Cercetari Privind Managementul Conflictelor In Firma Wurth Romania S.r.l

CUPRINS

Lista tabelelor

Lista figurilor

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 – CONFLICTUL: DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Definirea conceptului de conflict

Managementul conflictelor

Semnificația conflictului

Evoluția conflictului

Cauzele conflictului

Tipuri de conflictele interpersonale

Analiza conflictelor organizaționale și în cadrul proiectelor

Stadiile conflictului

Fazele escaladării conflictului

Efectele conflictului intergrupuri

Tipuri de conflicte și dinamica stărilor conflictuale

Administrarea conflictului intergrupal

Abordare a conflictului interpersonal

Surse ale conflictelor interpersonale

Tipuri de conflicte interpersonale

Tipuri și manifestarea conflictelor intrapersonale

Dinamica stării conflictuale

Modele organizaționale de conflict

Atitudini ȋn situațiem de conflict

Rezolvarea conflictului

Etapele rezolvării conflictului

Negocierea conflictelor

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA SOCIETĂȚI WÜRTH ROMÂNIA S.R.L

Descrierea firmei

Scurt istoric

Structura firmei

Mărcile Würth România S.R.L.

Clienții

Structura organizatorică Würth România S.R.L.

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ: ANALIZA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR ȊN S.C. WÜRTH ROMÂNIA S.R.L.

Metodologia cercetării

Obiectivele cercetării

Descrierea cercetării

Metode și tehnici de cercetare

Subiecții

Situația actuală a resurselor umane din firma Würth România S.R.L.

Structura personalului

Cauzele apariției conflictului

Rezultatele cercetării

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1 – CONFLICTUL: DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Definirea conceptului de conflict

Conflictul este un fenomen social care apare între două sau mai multe persoane fizice sau juridice care au scopuri diferite sau similare, respective intenții sau metode de rezolvare a lor diferite. Acest comportament determină apariția frustrărilor în grupul de oponenți. Ȋn forma sa clasică, conflictul implică atitudini și comportamente antagonice. Ȋn ce privește atitudinile, părțile în conflict cultivă antipatia reciprică se consideră reciproc nerezolvabile, dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. Comportamentele antagonice include porecle insultătoare, sabotaje sau chiar agresiuni fizice. Ȋn unele grupuri conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care tine conflictul la nivel minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat și nu este chiar atât de evident.

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonist dintre indivizi, inclusive competiția. Ȋn opinia lui H. Stern, conflictul reprezintă un punct de vedere comportamental sub formă de opoziție centrată pe adversar. Baza conflictului constă în incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor recunoscute de părțile care se confruntă. Conflictul a fost descris ca o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părți ale organizației intră în interacțiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solutiona o problemă și:

Interesele părților sunt diferite

Acțiunile unei părți determină reacții negative într-o altă parte

Părțile incapabile să soluționeze controversa

Se critică reciproc

La intersecția mai multor știițe – psihologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul, etica – este în curs de structurare o nouă disciplină, și anume, managementul rezolvării conflictelor.

Figura 1.1. Ciclul conflictului

Managementul conflictelor

Managementul conflictelor reprezintă un ansamblu de măsuri, acțiuni și procedure organizate și executate de instituții sau persoane abilitate în scopul menținerii sub control și, în măsura posibilităților, al reducerii intensității conflictelor violente și angajării dialogului pentru soluționarea pașnică a diferențelor dintre părțile în conflict.

John Crawlcy utilizează termenul de management al conflictului pentru abordarea conflictului prin exprimarea intențiilor, respective flexibilitate în rezolvare. El recomandă următoarele patru principia de acțiune:

Percepția clară și judecata obiectivă

Conștientizarea propriilor reacții și a comportamentelor

Abilitatea de a analiza și de a pune în balanță puncte de vedere și poziții

Deschidere față de alții

Fațeta managerială a acestei concepții este idea, promovată la începutul secolului nostrum de părinții managementului științific, după care există “o singură cale optimă” de rezolvare a oricărei problem organizaționale și de conducere, iar conducătorul organizației este cel care o deține.

