea scopurilor din cadrul organizației.

Pentru organizațiile care se bazează și pe învățare și pentru care însușirea de noi cunoștințe reprezintă una dintre cele mai importante activități se evidențiază funcția educațională.

O altă funcție importantă a subsistemului informațional o reprezintă funcția de documentare care exprimă îmbogățirea cunoștințelor personalului ce își desfășoara activitatea în cadrul organizației.Cunoștințele pot fi utilizate în funcție de caz , în luarea sau efectuarea deciziilor.

Concluzionând, subsistemul infomațional este considerat drept fundament pentru sistemul de management datorită importanței cunoașterii noutăților ce ajută la supraviețuirea și avansarea pe plan economic a organizației.

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este parte a sistemului de management al organizației și reprezintă un ansamblu de decizii însușite și aplicate în cadrul său, cu o stuctură bine definită în funcție de scopurile pe care le urmărește organizația.

Procesul decizional este un proces ce include deciziile care întrunesc mai multe laturi, culegerea și analizarea informațiilor dobândite într-un timp nedeterminat, căderea la un acord de către membri componenți în legătură cu deciziile aplicate în vederea proiectării situației decizionale.

Altfel spus, procesul decizional constă în „ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia manageriala și a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.’’

În desfășurarea procesulul decizional pot apărea trei situații decizionale: situații de certitudine, incertitudine, risc.

Decizia reprezintă elementul esențial al sistemului decizional, ea fiind baza managementului regăsită în toate funcțiile lui, instrument de exprimare și ulterior, aplicare.

Decizia managerială se definește drept acea decizie care prin adoptarea și aplicarea ei influentează alte decizii și acțiuni ale unor membri din organizație.O decizie managerială implică în proces mai multi componenți ai organizației: manageri, asistenți , executanți care asistă la adoptarea și concretizarea ei împărtășind păreri și încercând să opteze pentru soluția cea mai optimă.

Factorii principali ai deciziei manageriale sunt decidentul și mediul ambiant decizional. Decidentul este persoana cu funcție de manager sau executant al organizației ce în funcție de sarcinile, atribuțiile, competențele și responsabilitățile deținute, adoptă decizia în situații decizionale.

’’Mediul decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene organizației, care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.’’

Într-un sistem de management al organizației, subsistemul decizional este prioritar. Spunem aceasta deoarece mijlocul pricipal utilizat de către membrii importanți ai organizației este decizia. Astfel, sistemul decizional întrunește următoarele funcții:

– Dirijează și controlează progresarea organizației în ansamblul ei.

– Corelează activitățile desfășurate în cadrul firmei făcând legătura între subsistemul organizatoric și cel informațional.

– Declanșează activitățile angajaților și membrilor organizației.

Aceste funcții se indeplinesc în ansamblu, nu individual și ajută la creșterea nivelului organizației pe plan economic.

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial, parte a sistemului de management, contribuie la exercitarea tuturor funcțiilor managementului, la eficientizarea proceselor de management și intensifică funcționalitatea și reușitele întreprinderii.

Pentru totalitatea instrumentelor metodologice manageriale din cadrul întreprinderii se folosesc următoarele denumiri: sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale.

Altfel spus, ’’sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe) , metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.’’

Sistemul de metode și tehnici manageriale este alcătuit din trei tipuri de elemente : sisteme de management, metode și tehnici. Pentru a nu se confunda termenul de ,,sistem de management’’ cu sistemul de management al organizației în ansamblul ei autorii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu folosesc denumirea de ,,metodă managerială complexă’’.

Metoda managerială complexă sau sistemul de management reprezintă o structură managerială bine conturată, cu ajutorul căreia se exercită totalitatea proceselor și relațiilor de management dintr-o întreprindere economică.

Sistemele și metodele generale de management sunt următoarele : managementul prin obiective, managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, managementul prin exceptii, managementul participativ.

Metoda managerială este o structură managerială precis conturată cu ajutorul căreia se exercită o parte limitată a proceselor și relațiilor de management dintr-o întreprindere economică cu consecințe asupra unui număr redus de componenți și compartimente din organizație.

Tehnica managerială este o structură oarecum rudimentară, cu ajutorul său practicându-se o anumită sarcină de conducere, cu consecințe, de obicei, asupra unui singur manager sau executant al întreprinderii economice.

Metodele și tehnicile specifice adoptate și aplicate în managementul organizației sunt: metoda diagnosticării, sedința, delegarea, tabloul de bord, planul de afaceri, etc.

Pe lângă aceste metode specifice de management aplicabile sunt și metodele de stimulare a creativității personalului organizației cum ar fi: brainstormigul, sinectica, matricea descoperirilor, metoda delbecq, metoda delphi, etc.

Sistemul de metode și tehnici de management are o serie de caracteristici ce îi atribuie o anume particularitate și rentabilitate. Conform autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu ,respectivele caracteristici sunt :

-’’pronunțatul caracter formalizat’’

-’’pluridisciplinaritatea instrumentarului’’

-’’eterogenitatea componentelor sistemului’’

-’’caracterul integrator’’

-’’ritmul accelerat de uzura morală al metodelor și tehnicilor manageriale’’

-’’puternica specificitate organizațională’’.

Toate aceste caracteristici au între ele legături de subsidiaritate, și chiar de interferență.

Funcțiile sistemului metodologico-managerial au în vedere specificitatea dar sunt în același timp subsidiare.

Acestea sunt :

– garantarea suportului logistic ce are în vedere practicarea ansamblului de procese și relații manageriale

– amplificarea potențialului managerilor sau executanților din organizație

– scientizarea proceselor și relațiilor manageriale

– intensificarea funcționalității și competitivității întreprinderii.

Practicarea și desfășurarea acestor funcții cu rezultate pozitive implică așezarea în prim-plan a scopurilor organizației.

Subsistemul resurselor umane

Subsistemul resurselor umane este și el componentă a sistemului managerial organizațional.

Subsistemul managerial al resurselor umane reprezintă totalitatea proceselor prin care se precizează necesarul de personal al întreprinderii pe durată scurtă, medie sau lungă, prin intermediul căreia se urmărește evoluția tuturor resurselor umane din cadrul organizației, prin care se garantează folosirea, extinderea, perfecționarea unei culturi organizaționale care face tot posibilul pentru a realiza obiectivele precise ale organizației.

Resursa umană este reprezentată de angajații organizației precum și de trăsăturile acestora cum ar fi: însușiri, valori, aptitudini, priceperi, etc. pe care le utilizează în executarea sarcinilor lor în cadrul unei organizații.

Resursele umane reprezintă instrumentul principal utilizat în obținerea productivității proceselor și relațiilor de muncă.Ele sunt de neînlocuit într-o organizație având trăsături specifice, fiind unice și esențiale pentru întreprindere.

Forța de muncă reprezentată de resursele umane are un rol destul de important asupra eficacității deciziilor și activităților desfășurate în cadrul organizației.

Componentele esențiale ale subsistemului de management al resurselor umane:

– componentă de natură umană a proceselor și relațiilor de muncă pe care le exercită managerii sau executanții organizației:

– analiza și descrierea necesarului de personal,

– recrutarea personalului

– selecția personalului

– integrarea pesonalului

– formarea personalului

– evaluarea și promovarea lui în funcție

– motivarea resurselor umane prin diverse metode : prime , premii, etc. ,

– protecția muncii și protecția sociala a angajaților

– formarea și modelarea culturii organizaționale care determină într-o mare măsură funcționalitatea și creșterea nivelului competitivității organizației în plan economic.

În cadrul unei organizații economice este necesară exercitarea unor funcții pentru buna funcționare a fiecărui subsistem din sistemul managerial organizațional.

În cazul subsistemului de management al resurselor umane funcțiile exercitate sunt:

– asigurarea necesarului de personal al organizației,

– identificarea sau extinderea relațiilor cu stakeholderii întreprinderii,

– dezvoltarea potențialului personalului,

– dezvoltarea eficienței și productivității în exercitarea sarcinilor lor,

– desfășurarea activităților fiecărui subsistem în parte corelate între ele având drept obiectiv funcționalitatea în condiții sigure și performanțele întreprinderii.

Așadar, prezentând cele cinci subsisteme de management, putem concluziona faptul că între ele există legături puternice prin intermediul cărora se asigură atât funcționalitatea precisă a organizației cât și calitatea competitivă a acesteia.

1.2.Subsistemul metodologico-managerial.

După cum am afirmat mai sus, deducem faptul că subsistemul metodologico-managerial este un sistem complex alcătuit din sisteme, metode și tehnici manageriale care pot fi utilizate în exercitarea atribuțiilor și sarcinilor de către componenții unei organizații în cadrul acesteia.

Astfel, funcțiile subsistemului metodologico-managerial sunt exercitate prin intermediul sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale. Acestea sunt esențiale în sistemul de management al organizației.

Unele dintre cele mai importante sisteme și metode generale de management sunt: managementul prin obiective, managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, managementul prin excepții, managementul participativ.

Managementul pe baza centrelor de profit

Este definit drept cel mai complex sistem de management deoarece îndeplinește mai multe roluri, are multiple caracteristici și diverse componente ce îi conferă valoare și o importanță deosebită.

Acest sistem de management tinde spre modernizare, generează o nouă concepție a personalului fața de muncă, încearcă o schimbare a mentalității angajaților din cadrul fimei în legătură cu implicarea lor în realizarea obiectivelor clar definite și asigură ordine și „disciplină managerială și economică” la întregul sistem organizatoric al întreprinderii.

Caracteristicile managementului pe baza centrelor de profit:

complexitate

dimensiune managerială

capacitate economică

dimensiune participativă

calitate motivațională.

Managementul pe baza centrelor de profit se desfășoară în organizațiile economice atunci când acestea au nevoie de rigurozitate, disciplină, descentralizare managerială sau economică, modernizare, responsabilizarea celor ce conduc centrele de gestiune și calitate motivațională care să recompenseze sau să sancționeze în mod eficient angajații în funcție de rezultatele lor.

„Dată fiind complexitatea sa deosebită, este firesc că managementul pe baza centrelor de profit se utilizează de către managerii amplasați în fiecare din cele trei eșaloane organizatorice ale întreprinderii. O data implementat, acest sistem reclamă prezența activă a tuturor componentelor procesuale si strcuturale (…), fiecare având roluri bine definite în mecanismul de funcționare. ”

Componentele sistemului de management pe baza centrelor de profit:

Componentele sistemului de management pe baza centrelor de profit se regăsesc în cele ale managementului obiectiv la care se mai adaugă metodele și tehnicile specifice de management.

Sistemul de obiective

Programele de acțiune

Calendarele de termene

Instrucțiunile

Bugetele

Metodele și tehnicile manageriale

Ca și sistemul de management prin obiective, în utilizarea sa, managementul pe baza centrelor de profit parcurge de-a lungul desfășurării lui anumite etape. Acestea sunt:

Fixarea obiectivelor fundamentale ale organizației

Presupune stabilirea obiectivelor principale ale organizației în vederea funcționalității ei și creșterea competitivității acesteia.

Stabilirea altor categorii de obiective ce presupune două ipostaze. Una dintre ele ar fi managementul pe baza centrelor de profit „axat pe echipă” care se caracterizează pe obiective specifice iar cealaltă managementul pe baza centrelor de profit „axat pe individ” unde obiectivele se stabilesc în cele mai mici detalii, ajungându-se la post, atribuții, sarcini individuale.

Elaborarea componentelor managementului pe baza centrului de profit. În această etapă sunt elaborate componentele managementului pe baza centrului de profit, în special bugetele deoarece ele îndeplinesc o funcție extrem de importantă care trebuie urmărită în mod constant de către manageri și executanți.

Construirea și elaborarea bugetului general al întreprinderii.

Bugetul poate fi calculat la nivel de întreprindere sau la nivel de centru de gestiune

(secție , compartiment, atelier, etc)

Delimitarea și structurarea centrelor de gestiune ale firmei

„Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activități) sau structurală (compartimente funcționale sau operaționale), cu autonomie decizională și acțională ridicată, ce dispunde de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/sancțiunilor materiale.”

