Cercetarea de față are scopul de a descoperi care este relația între variabila [608334]

REZUMAT
Cercetarea de față are scopul de a descoperi care este relația între variabila
independenta, leadership transformațional, și două din domeniile de performanță, considerate
variabile dependente, și anume: performanța contextuală și performanța adaptativă.
Leadershipul transformațional este definit în literatură ca fiind acel lider care caută să își
responsabilizeze subalternii, să le ofere unelte pentru dezvoltare proprie, atât personală cât și
profesională, prin inspirarea sentimentului de apartenență la o echipă a acestora, prin
stimulare intelectuală, prin arătarea unui anumit nivel de grijă pentru starea de bine al
fiecăruia (Bass, B. M., & Riggio, R. E., 2014). Performanța contextuală este definită ca
complexul de comportamente prosociale pe care indivizii le manifestă în contexte
organizaționale, care nu sunt relaționate cu sarcina dar pun bazele performanței relaționate cu
sarcina prin asigurarea unui climat social și organizațional plăcut (Borman, W. C., Penner, L.
A., Allen, T. D., & Motowidlo, S. J., 2001). Performanța adaptativă este un alt domeniu al
performanței, și se referă la abilitatea indivizilor de a se adapta la mediul organizațional în
continuă schimbare, fie schimbările acestea de ordin tehnologic, administrativ sau de
personal (Pulakos, E. D., Schmitt, N., Dorsey, D. W., Arad, S., Borman, W. C., & Hedge, J.
W., 2002).
1

Cuprins
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ……………………………………………………………………………. 3
1.1. Prezentarea problemei ……………………………………………………………………………………….. 3
1.2. Explorarea importantei problemei ……………………………………………………………………… 4
1.3. Prezentarea literaturii relevante …………………………………………………………………………. 5
1.3.1. Agreabilitatea………………………………………………………………………………………….5
1.3.2. Performanța…………………………………………………………………………………………..12
1.3.3. Leadership…………………………………………………………………………………………….14
1.4 Prezentarea obiectivului general, specific și al fiecărei ipoteze formulate ……………..17
1.4.1. Obiective specifice…………………………………………………………………………………17
1.4.2. Ipoteze………………………………………………………………………………………………….17
CAPITOLUL 2. METODA ………………………………………………………………………………………17
2.1. Designul de cercetare………………………………………………………………………………..17
2.2. Participanți………………………………………………………………………………………………20
2.3. Instrumente de măsurare……………………………………………………………………………21
2.3.1. Măsurarea agreabilității………………………………………………………………..21
2.3.2. Măsurarea leadershipului………………………………………………………………22
2.3.3. Măsurarea performanțelor contextuale/adaptative…………………………….23
2.4. Procedura de lucru…………………………………………………………………………………….25
CAPITOLUL 3. REZULTATE ………………………………………………………………………………….25
CAPITOLUL 4. DISCUȚII ………………………………………………………………………………………27
4.1. Interpretarea datelor…………………………………………………………………………………..27
4.2. Implicații ale studiului……………………………………………………………………………….28
4.3. Limite ale studiului……………………………………………………………………………………28
4.4. Direcții viitoare…………………………………………………………………………………………29
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………..30
2

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE
1.1 Prezentarea problemei
Personalitatea individului este un domeniu care mereu s-a bucurat de atenție din
partea oamenilor; încă din cele mai vechi timpuri. Grecii antici au caracterizat diferitele
personalități ca „temperamente”, sau combinații de „umori”, „ sanguis” sau sânge, „chole” sau
fiere neagră, „melan” sau fiere galben ă și „flegma” sau salivă, iar fiind „dominat” de o
anumita umoare, temperamentul individului ar fi „ sangvinică”, „colerică”, „melancolică”, și
respectiv „flegmatică”. Temperamentul este definit ca fiind o latură înnascută a individului,
genetica si ereditară (Rothbart, M. K., Ahadi, S. A., & Evans, D. E., 2000) și mulți spun ca
aceasta ar pune bazele pentru personalitatea adultului; oferind un “tipar” de reactivitate
emoțională (calm, anxios, nervos). Deși personalitatea individului este o latură importantă de
cunoscut pentru crearea unui mediu proprice dezvoltării, acest domeniu de cercetare a fost
problematic pentru cercetători. Problematica cercetării personalității este aceea că diferiți
cercetători uneori numesc constructele diferit indiferent de gradul de similaritate, problemă
care a fost rezolvată prin introducerea modelului Big Five (Costa & McCrae, 1992; Digman,
1989) in literatura de specialitate, care a ajutat la comasarea mulțimii de trăsături în 5 mari
categorii.
Relația dintre trăsăturile individuale ale membrilor unei echipe organizaționale și
performanța organizațională a echipei este o problema ce recent a început să fie dezbătută de
cercetătorii din sfera Psihologiei Industriale si Organizaționale. Apariția modelului Big Five ,
care a sintetizat toate trăsăturile de personalitate in 5 mari taxonomii (conștiinciozitate –
organizat, planificat, perseverent și setat pe obiectiv; nevrotism – calm, liniștit; deschiderea la
experiențe – imaginativ, creativ, intelectual; agreabilitate – cooperativ, colaborativ, și
încrezător față de persoanele din jur și extraversiunea – vorbăreț, sociabil, asertiv și
ambițios), această mare reușită a ușurat munca cercetătorilor care căutau sa studieze diferitele
relații dintre trăsăturile de personalitate și variabilele alese de ei (Barrick & Mount, 1991;
Hurtz & Donovan, 2000; Tett, Jackson, & Rothstein, 1991). Printre premergătorii modelului
Big Five se află unul din cele mai timpurii studii, cel al lui Thurstone (1934), care a utilizat
analiza factorială pentru a categoriza inteligența in 7 clasificări diferite. Modelul Big Five a și
3

ușurat munca celor care traduc articolele din literatura de specialitate, proces in care se pot
pierde informații esențiale. Cercetătorii din psihologia muncii și organizațională, de
asemenea, s-au bucurat de munca celor care au elaborat modelul; folosind trăsăturile
individuale pentru a îmbunătăți cunoașterea comportamentului organizațional.
1.2 Explorarea importanței problemei
Rolul prezentului studiu este de a identifica care este relația dintre leadershipul
transformațional (denumit și suportiv în această lucrare) și performanța grupului în contextul
organizațional, adica în echipele de management, și efectul agreabilității asupra acestei relații.
Importanța cunoașterii interacțiunii între diversitatea de gen a echipei de muncă și
agreeabilitatea nu trebuie subestimată; o bună înțelegere a mecanismelor și proceselor ce au
loc în grup ca urmare a interacțiunii acestor două variabile poate să ducă la o optimizare a
echipei – nu numai din punct de vedere al competențelor membrilor – ci și al diferențelor
interindividuale ale acestora, al structura fiecărui individ (intensitatea și frecvența cu care se
manifestă trăsăturile scorate în modelul Big Five – cunoscut și ca „Five Factor Model” sau
modelul OCEAN; “openness to experience”, “conscientiousness”, “extraversion”,
agreeableness și „neuroticism”).
Performanța echipelor de lucru, „celulele unei organizații”, este un subiect care a fost
pus în centrul cercetătorilor încă de când s-a înființat domeniul Psihologiei Organizaționale și
a Muncii. Constructul acesta abundă cu factori ce îl influențează, astfel încât orice studiu
poate părea reducționist, dar izolând anumiți factori, studiind felul cum acestea
interacționează și cum aceștia afectează performanța ei înșiși dar și prin interacțiunea lor ne
poate oferi o imagine mai bună asupra factorilor cei mai relevanți pentru a optimiza
performanța angajaților și grupurilor. De exemplu: atitudinile pe care acesta le are, aceștia
fiind determinați de factori externi pe care organizația nu îi poate controla, sau chiar de
structura personalității individului – agreeabilitate, conștiinciozitate, deschiderea spre
experiențe, stabilitate emoțională și extraversiune( cu toate fațetele ce stau la baza acestor
trăsături).
Ledershipul este un alt subiect de cercetare care a avut mai multe “incarna ții” de-a
lungul anilor. Printre acestea se num ără: „The Great Man Theory” , “The Trait Theory of
Leadership”, “The Style Theory of Leadership”, pe care doar le vom men ționa deoarece nu se
află în interesul acestui studiu. În schimb, teoria aflată în centrul cercetării acesteia este
4