Conflictul la nivel organizational este privit ca ceva dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminate, deoarece prin erodarea funcției manageriale de coordonare, influențează negative productivitatea indivizilor și a grupurilor, afectând grav eficiența organizatională.

Pe măsura evoluției concepțiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluții alternative și echivalente la problemele organizației, că aceasta nu trebuie privită ca un mechanism ci ca un organism și că factorul uman are o importanță cel puțin la fel de mare ca și cel tehnologic.

Managementul rezolvării conflictelor se referă la “dobândirea sau găsirea de soluții care satisfac toate cerințele aparențelor de conflict”.

Semnificația conflictului

Termenul de conflict își are originea în latinescul conflictus, desemnând “lovirea împreună cu forță” și implicând prin aceasta “dezacorduri și fricțiuni între membrii grupului, interacțiune în vorbire, emoții în afectivitate”. T.K. Gamble și M. Gamble defines conflictul ca o variant pozitivă în sensul că “dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecință naturală a diversității”.

Evoluția conflictului

Conflictele organizaționale cunosc o anumită evoluție prin acumularea treptată a stărilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii.

Starea tensională în care există toate condițiile declanșării conflictelor, fără ca acestea să fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie, corelată cu neacceptarea controlului, neconcordantă dintre scopurile personale și cele ale unității pot duce la apariția stării tensionale.

Recunoașterea stării conflictuale de către cei aflați în conflict sau de persoane și grupuri din afară. Conflictul înțeles reprezintă o fază incipientă, în care părțile nu au reacționat încă afectiv. Amenințările sunt percepute, însă încă nu li se dă o atenție foarte mare. Conflictul înțeles nu devine întotdeauna conflict resimțit.

Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea stării tensionale. Ȋn această fază conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanșat.

Declanșarea conflictului. Ȋn acest stadiu, conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct în conflict.

Sfârșitul conflictului se caracterizează prin schimbarea condițiilor inițiale, în care s-a declanșat conflictul. Apar condițiile în care devine posibilă cooperarea sau declanșarea unui nou conflict.

Cauzele conflictului

Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho – sociologic cât și elemente structurale ce caracterizează organizațiile. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar stările conflictuale pot fi determinate de:

Nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile atribuite

Nemulțumirea față de repartizarea sarcinilor

Interpretări și percepții greșite

Lipsa unei comunicări deschise

Existența unui climat de neîncredere între oameni

Relații interpersonale dificile

Teama de a lăsa pe alții să se afirme

Agresivitate

Intoleranță

Deficiențele în comunicare pot devein surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informații suficiente sau când informațiile sunt disseminate sub influența unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea și în cazul în care emițătorul informațiilor, cât ș receptorul sunt confruntați cu diferite obstacole, psihologice sau organizaționale.

Diferențele în pregătirea profesională constituie o cauză a conflictului inerentă, în orice grup sau organizație. Competențele reprezintă potențialități umane valorificate, ca urmare a pregătirii, a experienței și a capacităților personale, de a dispune de cunoștințele și deprinderile necesare realizării sarcinilor de muncă. Dobândirea competențelor necesită trecerea unei perioade de timp, în care pot fi accumulate stări tensionale pe seama incapacității îndeplinirii unor sarcini și obligații, iar sentimental de revolt apare ca urmare a comparației cu membrii grupului sau organizației.

Concepția comportamentală – se acceptă conflictul ca pe un fapt inevitabil, se insistă pe aspectul pozitiv al confruntării și al dezacordului, prin stimularea inovației și a schimbarii.

Concepția interacționistă – conflictul generează schimbarea.

Figura 1.2. Elementele structurii conflictuale

Figura 1.3. Cauzele conflictelor

Tipuri de conflicte interpersonale

Conform clasificării propuse de Roxane Lulofs și Dudley Cahn avem următoarele tipuri de conflicte interpersonale:

Sursă: Adaptare după Suport Curs Managementul Conflictelor, 2012, Ciprian Tripon

Analiza conflictelor organizaționale și în cadrul proiectelor

Sursă : Adaptare după :Irina Teodora Manolescu, Adriana Prodan, Analiza conflictelor din cadrul proiectelor în institutiile de învățămât, 2005/2006

Stadiile conflictului

Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci secvențe, conform schemei :

Figura 1.4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursă: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998

Fazele escaladării conflictului

Sursă : Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere 2012

Efectele conflictelor intergrupuri

Conflictele afectează relațiile inter și intra grupuri. Schimbările produse în interiorul grupului se produc ca urmare a unei amenințări externe sau interne, cele externe purtând marile coeziuni ale grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.

