. Cercetarea Satisfactiei Clientului Prin Chestionar
Capitolul I
MARKETINGU-ul și rolul lui în cadrul organizației
Importanța marketing-ului în cadrul organizațiilor
Rolul marketingului este de acela de „a asigura un standard de viață mai înalt”. Marketingul este un proces societal prin care indivizii și grupurile obțin ce le trebuie și ce își doresc, prin crearea, oferirea și schimbul liber de produse și servicii purtătoare de valoare.
Peter Drucker, unul dintre teoreticienii de prim rang ai științei marketingului: “Întotdeauna va exista, din câte se pare, nevoia unei acțiuni de vânzare. Dar țelul marketingului este să facă superfluă acțiunea vânzării. Țelul marketingului este de a-l cunoaște și a-l înțelege atât de bine pe client, serviciul sau produsul să i se potrivească perfect și să se vândă singur. La modul ideal, marketingul ar trebui să aibă drept rezultat un client pregătit să cumpere. Singurul lucru de care ar mai fi nevoie, în acel moment ar fi punerea la dispoziție a produsului sau a serviciului respectiv”.
Prin intermediul unor metode și tehnici științifice, marketingul permite identificarea și satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerințelor și dorințelor publicului-țintă la nivelul dorit de acesta.
Figura 1.3: Clientul ca funcție decisivă și marketingul ca funcție integratoare (Sursa: Laurențiu-Dan Anghel – Business to Business Marketing, Ed. Uranus, 2002, pag. 14 )
Pentru a stimula munca în echipă la nivelul întregii organizații, este nevoie de un efort dublu: de marketing extern și de marketing intern. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul organizației. Marketingul intern constă în efortul de angajare, de pregătire și de motivare a unui personal competent, dispus să ofere servicii de calitate clienților; marketingul intern trebuie să-l preceadă pe cel extern.
Orientări moderne în marketing
MRC – element cheie pentru păstrarea clienților
Marketing-ul relațiilor cu clienții se concentrează pe satisfacerea nevoilor individuale ale clienților de valoare. Aplicarea cu succes a MRC necesită construirea unei baze de date despre clienți și explorarea datelor pentru a depista segmente, tendințe și nevoi individuale.
În prezent, organizațiile încep să lase în urmă concepția de marketing, trecând la concepția orientată spre client:
Figura 1.2: Concepția orientată spre client (Sursa: Philip Kotler – Managementul marketingului, Ed.Teora, 2005, pag. 31)
În timp ce unele organizații se lasă conduse de aspecte referitoare la produse și vânzare, acționând la nivelul segmentului de clienți, tot mai multe organizații actuale concep oferte servicii și mesaje separate la nivelul clientului individual.
O asemenea orientare impune:
Dezvoltarea unei atitudini de entuziasm fervent față de servirea clienților, în toate compartimentele organizației.
Organizarea structurilor de activitate în jurul segmentelor de clienți, nu în jurul produselor.
Dobândirea unor cunoștințe aprofundate despre clienți, prin cercetare calitativă și cantitativă.
Aceste organizații colectează informații despre fiecare client în parte:
tranzacții efectuate în trecut,
caracteristici demografice și psihografice,
preferințe mediatice,
preferințe în materie de distribuție.
Dezvoltarea profitabilă pe care speră să o realizeze aceste organizații este dată de obținerea unei cote mai mari din cheltuielile clientului prin:
crearea unui grad superior de fidelitate;
concentrare pe valoarea clientului pe toată durata sa de viață.
Organizațiile care stăpânesc arta marketingului implementează și aplică organigrama orientată spre client:
Figura 1.1: Organigrama orientată spre client ( Sursa: Philip Kotler – Managementul marketingului, Ed.Teora , 2005, pag. 31)
Capacitatea unei organizații de a-și servi clienții la nivel individual a apărut ca rezultat la progresele înregistrate în adaptarea producției, în utilizarea calculatoarelor, a Internetului și a soft-urilor de marketing cu baze de date.
Principalele tendințe ale orientării moderne în marketing:
Marketing al relațiilor cu clienții: de la concentrarea pe tranzacții, la crearea unor relații pe termen lung cu clienții. Organizația își concentrează atenția asupra celor mai profitabili clienți, a celor mai profitabile produse și a celor mai profitabile canale de distribuție.
Valoarea pe viață a clientului: de la a face profit din fiecare vânzare, la a obține profituri din gestionarea valorii asigurate de o relație îndelungată cu clientul. În cazul produselor de care este nevoie în mod constant, unele organizații se oferă să le ofere în regim permanent și la un preț unitar mai scăzut, deoarece vor obține comenzile clientului pe o perioadă mai îndelungată.
Cota din achizițiile clientului: de la concentrarea pe a câștiga o cotă de piață, la concentrare pe a crea și a consolida o cotă din achizițiile clientului. Organizațiile își consolidează cota din achizițiile clientelei oferind o arietate mai mare de produse clienților existenți și instruindu-și proprii angajați cum să facă vânzare încrucișată și cum să promoveze produsele mai scumpe.
Marketing direcționat (la țintă): de la a vinde tuturor, la a încerca să fie cea mai bună organizație care deservește piețe-țintă bine definite. Marketingul la țintă este facilitat de proliferarea canalelor TV și a grupurilor de comunicare pe Internet.
Adaptare la comandă: de la a vinde aceeași ofertă, în același mod, tuturor clienților de pe o piață țintă, la a individualiza și a adapta mesajele și ofertele.
Baza de date despre clienți: de la a culege date despre vânzări, la a alcătui un vast depozit de date, cu informații variate despre achizițiile, preferințele, caracteristicile demografice și profitabilitatea fiecărui client. Organizațiile pot apoi să-și exploreze bazele de date pentru a identifica segmente noi și tendințe de evoluție dificil de depistat în alte moduri.
Comunicații de marketing integrate: de la utilizarea extensivă a unui singur instrument de comunicare, cum ar fi publicitatea sau forța de vânzare, la combinarea mai multor instrumente, pentru a oferi clienților o imagine consecventă a mărcii la fiecare contact al clientului cu marca.
Canalele de distribuție ca parteneri: de la a-i vedea pe intermediari ca pe o categorie de clienți, la a-i trata ca pe parteneri în furnizarea valorii către clienții finali.
Fiecare angajat să fie un marketer: de la concepția că marketingul este doar sarcina personalului de marketing, de vânzări și de relații cu clienții, la recunoașterea faptului că fiecare angajat trebuie să-și concentreze atenția asupra clientului.
Luarea deciziilor pe baza modelelor analitice: de la a lua decizii pe baza intuiției sau a unor date sumare, la întemeierea deciziilor pe modele analitice și pe date verificate despre cum funcționează piața.
Informațiile transmise în timp real, permit organizațiilor să anticipeze nevoile clienților lor precum și evoluțiile pieței pentru a putea face față concurenței tot mai puternice.
Marketingul modern este un marketing relațional, bazat pe relații puternice cu clienții, modul de gestionare a acestora cu ajutorul tehnologiei informatice constituind un element major al creșterii competitivității. Mult mai important a devenit pentru organizații să-și mărească cota clienților decât cota de piață.
Reguli MRC:
“Întreținerea contactului cu clienții pe termen lung” Strategiile în cadrul marketingului relațional trebuie corelate cu etapele din ciclul de viață ale clienților: alegere, fidelizare și creștere a valorii adăugate de menținerea clienților.
“Concentrarea atenției asupra clienților care contribuie în mare măsură la realizarea cifrei de afaceri, dar nu neglijarea micilor clienți mai puțin importanți din acest punct de vedere”
“Prezentarea informațiilor într-un mod cât mai atractiv” Atractivitatea este o calitate importantă în vederea creșterii capacității de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienți.
“Organizația să fie întotdeauna pregătită pentru a rezolva problemele clientului” – principiu important al unei strategii de management a relației cu clienții.
Marketingul relațional vizează toate stadiile ciclului de viață a clienților:
atragerea de noi clienți pentru a mări baza de date clienți;
punerea la dispoziția clienților deja existenți de servicii special concepute pentru ei;
valorificarea potențialului clienților existenți, prin metode și tehnici adecvate determinându-i să devină fideli.
Peter Drucker: “În centrul strategiei oricărei organizații stă clientul”.
Pe baza informațiilor despre clienți, organizațiile își pot adapta individual ofertele de piață, serviciile, programele, mesajele și mijloacele de comunicare.
Factorul cel mai important care determină profitabilitatea firmei este valoarea combinată a bazei de date. Informațiile stocate într-o bază de date de marketing sunt utilizate de manageri ca suport al luării deciziilor în vederea îndeplinirii unor obiective precum: fidelizarea clienților, creșterea cotei de piață, atragerea unor clienți ai concurenților, lansarea unui nou produs sau serviciu pe piață, vânzarea unui produs sau serviciu pe piață.
Marketingul relațiilor cu clienții (MRC) le oferă organizațiilor posibilitatea de a asigura o servire promptă și de înaltă calitate, prin crearea cu fiecare client de valoare a unei relații directe. Acest lucru devine posibil prin utilizarea eficientă a informațiilor individuale despre client.
MARKETING-UL INDUSTRIAL – DOMENIU DISTINCT AL MARKETINGULUI
Piața organizațională diferă de cea a bunurilor de consum, fapt ce afectează modul în care sunt promovate și vândute bunurile industriale. Identificarea pieței-țintă, studierea nevoilor consumatorilor și satisfacerea acestora, obținerea de profit reprezintă obiective care trebuiesc atinse și în cazul organizațiilor ce acționează pe piața bunurilor productive.
Figura 1.4: Concepția de marketing (Sursa: Philip Kotler – Managementul marketingului,
Ed.Teora, 2005, pag. 26)
Concepția de marketing adoptă o perspectivă exogenă, din exterior spre interior. Pornind de la o piață bine definită, organizația se concentrează pe nevoile clientului, coordonează toate activitățile referitoare la clienți și produce profituri prin satisfacerea clientului.
Termenul de marketing industrial (sau de business to business marketing) are în vedere acțiunile de marketing specifice organizațiilor care își vând produsele sau/și serviciile altor organizații. Piețele industriale (organizaționale) sunt piețele în cadrul cărora întreprinderile cumpără produse/servicii fie pentru a le revinde, fie pentru a le utiliza în fabricarea altor produse, fie pentru a le utiliza (consuma) în activitățile zilnice.
Particularitățile marketingului industrial rezultă din analiza atentă a structurii pieței bunurilor productive, în special a clienților bunurilor industriale. Aceștia sunt reprezentați de organizații economice sau neeconomice și nu de consumatori individuali precum în cazul marketingului bunurilor de consum.
Cele mai importante particularități ale pieței mijloacelor de producție, care se reflectă în importanța diferită acordată componentelor mixului de marketing, fac referire la:
Numărul relativ restrâns de clienți – În cazul pieței bunurilor cu destinație industrială, purtătorii cererii sunt nu consumatorii individuali, ci organizațiile care acționează pe această piață. Această caracteristică are drept consecință posibilitatea nominalizării clienților potențiali, organizațiile având astfel posibilitatea să aibă de-a face cu un public-țintă „cunoscut” și nu cu unul „anonim” precum în cazul pieței bunurilor de consum.
Complexitatea produselor oferite – Majoritatea produselor comercializate pe această piață sunt mai complexe din punct de vedere tehnic. Caracteristicile, dimensiunile, forma, compoziția, prezentarea, calitatea, rezistența la uzură, modul de utilizare și randamentul lor sunt la rândul lor clar definite din punct de vedere al specificației tehnice. Decurg de aici două consreprinderile cumpără produse/servicii fie pentru a le revinde, fie pentru a le utiliza în fabricarea altor produse, fie pentru a le utiliza (consuma) în activitățile zilnice.
Particularitățile marketingului industrial rezultă din analiza atentă a structurii pieței bunurilor productive, în special a clienților bunurilor industriale. Aceștia sunt reprezentați de organizații economice sau neeconomice și nu de consumatori individuali precum în cazul marketingului bunurilor de consum.
Cele mai importante particularități ale pieței mijloacelor de producție, care se reflectă în importanța diferită acordată componentelor mixului de marketing, fac referire la:
Numărul relativ restrâns de clienți – În cazul pieței bunurilor cu destinație industrială, purtătorii cererii sunt nu consumatorii individuali, ci organizațiile care acționează pe această piață. Această caracteristică are drept consecință posibilitatea nominalizării clienților potențiali, organizațiile având astfel posibilitatea să aibă de-a face cu un public-țintă „cunoscut” și nu cu unul „anonim” precum în cazul pieței bunurilor de consum.
Complexitatea produselor oferite – Majoritatea produselor comercializate pe această piață sunt mai complexe din punct de vedere tehnic. Caracteristicile, dimensiunile, forma, compoziția, prezentarea, calitatea, rezistența la uzură, modul de utilizare și randamentul lor sunt la rândul lor clar definite din punct de vedere al specificației tehnice. Decurg de aici două consecințe: prima – obiectivitatea măsurării caracteristicilor, a aprecierii calității și a defectelor produselor; a doua – necesitatea ca producătorul să stabilească durata de funcționare a bunurilor industriale în funcție de uzura tehnologică.
Cumpărătorii bunurilor productive sunt “profesioniști”. În general, achizitorii produselor industriale sunt reprezentați de specialiști cu înaltă calificare, buni cunoscători ai produselor, bine informați cu privire la tot ceea ce există pe piață în domeniul respectiv, fiind capabili să discearnă între diversele variante disponibile pe baza unor norme (specificații de produs) prestabilite.
Decizia de cumpărare este laborioasă, necesitând pe lângă analiza unor parametri tehnologici și anumite calcule de eficiență. Acestea iau în calcul nu numai produsul dar și termenele de livrare, modalități de instalare și integrare în fluxul tehnologic, prețul, costul de întreținere, consumul de energie, servicii complementare etc. Negocierile pentru încheierea contractelor sunt mai lungi decât la bunurile de consum individual, acestea având ca obiectiv principal armonizarea intereselor economice ale partenerilor (concretizate în clauze contractuale detailate și precise). Întregul proces decizional este rodul unei munci de echipă.
Caracterul derivat al cererii de mijloace de producție, care este determinată de cererea pentru bunurile de larg consum, ce vor fi realizate cu ajutorul mijloacelor de producție achiziționate.
Cererea de bunuri cu destinație industrială este eterogenă. Cumpărătorii de pe piața bunurilor productive sunt concentrați geografic în zonele în care se află materii prime (minereuri, cărbune, electricitate etc) sau în zonele în care se urmărește reducerea cheltuielilor de transport (siderurgie, rafinării etc), fapt ce asigură producătorilor o scădere a cheltuielilor de producție. Unitățile productive au evidențe clare privind cumpărătorii, atât din punct de vedere al numărului, cât și al amplasării geografice.
Cererea de bunuri cu destinație industrială este inelastică. Cererea globală pentru bunurile și serviciile cu destinație industrială se caracterizează printr-o elasticitate redusă din punct de vedere al prețurilor. Aceasta înseamnă că modificarea prețurilor nu atrage după sine variații însemnate ale cererii generale. De multe ori, organizațiile sunt nevoite să cumpere bunuri productive (fie pentru a-și continua activitatea, fie pentru a se echipa) la prețuri mari, care se vor regăsi apoi în prețurile produselor, fie la prețuri mai mici, ce corespund unei calități inferioare, ce va fi transferată asupra produselor realizate.
Cererea pentru bunurile industriale se modifică brusc. Acest fenomen este evident în special în privința utilajelor și mașinilor noi. Un anumit procent de creștere a cererii pentru bunurile de larg consum poate să ducă la o sporire deosebit de mare de bunuri industriale – mașini, utilaje, instalații. Acest lucru obligă pe mulți producători să-și diversifice producția, să-și lărgească nomenclatura de fabricație.
Termene de fabricație mari. De multe ori producția unor bunuri este raportată la indicatorul producției neterminate, datorită complexității procesului de obținere al acestora care poate dura mai multe luni sau ani: furnale, nave, poduri, canale. De aceea se impune un efort de previziune tehnologică și economică mai mare.
Vânzătorii de produse industriale sunt mai bine cunoscuți la nivelul Camerelor de Comerț și Industrie, cât și a grupurilor profesionale.
Canalele de distribuție în marketingul industrial sunt mai scurte, uneori procesul de vânzare cumpărare desfășurându-se direct între producător și utilizator.
MIX-UL DE MARKETING INDUSTRIAL
Mixul de marketing este ansamblul de instrumente pe care le folosește organizația pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața vizată. Deși structura mixului de marketing este aceeași ca și în cazul pieței bunurilor de larg consum, rolul fiecărei politici este redimensionat în cazul întreprinderilor care acționează pe piața bunurilor productive.
Politica de produs
Reprezintă principala componentă a mixului de marketing pentru organizațiile ce acționează pe piața bunurilor productive
Fără a avea produse competitive, adaptate cerințelor pieței-țintă, organizațiile nu au nici o șansă în competiția pentru atragerea unui cât mai mare număr de clienți
Principalele componente ale politicii de produs sunt:
Cercetarea produsului – are în vedere atât analiza produselor de pe piață, cât și a celor noi, ce urmează a fi lansate într-un anumit moment pe piață.
Proiectarea și realizarea produselor noi – presupune realizarea noilor produse în concordanță cu nevoile consumatorului. În cadrul acesteia are loc testarea produselor în vederea lansării lor pe piață (testare tehnică și de acceptabilitate).
Asigurarea legală a produsului – este efectuată în vederea protejării acestuia împotriva concurenței neloiale.
Analiza portofoliului produselor organizației – utilizând metode precum Boston Consulting Group (BCG), Matricea McKinsey etc., organizația își poziționează produsele. În funcție de rezultatele acestei poziționări, organizația poate să decidă care este strategia optimă care va fi aplicată pentru fiecare produs.
Oferta organizației este alcătuită din mai multe produse care alcătuiesc gama de produse a organizației. Acest lucru înseamnă că produsul face parte dintr-o grupă de produse înrudite prin satisfacerea unei nevoi sociale, sau/și prin caracteristici, fizice și chimice, asemănătoare.
În cadrul unei game de produse pot exista mai multe linii de produse. O linie are în componență produse omogene din punct de vedere al materiei prime sau al tehnologiei de fabricație.
Dimensiunile gamei de produse sunt:
Lungimea, este dată de efectivul de produse distincte din cadrul întregii game de produse;
Lărgimea, este reprezentată de suma numărului de linii de produse din cadrul gamei;
Profunzimea, este dată de numărul de produse diferite oferite de fiecare linie de produse în parte.
“Ciclul de viață” al produsului are patru etape majore: introducerea pe piață sau lansarea, creșterea, maturitatea, declinul. Fiecărei faze îi corespund oportunități și probleme distincte care privesc strategia de marketing.
Figura 1.5: Ciclul de viață al produsului (Sursa: adaptare după Philip Kotler
– Managementul Marketingului, Ed. Teora , 2005, pag. 422)
Identificarea evoluției produselor pe piață este foarte importantă pentru că permite organizației repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune. Astfel, în perioada de lansare, resursele organizației trebuie îndreptate în zona promovării, pentru a asigura o penetrare rapidă pe piață a noului produs. De altfel, fiecare etapă a ciclului de viață a unui produs determină o anumita repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing.
Mărimea „ciclului de viață” a produsului depinde de o serie întreagă de factori: progresul tehnico-științific, modificarea preferințelor și nevoilor consumatorilor, nivelul concurenților pe piață, natura produsului, gradul de noutate a produsului în momentul lansării, mărimea gamei sortimentale, posibilitatea produsului de a primi noi întrebuințări.
