Cercetari Privind Schimbarile Strategice In Cadrul Organizatiilor Moderne

I. MANAGEMENTUL CA PROCES, ȘTIINȚĂ ȘI CONCEPT

Încă din cele mai vechi timpuri, omul a urmărit satisfacerea nevoilor proprii prin cheltuieli de muncă cât mai reduse și a conștientizat căci organizarea și asocierea cu alți semeni îi conferă posibilitatea realizării obiectivelor cu rezultate superioare celor în care ar fi întreprins acțiunile în mod individual. Activitatea de conducere, care a apărut în același timp cu primele forme de organizare, a avut rolul de a asigura legătura și unitatea tuturor activităților realizate în colectiv și de a le dirija în conformitate cu cerințele funcționării întregului sistem social.

Conducerea este regăsită în toate domeniile și pe toate ramurile societății, putând afirma că este o acțiune la fel de veche ca și civilizația umană. În zilele noastre o regăsim sub denumirea de “management”, cuvânt care derivă din latinescul “manus” (mână) ” și exprimă ideea de “manevrare”, “pilotare”, care ulterior s-a format în italiană “mannegio”, în franceză “manege”, împrumutat apoi în limba engleză și transformat în verbul “to manage” însemnând a administra, a conduce. Formele derivate care au apărut de aici sunt “manager”, specialistul în conducere și “management” conducere.

Ca știință și aspecte teoretice, managementul a luat naștere în secolul XX, în schimb managementul ca abordare empirică, din momentul lansării primelor întreprinderi, până spre începutul secolului XX. Majoritatea specialiștilor în domeniu îi atribuie titulatura de “părintele managementului științific” inginerului american Frederic W. Taylor (20 Martie 1856 – 21 Martie, 1915), întreaga sa concepție având la bază ideea raționalizării muncii și conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste.

Extinderea conținutului și sferei conceptului de management, prin realizarea saltului de la nivelul locului de muncă la nivelul întreprinderii în ansamblul ei, definind întreprinderea ca un organism de sine stătător, l-a realizat inginerul minier francez Henry Fayol (29 Iulie 1841 – 19 Noiembrie 1925).

Elton Mayo, fost profesor la Universitatea Harvard, este considerat motorul celei de a treia etape, etapa care durează și în prezent, în evoluția managementului științific. Elementul definitoriu pentru Mayo îl constituie atenția mare orientată spre individ și grupe de munca, a relației dintre aceștia și rolul climatului de muncă în atingerea obiectivelor organizației, denumită și “teoria relațiilor umane”.

În anul 1941, James Burnham prin lucrarea “The Managerial Revolution”, publicată prima dată la New York, în același an, a impus noțiunea de manager cât și cea de management ca principale direcții ale progresului, prin promovarea ideii căci orice societate care are ca țel prosperitatea prin idei inovatoare, are nevoie de manageri.

Managementul, ca și definiție, a fost încadrat în funcție de înțelesurile diferite, dar conținut asemănător, după cum urmează:

Managementul ca știință – un ansamblu de concepte, principii, metode

Managementul ca proces – ansamblul acțiunilor desfășurate pe baza elementelor teoretice

Managementul considerat ca fiind persoana sau grupul de persoane care desfășoară activitățile procesului managerial.

H.B. Maynard definea managementul în anul 1973 ca fiind “Știința și arta de a planifica, dirija și controla efortul uman de grup pentru a se realiza eficient obiective prestabilite” ; asemănător și cu viziunea descrisă de Mary Parker Follet și anume “Arta de realiza lucrurile (obiectivele) prin alți oameni”.

H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri considerau că: „Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control al eforturilor membrilor unor organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor organizaționale.“ .

Richard L.Draft definea la rândul său: “Managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere efectivă și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației.”

Philippe Hermel de asemenea afirma: “Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare și animare a unei întreprinderi.”

În 1989 în viziunea lui J. Ivancevich, managementul constituia: “Procesul întreprins de una sau mai multe persoane cu scopul de a coordona activitățile altor persoane, pentru a se obține rezultate pe care nu le-ar putea realiza acționând singuri.”