Centrele de gestiune sunt clasificate după mai multe criterii:

Criteriul procesual, (centre constituite pe funcțiuni sau pe activități)

Criteriul economic, (centre de costuri și de profit)

Criteriul natura proceselor de muncă, (centre de producție , auxiliare sau de specialitate)

Criteriul structural/organizatoric (centre pe compartimente sau pe departamente.)

Construirea și elaborarea bugetelor fiecărui centru de gestiune. Construirea bugetelor pe centre de gestiune se realizează în funcție de:

Obiective

Cheltuieli

Venituri

Rezultate

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Acest proces presupune:

Pregătirea documentelor de lansare a producției

Trimiterea unor formulare de buget tuturor centrelor de gestiune

Expedierea formularelor ce urmăresc execuția bugetară

Livrarea și răspândirea tuturor elementelor metodologico-manageriale și celor cu scop informativ, indispensabile în vederea analizei realizării bugetelor.

Punerea în aplicare și urmărirea realizării bugetelor

În această etapă se desfășoară coordonarea realizării bugetelor, inițial la nivel de firmă și apoi la nivelul fiecărui centru de gestiune.

Analiza obiectivelor și motivația personalului

Se realizează la sfârșitul fiecărei luni, trimestru, semestru și an și se urmaresc urmatoarele:

Diferențe găsite față de bugetul alocat (obiective, cheltuieli,venituri,rezultate)

Rezultatele obținute în funcție de obiectivele propuse de-a lungul unui an calendaristic

Cauze generatoare de abateri favorabile sau nefavorabile.

Reproiectarea anumitor subsisteme ale organizației (decizional, informațional, organizatoric)

Managementul prin proiecte

Este un sistem de management inovator, cu o durată de desfășurare limitată, ce ajută la rezolvarea unor proiecte complexe de către indivizi specializați în domeniu, constituiți temporar într-o alta structură decât cea organizatorică formală.

Caracteristicile managementului prin proiecte

Principala caracteristică a managementului prin proiecte o reprezintă capacitatea formării unei organizări specifice îmbinând organizarea funcțională cu cea tranversala, pe baza unui proiect.La această caracteristică principală putem adăuga și inovația.

Managementul prin proiecte se practică în întreprinderile care:

– se confruntă cu probleme complexe, legate de strategie sau inovația

– doresc să reducă durata de realizare a unor proiecte

– urmăresc o fundamentare diversă a soluțiilor propuse pentru rezolvarea problemelor complexe prin implicarea unor indivizi specialiști în domeniu, cu pregătire specială și pe care îi recrutează din centrele de gestiune structurale ale întreprinderii sau din afara acestora.

În funcție de diverși factori ai proiectului există patru variante organizatorice:

Managementul prin proiecte cu facilitare

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul prin proiecte cu stat major

Managementul prin proiecte mixt.

Managementul prin proiecte cu facilitare

În general, în cadrul unui proiect cu facilitare responsabil este chiar șeful compartimentului.El are sarcina de a facilita circulația informației între specialiști și de a sugera mijloace de acțiune.Chiar dacă are cea mai mare contribuție în derularea proiectului, el nu are control asupra mijloacelor de acțiuni și acționează atunci când îi comunică superiorul.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Responsabil de proiect în această formulă organizatorică ce are drept scop realizarea obiectivelor derivate din proiect este managerul acestuia.El comunică atât cu managerul general cât și cu indivizii din compartimentele firmei în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse în baza proiectului.

Managementul prin proiecte cu stat major.

Este o formulă organizatorică suficient de complexă care se practică prin colaborarea managerului de proiect cu echipa de proiect.

Managementul prin proiecte mixt.

Pentru practicarea acestei variante se formează trei rețele organizatorice:

– managerul de proiect colaborează cu echipa de proiect fiecare având roluri bine definite

– managerul de proiect și șefii compartimentelor ce participă la proiect

– membrii echipei de proiect și specialiștii centrelor de gestiune structurale.

Etape parcurse în desfășurarea managementului prin proiecte

Precizarea proiectului (obiective, componente, durată, criterii de apreciere pentru rezultatele obținute)

Numirea conducătorului de proiect – care trebuie să dețină anumite valori , aptitudini, competențe.

Fixarea echipei de proiect – alcătuită din membrii cu pregătire eterogenă, aptitudini, cunoștințe, competențe, recrutați din compartimentele organizației sau din exteriorul acestora.

Selecționarea formulei organizatorice – care se face în funcție de mărimea proiectului, durata desfășurării lui, procesele și relațiile de muncă, resursele alocate, gradul de inovație.

Constituirea bugetului proiectului care acordă mai multă importanță obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor.

Enunțarea mijloacelor de control care pune accent pe încadrarea în termenele intermediare și finale ale proiectului, încadrarea în costuri și controlul care supraveghează calitatea.

Desfășurarea proiectului ce presupune derularea proceselor prin punerea în valoare a competențelor, însușirilor, aptitudinilor specialiștilor.

Finalizarea proiectului și dizolvarea colectivului de proiect – presupune evaluarea rezultatelor finale, recompensarea sau sancționarea, după caz, a membrilor proiectului și la final, dizolvarea echipei prin reluarea sarcinilor în structura organizatorică de către fiecare membru al echipei.

Managementul pe produs

„M.P.Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea pricipalelelor sarcini, compentențe și responsabilități de coducere, privind fabricarea și comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu o pondere semnificativă în producția întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor și operaționalizarea acțiunilor pentru menținerea și creșterea competitivității sale (lor).”

Etapele aplicării managementului pe produs:

Fixarea produsului sau a grupei de produse de către reprezentanții managementului superior al societății comerciale. Alegerea produsului se face în funcție de următorii factori: gradul de inovație al produsului, volumul și poziția produsului în producție, gradul de complexitate, gradul de dezvoltare al întreprinderii.

Numirea individului care va asigura managementul pe produs.Persoana care asigură acest sistem de managemnt trebuie să dețină o anumită experiență, cunoștințe, competențe în domeniu. În cazul în care acesta are nevoie de unul sau mai mulți asociați, aceștia își împart sarcinile în vederea fabricației și comercializării produsului cu succes.

Constituirea de către fiecare reprezentant al managementului pe produs de planuri de strategii în vederea obținerii noului produs.

Modificarea structurilor organizatorice, decizionale și metodologice în compartimentele producției de către managerul pe produs, în vederea eficientizării strategiei aplicate.

Analiza și urmărirea producerii și comercializării produselor. După ce se evaluează rezultatele obținute se urmărește motivarea personalului care în funcție de rezultate se recompensează sau se sancționează.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură punerea în executare a previzionării, controlului și evaluării activităților desfășurate în cadrul unei întreprinderi și ale componentelor structurale și procesuale prin intermediul bugetelor.

Bugetul – ca important instrument managerial – asigură, în expresie financiară,dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și , în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Sistemul de management prin bugete pornește de la următoare premise:

Obiectivele fixate pentru fiecare centru de gestiune sunt în principal financiare.

Obiectivele sunt precise, clar definite, iar structurile organizatorice sunt bine ordonate astfel incât fiecare membru al structurii să își îndeplinească cu strictețe atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile.

Împărțirea întreprinderii pe centre de gestiune structurale sau procesuale.

Condițiile de organizare și motivare să fie propice, în măsura în care aceștia s-au implicat în dimensionarea bugetelor.

Etapele aplicării managementului prin bugete:

Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune

Constituirea bugetelor care se realizează pentru fiecare compartiment în funcție de obiective, venituri, cheltuieli, rezultate.

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Execuția bugetară, înregistrarea și trasmiterea abaterilor

Decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor, calculul costului producției și produselor.

Controlul activităților compartimentelor urmată de motivarea personalului.

Bugetele sunt clasificate în funcție de șase criterii:

După natura obiectivelor (bugete ale obiectivelor financiare și ale resurselor)

După felul în care se întocmesc (bugete financiare, ecnonomice și bănești)

În funcție de termenul întocmirii (bugete periodice sau continue)

În funcție de venituri (bugete de proiecte, de organizare, de responsabilitate)

În funcție de cheltuieli (bugete statice , flexibile)

După sfera de cuprindere (bugete parțiale ,generale)

Managementul prin excepții

Managementul prin excepție este un sistem de management simplificat axat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care exprimă abateri de la limitele stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru eficiența și competitivitatea firmei.

M.P.E urmarește simplificarea proceselor de management și are următoarele caracteristici:

– Managerii organizației îndeplinesc atribuții, sarcini bine delimitate în legătură cu rezolvarea abaterilor pozitive sau negative.

– Centrele de gestiune structurale ale organizației trebuie să aibă în componență angajați cu pregătire corespunzătoare, competenți, care să realizeze cu succes obiectivele fundamentale ale firmei

– Circuitul informațional are în componență informații ce reprezintă abateri pozitive și negative și se află pe verticala siistemului de management garantând o corespondență între gradul de agregare a acestora și manageri situați pe diferite niveluri ierarhice

– Fluxurile informaționale ascendente cuprind informații ce reprezintă abateri de la limitele de toleranță.

– Sistemul informațional se axează pe mijloacele de realizare a obiectivelor organizației.

Etapele aplicării managementului prin excepție:

Previzionarea obiectivelor fundamentale și a aspectelor necesare urmăririi infomațiilor cu ajutorul managementului prin excepție.

Precizarea toleranțelor și a limitelor acestora precum și intervalul în care producerea excepțiilor exprimă adoptarea deciziilor și mijloacelor de acțiune de către manageri sau executanți.

Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepție ce exprimă compararea nivelului previzionat al obiectivelor cu realizările acestora, identificându-se cauze ce au generat excepțiile.

Luarea deciziilor centrate pe cauzele ce au generat abaterile pozitive sau negative.

M.P.E reprezintă un sistem de management ce realizează raționalizarea informațiilor și a întregului sistem, raționalizarea bugetului de timp al managerilor sau executanților din interiorul organizației indiferent din ce compartiment structural provine, și maxima eficiență a proceselor de management.

Managementul participativ

„Managementul participativ constă în execitarea principalelor procese de management din cadrul organizației prin implicarea unui grup de proprietari și sau de manageri sau executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.”

Managementul participativ nu este doar un sistem de management ci și o „stare de spirit” ce definește formule aflate în competiție pe plan mondial și în țara noastră.

Ca toate sistemele și metodele de management, managementul participativ prezintă mai multe caracteristici:

Dezvoltarea obiectului managementului participativ

Creșterea complexității obiectivelor propuse de către managerii firmei sau de reprezentanții compartimentelor structurale sau procesuale

Diversificarea și multiplicarea influențelor exterioare ale mediului ambiant ce au impact asupra întreprinderii

Intensificarea importanței proceselor și relațiilor de management pentru maximizarea eficienței și competitivității firmei

Implementarea rapidă a schimbărilor ce exprimă antrenarea personalului în procesele decizionale

Dezvoltarea cunoștințelor managerilor sau executanților.

Managementul participativ are la bază un ansamblu de fundamente prin care își desfașoară activitățile.Acestea sunt:

Fundamentul organizatoric

Fundamentul decizional

Fundamentul motivațional

Fundamentul moral spiritual

Fundamentul juridic.

Aceste fundamente presupun o multitudine de atribuții, sarcini, responsabilități pentru organismele din cadrul managementului participativ precum și mecanismele de asigurare a suportului economic,structural procesual și motivațional indispensabil participării angajaților la desfășurarea proceselor și relațiilor de management.

1.3 Metode și tehnici de management.

„Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într-un ansamblu funcțional ce facilitează execitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicații asupra conținutului și eficacității munciii, unuia sau mai multor manageri.”

„Tehnica managerială este o construcție managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se de regulă, la nivelul unui manager.”

În funcție de obiectivele previzionate, de viziunea și competențele managerilor și executanților, în executarea proceselor și relațiilor de management dintr-o întreprindere, pe lângă sistemele generale de management apar și metodele și tehnicile manageriale.

Acestea sunt: metoda diagnosticării, sedința, delegarea, tabloul de bord, planuri de afaceri

Metoda diagnosticării

Reprezintă o metodă managerială care se bazează ăe acțiunile managerilor și executanților ce formează o echipă, al cărui scop fundamental constă în observarea punctelor tari și slabe ale unui anumit domniu urmărit și în soluționarea problemelor din cadrul acestuia prin recomandarea unor soluții.