Schimbările între grupuri reprezintă instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerându-se pe sine ca fiind partea justă, pe când ceilalți sunt inamici. Toate aceste atitudini și percepții negative produc în același timp o scaădere a nivelului de comunicare între grupurile aflate în conflict.

Tabel nr. 1 Efectele conflictelor intergrupuri

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere 2012

Tipuri de conflicte și dinamica stărilor conflictuale

Administrarea conflictului intergrupal

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Abordare a conflictelor interpersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Surse ale conflictelor interpersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Tipuri și manifestarea conflictelor intrapersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Dinamica stării conflictuale

Dinamica stării conflictuale, poate cunoaște forme diferite, uneori neținând cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menționate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le facă față.

Intensitatea conflictului

Timp

Figura 1.5. Dinamica procesului conflictual

Sursa: Adrian Petelean, De ce apar conflictele în organizații?

Starea tensională apare ȋn situația existenței unor elemente care se pot constitui ȋn surse conflictuale: diferențele dintre departamente, interdependențele sau folosirea resurselor ȋn comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât ȋn momentul ȋn care aceste divergente sunt sesizate. Acum situația conflictle conflictelor intergrupuri

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere 2012

Tipuri de conflicte și dinamica stărilor conflictuale

Administrarea conflictului intergrupal

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Abordare a conflictelor interpersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Surse ale conflictelor interpersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Tipuri și manifestarea conflictelor intrapersonale

Sursă: Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere, 2012

Dinamica stării conflictuale

Dinamica stării conflictuale, poate cunoaște forme diferite, uneori neținând cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menționate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le facă față.

Intensitatea conflictului

Timp

Figura 1.5. Dinamica procesului conflictual

Sursa: Adrian Petelean, De ce apar conflictele în organizații?

Starea tensională apare ȋn situația existenței unor elemente care se pot constitui ȋn surse conflictuale: diferențele dintre departamente, interdependențele sau folosirea resurselor ȋn comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât ȋn momentul ȋn care aceste divergente sunt sesizate. Acum situația conflictuală este recunoscută iar toți cei implicate ȋși focalizează atenția asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă ȋn acumularea de tensiuni, dar deși conflictul nu s-a declanșat, acesta devine inevitabil.

Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor conflictuale și ȋncercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente. Starea conflictuală se va ȋncheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariția conflictului. Părțile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanșarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată. Ȋntr-un model asemănător, Stephen Robbins evidențiază următoarele etape ale conflictelor:

Opoziția potential sau incompatibilitățile ȋntre indivizi, grupuri, organizații

Recunoașterea și personalizarea

Intențiile sau scopurile

Comportamentul

Consecințele sau efectele

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și mevidențiază că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similar la ceilalți. Pentru a păstra situația conflictuală ȋn limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.

Modele organizaționale de conflict

Ȋn concepția lui Brown, există patru tipuri de interfețe care pot duce la conflict:

Atitudini ȋn situație de conflict

Există cinci modalități de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Procesul conflictului poate fi defalcate ȋn cinci secvențe astfel:

Rezolvarea conflictelor

Curentele de gândire prezentate, impun tehnici și modalități diferite de soluționare a conflictelor. Cunoscuții teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni și sarcini, R. Blake și J. Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relații de cooperare ȋntre părțile aflate ȋn conflict.

Etapele rezolvării conflictului

Procesul de rezolvare al unui conflict

Sursă : Adaptare după Ciprian Tripon, Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere 2012

Negocierea conflictului

Odată ce am acceptat ca interacțiunea dintre persoane, grupuri și organizații generează ȋn mod natural conflicte, devine evident că și negocierea – metoda cea mai importantă de soluționare a conflictelor dintre părți, să fie prezentăȋn toate domeniile vieții organizaționale.