Indiferent de înțelesurile diferite ale teoreticienilor, așa cum am prezentat în definițiile de mai sus, conținutul ideii centrale de management își are ca rol unic, într-o organizație, coordonarea ansamblului activităților desfășurate în cadrul acesteia, care să conveargă spre un scop comun.

Nici una din definițiile date de-a lungul timpul nu a fost universal acceptată, având în vedere și faptul că atât mediile, cât și organizațiile sunt mereu într-o continuă schimbare. Ce trebuie însă înțeles este faptul că managementul este creierul unei organizații și sursa primară a unei diferențieri pe termen lung între organizații. Rolul acestuia este de a realiza profit prin atragerea de clienți și de a aduce inovație prin multitudinea de decizii și obiective gândite atât în plan actual cât și ca direcții viitoare, iar calitatea rezultatetelor finale este în concordanță cu totalul informațiilor de care managerii dispun conjunctural, cât și cumulul calităților decidentului.

În țara noastră, abordările cu privire la management, au fost la fel de timpurii ca și în multe alte domenii, cum ar fi utilizarea lămpilor cu gaz, iar ca document de referință îl constituie lucrarea “Pravila comercială”, aparținând lui Nechifor, apărută în anul 1837 la Brașov, unde se expun reguli de comportament în conducerea unităților comerciale. În domeniul managementului din România, schimbările majore au avut loc după anul 1990, prin reconsiderarea factorilor și condițiilor cu impact în economia de piață.

Indiferent de țară și organizație, întregul proces de management se constituie dintr-un ansamblu de funcții de bază, care pot fi mai bine înțelese, dacă sunt prezentate schematic separat.

Procesul de management este un proces care se desfășoară continuu în cadrul unei organizații, debutând cu stabilirea obiectivelor, elaborarea deciziilor și trasarea sarcinilor, având un caracter ciclic și activități diversificate, fapt care a necesitat o ordonare a acestora și o grupare în funcții de management.

Așa cum reiese și din prima parte a definiției lui Mescon, Albert și Kedouri, reținem căci funcțiile de bază ale managementului sunt în general expuse în număr de 4 și sunt după cum urmează: planificare, organizare și control, interdependente de a patra funcție, dar nu ultima, și anume conducere.

II. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Funcțiile managementului, esența managementului alături de atributele sale, au fost împărțite de-a lungul timpului de mai mulți autori în număr de patru sau cinci, datorită punctelor de vedere diferite în privința conținutului lor concret. Henry Fayol, în anul 1916, este cel care a formulat prima oară funțiile conducerii, ca elemente esențiale ale activității de conducere, constând în a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. El a mai susținut faptul că numărul funcțiilor nu trebuie limitat, iar principiile nu ar trebui rigid formulate, pentru a putea fi adaptate și schimbate de la o etapă la alta.

Deși există autori care împart funcțiile managementului într-un număr de patru, așa cum am precizat mai sus, sau cum ar fi Ioan Mihuț (prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare, numite de autor atribute) acestea au caracteristici asemănătoare prin faptul că au un caracter general, ele exercitându-se în toate organizațiile și toate nivelurile ierarhice, indiferent de dimensiunea și profilul acestora.

1. FUNCȚIA DE PLANIFICARE

Funcția de planificare este funcția de bază a managementului, esențială procesului de management și pe care toate celelalte funcții se bazează.

Deoarece majoritatea organizațiilor operează în medii externe nesigure, pentru ca o organizație să aibă succes, managementul trebuie să dețină metode prin care să se adapteze schimbărilor și nesiguranței. Planificarea este singurul instrument de care managementul trebuie să dispună, pentru a face față cu succes schimbării, altfel managementul va fi forțat să soluționeze presiunile curente, în locul necesităților pe termen lung ale organizației.

Planificarea poate fi definită ca “procesul managerial prin care este definit viitorul organizației sau activitățile prin care managerii previzionează și orientează evoluția organizației.”