Teoria Liderului Transformațional, care formează o relație complementară împreuna cu
Teoria Liderului Tranzacțional. Un lider bun oferă ceva în schimb pentru performanța
angajaților, dar nu se concentrează numai pe acest aspect. Acesta nu se concentrează pe
căutarea comportamentelor deviante ale angajaților sau pe indivizii cu performanță scăzută
pentru a le oferi pedepse, ci caută a oferi un mediu proprice dezvoltării psihologice ale
angajaților. Obiectivul principal este de a forma „ mini-lideri”, lideri ai propriilor persoane,
prin responsabilizare și împuternicire psihologică. Liderul transformațional oferă feedback
constructiv, sprijin emoțional, provocări intelectuale, creative, astfel încât angajaților să le fie
oferită ocazia de a fi satisfăcuți cu propria muncă și astfel, crescând performanța.
Rolul practic al cercetării acestor efecte este de a desluși cum poate numărul de femei
și bărbați din organizații, luând în calcul și diferențele interindividuale pe scalele de
personalitate, să influențteze câștigurile organizației.
1.3 Prezentarea literaturii relevante
1.3.1 Agreabilitatea
Dintre toate trăsăturile din Big Five, s-a descoperit că nevrotismul, agreabilitatea,
conștiinciozitatea și extraversiunea sunt cele mai bune predictoare pentru satisfacția la locul
de muncă și performanța (Giberson, Resick, & Dickson, 2005; Ployhart, Weekley, &
Baughman, 2006). De asemenea, s-a descoperit că o variabilitate mare a scorurilor
conștiinciozității au o corelație inversă cu performanța grupului (Barrick, Stewart, Neubert,
and Mount, 1998). C ele mai abordate trăsături de personalitate in studiul performanței
organizaționale ale grupurilor de muncă sunt conștiinciozitatea și agreabilitatea, ambele
coreland pozitiv cu performanța grupului. Halfhill, T. R., Nielsen, T. M., & Sundstrom, E.
(2008) au specificat ca fluctuația mediilor scorurile este mai mică decat fluctuația scorurilor
minime și că preferabil este să se folosească scorurile minime pentru a vedea corelația cu
performanța grupului, acestea fiind un predictor mai bun, pe baza ideii "verigii slabe" (scorul
minim al grupului -veriga slabă- este un predictor mai bun pentru performanță decât media
scorurilor); deși nu au luat în calcul și faptul că scorurile maxime sunt detrimentale pentru
performanță; având în vedere că persoanele cu rezultate extreme la agreabilitate sunt excesiv
de îngăduitoare și de sumisive și caută o aplanare a conflictului in pofida efectului negativ pe
care aceasta acțiune o poate avea asupra rezultatelor grupului. De asemenea, un alt
5

comportament observat la cei cu agreeabilitate ridicata este acela de supra-încărcarea cu
obiective si responsabilități la locul de muncă, ori prin „preluarea acestora de la coechiperii
lor cu performanță scăzută ori prin evitarea de a refuza responsabilit ățile excesive” date de
conducere. (Murphy, 1996). Deși la finalul studiului au specificat ca media agreabilității
grupului corelează cu performanța. Aceștia au descoperit că corelația dintre scorurile minime
ale agreabilității și media acestora cu performanța echipei este de r = .40, p < 0.5, respectiv r
= .40, p < .05 iar scorurile minime ale con știinciozității au avut o corelație de r = .39, p < 0.5
în timp ce media scorurilor acestei trăsături nu au avut o corelație demnă de a fi menționată.
Este adevărat ca studiul menționat mai devreme (Halfill et al.) a vizat numai contextul militar,
dar prezentul studiu funcționează pe premisa că rezultatele pot fi extrapolate la un context
organizațional. „Agreabilitatea este cu ușurință cea mai puțin înțeleasă [trăsătură din modelul
Big Five]” (Jensen-Campbell, L. A., & Graziano, W. G. 2001, p. 324)
Curșeu, P. L., Ilies, R., Vîrga, D., Maricutoiu, L., & Sava, F. A. (2018) au descoperit,
în schimb, că această trăsătură poate fi detrimentală pentru performanța grupului daca
individul are un scor extrem. La nivelul minim, indivizii manifestă o severitate și
competitivitate excesivă, iar la nivelul maxim, indivizii se antrenează în aplanarea
conflictului de orice fel, aceștia nefiind în stare sa suporte starea de tensiune asociată cu
conflictul. Putem conclude, astfel, faptul că ambele afectează performanța grupului in mod
negativ. Ca atare, în acest studiu va fi folosită media scorurilor, această decizie fiind în linie
cu metodologia adoptată de Curșeu et. al. (2018), care inspirat fiind de descoperirile lui Grant
& Schwartz (2011), conform efectului "too much of a good thing" (TMGT) specifică că
scorurile prea mici sau prea mari pot afecta negativ performanța grupului. Rolul acestui
studiu este de a vedea care este efectul moderator al agreeabilității asupra performanței de
grup luând în calcul diversitatea de gen al echipei de muncă.
Se poate observa o relație între agreabilitate și performanță în studiile care au pus
întrebarea „cum afectează diversitatea de gen performanța într-un grup organizațional?”.
Prezența feminina la locul de muncă este un fenomen relativ nou în istoria omenirii; aceasta
fiind un rezultat al luptei pentru drepturi de catre mișcările sufragetelor din perioada secolului
al XX-lea. Acest fenomen a dus la diverse întrebări, printre care: cum influențează prezența
feminină mediul social al organizației, mai exact în grupurile organizaționale și cum
influențează aceasta performanța grupurilor. Acest trend de creștere a prezenței femeilor în
forța de muncă s-a observat în urma unor studii de la începutul mileniului (Franco, 2007;
6