Strategiile folosite ȋn cadrul procesului de negociere sunt similar stilurilor de abordare a conflictelor și include: colaborarea (negocierea integrative), competiția (negocierea distributivă) și acomodarea (negocierea ȋndatoritoare) cu interesele părții opuse.

Tabel nr. 9 Negocierea conflictelor

Sursă: Adaptare după: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA SOCIETĂȚII WÜRTH ROMÂNIA S.R.L

2.1. Descrierea firmei

Ȋnființată ȋn februarie 1994 ca reprezentantă ȋn România a concernului german Adolf Würth GmbH&Co. KG, Würth România S.R.L. a devenit ȋn scurt timp o firmă de top pe piața românească ȋn domeniul elementelor de asamblare, sistemelor de ancorare, adezivilor, etanșanților și a cosmeticelor auto.

Cu o gama de peste 20.000 de produse și având garanția calității produselor și serviciilor sale, Würth România este cea mai indicată firmă pentru a fi furnizorul numărul unu.

Având un deposit central ȋn Otopeni și o forță de vânzare bine reprezentată ȋn orice colt al țării, Würth România vine ȋn ȋntâmpinarea nevoilor dumneavoastră oferindu-vă o livrare ȋn 24 de ore ȋn orice loc din țară, pentru 98 % din principalele sale produse.

2.2. Scurt istoric

Grupul Würth reprezintă opera de o viață a ilustrului Profesor Dr. h.c. Reinhold Würth și una dintre cele mai de success afaceri din istoria postbelica a Germaniei. Reinhold Würth a trasformat o mica afacere moștenită de la tatăl său ȋn 1954, ȋntr-un grup international ce cuprinde astăzi 360 de companii ȋn 82 de țări.

Afacerile grupului Würth se axează pe distribuția la nivel international a elementelor de asamblare și fixare printr-o rețea de companii proprii. Unul dintre scopurile noastre principale este acela de a deveni lider de piață ȋn domeniul asamblărilor, iar ȋn acest sens punctele noastre forte sunt calitatea serviciilor și produselor correlate cu promptitudinea și calificarea personalului din vânzări.

2.3. Structura firmei

Activitatea filialei autohtone este organizată sub forma a trei divizii, respective:

Lemn-Construcții: Divizia Lemn/Construcții se adresează următoarelor domenii de activitate: proiectare ȋn construcții, șantiere de construcții civile, industrial și agricole, execuție parchet și semifabricate din lemn, construcții realizate din lemn, producție bărci, amenajări interioare, lucrări de infrastructură, execuție tâmplărie de aluminiu, PVC și lemn stratificat, PAL melaminat, sticla, stații de betoane și prefabricate.

Auto-Cargo: Divizia Auto a Würth România se adresează următoarelor tipuri de client: reprezentante auto; service-uri independente pentru autoturisme, camioane, motociclete, ATV-uri; ateliere reparații mecanică, caroserie, electrică; service parbriz; spălătorii auto; vulcanizări; benzinării; alte firme cu domeniul de activitate auto.

Metal-Ȋntreținere: Divizia Metal deservește cu precădere companiilor ce acționează ȋn diverse sectoare din industrie.

2.4. Mărcile Würth România

Würth ZEBRA – marcă a calității absolute, ZEBRA este simbolul excelentei ȋn domeniul organelor de asamblare, garantând durabilitatea, fiabilitatea și eficiența ridicată ȋn utilizare și funcționare ȋntr-un regim extreme de economie.

Würth saBesto – se numește saBesto, o gamă de produse chimice de cea mai bună calitate. Modul de asamblare și design-ul au fost special create pentru a da informații clare și precise despre produs.

Würth ORSY – sistemul ORSY permite o gestiune mai bună, un acces ușor și rapid și de asemenea o depozitare sigură a tuturor produselor.

Würth MASTER – performant, robust și fiabil, sistemul MASTER reprezintă o marcă a calității superioare pentru sistemele profesionale de ustensile electrice și pneumatice.