Caracteristicile metodei diagnosticării:

Aplicarea ei duce la analiza cauză-efect

Caracterul participativ ce exprimă implicarea managerilor și executanților în desfășurarea activităților

Finalizarea metodei în recomandarea unor soluții care să rezolve problemele întâmpinate în diverse domenii.

În aplicarea metodei diangnosticării sunt necesare următoarele etape:

Precizarea domeniul de cercetat în care se stabilește domeniul în care este necesară aplicarea metodei, natura problemei întâlnite precum și alcătuirea echipei de manageri și executanți.

Informarea preliminară care se referă la culegerea tuturor informațiilor în cecea ce privește domeniul în care se aplică metoda.

Identificarea punctelor slabe și a cauzelor care le generează.

Precizarea soluțiilor necesare pentru rezolvarea problemelor.

Sedința

Este o metodă ce constă în reunirea mai multor indivizi coordonați de un manager care discută și găsesc rezolvare unor sarcini ce au caracter informațional, decizional sau acțional pe bază de comunicare.

După conținutul lor ședințele se clasifică astfel:

Ședințele de informare ce au drept scop furnizarea informațiilor managerilor

Ședințe decizionale organizate cu scopul de a se adopta anumite decizii.

Ședințe de armonizare ce au drept scop arminizarea activităților desfășurate de către manageri de pe niveluri ierarhice diferite.

Ședințe de explorare care au drept obiectiv cercetarea zonelor mai puțin cunoscute ale oranizației.

Ședințe eterogene unde se discută subiecte de mai multe tipuri și care se organizează la nivelul managementului superior al întreprinderii.

În funcție de participarea componenților la ședință aceasta poate fi:

Virtuală, atunci când comunicarea între membrii ședinței se realizează la distanță prin mijloace audio-vizuale.

Clasică, atunci când membrii ședinței sunt în aceiași sală și comunicarea se realizează oral, față în față.

Pentru aplicarea metodei de ședință sunt necesare patru etape:

Pregătirea ședinței

Deschiderea

Desfășurarea

Închiderea acesteia.

1. Pregătirea ședinței constă în acțiuni de organizare a acesteia, stabilirea locului, persoanelor invitate, materialelor implicate, problemelor, etc.

2. Deschiderea ședinței constă în deschiderea propriu-yisă a acesteia, formularea obiectivelor,stabilirea duratei acesteia, etc.

3. Derularea ședinței presupune expunerea soluțiilor eficiente, participarea activă a membrilor și alte acțiuni specifice desfășurării unei ședințe.

4. Închiderea ședinței înseamnă finalizarea acesteia și semnarea procesului verbal de către manager și secretar.

Cu ajutorul ședinței se dezvoltă nivelul de informare a angajaților, se fundamentează temeinic deciziile importante pentru organizație și se armonizează relațiile dintre membrii compartimentelor strcuturale si procesuale ale întreprinderii.

Delegarea

„Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.”

Conform autorilor, Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu degegarea se folosește în cadrul unei structuri organizatorice și reprezintă, în esență, o deplasare periodică de sarcini , competențe și responsabilități de la un nivel ierarhic superior la unul inferior.

Componentele delegării:

„Însărcinarea”

„Atribuirea competenței formale”

„Încredințarea responsabilității”

„Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală.Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate și a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenței formale se asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective.Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoștințelor.

Încredințarea responsabilității asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speță.În virtutea responsabilității acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcție de rezultatele obținute, fiind recompensat sau sancționat.”

Utilizarea eficientă a delegării presupune următoarele etape:

Gruparea ansamblului de sarcini aferente postului de conducere în trei părți, una posibilă, alta probabilă și alta imposibilă.În toate aceste părți se stabilesc sarcinile delegabile pentru care există sau nu persoane competente care să le realizeze.

„Aprobarea sau avizul șefului ierarhic” pentru delegările propuse.

Informarea persoanei competente alese cu privire la sarcinile, competențele și resonsabilitățile delegate.

Analiza rezultatelor delegării.

Tabloul de bord

Reprezintă totalitatea informațiilor privitoare la rezultatele obținute într-un domeniu condus, prezentate concentrat, care sunt trasmise în mod operativ beneficiarilor.

În practica managerială există tabloul de bord complex și tabloul de bord restrâns.

Caracteristicile tabloului de bord sunt:

Remarcabilitatea

Concentrația

Ușurința cu care se practică și se utilizează

Sugestivitatea

Adaptabilitatea

Economicitatea

Etapele realizării si utilizării tabloului de bord sunt:

Constituirea tabloului de bord

Analiza componentelor de bază a sistemului informațional aferente managerului

Reproiectarea sistemului informațional

Completarea tabloului de bord cu datele prelucrate și analizate până la momentul respectiv.

Planul de afaceri

Este instrumentul managerial care se folosește cel mai des în momentul actual de către indivizii societății.El reprezintă o metodă în care se proiectează și se promovează o nouă afacere sau una deja dezvoltată, pornind de la remarcarea unei oportunități economice prin care se exprimă obiectivele previzionate, se structurează resursele și acțiunile utile, dovedind tuturor stakeholderilor ca afacerea este benefică, profitabilă în care pot sa investească.

În planul de afaceri, util în dezvoltarea unei afaceri, alături de obiective, resurse alocate și activități se iau în considerare parametrii financiari,economici,tehinici precum și necesarul de personal.

Alături de aceste metode specifice de management, aplicabile sunt și metodele și tehnicile de stimulare a creativității personalului unei întreprinderi cum ar fi: Brainstorming, Sinectica, Matricea descoperirilor, Metoda Philips 66, Metoda Delbecq, Metoda Delphi, etc.

Toate aceste metode au același scop, și anume: obținerea de noi idei ale indivizilor cu pregătire diversă sau nespecialiști care să ajute la soluționarea problemelor apărute într-o organizație.

CAPITOLUL II: PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Definiția managementului prin obiective.

Această metodă poate fi definită ca o cale de realizare practică a obiectivelor unei strategii, prin armonizarea dinamică și interpretarea obiectivelor generale ale organizației (de profit și de creștere, etc.) cu obiectivele personale ale lucrătorilor ei (manageri și executanți).

Mecanismul metodei constă în stabilirea unor obiective generale la cel mai înalt nivel de management (vârful piramidei ierarhice), care apoi sunt derivate pe responsabilii (managerii) nivelurilor subordonate.Obiectivele generale condiționează îndeplinirea scopurilor finale ale organizației. Regula de bază a MPO este formularea cât mai exactă și explicită a totalității obiectivelor, respectiv ierarhizarea și armonizarea lor.

Caracteristicile managementului prin obiective.

MPO impune, deci, fixarea obiectivelor generale, a celor derivate și a celor specifice, repartizarea lor pentru execuție, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora și a modului în care realizarea obiectivelor specifice (personale) se integrează în cele derivate (de grup) și acestea la rândul lor, în cele generale.Acestor caracteristici se mai adaugă și particularizarea bugetelor de cheltuieli pe subdiviziunile esențiale organizatorice și mai ales pe centre de gestiune, dezvoltarea unui sistem care controlează abaterile importante, legătura dintre rezultatele obținute și recompensele sau sancțiunile materiale și morale, precum și schimbări în mentalitatea angajațiilor întreprinderii, în legătură cu obiectivele previzionate, în direcția îndeplinirii lor prin participare, inițiativă și colaborare.

Componentele sistemului de management prin obiective

Sistemul de obiective

Sistemul de obiective al organizației conține obiectivele fundamentale, derivatele 1, derivatele 2, specifice și individuale.

Prin obiective se înțeleg scopurile pe care unul sau mai mulți manageri și le propun spre îndeplinire într-o anumită perioadă de timp, prin procedee stabilite.

Caracteristicile obiectivelor organizației sunt:

– participarea la orientarea modului de acțiune,

– indicarea resurselor și modalităților de control și valorificare a rezultatelor,

– valorificarea atât resurselor din cadrul organizației cât și celor împrumutate.

Sistemul de management, cu toate componentele sale asigură îndeplinirea obiectivelor previzionate ale organizației prin armonizarea cu întregul sistem al acestora.

Programele de acțiuni

Se alcătuiesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică, în parte.Ele sunt constituite atat pe centre de venituri și cheltuieli cât și pe ansamblul organizației.Programele de acțiuni cuprind în cadrul lor totalitatea resurselor intreprinderii (umane, materiale,financiare) cu ajutorul cărora se pot îndeplini obiectivele prestabilite și enunțarea acțiunilor în acest scop.Acțiunile se stabilesc în funcție de obiective care pot fi prioritare sau care se pot îndeplini peste o anumită perioadă de timp.

Calendarele de termene

„Corolarul programelor de acțiuni îl reprezintă calendarele de termene.” Pentru a garanta o sincronizare temporală potrivită în desfășurarea acțiunilor se începe de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și cele derivate 1 folosindu-se numărătoarea inversă.

Bugetele

Bugetele sunt întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică în parte și concepute ca un centru de venituri și cheltuieli pentru întreaga organizație economică.Întocmirea bugetelor ajută la o determinare sigură a resurselor cheltuite de către subdiviziunile organizației și a rezultatelor obținute de către manageri și executanți.

Repertoarele de metode

„Suportul logistic al M.P.O îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de management,cât și în cea de execuție.Reflectarea importanței care se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere.” Realizarea acestora este un proces selectiv care include metode și tehnici potrivite atât obiectivelor previzionate cât și activităților de muncă desfășurate în cadrul organizației.Cele mai importante metode și tehnici sunt cele prin care se realizează cele cinci funcții de management.

Instrucțiunile

Sunt menite să exprime concepția conducerii întreprinderii în legătură cu modalitățile de realizare a scopurilor previzionate.

De asemenea acestea trebuie să indice legislația specifică firmei.În general, în orice întreprindere există două tipuri de instrucțiuni:

generale care vizează toate activitățile desfășurate în cadrul organizației

parțiale care vizează doar o parte din activități , de obicei realizate într-unul din centrele de venituri și cheltuieli.

Astfel, putem spune că managementul prin obiective presupune o disciplină riguroasă și o mare aderență față de interesele generale ale firmei.

2.2. Etapele și tehnicile specifice MPO

Managementul prin obiective are un caracter ciclic, procesul de fixare și analiză a obiectivelor fiind continuu, adică atunci când se analizează performanțele atinse de organizație, de compartimente, secții, etc., se analizează nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc și obiectivele pentru perioada următoare. Durata fiecărui ciclu, pentru același conducător, compartiment sau nivel ierarhic este aceeași, dar poate și diferi de la un conducător la altul, mai ales când aceștia sunt situați pe niveluri ierarhice diferite sau execută activități din domenii diferite. De pildă, pentru conducătorii care au tangență cu fabricația (șefi de secție, șefi ai unor compartimente funcționale, etc.) durata ciclului poate fi de 1 până la 3 luni, iar pentru directorii pe funcțiuni (comercială, producție, personal etc.) pot fi de la 3 până la 6 luni. Acest proces ciclic este comun tuturor nivelurilor de management (organizație, compartimente, secții, etc.)

Astfel, realizarea sistemului de management prin obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:

Fixarea obiectivelor generale

Stabilirea obiectivelor derivate

Elaborarea componentelor M.P.O

Corelarea strânsă dintre subsistemul decizional, structural și informațional cu obiectivele previzionate în cadrul organizației

Analiza și urmărirea îndeplinirii obiectivelor prin obținerea de rezultate

Evaluarea rezultatelor și oferirea unor recompense angajaților firmei.

În etapele 1 și 2 șeful și subordonații dezbat împreună, de comun acord, obiectivele generale și cele ce derivă din ele. Acestea devin dezideratele principale ale executanților în etapa obținerii rezultatelor. Tot prin tehnica acordului în comun se stabilesc mijloacele de atingere a acestor obiective care trebuie să fie realist, precum și tehnicile de control al modului în care realizarea lor va servi la realizarea obiectivelor generale ale organizației. Prin tehnica ierarhizării obiectivelor, acestea se ordonează pe toate nivelurile structurii organizatorice, impunându-se asumarea responsabilităților individuale.