În formularea obiectivelor strategice, organizațiile care acționează pe piața bunurilor productive trebuie să aibă în vedere următoarele particularități:
Tabel 1.6: Particularitățile politicii de produs (Adaptare după Laurențiu-Dan Anghel – Business to Business Marketing, Ed. Uranus, București, 2002, pag. 140)
Principalele obiective ale politicii de produs pot fi:
Consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de piață;
Creșterea cotei de piață a organizației și a produselor sale prin atragerea în consum a unor noi segmente de utilizatori;
Diferențierea produselor proprii față de cele similare sau apropriate, ale altor concurenți;
Cumpărarea este precedată, de obicei, de o lungă perioadă de negocieri;
O poziționare mai bună în cadrul pieței.
Politica de distribuție
Are drept scop strategic identificarea variantelor optime atât pentru circuitul fizic, cât și pentru cel economic al produselor. Distribuția se referă la totalitatea activităților economice care au loc pe „traseul” parcurs de produs între producător și consumatorul final. Participanții la deplasarea succesivă a produselor de-a lungul acestui traseu alcătuiesc un „canal de distribuție”.
Distribuția cuprinde două procese distincte, importante: „gestionarea” canalelor de distribuție, adică a părții economice a traseului produselor și logistica produselor (distribuția fizică) care are în vedere latura fizică a traseului de la producător la consumatorul final. Un canal de distribuție cuprinde cel puțin două elemente: producătorul și consumatorul. Aceștia reprezintă punctele extreme – de început și de sfârșit – ale unui canal de distribuție și li se pot alătura un lanț de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg.
Modul de construire al unui canal de distribuție depinde de: profilul pieței pe care organizația acționează; tipul produselor distribuite (bunuri de consum, produse/servicii productive). Canalul de distribuție direct (fără intermediar) asigură în multe cazuri un preț scăzut al produselor pentru consumatorul final. Însă, uneori, singura modalitate eficientă de a distribui un produs este cea în care se utilizează canale cu intermediari: crește eficiența economică pentru producător, consumator, dar și pentru organizație în ansamblul ei (se consumă mai puține resurse).
Diferențele dintre canale de distribuție se pot face și prin determinarea dimensiunilor sale: lungimea canalului (numărul de verigi intermediare prin care trec mărfurile de la producător la consumatorul final); lățimea canalului (numărul unităților independente prin care se realizează distribuția unui produs în cadrul fiecărei verigi a procesului de distribuție); adâncimea canalului de distribuție (măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum).
Logistica / Distribuția fizica a produselor are componentele: transport, stocare, depozitare, manipulare fizică, distribuția inversa (recuperare ambalaje returnabile), fluxurile informaționale.
Deciziile care vizează politica de distribuție se referă la:
Dimensiunile canalului de distribuție: distribuție directă – fără intermediari, distribuție prin canale scurte – cu un singur intermediar, distribuție prin canale lungi – cu doi sau mai mulți intermediari.
Amploarea distribuției (lățimea canalului): distribuție extensivă (difuzare largă a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari), distribuție selectivă (prin număr redus de intermediari), distribuție exclusivă (cu un singur tip de intermediar).
Elasticitatea procesului de distribuție, al flexibilității acestuia la schimbările pieței: elasticitate ridicată (prin canale cu o flexibilitate ridicată), elasticitate medie, elasticitate scăzută.
Logistica mărfurilor reprezintă un element de diferențiere a strategiei de distribuție, deciziile în acest caz vizând: costul fiecărei modalități de transport; rapiditatea livrării; accesibilitatea teritorială; frecvența livrării; siguranța transportului.
Particularitățile politicii de distribuție pe piața bunurilor productive sunt:
Importanța ridicată a politicii de distribuție în cadrul mixului de marketing datorită implicațiilor asupra costurilor.
Controlul asupra procesului de distribuție aparține aproape totdeauna producătorului.
Canalele de distribuție sunt mai scurte, uneori procesul de vânzare-cumpărare desfășurându-se direct între producător și utilizator (canale de distribuție directe).
Ponderea distribuției directe este de peste 75% din totalul mărfurilor.
Toți intermediarii sunt specializați.
În alegerea intermediarilor este luată în calcul latura economică, de eficiență și mai puțin latura emoțională.
Politica de preț
Prețul este singurul element aducător de venituri din mixul de marketing, toate celelalte producând costuri. Prețul este un considerent major în planificarea strategică a marketingului datorită modului în care afectează orice alt element al marketingului-mix. Prețurile sunt cel mai ușor de modificat, în cadrul mixului de marketing: atributele produsului, canalele de distribuție și chiar promovarea cer mai mult timp. De asemenea, prețul comunică pe piață poziționarea valorică pe care intenționează s-o facă organizația produsului sau mărcii în cauză.
Mecanismul formării și evoluției prețurilor depinde de factorii: natura și intensitatea concurenței, măsura implicării statului, gradul de concentrare al relațiilor de piața, numărul și structura consumatorilor, reglementările legislative, puterea de cumpărare.
Particularitățile politicii de preț pe piața bunurilor productive sunt:
Importanța politicii de preț în cadrul mixului de marketing este medie, uneori foarte importantă, alteori aproape lipsită de importanță.
Elasticitatea cererii este foarte scăzută, de cele mai multe ori cererea este inelastică. Cererea inelastică este specifică pieței de monopol.
Negocierea prețului este importantă în cadrul negocierilor pentru contract.
Prețurile bunurilor productive sunt mai mari decât cele ale bunurilor de consum
Posibilități de creditare și asistență permanentă.
Organizația se poate orienta în stabilirea nivelului prețului pentru propriile produse după: costuri, cerere (valoarea percepută de consumator) și concurență.
Orientarea după costuri a prețului pare a fi cea mai rațională. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit net. Deseori această modalitate nu poate fi utilizată, deoarece ține seama prea mult de mediul intern și prea puțin de mediul extern al organizației.
Orientarea după concurență a prețurilor este varianta care are frecvența cea mai mare în practică. Pe o piață concurențială nu este practic posibilă ignorarea prețurilor concurenților. Comparând prețurile produselor organizației cu cele ale competitorilor și ținând seama de costuri, rezultă nivelul optim al prețurilor.
Orientarea după cerere este modalitatea utilizată în condițiile în care concurența lipsește ori este la un nivel scăzut. În acest caz prețurile pot interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat este acela al forțării nivelului prețului „atât cât suportă piața”, adică la nivelul la care este percepută valoarea produsului de către consumatorii potențiali.
Etapele fundamentării politicii de preț sunt: alegerea obiectivelor politicii de produs, evaluarea cererii, estimarea costurilor, analiza concurenței (oferta, preț, costuri), alegerea strategiei de preț, stabilirea prețului.
Cele mai strânse legături ale politicii de preț sunt cu politica de produs, prețul reprezentând de altfel una dintre componentele acorporale ale acestuia.
Corelația dintre politica de preț și politica de distribuție se realizează pe baza unei strategii de piață comune. Între elementele politicii de distribuție și preț se stabilesc o serie de corespondențe: pe de o parte, prețul trebuie să recompenseze prin nivelul său eforturile sistemului de distribuție, iar pe de altă parte acesta se va corela cu specificul destinatarilor distribuției.
O legătură puternică există și între politica de preț și politica promoțională. Aceste două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinații dintre cele mai reușite din punct de vedere al rezultatelor economice.
Modul în care se formează și evoluează prețurile reflectă specificitatea fiecărei piețe, depinzând de o serie de factori: natura și intensitatea concurenței dintre ofertanți, măsura în care statul se implică în mecanismul formării prețului pe piață, gradul de concentrare a relațiilor de piață, numărul și structura consumatorilor, reglementările legislative, puterea de cumpărare.
Politica de promovare
Asigură legătura permanentă a organizației cu piața pe care aceasta acționează. Este o componentă cu un rol din ce în ce mai mare în cadrul mixului de marketing. Elementele definitorii ale celor mai importante instrumente promoționale sunt: reclama, vânzarea personală, publicitatea și promovarea, fiecare având o structură complexă diferită. Pentru bunurile industriale este nevoie de o vânzare personală serioasă, de promovarea vânzărilor și prezentarea lor în săli de expoziții.
Etapele elaborării politicii promoționale sunt: definirea obiectivelor politicii promoționale și identificarea publicului țintă, determinarea bugetului promoțional, alegerea și realizarea mesajului promoțional, selectarea mediilor de comunicație, evaluarea eficienței activităților promoționale.
Principalele obiective urmărite prin activitatea promoțională sunt: promovarea produselor, promovarea imaginii organizației, creșterea vânzărilor, atragere de noi clienți.
Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicație a organizației prin care aceasta, folosin un ansamblu de metode și tehnici specifice (concretizate în activități promoționale), încearcă să influențeze comportamentul clienților săi actuali și potențiali în vederea obțienrii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă lungă de timp. Definiția cuprinsă în „Dicționarul explicativ al limbii române” ne indică pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: „a ridica, a sprijini, făcând să progreseze, să se dezvolte”.
În funcție de rolul activității promoționale și ținând cont de potențialul propriu, cât și de situația existentă pe piață organizația poate alege din următoarele variante de strategii:
Strategia defensivă – strategie orientată spre cerere în care organizația încearcă să-și apere și să-ți mențină poziția pe piață folosind promovarea vânzărilor. Obiectivul urmărit este să-i facă pe potențialii clienți conștienți de produs sau serviciu și să trezească interesul.
Strategia ofensivă – presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale care stau la dispoziția firmei și folosirea unui buget considerabil. Organizațiile industriale își trimit forța de vânzare pentru atragerea în continuare atât a clienților efectivi cât și a celor potențiali, încercând să orienteze vânzările prin a împinge clienții spre a cumăpăra.
Având în vedere structura foarte complexă a piețelor actuale pe care acționează, organizația ar trebui să-și dieferențieze strategia în funcție de segmentele de clienți:
Strategia diferențiată – este utilizată atunci când activitățile promoționale desfășurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori existent pe piață.
Strategia concentrată – este folosită atunci când organizația își adapteazăacțiunile promoționale în funcție de anumite segmente de clienți.
Strategia nediferențiată – apare atunci când acțiunile promoționale sunt aceleași indiferent de segmentul de piață vizat.
Particularitățile politicii promoționale pe piața bunurilor productive sunt:
Accent deosebit pe forțele de vânzare și pe relații publice.
În relația cu clienții, forțele de vânzare au și rolul de personal de consultanță și se ocupă de rezolvarea problemelor tehnice.
O caracteristică a pieței bunurilor productive este folosirea agentului de legătură din interiorul organizației, care contactează telefonic clienții și încheie contracte cu aceștia.
Pentru a avea argumente care să convingă clientul să cumpere, forțele de vânzare trebuie să aibă cunoștințe tehnice temeinice și de asemenea să cunoască foarte bine produsele proprii.
Relațiile publice îmbunătățesc „imaginea” organizației în cadrul pieței pe care aceasta acționează.
Publicitatea are rolul de a facilita misiunea forțelor de vânzare și în special a agentului de vânzare din interiorul organizației, care informează clienții potențiali de existența și oferta organizației și încheie ulterior contracte cu clienții efectivi.
Publicitatea se bazează mai mult pe fapte și date tehnice și mai puțin pe latura emoțională.
Principalele medii de publicitate sunt publicațiile de specialitate și publicitatea directa (direct mail).
Principalele activități de promovare a vânzărilor sunt utilizarea cataloagelor și pliantelor, participarea la târguri, expoziții, saloane.
În stabilirea mixului comunicațiilor de marketing, marketerii trebuie să analizeze avantajele și costurile fiecărui instrument promoțional, precum și poziția ocupată de organizație în ierarhia pieței.
Capitolul II
PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ARCELORMITTAL GALAȚI
Istoric. Obiect de activitate
ArcelorMittal Galați este un combinat siderurgic cu flux integrat, cu sediul în Galați, str. Smârdan nr. 1. Sub denumirea de Combinatul Siderurgic Galați, construcția acestuia a început în 1961, astfel încât principalele capacități de producție au fost date în folosință în anul 1968.
În anul 1990 combinatul s-a transformat în societate comercială pe acțiuni sub denumirea de Combinatul Siderurgic C.S. SIDEX S.A. Galați.
S.C. ISPAT SIDEX S.A. Galați a fost înființată la sfârșitul anului 2001 prin privatizarea C.S. SIDEX S.A. Galați.
În anul 2005 a fost schimbată denumirea combinatului în S.C. MITTAL STEEL GALATI S.A. Actualmente denumirea este ArcelorMittal Galați, în urma fuziunii cu firma Arcelor, în iulie 2007.
Această măsură reprezintă un pas în vederea obținerii excelenței în activitate, în integrarea unităților din vest și est și în creșterea intrărilor de tehnologie din vest. Strategia grupului rămâne aceea de a transforma combinatul din Galați într-un centru de excelență pentru tablă groasă.
Amplasarea geografică la confluența râurilor Prut și Siret cu fluviul Dunărea avantajează transportul materiilor prime și al produselor, pe apă, cale ferată și rutier.
Principalul domeniu de activitate este fabricarea de oțel (peste 50 % din producția de oțel a României) și produse plate din oțel (pentru care deține 90% din producția României).
Aprovizionarea cu materii prime și materiale se face din surse interne și externe. Materiile prime necesare: minereuri de fier, calcar, cărbune, cocs, var, dolomita, feroaliaje, etc.
Fiind cel mai mare combinat siderurgic din România, ArcelorMittal Galați este responsabil pentru mai mult de jumătate din producția de oțel a țării, două treimi din producție sunt exportate către mai mult de 40 de țări. Combinatul include o capacitate de operare pe bază de furnale și cuptoare insuflate cu oxigen de 5,5 milioane de tone.
Uzina Cocsochimică
Principalele produse fabricate: cocs metalurgic, gaz cocs, cocs brichete, apă amoniacală, amoniac, benzen, antracen, gudron, naftalină, smoală.
Uzina Aglomerare – Furnale
Principalele produse fabricate: fontă de afânare, fontă de turnătorie.
Uzina Oțelării Refractare
Este compusă din:
Grupa Tehnică
Dispecerat
Secția Elaborare Turnare Oțel nr. 1: Secția Elaborare (OLD1) compusă din Sector Elaborare, Sector Turnate, Secția Turnare (TC1) compusă din Sector Turnare, Sector Ajustaj
Secția Elaborare Turnare Oțel nr. 3: Sector OLD3, Sector Turnare Continuă 3 (TC3)
Secția Produse Auxiliare
Secția Pregătire Deșeuri Metalice
Secția Întreținere și Reparații Centralizate: Sector Mecanic OLD1, Sector Electric OLD 1, Sector Mecanic TC 1, Sector Electric OLD 1, Sector Mecanic OLD 3 și TC 3, Sector Electric OLD 3 și TC 3.
Principalele produse fabricate: oțel carbon aliat și slab aliat, var, cărămizi dolomitice.
Uzina de Laminate Plate
Este compusă din:
Grupa Mecano – Energetică
Grupa Tehnico – Economică
Dispecerat
Secția Laminorul de Tablă Groasă nr. 1
Secția Laminorul de Tablă Groasă nr. 2
Secția Laminorul de Benzi la Cald
Secția Laminorul de Benzi la Rece
Secția Zincare
Secția Țevi Sudate
Secția Laminorul de Semifabricate
Secția Reparații Centralizate Laminoare
Principalele produse fabricate: blumuri și țagle, table groase, table și benzi laminate la cald, table și benzi laminate la rece, table și benzi zincate, țevi sudate longitudinal.
Uzina de Piese de Schimb și Reparații Siderurgice
Principalele produse fabricate: proiecte piese de schimb și utilaje, confecții metalice, piese de turnătorie, piese ansamble și subansamble prelucrate/recondiționate mecanic.
Uzina Exploatare Transport Uzinal
Principalele activități: transporturi interne CF și auto, întreținere instalații și linii CF, întreținere auto, pregătire oale zgură.
Uzina de Producere și Distribuire a Energiei în Siderurgie
Grupa Mecano – Energetică
Grupa Tehnico – Economică
Dispecerat
Secția Exploatare Fluide Energetice
Secția Distribuție Energie și Apa
Principalele activități: producere și distribuire de oxigen, argon, azot, fluide energetice și distribuire energie.
ArcelorMittal Galați acoperă 80% din necesarul de oțel al României și exportă mai bine de 65% din producție.
ArcelorMittal Galați – Capacități de producție
Șase baterii de cocsificare cu o capacitate combinată de 2,1 milioane de tone/an.
Uzine de aglomerare de 8 milioane de tone/an
Șase furnale, cu o capacitate de 5,1 milioane de tone/an, din care cinci sunt în operare, și 8 convertizoare plus un eliberator de gaze
Secție de turnare continuă în sleburi, cu 8 fire și cristalizatoare pe fir curb, cu o capacitate de 4,4 milioane de tone/an
Secție de turnare în blumuri și laminor de țagle cu o capacitate combinată de 4,3 milioane de tone/an
Laminoare de tablă groasă cu o capacitate totală de 2,3 milioane de tone/an
Laminor de benzi la cald cu o capacitate de 3,2 milioane de tone/an
Laminor de benzi la rece, cu o capacitate de 1,1 milioane de tone/an
Linie de zincare de 220.000 de tone/an.
Secție de țevi sudate de 44.000 tone /an
Produsele ArcelorMittal Galați
ArcelorMittal Galați oferă una dintre cele mai largi game de produse din industria mondială a oțelului: oțel prefabricat (brame și blumuri), tablă groasă superioară, rulouri și table laminate la cald și la rece, tablă zincată, tuburi și țevi sudate longitudinal, țagle pătrate și rotunde, subproduse (produse cocso-chimice, fluide energetice: lichide, gaze; zgură negranulată, sulfat feros, zgura granulată, ulei de creozot, naftalină, benzen, apa amoniacală).
Dimensiunile gamei de produse sunt lungimea, lărgimea și profunzimea.
Lungimea gamei este dată de efectivul de produse distincte din cadrul întregii game de produse fabricate la ArcelorMittal Galați este de 18.
Lărgimea este dată de suma numărului de linii de produse din cadrul gamei este 7.
Profunzimea este reprezentată de numărul de produse distincte din cadrul fiecărei linii de fabricație din ArcelorMittal Galați: 2; 1; 2; 1; 2; 2; 10.
Oțel prefabricat. Sub formă de brame, oțelul prefabricat este folosit pentru laminarea în produse plate. Sub formă de blumuri, este folosit la obținerea produselor lungi.
Produse plate. ArcelorMittal produce o gamă completă de produse plate. Produsele laminate la cald sunt folosite în petrochimie, construcții, construcția de nave și industriile de aplicații generale; produsele laminate la rece sunt folosite în industria auto și a bunurilor electrocasnice. Finisările includ aluminizarea, zincarea prin imersie la cald, electro-zincarea și prefosfatarea.
Produse lungi. Aceasta este o gamă diversă de produse finite, acoperind aproape orice, de la piesele forjate pentru industria auto, până la barele trase neprelucrate pentru mecanica fină.
Oțeluri acoperite. Au fost dezvoltate acoperiri pentru protecția durabilă a suprafeței pentru industria de electrocasnice, șasiurile de calculator sau aparatură audio-video, încălzire sau ventilație.
Tuburi și țevi. Folosite în aproape orice domeniu, de la conductele de țiței și gaze, până la construcții și producție de uz general, tuburile și țevile sunt fabricate să reziste în cele mai ostile medii de pe planetă.
Subproduse: produse cocso-chimice, fluide energetice (lichide, gaze), zgură negranulată, sulfat feros, zgura granulată, ulei de creozot, naftalină, benzen, apa amoniacală.
Odată cu introducerea unui nou program al relației cu clienții, „Dinamica Clienților”, fiecare client va avea un singur punct de contact în cadrul companiei. Aceasta reprezintă o îmbunătățire substanțială în eficiența expedierii comenzilor și îndeplinirii planurilor de livrări.
Politica ArcelorMittal Galați
Politica este de a realiza produse de calitate, pentru a satisface necesitățile explicite și implicite ale clienților, în condițiile respectării cerințelor legale și realizării de profit.