Würth FIRSTEC – marcă a calității pentru ștergătoare auto.

Würth ASSY – marcă a calității șuruburilor pentru lemn. Datorită geometriei speciale a filetului se obțin valori ridicate ale vitezei și siguranței la montaj.

2.5. Clienții

HAUNI

Rexroth Bosch Group

Sedus

MSA

AUER

INDEX

SIEMENS

BOSCH

SCINTILLA

AEG

Linde

TEREX

O&K

PHILIPS

Bayer

ZIEHL – ABEGG

Kverneland

ELEKTRA BECKUM

DAIMLER CHRYSLER

Ebmpapst

KARDEX

LIFTSYSTEMS AG

KARCHER

2.6. Structura organizatorică Würth România S.R.L.

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ: ANALIZA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR ȊN S.C WÜRTH ROMÂNIA S.R.L

3.1. Metodologia cercetării

Ȋn capitolele anterioare am abordat conflictul din punct de vedere teoretic ȋn organizații, ȋncercând să găsesc anumite metode de rezolvare ale acestuia. Ȋn această parte a lucrării vom ȋncerca să aprofundăm aceste aspecte, realizând ȋn acest sens, o cercetare cu caracter exploratoriu.

3.1.1. Obiectivele cercetării

Ținând cont de specificul temei abordate și caracterul exploratoriu al cercetării, mi-am propus să urmărim următoarele obiective:

Care sunt tipurile de conflict cele mai des ȋntâlnite ȋn cadrul organizației

Care sunt cauzele cele mai frecvente ale apariției conflictului

Ce modalități de mediere și rezolvare a conflictelor se utilizează

3.1.2. Descrierea cercetării

Cercetarea a avut loc la firma WÜRTH ROMÂNIA S.R.L, strada Drumul Gării-Otopeni 25-35, Otopeni, România.

Ȋn februarie 1994 România a fost inclusă pe harta mondială a grupului Würth prin ȋnființarea unei companii locale ce poartă denumirea Würth România S.R.L. Debutul s-a făcut ȋn București și, din aproape ȋn aproape, rețeaua de distribuție s-a extins ȋn ȋntreaga țară. După toți acești ani de experiență, Würth România are ȋn prezent peste 190 de reprezentanți comerciali și circa 35.000 de client localizați ȋn toate marile orașe ale țării.

Firma Würth România S.R.L. ȋn prezent are un număr de 250 de angajați dintre care 190 de angajați reprezintă forța de vânzări.

Ponderea dintre barbați și femei este de 80 % bărbați și de 20 % femei, pondere crescută datorată specificului masculine al muncii de reprezentant vânzări.

Ȋn firmă există echipe de maxim 10 persoane care ȋși desfășoară activitatea, fiecare ȋn orașul de reședință.

3.1.3. Metode și tehnici de cercetare

Ținând cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmărite și de lotul de subiecți vizați, am considerat că metoda cea mai potrivită de cercetare a fenomenului este ancheta sociologică. Ȋn cadrul ei am utilizat cele două metode clasice, și anume, ancheta pe bază de chestionar, respective, ancheta pe bază de interviu.

Ancheta pe bază de chestionar

Metoda complex de cercetare sociologică, presupunând numeroase etape, ancheta prin chestionar “este aproape ȋntotdeauna o anchetă de opinie”.

Cu ajutorul chestionarului, ca instrument de investigare, se pun ȋntrebări și problem care determină diverse răspunsuri din partea persoanelor anchetate. Răspunsurile, respective comportamentele oamenilor, pot fi influențate de numeroși factori:

Personalitatea celui care anchetează dar și a celui anchetat

Tema anchetei

Mediul ȋn care are loc

Timpul de desfășurare a acestuia

Structura chestionarului

Modul lui de aplicare

Ȋn primul rând,l trebuie menționat că subiecții au fost anchetați cu privire la un anumit domeniu al realității sociale cu care intră ȋn contact direct.