Etapa 3 presupune elaborarea componentelor M.P.O definite mai sus, concepute atât pentru întreaga organizație cât și pentru fiecare dintre centrele de venituri și cheltuieli.Acestea se stabilesc în funcție de obiectivele propuse de către manageri sau executanți, de potențialul personalului și de ansamblul resurselor alocate întreprinderii.

În etapa 4 se stabilesc planurile și deciziile hotărâte pentru fiecare centru de venituri si cheltuieli.Aici se includ și modificările realizate de către șefii compartimentelor.În funcție de obiectivele previzionate, generale sau derivate, se va recurge la schimbări în structura organizatorică astfel încât fiecare individ să își cunoască și îndeplinească atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile cât mai bine posibil.În funcție de abaterile semnificative se fac schimbari și în conținutul componentelor subsistemului informațional (informația,fluxul informațional, procedura informațională).Astfel, se creează o corelare între subsistemele decizional, structural și informațional care permite funcționarea managementului prin obiective într-o organizație economică.

În etapa 5 (etapă continuă), rezultatele ce se obțin sunt urmărite și analizate în mod constant, iar în cazul unor abateri semnificative, prin intermediul unor ședințe operative de evaluare, se vor face aprecierile corespunzătoare. În procesul obținerii rezultatelor și urmăririi îndeplinirii obiectivelor, managerii pot avea următoarele intervenții:

să decidă asupra obiectivelor de atins în timp;

să comunice planurile lor subordonaților;

să facă bilanțuri asupra progreselor înregistrate de subordonați, intervenind în orientarea obiectivelor (beneficii, locul produselor pe piața de desfacere, etc.).

Subordonații, la rândul lor, sunt răspunzători pentru mobilizarea personalului, utilizarea echipamentului, materiilor prime, materialelor și resurselor financiare alocate în vederea obținerii rezultatelor. În relația conducător-subaltern cooperarea este permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau excelente, ambele părți încearcă îmbunătățirea performanțelor. Învățămintele analizei în comun atât a succeselor, cât și a unor eșecuri vor fi încorporate în conținutul setului de obiective asumate pentru ciclul următor.

În etapa 6 se face evaluarea proceselor de îndeplinire ale obiectivelor. Se face nu numai analiza nivelului de performanță (de atingere a obiectivelor fixate), dar și aprecierea finală a activității personalului prin aplicarea recompenselor sau sancțiunilor. Discuțiile se poartă în detaliu, dezvăluind motivele (cauzele) succeselor sau insucceselor. Dacă se constată că eșecurile pot fi atribuite unor condiții care pot fi ameliorate, se stabilesc măsuri adecvate ce vor fi cuprinse în planul de acțiune elaborat pentru următorul ciclu de aplicare a metodei.

2.3. Limitele și avantajele aplicării MPO

Managementul pe bază de obiective fiind un sistem complex implică și unele limite și anume:

formularea prea generală a unor obiective face dificilă derivarea lor sau controlul rezultatelor;

posibilitatea unor neconcordanțe între obiectivele diferiților salariați sau manageri ori ale diferitelor niveluri ierarhice;

posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora sau stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;

manifestarea unor deficiențe de ordin organizatoric, în etapa obținerii rezultatelor, datorită unui comportament nesatisfăcător al managerilor care nu mai controlează stadiile de îndeplinire a obiectivelor.

Aplicarea managementului pe bază de obiective prezintă următoarele avantaje:

creșterea nivelului de motivare materială a salariaților;

stimularea creativității individuale și participative;

promovarea pe scară largă a autocontrolului, ca rezultat al superioarei motivări a salariaților;

stimularea asumării răspunderii individuale pentru realizare obiectivelor organizației,

Succesul sau insuccesul MPO este influențat de cunoașterea sau necunoașterea obiectivelor generale de către toți salariații organizației. Dacă se asimilează de către fiecare salariat dezideratele urmărite de managementul de vârf, succesul MPO depinde în mod hotărâtor de mecanismul corelării salariilor individuale (care susțin asumarea unor obiective personale, cum ar fi cumpărarea unei locuințe, a unui automobil, etc.) cu profitul obținut de organizație. Asigurarea cointeresării salariaților pe baze corecte și echitabile, în funcție de cantitatea și calitatea contribuției personale sau de grup, este cheia care deschide calea spre asimilarea rapidă a acestei metode. Deci, pentru succesul MPO, realizarea unei interdependențe și armonii a obiectivelor pe toate nivelurile și care să satisfacă, pe cât posibil, fiecare categorie de interese, este obligatorie.

CAPITOLUL III: IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA S.C AUTOMOBILE DACIA GROUPE RENAULT

3.1 Prezentarea companiei

Dacia este cunoscută drept cel mai bun ambasador al economiei românești, prin producerea de automobile încă din anul 1968.

Uzina de autoturisme Dacia din Mioveni a fost construită în anul 1966 iar peste doi ani a semnat contractul de licență cu Renault, lansând totodată prima Dacia 1100 sub licență Renault 8.

În urma procesului de privatizare din anul 1999 Renault a achiziționat 51% din capitalul Dacia iar în momentul actual deține 99,43% din capitalul societății.Sumele totale pe care Renault le-a investit în Dacia, ce depășesc 2 miliarde de euro, au contribuit la poziționarea societății ca una dintre cele mai importante din economia țării, cu o contribuție destul de mare atât la produsul intern cât și la nivelul de export al României.

Obiectivul Daciei este acela de a produce o gamă variată de vehicule fiabile și accesibile pentru clienții români și străini care să îndeplinească anumite condiții și care să se afle la standardele de calitate Renault.

Calitatea vehiculelor produse de Dacia este recunoscută pe plan internațional, acest lucru fiind dovedit și de satisfacția pe care o exprimă clienții companiei.Faptul că Dacia reprezintă a doua marcă a Grupului Renault ajută în mod direct la îmbunătățirea imaginii României la nivel internațional.

Succesul Daciei se datorează faptului că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil. Peste 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente.

Componentele Uzinei Dacia

Platforma industrială Dacia are în componența sa Uzina Vehicule Dacia (UVD) și Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia (UMCD).

În această lucrare vom avea în vedere detalierea activităților și componentelor Uzinei Vehicule.

Uzina Vehicule Dacia asigură fabricarea atât pieselor de schimb cât și a gamei variate de automobile Logan berlină, Logan Mcv, Logan Van, Dacia Sandero și Dacia Duster.

Uzina este structurată pe patru departamente principale: Presajul, Caroseria, Vopsitoria și Montajul. Odată parcurse cele patru etape, mașinile sunt distribuite în rețea.

În cei peste patruzeci de ani de existență, Uzina a produs 8 modele diferite (Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan, Dacia Sandero și Dacia Duster) și mai mult de 5 milioane de vehicule.

Datorită investițiilor anuale pe care le-a făcut firma, nivelului avansat de formare al angajaților și sistemului de management prin obiective utilizat de managerii companiei cadența de fabricație este 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o mașină.

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese pentru celelalte uzine Renault care ansamblează modelele Logan și Duster: Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India și Africa de Sud.

Dacia are în prezent cea mai mare uzină de vehicule din grupul Renault, cu un număr de 8.300 salariați, dintre care 30% sunt femei.

Directorul Uzinei Vehicule este Nicolas Maure.

Structura și activitatea Uzinei Vehicule

Sursa: http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

Departamentul Presaj se ocupă cu prima etapă a procesului de fabricație a unui vehicul ce constă în prelucrarea materiei prime aflate sub formă de tablă din oțel.În urma procesului de prelucrare a materiei prime se obțin piesele de caroserie a vehiculelor.Piesele astfel obținute sunt trimise în departamentul Caroserie și spre clienții externi, prin intermediul centrului logistic ILN-RIR.40% din activitatea Presajului este dedicată realizării de piese pentru celelalte uzine Renault din lume care fabrică Logan. Atelierul ocupă o suprafață de 44 000 m². Presajul este format dintr-un total de 104 prese și zilnic se consumă peste 900 tone de tablă.

Departamentul Caroserie. După obținerea pieselor urmează ansamblarea lor prin puncte de sudură.Ansamblându-se și elementele mobile se poate spune că procesul de formare al caroseriei este gata. Departamentul de Caroserie ocupă o suprafață de 36.000 m² iar ansamblarea pieselor se face cu ajutorul a 900 aparate de sudură.

A treia etapă prin care trece formarea unui automobil este Vopsitoria ce are drept scop atât protejarea acesteia împotriva coroziunii cât și obținerea unui aspect plăcut al caroseriei bazate pe o gamă largă de culori aflate în concordanță cu standardele de calitate dar și cu cerințele cumpărătorilor. Procesul de vopsire presupune 6 etape:

TS–tratament de suprafață: degresare, fosfatare prin imersie.

Kataforeza: depunerea electrochimică a unui strat de grund, prin imersie3.

Masticare:aplicarea masticului pentru lipire, etanșare, antigravionaj (contra loviturilor de pietre). Pe fiecare mașină se aplică 18 kg de mastic.

Aplicare vopsea intermediară: apret (robotizat)5.

Aplicare baze hidrosolubile și lac (robotizat)6.

Ceruire: aplicare ceara în corpurile goale (protecție anticorosiva).7.

Atelierul ocupă o suprafață de 35.000m². Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea.

Montajul este departamentul ce se ocupă cu ultima etapă a procesului de fabricație a vehiculelor, mai concret cu montarea și ansamblarea elementelor mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere, oglinzile și elementele interioare ale vehiculului (mochete, scaunele etc.).

Atelierul ocupă o suprafață de 45 000 m². El este organizat astfel: o linie de montaj cu o lungime de 1100 m, cinci ateliere de fabricație, o zonă de control al finisării și un atelier de Mentenanță.

Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia (UMCD)se ocupă cu diverse activități: fabricarea pieselor brute din aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor și a cutiilor de viteze, uzinarea pieselor și montajul semi-punților față și spate, presarea și sudarea osiilor și cadrelor GMP (Grup Moto Propulsor) pentru vehiculele din gama Dacia, pentru vehicule produse în cadrul Alianței Renault – Nissan, dar și pentru vehicule produse sub alte mărci (Peugeot, Citroën sau Toyota). Peste 60% din producția uzinei este destinată exportului către uzine ale Grupului Renault.

Sursa: http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

Structura și activitatea Direcției Logistice Centrale Dacia

Cea care se ocupă cu expedierea pieselor de vehicule către Uzine ale Alianței Renault Nissan în lume este Direcția Logistică Centrală Dacia, situată pe platforma industrială de la Mioveni.De asemenea, ea face legătura între cele două Uzine de pe platforma Dacia, UVD și UMCD și Direcția Comercială: livrarea de vehicule și piese de schimb către rețeaua comercială din România și din alte țări.Între anii 2005-2007, Dacia a expediat, prin Direcția Logistică, peste 6 milioane m³ de piese, care au contribuit la ansamblarea a 2,5 milioane vehicule în uzine ale alianței Renault-Nissan în lume.

„Cum sunt expediate componentele unei mașini?

Direcția Logistică Dacia gestionează peste 6.570 de piese unice necesare fabricării vehiculelor în diverse versiuni, pentru modelele Dacia, Renault și Nissan. Aceste piese sunt aprovizionate de la 492 de furnizori, din care 87 sunt localizați în România, iar 405 se află în afara țării. Componentele vehiculelor sunt transportate în camioane pe cale rutieră și în containere pe cale feroviară și maritimă. La nivelul anului trecut, Direcția Logistică Dacia a expediat 1.200.474 m³ de piese, echivalentul a 619.405 vehicule.

Cum ajunge mașina la client?