Planificarea nu este numai un act al gândirii, planificarea necesită timp și resurse, iar pentru a le justifica putem considera ca și macro beneficii următoarele:

managerii sunt forțați să gândească în viitor și să articuleze obiective clare

ajută organizația sa fie mai bine pregătită pentru o posibilă dezvoltare bruscă și conduce la dezvoltarea standardelor de performanță, printr-un control managerial mai eficient.

Necesitatea planificării, după cum reiese și din afirmațiile anterioare, poate fi justificată de creșterea perioadei de la adoptarea deciziei și obținerea rezultatului, creșterea în complexitate a organizațiilor, de frecvența și impactul schimbărilor mediului extern, cât și de dependența de celelalte funcții ale managementului organizare, conducere și control.

Fig. 2.1

Adoptarea deciziilor în vederea planificării implică urmărirea elementelor fundamentale ale planificării, elemente care de altfel sunt și premisele unei strategii:

obiective

acțiuni

resurse

implementare

În cadrul unei organizații, în vederea definirii funcției de planificare prin setarea de obiective, care reprezintă și prima etapă, trebuie avut în vedere mai multe categorii de obiective referitoare la profitabilitate, competitivitate, eficiență și flexibilitate, cât și intervalele de timp pentru care se stabilesc aceste obiective(scurt, mediu si lung).

Acțiunile reprezintă procesul prin care obiectivele vor fi realizate, iar programul acțiunilor completat cu angajarea în realizarea obiectivelor, este definit ca strategie.

Disponibilitatea resurselor principale necesare, cum ar fi oameni, bani și materii prime este un alt element fundamental în concretizarea obiectivelor organizației.

Punerea în practică a obiectivelor prin setul de strategii alese, prin definirea acțiunilor ce urmează a fi întreprinse cu resursele specifice alocate, necesită un plan de implementare. Implementarea planului se face în concordanță cu dimensiunea și efectele schimbărilor organizaționale pe care planul le implică și a previziunilor legate de mediul extern si intern al organizației, previziuni cantitative și calitative și previziuni asupra gradului de control al organizației asupra situațiilor, resurselor si factorilor.

2. FUNCȚIA DE ORGANIZARE

Adam Smith în lucrarea “Avuția Națiunilor”, apărută în anul 1776, începe cu un pasaj faimos în descrierea procesului de diviziune a muncii într-o fabrică de ace “Un om trage sârma, un altul o întărește, al treilea o taie, al patrulea o ascute, al cincilea macină viitorul ac la capăt, pentru a i se atașa gămălia.” Zece oameni muncind în acest fel au produs 48.000 de ace într-o zi. Dacă aceștia ar fi muncit separat și independent, nu ar fi produs mai mult de 20 de ace fiecare, spune acesta.

Așa cum și Adam Smith a observat, marele avantaj al organizării și diviziunii muncii a fost acela că defalcând întregul proces în operațiuni simple și separate, în care fiecare muncitor se putea specializa, productivitatea totală a fost înmulțită considerabil.

Funcția de organizare a managementului poate fi definită ca un ansamblu de activități cu ajutorul cărora se definesc și se partajează procesele de muncă fizică și intelectuală, cât și componentele acestora (operațiuni, sarcini,etc.), ulterior efectuându-se gruparea pe compartimente și posturi, mai exact inventarierea activităților de fiecare natură pentru realizarea obiectivelor fixate.

Organizarea este esențială de asemenea pentru repartizarea sarcinilor de muncă, menționarea relațiilor de subordonare, definirea circuitelor de comunicare și specificarea condițiilor tehnice.

Pentru realizarea funcției de organizare sunt necesare evidențierea conceptelor de autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare și centralizare-descentralizare.

Autoritatea poate fi exprimată ca și instrumentul sau abilitatea managerului individual sau a managerilor ca și colectiv de a influența personalul din subordine, în consecință o noțiune corelată cu puterea primită în virtutea unei poziții ierarhice din organizație. Elementele generatoare, care conturează nivelul de autoritate, pot fi identificate astfel: capacitatea de recompensare/sancționare, legitimitatea prin recunoașterea poziției de către personal, atractivitatea și credibilitatea.

