Cercetari In Domeniul Estimarii Calitatii Si Eficientei Serviciilor In Turism

CUPRINS

Listă figurilor

Lista tabelelor

Lista abrevieri

Introducere 5

Partea 1 a

Capitolul 1 TURISMUL – DOMENIU PRIORITAR AL ECONOMIEI NAȚIONALE 8

1.1 Poziția serviciilor turistice în sfera serviciilor din economia națională a României 8

1.2 Clasificarea serviciilor turistice 12

1.3. Caracteristici ale serviciilor turistice 23

1.3.1. Intangibilitatea 23

1.3.2. Inseparabilitatea 24

1.3.3. Variabilitatea 25

1.3.4. Perisabilitatea 26

1.3.5. Lipsa proprietății 27

1.4. Particularitățile serviciilor turistice 27

1.5. Serviciile turistice, din punctul de vedere al caracterului prestațiilor 32

1.6 Alinierea serviciilor turistice românești la nivelul serviciilor turistice europene 38

1.6.1 Competitivitate regională 40

1.6.2 Estimări privind dezvoltarea turismului românesc 45

CAPITOLUL 2 SISTEMUL DE INDICATORI STATISTICI CE CARACTERIZEAZĂ ACTIVITATEA DE

TURISM 47

2.1 Particularitățile sistemului indicatorilor turismului 48

2.2 Indicatori macroeconomici ai turismului 50

2.2.1 Capacitatea de cazare turistică 50

2.2.2 Circulația turistică 51

2.3 Indicatori statistici microeconomici în turism 53

2.3.1 Indicatorii cererii turistice 54

2.3.2 Indicatorii ofertei turistice 59

2.3.3. Indicatorii relației cerere – ofertă în turism 63

2.3.4 Indicatorii calității activității turistice 64

2.4 Eficiența economică și socială a turismului 66

2.4.1 Indicatori de măsurare cu privire la eficiența economică în turism 67

2.4.2 Eficiența socială a turismului 71

2.5 Caracterizarea stării actuale a turismului românesc 73

2.5.1 Concluzii privind aspectele economice ale turismului românesc 74

Capitolul 3 CALITATEA ȘI DETERMINANȚII CALITĂȚII SERVICIILOR TURISTICE 74

3.1. Evoluția conceptului de calitate 74

3.2 Conceptul de calitate în turism în viziunea OMT 77

3.2.1 Definirea calității de către Organizația Mondială a Turismului 77

3.2.2 Poziția Organizației Mondiale a Turismului asupra normelor de calitate în turism 82

3.3. Dimensiunile calitǎții serviciilor în turism 83

3.4. Cerințe noi pentru procesele de distribuție a serviciilor turistice 92

3.5. Sisteme de furnizare a serviciilor turistice 97

Capitolul 4 GESTIONAREA STRATEGICĂ A CALITĂȚII SERVICIILOR TURISTICE 103

4.1 Considerații privind gestionarea reprezentărilor tangibile în managementul calității serviciilor

turistice 103

4.1.1 Tipuri de reprezentări tangibile în turism 104

4.1.1.1.Mediul fizic ambiental. 105

4.1.1.2 Comunicațiile. 106

4.1.1.3Prețurile. 107

4.1.2 Rolul reprezentărilor tangibile în turism 108

4.2. Benchmarkingul strategic în industria călătoriilor și turismului 111

4.3. Mutații structurale în conceptul calității serviciilor turistice 114

4.4. Megatrenduri turistice majore la începutul secolului XXI 121

4.5. Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea serviciilor turistice 123

Capitolul 5 SERVICIILE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂȚII 129

5.1. Definirea conceptuală și tipologia industriei ospitalității 129

5.1.1. Componente și dimensiuni 129

5.1.2. Produsul turistic în industria ospitalității 134

5.2 Serviciile de cazare comercială 138

5.2.1. Începuturile apariției industriei hoteliere 138

5.2.2. Funcțiile hotelurilor 147

5.2.3. Capacitățile de cazare în industria hotelieră, conținut și clasificare 149

5.2.4. Piața serviciilor hoteliere 156

5.3. Serviciile de alimentație comercială 166

5.3.1. Locul alimentației comerciale în serviciile de piață prestate pentru populație 166

5.3.2. Structurile de primire turistice cu funcții de alimentație comercială 168

Capitolul 6 GESTIUNEA CALITĂȚII PRODUSELOR CULINARE PRIN SISTEMELE HA.CCP și

S.A.F.E. 178

6.1 Sistemul HA.CCP 178

6.2. Sistemul S.A.F.E. 181

6.3. Ospitalitatea – obiectiv major în competiția serviciilor turistice prestate în unitățile de alimentație cu

profil de restaurant 182

Măsurarea calității serviciilor de restaurație – studiu de caz 191

Capitolul 7 STRATEGII ALE POLITICII DE CALITATE ÎN ÎNTREPRINDERILE DE TURISM 196

7.1. Atragerea și fidelizarea clienților în întreprinderile de turism 196

7.2. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse și servicii turistice 212

7.2.1 Necesitatea creativității în întreprinderile turistice 212

7.2.2. Procesul de creativitate în turism 213

7.2.3. Tehnici de stimulare a creativității în unitățile de turism 214

7.2.4. Rolul managerului în monitorizarea creativității în turism 219

Partea a 2 a

Capitolul 8 Parte aplicativă – Estimarea calității și eficienței serviciilor în turism 221

8.1 Studiu preliminar de analiză a implemetării unui sistem de calitate în unitățile de turism 221

8.2. Conceperea unei mărci de calitate în turism – propunere 224

8.3 Sistemul de angajamente pe care trebuie sa și le asume hotelul pentru

obținerea mărcii de calitate 227

8.4. Studiu de caz – Estimarea calității și eficienței serviciilor în cadrul

hotelului „Prahova Plazza” din Ploiești, din cadrul SC Valdor SRL Prahova 230

Concluzii finale 243

Bibliografie 249

=== l ===

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare si gradul de studiere a acesteia. Turismul

reprezintă prin conținutul și rolul său un fenomen caracteristic civilizației actuale,

una din componentele majore ale vieții economice și sociale ce polarizează

interesul unui număr tot mai mare de țări.

Rolul turismului în economia națională a diverselor țări este deosebit de

important, datorită complexității acestui fenomen, a anvergurii activităților

necesitate de apariția, menținerea și dezvoltarea lui. Turismul pune în valoare și

exploatează economic acel tezaur unic format din bogățiile create de natură și

climat, sau lăsate de istorie, folclor și civilizație. Fără mișcarea turistică, bogățiile

naturale, culturale și istorice ale unei țări nu vor putea să facă niciodată obiectul

unei activități economice capabile să creeze venituri.

Turismul are un rol important și pe plan uman, materializat într-o serie de

efecte pozitive, în ceea ce privește, pe de o parte, turistul, iar pe de altă parte

populația din țările gazdă. În timp ce pentru un turist turismul înseamnă crearea

condițiilor și a posibilităților de odihnă, destindere, cultură sau contact cu alți

oameni, pentru autohton, turismul reprezintă un mijloc de ridicare a nivelului de

trai, de îmbunătățire a condițiilor de existență. Multiplele sale implicații pe plan

economic, social, cultural, politic, rolul sau activ, argumentează actualitatea

preocupărilor pentru cunoașterea în detaliu a acestui fenomen, a sensibilităților și

influențelor sale. Prin natura lui, turismul se prezintă ca o activitate economică

situată la interferența altor ramuri, ceea ce determină o serie de dificultăți la

definirea lui. Pornind de la premiza că fiecare ramură economică reprezintă locul

unei producții de bunuri sau servicii care sunt consumate într-un mod specific,

turismul are ca obiect « o producție și un consum de bunuri sau servicii

eterogene care concură la satisfacerea nevoilor turiștilor, a non rezidenților ».1

1 Petcu N., Statistica în turism-teorie și aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000

6

În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să se afirme,

de aceea calitatea constituie una dintre primele exigențe. Plecând de la această

idee am elaborat teza de doctorat cu titlul „Cercetări în domeniul estimării calității

și eficienței serviciilor în turism”.

România a reprezentat o destinație turistică importantă pentru piața zonală,

promovând, cu precădere, produsele turistice de litoral, stațiunile balneare,

programele culturale și mănăstirile din nordul Moldovei și Bucovina.2

Din păcate oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul timpului

devenind necompetitivă în raport cu exigențele cererii turistice și ale produselor

turistice similare de pe piața internațională.

Structurile turistice de primire și îndeosebi oferta de agrement sunt

învechite, necompetitive, serviciile turistice și programele turistice sunt realizate

stereotip și de calitate modică iar raportul calitate-preț este neconcludent. De

aceea, în ultimii 20 de ani s-a constatat o scădere continuă a cererii turistice

externă pentru România.

Pentru a intra în competiția turistică internațională este necesară

modernizarea, relansarea și dezvoltarea turismului românesc și crearea unor

produse turistice moderne și competitive pe piața turistică.

Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a soluționa unele probleme cu

care se confruntă turismul românesc privitor la calitatea serviciilor și la eficiența

în turism.

Am urmărit să prezint problematica și importanța calității in domeniul

turismului și să încerc să găsesc modalități pentru estimarea și evaluarea ei

având în vedere că satisfacția consumatorului sau a turistului este într-o măsură

foarte mare dependentă de calitatea serviciilor oferite.

Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea lucrării au servit lucrările

a numeroși specialiști în domeniul turismului și calității, români și străini. Aceștia

au fost cități pe tot cuprinsul tezei, numele lor regăsindu-se în mod sintetic la

Bibliografie.

2 Autoritatea Națională pentru Turism, Strategia dezvoltării turismului în România, 2006

7

Autoarea este conștientă că lucrarea de față nu epuizează problematica

temei, dar consideră că a făcut un prim pas în analiza spinoasă a problemei

calității serviciilor turistice.

Mulțumesc pe această cale tuturor celor care m-au sprijinit în realizarea

acestei lucrări, colegilor mei de la Catedra de Administrarea afacerilor din cadrul

UPG Ploiești, unităților care au răspuns solicitărilor, familiei.

Îmi exprim profunda recunoștință Domnului Profesor Univ. dr. Ion

Diaconescu pentru sprijinul permanent acordat cu înaltă competență în

elaborarea tezei, pentru meticulozitatea cu care m-a ajutat să realizez această

lucrare.

8

PARTEA 1

Capitolul 1

TURISMUL – DOMENIU PRIORITAR AL ECONOMIEI

NAȚIONALE

Turismul este cea mai complexă industrie din lume, în derularea sa fiind

implicată întreaga societate. El reflectă starea societății, putând fi considerat un

barometru al acesteia. Veniturile sale au o proporție semnificativă în economia

multor țări și este una din cele mai mari producătoare de locuri de muncă.

Contribuția sa la PNN, angajarea și dezvoltarea regională sunt bine

documentate, spre deosebire de alte sectoare, este prevăzut să crească în

importanță în următoarele decenii ca urmare a creșterii timpului liber.

Ca activitate economico-socială, turismul înregistrează, la nivel mondial,

evoluții spectaculoase, devenind o dimensiune inerentă a vieții societății

contemporane.

Ca fenomen social economic și cultural, turismul depinde în evoluția sa de

aproape toate domeniile de activitate ale societății, în același timp influențându-le

în evoluția lor, denumindu-și criteriile, conceptele, formele și factorii în funcție de

cele trei dimensiuni.3

1.1 Poziția serviciilor turistice în sfera serviciilor din economia

națională a României

În structura serviciilor de piață prestate pentru populație în funcție de

natura activității, se remarcă prin pondere și importanță serviciile turistice, prin

serviciile prestate de hoteluri, restaurante, cafenele și alte unități de alimentație

publică, activitatea agențiilor de turism și asistență turistică, activități de recreere.

3 Ionescu I., Mutații în turismul românesc, Academia Română, CIDE "Probleme economice", 1999, București

9

În ceea ce privește indicii volumului cererii de afaceri pentru servicii de

piață prestate populației, aceștia se prezintă astfel:

Tab. 1 INDICII VOLUMULUI CIFREI DE AFACERI PENTRU SERVICII DE PIAȚĂ PRESTATE

POPULAȚEI

luna corespunzătoare din anul precedent = 100

2005 2006

oct nov dec ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct

1.I –

31.X.

2006

în %

față

de

1.I-

31.X.

2005

TOTAL

din care 125,3 115,7 128,0 94,6 110,2 96,4 99,7 106,4 119,2 118,7 98,3 127,9 130,4 110,4

Hoteluri și

restaurante 133,9 137,3 138,8 90,9 105,5 91,0 91,2 107,1 111,3 123,1 92,8 134,0 131,0 108,0

Jocuri de noroc

și alte

activ.recreative

113,2 90,6 116,2 116,0 116,3 105,0 131,7 89,6 126,3 110,2 129,7 96,3 108,1 111,7

Activ. ale ag.

de voiaj și a

tur-op.; activ.

de asistență

tur.

98,7 84,2 110,7 73,8 103,8 104,2 99,3 95,7 82,5 79,5 66,9 130,6 94,6 89,4

Coafură și alte

activ. de

înfrumusețare

110,8 97,6 105,6 102,3 113,0 105,8 110,8 118,3 142,9 113,9 97,8 104,4 97,2 110,9

Spălarea,

curățarea și

vopsirea

textilelor și

blănurilor

113,2 76,4 86,5 73,3 76,9 96,3 78,1 97,4 150,5 89,2 88,6 110,2 96,9 95,6

Sursa: Buletin statistic lunar nr.10/2006, Capitolul Servicii

Privind ocuparea forței de muncă în totalul serviciilor economiei naționale,

turismul ocupă în 2006 o pondere importantă, după cum reiese din figura

următoare :

Turism

Transporturi

Postă și telecomunicații

Intermedieri financiare

Cercetare-dezvoltare

Învățământ

Sănătate

Administrație publică

Alte servicii

Fig. 1 Ponderea ocupării forței de muncă în servicii în România în 2006

Sursa : Date prelucrate, Buletin statistic lunar nr.10/2006

10

Ca parte integrantǎ a sectorului serviciilor, turismul are o serie de trǎsǎturi

comune cu cele ale celorlalte ramuri ale acestora, dar se și individualizeazǎ prin

specificitatea și complexitatea conținutului sǎu, prin formele de concretizare și

tendințele de evoluție.

Activitatea turisticǎ se numǎrǎ printre cele câteva fenomene care s-au

impus în epoca contemporanǎ, dezvoltarea sa spectaculoasǎ constituind o

trǎsǎturǎ caracteristicǎ a secolului XX și în special a celei de-a doua jumǎtǎți a

acestuia.

Având ca obiect satisfacerea nevoilor apǎrute cu ocazia și pe durata

cǎlǎtoriilor, turismul poate fi privit, în conținutul sǎu și ca o succesiune de servicii

sau prestații, cum sunt cele de organizare a voiajului, de transport, de odihnǎ și

alimentație, de recreere etc. O parte a acestora vizeazǎ acoperirea unor

necesitǎți obișnuite, cotidiene (odihnǎ și hranǎ), altele sunt destinate unor

tendințe specific turistice și, respectiv formelor particulare de manifestare a

acestora (agrement, tratament, organizarea cǎlǎtoriilor)4.

Prin natura lor, serviciile turistice trebuie sǎ creeze condiții pentru

refacerea capacitǎții fizice a organismului, simultan cu petrecerea plǎcutǎ și

instructivǎ a timpului liber; de asemenea, ele trebuie concepute astfel încât în

urma consumǎrii lor, turistul trebuie sǎ dobândeascǎ un plus de informații,

cunoștințe și chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conținut al

prestației turistice în concordanțǎ cu cerințele epocii moderne, cu exigențele

turistului contemporan.

O altǎ cerințǎ a consumului turistic, la care serviciile prin conținutul lor –

sunt chemate sǎ contribuie activ, o constituie organizarea unei odihne active a

turistului.

Organizatorilor de turism le revine sarcina conceperii unor vacanțe,

respectiv aranjamente turistice, cu multiple posibilitǎți de desfǎșurare a unor

activitǎți recreative – culturale, artistice, sportive, deprinderea și practicarea unor

meserii artizanale, stimularea unor hobby-uri ale turiștilor – menite sǎ diversifice

agrementul tradițional și sǎ sporeascǎ atractivitatea manifestǎrilorturistice, sǎ

rǎspundǎ criteriilor unei odihne active.

4 Rodica Minciu – „Economia turismului”, Ed. Uranus 2000, p.215

11

Aceste preocupǎri se intensificǎ odatǎ cu lǎrgirea ariei de cuprindere a

turismului, cu creșterea frecvenței de petrecere a timpului liber în afara reședinței

permanente. Urmare a acestor preocupǎri, în perioada actualǎ se manifestǎ un

proces continuu de îmbogǎțire a turismului cu noi tipuri de servicii, expresie a

receptivitǎții și adaptabilitǎții lui la schimbǎrile intervenite în structura nevoilor de

consum, a creșterii rolului în determinarea calitǎții vieții.

Un alt element care argumenteazǎ caracterul (conținutul) turismului de

activitate prestatoare de servicii îl constituie modul însuși de definire al

produsului turistic și, corespunzǎtor, al ofertei.

Astfel, produsul turistic este considerat a fi rezultatul asocierilor,

interdependențelor dintre atractivitatea unei zone (resurse) și facilitǎțile

(serviciile) oferite cumpǎrǎtorului; resursele vor lua forma diferitelor produse

numai prin intermediul prestǎrilor de servicii specifice (gǎzduire, alimentație,

transport, agrement). Se desprinde de aici importanța deosebitǎ a serviciilor,

faptul cǎ în crearea (producerea), și, mai ales, în individualizarea produselor

turistice, accentul cade pe servicii. De altfel, experiența mondialǎ a demonstrat

cǎ existența unui patrimoniu turistic valoros nu înseamnǎ neapǎrat un turism

dezvoltat, cǎ resurse de excepție pot rǎmâne în afara circuitului economic, în

absența serviciilor care sǎ le punǎ în valoare, sǎ le facǎ accesibile turiștilor.

Un alt aspect de particularizare al turismului este prezența în alcǎtuirea

(conținutul) acestuia, a unei game largi și eterogene de servicii (transport,

cazare, tratament, schimb valutar etc.), din domenii bine conturate, mult diferite

între ele, de cele mai multe ori beneficiind de o organizare distinctǎ.

Specificitatea turismului în sfera serviciilor decurge și din modul în care se

realizeazǎ unele din trǎsǎturile sale definitorii, cum ar fi: dinamismul, mobilitatea,

capacitatea de adaptare la cerințele fiecǎrui consumator-turist.

În fapt, este vorba de modul de implicare al serviciilor în aceste procese.

Așa de exemplu, includerea într-un pachet de vacanțǎ a unor noi servicii se

concretizeazǎ într-o ofertǎ nouǎ; asocierea lor diferitǎ echivaleazǎ cu sporirea

diversitǎții ofertei sau reprezintǎ una din modalitǎțile de particularizare la nivel de

grup sau chiar de individualizare a acțiunilor.

12

Aceste câteva considerente demonstreazǎ cǎ serviciile reprezintǎ, într-un

anumit sens, componenta dominantǎ și determinantǎ a ofertei turistice, partea

flexibilǎ a complexului de activitǎți, elementul cel mai dinamic, iar caracteristicile

acestora se regǎsesc, în forme specifice, în întreaga activitate.5

1.2 Clasificarea serviciilor turistice

Două categorii principale de servicii sunt caracteristice în industria

călătoriilor și turismului: serviciile legate de efectuarea călătoriei (a voiajului

propriu-zis) și serviciile prestate la locul de sejur.

Într-o formă simplificată, călătoria turistică implică deplasarea unei persoane

sau a unui grup de persoane din localitatea/ țara de reședință în localitatea/

stațiunea preferată ca destinație pentru petrecerea timpului de vacanță.

Trăsăturile specifice ale serviciilor de transport solicitate într-o asemenea

călătorie decurg inerent din:

– forma de organizare a călătoriei (turism organizat integral sau parțial prin

agențiile de turism sau turism pe cont propriu);

– durata timpului necesar pentru parcurgerea distanțelor (dus-întors) și

pentru opririle intermediare (în cazul când sunt programate și etape de vizitare

pe traseul ales, în raport cu timpul total afectat perioadei de vacanță);

Serviciile privind sejurul reprezintă, de fapt, un complex de servicii

eterogene, incluzând ca elemente dominante un set de prestații destinate în

primul rând satisfacerii necesităților fiziologice cotidiene ale omului (alimentație,

somn, odihnă) și care, prin natura lor, nu sunt specifice în exclusivitate

fenomenului turistic, la care se adaugă și prestațiile de servicii pentru petrecerea

agreabilă a timpului liber (divertisment, agrement etc).

Pentru aceste forme de turism sunt nelipsite anumite servicii cu caracter special,

decurgând din motivația principală a călătoriilor turistice (de exemplu, pentru

tratamente balneomedicale) și prestarea unor servicii cu caracter general oferite,

în funcție de împrejurări și de unele necesități apărute spontan, de unitățile

5 D. Pǎunescu – Turism și agrement, în „Actualitǎți în turism” nr. 1/1986

13

prestatoare de servicii către populație (de exemplu, reparațiile la autoturisme

etc).

În strânsă corelație cu volumul, structura și intensitatea cererii de servicii

turistice, ponderea cu care participă aceste servicii la formarea unui produs

turistic diferă de la un caz la altul, depinzând de posibilitățile organizatorilor de

turism de a satisface, la un moment dat, cererea turistică, în condițiile concrete

disponibile în diferitele zone, stațiuni sau localități de interes turistic.

În ceea ce privește serviciile pregătitoare oferite de organizatorii de turism

(agențiile tour-operatoare) pentru derularea călătoriilor turistice și pentru

realizarea consumului turistic, acestea reprezintă, în principiu, pachete de servicii

încorporate în produsele turistice. Componentele serviciilor diferă în funcție de

motivația călătoriilor turistice, de formele de turism acceptate de turiști, de

puterea de cumpărare a diverselor categorii de clientelă potențială, de

preferințele turiștilor pentru activitățile recreative.

Clasificarea succintă a acestor servicii în funcție de structura produselor

turistice este prezentată în fig. 2. Clasificarea prezentată, unde ponderea

principală o dețin serviciile de bază (transport, cazare, alimentație) și serviciile

complementare (serviciile opționale), deși este cea mai răspândită, necesită

anumite precizări, în sensul că, în funcție de anumite condiții speciale, diferite

servicii de bază se transformă în servicii complementare și, invers, o parte din

serviciile complementare, în măsura în care devin constituente ale motivațiilor

călătoriilor turistice, se pot identifica cu serviciile de bază.

După opiniile unor analiști, serviciile complementare sunt denumite servicii

periferice, pe considerentul că ele exprimă nevoi secundare în comparație cu

serviciile de bază, care se constituie din nevoi primare de consum. În această

optică serviciile de bază reprezintă nucleul ofertei turistice în jurul căreia

gravitează serviciile periferice. De exemplu, pentru serviciile de transporturi

aeriene, transportul propriu-zis pe ruta convenită reprezintă nucleul serviciilor de

bază, asociat cu oferta de servicii periferice pentru transferul pasagerilor de la

punctul terminal din oraș până la aeroport și, respectiv după sosire, de la

aeroport la punctul terminal din orașul de destinație a călătoriei. Pentru

consumatorul de servicii de transporturi aeriene importantă este satisfacerea

14

nevoilor primare, el putându-și modela nevoile secundare în funcție de

împrejurări, dacă apreciază că pentru el este mai convenabilă deplasarea până

la aeroport prin forțe proprii (autoturismul personal, taximetru etc).

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.277

Fig. 2 Clasificarea serviciilor în funcție de structura produselor turistice

În accepțiunea lor clasică, serviciile de transport se încadrează în categoria

serviciilor de bază. Pentru turiștii automobiliști ce se deplasează cu mijloace de

transport proprii, aceleași servicii nu mai sunt incluse în aranjamentele perfectate

cu agențiile de turism. Dacă turiștii automobiliști se deplasează și cu rulota lor

proprie sau închiriată (caravaning), devin superflue și aranjamentele pentru

rezervarea locurilor de cazare în hoteluri, aceste prestații fiind restrânse la

solicitarea unor spații de campare în locurile rezervate din camping-uri sau în

parcajele special amenajate.

Servicii pentru pregătirea consumului turistic (legate de

organizarea călătoriilor, promovare și informarea clientelei

potențiale, elaborarea programelor de călătorii pe diverse trasee,

rezervarea serviciilor pe itinerarele convenite cu clienții, procurarea

documentelor de călătorie etc.);

Servicii de

bază

Servicii de transport (în cazul unor aranjamente

paușale sau în cazul când turiștii solicită asemenea

servicii de transport, inclusiv închirierea de

autoturisme cu sau fără șofer);

Prestații hoteliere (asigurarea condițiilor pentru

înnoptarea turiștilor în diferite forme de cazare, inclusiv

serviciile suplimentare prestate în aceste unități)

Servicii de alimentație prestate de diversele tipuri de

unități de profil;

Servicii complementare (serviciile prestate pentru asigurarea

petrecerii agreabile a timpului de vacanță: agrement, sport, excursii,

manifestări cultural-artistice, închirieri de obiecte sportive sau de uz

personal, alte servicii auxiliare prestate direct sau mijlocite de

organizatorii de turism);

Servicii cu caracter special prestate în formele turismului

balneomedical, turismului de congrese, în acțiunile de vânătoare și

pescuit sportiv etc.;

Serviciile cu caracter general oferite populației de unitățile

prestatoare de servicii, la care pot apela, în diverse împrejurări, și

turiștii (frizerii, saloane de cosmetică, transporturi publice, poștă și

telecomunicații, spectacole culturale, sportive etc. – neincluse în

aranjamentele turistice).

Servicii

turistice

specifice

Servicii

nespecifice

SERVICII

15

În mod similar, pentru turiștii ale căror motivații principale pentru acceptarea

unei destinații de vacanță constau în atractivitatea posibilităților de odihnă activă,

agrementul devine o componentă de bază a prestațiilor turistice.

În consecință, unele servicii complementare tind să se transforme în servicii de

bază. în aceeași ordine de idei, o parte din serviciile de alimentație care în trecut

constituiau o componentă de nelipsit a serviciilor de bază (pensiune completă)

tind să se transforme în servicii complementare (în cazul demipensiunii sau în

cazul când micul dejun este inclus în tarifele percepute de unitățile de cazare).

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.278

Fig. 3 Relația consumator – furnizor de servicii

O altă clasificare a serviciilor turistice tratează prestațiile din punctul de

vedere al gradului de urgență cu care se manifestă cererile populației pentru

astfel de servicii (fig. 4). În comparație cu cererea de mărfuri, unde solicitările

pentru produsele de uz curent sunt relativ constante, cererea de servicii turistice

din punctul de vedere al ordinei de urgență este mai puțin presantă Necesitățile

de servicii pentru recreere, divertisment etc. se situează în general pe un plan

secundar, după satisfacerea necesităților pentru alimentație, îmbrăcăminte,

bunuri de utilizare curentă etc.

Nevoi

primare

Servicii

de bază

OPTICA CONSUMATORULUI OPTICA FURNIZORULUI

Nevoi secundare

(complementare) Nevoi periferice

(suplimentare)

16

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.279

Fig. 4 Clasificarea serviciilor turistice în funcție de gradul lor de urgență

De aici rezultă că o pondere importantă a deplasărilor în scopuri turistice,

deci a necesităților pentru serviciile legate de consumul turistic, nu comportă o

urgență determinată, putând fi relativ ușor ierarhizate în funcție de satisfacerea

altor necesități considerate mai urgente; cu cât gradul de urgență este mai redus,

cu atât satisfacerea cererii de servicii turistice poate fi amânată mai ușor, uneori

de la un an la altul, sub imperativul substituirii cu alte necesități ce nu pot fi

amânate. În schimb, anumite forme de turism (de exemplu, turismul de întruniri,

de afaceri, tratamentele balneomedicale etc) sunt generate de necesități cu un

grad sporit de urgență, deplasările în scopuri turistice trebuind să fie efectuate în

limitele unor termene dinainte stabilite sau previzibile. În principiu, asemenea

necesități de servicii turistice nu pot fi substituite (de exemplu, curele balneare

pentru persoanele care suferă de anumite maladii) sau nu pot fi amânate pentru

o altă perioadă mai convenabilă (de exemplu, participările la congrese,

festivaluri, manifestări sportive etc) pentru că asemenea evenimente cu caracter

special se desfășoară la date dinainte programate. Într-o formă sintetizată se

SERVICII

Necesități relativ puțin urgente de servicii turistice a căror satisfacere poate fi

amânată în timp; asemenea necesități pot fi substituite cu alte necesități mai

urgente (pentru bunuri, pentru servicii etc.).

Necesități relativ urgente de

servicii turistice, fără

alternative de amânare

Dictate de limitele impuse de timp în

care pot fi efectuate concediile

planificate și vacanțele școlare.

Dictate de perioadele limitate de

timp in care pot fi practicate

anumite forme de turism, datorită

sezonalității acute a mișcării

turistice.

Dictate de datele calendaristice

ferme ale unor manifestări turistice

(participări ia evenimente

culturale,sportive congrese,

sărbători religioase).

Dictate de motivele de îngrijire a

sănătății.

17

poate accepta clasificarea serviciilor turistice din punctul de vedere al gradului de

urgență, ilustrat în fig. 4.

O altă clasificare a serviciilor turistice grupează ansamblul prestațiilor în

funcție de momentul în care are loc comercializarea sau consumul lor. După

acest criteriu se disting:

– cererea fermă de servicii, manifestată anterior călătoriei turistice. În acest

caz referirile se fac la cererea manifestată în localitatea de reședință a turistului.

Prestarea serviciilor (consumul turistic propriu-zis) este decalată în timp și se va

derula la termenele programate, convenite cu agenția de turism ofertantă, cât și

în spațiu (în localitatea, stațiunea, țara etc. acceptată ca destinație a călătoriei).

Elementele esențiale pentru perfectarea unor astfel de aranjamente sunt

stipulate în condițiile generale de vânzare ale agențiilor de turism;

– cererea spontană de servicii; manifestată în momentul în care turistul,

ajuns la destinația călătoriei sale, ia contact cu ofertele de servicii ale

organizatorilor și ale prestatorilor de servicii din stațiunile (localitățile) vizitate.

Dacă cererea fermă, formulată și manifestată anticipat, este caracteristica

esențială a formelor organizate de turism și, într-o măsură determinată, și a formelor

de turism semiorganizat, cererea spontană de servicii este caracteristică

înainte de toate pentru toate formele de turism pe cont propriu, unde turiștii

solicită serviciile necesare direct de la prestatorii locali. Manifestări de cereri

spontane se înregistrează în diferite variante și în cazul turismului organizat și

semiorganizat. În contact cu ofertele prestatorilor la locurile de sejur, turiștii pot

solicita și alte servicii neincluse în programele agențiilor de voiaj, în funcție de

preferințele personale, de durata sejurului, de disponibilitățile financiare ale

solicitanților etc.

O altă clasificare ce prezintă interes pentru agențiile de turism și pentru

prestatorii de servicii grupează serviciile turistice din punctul de vedere al

modalităților de achitare a prestațiilor (fig. 5).Rațiunea unei astfel de clasificări

rezidă în condițiile particulare ale activității turistice si ia în considerare decalajul

de timp și de spațiu dintre manifestarea cererii ferme si consumul efectiv al

serviciilor comandate: în formele turismului organizat și semiorganizat

aranjamentele sunt perfectate si achitate, integral sau parțial, la reședința

18

turistului, consumul turistic propriu-zis urmând să se realizeze ulterior, la

destinația convenită de sejur. În vederea sporirii gradului de atractivitate a unor

obiective turistice si pentru stimularea consumului turistic, anumite servicii

componente ale produselor turistice sunt oferite agențiilor tour-operatoare gratuit

sau, mai corect spus, aparent gratuit. Asemenea facilități servesc scopuri

promoționale pentru a cointeresa turiștii potențiali să solicite produsele turistice,

îndeosebi în perioadele de mică afluență în stațiunile turistice (sezon intermediar

si extrasezon). Cu titlu exemplificativ, pot fi citate unele facilități din această

categorie:

– transferuri gratuite aeroport-hotel-aeroport pentru turiștii pe cont propriu

care au angajat un sejur în obiectivul respectiv de cazare;

– abonamente gratuite pentru transportul montan pe cablu pentru turiștii

care-și perfectează aranjamentele pentru vacanța de iarnă în stațiunile montane.

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, op.citată, pag.282

Fig. 5 Clasificarea serviciilor turistice în funcție de modalitatea de plată

SERVICII

Servicii

market

(prestate pe

baza

tarifelor

percepute)

Servicii

achitate în

avans

(înaintea

începerii

consumației

turistice)

Serviciile de bază și serviciile auxiliare incluse în

prețul global al programelor pentru formele de-turism

organizat și semiorganizat;

Abonamentele pentru folosirea unor facilități de bază

materială (de exemplu: piscine, instalații de transport

pe cablu etc.);

Serviciile achitate în momentul consumației (servicii de restaurant, de

cazare, de transport, de agrement etc., pentru turiștii pe cont propriu și

pentru cererile complementare de servicii din partea turiștilor cu

aranjamente organizate sau semiorganizate);

Servicii achitate ulterior consumației (de exemplu: plata serviciilor

prin sistemul cărților de credit;

Servicii cu plata în rate (aranjamente oferite de agențiile de turism clientelei

lor cu resurse financi are modeste, pentru facilitarea participării lor la

consumul turistic). Plata în rate reprezintă de fapt o combinație între plata în

avans și plata ulterioară pentru ratele scadente;

Servicii

aparent

gratuite

Servicii prestate aparent gratuit de unele firme turistice, în vederea atragerii și

fidelizării unui cerc constant de clientelă (de exemplu, accesul gratuit al clienților la

instalațiile proprii de agrement ale hotelurilor, folosirea gratuită a parcajului pentru

autovehiculele clienților, oferirea unui cocteil de primire pentru grupurile organizate

cu ocazia cazării lor în unitățile hoteliere etc.). Costul lor se recuperează din tarifele

de bază;

Servicii prestate aparent gratuit de birourile de informații turistice din stațiuni. Costul

lor se suportă din cotizațiile unităților turistice din stațiunea respectivă.

19

Asemenea gratuități sunt caracteristice turismului internațional de trimitere și

sunt înglobate în aranjamentele forfetare de tipul "totul inclus" ale marilor agenții

tour-operatoare, a căror strategie de marketing vizează intensificarea călătoriilor

spre acele destinații în care aceste agenții sunt poziționate;

– facilități pentru familiile cu copii, oferind, în funcție de vârstă, cazare

gratuită sau tarife reduse pentru copiii ce vor fi cazați în camerele ocupate de

părinții ce au angajat un program de vacanță;6

– cursuri gratuite pentru inițierea unor discipline sportive (schi, patinaj etc)

pentru copiii familiilor care au perfectat aranjamente de vacanță cu agențiile de

turism;

– acordarea unor recompense stimulative pentru agențiile tour-operatoare

care solicită servicii de cazare pentru grupuri de turiști sau organizează

evenimente speciale (întruniri, petreceri etc) conform sintagmei „BOOK 10 AND

PAY 9” (rezervă 10 și achită numai 9)

– acordarea pentru turiștii cazați, sosiți în grupuri organizate de agențiile de

turism, a unor vouchere de bine ați venit, ceea ce conferă clienților dreptul de a

consuma gratuit o băutură standard în barul hotelului (fig. 6)

WELCOME DRINK VOUCHER

SL. NO. 0268

ROOM………………………………………………………………….

OUTLET………………………………………………………………….

DATE………………………………………………………………………..

VALID ONLY FOR ONE PERSON ON THE ABOVE DATE

Fig. 6 Exemplu de WELCOME DRINK VOUCHER

6 O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, op.citată, pag.281

RESORT HOTEL

GROUP/NAME………………………………………………

20

– oferirea unui sejur suplimentar gratuit pentru turiștii ce acceptă programe

de vacanță în perioadele de extrasezon (de exemplu: formula „a treia săptămână

gratuită pentru aranjamentele de 14 zile”);

Unele modalități de plată, prin natura lor, constituie și forme complementare

de servicii oferite clientelei. De exemplu, facilitățile oferite clienților cu posibilități

financiare modeste pentru achitarea în rate a costului călătoriei turistice, plata

unor servicii cu decontarea ulterioară prin sistemul „banilor din plastic” (cărți de

credit), serviciile prestate pe bază de abonamente etc.

Abonamentele constituie legitimații transmisibile sau netransmisibile (în

cazul când legitimația este însoțită și de fotografia turistului posesor al

abonamentului), cu o valabilitate limitată în timp, asigurând posesorului

legitimației dreptul de a beneficia de un anumit volum de servicii în perioada

sejurului (de exemplu, pentru folosirea parcajului cu plată al hotelurilor, pentru

utilizarea cu prioritate a mijloacelor de transport pe cablu în stațiunile montane,

pentru folosirea bazei de tratament pentru anumite proceduri balneomedicale

etc).

Achiziționarea serviciilor cu plata anticipată, pe bază de abonamente, îi

scutește pe turiști de grija de a-și asigura de fiecare dată anumite servicii, pe

care le solicită în mod repetat în perioada sejurului, în acest fel, din punctul de

vedere al turiștilor, plata anticipată a serviciilor oferă condiții de utilizare prioritară

și deci mai comodă a serviciilor ce concură la petrecerea agreabilă a sejurului și

oferă totodată condiții pentru o mai rațională gospodărire a bugetului de

cheltuieli pentru concedii.

Pentru prestatorii de servicii abonamentele asigură încasări relativ mai

certe, etalate pe perioade relativ mai lungi de timp în cadrul sezonului turistic,

oferind totodată șanse sporite de exploatare rațională a capacităților de bază

materială.

Din cele prezentate anterior se desprinde concluzia că toate clasificările

analizate au un caracter pur convențional, reluând într-o formă sau alta aceleași

elemente ce determină caracterul predominant al unui produs turistic sau al unei

forme de turism, în aceeași măsură, nici una din clasificările consacrate nu

epuizează integral problematica serviciilor, deoarece nu este suficient de

21

cuprinzătoare pentru a delimita în detalii toată gama posibilităților de prestații

turistice.

Acest fapt se explică prin însuși conținutul prestațiilor turistice, care

însumează o serie de activități eterogene, dozate diferențiat în timp și spațiu,

spre a corespunde cât mai bine cerințelor individuale ale turiștilor.

Mai mult, se poate deduce că, pentru anumite aranjamente cu conținut identic

sau chiar pentru anumite servicii independente mai mult sau mai puțin identice în

conținut, există posibilități nelimitate de nuanțare, atât din punctul de vedere al

volumului de muncă prestată pentru realizarea lor, cât și din punctul de vedere al

duratei de timp necesare pentru prestarea lor.

Practica demonstrează că gradul de satisfacție resimțit de un turist prin

consumul turistic depinde de interdependența următoarelor elemente:

– priceperea organizatorilor de turism de a oferi și de a presta serviciile la

locul și la momentul oportun;

– abilitatea profesională a personalului de servire de a diferenția prestațiile

turistice printr-o amprentă individuală și printr-o succesiune științific dozată;

– existența condițiilor adecvate pentru prestarea serviciilor solicitate (condiții

naturale, baza materială, echipamentul necesar etc);

– stimularea condițiilor care să faciliteze participarea activă a turiștilor la

consumul de servicii.

Dintr-o analiză mai atentă a acestor elemente se poate deduce că, în

funcție de natura și conținutul diferitelor forme de turism, respectiv a diferitelor

categorii de prestații și servicii, ponderea participării active a turistului la

consumul turistic diferă considerabil.

În cazul serviciilor de bază (cazare, alimentație etc), majoritatea prestațiilor

presupune cheltuirea unui volum important de muncă din partea personalului de

servire, turistul beneficiar având, de regulă, un rol de consumator pasiv al

acestor servicii. În cazul serviciilor de agrement-divertisment și în general în

majoritatea activităților de timp liber al turistului, participarea activă la realizarea

consumului turistic este o condiție sine qua non a sporirii gradului de satisfacție

resimțit de turist în urma unor asemenea prestații. Măsurile organizatorice

pentru pregătirea consumului turistic și facilitățile de bază materială asigurate în

22

acest scop constituie, înainte de toate, factorii stimulativi pentru solicitarea unor

asemenea servicii, iar activitatea personalului de servire devine deseori

secundară în comparație cu activitatea turistului, care preia benevol (mai precis

involuntar) o bună parte din funcțiile prestatorilor de servicii.7

Acest dublu rol al turistului, de consumator și de autoprestator, se regăsește

în majoritatea activităților recreative. De exemplu, în cazul activităților turistice de

agrement sportiv posibilitățile de participare ale turistului sunt circumscrise de

existența unor facilități de bază materială (terenuri sportive, săli de sport, piscine,

instalații și echipamente etc). În paralel cu funcția de bază a organizatorilor, de

întreținere a bazei materiale respective, prestațiile se restrâng adesea la

asigurarea accesului turiștilor la aceste facilități (inclusiv informarea turiștilor,

perceperea taxelor de folosire, închirierea echipamentului și a inventarului

solicitat etc) și, în anumite cazuri, la supravegherea sau dirijarea activităților de

agrement prin monitori, animatori culturali etc.

Consumul propriu-zis de servicii se realizează prin însăși participarea activă

a turiștilor, prin folosirea facilităților create și se identifică cu consumul lor de

energie fizică, nervoasă, intelectuală etc., pe care le reclamă asemenea activități

recreative.

În cazul serviciilor de restaurant, participarea clienților la procesele de

servire este apreciată nu ca o degradare a nivelului calitativ de servire, ci ca o

formă de sofisticare a serviciilor. Spre deosebire de unitățile de alimentație cu

servire rapidă (de tipul fast-food service), autoservirea parțială în restaurantele

de categorii superioare (independente sau din cadrul complexelor hoteliere) se

practică atât pentru servirea micului dejun (așa-numitul sistem suedez), cât și

pentru masa de prânz sau cină, lăsând clienților libertatea de a-și alege singuri

aperitivul preferat (hors d'oeuvre) din setul de preparate pregătite pentru ziua

respectivă. Autoservirea parțială, cu participarea activă a clientului, nu urmărește

accelerarea sau simplificarea procesului de servire, ci mai degrabă o etalare mai

largă și mai vizibilă a ofertei de preparate culinare, sporind satisfacția clientelei,

căreia i se permite prin acest rafinament alegerea nestingherită a preparatelor

după propriile preferințe, în spiritul principiului „văzut și plăcut”.

7 O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, op.citată, pag.284-285

23

1.3. Caracteristici ale serviciilor turistice

Domeniul particular de activitate a serviciilor în sfera terțiarului a permis

identificarea unui set de trăsături caracteristice care pot constitui criterii de

delimitare a serviciilor fața de celelalte componente ale activităților economicosociale

Evident, aceste trăsături caracteristice își pun, într-o măsură sau alta,

amprenta asupra modului de comercializare a sferei serviciilor și, ca atare, se

impune precizarea că proprietățile acestor trăsături nu se regăsesc în totalitatea

lor în fiecare tip de serviciu prestat.

Philip Kotler în lucrarea „Managementul Marketingului” distinge patru

trăsături caracteristice ale serviciilor și anume: 1)intangibilitatea, 2)

inseparabilitatea, 3)variabilitatea 4)perisabilitatea8. Ulterior, în lucrarea Principiile

Marketingului, Philip Kotler și colectivul de autori mai adaugă și a cincea

caracteristică a serviciilor – Lipsa de proprietate9.

1.3.1. Intangibilitatea

Serviciile sunt intangibile. Spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot fi

văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. O

persoană supusă unei operații estetice de îndepărtare a ridurilor nu poate

constata rezultatele acestuia decât după ce a suportat-o deja, iar pacientul aflat

în cabinetul unui medic psihiatru nu poate prevedea urmările consultației.

Pentru a-și micșora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne sau dovezi

ale calității serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcție de

locul, echipamentul, materialul informativ, simbolurile și prețurile pe care le-au

văzut, lată de ce sarcina prestatorului constă în a „produce dovezi”, în a

„materializa non-materialul”, respectiv în a „tangibiliza intangibilul”. În timp ce

vânzătorii de bunuri trebuie să apeleze la idei abstracte pentru a-și comercializa

produsele, prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile și să

apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să devină vandabilă.

8 Philip Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997

9 Philip Kotler, Gary Armstrong, John SAUNDERS, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998

24

Aspectele exemplificate găsesc teren de aplicabilitate și în industria

călătoriilor și turismului, unde decizia de acceptare a unui serviciu sau a unui

produs turistic, compus dintr-un pachet de servicii, va putea fi sensibil influențată

de imaginea pe care și-o formează cumpărătorul potențial cu privire la calitatea,

diversitatea și atractivitatea componentelor intangibile înglobate în oferta

prestatorilor.

Spre exemplu, numele si sigla unei intreprinderi prestatoare de servicii

turistice (hotel, agentie) constituie argumente pentru concretizarea imaginii

privind calitatea serviciilor prestate sau intermediate.

1.3.2. Inseparabilitatea

Spre deosebire de bunurile materiale care sunt fabricate, inventariate,

depozitate, distribuite succesiv de mai mulți intermediari și consumate mai târziu,

este caracteristic serviciilor ca producția și consumul lor să aibă loc simultan.

Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul devine parte componentă

a serviciului respectiv.

Deoarece clientul este și el prezent în momentul serviciului, relația dintre

prestator și consumator se constituie ca o particularitate a serviciului și atât

prestatorul cât și cumpărătorul influențează rezultatele prestării serviciului.

Fig.7 ilustrează această inseparabilitate caracteristică serviciilor în

comparație cu bunurile tangibile.

25

Fig. 7 Inseparabilitatea serviciilor in comparatie cu bunurile tangibile 10

Caracterul original al relațiilor interactive între clientul consumator și

personalul de contact angrenat în procesul de prestare a serviciilor a fost

remarcat de analistul Iallais J., care a propus următoare definiție operațională a

serviciilor:

“…În linii generale serviciul constă în punerea la dispoziția clientului a

produselor sau activităților în condițiile termenilor reali ai costurilor, ai celor mai

bune facilități de accesibilitate, însoțite din partea personalului de contact de

atitudinea de disponibilitate, de primire ospitalieră, de interes manifestat față de

client …”11

1.3.3. Variabilitatea

Serviciile au un grad ridicat de variabilitate, ele depind de cine, unde și când

le prestează.

Consumatorii de servicii percep această variabilitate, caută să obțină cât

mai multe informații cu privire la calitatea serviciilor, discutând și cu alte

persoane înainte de a alege un prestator sau altul.

10 Prelucrare după Bălășoiu V, Dobândă E.,Snak O., Managementul calității produselor și serviciilor în turism,Ed.

Orizonturi universitare, Timișoara, 2003, pag.113

11 IALLAIS J., articolul Servicii, inserat în „Enciclopedia Gestiunii și a Managementului”, Editura Dalloz, Paris, 1999, pag. 1144-

1145

Producția Vânzarea Consumul

(utilizarea)

Desfășurarea în timp

Vânzarea

Producția

Consumul

Desfășurarea în timp

Servicii intangibile

Produse tangibile

26

Firmele prestatoare de servicii pot realiza menținerea și controlul calității

prestațiilor parcurgând un proces în trei etape:

• prima etapă constă în recrutarea și pregătirea unui personal calificat.

Companiile de transporturi aeriene, hotelurile, investesc importante sume

de bani în pregătirea unui personal capabil să presteze servicii de calitate

superioară, astfel încât cineva care ar dori să se cazeze într-un hotel sau

altul – să zicem Crowne Plaza Hotels Resorts, Majestic, Lido , Sofitel – să

fie întotdeauna întâmpinat de același personaj amabil și atent cu clienții.

• a doua etapă constă în standardizarea procesului de servire în cadrul

întreprinderii.

• a treia etapă urmarește gradul de satisfacție a nevoilor consumatorilor

prin intermediul sondajelor în rândul cumpărătorilor, condicilor de

propuneri și reclamații, analiza cumpărăturilor realizate de consumatori, în

așa fel încât o prestație necorespunzatoare a unui serviciu să fie

depistată și corectată.

1.3.4. Perisabilitatea

Serviciile turistice nu pot fi stocate. Spre deosebire de bunurile materiale

care pot fi păstrate și valorificate într-o perioadă viitoare, serviciile turistice, cu

un important conținut de muncă umană nu se supun păstrării. De exemplu, dacă

pentru zborul programat al unei aeronave cu o capacitate de 200 locuri s-au

vândut numai 150 fotolii, cele 50 de locuri, neocupate la cursa respectivă, pentru

compania de transporturi aeriene constituie o pierdere irevocabilă.

Cercetătorii economiei serviciilor semnalează costurile pe care le generează

perisabilitatea serviciilor; la nivelul întreprinderilor costurile datorate capacităților

de primire neocupate se repercutează asupra celorlalte elemente de costuri

(salarii, întreținere, amortismente etc).

În lucrarea „Limitele certitudinii” cercetătorii Orio Giarini și Walter Stahek

subliniază efectele distructive ale perisabilității: „…crearea de active care sunt

lăsate să se deterioreze reprezintă o subminare serioasă a procesului de

dezvoltare și evident o pierdere de avuție….”12

12 Orio GIARINI și Walter R. STAHEL – Limitele certitudinii; Înfruntând riscurile în noua economie a serviciilor, Editura Edimpress

– Camro, București, 1996, p 87-117

27

La aceleași concluzii a ajuns și H. J. Haringhton când afirmă că ”…ratarea

unei ocazii într-o secvență dată de timp nu mai oferă altă șansă serviciului

respectiv….”13

1.3.5. Lipsa proprietății

Când consumatorii achiziționează un bun tangibil, de pildă, o mașină sau un

calculator, ei au acces personal la produs o perioadă nelimitată de timp. În

realitate, ei posedă produsul și îl pot vinde când nu mai au nevoie de el.

Serviciilor le lipsesc însă aceste proprietăți, iar consumatorul de servicii are

acces la prestația respectivă pentru o perioadă limitată de timp. Petrecerea unui

concediu într-o stațiune turistică rămâne o amintire, spre deosebire de un bun

tangibil, care rămâne la dispoziția cumpărătorului.

Din cauza lipsei proprietății14, furnizorii de servicii trebuie să facă eforturi

deosebite pentru a împrospăta identitatea mărcii în relațiile cu consumatorii.

1.4. Particularitățile serviciilor turistice

Consumul turistic se poate materializa numai după ce, în prealabil, a avut

loc un act comercial de cumpărare-vânzare, ceea ce, pe de o parte, presupune

existența unei oferte turistice efective, care, prin volumul, structura, repartizarea

în timp (în decursul unui an calendaristic) și dispersarea în spațiu (pe întreg

cuprinsul țării sau a unei zone geografice), trebuie să corespundă preferințelor și

solicitărilor pentru bunuri și servicii, componente ale variatelor produse turistice,

iar pe de altă parte, presupune decizia clientului de a accepta ofertele de

produse turistice lansate pe piață.

Consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o serie de

particularități care diferențiază acest consum specific de consumul de mărfuri și

imprimă unele caracteristici serviciilor turistice.

Printre aceste particularități specifice se remarcă:

13 HARINGTON H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Editura Teora, București 2002

14 Palmer A, Principles of Services Marketing, Mc. Graw-Hill Book Co, London, 1994, p8

28

a) Cererea de servicii turistice interne și internaționale este în continuă

evoluție dar creșterile de solicitări de servicii nu au ritmicitate constantă și nici o

dispersare unitară spre toate destinațiile turistice. Dacă pe ansamblu curba

ascendentă a volumului de servicii urmează dinamica dezvoltării circulației

turistice, evoluția structurii cererii turistice se caracterizează printr-o elasticitate

proprie, care se modifică în permanență sub influența factorilor motivaționali care

concură la promovarea mai intensă sau mai puțin intensă a diferitelor forme de

turism, respectiv a diverselor produse turistice sau a diferitelor destinații ale

călătoriilor turistice.

b) Consumul turistic are un caracter pronunțat sezonier, datorită

concentrării solicitărilor de servicii în diferite perioade de timp în decursul unui

an. De aici pot fi desprinse unele concluzii privind direcțiile spre care se

orientează strategiile prestatorilor de servicii, ale firmelor organizatoare de turism

(tour-operatori), cât și ale agențiilor de turism distribuitoare de produse și servicii

turistice, strategii care vizează o etalare mai liniară a activităților turistice în

decursul unui an calendaristic, printr-o ofertă cât mai diferențiată și mai atractivă,

adaptată condițiilor de sezonalitate.

c) Spre deosebire de cererea turistică, ce se manifestă printr-o elasticitate

pronunțată, oferta de servicii este relativ rigidă, limitată uneori în timp și spațiu la

dimensiunile structurile de primire cu funcțiuni turistice de care dispune baza

materială.

d) Oferta de servicii este orientată spre a putea prelua și acoperi solicitările

din vârful de sezon, de unde pot fi desprinse concluzii privitoare la riscul

nevalorificării parțiale (uneori chiar totale) a unor capacități receptoare care,

deși disponibile, nu sunt ori nu pot fi utilizate în afara perioadelor de sezon.

e) Prin natura lor, serviciile sunt perisabile; în majoritatea cazurilor prestarea

lor se suprapune în timp și spațiu cu consumul turistic propriu-zis.

În consecință, serviciile turistice nu pot fi stocate și, spre deosebire de

comerțul cu mărfuri, unde o marfă nevândută azi poate fi valorificată într-o

perioadă viitoare, în turism orice nefolosire într-o perioadă de referință a

capacităților disponibile de primire și a personalului prestator echivalează,

practic, cu o irosire a potențialului de servire înglobat în aceste capacități.

29

Asemenea diminuări ale ofertei turistice potențiale se traduc în cifre prin

reducerea sensibilă a coeficienților medii anuali de ocupare a capacităților de

bază materială, ceea ce echivalează cu scăderea corespunzătoare a profitului

scontat de prestatorii serviciilor respective.

f) Oferta turistică este, pe de o parte, rezultanta unor combinații cu

posibilități multiple a elementelor de atracție turistică pe care le oferă patrimoniul

turistic al țării noastre (al unei zone, al unei stațiuni) și baza materială turistică

existentă pe teritoriul respectiv, iar pe de altă parte, rezultanta contribuției umane

care modelează serviciile. Motivația unui turist potențial pentru a întreprinde actul

turistic rezidă din combinația acestor elemente de ordin material și spiritual.

În consecință, produsul turistic oferit spre comercializare de o agenție de

turism este o noțiune complexă, cuprinzând un set de elemente eterogene,

combinate (mai precis combinabile) deliberat, în care unele sunt cuantificabile

(de exemplu: transportul, cazarea, alimentația ș.a.), iar altele nu se supun

cuantificării (așa-numita infrastructură invizibilă), derivând din poziția geografică,

clima, istoria, cultura, tradițiile, folclorul etc. al fiecărei țări sau zone în parte, dar

care, prin atractivitatea lor și prin abilitatea organizatorilor de a le utiliza eficient

în procesele promoționale contribuie în măsură considerabilă la incitarea

interesului pentru consumul turistic și reprezintă motivația principală a multor

călătorii turistice.

g) Ca regulă generală, produsul turistic reprezintă pachete de servicii,

presupunând o înlănțuire logică și fluentă a diferitelor prestații incluse în

programele și aranjamentele concepute astfel încât serviciile să fie dozate în

diverse combinații, fiabilitatea activităților fiind orientată după natura și

caracteristicile produselor turistice.

Pentru a fi cât mai atractive din punctul de vedere al motivațiilor clientelei

potențiale, conținutul și ponderea cu care participă diversele servicii în

aranjamentele turistice depind de o serie de variabile, impuse de condițiile

specifice ale activității agențiilor de turism:

– pe de o parte, se urmărește valorificarea integrală a elementelor de

atracție turistică, în funcție de formele de turism care se presupune că vor

30

câștiga aderența și aprecierea clientelei, ca de exemplu baza materială

disponibilă, dispersarea în teritoriu a diverselor obiective de interes turistic,

durata timpului necesar desfășurării diferitelor programe, anotimpul în care va

avea loc acțiunea turistică oferită;

– pe de altă parte, produsele turistice concepute cu luarea în considerare a

acestor criterii necesită și o evaluare minuțioasă a costurilor, pentru a

corespunde atât posibilităților de cumpărare ale clientelei potențiale, cât și pentru

a asigura profitabilitatea comercializării lor.

h) Posibilitățile de combinare și de substituire a diverselor variante și

componente de servicii constituie o rezervă potențială considerabilă pentru

individualizarea ofertei turistice și de sporire a gradului de atractivitate a

programelor oferite, chiar în limitele aceleiași destinații de vacanță sau aceleiași

forme de turism.

i) Caracterul pronunțat individualizat-subiectiv al cererii de servicii turistice și

faptul că prestațiile, în majoritatea cazurilor, se identifică cu consumul propriu-zis

de servicii, fac ca în turism cheltuielile de muncă umană a personalului turistic

angrenat în procesele de servire să dețină o pondere mai ridicată în comparație

cu alte sectoare ale economiei naționale. În consecință, în turism nu se poate

vorbi decât în linii generale de „comportamente standard” ale clientelei, care

însumează deosebirile în preferințele de consum, derivând din aspirațiile

clientelei în funcție de vârstă, sex, ocupație, nivel de venituri, obiceiuri, grad de

cultură, preocupări etc.

j) În procesele tehnologice de prestații turistice aservite interacțiunii directe

a prestatorilor diverselor servicii cu clientela beneficiară a acestor servicii,

ritmurile de pătrundere a progresului tehnic sunt mai lente în comparație cu ale

altor sectoare economice, fapt explicabil prin limitarea ariei în care se poate

apela la mecanizarea și automatizarea acestor procese tehnologice, în funcție de

caracterul serviciilor, categoria de confort a unităților prestatoare etc.

Evident, într-o serie de activități turistice (de exemplu, în cazul proceselor

tehnologice implicate și conexe), servirea propriu-zisă, percepută nemijlocit de

consumatori, reprezintă numai rezultanta fazelor anterioare de pregătire a consumului

(producția culinară, cateringul, evidența computerizată, unele operațiuni de

31

mentenanță, operațiunile și transporturile uzinale etc). În aceste procese de

pregătire a condițiilor pentru buna desfășurare a prestațiilor, preocupările pentru

introducerea și continua lărgire a mecanizării muncii reprezintă o sarcină mereu

de actualitate pentru toate compartimentele aparatului turistic.

k) Consumul de servicii turistice satisface exigențele unor motivații incitante

deosebit de eterogene și complexe, în majoritatea lor personalizate la nivelul

fiecărui turist și dozate succesiv, într-o ordine firească, riguros determinată în

funcție de formele de turism practicate, de natura serviciilor respective și de locul

și momentul în care devine necesar consumul acestor servicii componente ale

fiecărui produs turistic în parte.

Ca atare, gradul de satisfacție obținut în urma consumului turistic nu rezidă din

simpla însumare a consumurilor parțiale de servicii componente ale unui produs

turistic, deoarece aprecierea nivelului calitativ al consumului turistic este

influențată în sens negativ de eventuala calitate nesatisfăcătoare a uneia sau

alteia din componentele produsului în cauză.