După ce ies de pe banda de montaj, vehiculele sunt instalate în parcurile de stocare de la Mioveni. Aici sunt parcurse mai multe etape de pregătire pentru livrare și sunt întocmite documentele de expediție. Apoi, în funcție de destinație, vehiculele sunt transportate pe cale rutieră, feroviară și maritimă. Aproximativ 190 de salariați ai Direcției Logistice Dacia colaborează pentru expedierea vehiculelor către cei 79 de concesionari din România și cele 71 de destinații la export. În anul 2011 au fost expediate 329.812 mașini, dintre care 299.222 la export. Mașinile au fost transportate în 28.563 camioane și 565 de trenuri. Capacitatea de încărcare a unui camion este între 6 și 10 vehicule, iar a unui tren între 200 și 300, în funcție de tipul de vehicul și de țara de destinație. Cea mai îndepărtată destinație este Noua Caledonie, pentru care transportul durează 45 de zile.”

Ca și Uzinele Dacia, Direcția Logistică Centrală este structurată pe departamente:

„1. Departamentul Audit și organizare procese
Departamentul asigură implementarea proceselor logistice la standarde Renault și pilotează creșterea în competență a meseriilor logistice la nivelul direcției și a uzinelor de pe platforma Mioveni. De asemenea,  urmărește ameliorarea performanței logistice a furnizorilor și pilotează demersul Monozukuri.

2.Departamentul transport piese și vehicule, Centrul de Expediții Vehicule
După ce ies de pe banda de montaj, vehiculele sunt stocate în parcul logistic de la Mioveni. Aici sunt parcurse mai multe etape de pregătire pentru livrare și sunt întocmite documentele de expediție. Apoi, în funcție de destinație, vehiculele sunt transportate pe cale rutieră, feroviară și maritimă.
Săptămânal, din parcul de expediții sunt expediate peste 550 de camioane și între 12 și 14 trenuri încărcate cu vehicule. Capacitatea de încărcare a unui camion este între 6 și 10 vehicule, iar a unui tren între 200-300 de vehicule, în funcție de țara de destinație, dar și de tipul de vehicul.
În 2012, au fost expediate 23.842 camioane cu 160.220 vehicule și 563 trenuri cu 146.534 vehicule.

Transport Amonte și aval ILN

Serviciul Transport – Recepție administrativă  asigură programarea, organizarea și transportul mărfurilor și returul de ambalaje dedicate pentru furnizori.
Serviciul Transport Căi Ferate, după cum îi spune și numele, coordonează activitatea de tractare mărfuri pe calea ferată, asigurând transportul amonte și aval.Serviciul Gestionare și Reparații Ambalaj asigură gestionarea fluxurilor de ambalaje standard, dedicate și specifice și în același timp efectuează reparații ale acestora.

3.Internațional Logistic Network (ILN)

ILN Mioveni a fost inființat în 2005 ca Platformă de export având ca principală misiune condiționarea și expedierea pieselor Logan la clienții externi care fabrică vehicule din gama entry. 
În prezent, platforma logistică ILN care are 30 de clienți și gestionează exportul de componente pentru fabricația de vehicule în 13 uzine: Africa de Sud, Argentina, Iran (două uzine), Brazilia, Columbia, Maroc (două uzine), India (două uzine), România (Mioveni) și Rusia (două uzine).
Mai mult, ILN funcționează și ca platformă de import pentru piesele necesare uzinelor de pe platforma de la Mioveni, dar și pentru uzine din Rusia și Maroc.
Platforma gestionează  6.891 de referințe unice și un total de referințe active 13.762 în sistem pentru toți clienții, acestea reprezentând piese necesare fabricării vehiculelor. Pentru a asigura aceste piese, centrul ILN este în contact permanent cu 500 de furnizori, din care 93 sunt localizați în Romania și 421 în afara României.”

Anul trecut Centrul ILN Mioveni a expediat 1 837.485 m3 de piese, echivalentul a 1.232.714 de vehicule.De asemenea a recepționat pe platforma de import 87.902 m3 de piese pentru clienții UVD,UMCD și uzinele din Rusia, Maroc, Slovenia și Iran.

Sursa: http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

Capacitatea de producție a uzinei de la Mioveni este de 350.000 de vehicule pe an.

Anul trecut, 93% din producție a fost exportată în 40 de piețe (Franța, Germania, Italia,Turcia Algeria, Spania, Belgia, Polonia,Elveția, Austria, Olanda, Serbia, Liban, Siria, Camerun , Congo, Liberia, Cehia , Macedonia, Moldova, Maroc, Mali, Blearus, Muntenegru, Slovacia, Estonia, Slovenia…) și 4 continente ( Asia, Africa, Europa,America de Sud).

Sursa: http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

Vânzările în cadrul firmei Dacia

În legătură cu vânzările firmei Dacia, aceasta este lider la creșterea vânzărilor de autoturisme în U.E în primele 4 luni ale anului 2014.În rândul producătorilor de autoturisme, firma Dacia a vândut 123.954 de mașini în U.E în perioada ianuarie-aprilie 2014, în creștere cu 40,4% comparativ cu 88,279 autoturisme în aceiași perioadă a anului trecut.

Potrivit statisticilor Direcției Regim Permise de Conducere și Inmatriculare a Vehiculelor, în luna aprilie 2014, Dacia este considerată marca preferată a românilor, cu 1.572 de unități noi înmatriculate (+9,09% față de aprilie 2013).După marca Dacia, pe locurile următoare în preferințele românilor se află Skoda (481 unități -32.73%) Volksvagen (443 unități,-32,37%) și Opel (323 unități, +14,13%).

În anul 2014, S.C Automobile Dacia Groupe Renault estimează o scădere a producției cu 20.000-30.000 de mașini comparativ cu producția anului 2013.Această scădere se datorează mutării unei părți a producției modelului Sandero la Uzina Renault dinTanger (Maroc).

Nicolas Maure, președintele director general al Dacia estimează o producție de 310.000-320.000 de unități în acest an. De asemenea, directorul general al Dacia declară: „nu sunt planuri de reducere a numărului de angajați, chiar daca va crește automatizarea, însă e importantă menținerea competitivității în raport cu Marocul, unde și calitatea s-a îmbunătățit mult din 2012, când a început producția acolo”.  

Sursa: http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

„Dacia își propune să-și consolideze volumele de vânzări și cota sa de piață în România oferind clienților alternative la vehiculele de ocazie recent importate. Dacia se bazează în acest scop pe gama sa completă și cea mai tânără din Europa, precum și pe calitatea rețelei comerciale și a serviciilor sale.    

După reînnoirea ofertei sale de modele, Dacia va lansa, în 2014, un nou șantier de anvergură. Întreaga rețea comercială Dacia va fi, treptat, înnoită, cu o semnalistică și o prezentare nouă, dar și noi standarde, noi servicii și noi prestații pentru clienții mărcii.

Primele show-room-uri care vor aborda noua imagine vor fi inaugurate în cursul primului trimestru din 2014, iar transformarea rețelei se va încheia în 2015.”

3.2. Relația S.C. Automobile Dacia Groupe Renault cu instituțiile publice și private

Relația S.C Automobile Dacia Groupe Renault cu instituțiile publice

Dacia, partener al Galei Bun de Tipar 2014

„Dacia a susținut cea de-a treia ediție a Galei Industriei de Carte din România, „Gala Bun de Tipar”, care își propune să contribuie la promovarea celor mai importante proiecte anuale ale pieței de carte românești și care a avut loc în data de 15 mai 2014, în Aula Bibliotecii Naționale a României din București.Este o asociere care vine în continuarea parteneriatului deja tradițional cu Târgul de carte Gaudeamus și cu alte acțiuni din aceeași sferă precum donații de carte sau de e-book readere pentru copii din zona Argeș sau pentru olimpicii internaționali.

În calitatea sa de partener, Dacia a susținut categoria „Cea mai bună carte netipărită”, Audiobook, la care câștigătorul a fost Dinu Pillat – "Așteptând ceasul amintirilor" (Editura Casa Radio). Premiul a fost înmânat de către Cornel Mănucu, Director Vânzări Speciale Dacia, care a mai acordat și două premii speciale, constând în două tablete, Bibliotecilor Comunale din Hangu (Neamț) și Răcoasa (Vrancea) pentru rezultatele și proiectele desfășurare în comunitățile respective.

Gala Industriei de Carte din România marchează reușitele anuale ale industriei editoriale autohtone, scopul evenimentului fiind acela de a atrage atenția publicului asupra celor mai bune produse editoriale românești, în contextul în care se vorbește tot mai mult de o criză a lecturii, a cărții și a literaturii de calitate.”

Dacia, sponsor al Galei Premiilor Gopo.

„Susținem valorile care trec testul timpului” este mesajul pe care Dacia îl transmite anul acesta la Gala Premiilor Gopo. Dacia descinde pentru al șaptelea an la evenimentul care recompensează talentul și valorile cinematografiei românești, cu o flotă de 8 mașini compusă din modelele Duster, Sandero, Sandero Stepway, Logan, Logan MCV și Lodgy. Actori, regizori, producători și alte personalități ale lumii filmului românesc vor sosi luni, 24 martie, la gală, în Dacia. Cele 8 mașini care vor transporta invitații la eveniment vor îmbrăca haină festivă cu identitatea dedicată parteneriatului.

„Filmul românesc a trecut demult granițele țării, prin premiile obținute la festivaluri importante din Europa. Dacia este marca europeană care a crescut cel mai mult în ultimii ani, în vânzări și imagine. Jucăm, așadar, în două industrii care au în comun recunoaștere internațională, iar asocierea cu premiile industriei de film românesc este cu atât mai firească”, a declarat Anca Oreviceanu, director de comunicare Dacia.

„Dacia este un brand românesc autentic care aduce constant bucurie românilor, la fel cum, de 10 ani, încearcă să o facă și cinematografia românească. Prin urmare, parteneriatul dintre Dacia și Premiile Gopo, care, iată, anul acesta împlinește 7 ani, mi se pare logic și firesc. Nu văd cum ar putea fi altfel. Tot ce sper e ca lucrurile să nu se schimbe și să rămânem împreună mulți ani de-acum înainte”, a declarat Tudor Giurgiu, Președintele Asociației pentru Promovarea Filmului Românesc (APFR), organizatorul galei.

Dacia se află pe afișul Galei în calitate de sponsor începând din 2008. Asocierea cu Gala Premiilor Gopo este unul dintre parteneriatele strategice și de lungă durată ale Dacia, prin care compania susține valorile românești.”

Dacia, susținătoarea campaniei Eco-Atitudine.

S.C Automobile Dacia Groupe Renault susține activitățile și acțiunile pe care grupurile de elevi și cadrele didactice le desfășoară în cadrul campaniei Eco-Atitudine.Acțiunea se numește „Ora de ecologie” și a fost inițiată de Revista InfoMediu Europa.

Evenimentul a avut loc miercuri, 26 martie 2014, la Centrul Cultural și Educativ din Mioveni, Argeș, unde au participat elevi și profesori ai școlilor din Mioveni și Pitești, reprezentanți ai partenerilor și ai autorităților locale și parteneri media.Campania Eco-Atitudine a prezentat de-a lungul anilor rezultate bune, aproximativ 800.000 kg de deșeuri reciclabile, strânse de aproape 100.000 de elevi iar obiectivul principal al campaniei este acela de a dubla anual cantitățile de deșeuri colectate reciclabile.

„Ora de ecologie” face parte din campania națională de educație ecologică și mediu „EcoAtitudine = Responsabilitate, Informație, Acțiune.

Realizată sub patronajul Ministerului Mediului și Schimbărilor Climatice, Agenției Naționale pentru Protecția Mediului și a Gărzii Naționale de Mediu, această campanie se desfășoară în două etape anuale și vizează sensibilizarea elevilor de gimnaziu din Alexandria, Ploiești, Buzău, Focșani, București și județele Argeș și Ilfov față de impactul pe care îl au activitățile umane asupra mediului înconjurător.

Prima etapă a ediției din 2014 se desfășoară în perioada 24 martie – 9 iunie 2014 și presupune organizarea Orelor de ecologie în fiecare oraș inclus în campanie. În perioada 3 martie – 9 iunie 2014 are loc diseminarea materialelor educative pentru conștientizarea elevilor școlilor participante și urmează, apoi, colectarea deșeurilor din hârtie, carton, PET, plastic, aluminiu și sticlă, care se efectuează între  24 martie și 16 mai 2014.”