Hardarson, 2006). De asemenea, este preconizată o continuă creștere a diversității la locul de
muncă pe parcursul secolului XXII. Deci studiul efectelor acestui trend asupra organizației
este de o importanță ridicată, întrucât echipele pot fi „ rafinate” pentru a avea un număr optim
de angajați competenți de ambele genuri. Schmitt, D. P., Realo, A., V oracek, M., & Allik, J.
(2008) au efectuat un studiu în care au cercetat existența diferențelor in dimensiunile de
personalitate ale modelului Big Five. Rezultatele lor au arătat că în majoritatea țărilo, femeile
au avut rezultate mai mari la agreabilitate, nevrotism, extraversiune și conștinciozitate, în
timp ce bărbații au scorat mai sus la asertivitate (relaționat cu extraversiunea) și la
deschiderea spre experiențe noi.
Având aceste rezultate, împreună cu rezultatele din studiul lui Curșeu et. al. (2018), în
care s-a observat relatia de “u întors” între agreabilitate și conștinciozitate și performanță
(cum am specificat mai devreme, agreabilitatea ridicată duce la evitarea conflictului în
detrimentul performanței, supra-încărcarea cu responsabilități, ori pentru a ușura munca celor
mai puțin competenți din echipa de lucru ori prin inabilitatea de a refuza conducerea), putem
presupune că este necesar să se măsoare trăsăturile persoanelor care urmează să fie recrutate,
și să se caute a se angaja un număr optim de bărbați și femei în aceeași echipă. Wegge, J.,
Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H., & Kanfer, R. (2008) au studiat efectele diversit ății de
gen și de vârstă asupra performanței organizaționale. Aceștia precizează că cercetările au
arătat două efecte principale: diversitatea poate avea ori efecte pozitive, caracterizate prin
calitatea sporită a procesului de luare a deciziilor sau efecte negative, caracterizate prin
creșterea nivelului de conflict intragrup. În urma cercetărilor lor s-a descoperit că grupurile cu
diversitate ridicată au, întradevăr, în medie, performanță mai ridicată decat grupurile
omogene din punct de vedere al sexelor, mai ales în grupurile organizaționale mari. S-a
observat că grupurile omogene au performanță redusă, mai ales grupurile omogene din punct
de vedere feminin; aceasta fiind o limitare a studiului, ca urmare a prezenței echipelor
formate preponderent din femei și lipsa grupurilor formate preponderent din bărbați. Este
posibilă afirmația că performanța ar fi afectată în mod egal, la „grupurile feminine”
agreabilitatea mare ar fi dus la o evitare excesivă a conflictului și o întrepatrundere a vieții
sociale cu „viața organizațională” (sistemul formal de relații și de interacțiuni din organizație
sa fie „corupte” de o informalitate caracteristică agreabilității ridicate, astfel ducând la o
contopire a sistemului formal de relații cu cel informal) și , pe de altă parte, in „ grupurile
masculine” scorurile reduse la agreabilitate ale membrilor ar fi putut cauza o competitivitate
7

exagerată si detrimentală pentru performanța grupului. Două explicații oferite de Schmitt, D.
P., et. al. (2008) sunt următoarele: socializarea indivizilor în funcție de gen și explicația
evolutivă. Prima explicație, socializarea indivizilor în funcție de gen, se referă la diferitele
stiluri de a crește copii în funcție de sexul lor, adică socializarea în funcție de rolul asociat
sexului copilului. Băieții sunt crescuți să fie “bărbați puternici” iar fetele să fie „ femei tandre,
sensibile”. Una din diferențe este inhibarea exprimării emoționale la băieți, pe principiul „taci
și înghite”, în timp ce fetelor le este permisă exprimarea sentimentelelor, liberă și fără
consecințe. A doua explicație este ceva mai ipotetică, și se referă la baza genetică și ereditară
care duce la apariția diferențelor atitudinale de gen; diferențe genetice care au fost selectate în
funcție de diferitele medii în care au evoluat barbații și femeile, mai exact de diferența între
un stil de viață de vânător și de o îngrijitoare de progenituri/ colegătoare de fructe.
Diferențele de personalitate în funcție de gen depind și de cultura țării, și anume în
țările dezvoltate, prospere, în care există cultura egalitară și în care ambele sexe au
oportunități egale, s-a observat o variabilitate mai mare între bărbați și femei la trăsăturile din
modelul Big Five, (Costa, Terracciano, & McCrae, 2001; McCrae, 2002), diferențele fiind
vizibile între culturile vestice (europene și americane) și cele sudice/vestice (africane,
asiatice); variabilitatea mai mare în trăsături fiind vizibilă mai mult in Europa si America
decât în Asia sau Africa, unde scorurile erau foarte apropiate (McCrae, Terracciano, & 78
membri din Personality Profiles of Cultures Project, 2005).
O meta-analiză care oferă informații despre efectele heterogenității de gen este cea
efectuată de Bear, J. & Woolley, A. (2011) în care s-a precizat că procesele intragrup dintr-o
echipă organizațională poate fi influențată în sens pozitiv de prezența feminină, depinzând de
context. Aceasta, în schimb, nu este suficientă dacă se manifestă prin prezența a unei sau
două femei în grup.
Pentru a se observa efectul pozitiv al prezenței feminine, aceasta trebuie să fie ori
egală cu prezența masculină, ori numărul de femei trebuie sa întreacă ușor numărul de bărbați
din echipă (Joecks, J., Pull, K., & Vetter, K, 2013) . De asemenea, efectul principal s-a
observat la nivelul proceselor de grup, efectul asupra performanței fiind specific contextului
în care echipa își desfașoară activitatea . De exemplu, în contextul locurilor dominate de
bârbați se observă un efect negativ al prezenței unei sau a două femei; având un rol
stereotipurile prezente în aceste grupuri, dar odată cu creșterea numărului de femei se
aplanează conflictele apărute în urma stereotipurilor și se observă o sporire a calității
8

interacțiunilor intragrup ca urmare a efectului pozitiv asupra procesului grupului a abilităților
de comunicare și empatie prezentate de membrii de sex feminin.
Deci, diversitatea genului poate avea efecte în ambele direcții în funcție de contextul
în care activează echipa, acest efect este influențat, de asemenea de numarul de femei care fac
parte din grup; efectul lor fiind tangibil la nivelul proceselor de grup și, mai exact, la nivelul
interacțiunilor sociale, prezența feminină facilitând schimbul eficient de informații relevante
scopului grupului, dar efectul fiind de ordin negativ daca femeile sunt subreprezentate;
context în care poate să se manifeste comportamente și interacțiuni caracterizate prin
categorizarea femeilor de către membrii de sex masculin în funcție de stereotipurile asociate
sexului. Acest efect poate, în schimb, să fie în sens pozitiv cand heterogenitatea este maximă
sau numărul de bărbați este ușor mai mic decât cel al femeilor.
Pe lângă agreabilitate, în literatura de specialitate se precizează relația directă între
conștiinciozitate și performanța „brută” a angajaților (numărul de vânzări, de exemplu ).
Conștiinciozitatea se află printre cele mai abordate trăsături de personalitate în studiile asupra
performanței grupurilor organizaționale; aceasta fiind direct relaționată cu capacitatea
indivizilor de a-și gestiona munca și de a a se organiza astfel încât să aducă la bun sfârșit
taskurile asumate, de a prelua inițiativa pentru rezolvarea de probleme, de a-și păstra
motivația pentru a lucra pe proiecte de termen lung și de a se „ mula” pe cerințele și normele
organizației din care acești indivizi fac parte (Witt, L. A., Burke, L. A., Barrick, M. R., &
Mount, M. K., 2002). Motivul pentru care vorbim despre conștiinciozitate, chiar dacă această
trăsătură nu apare în cercetarea aceasta, este pentru că constructul în cauză a fost des
relaționat cu agreabilitatea cât și cu performanța, și ca atare merită o mențiune. Printre
diferitele atuuri ale persoanelor cu scor ridicat la conștiinciozitate se află, în prim-plan,
abilitatea de a seta obiective și a le urmări cu diligență, acest lucru fiind documentat că
sporește performanța (Locke, Shaw, Saari, & Latham, 1981). Barrick, M. R., Mount, M. K.,
& Strauss, J. P. (1993), în studiul lor, au explicat ca pentru a înțelege mai bine cum
conștiinciozitatea poate afecta comportamentul de setare de obiective, este util să ne uităm
peste definiția motivației oferită de Campbell (1991): este o combinație a trei comportamente
specifice: alegerea de a depune efort pentru un scop, alegerea de a decide nivelul de efort de
depus și alegerea de a persevera cu acel nivel de efort până la atingerea scopului. Tot Barrick,
M. R., et. al. (1993) clarifică că „t răsaturile asociate cu conștiinciozitatea sunt strâns
relaționate cu aceste trei comportamente specifice”. Acesta fiind unul din motivele pentru
9