Cu alte cuvinte, dacă din anumite motive, obiective sau subiective, la un moment

dat sau într-un loc determinat, una din aceste satisfacții nu-și găsește un

echivalent calitativ în oferta de servicii, în condițiile așteptate sau solicitate de un

turist, insatisfacția acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate deforma

"imaginea" calității întregului produs turistic consumat. Riscurile unor asemenea

deprecieri calitative nu sunt de neglijat pentru agențiile de turism și pentru

prestatorii de servicii.

l) Prestațiile turistice reprezintă eforturile conjugate ale agenților economici

care oferă servicii specifice și nespecifice atât cetățenilor țării noastre, cât și

turiștilor străini care o vizitează, ceea ce justifică aprecierea că prestațiile de

servicii turistice reprezintă, în ultimă instanță, contribuția sectoarelor economiei

naționale la dezvoltarea industriei turismului din țara noastră. În acest fel, devine

mai ușor de înțeles și faptul că, prin proporțiile atinse și prin tendințele

ascendente ale dezvoltării, industria călătoriilor și turismului reprezintă o

activitate economico-socială de prioritate națională15.

15 LEGEA nr. 755 din 27/12/2001 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea și desfăsurarea activității

de turism din România. (Publicat în Monitorul Oficial Partea I, nr.7 din 9/01/2002). Aritcolul 1(1) Turismul reprezintă un domeniu

prioritar al economiei naționale

32

Trecerea în revistă a principalelor caracteristici ale serviciilor turistice în

interdependența lor organică, demonstrează atât caracterul complex al

prestațiilor turistice, cât și rolul agenților economici în combinarea lor inteligentă

pentru a deveni componente ale produselor turistice.

1.5. Serviciile turistice, din punctul de vedere al caracterului

prestațiilor

Din trecerea în revistă a clasificării serviciilor turistice rezultă că nici una din

grupările enunțate nu poate fi considerată ca atotcuprinzătoare, deci nici

perfectă, din cauza reversibilității componentelor incluse în grupările respective.

De altfel, nici una din agențiile de turism nu și-a propus ca obiectiv să presteze

toate serviciile posibil a fi solicitate de turiști; unele agenții s-au specializat chiar

pentru prestarea unei game restrânse de servicii, ca de exemplu servicii de

escortă (de însoțitori) și de ghizi-translatori.

În cadrul serviciilor turistice grupate din punctul de vedere al caracteristicilor

prestațiilor, pot fi menționate:

– serviciile de informare a clientelei turistice;

– serviciile de intermediere (de închirieri, de rezervări etc);

– serviciile cu caracter special (organizarea reuniunilor, a unor evenimente

speciale etc);

– serviciile turistice cu caracter recreativ;

– serviciile și activitățile turistice cu caracter sportiv;

– serviciile pentru tratamente și cure balneare;

-servicii diverse (schimb valutar, servicii de asigurări turistice facultative de

persoane și bunuri, onorarea cecurilor de călătorii turistice etc).

În cele ce urmează, unele din aceste servicii sunt prezentate exemplificativ,

fără pretenția de a epuiza toată gama de servicii posibile pe care le oferă

activitățile turistice.

Serviciile de informare a clientelei turistice: informarea corectă și la timp,

sfătuirea turiștilor în alegerea și perfectarea programelor și aranjamentelor

33

constituie o condiție esențială a bunei desfășurări a consumului turistic și, prin

natura lor, aceste servicii de informare pot fi grupate în:

-informații necesare turiștilor în perioada de pregătire a călătoriilor turistice;

-informarea și sfătuirea turiștilor în momentul perfectării aranjamentelor;

-informații suplimentare în cursul desfășurării călătoriilor turistice.

Câmpul de cuprindere a informațiilor pe care un turist potențial sau un turist

ajuns la locul de destinație a călătoriei turistice le solicită, este deosebit de

divers, făcând iluzorii încercările de sistematizare riguros-științifică a acestor

informații. Pentru exemplificare pot fi menționate:

-informațiile privind conținutul programelor oferite de o agenție, respectiv pe

care turistul dorește să le cumpere;

– informațiile privind excursiile organizate, tururile de oraș etc.;

– informații privind unele aspecte ale organizării călătoriilor (programe

de zbor ale companiilor de transporturi aeriene, mersul trenurilor, conexiuni

posibile etc).

În activitățile de informare sunt angrenate practic toate verigile

organizatoare (tour-operatorii), verigile distribuitoare și unitățile prestatoare de

servicii.

Serviciile de intermediere: grupează o multitudine de activități pentru

facilitarea circulației turistice și pentru petrecerea agreabilă a timpului de vacanță

al turiștilor.

În această categorie eterogenă de servicii pot fi menționate:

• serviciile de rezervări:

– bilete de călătorie pe mijloace publice de transport (avion, tren, vapor);

– bilete pentru spectacole (artistice, culturale, sportive etc);

– programări pentru consultații medicale;

– servicii de rezervări în alte unități turistice (hoteluri, restaurante etc).

• servicii de intermediere:

– obținerea vizelor necesare pentru călătoriile în străinătate;

– procurarea unor mărfuri și medicamente, expedierea lor la reședința

turistului;

34

– mijlocirea serviciilor efectuate de alte unități specializate (service pentru

întreținere și reparații de autoturisme, reparații de obiecte de uz personal,

developări de filme etc).

• servicii de închiriere:

– de autoturisme cu și fără șofer (rent-a-car)

– de rulote;

– de inventar, echipament și material sportiv;

– de ambarcațiuni nautice;

– de inventar pentru plajă;

– de biciclete pentru plimbări în stațiune și în zonele apropriate.

Serviciile și activitățile turistice cu caracter special: în această categorie

se includ practic toate serviciile, activitățile, programele etc., menite să faciliteze

un sejur cât mai agreabil și diversificat. Prin natura lor, asemenea servicii sunt

solicitate ocazional, în funcție de preferințele anumitor turiști sau grupuri de

turiști.

Deoarece aceste servicii au un caracter extrem de eterogen, o strictă

grupare a lor nu este posibilă. Pentru exemplificare pot fi menționate unele

servicii cu caracter special:

– serviciile prestate pentru oamenii de afaceri (închirieri de apartamente, de

birouri, asigurarea serviciilor de secretariat și de traduceri etc);

– servicii de organizare a unor congrese, simpozioane, seminare sau alte

forme de reuniuni;

– programe de vânătoare și pescuit sportiv în zonele special amenajate;

– serviciile de asigurare a securității turiștilor, inclusiv acțiunile de salvare

(salvamont, salvamar);

– asistență medicală pentru însoțirea, îngrijirea și supravegherea

persoanelor handicapate, pentru care este necesară continuarea tratamentelor în

perioada vacanței;

– asistență veterinară pentru îngrijirea unor animale de rasă, proprietatea

turiștilor (câini de vânătoare etc), numai în obiectivele de cazare în care este

admis accesul animalelor respective;

35

– programe speciale și servicii pentru copii mici ai căror părinți doresc să

participe la diverse acțiuni turistice (creșe, săli de joacă, unde copiii își petrec o

parte din zi sub supravegherea unor educatoare calificate, de regulă poliglote);

– programe artistice pentru copii (concursuri de desene etc);

– baby-sitter – supravegherea copiilor mici de către un personal calificat,

spre a permite părinților să participe la programele oferite în orele de seară și de

noapte;

– unități de alimentație specifice pentru copii (baby-bar).

Serviciile și activitățile turistice cu caracter cultural: turismul are

menirea să îndeplinească un rol cultural-educativ de mare importanță. Programele

de excursii includ vizitarea unor obiective de interes turistic aflate pe întreg

teritoriul țării; programele cultural-artistice permit îmbogățirea cunoștințelor de

cultură generală; excursiile tematice (istorice, religioase, științifice etc) și vizitele

documentare organizate pe teme profesionale contribuie la lărgirea cunoștințelor

de specialitate ale participanților. Ambianța vacanțelor face ca asemenea

acumulări de noi cunoștințe, de noi impresii să se realizeze într-un cadru

recreativ, practic fără efort din partea turiștilor. Din multitudinea de posibilități de

participare la activitățile cu caracter cultural-educativ pot fi enumerate:

– spectacole de teatru, operă, operetă, recitaluri, concerte de muzică

clasică;

– spectacole folclorice și seri românești;

– spectacole evocative de sunet și lumină pe fundalul unor locuri istorice;

– vizite la muzee, case memoriale, galerii de artă, expoziții de artă;

– conferințe și concerte educative (cu audieri de programe muzicale, proiecții

de filme sau DVD);

– concursuri pe diverse teme;

– concursuri de orientare turistică;

– întâlniri cu personalități (scriitori, poeți, artiști etc)

Serviciile și activitățile cu caracter recreativ: activitățile recreative,

inclusiv odihna activă, cuprind cele mai diverse domenii și se individualizează în

condițiile concrete în care se desfășoară (mediu natural, mediul creat,

36

sezonalitate etc), potrivit preocupărilor turiștilor, preferințelor acestora, vârstei

etc. Pentru exemplificarea posibilităților pot fi menționate:

– programele distractive colective (serate, baluri mascate, ceaiul de la ora

cinci, șezători etc);

– muzica de promenadă în parcurile publice din stațiuni;

– activități de club;

– programe distractive ale unităților de alimentație;

– concursuri distractive dotate cu premii (de dans, de frumusețe, de tipul

"Miss stațiune", concursuri pentru sculpturi în nisip etc);

– parcuri de distracții și de agrement;

– carnavaluri, serbări marinărești, serbarea florilor etc.;

– plimbări în stațiune și în împrejurimi (cu trăsura, cu sania etc);

– jocuri distractive de societate de interior (șah, domino, bridge, bowling) și

exterior ('întreceri sportive amicale, sub îndrumarea instructorilor, jocuri de

societate, sub îndrumarea animatorilor culturali etc);

– acțiunile și programele distractive colective, specifice diferitelor anotimpuri

(cina în aer liber la foc de tabără, concursuri de construire a omului de zăpadă

etc).

Serviciile și activitățile turistice cu caracter sportiv: aceste activități se

îmbină, de obicei, cu activitățile distractive și includ toate manifestările sportive la

care participă activ turiștii ce practică diverse ramuri sportive fie sporadic

(începători, amatori), fie sistematic.

În funcție de predilecțiile turiștilor, activitățile sportive se desfășoară

individual sau în grup, putând evolua până la organizarea unor competiții amicale

între echipele formate ad hoc.

Unele activități sportive necesită îndrumarea și supravegherea

desfășurării lor din partea unui personal experimentat (profesori de gimnastică,

instructori de schi, de înot, de tenis, instructori alpiniști etc), care organizează și

cursurile de inițiere în aceste ramuri sportive. Ca și activitățile de agrement,

activitățile sportive se desfășoară atât în incinta unor obiective cu destinație

sportivă (săli de sport, piscine acoperite sau în aer liber), cât și în sălile de

37

gimnastică din unele complexe hoteliere (aerobică, culturism, gimnastică

sportivă).

Gama posibilităților de activități sportive este extrem de variată și oferta de

servicii se orientează după condițiile naturale locale ale stațiunilor (sporturi de

iarnă, alpinism, drumeții montane).

Servicii turistice cu caracter de cure balneare și tratamente

balneomedicale: în formele sale incipiente turismul balneomedical și într-o

măsură considerabilă turismul în stațiunile climaterice a constituit o formă a

turismului de lux. În secolul XIX și ia începutul secolului XX s-a conturat chiar un

"cult" al stațiunilor balneare, frecventate nu atât din motive de îngrijire a sănătății,

cât mai ales din motive de prestigiu, emanate din snobismul caracteristic păturilor

sociale cu venituri ridicate.

În condițiile turismului modern se înregistrează o continuă creștere a cererii

pentru tratamentele balneomedicale, reflectată prin sporirea considerabilă a

numărului de curanți în majoritatea țărilor în care există factori naturali de cură,

suficient de atractivi pentru a contribui la promovarea acestei forme de turism. În

zilele noastre, cererea de servicii pentru tratamentele balneomedicale izvorăște

din necesitățile reale de îngrijire a sănătății, cât și ca rezultat al evoluării

concepțiilor despre necesitatea tratamentelor și curelor profilactice pentru

prevenirea îmbolnăvirilor la persoanele predispuse la anumite maladii.

Printre factorii ce contribuie la dezvoltarea turismului balneomedical se

numără:16

-tendința actuală pe plan mondial de a înlocui, în unele afecțiuni cronice,

tratamentul medicamentos (domeniu în care după afirmația specialiștilor s-au

făcut în ultimul timp multe abuzuri), cu tratamente cu factori naturali de cură,

ecologici și adecvați organismului uman suprasolicitat de ritmul vieții citadine

moderne;

-îmbinarea turismului propriu-zis cu turismul balnear (plăcutul cu utilul),

asigurând turistului posibilitatea ca, în timpul concediului, să-și îngrijească

sănătatea și să se reconforteze, vizitând totodată și altă localitate sau o țară

străină:

16 O. Snak, P.Baron, N. Neacșu, op.citată, pag.290

38

-dezvoltarea balneologiei sociale, care face ca numărul celor ce beneficiază

de cure balneare, total sau parțial sponsorizate de asistența socială, să fie mereu

în creștere.

O strategie științific fundamentată de diversificare a serviciilor turistice în

stațiunile balneoclimaterice trebuie să ia în considerare diferitele categorii de

clientelă ce formează segmentele de piață către care se adresează aceste

servicii. Practica internațională și practica turistică din țara noastră demonstrează

că, în nici o formă de turism – exceptând turismul de lux – preferințele și nevoile

nu sunt atât de individualizate ca în formele turismului de tratamente balneare.

Deoarece comportamentul acestei clientele nu se deosebește cu nimic de

comportamentul turiștilor obișnuiți, stațiunile climaterice trebuie să fie în măsură

să ofere, în paralel cu serviciile medicale de tratament, și serviciile turistice pe

care le solicită turiștii.

Caracteristicile serviciilor de cură și tratamente balneomedicale derivă din

însăși definiția curelor : modalități de tratament care se bazează pe folosirea

repetată a unor mijloace terapeutice naturale după prescripții medicale, corelate

cu schimbarea mediului obișnuit în care trăiește turistul pacient. Curele se

întregesc cu toate procedurile terapeutice specifice tratării maladiilor turiștilor

curanți, care, într-o asemenea accepțiune, devin servicii asociate (de exemplu:

inhalații, pulverizații, saună, masaj subacvatic, electrofizioterapie, cure de slăbire,

diete, împachetări cu nămol, gimnastică medicală, geriatrie și multe altele). Pe

toată durata tratamentelor sau a curelor prescrise, pacienții beneficiază de

asistența medicală a cadrelor de specialitate și auxiliare; în felul acesta

consultațiile medicale și asistența medicală constituie și ele o formă specială de

servicii balneomedicale.

1.6 Alinierea serviciilor turistice românești la nivelul serviciilor

turistice europene

Industria europeană a turismului va face față unei concurențe în creștere

atât din interiorul cât și din afara regiunii. O serie întreagă de factori concură la

această situație (concurența economică și financiară, factorii politici, schimbările

39

sociale și demografice, inovațiile tehnologice etc.) inclusiv activitățile

promoționale ale regiunilor concurente.

În același timp, o serie de bunuri și servicii vin în concurență cu turismul pentru a

ocupa timpul liber al potențialilor turiști ceea ce creează o altă formă de presiune

competitivă.

Extinderea ofertelor de petrecere a timpului liber în zonele rezidențiale (de

exemplu parcurile tematice sau de distracție, cluburile de sănătate, evenimentele

culturale și sportive) va duce la scurtarea vacanțelor și la vacanțe petrecute mai

aproape de casă. Se așteaptă ca această tendință să fie marcată în timp de o

creștere economică mai moderată.

De asemenea există și alți factori care vor marca turismul în Europa pentru

următoarele decade. Introducerea euro ca monedă comună pentru multe țări

europene va duce la creșterea numărului de călătorii în interiorul Europei.

Dereglementarea în transportul aerian a determinat un aflux de noi linii aeriene și

care au costuri reduse, iar aceasta a dus la scăderea tarifelor pe cursele paneuropene

și la creșterea numărului de călătorii pentru odihnă, în special pentru

așa numitele „scurtele ieșiri”.

Industria turismului a suportat un nivel de consolidare în ultimii ani, care

va continua cel puțin și în perioada următoare. Această activitate se aplică în

principal unui număr mare de turoperatori germani și britanici, țări care sunt

principalele țări emițătoare de turiști. Totuși competiția de preț pe piețele

europene pare a fi principalul motiv care duce la această consolidare.

Turismul receptor

În 2004 s-au înregistrat 416,4 milioane sosiri turiști în Europa, iar în 2020

se estimează că numărul lor va ajunge la 717 milioane. Cota de piață a Europei

se așteaptă să scadă la 54,5% cât era în 2004 la 46% în 2020, iar aceasta se va

face pe seama creșterii cotei de piață a regiunilor Asia de Est și Pacific, Orientul

Mijlociu, Africa și Asia de Sud.

Subregiunea Europa de Vest se prezintă ca cea mai vizitată regiune din Europa,

atrăgând 117 milioane de vizitatori în 1995 și 139 milioane în 2004. Totuși rata

de creștere pentru subregiunea Europa de Vest va fi cea mai mică în această

perioadă de numai 1,9% pe an. Ca rezultat, această subregiune își va pierde

40

cota de piață față de celelalte subregiuni din Europa. Sosirile din subregiunea

Europa Centrală și de Est se așteaptă să crească cel mai rapid, până la sfârșitul

anului 2020 această regiune atrăgând cu 40 de milioane de vizitatori mai mult

decât Europa de Vest. În plus față de subregiunea Europa Centrală și de Est,

sosirile din Mediterana de Est și Europa de Nord vor crește mai rapid decât

media europeană. Sosirile din subregiuneile Europa de Vest și Europa de Sud

vor fi mai mici cu rate de creștere inferioare mediei europene.

În anul 2020 Franța va rămâne prima destinație a Europei cu peste 100 de

milioane de sosiri de turiști. Următoarele 5 destinații europene în anul 2020 vor fi

Spania, Marea Britanie, Italia, Federația Rusă și Republica Cehă, fiecare

înregistrând între 40 și 75 de milioane de sosiri de turiști.

Ratele cele mai mari de creștere pentru perioada 1995-2020 sunt prognozate

pentru Croația (+8,4% pe an în medie), Federația Rusă (+6,8% pe an), Slovenia

(+6,0% pe an), Turcia (+5,5% pe an), Bulgaria și România (amândouă cu 4,6%

pe an).

Revigorarea pieței emitente a Rusiei și creșterea prosperității în statele

CSI, va determina un impuls în creșterea turismului în destinațiile din Europa

Centrală și de Est în general. În ceea ce privește țările europene din Mediterana,

creșterea va continua să se concentreze în țările din est în particular Turcia,

Croația și Slovenia care vor înregistra rate de creștere peste media europeană.

Multe din destinațiile mediteranene care au ajuns deja la maturitate își vor pierde

cota de piață deoarece se așteaptă ca ele să aibă rate de creșteri inferioare

mediei europene. Cele mai mici rate de creștere sunt prognozate pentru țările din

Europa Centrală și de Vest și – Germania, Elveția, Austria și Ungaria.

1.6.1 Competitivitate regională

Această analiză este bazată exclusiv pe datele oferite de Word Travel and

Tourism Council (WTTC) în cadrul așa-numitului <<Monitor de competitivitate>>

elaborat în parteneriat cu Christel deHann Turism and Travel Research Institute

de la Universitatea din Nothingham – Marea Britanie.

Acest Monitor de competitivitate este de fapt un cadru analitic care:

41

_ oferă o înregistrare a indicatorilor de politică și a evoluțiilor care au impact

asupra industriei turismului și a călătoriilor

_ compară statisticile naționale, politicile și angajamentele guvernamentale

_ pentru 2004 indică eficacitatea politicilor naționale pentru a atrage investiții

străine directe și a cheltuielilor ale turiștilor pe o piață competitivă

_ arată importanța planificării strategice și nevoia ca industria turismului și

călătoriilor să fie inclusă în politicile și deciziile guvernamentale

Analiza competitivității în turism se bazează pe o serie de 8 indici –

indicele competitivității prețului, indicele Human Tourism, indicele infrastructurii,

indicele mediului, indicele tehnologiei, indicele resurselor umane, indicele

deschiderii, indicele social – a căror valoare pe o scală de la 0 la 100 arată

performanța fiecărei țări comparativ cu alte țări.

Valoare 0 reprezintă cea mai mică valoarea a indicelui, iar valoarea 100 cea mai

mare.

Sursele de date pentru acești indicatori sunt reprezentate în mare parte de

indicatorii de dezvoltare elaborați de Banca Mondială, dar și de rapoarte ale ONU

și ale WTTC.

În analiza competitivității în turism s-au luat ca țări de referință pentru comparație

8 țări din apropierea României care sunt considerate țări concurente în turism:

Bulgaria, Croația, Serbia și Muntenegru, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia,

Polonia și Ucraina.

Analiza globală

Analiza globală face referire la compararea țărilor supuse analizei din punct de

vedere al valorilor celor 8 indici. Prezentăm această situație în cele ce urmează:

42

Tab. 2 Valorile indicilor competitivității în turism pentru 9 țări din apropierea

României 17

Dacă facem o medie simplă a valorilor indicilor presupunând că toți

aceștia au aceiași importanță obținem un așa numit „indice mediu de

competitivitate”. Conform acestuia România în domeniul competitivității în turism

este clar depășită de Ungaria (78,44) și Cehia (74,47) dar și de Bulgaria

(68,57%), Croația (68,04), Polonia (66,03) și Slovacia (62,84).

Totuși țara noastră păstrează un avantaj față de vecinele noastre Ucraina

și Serbia – Muntenegru. Trebuie însă să menționăm că aceste rezultate sunt

puțin influențate de lipsa unor date mai ales în cazul Serbiei și Muntenegru, dar

și într-o mai mică măsură pentru Croația, Ucraina, Polonia și Cehia.

România este mai competitivă față de unii dintre concurenții săi în

domeniul prețurilor, al mediului, al deschiderii față de comerț și turism și

domeniul social și mai puțin în cel al tehnologiei, al resurselor umane și al

infrastructurii.

Pentru a conchide, competitivitatea României în domeniul turismului față

de concurenții săi se prezintă astfel:

_ față de Bulgaria, România este mai competitivă în domeniile prețuri (la

capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004; indicele parității puterii de

cumpărare; nivelul impozitării în turism), infrastructură (doar la capitolele drumuri

și căii ferate – cu indici superiori Bulgariei), mediu (emisii de dioxid de carbon

17 Strategia pentru dezvoltarea turismului în România http://www.mturism.ro

43

mai puține decât Bulgaria, dar o densitate a populației mai mare), tehnologie

(doar la capitolul exporturi high-tech), social (la indicele ziarelor și indicele

televizoarelor)

_ față de Croația, România este mai competitivă în domeniile prețuri (doar la

capitolul nivelul impozitării în turism), mediu (emisii de dioxid de carbon mai

puține decât Croația, dar o densitate a populației mai mare), deschidere

internațională (la capitolul nivelul impozitării în comerțul internațional) și domeniul

social (la indicele ziarelor și indicele televizoarelor). De asemenea, trebuie

menționat că analiza nu este completă datorită lipsei datelor pentru domeniile

infrastructură și human tourism.

_ față de Serbia-Muntenegru analiza competitivității de limitează doar la două

domenii datorită lipsei datelor: domeniul tehnologiei (România având un număr

mai mare de utilizatori de INTERNET) și domeniul deschiderii internaționale

(capitolele vize și nivelul impozitării în comerțul internațional).

_ față de Ungaria, România este mai competitivă doar în domeniile prețuri (la

capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004 și nivelul impozitării în turism) și

domeniul social (doar la indicele televizoarelor)

_ față de Slovacia, România este mai competitivă doar în domeniile prețuri (la

capitolul tarife pe cameră în hoteluri, în 2004), human tourism (doar capitolul

implicării oamenilor în turism), mediu, tehnologie (doar la capitolul exporturi hightech),

domeniul deschiderii internaționale (capitolul vize), și domeniul social (la

indicele ziarelor și indicele televizoarelor).

_ față de Republica Cehă, România este mai competitivă doar în domeniile

prețuri (la capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004 și nivelul impozitării în

turism) și domeniul social (doar la indicele ziarelor și indicele televizoarelor)

_ față de Polonia, România este mai competitivă doar în domeniile prețuri (la

capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004 și nivelul impozitării în turism),

human tourism (doar capitolul impactului economic al turismului), tehnologie

(doar la capitolul exporturi high-tech), domeniul deschiderii internaționale

(capitolele indicele deschiderii în turism și indicele deschiderii în comerț) și

domeniul social (doar la indicele ziarelor și indicele televizoarelor)

44

_ față de Ucraina, România este mai competitivă în domeniile prețuri (la

capitolele tarife pe cameră în hoteluri în 2004, paritatea puterii de cumpărare și

nivelul impozitării în turism), human tourism (doar la capitolul implicării în turism a

populației), mediu (emisii de dioxid de carbon mai puține decât Ucraina, o

densitate a populației mai mare), tehnologie (capitolele numărul de utilizatori de

INTERNET, telefonie mobilă, exporturi high-tech), domeniul deschiderii

internaționale (capitolul vize, nivelul impozitării în comerțul internațional) și

domeniul social (capitolele indicele dezvoltării umane, indicele ziarelor, indicele

calculatoarelor și indicele televizoarelor).

În prezent legislația specifică sectorului turistic din România este

armornizată în proporție de peste 80 % cu legislația comunitară. Elementele

privind statistica turismului sunt încă într-o etapă de adaptare, în special în

domeniul anchetelor privind aspectele economice ale sectorului (cheltuieli pentru

turism, venituri din diferite componente ale consumului turistic etc.).

Perfecționarea cadrului juridic necesar atingerii obiectivelor de dezvoltare

a turismului, de creare și perfecționare a mecanismului de funcționare a acestuia

se poate realiza prin:

• evaluarea nivelului actual de reglementare și stabilire a necesităților;

• armonizarea deplină a cadrului normativ cu legislația internațională;

• corelarea activităților și a necesităților de reglementare cu celelalte sectoare

economice;

• eficientizarea controlului privind aplicarea legislației specifice turismului în

scopulridicării calității prestațiilor turistice.

În vederea transpunerii rapide și eficiente a obiectivelor și mai ales a

măsurilor/căilor de realizare preconizate, nu sunt necesare schimbări, adaptări

sau modificări de acte normative cu excepția prevederilor care se referă la

aspectul economico-financiar al activității de turism, în special pentru acordarea

de facilități și reducerea fiscalității în scopul relansării acestui domeniu.

45

1.6.2 Estimări privind dezvoltarea turismului românesc

In anul 2006 World Travel &Tourism Council și partenerii săi economici și

de cercetare –

Oxford Economic Forecasting – au realizat un studiu privind simularea unui Cont

Satelit în Turism pentru România, cercetare care este inclusă în standardele

internaționale de conturi satelit care a fost realizată de World Tourism

Organization (OMT), Organisation for Economic Co-operation and Development

(OECD) și Statistical Office of the European Commission (EUROSTAT) și

aprobată de Comisia Națiunilor Unite pentru Statistică în anul 2000.18

In cadrul acestei lucrãri, Oxford Economic Forecasting – (OEF) a urmãrit

crearea unui model prin intermediului căruia să poată fi măsurată contribuția

economică a Turismului și Călătoriilor la nivel național.

Potrivit datelor furnizate de acest studiu, industria de turism și călătorii din

România se așteaptă să contribuie în 2006 cu :

_ 1,9% din total PIB (impact direct – industria turismului)

_ 4,8% din PIB (impact direct+impact indirect – economia turismului)

_ 3,1% din total ocupare (industria turismului)

_ 5,2% din total ocupare (economia turismului)

_ 5,2% din total exporturi

_ 7,2% din investițiile totale de capital

_ 4,3% din cheltuielile guvernamentale

Previziunile WTTC pentru sectorul Turism și Călătorii din România sunt în

general foarte pozitive. Prezentăm în cele ce urmează previziunile de creștere în

următorii 10 ani exprimate ca rate medii de creștere19 în perioada 2007-2016:

_ 7,4% a PIB în Industria Turismului și a Călătoriilor superioare mediei la nivelul

UE de 2,4% și celei la nivel mondial de 3,2%

_ 6,7% a PIB în Economia Turismului și a Călătoriilor superioare mediei la

nivelul UE de 3,1% și celei la nivel mondial de 3,7%

18 Autoritatea Națională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea turismului în România , pag 29 și urm.

19 rate reale de creștere ajustate în funcție de inflație

46

_ 1,7% a locurilor de muncă din Industria Turismului și a Călătoriilor superioare

mediei la nivelul UE de 1,0% și celei la nivel mondial de 1,6%

_ 1,6% a locurilor de muncă din Economia Turismului și a Călătoriilor superioare

mediei la nivelul UE de 1,5%, dar inferioare celei la nivel mondial de 1,8%

_ 7,9% a cererii pentru turism și călătorii superioare mediei la nivelul UE de

3,5% și celei la nivel mondial de 4,2%

_ 8,5% a exporturilor vizitatorilor superioare mediei la nivelul UE de 4,3% și celei

la nivel mondial de 4,9%

_ 6,2% a investițiilor de capital superioare mediei la nivelul UE de 4,2% și celei

la nivel mondial de 4,6%

Conform acestor date, România se clasează pe locul 4 din 174 de țări în ceea ce

privește ratele de creștere a cererii pe termen lung. Membră a NATO din 2002 și

recenta aderare la Uniunea Europeană înseamnă o creștere a conștiinței despre

România la nivel mondial. Modernizarea, investițiile și promovarea sunt vitale ca

România să devină o destinație turistică internațională de succes.

În 2016 se așteaptă ca industria de turism și călătorii să reprezinte 6,2 miliarde

RON (3,4 miliarde USD) ajungând la o contribuție de 2.4% din PIB. În același

timp economia turismului și călătoriilor va genera 48,4 miliarde RON (4,5 miliarde

USD) cu o contribuție de 5,8% din PIB.

Notă: E- estimări, P – previziuni

Tab.3 Evoluția contribuției la PIB a domeniului Turism & Călătorii în perioada

2006-2016

Ocuparea în industria turismului și călătoriilor va crește în 2016 ajungând

în jur de 315.000 locuri de muncă față de cele 265.000 de locuri de muncă în

47

2006. Ca procent din totalul locurilor de muncă din economie acestea vor

reprezenta 3,83% în 2016 față de 3,15% în 2006.

Ocuparea în economia turismului și călătoriilor va atinge în 2016 aproape

570.000 de locuri de muncă față de 485.000 cât sunt estimate în 2006 rezultând

un surplusul de 85,000 de locuri de muncă. Ponderea acestora în totalul locurilor

de muncă din economie va fi de 6,92% în 2016 față de 5,75% în 2006.

Notă: E- estimări, P – previziuni

Tab.4 Evoluția ocupării în domeniul Turism & Călătorii în perioada 2006-201620

20 www.mturism.ro, studii naționale

47

CAPITOLUL 2

SISTEMUL DE INDICATORI STATISTICI CE CARACTERIZEAZĂ

ACTIVITATEA DE TURISM

Privit în corelație cu ansamblul economiei naționale, turismul acționează

ca un element dinamizator al sistemului economic global. Desfășurarea

turismului presupune o cerere specifică de bunuri de servicii, cerere care

antrenează o creștere în sfera producției acestora. Totodată, cererea turistică

determină o adaptare a ofertei care se materializează, între altele, în

dezvoltarea bazei tehnico-materiale a acestui sector și, indirect, în stimularea

producției ramurilor participante la construirea și echiparea spațiilor de cazare și

alimentație, modernizarea rețelei de drumuri, realizarea de mijloace de transport,

de instalații pentru agrement etc.

În abordare sistematică, turismul poate fi privit ca un sistem cibernetic,

inclus în sistemul economiei naționale, și format la rândul lui dintr-o serie de

subsisteme interconectate, a căror stare de funcționare trebuie permanent

cunoscută. Pentru formularea, fundamentarea și alegerea deciziilor optime,

factorii decizionali trebuie să dețină în permanență informații despre starea

sistemului, ceea ce se realizează prin culegerea informațiilor, sistematizarea,

prelucrarea și prezentarea lor sub formă de indicatori.

Având în vedere marea diversitate a serviciilor, caracterul sezonier al

turismului, diferitele forme de turism practicate (organizat, neorganizat, itinerant,

de sejur, balneo-medical etc.), categoriile de prețuri și tarife diferențiate pe grade

de confort, pe forme de turism, etc., activitatea din această ramură nu poate fi

caracterizată printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori, care are

un conținut complex. Acest sistem de indicatori formează partea principală a

sistemului informațional statistic în domeniul turismului și reprezintă o parte

componentă, un subsistem al sistemului de indicatori ai economiei naționale.

După cum progresul tehnologic permanent influențează pozitiv ramurile

primare și secundare ale economiei, este nevoie ca și în sectorul terțiar, în

speță în turism, sa fie introduse tehnologii de vârf care să contribuie la

optimizarea și eficientizarea activităților.

48

Avansul impresionant din ultimul deceniu al tehnologiei informației și-a găsit

numeroase aplicații în domeniul turismului. Aceste tehnologii, coroborate cu

progresele din sfera telecomunicațiilor, contribuie sistematic și substanțial la

modernizarea serviciilor turistice. Utilizarea tehnologiei informaticii în turism,

ceea ce implica realizarea sistemelor informatice, permite :

– cunoașterea cererii turistice;

– cunoașterea ofertei turistice;

– urmărirea serviciilor turistice pe toate formele de turism;

– urmărirea serviciilor legate de formele și mijloacele de transport,

agrement;

– rezervări hoteliere;

– studiul pieței turistice;

– un sistem complex și flexibil de contabilitate și management.

2.1 Particularitățile sistemului indicatorilor turismului

Evoluția turismului este influențată de o serie de factori, dintre care,

determinanți sunt cei care influențează cele două laturi corelative ale pieței :

– factori ai cererii turistice – venituri, timp liber, dinamica populației ;

– factori ai ofertei turistice – diversitatea și calitatea serviciilor, costul

prestațiilor, nivelul de pregătire a forței de muncă.

Turismul este analizat și urmărit în evoluția sa printr-un sistem de indicatori

specifici, bazat pe o metodologie de calcul uniformizata pe plan mondial.

Indicatorii turismului furnizează și cuantifică informațiile necesare acțiunilor de

politică turistică, permițând și măsurarea efectelor acestor acțiuni.

Pentru a calcula indicatorii turismului sunt necesare următoarele surse de

informații21 :

– registrele și statisticile intrărilor turistice la frontieră ;

– registrele și statisticile capacităților de cazare ;

– registrele ofertei turistice pe categorii de întreprinderi ;

21 PETCU N., Statistica în turism-teorie și aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000

49

– rezultatele anchetelor efectuate asupra turiștilor străini și naționali la locul

destinației turistice ;

– rezultatele anchetelor privind cheltuielile turistice ale fiecărei categorii de

consumatori ;

– recensământul populației ;

– balanța de plăti în structură ;

– balanța legăturilor dintre ramuri.

Indicatorii turismului trebuie definiți pe baza noțiunilor oficiale cuprinse în

documentația tehnică a O.M.T., unitatea statistică de observare fiind turistul

(persoana ce sejurnează minimum 24 de ore, minim o noapte și pentru orice

alt motiv decât cel de a exercita o activitate remunerată).

Sistemul de indicatori trebuie sa furnizeze prompt informații cu privire la :

– cererea turistică – prin măsurarea circulației turistice interne și

internaționale în cadrul teritoriului național ;

– oferta turistică sau potențialul economic din punct de vedere al bazei

materiale și al personalului ;

– rezultatele valorice ale activității turistice, prin cheltuieli, încasări și

eficiența economică ;

– calitatea activității turistice.

După forma de exprimare, acești indicatori se pot exprima în: unități naturale,

natural-convenționale și valorice (lei, euro, dolar).

Toți indicatorii ce caracterizează activitatea de turism se pot determina sub

formă de: indicatori absoluți (globali), medii, de intensitate, de structură, de

dinamică.

Pentru a avea aplicabilitate și eficiență, sistemul de indicatori ai turismului

trebuie să aibă la bază principiile generale care stau la baza oricărui sistem

de indicatori statistici, respectiv:

– unicitatea concepției cu privire la conținutul, metodologia de calcul și

mijloacele de agregare ale acestora;

– asigurarea comparabilității ;

– extinderea și lărgirea sistemului cu noi indicatori.

50

Datorită acestui fapt ei pot fi grupați în două mari categorii :

– indicatori macroeconomici ;

– indicatori microeconomici.

2.2 Indicatori macroeconomici ai turismului

Sursa datelor o constituie cercetările statistice pentru urmărirea rezultatelor

din activitatea de turism, organizate de Comisia Națională pentru Statistică :

– rapoartele primite de la agenții economici, organizații obștești etc. care au

în proprietate sau administrează unități de cazare turistică pentru

activitatea de turism intern ;

– surse administrative : Ministerul de Interne pentru turismul internațional

(sosirile și plecările în/din țară înregistrate la punctele de frontieră).

–

2.2.1 Capacitatea de cazare turistică

Unitatea de cazare turistică furnizează turiștilor în mod permanent sau

ocazional prestația de cazare. În unitățile de cazare turistică sunt cuprinse

unitățile existente la sfârșitul anului respectiv, exclusiv cele care și-au

întrerupt activitatea pentru o perioadă de timp. Se face distincție între:

– capacitatea de cazare existentă – care reprezintă numărul de locuri de

cazare de folosință turistică înscrise în ultimul act de recepție, omologare,

clasificare a unității de cazare.

– Capacitatea de cazare în funcțiune (disponibilă)- care reprezintă numărul

de locuri de cazare de care pot beneficia turiștii, ținând cont de numărul

de zile cât sunt deschise unitățile într-o anumită perioadă.

Indicatorii folosiți pentru măsurarea capacității de cazare se prezintă sub

formă de : mărimi absolute (număr de unități, număr de camere, capacitate

de cazare în funcțiune locuri-zile, capacitate existentă, permanentă și

sezonieră),structurate pe tipuri de unități, categorii de confort, formă de

proprietate precum și în dinamică. Tipurile de unități sunt structurate în

hoteluri și moteluri, hanuri turistice, cabane turistice, campinguri, vile turistice,

51

tabere de elevi și preșcolari, unități școlare, locuințe contractate cu cetățeni,

pensiuni.

2.2.2 Circulația turistică

Măsurarea statistică a circulației turistice are drept scop de a determina

dimensiunile acesteia și de a oferi informații utile pentru dezvoltarea în

perspectivă a industriei serviciilor. 22

Indicatorii statistici care măsoară și caracterizează fluxurile turistice sunt:

numărul total de turiști, numărul total de zile-turist, numărul mediu zilnic de

turiști, durata medie a sejurului, densitatea circulației turistice, preferința

relativă a turiștilor.

Numărul total de turiști (Σt) – este un indicator absolut care reprezintă

numărul persoanelor (romani și străini) care călătoresc în afara localităților în

care își au domiciliul stabil, pentru o perioadă mai mică de 12 luni și stau cel

puțin o noapte într-o unitate de cazare turistică în zone vizitate din țară;

motivul principal al călătoriei este altul decât acela de a desfășura o activitate

remunerată în locurile vizitate.

Înnoptarea – reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este

înregistrată într-o unitate turistică, astfel încât se pot obține următoarele

situații pe baza acestor indicatori:

– turiști cazați în unitățile turistice;

– înnoptări în unitățile de cazare turistică;

– turiști cazați pe tipuri de unități turistice și grade de confort;

– indicii de utilizare ai capacității de cazare în funcțiune, pe tipuri de unități și

grade de confort; indicele de utilizare a capacității în funcțiune exprimă

relația între capacitatea de cazare disponibilă (locuri oferite) și utilizarea

efectivă a acesteia de către turiști într-o perioadă determinată; se obține

prin raportarea numărului total de înnoptări realizate, la capacitatea de

cazare în funcțiune.

22 Baron T., Korka M, Pecican E., Stanescu M., Statistica pentru comert si turism, Editura didactica si

pedagogica, Bucuresti 1981

52

Numărul total de zile-turist – (Σzt) – este tot un indicator absolut care se

obține ca produs între numărul de turiști (t) și durata activității turistice

exprimată în zile (z), perioada maximă luată în calcul fiind de un an.

Numărul mediu de turiști – (t ) exprimă circulația turistică medie într-o

anumită perioadă:

Σ

Σ =

z

zt

t

în care Σz reprezintă numătribuie actrul de zile luat în calcul

Durata medie a sejurului ( z ) oferă informații complete în legătură cu

amploarea activității turistice:

Σ

Σ =

t

zt

z

Evoluția în timp a acestui indicator este foarte importantă deoarece scoate în

evidență atitudinea consumatorilor față de activitatea turistică, atitudine

determinată de o serie de factori cum ar fi : veniturile, politica de prețuri,

timpul liber.

Densitatea circulației turistice (dt) este un indicator statistic de intensitate

care pune în legătură circulația turistică cu populația autohtonă a țării

receptoare (P):

P

zt

sau d t

P

t

dt Σ Σ = ' =

Circulația turistică se poate caracteriza nu numai prin indicatorii absoluți, medii și

de intensitate, ci și prin indicatorii de structură, în alcătuirea cărora intervin cele

două componente ale turismului – turism intern și turism internațional, cât și zona

sau țara de origine a turiștilor.

Analiza poate fi completată cu următoarele situații:

53

– numărul de zile vacanță petrecute în țară și/sau străinătate, după: tipul de

sejur (circuit, mare, munte, rural); tipul de cazare; categorii socioprofesionale;

categorii de vârstă; gradul de aglomerare a rezidenței

principale;

– sejururi și zile petrecute în străinătate după țările de destinație;

– analiza sejururilor petrecute în timpul sezonului cald/rece după: tipul de

sejur, modul de cazare, modul de transport, lunile corespunzătoare

acestui sezon;

– comparații între zone turistice naționale și internaționale.

Aceste analize se pot realiza pe bază de eșantion, extinderea rezultatelor

efectuându-se în condiții de probabilitate dinainte stabilite.

2.3 Indicatori statistici microeconomici în turism

Sistemul de indicatori prezentați la nivel macroeconomic se regăsesc și la

nivel microeconomic, dar mult mai detaliați, permițând o analiză mult mai

amănunțită a modului de desfășurare a activității turistice, precum și a

factorilor care o influențează. Acești indicatori23 pot fi structurați pe :

– indicatori ai cererii turistice;

– indicatori ai ofertei turistice;

– indicatorii relației cerere – ofertă;

– indicatorii cheltuielilor turistice;

– indicatorii încasărilor din turism;

– indicatorii potențialului turistic al piețelor;

– indicatorii eficienței economice a turismului;

– indicatorii calității activității turistice.

23 Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică și economică, Editura didactică și pedagogică București

1991

54

2.3.1 Indicatorii cererii turistice

Între cererea turistică și consumul turistic există o anumită similitudine:

– cererea turistică – ansamblul persoanelor care își manifestă dorința de a

se deplasa în afara reședinței proprii;

– consumul turistic – cheltuielile efectuate de cererea turistică pentru

achiziționarea unor bunuri și servicii legate de motivația turistică; se poate

realiza înainte de deplasarea la locul destinației, în timpul deplasării, la

locul de destinație.

În calculul indicatorilor statistici specifici cererii turistice trebuie să ținem cont

de o serie de particularități ale cererii turistice: caracterul dinamic,

concentrarea în țările și regiunile dezvoltate pe plan economic, diversitate,

eterogenitate, sezonalitate.

Cererea poate fi analizată ca:

– cererea pieței turistice – reprezentând numărul de vizitatori corespunzători

sectorului geografic dat, în cursul unei perioade precizate, în condițiile

determinate de mediu și răspunzând unui program de marketing specific;

– cererea potențială – corespunde limitei către care tinde cererea pieței,

dacă eforturile de marketing ale sectorului turistic cresc la maximum.

Astfel, condiții economice mai bune cresc potențialul pieței turistice;

– previziunea cererii turistice – indică, pentru o perioadă viitoare

determinată, care va fi la nivelul cererii în funcție de eforturile de

marketing ale întreprinderilor.

Cererea turistică se naște dintr-o necesitate specifică și se transformă într-un

consum specific. Pentru ca cererea să se transforme într-un act de consum,

trebuie îndeplinite trei condiții : timp liber, venit disponibil, motivație. Printre

determinanții cererii turistice amintim:

– factorul demografic. Populația reprezintă un rezervor pentru cererea

turistică, dar creșterea populației nu conduce la o creștere în aceeași

55

măsură a cererii turistice, aceasta depinzând de gradul de dezvoltare

economică a țării, precum și de structura pe vârste a populației.

– Venitul. Baza materială a oricărui act de consum, deci și a participării la

circulația turistică. Nivelul ratei de consum turistic depinde atât de venitul

național cât și de venitul individual, deși trebuie precizat că mai curând

structura, repartizarea și evoluția venitului național permit apariția și

manifestarea cererii turistice, decât nivelul său. Venitul trebuie să atingă

un anumit prag peste care devine posibilă satisfacerea nu numai a

necesităților vitale, dar și a celor legate de ridicarea nivelului de trai, ceea

ce va duce la creșterea ratei cererii turistice. Nivelul acestui prag variază

în timp și spațiu, deoarece structura consumului individual este strâns

legată de gradul de dezvoltare economică, de mentalitatea oamenilor,

obiceiuri, tradiții, grad de cultură.

– Gradul de urbanizare. Orașele reprezintă poli puternici emițători de

călători care doresc să evadeze din viața trepidantă provocată de ritmul

de muncă, atmosfera poluată, viața în comun în locuințele de capacitate

mare etc. Cu cât gradul de urbanizare crește cu atât crește proporția

cererii turistice pe plan național.

– Determinanții motivaționali. Pot fi grupați în : motivații psihice (dorința de

recreere, de a efectua diferite sporturi sau motivații legate de îngrijirea

sănătății); motivații culturale; motivații interpersonale (dorința de a

cunoaște alte persoane, de a ieși dintr-o anumită rutină).

Prin indicatorii statistici putem analiza cererea turistică în structura și

dinamica ei. Aceștia pot fi grupați astfel:

– cererea totală (Ct) – mărime absolută, constituită din cererea internă (Ci)

și cererea externă (Ce).

Mărimile de structură reflectă ponderile pe care le dețin cele două tipuri de

cereri în cererea totală.

Evoluția în timp a celor trei tipuri de cereri poate fi evidențiată sub formă de

indici24:

24 Cristureanu C, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona București 1992

56

x 100

0

1

1/ 0 Ct

I Ct Ct =

x 100

0

1

1/ 0 Ci

I Ci Ci =

x 100

0

1

1/ 0 Ce

I Ce Ce = ,

în care : Ct = cererea totală

Ci = cererea internă

Ce = cererea externă

– Din punct de vedere a provenienței cererii se urmărește să se pună în

evidență țările care dețin cea mai mare pondere în cererea turistică externă

i k

C

C

e

tara−i x100 =1,

în care : Ctară = cererea țării

Ce = cererea externă

– pentru cererea turistică internă, ponderile zonelor de proveniență (orașul

sau regiunea):

i k

C

C

i

zona−i x100 =1,

în care : Czonă = cererea unei anumite zone

Ci = cererea internă

– structura și dinamica cererii pe principalele mijloace de cazare:

x100

Ct

Choteliera

x100

Ct

Cvile

x100

Ct

Ccabane

în care : Ct = cererea totală

Chotelieră = cererea hotelieră

Cvile = cererea vile

57

Ccabane = cererea cabane

– din punct de vedere al mijloacelor de transport cererea turistică poate fi

structurată pe următoarele variante:

o cererea totală pentru transportul cu avionul;

o cererea totală pentru transportul cu autocarul;

o cererea totală pentru transportul feroviar;

o cererea totală pentru transportul cu autoturismul;

o cererea totală pentru transportul maritim;

o cererea totală pentru alte forme de treansport ( transport pe cablu

etc.)

– sezonalitatea cererii poate fi urmărită calculându-se:

o coeficientul lunar de trafic ca raport între numărul de turiști din luna

cu trafic maxim și numărul de turiști din luna cu trafic minim;

o coeficientul trimestrial;

o ponderi ale cererii turistice pe luni, în total cerere.

􀂃 Repartiția cererii pe modalități de organizare a călătoriei;

􀂃 Repartiția cererii pe criterii sociale (vârstă, starea civilă, sex);

􀂃 Indicatori de fidelitate a cererii turistice calculata ca raport

între numărul de turiști care au venit sau au intenția să

revină în viitor și cererea totală.

􀂃 Elasticitatea cererii măsurată cu coeficientul de elasticitate:

0

1 0

0

1 0 :

X

X X

C

E C C − −

=

în care:

C – cererea turistică;

X – factori de influență – prețul, venitul, populația, cheltuieli

publicitare.

Coeficientul de elasticitate presupune analiza modificării cererii în funcție

de modificarea factorilor de influență, putând fi utilizat și pentru analize în

structura fenomenelor (împărțirea consumatorilor în câteva grupe după venituri).

58

o previziunea cererii turistice – permite întreprinderilor turistice să

sesizeze noi oportunități, să se organizeze în funcție de schimbările

defavorabile, să aibă o planificare de marketing mai eficientă.

Metodele de previziune a cererii turistice pot fi clasificate în trei categorii:

– metode calitative;

– metoda seriilor de timp;

– metode cauzale.

Metodele calitative și indicatori cantitativi

Se referă la:

– măsurarea intenției de cumpărare. Presupune efectuarea unui studiu de

piață, luând în considerare un eșantion de persoane care sunt chestionate

în legătură cu intenția lor de a efectua un voiaj turistic în următoarele șase

luni. Metoda prezintă dezavantajul că este costisitoare, iar între intenția și

comportamentul viitor este o legătură slabă.

– Analiza istorică. În cazul unui lanț hotelier, determinarea cererii pentru

primele luni, într-un hotel pus în funcțiune, se face comparând cererea

hotelurilor similare, recent deschise.

Analiza seriilor de timp

Presupune analiza statistică a evoluției în timp a innoptărilor sau a sosirilor

trecute25 , determinând:

– tendința (T) sau componentele trendului, care rezultă din evoluția pe

termen lung a seriei;

– ciclicitatea (C), care este conținută în evoluția sinusoidală;

– caracterul sezonier (S), care corespunde evoluției regulate a seriei în

cursul anului;

– eroarea (E), ca urmare a acțiunii factorilor aleatori.

25 Biji E., Lilea E., Voineagu V., Statistică teoretică, Editura Dimitrie Cantemir, București 1993

59

Metodele cauzale și indicatorii aferenți

Nu se limitează la utilizarea datelor istorice pentru extrapolarea viitorului, ele

utilizând factori care influențează direct sau indirect obiectul previziunii. Din

această categorie fac parte:

– modele econometrice – se prezintă sub forma mai multor ecuații

interdependente, parametrii fiind estimați simultan;

– modelele regresiei multiple – prin care se stabilește o ecuație a cererii, în

care variabila dependentă reprezintă obiectul previziunii, iar variabilele

independente sunt selecționate plecând de la ipoteza că ele influențează

variabila dependentă 26

Exemplu:

0 1 2 3 1 1 2 3 − = + + + t t t t Y a a X a X a X

În care:

Yt – numărul estimat de vizitatori

X1 – tariful transportului

X2 – venitul pe cap de locuitor

X3 – numărul de vizitatori din perioada anterioară.

2.3.2 Indicatorii ofertei turistice

Oferta turistică este constituită din potențialul turistic natural și antropic, baza

tehnico-materială, forța de muncă.

Producția turistică reprezintă ansamblul de servicii care mobilizează forța de

muncă, echipamentele și bunurile materiale care se materializează într-un

consum efectiv.

Oferta turistică și producția turistică prezintă o serie de particularități:

– producția turistică este mai mică sau cel puțin egală cu cererea;

– oferta turistică poate exista independent de producție;

26 Tocquer G., Zins M., Marketing du tourisme, Ed. Morin, Quebec 1987

60

– oferta există ferm, pe când producția turistică există atât timp cât există

consumul turistic;

– oferta turistică este diversificată: pentru turism de vacanță, cultural,

îngrijirea sănătății , turism de afaceri

– oferta turistică prezintă un grad mare de rigiditate, caracterizată prin

imobilitate, imposibilitatea de a fi stocată, adaptabilitate scăzută la

variațiile sezoniere.

Indicatorii bazei materiale din turism

Baza materială turistică este constituită din totalitatea mijloacelor de muncă

ce participă la deservirea clienților.

Poate fi analizată prin indicatorii : capitalului fix, capacității de cazare,

transporturilor turistice, mijloacelor de agrement, alimentație publică.

Caracterizarea statistică a fondurilor fixe poate fi făcută ca mărime, structură

și dinamică, stabilindu-se: volumul fizic, indicatori exprimați valoric prin

evaluarea fondurilor fixe27 .

Analiza în structură presupune gruparea fondurilor fixe pe categorii:

x100 Σ =

i

i

F

gi F

Modificările în timp se urmăresc cu indicii:

Σ Σ = =

0

0

:

1

1

x100

0

1

i

i

i

i

gi

gi

gi F

F

F

I F

Pentru a caracteriza starea fizică a fondurilor fixe folosim indicele stării de

utilitate (I su) sau indicatorul uzurii (Iuz)

x100

ic

r

su V

I = V x100

ic

uz

uz V

I = V

27 Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică și economică, Editura didactică și pedagogică

București 1991

61

în care:

Vr – valoarea rămasă

Vic – valoarea de inventar completă

Vuz – valoarea uzurii.

Indicatorii capacităților de cazare:

– numărul total de unități de cazare (locuri)

– oferta teoretică maximă în unități-zile

– oferta efectivă (reală) în unități-zile.

Din punct de vedere al mijloacelor de transport deținute de sectorul turistic,

analiza se poate referi la:

– parcul mijloacelor de transport;

– parcul autoturismelor destinate închirierii;

– încasări și cheltuieli din activitatea de transport structurate pe turism intern

și internațional.

Mijloacele de agrement pot fi analizate în structura lor, precum și ca număr de

locuri ce revin la 1000 locuitori.

Unitățile de alimentație publică sunt analizate folosind mărimile de structură,

precum și mărimi de intensitate, locuri ce revin la 1000 locuitori.

Indicatorii ocupării forței de muncă în turism

Acești indicatori permit evaluarea repartiției locurilor de muncă în sectorul

turistic pe tipuri de întreprinderi, cunoașterea evoluției în timp a fiecăruia,

evaluarea greutății specifice a sectorului turistic în antrenarea de necesități de

muncă în raport cu forța de muncă activă sau angajată în cadrul economiei

naționale. 28

Indicatorii repartiției, evoluției și dinamicii necesarului de forță de muncă în

turism:

… 1

0

0

0

0

0

0 + + + =

LM

LMX

LM

LMR

LM

LMH

în care:

LMH0 – locuri de muncă în hoteluri în momentul 0;

28 Snak O., Baron P., Neacșu N., Economia turismului, Editura Expert 2003

62

LMR0 – locuri de muncă în restaurante în momentul 0;

LMX0 – locuri de muncă în alte activități turistice în momentul 0

LM0 – locuri de muncă totale/ forță de muncă activă/ forță de muncă angajată

x100

0 LMH

LMHi = indicele dinamicii necesarului de forță de muncă în hoteluri în

perioada 0-i.

Indicatorul importanței turismului ca furnizor de locuri de muncă, pentru

măsurarea contribuției turismului la ocuparea forței de muncă

x100

0 LM

Pto

în care:

Pt0 – personal care lucrează în turism;

LM0 – locuri de muncă totale/ forță de muncă activă/ forță de muncă angajată

x100

t0

ti

P

P

– indicele dinamicii forței de muncă care lucrează în turism.

Indicatorul utilizării temporare a forței de muncă în turism

Din cauza sezonalității cererii turistice, care impune condiții speciale

ofertanților, întreprinderile turistice din țările cu sezonalitate accentuată

înregistrează numeroase locuri de muncă sezoniere în lunile cu afluență

turistică maximă. Măsurarea acestui fenomen și evoluția sa se obține prin

aprecierea gradului de sezonalitate al locurilor de muncă, calculat după cum

urmează:

x100

t

p

P

LM

în care:

LMp – locuri de muncă provizorii;

Pt – personal care lucrează permanent în turism.

Evoluția în timp a acestui indicator se calculează prin formula:

63

<>1

pO

pi

LM

LM

Pentru a se construi corect indicatorii din această categorie, este necesar să

se convingă asupra unei metodologiei unice și riguroase de identificare a

grupului de activități pur turistice, ținând seama de eterogenitatea acestui

sector, precum și de utilizarea unor bunuri și servicii, atât de către turiști, cât

și de către non-turiști.29

2.3.3. Indicatorii relației cerere – ofertă în turism

Activitatea întreprinderilor turistice poate fi reflectată prin această categorie

de indicatori, deosebit de utili în practică, deoarece reflectă gradul de utilizare

a fiecărei întreprinderi turistice, precum și legăturile dintre întreprinderi.

În calculul acestor indicatori se ia numai acea parte a cererii turistice care s-a

materializat prin consum, noțiunea de cerere se referă la cererea propriu-zisă

și nu la cererea potențială .30

– coeficientul de utilizare a capacităților de cazare:

x100

L x Z

C = Nt

x100

x

x

L Z

C = Nt D

în care:

Ni – numărul de înnoptări;

L – numărul de locuri;

Z – numărul de zile ale ofertei hoteliere;

Nt – numărul de turiști;

D- durata medie a sejurului.

29 Cristureanu C, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona București 1992

30 Minciu R, Baron P., Neacșu N., Economia turismului, Universitatea Independentă Dimitrie Cantemir

București 1993

64

– Indicele evoluției înnoptărilor, indicator ce poate fi calculat pe categorii de

unități turistice sau pe categorii de clientelă turistică:

x100

0

1

Ni

Ni

– Indicatori ce reflectă activitatea comercială a agențiilor de voiaj calculați în

funcție de cererea efectivă sau utilizarea ofertei:

x100 x100

Lt

Lav

Ct

Cav

în care:

Cav – cererea comercializată prin agențiile de voiaj;

Ct – cererea totala;

Lav – locuri în unități turistice comercializate prin agențiile de voiaj;

Lt – număr total locuri.

2.3.4 Indicatorii calității activității turistice

Acești indicatori pot fi considerați ca un ansamblu de componente specifice

care, alături de indicatorii prezentați contribuie la caracterizarea completă a

activității turistice. Ei exprimă laturile calitative ale ofertei, efectele sociale,

cultural-educative și politice ale industriei turistice. 31

Dificultățile care se întâlnesc în comensurarea laturilor calitative ale turismului

își pun amprenta și asupra modului de determinare a indicatorilor specifici.

Din această cauză, efectele laturilor calitative ale activității turistice se

evaluează indirect.