„Dacia, susținătoarea unui proiect de ecologizare în parteneriat cu Consiliul Local și Primăria Mioveni, Direcția Silvică Argeș și Servicii Edilitare pentru Comunitate Mioveni SRL.

Peste 100 de angajați ai Uzinelor Dacia și reprezentanți ai autorităților locale au plantat, miercuri, 9 aprilie 2014, pe platforma de la Mioveni, 1.000 de molizi. La acțiune au participat atât salariații departamentului dedicat protejării mediului înconjurător, cât și manageri ai Uzinei Vehicule Dacia și ai Uzinei Mecanica și Șasiuri Dacia, alături de Președintele-Director general Dacia, Nicolas Maure, prefectul județului Argeș, Mihai Oprescu, președintele Consiliului Județean Argeș, Florin Tecău, primarul orașului Mioveni, Ion Georgescu, directorul general Romsilva Argeș, Armand Chiriloiu.

”Au fost alese aceste conifere deoarece se adaptează cel mai bine reliefului și mediului industrial din zonă, îmbunătățind, totodată și calitatea aerului din zonă”, a explicat Gheorghe Costache, șef Serviciu Sistem Mediu Dacia.

În fiecare an, pe platforma Dacia de la Mioveni sunt organizate acțiuni de ecologizare, împădurire sau reînnoire a gazonului, operațiuni în care sunt implicați angajați ai uzinelor. Din anul 2010 până în prezent au mai fost plantați pe platformă 1.900 de puieți de molid. Consiliul Local și Primăria Mioveni, Direcția Silvică Argeș și Servicii Edilitare pentru Comunitate Mioveni SRL au fost partenerii Dacia în acest proiect.

La Dacia, impactul asupra mediului înconjurător este la același nivel ca în toate siturile de productie occidentale. Uzina este certificată ISO 14001 încă din anul 2005, iar investițiile în protecția mediului înconjurător însumează 27,8 milioane de euro până în prezent. Astfel, Dacia a reușit, în ultimii opt ani, să reducă emisiile de dioxid de carbon/vehicul (cu 63%), consumul de energie (cu 55%), consumul de apă (cu 79%), deșeurile periculoase (cu 35%).”

Dacia, asigurătoare de producția și distribuția apei potabile atât pentru platforma industriala Dacia, cât și pentru orașul Mioveni.

Firma Dacia asigură producția și distribuția apei potabile, atât pentru platforma industrială Dacia, unde lucrează 14.000 salariați, cât și pentru orașul Mioveni unde locuiesc 36.000 de oameni. 

„Apa brută captată din Râul Târgului este adusă la stația de potabilizare prin două conducte cu o lungime de aproximativ  4,5 km și apoi este tratată cu coagulanți, într-un bazin de omogenizare. Urmează apoi trecerea acesteia prin patru decantoare radiale, stația funcționând la un volum zilnic de aproximativ 10.000 mc/zi. Ulterior, apa decantată este filtrată într-o stație cu cinci filtre rapide ce conțin nisip cuarțos și este dezinfectată cu clor. Apa potabilă astfel produsă este pompată din bazinele tampon 2 x 500 mc către rezervoarele de stocaj cu capacitatea de 20.000 mc. De aici este distribuită gravitațional către consumatori (platforma industrială și orașul Mioveni). 

În urmă cu zece ani, Dacia a început un program amplu de investiții  (de peste 7,5 milioane de euro) în aparatură de laborator, stație de stocare și distribuție clor gazos, modernizarea instalației de dozare reactivi cu un nou post de preparare și dozare polimer,  modernizarea stației de pompare și a filtrelor. Investițiile au continuat în cursul anilor 2012 – 2013 pentru modernizarea filtrelor pentru apă potabilă, diagnosticarea rețelelor de canalizare cu ajutorul camerei, realizarea unei stații biologice pentru tratarea apelor reziduale în departamentul Vopsitorie.

Pe lângă apa potabilă, apa reziduală care este folosită în activitatea de fabricație a mașinilor este tratată cu ajutorul unor instalații complet modernizate. Astfel, au fost create centrale de filtrare pentru tratarea lichidelor de uzinaj, o stație fizico-chimică pentru apele reziduale din departamentul Vopsitorie, evaporatoare pentru tratarea emulsiilor și o instalație de ultrafiltrare a lichidelor de uzinaj. Apa purificată este refolosită, uleiurile uzate sunt separate și trimise spre valorificare prin ardere.

Investițiile realizate din 2000 până în prezent în procesul de tratare a apei reziduale sunt în valoare de 8,6 milioane de euro. Pe platformă există și un laborator care monitorizează calitatea apei brute, a apei potabilizate și a apei evacuate.

De asemenea, investițiile realizate pe platformă au dus la scăderea consumului de apă/vehicul produs cu – 87,41% în ultimii șapte ani.

Dacia investește continuu pentru a reduce semnificativ efectele pe care activitățile industriale le au asupra mediului, precum și emisiile de gaze cu efect de seră, având ca obiective revalorificarea resurselor și creșterea calității vieții.”

Aderarea consiliilor județene Argeș și Dâmbovița , precum și Agenției pentru Dezvoltare Regională SUD MUNTENIA.

„În data de 17 aprilie 2013 s-a semnat la sediul ACAROM actul adițional la acordul de parteneriat privind pachetul integrat, ca urmare a aderării la Polul Auto Muntenia a Consiliului Județean Argeș, Consiliului Județean Dâmbovița si a Agenției pentru Dezvoltare Regională SUD MUNTENIA.

Colaborarea cu autoritățile publice locale, regionale și centrale va asigura dezvoltarea durabilă a sectorului auto.

Scopul asocierii membrilor Polului Auto Muntenia este acela al promovării și creșterii competitivității în domeniul industriei auto, prin dezvoltarea proiectelor de investiții și creșterea gradului de integrare, prin crearea de noi locuri de muncă și de structuri de cercetare – dezvoltare – inovare între întreprinderi, universități și institute de cercetare.”

Demarare proiect de investiții nr.1

Din data 24.02.2014 firma Dacia derulează un proiect co-finanțat prin Fondul European de Dezvoltare Regională, în baza contractului de finanțare, încheiat cu Ministerul Economiei, AM POS CCE.

Titlul proiectului este “Creșterea capacității Automobile Dacia de a răspunde noilor cerințe ale pieței prin produse inovative” iar obiectivul acestuia îl reprezintă „creșterea competitivității in domeniul industriei auto in Regiunea Sud Muntenia prin creșterea productivității companiilor AUTOMOBILE DACIA SA, MATRIȚE DACIA SRL și RENAULT TECHNOLOGIE ROUMANIE SRL, cu asigurarea principiilor dezyoltării durabile și crearea de noi locuri de muncă’’.

Valoarea totală a proiectului este de 82.072.784 lei, din care asistența financiară nerambursabilă este de 31.594.825,73 lei. 

Proiectul se implementează în localitatea Mioveni, județul Argeș, pe o durată de 22 luni. 

Demarare proiect de soft nr.2

Al doilea proiect demarat de firma de automobile Dacia urmărește „sprijinirea partenerilor proiectelor de investiții în infrastructura de afaceri și de cercetare-dezvoltare-inovare în activitățile de pregătire a proiectelor ce intră în alcătuirea pachetului integrat depus de Polul Auto Muntenia, în scopul obținerii finanțării în cadrul POS CCE, prin operațiunea 1.3.1 „Dezvoltarea structurilor de sprijin al afacerilor de interes național și internațional”.” și se numește “Pregătirea proiectelor – etapă esențială în obținerea fondurilor nerambursabile“.

Proiectul a fost co-finanțat prin Fondul European de Dezvoltare Regională, în baza contractului de finanțare încheiat cu Ministerul Economiei, AM POS CCE, iar valoarea totală a lui este de  1.044.080 lei, din care asistența financiară nerambursabilă este de 839.000 lei. 

Proiectul s-a derulat din data de 24.02.2014 în localitatea Mioveni, Str. Uzinei, Nr. 1, Județul Argeș pe o durată de 3 luni. 

Relația Uzinei Dacia cu băncile

În cadrul Uzinei Dacia sistemul de carduri a fost implementat în perioada anului 2004, iar băncile agreate și în prezent de către aceasta sunt BRD- Groupe Societe Generale, BCR (Banca Comercială Română) și ING bank. În funcție de preferințele lor și de opțiunile bancare prezentate angajații au avut dreptul de a alege banca prin intermediul căreia să își primească salariul.

Pe lângă relația pe care Dacia o are cu băncile menționate anterior, aflăm că Unicredit Țiriac Bank este alta dintre băncile cu care Dacia colaborează pentru a depune plata furnizorilor.

RCI România, divizie fnanciară a Grupului Renault aflată în parteneriat cu BRD pune la dispoziția clienților un întreg sistem de leasing finaciar și operațional.

„Serviciile RCI sunt destinate clienților persoane fizice și juridice pentru mărcile grupului comercializate în România. Clienții pot opta pentru servicii de întreținere a autovehiculului pentru o perioadă prestabilită prin contract sau pentru servicii de asistență rutieră, cu posibilitatea continuării călătoriei în cazul imobilizării vehiculului.

Asigurarea de viață prin RCI preia riscurile financiare de neplată a produsului achiziționat în leasing, în cazul producerii unor evenimente neprevăzute, ce duc la imposibilitatea fizică a realizării de venituri de către titularul de contract. Prin urmare, avantajele acestor servicii sunt numeroase, atât de ordin financiar, cât și logistic, clienții micșorându-și costurile în cazul Contractului de întreținere și protejându-se de surprizele neplăcute ce pot apărea în cursul călătoriilor, în cazul serviciului de Asistență rutieră cu autovehicul de înlocuire.

RCI România este filiala RCI Banque, divizie financiară a Grupului Renault. În România RCI Banque este prezentă prin trei societăți: RCI Leasing România IFN pentru leasing financiar,  RCI Finanțare România pentru leasing operațional și credit,  RCI Broker de Asigurare pentru asigurările auto și de viață realizate pentru contractele de leasing prin RCI.”

Relația S.C Automobile Dacia Groupe Renault cu instituțiile private.

Relația firmei Dacia cu furnizorii din județul Argeș

„Contractele cu uzina Dacia de la Mioveni le asigură furnizorilor localizați în județul Argeș o cifră de afaceri anuală de 800 de milioane de euro, reprezentând 40% din suma totală alocată de producătorul auto pentru achiziții.

"Dacă vorbim de Argeș, sunt 150 de furnizori de servicii, care fac diverse prestații, cu o cifră de afaceri de circa 200 de milioane de euro din contractele cu Dacia. Mai sunt aproximativ 40 de furnizori de piese, care fac 600 de milioane de euro din livrările către Dacia. Deci cifra de afaceri totală a furnizorilor localizați în Argeș este de aproximativ 800 de milioane de euro, mă refer la cifra de afaceri cu Dacia", a declarat pentru AGERPRES Antoine Aoun, directorul de achiziții al Renault Group România.        

Conform datelor furnizate de reprezentantul producătorului auto, în total există circa 2.000 de furnizori care fac livrări către uzina de vehicule, uzina de motoare și celelalte secții de pe platforma de la Mioveni.

"Cei care ne furnizează servicii, cum ar fi construcții, logistică, energie, servicii de alimentație publică, sunt între 600 și 650, din numărul total de 2.000. Restul sunt furnizori care ne livrează piese care sunt integrate în autovehicule, în motoare, în cutii de viteze", a explicat Aoun.

Cifra de afaceri globală administrată de către Direcția Achiziții Dacia se ridică la aproximativ 2 miliarde de euro pe an. În afară de cele 800 de milioane de euro din contractele cu furnizorii din Argeș, restul sumei reprezintă contracte cu furnizori din alte zone ale țării, dar și din străinătate.

În România, Dacia mai are furnizori localizați la Timișoara, Arad, Oradea, Deva, Satu Mare, Cluj, Sibiu, Brașov, Ploiești, Galați și Titu. Alte livrări de piese și componente vin din exterior, din țări precum Turcia, Polonia sau Franța.

Dezvoltarea rețelei de furnizori a avut drept consecință și crearea unui număr important de locuri de muncă, estimat de Asociația Constructorilor de Automobile din România (ACAROM) la aproximativ 130.000.