Ȋn al doilea rând, ancheta prin chestionar are un caracter standardizat, deoarece sunt formulate clar dinainte, la fel și numărul și ordinea acestora; mai mult decât atât, este stability și numărul persoanelor cu anumite caracteristici (sex, vârstă, nivel de pregătire), cărora li se adresează ȋntrebările, fără a se putea intervene sau abate de la această schema de organizare a anchetei.

Ȋntrebările cuprinse ȋntr-un chestionar surprind diverse aspecte și problem din viața oamenilor și din mediul ȋnconjurător, ele sunt relative simple și generale, ȋn timp ce interviul merge ȋn profunzimea tuturor aceste aspecte și ȋncearcă descifrarea mecanismelor care dirijează acțiunile, comportamentele și motivațiile oamenilor.

CHESTIONAR ORGANIZATIONAL

Care este ocupatia dumneavoastra actuala?

Muncitor calificat rDa Nu

Muncitor necalificat rDa Nu

Ocupatii cu studii superioare rDa Nu

Manager rDa Nu

Din ce an lucrati in firma in acelasi departament? …………………..

Ultima forma de invatamant absolvita:

Studii superioare

Studii medii

Invatamant obligatoriu

Varsta dumneavoastra este:

r sub 26 ani r 26-35 ani r 36-45 ani r peste 46-55 ani rpeste 55 ani

Sexul dumneavostra este: M rF

Cum apreciati urmatoarea afirmatie? “Consider ca abilitatile mele sunt folosite pe un post corespunzator”.

Sunteti multumit de salariul actual?

Da

Oarecum

Nu

N.S./N.R.

In momentul de fata, la actualul job considerati ca: (bifati la fiecare variant DA sau NU in functie de situatie)

Aveti sanse de promovare rDa Nu

Aveti ocazia sa invatati lucruri noi rDa Nu

Este apreciata munca pe care o desfasurati rDa Nu

Exista o atmosfera placuta in companie rDa Nu

Postul pe care il ocupati va pune talentul in valoare rDa Nu

Rezultatele muncii dvs. se vad rDa Nu

Aveti un sistem salarial avantajos rDa Nu

Aveti colegi competenti rDa Nu

N.S./N.R.

Sunteti de parere ca seful dumneavoastra: (bifati la fiecare varianta DA sau NU in functie de situatie):

Este un specialist in domeniu rDa Nu

Ia decizii bune de multe ori rDa Nu

Apreciaza angajatii la justa valoare rDa Nu

Repartizeaza clar sarcinile rDa Nu

Tine cont de parerile angajatilor rDa Nu

Monitorizeaza atent indeplinirea sarcinilor rDa Nu

Este corect atunci cand lauda sau critica rDa Nu

Are incredere in angajati rDa Nu

N.S./N.R.

De obicei: (bifati la fiecare varianta DA sau NU in functie de situatie)

Intarziati la serviciu rDa Nu

Respectati termenele limita rDa Nu

Efectuati ore suplimentare rDa Nu

Urmati instructiunile care vi se dau rDa Nu

Va asumati raspunderea cand gresiti rDa Nu

Prelungiti pauzele cat puteti de mult rDa Nu

Cereti sefului sarcini suplimentare rDa Nu

Spuneti ca nu aveti timp, cand de fapt nu aveti chef rDa Nu

13. Ce anume ati schimba in compania in care lucrati daca ati avea ocazia? (alegeti varianta care vi se pare cea mai urgenta si importanta):

r seful.

r colegii.

r echipamentul.

r salariul.

r clientii.

f, r altceva (vă rugăm să specificați) ……………………………………

14. Pe o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna foarte putin important si 5 inseamna foarte important, cat de importanti sunt pentru dumneavoastra la momentul actual urmatorii factori motivatori: Sursa tabel

15. Lucrați bine împreună cu colegii/colegele dvs.? rDa rNu

Dacă nu, ce anume împiedică buna desfășurare a colaborării? R: …………………………………………………………………………………………………………

16. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

r Mă simt bine.

r Este prea mult zgomot.

r Suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic.