Indicatorii calității ofertei pot fi evaluați prin creșterea/scăderea cererii ca

urmare a îmbunătățirii/înrăutățirii și diversificării/nediversificării serviciilor

turistice. Pentru aceasta se iau în calcul: nivelul calității prestațiilor și

diversificării serviciilor, gradul de confort și de dotare al unităților turistice,

31 Petcu N., Statistica în turism-teorie și aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000

65

indicatorii de competitivitate, indicatorii păstrării echilibrului ecologic al

mediului înconjurător.

Din această categorie de indicatori fac parte:

– numărul de monumente istorice, muzee, case memoriale ce revin la 1000

de locuitori și densitatea lor pe zone turistice;

– numărul de vizitatori ai acestor obiective culturale pe sezoane;

– obiective turistice cu cel mai mare număr de vizitatori într-un sezon.

Ca indicator al calității activității turistice poate fi utilizat și numărul de turiști

care vizitează zona:

– turiști care vizitează zona pentru prima dată;

– turiști care repetă vizita (de 2-3 ori, de 4-5 ori etc).

Ca o concluzie se poate spune ca toți acești indicatori au drept scop

informarea factorului decident asupra stării sistemului la un moment dat, sau

a evoluției lui în timp și pe baza lor se pot lua decizii privind atenuarea

sezonalității prin:

– folosirea cât mai bună a bazei tehnico-materiale;

– utilizarea rațională a forței de muncă;

– modificarea fluxurilor turistice în favoarea celor internaționale;

– obținerea unui volum mai mare de încasări;

– beneficii și rentabilitate superioară pe baza acelorași resurse materiale și

umane;

– diversificarea gamei de servicii;

– optimizarea structurii ofertei;

– reducerea cheltuielilor;

– creșterea productivității muncii.

66

2.4 EFICIENȚA ECONOMICĂ ȘI SOCIALĂ A TURISMULUI

Utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane, materiale și financiare ale

societății reprezintă condiția esențială a progresului economico-social, una dintre

trăsăturile fundamentale ale economiei de piață.

Potrivit accepțiunii generale, eficiența presupune compararea eforturilor,

exprimate prin intermediul valorii resurselor consumate, cu rezultatele,

concretizate sub forma producției realizate.32

Eficiența are un conținut larg, cuprinzător, referindu-se la modul de utilizare a

tuturor categoriilor de resurse: naturale, umane, materiale, financiare, la toate

componentele activității : de producție, de comercializare, de servire, la aspectele

lor cantitative și calitative, economice și sociale, directe și indirecte. Se poate

vorbi de eficiență totală determinată de eficiența de utilizare a factorilor de

producție, definită de rezultatele obținute cu cel mai redus cost de oportunitate,

eficiența de alocare a resurselor, exprimată de combinația optimă a factorilor de

producție destinați obținerii de bunuri și servicii de care societatea are nevoie și

chiar eficiența de distribuție, realizată atunci când bunurile și serviciile produse

sunt repartizate în corelație cu dorințele și intențiile consumatorilor de a-și cheltui

veniturile disponibile.33

Eficiența în turism prezintă o multitudine de fațete și se exprimă printr-o paletă

largă de indicatori, încercând să surprindă complexitatea activității, rezultatele

înregistrate la nivelul fiecărei componente sau proces – transport, cazare,

alimentație, agrement, turism intern, turism internațional – și ale domeniului în

ansamblul său, latura economică și socială, efectele directe și indirecte. 34

32 Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, București 1999

33 Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., op.citata, pag.327

34 Minciu R., Ispas A., Economia turismului, Editura Universității Transilvania Brașov 1994

67

2.4.1 Indicatori de măsurare cu privire la eficiența economică

în turism

Ținând seama de criteriile de evaluare a eficienței, principiile generale de

determinare ale acesteia, structura resurselor și efectelor, se coate constitui

sistemul de indicatori.

O primă categorie o constituie indicatorii sintetici, cei care reflectă rezultatele

întregii activități desfășurate : profitul, rata profitului, rata rentabilității, volumul și

nivelul cheltuielilor.

Profitul brut se obține ca diferență între venituri (încasări) și cheltuieli (costuri), iar

profitul net se obține după deducerea impozitului. În cazul unei întreprinderi

hoteliere sunt luate în calcul încasările din activitatea de cazare și din prestațiile

suplimentare. Pentru sectorul alimentației publice veniturile sunt realizate din

adaosul comercial și cel special (de alimentație publică). Pentru o agenție de

voiaj sau touroperator este vorba de comisionul aplicat la produsele

comercializate.

Rata profitului reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în

raport de un termen de referință care reflectă efortul depus pentru obținerea

acestuia.

– rata economică a profitului este determinată ca raport între masa profitului

P și valoarea activelor totale – proprii și împrumutate (AT):

x100

AT

R P pe =

în care:

AT – valoarea activelor totale – proprii și împrumutate

P – profitul

– rata comercială a profitului – este considerată forma cea mai elocventă de

exprimare a eficienței activității în sectorul terțiar, inclusiv a turismului, și

deci cea mai utilizată.

68

– x100

CA

R P pc =

în care:

P – profitul

CA – cifra de afaceri

– rata financiară a profitului:

x100

AP

R P pf =

în care:

AP – activele proprii (capitalurile proprii)

– rata rentabilității

x100

Ch

R P r =

în care:

Ch – cheltuielile (costurile) de producție și/sau comercializare a vacanțelor

Nivelul relativ al cheltuielilor (costurilor) – pune în evidență consumul total de

resurse (Ch) în raport cu rezultatele economice obținute, respectiv încasările sau

cifra de afaceri (CA):

x100

CA

N Ch ch =

Eficiența turismului poate fi apreciată și prin indicatori parțiali 35care surprind fie

randamentul utilizării factorilor de producție fie rezultatele obținute într-un

compartiment al activității.

– productivitatea muncii (W) ca expresie a eficienței cheltuirii resurselor

umane; se determină:

35 Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus 2000

69

L

W P

L

W = CA =

în care:

CA – cifra de afaceri

L – numărul lucrătorilor

P – profit

– productivitatea /randamentul capitalului (rk) – reflectă modul de utilizare a

resurselor materiale și financiare (K):

K

r CA k =

Tot în sfera indicatorilor parțiali pot fi menționați și indicatorii eficienței

investițiilor:

– valoarea investiției, respectiv totalitatea cheltuielilor necesare pentru

pregătirea, execuția și punerea în funcțiune a obiectivului de investiții;

– capacitatea, exprimată prin numărul locurilor de cazare și alimentație

publică, sau suprafețe destinate altor funcțiuni, este un indicator ce

caracterizează modul în care a fost asigurată o dotare corespunzătoare a

hotelurilor, a celorlalte mijloace de cazare sau a spațiilor de alimentație

publică;

– durata de realizare a investiției reprezintă perioada de timp (exprimată în

ani sau luni) care s-a scurs de la începerea execuției investiției și până la

punerea sa în funcțiune;

– investiția specifică redă volumul de investiții necesar pentru realizarea

unui loc de cazare sau de masă;

– volumul încasărilor totale reprezintă totalitatea încasărilor estimate a se

realiza după punerea în funcțiune a obiectivului.

– Durata de recuperare a investiției totale, se obține fie ca raport între

valoarea totală a investiției și beneficiul estimat, fie ca raport între volumul

acumulărilor totale și beneficiul estimat, se exprimă în ani sau luni;

70

– Coeficientul marginal al investițiilor arată cu câte procente au crescut întro

anumită perioadă încasările din turism la un procent de creștere a

volumului de investiții. Se obține ca raport între indicele volumului

investiției și indicele încasărilor din turism.

Pentru determinarea și analiza eficienței activității din diversele domenii ale

sectorului turistic, se calculează:

– indicatori de eficiență economică ai bazei de cazare

o coeficientul de utilizare a capacității Cuc arată gradul de ocupare a

spațiilor de cazare într-o anumită perioadă de timp:

Ip

sau C Ir

Np

C Ir uc uc = =

în care:

Ir – numărul de înnoptări realizate;

Ip – numărul de înnoptări posibile

Np – numărul de paturi

Mărimea coeficientului este influențată de amplasamentul ansamblului hotelier.

Pentru a pune în evidență oscilațiile sezoniere coeficientul de utilizare a

capacității se poate calcula pentru fiecare lună calendaristică.

o Încasarea medie pe un pat se determină raportând încasările

efective la numărul de paturi;

o Cheltuiala medie pe un pat se obține raportând cheltuielile efective

la numărul de paturi.

– indicatorii de eficiență economică ai activității din alimentația publică:

o încasări din producția proprie pe m2 spații de producție

o valoarea încasărilor pe un loc la masă, indicator ce evidențiază

gradul de valorificare a capacității unității de alimentație publică;

o profitul pe un loc la masă;

o coeficientul de folosire a capacității de desfacere a sălii de consum,

obținut ca raport între numărul mediu al locurilor ocupate zilnic și

numărul total de locuri al sălii;

o numărul consumătorilor pe ospătar;

o încasarea medie pe un client.

71

– indicatori de eficiență economică a activității de agrement

– indicatori ai activității parcului propriu al întreprinderii de transporturi

turistice auto:

o coeficientul de utilizare a parcului, care exprimă gradul de folosire a

parcului inventar pentru activitatea de transport:

Ai

Up = Ae

în care:

Up – coeficientul de utilizare a parcului

Ae – numărul autovehiculelor – zile aflate în exploatare

Ai – numărul autovehiculelor în inventar

o coeficientul de ocupare a locurilor sau frecvența călătoriilor

o încasarea medie pe autoturism închiriat.

2.4.2 Eficiența socială a turismului

Comensurarea și analiza eficienței sociale a turismului presupune două premise:

definirea criteriilor de evaluare și stabilirea sistemului de indicatori ai eficienței

sociale.

Criteriile de apreciere a eficienței sociale a turismului și anume: gradul de

satisfacere personală a turistului, contribuția la ocrotirea sănătății și refacerea

forței de muncă, ridicarea nivelului de pregătire profesională, protejarea mediului

etc., au fost abordate in literatura de specialitate. 36Aceste criterii îmbină

interesele generale cu cele individuale.

Cea de-a doua premisă este dificil de realizat din cauza preponderenței

elementului calitativ. Evaluarea efectelor sociale ale turismului se poate face prin

sondaje, anchete, dar aprecierile sunt subiective .

Nivelul de servire a turiștilor este un parametru cu conținut complex. Pentru

analizarea lui ar trebui luate în analiză o serie de aspecte privind : ambianța din

unitățile de alimentație, cazare, agrement, tratament, comportamentul lucrătorilor

36 Barbu Gh., Turismul și calitatea vieții, Editura politică București 1980, Baron P., Istrate I., Servicii

turistice și calitatea vieții, Rev. Comerțul modern 3/80, Hunziker W, Le tourisme social, Berna 1951

72

din turism, posibilitățile și modalitățile de aprovizionare cu mărfurile solicitate de

turiști, gradul de diversificare a serviciilor turistice etc.

La nivelul unei unități de turism aprecierea calității servirii se poate face în funcție

de gradul de diversificare a ofertei de mărfuri; ponderea producției culinare;

numărul serviciilor sortimentale; gradul de confort; numărul de lucrători ce revin

la 1000 turiști etc. Pentru fiecare din acești parametri se calculează un coeficient

parțial al nivelului de servire, ca raport între valoarea efectivă și valoarea

normată (sau din perioada precedentă) a acestora.

Coeficientul general al nivelului de servire este dat de relația:

s i i K =Σg k

în care:

Ki – coeficienți parțiali ai nivelului de servire;

Gi – coeficientul de ponderare

Coeficientul de ponderare are o mărime proporțională cu importanța fiecărui

parametru în caracterizarea nivelului de servire și poate lua valori între 0 și 1.

Coeficientul general al nivelului de servire poate lua următoarele valori:

Ks ≤1

În cazul în care Ks =1 parametri ce definesc calitatea servirii au fost realizați la

nivel superior față de baza de comparație aleasă.

Din cauza diversității de condiții în care își desfășoară activitatea de turism,

practic este foarte greu de stabilit o valoare a acestor parametri, care să aibă

aplicabilitate generală.

Se poate calcula un coeficient general al nivelului de servire, după relația:

max

( min ) x

Ni

K g Ni Ni s i

+

= Σ

în care:

Ni – valoarea înregistrată de parametrul i al nivelului de servire;

Nimin – nivelul minim admisibil al parametrului i;

Nimax – nivelul maxim ce poate fi atins de parametrul i.

73

Se impune a fi menționată și relația dintre eficiență și calitatea produselor și

serviciilor turistice. Efortul de obținere a unei eficiențe ridicate conduce, nu de

puține ori, la o calitate mai slabă a prestațiilor. Condițiile pieței impun o creștere a

eficienței simultan cu îmbunătățirea sau măcar menținerea calității produselor și

serviciilor. Relația dintre eficiență și calitate are un conținut complex și poate fi

abordată atât din punctul de vedere al producătorului (latura economică),

definită, în opinia specialiștilor 37 prin costul resurselor, modalitatea de utilizare a

acestora (consumuri, tehnologii) și rezultatele cheltuirii resurselor, cât și din

punctul de vedere al utilizatorului (latura socială), evaluată prin gradul de

satisfacție a individului, măsura în care ceea ce oferă clienților răspunde

așteptărilor acestora. Optimizarea relației calitate-eficiență oferă garanția

desfășurării unei activități în concordanță cu exigențele consumatorilor și

cerințele pieței.

2.5 Caracterizarea stării actuale a turismului românesc

În prezent sectorul turistic românesc se caracterizează, la nivel global,

prin următorii indicatori38:

• 6,6 mil. vizitatori străini ;

• 6,9 mil. plecări ale turiștilor români;

• 607 mil. USD încasări din turismul internațional;

• 2,13 % contribuție la PIB, după metodologia Institutului Național de

Statistică.

• La nivelul anului 2005, conform datelor furnizate de WTTC (Word Travel

& Tourism Council), contribuția turismului in P.I.B. este de 4,7%.

• 105 mii locuri de muncă oferite de sectorul turistic;

• 1,2 % din totalul locurilor de muncă;

• Investițiile din ramura “Hoteluri și restaurante”, în totalul investițiilor din

economie, de la 0,59% în 1990 la 1,35% în 2003, cu niveluri maximale

atinse în anii 1992 – 1,52%, 1995 – 1,68% și 1999 – 1,41%;

37 Ioncică M., Minciu R., Stănciulescu G., Economia serviciilor, Editura Uranus București 1998

38 date furnizate de Autoritatea Națională pentru Turism, www.mturism.ro

74

În raport cu potențialul existent în țara noastră, și comparativ cu celelalte

țări central și est europene, România se prezintă modest în ceea ce privesc

performanțele economice ale industriei turismului.

2.5.1 Concluzii privind aspectele economice ale turismului românesc

a. În ceea ce privește capacitatea de cazare:

• Creșterea în prezent cu 24,9 % a numărului de structuri de primire;

• Scăderea capacității de cazare cu aprox 2,4% față de anul 2000;

b. În ceea ce privește numărul de vizitatori și numărul turiștilor înregistrați :

• În anul 2004 numărul de turiști români înregistrați în structurile de primire a

atins cifra de 4.279.105 turiști însumând 15.167.545 mii înnoptări;

• Creșterea cu 13,8 % a numărului total de turiști înregistrați în unitățile de cazare

față de anul 2000, din care cu 5,3 % a turiștilor români și cu 46,3 % a turiștilor

străini ;

• Creșterea numărului de înnoptări la total turiști cu 11,4% față de 2000, cu 1,3 %

la turiști români și 52,6 % la turiști străini;

• Reducerea sejurului mediu de la 3,6 zile în 2000 (3,8 zile la turiștii români și 2,5

zile la turiștii străini) la 3,3 zile în anul 2004 (3,5 zile pentru turiștii români și 2,5

zile pentru turiști străini);

• Creșterea 25,4 % a numărului de vizitatori străini la frontieră;.

• Creșterea cu 1,7% a numărului de turiști români care au plecat în străinătate;

• Creșterea cu 5,1 % a numărului de turiști români sosiți pe litoral și cu aprox

260% a numărului de turiști străini;

• Scăderea cu 2,2 % a numărului de turiști români sosiți în stațiunile balneare și

creșterea cu 76,7 % a numărului de turiști străini;

• Creșterea cu 7,7 % a numărului de turiști români sosiți în stațiunile montane și

cu 32,2 % a numărului de turiști străini;

• Creșterea cu 87,6 % a numărului de turiști români sosiți în Delta Dunării și cu

360 % a numărului de turiști străini ;

• Creșterea cu 4,8 % a numărului de turiști români sosiți în București și în orașele

reședință și cu 47,2 % a numărului de turiști străini.

74

Capitolul 3

CALITATEA ȘI DETERMINANȚII CALITĂȚII SERVICIILOR

TURISTICE

3.1. Evoluția conceptului de calitate

De-a lungul secolelor, conceptul de calitate a evoluat continuu. Lucrările de

specialitate menționează existența unor practici de gestionare a calității încă din

antichitate: Codul lui HAMURABI stipulează că dacă un antreprenor construiește

o casă care se prăbușește, cauzând pierdere de vieți omenești, atunci acel

antreprenor va trebui executat39. Alte exemple similare ce se regăsesc în

literatură atestă faptul că ființa umană este întotdeauna conștientă de importanța

calității40.

Cu timpul conceptul de calitate a căpătat diferite orientări și după D.

GARVIN a trecut prin patru perioade principale:41

1- Inspecția

2- Controlul științific al calității

3- Asigurarea calității

4- Gestionarea strategică a calității

Dacă primele trei perioade sunt mai degrabă reactive și tratează calitatea

ca o problemă ce trebuie rezolvată, în anii ’80 s-a dezvoltat o nouă percepție a

calității privită ca un avantaj competițional și strategic, ce plasează gestiunea

strategică în fruntea gestiunii totale a calității42.

Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noțiune tot

mai frecvent vehiculată în mediile de afaceri. La rândul lor, managerii

întreprinderilor din industria călătoriilor și turismului, salariații, consumatorii,-

toți doresc acestă calitate, dar recunosc impactul prevaziv al calității asupra

39 World Wide Legal Information Association, Hammurabi’s Code of Laws (circa 1780 B.C.) Articles 115 to 229,

http://www.wwlia.ogg/hamm2.htm,

40 JURAN J.M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality, ASQC

Quality Press, Wisconssin, 1995, p.668.

41 GARVIN D., Managing Quality: Te Strategies and Competitive Edge (The Free Press, New York, 1988, pag.319

42 KAYE M. și ANDERSON R., Continous Improvement; The Ten Essential Criteria, Eseu publicat în International Journal of Quality

and Reliability Management, volumul 6, nr.5/1999, pag.485-506

75

mersului afacerilor și în același timp tuturor le este dificil să identifice și să

evalueze corect dimensiunile multiple ale calității.43

Conform SR EN ISO 9000/2000 calitatea este definită ca fiind "măsura

în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs/ serviciu

satisfac cerințele clienților ".

În optica managerilor firmelor prestatoare de servicii definiția citată

necesită o readaptare la obiectivele strategice urmărite și exprimă nivelul de

perfecțiune (nivelul de excelență) pe care o întreprindere s-a decis să o atingă

și să o mențină pentru a satisface preferințele clientei-țintă. În acest fel,

calitatea este măsura în care firmele vor reuși să se conformeze acestui

obiectiv strategic de primă importanță.

Dacă o societate comercială profilată pentru prestări de servicii va

acționa după conceptul "cu fața mereu spre piață", clientela-țintă va fi aceea

care, prin nevoile și așteptările ei, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins

pentru ca întreprinderea să se mențină competitivă pe piața serviciilor.

Prestațiile de servicii se caracterizează printr-o pondere importantă de

muncă umană și, ca atare, sunt dificil de monitorizat numai printr-un singur

sistem de abordare a marketingului. De aceea, analiștii sunt de părere că, în

paralel cu mixul celor patru instrumente clasice de marketing (produs, preț,

promovare și distribuție), în industria serviciilor devin operante si alte două

instrumente adiționale: marketingul intern și marketingul interactiv.44

Marketingul intern intervine atunci când o firmă prestatoare de servicii își

perfecționează și își motivează contactele personalului cu consumatorii,

pentru ca întregul colectiv de personal (permanent și sezonier) să

acționeze unit, în spirit de echipă. În consecință, pornind de la obiectivul

principal al activităților desfășurate, oferirea de satisfacții clientelei și derularea

unei activități profitabile, întregul personal trebuie să adopte o orientare către

piață, altfel firma riscând să nu obțină rezultatele economice la care aspiră.

43 Stephen W. BROWN, Everst GUMMERSSON, B. EDWARDSSON, BengetOre GUSTAVSSON, Service Quality;

Multidisciplinary and Multinational Perspectives, Lexington Books, Cambridge, 1991.

44 Gronros C., A Service Qualitz Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing No.4/1994, p.34-36

76

Din cele de mai sus rezultă că, pentru managerii firmelor prestatoare de

servicii, nu mai este suficient să acționeze exclusiv după conceptele clasice de

marketing; compartimentele din structura organizatorică a firmelor trebuie să

dispună de suficientă libertate de acțiune pentru a-și desfășura activitatea după

conceptele proprii, dar subordonate intereselor de ansamblu ale firmelor.

L. Berry completează aceste idei cu un alt raționament: cea mai

eficientă contribuție a unui compartiment la bunul mers al activităților unei

firme este să fie excepțional de inteligent în stimularea tuturor salariaților din

subordine ca să accepte și să practice marketingul.45

Marketingul interactiv presupune că nivelul calitativ perceput de client este

dependent, în mare măsură, de interacțiunea consumator/prestator. Dacă în

marketingul produselor calitatea este apreciată independent de modul în care au

fost procurate bunurile respective, în marketingul serviciilor calitatea prestațiilor

este dependentă și de atitudinea ospitalieră sau indiferentă față de client,

manifestată din partea furnizorului de servicii. Consumatorul judecă nivelul

calitativ al serviciilor nu numai din punctul de vedere al calității tehnice, ci și din

punctul de vedere al calității funcționale (dacă prestatorul a acordat importanța

așteptată, mai precis pretinsă, de un client față de serviciile primite și dacă

serviciile oferite inspiră încredere). Prin urmare, un prestator profesional nu

poate fi sigur că va satisface clientul numai pentru că a prestat un serviciu tehnic

de bună calitate, el trebuie să fie conștient și de importanța interacțiunii

cumpărător/vânzător, căutând să găsească soluții și pentru aplicarea conceptului

de marketing interactiv.

De altfel, practica atestă că uneori consumatorii nici nu pot să-și dea

seama de latura calității tehnice a serviciilor, deoarece ei își concentrează

atenția în special asupra calității funcționale a prestațiilor de care au beneficiat.

Alteori, în concepția clienților ce recurg la consumul de servicii, gradul de

satisfacție este interpretat prin prisma calității subiective, dar tratarea serviciilor

numai din acest punct de vedere se dovedește a fi deseori o optică eronată din

partea prestatorilor și distribuitorilor de servicii. Tot așa de eronată este însă și

45 Leonard BERRY, Big Ideas in Service Marketing Journal of Consumer Marketing S.U.A., trimestrul I 1986, pg. 47-51

77

evaluarea serviciilor din punctul de vedere al calității obiective, producătorii de

servicii fiind tentați să aprecieze că numai ei sunt în măsură să definească

conținutul și calitatea serviciilor prestate. Ori, în acest caz, prestatorii nu mai

sunt sensibili la nuanțarea ofertelor lor și se orientează mai degrabă spre

servicii standardizate, lăsând descoperite anumite segmente de piață pentru

care calitatea obiectivă nu este si acceptabilă, devenind practic inoperabilă. În

schimb, pentru alte segmente de piață, calitatea obiectivă este o calitate

superioară, neaccesibilă din punctul de vedere al puterii limitate de cumpărare a

unor segmente de piață. Calitatea serviciilor și preocupările de a determina cât

mai mulți consumatori potențiali să accepte ofertele lansate de prestatori cer o

strategie echilibrată de marketing bazată pe conceptul de interacțiune dintre

orientarea spre conceptele „clasice” de marketing: compartimentele din

structura organizatorică a firmelor trebuie să dispună de suficientă libertate de

producție (calitatea obiectivă) și orientarea către piață (calitatea subiectivă).

Într-o asemenea logică se amplifică și importanța tratării economiei

serviciilor prin prisma unei prospective integrante, care pornește chiar din faza

conceperii serviciilor și se finalizează abia în faza consumării lor.

În consecință, în industria serviciilor, între productivitate, calitate și

profitabilitate se statornicește o strânsă dependență ce nu poate fi ignorată; când

consumatorii vor sesiza diferențe în calitatea serviciilor ce le sunt oferite ; aceste

diferențe se vor reflecta negreșit și în nivelul profiturilor întreprinderilor

economice care furnizează servicii turistice.

3.2 Conceptul de calitate în turism în viziunea OMT

3.2.1 Definirea calității de către Organizația Mondială a Turismului

În calitate de principală instituție internațională în domeniul turismului,

Organizația Mondială a Turismului (OMT) este investită de către Organizația

Națiunilor Unite cu rolul central și decisiv în încurajarea dezvoltării unui turism

durabil, conștient de responsabilitățile sale și accesibil tuturor, având ca obiectiv

contribuția la dezvoltarea economică, la buna înțelegere internațională, la

78

prosperitate și la respectul universal al drepturilor omului și a libertăților

fundamentale. OMT are rol de catalizator favorizând transferurile de tehnologie

și cooperare internațională, stimulând și dezvoltând parteneriate între sectoarele

public și privat și încurajând aplicarea Codului mondial de etică în turism, pentru

ca țările membre, destinațiile și întreprinderile turistice să maximizeze efectele

economice, sociale și culturale pozitive ale turismului și să profite din plin de

avantajele sale reducând la minimum repercusiunile negative asupra societății și

a mediului.

Prin turism OMT vizează să stimuleze creșterea economică și crearea de

locuri de muncă, să incite la protecția mediului și a patrimoniului cultural, să

promoveze pacea, prosperitatea și respectarea drepturilor omului.

În 2006 OMT este compusă din 150 de țări și 300 membri afiliați

reprezentând sectorul privat, instituții de învățământ, asociații profesionale din

turism și autorități turistice locale. România este membră a acestei organizații din

anul 1975. 46

În programul său de lucru, OMT înțelege calitatea turismului ca „rezultatul

unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigențelor și

așteptărilor legitime ale consumatorului în materie de produs și serviciu, la

un preț acceptabil, în conformitate cu condițiile contractuale ale unui acord

mutual și determinanții adiacenți ai calității care sunt securitatea și

protecția, igiena, accesibilitatea, transparența, autenticitatea și armonizarea

activității turistice vizate cu mediul uman și natural.” 47

Analiza fiecăruia din termenii utilizați în această definiție sugerează masuri

complete care pot fi evaluate prin raport cu criteriile calității. Astfel:

„Rezultatul” subînțelege că nivelul calității este atins și perceput la un

moment dat. Acesta nu poate exista fără o acțiune armonioasă și efectivă a

tuturor factorilor care intervin în experiența turistică. „Rezultatul” poate fi măsurat

în funcție de satisfacția clientului precum și de repercusiunile sociale, de mediu și

economice ale activității turistice în discuție.

46 Member States of the World Tourism Organization (UNWTO), www.unwto.org

47 Conform definiției Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificată la a 6a reuniune – Varadero,

Cuba, mai 2003

79

„Proces” semnifică faptul că o acțiune izolată nu este suficientă pentru a

da calitate. Aceasta cere un efort continuu, care nu trebuie întrerupt la cel mai

mic rezultat satisfăcător. Calitatea implică și un proces omogen și fără defect

care permite reperarea și eliminarea constrângerilor născute de ofertă care aduc

prejudicii produsului turistic și care sunt la originea pierderilor directe și indirecte

suportate de întreprindere sau destinație.

„Satisfacere” introduce elemente de subiectivitate în perceperea calității.

Clienții au exigențe și așteptări care diferă în funcție de caracteristicile lor. O

politică comercială deschisă și axată pe calitate ține cont de aceste caracteristici

și clasifică consumatorii după criterii diferite și niveluri de calitate percepută.

„Legitim” introduce noțiunea de drept în analiză. Consumatorii nu se pot

aștepta la mai mult decât ceea ce au plătit sau ceea ce este dictat de

constrângeri sociale și de mediu. Rolul întreprinzătorilor din turism este de a lega

criteriile și nivelurile de calitate cu sumele plătite și constrângerile externe.

Noțiunea de „nevoie” merge mână în mână cu principiul de legitimitate și

trimite la necesitatea de a satisface nevoile fundamentale și vitale care nu trebuie

neglijate atunci când se adaugă celelalte aspecte proiectelor și programelor

turistice în scopul de a adăuga elemente care să le facă mai atrăgătoare. Nevoile

sunt în mod esențial legate de determinanții adiacenți ai calității, chiar dacă

așteptările cu privire la amploarea „nevoilor fundamentale se schimbă cu timpul,

crescând în mod continuu. Nevoile fundamentale de astăzi nu sunt aceleași cu

cele de altădată.

Noțiunea de „exigențe în materie de produs” pune în lumină

necesitatea de a face legătura între utilizarea unui serviciu sau a unui

echipament dat și produsul în ansamblul său sau de experiența turistică. Un

serviciu de calitate nu este suficient pentru a crea percepția unui produs turistic

de calitate, chiar dacă excelența serviciului poate provoca p impresie favorabilă

asupra consumatorului și să-l facă să închidă ochii asupra inconvenientelor sau

defectelor legate de alte aspecte ale produsului turistic.

Noțiunea de „exigență în materie de servicii” înscrie calitatea în

perspectiva dimensiunilor sale umane și personale, adesea imateriale și aparent

greu de măsurat, evaluat și cuantificat, contrar atributelor fizice ale

80

echipamentelor turistice care servesc la clasificarea și evaluarea instalațiilor.

Totuși, anumite elemente ale serviciului sunt cuantificabile, cum ar fi timpul de

așteptare, frecvența unui serviciu (curățenia de exemplu), numărul și natura

serviciilor incluse în prețul de bază etc.

Termenul „așteptări” definește necesitatea unei comunicații și a unei

percepții pozitive ale caracteristicilor produsului la consumatorul potențial.

Componentele unui serviciu sau produs nu trebuie să lase loc nici unei surprize

neplăcute iar consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis (chiar mai

mult). De altfel, așteptările trebuie să fie legitime, să se înscrie în anumite limite.

Unele așteptări nu pot fi satisfăcute, chiar în schimbul unui preț foarte ridicat.

Termenul „consumator” desemnează consumatorii individuali (finali),

care pot include grupuri de persoane (familii), consumatori în nume colectiv

(întreprinderile care cumpără un voiaj de stimulare a salariaților) și intermediari

comerciali. Aceștia din urmă pot cere să fie evaluată și certificată calitatea

produsului de către reprezentantul lor sau de către un terț exterior recunoscut.

Expresia „ preț acceptabil” subînțelege ca așteptările clientului, care să

corespundă sumei plătite, nu pot fi satisfăcute la orice preț și ca „surprizele bune”

nu trebuie să fie prea avantajoase, greșeală din care se poate desprinde

concluzia că se utilizează resurse care sunt prost plătite în contrapartidă. Dacă

calitatea este garantată și produsul excepțional, clientul nu trebuie să se aștepte

la un tarif prea scăzut.

Expresia „condițiile contractuale ale unui acord mutual” a fost

adăugată definiției de către Comitetul de Sprijin pentru calitate al OMT la

propunerea sectorului privat. Ea introduce elementele de natură comercială și

juridică și este legată de transparență. Acordul este fie explicit, fie tacit (implicit),

în funcție de reglementările care guvernează sectorul turismului în țara în cauză,

care trebuie semnate, în vreme ce alte tranzacții nu cer decât comunicarea

prealabilă a prețului când se comandă serviciul.

„Determinanții adiacenți ai calității” subînțeleg că trebuie să existe

criterii de calitate comune și irevocabile, care sunt capitale pentru consumator,

independent de categoria sau clasa produsului, de construcție, instalații sau

serviciu. Ei constituie nivelul minim de protecție a consumatorului atunci când

81

calitatea, sau calitatea totală, nu poate fi obținută, sau atunci când absența unuia

din determinanți reduce sensibil calitatea experienței turistice.

– Securitate și protecție – Un produs sau serviciu turistic nu poate pune

viața în pericol, cum nu poate dăuna sănătății sau altor interese vitale

precum și la integritatea consumatorului (chiar atunci când este vorba

de turismul de aventură). Normele de securitate și protecție sunt în

mod normal definite de lege (de reglementări cu privire la prevenirea

incendiilor de exemplu) și trebuie să fie considerate ca norme de

calitate.

– Igienă – O bază de cazare, de exemplu, trebuie să fie sigură și curată,

și nimic nu justifică să se spună ca astfel de exigențe sunt mai

importante pentru hotelurile de clasă superioară. La fel, trebuie să se

respecte normele de securitate alimentară (și ele stabilite de lege)

care trebuie să fie comune tuturor tipurilor de puncte de distribuție a

alimentelor, de la vânzătorii ambulanți la restaurantele de lux.

– Accesibilitate – acest determinant cere eliminarea obstacolelor fizice și

a celor de comunicare pentru a permite tuturor categoriilor de

persoane fără discriminare, incluzându-se și cele atinse de o

invaliditate, să utilizeze produsele și serviciile curente, în mod

independent de diferențele naturale și dobândite.48

– Transparență – Este vorba despre un element indispensabil legitimității

așteptărilor și a protecției consumatorului. Aceasta face trimitere la

necesitatea de a furniza și de a transmite corect informații exacte

asupra caracteristicilor și naturii produsului și asupra prețului său

global. Trebuie să se indice ceea ce este inclus în preț și ceea ce nu

este inclus în produsul propus.

– Autenticitate – Într-o lume guvernată de comerț, autenticitatea este

criteriul de calitate cel mai greu de respectat și cel mai subiectiv. Pe de

altă parte, este inseparabilă de noțiunile de marketing și de

concurență. Autenticitatea este determinată de cultură și are drept

consecință, printre altele, demarcarea sensibilă a produsului de alte

48 Concluzii ale Primului Congres Internațional asupra turismului accesibil tuturor, Islantilla, Spania 2004

82

produse similare. Autenticitatea trebuie să răspundă așteptărilor

consumatorului. Ea se diminuează și sfârșește prin a dispărea atunci

când produsul nu mai are nici o legătură cu contextul său cultural și

natural. În acest sens, un restaurant etnic nu poate fi în mod veritabil

autentic atunci când nu se află în țara sa de origine. Aceasta nu

înseamnă că un local de acest tip nu poate fi interesant, nici că este

imposibil să fie evaluată calitatea prin raport cu producția (conținut și

concepție), cu marketingul, distribuția, vânzarea și livrarea serviciului

în discuție. Un parc cu temă reprezentând regiuni necunoscute și

culturi îndepărtate este un exemplu bun de produs turistic artificial care

poate produce prin el însuși o imagine de autenticitate și de calitate. La

fel, un produs autentic poate de asemenea să se dezvolte și să se

adapteze nevoilor și așteptărilor.

– Armonie – Armonia cu mediul uman și natural merge mână în mână cu

principiul dezvoltării durabile, care se înscrie pe termen mediu și lung.

Menținerea dezvoltării durabile a turismului cere gestionarea

consecințelor de mediu și socio-economice, stabilirea de indicatori de

mediu și menținerea calității produselor turistice și a piețelor turistice.49

Nu poate fi vorba de turism durabil fără calitate.

3.2.2 Poziția Organizației Mondiale a Turismului asupra normelor de

calitate în turism50

1. Comitetul de Sprijin pentru Calitate a OMT a luat notă de rolul tot mai

important al normelor în activitățile turistice pentru a răspunde nevoilor

comerțului, a protecției consumatorului, a promovării, marketingului,

comunicațiilor și transparenței și cu privire la terminologie, la sistemele de

gestiune și specificațiile tehnice. A luat act de cercetarea, în acest

domeniu, a reperelor internaționale precum și a diversității activităților și

inițiativelor naționale și internaționale vizând elaborarea normelor, cu

49 Ghidul OMT în atenția autorităților locale: dezvoltarea turismului durabil

50 Extras din raportul celei de-a 2a reuniuni a Comitetului de sprijin a calității și comerțului, Madrid 2004

83

precădere a activităților Organizației internaționale de Standardizare

(ISO).

2. La propunerea Comitetului, ISO a luat inițiativa creării unui nou Comitet

tehnic însărcinat cu normele turistice, care se va ocupa de terminologia și

de specificațiile tehnice ale turismului, și de dezvoltarea normelor de

gestiune a calității existente deja (ISO 9000/2000, ISO 14000) în vederea

adaptării lor la specificitatea activităților turistice.

3. Comitetul a estimat ca norma existentă a ISO asupra terminologiei

turistice ar trebui revăzută pentru a primi un consens internațional cât mai

mare.

4. În ceea ce privește viitoarele norme asupra specificațiilor serviciilor oferite

de către prestatorii de servicii turistice, Comitetul a luat notă de faptul că

scopul principal al standardizării va fi sa trateze mai ales problemele de

securitate, igienă și accesibilitate. Normele viitoare vor preveni protecția

identității culturale și a diferențelor culturale.

5. Printre altele, Comitetul a recomandat ca:

– viitorul Comitet tehnic al ISO însărcinat cu normele turistice să prevadă

un mecanism care să permită reprezentanților organizațiilor

consumatorilor să fie asociați în permanență la procedura de elaborare

și ca mandatul acestui comitet tehnic să favorizeze participarea

echitabilă la lucrări a tuturor regiunilor lumii;

– primele domenii de elaborare a normelor să cuprindă activitățile pentru

care există deja o experiență națională considerabilă.

3.3. Dimensiunile calitǎții serviciilor în turism

Analiza modului de desfășurare a proceselor de prestare a serviciilor turistice

permite evidențierea următoarelor aspecte esențiale, care vor influența în sens

pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:

a) Procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacții

comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse

84

proporții cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice și turist – beneficiarul

serviciilor respective;

b) Datorită variabilității lor, conținutul serviciilor turistice diferă de la o prestație la

alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situațiilor serviciile prestate poartǎ amprente de

unicitate, performarea lor trebuind să fie nuanțată după preferințele individualizate ale

clienților. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră personalizată care

să permită înlănțuirea ,,ad-hoc" a activităților, astfel încât ele să răspundă în cel mai

înalt grad posibil așteptărilor consumatorilor.

c) Relațiile între personalul întreprinderilor de servicii turistice și clienți sunt

relații interactive și, ca atare, relațiile vânzător-cumpărător exprimă modul în care

este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacțiilor. Calitatea

depinde atât de furnizorul de servicii turistice, cât și de calitatea prestației.

Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar și din punct

de vedere funcțional.

În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a

serviciilor, grupate în ordinea dificultății de evaluare:51

– calitatea dorită: caracteristicile serviciilor dorite, pe care clientul le-a întâlnit și

constatat și pe care le poate evalua înaintea consumării lor;

– calitatea experimentală: caracteristicile serviciilor, pe care clientul le poate

evalua în timpul și după consumarea lor;

– calitatea credibilă : caracteristicile serviciilor pe care clientul nu le poate

evalua corect nici după consumare, dar față de care manifestă multă încredere (de

exemplu serviciile unui psihanalist, serviciile religioase, serviciile unei ghicitoare etc.).

Conform acestei grupări clienții acordă mai multă importanță calității

experimentale și calității credibile a serviciilor.

d) În cele mai multe cazuri, clientul apreciază subiectiv calitatea prestațiilor în

comparație cu alte situații similare de consum experimentate în trecut. Din acest

punct de vedere, în cazul unei prestații particularizate de servicii pot fi distinse

diverse grade subiective de apreciere a calității serviciilor:

– servicii excelente – dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor

receptate depășește nivelul calitativ al prestațiilor la care se așteaptă clientul;

51 Bălășoiu V., Dobâmdă E., Snak O., op. citată p.127

85

– servicii de bună calitate – dacă așteptările clientului concordă cu nivelul

promisiunilor prestatorului și/sau dacă așteptările sale corespund cu nivelul calitativ al

serviciilor de care a beneficiat consumatorul și în alte situații similare din trecut;

– servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ – dacă în anumite situații presante

(de exemplu, la apariția unor cazuri de urgență în obținerea serviciului) pentru clientul

respectiv prevalează ca importantă una sau mai multe din utilitățile oferite de servicii ;

în aceste situații clientul acceptă ca satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor,

dacă în optica sa prestațiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranță

(zona gri), corelate cu tarifele percepute;

– servicii necorespunzătoare calitativ – dacă consumatorul, prin prisma

experienței sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul

așteptărilor sale în raport cu tariful achitat.

Literatura economică consemnează și alte numeroase tentative de definire a

dimensiunilor calitative ale serviciilor (după unii autori a caracteristicilor calitative). De

exemplu, Cristian GRÖNROOS distinge următoarele caracteristici calitative,

apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a

serviciilor:52

􀂃 tangibilitate (tangibles);

􀂃 fiabilitate (reliability);53

􀂃 capacitatea de reacție sau de rǎspuns (responsiveness).

􀂃 asigurare (assurance);

􀂃 empatie (empathy);54

􀂃 revalorizare (recovery).55

Fiabilitatea serviciilor turistice constituie o problemă vitală pentru aprecierea

calității prestațiilor. În termeni generali, fiabilitatea reprezintă însușirea serviciilor de a

fi oferite și prestate neîntrerupt, în succesiunea logică a consumării lor; orice

întrerupere a acestui "lanț logic” de prestații provoacă „fire de așteptare", ori

eforturi de substituire a unui serviciu turistic cu un altul cu conținut similar. Chiar dacă

52 Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service Quality (Review of Buisness, Saint John’s

University, vol.9, nr.3, 1998)

53 reliability- siguranța desfășurării serviciilor în succesiunea lor logică

54 Empathy, termen interpretat cu conotația de expresivitate, ieșire în evidență, materialitate

55 Recovery = reevaluarea și îmbunătățirea serviciilor care au generat insatisfacții

86

serviciul substituit va avea caracteristici superioare în comparație cu serviciul

programat inițial, nu va genera satisfacțiile dorite nici pentru turiști și, în bună

măsură, nici pentru prestatori. În consecință, un serviciu turistic este considerat fiabil

în măsura în care a fost oferit corect, la termenele când a fost solicitat, potrivit

destinației pentru care a fost conceput și oferit. Ca atare, fiabilitatea întregului produs

turistic va depinde, în ultimă instanță, de fiabilitatea elementelor sale componente.

Definită în termeni de specialitate, fiabilitatea este probabilitatea ca un serviciu să

funcționeze corect, într-o perioadă programată de timp și în condițiile de utilizare

prescrise, iar defiabilitatea este noțiunea contrară fiabilității – probabilitatea ca un

serviciu să nu funcționeze corect – deci cu un minus în aprecierea consumatorilor

asupra ansamblului componentelor produselor turistice.

Desigur, semnificația și importanța acestor caracteristici variază considerabil de

la o situație la alta, în funcție de natura și dimensiunile temporale, spațiale și

structurale ale fiecărui serviciu prestat clientelei.

De aceea, Standardul ISO 9004-2/1994 recomandă definirea clară a

conceptului de „serviciu" atât din punctul de vedere a caracteristicilor observabile din

partea clientului, cât și din punctul de vedere al caracteristicilor care nu sunt

întotdeauna remarcate de client, dar care influențează nemijlocit performanța

serviciului.

În acest scop, Standardul ISO 9004 – 2/1994 recomandă luarea în considerare

a următoarelor caracteristici ale serviciilor:56

– facilități (instalații și echipamente), capacitate, efectivul de personal și de

materiale;

– timpul de așteptare, durata prestației serviciilor, durata proceselor;

– igienă, securitate, fiabilitate;

– capacitatea de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,

competență, siguranța în exploatare (de exemplu a lifturilor unui hotel), precizie

(accurancy), completitudine (completeness), nivelul tehnic, credibilitate, comunicare

eficace.

Una dintre modalitățile prin care o întreprindere de servicii se poate diferenția de alte

56 Olaru M., Managementul calității, Ed. a II a revizuită și adăugită, Ed. Economică 1999, p.46-47

87

întreprinderi competitoare constă in adoptarea managementului calității totale vizând

oferirea unor servicii calitativ superioare celor practicate de concurență.

În spiritul sintagmei formulate de Carlzon57, – celebrul președinte al companiei

Scandinavian Airline Systems (SAS), – „este mai bine să fi cu 1% mai bun decât

competitorii la 100 de servicii decât cu 100% mai bun la un singur serviciu".

Studiile analiștilor au demonstrat că satisfacția consumatorilor este influențată

de calitatea deosebită a serviciilor, care la rândul ei influențează intențiile de

cumpărare58.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai

greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul

are puține dimensiuni fizice, cum ar fi performanțele, caracteristicile funcționale sau

costurile de întreținere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.

Din cauza caracterului de inseparabilitate a producției și consumului serviciilor,

calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului turistic, cât

și a rezultatelor propriu-zise exprimate prin satisfacția consumatorului. Prin urmare

soluția în problema măsurării calității serviciului o constituie determinarea modului în

care evaluează consumatorii prestațiile de care a beneficiat. Cu alte cuvinte,

aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparații între așteptǎrile clienților și

performanțele reale ale serviciilor59. Pentru a obține un avantaj diferențiat, prestatorii

trebuie să îmbunătățească calitatea urmărind depășirea așteptărilor consumatorilor

în perceperea calității; în acest scop, întreprinderile turistice trebuie să identifice:

– Care sunt principalii factori determinanți ai calității serviciului/serviciilor

oferite.

– Care sunt așteptǎrile consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii;

– Cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparație cu

așteptările lor.

57 Carlzon Jan, Moments of Truth, New Strategies for Today’s Customer – Driven Economy, 1989

58 Joseph CRONIN Jr. și Steven A. TAYLORE, Measuring service quality: a Re-examination and Extension. (Journal of Marketing,

iulie 1992, pag.55-68)

59 Valerie ZEITHAML , Leonard L.BERRY și A.PARASURAMAN, Communication and Control Process in the Delivery of Service

Quality (Journal of Marketing, vol.52/aprilie 1988, pag.35-48).

88

Un studiu elaborat de analiștii A. Parasuraman, V.A. Zeithaml și L.L. Berry

evidențiază existența unui număr de zece factori determinanți ai percepției calității

unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea

serviciului respectiv (fig.8)

􀂾 accesibilitatea (serviciul este accesibil și oferit la timp?)

􀂾 credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii se bucură de

încredere?)

􀂾 -gradul de cunoaștere (furnizorul de servicii cunoaște și înțelege nevoile

consumatorilor?)

􀂾 încrederea (serviciul este consistent și deci demn de încredere din

partea consumatorului?)

􀂾 siguranța (clientul este convins că serviciul solicitat este sigur și nu

implică riscuri?)

􀂾 competența (personalul este competent, având pregătirea și

cunoștințele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?)

􀂾 comunicarea (cât de bine a explicat și comunicat prestatorul conținutul

serviciului turistic respectiv?)

􀂾 amabilitatea (personalul din turism este politicos și atent la dorințele

formulate de client?)

􀂾 sensibilitatea (personalul este ospitalier, prompt și operativ în prestarea

serviciului?)

􀂾 aspectele evidenței fizice ale prestației turistice (personalul, ambianța,

dotările tehnice și alte atribute reflectǎ o calitate ridicată?)

Primii cinci determinanți ilustrați în fig. 8 se referǎ la calitatea rezultatului

serviciului turistic, iar ultimii cinci determinanți se referă la calitatea prestației turistice

propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie

să se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni

ce vor determina calitatea.

89

Fig. 8 Principalii factori determinanți ai percepției calității serviciului turistic60

Cunoașterea nevoilor clienților și capacitatea de a furniza servicii turistice

consistente și utile sunt rezultatul activităților manageriale ale întreprinderilor turistice

și al eforturilor de recrutare, pregătire profesională și de permanentizare a

personalului. Prin aceste măsuri crește credibilitatea clientului față de furnizori și se

diminuează neîncrederea față de calitatea prestațiilor turistice.

Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se așteaptă ca serviciul

solicitat să fie sigur și lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătățită prin

comunicarea interactivă, în procesul prestațiilor, prin intermediul publicității și prin

intermediul turiștilor satisfăcuți.

Argumentele enumerate de analiști sunt sintetizate în „Modelul calității

serviciului", ilustrat în fig. 9. Modelul evidențiază principalele cerințe pe care trebuie

să le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta să atingă nivelul dorit de

consumator.

60 Adaptare dupǎ: A. PARASURAMAN, Valerie A.. ZEITHAML și Leonard L. BERRY, A Conceptual

Model of Service Quality and Its Implications for Future Research (Journal of Marketing, vol. 49, 1985).

DIMENSIUNILE

CALITĂȚII

Accesibilitatea

Credibilitatea

Cunoașterea

Încrederea

Siguranța

Competența

Comunicarea

Amabilitatea

Sensibilitatea

Concretețea

Comunicări

orale

Experiența

anterioară

Exigențele

consumatorului

Publicitate

Serviciul

turistic

așteptat

Serviciul

turistic

efectiv

prestat

Calitatea

percepută a

Serviciului

turistic

90

Sursa: Adaptare dupǎ A. PARASURAMAN și Colectiv . Opera Citatǎ, pag.44

Fig. 9 Modelul calității serviciului turistic

Analiza Modelului calității serviciului evidențiază următoarele diferențe posibile în

modul de percepere a serviciilor turistice:

1. Diferența dintre așteptările consumatorilor și nivelul calitativ al prestațiilor –

așa cum este perceput de către managerii întreprinderii turistice. Conducerea nu

percepe întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii;

Comunicarea

interactivă

prestator -client

Cerințele personale

ale turistului

Experiența

anterioară

Serviciul turistic dorit

Serviciul turistic

receptat

Distribuția

serviciului turistic

Transformarea nivelului

perceput în

caracteristicile de calitate

ale serviciilor turistice

Nivelul perceput al așteptărior

de către conducerea firmei

Comunicarea între

client și firma de

turism

OPTICA

PRESTATORULUI

OPTICA

CONSUMATORULUI

Feedback

1

3

4

5

2

91

2. Diferența dintre nivelul perceput de conducere și caracteristicile de calitate a

serviciului turistic. Conducerea poate să perceapă corect dorințele turiștilor, dar fără

să menționeze precis nivelul prestației ce urmează a se efectua;

3. Diferența dintre caracteristicile de calitate ale serviciului turistic și furnizarea

(prestația) acestuia. Personalul poate fi insuficient pregătit, epuizat, incapabil sau

ostil, ceea ce contribuie la neîncrederea clientului în standardele de calitate propuse

sau promise de prestator.

4. Diferența dintre distribuția (livrarea) serviciului și comunicarea între client și

întreprindere. Așteptările clientului sunt determinate și de afirmațiile făcute de

reprezentanții firmei și de cele prezentate în cadrul activităților promoționale.

5. Diferența dintre serviciul receptat și serviciul dorit. Această diferență survine

în momentul în care consumatorul apreciază subiectiv prestația efectuată de o

întreprindere turistică și percepe necorespunzător calitatea serviciului.

În consecință, analiștii au ajuns la concluzia că asupra calității unui serviciu

turistic au influență un set de cel puțin cinci factori determinanți:

♦ Corectitudinea, respectiv capacitatea întreprinderii de a presta în mod

fidel și atent serviciul promis;

♦ Receptivitatea, respectiv dorința prestatorului de a veni în întâmpinarea

consumatorului și de a-i furniza cu promptitudine serviciul;

♦ Siguranța, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere

consumatorilor prin competența și abilitatea profesională cu care sunt

livrate serviciile turistice ;

♦ – Individualizarea (personalizarea), respectiv preocupările și

eforturile prestatorilor de a trata cu atenția și solicitudinea cuvenită

fiecare turist în parte;

♦ Elementele tangibile, respectiv prezența facilităților materiale, a

echipamentului, a personalului și a materialelor publicitare adecvate

serviciului.

92

3.4. Cerințe noi pentru procesele de distribuție a serviciilor

turistice

Procesele de restructurare a economiilor naționale din cea de a doua

jumătate a secolului douǎzeci a primit cele mai diverse denumiri: "cea de a treia

revoluție industrială", ,,societatea post-industrială", ,,noua societate

informațională", "societatea dezindustrializată" etc. În acest proces de

restructurare se integrează și industria turismului. Treptat, managerii

întreprinderilor de servicii au început să înțeleagă mai profund importanța vitală

și implicațiile sectorului de servicii în dezvoltarea economicǎ ajungându-se ca în

multe țări în acest sector sǎ fie cheltuite până la 50-60 la suta din veniturile

populației.

Aceste constatări conferă noi valențe și calității serviciilor, calitate care nu

se mai poate rezuma la ideea unui zâmbet profesional amabil și la o strângere

cordială de mână. Dar, din nefericire, mai sunt încă agenți economici care nu au

renunțat la acest concept, considerându-l infailibil pentru accentuarea calității

ofertelor lor de prestații.

În fapt, un asemenea concept este sortit eșecului, pentru că tratează

serviciile numai unilateral, fără a lua în considerare preceptele economice

sociale, psihologice, de marketing etc. care, în ansamblul lor, converg spre

cristalizarea și generalizarea unui concept real de calitate. După un astfel de

concept întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor este transferată

asupra prestatorilor în contactul lor direct cu consumatorii, în loc să trateze

calitatea ca sistem, ale cărui componente creează finalitatea funcției serviciilor.

În consecință, nu calitatea serviciilor creează și stimulează preocupările

manageriale, ci invers, managementul întreprinderilor de servicii este chemat să

fundamenteze cadrul funcției prestațiilor de calitate. Într-o asemenea optică,

calitatea prestațiilor în turism trebuie tratată ca fiind o rezultantă derivată din

satisfacția clientelei participante la consumul de servicii turistice, ceea ce

presupune însă cunoașterea apriori a comportamentului si reacțiilor previzibile

ale acestei clientele față de oferta de servicii. La rândul ei, conceperea

sistemului de monitorizare a serviciilor trebuie să fie modelată după aceste

93

manifestări de comportament: producția de servicii, organizarea livrării serviciilor

și controlul calității serviciilor se subordonează inerent unui dublu scop:

obținerea satisfacției consumatorului și stimularea acestuia de a solicita și în

perioadele viitoare serviciile aceluiași ofertant. Noul concept de livrare a

serviciilor turistice a provocat în ultimii ani modificări substanțiale în structura

organizatoricǎ a întreprinderilor de turism, concretizate prin reproiectarea

piramidei organizaționale, caracterizată prin sintagma: "turning the pyramide

upside down" (în traducere liberă: răsturnarea piramidei cu vârful în jos), ilustrat

grafic în fig. 10.61

A) Piramida organizațională clasică a autorității manageriale într-o firmă prestatoare de servicii turistice

B)Piramida organizațională inversată

Fig. 10 Piramida tradițională a

autorității manageriale

versus piramida inversată62

61 Karl ALBRECHT, At America Service Homewood; Dow Jones-Irwin, 1998, pag. 107

62 Adaptare după Karl ALBRECHT, op.citată, pag. 107

Manager

(proprietar)

Șef de

compartiment

Șef de

compartiment

Consumatori

Personalul unităților de

suport

Personalul

operatIv de

servire

Consumatorii

Personalul operativ din prima linie

Personalul unităților de suport

Manager

94

Conform acestui principiu, la nivelul superior al piramidei (care în structurile

organizaționale tradiționale era nivelul de bază al piramidei) se situează clienții,

în contact direct și permanent cu personalul operativ ce prestează serviciile

turistice solicitate.

La baza piramidei, respectiv la vârful piramidei inversate, se situează

managerii firmelor, a căror funcție nu mai constă în transmiterea comenzilor către

personalul operativ, ci în sprijinirea acestui personal pentru preformarea

serviciilor orientate către nevoile și preferințele de consum ale clienților.

În noile condiții de gestionare a calității serviciilor, activitățile în sistemul de

prestare a serviciilor sunt regrupate în trei categorii:

􀂃 sistemul de elaborare a serviciilor turistice – funcție managerială la nivel

de vârf și la nivelele de conducere departamentală:

􀂃 sistemul de suport al serviciilor turistice – funcții manageriale la toate

nivelele de conducere, cu implicarea personalului de contact și a personalului

operativ

􀂃 sistemul de distribuție (de livrare) a serviciilor turistice, prestat de

personalul de contact și de personalul operativ, sub îndrumarea managerilor

(supraveghetorilor la nivelele de bază ale structurilor organizaționale).

Practic, pentru client sistemul de elaborare și sistemul de suport al serviciilor

turistice sunt vizibile numai parțial, pe câtă vreme sistemul de livrare a serviciilor

se bucură de o transparență totală în fața clientului (fig. 11).

95

Sursa: Adaptare după Cristopher H. LOVELOCK, Services Marketing, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, N. Y ., 1984, pag. 341

Fig.11 Sistemul (activitatea) de prestare a serviciilor turistice

Adaptată la condițiile unei întreprinderi de alimentație comercialǎ care

activează după principiul ,,toate activitățile de prestații cu fața spre client",

gestionarea calității serviciilor este ilustrată în fig. 12.

SISTEMUL DE LIVRARE A SERVICIILOR

TURISTICE

SISTEMUL DE ELABORARE A

SERVICIILOR TURISTICE

Sistemul

intern de

organizare si

monitorizare

a serviciilor

turistice

Suport fizic al

serviciilor

turistice

Personalul

prestator de

servicii

turistice

Serviciul

A

Serviciul

B

Client

Client

Client

-publicitate

-comunicatii orale

-relatii cu presa

-formalitati de plata

-termene de garantie

-facilitati acordate

clientilor

-sondaje de opinie

-studii de piata

SISTEMUL DE SUPORT AL

SERVICIILOR TURISTICE

vizibil clientului

vizibil pentru marele public

3

2

1

invizibil

pentru client

96

Sursa : Neagu V., Servicii și turism, Ed. Expert 2000, p.44

Fig. 12 . Gestionarea calității serviciilor într-o întreprindere de alimentație publică din

turism care acționează dupa principiul “toate activitatile de prestatii orientate cu fața spre

client”

Structura organizatoricǎ orientată spre servicii se bazează pe comunicarea

directă între salariații operativi și clienții firmei prestatoare de servicii, ceea ce

permite o mai bună conlucrare în coordonarea activităților de pregătire a

proceselor de servire și a activităților operative derivate din procesele de servire.

Dacă satisfacția consumatorilor va depinde de calitatea serviciilor turistice,

este de presupus că acești consumatori vor accepta mai ușor un preț sau un tarif

mai ridicat pentru serviciul prestat, în convingerea că prețul (tariful) oglindește un

standard superior de calitate.