Pentru a pune în practică această politică, conducerea ArcelorMittal Galați a hotărât menținerea și îmbunătățirea sistemului de management al calității în conformitate cu:
Standardul ISO 9001 / 2000 – pentru produse plate, lungi și țevi sudate longitudinal;
API Specificația Q1- 2003 pentru țevi sudate longitudinal;
Legea 111-1996, Cod ASME, secțiunea III subsecțiunea NCA, art. 3800 pentru produse cu destinație nucleară.
Direcțiile în care organizația acționează sunt următoarele:
Execuția și livrarea către clienți a produselor conforme cu condițiile specificate, la termenele stabilite, în scopul creșterii satisfacției acestora;
Prevenirea neconformităților în toate fazele de realizare a produsului, ceea ce conferă încredere clienților și aduce beneficii firmei și angajaților;
Instruirea și perfecționarea continuă a personalului pentru îmbunătățirea continuă și motivarea pro – calitate.
Obiectivele ArcelorMittal Galați
Obiectivele prin care organizația ArcelorMittal Galați realizează direcțiile de acțiune sunt:
Identificarea și satisfacerea necesităților și așteptărilor tuturor părților interesate (clienți, furnizori, acționari, salariați, societate).
Demonstrarea capabilității de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerințele clientului și cerințele reglementărilor aplicabile.
Îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și Sistemului de Management al Calității.
Obținerea de rezultate și beneficii în ceea ce privește performanța și eficacitatea proceselor.
Scăderea costurilor și a riscurilor.
Motivarea personalului.
Răspunderea pentru calitatea produselor noastre este a tuturor și a fiecărui angajat în parte.
ArcelorMittal Galați a stabilit, documentat și implementat un sistem de management al calității în conformitate cu SR EN ISO 9001:2001.
În prezent, calitatea reprezintă un subiect cu multiple sensuri care se regăsesc în diverse definiții ce s-au dat acestui concept. Pentru a-i oferi o dimensiune înțeleasă și acceptată s-a adoptat standardul SR EN ISO 9000/2000 – Sisteme de Management ale Calității, în care calitatea este definită ca fiind „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerințele consumatorului”.
Certificări de sistem
Pentru Sistemul de Management ale Calității implementat în conformitate cu SR EN ISO 9001:2001, ArcelorMittal Galați a obținut certificarea TÜV Süddeutschland Germania Certificat Nr. 12 100 6310.
Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare a certificat Sistemul de Management ale Calității implementat în ArcelorMittal Galați în conformitate cu Legea 111/1996, Cod ASME, secțiunea III subsecțiunea NCA , art. 3800, Certificatul Nr. 05 – 069, aplicabile comenzilor de produse categoria I nucleară.
Institutul American de Petrol ( American Petroleum Institute – API ) a certificat Sistemul de Management ale Calității implementat în ArcelorMittal Galați în conformitate cu Specificația API Specificația Q1 – Certificatul 5L – 0234, aplicabil comenzilor de țevi sudate longitudinal.
În vederea satisfacerii nevoilor clienților, ArcelorMittal Galați a stabilit procesele și responsabilitățile necesare pentru determinarea cerințelor referitoare la produs, după cum urmează:
identificarea cerințelor clientului inclusiv cerințele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare;
identificarea cerințelor nespecificate de client necesare pentru realizarea produsului;
identificarea cerințelor legale și reglementărilor referitoare la produs;
identificarea cerințelor suplimentare specifice organizației.
Modernizările tehnologice și de mediu sunt efectuate folosind cele mai bune tehnologii disponibile care sunt conforme cu cerințele de mediu și care duc la îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Printre priorități se numără dezvoltarea sectorului de tablă groasă, îmbunătățirea calității și gamei de produse și îndeplinirea cerințelor celor mai exigenți clienți.
Programele de investiții tehnologice și de mediu implementate ajută la îndeplinirea țintei privind mixul și calitatea produselor, la transformarea companiei într-o organizație conformă cu normele de mediu. Noua structură a grupului permite combinatului de la Galați să beneficieze și mai mult de experiența altor unități cu tradiție și cu rezultate foarte bune pe piețele mature.
Pentru produsele destinate segmentului naval ArcelorMittal Galați a obținut următoarele certificări:
Pentru produsele destinate segmentului construcții și recipienți sub presiune ArcelorMittal Galați a obținut următoarele certificări:
Piața organizațională
Particularitățile pieței produselor fabricate în ArcelorMittal sunt cele ale bunurilor industriale în general:
Numărul restrâns de clienți – are drept consecință posibilitatea nominalizării clienților potențiali, ArcelorMittal putând astfel sa aibă de-a face cu un public țintă “cunoscut” și nu cu unul “anonim” precum în cazul pieței bunurilor de consum: Automobile Dacia-S.A. Argeș, Daewoo Automobile Romania-S.A., Daewoo-Heavy Industries-S.A. Constanța, Șantier Naval Damen-S.A. Galați,
Complexitatea tehnică a produselor oferite – Caracteristicile, dimensiunile, forma, compoziția, prezentarea, calitatea, rezistența la uzură a produselor fabricate în ArcelorMittal sunt clar definite din punct de vedere al specificației tehnice. De aceea sunt necesare măsurarea caracteristicilor, a aprecierii calității și a defectelor produselor.
Cumpărătorii produselor fabricate în ArcelorMittal sunt “profesioniști”. Organizațiile care cumpără produsele fabricate în ArcelorMittal sunt reprezentate de specialiști cu o înaltă calificare, buni cunoscători ai produselor, bine informați cu privire la tot ceea ce există pe piață, care sunt capabili să discearnă între diversele variante disponibile pe baza unor norme (specificații de produs) prestabilite.
Decizia de cumpărare a produselor fabricate în ArcelorMittal este complexă, necesitând pe lângă analiza unor parametri tehnologici și anumite calcule de eficiență. Acestea iau în calcul nu numai produsul dar și termenele de livrare, modalități de instalare și integrare în fluxul tehnologic, prețul, costul de întreținere, consumul de energie, servicii complementare etc. Negocierile pentru încheierea contractelor sunt mai lungi decât la bunurile de consum individual, acestea având ca obiectiv principal armonizarea intereselor economice ale partenerilor (concretizate în clauze contractuale detailate și precise). Întregul proces decizional este rodul unei munci de echipă.
Cererea de produse fabricate în ArcelorMittal este derivată, fiind determinată de cererea pentru bunurile de consum (bunuri electrocasnice, autoturisme), care vor fi realizate cu ajutorul produselor achiziționate de la ArcelorMittal Galați: banda și tablă laminată la cald, banda și tablă laminată la rece, tablă groasă, blumuri, țagle.
Cererea pentru bunurile industriale se modifică brusc. Acest lucru poate obliga organizația ArcelorMittal să-și diversifice producția, să-și lărgească nomenclatura de fabricație. Astfel, clientul Automobile Dacia-S.A. Argeș, beneficiar al produsului “rulou laminat la rece” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui sa producă alte mărci de oțel noi.
Termene de fabricație mari, datorită complexității procesului de obținere al produselor în ArcelorMittal Galați care poate dura mai multe luni. De aceea AreclorMittal elaborează și aplică Programe de previziune tehnologică și economică pe termen lung și mediu.
Combinatul siderurgic ArcelorMittal Galați este bine cunoscut la nivelul Camerelor de Comerț și Industrie, cât și a grupurilor profesionale.
Canalele de distribuție a produselor sunt scurte, de multe ori procesul de vânzare-cumpărare a benzilor și tablelor laminate la cald, a benzilor și tablelor laminate la rece, a tablei groase, a blumurilor sau a țaglelor se desfășoară direct între ArxcelorMittal Galați și utilizatori finali (Automobile Dacia-S.A. Argeș, Daewoo Automobile Romania-S.A., Daewoo-Heavy Industries-S.A. Constanța, Șantier Naval Damen-S.A. Galați).
Micromediul organizației ArcelorMittal Galați
În desfășurarea activităților, ArcelorMittal Galați se constituie ca purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare și umane. Totodată, organizația este furnizoare de produse și servicii pentru satisfacerea nevoilor unor agenți economici. În ambele cazuri, ArcelorMittal Galați vine în contact cu agenți de mediu care se plasează în imediata apropiere, iar acțiunile lor se răsfrâng direct asupra activității sale.
Componentele micromediului:
Furnizori
Clienți
Concurenți
Organisme publice
Figura …: Principalii factori ai micromediului ( Adaptare după P.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders, V.Wong – Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998, pag. ……)
Clienții, furnizorii, intermediarii, clienții, concurenții și publicul lor operează cu toții într-un mediu de forțe și tendințe care configurează ocazii și ridică amenințări. Aceste forțe reprezintă „elemente necontrolabile”, pe care firma trebuie să le monitorizeze și să răspundă la ele.
Clienții
Cheia micromediului de marketing a organizației ArcelorMittal Galați este clientela. Clienții constituie destinația și rațiunea eforturilor organizației și se prezintă prin piața efectivă, în fiecare moment al existenței sale.
Clienții organizației ArcelorMittal Galați reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului organizației, cerințele și nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea obiectivelor politicii de marketing. În funcție de statutul lor și de natura solicitărilor față de produsele organizației, clienții se clasifică în consumatori finali, intermediari (comercianți), dealeri.
Consumatorii finali a produselor – sunt cei care asigură piața de desfacere a produselor ArcelorMittal Galați. Baza de date despre clienți este constituită de angajații Biroului de Cercetare a Pieței din cadrul Departamentului Marketing-Vânzări. Datele referitoare la clienți au fost obținute cu consimțământul acestora și se referă la:
datele de identificare a clientului: nume, adresă, număr telefon, e-mail;
date privind achizițiile efectuate de client: cantitate achiziționată, frecvența comenzilor, produse achiziționate, modalitate de plată;
prezența clientului pe plan local, regional, național, internațional;
istoricul cererilor de ofertă;
profil al nivelului de satisfacție al clientului realizat în urma cercetărilor de marketing;
sugestii ale clienților necesare îmbunătățirii ofertelor.
Beneficiari ai produselor „Rulouri și table laminate la cald”: Tepro Iași, Zimtub Zimnicea, Mecan Râmnicu Vâlcea, Forfel Spania, Arcelor Spania, Cortichpa Spania, Ferromettall Italia, Barusan Turcia, Varomet Turcia, ArcelorMittal Macedonia.
Beneficiari ai produselor „Rulouri și table laminate la rece”:
Beneficiari interni: Subansamble Auto-Pitești ; Automobile Dacia S.A. – Colibași; Olt-chim S.A.; Metabras S.A. – Brașov; Mecanica nr.1 – Râmnicu Vâlcea; Admet- Iași; Mairon – Galați; Emailul S.A. –Mediaș; Electroaparataj – S.A.; Uamt S.A.- Oradea; Transcarpatica S.A. – Cluj Napoca; Intfor S.A. – Galați; ALL-PIC S.A. Timișoara; Galfinband – Galați; Rulmenți S.A. Bârlad; Compa S.A. – Sibiu; Megaconstruct Metal –Târgoviște.
Beneficiari externi: Produciones Produtos Siderurgicas S.A. – Portugalia; Cortichapa –Spania; Borusan Mannesmann – Turcia; Gutser S.A.U – Spania; Forfle – Spania; Susider –Spania; Nevsac-Metal Sanay – Turcia; Euro-Flex Italia
Beneficiari ai produselor „tablă groasă superioară”: Transcarpatica Cluj, Camiro Buzău.
Beneficiari ai produselor „tablă zincată”: Mairon S.A.; Metabras S.A. ; Doladela Company S.R.L.; Adya Metal – Galați; B.A.D.U.C S.A.; Tirana Import-export; Intfor S.A.; Galfinband Galați; Soceram; Autocora –SRL-Alexandria; Feragueda Produtos Siderurgicos S.A. – Portugalia; Susider S.A. – Spania; Arsec- Amadeu Ramos Dos Santos – Portugalia; Gutser S.A.U. – Spania
Beneficiari produse „tabla decapată”: UAMT Oradea; Bitros-Steel Grecia; Producciones Siderurgicas – Spania; HI-LO S.R.L. –Brașov; Vanomet International – Elveția; Mecanica Nr.1 – Râmnicu Vâlcea; Planos Ferricos S.A. – Spania; Voest Alpine Anarbeitung Gmbh –Austria; Ferona A S – Czeck Republic.
Intermediarii (distribuitori) – sunt agenții economici care mediază legăturile comerciale dintre organizația ArcelorMittal Galați și consumatori/utilizatori finali. Ei ajută organizația ArcelorMittal Galați să-și vândă produsele către consumatorii finali. Intermediarii sunt utilizați în zonele în care nu există posibilitatea distribuției produsului printr-o rețea proprie: ALL- PIC-S.A. Timișoara, BADUC București, Baurom Construct-S.R.L. Galați, Baza Aproviz.Desfacere – S.A. Suceava, Kronmat-S.R.L. Brașov, Ramoss Com Brașov, Transcarpatica-S.A. Cluj-Napoca, Constam Metal-S.A.Buzău, Kronmat-S.R.L. Brașov, Metabras-S.A. Brașov, Ramoss COM Brașov.
Bazele de date referitoare la distribuitori fac referire la:
datele de identificare: denumire, adresă, persoană contact, număr telefon, e-mail, cont bancar);
istoricul contractelor derulate;
profitul distribuitorului;
facilități acordate de către distribuitor;
comisioanele practicate de distribuitori;
O categorie specială de intermediari (în plan financiar, monetar și informațional) o reprezintă băncile (B.C.R., Raiffeisen Bank, B.R.D.), Casele de credit, Camera de Comerț, Industrie și Agricultură Galați, Agențiile de știri, Bursa de valori București, care facilitează vânzările organizației ArcelorMittal Galați prin efectuarea de plăți și încasări sau transfer de informații de afaceri.
Furnizorii
Furnizorii reprezintă o categorie importantă pentru că ei asigură, pe baza unor relații de vânzare cumpărare, resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al ArcelorMittal Galați. Ei pot exercita anumite influențe și presiuni asupra organizației.
Bunurile materiale aprovizionate: materii prime, materiale, piese de schimb, utilaje și echipamente, asigură elementele de bază fără de care produsele organizației nu pot fi realizate și nevoile clienților nu pot fi satisfăcute.
Selectarea furnizorilor de materiale și a prestatorilor de servicii are o importanță deosebită pentru buna desfășurare a activității în ArcelorMittal Galați.
ArcelorMittal Galați evaluează furnizorii pe baza criteriilor suplimentare:
Testări suplimentare la recepție, în laboratoare, pe mostre ale produselor,
Informații de la alți utilizatori asupra caracteristicilor calitative ale produselor/serviciilor,
Informații din mass – media, etc.
Figura….: Reprezentare grafică privind ponderea furnizorilor de produse și servicii (Adaptare: Procedura „Managementul materialelor în ArcelorMittal Galați”, cod PMM 001, pag. 21)
Sistemul de achiziție aplicat în ArcelorMittal Galați se bazează pe Principiul JIT – „just in time”. Astfel, materiile prime, materialele și piesele de schimb sunt aprovizionate pe măsură ce devin necesare (scad costurile cu menținerea stocurilor). În procesul de planificare a necesarului de materiale se utilizează un sistem computerizat SAP pentru calcularea cerințelor privind comenzile, livrări, stocuri.
Elementele de bază ale acestui sistem computerizat sunt: producția exact la timp sau „fără stoc” („just in time”), un control mai strict al calității, livrări sigure și frecvente din partea furnizorilor, amplasarea furnizorilor mai aproape de clienții importanți, sistemele computerizate de aprovizionare, punerea la dispoziția furnizorilor a unor programe stabile de planificare în timp a producției. Metoda JIT a fost inițiată de firmele japoneze, în care scopurile urmărite sunt zero stocuri și calitate 100%.
În sistemul JIT, toate materialele și compenentele necesare în fiecare etapă de producție sunt aduse exact când este nevoie de ele.
Pentru utilaje sau produse complexe, se utilizează metoda inspecției pe parcursul fabricației și / sau finale la sediul furnizorului de către o echipă de experți tehnici desemnați din cadrul Direcției Calitate, Departament Materiale, secție utilizatoare și / sau compartimente specializate.
Pe baza punctajului total se întocmește la sfârșitul fiecărui an „Lista furnizorilor acceptați” pe grupe și subgrupe de materiale. Lista este utilizată de Departamentul Materiale pentru transmiterea cererilor de oferta către furnizori.
Reevaluarea furnizorilor se face pe baza acelorași criterii de evaluare incluzând suplimentar feedback-ul de la utilizatori. Reevaluarea se face periodic (cel puțin o dată pe an), sau ori de cate ori este necesar.
ArcelorMittal utilizează următoarele tipuri de clasificări pentru furnizorii săi:
Furnizor Categoria A – Apt – furnizorul care satisface toate cerințele exprimate prin contract / comandă și cerințele legale și de reglementare. Poate fi utilizată și pentru furnizorii noi.
Furnizor Categoria B – Bun – furnizorul de produse care nu satisface în totalitate cerințele exprimate prin contract / comandă, cerințele legale și de reglementare și / sau a căror produse prezintă neconformități care nu afectează calitatea și ritmul de livrare a produselor ArcelorMittal Galați.
Furnizor Categoria C – Satisfăcător – furnizorul de produse care nu satisface în totalitate cerințele exprimate prin contract / comandă, cerințele legale și de reglementare și / sau a căror produse prezintă neconformități care afectează sau pot afecta calitatea și ritmul de livrare a produselor ArcelorMittal Galați. Aceste neconformități sunt comunicate furnizorului pentru a iniția acțiuni corective. Furnizorul este anunțat asupra posibilității renunțării la produsele sale dacă nu-și îmbunătățește calitatea.
Furnizor Categoria D – Inacceptabil – furnizorul de produse care nu îndeplinesc cerințele exprimate prin contract / comandă sau cerințele legale și de reglementare și a căror produse prezintă neconformități care afectează calitatea și ritmul de livrare a produselor ArcelorMittal Galați. Furnizorul este anunțat după o analiză internă cu participarea Departamentului Cumpărări, Biroul AQ, secția beneficiară (acolo unde este cazul). Dacă furnizorul este unic se organizează discuții cu acesta pentru a întreprinde acțiuni corective.
„Programul de audit la furnizori” are la bază informații privind:
Condiții specificate sau de reglementare.
Modificări survenite la furnizor în: structura organizației, schimbarea standardului sistemului calității sau modificări ale tehnologiilor de fabricație ce pot influența calitatea produselor ArcelorMittal Galați.
Rezultatele auditurilor anterioare.
Analiza monitorizării produselor aprovizionate.
Furnizori de materii prime: GREYRIDGE COAL AND SHIPPING LTD (cărbune), Salzgitter LTD (cărbune), Shiran Coal Limited Anglia (minereu de fier pelete), Pacific Atlantic Steel Corporation (feroaliaje).
Furnizori de materiale refractare: Lafarge, Emcrido Grup, Resial Alba Iulia, Sinter Ref, Refractechnik Casting, Refrabraz, Emcrido grup, Stollberg, Romsteel, Tremag, Sidex-Monolitiques.
Furnizori de materiale consumabile: Chorus Galați, Pirelli Slatina (cabluri, conductori electrici), Ductil Buzău, Mechel Câmpia Turzii (materiale sudura), Moldocim Bicaz (mat. Construcții), Shell, Petrom, Motor Systems (produse petroliere), Ecosynergie Franța, Nalco Austria, Oltchim (produse pentru tratarea apei industriale și potabile).
Prestatorii de servicii – sunt o categorie importantă pentru că asigură realizarea unei game largi de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al ArcelorMittal Galați (consultanță, instruire, mentenanță și reparații echipamente, servicii bancare, transport, amenajări interioare, publicitate)
Pentru furnizorii de procese speciale (tratamente termice, procese de sudare), criteriile de evaluare includ cerințe privind validarea proceselor speciale, calificarea personalului și aprobarea echipamentului furnizate la ArcelorMittal Galați. Furnizorii de procese speciale evaluați prin chestionar transmit dovezi că Sistemul de Management al Calității implementat este certificat în conformitate cu un standard recunoscut internațional.