care constructul de „conștiinciozitate” a stat la baza numeroaselor studii ce aveau în subiectul
de discuție efectul acestuia asupra performanței individuale.
Deci, indivizii cu scor ridicat de conștiinciozitate prezintă o frecvență crescută a
comportamentelor asociate cu motivație crescută (decizia de a depune efort, de a decide
nivelul de efort, și depunere efectivă a efortului până la atingerea scopului), sunt setați pe
scopuri și realizări, diligenți și cu expectanțe ridicate privind propria persoană, ceea ce îi
conduce pe acești indivizi să îți propună scopuri mai dificil de atins și de a dubla efortul
necesar pentru a le atinge. (Barrick et al., 1993).
Altă trăsătură corelată cu performanța, mai ales cea adaptativă, dar și cea brută, este
extraversiunea (Wihler, A., Meurs, J. A., Wiesmann, D., Troll, L., & Blickle, G, 2017),
caracterizat ca fiind un factor al modelului OCEAN în care se regăsesc constructe precum
deschiderea la oameni, ușurința comunicării ideii, energia în context social, asertivitatea,
nevoia de socializare, la polul opus fiind inhibiția socială (retragerea în lumea interioară),
introspecția, nevoia de singurătate, reținerea în comunicarea ideilor și sumisivitate.
Importanța extraversiunii în piața actală a muncii nu poate fi subestimată, întrucât nevoia de
comunicare a ideilor abstracte, de comunicare a informațiilor generale, a instrucțiunilor crește
pe măsură ce apar din ce în ce mai multe canale de comunicare ca urmare a progresului
tehnologic (email, conferințe digitale, rețele de socializare, diferitele programe care
faciliteaza comunicarea rapidă). Există numeroase teorii referitoare la modul în care această
trăsătură este manifestată. Una dintre ele este teoria activării trăsăturilor (Tett, R. P., &
Burnett, D. D, 2003) care precizează ca o trăsătură de personalitate este latentă până un
context favorabil „ declanșării” sau “activării” acesteia se prezintă individului. Explicația mea
pentru această teorie, inspirată din diferitele modele cognitiv-comportamentale prezente în
literatura de specialitate, este că constructul „extraversiune”, împreună cu celelalte trăsături
din modelul OCEAN, are la cel mai fundamental nivel scheme cognitive (ce pun bazele
asumpțiile și atitudinile ) elaborate de indivizi pe baza experiențe lor anterioare, experiențe în
care predispozițiile lor genetice au generat anumite comportamente care au fost întărite într-
un fel sau altul de mediu. De asemenea, s-a observat ca această trăsătură este corelată cu
performanța la joburi de management și la cele ce țin de vânzări (Barrick, M. R., Mount, M.
K., & Strauss, J. P, 1993), ceea ce este ușor de văzut; întrucât persoanele care manifestă un
nivel moderat spre ridicat de extraversiune manifestă și setul de comportamente ce oferă
avantaje în domeniul managementul oamenilor sau de vânzare de produse.
10

O altă trăsătură aflată în modelul OCEAN este deschiderea la experiențe, care deseori
a fost interpretată ca fiind partea din modelul Big Five care desemneaza inteligența,
creativitatea, expresivitatea artistică și curiozitatea. Deschiderea la experiențe este considerată
de cercetători ca fiind utilă în contextul în care obiectivul este ambiguu, sau când
ambiguitatea este prezentă în mediul în care operează individul. Denotă caracterul adaptativ
al personalității, de acomodare la o situație noua și vag definită (Griffin, B., & Hesketh, B,
2004). Alte studii au arătat că deschiderea la experiențe joacă un rol central în procesul de
învățare, instruire și orientare a noilor membru organizaționali (Barrick, M. R., & Mount, M.
K., 1991), mai mult ca sigur ca urmare a rolului rezolutiv pe care această trăsătură o are în
contexte ambigue, cum e acela când individul intră într-o organizație nouă, a carei culturi
organizaționale este străină individului, dar “aceasta s-ar putea să inhibe cooperarea cu
colegii de muncă, supervizori și manageri” (Ellershaw, J., Fullarton, C., Rodwell, J., &
Mcwilliams, J., 2016, p. 7) . Această dimensiune a comportamentului are „o relație pozitivă
cu proactivitatea individuală și organizațională, dar, în schimb, una negativă cu eficiența
echipei și a organizației” (Ellershaw, J., Fullarton, C., Rodwell, J., & Mcwilliams, J., 2016, p.
2).
Neuroticismul, sau stabilitatea emoțională este dimensiunea personalității care explică
probabilitatea individului, „predispoziția acestuia de a simți afecte negative cum ar fi vina,
rușinea, anxietatea, furia, panică, tristețe” (Rothmann, S., & Coetzer, E. P, 2003, p. 69). În
studiul lui Rothmann, S. Et al (2003) s-a observat o corelație negativă semnificativă între
neuroticism și performanța la locul de muncă, acest lucru fiind explicat prin
„vulnerabilitatea” emoțională a persoanelor cu scor ridicat la această trăsătură, care pe baza
rezultatelor aceluiași studiu care a fost făcut pe persoane în poziția de management, putem
infera ca interferează cu procesele de grup întrucât persoanele care scorează înalt la acest
construct sunt predispuse la a interpreta catastrofal stimulii din mediu și ca atare la o proastă
comunicare informațională cu colegii de echipă.
De asemenea, diferențele de personalitate, care au variabilitate explicată si prin
diferența de gen (cum am specificat, agreabilitatea diferă mult între cele doua sexe) depind și
de cultura țării, și anume în țările dezvoltate, prospere, în care există cultura egalitară și în
care ambele sexe au oportunități egale, s-a observat o variabilitate mai mare între bărbați și
femei la trăsăturile din modelul Big Five, (Costa, Terracciano, & McCrae, 2001; McCrae,
2002), diferențele fiind vizibile între culturile vestice (europene și americane) și cele
11