Sistemul

de livrare a

serviciilor

turistice

Sistemul de

suport al

serviciilor

turistice

Sistemul de

elaborare a

serviciilor

turistice

97

3.5. Sisteme de furnizare a serviciilor turistice

Serviciul, privit ca proces efectiv de prestație, pune în legǎturǎ obiectul

serviciului cu activitatea prestatorului și cu mijloacele materiale utilizate și/sau

consumate în producția serviciului. Interacțiunea elementelor menționate și

faptul cǎ prestațiile de servicii turistice au caracteristici spațiale (unde se

deruleazǎ procesul de prestație?), temporale (când are loc procesul?) și

structurale (realitǎțile materiale sau sociale ce se cer transformate sau

modificate pentru a corespunde necesitǎților consumului turistic), conferǎ

serviciilor trǎsǎturile specifice de materialitate, respectiv de tangibilizare a

intangibilului. Prin urmare, ca și în cazul producției materiale, și în cazul

serviciilor turistice este nevoie de mânǎ de lucru, de capital tehnic, suportul fizic

al producției de servicii (baza tehnico-materialǎ a turismului) și de un beneficiar –

clientul consumatorul final al serviciului. Principala diferențǎ între procesul de

producție al serviciilor și cel de fabricare al bunurilor materiale rezidǎ din faptul

cǎ din sistemul de producție face parte și clientul.63

În concluzie, în economia serviciilor, actul complet de prestație vizeazǎ

maximizarea eficienței funcțiilor de servire, combinate cu cele de producție

propriu-zisǎ pe întreaga lor duratǎ de funcționare, începând cu cercetarea și

dezvoltarea care preced producția, continuând cu distribuția (livrarea) lor și

terminând cu cele legate de readaptarea serviciilor sau scoaterea lor din uz (fig.

13).

Etapele producției și distribuției serviciilor

Fig.13 Diferite stadii ale productiei si distributiei serviciilor turistice

63 IONCICĂ Maria, Opera citată, pag.11

CERCETARE

ȘI PRODUCȚIE

FIZICĂ DISTIBUȚIE

(LIVRARE) UTILIZAR

E

READAPTAR

E SAU

SCOATERE

DIN UZ

Eficiența funcțiilor de servicii turistice

98

În procesele de vânzare – cumpǎrare, tratate ca acte comerciale (market),

serviciile turistice pot fi livrate (prestate) direct, în interfața prestatorului ofertant

cu clientul solicitant, sau indirect, atunci când consumatorul final solicitǎ un

produs turistic particularizat, conținând „pachetul” de servicii comercializat de o

agenție de turism. În completarea definiției serviciilor formulată de Philip Kotler

și general acceptată de specialiștii economiei serviciilor, profesori canadieni

Michel LANGLOIS și Gerard TOCQUER, au caracterizat noțiunea de serviciu

astfel64: „…Un serviciu este o experiență temporală trăită de un client în cadrul

interacțiunii sale cu personalul unei întreprinderi prestatoare, sau cu un suport

material și tehnic…".

În aceiași termeni definește conceptul de serviciu și analistul francez Michel

BALFET 65:„…Conceptul de serviciu este o prestație esențial nematerială,

corespunzând la o cerere solvabilă sau nu, bazată pe competența personală a

unui prestator și (sau) pe performanța unui sistem specializat…". Prin urmare,

elementele majore ale sistemului de servicii sunt natura serviciului, sistemul de

distribuție și destinatarul prestației (clientul).Pornind de la aceste elemente pot fi

identificate o serie de sisteme de furnizare (livrare) a serviciilor. Astfel, sistemul

cel mai frecvent întâlnit în practică pornește de la punerea la dispoziția

consumatorului a unui serviciu performant prin calificarea unui individ sau a unui

grup de indivizi; în acest sistem de livrare a serviciului în determinarea devin

primordiale calității relațiile interactive beneficiar-prestator. Schematizat, sistemul

poate fi ilustrat în fig. 14.

Sursa : Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997, pag.10

Fig. 14 Sistemul de distribuție a serviciului bazat pe calificarea prestatorului

64 Michael LANGLOIS și Gerard TOCQUER, Marketing des services, le défi rélationel, Editura Gaetan Morin, Bouchesville Québec,

Canada, 1992

65 Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997, pag.10

Beneficiarul

serviciului

Prestatorul

Comunicarea interactivă în procesele de comandare și prestare a serviciului turistic

Serviciul livrat

99

Pentru exemplificarea acestui sistem pot fi amintite serviciile unui ghid în

timpul unei excursii de grup organizat etc

Un alt procedeu de livrare a serviciului, opus sistemului precedent, pune în

valoare abilitatea și respectiv competența intelectuală și manuală a

beneficiarului. În acest caz, schema se modifică, prestatorul fiind înlocuit cu un

sistem tehnic de distribuție (fig. 15)

Sursa : Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997.

Fig. 15 Sistemul de distribuție a serviciului printr-un automat

În acest sistem de distribuție se încadrează procesele de autoservire

practicate în unitățile comerțului cu amănuntul și în unitățile de alimentație

comercială (restaurante cu autoservire), în acest caz, decizia beneficiarului

serviciului comercial de a selecta din sortimentele de produse expuse bunurile

căutate (în funcție de calitatea dorită, cantitățile apreciate ca necesare, preț etc)

se bazează pe competența, perceperea și inteligența cumpărătorului.

Analiștii Pierre EIGLIER și Eric LANGEARD66 au definit acest sistem prin

termenul de „servucție".

Cel de-al treilea sistem de distribuție a serviciilor poate fi considerat ca un

intermediar între cele două sisteme precedente. Sistemul pune în valoare

dispozitivul prestator, activat de competența unui operator; în acest caz

succesul relațiilor comerciale și a calității ofertei sunt condiționate de

competența profesională a prestatorului, combinată cu fiabilitatea sistemului

operant. Pe acest sistem se bazează rezervarea unei camere de hotel,

activitățile de transporturi publice (feroviare, aeriene etc) sau, într-o formă mai

66 Pierre EIGLIER și Eric LANGEARD, Servuction, le marketing des services, Ed. Mac Graw, Hill, Paris, 1987

Beneficiarul

serviciului

Distribuitorul

automat

Serviciul livrat

Competența solicitantului de servicii turistice (percepere-înțelegere-abilitate)

100

complexă, serviciile turistice și serviciile de restaurant. Schema rezultată din

acest proces este ilustrată în fig. 16.

Sursa: Neagu V., op. citată, p.48

Fig. 16 Procesul de distribuție a serviciului turistic prin intermediul unui sistem

Tratat în ansamblul său, în cel de-al treilea sistem de distribuție a serviciilor

succesul de piață a întreprinderilor turistice prestatoare va depinde de măsura în

care unitatea de servicii va fi în măsură să asigure relațiile de bună primire, întrun

cuvânt „climatul de ospitalitate" al mediului în care se derulează prestațiile de

servicii.

Într-o asemenea interpretare, termenul de ospitalitate, poate fi definit ca

„…abilitatea prestatorului de a propune unei persoane servicii ale căror calitate

percepută corespunde motivației pentru care au fost solicitate serviciile

respective.

Calitatea ospitalității implică lanțuri logice de prestații, tot mai complexe, mai

diversificate și mai sofisticate, integrate într-un lanț de funcțiuni și tratate prin

prisma unui lanț de valori…"67.

Dupǎ aceleași proceduri se desfǎșoarǎ livrarea serviciilor și în cazul unor

acțiuni organizate o agenție de turism pentru colective sau grupuri de

consumatori (v.fig. 17).

67 Neagu V. op.citată, p.48

Sistemul de

distribuție

Operatorul

Monitorizarea

sistemului

Beneficiarul

serviciului

Comunicare interactivă

Livrarea serviciului

turistic

101

Sursa : Neagu V., op. citată, p.49

Fig. 17 Sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru grupuri organizate

Cel mai frecvent întâlnite situații de acest gen sunt serviciile de

restaurant ale unităților de alimentație comercialǎ comandate și rezervate în

prealabil de organizatorii grupurilor respective, ca de exemplu:

– aranjamentele de vacanțǎ (cu sejururi sedentare, În circuit sau combinate)

concepute de agențiile de turism, unde serviciile de alimentație devin

componente ale produselor turistice comercializate;

– acțiunile de protocol oferite partenerilor de afaceri din partea firmelor

industriale și comerciale cu ocazia negocierii sau finalizǎrii contractelor

tranzacționate;

– aniversarea în ambientul unitǎților de alimentație a unor evenimente

speciale (nunți, botezuri etc.) inițiate de diversele colective de conveniențǎ;

– organizarea de întruniri inițiate de organizațiile guvernamentale și

neguvernamentale (congrese, reuniuni de profil, seminarii, simpozioane etc.), în

cadrul cǎrora programele de derulare includ și recepții, banchete, vizite

documentare sau alte activitǎți protocolare. Fig. 18 exemplifică logistica proceselor

operaționale în sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru acțiunile de grupuri

organizate.

Organizatorul

acțiunii de grup

(agenția de

turism)

Beneficiarii

serviciului turistic

(participanții la

grupul respectiv)

Operatorul

(restauratorul)

Monitorizarea

serviciilor de

restaurant

Sistemul de

distribuție

Comunicare

Livrarea serviciului turistic

102

Sursa: Prelucrare după Neagu V., op. citată, p.50

Fig. 18 Procesele operaționale pentru monitorizarea serviciilor de restaurant prestate grupurilor

organizate

Primirea de către OPERATOR a comenzilor

lansate de ORGANIZATORUL acțiunii de grup și

negocierea cadrului de desfășurare a proceselor de

prestații

Întocmirea FIȘEI ACȚIUNII DE GRUP

MONITORIZAREA ACȚIUNII

– Asigurarea cadrului de derulare a acțiunii (rezervarea

locurilor la mese în salonul restaurantului, mise-en-place

etc.)

– Transmiterea NOTELOR DE SERVICIU către

compartimentele implicate în pregătirea si distribuirea

serviciilor

Șef de

sală

Bucătar

șef

Compatimentul

aprovizionare

Compartimentul

financiar –

Distribuirea (livrarea) serviciilor în termenii condițiilor

convenite cu inițiatorii acțiunii de grup

Facturarea și încasarea contravalorii serviciilor efectiv

prestate

CLASAREA FIȘEI ACȚIUNII

FEEDBACK (semnale

pentru evitarea

riscurilor de

insatisfacție în

acțiunile viitoare de

grup)

103

Capitolul 4

GESTIONAREA STRATEGICĂ A CALITĂȚII SERVICIILOR

TURISTICE

4.1 Considerații privind gestionarea reprezentărilor tangibile în

managementul calității serviciilor turistice

Serviciile diferă fundamental de bunuri datorită, în primul rând,

intangibilității. În esență, intangibilitatea exprimă faptul că acestea nu pot fi

văzute, gustate sau simțite înainte de a fi cumpărate. Dacă un bun material este

un obiect, serviciul turistic este, în esență, o activitate. În acest context, natura

imaterială a serviciului are implicații importante asupra modului în care clienții își

formează impresiile și iau deciziile de cumpărare.

G. Lynn Shostack68, unul dintre teoreticienii americani în domeniul

serviciilor, afirma: “un bun tangibil se autodefinește, un serviciu nu”. Clienții nu

pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate

serviciului. Ei văd avantajele oferite de acesta: echipamentul, angajații, alți clienți,

liste de prețuri etc. Toate aceste elemente tangibile oferă informații despre

serviciul intangibil care urmează să fie furnizat.

Deoarece clienții vor să înțeleagă un serviciu pe care nu-l pot vedea, vor

să știe ceea ce cumpără înainte de a lua o decizie în acest scop, ei tind să

acorde o mare atenție reprezentărilor tangibile ale serviciului. În raport cu felul în

care sunt folosiți, acești indici ai tangibilității transmit o serie de informații, mai

mult sau mai puțin complete, despre un anumit serviciu. Dacă nu sunt bine

gestionate, aceste reprezentări pot transmite mesaje greșite despre serviciu,

diminuând serios efectul srategiei de marketing adoptate. Dacă sunt bine

gestionate, reprezentările tangibile pot oferii informații corecte clienților,

asigurând un cadru favorabil desfășurării demersului de marketing. Problema nu

este dacă clienții vor percepe indicii tangibilității serviciului furnizat; majoritatea

68 Shostack, G. Lynn, Designing Services That Deliver, Harvard Business Review,1984

104

clienților, în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor percepe

corect acești indici, direcționați sau nedirecționați.

Conceptul de direcționare a probelor tangibile nu este nou. In 1973, Ph. Kotler

scria despre “atmosferă” ca instrument de marketing, propunând “proiectarea

conștientă a ambianței în care se prestează un serviciu pentru a crea anumite

percepții clienților”.69

Shostack a introdus conceptul de “gestionare a probelor tangibile” în 1977 când

afirma: “Marketingul produselor tinde să acorde o importanță primordială

realizării de asociații abstracte. Specialiștii în marketingul serviciilor, pe de altă

parte, ar trebui să se concentreze pe creșterea și diferențierea realităților prin

manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritară

pentru specialiștii în marketingul serviciilor.”70

L. Berry a fost mai tranșant în 1980, când a afirmat: “O primă responsabilitate

pentru specialistul în marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentările

tangibile astfel încât să fie recepționat corespunzător semnalul despre serviciu”.

71În 1985, Upah și Fulton au introdus conceptul de “creare a situației”, prin care

ei înțeleg proiectarea mediului fizic pentru a determina atitudinile și

comportamentul dorit în timpul contactului cu serviciul furnizat.72

4.1.1 Tipuri de reprezentări tangibile în turism

Ce reprezentări tangibile folosesc clienții pentru o mai bună înțelegere a

serviciului turistic? Ce reprezentare tangibilă ar trebui să fie gestionată de

specialiștii în marketing?

Specialiștii propun trei categorii de reprezentări tangibile:

1. mediul fizic ambiental

2. comunicațiile

3. prețul

69 Kotler, P. Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 1973, pag.48-65

70 Shostack, G. Lynn, Breaking Free From Product Marketing. Journal of Marketing,. April 1977

71 Berry L. ,Services Marketing Is Different, Business, May-June, 1980, pp. 24-29

72 Upah, G. D. , Fulton J.N , "Situation Creation in Services Marketing," in The Service Encounter 1985

105

4.1.1.1.Mediul fizic ambiental.

Julia Baker a dezvoltat o paradigmă folositoare pentru a ilustra natura și

importanța facilităților de natură fizică acolo unde sunt prestate servicii turistice.

Mediul fizic în care este furnizat serviciul este compus din trei categorii de factori:

factori ambientali, design și factori sociali.

Componentele mediului fizic ambiental

Factori ambientali Reprezintă condiții

ambientale care există

sub nivelul conștientizării

immediate și care atrag

atenția atunci când nu

există sau sunt neplăcute

Calitatea aerului:

-temperatura

-umiditatea

-circulația/ventilația

Zgomotul

Curățenia

Designul

Se referă la stimulii

vizuali a căror

probabilitate de a fi

vizualizați de clienți este

mult mai mare decât cea

a factorilor ambientali

Factori estetici:

-arhitectura

-culoarea

-stilul

-accesoriile

Factorii funcționali:

-confortul

aranjamentele

Factorii sociali Se referă la componenta

umană a mediului fizic

ambiental – clienții și

personalul prestator

Influența

Factorii ambientali sunt, de obicei, considerați corespunzători, influența lor fiind

în mod deosebit neutră sau negativă. Cu alte cuvinte, conștientizarea factorilor

ambientali de către client provoacă mai mult modificareadeciziei de cumpărare

decât stimularea acesteia. De exemplu, un client va evita un anume restaurant

pentru că este “zgomotos”.

106

Designul își pune amprenta atât asupra cadrului în care se prestează serviciul

(arhitectura, stilul etc.) cât și asupra percepției clientului față de serviciul

prestat/consumat (ex. Confortul unei camere de hotel).

Factorii sociali au un impact deosebit asupra comportamentului clienților.

Numărul, înfățișarea și comportamentul celorlalți clienți, pe de o parte, și ale

personalului prestator, pe de altă parte, influențează nivelurile de așteptare ale

clienților. Spre exemplu, observarea unui alt client nemulțumit sau a unui ospătar

cu ținuta în dezordine oferă imaginea unui restaurant care nu va inspira

încredere.

4.1.1.2 Comunicațiile.

Reprezintă o altă categorie de reprezentări (probe) tangibile despre un

anumit serviciu turistic. Comunicațiile pot fi inițiate de întreprinderea de turism

însăși sau de alte elemente interesate, cum ar fi agențiile de publicitate. Mesajele

adresate clienților sunt distribuite într-o varietate de medii și impactul lor poate fi

mai mare sau mai mic.

De la modul de stabilire a prețului până la reclamă, de la comunicarea

verbală cu clientul până la promisiunile făcute de întreprindere, de la legitimația

de membru până la personalul prestator, aceste comunicări diferite transmit

indicii despre serviciu, percepute pozitiv sau negativ de clienți.

Întrprinderile de servicii turistice care direcționează în mod eficient

comunicațiile cu clienții reușesc acest lucru prin sublinierea reprezentărilor

tangibile existente sau prin crearea altora noi. Aceste reprezentări fac atât

serviciul, cât și mesajul, mai tangibile.

Tangibilizarea serviciului turistic reflectă posibilitatea de a-i accentua

natura fizică și deci de a-l face mai puțin abstract. O tehnică adecvată în acest

scop o reprezintă sublinierea în comunicații a unor elemente tangibile asociate

serviciului ca și cum ele ar constitui serviciul. (ex. accentuarea dotărilor camerei

de hotel).

Tangibilizarea mesajului constă în încurajarea comunicărilor verbale

favorabile. Atunci când riscul alegerii unui anumit serviciu este mare, clientul va fi

deosebit de receptiv la aprecierile verbale ale altor clienți, pentru a se orienta în

107

procesul de luare a deciziei de cumpărare. Acesta este și motivul pentru care un

client cere, adesea, părerile altor consumatori înainte de o destinație turistică, un

hotel, un circuit etc. Specialiștii în marketing utilizează înclinația clienților pentru

comunicarea verbală. Mai mult, multe întreprinderi prestatoare din turism

folosesc comentariile clienților satisfăcuți în reclamele lor.

În sfârșit, o ultimă metodă de tangibilizare a mesajului presupune folosirea

creativă a reprezentărilor tangibile în reclamă. În cazul acestora, specialiștii în

marketing trebuie să facă mesajul reclamei mai puțin abstract și mai credibil prin

folosirea reprezentărilor tangibile. (ex. imagini care să sugereze particularitatea

unei stațiuni).

4.1.1.3 Prețurile.

Specialiștii în marketing sunt deosebit de interesați în stabilirea prețului

deoarece acesta este singurul element al mixului de marketing care aduce profit,

toate celelalte elemente creînd costuri. Totuși, prețul este important și pentru un

alt motiv: clienții il folosesc drept indiciu pentru a-și forma o părere despre despre

serviciul dorit.

Prețul poate mări încrederea clientului în serviciu sau poate determina

pierderea ei. De asemenea, prețul poate ridica nivelul așteptărilor clientului

(“este scump, înseamnă că serviciul este mult mai bun”) sau îl poate coborî (“ai

ceea ce ai plătit”).

Stabilirea corectă a prețurilor reprezintă un demers deosebit de important

în servicii datorită intangibilității lor. Prețul devine, în acest context, un indicator

de bază al calității serviciului. Când prețurile sunt prea mici, clienții devin

suspicioși și își pun întrebarea de ce serviciul respectiv este atât de ieftin. (ex. în

cazul unui restaurant, consumatorul se poate întreba dacă preparatele sunr

proaspete sau se folosesc materii prime de calitate îndoielnică).

Concluzia care se desprinde este evidentă: prețurile transmit informații

despre serviciile furnizate de o întreprindere de turism precum mediile fizice

ambientale și comunicațiile realizate de acestea cu clienții săi. Stabilirea corectă

a prețului în domeniul serviciilor este mai importantă decât interesul întrprinderii

108

de a obține un profit cât mai mare. Ea este, de asemenea, o problemă cu

puternice implicații în transmiterea informațiilor despre nivelul calitativ al

serviciului furnizat. În acest context, specialiștii în marketing consideră prețul, în

mod firesc, ca pe o reprezentare tangibilă a serviciilor turistice.

4.1.2 Rolul reprezentărilor tangibile în turism

Fără îndoială ca numai prezentarea tipurilor de reprezentări tangibile ce

trebuie gestionate de o întreprindere de turism nu este suficientă. În egală

măsură se impune evidențierea rolului pe care aceste reprezentări tangibile îl au

în practicarea unui marketing eficient. În mod cert, rolul primordial al gestionării

reprezentărilor tangibile este de a sprijini operaționalizarea strategiei de

marketing, adoptată de întreprinderea turistică prestatoare. În dezvoltarea unei

strategii de marketing specialiștii ar trebui să aibă în vedere, în special, modul în

care gestionarea elementelor tangibile poate transmite angajaților și clienților o

reprezentare mentală a strategiei și a modului în care întreprinderea dorește să

fie perceput serviciul său.

Ideea direcționării reprezentărilor tangibile pentru personalul prestator, și

pentru clienți, poate părea mai puțin obișnuită. Totuși, ea este deosebit de

importantă dacă avem în vedere faptul că personalul prestator nu doar vinde și

furnizează servicii, pentru mulți dintre clienți personalul prestator reprezentând

serviciul însuși. În consecință, personalul prestator trebuie să aibă o reprezentare

mentală corectă despre serviciile ce vor fi prestate, iar acest lucru depinde de

modul în care responsabilii de marketing gestionează reprezentările tangibile.

Toate celelalte roluri potențiale ale reprezentărilor tangibile trebuie să contribuie

la îndeplinirea rolului principal: cel de sprijinire a strategiei de marketing.

Responsabilii de marketing pot folosi reprezentările tangibile numai pentru

câteva sau pentru toate aceste roluri, în funcție de condițiile concrete în care

întreprinderea prestatoare își desfășoară activitatea.

Fără a se exclude reciproc, aceste roluri includ:

– formarea primelor impresii;

– încrederea în conducerea firmei de turism;

109

– îmbunătățirea calității serviciului turistic;

– schimbarea unei imagini;

– stimularea senzorilor;

– socializarea angajaților.

Pentru a fi eficiente, aceste “roluri” trebuie să fie în concordanță și să susțină

strategia de marketing a întreprinderii de turism.

Formarea primelor impresii. Elementele tangibile pot juca un rol deosebit de

important în influențarea clienților care au o experiență mică sau inexistentă în

legătură cu serviciile prestate de o anumită întreprindere. În absența unor alte

informații despre un serviciu, clienții acordă o mare atenție elementelor tangibile.

Jean Charles Chebat, profesor la Universitatea din Quebec, susține: “Cu cât

clientul este mai experimentat, cu atât este mai puțin sensibil la reprezentările

tangibile”.73 (ex. un turist care călătorește în mod frecvent )

Gestionarea elementelor tangibile joacă, de asemenea, un rol important în

perceperea calității serviciilor de către clienți. Reprezentările tangibile constituie o

“dimensiune procesuală” a serviciului- de exemplu, clienții fac aprecieri asupra

calității elementelor tangibile înaintea și în timpul derulării procesului de prestare.

Prin asocierea acestor elemente tangibile cu experiența pe care o au clienții față

de un serviciu, responsabilul de marketing are posibilitatea de a dezvolta alte

dimensiuni ale calității serviciului printr-o “imagine a calității”. Prin imagine a

calitații nu trebuie înțeles neapărat un serviciu “scump” sau “elegant”. Ea reflectă

atenția acordată elementelor esențiale, cum ar fi curățenia, ordinea, relațiile

apropiate și amicale cu clienții. De asemenea, imaginea calității unui serviciu

este determinată de folosirea corespunzătoare a reprezentărilor tangibile în

concordanță cu caracteristicile pieței –țintă și cu strategia de marketing adoptată.

Creșterea calității prin folosirea elementelor tangibile, presupune acordarea

atenției și celor mai mici detalii, pe care concurenții le pot considera neesențiale.

De fapt, tocmai detaliile vizibile pot transmite clienților un mesaj mai puternic

despre un anumit serviciu, contribuind, în multe situații chiar la diferențierea

acestuia.

73 Chebat ,J-C. , L’interaction des processus cognitifs et affectifs dans larelation qualité-satisfation-fidélité in

Marcel Côté & Taïeb Hafsi, eds, Anthologie du Management. 1999

110

Schimbarea unei imagini. Gestionarea reprezentărilor tangibile constituie

demersul pe baza căruia întreprinderile prestatoare de servicii care doresc, pot

sa-și schimbe imaginea. Schimbarea imaginii este de fapt o provocare, deoarece

ea implică schimbarea atitudinilor existente, nu doar aducerea a ceva nou.

Intangibilitatea serviciilor particularizează această provocare. Fără un produs

tangibil, care să fie purtătorul central al noului mesaj, responsabilul de marketing

trebuie să găsească alte reprezentări tangibile care să îndeplinească acest rol.

Cuvintele spuse de obicei nu sunt suficiente pentru a convinge clienții că

întreprinderea nu mai este “Y”, ci acum este “X”. Mesajul schimbării trebuie

vizualizat și acesta este rolul reprezentărilor tangibile.

Furnizarea stimulilor senzoriali. Un alt rol potențial al reprezentărilor

tangibile este de a conferi strategiei de marketing adoptate un “înveliș” plăcut,

care să incite clientul. Responsabilii de marketing care folosesc reprezentările

tangibile pentru a bine dispune, care caută noutatea ca să incite experiența de

consum a clienților, oferă demersului de operașionalizare a strategiei de

marketing un cadru favorabil. În acest caz, trebuie să se folosească neobișnuitul:

să propună clientului eliberarea de plictiseală și monotonie, și pentru asta

serviciul trebuie privit ca un “spectacol”, iar procesul de prestare ca o piesă de

teatru. Arhitectura poate fi o sursă valoroasă pentru sprijinirea unei strategii de

marketing bazate pe stimulări senzoriale, dar nu este singura sau, în mod

necesar, nu este cea mai completă sursă a acestui sprijin. Arhitectura reprezintă

imaginea exterioară, dar ea trebuie completată de atmosfera interioară, de

înfățișarea și atitudinea angajaților și, nu în ultimul rând, de calitatea relațiilor

dintre prestatori și clienți.

Socializarea angajaților. Serviciile sunt intangibile pentru angajați, în

aceeași măsură în care ele sunt și pentru clienți. O modalitate de a sprijini

strategia de marketing a întreprinderii, cu ajutorul reprezentărilor tangibile, constă

în asigurarea că acestea contribuie la formarea unei imagini mentale corecte a

serviciului pentru angajații care sunt implicați în procesul de prestare.

Prin gestionarea elementelor tangibile, responsabilii de marketing au

posibilitatea de a-I învăța pe angajați mai multe despre serviciul furnizat și

beneficiile pe care acesta le aduce consumatorilor, de a influența

111

comportamentul angajaților pe timpul prestării serviciului și de a le arăta

preocuparea conducerii pentru bunul trai și confortul lor la locul de muncă. Toate

aceste demersuri trebuie să se concretizeze într-un program de marketing intern,

car să aibă ca scop creșterea gradului de implicare a personalului prestator în

furnizarea unor servicii de încredere.

Gestionarea reprezentărilor tangibile reprezintă un demers obligatoriu

pentru practicarea unui marketing eficient în domeniul serviciilor. Acest demers îi

ajută pe consumatori să înțeleagă mai bine ceea ce cumpără și de ce ar trebui

să o facă. În acest context, principalul rol al gestionarii reprezentărilor tangibile

este de a sprijini strategia de marketing adoptată de întreprinderea de servicii.

Concluzia care se desprinde este evidentă: eficiența marketingului în domeniul

serviciilor turistice depinde, în mare măsură, de gestionarea încrederii, deoarece

clientul trebuie să cumpere un serviciu înainte de a-l încerca pe deplin. Cel mai

dificil aspect al marketingului în domeniul serviciilor este determinat de faptul că

întreprinderea de turism vinde un număr de promisiuni care vor fi realizate

cândva, in viitor. Rolul reprezentărilor tangibile este, în acest caz, de a mări

încrederea clienților potențiali în promisiunile făcute și de a-I convinge să adopte

un comportament favorabil întreprinderii.

4.2. Benchmarkingul strategic în industria călătoriilor și turismului

Benchmarking este procesul de căutare a celor mai bune practici, idei

novatoare și proceduri operaționale care conduc la un nivel superior de

performanță; arta de a afla, într-o manieră perfect legală și etică de ce alții merg

mai bine decât tine, altfel încât să te poți îmbunătăți imitându-le tehnicile,

căutarea celor mai bune practici care conduc la o performanță superioară;

procesul continuu de identificare, înțelegere și adoptare a practicilor și proceselor

celor mai bune, care va conduce la performanțe superioare.74

Trebuie făcută distincția între termenii de benchmarking, care definesc

căutarea continuă a celor mai bune practici și benchmark, care se referă la

74 Victor BĂLĂȘOIU, Eugen DOBÂNDĂ, Oscar SNAK – Managementul calității produselor și serviciilor în turism. (Editura

Orizonturi universitare, Timișoara, 2003, pag. 68-72).

112

măsurile, de obicei numerice, prin care este exprimată performanța unei funcții,

operațiuni, activități etc.

Benchmarkingul reprezintă un instrument compus din mai multe tehnici ce

au ca scop compararea produselor sau proceselor și nu numai cuantificairea

acestora.

Noțiunea de benchmarking este una din cele mai nou introduse in lexiconul

managementului modern, deși conceptul de benchmarking nu este nou.

Evoluția benchmarking-ului ca proces de management poate fi urmărită de-a

lungul a cinci etape (fig. 19)

Sursa: V. Balasoiu, E. Dobanda, O. Snak – op.citata, pag. 81

Fig. 19 Evoluția conceptului de Benchmarking

– analiza produselor concurente – concentrat pe compararea

caracteristicilor, funcțiilor și performanței produselor concurente, la început doar

la nivel tehnic și apoi dintr-o perspectivă mai largă care să includă o evaluae

competitivă a produselor din perspectiva pieței;

– benchmarking competitiv – a marcat trecerea dincolo de comparațiile

focalizate pe produse către comparații focalizate pe procese, fiind dezvoltat de

Prima generație

Analiza produselor concurente

A doua generație

Benchmarking competitiv

A treia generație

Benchmarking de proces

A patra generație

Benchmarking strategic

A cincea generație

Benchmarking global

Complexitate

Timpul de introducere

113

corporația Xerox în decada anilor 1976 – 1986, care a analizat costurile propni de

fabricație, comparându-le cu costurile concurenței.

– benchmarking de proces – a fost dezvoltat pe măsură ce conducătorii

organizațiilor au realizat că învață mai ușor de la oamenii din alte industrii decât

din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie să facă

față unor granițe obiective, dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb

de informații. La acest nivel se extrag și se utilizează informații de la organizații

neconcurente.

– benchmarking strategic – este un proces sistematic de evaluare a unor

scenarii alternative, de implementare a strategiilor și de îmbunătățire a

performanței prin înțelegerea și adoptarea strategiilor de succes ale partenerilor

care participă la diferite alianțe în afaceri.

Benchmarkmgul strategic diferă de benchmarkingul de proces deoarece

scopul său este mai larg și mai profund .Este un proces de învățare care poate

susține re-engineering-ul proceselor sau chiar o schimbare radicală.

– benchmarking-ul global – constituie ultima generație și se referă la o

aplicare globală a benchmarking-ului, într-o manieră constructivă care să

concilieze diferendele dintre companii (la nivel mondial) și care să faciliteze

înțelegerea implicațiilor acestor diferende pentru nivelul de performanță al

societății comerciale.

Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizațiilor, după cum

urmează:

– îmbunătățirea până la nivel de excelență prin observarea celor mai bune

practici;

– identificarea unor idei și resurse de îmbunătățire care se află dincolo de

granițele mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii,

țări, etc.;

– inițierea unui proces activ de învățare în cadrul companiei,

– nevoia pentru o mai bună înțelegere a proceselor din propria societate

comercială;

– elaborarea unor obiective strategice eficace, prin cunoașterea obiectivelor

și strategiilor altor companii de succes;

114

– stabilirea unui standard de referință pentru măsurarea performanței;

– înțelegerea și satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale

consumatorilor.

4.3. Mutații structurale în conceptul calității serviciilor turistice

Optica tradiționalǎ a agențiilor de turism de a considera producția și livrarea

serviciilor turistice numai prin prisma unui singur obiectiv major și anume

maximizarea profiturilor, începe să fie depășit.

Serviciile au devenit problemă centrală a activităților economice și managerii

agențiilor de turism se confruntă cu situații noi, neîntâlnite în trecut trebuind să

găsească răspuns la întrebări de genul: Care sunt mutațiile în economia serviciilor în

general și în economia turismului în particular? Care sunt forțele care acționează în

spatele mutațiilor din mediul industriei călătoriilor și turismului? În ce constǎ natura

turbulențelor ce afecteazǎ firmele prestatoare de servicii turistice? Cum trebuie sǎ

răspundǎ întreprinderile turistice la aceste provocări ale mediului?

Pe marginile formulării răspunsurilor la aceste întrebări se cer luate în

considerație următoarele aspecte:

a) principalele surse de turbulență în relațiile de colaborare dintre

întreprinderile prestatoare de servicii turistice și agențiile de turism sunt generate de

apariția și continua dezvoltare a unor tehnologii noi în industria telecomunicațiilor și

de schimbǎrile rapide pe care le genereazǎ noile tehnologii în mediul de afaceri

turistice.75

b) în condițiile extinderii tehnologiei computerizate în industria călătoriilor și

turismului strategiile serviciilor turistice tind tot mai mult spre globalizare;

c) economia turismului plasează clienții și serviciile în centrul preocupărilor

manageriale.

75 Internațional Hotel and Restaurant Association (Ihra), „Think Tank on Tehnology”, Executive Summary, seminariile EURHOTEC

din Singapore (iunie 1997) și din Nisa (Franța, februarie 1998)

115

d) tendințele viitoare de creștere a volumului afacerilor în industria

călătoriilor și turismului se focalizează spre orientarea totală către clienți și spre

acoperirea preferințelor de consum ale clientelei.

e) factorul esențial care direcționează succesul în practica orientării către

client constă în structura și cultura rețelelor de servicii.

În ultimele decenii ale secolului XX, impactul schimbărilor tehnologice în

industria serviciilor devine tot mai determinant și a influențat sectoarele

„tradiționale" de servicii, ca de pildă învățământul, comerțul, turismul, informatica.

Noile rețele computerizate de comunicație, ca factori de competitivitate, au redus

substanțial importanța localizații spațiale a firmelor și au perfecționat atât

legăturile între furnizorii de servicii și consumatori, cât și, abilitatea agențiilor touroperatoare

de a monitoriza de la distanță serviciile prin telecomunicație și

computerizare.

Piața serviciilor a evoluat progresiv de la o piațǎ predominant locală sau

națională la o piață transnațional-globalizatǎ. Factorii care au favorizat acest

trend spre globalizare includ modificările tehnologice, dereglementǎrile în

industria transporturilor aeriene, omogenizarea nevoilor și preferințelor clienților

și concentrarea crescândă în economia serviciilor.

Desigur, globalizarea poate fi interpretată în diferite sensuri. Referitor la

serviciile turistice globalizarea este definită ca fiind o formă mai avansată și mai

complexă de transnaționalizare care implică un grad de integrare funcțională

între activitățile turistice dispersate pe plan transfrontalier.

Printre formele prin care o firmă de servicii turistice poate servi piața globală

pot fi menționate:

– poziționarea, implicarea în procesul de globalizare a unei firme prestatoare

de servicii turistice poate avea loc prin globalizarea localizării. Marile întreprinderi

prestatoare și furnizoare de servicii creeazǎ și mențin reprezentanțe externe, se

implică în vânzări conjugate (joint-ventures), înființeazǎ societăți mixte în

colaborare cu investitorii locali își creeazǎ propriile întreprinderi subsidiare

specializate în prestarea serviciilor turistice sau integrează în sfera lor de

activități alte firme deja existente: (de exemplu, alianța între compania Le

116

Méridien Hotels & Resorts și Nikko Hotels International, o diviziune a lanțului

Forte Hotel Group)76

– transferul de proprietǎți intelectuale: firmele de servicii își afirmǎ prezența

pe piața globalǎ prin licențe sau alte forme de aranjamente de francizǎ (de

exemplu, în cazul lanțurilor hoteliere internaționale) sau prin încurajarea mǎsurilor

de dereglementare (de pildǎ în transporturile aeriene).

– prestarea serviciilor la distanțǎ: noile tehnologii și costurile mai reduse de

comunicare constituie opțiuni profitabile pentru globalizare prin furnizarea serviciilor

la distanțǎ. Companiile de transport aeriene, societǎțile financiar-bancare, lanțurile

hoteliere integrate, societǎțile comerciale etc, își măresc volumul de afaceri prin

colaborarea cu investitorii locali, păstrându-și puterea decizionalǎ pentru a determina

care din aceste activități sunt de o importanțǎ majorǎ pentru strategia lor sau care pot

fi eliminte ori preluate pentru integrare. În condițiile pieței turistice turbulente asistǎm

la germenii apariției unei noi generații de consumatori, ale cǎror nevoi și preferințe

sunt mereu în schimbare.

Aceste tendințe noi de manifestare a cererilor de servicii diferǎ de cererile

formulate și acceptate în trecut de consumatorii predecesori și pot fi caracterizate în

felul urmǎtor:

– consumatorii de produse și servicii turistice doresc sǎ obținǎ un beneficiu (o

utilitate, un avantaj, o satisfacție) mai mare în schimbul sumelor plǎtite de ei în contul

prestațiilor angajate;

– consumatorii nu se mai mulțumesc cu ofertele de tip „clasic", în care toate

componentele produsului turistic sunt rigid programate de tour-operatorii care le-au

conceput și le-au lansat pe piațǎ. Ei doresc oferte alternative, variante de programe

ca secvențe modulare, din care sǎ-și poatǎ alege acele programe de vacanțǎ

care sunt mai apropiate de preferințele lor.

Considerate într-un orizont de perspectivǎ, unele din aceste – secvențe

modulare, de prestații au șanse reale sǎ devinǎ noi obiceiuri de consum turistic. În

lumina acestor noi tendințe devine mai înțeleasǎ preocuparea managerilor agențiilor

76 www.lemeridien-hotels.com

117

de turism pentru formularea și adoptarea strategiilor orientate cǎtre client și pentru

identificarea eforturilor de globalizare a serviciilor turistice.

Noul concept de globalizare a serviciilor reclamǎ însǎ și modificǎri substanțiale,

dacǎ nu chiar radicale,în structura rețelei de prestări turistice. Se are în vedere

conceperea unor noi modele organice de structuri ale rețelei de prestații și de

distribuție de tip colaborativ, bazate pe interconexiuni, interfațǎ și interacțiuni flexibile,

din care sǎ rezulte avantajele competitive pentru toți partenerii de afaceri.

Aranjamentele de colaborare între structurile rigid formalizate tind deci sǎ fie

înlocuite treptat, dar implacabil, cu relații de colaborare pe bazǎ de matrice flexibile,

în care toți factorii care presteazǎ sau mijlocesc serviciile participǎ voluntar la

conturarea designului rețelei și la eliminarea disfuncționalitǎților în prestarea și

furnizarea produselor și serviciilor turistice. În noul concept de livrare a serviciilor se

va obține o mai bună și mai complexǎ valorificare a spațiului turistic național,

îndeosebi în acele areale care dispun încǎ de atracții puțin cunoscute și neexplorate,

dar cu reale valențe de integrare în formele turismului secvențial-modular.

În acest proces novator, pe mǎsura ce agențiile de turism se apropie tot mai

mult de nevoile consumatorilor de servicii, funcțiile ierarhice ale firmelor

transnaționale se vor împleti organic cu activitǎțile prestatorilor locali, cointeresați în

egalǎ mǎsurǎ în materializarea și comercializarea ofertelor de servicii turistice.

Noile concepte de structurare a rețelei de servicii sunt mai bine adaptate pentru

a servi eficient nevoile clienților. Într-o accepțiune teoretizantǎ structura rețelei

distributive de servicii turistice constituie o arhitecturǎ dinamicǎ care favorizeazǎ

legǎturile continue între pǎrțile componente, indiferent de gradul de dispersare în

spațiile transfrontaliere al actorilor care participă la preformarea serviciilor.

Rețelele care participǎ, la prestarea, și distribuirea serviciilor turistice pot fi

caracterizate prin trei componente fundamentale:

1. Actorii – persoane, grupuri, compartimente etc. ale întreprinderilor profilate

pentru livrarea serviciilor; hotelieri, restauratori, transportatori, furnizori de

echipamente, bunuri sau alte societăți comerciale, instituții centrale și locale,

organizații neguvernamentale etc. direct sau indirect implicate în la prestarea

serviciilor.

118

2. Activitățile performate – care pot fi de natura „transformaționalǎ" (combinând

resursele disponibile cu abilitatea și experiența actorilor pentru comercializarea

ofertelor), sau de natura „tranzacționalǎ" (prin care se asigurǎ legǎturile de

afaceri între furnizorii de servicii și clientela beneficiarǎ a prestațiilor respective).

3. Resursele, constând din elementele patrimoniului turistic natural și antropic,

din elementele de infrastructurǎ și suprastructurǎ turisticǎ și din elementul uman, ale

cǎrui nivel de culturǎ profesionalǎ, experiență acumulatǎ și inițiativǎ creatoare

contribuie la materializarea ofertei și la derularea consumului de servicii.

Aceste trei elemente fundamentale nu vor constitui o rețea organicǎ de prestații

dacǎ între ele nu se vor statornici interacțiuni operative și eficiente de colaborare pe

plan orizontal, dirijate spre punerea în valoare a resurselor pentru ca actorii sǎ poatǎ

performa rapid și relevant sarcinile pe care și le-au asumat.

Analiștii R. KANTER, B. STEIN și T. JICK formuleazǎ acest deziderat în felul

urmǎtor : „furnizorii competitorii agențiile de turism și consumatori reprezintǎ o

acumulare de echipe care acționeazǎ conjugat, își împǎrtǎșesc informațiile și

opereazǎ fǎrǎ birocrație.77

La aceleași concluzii,ajung și analiștii R. GRENIER și G. METES când afirmǎ

cǎ structurile rețelelor de servicii sunt mereu în modificare și nici o rețea de prestații

nu va mai arǎta la fel cu specificațiile designului original, deoarece schimbǎrile

constante adaptează rețelele la condițiile locale, așa cum o cer circumstanțele

pieței.78

Într-o manieră generalizatǎ, tabelul 5 ilustrează opiniile celor doi analiști referitor

la mutațiile ce intervin în structurile rețelelor de servicii turistice care au adoptat

strategiile orientate către clienți, comparativ cu structurile rețelelor industriale

tradiționale:

77 R.M. KANTER, B.STEIN și T.JICK, The Challenge of Organisational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide

It., The Free Press, N.Y.,1982, pag.231

78 Ray GRENIER și George METES, Entreprise Networking; Working Together, Apart (În traducere liberă: Activând în rețeaua

întreprinderii. Lucrănd împreună dar totuși independent). Editura Digital Press, New Jersey, 1992, pag.113

119

Structurile rețelelor

industriale tradiționale

Structurile rețelelor de

servicii turistice

Entități competitive Entități collaborative

Ierarhie Ierarhie și rețea de servicii

Funcții verticale Relații curente orizontale

Activități rigid controlate Activități operativ controlate

Centralizare sau descentralizare Centralizare și decentralizare

Matrice formale Matrice flexibile și echilibrate

Strictă organizare Auto organizare

Specializare sau generalizare Specializare și generalizare

Funcții, responsabilității pentru producția

standardizată de produse și servicii turistice

Funcții individuale, de echipă, pentru

proiectarea produselor și serviciilor turistice

adaptate la preferințele personalizate ale

clienților sau ale grupurilor organizate ori

semiorganizate

Diviziuni organizatorice fixe, permanente Verigi de legătură temporare, nefixate

Limitare geografică Liberalizare geo-spațială

Tendințe de colaborare pe plan internațional Tendințe de colaborare pe plan global

Tab. 5 Caracteristicile structurii rețelelor de servicii turistice care au adoptat strategii orientate către

clienți79

Din trecerea în revistă a mutațiilor structurale intervenite în rețelele de servicii

turistice se desprinde concluzia ca procesele de globalizare a serviciilor s-au

concretizat în două etape succesive:

1. Prin adoptarea treptată de către agențiile tour-operatoare a strategiei de

diversificare a serviciilor, constituind platforma pentru cultivarea și consolidarea

obiceiurilor de a călătorii în timpul perioadelor de vacanță.

La începuturile dezvoltǎrii industriei turismului agențiile de turism s-au limitat la

conceperea unor produse turistice standardizate, compuse din pachetul de servicii,

pe care principalii prestatori, în primul rând transportatorii publici și firmele hoteliere,

erau în măsură să le presteze agențiilor respective.

Pe parcursul anilor, sub presiunea apariției a tot mai multor competitori,

structurile de primire turisticǎ au trecut la diversificarea serviciilor lor,

completându-și ofertele cu facilitǎți sportive (de iarnǎ și de varǎ, dupǎ caz), cu

facilitǎți de divertisment și agrement, cu facilitǎți de transport (terestru, aerian,

maritim și forme combinate), cu facilitǎți de tratament balneo -medical etc.

79 R.M. KANTER, B.STEIN și T.JICK, op. citată, pag.231-235, Ray GRENIER și George METES, op. citată, pag.113

120

În aceste noi condiții, agențiile de turism au fost în mǎsurǎ sǎ-și nuanțeze

strategiile de diversificare a serviciilor, lărgind considerabil paleta ofertelor, mai

bine adaptate nevoilor de consum turistic ale diverselor segmente de piațǎ.

Ulterior, în eforturile lor a devansa ofertele competitorilor, structurile de

primire turisticǎ și-au intensificat preocupările pentru sofisticarea prestațiilor,

oferind tour-operatorilor posibilitatea de a adopta și ele strategii de sofisticare a

serviciilor în scopul unei mai solide poziționare pe piețele deja cucerite și

facilitând în paralel, prin oportunitățile ivite, extinderea și pe alte piețe externe

mai îndepărtate.

2. Prin adoptarea de cǎtre agențiile tour-operatoare a strategiei compozite,

combinând cu abilitate strategiile precedente de diversificare și sofisticare, ceea

ce a creat posibilitatea trecerii treptate spre globalizarea serviciilor cu un grad

intens de coordonare pe plan transnațional. Strategia globalǎ a serviciilor se

bazează tot pe "perceptele" de diversificare și sofisticare dar într-o nouǎ viziune

de standardizare și integrare transnaționalǎ, cu parametri calitativi mult superiori

în comparație cu standardele simpliste din primele perioade de dezvoltare a

industriei cǎlǎtorilor și turismului.

Cu alte cuvinte, standardizarea globalǎ pornește de la premisa cǎ un

consumator turistic potențial este îndreptǎțit sǎ se aștepte la niveluri calitative

apropiate, dacǎ nu chiar identice a serviciilor solicitate, indiferent din ce parte a

Terrei ar proveni și indiferent ce subregiune (sau țarǎ) va fi dispus sǎ accepte ca

destinație pentru o cǎlǎtorie de vacanțǎ. S-a ajuns astfel la situația ca în ultimele

decenii ale secolului XX principalii tour-operatori sǎ devinǎ concerne de talie

internaționalǎ, acaparând poziții dominante pe piața cǎlǎtoriilor și turismului.

Aprecierile și prognozele în privința expansiunii viitoare a ansamblului industriei

călătoriilor și turismului sunt optimiste, dar această constatare nu va garanta

creșterea profitabilității pentru totalitatea tour-operatorilor și a furnizorilor de

servicii turistice.

Odată cu dezvoltarea turismului se va intensifica și competiția între

destinațiile de vacanță, competiție ce va deveni mai dură, mai tranșantă, mai

agresivă. Prin urmare, nici un tour-operator nu-și permite să aștepte pasiv sosirea

la o anumită destinație a unui număr mai mare de turiști.

121

Predilecțiile turiștilor de a călători spre o anumită destinație trebuie câștigate,

și din această competiție unele agenții de turism vor ieși cu rezultate profitabile, iar

altele își vor pierde pozițiile deținute în trecut pe piață.

Din aceste considerente Organizația Mondială a Turismului a întocmit o listǎ

conținând principalele megatrenduri ce vor direcționa în viitor dezvoltarea durabilǎ

a industriei călătoriilor și turismului care vor putea servi-ca sursă de orientare

pentru agențiile tour-operatoare.

4.4. Megatrenduri turistice majore la începutul secolului XXI

În politicile și strategiile întreprinderilor turistice, dupǎ aprecierile

futurulogului american John NAISBITT, în primele decenii ale secolului XXI un

rol important vor juca urmǎtoarele megatrenduri majore80:

• Globalizare – localizare și respectiv localizare – globalizare

• tehnologia electronicǎ va deveni cea mai puternicǎ forțǎ de influențare a

alegerii destinațiilor de vacanțǎ și a localizării destinațiilor turistice ;

• vor fi preferate cǎlǎtoriile pe rutele cele mai scurte, cu accent pe facilitarea

derulǎrii rapide a proceselor de cǎlǎtorii ;

• consumatorii vor recurge tot mai mult la autoinformare, folosind

tehnologia atlaselor turistice CD-ROM, selectarea hotelurilor și a altor facilitǎți din

paginile WEB pe Internet, vor compara facilitǎțile oferite de unitǎțile de cazare

– în primul rând urmǎrind avantajele facilitǎților tarifare (discount).

• turiștii nedeciși vor recurge la E-mail în cazul rezervǎrilor solicitate în

ultimul minut.

• multe destinații turistice vor deveni un accesoriu al modei

• preferințele turiștilor se vor orienta spre confort; dar se vor orienta și spre

aventurǎ

• începe sǎ se contureze ajunul erei cǎlǎtoriilor în spațiul cosmic81

• crește rolul și importanța promovǎrii destinațiilor, ca instrumente de

80 John Naisbitt – Megatendințe, Ed. Politică, București, 1989

81 În zilele noastre asistăm la conturarea fazei de pionierat al zborurilor în spațiul cosmic: – în octombrie 2005, magnatul G.OLSON a

fost deja cel de-al treilea pasager (care în contul unui „tarif” de 20 milioane USD) a participat, alături de echipajul navetei SOIUZ, la o

călătorie spațială: la rândul lor experții NASA; – în condițiile alocării din partea guvernului Statelor Unite a unui buget de 95 miliarde

USD, – întrevăd instalarea pe lună în anul 2015 și pe planeta Marte în anul 2030 a primelor baze pentru facilitarea zborurilor spațiale

122

stimulare a expansiunii cǎlǎtorilor și sejururilor turistice „Industria albǎ” sau

„industria timpului liber”- cum este denumitǎ mai nou industria cǎlǎtoriilor și

turismului nu se dezvoltǎ fǎrǎ o promovare susținutǎ.

• cresc preferințele pentru destinațiile cei oferǎ sejururi tematice, orientate

spre una sau spre mai multe din cele trei „E”-uri ENTERTAINMENT

(divertisment), EXCITEMENT (exaltare) și EDUCATION (educare)

Pornind de la aprecierea cǎ în prezent în lumea industrializatǎ se întrezǎresc

semnale de tranzitare de la economia serviciilor la economia experienței, la Eurile

menționate Organizația Mondialǎ a turismului mai atașeazǎ și un al patrulea

element „EXPERIENCE”, ca o necesitate de diferențiere a produselor turistice

alternative cu caracter de unicitate.82

• crește importanța protejǎrii mediului – stimulent esențial pentru continua

dezvoltare a industriei turismului.

Megatrendul globalizare – localizare reflectǎ douǎ trenduri aparent

conflictuale:

• la o extremǎ – globalizarea este un trend macroecnomic, facilitat prin

progresul constant al tehnologiei informaționale, susținut de procesele de

privatizare și dereglementare;

• la extrema opusă – localizarea se conturează ca un trend microeconomic,

apărut ca o reacție a populației comunităților locale din destinațiile turistice,

preocupată să-și apere, să-și păstreze și să-și promoveze identitatea națională și

culturală.

Confruntǎrile între piețele turistice globale și piețele turistice locale sunt

inevitabile și, în consecințǎ, pentru monitorizarea proceselor global-locale sunt

necesare abordǎri colective, colaborative și de cooperație.

În spiritul acestor megatrenduri, pentru a deveni competitivi, touroperatorii

vor trebui să respecte următoarele imperative:

• să asigure că dezvoltarea afacerilor lor este focalizată spre calitatea și

consistența ofertelor de produse și servicii turistice;

• sǎ livreze valori certe în schimbul banilor încasați;

82 O.M.T- Tourism 2020 Vision, Volumul 7, Global Forecasts and Profiles of Market Segments, Madrid, 2000, pag.17

123

• sǎ utilizeze cât mai eficient tehnologia informațiilor pentru identificarea

segmentelor de piață pe care doresc sǎ se poziționeze

• sǎ subordoneze activitǎțile lor intereselor generale de gestiune a mediului

• sǎ respecte normele și reglementǎrile locale, naționale și internaționale

relative la calitatea mediului.

În ce privește asociațiile profesionale, acestea trebuie sǎ promoveze

aplicarea acestor criterii în rândul membrilor lor.

Importanța cultivǎrii imaginii turistice în selectarea de cǎtre un turist a unei

destinații de vacanțǎ este în continuǎ creștere, în timp ce imaginea turisticǎ se va

menține ca un factor important în cultivarea sentimentului de siguranțǎ și

securitate a turiștilor, „Fabricanții" de vacanțe din secolul XXI vor adǎuga imaginii

turistice o nouǎ dimensiune prin cultivarea atractivitǎții și originalitǎții destinațiilor

oferite spre vizitare.

4.5. Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru

modelarea serviciilor turistice

Pentru managementul unei agenții de turism, strategia serviciilor distribuite

consumatorilor constituie planul de acțiune menit să asigure obținerea unor

rezultate economice pozitive în confruntarea cu competitorii ei. La elaborarea

unei strategii competitive a serviciilor turistice, managerii agențiilor au în vedere

următoarele componente:

1) identificarea, analizarea și selecționarea elementelor de bază ale

strategiei;

2) înțelegerea necesităților ce se ivesc în aplicarea strategiei;

3) integrarea elementelor de bază într-un plan strategic cuprinzător și

consistent;

În general, strategia de servicii turistice se bazează pe următoarele

elemente:

a) agenția de turism, care administrează elementele tangibile ale

serviciilor: investițiile, echipamentele, produsul turistic, procedeele;

124

b) conceptul de servicii: modul cum ar dori agenția să i se aprecieze

serviciile;

c) sistemele de distribuție a produselor turistice;

d) competitorii: agențiile și alți prestatori care oferă aceleași categorii de

servicii;

e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii.

Aceste elemente, interrelaționate într-o formă schematică, se prezintă în

fig. 20

Sursa : Snak O, Baron P., Neacșu N., op. citată, pag.396

Fig. 20 Elementele inițiale pe care se bazează strategia serviciilor turistice

Setul de planuri care compun strategia serviciilor turistice se poate modifica

în cursul desfășurării activităților, ceea ce va determina modificarea planurilor

agenției de turism (din cauza modificărilor de mediu, a mutațiilor în consumul

turistic etc), așa cum rezultă din fig. 21

STRATEGIA

SERVICIILOR

TURISTICE

AGENȚIA DE TURISM

COMPETITORII

CONSUMATORII

SISTEMUL DE

DISTRIBUIRE A

SERVICIILOR

CONCEPTUL DE

SERVICII

125

Sursa : Snak O, Baron P., Neacșu N., op. citată, pag.397

Fig. 21 Modificările ce intervin în strategia serviciilor turistice

Pentru reușita în activitățile desfășurate (profitabilitate), agenția de turism

trebuie să stăpânească aceste elemente de bază într-o așa manieră încât ele să

se integreze organic și armonios în obiectivele de activitate ale firmei. Aceste

obiective vor fi realizabile numai în condițiile în care, pentru fiecare produs turistic

sau serviciu, va exista o orientare strategică, clar formulată, în concordanță cu

nevoile pieței și ale segmentelor de piață, care vor fi în măsură să accepte

produsele oferite.

Din aceste considerente strategia serviciilor turistice apelează la conceptul

de marketing și pentru elaborarea unor strategii parțiale ca, de exemplu:

– strategia gamei de servicii: o agenție de turism poate să-și extindă sau săși

restrângă paleta serviciilor, după necesitățile pe care le oferă piața;

– strategia de prețuri și tarife: gama de produse turistice ale unei agenții se

va restrânge sau se va lărgi în funcție de posibilitățile de aliniere a prețurilor și

tarifelor la tarifele competitorilor;

– disponibilitatea ofertelor: majoritatea agențiilor de turism din țara noastră

nu dispun de o bază materială proprie (exceptând mijloacele de transport turistic:

autocare, microbuze și autoturisme), în consecință, ofertele agențiilor sunt

plafonate la nivelul bazei materiale (în primul rând de cazare și restaurant) pe

care o pot obține pe bază de contracte sau înțelegeri prealabile de la prestatorii

STRATEGIA

SERVICIILOR

TURISTICE

schimbări în comportamentul

de consum

CONSUMATORII

modificări

conceptuale

COMPETITORII

necesități de modificări

organizatorice

AGENȚIA DE TURISM

modificări necesare de

distribuție

SISTEMUL DE

DISTRIBUIRE A

SERVICIILOR

schimbări în

cultura serviciilor

CONCEPTUL DE SERVICII

126

direcți de servicii. Mobilitatea în conceperea și realizarea produselor turistice va

depinde deci de relațiile de colaborare statornicite între agențiile de turism și

prestatori care, la rândul lor, își stabilesc condițiile generale de vânzare a

serviciilor pe care le prestează;

– strategia calității: după cum s-a subliniat, argumentul esențial al

competitivității produselor și serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate,

în funcție de care se determină și eforturile promoționale de pătrundere,

menținere sau extindere pe diferite segmente de piață;

– conceptul de produs turistic: nici o agenție de turism nu riscă lansarea la

întâmplare pe piață a unui produs turistic. Pregătirea pentru comercializare

începe deci din momentul în care studiile de piață atestă utilitatea produsului și

va continua până în momentul când produsul va fi apt pentru a fi comercializat.

Planurile strategice se diferențiază deci și din punctul de vedere al

particularităților produsului, dictate, înainte de toate, de sezonalitatea activității

turistice, de durata ciclului de viață al produsului, și de condițiile în care produsul

creat va putea fi valorificat.

În planurile strategice ale noilor produse managementul agențiilor de turism

trebuie să includă următoarele secțiuni:

– localizarea consumului serviciilor (țara, zona, stațiunea etc);

– dimensiunile capacităților de primire de care poate dispune o agenție

de turism;

– controlul operațiunilor de derulare a serviciilor.

În funcție de aceste elemente, diagramele precedente se cer înregistrate în

felul următor: (fig. 22).

127

Sursa : Snak O, Baron P., Neacșu N., op. citată, pag.398

Fig. 22 Diagrama finală, cu modificările survenite în strategia serviciilor turistice

Analiza diagramei din figura nr. 12 confirmă ideea că elementele inserate

sunt interrelaționate: prin urmare, sinergia componentelor nu va fi viabilă dacă

managerii agențiilor de turism nu vor acorda atenția necesară pentru observarea

comportamentelor competitorilor. Ca atare, pentru un manager nu este suficient

să-și cunoască temeinic propria agenție și clientela, ci trebuie să știe și cum

acționează întreprinderile competitoare (turistice, hoteliere, de transport etc).