Altele: …………………………………………………………………………………………………………

17. In ce masura sunteti nemultumit de actualul loc de munca?

18. Salariul dumneavoastra actual este:

r sub 500 euro

r 500-1000 euro

r 1000-1500 euro

r 1500-2000 euro

r peste 2000 euro.

21. Mentionati orasul si judetul in care compania isi desfasoara activitatea.

Oras:………….

Judet:…………..

22. Numele organizației: ………………………………………………………………………………..

CONCLUZII

In firma situatia conflictuala este generata de:

rezistenta la schimbare.

35- 40 % dintre angajati au vechime de peste 15 ani

Oamenii care lucreaza de 15 ani in vanzari accepta cu greu implementarea tabletei pt ca ei cred ca este in avantajul firmei sa duca personal marfa la client pt a-l cunoaste mai bine, pentru a-i prezenta personal catalogul si brosura firmei si pt a discuta despre ofertele de care dispune firma

Oamenii care sunt noi veniti in firma sau angajatii mai tineri percep lucrurile intr-un alt fel fata de angajatii cu vechime, vin cu noutati cu stiri recente despre piata

Conflictele nu se discuta fata in fata deoarece poate deve in public in firma, cel care incearca sa aplaneze situatia este directorul de resurse umane care incearca sa-I impace pe cei care sunt in implicate in conflict

Angajatii nu au intotdeauna incredere in deciziile luate de directori in firma, este o schimbare la care nu toata lumea se poate adapta si dauneaza firmei prin demisia angajatilor

Conflictele mai apar intre angajati si conducere deoarece subordonatul refuza sa indeplineasca ceea ce ii cere conducerea fiind de parere ca nu are legitimitate ca sa ii dea ordine

Angajatii sunt nemultumiti de programul de lucru pentru ca incepe la ora 7:00( pentru ca este o ora in care traficul este aglomerat si pierd timp mult in trafic, inainte incepeau la 8 dar conducerea s-a gandit ca o ora in plus de munca este un avantaj pentru firma si pentru reprezentanti deoarece au mai mult timp de petrecut cu clientul ALINIEREA PUNCTELOR

Angajatii sunt nemultumiti de salariu, un agent de vanzari are in mare intre 10-16 milioane

CHESTIONAR DESPRE FACTORI DE CONFLICT LA LOCUL DE MUNCĂ

1. Din punctul dvs. de vedere, un conflict este cel mai adesea generat de :

a) comunicare insuficienta rDa Nu

b) sentimentul de a nu fi tratat corect rDa Nu

c) neintelegeri rDa Nu

d) lupte pentru putere si influenta rDa Nu

2. Cat de mult va afecteaza/influenteaza aparitia unui conflict in companie?

a) deloc rDa Nu

b) foarte putin rDa Nu

c) putin rDa Nu

d) mult rDa Nu

3, In cadrul organizatiei considerati ca, ceilalti angajati va privesc ca pe un :

a) prieten rDa Nu

b) coleg rDa Nu

c) rival rDa Nu

4. Ultima situatie conflictuala pe care ati avut-o cu seful dumneavoastra s-a datorat:

a) unei neintelegeri rDa Nu

b) unei intrigi rDa Nu

c) neindeplinirii sarcinilor de lucru rDa Nu

d) nepunerii in practica a promisiunii de marire a salariului rDa Nu

7. Ultima situatie conflictuala pe care ati avut-o cu un coleg de serviciu s-a datorat:

a) comportamentului sau agresiv rDa Nu

b) unei afirmatii false rDa Nu

c) incercarii de a va pune mereu „bete in roate” rDa Nu

d) diferentei de personalitate rDa Nu

8. Sunteti sau nu de acord cu urmatoarele afirmatii? DA/NU

9. Sunteti sau nu de acord cu urmatoarele afirmatii?

CONCLUZII

• 80% din angajații firmei au avut conflicte

• 78% dintre angajați sunt de accord ca managerii nu s-au ocupat in mod efficient in solutionarea conflictelor

• 28% dintre angajați au cunoscut atacuri personale

• 25% dintre angajati au evitat situatia conflictuala prin absența de la locul de munca, concedii medicale sau demisie

• 75% dintre angajați au relatat faptul ca conflictul cu care s-au confruntat a avut rezultate pozitive care nu ar fi fost realizate fără existenta conflictului

Ancheta pe bază de interviu

Utilizat pentru prima data ȋn psihotehnică, interviul reprezintă una dintre cele mai frecvent utilizate metode de cercetare, aplicată atât ȋn științele sociale, științele socio-umane, cât și ȋn desfășurarea diverselor activități profesionale.