sudice/vestice (africane, asiatice); variabilitatea mai mare în trăsături fiind vizibilă mai mult
in Europa si America decât în Asia sau Africa, unde scorurile erau foarte apropiate (McCrae,
Terracciano, & 78 membri din Personality Profiles of Cultures Project, 2005).
1.3.2 Performanța
Un subiect des abordat de științele economice și care se află în centrul domeniului de
cercetare al psihologiei organizaționale și al psihologiei industriale este performanța echipei.
Aceasta are diferite conceptualizări: de sarcină (ceea la ce ne gândim instinctiv când auzim
termenul de „performanță ”, direct relaționat cu succesul organizației, direcționată către
atingerea scopului organizației), contextuală (un sub-strat al performanței de sarcină, dar care
oferă baza pentru buna funcționare a organizației, această performanță se referă la succesul
interacțiunilor indivizilor din organizație, la conglomeratul comportamentelor pro-sociale și
care se află în armonie cu valorile organizației din care fac parte angajații), denumită și
„performanță cetățenească” de către Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., &
Motowidlo, S. J. (2001) și adaptativă („ capacitatea” de a accepta schimbările care pot surveni
în timpul proceselor care servesc organizația și sprijină înaintarea agendei sale și de a atinge
scopurile propuse, acestea pot fi tehnice, administrative, procedurale, financiare, etc.)
Cercetările din domeniul psihologiei organizaționale au scos în evidență o relație
pozitivă între agreabilitate și conștinciozitate și performanța contextuală. Un studiu pe „lene
socială” (“social loafing”) a fost efectuat de către Schippers, M. (2014), în care se precizează
că agreabilitatea și conștinciozitatea sunt relaționate pozitiv cu preluare a volumului de
muncă și cu performanța totală a echipei. Această afirmație confirmă descoperirea din
cercetarea lui Curșeu, et al. (2018), și anume aceea că dacă cele două trăsături sunt la un nivel
optim, aproape de media populației, performanța va fi ridicată. De asemenea,
comportamentul de preluare a volumului de muncă se află în operaționalizarea „ performanței
cetățenești” (Borman, et al., 2001), unde se reg ăsesc și: „perseverență cu entuziasm pentru
atingerea obiectivului organizațional, inițiativă și preluarea de responsabilități în plus,
cooperarea cu ceilalți angajați, ajutorarea celorlalți angajați și/sau clienți, respectarea
valorilor organizației, respectarea regulamentului și a autorității și efort în plus la locul de
muncă” (Borman, et al., 2001, p.53) . Se poate observa că în aceste operaționalizări se
regăsesc și comportamente specifice unui individ conștincios și agreabil. De asemenea, se
observa comportamente care ar putea sa reieasă dintr-o interacțiune între aceste doua
12

trăsături, de exemplu: preluarea de responsabilități în plus.
Performanța în sarcină este, probabil, cel mai mult influențată de conștiinciozitate,
luând în calcul comportamentele manifestate de persoanele ce prezintă această trăsătură:
capacitatea indivizilor de a -și gestiona obiectivele de a se organiza astfel încât să aproprie
organizația de obiectivele pe care aceasta și le propune, de inițiativa în preluarea de
responsabilități și de a atinge obiective în plus față de cele delegate de management și de a se
motiva pentru a păstra efortul sau chiar de a-l spori, când este cazul, pe termen lung. Acest tip
de performanță este, de asemenea, direct relaționat cu capacitățile cognitive ale indivizilor
(Arvey & Murphy, 1998 ) poate chiar mai mult decât cu conștinciozitatea.
Performanța adaptativă a ajuns să fie printre cele mai importante cerințe pentru
succesul la locul de muncă, ca urmare a schimbărilor majore în societatea în care trăim:
introducerea de noi tehnologii și aparatură, virtualizarea echipelor de muncă (care duce la o
scădere a numărului de interacțiuni în persoană, deși acest fenomen este observabil mai
degrabă în echipele în care interdependența este mică, fiecare angajat finalizandu-și partea
din proiect înainte ca toate părțile să fie puse laolalta) cât și globalizarea (Pulakos, E. D.,
Schmitt, N., Dorsey, D. W., Arad, S., Borman, W. C., & Hedge, J. W., 2002). Pulakos, E. D.,
et. al. (2002) evidențiază necesitatea ca angajații să fie versatili și capabili să se adapteze la
un context de muncă în continuă schimbare. Printre comportamentele pe care indivizii cu un
grad de adaptabilitate mic le manifestă se află absenteismul, comportamentele ce dăuneaza
contextului social al organizației, sau chiar și lene socială („social loafing”, Schippers,
M.,2014)
Fenomenul de lene socială este documentat încă din 1972. Acesta este unul din
factorii principali, din obstacolele care sunt puse între organizații și scopurile și obiectivele pe
care acestea și le propun (Schippers, M.,2014) și este definit ca fiind un comportament de
„delăsare”. Mai exact, este o tendință ca indivizii dintr-o echipă să fie mai puțin motivați
pentru a finaliza părțile delegate lor, comparabil cu momentele când aceștia lucrează pe cont
propriu, când aceștia depun mai mult efort pentru a atinge obiectivele propuse de ei înșiși sau
de superiori. Schippers, M. (2014) a descoperit că trăsăturile de personalitate, mai exact
conștinciozitatea și agreabilitatea, au un rol în reacțiile celorlalți membri când aceștia se
confrunt cu situația în care au de-a face cu o persoane ce manifestă lene socială. Cele două
rezultate, în funcție de scorurile medii ale membrilor echipei, sunt ori de „compensare
socială” (Williams, K. D., & Karau, S. J. 1991), când conștinciozitatea și agreabilitatea sunt
13

ridicate și aceștia compensează pentru membrul care nu se ridică la standarde, cu
probabilitatea ca acest fenomen să crească performanța echipei, sau efectul negativ, când mai
mulți membri încep să manifeste același comportament (Kerr, N. L., 1983).
1.3.3 Leadership
Pentru a putea vorbi despre liderul transformațional, este necesar a se vorbi mai întâi,
pe larg, despre dihotomia lider transformațional / lider tranzacțional, clasificare clarificată de
Bass, B. M., & Riggio, R. E în cartea „Lider Transforma țional” (2014). . La nivelul
fundamental, diferența principală între cele două este centrarea pe persoană sau pe sarcină;
deși această categorizare este reducționistă și nu captează intregul spectru de nuanțe ce
diferențiază un lider de celălalt. Pentru a clarifica mai bine care este diferența dintre cele două
tipuri de lideri: cel tranzacțional este centrat pe un schimb de servicii între angajat și superior
( superiorul oferă recompense sau pedepse în funcție de calitatea muncii angajatului),
recompense și pedepse decise, în general, prin comun acord cu ceilalți superiori și, uneori,
angajații aflați sub conducerea sa, iar cel transformațional este centrat pe dezvoltarea
persoanei angajatului astfel încât acesta să devină la rândul său un „ lider” propriu, pe a-i oferi
instrumentele și încurajările necesare ca acesta să ajunga și chiar sa își întreacă potențialul.
Cei din urmă, liderii transformaționali, conduc prin puterea exemplului, inspirând
angajații pentru a-i convinge sa îl urmeze. Printre componentele leadershipului
transformațional, identificate de Bass, B. M., et. al. (2014), se află: influență idealizată,
motivație inspirațională, stimulare intelectuală și considerație individuală.
“Influență idealizată ” (II) se referă la capacitatea liderului de a se face admirat de
subordonați, de a fi văzut ca un exemplu de urmat, un ideal. „ Subordonații se identifică cu
liderul și încearcă să îl imită, acești lideri sunt văzuți de subordonați ca dând dovadă de
capabilități extraordinare, perseverență și determinare” (Bass, B. M., et. al., 2014). Tot în
aceeași carte se specifică că aceasta componente are două aspecte: comportamentul liderului
și percepția angajaților față de lider.
“Motivație inspirațională ” (“Inspirational motivation”) este componenta care se referă
la suma de comportamente pe care liderul le manifestă care au rolul de a-i motiva, de a le
trezi spiritul de echipă, de a îi entuziasma și de a le oferi un scop membrilor echipei.
Liderii transformaționali, de asemenea, își stimulează intelectual (IS) subordonații
încurajându-i să fie inovativi, creativi în rezolvarea de probleme sau în atingerea scopului
14