Furnizori de servicii: TÜV Süddeutchland Germania, Universitatea „Dunărea de Jos” Galați, TÜV Rheinland București, Quasaro București, Tancrad, Moldovulcan Electrica Muntenia Nord. Furnizorii de forță de muncă se constituie în factori de mediu cu influență importantă în activitatea organizației ArcelorMittal Galați, datorită factorului uman în procesul muncii.
Furnizori de forță de muncă: Uzinsider S.A. București, Electroservice Bacău, Autentic Trade Serv București, Global Energy Services, Gas Alarm Services București, Uzinexport București, CRIOMEC S.A. Galați, NuclearMontaj București.
Figura….: Situația furnizori pe grupe de materiale – Aprovizionare import și export (Adaptare: Procedura „Managementul materialelor în ArcelorMittal Galați”, cod PMM 001, pag. 18)
Performanțele și reputația furnizorilor reprezintă surse de avantaje concurențiale. Pentru resursele de bază, ArcelorMittal Galați negociază contracte pe termen lung, cu un număr mai mare de furnizori pentru a avea un control mai bun al prețurilor, al calității, al termenelor de livrare, al condițiilor de creditare, de plată și, de asemenea, pentru a garanta cursivitatea aprovizionării. ArcelorMittal Galați utilizează o regulă simplă folosită în negocierea comercială, pe linia aprovizionării – nici un furnizor să nu dețină o pondere mai mare de 60 % din totalul anual de resurse de un anumit tip.
Concurenții
ArcelorMittal controlează în România combinatele siderurgice de la Galați, Roman, Hunedoara și Iași, filiala locală a companiei de construcții Construction, precum și operatorul portuar Romportmet Galați.
Concurenții reprezintă o categorie aparte de componenți ai micromediului extern al organizației. Concurenții reprezintă agenți economici care se adresează pieței cu produse similare și își dispută același segment de consumatori.
ArcelorMittal Galați culege permanent informații despre strategiile, obiectivele, punctele forte și slabe ale concurenților. Pentru o imagine de ansamblu asupra nivelului concurențial sunt analizate cinci forțe:
Concurența directă;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a beneficiarilor;
Concurenți potențiali și noii intrați pe piață;
Produsele de substituție.
Figura …: Schema de acțiune a celor cinci forțe (Sursa: adaptare după Michael Porter – Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, pag. …)
Cunoașterea concurenței are rol important în fundamentarea politicii de marketing și în planificarea activităților aferente. În general, rivalitatea dintre concurenți este cea mai puternică forță din cele cinci. „Armele” acestei forțe sunt: prețul, calitatea, performanța, serviciile oferite clienților, garanțiile, publicitatea, rețele de distribuție, inovarea produsului.
Rivalitatea dintre organizații este accentuată de următorii factori: slaba diferențiere a ofertei, bariere de ieșire puternice, concurenți numeroși și de talii apropiate, diversitatea culturală a concurenților, inovația tehnologică ce presupune cheltuieli de cercetare ridicate.
Principalii concurenți ai ArcelorMittal Galați sunt: MECHEL Câmpia Turzii, Combinatul siderurgic Mechel Târgoviște, Tenaris Silcotub Zalău, TMK Artrom Slatina, TMK Reșița.
Un indicator esențial în definirea poziției organizației pe piața de referință este cota de piață. Cota relativă de piață reprezintă raportul neprocentual dintre cifra de afaceri a organizației ArcelorMittal Galați (lider de piață) și cifra de afaceri a principalului concurent.
Cota relativă de piață
Cota relativă de piațăAMG
Tabel …: Principalii concurenți ai ArcelorMittal Galați și cotele de piață deținute
Dacă organizația analizată nu este lider de piață, atunci cota relativă de piață se calculează:
Cota relativă de piață
Cota relativă de piațăMechel Câmpia Turzii
Cheia obținerii avantajului concurențial o reprezintă diferențierea produsului. Oferta organizației ArcelorMittal Galați este diferențiată prin cinci elemente: produsul (aspecte tehnice, performanță calitativă, atribute caracteristice, durabilitate, stil, proiectare); serviciile (consultanță pentru client, ușurința lansării comenzii, livrarea); personalul (instruire și competență tehnică, seriozitate, receptivitate); canalul de distribuție sau imaginea (mijloace de comunicare, evenimente, sponsorizări).
Poziția de lider deținută de ArcelorMittal Galați oferă o serie de avantaje:
costuri de producție mici, rezultate din productivitatea înaltă realizată pe seama acumulării experienței în domeniul siderurgiei;
mijloace de cercetare tehnologice importante, care permit perfecționarea produselor existente în gama de fabricație;
notorietate și o imagine mult mai favorabile decât cele ale concurențelor (în rândul clienților și distribuitorilor);
poziție avantajoasă în negocierile cu furnizorii și distribuitorii, aceștia neputându-se dispensa ușor de partenerii lor de afaceri cei mai importanți.
La nivel național, ArcelorMittal Galați concurează cu Mechel Câmpia Turzii și Mechel Târgoviște, cu Tenaris și cu grupul TMK, ce deține Artrom Slatinași TMK Reșița.
Figura …: Principalii concurenți ai ArcelorMittal și cotele de piață deținute
Concurenții sunt nelipsiți din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurențial, specific unei veritabile economii de piață. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, de modificările pieței, de mijloacele promoționale utilizate.
ArcelorMittal Galați negociază contracte pe termen lung, cu un număr mai mare de furnizori pentru a avea un control mai bun al prețurilor, al calității, al termenelor de livrare, al condițiilor de creditare, de plată și, de asemenea, pentru a garanta cursivitatea aprovizionării. ArcelorMittal Galați utilizează o regulă simplă folosită în negocierea comercială, pe linia aprovizionării – nici un furnizor să nu dețină o pondere mai mare de 60 % din totalul anual de resurse de un anumit tip.
Printr-o comparare constantă a produselor, prețurilor, canalelor de distribuție și acțiunilor de promovare ale concurenților, ArcelorMittal Galați identifică avantaje și dezavantaje în relația directă cu aceștia.
Mechel CâmpiaTurzii
Înființată în 1920, este un combinat cu flux de fabricație integrat având în componență: o oțelărie modernă dotată cu un cuptor de tip EBT de 75 tone și un cuptor oală tip LF pentru alierea oțelului, laminor de semifabricate (țagle), laminoare de sârmă, laminor de profile, trăgătorii de sârme și fabrici pentru produse din sârmă (electrozi de sudură, cabluri de tracțiune, cuie). Fluxul integrat asigură o flexibilitate mărită în exploatare. Intrarea în funcțiune a noii oțelării a determinat reducerea costurilor de producție a oțelului.
Mechel Câmpia Turzii, fosta Industria Sârmei, a fost preluată, in 2003, de firma elvețiană Conares Trading. Ulterior, Conares a devenit operatorul grupului metalurgic rus Mechel pentru activitățile din afara Elveției. Mechel este controlată în proporție de 86,5% de firma rusă Mechel International Holdings, care are în pregătire un program de dezvoltare a combinatului pentru perioada 2007-2011, vizând reducerea costurilor de producție, modernizarea și creșterea eficienței procesului de producție.
Compania face parte din grupul Mechel, una din cele mai mari companii siderurgice si de minerit din Rusia, grup care mai deține la noi în țară și combinatul siderurgic Mechel Târgoviște.
Veniturile combinatului Mechel Câmpia Turzii au avansat, în 2007, cu 10,5%, la 151,97 milioane de euro, comparativ cu nivelul din anul precedent, iar pierderile companiei s-au menținut la puțin peste 7,4 milioane de euro, nivel similar cu cel din 2006.
In 2006, compania raportase pierderi de 8,2 milioane de euro. Veniturile companiei, in 2006, au fost de 130,1 milioane de euro.
Cifra de afaceri a combinatului din Câmpia Turzii a crescut, anul trecut, cu 11,2%, la 141,63 milioane de euro, în timp ce cheltuielile s-au majorat cu aproape 10%, la 146,4 milioane de euro.
MECHEL Târgoviște
Are ca obiect de activitate producerea, prelucrarea si comercializarea de oțeluri speciale (aliate și inalt aliate) sub forma de: bare, blocuri și țagle forjate; țagle și blumuri laminate; profile mici, mijlocii și ușoare laminate; profile trase (bare și colaci).
Capitalul social al companiei este de 46,4 milioane euro.
În 2007 Mechel Târgoviște Mechel a înregistrat un profit brut de 7,2 milioane euro. Compania a raportat venituri aproximativ 252 mil. euro, de trei ori mai mari decât valoarea înregistrată în 2006. Totodată, cifra de afaceri a fost de 138 mil. euro cu 25% peste valoarea din 2006.
Combinatul siderurgic Mechel Târgoviște estimează că va înregistra în 2008 un profit brut de peste două ori mai mare decât anul trecut, până la 15,7 milioane euro, pe fondul obținerii unor venituri mai mari cu 18%. Mechel așteaptă pentru anul curent o creștere a veniturilor cu 18%, la 266,27 milioane euro, față de încasările din 2007.
Principalii clienți interni: Dacia Renault, Rulmenți Bârlad, Subex Bacău, Compa Sibiu, Promex Brăila, IUS Brașov.
Principalii concurenți interni: ArcelorMittal Galați, ArcelorMittal Hunedoara, TMK Reșița, Grandmetal București, Ductil Buzău, Mechel Târgoviște.
Principalii furnizori interni: Mechel Trading România (electrozi siderurgici), Electrocarbon Slatina, Refrabraz Dej (cărămidă refractară), Refrabaz Turda, Bega Real, Casirom Turda, Tremag Tulcea, Baduc Popești Leordeni (țeavă), Grandmetal București, Metalica GN Iași, Bega Real (plăci termoizolante), Carbochim Cluj, Refraceram Satu Mare.
TENARIS SILCOTUB ZALĂU
Are ca obiect de activitate producerea și comercializarea pe piața internă și externă a semifabricatelor din oțel, țevi din oțel fără sudură și laminate finite pline, cooperare și orice operațiuni comerciale specifice de comerț interior și exterior cu diferite produse. În România, Silcotub Zalău este al treilea producător de țeavă, destinată în principal industriei petroliere, transportului fluidelor, construcțiilor de mașini. Produsul de bază îl reprezintă țevile din oțel fără sudură laminate la cald sau trase la rece. Produsele pe care le fabrică Silcotub se ridică la standardele internaționale de calitate, societatea având linii moderne de fabricație.
Principalii furnizori interni: ArcelorMittal Hunedoara, Import – Rusia și Ucraina, Renel, Romgaz.
Principalii concurenți interni: Artrom Slatina, Republica București, ArcelorMittal Roman, ArcelorMittal Galați.
Volumul total de vânzări în 2007 de 166 mii tone este mai mare decât cel realizat în 2006 cu 26 mii tone, această creștere fiind datorată în primul rând sporirii livrărilor către clienți a țevilor laminate la cald. Cea mai mare piață de desfacere din punctul de vedere al volumului de vânzări este România. Din punctul de vedere al provenienței veniturilor, 98,5% sunt din exploatare si 1,5% din activitatea financiară.
În 2006 cifra de afaceri a înregistrat o creștere importantă (27,9%) – 121,52 mil euro. Aceasta creștere a cifrei de afaceri a fost determinată de creșterea cu 24,1 mii tone (17%) a volumului producției și cu 26,1 mii tone (19%) a volumului total de vânzări. În primul trimestru al lui 2007, Tenaris Silcotub realizat o cifră de afaceri de 1.385,7 miliarde lei, în creștere cu aproximativ 72% față de cea realizată în aceeași perioadă a anului 2006. De asemenea, cifra de afaceri de pe primul trimestru al acestui an reprezintă 30% din cea realizată pe tot anul 2007.
TMK Artrom Slatina
Societatea a fost înființată în anul 1982 și a început producția în anul 1988. Însă doar începând cu anul 1992 a Artrom a avut parte de o modernizare a fluxului tehnologic, fiind instalate echipamente moderne în principalele secții ale uzinei, fapt care a permis creșterea calității produselor livrate. În același timp, gama dimensională a fost diversificată.
Începând cu 1 martie 2006, societatea a devenit membru al grupului rus TMK Group, devenind, împreună cu TMK Reșița, un subgrup al producătorului rus. Capacitatea totală de producție este de 200.000 tone/an dar societatea a anunțat un plan de investiții finanțat până în 2011 și vizează creșterea capacității de producție până la 375.000 tone/anual.
Obiectul principal de activitate este producerea și comercializarea pe piață internă și externă a semifabricatelor din oțel, țevi din oțel fără sudură și laminate finite pline. Produsele principale sunt: conducte din oțel carbon și aliat fără sudură laminate la cald; conducte netede laminate la cald; țevi pentru rulmenți trase la rece; conducte fără sudură pentru boilere sau alte utilizări la temperaturi sau presiuni înalte.
Principalele domenii de utilizare pentru produsele societății sunt: industria prelucătoare, industria construcțiilor de mașini sau lucrările de infrastructură în industria petrolieră sau a gazelor. Având în vedere ponderea ridicată a exporturilor, principalii clienți sunt Casele de comerț din cadrul grupului TMK.
Principalii furnizori ai societății TMK Artrom Slatina sunt: TMK Reșița (țaglă), ArcelorMittal Galați sau societăți din Rusia.
Principalii concurenții interni sunt: ArcelorMittal și Silcotub Zalău. TMK Artrom a finalizat în februarie 2008 o investiție de 41,9 milioane de dolari in noua linie de laminare țevi.
Profitul net al producătorului de țevi TMK – Artrom Slatina a crescut la 8,4 milioane euro. Firma a înregistrat venituri totale de 139,5 milioane euro. Cifra de afaceri a firmei a urcat la 107,3 milioane euro.
TMK Reșița
Societatea desfășoară activități de producție și comercializare a metalelor feroase sub forme primare și cea de feroaliaje. Societatea provine din reorganizarea Combinatului Metalurgic Reșița înființat în 1962. Începând cu anul 2006 firma TMK-SINARA Handel GmbH a devenit acționar majoritar.
Produsele principale sunt: țagle țevi execuție completă, țagle țevi procesare, blumuri, profile grele rotunde, țagle pătrate.
Principalii competitori ai organizației TMK Reșița pe piața internă sunt: ArcelorMittal Galați, ArcelorMittal Hunedoara, Donasid Călărași. Profitul net al TMK Reșița a crescut la 4,4 milioane euro. Firma a înregistrat venituri totale de 95,5 milioane euro. Cota de piață deținută de TMK Reșița este de 1,5 %.
Cifra de afaceri a firmei a urcat la 88,4 milioane euro.
Informațiile privind concurenții pot proveni din diverse surse: rapoarte date publicității, discursuri ale managerilor firmei concurente în fața analiștilor bursieri, articole apărute în presa economică, informații provenind de la agenții de vânzări a concurentului, de la furnizori și clienți care sunt și parteneri de afaceri ai concurenților, estimări făcute de personalul tehnic al firmei, informații furnizate de managerii sau de salariații care au părăsit firma concurentă.
Identificarea punctelor forte și slabe ale concurenților permite organizației ArcelorMittal Galați să-și perfecționeze strategia în așa fel încât sa profite de „neputințele” acestora și să evite un angajament direct în situația în care concurenții sunt mai puternici.
Organismele publice
Organismele publice constituie o componentă deosebită a micromediului organizației ArcelorMittal Galați. Acest lucru este datorat faptului că ele pot influența activitatea organizației doar în anumite situații și condiții. O clasificare a acestor organisme (realizată pe baza rolului pe care îl au) are drept componente principale:
Organisme financiare: Ministerul Finanțelor Publice, Direcția Generală de Gestiune a Impozitelor si Contribuțiilor, Direcția Finanțelor Publice, B.C.R., Raiffeisen Bank, B.R.D., Agenția Națională de Administrare Fiscală, Ministerul Administrației și Internelor.
Organisme publice: Ministerul Industriei și Resurselor, Ministerul Muncii, Solidarității Sociale si Familiei, Ministerul Comunicațiilor și tehnologiei informației, Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare (pentru fabricația de tabla nucleară), Camera de Comerț, Industrie și Agricultură Galați, Consiliul Concurenței, Autoritate Națională de Reglementare în Domeniul Energiei, Autoritatea Națională a Vămilor, Ministerul Mediului și Gospodăririi Apelor, Agentia Regionala pentru Protectia Mediului Galati.
Organizații cetățenești.
Mijloacele mass-media: briefing de presă, comunicate de presă, publicații de specialitate, știri de presă, Internet, televiziune, radio, ziare locale, materiale publicitare.
Guvernul, economia, tehnologia, mass-media reprezintă variabile necontrolabile pe care organizația trebuie să le aibă în vedere.
Organizațiile, grupurile și indivizii prin atitudinile, opiniile și acțiunile lor, pot avea impact semnificativ asupra intereselor organizației. Publicul poate fi un sprijin sau un accelerator al acțiunilor organizației, dar, la fel de bine, poate fi un obstacol sau o frână în calea acțiunilor și intereselor sale. În măsura în care organizația afectează interesele publicului, este normal ca acesta să reacționeze, la rândul său, lovind în interesele organizației.
Principalele categorii de public: acționarii, grupurile bancare și financiare; mass-media; instituțiile guvernamentale și administrația publică; grupurile de interese politice și civice; publicul extern (opinia publică); publicul intern (salariații).
Macromediul organizației ArcelorMittal Galați
ArcelorMittal Galați își desfășoară activitatea, la fel ca și celelalte componente ale micromediului, sub influența altor factori de mediu, factori care acționează pe un nivel superior. Acești factori de ordin general, își exercită influența asupra micromediului în mod indirect, iar efectele se resimt pe termen lung. Toți acești factori, pe care organizația ArcelorMittal Galați, în general nu-i poate influența, dar care acționează asupra ei alcătuiesc macromediul organizației.
Principalele componente ale macromediului sunt: mediul economic, mediul demografic, mediul tehnologic, mediul politico-legislativ, mediul cultural și mediul natural.
Mediul economic este alcătuit din componentele care influențează structura consumului și puterea de cumpărare a purtătorilor cererii. Elementele de conjunctură economică analizate de organizație sunt: repartiția veniturilor și modificarea puterii de cumpărare, evoluția structurii cheltuielilor consumatorilor; costurile materiilor prime și a energiei etc.
Mediul demografic este format din populația aflată în aria geografica pe care își desfășoară activitatea organizația. Analiza populației are în vedere elemente precum mărimea, densitatea, structura pe grupe de vârsta, sex, religie sau ocupație a acesteia. Aceasta componentă a macromediului este importantă pentru organizație deoarece are o dublă „valența”: sursa de clienți și de forța de muncă.
Mediul tehnologic. Tehnologia este una dintre forțele cu cel mai mare impact asupra pieței și politicilor de marketing pe termen mediu si lung. Menținerea unei ponderi semnificative a bugetelor de cercetare și inginerie tehnologică reprezintă o condiție necesară a succesului pe piață. Amploarea reglementarilor legale și alinierii la standardele internaționale obligă la mare atenție în proiectarea și lansarea de produse noi. Este important studiul rolului noilor tehnologii vis a vis de apariția unor oportunități pe piață.
Mediul politico-legislativ. Deciziile de marketing si activitatea comercială sunt puternic afectate de mediul politic si juridic. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanțe și hotărâri pot genera oportunități și constrângeri pentru organizație, pentru furnizori sau pentru clienți. Mediul juridic este dat de ansamblul normelor juridice si reglementarilor care privesc: calitatea produselor, protecția brevetelor de invenție, a produselor, modelelor și desenelor, protecția mărcilor de fabrică și de comerț, protecția consumatorilor, concurența neloială, asistența socială, protecția mediului, fiscalitatea și modul de repatriere a profitului, regimul investițiilor străine, metodele de vânzare, ambalarea și condiționarea produselor.