"Conform cifrelor comunicate de ACAROM, este vorba de 130.000 de locuri de muncă la nivelul României. În Argeș se estimează la 10.000 numărul locurilor de muncă generate de cifra de afaceri de 800 de milioane de euro pe care furnizorii o înregistrează cu Dacia. Sunt date care vin de la ACAROM, noi nu avem statistici proprii, dar cred că cifrele sunt absolut corecte", a afirmat Antoine Aoun.

***

Localizarea punctelor de lucru cât mai aproape de uzina de la Mioveni reprezintă un criteriu important de selecție a furnizorilor.

"Noi aplicăm în alegerea furnizorilor aceleași reguli care se aplică la nivelul RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization — n.r.), bazate pe competitivitate, adică cea mai bună ofertă, pe calitatea produselor, pe calitatea managementului, pe sănătatea financiară a furnizorului și, evident, pe localizarea sa, în cazul nostru în România și cât mai aproape de uzină", a declarat directorul de achiziții al Renault Group România.

Cei mai mari furnizori ai Dacia sunt amplasați în Argeș, conform acestei strategii de localizare. Unii dintre ei sunt localizați chiar pe platforma industrială Dacia, iar ceilalți în apropierea uzinei de la Mioveni.

Furnizorii din Argeș asigură scaunele pentru automobile, componentele din plastic, cum sunt planșele de bord sau scuturile de protecție, materialele textile, precum tapițeria și mochetele, dar și sistemele de climatizare, părți ale sistemului electric și de securitate, cablaje, tablă sau conducte.

"Johnson Controls este furnizorul nostru de scaune, este unul dintre marii furnizori din punct de vedere al cifrei de afaceri. (…) Firma Euro APS este localizată aici, cu o cifră de afaceri foarte importantă. Ne livrează toate piesele din plastic, cum sunt scuturile față și spate, planșele de bord. Mai este Leoni, un alt mare furnizor stabilit în Argeș, cu o cifră de afaceri foarte importantă, care ne furnizează tot ceea ce înseamnă cablaje. GIC Nosag, cei care fac toată partea metalică, dar și componente din plastic, se numără printre marii furnizori, la fel și TRW. (…) Acești furnizori sunt localizați fie pe platforma Dacia, fie în apropierea uzinei de la Mioveni", a explicat Aoun.

El a adăugat că mai există un furnizor important de scaune, o firmă din Turcia, care a achiziționat deja teren la Mioveni, unde urmează să construiască o fabrică.

De altfel, Direcția Achiziții Dacia continuă să caute noi parteneri, care trebuie să aibă spații de producție localizate în Argeș. Uzina mai are nevoie de furnizori de materialele plastice, produse de turnătorie, piese electrice și electrotehnice, produse din aluminiu sau coloane de direcție.

"Ne dorim să localizăm cât mai repede posibil noi furnizori, mai ales că avem volume importante de producție, fie că vorbim de automobile, de motoare sau de cutii de viteze. Vrem ca localizarea să fie interesantă atât pentru furnizori, cât și pentru noi", a afirmat directorul de achiziții al Renault Group România.

***

Unul dintre cei mai importanți furnizori ai uzinei Dacia de la Mioveni este Johnson Controls, o companie internațională multi-industrială ce are, printre activitățile de bază, producția de componente auto, fiind un lider mondial în domeniul producției de scaune auto și componente pentru scaune auto.

Pentru afacerile din domeniul industriei auto, compania derulează activități în 278 de locații din 34 de țări, printre care și România.

"Dacia este un important client pentru Johnson Controls, cu multe activități în România. Colaborarea noastră cu Dacia a început odată cu preluarea de către Renault Group. De atunci am susținut povestea de succes Dacia. Am fost un partener activ pentru Dacia, prin implementarea experienței noastre în ceea ce privește dezvoltarea, producția și livrarea de scaune pentru automobile, oferind cele mai înalte standarde de confort și siguranță pentru consumatorul final. Cooperarea dintre Johnson Controls și Dacia a fost benefică pentru ambele părți, în ceea ce privește câștigarea și creșterea cotei de piață", a declarat pentru AGERPRES Răzvan Budică, directorul uzinei Johnson Controls de la Mioveni.

Potrivit reprezentantului companiei, Johnson Controls și-a început operațiunile în România în anul 2000, iar primul proiect a inclus realizarea scaunelor pentru Dacia Solenza, în 2003. În 2004, Dacia a lansat modelul Logan, pentru care Johnson Controls a fost, de asemenea, furnizorul scaunelor.

"De atunci am contribuit la succesul Dacia Sandero, Dacia Logan MCV, Dacia Logan Pick-up, Dacia Logan Van, Dacia Duster, iar din 2012 și 2013, la succesul noilor modele Logan, Sandero, MCV și Duster. Avem patru fabrici în Pitești și împrejurimi, ceea ce ne face unul dintre cei mai mari angajatori din zonă. Toate fabricile lucrează pentru Dacia, dar și pentru alți clienți. În aceste fabrici producem structuri metalice pentru scaune, bureți pentru scaune, dar și huse pentru scaune", a precizat Budică.    

Pentru uzina Dacia de la Mioveni, Johnson Controls asamblează și livrează seturi complete de scaune. Volumul de activitate a crescut odată cu creșterea producției de automobile, astfel că în 2013 au fost livrate aproximativ 345.000 de seturi complete de scaune pentru Dacia.

"Dacia și Johnson Controls au construit un parteneriat benefic pentru ambele companii. Succesul clienților noștri este și succesul nostru", a concluzionat Răzvan Budică.

Sursa: AGERPRES/(A, AS, Autor: George Onea, Editor: Karina Olteanu)

3.3. Implementarea managementului prin obiective la S.C Automobile Dacia Groupe Renault.

Misiunea Dacia

Dacia fabrică și comercializează vehicule de persoane și utilitare produse în cadrul uzinei de la Mioveni. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de modernizare și de restructurare:  

-modernizarea mijloacelor industriale de producție

-ameliorarea radicală a calității produselor

-instruirea personalului

-înnoirea gamei

-modernizarea rețelei comerciale

Elemente ale strategiei Dacia

Dacia definește și pune în aplicare o strategie de creștere rentabilă, fixându-și patru obiective:

1. Să își conserve și să-și consolideze poziția de lider pe piața automobilelor din România;

2. Să se impună pe noile piețe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de creștere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze creșterea semnificativă a vânzărilor la export și să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault;

3. Să-și amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienților săi;

4. Să asigure rentabilitatea investițiilor sale. 

Axele strategice Dacia

Dacia are 5 axe strategice:

1.Dezvoltarea identității de marcă a Dacia;

2.Calitate: Poziționarea durabilă a Dacia la cel mai bun nivel în calitate de produse și servicii;

3.Volume: Contribuția la creșterea Grupului Renault la nivel internațional;

4.Performanța: Contribuția la obiectivul de profit marginal al Grupului Renault;

5.Dezvoltarea valorilor Grupului Renault.

Renault 2016 și Ambiția UVD– componente ale strategiei de dezvoltare Renault

Utilizarea tuturor pârghiilor de competitivitate

 Benchmark-urile arată că pentru fabricarea de mașini competitive, toate siturile industriale, oricare ar fi implantarea lor geografică, au încă de făcut progrese în ceea ce privește costurile. Pentru optimizarea competitivității acestora, vor putea să se sprijine pe demersul « monozukuri », pe Alianță și pe parteneriate.  

Monozukuri, utilizat de Nissan de mai bine de câțiva ani, va fi implementat progresiv în toate uzinele Grupului. Acest demers are drept obiectiv reducerea costului final al vehiculului, ameliorând în același timp calitatea. În acest scop este necesar să muncim de-a lungul întregului lanț care generează valoare, începând cu concepția mașinii și terminând cu livrarea la client, trecând prin desenul în detaliu al fiecărei piese, cooperarea cu furnizorii, condiționarea pieselor, transportul  lor, aprovizionarea cu piese pe linia de asamblare, apoi montarea lor pe mașină, etc.  

Alianța cu Nissan și parteneriatele reprezintă pârghii de dezvoltare și pentru economii de scară. În inginerie, dezvoltarea pieselor și a platformelor comune cu Nissan diminuează costul unitar al vehiculelor (împarte cheltuielile de inginerie și crește volumele de cumpărări de la furnizori). Fabricarea încrucișată (sau cross-manufacturing) permite maximizarea utilizării capacităților industriale ale celor doi parteneri. Este deja cazul, de exemplu, în Africa de Sud, unde Renault asamblează Sandero în uzina Nissan de la Rosslyn și în Brazilia, unde Nissan fabrică, la Curitiba, în principal vehicule utilitare. Parteneriatul cu Daimler sprijină, de asemenea, această logică.  

În situația în care lumea constructorilor de automobile era într-o continuă luptă pentru păstrarea piețelor actuale și câștigarea unei poziții cât mai bune pe piețele emergente, prin oferta de produse de calitate la prețuri cât mai scăzute, Renault a construit alături de partenerii din alianță planul strategic al grupului “RENAULT 2016-DRIVE THE CHANGE” care în anul 2011 urmărea două obiective majore:

1. Creștere Robustă (Volume)-3 milioane de vehicule vândute în 2013

2. Generare constantă de bani lichizi (Free Cash Flow Operațional)- 2 miliarde de euro bani lichizi generați în perioada 2011 / 2013

Planul “RENAULT 2016-DRIVE THE CHANGE” are șapte axe strategice.

1. Inovarea / să răspundem provocărilor energetice și de mediu prin:

– comercializarea de vehicule electrice accesibile tuturor

– optimizarea motoarelor termice

Obiectivul: nivelul mediu al emisiilor sa ajungă la 120g/km în Europa până în 2013 și sa scadă sub 100g până în 2016

2. Un plan produs consistent prin :

– lansarea gamei electrice

– reînoirea și extinderea gamelor I și MO (din care face parte Logan)

3. O imagine de marcă mai puternică prin:

– inovare pentru toți

– calitate

– design

4. Excelența rețelei comerciale în relația cu clienții = respectarea angajamentelor Renault față de clienți

5. Optimizarea cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare și a investițiilor prin:

-platforme comune

-concepție modulară

-reducere cu 5% pe an a costurilor de cercetare și dezvoltare

6. Reducerea costurilor prin:

– reducerea costului total cu 12% în decurs de 3 ani

– utilizarea medie a capacitații de peste 100% în 2013

Obiectivul: capacitatea de producție instalată de 1 milion de vehicule în Euromed (Maroc , Algeria , România , Turcia , Bulgaria) în 2013

7. Păstrarea poziției pe piețele din Europa și continuare politicii de creștere pe plan internațional prin:

– o gama completa de VE

– reînnoirea gamei I

– 4 motoare termice noi

– reînnoirea și extinderea gamei Dacia

Obiectivul : Renault și Dacia , lideri în Euromed

În urma planului strategic al grupului “RENAULT 2016-DRIVE, Uzina Vehicule Dacia și-a fixat “AMBIȚIA UVD 2011-2013” care a avut drept moto “Împreună, viitor prin performanță” și care s-a bazat pe două obiective majore:

UVD să rămână o uzină competitivă în Grupul Renault / păstrarea costurilor reduse

UVD să fie pregătită 100% pentru viitoarele modele / prin Calitate Costuri și Termene performante.

Pentru a înțelege mai bine modul în care planul strategic “RENAULT 2016-DRIVE THE CHANGE” a fost preluat de către Uzinele Dacia am prezentat în anexa 1.1 – RENAULT 2016 / AMBITIA UVD 2013) planul de acțiuni pe care și l-a propus UVD și unul dintre Departamentele sale pentru a-și aduce aportul la îndeplinirea obiectivelor Renault.

SPR, MONOZUCURI și DOPA – instrumente de management prin obiective utilizate în cadrul S.C.Automobile Dacia Groupe Renault

Instrumentele pe care Dacia le-a avut și le are la dispoziție pentru a-și atinge obiectivele propuse sunt SPR și noul demers de reducere a costurilor MONOZUCURI.

Figura:1.1.