propus. Acești lideri evită critica adresată angajaților, ci oferă mai degraba feedback și
încurajări.
Și ultima componentă al acestui tipar de lider este considerentul individual (IC),
definit ca o grija pentru fiecare individ din echipă, de nevoile sale. Acesta se străduie sa ofere
o atmosferă plină de sprijin emoțional și de înțelegere.
Leadershipul tranzacțional, în schimb, este caracterizat prin un schimb între angajați și
manager. Acest schimb se referă la comportamentele specifice pe care angajații le manifestă
pentru a duce organizația mai aproape de obiectivul/obiectivele propuse, acestea având sens
ascendent către manager, în timp ce liderul tranzacțional recompensează comportamentele cât
și calitatea muncii angajaților prin întăriri pozitive sau pedepse, în funcție de
cantitatea/calitatea muncii, acestea având sens descendent, către angajați. Componentele
leadershipului tranzacțional sunt: recompensarea contingentă (CR), sistem a carei eficacitate
depinde de nivelul de acord între manager și angajați cu privire la recompense/pedepse și
modul lor de administrare cât și de transparența sistemului față de angajați, management prin
excepție (MBE), care descrie procesul de monitorizare a angajaților de către lider pentru a se
observa comportamentele deviante și leadership delăsător ( LF) – cel mai inactiv stil de
leadership, caracterizat prin inactivitate și neintervenționism.
„Recompensă contingentă ” (“Contingent Reward”), recompensarea, este componenta
principală al unui stil de leadership tranzacțional. Recompensele standard sunt cele materiale,
cum ar fi de exemplu un bonus la salar pentru numărul proiectelor finalizate (cantitativ) sau
în cazul în care un singur proiect poate aduce câștiguri considerabile organizației (calitativ).
Acest lucru nu neagă faptul că sistemul de recompensare poate fi și psihologic (laude aduse la
adresa persoanelor care au manifestat comportamente dezirabile), dar în acest context
sistemul de recompensare preia un caracter mai degrabă transformațional. Un exemplu de
item din MLQ ce măsoara această componentă este „Liderul e transparent cu privire la ce se
poate aștepta individul când obiectivele de performanță sunt atinse”.
„Management prin excepție” („Management-By-Exception” ) este o altă componentă
cheie a stilului tranzacțional. Această monitorizare a angajaților poate fi activă (MBE-A) prin
care liderul caută activ greșeli și comportamente deviante, sau pasivă (MBE-P), unde liderul
tranzacțional așteaptă ca aceste comportamente deviante să apară și să le abordeze cum apar.
Itemi ce exemplifică cele două dimensiuni a componentei sunt: “Liderul direcționeaza atenția
către greșeli pentru a atinge standardele” (MBE-A) și “Liderul nu intervine dec ât atunci când
15

apar reclamații”
Componenta de „ delăsare” (“Laissez-Faire” traducere liber ă din franceză: „să se
întâmple”) este probabil cea mai disputată și studiile arată ca este contra productiv pentru
performanța organizației. Componenta poate fi măsurată prin itemi ca următorul: “Liderul
evită să se implice când apar probleme importante.”
O paralelă interesantă de tras este că liderul tranzacțional poate fi încadrat în
paradigma behaviouristă, concentrat fiind pe oferirea de întăriri și pedepse iar cel
transformațional poate fi încadrat în paradigma umanistă, concentrat fiind pe oferirea unui
mediu propice dezvoltării personale ale angajaților, pe împuternicire psihologică.
Este important a se studia rolul leadershipului suportiv (transformațional) ca mediator
în relațiile agreabilitate-performanță contextuală, agreabilitate-performanță de rol,
agreabilitate-performanță adaptativă, deoarece efectul benefic asupra performanței a fost
demonstrat in diferite studii. Parafrazând ceea ce au descoperit Wang, G., Oh, I. S.,
Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011) în meta-analiza lor: rezultatele arată o relație în
sens pozitiv între leadershipul transformațional și performanța grupurilor, această
performanță fiind măsurată în funcție de mai multe criterii; contextuală, de rol și creativă.
Este, de asemenea, de notat că influența în grup joacă un rol în procesele de luare a
deciziilor, de comunicare, etc. Aceste procese pot facilita sau obstrucționa responsabilitățile
pe care le are liderul. Distribuirea influenței în grup poate avea ca factor și heterogenitatea
grupului. Studiile pe acest domeniu au descoperit că influența este egală între cele doua sexe
când indexul de heterogenitate este 0.5, adică când în cadrul grupului diversitate de gen este
maxima, deci număr egal de membri de sex masculin cât și de sex feminin.
1.4. Precizarea obiectivului general, specific și a fiecarei ipoteze formulate
Obiectivul general al acestei lucrări este de a testa relația dintre agreabilitate ca
trăsătură din modelul OCEAN, leadership transformațional și performanța adaptativă, de rol
și contextuală medii ale grupurilor de management. Studiul este transversal, cu eșantion din
România, iar măsurarea constructelor se face prin instrumente de raportare și autoraportare
(în cazul măsurării liderului, este necesară utilizarea unui instrument ce măsoară percepția
membrilor asupra stilului de leadership cât și percepția despre propriul stil al liderului).
1.4.1. Obiective specifice
16

Primul obiectiv specific este prezicerea relației de moderare a agreabilității asupra
relației leadership-performanță adaptativă.
Al doilea obiectiv specific ar fi prezicerea relației de moderare a agreabilității asupra
relației leadership-performanță contextuală.
1.4.2. Ipoteze
Ipoteza 1. Agreabilitatea moderează relația între liderul transformațional și
performanța adaptativă. Un scor ridicat la scala liderului transformațional se asociază
pozitiv cu un scor ridicat al mediei performanței adaptative a membrilor echipei
organizaționale:
a) accentuat de un scor ridicat al mediei agreabilității membrilor echipei;
b) atenuat de un scor scăzut al mediei agreabilității membrilor echipei;
Ipoteza 2. Agreabilitatea moderează relația între liderul transformațional și
performanța contextuală. Un scor ridicat la scala liderului transformațional se asociază
pozitiv cu un scor ridicat al mediei performanței contextuale a membrilor echipei
organizaționale:
a) accentuat de un scor ridicat al mediei agreabilității membrilor echipei;
b) atenuat de un scor sc ăzut al mediei agreabilității membrilor echipei;
CAPITOLUL 2. METODA
2.1. Designul de cercetare
Designul ales pentru această lucrare este unul transversal, cu date cantitative, întrucât
acest model raspunde cel mai bine la întrebarea studiului, și anume daca există un efect
moderator al agreabilității asupra relației între leadership transformațional și performanța
contextuală, adaptativă și de rol. Nu era nevoie de un studiu longitudinal, întrucât scopul
lucrării nu este de a vedea o relație în timp între variabile.
De asemenea, s-a ales ideea de moderare deoarece aceasta ar explica cel mai bine
efectul variabilei noastre moderatoare (agreabilitatea) asupra relației celorlalte două. Baron &
Kenny (1986) au precizat că relația de moderare statistică răspunde la două întrebări: “cum?”
și „de ce?”. Mai exact, „Cum influențează agreabilitatea membrilor unui grup organizațional
relația dintre cât de suportiv este liderul și performanța în toate domeniile enumate anterior a
membrilor echipei” și “De ce este această variabilă cea care influențează relația specificată?”
17