Producția industrială devine tot mai influentă din punct de vedere politic, cu toate că numărul producătorilor industriali se micșorează – „Mai puțini, dar mai puternici”
In cadrul legislativ aplicabil organizației ArcelorMittal Galați se află: „Legea 265/2006 privind Protecția Mediului”, „Legea nr. 319 din 14 iulie 2006-Legea securitatii si sanatatii in munca”, „Legea nr. 31 din 22 martie 1991privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru salariatii care lucreaza in conditii deosebite – vatamatoare, grele sau periculoase”, „Ordin 1086/2006 pentru aprobarea Metodologiei privind drepturile de import și comision vamal”, „Ordin nr. 15-2006 privind reglementări în domeniul energiei”, „Legea 111 / 1996 Republ. 2 privind desfășurarea în siguranță, reglementarea, autorizarea și controlul activităților nucleare” (aplicabilă în cazul fabricației de tablă nucleară), „Ordin 7057 de instituire măsuri speciale privind importul de uleiuri minerale”.
Mediul politic are o influență deosebită asupra mediului instituțional (legislativ). Analiza celor două componente ale macromediului nu se poate face decât împreună. Această componentă de mediu cuprinde „ansamblul legilor, organismelor guvernamentale și grupurilor de presiune care influențează și limitează libertatea de acțiune a organizațiilor și persoanelor particulare într-o anumită societate”. Principalele elemente vizează legislația economică, numărul, forța și orientarea economică diverselor partide politice.
Mediul cultural este alcătuit din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, tradițiile, credințele, preferințele și comportamentul oamenilor în societate.
Mediul natural are în vedere condițiile și resursele naturale ale pieței. Problematica impusă marketingului de fenomenul ecologic și protecția mediului înconjurător poate fi delimitată în trei domenii distincte:
Penuria de materii prime și creșterea costurilor energiei;
Poluarea aerului, apei și solului;
Intervenția organismelor naționale și mondiale în gestiunea resurselor naturale și securitatea mediului înconjurător.
Poluarea poate fi, de asemenea, o sursă de oportunități de marketing prin aceea că ea configurează și dezvoltă o nouă piață a materialelor și dispozitivelor nepoluante sau antipoluante: filtre, stații de epurare, instalații de tratare a deșeurilor și reactivi.
ArcelorMittal Galați a implementat un program complex de investiții care are ca scop conformarea cu toate standardele necesare pentru protecția mediului. Există proiecte de mediu și proiecte de investiții care vor fi realizate în perioada 2008-2014 care valorează câteva sute de milioane de dolari. În 2008 compania finalizează modernizarea filtrelor de la cuptoarele de var 1 – 3, ca urmare a unei investiții de 4,4 milioane USD, ceea ce va reduce emisiile de praf. În plus, este instalat un echipament de desprăfuire la Fabrica de var nr. 2, valoarea investiției fiind de 2,6 milioane de dolari, iar la Laminorul de Tablă Groasă nr. 1 s-au investit 2,57 milioane USD într-un echipament de analiză a gazelor. Totodată, compania face modernizări de 1,57 milioane de dolari la Furnalul nr. 4. Cea mai mare investiție de mediu, de 19 milioane USD a fost făcută la Oțelăria nr. 1, pentru captarea gazului și emisiilor de praf. Alte trei milioane de dolari vor fi investite în modernizarea secției de granulare a zgurei, iar circa două milioane de dolari vor fi destinate retehnologizării stației de tratare a apelor uzate.
Structura pieței ArcelorMittal Galați
Cunoașterea structurii pieței reprezintă pentru ArcelorMittal Galați o problemă vitală, deoarece piața-țintă vizată trebuie studiată nu numai din punct de vedere al profilului, capacității sau repartizării teritoriale, ci și din punct de vedere al omogenității.
Segmentarea pieței nu este decât primul pas spre o mai bună adaptare a organizației ArcelorMittal Galați la mediul economico-social. Segmentarea pieței este încadrată într-un proces mai amplu, care include drept acțiuni ulterioare: alegerea pieței-țintă, iar apoi poziționarea pe piață.
Figura …: Procesul de segmentare (adaptare după Adriana Olaru – Marketing, Ed. Europlus, 2005, pag. 95)
Strategii de segmentare a pieței
Activitatea de segmentare constă în analiza structurii pieței, din punct de vedere al unor criterii, în vederea identificării existenței unor grupe de organizații având caracteristici diferite. Segmentarea permite evidențierea gradului de eterogenitate a pieței și oportunitățile care rezultă pentru organizație. Structurarea pieței în segmente este impusă de eterogenitatea pieței produselor și serviciilor. Segmentarea împarte piața totală în grupe (segmente), asigurând o cât mai mare omogenitate în interiorul grupei și o mare eterogenitate între grupe.
Pe piața produselor industriale organizațiile pot alege una dintre cele trei variante strategice: marketing nediferențiat, marketing diferențiat, marketing concentrat.
Organizația ArcelorMittal aplică strategii de marketing nediferențiat, concepând produsele sale pentru segmentele mari de piață pe care acționează: „auto”, „electrocasnice”, „energie”, „producție & fabricație”, „industrie”, „țevi & procesare”, „materiale construcții”, „căi ferate”, „construcții nave”, comercianți/distribuitori.
Conform aceastei strategii, ArcelorMittal își concentrează eforturile nu asupra deosebirilor existente între nevoile clienților, ci asupra a ceea ce au în comun aceste nevoi.
Pentru ca strategia de segmentare să dea rezultatele scontate, segmentele identificate trebuie să răspundă următoarelor cerințe:
în fiecare segment de piață trebuie să se găsească suficiente asemănări, pentru a elabora un program de marketing comun pentru întregul segment;
segmentare trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura vânzările, acoperirea cheltuielilor și profitul necesar.
Stabilirea variabilelor utilizate pentru identificarea structurii pieței, reprezintă o etapă esențială. Principalele criterii de segmentare a pieței bunurilor productive sunt:
criterii geografice (regiunea, județul, mediul urban / rural),
criterii demografice (ramura economică, mărimea organizației, cifra de afaceri, structura capitalului social),
criterii organizaționale (dimensiunea achiziției anuale, frecvența de aprovizionare),
criterii relaționale (vechimea relației comerciale, avantaje – calitate, preț, service, performanță),
criterii individuale (fidelitatea față de organizație, personalitatea decidentului, înclinația spre risc).
Primele trei categorii de criterii au în vedere o analiză pe baza de macrosegmente a pieței, în timp ce următoarele două categorii permit o analiză la nivelul microsegmentelor.
Segmentarea pieței constă în divizarea acesteia în categorii de consumatori, fiecare categorie fiind identificabilă prin caracteristici de interes actual sau potențial. Segmentarea se face fie în funcție de caracteristici ale produselor, fie potrivit unor atribute ale consumatorilor / utilizatorilor. De asemenea, câteodată, formele de vânzare și distribuție reprezintă criterii viabile de segmentare.
Alegerea criteriilor de segmentare a pieței se realizează prin analiza și compararea avantajelor și dezavantajelor utilizării fiecăruia dintre acestea. Deși sunt mai puțini consumatori pe piețele organizaționale decât pe piețele bunurilor de consum, aceștia nu sunt la fel, diferențele dintre ei având un impact major asupra cererii pe piață.
Principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un bun criteriu de segmentare sunt: pertinența, posibilitatea de a fi măsurat, valoarea operațională (practică).
Figura …: Harta celor 8 regiuni de dezvoltare economică în România (Sursa: www.insse.ro)
Criteriile de segmentare utilizate pentru identificarea și analiza structurii pieței ArcelorMittal Galați:
criterii geografice – rezultând segmentele: „piața internă” cu cele 8 regiuni de dezvoltare economică (Dobrogea, Moldova, Muntenia, Oltenia, Banat, Maramureș, Transilvania, București-Ilfov) și segmentul „piața externă”;
criterii demografice – ramura economică, rezultând segmentele: „auto”, „electrocasnice”, „energie”, „producție & fabricație”, „industrie”, „țevi & procesare”, „materiale construcții”, „căi ferate”, „construcții nave”, comercianți.
Analiza pieței potențiale și efective
ArcelorMittal Galați realizează o bună satisfacere a nevoilor consumatorilor prin oferirea de produse adaptate fiecărui segment de consumatori. Astfel, ArcelorMittal Galați atrage un număr mai mare de consumatori (din cadrul segmentelor vizate), cât și fidelizarea consumatorilor efectivi.
Fără o analiză riguroasă a structurii interne și a pieței, ArcelorMittal Galați nu ar avea șanse reale în adaptarea dinamică la mediul extern. ArcelorMittal Galați acoperă 80% din necesarul de produse plate a României și exportă mai bine de 65% din producție.
Figura : Analiza comparativă a cifrei de afaceri, profit net, număr angajați în perioada 2005 ÷ 2007
Rata de creștere a pieței ArcelorMittal Galați
Combinatul siderurgic a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de circa 2.145 miliarde euro, în creștere cu 24% față de 2006, pe fondul scumpirii oțelului la nivel global și a creșterii livrărilor. În același interval, combinatul siderurgic a consemnat în 2007 un profit de circa 97,3 milioane euro, de peste două ori mai mare decât cel din 2006, care a fost de circa 47,4 milioane euro.
Pentru o segmentare eficace, segmentele de piață trebuie să fie:
Măsurabile – mărimea, puterea de cumpărare și caracteristicile segmentelor pot fi măsurate.
Substanțiale – segmentele sunt suficient de mari și profitabile ca să merite să fie servite. Un segment ar trebui să fie un grup omogen care merită să fie abordat cu un program de marketing special conceput pentru el.
Accesibile – Segmentele de piață pot fi abordate și servite cu eficacitate.
Diferențiabile – Segmentele sunt diferențiate conceptual și răspund în mod diferit la elemente și programe diferite ale mixului de marketing.
Valorificabile – Se pot formula programe eficace pentru atragerea și servirea segmentelor.
Prin studierea segmentării pieței – țintă, ArcelorMittal Galați își adaptează mai bine politica de marketing, realizând o activitate mai eficientă și o satisfacere superioară a nevoilor consumatorilor potențiali. Studierea segmentării pieței permite organizației ArcelorMittal Galați să distingă mai bine punctele slabe și punctele forte ale organizației, cât și pe cele ale concurenței.
Capitolul III
ANALIZA SITUAȚIEI ORGANIZAȚIEI ARCELORMITTAL GALAȚI
Analiza de portofoliu
Matricea BCG I (Boston Consulting Group)
Analiza BCG este una dintre cele mai cunoscute metode de gestiune a portofoliului de produse și activități utilizată în scopul atingerii obiectivelor de creștere și profitabilitate ale organizației. Prin considerarea criteriilor, metoda BCG mai este denumită și „matricea creștere – cotă relativă de piață”. Esența acestei matrici de analiză și gestiune se bazează oe regula 80/20, coform căreia 80% din profit curge pe seama a 20% din produse și activități, asociată cu o manieră de clasificare și grupare a produselor și activităților.
Modelul de analiză a portofoliului de activități BCG I implică două variabile strategice fundamentale: rata de creștere a sectorului de piață analizat și cota de piață relativă. Grupul Boston Consulting a plecat de la principiul că obiectivul esențial al strategiei unei organizații este de a permite alocarea optimă a resurselor de care dispune pentru a cuceri cea mai bună poziție concurențială. Modelul BCG se aplică, mai ales, în analizarea portofoliului unei activități existente in organizație și se bazează pe:
Activitatea este evaluată pornind de la rata de creștere anuală a pieței;
Competitivitatea potențială a organizației pe o piață determinată este evaluată pornind de la „cota de piață relativă”, adică de la raportul dintre cota sa de piață și cea a celui mai puternic concurent;
Cele două mărimi permit situarea fiecărei activități a organizației pe o matrice cu două dimensiuni
Cota relativă de piață reprezintă raportul neprocentual dintre cifra de afaceri a organizației AreclorMittal (lider de piață) și cifra de afaceri a principalului concurent.
Cota de piață relativă
Poziția relativă pe piață ArcelorMittal Galați = 15,14
CAc = cifra de afaceri totală a principalului concurent
Rata de creștere a pieței [ % ]
Rata de creștere a pieței ArcelorMittal Galați
CA2007 = cifra de afaceri înregistrată de ArcelorMittal în anul 2007
CA2006 = cifra de afaceri înregistrată de ArcelorMittal în anul 2007
Modelul BCG de analiză a portofoliului de activități oferă o imagine clară a activității ArcelorMittal Galați – indicând dacă portofoliul organizației este bine structurat sau nu. Cota relativă de piață, care este măsurată pe axa orizontală, se referă la cota de piață deținută de produsul analizat în raport cu a celui mai puternic concurent al său din segment. Cota relativă de piață servește ca o măsură a forței organizației pe acel segment de piață.
Din analiza acestei reprezentări pot rezultă următoarele concluzii:
În portofoliul de produse al organizației ArcelorMittal Galați produsele plate sunt produse „vedetă”, situație care influențează favorabil asupra imaginii firmei și dezvoltării sale viitoare. Organizația deține o cotă de piață importantă datorită acestor produse. Acest produs deține cea mai mare pondere în cifra de afaceri a firmei – 38,23%. În aceste produse ArcelorMittal trebuie să investească pentru a-și putea păstra locul de lider pe piață.
Posibilitățile de evoluție în viitor a produselor lungi – produse „dilemă” pot fi negative în cazul în care nu se analizează elemente cum ar fi numărul și importanța concurenților. Există pericolul ca acest tip de produs fabricat de ArcelorMittal Galați să devină produs – „dilemă”. Produsele dilemă se situează pe piețe cu creștere puternică, dar care nu oferă organizației nici o șansă reală de a crea lichidități sau creșterea este doar aceea generată de o cotă de piață redusă. Aceste produse contribuie la dezvoltarea organizației, dar necesită lichidități care să le asigure finanțarea.
În cadrul modelului produsele sunt reprezentate cu ajutorul unor cercuri ce au diametrele proporționale cu ponderea produsului în cifra de afaceri a organizației.
Pentru a efectua analiza portofoliului de produse al organizației ArcelorMittal Galați prin metoda B.C.G., am întocmit un grafic în care fiecare produs este reprezentat în mod direct proporțional cu ponderea pe care o are în cifra de afaceri:
Figura …: Matricea BCG de analiză a portofoliului de produse ArcelorMittal (Sursa: adaptare după Corneliu Russu – Management strategic, Ed. AllBeck, 1999, pag. 150)
Organizația ArcelorMittal Galați dispune de un produs în categoria „vacilor de muls” – oțel prefabricat – cu o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei – 17,16%. Acest produs aduce profituri și furnizează lichidități pentru finanțarea activităților, contribuind în același timp (dar într-o măsură limitată) la dezvoltarea organizației.
În privința „pietrelor de moară”, teoria B.C.G. recomandă eliminarea lor din nomenclatorul de produse, dar concluziile trebuie analizate cu prudență. Astfel: subprodusele fabricate de ArcelorMittal Galați (produse cocso-chimice, fluide energetice: lichide, gaze; zgură negranulată, sulfat feros, zgura granulată, ulei de creozot, naftalină, benzen, apa amoniacală), care dețin o pondere redusă în cifra de afaceri a organizației (6,48%) și a cărui piață se află în creștere lentă este indicată reduderea lor la minimum sau chiar eliminarea de pe piață în cazul în care aduc pierderi. Subprodusele fabricate de ArcelorMittal Galați nu contribuie nici la obținerea unui profit substanțial, nici la utilizarea lor în scopul dezvoltării organizației.
Modelul Mc Kinsey (General Electric)
Modelul General Electric este o matrice cu ajutorul căreia se poate diagnostica situația unităților strategice de activitate din cadrul organizației ArcelorMittal. Matricea ia în considerare doi indicatori compoziți: atractivitatea pieței și potențialul unității strategice de activitate, care includ indicatori folosiți în cadrul matricei BCG. Astfel, indicatorul de atractivitate a pieței este compus dintr-o serie de factori printre care se găsește și rata de creștere a pieței, iar potențialul unității strategice se exprimă în funcție de mai mulți factori cheie ai succesului, printre care se numără și cota relativă de piață.
Cifra de afaceri reprezintă producția realizată sau serviciile prestate ale unei organizații multiplicate cu prețul lor. Reflectând vânzările, cifra de afaceri arată transferul de proprietate contra unui preț plătit. Cifra de afaceri reprezintă nivelul global, pe o perioadă, a vânzărilor de bunuri și servicii efectuate de organizație sau suma totală a încasărilor din operaționale comerciale efectuate de organizație într-o perioadă de timp (de regulă un an).
Rata de creștere a pieței
Rata de creștere a pieței [ % ]
CA1 = cifra de afaceri totală a pieței în perioada curentă
CA0 = cifra de afaceri totală a pieței în perioada precedentă
Rata de creștere a pieței ArcelorMittal Galați
Cota relativă de piață
Cota relativă de piață [ % ]
Poziția relativă pe piață ArcelorMittal Galați = 15,14 %
CAc = cifra de afaceri totală a principalului concurent (Mechel Câmpia Turzii)
Ipoteza de la care se pleacă în poziționarea produselor în cadrul matricei General Electric este că organizația poate avea succes mai mare pe piață cu cât atractivitatea pieței este mai mare și cu cât potențialul produselor sale este mai ridicat.
Pentru activitatea producătoare de oțel prefabricat, produse plate, produse lungi, tuburi și țevi, subproduse, atractivitatea pieței variază în funcție de: dimensiunea totală a pieței, rata de creștere anuală a pieței, mărimea sectorului, intensitatea concurenței, cerințele de energie, cerințele tehnologice, impactul tehnologic, aspecte sociale, politice, legale. Atuul activității variază în funcție de: cota de piață, creșterea cotei de piață, calitatea produsului, reputația mărcii, rețeaua de distribuție, eficacitatea promoțională, capacitatea productivă, eficiența productivă, costurile unitare, inovații, cercetare-dezvoltare, personalul managerial.
Pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compoziți am utilizat un model de evaluare Fishbein-Rosenberg, în care importanța atributelor luate în calcul este normalizată (suma acestora este egală cu 1), în timp ce aprecierea fiecărui atribut se face pe o scală de la 1 la 5. Am acordat punctaj cu valoare cuprinsă între 0 și 1 fiecărui criteriu care arată gradul de importanță, astfel încât suma punctajelor să fie egală cu 1. Am realizat o scală de evaluare a criteriilor, care reprezintă un sistem de notare a fiecărui atribut considerat relevant, de la 1 la 5.
Am calculat pentru fiecare criteriu un scor obținut ca produs între pondere și clasificarea aferentă treptei scalei utilizate și am calculat scorul total prin însumarea scorurilor obținute de fiecare criteriu în parte. Pentru atractivitatea pieței: nota 1 = factor extrem de neatrăgător, nota 5 = factor extrem de atrăgător.
Tabel ….: Factori ce stau la baza atractivității pieței în modelul de portofoliu multifactorial al ArcelorMittal Galați (Adaptare după Laurențiu Dan Anghel – Business to business marketing, Ed. uranus, 2002, pag. 199)
Pentru atuul activității: nota 1 = factor critic de succes pe care organizația ArcelorMittal nu îl stăpânește, nota 5 = factor critic de succes pe care organizația ArcelorMittal îl stăpânește extrem de bine.
Tabel ….: Factori ce stau la baza poziției concurențiale în modelul de portofoliu multifactorial al ArcelorMittal Galați (Adaptare după Laurențiu Dan Anghel – Business to business marketing, Ed. uranus, 2002, pag. 199):
Activitatea de „produse plate” a primit calificativul 4 din punct de vedere al dimensiunii totale a pieței, indicând faptul că piața este destul de mare (calificativul 5 ar însemna că piața este foarte mare). Activitatea producătoare de produse plate a obținut 3,70 din punctul de vedere al atractivității pieței și 3,45 din punct de vedere al atuului activității, dintr-un punctaj maxim de 5.