Responsabilitatea punctează obligația personalului dintr-o organizație de a duce la bun sfârșit sarcinile trasate și este strâns legată de autoritate, prin faptul că o dată cu delegarea autorității, responsabilitatea implicită este delegată de asemenea.

Răspunderea este asumarea rezultatelor sau a lipsei rezultatelor, în urma sarcinilor trasate și este strâns legată de autoritate și responsabilitate.

Delegarea reprezintă procedura prin care autoritatea este transferată temporar unei alte persoane. De notat este și faptul căci pe lângă autoritate, se deleagă prin sarcinile trasate atât responsabilitatea cât și răspunderea asupra îndatoririlor noii persoane delegate temporar.

Centralizarea-descentralizarea este prezentată ca doua tipuri de proces cu semnificatii opuse, reprezentând gradul de delegare a autorității în organizație, prin centralizare înțelegând realizarea activității specifice într-un singur compartiment de muncă, iar prin descentralizare în compartimente diferite.

Urmare a celor prezentate, concluzionăm faptul că în cazul funcției de organizare este necesar să stabilim și să îmbunătățim permanent structura organizatorică a unității, să asigurăm o circulație rapidă a informațiilor, să stabilim atribuțiile și responsabilitățile ce revin fiecăruia și să asigurăm o coordonare eficientă specifică tipului de activități ce urmează a fi întreprinse prin centralizare sau descentralizare a activității și a autorității din cadrul unei organizații.

3. FUNCȚIA DE CONDUCERE

Funcția de conducere sau leading function reprezintă influențarea personalului pentru transformarea deciziilor în acțiuni, conform obiectivelor stabilite ale organizației. Acest lucru presupune implicit ca managerul să aibă calitățile unui bun lider concomitent cu conștientizarea faptului căci personalul trebuie motivat prin armonizarea scopurilor individuale cu cele ale organizațiilor.

Factorul uman reprezintă o facțiune a sistemului organizațional, iar personalitatea managerului este definitorie în eficiența conducerii. Prin inteligență, creativitate, determinare și adaptabilitate, managerul determină intrarea în acțiune a personalului. Un bun manager este un bun cunoscător al factorului uman din cadrul organizației, factor ce se identifică prin faptul că nu există oameni identici, aceștia au demnitate, își asumă roluri diferite, iar personalitatea individului formează un tot unitar.

Motivarea constituie un element esențial al funcției de conducere, prin corelarea satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta poate fi motivare negativă prin amenințări cu reducerea satisfacțiilor pentru neîndeplinirea obiectivelor conform solicitărilor, sau poate fi motivare pozitivă prin amplificarea satisfacțiilor personalului. Dintre diferitele scări motivaționale regăsite în literatura de specialitate, scara motivațională a lui Maslow este cea la care se pot raporta cele mai multe cazuri. Aceasta cuprinde necesități fiziologice, de securitate și siguranță, contacte umane si afiliere la grup, statut social și stimă și autorealizare. Modelul care se urmărește este acela prin care o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacută înainte ca următoarea să se manifeste la maximul acesteia, urmărind astfel un caracter gradual. Din practică și de-a lungul timpului s-a constat că necesitățile de autorealizare sunt cele care nu se epuizează.

Fig. 2.2

Stilurile de conducere își au esența în adecvarea strategiilor abordate în concordanță cu obiectivele de realizat. Printre aceste strategii enumerăm orientarea spre scop prin logica argumentării, atitudinea prietenoasă sau dovada de bunăvoință a managerului, mobilizarea personalului, utilizarea autorității manageriale în situații deosebite, apelul la autoritatea superiorilor și influențarea compartamentului personalului subordonat prin motivarea acestuia.

Ca și principale stiluri de conducere putem identifica trei stiluri: autocratic, participativ și liber.

Stilul autocratic poate fi caracterizat prin antrenarea subordonaților prin comenzi, iar subordonații se conformează comenzilor primite prin stimularea acestora cu recompense sau amenințarea cu posibile sancțiuni. Deși predomină ca și stil de conducere, alături de cel participativ, acest stil generează frustări și lipsă de motivare celor implicați în procesul de execuție al dispozițiilor, sunt întâlnite erori cu privire la modul de adoptare al deciziilor, nu există sinergie în grupul implicat, toate acestea conducând în timp la pierderea performanței.