Sursa:SPR Dacia preluat de pe http://daciagroup.com

Sistemul de Producție Renault vizează atingerea unei ținte globale de performanță situând sistemul industrial Renault pe primul nivel mondial în dimensiunile calitate, costuri, termene și management, de asemenea țintele propuse se impun tuturor pentru că ele sunt traducerea în domeniul industrial a obiectivelor strategice ale Renault: asigurarea calității cerute de clienții interni și externi, reducerea costului global, fabricarea produselor cerute la momentul cerut, responsabilizarea și respectarea oamenilor.

1.Organizare și Management-mijloc de organizare în cotidian

2.5S-definește starea de ordine și curățenie în posturile de lucru

3.Dexteritate-ridică nivelul de dexteritate al operatorilor

4.SPT-standardizează procesul

5.Ergonomie-protejează oamenii

6.KAIZEN-optimizează operațiile în posturile de lucru (reduce Non VA)

7.MDT-determină timpul efectiv de lucru

8.QC-asigură calitatea în postul de lucru

9.MPM-optimizează instalațiile

10.JAT-optimizează fluxurile logistice

11.DOPA-ajută la declinarea obiectivelor și planurilor de acțiune

MONOZUCURII , este un demers de ruptură în reducerea costurilor , creat de Nissan , care privește toate meseriile unui constructor auto și ajută fiecare uzină să își crească competitivitatea. Acest demers se bazează pe un “efort comun al tuturor meseriilor unei întreprinderi” pentru a reduce costul total final și nu doar într-o anumită ramură: cumpărări , exploatare , inginerie etc.

DE CE AVEM NEVOIE DE MONOZUKURI?

– Concurența tot mai mare, apariția unor constructori auto noi indieni, chinezi…

– Clientul este din ce în ce mai exigent: cere tot mai mult plus dar cât mai ieftin !!!

– Ameliorarea continuă a performanței nu mai este suficientă. Avem nevoie de o ruptura.

– Nu mai este suficient ca fiecare meserie (fabricație, cumpărări, inginerie) să lucreze doar pentru propria performanță. Trebuie să lucreze toate meseriile împreună pentru a reduce costurile globale ale întreprinderii.

– Este nevoie să ameliorăm rentabilitatea întreprinderii fără a crește prețul mașinilor

„DOPA” instrument de management la Dacia.

Declinarea Obiectivelor și a Planurilor de Acțiuni reprezintă la toate nivelurile uzinei și în toate funcțiunile:

-declinarea obiectivelor anuale și construirea planurilor de acțiuni asociate care să ducă la îndeplinirea obiectivelor respective

-urmărirea regulată a avansării planului de acțiuni și a gradului de atingere a obiectivelor, precum și stabilirea măsurilor care se impun (lunar, trimestrial, semestrial și anual).

DOPA permite concentrarea tuturor eforturilor și a resurselor unei entități către obiective esențiale de progres care să îi permită să obțină rentabilitate și competitivitate.

Pe lângă obiectivele anuale din DOPA, există și obiective de ruptură. Ele pot apărea atunci când nivelul de performanță nu a fost atins sau când există o diferența semnificativă între nivelul de performanță vizat și cel actual.

Obiectivele în Dacia se declină prin DOPA pe toate cele patru nivele ale managementului: Direcție, Departament, Atelier, și UEL(Unitate Elementară de Lucru).Această metoda de declinare a obiectivelor în cascada face ca fiecare nivel de management să contribuie la rezultatele propuse de către UVD încă de la sfârșitul anului în curs pentru anul viitor.

Pentru ca DOPA să fie robustă se verifică coerența dintre acțiunile propuse și elementele de control pe fiecare nivel începând de la Direcție către UEL(vezi anexa 1.2.)

În funcție de complexitatea procesului fiecare Departament, declină pentru nivele Atelier și UEL, o traiectorie formată din „angajament” și „țintă” a obiectivelor, astfel încât la finalul anului, prin contribuția fiecărei entități să se ajungă la cerințele Direcției.

STR un indicator urmărit în Dacia la toate nivelurile

STR (Straight Through Rotio) este un indicator de calitate care măsoară procentul de mașini care merg de la TCM direct la MADC fără a fi deviate în afara fluxului, adică mașinile fabricate „bine din prima „. Mașinile deviate din fluxul de fabricație, reprezintă non STR. Non STR este suma mașinilor cu defecte care ies din fluxul de fabricație intre TCM și MADC și care necesită retuș.

TCM este capătul liniei de montaj , acolo unde se pornește motorul pentru prima data, vehiculele fiind încă în uzină.Urmatorul punct, MADC, îl reprezintă parcul unde ajung mașinile pentru a fi puse la dispoziția Direcției Comerciale.

În Departamentul Montaj NSTR este urmărit prin DOPA la toate nivelurile.

Această manieră de conducere și împlinire a obiectivelor previzionate face ca UVD să fie încrezătoare în viitorul pe termen mediu și chiar pe termen lung, și își propune să păstreze imaginea de Marcă, pe care Dacia prin stilul de management aplicat la toate nivelurile, a câștigat-o în ultimii 10 ani, reușind în prezent să fie un actor important al economiei naționale a României.

CONCLUZII

Dintre mulțimea de metode și tehnici de management (între 80 și 100), se consideră că au șanse sigure de adaptare și aplicare în condițiile societății comerciale din România următoarele: managementul prin obiective (MPO), managementul prin excepție (MPE); managementul prin bugete (MPB), managementul prin proiect (MPP), managementul pe produse (MP) și tehnicile de management specifice creativității participative. MPO este aplicat și la DACIA.

Dintre autorii de specialitate putem cita pe J.J Serven Screiber care consideră ca managementul este „cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte.

Managementul este considerat și artă și știință datorita faptului că în prezent pentru ca un manager să aibă succes este nevoie nu numai de calități native ci și de cunoștințe teoretice în domeniul în care este aplicat.În susținerea acestei afirmați îl putem cita pe Alexandru Puiu care într-o lucrare a sa afirmă: „managementul din diferite domenii se bazează pe aceleași principii generale, dar se particularizează prin obiective proprii, mijloace și instrumente de realizare, scopuri urmărite. Fără luarea în considerare a particularităților fiecărui domeniu de activitate, sub aspectul obiectivelor, al scopului, al metodelor de acțiune, poate duce la erori fundamentale având consecințe tot atât de grave ca și lipsa oricărui management.”

Managementul prin obiective a fost preluat de către japonezi după modelul american adaptându-l la cultura asiatică, astfel că în prezent orice produs care poartă sigla „Made în Japan” este preferat de către orice consumator.

Succesul sau insuccesul MPO este influențat de cunoașterea sau necunoașterea obiectivelor generale de către toți salariații organizației. Uzinele Dacia țin cont de acest lucru.

În condițiile unei economii centralizate Dacia, timp de 30 de ani supraviețuiește prin cele doua modele ale sale:Dacia 1100 și Dacia 1300.În următorii 10 ani,după căderea comunismului și a economiei comandate de la centru, lansează un singur model Dacia SuperNova, care nu poate face față exigentelor pieței libere internaționale. În contextul fenomenului de „Globalizare”, Dacia este inspirată și încheie parteneriatul cu Renault, care impune prin nivelul investițiilor un ritm alert de aliniere la standardele internaționale.Astfel în decurs de numai 10 ani, Dacia lansează 5 modele diferite care se bat cu succes în plan internațional cu Mărci de prestigiu, care s-au făcut consacrate cu mulți ani înaite.

Pentru orice organizație este foarte important să-și cunoască strategiile de dezvoltare pe termen mediu și lung, pentru a putea să-și construiescă un plan de măsuri robust cu termene foarte scurte, în vederea satisfacției clienților care în prezent doresc tot mai mult la prețuri cât mai mici.

Agresivitatea față de problemele care apar și reactivitatea imediată în tratarea acestora, alături de valorizarea fiecărui salariat, sunt atuurile de care dau dovadă managerii din Dacia. Fiecare dintre aceștia la nivelul sau de responsabilitate desfășoară activități care au o singură țintă, încadrarea în obiective, conștientizând faptul ca numai așa se poate asigura un viitor sigur.

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru Puiu, Management – Analize și studii comparative, Ediția a III-a, Editura Independența Economică, 2007.

2. Alexandru Puiu, Managementul Afacerilor Economice – Tehnici de afaceri economice interne și internationale, Tratat – Vol.II, Editura Independența Economică, Pitești.

3. A. Mackensie, Harward Basiness Rewiew, nov.-dec.1969.

4. Corneliu Maior, Management și cultura instituțională, Editura Vasile Goldiș, University Press, 2009

5. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara, Managementul general, Vol.I, Colecția Națională, București, 2002.

6. Dicționarul de conducere și organizare, București, Editura Politică, 1985.

7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitară, 2008.

8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, București, 1995.

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul organizației, București, Editura Economică.

10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, București, Editura Universitară, 2008.

11. Peter F. Drucker, The Practice Management, London, 1972.

12. Prof. Univ. Dr. Toader Moga, Lector universitar Carmen Valentina Rădulescu,

13. Fundamentele managementului, București, Editura ASE, 2003.

14. Russu C.,Management, Editura Expert, București, 1993

15. Agerpres.ro

16. 0-100.ro

17.http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

18.http://www.daciagroup.com/

19.http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2012/peste-6-milioane-m3-de-componente-exportate-de-dacia-in-7-ani

20.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/dacia-partener-al-galei-bun-de-tipar-2014

21.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/dacia-continua-sustinerea-campaniei-eco- atitudine

22.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/apa-o-resursa-importanta-pentru-dacia-si-pentru-orasul-mioveni

23.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/aderarea-consiliilor-judetene-arges-si-dambovita-precum-si-agentiei-pentru-dezvoltare

24.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/demarare-proiect-de-investitii-nr-1

25.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/demarare-proiect-de-soft-nr-2

26.http://www.agerpres.ro/economie/2014/03/27/destinatie-romania-contractele-cu-dacia-le-asigura-furnizorilor-din-judet-o-cifra-de-afaceri-anuala-de-800-de-milioane-de-euro-13-33-40

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru Puiu, Management – Analize și studii comparative, Ediția a III-a, Editura Independența Economică, 2007.

2. Alexandru Puiu, Managementul Afacerilor Economice – Tehnici de afaceri economice interne și internationale, Tratat – Vol.II, Editura Independența Economică, Pitești.

3. A. Mackensie, Harward Basiness Rewiew, nov.-dec.1969.

4. Corneliu Maior, Management și cultura instituțională, Editura Vasile Goldiș, University Press, 2009

5. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara, Managementul general, Vol.I, Colecția Națională, București, 2002.

6. Dicționarul de conducere și organizare, București, Editura Politică, 1985.

7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitară, 2008.

8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, București, 1995.

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul organizației, București, Editura Economică.

10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, București, Editura Universitară, 2008.

11. Peter F. Drucker, The Practice Management, London, 1972.

12. Prof. Univ. Dr. Toader Moga, Lector universitar Carmen Valentina Rădulescu,

13. Fundamentele managementului, București, Editura ASE, 2003.

14. Russu C.,Management, Editura Expert, București, 1993

15. Agerpres.ro

16. 0-100.ro

17.http://www.intra.dacia.ro/Dacia-Comunicare

18.http://www.daciagroup.com/

19.http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2012/peste-6-milioane-m3-de-componente-exportate-de-dacia-in-7-ani

20.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/dacia-partener-al-galei-bun-de-tipar-2014

21.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/dacia-continua-sustinerea-campaniei-eco- atitudine

22.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/apa-o-resursa-importanta-pentru-dacia-si-pentru-orasul-mioveni

23.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/aderarea-consiliilor-judetene-arges-si-dambovita-precum-si-agentiei-pentru-dezvoltare

24.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/demarare-proiect-de-investitii-nr-1

25.http://www.daciagroup.com/noutati/stiri/demarare-proiect-de-soft-nr-2

26.http://www.agerpres.ro/economie/2014/03/27/destinatie-romania-contractele-cu-dacia-le-asigura-furnizorilor-din-judet-o-cifra-de-afaceri-anuala-de-800-de-milioane-de-euro-13-33-40