Modelul McKinsey pune în evidență unitățile strategice de activitate în trei categorii:
unități strategice de activitate pentru care organizația trebuie să crească nivelul investițiilor,
unități strategice de activitate pentru care trebuie să mențină investițiile la același nivel și
unități strategice de activitate pentru care investițiile trebuie să fie scăzute sau eliminate.
Fiecare unitate strategică este reprezentată printr-un sector dintr-un cerc (sector ce reprezintă cota de piață a unității strategice de activitate). Cercurile au diametrele direct proporționale cu mărimea sectorului de activitate din care face parte unitatea strategică de activitate respectivă.
Figura…: Matricea portofoliului multifactorial și al strategiilor adecvate (Adaptare după Laurențiu Dan Anghel – Business to business marketing, Ed. Uranus, 2002, pag. 198):
În matricea multifactorială, această activitate este reprezentată printr-un punct și se trasează în jurul lui un cerc a cărui dimensiune este proporțională cu dimensiunea pieței relevante. Cota de piață este lăsată albă, iar restul se colorează. În mod evident, activitatea producătoare de produse plate se află în partea atractivă a matricei.
MODELUL PORTER
ArcelorMittal Galați urmărește să aibă costuri mici de producție și de distribuție fizică, astfel încât să poată practica un preț redus față de cel al concurenților și să câștige o cotă de piață mai mare. Costurile de producție mici rezultă din productivitatea înaltă realizată pe seama acumulării experienței în domeniul siderurgiei. ArcelorMittal Galați deține mijloace de cercetare tehnologice importante, care permit perfecționarea produselor existente în gama de fabricație.
Strategia la nivelul activităților urmărește câștigarea unui avantaj concurențial pe un anumit segment de piață. Ținând cont de avantajul concurențial și ținta strategică vizată, conform modelului M. Porter se disting trei strategii: strategia de diferențiere, strategia de dominare prin costuri și strategia de concentrare.
Strategia de diferențiere obține avantajul concurențial prin crearea unui produs care este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preț mai mare decât cel al produselor concurenților. Organizația se concentrează pe realizarea unor produse și programe de marketing diferențiate. O diferențiere reușită poate aduce profituri mari, datorate prețurilor mari ce nu sunt justificate de o calitate deosebită, de imaginea mărcii, de o tehnologie performantă etc. Strategia de diferențiere implică în general investiții importante pentru cercetare-dezvoltare și publicitate.
Strategia de concentrare / focalizare constă în alegerea unui segment competițional îngust, excluderea concurenților prin realizarea produsului la un cost scăzut sau diferențiindu-l de produsele existente. Organizațiile care adoptă această strategie pun accentul pe un număr limitat de segmente de piață și nu pe întreaga piață.
Figura…: Cele trei strategii Porter (Adaptare după Michael E. Porter – Strategie concurențială, Editura Teora, 2001, pag. 47):
Fiecare din aceste strategii este utilizabilă doar în anumite condiții. De exemplu, strategia diferențierii și a dominării globale prin costuri, datorită resurselor importante pe care le presupun, nu sunt utilizabile decât în cazul companiilor mari, cele mici putând recurge doar la a treia (cea a specializării). Dominarea prin costuri implică deținerea unei cote de piață mari.
În industria siderurgică dominarea prin costuri este cel mai important avantaj, care implică și un acces favorabil la materii prime.
Strategia de dominare prin costuri constă în avantajul concurențial obținut prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților. Pentru aplicarea acestei strategii este nevoie de un apreciabil potențial tehnologic, productiv și logistic și mai puțin de aptitudini în domeniul marketingului.
Conducerea ArcelorMittal Galați acordă o atenție deosebită controlului costurilor. Înregistrarea unor costuri mici de producție și mentenanță în raport cu concurenții este obiectivul central al strategiei adoptate de ArcelorMittal Galați. De asemenea, cota de piață deținută este relativ înaltă (35 %) și programul aplicat de ArcelorMittal Galați pentru achiziția materiilor prime, ceea ce au condus la obținerea poziției caracterizate prin costuri mici. Pentru a-și menține această poziție, profiturile obținute sunt investite în echipamente noi și în facilități moderne. Astfel, în anul 2008, combinatul ArcelorMittal Galati va face investitii tehnologice de circa 223 de milioane de dolari. Combinatul a demarat reconstructia bateriei de cocsificare nr.1, o investitie in valoare de 82,5 milioane de dolari si modernizarea sectiei chimice din cadrul Uzinei Cocso – Chimice, proiect ce valoreaza 40 de milioane de dolari. Modernizarile tehnologice si de mediu sunt efectuate folosind cele mai bune tehnologii disponibile care sunt conforme cu cerintele de mediu si care duc la imbunatatirea conditiilor de munca.
Astfel de investiții constituie, adesea, o condiție de bază pentru păstrarea unei poziții caracterizate prin costuri reduse.
Analiza SWOT
Analiza SWOT presupune concluzionarea analizei mediului extern și intern realizate in subcapitolele 2.8. și 2.9. Pe baza rezultatelor investigării macromediului organizației ArcelorMittal Galați – a mediului demografic, economic, tehnologic, politic, social, instituțional și cultural, dar și a investigării micromediului – a clienților, concurenților, furnizorilor, prestatorilor de servicii, a organismelor publice – sunt separate, din multitudinea informațiilor colectate, datele care sunt cu adevărat importante pentru evoluția produselor organizației pe piață.
Scopul acestei analize este identificarea oportunităților și amenințărilor, a punctele forte și punctele slabe ale organizației. Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluției viitoare a organizației și strategiile de marketing.
În urma analizei SWOT organizația trebuie să decidă care sunt oportunitățile pe care le va exploata și cum anume (utilizând puncte forte existente sau creându-și noi puncte forte) și care sunt metodele prin care poate să evite sau să înlăture amenințările.
Pornind de la aprecierea punctelor forte și a punctelor slabe, am identificat îmbunătățirile necesare pentru corectarea punctelor forte, astfel încât organizația ArcelorMittal Galați să fie capabilă să profite de oportunitățile mediului și să evite amenințările.
Identificarea oportunităților
Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie pe care organizația poate desfășura o activitate profitabilă.
Nu toate oportunitățile sunt la fel de importante pentru o organizație, fiind foarte important pentru aceasta să poată face o distincție între oportunitățile majore și oportunitățile minore.
Pentru clasificarea oportunităților am utilizat o matrice bidimensională. Criteriile în funcție de care sunt clasificate oportunitățile sunt:
Probabilitatea succesului – care este măsurată cu ajutorul unei scale cu doua niveluri: de la 1 – probabilitate foarte mica, pana la 9 – probabilitate foarte mare.
Atractivitatea oportunităților – care este dată de măsura în care ocaziile respective pot atrage clienți potențiali și pot avea un impact favorabil asupra organizației.
Măsurarea atractivității se face cu ajutorul unei scale cu două niveluri: de la 1 – atractivitate foarte mică, până la 9 – atractivitate foarte mare.
Tabel…..: Analiza oportunităților firmei ArcelorMittal Galați (Adaptare după Laurențiu-Dan Anghel – Business to Business Marketing, Ed. Uranus, București, 2002, pag. 203)
ArcelorMittal Galați trebuie să încerce să valorifice oportunitățile 1, 2, 3, 4 referitoare la competențele manageriale, organizatorice, abilitățile, competențele profesionale deosebite,
Figura…..: Matricea oportunităților (Adaptare după Philip Kotler – Managementul Marketingului, Ed. Teora , 2005, pag. 134)
menținerea poziției de „vârf de piață”, rapiditatea decizională privind modificările din mediul intern și extern, eficacitatea sistemului existent de planificare strategică. Acestea sunt oportunități majore de care organizația ArcelorMittal Galați trebuie să profite.
În același timp ArcelorMittal Galați trebuie să urmărească evoluția oportunităților 5 și 6 referitoare la implementarea principiului „Just in time” în procesul de achiziție al materiilor prime, semifabricatelor și pieselor de schimb și implementarea Programelor de investiții și modernizări tehnologice și de mediu. În cazul în care atractivitatea sau probabilitatea succesului acestor oportunități minore cresc, atunci și acestea trebuie să fie valorificate.
Identificarea amenințărilor
Philip Kotler definea o amenințare ca fiind o piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau a unei evoluții nefavorabile a mediului, care în absența unei acțiuni de piața defensive ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului.
Tabel…..: Analiza amenințărilor firmei ArcelorMittal Galați (Adaptare după Laurențiu-Dan Anghel – Business to Business Marketing, Ed. Uranus, București, 2002, pag. 203)
Clasificarea amenințărilor se poate face utilizând o matrice a amenințărilor, care ia în considerare:
Probabilitatea de apariție a fenomenului (amenințării). Măsurarea probabilității se face cu ajutorul unei diferențiale semantice cu doua niveluri: de la 1 – probabilitate foarte mica, până la 9 – probabilitate foarte mare.
Gravitatea amenințării – care este dată de măsura în care amenințările respective pot avea un impact defavorabil asupra organizației.
Estimarea gravității amenințărilor se face cu ajutorul unei diferențiale semantice cu două niveluri: de la 1 – gravitate foarte mică, până la 9 – gravitate foarte mare.
ArcelorMittal Galați trebuie să încerce să se protejeze contra amenințărilor 1 și 5 referitoare la puterea de negociere a furnizorilor de piese schimb și a furnizorilor de forță de muncă dar și la modificări ale cerințelor și nevoilor clienților. Aceste amenințări sunt majore care pot pune în pericol organizația. Organizația ArcelorMittal Galați trebuie să caute soluții pentru contracararea acestora.
Figura…..: Matricea amenințărilor (Adaptare după Philip Kotler – Managementul Marketingului, Ed. Teora , 2005, pag. 134)
În același timp, ArcelorMittal Galați trebuie să urmărească evoluția amenințărilor 2, 3, 4, 6 referitoare la infrastructura neadecvată, presiunea crescândă a concurenței, modificările cu impact nefavorabil ale cerințelor legale și de reglementare aplicabile, dar și la creșterea costurilor de transport. Acestea sunt amenințări a căror evoluție trebuie urmărită și în cazul în care gravitatea lor sau probabilitatea cresc, ArcelorMittal Galați atunci trebuie să conceapă planuri de contracarare.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale ce caracterizează activitatea organizației ArcelorMittal Galați, prin care se identifică punctele forte, punctele slabe, oportunitățile, amenințările și cauzele care le generează, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și /sau de valorificare a celor pozitive.Strategiile orientate spre client sunt suplimentate de către ArcelorMittal Galați cu strategii orientate spre concurență prin asigurarea de oferte superioare.
Capitolul IV
SATISFACȚIA CLIENȚILOR – OBIECTIV PRIORITAR AL ORGANIZAȚIEI ARCELORMITTAL GALAȚI
„Cheia păstrării clientelei o reprezintă satisfacția clientului”
Philip Kotler
Importanța și rolul cercetărilor de marketing în cadrul organizației
În zilele noastre, marketingul este de neconceput fără investigarea nevoilor și cerințelor consumatorilor finali, fără existența unui flux sistematic de informații între componentele mediului în care firma operează și cele ale structurii organizatorice ale acesteia, care au nevoie de astfel de informații pentru desfășurarea eficientă a întregii activități.
Mediul economic cuprinde numeroase firme, mari sau mici aflate în căutarea succesului. La obținerea acestuia din urmă contribuie mai mulți factori precum: strategie competitivă aleasă, nivelul de pregătire a angajaților din diferite compartimente, sistemele informaționale existente. Ceea ce au în comun toate aceste firme, este tocmai faptul că întreaga lor activitate este orientată către client care este și beneficiarul numeroaselor activități de marketing desfășurate.
Cercetarea de marketing reprezintă un element important în caracterizarea gradului de dezvoltare a activitățiide marketing dintr-o firmă. Cercetarea de marketing reprezintă activitatea prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare se realizează măsurarea, culegerea, analiza și interpretarea informașiilor de marketing, destinate conducerii unității economice pentru cunoașterea mediului în care funcționează, identificarea oportunităților, evaluarea alternativelor acțiunilor de marketing și a efectelor acestora.
Într-o exprimare mult mai succintă Asociația Americană de Marketing definește cercetarea de marketing ca fiind culegerea sistematică, înregistrarea, stocarea și analizarea datelor privind aspecte legate de marketingul bunurilor și serviciilor.
ArcelorMittal Galați realizează produse de calitate, pentru a satisface necesitățile explicite și implicite ale clienților, în condițiile respectării cerințelor legale și realizării de profit.
Direcțiile în care organizația acționează sunt următoarele:
Execuția și livrarea către clienți a produselor conforme cu condițiile specificate, la termenele stabilite, în scopul creșterii satisfacției acestora;
Prevenirea neconformităților în toate fazele de realizare a produsului, ceea ce conferă încredere clienților și aduce beneficii organizației și angajaților.
Satisfacția clientului este foarte importantă pentru organizație deoarece oferă o garanție de referințe pozitive și duce la o poziție mai bună pe piață. În ziua de astăzi, tot mai multe companii sesizează importanța pe care o are efortul de a-i satisface și a-i păstra pe clienți. Clienții mulțumiți constituie capitalul de relații al firmei. Atitudinea judicioasă din partea firmei ar fi să evalueze periodic satisfacția clienților, deoarece cheia păstrării clientelei o reprezintă satisfacția clientului.
Măsurarea gradului de satisfacție a clienților este un proces esențial al întregului demers de marketing relațional, întrucât satisfacția stă la baza fidelizării clientelei și implicit a rentabilității activității organizației.
Pentru satisfacerea nevoilor clienților, ArcelorMittal Galați a stabilit procesele și responsabilitățile necesare pentru determinarea cerințelor referitoare la produs, după cum urmează:
identificarea cerințelor clientului inclusiv cerințele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare;
identificarea cerințelor nespecificate de client necesare pentru realizarea produsului;
identificarea cerințelor legale și reglementărilor referitoare la produs;
identificarea cerințelor suplimentare specifice organizației.
Clientul este punctul de plecare în majoritatea deciziilor de marketing. O bună cunoaștere a clienților permite construirea unor relații de afaceri durabile și reciproc profitabile. ArcelorMittal Galați produce și oferă produse/servicii care vin în întâmpinarea nevoilor și dorințelor clienților.
Pentru ArcelorMittal Galați cunoașterea clienților înseamnă și identificarea celor dificili sau a celor rău platnici. În acest scop, datele referitoare la tipul produselor comandate, la cantitățile comandate și recepționate, la tipul și ritmul refuzurilor de calitate, datele calendaristice de livrare, modalitatea și termenul de plată sunt importante pentru aprecierea satisfacției clientului. Produsele sunt livrate la momentul cel mai potrivit, ambalate în maniera cea mai convenabilă, transportate la destinația dorită și însoțite de facilități comerciale la care clientul ține mult.
Satisfacția sau insatisfacția resimțită de client după actul de cumpărare depinde de performanța ofertei în raport cu așteptările clientului. În general, satisfacția este dată de plăcerea sau de dezamăgirea pe care o resimte cineva atunci când își compară impresia asupra performanței (sau rezultatelor) unui produs cu așteptările pe care le avea înainte să-l cumpere. Dacă performanța nu se ridică la nivelul așteptărilor, clientul va fi nemulțumit. Dacă performanța depășește așteptările, clientul va fi foarte mulțumit sau chiar încântat.
Locul cercetărilor de marketing în cadrul organizației
Soluțiile privind executanții cercetărilor și încadrarea acestora în structura organizatorică a firmei sunt diferite în funcție de natura temelor abordate, de talia beneficiarilor cercetărilor, de posibilitățile organizatorice și material financiare a acestora.
Calitatea cercetărilor de marketing – utilitatea lor practică – se află în strânsă legătură cu profesionalismul echipei de cercetători, care au sarcina de a organiza, a conduce și a desfășura în mod efectiv cercetările de marketing.
Pentru realizarea cercetărilor de marketing, ArcelorMittal Galați dispune de un Birou propriu specializat de Cercetare a Pieței în cadrul Departamentului Marketing-Vânzări.
Avantajele realizării cercetărilor de marketing cu forțe proprii sunt:
executanții cercetării (angajați ai ArcelorMittal) sunt suficient de familiarizați cu problemele organizației;
facilitate în formularea concluziilor cercetării astfel încât ele să poată fi integrate ușor în programele proprii de marketing ale organizației ArcelorMittal Galați;
costurile relativ scăzute;
obținere facilă a informațiilor interne necesare în timp util.
Cercetare a de piață nu are un rol pur teoretic, ci rezultatele ei trebuie aplicate în politica și strategia organizației. De asemenea, e necesar ca organizația se efectueze în mod continuu sau regulat cercetarea de piață.
Modalitatea de evaluare a satisfacției clienților constă în două etape :
Culegerea de date și informații relevante utilizând un chestionar de evaluare referitor la satisfacția clienților și percepția acestora cu privire la evaluarea performanței organizației ArcelorMittal Galați;
Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunatățire având ca scop creșterea satisfacției clienților și fidelizarea clienților importanți.
Analiza satisfacției clientului cu ajutorul chestionarului
Pentru cercetarea satisfacției clienților am utilizat ca metodă de recoltare a informațiilor o formă structurată de comunicare având la bază un chestionar. Chestionarul este un instrument de cercetare foarte complex utilizat în procesul decizional pentru a conduce eficient acțiunile de marketing.
Avantajele acestei forme structurate de comunicare sunt: permite măsurarea, scalarea și analiza tipurilor de răspuns, permite depistarea din timp a subiecților insuficient calificați pentru a răspunde unor întrebări tehnice sau specifice, permite respondenților un timp mai mare de gândire.
Chestionarul reprezintă cel mai important instrument utilizat pentru adresarea întrebărilor și înregistrarea răspunsurilor la acestea. Proiectarea și elaborarea unui chestionar impun parcurgerea unor etape distincte, dar legate între ele.
Definirea obiectivelor cercetării
„O problemă corect formulată conține deja sâmburele propriei sale soluții”
Punctul zero în conceperea chestionarului îl constituie determinarea felului și volumului de informații care urmează a fi recoltate. Pentru aceasta trebuie să fie clar definit scopul cercetării de marketing în care chestionarul va fi implicat. Obiectivul acestei cercetări de marketing reprezintă evaluarea gradului de satisfacție a clienților ArcelorMittal Galați privind:
satisfacerea nevoilor consumatorilor prin oferirea de produse adaptate fiecărui segment de consumatori;
atragerea consumatorilor din cadrul segmentelor vizate;
fidelizarea consumatorilor efectivi;
adaptare dinamică la mediul extern.
Conținutul său concret și modul de redactare depind de natura informațiilor care urmează a fi culese prin intermediul lui, fiind respectate reguli de construcție și de utilizare.
Obiectivul cercetării de marketing prin chestionar este „Analiza Satisfacției a Clienților” și monitorizarea feed-back-ului clienților considerând cinci parametri: termen de livrare, calitatea produselor, asistență tehnică, tratarea reclamațiilor și servicii post-livrare.
Chestionarul de evaluare este creat ținând cont de caracteristicile respondenților în vederea asigurării unei rate bune de răspuns. Prin respondent se înțelege o persoană care furnizează informații prin răspunsurile date la întrebările din chestionar. Bine structurat, chestionarul este cheia succesului cercetării pe piață.
În procesul cercetării de marketing, bazele de date se utilizează pentru a facilita cunoașterea mediului de marketing, a satisfacției clienților, a poziției pe piață, a concurenților.