Stilul participativ însă, spre deosebire de stilul autocratic, consistă în faptul că managerul consultă subordonații în privința acțiunilor ce urmează a fi întreprinse și îi antrenează în adoptarea deciziilor. Acest stil îi implică pe subordonați în exprimarea ideilor și a soluțiilor, le crează un simț al răspunderii față de eficacitatea soluțiilor și metodelor propuse de aceștia, obiectivele devenind astfel un scop comun prin implicarea tuturor într-o echipă de lucru motivată spre atingerea unui grad de eficiență sporit, urmărind un scop comun.

Stilul liber de conducere este caracterizat printr-un grad înalt de autonomie pe care îl acordă subordonaților, chiar și pentru acțiunile din afara grupului. Nu este des abordat, datorită efectelor diametral opuse stilulul autocratic, deoarece arareori obiectivele sunt îndeplinite.

Ca parte a managementului, leadership-ul este o aptitudine esențială pentru atingerea performanței organizaționale, individuale sau de grup. Acesta nu este definit standard, ci mai degrabă este înțeles ca și abilitatea de a influența, prin comunicare, activitățile celorlalți, individual sau grupuri, spre îndeplinirea scopurilor organizaționale.

Leadership-ul reprezintă numai o parte a managementului deoarece, considera Keith Davis, leadership-ul este abilitatea de a fi persuasiv în antrenarea celorlalți spre a găsi obiective bine definite și a le îndeplini, într-un mod entuziast. Reprezintă factorul uman care duce la formarea unui grup strâns și pe care îl motivează pentru atingerea scopurilor. Activitățile managementului de planificare, organizare și luare a deciziilor sunt activități în hibernare, până în momentul în care liderul declanșează puterea de motivare în persoane și îi ghidează spre scopurile de îndeplinit.

4. FUNCȚIA DE CONTROL

Funcția de control constituie într-o verificare totală a modului în care activitățile sunt desfașurate, în comparație cu standardele și metodele agreate pentru menținerea cursului acțiunilor care conduc către obiectivele de îndeplinit. Are rolul de a corecta abaterile de la planul prestabilit și de a urmări eficacitatea măsurilor adoptate. Cele trei tipuri de control întâlnite sunt precontrolul, procesul de control în timp real și postcontrolul.

Precontrolul constă în asigurarea condițiilor de desfașurare a proceselor și a cauzelor care ar putea provoca abateri, pentru luarea măsurilor preventive.

Controlul în timp real constă fie în diviziunea sarcinilor către supervisori desemnați pentru o defalcare a procesului și o raportare în timp real de către manager, fie prin existența unui sistem informatic pentru management care oferă posibilitatea evaluării în timp real a acțiunilor întreprinse și a eventualelor corecții necesare.

Postcontrolul este o verificare a activităților și proceselor încheiate, pentru a corecta acțiunile viitoare și a modifica metodele de operare, acolo unde obiectivele scontate nu au avut rezultate optime.

Tehnicile de control sunt împărțite în bugetare și tehnici de control nonbugetare.

Bugetarea reprezintă formularea planuluin în termeni financiari și nonfinanciari, pentru dezvoltarea unui control eficient în privința resurselor folosite. Ca și tipuri de bugete sunt menționate: bugete de venituri și cheltuieli, bugete de timp, de resurse materiale, bugete pentru fluxurile de numerar, pentru cheltuieli de capital.

Tehnicile de control nonbugetare sunt fie bazate pe bugetare, fie idependent de acestea și pot fi date și analize statistice, audit operațional prin verificarea activităților de operare financiare și contabile, sau tehnici de planificare și control cum ar fi metoda drumului critic (analiza desfășurării în timp a proceselor).

Funcția de control este funcția care încheie procesul managerial și nu reprezintă una dintre metodele cu un scop în sine, ea este o etapă necesară în verificarea îndeplinirii elementelor stabilite în procesul de planificare și de a verifica conformitatea măsurilor planului adoptat.