Informațiile pe care le poate obține managerul despre activitatea întreprinderilor

concurente sunt tot atâtea elemente care contribuie la orientarea politicii

STRATEGIA

SERVICIILOR

TURISTICE

schimbări în

comportamentul

de consum

CONSUMATORII

modificări

conceptuale

COMPETITORII

necesități de modificări

organizatorice

AGENȚIA DE TURISM

modificări

necesare de

distribuție

SISTEMUL DE

DISTRIBUIRE A

SERVICIILOR

schimbări în

cultura

serviciilor

CONCEPTUL DE SERVICII

Extinderea sau restrângerea

obiectivelor agenției

Orientarea dirijată

spre segmentele de

piață care oferă

șanse sporite de

acceptare a

produselor turistice

criterii de identificare și

diferențiere a ofertelor,

în funcție de cererea de

consum

analiza mutațiilor

care impun

reevaluarea și

dezvoltarea

conceptului de

servicii

dezvoltarea sistemelor

de distribuire

128

proprii în elaborarea planurilor strategice. Studierea atentă a competitorilor este

necesară fiecărui manager, nu atât pentru a-i imita, ci pentru a se distinge de

aceștia.

Analiza mediului concurențial nu vizează numai preluarea ideilor bune ale

altor firme. În sprijinul acestui concept ideea predominantă a strategiei constă în

preocuparea de a se distinge de competitori și de a se plasa, în acest fel, mai

bine decât aceștia pe piață. Relevarea punctelor slabe sau forte ale agenției

proprii în comparație cu competitorii poate sugera idei noi, soluții noi, susceptibile

de a contribui la îmbunătățirea conținutului ofertelor. In plus, studierea

manifestărilor competitorilor mai are și avantajul că permite analizarea în

profunzime a măsurii în care strategia adoptată este sau nu suficient de eficientă.

În concluzie, printre multiplele sarcini ce revin managerilor agențiilor de turism,

o preocupare esențială este și coordonarea cu rigurozitate a modului în care

elementele de bază ale planurilor strategice se încadrează în obiectivele adoptate

pentru a desfășura o activitate turistică profitabilă. Tot în atribuțiile

managementului intră și verificarea periodică a modului cum se transpun în

practică aceste planuri strategice, cât și revizuirea conceptului de produs turistic,

în concordanță cu cerințele de diversificare a serviciilor.

129

Capitolul 5

SERVICIILE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂȚII

5.1. Definirea conceptuală și tipologia industriei ospitalității

5.1.1. Componente și dimensiuni

Ospitalitatea este tot atât de veche ca și omenirea și a apărut, probabil,

odată cu rădăcinile sociale ale coexistenței comunităților umane.

Sensul originar al ospitalității exprimă un act de comportament social de „a

primi, a găzdui, a ospăta” un călător aflat în dificultate și manifestările de

ospitalitate se regăsesc în varii forme în cultura milenară a tuturor popoarelor. Cu

timpul, expansiunea cultelor religioase a adăugat o nouă dimensiune cultivării

sentimentului de ospitalitate, transformând-o în ospitalitate tradițională. Se poate

afirma că marile mișcări religioase – budhismul, confucianismul, shintoismul,

iudeismul, islamul, creștinismul, au adoptat concepte similare de ospitalitate,

exprimate plastic prin comandamentul , ”ajută-l pe aproapele tău”.

În această interpretare, adăpostirea și hrănirea populației prin servicii de

auto-consum (self service) cât și livrarea la domiciliul clienților a produselor

alimentare pregătite pe scară industrială de firmele de catering se cer separate

de serviciile de cazare și de alimentație destinate colectivităților și prestate în

regim social ori în regim comercial. Tabelul nr. 6 ilustrează defalcarea după

criterii sociale și comerciale a ospitalității tradițonale destinată acoperirii nevoilor

pentru serviciile de cazare și de alimentare a diverselor categorii de populație.

Intensificarea călătoriilor și dezvoltarea circulației turistice, ajunse la

dimensiunile atinse în prezent, asociate cu creșterea vertiginoasă a solicitărilor

cotidiene pentru repaos și hrană au transformat ospitalitatea tradițională în

ospitalitate comercială de anvergură, adăugând la satisfacerea pe baze

economice a nevoilor primare de găzduire și de ospătare (de alimentație) și alte

oferte de servicii pentru recreere, destindere, amuzament etc.

130

Toate aceste servicii se regăsesc în conținutul a ceea ce se numește mai

recent industria ospitalității.82

Clasificarea serviciilor prestate în industria ospitalității destinate

consumului populației

Tab. 6

SERVICII NE-MARFĂ PRESTATE ÎN

REGIM SOCIAL

SERVICII MARFĂ PRESTATE ÎN

REGIM COMERCIAL

în structurile de

cazare colectivă

în structurile de

alimentație

colectivă

în structurile de

cazare

comercială

în structurile de

alimentație

comercială

– spitale

– sanatorii

– ospicii

– unități militare

– penitenciare

– șantiere de

construcții

– tabere de elevi și

preșcolari

– internate școlare

– campusuri

universitare

– cămine pentru

persoane vârstnice

– segmente de

catering (cantine,

popote etc) în

structurile de

alimentație socială.

– comunitățile

religioase de

binefacere.

– grădinițe și școli

(sistemul „cornul și

laptele”)

– în structurile de

primire turistice

cu funcțiuni de

cazare turistică]

– în spitalele,

sanatoriile și alte

stabilimente

similare,

proprietate

privată

– în camere

închiriate din

casele proprietate

privată

– în transportul

feroviar de

pasageri

(vagoane de

dormit, vagoane

cușetă)

– în transportul

naval (croziere

fluviale și

maritime)

– în tipurile de unități

de alimentație

comercială

– în transportul

feroviar de pasageri

(vagoane restaurant,

vagoane bar)

– în transportul naval

(croaziere)

– în transportul aerian

(cateringul la bordul

aeronavelor)

– în camerele

închiriate din casele

proprietate privată

(pensiune completă,

demipensiune, mic

dejun)*]

*] Sistemul B&B (BED AND BREAKFAST – pat și micul dejun)

NOTĂ: Clasificarea nu include cazarea și alimentația pe mijloacele de transport proprietate

privată (yahturi, rulote remorcate de autoturisme), unde serviciile sunt asigurate de proprietari în

regim de SELF-ACCOMODATION și SELF-CATERING.

82 MINCIU Rodica, Economia turismului, Capitolul 11 – Industria ospitalității, Ed.Uranus, București, 2000, pag. 261

131

În literatura de specialitate persistă încă rezerve cu privire la înglobarea

diverselor categorii de servicii în ansamblul industriei ospitalității.

Astfel lucrările editate de Asociația Americană a Hotelurilor și Motelurilor

(American Hotel and Motel Association) restrâng limitele industriei ospitalității la

sfera industriei hoteliere, punând accent pe serviciile de cazare, asociate cu

serviciile de alimentație prestate în limitele structurilor organizaționale ale

întreprinderilor hoteliere. În această accepție industria ospitalității încorporează și

serviciile adiacente prestate clienților hotelurilor, din care o pondere

considerabilă au un pronunțat profil turistic și sunt preluate din sfera industriei

călătoriilor și turismului.

Prin conținutul lor aceste servicii adiacente (complementare) nu mai pot fi

net separate de funcțiile de cazare și restaurație, ceea ce justifică necesitatea

integrării lor în ansamblul industriei ospitalității (v.fig. 23).

Sursa: LUPU Nicolae, Hotelul – economie și management: punctul 1.4.1. Alimentație colectivă și socială, ediția a II-a,

Editura ALL BECK, București, 1999, pag 41 și urm.

Fig. 23 Relația industria ospitalității și industria călătoriilor și turismului

Într-o abordare mai flexibilă, aria de cuprindere a componentelor industriei

ospitalității acoperă și segmentul de catering și activitățile de organizare a

conferințelor (fig. 24)

• alimentație

colectivă

• cazare cu

caracter social

• cazare

hotelieră

• alimentație

comercială

• transport

turistic

• agenții de

voiaj

• cumpărături

• loisir

INDUSTRIA OSPITALITĂȚII

INDUSTRIA TURISMULUI

132

Sursa: STĂNCIULESCU Gabriela, Managementul operațiunilor de turism, Editura ALL BECK, București, 2002, pag. 9-13.

COMPONENTELE INDUSTRIEI OSPITALITĂȚII

CATERING

Industria

serviciilor de

alimentație

comercială și

Industria

serviciilor de

alimentație

socială

CANTINE

SPITALE

ȘCOLI

COLEGII

UNIVERSITĂȚI

TABERE COPII

ÎNCHISORI

ARMATĂ

Industria

serviciilor de

alimentație

comercială

RESTAURANT

E

clasic

specializat

cu specific

braserie

berărie

UNITĂȚI TIP

FAST FOOD

Pizzerie

Restaurant

Autoservire

Bufet tip

expres

COFETĂRIE

PATISERIE

PLĂCINTĂRIE

Industria

serviciilor de

alimentație în

turism

Industria

serviciilor de

alimentație

hotelieră

RESTAURANT

E

clasic

specializat

cu specific

cu servire

rapidă

MENIURI

PENSIUNE

COMPLETĂ

DEMIPENSIUN

E

PLAN

EUROPEAN

BARURI

zi

noapte

café-bar

bufet

INDUSTRIA TURISMULUI

Industria

serviciilor de

cazare

Industria

serviciilor de

cazare

primire

HOTELUIRI

MOTELURI

HOTELURI

PLUTITOAR

E

PENSIUNE

Industria

serviciilor de

cazare

secundare

VILE

BUNGALOURI

SATE DE

VACANȚĂ

CABANE

TABERE DE

COPII

FIRME

AGROTURISTIC

E

CAMERE DE

ÎNCHIRIAT

LA LOCUINȚE

ACTIVITĂȚI DE SPRIJIN

Activități de

organizare a

turismului

AGENȚII DE

VOIAJURI

AGENȚII DE

TURISM

vânzătoare

tour-operatoare

REȚELE

COMPUTERIZATE

DE ÎNCHIRIERI,

REZERVĂRI,

INFORMAȚII și

VOIAJURI

INTERNAȚIONALE

Activități de

transport și

asigurări

AGENȚII DE

TRANSPORT

AGENȚII DE

VOIAJURI

COMPANII DE

TRANSPORT

aeriene

feroviare

maritime

fluviale

RENT-A-CAR

ASIGURĂRI

ACTIVITĂȚI DE ORGANIZARE

CONFERINȚE

VÂNZĂRI

DIVERSE

MAGAZINE DE

daruri

suveniruri

obiecte

artizanale și

altele

AUTOMATE

CHIOȘCURI

PIEȚE

1

2

1. Industria hotelieră

2. Industria serviciilor de primire secundare

ARIA DE CUPRINDERE A COMPONENTELOR INDUSTRIEI OSPITALITĂȚII Fig. 24

133

În componentele industriei ospitalității segmentul de CATERING se referă la

producția culinară industrială din alimentația publică.83 Deoarece atributul

„publică” are o largă semnificație, interpretată că „ne privește pe noi toți”…”în

care participă toți” sau „care are loc în prezența unui număr mare de

consumatori”, termenul de „alimentație” tinde să înlocuiască ceea ce se numește

încă alimentație publică. De altfel, atributul „publică” are și o conotație

preiorativă, întrucât nu poate fi vorba de participarea totalului colectivităților la

serviciile de alimentație, măcar din motive legate de insolvabilitatea unei părți ale

populației.

Cateringul (mai exact ofertele catererilor) evoluează în două direcții:

sub forma serviciilor menite să acopere nevoile de consum alimentar ale

consumatorilor finali (de exemplu, cateringul la bordul aeronavelor);

sub forma producției culinare semifinite, unde catererii preiau rolul de

intermediari între firmele de restaurație și consumatorii finali ai preparatelor

servite (de exemplu, în unitățile Mc Donald’s, KFC, Quick, Pizza Hut, Burger King

etc)

În prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica

producție realizată în unitățile de restaurație (care reclamă un volum mare de

muncă umană, din ce în ce mai dificil de acoperit), la producția centralizată, care

contribuie la creșterea productivității muncii și a eficienței economice precum și la

realizarea unor produse culinare echilibrate din punct de vedere calitativ și

nutrițional.

Literatura de specialitate menționaeză următorii factori care determină

mutațiile decisive în dezvoltarea segmentului de catering:

– reducerea timpului afectat pregătirii și consumului preparatelor, atât în

gospodăriile individuale cât și în unitățile de alimentație;

– valorificarea superioară, cu rebuturi minime, a materiilor prime;

– economisirea energiei și a spațiilor de producție;

83 CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentație publică și catering, pag. 18.

134

– folosirea tehnologiei moderne în producție, cu o nouă viziune asupra

relațiilor om-mașină-mediu;

– reducerea necesarului de personal sezonier.

Rezultă că în viitorul producției culinare se prefigurează integrarea

segmentului de catering în industria alimentară.

5.1.2. Produsul turistic în industria ospitalității

În termeni generali, un produs este ansamblul elementelor materiale și

imateriale (servicii, simboluri, mărci) concepute pentru a crea satisfacții celui care

îl cumpără și pentru care acesta este dispus să plătească prețul stabilit de

producător.

În termenii industriei călătoriilor și turismului, produsul turistic este un

complex de bunuri materiale și de servicii, concentrate într-o activitate specifică

și oferite pachet consumatorului turistic.

Pachetul de servicii este o combinație prestabilită a cel puțin două din

elementele următoare: cazare, alimentație, transport, tratament balnear,

agrement-divertisment cât și alte servicii complementare și adiacente,

reprezentând o parte semnificativă din pachet, – atunci când sunt vândute sau

oferite spre vânzare la un preț global și atunci când aceste prestații depășesc 24

de ore.84

În aceste condiții, între industria ospitalității și industria călătoriilor și

turismului se statornicesc relații de interferență, ilustrate grafic în fig. 25.

84 Ordonanța Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România.

135

Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Fig. 25 Serviciile turistice integrate în industria ospitalității

Din examinarea graficului se desprinde concluzia că dezvoltarea industriei

călătoriilor și turismului în dimensiunile actuale nu ar fi fost posibilă fără existența

furnizorilor de servicii din industria transporturilor, din industria hotelieră, din

segmentul de catering al industriei alimentare, ale căror prestații sunt direcționate

PRODUSUL

TURISTIC

SERVICII

DE CAZARE COMERCIALĂ ÎN

STRUCTURILE DE PRIMIRE CU

FUNCȚIUNI DE CAZARE

TURISTICĂ

• Conceperea

produselor turistice

• contractarea cu

prestatorii de servicii

a componentelor

produselor turistice

• promovarea

• distribuția

• controlul derulării

acțiunilor turistice

SERVICII DE ALIMENTAȚIE

COMERCIALĂ ÎN

STRUCTURILE DE PRIMIRE

TURISTICĂ CU FUNCȚIUNI

DE RESTAURAȚIE

SERVICII DE

TRANSPORT

TURISTIC;

• rutier

• feroviar

• fluvial și maritim

• aerian

• forme combinate

• feroviar (vagoane

restaurant, vagoane

bar)

• naval (croaziere)

• aerian (catering și

servicii de bar la

bordul aeronavelor)

ALIMENTAȚIA SOCIALĂ

CAZAREA SOCIALĂ

• agrement (loisir)

• sportive

• culturale

• etc

CAZAREA COMERCIALĂ

ÎN TRANSPORTUL DE

SERVICII TURISTICE PASAGERI

COMPLEMENTARE

• feroviar (vagoane de

dormit, vagoane cușetă)

• naval: (croaziere,

fluviale, maritime)

INDUSTRIA CĂLĂTORIILOR ȘI

TURISMULUI

LOGISTICA

TOUROPERATORILOR

„fabricanți” și

vânzători de

produse turistice

INDUSTRIA TRANSPORTURILOR

TRANSPORTUL

PUBLIC DE

PERSOANE

SERVICII DE

ALIMENTAȚIE

COMERCIALĂ ÎN

TRANSPORTUL DE

PASAGERI

SERVICII SPECIALE

• reuniuni

• tratamente balneare

SERVICII

ADIACENTE

• medicale

• asigurări de

persoane și bunuri

• consulare

• comerciale

SFERA PRESTAȚIILOR TURISTICE ÎN

LEGENDA: INDUSTRIA OSPITALITĂȚII

136

spre acoperirea acelorași cerințe comune – satisfacerea nevoilor de consum

turistic.

Serviciile industriei ospitalității încorporate în ofertele de produse turistice

sunt menite să creeze utilități. În practica economică se regăsesc cinci tipuri de

utilități, adaptabile în majoritatea situațiilor la nevoile de consum în care sunt

solicitate prestațiile:

utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate);

utilitatea locului (a amplasării unităților prestatoare de servicii cât mai la

îndemâna consumatoriloi și a condițiilor care favorizează accesibilitatea acestora

la servicii) ;

utilitatea timpului (obținerea rapidă a serviciilor care satisfac trebuințe ce

nu suferă nici o amânare, ca de exemplu serviciile pentru satisfacerea la timpul

potrivit a unor nevoi fiziologice pentru hrană etc);

utilitatea posesiei (a gradului de satisfacție asociat cu diversitatea ofertelor

și cu calitatea și valoarea consumației);

utilitatea informației (cunoașterea conținutului ofertelor ca efect al

promovării serviciilor) și al recomandărilor și sfaturilor prestatorilor pentru

facilitarea alegerii acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile și

preferințele clienților potențiali.

În industria ospitalității sezonalitatea cererii pentru serviciile de cazare, de

alimentație, de transport, de agrement etc este puternic influențată de condițiile

climatice dominante în diversele regiuni geografice ale Terrei.

Studiile realizate de Horvath International și Smith Travel Research cu

sprijinul Asociației Internaționale a Hotelurilor și Restaurantelor – IHRA,

evidențiază pregnant fluctuațiile lunare în ocuparea camerelor în principalele

hoteluri integrate și independente, localizate în următoarele regiuni geografice:85

85 HORWATH Worldwide Hotel Industry Study, Web: www.horwath.com

137

Tab. 7

Fluctuația lunară a ocupării camerelor în industria hotelieră mondială

REGIUNI GEOGRAFICE

LUNILE DINTRUN

AN

CALENDARISTIC

EUROPA

AFRICA ȘI

ORIENTUL

MIJLOCIU

ASIA

AUSTRALIA

ȘI NOUA

ZEELANDĂ

AMERICA

DE

NORD

AMERICA

DE SUD

ianuarie 4,2% 6,0% 7,3% 7,5% 7,2% 7,7%

februarie 5,8% 8,6% 8,0% 9,8% 9,1% 7,1%

martie 6,8% 11,0% 9,0% 9,5% 8,1% 8,1%

aprilie 7,8% 9,3% 8,5% 8,0% 7,7% 8,0%

mai 9,0% 8,4% 8,1% 7,4% 8,0% 7,6%

iunie 10,8% 7,6% 8,3% 7,1% 9,0% 7,2%

iulie 10,5% 7,3% 8,5% 7,9% 9,5% 9,5%

august 12,0% 7,8% 8,8% 8,1% 10,4% 8,5%

septembrie 11,7% 8,4% 8,8% 8,3% 9,11% 9,0%

octombrie 9,50% 10,3% 8,8% 9,8% 8,3% 10,1%

noiembrie 7,4% 9,0% 9,0% 9,7% 7,5% 10,0%

decembrie 4,5% 6,3% 6,9% 6,9% 6,1% 7,2%

TOTAL AN 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

LEGENDA: lunile cu cea mai mare rată de ocupare a camerelor

Sursa : HORWATH Worldwide Hotel Industry Study, Web: www.horwath.com

Este de presupus că fluctuațiile gradului lunar de ocupare a camerelor din

industria hotelieră mondială vor fi însoțite de fluctuații sezoniere paralele și în

evoluția cererii pentru serviciile de restaurație prestate în unitățile de alimentație

aparținând întreprinderilor hoteliere cât și în întreprinderile independente de

alimentație comercială (v.tab. 7).

138

Tratată în ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalității nu se

limitează numai la ospitalitatea prestatorilor de servicii; ospitalitatea tradițională

se extinde pe o paletă mult mai largă, incluzând printre altele:86

• înțelegerea și promovarea valorilor etice ale umanității;

• atitudinea de toleranță și de respect față de diversitățile religioase;

• atitudinea de respect față de tradițiile sociale și culturale ale tuturor

popoarelor, incluzând și cele ale minorităților.

5.2 Serviciile de cazare comercială

5.2.1. Începuturile apariției industriei hoteliere

Istoria nu furnizează decât informații fragmentare și incerte privitoare la

începuturile apariției primelor amenajări destinate adăpostirii temporare a

călătorilor, dar este de presupus că în vechiul Babilon și în Egiptul antic au

existat deja forme incipiente de cazare pentru asigurarea odihnei călătorilor pe

marile drumuri de trecere ale epocii.

Germenii hotelăriei profesionale au apărut în Imperiul Roman; dreptul

roman conținea și percepte juridice care stabileau răspunderile găzduitorilor

(hostes) față de oaspeții lor (hospes).

În Evul Mediu asistăm la o relativă stagnare a hotelăriei profesionale.

Seniorii feudali, castelanii, nobilimea în general, practicau ospitalitatea în spiritul

obligațiilor cavalerești.

Mănăstirile s-au substituit și ele hotelurilor din rațiuni quasi-religioase și se

poate afirma că aproape nu a existat nici o mănăstire care să nu ofere călătorilor

un cămin temporar și hrană, dar de cele mai multe ori în schimbul unui obol

pentru hrana consumată.

Comercianții care străbăteau drumurile de legătură între orașe, cât și

pelerinii care se îndreptau ori se întorceau de la locurile sfinte, obțineau adăpost

modest pe traseele parcurse în hanurile epocii.

86 Organizația Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid,

noiembrie, 1999) și http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html

139

Dezvoltarea transporturilor rutiere cu diligenta a condus la apariția releurilor,

hostelurilor și olacurilor poștale, cu funcția primară de etapă pentru schimbarea

cailor dar și cu funcția secundară de adăpostire și hrănire a pasagerilor.

În zilele noastre automobilul a impus crearea motelurilor (motor-hotels) și a

campingurilor.

În țara noastră, hanurile, în formele lor tradiționale, au fost primele

stabilimente publice cu funcțiuni de cazare comercială, destinate să ofere

drumeților adăpost temporar, siguranță, odihnă și reconfortare. Hanul este o

așezare tipică unde călătorii poposesc și pot beneficia de cazare, masă și

băutură. Cuvântul han este de origine persană și înseamnă "casă de găzduit și

ospătat călătorii contra plată".87

În limba română termenul a pătruns în jurul secolului XVI, odată cu

accentuarea influenței otomane asupra provinciilor românești dar și a

intensificării relațiilor comerciale cu Imperiul Otoman.

Hanurile românești vechi erau în general clădiri în formă de patrulater, cu

ziduri groase în jurul unei curți interioare în care se intra printr-o singură poartă.

La parter se găseau prăvăliile și pivnițele iar la etaj camerele de locuit cu ferstre

spre curte. De jur împrejurul clădirii, pe interior, era un pridvor cu coloane și

arcade.

În cercetările sale istorice, Nicolae Iorga indică secolul XVII ca perioada

apariției primelor hanuri în orașul București88.

Potrivit documentelor epocii cel mai vechi han bucureștean pare a fi cel

aparținând lui Manole Zaraful; în scurt timp, între anii 1683 – 1687 a fost ridicat și

hanul lui Șerban Vodă, amplasat în arealul străzii Lipscani89.

După mărturia florentinului Anton Maria Del Chiaro90, secretarul lui

Constantin Brâncoveanu, "…hanul era un loc înconjurat de ziduri înalte și

87 http://ro.wikipedia.org/wiki/Han

88 Nicolae IORGA, Istoria Bucureștilor, ediția Municipiului București, 1939.

89 I. PARASCHIV și T. ILIESCU. „De la hanul Șerban Vodă la hotelul Intercontinental”, Editura

Sport – Turism, București, 1979.

140

groase, făcut după modelul mănăstirilor catolice, care împrejmuiadughene

boltite de apărare contra focului, ținute de negustori creștini sau turci, care

plăteau chirie intendantului, acesta având și sarcina să încuie poarta ferecată a

hanului pentru siguranța neguțătorilor și mărfurilor…”

Hanul era un bun loc de adăpost în fața hoților sau, în vremuri de restriște,

în fața altor lacomi care râvnesc la averile altora. Fiindcă, zice același Maria Del

Chiaro scriind despre hanurile epocii : „…într-acele se refugiau creștinii, într-acele

pivnițe și bolți își închideau giuvaerurile, șalurile, argintăria și banii în timp de

răzmeriță, bejenie, de foc și de sabie.” Începând cu cel deschis de Șerban Vodă,

numărul hanurilor bucureștene crește mereu- pe potriva creșterii activității

comerciale și a dezvoltării orașului (care este vizitat de tot mai mulți călători și căutat

de tot mai mulți negustori).

Din datele furnizate până acum de istorie și arheologie reiese că numai pe

teritoriul Curții Vechi au funcționat peste 20 de hanuri.

Lor li s-au adăugat, treptat, cele de pe Podul Mogoșoaiei (actual Calea

Victoriei), de pe Podul Șerban Vodă (Calea Șerban Vodă de azi), de pe Podul

Târgului de Afară (Calea Moșilor) și altele.

Ca dimensiuni și ca pondere în viața comercială a orașului cele mai

puternice au rămas : Hanul Șerban Vodă, Hanul Sf. Gheorghe Nou, Hanul

Gabroveni, Hanul cu Tei, Hanul Colței, Hanul Zamfir, apoi cele de pe Podul

Mogoșoaiei : Hanul Constantin Vodă, Hanul Sf. Ioan cel Mare, Hanul Zlătarilor,

Hanul Damari, Hanul Filipescu, Hanul Dedu, Hanul Filaret Mogoșoaia, Hanul

Crețulescu, Hanul Trăsni, și altele (Fig. 26).

90 Anton Maria Del Chiaro , Revoluțiile Valahiei, http://cimec.ro/Carte/delchiaro/index.html

141

Fig. 26

Harta cu amplasarea vechilor hanuri bucureștene

Legenda : arterele unde erau amplasate hanurile

Calea Victoriei : Hanul Constantin Vodă, Hanul Sf. Ioan cel Mare, Hanul Zlătarilor, Hanul

Damari, Hanul Filipescu, Hanul Dedu, Hanul Filaret Mogoșoaia, Hanul Crețulescu, Hanul

Trăsni,

Lipscani: Hanul Șerban Vodă, Hanul Sf. Gheorghe Nou, Hanul Gabroveni, Hanul cu Tei,

Hanul Colței, Hanul Zamfir

După scoaterea la mezat a Curții Domnești în 1798, pe terenul acesteia

vor apare alte hanuri în fruntea cărora se vor situa Hanul Manuc, Hanul Roșu,

Hanul Verde etc.

1. 2.

142

3.

1. Hanul Galben – 1935

2. Sf. Gheorghe Nou – Han și biserică 1804

3. Biserica și hanul Zlătari 1881

4. Hanul lui Manuc 1841

4.

Hanurile au jucat un rol important în istorie și-au avut și meritul lor în

găzduirea negustorilor autohtoni sau străini. De aceea pe la începutul vecului al

XIX-lea, Ion Caragea Vodă (1812-1818) instituie un fel de proiect de legiuire în

care sunt prevăzute și câteva reguli precise referitoare la ceea ce am putea

numi azi regimul de găzduire a străinilor în hanuri. Lectura lor, după mai bine de

două veacuri de la aplicare, are harul să ne ofere nu numai culoarea epocii

respective ci și o imagine a preocupărilor și ''problemelor'' hangiilor și a felului în care

se preocupa statul de serviciile cu pricina. Iată, cum sunau amintitele prevederi:

"Capitolul VI, Art.3. Hangii, primind pe străini în hanurile lor, sunt datori să-i

îngrijească și să-i păzească pe ei și lucrurile lor,cât le stă în putință, fiidcă meseria lor

implică tacit aceasta și străinii de aceea se duc la hanurile lor.

Art.4. Străinul dând sau arătând lucrurile sale, fie hangiului, fie soției lui, fie slugilor lui,

orice ar suferi ele, răspunde hangiul, afară numai dacă dovedește că paguba nu se datorește

nebăgării de seamă sau îngrijirii lui, ci unei altfel de întâmplări, încât el cu toată paza și îngrijirea

nu a putut nici s-o prevadă, nici s-o evite.

Art.5. Fie că a văzut, fie că n-a văzut hangiul lucrurile străinului, în hanul lui,

dacă se dovedește că lucrul era într-adevăr în han și

că acolo într-adevăr a suferit o pagubă, răspunde hangiul.

Art.6. Orice pagubă directă ar pricinui hangiul sau soția lui

sau copilul lui sau sluga lui ,sau vita lui, străinului în han, răspunde hangiul.

Art.7. Nu pot hangii să invoce față de străini că deoarece nu le-au plătit pentru

paza lucrurilor lor, fiindcă străinii plătindu-le pentru găzduire se subînțelege că le-au plătit

și pentru paza lucrurilor lor și când nu vor să le păzească, liberi sunt să nu-i primească.

Deoarece trăiesc din această meserie, se cuvine să fie foarte credincioși și cinstiți în

exercitarea ei, spre folosul atât al lor cât și al societății".

143

După cum se vede avem de-a face cu un adevărat cod de conduită

profesională și morală referitor la activitatea hangiilor.

În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, noțiunea de han începe să se

perimeze. Societatea, în continuă înnoire și receptivă la moda din alte țări,

dorește acum altceva, un altceva nou.

Vechile hanuri nu mai pot răspunde exigențelor sporite ale clienților și ideea

hotelurilor, uneori dotate cu restaurante, prinde tot mai multă consistență.

Hanul Gabroveni se reamenajează ca hotel, iar Hanul lui Manuc devine

„Hotel Dacia”91

Vechile hanuri de pe Podul Mogoșoaiei se închid unul după altul, în locul

lor ridicându-se clădiri monumentale în care se stabilesc instituții, dar și mari

restaurante.

Hanurile sunt împinse tot mai mult la periferie adăpostind țăranii ce

aduceau în căruțele lor mărfuri agroalimentare. Așa a fost de pildă Hanul Galben

de la intersecția bulevardului l Mai cu str.Dr.Felix, unul din ultimele hanuri de

barieră din Bucureștii secolului al XIX-lea pe care le mai are capitala.

Astfel începea să dispară, treptat-treptat, o lume cu obiceiurile și

specificul, cu atmosfera și culorile ei. I se făcea loc alteia moderne, mai

tumultoasă,cu alte legi și alte ritmuri.

Apare astfel,necesitatea unor stabilimente de cazare distincte,dotate mai

bine și cu mai mult rafmament.în locul birturilor, cârciumilor și cafenelelor

orientale apar – în cadrul acestor stabilimente – restaurante cu preparate din

bucătăria românească, italiană, franceză și germană.

Cafenelele capătă și ele aspectul celor occidentale și acum apar pentru

prima oară și hotelierii în înțelesul modern al cuvântului. "Pasager" devine un

termen care intră repede în uzul hotelierilor, folosindu-se neîntrerupt până

astăzi. Pe de altă parte, gastronomia românească începe și ea să se afirme atât

pe plan național, cât și pe plan internațional.

91 Hanul lui Manuc a devenit Hotel Dacia pe la anii 1870 și a funcționat sub acest nume până în 1948, când prin

naționalizare a fost restructurat în locuințe pentru cetățenii Capitalei. Din inițiativa Oficilui Național de Turism și al

Comitetului de Stat pentru Arhitectură și Sistematizare, în anii 1967-1971 clădirea a trecut printr-un amplu proces de

restaurare pentru a i

reda cu fidelitate atmosfera și ambianța de epocă.

144

În 1842 "Annuaire de la Principaute de la Valachie" consemnează

numele hotelurilor bucureștene din acea vreme : cel "al Teatrului", cel "al

Cazinoului", cel "al Leului de Aur" ș cel "al Țării Românești". Alte documente cu

privire la aceste hoteluri nu există iar pe celelalte precum și restaurantele, vor fi

menționate în ordinea în care ele apar în peisajul bucureștean.Astfel erau: Hotel

D'Europe sau Brenner, Hotel Hugues, Hotel Broft, Hotel Continental, Hotel

Fieschi, Hotel Concordia, Hotel De France, Hotel Stadt Pesth, Hotel Lazăr, Hotel

English, Hotel Luvru (azi hotel Capitol), Hotel Union, Hotel Negoiu, Hotel Manu,

Hotel Orient, Hotel Metropol, Hotel Bulevard, Hotel Carpați – multe dintre aceste

hoteluri aveau și restaurante proprii.Alte restaurante existente în București:

restaurantul lordache lonescu, Casa Capsa, restaurantul Maior-Mura,

restaurantul Enescu, restaurantul Modern, hotelul și restaurantul Athenee

Palace, restaurantul Elysee, restaurantul Cina, restaurantul Tivoli, hotelul și

restaurantul Splendid Parc, hotelul Ambasador etc.

1. 2.

1. Restaurant Otetelesanu 2. Hotel Metropol

La pagina 365 a Anuarului statistic al orașului București din anul 1895

regăsim primele informații privitor la persoanele cazate în unitățile hoteliere din

perioada respectivă, pe total an și pe luni, atât pentru ce sosiți din țară cât și

pentru cei sosiți din străinătate.(tab. 8).

145

Tab. 8

Mișcarea hotelieră în orașul București în 1894

din care:

Lunile anului

TOTAL

persoane

cazate

Structura

lunară

(%) Clienți din țară Clienți din

străinătate

Ianuarie 3.165 9,44 2.810 355

Februarie 2.686 7,85 2.335 351

Martie 3.282 9,77 2.906 376

Aprilie 2.700 7,40 2.202 498

Mai 3.547 10,03 2.986 561

Iunie 3.280 9,20 2.736 544

Iulie 2.386 6,53 1.942 444

August 1.852 5,16 1.535 317

septembrie 2.878 8,01 2.383 495

Octombrie 3.906 11,86 3.230 676

Noiembrie 2.301 6,61 1.967 334

Decembrie 3.031 9,14 2.720 311

TOTAL AN 35.014 100,0 29.755 5.262

SURSA: Anuarul statistic al orașului București, 1895, pag.365.

Dacă la totalul de 35.014 persoane cazate în unitățile hoteliere mai

adăugăm și pasagerii adăpostiți la rude, cunoștințe, pensiuni particulare, a căror

număr depășește de regulă de 2-4 ori numărul solicitanților de locuri de cazare în

hoteluri, se poate presupune că mișcarea hotelieră din anul 1894 depășește

100.000 de vizitatori cazați – cifră deloc neglijabilă pentru anii sfârșitului de secol.

Date mai complete privitoare la numărul întreprinderilor hoteliere și a

personalului angajat în aceste întreprinderi se regăsesc în Anuarul Statistic al

României ediția 1939/1940 (tab. 9).

Numărul întreprinderilor și al personalului angajat în unitățile hoteliere după datele

Recensământului din 1930 Tab. 9

Hoteluri, hanuri, pensiuni și alte structuri de cazare

TOTAL ROMÂNIA din care:

ÎN ORAȘUL BUCUREȘTI

Număr

întreprinderi

Număr

personal

Număr

întreprinderi

Număr personal

TOTAL 668 3.755 74 1.024

Ponderea orașului

București în total

ROMĂNIA

–

–

11,08%

27,27%

STRUCTURA ÎNTREPRINDERILOR ÎN FUNCȚIE DE NUMĂRUL PERSONALULUI ANGAJAT

1 persoană *] 132 132 1 1

2-5 persoane 354 1.087 20 75

6-20 persoane 160 1.563 42 464

21-50 persoane 14 434 7 217

51-100 persoane 7 435 4 267

101-200 persoane**] 1 104 – –

SURSA: Institutul Central de Statistică, Anuarul Statistic al României, ediția 1939-1940

*] În întreprinderile cu o persoană patronul activează singur; numărul întreprinderilor este egal

cu cel al personalului

**] Hotelul REX din stațiunea Mamaia

146

În perioada postbelică, cu începere din anii 1950-1960, eforturile

investiționale alocate valorificării bogatelor resurse turistice naturale și antropice

de care dispune România, au condus la o dezvoltare susținută a structurilor de

primire turistică cu funcțiuni de cazare (tab. 10).

Tab. 10

Structurile de primire cu funcțiuni de cazare turistică

SURSA: -Anuarul statistic al României, 1995, Turismul României, Breviar statistic edițiile anilor 1996-2006

*] Pensiuni turistice urbane și rurale

**] Inclusiv pensiuni agroturistice

Evoluția structurilor cu funcții de cazare turistice a generat, în paralel, și o

creștere adecvată a forței de muncă ocupată în hoteluri și restaurante, care la

finele anului 2002 s-a cifrat la 112 mii persoane (tab. 11).

NUMĂR DE STRUCTURI

TIPURI DE

STUCTURI

1980

1985

1990

1995

2000

2001

2002

2003

2004

2005

TOTAL, din care

3.190

3.330

3.213

2.905

3.121

3.266

3.338

3.569

3.900 4.226

Hoteluri și moteluri

707

784

830

929

943

– – – – –

Hoteluri … … … 813 812 829 837 886 928 993

Moteluri … … … 116 131 139 37 143 149 161

Hanuri turistice 105 115 131 31 23 18 16 16 15 11

Hoteluri pentru tineret – – – – 1 3 1 4 10 25

Hosteluri – – – – 2 7 11 15 21 33

Vile turistice 1.531 1.464 1.551 1.040 801 746 669 676 691 716

Bungalouri – – – – 265 270 59 265 279 305

Cabane turistice 200 215 226 175 161 158 140 138 132 113

Sate de vacanță – – – – 1 1 1 2 2 2

Campinguri 187 213 217 108 74 72 71 74 72 72

Tabere pentru elevi și

preșcolari

152

174

203

186

172

168

168

157

157

151

Popasuri turistice – – – –

6 10

11 15 25

29

Pensiuni turistice*] – – – 128 361 437 492 594 – –

Pensiuni urbane – – – – – – – – 461 597

Pensiuni rurale**] – – – – – – – – 892 956

Pensiuni agroturistice – – – – 240 343 461 515 – –

Unități tip căsuța – – – 33 66 60 58 60 53 52

Locuințe contractate

la cetățeni

29 27 31 – – – – – – –

147

Tab. 11

Structura populației ocupate în hoteluri și restaurante pe regiuni de dezvoltare și

grupe de vârstă în anul 2002

DIN TOTAL, PE GRUPE DE VÂRSTĂ

REGIUNEA

GEORGAFICĂ

DE

DEZVOLTARE

TOTAL

POPULAȚIE

OCUPATĂ

(nr.

persoane)

15-24 ani

25-34 ani

35-49 ani

50-64 ani

Peste 65 ani

1. NORD – EST

16.000

3.186

5.056

6.688

1.088

–

2. SUD-EST

15.000

3.255

5.250

5.535

960

–

3. SUD

16.000

1.840

7.104

5.392

1.664

–

4. SUD-VEST

11.000

1.892

3.036

4.356

1.716

–

5. VEST

9.000

909

3.825

2.520

1.746

–

6. NORD-VEST

20.000

3.420

5.720

9.140

1.720

–

7. CENTRU

11.000

2.420

3.839

2.651

1.892

198

8. BUCUREȘTI

14.000

2.520

4.424

6.188

784

84

TOTAL

112.000

19.424

38.254

42.470

11.570

282

STRUCTURA

(%)

100,0 %

17,34%

34,15%

37,92%

10,33%

0,25%

SURSA: I.N.S. – Anchetă asupra forței de muncă în gospodării (AMIGO) – 2002

5.2.2. Funcțiile hotelurilor

Lucrările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a cărei

misiune constă în oferirea spre închiriere, pentru perioadă convenită – o noapte,

o săptămână etc. – camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de

sejur sau de tranzit, dar care nu-și stabilește aici domiciliul permanent.

Hotelul reprezintă forma tradițională cea mai cunoscută de cazare a industriei

hoteliere, deținând ponderea cea mai mare în totalul unităților de cazare, în

afara funcției principale de cazare, hotelurile îndeplinesc și funcții conexe,

148

menite să asigure satisfacerea cât mai deplină a cererii clienților pe toată durata

sejurului lor.

Contribuția unităților hoteliere la desfășurarea activităților de prestații de

servicii rezidă în necesitățile fiziologice pentru odihnă și reconfortare ale unei

persoane în timpul călătoriei sau sejurului. În general, într-un ciclu de 24 de ore,

omul consacră circa 7-8 ore somnului și alte 2-3 ore alimentației (mic dejun,

prânz, cină și eventual timpul consacrat pentru alte consumații ocazionale în

barul de zi, cofetăria, pub-ul etc. ale unității).

Dacă la acest timp se mai adaugă și alte necesități ale omului modern

(igiena personală, schimbarea ținutei vestimentare, relațiile sociale sau de

afaceri etc), rezultă că mai mult de jumătate din timpul de sejur al unui turist va fi

consumat în incinta unității de cazare aleasă drept domiciliu temporar în perioada

de vacanță.

Pentru a corespunde acestor cerințe, obiectivele de cazare îndeplinesc

următoarele funcții:

• funcția de odihnă și igienă: are menirea să ofere un adăpost confortabil clienților,

constituind, de fapt, rațiunea pentru care au fost create structurile respective de

primire;

• funcția de alimentație; după nevoia de odihnă (somn) și de igienă urmează

nevoia pentru consumarea hranei, o nevoie fiziologică, consecință a senzației de

foame, situată ierarhic la baza scării nevoilor elaborate de MASLOW. Apetitul (pofta

de mâncare) exprimă atracția specifică spre hrana trebuitoare organismului

uman și se manifestă ca un impuls spre acțiune în vederea restabilirii echilibrului

de saturație. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puțn de trei ori pe zi

(dimineața, la prânz și seara), ceea ce justifică importanța funcției de alimentație

asigurate de întreprinderile hoteliere.

• funcții de producție; procesele de prestații hoteliere impun organizarea

coordonată a activităților adiacente cu caracter productiv ale secțiilor de spălătorie –

curățătorie chimică, cofetărie – patiserie, întreținere – reparații etc.

• funcții complementare: constituie o completare firească a funcțiilor de cazare și

alimentație și includ prestațiile destinate petrecerii agreabile a timpului pasagerului pe

timpul sejurului său într-un complex hotelier

149

• funcții comerciale; sunt menite să asigure aprovizionarea și desfacerea unor

bunuri necesare clienților în timpul sejurului (articole de plajă, articole de toaletă,

reviste, ziare, ilustrate etc)

• funcția de comunicare; comunicarea se desfășoară pe două planuri;

comunicarea internă pe filiera legăturilor ierarhice (de sus în jos, de jos în sus, pe

orizontală și pe diagonală) și comunicarea externă, în relațiile hotel-client și client-hotel.

• funcția de informare; vine în întâmpinarea solicitărilor clienților pentru o mai bună

orientare în rezolvarea diverselor probleme de ordin general de care se interesează

turiștii cazați.

Pentru a ofei clienților o imagine despre posibilitățile pe care le oferă orașul

sau stațiunea turistică vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor

probleme de ordin personal survenite în diferite situații în timpul unei călătorii

turistice, recepțiile hotelurilor depun eforturi pentru a asigura clienților servicii de

informare și de asistență în cele mai diverse domenii, ca acelea privind :

– programele obiectivelor cultural artistice (adresa și programele de vizitare a

muzeelor, expozițiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale etc);

– adresa și numerele de telefon ale instituțiilor centrale, ale administrației

publice locale, ale ambasadelor și consulatelor – îndeosebi necesare pentru

clientela din categoria oamenilor de afaceri;

– programele teatrelor, concertelor etc.;

– programele manifestărilor sportive;

– profilul și adresa unităților care prestează servicii de agrement;

– programele turistice și serviciile agențiilor de turism cu care colaborează

unitățile hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes

turistic din arealele învecinate, a tururilor de oraș, a unor aranjamente de

evenimente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

– orarele curselor mijloacelor de transport pentru călătoriile cu trenul, cu

avionul, inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport

pentru a ajunge la destinațiile din țară sau din străinătate solicitate de pasageri ;

– profilul, programul și adresa unităților care prestează servicii cu caracter

special (cabinete dentare, policlinici etc) ;

– alte informații cu caracter ocazional; dacă recepțiile nu dispun de

150

documentația la zi pentru a satisface asemenea solicitări de informații cu

caracter personalizat, ele depun eforturi pentru obținerea informațiilor necesare

clientului, care apreciază în mod deosebit asemenea forme de asistență.

• funcția de intermediere; unitățile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienților

serviciile oferite de alți prestatori din industria călătoriilor și turismului

(comandarea unui taximetru, închirierea unui autoturism, rezervarea camerelor în

hotelurile din alte localități etc).

Activitatea hotelieră este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcții, menite

să asigure condițiile de confort necesare căminului temporal al turiștilor în timpul

sejurului lor.

5.2.3. Capacitățile de cazare în industria hotelieră, conținut și clasificare

Într-o zonă, stațiune, localitate etc., turismul se poate dezvolta satisfăcător

numai în ipoteza că există suficiente posibilități pentru cazarea și odihna

vizitatorilor. De aceea, dintre formele de bază tehnico-materială, capacitățile de

cazare condiționează poate în cea mai mare măsură volumul activității turistice,

deși anumite categorii de vizitatori sosiți într-o localitate (stațiune) de interes

turistic nu recurg întotdeauna la serviciile obiectivelor de cazare92.

Capacitățile de cazare rămân elementul cel mai caracteristic al bazei

tehnico-materiale a turismului și pentru considerentul că celelalte elemente ale

bazei materiale îndeplinesc funcții mult mai eterogene și deci participă cu ponderi

relativ oscilante la încasările provenite din activitatea turistică.

În general, prin capacități de cazare se înțeleg acele dotări de bază

materială care asigură in principal înnoptarea și odihna turiștilor pe o anumită

durată de timp, în baza unor tarife, diferențiate în funcție de gradul de confort și

de perioada din an (sezonalitatea) în care sunt solicitate. Capacitățile de cazare

cuprind totalitatea formelor de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, cabane,

92 De exemplu, în cazul excursiilor de o zi, care se desfășoară fără înnoptarea turiștilor în localitatea vizitată sau în

cazul în care turiștii sunt cazați la rude , prieteni, etc. În anumite situații cazarea turiștilor se realizează chiar în

mijloacele de transport folosite pentru deplasarea lor (vagoane de dormit , cușete, rulote, nave de croazieră fluviale și

maritime, hoteluri plutitoare (boatel-uri) etc. Ponderea acestor categorii de turiști nu influențează însă semnificativ

coeficienții de utilizare a capacităților de cazare luate în evidența localităților de destinație turistică.

151

popasuri turistice etc) care, în vederea asigurării unui sejur cât mai atractiv, oferă

turiștilor condiții de adăpostire, îndeplinind, după caz, și alte funcții caracteristice

sejurului în domiciliul temporar.

În practica turistică internațională se cunosc mai multe criterii de clasificare

a obiectivelor de cazare:

După structura rețelei de cazare pot fi distinse forme de bază (hotelul,

motelul, hanul turistic etc) și forme complementare de cazare (campingul, satul

de vacanță, satul turistic etc) care funcționează în zonele (stațiunile, localitățile)

în care rețeaua de bază nu dispune de capacități suficiente ori în acele locații

unde activitatea turistică are un pronunțat caracter sezonier.

Clasificarea pornește de la considerentul că un obiectiv de cazare

reprezintă de fapt, o ofertă tridimensională de servicii de cazare (în timp, în

spațiu și în structură), care nu poate satisface în toate împrejurările cererea de

cazare a clientelei potențiale în perioadele de vârf de sezon. Capacitățile

complementare de primire, denumite și extrahoteliere,93 fiind amenajări relativ

simple, se realizează într-un timp mai scurt și cu investiții specifice mai reduse

decât capacitățile de bază și sunt destinate, în principal, preluării unei părți a

solicitărilor din perioadele de afluență maximă a clientelei. În funcție de evoluția

cererii turistice și de intensitatea sezonalității, ponderea formelor de bază și

complementare de cazare poate diferi substanțial de la o stațiune (localitate) la

alta și chiar de la o țară primitoare de turiști la alta.

După categoria de confort hotelurile sunt grupate în funcție de tipul de

structurii de primire cu funcțiuni de cazare. Categoria de confort a unităților de

cazare este determinată de caracteristicile constructive, calitatea și

complexitatea dotărilor tehnice, nivelul calitativ și diversitatea serviciilor prestate.

Conform Normelor metodologice în vigoare, în România pot funcționa

următoarele tipuri de structuri de primire turistice (v.tab. 12), clasificate astfel94:

93 după unii autori – parahoteliere

94 Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicate în Monitorul Oficial al

României, nr.582 bis, 6 august 2002.

152

Tab. 12

NORMELE DE CLASIFICARE A STRUCTURILOR DE PRIMIRE

DUPĂ CATEGORIA DE CONFORT

Categoria de confort:

Tipuri de stucturilor de

primire

5

Stele

4

stele

3

stele

2

stele

1

stea

Hoteluri X X X X X

Hoteluri-apartament X X X X

Moteluri X X X

Hoteluri pentru tineret X X X

Hosteluri X X X

Vile turistice X X X X X

Bungalouri X X X

Cabane turistice X X X

Sate de vacanță X X

Campinguri X X X X

Popasuri turistice X X

Pensiuni turistice urbane X X X X X

Pensiuni rurale*] X X X X X

Spații de cazare pe nave X X X X X

Sursa: Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.582 bis/6.VIII.2002

*] flori (margarete)

Până în prezent nu s-a reușit implementarea în întregime a Normelor citate

de clasificare a structurilor de primire, fapt confirmat și de realizările industriei

hoteliere din anul 2005, unde o pondere de aproape 11 la sută din unitățile de

cazare în funcțiune nu au fost încă clasificate (tab. 13).

153

Tab. 13

STRUCTURILE DE PRIMIRE PE TIPURI DE STRUCTURI ȘI CATEGORII

DE CONFORT ÎN ANUL 2005

din care categorii de confort

Tipuri de stucturilor de

primire turistică

TOTAL

(număr

de

structuri)

5

stele

4

stele

3

stele

2

stele

1

stea

neclasificate

TOTAL, ROMÂNIA

4.226

14

219

830

1.780

1.030

353

Hoteluri

993

8

67

260

446

188

24

Moteluri

161

– –

28

79

51

3

Hanuri turistice

11

– – – – –

11

Hoteluri pentru tineret

25

– –

12

8

5

–

Hosteluri

33

– –

11

19

3

–

Vile turistice

716

3

82

156

205

198

72

Bungalouri

305

– –

16

25

251

13

Cabane turistice

113

– –

9

21

43

40

Sate de vacanță

3

– –

1

2

– –

Campinguri

72

–

1

4

10

46

11

Tabere de elevi și

preșcolari

151

– – – – –

151

Popasuri turistice

29

– –

1

14

13

1

Pensiuni turistice

urbane

597

3

44

186

295

69

–

Pensiuni turistice rurale

956

–

22

142

652

140

–

Unități tip căsuța

52

– – –

2

23

27

Spații de cazare pe

nave

9

–

3

4

2

–

–

Ponderea categoriilor

de confort (%)

100,0%

0,33%

5,18%

19,64%

42,13%

24,37%

8,35%

SURSA: I.N.S. Turismul României, Breviar statistic 2006

154

În perioada anilor 2001-2005 numărul unităților de cazare neclasificate s-a

redus cu 196 unități, respectiv de la 549 unități în funcțiune în 2001 la 353 unități

în anul 2005 (tab. 14).

Tab. 14

Evoluția structurilor de primire cu funcții de cazare turistică, după

categoria de confort în anii 2001-2005

din care, pe categorii deconfort:

Anii

TOTAL

structuri

5

stele

4

stele

3

stele

2

stele

1

stea

neclasifica

te

structuri

(număr)

3.266

7

92

332

1.206

1.080

549

2001

ponderea (%)

100, 0%

0, 21%

2, 82%

10,17%

36,93%

33,07%

16, 80%

structuri

(număr)

3.338

8

100

362

1.323

1.052

493

2002

ponderea (%)

100, 0%

0, 24%

3, 0%

10,84%

39,63%

31,52%

14, 77%

structuri

(număr)

3.569

10

125

427

1.479

1.080

448

2003

ponderea (%)

100, 0%

0, 28%

3, 50%

11,97%

41,44%

30,20%

12, 55%

structuri

(număr)

3.900

10

168

584

1.661

1.057

420

2004

ponderea (%)

100, 0%

0, 26%

4, 31% 14,97% 42,59% 27,10%

10, 77%

structuri

(număr) 4.226 14

219

830

1.780

1.030

353

2005

ponderea (%) 100.1% 0,33%

5,18%

19,64%

42,13%

24,37%

8,35%

SURSA: I.N.S. – date prelucrate

În funcție de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare,

acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcționează fâră

întrerupere în tot cursul anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea

pronunțat sezonieră din unele stațiuni turistice impune întreruperea temporară a

activității în anumite perioade de extrasezon).

În funcție de durata sejurului, ele pot fi:

a) de tranzit, caracterizate prin sejururi de scurtă durată (uneori numai

pentru o înnoptare) , ca așa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau

chiar incinta) aerogărilor, porturilor, gărilor etc. din centrele urbane

155

b) de sejur, care înregistrează șederi medii relativ mai lungi, în funcție de

durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau

vacanțelor turiștilor (de exemplu, obiectivele de cazare din stațiunile turistice,

hotelurile de tratament balneomedical etc)

c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiștii de sejur, cât și din

turiștii de tranzit.

În funcție de locația structurilor de primire se disting:

a) structuri de cazare în stațiunile de litoral și Delta Dunării

b) structuri de cazare în stațiunile montane

c) structuri de cazare în stațiunile balneoclimaterice

d) structuri de cazare în centrele urbane și pe trasee turistice.

După forma de proprietate:

– proprietate personală

– coproprietate privată (acțiuni, părți sociale: condominium, time sharing)

– proprietate mixtă

După formele de exploatație se disting:95

– exploatație individuală; majoritatea întreprinderilor hoteliere (denumite și

hoteluri independente sau tradiționale) sunt gestionate de un singur proprietar

– asociere (lanțuri hoteliere voluntare). Un lanț hotelier voluntar este o

reuniune benevolă de hotelieri independenți, care, oferind un produs hotelier

relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului, – deși diferențiat

din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării, – promovează și dezvoltă o

marcă unică.

– societăți sau grupuri (lanțuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un

lanț hotellier integrat sunt exploatate sub aceleși brand unic, specific lanțului

hotelier, funcționează ca entitate distinctă, dar sunt dependente juridic de grupul

hotelier (societatea – mamă) care deține pachetul de control al lanțului.

95 Nicolae LUPU, Hotelul – economie și management, Ediția a II – a, Editura ALL BECK,

București, 1999 și Nicolae LUPU, Strategia de concentare a întreprinderilor din turism, Editura

Economică, București, 2003

156

– contractul de franciză – o variantă a contractului de concesiune, prin care

o întreprindere hotelieră, – denumită francizor, – acordă unei alte întreprinderi

hoteliere, – denumită beneficiar sau francizat, – dreptul de a exploata în schimbul

unei remunerații, marca de produs (brandul) împreună cu asistența tehnică și

ansamblul mijloacelor și metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea

în cele mai bune condiții de rentabilitate.

În funcție de capacitatea de primire a structurilor de cazare. Capacitatea

de primire exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de

bază unui număr determinat de turiști. Din acest punct de vedere se disting:

structuri de cazare de mici dimensiuni, cu o capacitate până la 20-40 de locuri

(hoteluri de exploatare familială), mijlocii-până la 200-300 locuri și mari, de tipul

complexurilor turistice, unde uneori capacitatea depășește 1000 de locuri.

Media mondială a capacităților de primire a unui obiectiv turistic se situează

în jurul a 300-400 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă

din punct de vedere economic, chiar și în condițiile unor categorii eterogene de

clientelă și ale fluctuațiilor de intensitate neuniformă a solicitărilor de servicii în

anumite perioade ale anului.

Rezultă că într-o accepțiune teoretizantă, industria hotelieră reunește

caracteristicile industriei grele și ale industriei de manoperă :

– caracteristicile industriei grele derivă din importanța investițiilor și a

imobilizărilor de capital pe termen mediu și lung, necesare construcțiilor,

amenajărilor și dotărilor imobiliare;

– caracteristicile industriei de manoperă (de producție) derivă din faptul că

funcționalitatea hotelurilor este condiționată de activitățile de prestații, de

neconceput fără antrenarea unui volum important de forță de muncă.

5.2.4. Piața serviciilor hoteliere

Analiștii definesc piața serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format și

activează o rețea de tranzacții între cumpărătorii serviciilor de cazare și

reconfortare și vânzătorii produselor particularizate ce vin în întâmpinarea

157

cererilor de consum. Aceste produse pot fi bunuri, servicii, sau, cel mai frecvent,

combinații de bunuri și servicii.

Dacă unele piețe pot fi relativ ușor definite, natura eterogenă a serviciilor

turistice ridică numeroase probleme pentru definirea riguroasă a pieței serviciilor

prestate de industria hotelieră.

Toate întreprinderile hoteliere întrețin relații cu mediul lor extern, traduse în

fluxuri de intrări (INPUTS) și de ieșiri (OUTPUTS). Numeroasele și variatele

relații cu mediul lor extern transformă unitățile de cazare într-un sistem deschis

pentru mediu, așa cum rezultă din ilustrarea grafică din fig. 26.

Fig. 26 atestă complexitatea mediului extern în care activează hotelurile și

relevă necesitatea coordonării din partea managerilor a elementelor sistemului.

Sistemul deschis trebuie să facă față presiunilor acestui mediu particularizat,

ceea ce nu este realizabil dacă unitatea hotelieră nu este constituită ca o entitate

rațional articulată și coerentă.

O activitate de prestații hoteliere nu se aseamănă în multe privințe cu o alta

aparent similară și nu servește întotdeauna aceeași piață; de exemplu, serviciile

de cazare și de alimentație într-o unitate hotelieră de categorie superioară

constituie un produs, iar serviciile unui hotel ce nu dispune decât de un

restaurant cu autoservire constituie un produs cu totul diferit de unitatea

precedentă.

Unele tipuri de unități hoteliere oferă un produs „complet", format din servicii

de cazare și alimentație, pe câtă vreme alte tipuri de unități hoteliere nu oferă

decât servicii de cazare asociate cu un set mai bogat sau mai limitat de servicii

complementare (de exemplu, hotelurile apartament sau campingurile ce nu

dispun de unități proprii de alimentație).