În organizația ArcelorMittal Galați bazele de date sunt proiectate și organizate în Microsoft ACCESS și module SAP astfel încât oferă posibilitatea planificării și monitorizării eficienței acțiunilor desfășurate.
Baza de date despre clienți este constituită de angajații Biroului de Cercetare a Pieței din cadrul Departamentului Marketing-Vânzări. Datele referitoare la clienți au fost obținute cu consimțământul acestora și fac referire la:
datele de identificare a clientului: nume, adresă, număr telefon, e-mail;
date privind achizițiile efectuate de client: cantitate achiziționată, frecvența comenzilor, produse achiziționate, modalitate de plată;
prezența clientului pe plan local, regional, național, internațional;
istoricul cererilor de ofertă;
profil al nivelului de satisfacție al clientului realizat în urma cercetărilor de marketing;
sugestii ale clienților necesare îmbunătățirii ofertelor.
Bazele de date referitoare la clienți permit un management eficient al valorii acestora, ceea ce crează premisele unor relații durabile cu aceștia.
Baza de date despre concurenți asigură cunoașterea concurenților, a modului de acțiune a acestora, a produselor oferite și a calității lor, a costurilor înregistrate, a prețurilor practicate, a rețelei de distribuție folosite, a sistemului de comunicații utilizat. Principalii concurenți ai ArcelorMittal Galați sunt: MECHEL Câmpia Turzii, Combinatul siderurgic Mechel Târgoviște, Tenaris Silcotub Zalău, TMK Artrom Slatina, TMK Reșița.
Baza de date pentru realizarea previziunilor de marketing este constituită prin luarea în considerare a informațiilor presupuse de utilizarea metodelor și modelelor de prognoză. O serie de informații provin din surse interne și se referă la dinamica vânzărilor, iar o altă serie sunt extrase din surse externe (buletine informative, anuare statistice, reviste, publicații de specialitate).
Sistemul informațional de marketing existent în ArcelorMittal Galați cuprinde și alte baze de date referitoare la: produse, prețuri, promovare, forțe de vânzare, distribuție, furnizori.
Informațiile stocate în bazele de date sunt utilizate de manageri ca suport al luării deciziilor în vederea îndeplinirii unor obiective precum: fidelizarea clienților, creșterea cotei de piață, atragerea unor clienți ai concurenților, lansarea unui nou produs sau serviciu pe piață, vânzarea unui produs sau serviciu pe piață.
Formularea întrebărilor
Miezul chestionarului este constituit din întrebările pe care le conține. Obiectivele cercetării de marketing iau forma întrebărilor la care trebuie să răspundă chestionarul. “Chestionarul este bateria de artilerie a anchetei de piață. Muniția sa o constituie întrebările trase în salve asupra subiecților interogați, numiți respondenți”.
În redactarea întrebărilor, punctul de plecare reprezintă nevoile de informații cerute de cercetarea de marketing – monitorizarea feed-back-ului clienților considerând cinci parametri: termen livrări, calitatea produselor, asistența tehnică, tratarea reclamațiilor și servicii post-livrare.
În funcție de modul cum pot fi formulate răspunsurile, întrebările incluse în chestionar se grupează în: întrebări filtru, întrebări închise (cu răspuns bine definit), întrebări închise cu răspunsuri multiple la alegere, întrebări semantice în scară (denumite și întrebări cu răspunsuri ierarhizate în ranguri), întrebări deschise (cu răspuns nedefinit).
Întrebările filtru sunt cele care, în funcție de răspunsurile primite, se folosesc fie în scopul eliminării din anchete a respondenților care nu prezintă interes, fie în vederea eliminării din chestionare a unor întrebări care devin de prisos. Întrebările filtru nu trebuie să lipsească din chestionarele folosite în cercetările de marketing.
La începutul chestionarului am introdus o întrebare-filtru, cu rolul de a stabili dacă respondentul este apt pentru a furniza informațiile dorite.
Vă ocupați de aprovizionarea produselor industriale?
Dacă răspunsul este favorabil, completarea chestionarului poate continua. În caz contrar, completarea se încheie, însă nu înainte de a a mai completa una-două întrebări referitoare la date despre organizație.
Întrebările închise (cu răspuns bine definit) sunt cele la care nu se poate răspunde decât în variantele prestabilite. Întrebările închise limitează variantele de răspuns ale clienților fie prin alegerea și bifarea unui tip de răspuns din mai multe propuse, fie prin ierarhizarea unor opțiuni.
În elaborarea chestionarului am utilizat:
Întrebări închise cu răspunsuri multiple la alegere, denumite și semideschise, sunt cele care pot primi un număr limitat de răspunsuri, acestea fiind precizate. Fiecare variantă de răspuns le elimină pe celelalte. Ordinea în care sunt așezate variantele de răspuns este foarte importantă, mulți respondenți fiind tentați să opteze pentru prima sau ultima alternativă.
Există probleme de compoziție chimică la produsele livrate către dumneavoastră?
Întrebări semantice în scară, denumite și întrebări cu răspunsuri ierarhizate în ranguri sunt cele care solicită respondenților să precizeze ordinea de prioritate acordată variantelor de răspuns precizate.
Cum apreciați calitatea produselor ArcelorMittal livrate către dumneavoastră?
Cât de mulțumit sunteți de asistența tehnică oferită de ArcelorMittal?
Comparativ cu întrebările deschise, cele închise prezintă unele avantaje:
Reduc în mod considerabil efortul pentru darea răspunsurilor;
Sunt ușor de codificat și analizat;
Oferă informații respondenților despre tipul de răspuns care se așteaptă de la ei;
Sunt mult mai ușor acceptate de către respondenți.
Pe de altă parte ele au și dezavantaje:
Pot sugera respondenților varianta normală de răspuns;
Permit formularea unor răspunsuri pe negândite;
Necesită un efort mare de redactare și de pretestare (pentru a stabili toate variantele posibile de răspuns);
Limitează paleta răspunsurilor.
Ordonarea și gruparea întrebărilor
Eficacitatea unui chestionar nu depinde doar de calitatea întrebărilor. De modul în care sunt grupate întrebările din chestionar poate depinde în mod hotărâtor succesul sau insuccesul cercetării de marketing.
Deoarece un aspect important se referă la aranjarea întrebărilor într-o anumită ordine, am grupat întrebările după criterii tematice (termen de livrare, calitatea produselor, asistență tehnică, tratarea reclamațiilor și servicii post-livrare), astfel încât să se asigure o bună fluență a comunicării și menținerea cotei de interes a respondenților.
Înainte de adresa prima întrebare, am prezentat o scurtă introducere pentru punerea în temă a respondenților și explicarea scopului cercetării.
La începutul chestionarului am introdus o întrebare filtru, cu rolul de a stabili dacă subiectul este apt pentru a furniza genul de informații dorite.
Vă ocupați de aprovizionarea produselor industriale:
Întrebările care tratează aceeași problemă sunt grupate tematic: termen de livrare, calitatea produselor, asistență tehnică, tratarea reclamațiilor și servicii post-livrare, chestionarul fiind grupat pe 5 capitole.
Pentru a se asigura percepția cât mai ușoară a instrucțiunilor și indicațiilor din chestionar am utilizat modul de scriere italic. În cazul întrebărilor cu mai multe variante de răspuns am introdus indicația „Bifați o singură variantă de răspuns”. Variantele de răspuns asociate unei întrebări se exclud reciproc (sunt mutual exclusive).
În finalul chestionarului, am adresat mulțumiri corespondenților pentru participarea la cercetare, precum și asigurări privind confidențialitatea răspunsurilor.
În formularea întrebărilor am respectat reguli de redactare și de alegere a cuvintelor:
Întrebările să fie corect formulate, ușor de înțeles, să corespundă naturii respondenților.
Fiecare întrebare să fie focalizată pe experiență și cunoștințele anterioare ale respondentului
Întrebările scurte sunt mai bune decât cele lungi. Întrebările cu mai mult de 14 cuvinte sunt dificil de urmărit. Subiecții uită începutul.
Întrebările la care subiectul răspunde pe baza faptelor, a experienței, și nu pe baza unor supoziții, ipoteze și aspirații, aduc răspunsuri pertinente.
O întrebare trebuie să se refere la o singură problemă, și nu la două sau mai multe, simultan. Este greu de răspuns, iar dacă se răspunde totuși, e greu de interpretat răspunsul.
Întrebările trebuie formulate în mai multe moduri în scopul alegerii variantei mai bune. Aceeași întrebare, formulată diferit, poate obține răspunsuri diferite.
Pentru a evita confuzia și imprecizia, în formularea întrebărilor nu am utilizat cuvinte grad ridicat de generalitate și relativitate precum: ”rar”, “frecvent”, “des”, “anumite”, “mult”, “puțin”, “în ultimul timp”, “în această săptămână” (fără precizarea unui termen de început și de sfârșit), “bun”, “rău”, “ușor”, “greu” etc.
Pentru măsurarea răspunsurilor am utilizat scale de evaluare asociate întrebărilor.
Scalarea răspunsurilor constituie un proces de măsurare a preferințelor, motivațiilor, percepțiilor și atitudinilor clienților sau utilizatorilor. Ceea ce se măsoară este intensitatea reacțiilor unor clienți față de termenul de livrare al produselor, calitatea produselor, asistența tehnică acordată, tratarea reclamațiilor și servicii. Măsurarea și scalarea tipurilor de întrebări este realizată prin folosirea unor scări de evaluare care sunt asociate întrebărilor. Scalarea răspunsurilor constituie un proces de măsurare a preferințelor, motivațiilor, percepțiilor și atitudinilor clienților organizației ArcelorMittal Galați.
Scopul construcției scalelor este de a determina poziția fiecărui respondent pe scală prin atribuirea unei note (de la -2 la +2 sau de la 1 la 5), determinată prin răspunsul său la întrebările puse.
Scalele de atitudine permit transformarea informațiilor calitative în date cantitative pentru a putea fi prelucrate statistic. Caracteristici precum performanțele în livrări, îndeplinirea formatelor comandate (dimensiune, calitate), efectele calității produsului livrat asupra calității produsului final al clientului, calitatea rezolvării reclamațiilor etc. se pretează acestui tip de scale.
Într-o scală de atitudine, numărul de niveluri ale unei caracteristici calitative între care se pot face opțiuni este de minimum 3 și de maximum 100. Cel mai des folosite sunt scalele cu 5 sau 7 poziții. Uzual, se face distincție între trei tipuri de scale de atitudine: de evaluare, de preferință și de intenție. Există o mare varietate de scale de acest tip, dar toate sunt construite plecând de la două modele de bază:
scale repertoriale, numite și scale Likert (1970),
scale de diferențială semantică, numite și scale Osgood (1975).
Scalele repertoriale Likert sunt scale ale căror poziții exprimă gradul de acord/dezacord sau aprobare/dezaprobare al subiectului față de conținutul unui enunț, prezentat sub forma unei propoziții pozitive sau negative care evaluează un obiect. Respondentul își exprimă gradul marcând una dintre poziții, iar scorul propoziției este egal cu suma algebrică a valorilor relative indicate de fiecare subiect. Intensitatea acordului / dezacordului se estimează prin împărțirea scorului la numărul de respondenți (media aritmetică).
„ArcelorMittal Galați livrează produsele conform formatelor comandate de clienți (dimensiune, calitate)”. Bifați o singură variantă de răspuns:
Scala de diferențială semantică sau scala tip Osgood permite analiza simultană a naturii și intensității atitudinii subiecților față de mărci, produse, concepte, companii etc. Osgood a arătat ca există un corp comun de referința în evaluarea conceptelor și că acesta este structurat pe trei dimensiuni principale: evaluarea, puterea și acțiunea. Construcția scalelor pleacă de la așa-numitele adjective polare (contrarii, antonime), trasându-se și inscripționându-se scala cuprinsă între aceste limite cu numere în ordine crescătoare sau descrescătoare.
Cele două adjective pereche (foarte slabă – foarte bună) formează capetele unei scări bipolare, separat prin 3 poziții intermediare, fiecare reprezentând o intensitate crescătoare sau descrescătoare, în raport cu extremitățile scalei.
„Cum apreciați calitatea soluționării reclamațiilor de către ArcelorMittal Galați?” Bifați o singură variantă de răspuns:
Respondentului nu-i rămâne decât să indice pe scală poziția cea mai apropiată de opinia sa.
Există o mare varietate de scale de atitudine derivate după modelul Likert și Osgood, dintre cele mai uzuale fiind:
Scala cu diferențierea importanței, în care nuanțarea tipurilor de răspuns se face după gradul de importanță apreciat de respondent.
„Ați depistat defecte de material datorate transportului?”
Scala graduală, în care intervalele sunt dispersate gradual, de exemplu, de la “foarte slabă” la “ foarte bună”.
„Cum apreciați ambalarea produselor furnizate față de alți furnizori?”
Scala cu simboluri nonverbale, care identifică pozițiile de răspuns cu expresii ale limbajului trupului (fizionomie, mimică, gestică) sau cu diverse alte simboluri.
care limitează variantele de răspuns am utilizat scala cu diferențiere semnificativă.
Ceea ce se măsoară este intensitatea și nuanța reacțiilor psihologice ale clienților organizației față de livrarea produselor, calitatea acestora, asistența tehnică acordată de ArcelorMittal Galați, rezolvarea reclamațiilor, servicii post-vânzare prestate de organizație.
Baza de sondaj este o noțiune esențială a sondajului.
Cercetarea tuturor utilizatorilor industriali de pe piață este de cele mai multe ori, o imposibilitate practică. Bugetul și timpul alocate studiului nu pot satisface cerințele unei anchete totale.
Prin bază de sondaj se înțelege orice sistematizare a unităților (liste, hărți), astfel încât să permită alegerea intâmplătoare a unităților ce vor intra în eșantion. Baza de sondaj trebuie să fie completă și fără duble înregistrări, astfel încât fiecare unitate să aibă o șansă (probabilitate) egală și controlată de a fi cuprinsă în eșantion. Unitățile de eșantionare pot fi:
Populații umane: orașe, gospodării, indivizi;
Domeniul industrial: întreprinderi, firme;
Domeniul agricol: ferme, gospodării;
Piese, loturi de piese: pentru controlul calității.
Un eșantion este considerat reprezentativ atunci când reproduce în structura sa aceeași structură pe care o prezintă și baza de sondaj.
În teoria și practica sondajului, pentru formarea eșantionului se folosesc mai multe procedee și anume: procedee de eșantionare aleatoare; eșantionare dirijată; eșantionare mixtă.
Metodele empirice de eșantionare sunt cele mai cunoscute și cele mai utilizate de către instituțiile de sondaj. Eșantionarea dirijată este sondajul realizat de un bun cunoscător al populației cercetate, care include în mod conștient în eșantion unitățile considerate ca fiind cele mai reprezentative. Față de selecția aleatoare, cea dirijată prezintă dezavantajul că nu există nici o metodă pentru a se stabili gradul preciziei unei estimații făcute pe baza ei.
Scopul eșantionării dirijate este alcătuirea unui eșantion reprezentativ (ca și când ar fi selectat aleator), însă care include în mod conștient unitățile considerate reprezentative în eșantion. Dintre metodele de eșantionare dirijată cea mai folosită este metoda de eșantionare pe cote.
Sondajul pe cote apare ca o stratificare în care selecția unităților în cadrul stratului nu este aleatoare, ci conștientă. Pentru a conferi o cât mai mare veridicitate analizei, cercetarea este efectuată pe un eșantion reprezentativ de clienți a produselor ArcelorMittal Galați. Am utilizat ca referință baza de date clienți interni. Baza de date despre clienți constituită de angajații Biroului de Cercetare a Pieței din cadrul Departamentului Marketing fac referire la: cantitate achiziționată, frecvența comenzilor, produse achiziționate; prezența clientului pe plan local, regional, național, internațional; istoricul cererilor de ofertă.
Principiul alegerii raționale este recomandat în cazurile în care colectivitățile generale sunt relativ bine cunoscute sub aspect structural. Operațiunea de selecție propriu-zisă este precedată de stabilirea unor cote de selecție, care nu exprimă altceva decât ponderile deținute de fiecare grupă de elemente în cadrul populației totale. Criteriile de selecție pe baza cărora am stabilit straturile sunt:
domeniul industrial la care aplică clienții – „construcții nave”, „dealer”, „electrocasnice”, „industrie”, „țevi&procesare”, „producție&fabricație”, „comerciant” („ingineri / tehnicieni industriali”), „auto”, „energie” și „materiale de construcții”. Acest criteriu asigură formarea de unități omogene.
cantitate achiziționată – stabilirea eșantionului se referă doar la acei clienți care au achiziționat de la ArcelorMittal Galați o cantitate totală de produse ce depășește 600 tone / an.
Analiza pe bază de segmente / domenii industriale este folositoare și pentru identificarea nevoilor nesatisfăcute ale consumatorilor, nevoi care apoi pot fi traduse în oportunități pentru organizație.
Chestionarul privind evaluarea indicelui de satisfacție a fost distribuit prin e-mail sau fax unui număr de 65 de organizații industriale.
Prelucrarea și interpretarea datelor
pag. 449 – inteligenta mk
Studiul satisfacției clienților realizat prin „Chestionar de evaluare” pe un eșantion 65 de organizații industriale a dezvăluit următoarea situație: din totalul organizațiilor chestionate pentru Gradul de Satisfacție a Clienților, au răspuns 50, ceea ce reprezintă un procent de 77%.
Am constatat ca răspunsurile nu sunt concentrate pe unul sau două segmente, ci acoperă toate segmentele mai importante. Cea mai mare pondere, de 44%, o au clienții care achiziționează tablă laminată la cald (22 de respondenți).
Informațiile obținute din răspunsurile la chestionare le-am analizat din punct de vedere al produselor livrate, segmentelor de clienți și al parametrilor utilizați: termen de livrare, calitatea produselor, asistență tehnică, tratarea reclamațiilor și servicii post-livrare.
Tabel ….: Situația evaluării clienților ArcelorMittal Galați (Adaptare după Toader Gherasim – Cercetări de marketing, Ed. Economică, 2003, pag.240)
Pentru a evalua atitudinea clienților față de produsele achiziționate de la ArcelorMittal Galați am utilizat diferențiala semantică.
Ceea ce se măsoară este intensitatea și nuanța reacțiilor psihologice ale clienților organizației față de livrarea produselor, calitatea acestora, asistența tehnică acordată de ArcelorMittal Galați, rezolvarea reclamațiilor, servicii post-vânzare prestate de organizație.
Nivelul mediu al fiecărei caracteristici i (xi), determinat în baza celor 50 de clienți care au răspuns evaluărilor, va avea următoarele valori:
în care: l – termen de livrare; c – calitatea produselor; r – tratarea reclamațiilor; t – asistența tehnică; s – servicii post-vânzare.
Din calculele de mai sus rezultă că cele mai bune aprecieri au fost acordate caracteristicilor calitatea produselor (4,22) și termenul de livrare (3,98).
Dacă celor cinci caracteristici li se acordă importanță egală, atitudinea medie globală () a subiecților față de produsele achiziționate de la ArcelorMittal Galați este:
ceea ce înseamnă că produsele sunt percepute ca fiind de nivel mediu (din toate acele cinci puncte de vedere).
Pe o scală a diferențialei semantice, atitudinea medie globală față de produsele achiziționate de la ArcelorMittal Galați este:
Tabel ….: Situația evaluării clienților ArcelorMittal Galați (Adaptare după Toader Gherasim – Cercetări de marketing, Ed. Economică, 2003, pag.241)
Ceea ce se măsoară este intensitatea reacțiilor unor clienți față de termenul de livrare al produselor, calitatea produselor, asistența tehnică acordată, tratarea reclamațiilor și servicii post-vânzare.