Funcțiile managementului sunt delimitate, în cadrul procesului de management, de mai mulți teoreticieni, așa cum am menționat și la începutul descrierii acestora, în mai multe tipuri grupate în funcție de natura sarcinilor implicate, modul de realizare sau omogenizarea activităților, grupul de activități integrate care se pot separa, natura similară și interconectarea activităților sau repetitivitatea acestora. Mai jos este prezentat modul de grupare a funcțiilor managementului din mai multe timpuri, în viziunea catorva teoreticieni, atât din țara noastră, cât și din străinătate.

GRUPĂRI ALE FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI ÎN VIZIUNEA TEORETICIENILOR

Structurat ca și concluzii în privința funcțiilor managementului se pot defini următoarele:

activitățile desfășurate în alcătuirea conținutului lor sunt specifice personalului de conducere

acestea sunt exercitate în toate organizațiile, indiferent de tipologia acestora

au un conținut detaliat și moduri de aplicare diferite în concordanță cu nivelul organizațional unde acestea sunt exercitate

funcțiile managementului au un grad de aplicare diferit în funcție de nivelurile ierarhice, anumite funcții având o pondere diferită la nivelurile superioare față de nivelurile inferioare

funcțiile managementului necesită o abordare sistemică a procesului managerial

funcțiile managementului precum planificarea, organizarea și o parte din control, atestă caracterul știintific prin tipologia metodelor folosite, cât și prin modul de manifestare, pe când functiile de conducere și parțial din activitățile de control necesită abilități ridicate la rang de artă, prin intuiția, caracterul, nivelul de experiență și calitățile umane ale decidenților care exercită aceste funcții.

III. PRINCIPII ALE PROCESULUI MANAGERIAL

Activitatea de management din cadrul oricărui tip de organizație este organizată și desfășurată în baza unor principii, care să permită organizației o deschidere spre noutate și valorificarea deciziilor prin practicarea neîngrădită a științei de a conduce. Principiile managementului evidențiază coordonatele care stau la baza proiectării și funcționării activității manageriale. Toate acestea structurează sistemul în baza căruia se va concepe și modela managementul și comportamentul managerilor dintr-o organizație.

F. Taylor, în anul 1911, definea ca principii ale managementului:

substituirea empirismului cu știința

cooperare în loc de individualism

obținerea armoniei în activitățile de grup, în loc de discordie

muncă pentru maximul de rezultate și nu limitare

dezvoltarea personalului la maximul posibilităților lor, pentru dezvoltarea organizației cât și a acestora

H. Fayol considera la rândul său, în anul 1916, următoarele principii ale procesului managerial:

diviziunea muncii

autoritatea și responsabilitatea

disciplină sau respect pentru înțelegeri

un singur șef ierarhic, unitatea de comandă

unitatea de direcție, activități ale obiectivului coordonate într-un mod unitar

interesele individuale subordonate intereselor generale

remunerația să constituie mijloc de satisfacție atât pentru muncitori cât și pentru manager

centralizarea autorității pentru evitarea concentrării sau dispersării a acesteia

linie ierarhică stabilită – “lanțul superiorilor”

ordine materială și socială

echitate

stabilitatea ocupării posturilor

inițiativa

spiritul de echipă

În prezent, principiile managementului care stau la baza majorității organizațiilor, definite în mod general, sunt principii legate de creșterea eficienței, principiul gestiunii economice, principiul unității conducerii și răspunderii, al compentenței profesionale și motivării personalului și nu în cele din urmă principiul flexibilității.

Principiul creșterii eficienței face referire concretă la obținerea unor efecte maxime cu cheltuieli minime, prin sporirea rezultatului în raport cu efortul depus, ca set de priorități ale managerului. Acest principiu este în sine și scopul activității manageriale, în orice tip de organizație.

Principiul gestiunii economice sintetizează utilizarea judicioasă a resurselor, proprii sau împrumutate și desfășurarea activităților care asigură recuperarea capitalului și obținerea profitului.