158

Sursa : Snak O., Marketingul serviciilor, turistic și hotelier, Institutul de Management Turism Eden, București 1998, p.81

Fig. 26 Sistemul deschis al unităților de cazare

Trebuie remarcat și un alt aspect caracteristic serviciilor de restaurație

oferite de un hotel: pasagerii cazați în unitatea respectivă se pot adresa pentru

servicii de alimentație și altor unități hoteliere sau unor restaurante independente

din arealul vizitat, după cum oaspeții cazați în alte structuri de primire pot solicita

servicii de alimentație în hotelul în cauză. La toate acestea se adaugă și cererile

HOTELUL

Mediul juridic

Mediul fiscal

Mediul

statal Mediul

politic

Mediul

tehnologic

Mediul

cultural

Mediul

social

Mediul

demografic

Mediul fizic

(geographic și

natural)

Mediul turistic

Mediul economic

Mediul

comercial

Reglementări,

drepturi și

obligații

Clientele

(cererea)

Piața bunurilor

și a serviciilor

(furnizorii)

Bănci,

piața

monetară,

piața

financiară,

nivelul

prețurilor,

bursa de

valori

Oferta de

servicii și

produse ale

agențiilor de

turism în care

se integrează

serviciile

hoteliere

Obiective și

atracții,

climatologia,

amplasarea,

transporturile

(accesibilitatera)

Populația, grupe

de vârstă

Piața muncii

Stiluri și

moduri de viață

Piața bunurilor și a

echipamentelor

Obligații

Atitudini

favorabile

sau

nefavorabile

din partea

grupurilor de

presiune

Incitații,

sprijin,

constrângeri,

obligații

159

pentru serviciile de alimentație manifestate de alte categorii de consumatori care

nu necesită servicii de cazare: populația locală, pasagerii în tranzit sau vizitatorii

de o zi. Unitățile de cazare, indiferent de tipul și dimensiunea lor, de gradul de

confort, de forma de proprietate, prestează următoarele categorii de servicii:

– servicii „complete" de cazare și alimentație;

– servicii de cazare plus servicii de alimentație în regim

de demipensiune;

– servicii de cazare plus micul dejun inclus în tariful de cazare

– servicii de cazare fără servicii de alimentație;

– servicii de alimentație fără servicii de cazare;

– servicii suplimentare cu plată;

– servicii suplimentare fără plată (aparent gratuite);

În interiorul fiecărei categorii apar și multiple subdiviziuni cu caracteristici

pronunțat particularizate de manifestare a cererii, depinzând de preferințele

privind nivelul de confort căutat sau acceptat de client, de diversitatea ofertei de

servicii ori de tarifele percepute de prestatori.

De aici rezultă și diversificarea serviciilor hoteliere, aliniate la natura actului

de cumpărare din partea clienților, și ca atare, pentru supraviețuire și dezvoltare

firmele hoteliere se angajează în tot mai multe activități de prestații, diferențiate

de la o unitate hotelieră la alta.

Pentru producerea acestor categorii de servicii în structura unităților

hoteliere se regăsesc un număr de compartimente (diviziuni, secții, servicii)

majore:

– recepția ( Front-Office);

– serviciul administrativ-financiar (Back-Office);

– serviciile de etaj (inclusiv Room-Service );

– alimentația comercială;

– întreținerea tehnică.

la care se alătură după necesități și alte sectoare, ca de exemplu, centrala

telefonică, spălătoria-curățătoria chimică, frizerie coafură, piscină, saună, săli de

gimnastică, salon de cosmetică și fitness, terenuri de sport, parcări

supravegheate etc.

160

Cererea pentru serviciile hoteliere se manifestă fie pe parcursul fie la

destinația călătoriilor de vacanță iar oferta de servicii hoteliere se localizează

acolo unde apar mai frecvent asemenea manifestări de cerere.

Cu alte cuvinte cererea pentru combinațiile de servicii hoteliere este numai

aparent globală; ea se fărâmițează din punct de vedere geografic și acestei

localizări geografice a cererii îi corespunde și localizarea în arii limitate a bazei

materiale a firmelor hoteliere.

Tab. 15 ilustrează dispersia pe principalele destinații turistice a ofertei de

capacități de cazare din țara noastră.

Tab. 15

Dispersia pe zone turistice a înnoptărilor în structurile de primire turistice

cu funcțiuni de cazare

Zone turistice 2001 2002 2003 2004

Stațiuni balneare 32,5 32,6 32,7 30,0

Zona litorală (exclusiv orașul

Constanța)

25,0 24,8 23,6 23,5

Stațiuni montane 11,1 10,5 10,5 11,1

Zona Delta Dunării (inclusiv orașul

Tulcea)

0,5 0,4 0,4 0,7

București și orașe reședințe de

județ

23,2 24,2 24,4 26,6

Alte localități și trasee turistice 7,7 7,5 8,4 8,1

TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0

SURSA: Institutul Național de Statistică 2005, date prelucrate

Caracterul de piață locală rezultă de altfel, și din dispersia teritorială, pe

regiuni de dezvoltare și în cadrul acestora pe județe a unităților de cazare

turistică, știut fiind că la nivel teritorial dezvoltarea rețelei de unități de cazare s-a

realizat diferențiat în funcție de atractivitatea patrimoniului turistic din arealele

respective.

161

În concluzie, cazarea solicitată de un client pentru o înnoptare

particularizată într-un areal particularizat va putea fi asigurată numai în unitățile

hoteliere localizate în zonă.

Piețele pentru serviciile hoteliere se cer definite luând în considerare pe de

o parte produsele preformate de unitățile de cazare iar pe de alta parte de

potențialul de interacțiune client-prestator în arealul respectiv.

Întreaga industrie hotelieră furnizează prestațiile ei pe o multitudine de piețe

separatele ce se definesc mai mult sau mai puțin clar în funcție de tipul unităților

de cazare și de localizarea geografică a unităților. În acest fel devine de înțeles

de ce industria hotelieră este tratată ca fiind un sector global de prestări de

servcii fără referire la un anumit tip de unitate de cazare, fără referire la

capacitatea de cazare de care dispune o anume unitate și fără referire la

ponderea pe care o ocupă un hotel pe piețele locale.

Localizarea geografică a unităților de cazare și diversitatea formelor de

proprietate conduc la concluzia, evidentă de altfel, că pe piața serviciilor hoteliere

diferitele tipuri de unități de cazare devin competitoare, fiecare firmă hotelieră

urmărind atragerea unui număr cât mai rnare de solicitanți de servicii cu

scopul de a obține creșterea gradului de utilizare a capacităților disponibile de

primire și de a asigura desfășurarea unor activități profitabile.

Economiștii disting trei tipuri majore de piață a serviciilor hoteliere clasificate

după condițiile preponderente de competitivitate: competitivitate perfectă,

competiție imperfectă și competiție dominantă (monopolistă).

Distingerea tipului de competitivitate se bazează pe două criterii esențiale:

a) numărul unităților ofertante ce doresc să-și vândă serviciile și capacitățile

disponibile de primire;

b) natura produsului hotelier comercializat.

Competitivitatea perfectă implică prezența pe aceeași piață a unui număr

cosiderabil de unități hoteliere, fiecare din acestea contribuind cu produsele

hoteliere numai la satisfacerea unei părți din volumul total al cererii pe piața

respectivă (oraș, stațiune turistică).

În cazul competitivității perfecte produsele hoteliere se caracterizează prin

omogenitate, fiecare ofertant furnizând servicii la niveluri calitative aproximativ

162

apropiate sau identice (servicii de cazare la niveluri egale de confort și servicii de

alimentație cu meniuri mai mult sau mai puțin asemănătoare) comparativ cu

serviciile celorlalți competitori. Pentru client serviciile apreciate ca fiind

asemănătoare constituie un substitut perfect și solicitantul de servicii nu

manifestă preferințe expres formulate față de produsele unei anumite firme

hoteliere.

Competiția imperfectă între întreprinderile hoteliere are loc atunci când intro

localitate (stațiune) firmele adoptă strategia diferențierii calității serviciilor

prestate.

În acest caz în optica clientului substitutul perfect al serviciilor nu mai este

acceptabil, fiecare client căutând să se adreseze cu solicitările sale acelei unități

ce oferă condiții mai bune de sejur.

Competiția dominantă (monopolistă) are loc atunci când într-o localitate

funcționează numai un număr limitat de unități hoteliere șl preferințele de consum

se orientează către aceea unitate de cazare ce oferă servicii apreciate de clienți

ca fiind de un confort superior în comparație cu alte unități hoteliere din aceeași

localitate.

În asemenea situații clienții ce solicită servicii de cazare se vor îndrepta

către alte unități de categorie inferioară de confort numai dacă, și atunci când

capacitatea de primire a unității ce deține o poziție dominantă este integral

ocupată pentru ziua hotelieră respectivă.

În practica industriei hoteliere din țara noastră doar puține piețe locale se

aproprie de condițiile de competitivitate perfectă. Stațiunile turistice de pe

litoral, stațiunile montane sau balneare, pot oferi avantaje aproximativ similare

pentru clienți.

Deși aceste unități sunt departe de a fi identice, pentru un client care nu a

mai fost cazat în stațiunea respectivă sau care și-a rezervat cazarea printr-o

agenție de turism, importantă este calitatea căutată, ca fiind principalul

(dacă nu chiar singurul) criteriu de interpretare a serviciilor; în schimb pentru un

alt client care a acumulat deja o experiență în vizitele anterioare în stațiunea

respectivă importantă este calitatea experimentată a serviciilor hoteliere.

163

Caracterul local al piețelor de servicii hoteliere în arealele ce nu dispun

decât de o singură unitate de cazare conferă întreprinderilor hoteliere respective

o poziție netă de monopol, având caracterul unei piețe potențiale sigure, fără

efectele negative ale competiției din partea altor firme hoteliere. Se impune însă

precizarea că asemenea unități vor putea acoperi cererea de servicii numai până

la limita capacităților fizice de primire. Marea majoritate a piețelor locale pentru

servicii hoteliere se încadrează între cele două extreme – competitivitatea

perfectă și competiția dominantă – respectiv în sfera competiției imperfecte, ceea

ce explică și totodată justifică preocupările managerilor pentru diferențierea

produselor hoteliere. În acest caz se remarcă și un alt factor de competitivitate:

avantajul localizării unităților hoteliere în zonele centrale ale orașelor sau în

apropierea aeroporturilor, unde se formează o cerere susținută pentru serviciile

de cazare.

Un alt factor de competitivitate este și mixul componentelor produsului

hotelier: paleta serviciilor, atmosfera de intimitate a ambientului unităților și

amabilitatea ireproșabilă a personalului care prestează serviciile. La toate

acestea se mai adaugă și facilitățile pentru atragerea și fidelizarea clientelei

potențiale (sistemul de rezervări, statornicirea unor relații durabile de afaceri cu

agențiile de turism, acceptarea voucherelor, a cărților de credit, cardurile de

fidelitate etc).

Apărute pe piața hotelieră internațională încă din deceniul ’7 al secolului

trecut, cardurile de fidelitate au devenit componenete nelipsite în programele de

marketing – vânzări ale lanțurilor hoteliere integrate. Cardurile sunt legitimații

nominale, emise la solicitarea clientului și conferă titularilor statutul de oaspete

privilegiat în toate hotelurile integrate în lanțul hotelier.96

Beneficiile oferite de lanțurile hoteliere clienților posesori de carduri diferă,

respectiv cresc gradual în funcție de numărul înnoptărilor și de volumul de

cheltuieli înregistrate în contul pasagerului în cursul celor 12 luni de valabilitate a

96 De regulă hotelurile eliberează gratuit clienților cazați carduri provizorii; dacă la revenirea clientului în unitatea

respectivă oaspetele constată că privilegiile acordate sunt avantajoase în călătoriile sale, va putea solicita, – în schimbul

unei taxe anuale, – prescimbarea cardului provizoriu într-un card valabil 12 luni.

164

cardului: avantajele sporesc pentru clienții ce își vor reînnoi cardurile și în anii

viitori. Exemple de privilegii acordate oaspeților în programele de fidelizare97:

– prioritate în rezervarea camerei

– înregistrarea cu prioritate (check – in) înaintea orei 12 în ziua sosirii în

hotel98

– prelungirea până la ora 14 a dreptului de ocupare a camerei în ziua

plecării (check – out)

– puncte – bonus exprimate în mile – zbor, deductibile din prețul biletului în

călătoriile pe liniile companiilor de transporturi aeriene partenere

– puncte – bonus exprimate în certificatele valorice utilizate în unitățile de

alimentație din hotel

– cazarea gratuită până la 4 membrii de familie în camera ocupată de client

dacă este achitată la nivelul tarifului corporativ

– prelungirea cu o înnoptare a sejurului dacă oaspetele a petrecut două

nopți în hotel în perioada sfârșitului de săptămână

– upgradarea într-o cameră ce oferă servicii de categorie superioară

– utilizarea facilităților cluburilor de fitness (Healt Club)

– băuturi complementare în minibarul camerei în timpul sejurului

– alte facilități: presa cotidiană în camera clientului, o sticlă cu vin de marcă

sau alte cadouri complementare etc.

Privilegiile oferite clienților diferă în funcție de tipul cardurilor adoptate de

lanțurile hoteliere:

Lanțul internațional Meridien a fost printre primele care a lansat propriul

card Carte Noire, urmărind transformarea pasagerilor hotelurilor în „clienți

privilegiați”; formatul originial al pliantului sugerează imaginea unui hublou oval

de aeronavă și subliniază informal avantajul locației hotelurilor în vecinătatea

aeroporturilor internaționale.

Hotelurile Sofitel operează cu Exclusive Card și Exclusive Business Card

97 Lanțurile hoteliere își rezervă dreptul de a stabili și modifica atât succesiunea graduală cât și perioadele de aplicare a

privilegiilor oferite.

98 Ziua hotelieră are 24 ore și începe cu ora 12

165

Programul de fidelizare Six Continents Club al Grupului Hotelier Inter.

Continental operează pe toate continentele cu Executive Card, Ambassador

Card și Executive Card Privileges Plus.

Programul asigură posesorului de card și servicii transfer de la aeroport la

hotel prin Aeroport Chaufeur Service; în acest caz, după identificarea clientului

șoferul anunță telefonic recepția de ora sosirii în hotel, scutind oaspetele de

timpul de așteptare pentru formalitățile de check-in.

Programul Priority Club Worldwide din hotelurile europene Inter

Continental și Crowne Plaza diferențiază privilegiile după tipul cardurilor Silver,

Gold și Platinum

Cardurile Exclusive și Preference Plus din lanțul hotelier Marriot operează

după aceleași principii ca și lanțurilor competitoare , dar oferă clienților un plus

de beneficii: punctele acumulate la fiecare cazare, pot fi preschimbate în

certificate cu valoare limitată. Certificatele pot fi utilizate fie pentru acoperirea

consumației în restaurantele unității, fie pentru achitarea notelor de plată pentru

cumpărăturile efectuate în buticurile coplexului hotelier.

Lanțurile hoteliere se preocupă în egală măsură și de fidelizarea touroperatorilor

și a altor organizatori de călătorii colective. De exemplu Grand Hotel

Marriott din București, pe lângă privilegiile oferite de cardurile utilizate în toate

unitățile lanțului, a lansat programul special „One For You, Book 10 Pay

9”,echivalat în perioada 1 iulie – 31 august cu o cameră gratuită la fiecare zece

camere single rezervate și cu o gratuitate la fiecare a zecea reuniune angajată

cu pachete standard de servicii99

99 www.marriott.com

166

5.3. Serviciile de alimentație comercială

5.3.1. Locul alimentației comerciale în serviciile de piață prestate pentru populație

Serviciile de alimentație prestate pentru populație sunt destinate satisfacerii

necesităților vitale pentru hrană în condițiile întâmpinării preferințelor

particularizate de consum.

Pentru om, hrana cotidiană constituie un factor primordial de existență cu

acțiune permanentă de modelare a proceselor metabolice. Nutriția omului,

influența consumului de alimente asupra stării de sănătate a individului comportă

multiple implicații și riscuri pe care le provoacă factorii de mediu, de unde rezultă

și răspunderea socială a managerilor întreprinderilor de alimentație pentru

satisfacerea nevoilor de hrană și pentru corelarea satisfacției subiective

cu necesarul fiziologic de substanțe nutritive, indiferent dacă sunt rezultate din

producția proprie Sau dacă sunt preluate din alte sectoare economice (industria

alimentară, piața producătorilor, import etc).

Alimentația comercială se adresează solicitanților cu preferințe

individualizate pentru hrană și băuturi, prestarea serviciilor fiind asigurată de

unitățile economice independente cu funcții de restaurație (restaurante,

cofetării, cafenele, baruri etc) cât și de unitățile cu profile similare aparținând

întreprinderilor comerciale hoteliere sau altor structuri independente de

alimentație comercială.100

Cu începere din primii ani de pace după primul război mondial, serviciile de

alimentație au evoluat în paralel cu serviciile hoteliere.Tab. 16 ilustrează numărul

întreprinderilor de alimentație (restaurante, baruri, cârciumi și cafanele), extrase

din datele Recensământului din 1930.

100 Structurile independente (cluburi și diverse asociații non-profit) activează în sectorul alimentației comerciale

prestând servicii de restaurație membrilor săi în regim de circuit închis.

Printre altele, cu titlu explicativ pot fi menționate: Casa Centrală a Armatei (pentru ofițerii M.F.A.), Casa

Universitarilor (pentru corpul profesoral), Clubul Diplomaților (pentru personalul ambasadelor și consulatelor) etc.

167

Tab. 16

Numărul întreprinderilor și al personarului angajat în unitățile de alimentație după

datele recensământului din 1930

Restaurante, baruri, cârciumi și cafenele

TOTAL ROMÂNIA

din care,

ÎN ORAȘUL BUCUREȘTI

Număr

întreprinderi

Număr

personal

Număr

întreprinderi

Număr

personal

TOTAL 28.063 62.707 2.055 8.925

Ponderea orașului

București în total

– – 7,32% 14,23%

Structura întreprinderilor în funcție de numărul personalului angajat

1 persoană *] 10.984 10.984 391 391

2-5 persoane 16.017 39.552 1.366 3.972

6-20 persoane 954 8.071 242 2.157

21-50 persoane 87 2.632 38 1.139

51-100 persoane 31 1.468 18 1.266

SURSA: Institutul Central de Statistică, Anuarul Statistic al României, ediția 1939-1940

*] În întreprinderile cu o persoană patronul activează singur; numărul întreprinderilor este egal cu cel al

personalului.

Din analiza datelor citate rezultă că în perioada anilor 1920-1930 micile întreprinderi

cu 1-5 salariați au deținut o poziție dominantă pe piața serviciilor de alimentație: 96,85 la

sută în totalul întreprinderilor și respectiv 80,59 la sută în numărul total al personalului

angajat. Procesele de privatizare a întreprinderilor economice în perioada postdecembristă

au condus la creșterea numărului de întreprinderi cu activitate principală de

alimentație. Tab. 17 ilustrează cotele de piață deținute de aceste întreprinderi în totalul

întreprinderilor cu servicii prestate în principal pentru populație.

Numărul întreprinderilor cu activități de alimentație în anii 1998-2003 Tab. 17

din care:

Restaurante Baruri, cantine și alte unități

de preparare a hranei

Anii

TOTALUL

întreprinderilor cu

servicii prestate

pentru populație Număr Cote de piață

(%)

număr Cote de piață

(%)

1998 18.228 3.111 17,0% 6.288 34,49%

1999 18.029 3.155 17,49% 6.182 33,73%

2000 18.035 3.164 17,54% 5.874 32,56%

2001 18.769 3.289 17,52% 6.165 32,84%

2002 22.308 3.918 17,56% 8.301 37,21%

SURSA: Anuarul Statistic al României, edițiile anilor respectivi, Capitolul Servicii de piață

Pe fondul dezvoltării întreprinderilor de alimentație a crescut și volumul valoric al

serviciilor prestate pentru populație (tab 18).

168

Dinamica și cota de piață a serviciilor de alimentație în totalul serviciilor

prestate pentru populație Tab. 18

din care:

Restaurante **]

Cafenele, baruri, cantine și alte

unități de preparare a hranei***]

Anii

Total servicii

de piață

prestate

pentru

populație*]

(mil lei în

prețuri

curente)

Mil. lei

prețuri

curente

Cota de

piață

(%)

Indici de

volum în

prețuri

comparabile

(1993=100)

Mil. lei

prețuri

curente

Cota de

piață

(%)

Indici de

volum în

prețuri

comparabile

(1993=100)

1993 657.921 174.056 26,456 100,0 151.542 23,033 100,0

1994 1.962.511 474.147 24,156 101,3 494.473 25,196 135,8

1995 3.179.601 515.349 16,208 81,2 653.089 20,539 157,7

1996 4.689.891 773.102 16,484 86,9 827.608 17,6746 145,2

1997 9.385.622 1.569.699 16,724 73,2 1.488.079 15,844 108,2

1998 14.374.357 2.382.754 16,575 68,7 2.259.013 15,715 101,2

1999 22.612.932 3.256.891 14,402 65,9 2.712.994 11,997 85,1

2000 36.001.197 5.023.659 13,954 72,3 5.695.121 15,819 126,1

2001 45.709.616 7.500.179 16,408 80,7 5.516.469 12,068 90,7

2002 59.780.800 19.087.100 18,55 97,5 8.315.800 13,910 112,2

SURSA: Anuarul Statistic al României, edițiile anilor respectivi, Capitolul Servicii de piață.

*] Exclusiv serviciile de transporturi, poștă și telecomunicații

**] Nu includ serviciile de alimentație prestate de întreprinderile hoteliere care dispun și ele de unități de restaurant

***] Cafenele și baruri prestează servicii în regim de alimentație comercială, iar alte unități de preparare a hranei-în regim de

alimentație colectivă.

5.3.2. Structurile de primire turistice cu funcții de alimentație comercială

În conformitate cu Normele metodologice si a criteriilor privind clasificarea

structurilor de primire turistice, in România pot funcționa următoarele tipuri de

structuri de alimentație comercială (Tab. 19):101

Pot fi stabilite și alte tipuri de unități, cu respectarea criteriilor pentru tipul de

structură asimilată.

101 Ordinul nr. 510 din 26 iunie 2002 al Ministrului Turismului in temeiul art. 6 din Hotărârea Guvernului României nr

1328/2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicat in Monitorul Oficial al României nr 582bis din

6 august 2002.

169

Tab. 19

Principalele tipuri de unități în alimentație comercială

Categoria

Nr. crt.

Tipul de unitate Lux l II III

1 Restaurant

1.1 Clasic x x x x

1.2. Specializat

1.2.1. Pescăresc, vânătoresc x x x –

1.2.2. Dietetic, lacto-vegetarian – x x x

1.2.3. Roliserie, zahana – x x x

1.2.4. Familial – x x x

1.2.5. Pensiune – x x x

1.3. Cu specific național sau local x x x –

1.4. Cu program artistic x x – –

1.5. Braserie x x x –

1.6. Berărie x x x –

1.7. Grădină de vară x x x x

2. Bar

2.1. Bar de noapte x x – –

2.2. Bar de zi x x x –

2.3. Cafe-bar, cafenea x x x –

2.4. Disco-bar (discotecă, videotecă) x x x –

2.5. Bufet-bar – x x x

3. Fast-food

3.1. Restaurant fast-food – x x x

3.2.

Restaurant fast-food cu

autoservire

–

x

x

x

3.3. Bufet tip expres și bistrou – x x x

3.4. Pizzerie – x x x

3.5. Snack-bar – x x x

4. Cofetărie x x x x

5.

Patiserie, plăcintărie, simigerie,

covrigărie

–

x

x

x

Criteriile de încadrare a unităților pe categorii de confort sunt sintetizate în

următoarea grupare:

• felul construcțiilor și instalațiilor;

• amenajare si dotările interioare din saloane;

• dotarea cu inventar de servire;

• serviciile suplimentare oferite consumatorilor;

• calificarea personalului unității.

170

Referitor la serviciile suplimentare prestate turiștilor, condițiile de încadrare

pe categorii menționează următoarele cerințe:

1. Organizarea de banchete sau mese festive;

2. Comenzi pentru închirieri taximetre;

3. Oferirea în puncte fixe (garderobă) sau volante, a produselor de

tutun, pliante, obiecte de artizanat;

4. Diverse comisioane;

5. Rezervarea, la solicitare, de locuri la mese;

6. Oferirea în lista-meniu a unui minim de preparate dietetice;

7. Asigurarea pazei pentru autoturismele parcate (numai pentru

unitățile cu parcare proprie);

8. Gararea autoturismelor și respectiv predarea lor la plecarea

clienților, de către personalul restaurantului.

Unitățile de alimentație, destinate servirii turiștilor se disting prin următoarele

caracteristici funcțional-comerciale:

• Restaurantul este tipul cel mai reprezentativ de unitate de alimentație

publică comercială și este caracterizat ca local public care îmbină activitatea de

producție ce cea de servire, punând la dispoziția clienților o gamă diversificată de

preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi și unele produse

pentru fumători.

În practica comercială se întâlnesc cel mai frecvent următoarele

profile de restaurant (fig. 27):

171

Sursa: original

Fig. 27 TIPURI DE UNITĂȚI DE ALIMENTAȚIE

Restaurant

specializat

Pescăresc

Vânătoresc

Rotiserie

Zahana

Dietetic

Lacto-vegetarian

Familial, Pensiune

Restaurant

cu specific

Cramă

Cu specific local

Cu specific național

Braserie

Grădina de vară

Bar de noapte

Bar de zi

Café bar

Disco bar

Bufetul bar

Restaurant autoservire

Restaurant clasic

RESTAURANT

BAR

UNITĂȚI TIP FAST-FOOD

Bufet tip expres

Pizzerie

COFETĂRIE Snack bar

PATISERIE

172

– Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic în care se

servește un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci,

preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de

bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe, băuturi

nealcoolice și alcoolice, produse de tutun etc. Pentru crearea unei

atmosfere animate-distractive poate dispune de formație muzicalăartistică.

Organizează servicii suplimentare: banchete, recepții etc.

– Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate

culinare și băuturi care se află permanent în lista meniu, în condițiile

unor amenajări și dotări adecvate structurii sortimentului (pescăresc,

vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian, familial,

pensiune etc) care formează obiectul specializării.

– Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică ce se

caracterizează, în principal, prin desfacerea unui sortiment variat de

preparate culinare din pește. Este decorat cu obiecte sugestive din

activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.

– Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în

producerea și servirea de preparate culinare din vânat (iepure,

căprioară, porc și mistreț, urs, gâște, rațe sălbatice etc) și este

organizată și funcționează pe principiul similar unui restaurant

clasic, având însă prin amenajare, dotare și prezentarea personalului,

elemente specifice particulare pentru a crea atmosfera preocupărilor

vânătoricești.

– Rotiseria este un restaurant de mică capacitate (20-50 locuri la mese)

în care consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare-rotisor

(pui, mușchi de vacă și porc, specialități din carne etc), chebab cu

garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume etc),

salate, deserturi, precum și băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special

vin roșu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.

Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de consumație și

este dotat cu rotisor sau frigărui și cu vitrină frigorifică în care se află

173

expuse specialitățile de carne ce urmează a fi pregătite în fața

consumatorilor.

– Restaurant zahana este unitatea gastronomică în care se servesc, la

comandă, în tot timpul zilei specialități de carne de porc, vită, batal,

miel și subproduse de carne porționată (ficat, rinichi, inimă,

măduvioare, mici, cârnați etc) pregătite la grătar și alese de

consumatori din vitrinele de expunere sau platourile prezentate de

ospătari la masa clientului. Unitatea mai poate servi ciorbă de burtă,

tuslama, tochitură, salate combinate de sezon , murături, băuturi

alcoolice (aperitive și vinuri).

– Restaurant dietetic este o unitate gastronomică care oferă

consumatorului sortimente de preparate culinare dietetice (pregătite

sub îndrumarea unui cadru medical dietetician) și băuturi nealcoolice.

– Restaurant lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se

desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de

lapte și produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salată din legume,

precum și dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de

patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice, calde și reci.

– Restaurant familial sau pensiune este unitate cu profil gastronomic

care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la prețuri

accesibile. Preparatele și specialitățile solicitate în afara meniurilor se

servesc conform prețurilor stabilite în listele de meniu. Poate funcționa

și pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza și ca secție în

cadrul unui restaurant clasic (de exemplu în stațiunile turistice).

Băuturile sunt limitate la răcoritoare și ape minerale. De regulă,

asemenea unități se organizează și în pensiuni sau în fermele

agroturistice.

– Restaurantul cu specific este o unitate de alimentație, de recreere și

diverisment, care prin dotare, profil, ținuta vestimentară a lucrătorilor și

structura sortimentală trebuie să reprezinte

obiceiuri gastronomice locale, naționale și tradiționale specifice

diferitelor zone. Crama desface o gamă largă de vinuri, acestea

174

putând fi servite atât îmbuteliate cât și neîmbuteliate, servite în carafe

sau căni din ceramică. Realizează și desface o gamă specifică de

preparate culinare din carne la grătar sau trase la frigare. Este dotată

cu mobilier din lemn masiv, iar pereții sunt decorați cu scoarțe,

ștergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică

populară.

– Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică

unor zone geografice din țară. Sunt servite vinuri și alte băuturi din

regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, căni, carafe etc., iar

anumite preparate sau gustări reci sunt oferite pe suporturi de lemn

lustruit sau în veselă din faianță ori ceramică cu încrustații colorate

populare-locale. Efectul original al acestor unități este obținut prin

îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv,

al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decor,

al mobilierului și obiectelor de inventar cu concepție deosebită de

gama sortimentală a mâncărurilor pregătite și prezentarea

personalului. La construirea unităților se utilizează materiale

prelucrate sumar, specifice regiunilor respective, cum sunt piatra,

bolovani de râu lemn brut sau prelucrat, cărămidă netencuită trestie

stuf, răchită etc. Ospătarii au uniforme confecționate în concordanță

cu specificul unității (ciobănești, de romani de daci, de haiduci etc).

– Restaurantul cu specific național pune în valoare tradițule culinare ale

unei națiuni (chinezesc, mexican etc). Unitatea servește o gamă

variată de preparate culinare asociate cu băuturile naționale specifice

(Mao-Tai, Tequila, Sake etc). Ambianța exotică a saloanelor

programul muzical, uniformele personalului de servire mobilierul și

inventarul sunt specifice țărilor respective.

– Braseria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe

sortimente în recipienți speciali (țap halba, cană) de diferite capacități

și a unor produse și preparate care se asociază în consum cu berea

(crenvurști cu hrean, mititei, cârnați, debrețini, chiftelute foetaje,

covrigi, migdale, alune etc), precum și brânzeturi, gustări calde și

175

reci, minuturi (din ouă legume), specialități de zaharină (1-2

preparate) și băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de

vinuri) și băuturi nealcoolice.

– Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu

mobilier specific ,,de grădină" și decorată în mod adecvat. Servește

un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar,

salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie-patiserie, un larg sortiment de

băuturi alcoolice, cafea, fructe, produse de tutun.

• Barul este o unitate de alimentație cu program de zi sau de noapte, în care

se servește un sortiment diversificat de băuturi alcoolice și nealcoolice și o

gamă restrânsă de produse culinare.

Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiții muzicale, video,

TV.

Printre unitățile cu profil de bar cele mai cunoscute sunt următoarele tipuri:

– barul de noapte – unitate cu caracter distractiv cu un orar de noapte

care prezintă un program variat de divertisment, de music-hall și dans

pentru consumatori și oferă o gamă variată de băuturi fine, băuturi de

bar (cocktail-uri), băuturi nealcoolice, specialități de cofetărie și

înghețată, roast-beef, fripturi reci, fructe și salate de fructe, cafea,

jardiniere cu delicatese. De obicei sunt realizate în stil amfiteatru

pentru a se putea viziona programul artistic-muzical de la toate locurile

de la mese. Este dotat cu instalații de amplificare a sunetului, orgă de

lumini, de proiecție de filme.

– Bar de zi – unitate care funcționează de regulă în cadrul hotelurilor și

restaurantelor, dar poate fi organizat și ca unitate independentă. Oferă

consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice și nealcoolice,

simple sau în amestec si gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje,

specialități de cofetărie și înghețată, produse de tutun și posibilități de

distracție (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc). în salonul

de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrâns

de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele fotolii respective.

176

– Cafe-bar cafenea – unitate care îmbină activitatea de desfacere a

cafelei cu cea recreativă, oferă consumatorilor și gustări, minuturi,

produse de cofetărie patiserie, înghețată, băuturi nealcoolice calde

(cafea filtru, șvarț, cafea cu lapte, ciocolată, ceai), băuturi alcoolice

fine (lichioruri, coniac, vermut etc)

– Disco-bar (discotecă-videotecă) – unitate cu profil de divertisment

pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de

gustări, produse de cofetărie-patiserie, înghețată și amestecuri de

băuturi alcoolice și nealcoolice. Divertismentul este realizat prin

intermediul muzicii de audiție și de dans, înregistrată și difuzată prin

instalații speciale și prin „disk-jockey" care asigură desfășurarea

întregii activități. Videoteca este special amenajată cu instalații

electronice de redare și vizualizare a videoprogramelor și a filmelor.

– Bufetul-bar – oferă un sortiment restrâns de preparate calde și reci

(gustări, sandwich-uri, minuturi, produse de patiserie etc), pregătite în

bucătăria proprie sau aduse din afară, băuturi nealcoolice, băuturi

alcoolice (aperitive, vinuri, bere).

• Unități de alimentație profilate pentru servicii rapide de tipul Fast-Food sau

Free-Flow

În această categorie se disting următoarele tipuri de unități:

– restaurant-autoservire – este o unitate de desfacere rapidă în care

consumatorii își aleg și se servesc singuri cu preparatele culinare

calde și reci (gustări, produse lactate, băuturi calde neealcolice, supeciorbe-

creme preparate din pește, antreuri, preparate de bază, salate,

deserturi, fructe) băuturi alcoolice (bere) și nealcoolice (în recipiente) –

toate proporționale și așezate în linii de autoservire cu flux dirijat și cu

plata după alegerea preparatelor.

– Bufet tip expres – unitate cu desfacere rapidă în care fluxul consumatorilor

nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face

anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip expres, mai înalte ca mesele

obișnuite, consumația realizându-se fără utilizarea scaunelor la mese.

177

– Pizzeria – unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se

mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare,

bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

– Snack-bar – unitate caracterizată prin existența unei tejghele-bar, cu un

front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori,

serviți direct la tejghea cu sortimente pregătite total sau parțial în fața lor.

Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare

(crenvursti, pui fripți, câmăciori, unele preparate cu specific, sandvișuri),

precum și băuturi nealcoolice calde și reci și un sortiment redus de băuturi

alcoolice.

• Cofetăria – unitate specializată pentru desfacerea unui sortiment iterg de

prăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, înghețată, bomboane, patiserie fină, îfeăuturi

nealcoolice calde și reci și unele băuturi alcoolice fine.

Patiseria – unitate specializată pentru consumul pe loc sau desfacerea la

domiciliu a producției proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ștrudele,

merdenele, pateuri, covrigi, brânzoaice, gogoși, croissant etc). "ortimentul de

băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, răcoritoare, la pahar. Unitatea

oferă și diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătutele.). Poate

funcționa și cu profil de „plăcintărie”, „simigerie”, „covrigărie”, „gogoșerie” sau

„pati-bar”.

178

Capitolul 6

GESTIUNEA CALITĂȚII PRODUSELOR CULINARE PRIN

SISTEMELE HA.CCP și S.A.F.E.

6.1 Sistemul HA.CCP

HA.CCP este un acronim care provine de la expresia din limba engleză

„Hazard Analysis. Critical Control Points” (în traducere: „Analiza Riscurilor.

Puncte Critice de Control”), o metodă sistematică de identificare, evaluare și

control al riscurilor asociate preparatelor culinare. Aplicarea sistemului HA.CCP

este compatibilă cu punerea în practică a sistemelor internaționale de gestiune a

calității produsului, așa cum ar fi sistemele de calitate cuprinse în ISO 9000.

HA.CCP se constituie în sistem ales pentru asigurarea calității și inocuității

alimentului la nivelul sectoarelor în care există circuit alimentar (fig. 27).

LEGENDA: GNP = Good Hygienical Practics (practici igienice bune)

GMP = Good Manufacturing Practics (bune practici de producție)

TQM = Total Quality Management (managementul calității totale)

Fig. 27 Managementul calității totale în producția alimentară

Igiena

Conlucrarea

tuturor

factorilor

Calitate

Client

Orientat spre organizarea societății

Înocuitatea produsului pentru asigurarea calității

(control preventiv al

Proces de lucru produsului)

HA.CCP

179

Sistemele de management al calității realizate in conformitate cu standardul

ISO 9001:2000 și HA.CCP au multe elemente comune:

􀂾 se bazează pe specificații foarte precise;

􀂾 utilizează instrumente si metode statistice pentru tinerea sub control a

calității produselor;

􀂾 presupun angrenarea tuturor angajaților din organizație; în acțiuni

preventive.

În standardul ISO 9001:2000, paragraful 8.5.3, cerințele pentru parcurgerea

unei acțiuni preventive sunt următoarele:

􀂾 determinarea neconformităților potențiale și a cauzelor acestora;

􀂾 evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția

neconformităților;

􀂾 determinarea și implementarea acțiunii necesare;

􀂾 înregistrările rezultatelor întreprinse;

􀂾 analiza acțiunii preventive intreprise.

În ghidul NACMCF – National Advisory on Microbiological Criteria for Foods

(Comitetul National de Avizare asupra Criteriilor Microbiologice pentru Alimente),

sunt prezentate principiile de bază ale HA.CCP:

􀂾 evaluarea riscurilor asociate cu obținerea și recoltarea materiilor prime și

ingredientelor, prelucrarea, manipularea, depozitarea, distribuția, prepararea

culinară și consumul produselor alimentare;

􀂾 determinarea punctelor critice prin care se pot ține sub control riscurile

identificate;

􀂾 stabilirea limitelor critice care trebuie respectate în fiecare punct critic de

control;

􀂾 stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control;

􀂾 stabilirea acțiunilor corective ce vor fi aplicate atunci când, în urma

monitorizării punctelor critice de control, este detectată o deviație de la limitele

critice;

􀂾 organizarea unui sistem eficient de păstrare a înregistrărilor;

180

􀂾 stabilirea procedurilor prin care se verifică dacă sistemul HA.CCP

funcționează corect.

Se constată ca în zona acțiunilor preventive menționate la pct. 8.5.3 din

standardul ISO 9001:2000, interferența cu sistemul HA.CCP este maximă și se

constată și aspectul sinergic al relației dintre cele doua sisteme.

Bazele teoretice ale controlului produselor alimentare au fost formulate de

Comisia Codex Alimentarius și Organizația Mondială a Sănătății (O.M.S) și sunt

concretizate în următoarele puncte:

1. identificarea riscurilor asociate cu producția alimentelor în toate fazele

fluxului tehnologic și evaluarea lor comparativ cu nocivitatea față de

consumator, descriind și măsurile de control sau de prevenire;

2. identificarea, pe fulxul tehnologic, a punctelor critice care, menținute sub

control, sunt în măsură să prevină, să elimine sau să reducă riscul până la

limite acceptabile

3. stabilirea limitelor critice care nu trebuie depășite, pentru a asigura că

punctul critic de control (PCC-ul) este sub control;

4. stabilirea sistemului de monitorizare pentru a evalua dacă criteriile stabilite

au fost respectate,

5. stabilirea de eventuale acțiuni corective, în cazul în care monitorizarea

indică faptul ca un anumit PCC nu mai este sub control;

6. stabilirea procedurilor pentru a verifica dacă întreg sistemul HA.CCP

îndeplinește obiectivele fixate.

Sistemul HA.CCP – sistemul de garantare a calității igienico-sanitare a

produselor alimentare este reglementat prin acte normative atât pe plan

internațional cât și pe plan intern.

În Uniunea Europeană prin Directiva 3/1994/CEE referitoare la igiena

alimentelor, se stipulează obligativitatea adoptării sistemului de garantare a

calității igienico-sanitare pe baza principiilor HA.CCP.

În România, ca urmare a necesități armonizării legislației noastre cu cea a

Uniunii Europene, prin Ordinul Ministerului Sănătății nr. 1956 din 1995 s-a

instituit obligativitatea introducerii și aplicării sistemului HA.CCP în circuitul

alimentar.

181

6.2. Sistemul S.A.F.E.

S.A.F.E. / SAFE (în engleză = SIGUR) acronimul pentru Systematic

Assessment of the Food Environment (Evaluarea sistematică a mediului

alimentar) este un concept dezvoltat în 1987 de National Restaurant Association

din Statele Unite și însușit de mai toate asociațiile naționale de hoteluri,

restaurante, café, asimilate de Uniunea Europeană și în alte zone și țări.

Ca bază pentru evaluarea sistematică a mediului alimentar S.A.F.E.

pornește de la următoarele considerente:

1. Infectarea hranei poate aduce daune materiale și de imagine afacerilor

firmelor turistice.

2. Infectarea hranei nu este numai o problemă de praf sau lipsa faianței în

spațiile de producție.

3. Infectarea hranei este cauzată de controlul slab al proceselor de

preparare și este provocată de:

Contaminarea de la alte materii prime, alimente, manipularea

defectuoasă sau echipamente nesanitizate / nedezinfecate;

Controlul superficial și nerespectarea temperaturilor de păstrare (la

rece sau la cald);

Preparare sau reîncălzire inadecvată.

4. S.A.F.E. sprijină identificarea acelor puncte critice în procesul de

preparare și comercializare a hranei care periclitează sănătatea publică.

Sistemul S.A.F.E. implică urmărirea a trei zone principale din circuitul sigur al

alimentelor:

􀂾 Curățenia – pentru evitarea contaminării hranei;

􀂾 Fierberea / Coacerea – pentru a distruge bacteriile sau a stopa

dezvoltarea lor prin procedee corecte de fierbere / coacere și de

menținere la cald a hranei;

􀂾 Răcirea și refrigerarea – pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor prin

răcire rapidă și temperaturi adecvate de păstrare la rece.

182

6.3. Ospitalitatea – obiectiv major în competiția serviciilor

turistice prestate în unitățile de alimentație cu profil de

restaurant

Comportamentul de consum al populației în satisfacerea necesităților pentru

hrană, manifestat în mod obișnuit la reședința lor, se deosebește esențial de

comportamentul de consum afișat în unitățile de alimentație comercială.

Ca atare în condițiile în care comportamentul individual al consumatorului de

servicii de alimentație este influențat de gusturile personale, de regimul alimentar

preferat, de impulsurile de moment etc, pentru managerii unităților de restaurație

satisfacerea preferințelor clientelei devine o problemă tot mai dificilă.

Cu alte cuvinte, esența problemei în asigurarea unui nivel calitativ ridicat și

constant al serviciilor, constă nu numai în valorificarea intrinsecă a calității

consumului material (latura tangibilă a prestațiilor), ci în egală măsură și în

arta ospitalității (latura intangibilă a prestațiilor).

Însușirea acestei arte de către personalul restaurantelor are menirea să

structureze relațiile cu clienții de o așa manieră încât consumatorul de produse și

servicii să simtă realmente că este tratat ca un oaspete.

Pentru a se distinge de alte unități, o trăsătură caracteristică a unităților de

alimentație comercilă constă în introducerea, cultivarea și menținerea ospitalității

profesionale cu clientela lor. În economiile liberale, sintagmele: „Clientul este

rege”, „Clientul are întotdeauna dreptate” sau „Clientul este stăpânul nostru”,

nu numai că nu și-au pierdut importanța, dar au devenit comandamente pentru

manageri și pentru întregul personal al societăților comerciale.

Ospitalitatea profesională este definită ca procesul de asigurare a confortului

și securității psihologice și fiziologice a clientului, în timpul de consumare a

produselor solicitate în incinta unităților, în schimbul banilor pe care clientul este

dispus să îi cedeze prestatorului drept contravaloare a produselor și serviciilor

primite.

Ospitalitatea se circumscrie limitelor categoriei de confort și calității

obiectului de consum a clientului, cu condiția ca acest obiect de consum

(aperitivele, preparatele culinare, băuturile, desertul etc) să satisfacă nevoile sale

183

de alimentație. Analiza calității prestațiilor în sectorul serviciilor de restaurant

presupune, în consecință, cunoașterea prealabilă din partea ofertantului a

mecanismului procesului de ospitalitate.

În acest proces se disting trei componente principale:

– ospitalitatea serviciilor oferite de prestator într-o unitate de

alimentație (R);

– transferul ospitalității de la ofertantul serviciilor către beneficiarul

serviciilor solicitate (T);

– beneficiarul ospitalității – primitorul și consumatorul bunurilor și

serviciilor comandate (B).

Interferența acestor trei componente poate fi ilustrată grafic în fig. 28.

Sursa: Prelucreare după Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Analiza mecanismului de transfer al ospitalității permite concluzia că în orice

situație de ospitalitate se regăsesc următoarele cinci elemente:

1.Un produs material tangibil (P) oferit de prestator (de exemplu, un preparat

culinar, un produs de cofetărie-patiserie etc) comandat de client după

consultarea listei-meniu din ziua respectivă.

2.Comportamentul de consum al beneficiarului serviciilor de alimentație (C),

respectiv al clientului-oaspete care a lansat comanda și care a consumat

produsul tangibil respectiv.

Unitatea

comercială

(restaurantul,

hotelui) unde sunt

oferite și prestate

serviciile de

ospitalitate)

R

Transferul

ospitalității

– accesibilitate

– consistență

– diversitate

– calitate

– ambianță

T

Beneficiarul

ospitalității

(consumatorul

produselor și

serviciilor de

turism)

B

Mecanismul procesului de transfer al ospitalității Fig. 28

184

3.Mediul ambiant (M) în care este pregătit produsul culinar (bucătăria, oficiul,

anexele) și în care este consumat produsul respectiv (salonul restaurantului,

salonul pentru micul dejun, terasa de vară etc)

Din punctul de vedere al procesului de ospitalitate susmenționat, într-o

situație dată, activitățile prestatorului de servicii sunt limitate, respectiv îngrădite

de influențele unui set de factori determinanți ai laturilor forte și slabe ale

prestatorului, din care cei mai importanți sunt factorii economici, culturali, sociali

și tehnici, așa cum rezultă din fig. 29.

Sursa: Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

4. Nevoile beneficiarului de servicii pentru confort în timpul procesului de

consum (N).

5. Obiectivele (O) pe care clientul le dorește soluționate într-o situație de

ospitalitate (de exemplu, cu ocazia unei comenzi de preparate particularizate,

servite „à la carte” sau cu ocazia unei mese festive etc).

La rândul lor, atât nevoile (N), cât și obiectivele (O) ale beneficiarului

serviciilor sunt și ele influențate de aceeași factori (economici, sociali, culturali și

tehnici) care vor determina limitele comportamentului său de consum (C),

ilustrate în fig. 30.

Influențează

activitatea

prestatorului

de servicii și

se reflectă

asupra

P = Produsului consumat

C = Comportamentului

consumatorului

M

= Mediului

ambiant

R T

SETUL DE

FACTORI:

– economici

– culturali

– sociali

– tehnici

Influența setului de factori asupra activităților prestatorului de servicii

Fig. 29

185

Sursa: Adaptare după Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Reluând definiția enunțată anterior, procesul de ospitalitate profesională

poate fi sintetizat într-un model al ospitalității în unitățile de turism. (fig.

31.)

Sursa: Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Adaptat la baza tehnico-materială de producție și de servire a unui

restaurant care dispune de condițiile necesare pentru a pregăti și oferi produse

Nevoilor

consumatorului =

Exigențelor

consumatorului =

Comportamentului

consumatorului =

N

O

C

Limitează

activitatea

beneficiarului

de servicii și

se reflectă

asupra:

FACTORII DE

INFLUENȚĂ:

– economici

– culturali

– sociali

– tehnici

Influența setului de factori asupra comportamentului de

consum al clientului

Fig. 30

T B

FACTORI DE

INFLUENȚĂ

P

C

M

M

O

C

FACTORI DE

INFLUENȚĂ

Modelul ospitalității

Fig. 31

R T B

186

culinare după rețetele bucătăriei naționale și internaționale102, modelul ospitalității

necesită următoarele explicații:

1. Produsele materiale (P) reflectă cultura în materie de specialități culinare

a ofertantului (nivel de calificare profesională experiența acumulată în practica

activităților de restaurant și bar, nivelul de cunoștințe în gastrotehnică, inițiativă,

creativitate etc), dar această cultură exprimată prin latura tangibilă a serviciilor va

corespunde nevoilor fiziologice pentru hrană numai în măsura în care va fi

compatibilă cu cultura clientului consumator care interpretează diferit oferta

preparatelor culinare și a ingredientelor componente ale acestora, prezentate în

lista-meniu a restaurantului.

După consultarea ofertei prestatorului, clientul parcurge un proces mental de

selecție, acceptând produsele cunoscute care satisfac gusturile sale (setul

evocat) manifestând indiferența față de produsele cunoscute dar care nu satisfac

preferințele sale într-o situație dată (setul inert) sau refuzând să acorde atenție

produselor pe care nu le cunoaște ori în care nu are încredere (setul neacceptat).

(fig.32).

2. Comportamentul de consum (C) exprimă cultura clientului, mai precis

preferințele sale atât pentru consumul propriu-zis de produse cât și cu privire la

ambientul serviciilor prestate (ceremonialul proceselor de servire, ordinea în care

dorește să fie servit cu felurite preparate culinare etc).

3. Mediul fizic (M) reflectă nivelul bazei tehnico-materiale a unității și

ambianța în care se desfășoară consumația propriu-zisă ceea ce poate exercita

o puternică forță de atracție pentru vizitarea, respectiv frecventarea repetată a

unui restaurant particularizat. De aceea, crearea unui mediu fizic plăcut și

reconfortant, prin amenajarea și decorarea originală a incintelor, prin curățenia și

igiena exemplară, prin iluminarea discretă a spațiilor etc., conferă saloanelor de

restaurant o trăsătură distinctivă contribuind la cultivarea atmosferei de intimitate

a unităților.

102 Baza tehnico-materială a restaurantului este o componentă majoră a factorului tehnic de influență exercitat asupra

clientului din partea unității ofertante de servicii

187

Sursa: Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Mediul fizic prin caracterul sau de intangibilitale nu contribuie la satisfacerea

nevoilor fiziologice ale consumatorilor, dar clienții acordă importanța cuvenită

expresiei culturale a mediului, ceea ce sporește satisfacția psihologică tocmai

prin particularitățile acestui mediu. Manageri firmelor cunosc bine aceste efecte

psihologice și se preocupă de „tangibilizarea” a ceea ce este intangibil (a softului

unităților) prin amenajarea separeurilor, poziționarea meselor în cadrul

saloanelor, prin varietatea și originalitatea inventarului mărunt de servire (veselă,

tacâmuri, pahare etc), prin procedeele de ,,mise-en-place”, diferențiate după

regulile statornicite pe plan național și mondial în funcție de natura preparatelor și

băuturilor servite, prin uniforma impecabilă și expresivă a personalului, prin

echipamentul tehnic auxiliar dispus funcțional și sugestiv în saloanele

restaurantului. Toate acestea sunt subordonate aceluiași scop: asigurării

fluidizării serviciilor și diferențierii restaurantului de alte unități competitoare.

Fig. 32

Exemplificarea unor variante pasibile de reacție din partea

clientului pentru satisfacerea nevoilor fiziologice provocate de

foame

NEVOI

FIZIOLOGICE

ALE

CLIENTULUI

(foamea și

setea, nivelul de

bază în ierarhia

nevoilor după

MASLOW)

CUNOAȘTERE

(de exemplu,

preparate

culinare evaluate

prin prisma

experiențelor

trăite în trecut)

SET EVOCAT

– ciorba de văcuță

– cotlet de porc

– omletă cu cașcaval etc.

SET INERT

– ciorbă de burtă

– mix-grill

– cașcaval pané etc

SET NEACCEPTAT

– beefsteak tartar

– pui de baltă

– orez cu lapte

IGNORARE

(de exemplu, preparate culinare necunoscute

de consumator, preluate în lista meniu din

gastronomia popoarelor orientale)

Legendă:

Conexiuni de reversibilitate (din curiozitate, din dorința de a imita

comportamentul de consum al altor consumatori etc.) și ca rezultat al

factorilor economici de influență (preț/nivel de venituri etc.)

188

Din cele enunțate rezultă că relațiile de ospitalitate presupun o confruntare

culturală permanentă, dar diferențiată de la o situație la alta, între ofertantul de

servicii și clientul care aspiră la satisfacții prin servicii ireproșabile.

Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului de servicii și

comportamentul de consum al clientului este ilustrată schematic în fig. 33.

Sursa: Adaptare după Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Dacă confruntarea se va solda cu asperități semnificative, clientul

nesatisfăcut va părăsi unitatea cu convingerea că nu o va mai vizita în viitor, și în

plus va deveni un propagandist negativ, dar activ, căutând să convingă în medie

alte 10-12 persoane să nu devină consumatori în unitatea în cauză, ceea ce se

va reflecta asupra eforturilor pentru cultivarea și statornicirea unei imagini de

marcă privind calitatea serviciilor restaurajitului respectiv.

Fig. 34 exemplifică modul cum tratează consumatorul insatisfacția dacă

apreciază că produsele și/sau serviciile restaurantului vizitat au fost

necorespunzătoare din punctul de vedere al relațiilor de ospitalitate profesională.

Analiștii care plasează calitatea prestațiilor de servicii în centrul

preocupărilor unui restaurant sunt de părere că eforturile de asigurare a calității

RESTAURANT

Produse

Mediu

Comportament

Nevoi

Obiective

Comportament

CLIENTUL

CONSUMATOR

R T B

Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului serviciilor de

restaurant și comportamentul solicitantului serviciilor de alimentație

Fig. 33

189

serviciilor vor fi benefice într-o întreprindere numai dacă managerii firmei

respectă următorul raționament logic:103

– creșterea volumului de activități comerciale și asigurarea lanțului

servicii/profit sunt condiționate de fidelitatea clienților;

– fidelitatea clienților va rezulta din satisfacția consumatorilor;

– satisfacția este influențată de valoarea atribuită de clienți serviciilor;

– valoarea este creată de angajații loiali și productivi;

– productivitatea personalului este rezultanta serviciilor de suport,

asigurate de managerii întreprinderii care stimulează salariații din linia

întâi (în contactul direct cu clientela) să obțină rezultate bune în

procesele de servire;

– asigurarea serviciilor de suport implică noi responsabilități pentru

managerii firmei în stimularea personalului prin inițiere și perfecționare

profesională, salarizare, recompense și recunoașterea meritelor în

activitățile de servire a clienților.

Prin urmare, profitabilitatea afacerilor în întreprinderile de servicii va depinde

de gestionarea calității serviciilor, prin crearea unui nou climat de cultură

organizațională. În acest nou climat actul de autoconducere devine el însuși o

formă de serviciu: managerii servesc personalul din linia de contact cu

consumatorii, iar acest personal, la rândul său, servește clienții restaurantului.

103 Robert H WOODS Ph. D. CHRE și Judi KING, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry Educational

Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing, Michigan, 1996, pag. 93

190

Din acest concept rezultă că, pentru a reuși în afaceri, managerul

restaurantului va trebui să acorde aceeași valoare personalului de servire și de

suport ca și clienților serviți.

Fig. 34

Exemplificarea modului în care își manifestă insatisfacția consumatorii

dacă apreciază că produsele și/sau serviciile restaurantului vizitat au fost

necorespunzătoare

Insatisfacția generată

de consumul unor

produse și/sau

servicii apreciate ca

necorespun-zătoare

comparativ cu

experiențele trăite în

situațiile din trecut

Consumatorul

nemilțumit

este decis să

ia măsuri:

Întreprinde

măsuri de

ordin

general

Reclamă cazul la managerul

restaurantului

Reclamă cazul la organele

Autorității Naționale pentru

Protecția Consumatorilor

Reclamă cazul la Corpul de

Control și Audit al Autorității

Naționale de Turism

Reclamă cazul la Agenția de

Turism care i-a asigurat

rezervarea în unitatea vizitată

completează cu aprecieri

negative chestionarul

distribuit în restaurant pentru

sondarea opiniilor

consumatorilor

Întreprinde

măsuri de

ordin

personal

se decide să boicoteze

restaurantul

avertizează cercul său de

cunoștințe (rude, prieteni,

colegi etc.) să nu viziteze

restaurantul

Consumatorul se

resemnează,

dar părăsește

restaurantul cu

un sentiment de

frustrare

Feedback posibil

191

STUDIU DE CAZ

Evaluarea calității serviciilor de restaurație

În conceperea și desfășurarea cercetărilor selective, managerii

restaurantelor pornesc de la premiza că cle mai autorizat să aprecieze calitatea

serviciilor este însuși consumatorul, dar admit totodată că perceperea de către

clienți a calității serviciilor este în bună parte o percepere subiectivă.

O caracteristică esențială a serviciilor de alimentație comercială este

simultaneitatea producției și consumului, ceea ce impune conceperea și

derularea unui lanț logistic de pregătire și derulare a următoarelor procese

operaționale:

1. aprovizionarea cu materii prime, materiale și diverse bunuri destinate

producției culinare;

2. recepția și depozitarea produselor alimentare perisabile, în conformitate

cu principiile HA.CCP (identificarea, evaluarea și controlul riscurilor asociate

produselor alimentare);

3. producția culinară, cu respectarea principiilor S.A.F.E (evaluarea

sistematică a mediului alimentar în timpul pregătirii pentru livrarea în consum a

preparatelor culinare);

4. prestarea serviciilor de alimentație.

Clientul se integrează în acest lanț logistic numai în postura lui de actor

participant la servirea și consumarea preparatelor culinare.

Deoarece aria accesului unui client într-un restaurant se restrânge numai la

spațiile în care se finalizează consumul de servicii, câmpul de vizibilitate (line of

visibility) nu poate acoperi întregul ansamblu de structuri funcționale participante

la prestarea serviciilor.

De aici rezultă și perceperea subiectivă a consumatorului în aprecierea

nivelului calitativ al serviciilor de alimentație.

Analiștii au ajuns la concluzia că un singur atribut (de exemplu

profesionalismul personalului de contact în prelucrarea concluziilor clienților) nu

este suficient de reprezentativ pentru determinarea nivelului calitativ al serviciilor.

192

Ca atare s-a considerat necesară elaborarea unui model de atribute multiple care

poate constitui nivele de referință în măsurarea calității serviciilor. De exemplu

pentru un restaurant nivele de referință pot fi:

– calitatea primirii clientului și calitatea servirii

– calitatea și diversitatea preparatelor și a băuturilor

– calitatea dotărilor și a amenajărilor (mobilier, veselă, originalitatea

decorurilor în saloanele unității)

– calitatea confortului (iluminare, încălzire, compartimentare)

– calitatea serviciilor de suport (garderobă, parcare, rezervare telefonică a

locurilor la mese etc)

Un asemenea model de multi-atribute a fost elaborat de analiștii FISHBEINROSENBERG.