Figura 1. Modelul teoretic al moderării relației dintre Lider Transformațional și Domeniile
de performanță
Performanța contextuală este domeniul performanței care reflectă comportamentele
„prosociale” (Borman, W. C., & Motowidlo, S. J, 1997), activități care sunt importante pentru
că „[acestea] contribuie la efectivitatea organizației în feluri ce modelează contextele
organizaționale, sociale și psihologice care deservesc ca catalizatori pentru sarcinile și
procesele de grup” (Borman, W.C., & Motowidlo, S. J., 1997, p. 100). Printre activit ățile
specifice performanței contextuale se numără: „perseverență cu entuziasm pentru atingerea
obiectivului organizațional, inițiativă și preluarea de responsabilități în plus, cooperarea cu
ceilalți angajați, ajutorarea celorlalți angajați și/sau clienți, respectarea valorilor organizației,
respectarea regulamentului și a autorității și efort în plus la locul de muncă” (Borman, et al.,
2001, p.53).
Performanța adaptativă este domeniul performanței ce explică capacitatea indivizilor
de a se adapta unui context în continuă schimbare, fie el introducerea tehnologiilor noi,
schimbarea membrilor din organizație, schimbarea relațiilor formale, modificări de ordin
structural-arhitectural, virtualizarea, globalizarea, etc. Indivizii cu un scor mic la acest
construct prezintă tipare de comportamente ce pot dăuna contextului social organizațional, se
pot angaja în absenteism, sau lene socială ( Pulakos, E. D., et. al., 2002)
Liderul transformațional este acela care caută responsabilizarea membrilor subalterni,
împuternicirea psihologică a acestora și transformarea lor în „ mini-lideri”. Printre
dimensiunile specifice acestui tip de leadership se numără: influență idealizată ( capacitatea
18Lider
Transformațional (X)Domenii de
performanță (Y)Agreabilitate (M)

individului de a se face admirat de subalterni și de a deveni un model de urmat pentru
aceștia), motivație inspirațională (o serie de comportamente prin care liderul caută să îi
motiveze și să le trezească spiritul de apartenență la echipa a membrilor acesteia), stimulare
intelectuală (încurajarea inovării și a creativității subalternilor) și considerentul individual
(grijă pentru starea de bine a fiecărui subaltern) (Bass, B. M., et. al,2014).
Agreabilitatea este una din trăsăturile modelului OCEAN, și este factorul ce explică
trăsăturile: cooperativ, colaborativ, și încrezător față de persoanele din jur ( Costa & McCrae,
1992; Digman, 1989)
În modelul statistic explicat de Baron & Kenny (1987) există trei căi de analiză,
folosindu-se de o diagramă pentru a explica procedura , aceștia mai și precizează că moderatul
este variabila care poate explica relația cât și puterea/relația dintre celelalte două variabile.
Figura 2. Modelul statistic al analizei de regresie multiplă ierarhică
Conform recomandărilor lui Frazier & Barron, (2004), am ales să utilizăm regresia ierarhică
multiplă. Această metodă are avantajele de a menține natura variabilelor continue și ajută la
evitarea erorilor de tip I și II.
Eroarea de tip I au loc în cazul în care ipoteza nulă este respinsă în urma unui eșec al
metodologiei statistice (numită și falsă pozitivă – „false positive”), când concluzionăm că un
rezultat este semnificativ statistic . Eroarea de tip II este eroarea specifică cazurilor când
ipoteza nulă este acceptată chiar dacă „tratamentul” din experiment a avut succes; aceast ă
eroare apare când studiul nu are suficientă putere statistică . Aceasta este invers proporțională
cu mărimea eșantionului. Cu cât eșantionul nostru este mai mare, cu atât scad șansele de a
avea o eroare de Tip II. Pentru a calcula eșantionul vom folosi G*Power (Cohen, 1962).
19Lider
Transformațional
(LT)
Lider
Transformațional *
AgreabilitateAgreabilitate (M) Domenii de
performanță (P) a
b
c

Conform recomandărilor lui Frazier & Barron, (2004), am ales să utilizăm regresia
ierarhică multiplă. Această metodă are avantajele de a menține natura variabilelor continue și
ajută la evitarea erorilor de tip I și II.
Eroarea de tip I au loc în cazul în care ipoteza nulă este respinsă în urma unui eșec al
metodologiei statistice (numită și falsă pozitivă – „false positive”), când concluzionăm că un
rezultat este semnificativ statistic . Eroarea de tip II este eroarea specifică cazurilor când
ipoteza nulă este acceptată chiar dacă „tratamentul” din experiment a avut succes; aceast ă
eroare apare când studiul nu are suficientă putere statistică . Aceasta este invers proporțională
cu mărimea eșantionului. Cu cât eșantionul nostru este mai mare, cu atât scad șansele de a
avea o eroare de Tip II. Pentru a estima o mărime recomandată a eșantionului, vom folosi
programul G*Power, inspirat de recomandările lui Cohen (1962).
2.2. Participanți
Eșantionarea a fost efectuată luând populația din organizaționii, mai exact, echipele de
management, un eșantion de conveniență. În urma utilizării programului G*Power, am stabilit
că este nevoie de un eșantion minim format din 89 de grupuri; luând în calcul că α =0.05 și că
mărimea efectului și cu puterea testului (1-β)=0.95
Aceste echipe vor fi alese indiferent de domeniul în care lucrează, deoarece
considerăm că în echipele de management contextul este asemănător între toate organizațiile
și că structura grupului urmează un model comun care s-a demonstrat ecologic a duce la un
proces mai comprehensiv, care ia majoritatea variabilelor în calcul, de luare a deciziilor
(modele structurale descentralizate de tip cristal sau cerc). Prioritatea sunt organizațiile din
Cluj, deoarece acestea sunt mai accesibile, dar urmează a fi incluse în mod egal și echipe din
celelalte orașe mari din România. Vârsta persoanelor care vor participa la studiu este între 20-
65 de ani, acesta fiind intervalul de vârste a oamenilor din piața muncii din România.
Persoanele care vor participa la cercetare li se va asigura anonimatul, astfel asigurând
baza etică a studiului, cât și reducând posibilitatea unor răspunsuri biasate, dezirabile, ale
participanților pentru „a da bine” la cei de deasupra, astfel asigurând validitatea internă.
În urma înregistrării ca participanți la studiu, s-au luat membri ai echipelor de Resurse
Umane din acele organizații, deoarece majoritatea au experiență cu instrumente de măsurare
psihologice, cât și cunoștințe specializate în domeniu, întrucât majoritatea au te rminat măcar
psihologia la nivel de licență. Acestora l i s-a făcut un instructaj pentru a administra corect
20