Interviul se bazează pe comunicarea verbal, aceasta fiind o comunicare de tip special, ȋn care o persoană pune ȋntrebări (anchetatorul), iar cealaltă furnizează răspunsuri, informații (persoana intervievată). Convorbirea reprezintă, elementul fundamental ȋn tehnica interviului, dar interviul nu se poate confunda cu chestionarul (bazat și el pe ȋntrebări și răspunsuri), ȋn primul caz este vorba de obținerea de informații verbale, de opinii, păreri, preferințe exprimate liber despre problema pusă ȋn discuție, iar ȋn cel de-al doilea ȋntrebările și răspunsurile sunt, de regulă, scrise (are loc ȋnregistrarea obligatorie a răspunsurilor ȋn scris; ȋntr-o anchetă bazată pe tehnica chestionarului răspunsurile sunt scurte, clare, precise).

Folosirea interviului ca metodă de cercetare ȋn științele socio-umane duce, la stabilirea relațiilor dintre variabile și la verificarea, testarea ipotezelor. Acesta se deosebește de comunicarea verbal obișnuită prin simplul fapt că informația este dirijată de către cel ce intervievează.

Considerată tehnică esențială de cercetare psihosociologică, interviul sociologic prezintă o serie de caracteristici ce recomandă utilizarea interviului:

Observarea comportamentelor nonverbal ale persoanelor cuprinse ȋn eșantion

Colectarea de răspunsuri spontane ale subiecților intervievați

Elaborarea de răspunsuri la ȋntrebările operatorului, ceea ce asigură furnizarea de informații, esențială pentru verificarea ipotezelor cercetării.

3.1.4. Subiecții

Metodele de cercetare au fost aplicate doar pentru angajați și au avut drept scop obținerea rezultatelor ȋn urma chestionarului și interviului.

La cercetare au participat doar angajați, dintre care, 50 au fost de gen masculin și 20 de gen feminin, 20 dintre subiecți au vârsta cuprinsă ȋntre 18-25 de ani, 15 ȋntre 25-35 de ani, 10 ȋntre 35-45 de ani și 7 ȋntre 45-55 de ani.

3.2. Situația actuală a resurselor umane din firma Würth România S.R.L

3.2.1. Structura personalului

a. Structura personalului după nivelul de pregătire profesională este următoarea:

COMENTARIU:

COMENTARIU:

b. Structura personalului ȋn funcție de vârstă se prezintă astfel:

COMENTARIU:

Structura personalului după vechimea ȋn societate:

Structura personalului pe sexe:

3.3. Cauzele apariției conflictELOR

Schimbarea care s-a facut in firma a fost implementarea tabletei PC.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

COMENTARIU:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

COMENTARIU:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

COMENTARIU:

Discriminarea de vârstă la locul de muncă

Angajatii mai in varsta sunt vazuti ca fiind mai putin productivi, mai putin flexibili, mai putin creativi, mai putin ambitiosi si mai dificil de instruit, mai putin benefici din punct de vedere economic.

Angajatii tineri, in schimb sunt vazuti ca fiind mai productivi, eficienti, motivate, capabili sa lucreze sub presiune, inovativi, creative si avand mai multa logica decat angajatii mai in varsta.

Angajatii in varsta sunt mult mai rigizi si rezistenti la schimbare si astfel li se acorda mai putin feedback si mai putine oportunitati de a-si imbunatati performanta aflata la un nivel scazut

Angajatii in varsta sunt mai putin interesati in tinerea pasului cu schimbarile tehnologice.

3.4 Strategii pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri

Sursa : Adaptare dupa : Managementul Conflictelor si Tehnici de Negociere 2012, Ciprian Tripon