Corespunzător acestui model liniar aditiv, atitudinea unui

client față de un stimul se poate determina cu relația:

Σ=

= •

k

i

ij ij ij A P E

1

unde: A = atitudinea clientului „K” pentru un stimul „j”

i = numărul de atribute identificate ca repere pentru evaluarea

unui serviciu

Pij = evaluarea din partea clientului a importanței relative a

atributului (stimului) „j”. Se iau în considerare în total „h”

atribute, suma importanței ce le este acordată fiind egală cu

unu.

Eij = măsura etalată pe o scară de la 0 la 1, în care atributul „i” îl va

satisface pe client

Pornind de la nivelul de referință „CALITATEA PRIMIRII CLIENTULUI și

CALITATEA SERVIRII” se cere identificate următoarele atribute:

a1 – comportamentul personalului la sosirea clientului în restaurant

a2 – ținuta vestimentară și igiena personală a lucrătorilor operativi la interfața

cu clientul

193

a3 – eficacitatea preluării comenzii de preparate și abilitatea personalului de

a recomanda băuturile asortate la produsele comandate.

a4 – durata timpului de așteptare de la p rimirea comenzii de preparate până

la servirea lor la masa clientului. Valoarea acordată acestui atribut diferă în

funcție de complexitatea procesului de pregătire a preparatelor în bucătăria

unității de alimentație.

a5 – maniera de servire a preparatelor (profesionalitate, eleganță,

operativitate, ospitalitate – toate exprimate în limbajul corporal („body language”)

a6 – comportamentul personalului la întocmirea notei de plată și la încasarea

contravalorii consumației.

În continuare se trece la estimarea fiecărui atribut, recurgând la tehnica de

scalare fondată pe semantica diferențială elaborată de OSGOOD.

Același raționament se aplică și la evaluarea celorlalte nivele de referință

(„CALITATEA ȘI DIVERSITATEA PREPARATELOR ȘI A BĂUTURILOR” ..etc).

X

X

X

X

X

X

-3 -2 -1 0 +1 +2 +3

ospitalieră

îngrijită

sigură

largă

Foarte

profesional

amabil

a1……rece

a2……neglijentă

a3……ezitantă

a5……puțin

profesional

a4……potrivită

a6……indiferent

LEGENDA:

X

valoarea atribuită de individul „k” atributului ai

Σ = −4+ 6 = 2 i a

194

Printr-un procedeu de agregare se obține valoarea Pij pentru media nivelelor

de referință.

Evaluarea calității serviciilor la nivelul unităților de alimentație

Luând ca bază un număr de 4 restaurante reprezentative (A, B, C și D) în

funcțiune într-o stațiune turistică determinarea atitudinii clientului „K” pentru

restaurantul preferat rezultă din următorul calcul:

RESTAURANTE ÎN FUNCȚIUNE SELECTATE PENTRU

EVALUAREA CALITĂȚII SERVICIILOR PRESTATE

Atributele calitative ale RESTAURANTELE SELECTATE

serviciilor

Σ = 1 ij P (RA) (RB) (RC) (RD)

Serviciile în salonul

restaurantului

0,3 0,9 0,8 0,7 0,6

Calitatea hranei și a băuturilor 0,2 0,4 0,3 0,4 0,2

Calitatea confortului 0,2 0,6 0,3 0,4 0,4

Calitatea dotărilor 0,2 0,5 0,4 0,5 0,5

Calitatea serviciilor conexe 0,2 0,5 0,2 0,4 0,3

Pornind de la aceste date de referință se pot determina atitudinile relevante

pentru fiecare restaurant conform relației FISHBEIN – ROSEMBERG:

Σ=

= •

k

i

ij ij ij A P E

1

RA = (0,3 x 0,9) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,6) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,5) = 0,35

RB = (0,3 x 0,8) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,4) + (0,1 x 0,2) = 0,46

RC = (0,3 x 0,7) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,4) = 0,51

RD = (0,3 x 0,6) + (0,2 x 0,2) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,3) = 0,39

Rezultă că restaurantul RC însumează cele mai multe atitudini favorabile.

Când se calculează atitudinea individului „k” pentru stimulul „j” se poate

realiza și o normalizare pe baza relației:

195

Σ Σ

Σ

= =

=

•

•

= k

i

ij ij

k

j

k

i

ij ij

ij

P E

P E

A

1 1

0

În acest caz datele pentru determinarea atitudinii clientului „k” față de unul

din cele 4 restaurante analizate (A, B, C și D) sunt următoarele:

0,204678

1,71

0,35

0,35 0,46 0,51 0,39

(0,3 x 0,9) (0,2 x 0,4) (0,2 x 0,6) (0,2 x 0,5) (0,1 x 0,5) = =

+ + +

+ + + +

RA =

0,269

1,71

0,46

0,35 0,46 0,51 0,39

(0,3 x 0,8) (0,2 x 0,3) (0,2 x 0,3) (0,2 x 0,4) (0,1 x 0,2) = =

+ + +

+ + + +

RB =

0,298245

1,71

0,51

0,35 0,46 0,51 0,39

(0,3 x 0,7) (0,2 x 0,4) (0,2 x 0,4) (0,2 x 0,5) (0,1 x 0,4) = =

+ + +

+ + + +

RC =

0,228076

1,71

0,39

0,35 0,46 0,51 0,39

(0,3 x 0,6) (0,2 x 0,2) (0,2 x 0,4) (0,2 x 0,5) (0,1 x 0,3) = =

+ + +

+ + + +

RD =

Operațiunea de normalizare confirmă ca suma atitudinilor este egală cu 1:

RA + RB + RC + RD = 0,204678 + 0,269 + 0,298245 + 0,228076 ≈ 1.

196

Capitolul 7

STRATEGII ALE POLITICII DE CALITATE ÎN ÎNTREPRINDERILE

DE TURISM

7.1. Atragerea și fidelizarea clienților

în întreprinderile de turism

În conjunctura actuală, industria turismului din țara noastră se confruntă cu

indici de utilizare a capacităților de cazare în funcțiune situate dese ori la limitele

minime de rentabilitate (tab. 20).

Tab. 20

Indicii de utilizare netă a capacității de cazare turistică în funcțiune de

tipuri de structuri de primire

1998 1999 2000 2001 2002

2003 2004 2005

TOTAL 36,1 34,5 35,2 34,9 34,0 34,6 34,3 33,4

Hoteluri 41,4 40,4 42,6 43,0 41,5 41,9 41,6 41,1

Moteluri 15,8 15,4 15,0 17,6 21,8 22,0 23,9 22,1

Hanuri turistice 10,7 6,9 16,1 8,7 8,4 11,3 13,4 13,1

Hoteluri pentru tineret – – 15,0 19,6 31,1 29,5 29,7 27,4

Hosteluri – – 29,3 23,2 31,2 30,0 30,7 21,2

Vile turistice 34,5 37,8 35,8 31,9 28,5 26,8 26,9 26,1

Bungalouri 43,3 47,1 41,0 48,4 27,4 35,5 24,8 23,1

Cabane turistice 15,5 12,9 12,0 11,2 10,8 11,3 9,0 8,9

Sate de vacanță 16,7 28,8 20,0 37,0 33,6 17,5 20,9 16,7

Campinguri 20,5 12,5 10,9 9,9 9,0 11,0 12,7 10,4

Tabere de elevi și

preșcolari

24,0 23,1 20,9 20,3 19,9 18,7 19,5 14,8

Popasuri turistice ••• ••• 19,5 17,6 10,1 12,0 15,7 21,6

Pensiuni turistice urbane ••• ••• 18,9 18,3 19,5 19,1 19,9 18,9

Pensiuni turistice rurale … ••• 11,0 8,7 11,7 14,9 15,7 14,5

Pensiuni agroturistice 10,5 5,8 5,8 7,5 11,1 13,3 14,2 …

Unități tip căsuță 38,9 31,9 37,5 22,2 19,6 15,3 15,6 16,5

Spații de cazare pe

navă 66,8 11,2 59,7 71,0 58,4

56,8 77,0 70,2

Sursa: Date extrase din publicațiile I.N.S., 2005 și Turismul României, Breviar statistic 2006

197

Hotelierii sunt deci interesați să apeleze la toate mjloacele posibile pentru

a atrage mai mulți clienți în unitățile lor, pentru a-i păstra și, respectiv, pentru a-i

permanentiza.

Pentru păstrarea și permanentizarea clientelei, după aprecierile analistului

Philip KOTLER cea mai bună armă este aplicarea conceptului de marketing

relațional, care implică crearea, menținerea și consolidarea relațiilor cu clienții

și cu ceilalți parteneri de afaceri, îndeosebi cu agențiile de turism tour-operatoare

și distribuitoare de produse hoteliere.104

Marketingul relațional nu va asigura însă eficiența sperată de hotel dacă

nivelul calitativ al prestațiilor hoteliere nu va satisface preferințele de consum și

exigențele clientelei, respectiv dacă prin consistența lor serviciile nu corespund

așteptărilor consumatorilor.

De altfel, preocupările managerilor pentru asigurarea și menținerea calității

serviciilor nu se limitează numai la hotelurile sau restaurantele de lux. Orice

unitate hotelieră și orice unitate de alimentație publică au aceleași oportunități de

a performa șl distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor. Fiecare tip

de unitate din industria ospitalității operează pe un segment specific de piață,

caracterizat prin anumite motivații particularizate de consum ale clienților

potențiali. Prin urmare, rezultă că fiecare unitate prestatoare dispune de șanse

egale de a întâmpina, de a depăși sau de a nu acoperi așteptările propriilor

consumatori.

În lucrarea „Cum să câștigăm consumatori și să-i păstrăm pentru o viață",

economistul Michael Le BOEUF a sintetizat abil răspunsul la întrebarea „ce se

întâmplă de fiecare dată când un client vizitează un hotel, un restaurat sau orice

altă întreprindere de servicii?” „Fiecare consumator vine cu anumite așteptări

referitoare la calitatea bunurilor și serviciilor și referitoare la experiența sa în

contactul cu unitățile vizitate. Când veți depăși așteptările clientului, calitatea

serviciilor este relativ ridicată. Când nu reușiți să satisfaceți așteptările sale,

104 Philip KOTLER și colectiv: Principiile marketingului, Capitolul 11: Satisfacerea clientului prin calitate, valoare și

servicii, (Ed. Teora, București 1998)

198

calitatea este relativ joasă, în creierul fiecărui consumator există o scală care

compară ceea ce a primit cu ceea ce a așteptat să primească.” 105

Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară deci

prin clienți serviți; cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura

pozitivă a serviciilor, cu atât va fi mai pronunțată și perceperea calității serviciului.

Deoarece nici o întreprindere prestatoare de servicii nu poate supraviețui

mult timp dacă pierde o parte din clientela ei, important este recunoașterea

valorii atribuite fiecărui consumator. În mod special pentru hotel, restaurant sau

alte firme angrenate în operațiuni de ospitalitate,succesul în afaceri depinde în

mai mare măsură de loialitatea oaspeților satisfăcuți de calitatea serviciilor decât

de atragerea de fiecare dată a unor noi categorii de consumatori, pentru care

sunt necesare susținute eforturi promoționale.

Valoarea consumatorului poate fi interpretată în două sensuri:

– prin „valoarea actuală a clientului”, respectiv prin prisma vânzărilor de

servicii prestate oaspetelui care a vizitat pentru prima dată o unitate

hotelieră (sau restaurantul din complexul respectiv);

– prin ,,valoarea viitoare a aceluiași consumator", adică prin prisma

oportunităților de încasări potențiale ce vor putea fi obținute într-o perioadă

viitoare.

Rețeta propusă de M. LeBOEUF 106 pentru succesul în ospitalitate este

aceeași ca și în alte sectoare de afaceri: identificarea așteptărilor, satisfacerea

constantă sau depășirea acestor așteptări, dar procedând de o așa manieră ca

prețul să fie acceptabil pentru clienți și să garanteze în același timp un profit

acceptabil pentru întreprinderea prestatoare. Prin urmare, dacă nu va reuși să

primească un număr suficient de clienți, orice întreprindere hotelieră sau de

restaurație riscă să coboare volumul afacerilor sub linia de plutire și, în

consecință, riscă să devină falimentară.

105 Michael LeBOEUF, How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed. Berkeley Books, New York, 1987,

pag.127

106 Michael LeBOEUF, op.citată, pag.127 și urm

199

Cu alte cuvinte, dacă un client a părăsit o unitate hotelieră cu impresii de

satisfacție, el devine purtătorul potențial al unor încasări viitoare pentru

întreprinderea în cauză.

În practica curentă a agenților economici din industria călătoriilor și

turismului, probabil că nu se întâlnesc decât rare cazuri când un client, după ce

s-a decis să accepte o ofertă lansată pe piață de o întreprindere hotelieră, să nu

fie animat de speranța că va obține un beneficiu de pe urma serviciilor

consumate în perioada sejurului petrecut în unitatea respectivă.

În optica consumatorului, beneficiul așteptat este evaluat subiectiv, după

cum tot atât de subiectiv poate fi apreciată calitatea propriilor servicii și în optica

conducătorilor întreprinderilor hoteliere.

Oricare ar fi ,,status"-ul social al clienților unui complex hotelier, criteriul de

apreciere a beneficiului așteptat de client pornește de la evaluarea raportului

calitate/preț (Value for Money), respectiv de la evaluarea valorii atribuite calității

serviciilor, comparată cu valoarea atribuită banilor cheltuiți pentru cumpărarea

produsului hotelier.

Desigur, evaluările clientului pot diferi de la o situație de consum la alta,

chiar și în perioada aceluiași sejur, și ca atare, raportul calitate/preț va putea

îmbrăca valori diferite, de la aprecieri pozitive până la aprecieri negative. Acest

fapt argumentează o dată în plus importanța ce trebuie acordată de conducerea

întreprinderilor hoteliere respectării constante a standardelor de calitate – fără

rabat la promisiunile avansate clienților.

Dacă așteptarea satisfacției este recompensată de funcționalitatea

produsului hotelier achiziționat de client, calitatea serviciilor generează un efect

stimulator, care consolidează comportamentul viitor de consum, tradus în

intenția dacă nu chiar dorința clientului de a mai reveni în același complex

hotelier. În schimb, dacă întreprinderea hotelieră nu este preocupată de

menținerea calității serviciilor și nu va depune eforturi pentru eliminarea situațiilor

generatoare de nemulțumiri, va risca să suporte costul insatisfacțiilor acumulate

în rândul consumatorilor unității respective.

Modelul comportamental al consumatorului loial din fig. 35 este

suficient de convingător în această privință.

200

Consultarea graficului sugerează ideea că reacția-răspuns la stimulii pozitivi

provocați de calitatea serviciilor consumate cultivă dorința clientului satisfăcut de

a repeta și în viitor cererea sa pentru produsul hotelier, recompensând în acest

fel eforturile conducerii hotelului de a beneficia de o cotă crescândă de afaceri

repetate. Managerii hotelurilor și restaurantelor sunt de acord, în

principiu, cu faptul că vizitele repetate ale clienților sunt mai profitabile decât ale

unor vizitatori ocazionali, dar aprecierile lor nu se bazează decât pe intuiție și pe

experiența practică acumulată care, cu excepția unităților ce dispun de sisteme

informaționale computerizate, nu se confirmă de evidențele contabile.

Fig. 35 Modelul comportamental al consumatorului loial de servicii107

107

Adaptare după O.SNAK: ,,Managementul promoțional", Capitolul III, punctul 3.1.: Influențele variabilelor

psihologice asupra proceselor decizionale de cumpărare (Academia Română de Management, Bucurețti, 1994, pag. 33)

Promovarea

produselor și

serviciilor

oferite

clienților de

întreprinderile

hoteliere

poate

conduce

la

Decizia de

achiziționare

a produselor și

serviciilor

hoteliere.

Consumul

declanșează

reacția-răspuns,

desprinsă din

evaluarea

raportului

calitate/preț

Insatisfacții

dacă nivelul

calitativ al

serviciilor nu

corespunde

preferințelor de

consum sau

dacă raportul

calitate/preț nu

corespunde

așteptărilor

clientului

Satisfacții

dacă nivelul

calitativ al

serviciilor și

evaluarea

raportului

calitate/preț

corespunde

sau chiar

depășește

așteptările

clientului

Stimuli

negativi în

comportamentul

de

consum,

concretizați

în refuzul

clientului

de

a mai apela

în viitor la

serviciile

hotelului

Stimuli pozitivi

în comportamentul

de

consum,

concretizați în

intenția

clientului de a

repeta cererea

de servicii

oferite de

întreprinderea

hoteliera

Recompensa rezultată din raportul

calitate/preț consolidează stimuli pozitivi și

acționează asupra deciziei clientului

satisfăcut de a accepta și în viitor serviciile

turistice

și poate

provoca

și

generează

și

generează

201

Datele contabile tradiționale însumează numai tranzacțiile valorice ce se

derulează între vânzătorul și cumpărătorul de servicii, fapt ce plasează

consumatorul loial pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional.

Sistemele informaționale la îndemâna managerilor hotelurilor și restaurantelor nu

sunt, deci în măsură să identifice câți consumatori din categoria celor ce își

repetă vizitele se află la un moment dat în unitatea lor și cu atât mai puțin vor

putea furniza informații despre un consumator ocazional devenit între timp un

client fidel al unității.

Hotelurile și restaurantele din lanțurile internaționale cu sisteme

informaționale computerizate au conceput programe speciale pentru identificarea

consumatorilor cu vizite repetate în unitățile lor, înregistrând manifestările de

comportament într-o fișă nominală „Profilul Clientului". Informațiile extrase din

constituirea fișei Profilul Clientului permite prestatorului să vină mai pregătit în

întâmpinarea solicitantului de servicii și să anticipeze preferințele clienților ce

repetă vizitele în calitate de consumatori, sporind în acest fel încrederea

oaspetelui față de calitatea serviciilor (fig. 36)

Prin anticiparea preferințelor și obiceiurilor de consum ale clienților

nominalizați, prestatorii urmăresc provocarea unui „șoc psihologic activ" care

intensifică efectele benefice ale receptării ospitalității profesionale, chiar înaintea

prestării serviciilor. Prin urmare, fișa nominală profilul clientului poate fi

considerată ca un instrument operațional util pentru evaluarea valenței potențiale

a consumatorului, reducând riscul de a-l pierde în perspectiva unor afaceri

viitoare. Valența potențială a consumatorului demonstrează ca atunci când un

oaspete părăsește o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfacție, el ia cu el

o entitate apreciabilă de oportunități pierdute pentru afacerile viitoare.108 De

altfel, riscul pierderii unor oportunități viitoare va crește și datorită impulsurilor

negative transmise de clienții nemulțumiți și altor persoane. Analistul LeBOEUF

este de părere că un asemenea client informează și alte 8-10 persoane despre

108 Robert H. WOODS, Ph. D. CHRE și Judi KING, Quality Leadership and Management in the Hospitality

Industry (Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing, Michigan,

1996, pag. 95-97)

202

problemele sale negative constatate în unitatea vizitată.109 În consecință,

veniturile posibile de obținut din serviciile prestate consumatorilor fideli sunt mai

mari decât cazul vânzărilor de servicii oferite clienților ce vizitează o unitate

prestatoare pentru prima dată ori în comparație cu încasările provenite de la acei

clienți ocazionali ce vizitează unitatea numai o singură dată.

Fig. 36. Corelația fișei Profilul clientului – fidelizarea consumatorilor societăților de turism

109 Michael LeBOEUF, Opera citată pag. 13-14

Primirea

clientului si

manifestarea

ospitalitatii

traditionale

Identificarea

nevoilor,

dorintelor si

preferintelor de

consum ale

clientului

Derularea

proceselor de

monitorizare a

serviciilor

comandate

Observarea si

retinerea reactiilor

clientilor,

manifestate

deschis sau

camuflat in timpul

prestarii serviciilor

Se verifica in baza

de date clientul a

mai fost oaspetele

unitatii vizate.

In acest caz Profilul

Clientului va

permite anticiparea

preferintelor si

obiectivelor sale de

consum, provocand

apriori un soc

psihologic activ in

aprecierea

ospitalitatii

prestatorului

Reactii de

insatisfactie

(nemultumiri,

situatii

conflictuale)

Reactii de

satisfactie

provocate de

calitatea

serviciilor

Revenire la

activitatile curente

(continuarea

proceselor de

servire)

Se intreprind toate

demersurile pentru

evitarea insatisfactiilor

si pentru aplanarea pe

loc a situatiilor

conflictuale

Se inregistreaza in

baza de date “Profilul

Clientului” cu

mentionarea

preferintelor si

aprecierilor la

calitatea serviciilor –

instrument util pentru

fidelizarea

consumatorilor

Managerii analizeaza

raportarile zilnice ale

subalternilor cu

specificarea masurilor

de aplanare a

situatiilor

conflictuale, de unde

rezulta si concluziile

pentru evitarea

repetarii lor in viitor

Se completeaza

formularul

“Incidente in relatiile

cu clientii”

atasat la raportarile

zilnice ale

personalului de

serviciu

203

Întreprinderile de servicii în care prevalează procesele de ospitalitate ca, de

exemplu, hotelurile și restaurantele, nu pot să supraviețuiască fără aportul unui

personal calificat și motivat de rezultatele muncii proprii.

Pentru a răspunde acestor cerințe, managerii firmelor de servicii își definesc

obiectivele politicii de ospitalitate, determinând pe baza lor standardele de

performanță defalcate pe următoarele categorii principale de proceduri:

– proceduri operaționale generale;

– proceduri operaționale specifice în relațiile cu clienții;

– proceduri administrative de gestionare a calității serviciilor.

Fig. 37 ilustrează schematic conținutul procedurilor enunțate, concretizate pe

exemplul unui restaurant.

Sursa: M. ANTHONY și Ferdinand VIELAND, Managing Service in Food Tand Beverage Operations. (Educational Institute

of the American Hotel and Motel Association, East Lansing Michigan1985, pag. 35).

Fig. 37 Determinarea standardelor de performanță pentru serviciile de restaurant

Dorințele și nevoile clienților

Sunt interpretate de managementul întrepridnerii

Și sunt transpuse în politica de ospitalitate a managementului

Ceea ce determină

Procedurile operaționale generale

– Interacțiunile personalului

prestator cu alte categorii de

personal

Pregătirea salonului restaurantului pentru

primirea pienților (Mise-en-place) i-

Debarasarea și menținerea curățeniei în

salonul restaurantului

• Compeltarea formularisticii cerute de

întreprindere

– Alte activități ocazionale

Procedurile operaționale specifice în

relațiile cu clienții

Primirea și salutarea clientului Preluarea

comenzilor pentru preparatele culinare și

băuturi

– Transmiterea comenzilor către personalul

de producție

– Servirea preparatelor și a băuturilor

– întocmirea notelor de plată și colectarea

încasărilor Pregătirea pentru primirea

clienților v/iitorii

– Alte servicii ocazionale solicitate de clienți

Procedurile administrative de gestiune a calității serviciilor

– Definirea standardelor specifice de performanță pentru toate activitățile (Fișa

postului)

– Recrutarea si selecționarea personalului.

– Orientarea și pregătirea personalului

– Supravegherea activității personalului

– Evaluarea performanțelor personalului

204

Prin funcția lor managerii trebuie să încurajeze personalul lor în mobilizarea

resurselor lor profesionale pentru performarea serviciilor calitative. Tot

managerilor le revine și sarcina de a stimula angajații să-și dezvolte talentul și

abilitatea profesională pentru a performa cu rezultate și mai bune prestațiile de

servicii. Managerii din industria ospitalității trebuie să maximizeze valoarea

profesională a personalului, mobilizând și utilizând resursele organizaționale în

folosul angajaților, orientând perfecționarea lor profesională, evaluând și

recompensând contribuția personală a fiecărui salariat la îndeplinirea impecabilă

a sarcinilor de serviciu. Raționamentul alăturat este o ipoteză de calcul care

ilustrează costul insatisfacției consumatorilor și procesul de diminuare treptată a

veniturilor unui complex hotelier care nu se preocupă de remedierea deficiențelor

semnalate de clienți privind calitatea serviciilor (fig. 38).

Sursa: Adaptare după Robert H. WOODS, Ph. D. CHRIE și Judy Z. KING, Op. citată, pag. 9

COSTUL INSATISFACȚIEI CLIENȚILOR (IPOTEZĂ)

Date de referință pentru un hotel de mărime mijlocie, confort 3 stele, cu funcționalitate permanentă:

• Total capacitate de primire – 150 locuri

• Gradul mediu anual de ocupare – 60%

• Tariful – 60 Euro/ loc/ zi

• Durata medie a sejurului – 1,5 zile

Capacitatea anuală de primire: 150 locuri x 365 zile = 54.750 locuri/ an

Numărul clienților cazați la gradul de ocupare de 60%:

1,5 zile sejur mediu

150 locuri x 365 zile x 60% grad de ocupare = 21.900 clienți /an

Apare posibilitatea ca fiecare al 7- lea client să se considere nemulțumit de calitatea serviciilor de care a

beneficiat în timpul sejurului: 21.900 clienți : 7 = 3129 clienți nemulțumiți.

3.129

CLIENȚI NEMULȚUMIȚI

40% 60%

A 1.252 1.877

30% 70%

B 563 1.314

30% 70%

C 394 920

Ponderea clienților care au cerut asistență

din partea personalului hotelului pentru

remedierea deficiențelor constatate privind

calitatea serviciilor de care au beneficiat în

timpul sejurului

Ponderea clienților care au

apreciat că personalul a depus

eforturi pentru remedierea

problemelor semnalate

Ponderea clienților ale

căror probleme au fost

soluționate satisfăcător.

Ponderea clienților care

apreciază că personalul

hotelului nu a încercat să

rezolve problemele ridicate de

el.

Ponderea clienților ale căror

probleme nu au fost soluționate.

Fig. 38

Ponderea clienților

resemnați care nu au

solicitat asistență de la

personalul hotelului.

205

Din analiza, chiar și sumară, a situațiilor generatoare de venituri pierdute

pentru o unitate hotelieră, rezultă că în procesele de prestații consumatorii

apreciază subiectiv nivelul calitativ al serviciilor, putând fi grupați în următoarele

categorii:

􀂾 consumatori nemulțumiți da calitatea serviciilor, care nu formulează

reclamații față de personalul prestator. Considerând că exprimarea insatisfacțiilor

nu merită eforturile de consum psihic; acești clienți resemnați, după toate

probabilitățile, nu se vor orienta cu cererile lor viitoare către unitatea respectivă;

􀂾 consumatori nemulțumiți de calitatea serviciilor, care au formulat

reclamații, dar care apreciază că personalul hotelului nu a încercat soluționarea

problemelor semnalate. Și această categorie de clientelă va evita în viitor

revenirea în unitatea în cauză;

􀂾 consumatorii care au apreciat că personalul hotelului, cu toate eforturile

depuse pentru soluționarea reclamațiilor, nu a reușit să satisfacă așteptările lor;

această categorie de clienți părăsește unitatea cu impresii contradictorii:

• o parte din clienți consideră că nemulțumirile semnalate sunt

disfuncționalități imprevizibile și deci de importanță redusă,

ocazionate de presiunile exercitate asupra personalului în

momentele cu vârfuri pronunțate de solicitări. Ca atare

asemenea nemulțumiri nu sunt de natură să fie generalizate ca

TOTALUL CLIENȚILOR CU

PROBLEME

NESOLUȚIONATE

RECAPITULARE

A 1252 + B 563 + C 394 = D 2209

TARIFUL

60 EURO

Sejurul mediu

(1,5 zile)

E 90 €

X

=

VENITUL MEDIU OBȚINUT DE LA UN

CLIENT CAZAT ÎN HOTEL

D 2259 E 90 € 198.810

F EURO

X

P

VENITURI NEREALIZATE

(PIERDUTE) DIN CAUZA

CLIENȚILOR NEMULȚUMIȚI DE

CALITATEA SERVICIILOR

206

factori de depreciere a nivelului calitativ al prestațiilor de servicii;

• o altă parte din clienți consideră că reclamațiile formulate de ei

au fost reținute pentru a fi remediate de conducerea unității.

Acești clienți se așteaptă că în eventualitatea revenirii în viitor în

același hotel, vor beneficia de servicii de bună calitate;

• a treia parte din clienți părăsește hotelul cu convingerea că

managerii nu vor întreprinde măsuri care să ridice calitatea

serviciilor. Acești consumatori își vor adresa cererile

viitoare către alte firme prestatoare de servicii.

􀂾 În categoria clienților care vor rămâne fideli unității hoteliere sunt reținuți

numai consumatorii deplin satisfăcuți de serviciile furnizate în timpul sejurului lor.

Philip KOTLER definește satisfacția în felul următor:110

…”Satisfacția este dată de plăcerea sau dezamăgirea pe care o resimte

cineva atunci când își compară impresia asupra performanței (sau rezultatului)

unui produs cu așteptările pe care le avea înainte să-l cumpere…”

Opusul satisfacției este insatisfacția – principalul factor generator al

diminuării avantajului competitiv materializat prin pierderea treptată a clienților.

Constatarea readuce în actualitate celebra lucrare „Avantajul Competitiv al

Națiunilor”, unde Michael PORTER afirmă că odată cu intensificarea presiunilor

concurențiale pe piața globală, sarcina managerilor firmelor de servicii este „să

creeze consumatori”.111

Dar procesul de atragere a consumatorilor se dovedește a fi o sarcină tot

mai dificilă: consumatorii au la dispoziție o largă paletă de oferte de produse

turistice cu varii componente de servicii, comercializate cu prețuri diversificate de

companiile cu mărci (branduri) de prestigiu. În aceste situații piața aparține

consumatorilor care vor selecta și vor accepta numai acele oferte de servicii pe

care le consideră cele mai avantajoase din punctul de vedere al valorii furnizate

pentru client.

110 Philip KOTLER, Managementul Marketingului, Capitolul 2, Definirea valorii pentru client și a satisfacției

clientului, Editura Teora, București, 2002, pag.51.

111 Michael PORTER, Competitive Advantage of Nations, Editura The MacMillan Press, Ltd, London, 1990

207

Din acest raționament va rezulta și „profitul”, respectiv „surplusul” de

valoare furnizată clientului, exprimată ca o diferență între valoarea totală pentru

client al consumului turistic și costul total atribuit de client actului de consum.

Valoarea totală pentru client al consumului turistic însumează valoarea

produsului turistic, valoarea serviciilor integrate în produsul conceput de agenții

economici, valoarea personalului (profesionalism, ospitalitate) și valoarea

imaginii (brandului) firmei turistice.*

Costul total pentru client al consumului turistic însumează costul banilor

investiți de client în produsul turistic achiziționat, consumul de timp, de energie și

consumul psihic rezultat din evaluarea satisfacțiilor față de calitatea serviciilor

furnizate de prestatori.

Philip KOTLER determină valoarea furnizată clientului recurgând la

următoarea ecuație: (fig. 39)

Fig. 39 Ecuația valorii furnizate consumatorului de servicii turistice112

Luând ca exemplu un program de călătorie forfetară cu toate serviciile

incluse, determinarea valorii atribuite de client utilității și satisfacției consumului

turistic se bazează pe curba cererii, unde prețul pieței pentru voiajul preconizat

devine o funcție a componentelor și calității serviciilor consumate (figura nr 40)

Se impune precizarea că valoarea furnizată clientului de serviciile turistice

conține întotdeauna conotații subiectiv-personalizate și nu se identifică cu

noțiunea de valoare adăugată tratată în economia serviciilor.

112 Philip KOTLER, John BOWEN, James MAKENS, Marketing for Hospitality and Tourism, Edița a 2-a, Prentice

Hall, New Jersey, 1999, Capitolul 11, Bulding Customer Loyality through Quality

VALOAREA

TOTALĂ

PENTRU CLIENT

AL CONSUMULUI

DE SERVICII

TURISTICE

COSTUL TOTAL

PENTRU

CLIENT AL

CONSUMULUI

DE SERVICII

TURISTICE

VALOAREA

FURNIZATĂ

CLIENTULUI

(PROFITUL OFERIT

CONSUMATORULUI) – =

208

Fig. 40 Valoarea furnizată clientului

Economia serviciilor analizează valoarea adăugată la nivel macroeconomic,

unde creșterea ponderii serviciilor în produsul național brut (PNB) ori în produsul

intern brut (PIB) evidențiază tendința de creștere a valorii adăugate de servicii

prin însumarea valorilor realizate la nivel microeconomic de întreprinderile

prestatoare. Ca și în celelalte sectoare ale economiei, valoarea adăugată de

servicii (V.A.) este obținută din diferența

între produsul global (P.G.) și consumul intermediar (C.I.), conform relației:

La rândul lor, întreprinderile obțin V.A. ca diferență dintre vânzările și

cumpărăturile efectuate într-o perioadă de referință

În practica curentă sunt rare situațiile când un produs turistic este oferit

numai de o singură agenție de turism care a acaparat o poziție de monopol pe

VOLUMUL ȘI COMPONENTELE

SERVICIILOR ACHIZIȚIONATE ȘI

CONSUMATE (Q)

COSTUL

VOIAJULUI (C)

Valoarea pe piață a voiajului forfetar

Profitul („surplusul”) apropiat de clientul consumator

V.A. = P.G. – C.I.

209

piața. Majoritatea agențiilor de turism, care operează pe același segment

de piață, oferă produse turistice cu componente foarte apropiate, – dacă nu chiar

identice, – de servicii.

În condițiile unor asemenea competitivități perfecte între două produse

turistice Y și Z, echilibrul între cererea consumatorului potențial și logistica

agenției ofertante este asigurat de mecanismul pieței. În cadrul acestui

mecanism, beneficiul optim (profitul, surplusul) aștepatat de consumator este

obținut în punctul tangent între panta liniei bugetului de cheltuieli alocabile pentru

cumpărarea produsului turistic și curba de indiferență acceptată de client pentru

obținerea produsului căutat. (fig. 41)

Curba de indiferență a clientului potențial exprimă, – în termenii cheltuielii de

timp și de energie fizică și psihică, – gradul de eliminare a problemelor asociate

cu activitățile de pregătire a actului de acceptare-cumpărare a produsului turistic.

Fig. 41

Z1 L Z

Y1

K

Y

U

A

DETERMINANȚII CURBEI DE INDIFERENȚĂ

Y, Z – oferte de produse turistice cu performanțe identice

K-L – panta liniei bugetului alocabil pentru achiziționarea produsului

turistic

U – curba de indiferență

A – punctul optim al consumatorului, unde coordonatele Z1 și Y1

indică cele două produse turistice perfect competitive, care

permit maximizarea utilității consumului în limitele unui buget

determinat într-o unitate dată de timp

210

În această interpretare curba de indiferență devine o completare la valoarea

furnizată clientului de consumul turistic.

Cumpărătorul unui produs turistic, pe lângă prețul și performanțele

așteptate (calitatea și diversitatea serviciilor; confortul, localizarea în spațiul

turistic, ambientul mediului etc.), analizează și utilitățile marginale ale

produsului, generatoare de satisfacții colaterale, ca de exemplu:

camera ocupată într-un hotel de categorie superioară sau autoturismul de

marcă închiriat pe perioada sejurului răspund nevoii de prestigiu pe scara

nevoilor concepute de MASLOW și adaugă un „plus” de beneficiu la statutul

social al turistului

facilitățile eferite de agențiile de turism pentru achitarea în rate a prețului

călătoriei turistice reprezintă un alt „plus” în favoarea rezolvării problemelor

financiare de moment ale clienților.

În consecință, o politică eficientă de piață turistică reclamă interacțiunea a

doi parametrii ai produsului turistic: curba de indiferență (măsura în care un client

nu sesizează probleme ce l-ar putea deranja sau opri în achiziționarea

produsului) și valoarea furnizată clientului de consumul turistic. Cei doi parametrii

ai produsului turistic pot fi integrați în matricea din fig. 42.

PERFORMANȚELE CĂUTATE DE CLIENT

Înaintea cumpărării În timpul actului de

produsului turistic consum turistic

Fig. 42 MATRICEA PARAMETRII / PERFORMANȚĂ

Curba de

indiferență

Valoarea

furnizată

clientului

PARAMETRII

PRODUSULUI

TURISTIC

211

Studiile efectuate cu privire la cunoașterea gradului de satisfacție a clienților

conduc deseori la rezultate confuze, deoarece unii clienți nu manifestă deschis

insatisfacția în materie de servicii. Motivul este simplu: în majoritatea cazurilor

se apelează la intervenția unei persoane care prestează serviciul solicitat; în

ochii clientului, exprimarea nemulțumirii echivalează cu incriminarea cuiva, cu

punerea acestuia în dificultate și, de aceea, în multe situații, clientul preferă să

tacă, dar nu să și treacă cu vederea deficiența constatată. Această tăcere este

cu atât mai gravă pentru unitatea prestatoare, cu cât va crește numărul clienților

nemulțumiți, dar nedepistați de conducerea unității, mai ales dacă se are în

vedere că un client nemulțumit de serviciile unității prestatoare este

aproape întotdeauna pierdut pentru unitatea respectivă.

În opinia cercetătorilor, managerii firmelor turistice trebuie să

considere eventualele reclamații drept un cadou primit din partea clienților;

…”Atunci când un consumator se simte nesatisfăcut de serviciile primite el

are două opțiuni: el poate să spună ceva, sau va putea părăsi unitatea

prestatoare fără să reclame. Dacă pleacă, el nu oferă managerilor oportunitatea

de a cunoaște și de a remedia cauzele care au provocat insatisfacția…”113

Cadoul pe care îl oferă clientul managerilor este un avertisment camuflat,

menit să prevină apariția feedback-urilor negative ce vor contribui la diminuarea

calității serviciilor și la erodarea imaginii întreprinderii. De aceea, managerii

trebuie să găsească modalități de încurajare a clienților ca aceștia să-și

manifeste insatisfacțiile.

Rezultă că este esențial ca managerii firmelor de servicii să cunoască

gradul de satisfacție al clienților lor, știut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale

consumatorilor va depinde reputația și, implicit, imaginea de marcă a unității

prestatoare.

Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu

disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia

de ansamblu și nu reușita relativă la "cutare sau cutare" acțiune componentă de

prestații.

113 Janette BARLOW și Claus MULLER, A Complaint is a Gift, Editura Berret Kocher, San Francisco, 1996

212

De obicei, și acest lucru reprezintă ceea ce este mai rău, clientul are

tendința să se oprească la acel detaliu al procesului de prestații care are cea mai

slabă calitate: de aici rezultă și tendința de a generaliza o deficiență minoră

asupra întregului ansamblu al serviciului de care a beneficiat. Așadar, într-o

politică de calitate referitoare la servicii, esențial este să se asigure cea mai mare

omogenitate posibilă între elementele componente ale prestației. Oferta, fie că se

referă la o simplă prestație, fie că prestația este asociată și cu consumul de

bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei global; în materie de servicii, calitatea

este totală sau nu este deloc.

7.2. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse și

servicii turistice

7.2.1 Necesitatea creativității în întreprinderile turistice

Stimularea creativității salariaților este un factor important în conducerea

unei întreprinderi turistice. Termenul de creativitate se referă la abilitatea și

forța intelectuală a salariaților de a găsi noi idei, iar inovația, în mod uzual, se

referă la aplicarea în practica turistică a ideilor noi. într-o întreprindere turistică,

aceste idei se pot referi la conceperea unor produse noi, la servicii noi sau la

procedee noi de performare a prestațiilor.

Gândirea creativă și imaginația sunt elemente importante ale activităților

turistice și absența creativității va provoca, fără îndoială, nu numai o stagnare în

dezvoltare, dar cu timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o

întreprindere turistică.

În economia de piață, menținerea competitivității cere o continuă

creativitate și inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse și servicii, mai

sofisticate, mai rafinate, mai individualizat nuanțate. Activitățile inovative nu se

desfășoară sub forma unor campanii și nici un manager nu dispune de un

suport consistent pentru a putea planifica termene certe de concepere a unei

inovații, după cum nu poate prevedea sau aștepta nici recuperarea imediată a

213

eforturilor investiționale de energie, de bani și timp pentru experimentarea și

lansarea în circuitul turistic a noilor produse și servicii.

Creativitatea impune managerilor întreprinderilor turistice să reevalueze

periodic dimensiunile segmentelor de piață pe care s-au poziționat, să analizeze

cu multă precauție produsele și serviciile, pentru a elimina din ofertele lor

acele produse, servicii sau procedee a căror profitabilitate se diminuează în

ritmuri alerte. In cadrul acestor preocupări, se cere să fie analizată cu prioritate

situația produselor turistice perimate, pentru ca ele să nu acționeze în

detrimentul întreprinderii turistice.

Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de

produse și servicii va deveni operantă numai dacă întreprinderea turistică și-a

asigurat în prealabil portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă și

necesitatea acordării importanței cuvenite procesului de creativitate.

7.2.2. Procesul de creativitate în turism

Într-o întreprindere turistică, procesul de creativitate nu se desfășoară

linear; de regulă, acesta se concretizează în patru etape succesive, si anume:

căutarea instinctivă, intuiția, conștientizarea și definirea logică o noilor idei.

În faza căutării instinctive, procesul de căutare a noilor idei se plasează

încă în sfera subconștientului, fără a avea conturul unui scop definit.

A doua fază, intuiția, constituie punctul de legătură între conștient și

subconștient, în această fază se conturează interferențele diverselor forțe ale

mediului și sunt sesizate conexiunile ce determină aceste interferențe. Intuiția,

cu timpul, se va transforma într-o idee novatoare, dacă este aplicabilă profilului

de activitate al întreprinderii turistice.

Conștientizarea este cea de a treia fază a procesului de creație, care

urmărește trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-și găsesc aplicabilitate în

întreprinderea turistică și reținerea, în scopul de a fi analizate, a acelor idei

care se dovedesc utile pentru conceperea unui nou produs turistic, a unui

serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient de prestare a serviciilor.

214

Definirea logică a noilor idei urmărește, în final, transformarea lor în

procese operaționale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare

implementării lor (posibilitățile și costurile de implementare, estimarea

avantajelor etc.114

7.2.3. Tehnici de stimulare a creativității în unitățile de turism

Unele tehnici de stimulare a creativității se bazează pe interacțiunea de

grup, iar altele pe stimularea inițiativelor unor persoane individuale din cadrul

întreprinderii turistice. Printre aceste tehnici, cele mai cunoscute, dar încă puțin

aplicate în industria turistică din țara noastră, sunt "brainstormingul” și

"sinectica".

Brainstorming tradus ca „asaltul creierilor” sau „asaltul de idei” este o

tehnică larg răspândită pe plan mondial pentru stimularea gândirii creative și a

fost inițiată de Alex F. OSBORN, denumit "părintele brainstormingului".

115Scopul acestei tehnici urmărește, prin dezbateri de grup, găsirea unor

variante optime de rezolvare a problemelor specifice cu care se confruntă o

întreprindere. Condițiile de desfășurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite

de OSBORN și privesc următoarele:

1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanții la dezbatere.

2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi

analizată și dezbătută.

3. "Producția" de idei noi este limitată la tematica discuțiilor de grup.

4. Completarea, nuanțarea și finisarea ideii este încurajată.

Ședința de brainstorming prezintă două faze: după o expunere de

deschidere, în care conducătorul pune problema, punctând esența ei, urmează

faza productivă propriu-zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de

clarificare a ideilor emise.

114 Spiritul de competiție poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a creativității: a)

creerea, invenția, inovația; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.

115 OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginație aplicată), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediția a treia

revizuită, 1963.

215

Faza productivă de braistorming este un act de creativitate colectivă. La

încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor

emise, precum și clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului

de selecție. Se precizează că dacă se aleg 10 – 15 % din totalul ideilor emise,

ședința de brainstorming și-a atins scopul. În fig. 43 se prezintă schema de

desfășurare a unei ședințe de braistorming.

Sursa : Bălășoiu V., Dobândă E., Snak O., op. citată, p.84

Fig. 43 Structura unei ședințe de brainstorming în serviciile turistice

Asaltul de idei la o ședință de brainstorming

Tehnica are adepții ei, dar în aceeași măsură și opozanți. Opozanții sunt

adepții gândirii creative individuale și susțin că o persoană care acționează

Toți vorbesc fără autocenzură Climat de sinceritate și libertate

de exprimare

Reamintirea pentru participanți a regulilor de

conduită pentru brainstorming

Nici o critică, nici un

comentariu

Lansarea unui maxim

de idei

Anunțarea subiectului și a obiectelor

Faza de creativitate

Faza de analiză

216

individual poate să-și formuleze și să-și concretizeze mai bine ideile dacă

lucreazăde unul singur, decât atunci când participă la o dezbatere de grup.

În schimb, adepții brainstormingului sunt de părere că, în sfera economiei

serviciilor (unde se încadrează și industria turismului), fiecare membru al

grupului participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumită experiență

în procesele prestațiilor de servicii și, ca atare, poate contribui în mai mare

măsură la activitățile creative de finisare a unei noi idei. Un argument esențial

în favoarea acestei tehnici rezidă din faptul că, dacă o decizie de aplicare a

unei noi idei este elaborată de un colectiv, gradul de acceptare a soluției de

adoptare este mai ridicat decât în cazul când o idee nouă emană de la o

singură persoană. Un alt argument, tot atât de convingător, demonstrează

că în brainstorming întregul proces de inovare este un proces interactiv cu

legături în lanț între Cercetare și Dezvoltare.116

Legăturile în lanț acoperă următoarele activități:

􀀹 concretizarea unei idei novatoare și elaborarea unui model

experimental de produs turistic, apreciat că va întruni condițiile de

aderență pe piața turistică potențială

􀀹 testarea pe piață a modelului

􀀹 finisarea modelului cu corecturile necesare desprinse din

procesul de testare și pregătire a inovației pentru lansarea pe piață

􀀹 distribuția și comercializarea noului produs turistic.

Fig. 44 ilustrează grafic modelul unui proces interactiv de inovare.

În ceea ce privește sinectica, această tehnică a fost definită la origine

ca tehnica GORDON (după creatorul ei William J.J. GORDON), dar cu

timpul a suferit unele modificări și, în prezent, este mai bine cunoscută sub

numele de sinectica 117. În acest caz, la analizarea unei situații

particularizate ce necesită găsirea unei idei noi, membrii grupului,

participanți la dezbateri, sunt selectați cu grijă, după criteriul apartenenței

lor la diversele colective de muncă și, respectiv, după experiența lor de

muncă în colectivele interesate în soluționarea problemelor ivite.

116 Literatura străină consemnează Cercetarea și Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and Development)

117 GORDON W.J.J.: Synectics, Editura Harper & Brothers, New York, 1961

217

LEGENDĂ: = noduri de legături interactive

D = legătura directă între cercetare și prima fază a

inovării

K-R = legături între cunoștințe și cercetare. Dacă

problema este rezolvată în nodul K, legătura 3

cu cercetarea nu este activată; în acest caz

legătura 4 dintre cercetare și fazele inovării

devine facultativă

C = lanțul de legături între fazele inovării

Fig.44 Modelul interactiv al procesului de inovare

Cercetare-Dezvoltare

R R R

3 3 3

Ansamblul cunoștințelor științifice și

tehnologice disponibile în

întreprinderea turistică

1 2 1 2 1 2

C C C C

Piața Idee, documentare Testarea Finisarea Distribuția

potențială concepție tehnică modelului modelului și comercializarea

și/sau realizarea și lansarea noului produs

unui model pe piața turistic

experimental turistică

de produs turistic

f f f f

FAZELE INOVĂRII

4

K

4

K K 4

D

f = bucle de retoacțiune

F = retoacțiuni deosebit de importante (feed back)

218

Rolul vital în reușita dezbaterilor revine conducătorului grupului, în

intenția de a nu influența grupul în formularea unor păreri premature,

conducătorul grupului nu dezvăluie de la început scopul concret al

discuțiilor; el va căuta să dirijeze dezbaterile într-o astfel de manieră încât

problemele cele mai presante pentru bunul mers al întreprinderii să pară că

au fost formulate de înșiși participanții grupului. Cu alte cuvinte, rațiunea

tehnicii este să nu îngrădească dezbaterile în limitele unei teme dinainte

cunoscute, evitând în acest fel riscul ca membrii colectivului să se lase

influențați, conștient sau nu, să abordeze doar un singur aspect al

problemei analizate. Dacă moderatorul colectivului va reuși să dirijeze

discuțiile în cadrul complex al interacțiunilor posibile de grup, de cele mai

multe ori dezbaterile se finalizează cu design-ul concret al unui nou produs

sau serviciu turistic.

Cu toate că tehnicile de brainstorming și de sinectica pot furniza idei

creative, ar fi incorectă aprecierea că această creativitate poate emana

numai la activitățile de grup. Numeroși analiști apreciază că discuțiile de

grup pot, avea și efecte contrarii și pot conduce la inhibarea creativității118.

Argumentele opozanților la tehnicile de grup sunt numeroase, iar dintre

acestea merită să fie menționate următoarele:

– membrii unui grup pot fi fascinați de o idee nouă, dar prin aceasta

vor neglija sau vor exclude alte alternative de soluții;

– unele persoane participante la dezbaterile colective pot avea rețineri

în exprimarea opiniilor, de teama de a nu fi ridicularizați de alți membri ai

grupului;

– managerii de niveluri inferioare pot fi inhibați în exprimarea ideilor

lor în fața unor manageri de niveluri superioare, temându-se să nu fie

apreciați greșit (eventual să nu fie cotați cu necorespunzător)

118 Pentru susținerea acestei afirmații sunt convingătoare lucrările unor colective de analiști ca de exemplu: STEINER G.A.,

MINER J.B., și GRAY E.R.: Management Policy and Strategy (McMILAN Publishing Company Inc. New York, 1982,

pag.264-267)- DELBECQ A.L.,VAN DEN VEN A.H. și GUSTAFSON D.H.: Group Tehniques for Programm Planning

(Glenview III, Ed. Scott Foresman and Company, 1975).

219

dacă soluția formulată de ei nu va fi acceptată;

– pot exista și presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja

exprimarea unor idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia

formulată de grup;

– tentația de a se alătura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai

puternică decât nevoia de a explora alte alternative pentru soluționarea unei

probleme care ar putea fi apreciate ca nepopulare din partea grupului;

– în final, urgența impusă pentru găsirea unei soluții ar putea conduce

la acceptarea primei alternative de idei noi, fără a continua forturile de

căutare și a altor soluții care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru

decizia cerută.

7.2.4. Rolul managerului în monitorizarea creativității în turism

Unii manageri apreciază – din păcate destul de frecvent – că majoritatea

subordonaților sunt persoane noncreative și dispun de puțină abilitate și

imaginație necesare conceperii unor idei noi. Pentru o întreprindere turistică, o

asemenea optică poate fi dăunătoare, deoarece într-un mediu adecvat toți

oamenii sunt virtual capabili să fie creatori, deși gradul de creativitate diferă

considerabil de la un salariat la altul.

Considerați în ansamblu, oamenii creativi sunt predispuși să formuleze idei

noi, chiar neobișnuite, deoarece numai în rare cazuri se declară mulțumiți de

statutul lor profesional și social într-o întreprindere turistică. De cele mai multe ori

persoanele creative sunt conștiente de posibilitățile lor profesionale și deci sunt

capabile si de o judecată independentă. Prin urmare, mulți salariați se implică nu

numai în laturile de rutină ale proceselor de prestații ci și în latura emoțională a

serviciilor prestate, emoție ce derivă din însăși personalitatea lor. Acești salariați

manifestă entuziasm în rezolvarea problemelor, mergând până la tenacitate

pentru a dovedi capacitatea lor de a executa sarcinile ce le-au fost atribuite.

Dacă oamenii creativi pot aduce o mare contribuție la bunul mers al unei

întreprinderi turistice, ei pot provoca și dificultăți pentru conducerea acesteia.

Schimbările într-o întreprindere turistică, așa cum o știu toți managerii, nu se

220

bucură întotdeauna de popularitate în mijlocul subalternilor. Mai mult, schimbările

provocate de aplicarea unor idei creative pot provoca frecvent și restricții

nedorite sau neașteptate. În mod similar, în multe cazuri creativitatea

salariaților este încă subestimată, iar tehnicile de stimulare a creativității

individuale sau de grup nu sunt efectiv utilizate în întreprinderile turistice. Dar

creativitatea nu constituie un substitut al raționamentului managerial.

Managerului îi revine deci rolul de a determina și de a evalua riscurile unor idei

noi, ce urmează să fie traduse în practicile inovative de prestații turistice.

221

Partea a 2 a

Capitolul 8

Parte aplicativă –

ESTIMAREA CALITĂȚII ȘI EFICIENȚEI SERVICIILOR ÎN TURISM

8.1 Studiu preliminar de analiză a implemetării unui

sistem de calitate în unitățile de turism

Pe baza modelului tehnic propus de OMT (anexa 1) am realizat un studiu

care să pună evidență necesitatea implementării unui sistem al calității într-o

întreprindere turistică.

La cercetare au participat 110 de unități care își desfășoară activitatea în

sectorul turistic (tab. 21)

Tip unitate Număr de unități

care au primit

chestionarul

Nr. de unități

care au răspuns

Hotel

din care:

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

45

5

26

12

2

41

4

25

11

1

Motel

Din care:

1 stea

2 stele

3 stele

15

3

10

2

12

2

8

2

Pensiune turistică 15 11

Restaurant 30 28

Agenție de turism 15 15

TOTAL 110 107

Tab. 21. Structura unităților de turism participante la cercetare

Subiecții au fost rugați să completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu

privire la situația actuală a apartenenței la un sistem de calitate și importanța pe

care o acordă aderării la un sistem al calității specific turismului.

În urma interpretării rezultatelor s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

222

La întrebarea 1 : „Întreprinderea Dvs. aplică în prezent un sistem de

calitate și certificare?” s-au înregistrat următoarele răspunsuri (tab.22):

Tip unitate Da Nu

Hotel

din care:

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

41

4

25

11

1

–

–

–

–

–

Motel

Din care:

1 stea

2 stele

3 stele

12

3

8

2

–

–

–

–

Pensiune turistică 10 1

Restaurant 15 –

Agenție de turism 8 –

TOTAL 106 1

Tab. 22 Răspunsuri obținute la întrebarea „Întreprinderea Dvs. aplică în

prezent un sistem de calitate și certificare?”

La întrebarea : 2 În caz afirmativ, vă rugăm să precizați mai jos ce tip de

sistem ați preferat și până la ce punct ați lucrat în acest domeniu. – s-au obținut

următoarele răspunsuri (Tab.23):

a. Certificarea respectării

normelor produselor/serviciilor

cerute de clasificare sau de o

marcă de produs sau calitate

b.Certificarea unui sistem de management al

calității

Tip unitate

Clasificare

oficială de

Stat

Marcă

privată Altele

ISO

9001/2001

Model EFQM

(Fundația Europeană

pentru managementul

calității)

Altele

Hotel

din care:

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

41

4

25

11

1

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

18

9

8

1

Motel

Din care:

1 stea

2 stele

3 stele

12

2

8

2

–

–

–

–

–

–

–

–

6

5

1

Pensiune

turistică

10 – –

Restaurant 28 – – 12

Agenție de

turism

15 – – 13

TOTAL 106 – – 39

223

La întrebarea 3 : Vă rugăm să menționați dacă unitatea Dvs. găsește

oportună aderarea la un sistem independent de certificare a calității serviciilor,

altul decât clasificarea oficială națională, răspunsurile au fost următoarele (tab.

24):

Tip unitate

Unitatea

noastră nu

dorește

acest lucru

Unitatea

noastră nu

are nevoie

de acest

lucru

Am creat

propriul

sistem de

calitate care

face obiectul

unui manual

Dorim sa aplicăm

un sistem de

calitate dacă

acesta poate să

diferențieze

calitatea serviciilor

noastre de ale altor

societăți

Dorim sa

aplicăm un

sistem de

calitate dar

nu știm ce

să alegem

Dorim sa

aplicăm un

sistem de

calitate dar nu

avem

mijloacele

financiare

necesare

Hotel

din care:

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

3

2

1

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

34

20

8

1

2

–

2

3

–

2

–

2

–

–

Motel

Din care:

1 stea

2 stele

3 stele

–

–

–

1

1

–

–

–

–

–

–

8

1

6

1

1

–

–

1

2

–

2

–

Pensiune

turistică

1 – – 1 9

Restaurant – – – 17 7 4

Agenție de

turism

– – – 12 3

TOTAL 4 1 – 72 13 17

Tab. 24 Sintetizarea răspunsurilor la întrebarea 3

Din analiza rezultatelor chestionarului se desprind următoarele:

– întreprinderile de turism sunt certificate ISO 9001:2001 în proporție de

36,4%

– Hotelurile de 1 stea nu sunt interesate și nu găsesc oportună

implementarea unui sistem al calității.

– Hotelurile de 2-4 stele ar dori să aplice un sistem al calității, dacă acest

lucru poate apartenența la un astfel de sistem le poate diferenția de

celelalte hoteluri

– Pensiunile turistice sunt interesate de implementarea unui sistem al

calității dar nu dispun de mijloacele financiare necesare.

224

8.2. CONCEPEREA UNEI MĂRCI DE CALITATE ÎN TURISM – propunere

Reunind tradiția de mai multe secole a ospitalitǎții cu restricțiile unei

gestiuni performante, activitatea hotelierǎ oscileazǎ între serviciu și industrie.

În ultimele decenii, pe plan internațional, activitatea hotelierǎ s-a apropiat

tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii. Denumirea de „industrie

hotelierǎ” reflectǎ activitǎțile complexe desfǎșurate, hotalul fiind caracterizat ca

un conglomerat turistic, industrial și comercial și în același timp, arta de a oferi

ospitalitate.

Îmbunǎtǎțirea confortului și calitǎții serviciilor este un obiectiv permanent

al conducerii unitǎților hoteliere, precum și criteriile esențiale în alegerea

acestora de cǎtre turiști.

Serviciul de cazare hotelierǎ reprezintǎ, alǎturi de cele de transport,

alimentație și agrement, una din prestațiile de bazǎ solicitate de turist pe durata

cǎlǎtoriei și totodatǎ un factor important de stimulare a cererii turistice, având în

vedere cǎ o mare parte a timpului unui turist se petrece în incinta unitǎții

hoteliere.

În condițiile diversificǎrii și integrǎrii obiectivelor de cazare, serviciul

hotelier nu se limiteazǎ la cazarea propriu-zisǎ, el este completat de o gamǎ

largǎ de prestații suplimentare care depind de condițiile oferite de baza tehnicomaterialǎ

a hotelului: tipul construcției, confort, gradul de dotare etc.

Toate serviciile prestate de unitǎțile hoteliere trebuie îndreptate în direcția

satisfacerii cerințelor efective și potențiale ale turiștilor în maximum de eficiențǎ,

îndeosebi în condițiile creșterii concurenței. Ca urmare, este necesar sǎ se punǎ

accentul pe cunoașterea și anticiparea cerințelor pieței, pentru adaptarea ofertei

de servicii la satisfacerea nevoilor prezente și de perspectivǎ ale clienților.

Luând în considerare aceste aspecte precum și rezultatele obținute în

urma chestionarului am imaginat un sistem de certificare a calității serviciilor din

hotelărie care să impună o marcă a calității unităților care doresc să adere la

sistem.