Pentru a face mai vizibile diferențele dintre nivelurile bifate ale caracteristicilor luate în considerare, am întocmit o reprezentare grafică:
Grafic ….: Reprezentare grafică privind nivelul caracteristicilor evaluate
Pentru a evalua atitudinea clienților față de existența defectelor de suprafață sau ambalarea deficitară la produsele achiziționate de la ArcelorMittal Galați am utilizat scala Likert:
La produsele furnizate ați depistat defecte de suprafață.
Modalitatea de ambalare afectează calitatea produselor.
Scorul mediu aferent fiecărei propoziții (si) are următoarele valori:
Scorul mediu global () obținut prin luarea în considerare a scorurilor medii aferente celor două propoziții se situează la următorul nivel:
Prin urmare, atitudinea clienților față de existența defectelor de suprafață sau ambalarea deficitară la produsele achiziționate de la ArcelorMittal Galați este între dezacord și dezacord total.
Metoda de calcul a GRADULUI de satisfacție
În chestionar întrebările care tratează aceeași problemă sunt grupate tematic: termen de livrare, calitatea produselor, asistență tehnică, tratarea reclamațiilor și servicii post-livrare, chestionarul fiind grupat pe 5 capitole. Metoda de calcul utilizată pentru calculul gradului de satisfacție a clienților a constat în parcurgerea următorilor pași:
Chestionarul cuprinde 15 întrebări. Fiecare din cei cinci parametri (livrări, calitate, suport tehnic, rezolvarea reclamațiilor și servicii) este compus dintr-un anumit număr de întrebări.
Fiecare întrebare are o scală de răspuns/evaluare divizată în cinci intervale de la „cel mai slab”(1) la „cel mai bun”(5).
Funcție de punctajul menționat de fiecare client am făcut suma punctajelor per client și per total clienți.
Astfel a fost obținut un scor general și unul mediu pentru fiecare client și pentru fiecare întrebare.
Fiecărei întrebări din chestionarul de evaluare îi corespunde o coloană în fișierul „Analiza Indicelui de Satisfacție a Clienților”. Am folosit o scală de apreciere cu cinci trepte. Scorul obținut prin însumarea acestor punctaje și împărțirea lor la numărul de întrebări (15) este raportat la punctajul maxim obținut.
Punctajul (%) astfel obținut reflectă măsura în care clientul respectiv este sau nu satisfăcut de produsele și serviciile organizației. Media aritmetică simplă a punctajelor tuturor clienților raportată la punctajul maxim reprezintă indicele general de satisfacție a clienților.
Punctajul maxim per client = număr de întrebări x scor maxim = 15 x 5 = 75
Punctajul maxim general = nr. clienți x nr. de întrebări x scor maxim
Indicele general de satisfacție a clienților pentru piața internă este 81,12 %.
Folosind sinteza rezultatelor obținute în urma evaluării satisfacției pe segmente clienți am realizat o reprezentare grafică pe baza căreia managerii de marketing își fundamentează deciziile strategice. Pe segmente clienți, tendințele sunt următoarele:
Segmentul „Comerciant” are cel mai mare indice de satisfacție, 83,56 %.
Segmentul „Țevi&procesare” are cel mai mic indice de satisfacție, 79 %.
Figura…Reprezentare grafică – Indici de evaluare a satisfacției pe segmente clienți
Principalele produse achiziționate de organizațiile care au răspuns la chestionare au fost tablă groasă, bandă și tablă laminată la cald, bandă și tablă laminată la rece, bandă și tablă zincată. Pentru consumatorii acestor produse, indicele de satisfacție este cuprins între 68% și 93%.
Cel mai ridicat indice de satisfacție îl au clienții produsului tablă groasă, iar cel mai scăzut indice l-au înregistrat clienții produsului tablă laminată la cald și tablă zincată.
Pe criterii de evaluare, pot fi făcute următoarele observații:
Cel mai mare indice de satisfacție a fost obținut de criteriul “Servicii post-livrare” cu 88%.
Cel mai mic indice de satisfacție a fost înregistrat de criteriul “Rezolvarea reclamațiilor” cu 75 %.
Figura…Reprezentare grafică – Rezultate obținute pe domenii industriale la cap. „Tratarea reclamațiilor”
Sunt patru clienți care au scorul maxim de 60 puncte, cu indice de satisfacție peste 90 %:
Camiro Import Export Buzău – 93 % – „producție&fabricație” – tablă groasă – 2.678 tone achiziționate în 2007
Borla Romcat S.A. Curtea de Argeș – 91 % – „auto” – tablă/bandă laminate la rece – 2.262 tone în 2007
Comat Met S.A. București – 91 % – „comerciant” – 1.760 tone în 2007
Menarom, Galați – 91 % – „producție&fabricație” – tablă/bandă laminate la cald – 5.953 tone în 2007
Clienții cu cel mic scor – 68% sunt: Kronmat S.R.L. Brașov și Megaprofil Timiș S.A. Galați care achiziționează de la ArcelorMittal Galați în principal tablă/bandă laminată la cald și aparțin segmentului „dealer”, respectiv „industrie” cu 4.648 tone cumpărate în 2007.
Ca furnizor, ArcelorMittal Galați asigură între 50% și 75% din necesarul de produse plate și lungi al clienților analizați.
Au rezultat situații sintetice și grafice comparative pe segmente, pe domenii industriale la care aplică clienții și pe tipuri de produse.
Din punct de vedere al structurii, 40 de companii sunt consumatori finali (80% din total clienți care au răspuns) și 10 sunt comercianți/dealeri (20% din total clienți care au răspuns).
Cel mai mare număr de clienți care au răspuns aparțin segmentelor „producție&fabricație” și “Auto” (fiecare cu câte 8 organizații, 16 %), după care urmează segmentele „Dealer” (7 organizații, 14 %), și “Construcții Nave” (6 organizații, 12%).
Capitolul V
Măsuri și propuneri de îmbunătățire a satisfacției clienților
Este un fapt dovedit că un client nemulțumit va împărtăși nemulțumirea sa unui număr mare de cunoscuți, realizând astfel un de-marketing serios pentru firma și produsele sau serviciile sale. Studiile de satisfacție ale clienților pun în evidență atributele pentru care apar diferențe între produsul sau serviciul marketat și așteptările clienților vis-a-vis de acestea.
Studiile efectuate asupra impactului pe care îl are satisfacția clientului asupra repetabilității cumpărărilor, loialității și menținerii lor, arată că: fiecare client satisfacut va împărtăși satisfacția sa cu aproximativ 5 sau 6 alte persoane, în timp ce un client nesatisfăcut, va împărtăși experiența sa negativă cu alte 10 persoane. Este important de știut că mulți clienți nesatisfăcuți nu vor reclama insatisfacția lor. Pentru a câștiga noi clienți, costurile sunt cu cel putin 25% mai mari în comparație cu costurile de menținere/fidelizare a clienților.
Clienții organizației ArcelorMittal consideră că sunt necesare îmbunătățiri privind următoarele aspecte:
Termen de livrare. ArcelorMittal Galați trebuie să respecte termenele de livrare stabilite în addendum; să accepte livrările eșalonate; să reducă perioada dintre efectuarea comenzii și termenul de livrare stabilit; să nu livreze o cantitate mai mică decât cea comandată.
Figura…Reprezentare grafică – Rezultate obținute pe domenii industriale la cap. „Termen de livrare”
Calitatea. ArcelorMittal Galați trebuie să îmbunătățească :
planeitatea, calitatea suprafeței pentru tabla/banda laminate la cald și cea laminată la rece;
testul ultrasonic să fie efectuat cu instrumente automate;
toleranțele la grosime pentru tablă/bandă laminată la rece și toleranțele la lățime pentru tablă/bandă laminată lacald.
Figura…Reprezentare grafică – Rezultate obținute pe domenii industriale la cap. „Calitate”
Ambalarea produselor
ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească/reproiecteze modalitatea de ambalare pentru tablă/bandă laminată la rece și tablă/bandă laminată la cald pentru a împiedica formarea ruginii în cazul transportării cu mijloace de transport neacoperite.
Rezolvarea reclamațiilor
ArcelorMittal Galați trebuie să reducă timpul de rezolvare a reclamațiilor.
Rezultatele raportului privind indicele de satisfacție a clienților a evidențiat următoarele arii de interes în vederea îmbunătățirii calității produselor/serviciilor furnizate:
Tratarea reclamațiilor – Indice de Satisfacție Clienți 75 %
Este criteriul cu cel mai mic indice de satisfacție, fiind alcătuit din subcriteriile „timp de răspuns”, „tratarea reclamației”, respectiv „calitatea soluționării reclamației”.
Asistență tehnică – Indice de Satisfacție Clienți 78%
Figura… Rezultate obținute pe domenii industriale la cap. „Asistența tehnică”
Calitatea produselor livrate – Indice de Satisfacție Clienți 84 %
Indicele obținut de criteriul calitate este influențat de șapte subcriterii – calitatea produselor livrate, efectele calității produselor ArcelorMittal asupra calității produsului final al beneficiarului, probleme de compoziție chimică la produsele livrate, defecte de suprafață la produsele livrate, existența defectelor de ambalare, ambalarea produselor în comparație cu alți furnizori și defecte de material datorate transportului.
Termenul de livrare – Indice de Satisfacție Clienți 78%
Acest criteriu include: respectarea termenului de livrare, informații despre situația comenzii și respectarea structurii dimensionale a comenzii.
5. Servicii – Indice de Satisfacție Clienți 88 %
Indicele obținut de criteriul servicii este influențat de două subcriterii – disponibilitatea și răspunsul forței de vânzare a ArcelorMittal Galați, precum și de calitatea documentației ce însoțește produsele furnizate.
Observații și propuneri de îmbunătățire ale clienților ca urmare a evaluării satisfacției
Am realizat o sinteză a observațiilor și propuneri de îmbunătățire ale clienților ca urmare a evaluării satisfacției, urmărind segmentele – țintă identificate:
Segmentul “auto”:
Automobile Dacia-S.A. Argeș, beneficiar al produsului “rulou laminat la rece” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui sa producă alte mărci de oțel noi și să îmbunătățească următoarele aspecte legate de calitate:
nivelul de uleiere ar trebui să fie cel cerut de client;
să îndeplinească dimensiunile cerute (grosime, lățime, lungime);
să îmbunătățească calitatea suprafeței;
să se conformeze standardelor U.E. și specificațiilor cerute de „Automobile Dacia”-S.A. Argeș.
Borla Romcat – S.A. Curtea De Argeș, beneficiar al produsului “rulou laminat la rece” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să reducă timpul dintre data comenzii și data livrării. De asemenea, transportul ar trebui organizat prin case de expediție, pentru a asigura gruparea livrărilor. Termenele de plată ar trebui corelate cu segmentul clientului.
Compa-S.A. SIBIU, beneficiar al produsului “rulou laminat la cald” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească calitatea suprafeței produselor sale, precum și planeitatea, ambalarea. ArcelorMittal Galați ar trebui să permită comenzi pentru mărimi nestandardizate, mai ales pentru rulouri laminate la cald. ArcelorMittal Galați ar trebui să respecte termenele de livrare.
Daewoo Automobile Romania-S.A., beneficiar al produsului “rulou laminat la rece” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească ambalarea rulourilor laminate la cald pentru a evita ruginirea. ArcelorMittal Galați să respecte toleranțele la grosime pentru foi laminate la rece (se livrează cu toleranța mai mare decât maximul specificat în standard). ArcelorMittal Galați ar trebui să producă și foi zincate electric.
Grup Romet-S.A. Buzău, beneficiar al produsului “tabla groasă” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să permită achiziția de cantități minime de 5 T pe poziție – tablă groasă, rulouri laminate la cald, rulouri laminate la rece .
Segmentul “căi ferate” – Meva-S.A.Turnu Severin Mehedinți, beneficiar al produsului “tablă groasă”, propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească toleranțele la tablă.
Segmentul “dealer”:
Transcarpatica-S.A. Cluj-Napoca propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să emită „Certificatul de calitate” pentru toate produsele livrate în același timp.
„Baza Aproviz.Desfacere” – S.A. Suceava propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să accepte să livreze comanda eșalonat, conform cerințelor clientului.
Kronmat-S.R.L. Brașov propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească aspectele privind planeitatea rulourilor laminate la cald; rulouri laminate la rece: probleme de grosime, de ambalare (rulourile transportate pe vagoane ajung ruginite).
Ramoss Com Brașov propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să permită termen de plată cel puțin 45 de zile; cunoașterea și accesul la stocurile de producție; livrarea în etape pentru a evita livrarea întregii cantități comandate într-o singură tranșă la sfârșitul lunii; prețurile de vânzare să urmeze tendințele pieții.
Segmentul “energie”
Electrotel-S.A. Alexandria, Teleorman, beneficiar al produsului “rulou laminat la rece” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească ambalarea rulourilor livrate. Ambalarea rulourilor livrate în mijloace de transport deschise ar trebui reproiectată pentru a împiedica pătrunderea apei în rulou, lucru care cauzează ruginirea.
Segmentul “energie” – „Laminate-S.A. București” Suc.Focsani, Vrancea, beneficiar al produsului “fier beton, țaglă” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să ia măsuri pentru a determina corect cantitățile livrate, pentru a evita minusurile cantitative.
Segmentul “industrie” – Megaprofil Timiș, Vrancea, beneficiar al produsului “tablă zincată” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să asigure răspunsuri mai rapid; să respecte termenele contractuale; să fie atenți la cererile clienților.
Segmentul “naval”
Aker Tulcea- S.A Tulcea, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să respecte termenele de livrare; să livreze întreaga cantitate comandată, în special pentru calitățile superioare.
Daewoo-Heavy Industries-S.A. Constanța, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune necesitatea ca ArcelorMittal Galați să introducă o mașină automată de control ultrasonic în flux.
Metchim-S.A. Galați, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să respecte timpul de rezolvare a reclamațiilor.
Șantier Naval Damen-S.A. Galați, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să scurteze termenele de livrare și să respecte termenele de livrare convenite în addendum.
Șantier Naval -S.A. Orșova, Mehedinți, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune ca ArcelorMittal Galați să asigure un raport calitate/preț mai bun.
Severnav-S.A. Turnu Severin, Mehedinți, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune necesitatea ca ArcelorMittal Galați să introducă o mașină automată de control ultrasonic în flux.
Segmentul “proiectare&fabricație”
Independența-S.A. Sibiu, beneficiar al produsului “tablă groasă”: Birourile de expediție din fiecare laminor (LTG, LBC, LBR, LSF) întârzie livrarea neemițând avizele de expediție la timp.
Menarom, Galați, beneficiar al produsului “tablă groasă”: propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să ia masuri pentru a rezolva întârzierile mari la primirea certificatului de calitate original cu ștampila societăților de clasificare.
Miro-S.A. Bistrița, Bistrița Năsăud, beneficiar al produsului “tablă groasă”: Programarea producției și livrarea conform cererii clientului; să se obțină o mai bună calitate a suprafeței la tablă groasă și rulouri la cald. Să reducă timpul de rezolvare a reclamațiilor.
Napomar, Cluj, beneficiar al produsului “tablă groasă” propune ca ArcelorMittal Galați să respecte termenul de livrare convenit în addendum.
Unio S.A. Baia Mare, Maramureș, beneficiar al produsului “tablă groasă”: din cauza nerespectării termenelor de livrare la ArcelorMittal Galați, clientul este determinat să cumpere produsele plate din oțel de la dealeri sau din import.
Verni & Fida România, Timiș, beneficiar al produsului “rulou laminat la cald”: ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească planeitatea și calitatea suprafeței produselor sale.
Segmentul “țevi & procesare”
Betak-S.A. Bistrița Năsăud, beneficiar al produsului “rulou laminat la cald” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să rezolve problema nerespectării abaterii la lățime pentru rulouri laminate la cald, care este sub valoarea minimă stipulată în specificația tehnică.
Galfinband-S.A. Galați, beneficiar al produsului “rulou laminat la rece” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să îmbunătățească punctele slabe subliniate în chestionar (respectarea termenelor de livrare, defecte de suprafață, calitatea rezolvării reclamațiilor).
Intfor-S.A. Galați, beneficiar al produsului “rulou laminat la cald”: Întârzieri în rezolvarea reclamațiilor, chiar dacă experții ArcelorMittal Galați de la calitate și producție fac constatarea la timp.
Profiland-SRL Galați, beneficiar al produsului “rulou laminat la cald” propune ca ArcelorMittal Galați ar trebui să respecte grosimile rulourilor laminate la cald solicitate în comanda clientului.
Adoptând strategia de marketing de orientare către client, ArcelorMittal Galați va continua să afle percepția clienților privind nivelul calității produselor și serviciilor oferite, gradul de satisfacție, intențiile viitoare, reclamațiile.
Prin crearea unui dialog permanent cu clienții și dezvoltarea unui sistem continuu de monitorizare a clienților profitabili, ArcelorMittal Galați își adaptează ofertele de piață
cum ne dezvoltam ca o organizatie orientata catre clienti si cum ne folosim spiritul inovativ pentru a le mentine curiozitatea fata de noi, este o necesitate absoluta pentru a fi o organizatie durabila.
CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACȚIEI CLIENTULUI
"APRECIEM SUGESTIILE DUMNEAVOASTRĂ PENTRU A VĂ SERVI MAI BINE"
Vă rugăm să aveți amabilitatea de a sprijini cercetarea noastră privind analiza satisfacției clienților în legătură cu produsele furnizate. Răspunsurile dumneavoastră ne vor ajuta să îmbunătățim produsele oferite.
Vă mulțumim pentru cooperare și vă asigurăm de confidențialitatea informațiilor transmise!
Denumirea organizației:
În ce domeniu industrial se află organizația dumneavoastră:
Vă ocupați de aprovizionarea produselor industriale:
Adresa organizației
Care sunt produsele pe care le achiziționați de la ArcelorMittal Galați?
TERMENUL DE LIVRARE
Cum apreciați îndeplinirea programului de livrări a produselor ArcelorMittal solicitate de dumneavoastră?
Bifați o singură variantă de răspuns:
ArcelorMittal Galați livrează produsele conform formatelor comandate de clienți (dimensiune, calitate).
Bifați o singură variantă de răspuns:
CALITATEA PRODUSELOR
Cum apreciați calitatea produselor ArcelorMittal Galați livrate către dumneavoastră?
Bifați o singură variantă de răspuns:
La produsele furnizate ați depistat defecte de suprafață.
Bifați o singură variantă de răspuns:
Care sunt efectele calității produselor ArcelorMittal asupra calității produsului dumneavoastră final?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Există probleme de compoziție chimică la produsele livrate către dumneavoastră?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Modalitatea de ambalare afectează calitatea produselor.
Bifați o singură variantă de răspuns:
Cum apreciați ambalarea produselor furnizate față de alți furnizori?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Ați depistat defecte de material datorate transportului?
Bifați o singură variantă de răspuns:
ASISTENȚA TEHNICĂ
Cât de mulțumit sunteți de asistența tehnică oferită de ArcelorMittal Galați?
Bifați o singură variantă de răspuns:
TRATAREA RECLAMAȚIILOR
Cum vi se pare timpul de rezolvare a reclamațiilor de către ArcelorMittal Galați?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Reclamațiile transmise de dvs. sunt rezolvate de către ArcelorMittal Galați?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Cum apreciați calitatea soluționării reclamațiilor de către ArcelorMittal Galați?
Bifați o singură variantă de răspuns:
SERVICII POST-LIVRARE
Cum apreciați disponibilitatea și răspunsul forței de vânzare a ArcelorMittal Galați?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Ce părere aveți despre calitatea documentației ce însoțește produsele livrate de ArcelorMittal Galați?
Bifați o singură variantă de răspuns:
Observații și propuneri de îmbunătățire:
Răspunsurile dumneavoastră au fost extrem de interesante și utile.
Vă mulțumim pentru cooperare și vă asigurăm de confidențialitatea informațiilor transmise.
Bibliografie
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Cercetarea Satisfactiei Clientului Prin Chestionar (ID: 133249)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.