225

Numele mărcii: QHT (Quality Hotels & Tourism) sau QUALTECH

Qualification ( sau Calitur, Qualitour…)

Obiectivul acestui sistem îl reprezintă îmbunătățirea și menținerea unui

anumit nivel al calității. El permite întreprinderii turistice să-și procure un avantaj

concurențial, să obțină o diferențiere competitivă și notorietate în rândul clienților.

Sectoarele interesate : unitățile de cazare și alimentație

Organismul care atestă certificarea : Autoritatea Națională pentru Turism

sau un Organism independent format din reprezentanți ai experților în calitate,

profesioniști de renume din turism, pe plan național și internațional.

Baza de atribuire a mărcii: să răspundă în totalitate criteriilor de clasificare

naționale, să respecte normele de igienă și securitate în vigoare, să

îndeplinească criteriile propuse de prezentul sistem. Pentru estimarea calității vor

fi utilizate 3 instrumente:

– anchete de satisfacție;

– reclamațiile clienților;

– auditul vizibil (o persoană din afara unității care va beneficia de prestațiile

turistice ca un simplu client, și care va verifica conformitatea serviciilor în

raport cu nivelul de performanță cerut )

Având în vedere că personalul unității joacă un rol determinant în

asigurarea calității serviciilor, fiind cel care intră în contact direct cu clientela,

acesta trebuie responsabilizat și motivat pentru participarea sa activă la

îmbunătățirea calității. Prin cursuri de formare și perfecționare se pot dezvolta

capacitățile de gestionare a relațiilor cu clienții. Personalul trebuie să fie informat

în mod obiectiv despre importanța pe care o presupune apartenența la o marcă a

calității și să i se sublinieze rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus,

de obținere și păstrare a mărcii.

Cum se obține dreptul de a folosi marca: agentul economic interesat

depune un dosar în care-și manifestă intenția de a adera la sistemul de calitate și

atuurile care îl recomandă pentru obținerea mărcii. În termen de 30 zile un

expert se va deplasa pentru verificarea îndeplinirii criteriilor de referință ale

mărcii. Se va realiza un pre diagnostic care să conțină rezultatele vizitei și

eventuale observații.

226

Într-un interval de 30-90 zile se va efectua primul apel telefonic și prima

vizită a „clientului misterios” (vizita inopinată, în calitate de simplu client, a unui

delegat, care să verifice calitatea serviciilor oferite) Astfel „clientul misterios” va

putea evalua funcționarea obișnuită a unității. Întreprinderea nu va fi înștiințată

de această vizită.

Tot în aceeași perioadă, se vor întocmi anchete de satisfacție în rândul

clienților, prin completarea unui chestionar de către aceștia pentru a cunoaște

gradul de satisfacție a turiștilor.

Se va întocmi un raport în urma vizitei, a interpretării rezultatelor

chestionarelor și a reclamațiilor primite de la clienți, urmat de acordarea mărcii

sau justificarea neacordării ei.

Vizita clientului misterios și apeluri telefonice vor fi menținute și după

acordarea mărcii. Astfel, în orice moment, în caz de neîndeplinire a

angajamentelor, marca poate fi retrasă.

Apartenența la o marcă de calitate va duce la dezvoltarea unui climat de

siguranță și va avea ca rezultat:

– încrederea turiștilor în unitatea respectivă;

– încrederea operatorilor în serviciile pe care le oferă clienților și în

partenerii lor de afaceri;

– încrederea actorilor locali în întreprinderile turistice respective pe care le

vor recomanda la rândul lor partenerilor de afaceri, colaboratorilor etc.

– responsabilizarea și mobilizarea personalului

– notorietate, creșterea cotei de piață;

– creșterea productivității muncii;

– creșterea cifrei de afaceri, profitului etc.

227

8.3 Sistemul de angajamente pe care trebuie sa și le asume

hotelul pentru obținerea mărcii de calitate

1.Rezervare:

– Rapiditatea răspunsului în ceea ce privește comunicațiile telefonice, prin fax,

poștă e-mail,

– Valorificarea diferitelor servicii propuse de hotel de recepționist (tip de cameră,

mic dejun, alte servicii)

– Nivelul calității informației furnizate cu privire la localizarea hotelului (plan trimis

prin fax, info orale etc.)

– La finalul convorbirii, calitatea formulării sau a reformulării rezervării (nume,

coordonate, tip de cameră, preț, durata sejurului, ora de sosire)

2. Primire

– Contactul și luarea în evidență rapide încă de la sosirea la hotel

– Calitatea primirii : agreabilă și surâzătoare, profesionistă, ținută vestimentară

adecvată

– Aspectul recepției : starea : tejghelei, pereților, podelei, curățenia lor, mirosuri

– Verificarea facturii și explicarea ei la plecare

– Interesul asupra nivelului de satisfacție înainte de plecare

– Starea toaletelor commune : curățenia lor, mirosuri, prezența produselor și a

hârtiei în cantități suficiente, funcționarea iluminatului, starea echipamentelor

3. Camera

– Starea ascensoarelor, culoarelor, scarilor : curatenie, miros, starea

echipamentelor

– Securizarea ușii

– Aspectul camerei: pardoseala (stare, curatenie), pereti (stare, curatenie,

mirosuri, calitatea iluminatului, decor (raportat la categoria hotelului)

– Nivelul de curatenie al : perdele, mocheta, cuvertura pat, husa pat, cearsafuri,

saltele, ferestre, mobilier, usi

– Nivelul de functionare al aparatelor electrice

– Nivelul de izolatie fonica, raportat la exterior, interior

– Nivelul de discretie si amabilitate al personalului de etaj

4. Grup sanitar

-Starea generala a salii de baie : pardoseala, pereti, echipamente, curatenie,

produse de primire suficiente, prosoape (stare, curatenie)

5. Serviciul “trezire”

– punctualitate

– propus de receptie, cu trezire personalizata

6. Micul dejun, Dejun, Cina

– Orarul de servire este convenabil

– curatenia salii

– primire si curatenia chelnerului

– calitatea, curatenia veselei

– diversitatea produselor oferite

– cantitate suficienta

228

– calitatea produselor propuse

– calitatea si temperatura bauturilor

În Cazul micului dejun in camera

– prezentarea platoului

– primirea si curatenia chelnerului

– calitatea si curatenia veselei

– conformitatea comenzii si

punctualitatea

– cantitate suficienta

– calitatea produselor propuse

– calitatea si temperatura bauturilor

7. Alte servicii:

Exterior

– acces, semnalizare

– parcare

– calitate iluminat exterior

– aspect cladire

Interior

– semnalizare interna

– ziare

– fax

– cabina telefonica

– supraveghere copii

– acces, facilitati handicapati

Alte servicii camera

– mini bar

– produse de toaleta si accesorii

suplimentare

– TV (program, cablu)

– Aer conditionat

– Chestionar de satisfactie

Mic dejun

– alegerea meniului

– ziarul zilnic

Alte servicii

– serviciu bar- bauturi

– salon

Promovarea turistică a orașului, a regiunii

– prezența unui birou de informare

turistică

– promovare personailzata,

informare orala

– documentatie oras

– brosura hotel, lanț hotelier

229

Toate acestea au fost încadrate intr-o grilă de observare calitativă, sub

forma unui chestionar (anexa 3). Fiecărei caracteristici i s-a alocat un coeficient,

în funcție de importanța caracteristicii respective. Pentru fiecare caracteristică se

alege o notă de la 0 la 3, în funcție de îndeplinirea ei în cadrul unității respective,

3 reprezentând satisfacția maximă pentru caracteristica în cauză, iar 0

neindeplinirea ei.

Fiecare notă se înmulțește cu coeficientul alocat, iar la sfărșit se realizează

totalul obținut. În funcție de rezultat și încadrarea lui intre anumite limite, se

înregistrază următoarele situații :

Limitele de încadrare în funcție de categoria hotelului Tab. 25

1 stea 2 stele 3,4 stele 5 stele

Marcă 1500-2400 1801-2500 2001-2600 2201-2900

Excelență 2401-3420 2501-3420 2601-3420 2900-3420

Neacordare a

mărcii

(excludere)

0-1500 0-1800 0-2000 0-2200

– neacordare a mărcii sau excludere, în cazul în care ea a fost acordată

anterior)

– acordarea mărcii de calitate

– acordarea marcii de excelență

230

STUDIU DE CAZ

ESTIMAREA CALITĂȚII ȘI EFICIENȚEI SERVICIILOR ÎN CADRUL

HOTELULUI „PRAHOVA PLAZZA” DIN PLOIEȘTI, DIN CADRUL

SOCIETĂȚII SC.VALDOR SRL PRAHOVA

Prezentarea hotelului „Prahova Plazza” din Ploiești

Baza de cazare turistică a orașului Ploiești este formată din trei hoteluri cu

tradiție, și anume hotel Central, Prahova și Turist, lor adăugându-li-se în ultimii

ani alte hoteluri care funcționează cu un număr redus de camere.

Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit

între 1970-1972 având destinații de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg

pentru acest gen de construcții.

Din punct de vedere structural, clădirea se prezintă după cum urmează:

• Clădirea este alcătuită din două tronsoane cu regim de înălțime

S+P+11E și o construcție dezvoltată pe o suprafață cu regim de

înalțime S+P.

”Lama” are structura de rezistență realizată din cadre de beton armat,

diafragma de beton armat la exterior, în zona subsolului și cu cadre de beton pe

ambele direcții în zona parterului.

Hotelul Prahova Plazza aparține din anul 2002 S.C VALDOR SRL,

principalul operator pe piața turistică prahoveană, societatea deținând mai multe

hoteluri, restaurante, vile, spații comerciale în județ, și a fost preluat de la SC

Anteprima Brașov într-o stare avansată de degradare.

La data preluării, hotelul se prezenta astfel:

231

Finisajele interioare erau realizate din zugrăveli simple pe tencuială,

mochete în camere și pe holuri, iar în băi mozaic și faianță pe pereți.

Utilitățile de care dispunea hotelul :

• instalații pentru alimentare cu energie electrică;

• instalații de gaze;

• centrală termică pentru producerea agentului termic,

subdimensionată;

• instalații de apă rece și caldă, vechi și ruginite;

• canalizare ;

• un număr de 160 posturi telefonice operate print-o centrală manuală.

Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere

single+104 camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate

cu un mobilier învechit, doar 40 % din televizoare erau în stare de funcționare,

lenjeria și prosoapele uzate și îngălbenite, starea pereților și a pardoselilor

necorespunzătoare, izolarea fonică a spațiilor neadecvată.

Complexul a fost pus în funcțiune în 1973 și deși seismele din 1977, 1986 și

1990 i-au provocat stricăciuni, nu s-a realizat nici o reparație capitală din lipsă de

fonduri.

În ceea ce privește coeficientul de utilizare a capacității de cazare, acesta a

înregistrat valori deosebit de scăzute (tab.26) în condițiile în care pe plan

mondial este considerată eficientă o ocupare a capacității de cazare

mai mare de 60-70%.

Circulația turistică la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001

Tab.26

Hotel”Prahova” 1997 1998 1999 2000 2001

Capacitate anuală 77488 680 84680 84680 84680

Zile turist realizate din

care:

17563 22099 16979 17312 19568

Români 16053 20208 14510 14982 17907

Străini 1510 1891 2469 2330 1661

Coeficientul de utilizare a

capacității de cazare

22,67 26,10 20,05 20,44 23,11

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

232

Avându-se în vedere situația precară a bazei materiale și degradarea

continuă a instalațiilor, conducerea hotelului a decis la sfârșitul anului 2004

începerea unui amplu proces de renovare și modernizare.

Ținând cont că baza de cazare turistică a orașului era formată din

următoarele unități:

– Hotel Central – 3 stele

– Hotel Turist – 3 stele

– Hotel Nord – 2 stele

– Hotel Prahova Plazza – 2 stele

conducerea societății a decis începerea unui proiect foarte ambițios ce viza

trecerea de la categoria de încadrare de 2 stele la 4 stele, având în vedere că pe

piață ploieșteană nu exista nici o unitate de acest fel.

Din aceste considerente și în urma discuțiilor cu managerul hotelului, am

conceput o aplicație informatică privitoare la criteriile pe care trebuie să le

îndeplinească hotelul pentru a marca saltul de încadrare de la 2 la 4 stele.

Aplicația se bazează pe normele metodologice în vigoare cu privire la criteriile

privind clasificarea structurilor de primire din turism , publicate în Monitorul Oficial

al României, nr.582 bis, 6 august 2002. și este prezentată în anexa 4

În urma introducerii datelor s-au obținut raportul de neîndeplinire a criteriilor

(anexa 5) și centralizatorul final (anexa 6) pe baza căruia conducerea hotelului a

constatat care sunt punctele slabe și direcțiile în care trebuie să acționeze pentru

atingerea obiectivului propus, investițiile ce urmează a fi făcute în procesul de

renovare.

Din anul 2005 hotelul a început procesul de modernizare și renovare,

scopul principal fiind obținerea clasificării de 4 stele pentru întreaga capacitate de

cazare, la sfârșitul anului 2007.

Astfel, s-au avut în vedere următoarele direcții de investiții:

a. În ceea ce privește spațiile de cazare:

1. camera:

– Înlocuirea în totalitate a mobilierului cu mobilier de foarte bună calitate,

din punct de vedere funcțional și estetic;

– Schimbarea tâmplăriei cu tâmplărie de aluminiu în toate camerele;

233

– Înlocuirea perdelelor și a draperiilor și armonizarea lor cromatică cu

cea a tapițeriilor;

– Înlocuirea ușilor de la intrarea spațiul de cazare si a celor interioare;

– Introducerea sistemului cu cartelă de blocare a ușilor și conectarea la

sistemul de energie pe baza cartelei;

– Reparații la nivelul pereților, redecorarea lor;

– Achiziționarea de televizoare cu ecran plat pentru toate camerele;

– Introducerea instalațiilor de aer condiționat;

– Minibar în camere;

– Priză și cablu pentru conectare la internet;

– Înlocuirea lenjeriei de pat ;

– Introducerea de mape personalizate cu emblema hotelului cu informații

referitoare la serviciile oferite și alte informații utile

– Seif în apartamente.

2. grupul sanitar:

– placarea integrală a pereților cu faianță;

– placarea cu gresie a pardoselii;

– instalații sanitare noi;

– oglindă mare și oglindă cu lunetă;

– introducerea de uscătoare de păr și priză pentru aparat de ras;

– Înlocuirea prosoapelor și personalizarea lor;

– achiziționarea de halate de baie și personalizarea lor;

– personalizarea produselor cosmetice.

b. În ceea ce privește holul:

– înlocuirea mobilierului de recepție;

– înlocuirea mobilierului de hol;

– reconfigurarea estetică a holului;

– bar de zi;

c. Alte servicii:

– amenajarea unei săli de conferințe echipată;

– înlocuirea centralei telefonice cu alta performantă;

– agenție de turism;

234

– parcare cu 50 locuri;

– amenajarea saloanelor restaurant (3 saloane cu 550 locuri la mese);

– amenajare terasă – 150 locuri;

– modernizare spălătorie, magazii, depozite.

Astfel, în anul 2005, etajele 5 și 6 sunt complet transformate, iar în 2006

sunt date în folosință si etajele 7, 8, 9 și 10.

Spațiile renovate și modernizate sunt prezentate în imaginile următoare:

1. Cameră dublă

2. Salonul din apartamente

3.Grup sanitar 4.Produse de primire

235

Din momentul dării în folosință a etajelor 5 și 6, hotelul a început să atragă un

nou segment al clientelei. Astfel, cei mai importanți clienți ai societății au devenit

marile companii ce își desfășoară activitatea în Ploiești și în afara sa: Coca –

Cola, Efes, Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R 😀 :, Yazaki, Jhonson

Controls, Unilever, Petrom, Plus.

În prezent capacitatea efectivă de cazare este următoarea: 130 de locuri de

cazare, repartizate în 76 de camere și apartamente, după cum urmează :

– 11 în apartamente,

– 25 în camere double

– 94 în camere single.

Analiza principalilor indicatori ai circulației turistice

1. Structura cererii și circulația turistică

Numărul și structura turiștilor în perioada 2000-2006, la Hotel”Prahova Plazza” Tab.27

Număr turiști 2004 2005 2006

Total 5270 4231 4552

Români 4561 2737 2568

Străini 709 1494 1984

Evoluția în

structură % % %

Total 100 100 100

Români 86,54 64,69 56,42

Străini 13,45 35,31 43,58

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

Se constată că numărul de turiști sosiți la hotel a înregistrat o fluctuație

relativă , scăderea numărului de turiști datorându-se lucrărilor de amenajare.

Ponderea turiștilor străini are o linie ascendentă, crescând de la 13,45% în

2004 la 35, 31%, respectiv 43,58 %, după darea în folosință a camerelor

renovate, aceasta datorându-se și contractelor de colaborare ale hotelului cu

companii împortante din sectorul economic.

În funcție de țara de proveniență, situația turiștilor străini este următoarea :

236

Nr. de turiști străini după țara de proveniență Tab.28

Nr. Crt. Țara de reședință a

turiștilor

Nr. total de turiști

înregistrați în 2006

1 Austria 96

2 Belgia 88

3 Bulgaria 28

4 Danemarca 32

5 Franța 88

6 Germania 640

7 Grecia 16

8 Italia 188

9 Olanda 36

10 Polonia 48

11 Portugalia 16

12 Regatul Unit 296

13 Republica Cehă 76

14 Republica Moldova 12

15 Serbia și Muntenegru 8

16 Spania 24

17 Suedia 56

18 SUA 12

19 Alte țări 224

TOTAL 1984

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

2. Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006 Tab. 29

Sejur mediu

(zile)

2004 2005 2006

Total 1,83 2,20 2,30

Români 1,78 2,06 1,42

Străini 1,88 2,34 3,18

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

Sejurul mediu/turist a fost de 1,83 zile în 2004 și 2,30 zile în 2006. Deși

numărul de turiști a scăzut, a crescut perioada petrecută de turist în cadrul

hotelului.

3. Indicatori ai eficienței activității de cazare

Coeficientul de utilizare a capacității (gradul de ocupare) Tab.30

Hotel”Prahova” 2004 2005 2006

Capacitate anuală efectiv

utilizată (nr.locuri x365zile)

84680 47450

din care:

37960

doar

camere

vechi

în camere

vechi

în camere

modernizate

doar camere

modernizate

37960 9490 37960

Zile turist realizate din care: 9644 1870 7438 10470

Coeficientul de utilizare a

capacității de cazare

11,39 4,92 78,37 27,58

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

237

Numǎrul și structura personalului

Volumul și calitatea activitǎții turistice depind de încadrarea cu personal,

respectiv de numǎrul lucrǎtorilor și de nivelul lor de muncǎ și calificare, de

corespondența între caracteristicile pregǎtirii forței de muncǎ și funcțiile

îndeplinite, de profesionalismul și promptitudinea în exercitarea atribuțiilor.

Numǎrul total de salariați ai hotelului Prahova Plazza. este de 49,

distribuiți dupǎ cum urmeazǎ:

Departamentul cazare are 12 de salariați, din care:

􀂾 Șef recepție 2

􀂾 Recepționeri 4

􀂾 Curieri 3

􀂾 Cameriste 3

Restaurantul cu 19 salariați organizați astfel:

􀂾 Șefi de unitate 1

􀂾 Bucǎtari 6

􀂾 Șefi salǎ 2

􀂾 Ospǎtari 4

􀂾 Muncitori necalificați 3

􀂾 Barman 2

Spǎlǎtoria are 2 salariați, din care:

􀂾 Șef echipǎ 1

􀂾 Muncitori necalificați 1

Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariați organizați astfel:

Inginer 1

􀂾 Electricieni 2

􀂾 Șoferi 2

􀂾 Instalatori 4

􀂾 Tâmplar 1

􀂾 Tehnician 1

Magazia de alimente este deservitǎ de 2 lucrǎtori:

􀂾 Magazioner 1

􀂾 Muncitori necalificați 1

Personalul T.E.S.A. este în numǎr de 3 salariați:

􀂾 Director hotel 1

􀂾 Contabil 1

􀂾 Calculator, verificator 1

Personalul este angajat calificat și format în cadrul unității.

238

Analiza cheltuielilor cu forța de muncǎ

Cifrǎ de afaceri și cheltuieli cu forța de muncǎ Tab. 31

INDICATORI 2005 2006 NOTAȚII

1. Cifrǎ de afaceri –RON 2 557 076 3 408 062 CA

Din care:

Din activitatea de cazare

Din activitatea de alimentație

Alte activități

1 141 898

1 207 548

207 630

2 411 933

762 731

233 398

2. Cheltuielile cu forța de muncǎ – RON

Salarii brute inclusiv contribuția pentru asigurǎri

sociale și protecția socialǎ

220 999

410 719

CFM

3. Numǎrul mediu al salariaților 50 49 N

4. Cifrǎ de afaceri care revine în medie la un salariat

– RON (productivitatea muncii)

51141,52 69552,28

w

5. Cheltuieli cu forța de muncǎ efectuate în medie

pentru un salariat – RON

4419,98 8382 s

6. Cheltuieli cu forța de muncǎ la 1000 lei cifrǎ de

afaceri

86,42 12,05 Chm

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

Se poate constata că, dacă în anul 2005 ponderea cea mai mare a încasărilor

provenea din activitatea de alimentație, în 2006 raportul este inversat, activitatea

de cazare având o pondere de 70,7% din cifra de afaceri.

În ceea ce privește productivitatea muncii, cheltuielile cu forța de muncă au

crescut în 2005 față de 2006, fapt justificat prin majorarea salariilor din luna

februarie 2006. Cu toate acestea, cheltuielile cu forța de muncă la 1000 lei CA au

scăzut, ceea ce exprimă o situație pozitivă pentru productivitatea muncii.

SITUAȚIA INDICATORULUI DE GESTIUNE

Tab. 32

Indicatori U.M. Notații 2005 2006

– Cifra de afaceri

din activ. de cazare

RON CA 1 141 898

2 411 933

– Numǎrul turiștilor Persoane T 4231 4552

– Numǎrul de

zile/turiști

Zile/turiști TZ 9308 10470

– Durata medie a

sejurului

Zile Ds = Tz

T

2,20 2,30

– Veniturile medii

pentru o zi/turist

RON V= CA

TZ

122,68 230,36

239

Se remarcǎ creșterea cifrei de afaceri ca urmare a creșterii veniturilor

medii pentru o zi/turist, cu 107,68 RON având în vedere faptul cǎ și creșterea

numǎrului de turiști și modificarea duratei medii a sejurului au avut influențe

pozitive asupra acesteia. Creșterea veniturilor medii pentru o zi/turist se explică

prin faptul că în 2006 hotelul a oferit clienților doar locuri în camere complet

renovate, ceea ce a dus și la o majorare de tarif .

Analiza rentabilitǎții

Evoluția încasǎrilor și cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani

Tab. 33

Anii Indicatori RON

Venituri totale Cheltuieli

totale

Profit brut Rentabilitate

comercială

2005 2 557 076 1 360245 1 196 831 46,80 %

2006 3 408 062 1 520 468 1 887 594 55,38%

Datele prezentate se referă doar la cheltuielile directe și indirecte din

activitatea operațională a hotel Prahova Plazza și nu include valoarea investițiilor

pentru renovare și modernizare, aceasta fiind confidențială.

Cǎi de creștere a eficienței economice a hotelului Prahova Plazza

􀂾 Utilizarea la capacitatea optimǎ a spațiilor de producție și

comercializare, a mașinilor, utilajelor etc.;

􀂾 Raționalizarea consumului de materii prime, materiale,

combustibil, energie etc;

􀂾 Îmbunǎtǎțirea metodelor de cointeresare materialǎ și moralǎ a

angajaților;

􀂾 Perfecționarea relațiilor cu clienții, considerați din ce în ce mai

mult o resursǎ umanǎ „externǎ” a întreprinderii de servicii.

􀂾 oferirea și a altor tipuri de prestații cum ar fi schimbul valutar,

servicii bancare, servicii de asigurǎri

240

Implementarea mărcii de calitate în cadrul hotelului Prahova Plazza

din Ploiești

Pentru exemplificarea practică a modelului , autoarea a propus conducerii

Hotelului Prahova Plazza implementarea mărcii de calitate concepute în cadrul

unității.

În acest scop personalul a fost informat de intenția de aderare la o marcă

de calitate, subliniindu-se rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus și i

s-a prezentat sistemul de angajamente de care fiecare departament este

răspunzător.

În perioada martie – septembrie 2006 turiștii au primit chestionare – grila de

observare calitativă (anexa 7, selectare aleatorie a 5 chestionare) – și au fost

rugați sa le completeze în funcție de perceperea lor asupra calității serviciilor

oferite de hotel. Sinteza rezultatelor obținute în urma analizării a 90 chestionare

completate de clienții hotelului Prahova Plazza Ploiești sunt prezentate în tab.

34.

În urma interpretării rezultatelor obținute, se desprind următoare :

Sinteza rezultatelor obținute în urma analizării a 90 chestionare completate de

clienții hotelului Prahova Plazza Ploiești Tab.34

Chestionar SCOR MARCA Chestionar SCOR MARCA

1 2129 Marcă 46 2045 Marcă

2 2713 Excelență 47 2269 Marcă

3 2636 Excelență 48 2492 Marcă

4 2586 Marcă 49 2780 Excelență

5 2502 Marcă 50 2210 Marcă

6 2451 Marcă 51 2080 Marcă

7 2244 Marcă 52 2244 Marcă

8 2180 Marcă 53 2175 Marcă

9 1861 Marcă 54 2650 Excelență

10 2174 Marcă 55 2420 Marcă

11 2783 Excelență 56 2570 Marcă

12 2725 Excelență 57 2110 Marcă

13 2640 Excelență 58 2300 Marcă

14 2586 Marcă 59 2180 Marcă

241

15 2623 Excelență 60 2472 Marcă

16 2450 Marcă 61 2340 Marcă

17 2340 Marcă 62 2239 Marcă

18 2582 Marcă 63 2760 Excelență

19 2740 Excelență 64 2820 Excelență

20 2430 Marcă 65 2482 Marcă

21 2710 Excelență 66 2610 Excelență

22 2620 Excelență 67 2692 Excelență

23 2360 Marcă 68 2274 Marcă

24 2460 Marcă 69 2875 Excelență

25 2640 Excelență 70 2670 Excelență

26 2362 Marcă 71 2670 Excelență

27 2386 Marcă 72 2250 Marcă

28 2356 Marcă 73 2075 Marcă

29 2313 Marcă 74 2170 Marcă

30 2250 Marcă 75 2420 Marcă

31 2214 Marcă 76 2630 Marcă

32 2179 Marcă 77 2120 Marcă

33 2075 Marcă 78 1925 Excludere

34 2067 Marcă 79 2290 Marcă

35 2027 Marcă 80 2360 Marcă

36 2110 Marcă 81 2214 Marcă

37 3223 Excelență 82 2470 Marcă

38 2460 Marcă 83 2830 Excelență

39 2730 Excelență 84 2675 Excelență

40 2920 Excelență 85 2642 Excelență

41 2847 Excelență 86 2530 Marcă

42 2475 Marcă 87 2530 Marcă

43 2684 Excelență 88 2780 Excelență

44 2432 Marcă 89 2050 Marcă

45 1890 Marcă

90 2020 Marcă

242

Tab.35 Situația acordării mărcii de calitate

Nr.chestionare Pondere Situație înregistrată

0-2000 1 0,01% Neacordare

2001-2600 61 67,77% Marcă

2601-3420 28 31,11% Excelență

Total 90 100 Marcă

În urma interpretării rezultatelor obținute, se desprind următoare :

– Un număr însemnat de clienți (67,77%) apreciază în mod deosebit calitatea

serviciilor de cazare și alimentație oferite de hotelul Prahova Plazza, scorurile

înregistrate ducând la obținerea mărcii de calitate.

– 31,11% dintre consumatori apreciază serviciile ca fiind excelente, aceasta în

condițiile neîncheieriii lucrărilor de renovare și modernizare.

– Doar 0,01%, respectiv un turist, se declară nemulțumit de calitatea serviciilor

hotelului.

În aceste condiții, se poate concluziona că prin natura investițiilor făcute,

conducerea societății și-a atins obiectivul, de a ridica nivelul prestațiilor

serviciilor oferite și creșterea gradului de confort de la 2 la 4 stele.

243

CONCLUZII FINALE

Conținutul și rolul turismului în cadrul societății actuale face ca acesta să

fii devenit una dintre componentele de seamă ale vieții economice moderne. Mai

mult, răspândirea și importanța fenomenului turistic a determinat depășirea de

către el a granițelor stricte ale economicului și imprimarea unor valențe sociale.

Din prezenta lucrare se poate trage concluzia că toate clasificările

abordate pe parcursul ei au un caracter pur conventional. Ele reiau, într-o formă

sau alta, aceleași elemente ce determină caracterul predominant al unui produs

turistic, sau al unei forme de turism și,în final, calitatea serviciilor specifice. Cu

toate acestea, repetitivitatea modelului de analiză abordat relevă faptul că nici

una dintre clasificarile consacrate nu reușește să epuizeze integral problematica

calitatii serviciilor. Prin urmare, nici una dintre clasificari nu este suficient de

cuprinzătoare pentru a devoala fiecare detaliu al gamei de posibilități de tratare a

activității turistice. Acest fapt se explică prin însuși conținutul prestației turistice.

Complexitatea acesteia însumează o serie de activități eterogene, dozate

diferențiat în timp și spațiu, pentru a răspunde, în final, cerințelor individuale ale

beneficiarilor, turiștii.

Mai mult, o analiză atentă impune o concluzie aproape paradoxală: pentru

anumite aranjamente care au un conținut identic, sau chiar pentru anumite

servicii independente, dar mai mult sau mai putin identice în conținut, apar

posibilități practic nelimitate de nuanțare, atât din punct de vedere al volumului

de muncă prestat pentru realizarea lor, cât și al duratei de timp necesare prestării

lor.

Cercetarea calității corespunde unei axe puternice a politicii și strategiilor

comerciale dezvoltate de orice întreprindere. Această cercetare tinde să

mobilizeze numeroase mijloace și energii în industria turistică deoarece contactul

direct cu clientela, intangibilitatea prestațiilor și personalizarea importantă

constituie caracteristicile majore.

244

Concluzii generale asupra turismului românesc

Industria turistică explodează odată cu aderarea României la Uniunea

Europeana. în luna octombrie 2006 numărul cetățenilor care au vizitat țara a

crescut cu 10,74 % fata de octombrie2005. Pentru afaceri, pentru prospectare de

piața sau pentru vacante, tot mai mulți europeni sesizează potențialul României.

Numărul vizitatorilor din Uniunea Europeană este în continuă creștere, de

la 154 954 vizitatori în ianuarie 2006 la 229 236 vizitatori în octombrie 2006, cei

mai mulți venind din Italia, Franța, Germania, Austria și Ungaria, numărul

acestora reprezentând aproape jumătate din numărul total de vizitatori. (anexa 8)

În România industria turistică cunoaște cu 2006 un trend ascendent iar numărul

străinilor care vin aici va creste în ritm susținut, și prin promovarea Sibiului drept

Capitală Culturală Europeană în 2007.

În ceea ce privește calitatea serviciilor turistice

Din analiza caracteristicilor de calitate specifice turismului s-au desprins

mai multe concluzii:

– Caracteristicile de calitate de ordin natural pot face produsul turistic mai

mult sau mai puțin atractiv, mărind sau micșorând gradul de satisfacție al

turistului.

– Asigurarea caracteristicilor tehnice de calitate implică efectuarea unor

cheltuieli investiționale, de întreținere și de reparații foarte mari.

– Firmele romanești de turism înregistrează insuccese majore mai ales din

cauza faptului că nu sunt încă în măsură să asigure un nivel

corespunzător caracteristicilor care țin de personalul antrenat în

efectuarea serviciilor (nedispunand de un personal la nivelul așteptărilor

clienților autohtoni și străini).

– Elementele tangibile găsesc teren de aplicabilitate în industria călătoriilor și

turismului, unde decizia de acceptare a unui serviciu sau a unui produs

turistic, compus dintr-un pachet de servicii, va putea fi sensibil influențată

de imaginea pe care și-o formulează cumpărătorul potențial cu privire la

245

calitatea, diversitatea și atractivitatea componentelor intangibile înglobate

în oferta prestatorilor.

– Îmbunătățirea calității serviciilor turistice, ca a oricăror produse de altfel,

presupune consumuri sporite de resurse, ceea ce conduce la mărirea

costurilor cu care ele se realizează și a tarifelor (prin intermediul cărora

firmele își asigură recuperarea costurilor și obținerea profitului). Prin

urmare, între nivelul calitativ al produsului turistic și nivelul costurilor și

tarifelor aferente poate fi acceptat un raport direct proporțional.

– Multiplele sarcini ce revin managerilor din turism trebuie să se subsumeze

preocupării esențiale privind coordonarea cu rigurozitate a modului în care

elementele de bază ale planurilor strategice se încadrează în obiectivele

adoptate, ținand cont de faptul că finalitatea trebuie să fie aceea de a

desfașura o activitate turistică profitabilă. Prin urmare, managerul trebuie

să urmărească, să verifice și să armonizeze modul în care aceste planuri

strategice se transpun în realitate. Pe tot acest parcurs, el trebuie să

revizuiască, ținând cont de cerințele de diversificare a serviciilor turistice,

modul în care inițiativele și planurile sale strategice se transpun în

practică.

– Intreprinderile turistice trebuie să se adapteze pentru a supraviețui

exercitandu-și competitivitatea cu prioritate în domeniul calității (noțiunea

de transfer calitativ, adică păstrarea piețelor prin calitate).

În concluzie, necesitatea gestionării calității este condiționată de gradul de

dependență al clientului. Acesta din urmă este crescut, mai ales în cazul cand

prestatorul posedă cunoștințe sau know-how specific sau atunci cand clientul se

află într-o postură de dependență. În industria turistică, majoritatea clienților nu

se află într-o poziție de dependență și raportul de forțe crește necontenit în

favoarea lor.

Acest raport de forțe depinde printre altele de prezența unor oferte

alternative. Importanța calității crește simultan cu întărirea poziției de forță a

clienților, care atrage la rândul său nevoia crescândă de gestionare judicioasă a

calității.

246

Poziția de forță a clientului depinde în egală măsură de nivelul său de

cunoștințe. În zilele noastre, clienții sunt mai bine informați despre călătorii și știu

să se facă mai puțin dependenți de competențele prestatorului de servicii

turistice.

În ceea ce privește eficiența economică a turismului, se propun următoarle

căi de sporire a acesteia :

– diversificarea ofertei, prin valorificarea superioara a resurselor turistice naturale

și antropice, crearea unor produse turistice competitive;

– dezvoltarea și modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu

cerințele turismului internațional, comparative cu creșterea ponderii serviciilor

suplimentare și pe această baza, a încasărilor medii pe turist-zi;

– atenuarea curbei sezonalitatii, crearea unor condiții de desfășurare neîntrerupta

a activității de turism, de utilizare superioara și intensive a bazei tehnicomateriale;

– asigurarea cu personal corespunzător numeric și ca nivel de pregătire,

ceea ce va duce la creșterea productivității muncii pe fiecare loc de munca

– extinderea și diversificarea acțiunilor publicitare în principal pe plan

internațional, România nefiind o destinație turistică foarte cunoscută de

către turiștii străini.

– reducerea cheltuielilor de întreținere și exploatare;

În urma analizei făcute la hotelul “Prahova Plazza” am desprins următoarele

concluzii:

– în contexul actual al economiei de piață și a concurenței tot mai puternice

locală, națională și internațională, o bază materială învechită și gradul

ridicat de uzură al instalațiilor reprezintă un factor important de frânare a

eficienței economice ; de aceea, în perioada 2005-2007 s-au realizat

îmbunǎtǎțiri considerabile mai ales în domeniul cazǎrii, ceea ce a fǎcut ca

standardul Hotelului Prahova Plazza sǎ creascǎ considerabil.

– S-au realizat o serie de investiții care au avut drept scop creșterea calității

serviciilor oferite și a eficienței economice a activității, fapt evidențiat prin

trecerea de la clasificarea de 2 stele la 4 stele.

247

– Având în vedere că un criteriu esențial pentru atragerea și

permanentizarea clienților îl constitue calitatea, s-a propus și s-a introdus în

practica hotelului utilizarea sondajelor de opinie prin chestionare. Ca o formǎ de

comunicare bidirecționalǎ hotel-client și client-hotel, chestionarul constituie și un

excelent mijloc promoțional non-formal, atestând grija managementului Hotelului

Prahova Plazza pentru satisfacerea preferințelor de consum ale clienților unitǎții.

Obiective prioritare ale politicii turistice pe termen mediu și lung Țǎrile cu

un potențial turistic natural și antropic similar ca bogǎție și varietate cu al

României – uneori nu chiar atât de diversificat și concentrat – au reușit sǎ facǎ

din industria turismului un factor important, în unele cazuri chiar principal, al

creșterii lor economice și dezvoltǎrii generale.

Pentru a atinge aceastǎ țintǎ este necesar a acționa în urmǎtoarele

direcții:

• realizarea reformei instituționale și crearea cadrului juridic pentru

descentralizarea conducerii;

• armonizarea legislației turistice la legislația similarǎ a Uniunii Europene;

• sprijinirea constituirii asociaților profesionale și a altor organizații

neguvernamentale din turism, deschiderea și organizarea parteneriatului

Autorității Naționale pentru Turism cu acestea;

• ridicarea calitǎții acțiunilor de promovare turisticǎ prin utilizarea fondurilor

PHARE, completare la fondurile bugetare insuficiente (comparativ cu țǎrile

Uniunii Europene) pentru acest domeniu.

Politica turisticǎ pe termen mediu și lung va trebui sǎ vizeze urmǎtoarele

obiective prioritare:

• reducerea fiscalitǎții;

• menținerea în continuare a tratǎrii turismului internațional ca activitate de

export;

• neimpozitarea profitului reinvestit pe o anumitǎ perioadǎ;

• continuarea perfecționǎrii cadrului legislativ și instituțional pentru

armonizarea lui cu normele Organizației Mondiale a Turismului și ale Uniunii

Europene;

248

• implicarea statului în susținerea financiarǎ a investițiilor în turism, în

special a celor de interes public (infrastructurǎ), precum și a promovǎrii turistice

internaționale și interne;

• dezvoltarea sistemului de pregǎtire profesionalǎ de specialitate și

reconversie profesionalǎ pentru forța de muncǎ disponibilizatǎ din celelalte

sectoare economice; constituirea unei rețele de instituții de învǎțǎmât turistic

integratǎ în rețeaua europeanǎ a învǎțǎmântului hotelier-turistic;

• corelarea programelor și proiectelor de dezvoltare a turismului cu

programele regionale de dezvoltare (transporturi, telecomunicații, amenajarea

teritoriului etc.);

• acordarea unei atenții sporite sondajelor de opinie – instrument util de

lucru pentru managerii hotelului în vederea menținerii și creșterii calitǎții

serviciilor prestate.

• impunerea mărcilor de calitate, în vederea creșterii competitivității pe

piața turistică și a recunoașterii calității serviciilor în turism

Pusă la zid de un consumator tot mai critic și tot mai presant, problema

calității în turism este departe de a fi rezolvată, acestă lucrare încercând să fie un

punct de plecare în studierea acestei problematici deosebit de actuale și

complexe.

249

Bibliografie

1. Anthony M, Vieland F,, Managing Service in Food and Beverage Operations.

(Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing

Michigan1985

2. Aubert N., De Gaulejac, Le Cout de l’excellence, Paris, Le Seuil 1991

3. Baker S., Bradley P. Huyton J, Principiile operatiunilor de la receptia

hotelului, Editura All BECK 2001

4. Balfet M, Marketing des services touristiques et hoteliers- spécificités,

méthodes et techniques, Ed. Ellipses, juillet 2001

5. Bălășoiu V, Dobândă E.,Snak O. – Managementul calității produselor și

serviciilor în turism. (Editura Orizonturi universitare, Timișoara, 2003

6. Barlow J., Muller C., A Complaint is a Gift, Editura Berret Kocher, San

Francisco, 1996

7. Baron T., Korka M, Pecican E., Stanescu M., Statistica pentru comert si

turism, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti 1981

8. Berry L., Big Ideas in Service Marketing Journal of Consumer

Marketing S.U.A., trimestrul I 1986

9. Berry L. ,Services Marketing Is Different, Business, May-June, 1980

10. Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică și economică, Editura

didactică și pedagogică București 1991

11. Biji E., Lilea E., Voineagu V., Statistică teoretică, Editura Dimitrie Cantemir,

București 1993

12. LeBoeuf M., How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed. Berkeley

Books, New York, 1987

13. Bonnin C., Canet J.M, L’evaluation de l’entreprise en hotellerie et

restauration, Ed. BPI, Paris 1991

14. Brocka B., Brocka M.S., Quality Management; Implementing the best Ideas

of the Masters, Editura Richard D. Irwin Inc. Homewood, 1992

15. Brown St.W, Gummersson E., Edwardsson B., Gustavsson B., Service

Quality; Multidisciplinary and Multinational Perspectives, Lexington Books,

Cambridge, 1991.

250

16.Chebat ,J-C. , L’interaction des processus cognitifs et affectifs dans la

relation qualité-satisfation-fidélité in Marcel Côté & Taïeb Hafsi, eds, Anthologie

du Management. 1999

17. Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, București

1999

18. Clair F., La démarche de la gestion globale de la qualité, Cahiers Espaces

61 – Qualité et Tourisme, juillet 1999

19. Cosmescu I., Turismul, Ed. Economică, 1998

20. Cristureanu C, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona

București 1992

21. Cristureanu, C. – „Strategii și tranzacții în turismul internațional”, București,

Editura Beck,

2006

22. Cronin J.Jr., Taylore S.A., Measuring service quality: a Re-examination and

Extension. (Journal of Marketing, iulie 1992)

23. Crosby B.P., La Qualite sans larmes, Paris, Economica 1986

24. Dale B.G., Boarden R.J, Lascelles D.M., Total quality management: an

Overview, Blackwell Publishers 1999

25. Diaconescu I., Stănescu D. ș.a., Contribuția cercetării științifice

merceologice la structurarea sortimentală și ridicarea calității produselor și

serviciilor, Simpozion științific „ 75 de ani de la onființarea ASE București, 6 oct.

1988.

26. Diaconescu I., Bazele merceologiei 2, Ed. Uranus 2005

27. Diaconescu I., Merceologie alimentară, Ed. Qlassrom, București 2004

28. Diaconescu I., Marfa, cerințe pentru piața UE, Simpozionul Marfă, Caitate,

Globalizare, ASE 19.11.2004

29. Diaconescu I., Termenul „Alimentație publică”, în Dicționarul explicativ de

marketing, Ed. Economică Buc. 2004

30. Diaconescu I., Produse alimentare contrafăcute – studiu și combatere în

merceologie; în ; Marketingul în procesul dezvoltării economice, vol. 2., București

2002

251

31. Diaconescu I., Păunescu C., Analiza senzorială în societățile comerciale,

Ed. Uranus, București 2003

32. Diaconescu I.,, Produsul are nevoie de marketing, în Revista Economia,

nr.3-4, București 1996

33. Dima D., Diaconescu I., ș.a., Fundamentele științei mărfurilor, Ed. A.S.E.

București 2005

34. Dima D., Diaconescu I., Pamfilie R., Fundamentele științei mărfurilor.

Mărfuri alimentare, Editura ASE, București 2005

35. Doucet Ch., La qualité, Ed. Puf, Paris 2005

36. Dubois P.L., Jolibert A., Le Marketing – Fondements et Pratique, Paris,

Economica, 1992

37. Écalle F., L'Économie des services , Éditions PUF, Paris, 1989

38. Edvardsson B., Thomasson B., Qvretveit J., Quality of service, London, Mc

Graw Hill, 1994

39. Eiglier P., Langeard E., Servuction, le marketing des services, Ed. Mac

Graw, Hill, Paris, 1987

40. Emilian R. (coordonator): Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

București, 1999

41. Fache W., Innovation et amélioration de la qualité des services dans le

secteur du tourisme, Cahiers Espaces 61 – Qualité et Tourisme, juillet 1999

42. Florescu C., Snak O,, Cererea de mǎrfuri a populației, Editura Științificǎ,

București, 1967

43. Flynn B.B., Schroeder R.G. și Sakakibara S.A., Framework for Quality

Management Reasearch and an Associations Measure Instrument, Journal of

Operations Management, volumul 11, nr.4/1994

44. Garvin D., Managing Quality: Te Strategies and Competitive Edge (The Free

Press, New York, 1988

45. Ghibuțiu A.: Serviciile și dezvoltarea. De la prejudecǎți la noi orizonturi,

Editura Expert, București, 2000

46. Giarini O., STAHEL W.R.– Limitele certitudinii; Înfruntând riscurile în noua

economie a serviciilor, Editura Edimpress – Camro, București, 1996.

252

47.Gogue J.M., Management de la qualité, traité de la qualité 2000, Paris,

Economica 2000

48. Gordon W.J.J.: Synectics, Editura Harper & Brothers, New York, 1961.

49. Grenier R., Metes G., Entreprise Networking; Working Together, Apart

Editura Digital Press, New Jersey, 1992

50. Grönroos C., Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service

Quality (Review of Buisness, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998)

51. Gummesson E, Kingman Brundage J, Service design and quality, Quality

management in services, Assen Van Gorcum 1992

52. Hamza M., Burhin F., La gestion intégrée de la qualité des destinations

touristiques, Cahier Espaces 61, juillet 99

53. Hapenciuc C.V., Cercetarea statistica in turism, Editura Didactica si

Pedagogica, 2003

54. Harington H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Editura Teora,

București 2002

55. Iallais J., articolul Servicii, inserat în „Enciclopedia Gestiunii și a

Managementului”, Editura Dalloz, Paris, 1999

56. Ianc T. P., Strategii de dezvoltarea turismului balnear în România în

perspectiva integrării europene, Teză de doctorat cond. științific prof. univ. dr.

Gabriela Stănciulescu

57. Iarca (Stănescu) D., Strategii de dezvoltare în turism, Editura Premier

Ploiești 2006

58. Iarca (Stănescu) D., Conceptul real de servicii calitative, Buletinul UPG, Vol.

LIV, Seria științe economice, Nr.2/2002

59. Iarca (Stănescu) D., Câteva considerente privind calitatea serviciilor,

Buletinul UPG, Vol. LIV, Seria științe economice, Nr.2/2002

60. Iarca (Stănescu) D., Considerente privind abordarea calității în servicii și

turism, Buletinul UPG, LV 3,4/2003

61. Iarca (Stănescu) D., Sezonalitatea acrivităților turistice, Buletinul UPG, Vol.

LVII Seria științe economice, Nr.2/2005

253

62. Iarca (Stănescu) D., Agroturismul, alternativă a turismului clasic, Buletinul

UPG Vol. LIV, Seria 3, 2002

63. Iarca (Stănescu) D., Conceptul de aliantă si parteneriat strategic in ind.

calatoriilor si turismului, Buletinul UPGVol. LV 2/2003

64. Ioncică Maria, Economia serviciilor, Ediția a III-a revǎzutǎ, Editura Uranus,

București, 2003

65. Ioncică M (coordonator), Petrescu E., Popescu D., Strategii de dezvoltare

a sectorului tertiar, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

66. Ioncică M., Pădurean M., Șchiopu A., Țală M., Economia serviciilor-

Culegere de probleme și studii de caz, Editura Uranus, București, 2002.

67. Ionescu I., Mutații în turismul românesc, Academia Română, CIDE

"Probleme economice", 1999, București

68. Iorga N., Istoria Bucureștilor, ediția Municipiului București, 1939

69.Jambert C., L’assurance qualité – la nouvelle version 2000 de la norme ISO

9001 en pratique, 3e édition, Ed. Economica 2001

70. Juran J.M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and

Future Directions of Managing for Quality, ASQC Quality Press, Wisconssin,

1995

71. Kanter R.M., Stein B., Jick T., The Challenge of Organisational Change:

How Companies Experience It and Leaders Guide It., The Free Press, N.Y.,1982

72. Kaye M. și Anderson R., Continous Improvement; The Ten Essential

Criteria, Eseu publicat în International Journal of Quality and Reliability

Management, volumul 6, nr.5/1999

73. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2002.

74. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V, Principiile marketingului,

Editura Teora, București, 1998

75. Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism,

Edița a 2-a, Prentice Hall, New Jersey, 1999

76. Kotler Ph. și colectiv: Principiile marketingului, Capitolul 11: Satisfacerea

clientului prin calitate, valoare și servicii, (Ed. Teora, București 1998)

77. Kotler, P. Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 1973

254

78. Langlois M., Tocquer G., Marketing des services, le défi rélationel, Editura

Gaetan Morin, Bouchesville Québec, Canada, 1992

79. Levitt Th., Production-Line Approache the Service. Harvard Business

Review, septembrie-octombrie 1972

80. Lozato-Giotart J.P, Balfet M., Management du tourisme, Pearson

Education, Paris 2004

81. Lupu N., Hotelul – economie și management, Ediția a II – a, Editura ALL

BECK, București, 1999

82. Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor din turism, Editura

Economică, București, 2003.

83. Minciu R., Economia turismului, Capitolul 11 – Industria ospitalității,

Ed.Uranus, București, 2000

84. Naisbitt J.,– Megatendințe, Ed. Politică, București, 1989

85. Neacsu N. , Cernescu A., Economia turismului – Studii de caz –

Reglementari, 2002

86. Neacșu N, Cristureanu C., Băltărețu A., Turism internațional – Studii de

caz și legislație, Ed. Oscar Print, București, 1999

87. Neacșu N, coord., România Orizont 2000-2010, Editura Oscar Print,

Bucuresti, 2000

88.Neacșu N, România în procesul integrarii europene, Editura Oscar Print,

Bucuresti, 2001

89. Neacșu N., Turismul și dezvoltarea durabilă, Editura Expert, Bucuresti, 2000

90 . Neagu V., Servicii și turism, Editura Expert, București 2000

91. Neagu V., Managementul turistic și al serviciilor turistice, Ed. Sylvi 2002

92. Neagu V., Busuioc M., Turism internațional, note de curs, Editura Expert

2005

93. Nedelea A. , Piata turistică, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2003

94. Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., Productia si comercializarea serviciilor

turistice, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

255

95. Olaru M. – Managementul calitatii (Ed. A doua, revizuita si adaugita, Ed,

Economica, Bucuresti, 1999

96. Olaru, M., Pamfilie, R., Schileru, I., Purcărea, A., Negrea, M., Atanase, A.,

Stanciu, C. . Fundamentele științei mărfurilor, Editura Economică, București

2002

97. Olaru M. și colectiv, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității,

Ed. Economică, 2000

98. Origet du Cluzeau C., Viceriat P., Le tourisme des annees 2010, La

documentation Francaise, Mars 2000

99. Osborn A.F.: Applied Imagination, Ed. Charles Scriber's Sons, New York,

ediția a treia revizuită, 1963.

100. Palmer A. „Principles of Services Marketing”,Ed. McGraw-Hill Book

Company, London 1994

101. Pamfilie, R., Procopie, R. Designul și estetica mărfurilor, Editura ASE,

București 2003

102. Pamfilie, R. Merceologia și expertiza mărfurilor alimentare de exportimport,

Oscar Print, București 1996

103. Paraschiv, Iliescu T., „De la hanul Șerban Vodă la hotelul

Intercontinental”, Editura Sport – Turism, București, 1979.

104. Parasuraman A., Valerie A. Zeithaml, L. Berry, A Conceptual Model of

Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing nr.

49, 1985.

105. Pǎunescu D., Turism și agrement, în „Actualitǎți în turism” nr. 1/1986

106. Pele-Bonnard C ., Marketing&Tourisme : première rencontre, Editions

Chiron, Paris 2002

107. Petcu N., Statistica în turism-teorie și aplicatii, Editura Albastra, Cluj

Napoca 2000

108. Petrescu V., Expertiza merceologica. Ed. ASE, Bucuresti, 2002

109. Petrescu V., Expertiza marfurilor de import-export. Ed. Era, Bucuresti, 2002

256

110. Pomerleau G., Berthelot : Historique du Mouvement Qualité, Coll Série

Qualité V.1,1993

111. Porter M., Competitive Advantage of Nations, Editura The MacMillan Press,

Ltd, London, 1990

112. Robinet J.Cl., Adam Cl., Management hôtelier – Théorie et pratique, Ed .

De Boeck, Bruxelles 2003

113. Rotaru, G., Moraru, C., HACCP-Analiza Riscurilor. Punctele Critice

deControl, Editura Academică, Galați 1997

114. Schileru I., Observatii si predictii cu privire la rolul comertului romanesc

(Conferinta Internationala a Catedrei de Comert, ASE Bucuresti, mai 2005)

115. Shiba S., Graham A., Walden D., Quatre Révolutions du management par

la qualité totale, Paris, Dunod 1997

116. Shostack, G. Lynn, Designing Services That Deliver, Harvard Business

Review,1984

117. Shostack, G. Lynn, Breaking Free From Product Marketing. Journal of

Marketing,. April 1977

118. Snak O., ,,Managementul promoțional", Academia Română de

Management, București, 1994

119. Snak O., Managementul serviciilor și calității, Academia Română de

Management, București 2000

120. Snak O., Marketingul serviciilor, turistic și hotelier, Institutul de Management

Turism Eden, București 1998

121. Snak O., Baron P., Neacșu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

122. Stănciulescu G., Managementul operațiunilor de turism, Editura ALL

BECK, București, 2002

123. Stanciulescu, G., Ababei D., Evaluarea întreprinderii hoteliere. Oferta

hotelieră mondială. București: Uranus, 2003,

124. Stănciulescu G., Lupu N., Țigu G., Dicționar poliglot explicativ de termeni

utilizați în turism, Editura All, 2000

257

125. Stănciulescu G., Evaluarea întreprinderii hoteliere, Editura Uranus,

București, 2003

126. Stănciulescu G, Managementul turismului durabil in centrele urbane,

Editura All Beck, Bucuresti, 2004

127. Stanciulescu G., Tehnica operatiunilor de turism, Editura All Educational

1998

128.Stănciulescu G., coordonator, Țigu G., Stăncioiu F., Țițan E., Lupu N.,

Lexicon determeni turistici, Editura Oscar print, 2002

129. Stanescu D., Popescu D.V., Tehnologie în servicii de alimentație, Ed.

Oscar Print, București 2004

130. Tocquer G., Zins M., Marketing du tourisme, Ed. Morin, Quebec 1987.

131. Upah, G. D. , Fulton J.N , "Situation Creation in Services Marketing," in

The Service Encounter 1985

132. Viuleț C., HACCP – Management System of Food Products Security,

Buletinul UPG, Seria Științe Economice Vol. LVIII nr.2/2006

133. Watkins M., La „qualimania” frappe les esprits hoteliers, Cahier Espaces

61, juillet 99

134. Woods R.H., Chre Ph.D., King J., Quality Leadership and Management in

the Hospitality Industry Educational Institute of the American Hotel and Motel

Association, East Lansing, Michigan, 1996

135. Zaharia V., Tehnica operatiunilor de turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti

2002

136. Zeithaml V., Berry L., Parasuraman A., Communication and Control

Process in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, vol.52/aprilie

1988

Reviste, Anuare, Breviare

137. ***Anuarul statistic al orașului București, 1895

138. ***Anuarul statistic al României, 1995 -2004

139. ***I.N.S : Turismul României, Breviar statistic edițiile anilor 1996-2006

140. ***Colecție Revista Calitatea, 2000 – 2004

141. ***CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentație

publică și catering

142. *** L’Hôtellerie & Restauration, N° 3010 / 5.01.2007

258

143. ***Organizația Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism

(Madrid, noiembrie, 1999

144. ***O.M.T- Tourism 2020 Vision, Volumul 7, Global Forecasts and Profiles of

Market Segments, Madrid, 2000, pag.17

145. ***O..M.T., Le systeme de statistiques du tourisme et ses liens avec le

systeme statistique general 2004.

146. ***O.M.T., Qualite et commerce dans le secteur du tourisme, 2004

147. *** Economics Record: Production, Primary, Secondary and Tertiary, 1931

148. *** European Travel Comission, European tourism: Facts and Figures,

www.tourmis.info

149. *** Eurostat-Statictics in focus, Industry, trade and services, theme 4-16 /

2001 , (http :/ europa.eu.int)

Legi, Ordonanțe

150. ***LEGEA nr. 755 din 27/12/2001 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului

nr. 58/1998 privind organizarea și desfăsurarea activității de turism din România.

(Publicat în Monitorul Oficial Partea I, nr.7 din 9/01/2002). Aritcolul 1(1) Turismul

reprezintă un domeniu prioritar al economiei naționale.

151. ***Ordonanța Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind

organizarea și desfășurarea activității de turism în România.

152. ***Ordinul nr. 510 din 26 iunie 2002 al Ministrului Turismului in temeiul art. 6

din Hotărârea Guvernului României nr 1328/2001 privind clasificarea structurilor

de primire turistice, publicat in Monitorul Oficial al României nr 582bis din 6

august 2002.

153. *** Ordinul M.S. nr.1956/18 octombrie 1995 privind introducerea și aplicarea

sistemului HACCP în activitatea de supraveghere a condițiilor de igienă din

sectorul alimentar, publicat în M.O. nr.59bis/22 martie 1996

154. ***Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice,

publicate în Monitorul Oficial al României, nr.582 bis, 6 august 2002.

155. *** H.G nr. 238/2001 privind condițiile de acordare a licenței și brevetului de

turism, actualizată

156. ***O.M.T. nr. 170/2001 pentru aprobarea Normelor metodologice privind

criteriile și metodologia pentru eliberarea licențelor și brevetelor de turism –

actualizată

157. ***H.G. nr. 305/2001 privind atestarea și utilizarea ghizilor de turism,

actualizată

158. ***H.G. nr. 237/2001 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul,

evidența și protecția turiștilor în structuri de primire turistice- actualizată

159. ***H.G. nr. 559/2001 privind unele măsuri de comercializare a produselor

alimentare și nealimentare în stațiunile turistice

259

160. *** H.G.R. nr. 413/2004, „ Hotărâre privind organizarea și funcționarea

Autorității Naționale pentru Turism”, Monitorul Oficial, partea I, nr.

273/29.03.2004

161*** Strategia dezvoltării turismului în România, Autoritatea Națională pentru

Turism 2006

Standarde

162. ***SR EN ISO 9000:2000

163. ***SR EN ISO 9001:2000

164. ***SR EN ISO 9004:2000

165. ***SR 13462- 1:2001

166. ***SR 13462- 2:2002

167. ***SR 13462- 3:2002

168. ***ISO 22000:2005

169. ***ISO 14819-6:2006

Site-uri internet

170. www.mturism.ro

171. legislatie.just.ro

172. www.world-tourism.org

173. www.saferpak.com/csm_sat_measure.htm

174. www.insse.ro

175. www.marriott.com

176. www.horwath.com

177. www.umih.fr/classement-hotels/classement-vf.php

178. www.food.gov.uk

179. iso.nocrew.org

180. www.iso.org