setul de teste. Mai exact, li s-a specificat timpul recomandat pe fiecare test ( 30 de minute
pentru NEO-PI-R – instrumentul utilizat pentru a măsura agreabilitatea, 15-20 de minute
pentru MLQ – instrumentul utilizat pentru a măsura leadershipul, și diferite inventare
comportamentale din studiile pe performanță (Borman, W. C., et al. 2001; Borman, W. C., &
Motowidlo, S. J. 1997; Pulakos, E. D., et al. 2002 )
Echipele care s-au ocupat de administrarea instrumentului au fost intruite astfel încât
administrarea să fie standardizată, în condiții cât mai similare; la jumatatea zilei de lucru,
într-o pauză, timpul acordat completării acestuia nefiind luat din timpul pe care angajații îl au
la dispoziție pentru pauză. Acestora li s-a cerut să completeze chestionarul respectând primul
lor instinct de a răspunde, alegând opțiunea care li se potrivește cel mai mult la prima vedere,
astfel încercând a se reduce dezirabilitatea răspunsului și li s-a garantat anonimatul pentru a
reduce biasările răspunsurilor și astfel să se asigure validitatea internă a cercetării.
2.3. Instrumente de m ăsurare
2.3.1. Măsurarea agreabilității
Măsurarea agreabilității de personalitate a fost efectuată utilizând instrumentul NEO-
PI-R (Costa Jr, P. T., 1996) care se bucură de o atenție deosebită în literatura de specialitate
pentru validitatea și fidelitatea de care dă dovadă, și pentru că este o modalitate de măsurare a
scorurilor indivizilor pe dimensiunile Big Five eficient din punct de vedere al timpului, astfel
că erorile datorate impacientării subiecților sunt minime. Întradevăr, este cel mai precis
instrument prin care se pot măsura trăsăturile pe care le manifestă indivizii dupa modelul Big
Five la ora actuală, acesta fiind folosit și de Curșeu et. al. (2018) în cercetarea relației
curviliniare a agreabilității și conștiinciozității cu performanța. Conform studiului său,
punctul în care agreabilitatea are un rol benefic asupra performanței este acela în care media
grupului este apropriată de punctul pe care Curșeu (2018) l-a identificat ca fiind optim (8.55)
pentru performanță, scorurile extreme având efect detrimental asupra rezultatului final al
grupului fiind o variabilă ce afectează dinamica grupului, dinamică care afectează atingerea
scopului grupului. Considerăm că printre variabilele afectate de agreabilitate în mod direct și
care afectează indirect performanța se numără și procesele de grup care au loc în cadrul
echipelor organizaționale. Acestea se află în relație directă cu constructul de „lucru în echipă ”
(“teamwork”) și, astfel, indirect cu „ lucrul centrat pe sarcin ă” (“taskwork”), implicit cu
21

performanța echipei pe sarcină, dar și cu celelalte domenii de performanță a căror măsurare e
de natură subiectivă.
Printre variabilele care ar fi putut să modifice rezultatele se numără și structura
grupurilor. Din acest considerent s-a decis a se aborda echipele de management, mai exact,
bordurile de directori, care au o structură descentralizată, de diamant, în care fiecare nodul are
legătură cu ceilalți noduli din echipă. Structura aceasta este avantajoasă în cazul în care
trebuiesc luate decizii complexe, volumul de informații integrat fiind ridicat și având ca
rezultat o satisfacție mai mare a membrilor decât în echipele cu structuri centralizate,
ierarhice, care se află la nivelele inferioare ale organizației. Un dezavantaj al acestei structuri
este viteza redusă a comunicării, dar în general deciziile la acest nivel al organizației sunt
atent luate, dezbătute de mai multe ori, acestea putând avea rol normativ, administrativ,
financiar, sau de stabilire a scopurilor organizației pe o perioadă de timp. Deci viteza redusă a
comunicării nu este un impediment pentru performanță, chiar este favorabil deoarece
deciziile luate de către aceste echipe influențează întreaga activitate a organizației pe o
perioadă de timp. Liderul în contextul acestei echipe este acela care ocupă rolul de
„chairman”.
Scala utilizată (NEO-PI-R) a fost validată de Costa Jr, P. T. (1996) în contextele
organizaționale. Acest instrument este format din 240 de itemi formulați pe modelul Likert (5
itemi formulați astfel: dezacord complet, dezacord parțial, neutru, acord parțial, acord total),
timp de administrare de 30 de minute. Validitatea testului a fost asigurată, de asemenea, de
procesul de standardizare, proces în care eșantionul a fost de 2200 de subiecți.
2.3.2. Măsurarea leadershipului
Măsurarea leadershipului se va face prin instrumentul menționat în „ Transformational
Leadership” Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2014), și anume Multifactor Leadership
Questionnaire, demonstrat a fi valid și fidel, cu o consistență internă ridicată (coeficienții alfa
fiind mai mari de 0.80). De asemenea, instrumentul este administrat liderilor cât și
subalternilor, fidelitatea răspunsurilor celor două părți fiind demonstrată în cartea lui Bass, B.
M., & Riggio, R. E. (2014) la pagina 22, tabelul 2.2. Acest instrument a fost elaborat pentru a
măsura întregul spectru de componente de leadership: leadership delăsător, transformațional
și tranzacțional, cunoscut și ca Full Range of Leadership (FRL). Printre itemii chestionarului
se numără: „Fiind asociat cu liderul meu îmi da un sentiment de mândrie” (“Influență
22

idealizată – Carismă atribuită ”), “Liderul meu ne specifică importanța unui puternic
sentiment de scop” („ Influență idealizată – Comportament” ), “Liderul meu ne oferă o
viziune credibilă asupra viitorului” (“Motivație inspirațională” ), “Liderul meu caută
perspective diferite în procesul de rezolvare de probleme” (“Stimulare intelectuală” ),
“Liderul meu își sacrifică din timp pentru coaching și pentru a ne învâța” (“Considerație
individuală”), “Liderul meu clarific ă la ce recompensă pot să mă aștept când obiectivele de
performanță sunt atinse” (“Recompensă contingentă”), “Liderul meu se concentrează pe
greșeli și devieri de la standarde” (“Management prin excepție – Activ” ), “Liderul meu crede
cu fermitate în conceptul că „ daca nu e stricat, nu încerca să repari”” (“Management p rin
excepție – Pasiv”), “Liderul meu amână răspunderea la cereri urgente” (“delăsare”).
Scala utilizată pentru a măsura leadershipul este MLQ – Chestionar Multifactorial de
Leadership („Multifactor Leadership Questionnaire”). Acest instrument a fost elaborat pentru
a măsura întregul spectru de dimensiuni a leadershipului („ Full Range Leadership Model”),
dar ne vom axa numai pe scorul „ suportiv” al liderului. Instrumentul a fost elaborat pe
modelul Likert, la fel ca și NEO-PI-R, astfel asigurând o ușurință în interpretările statistice,
baza metodologică fiind aceeași între ambele instrumente. Acest instrument are o secvență ce
trebuie administrată liderului (autoraport) și o secvență ce se administrează subalternilor
(perspectiva lor subiectivă asupra stilului de leadership), deoarece efectul stilului de
leadership nu poate izolat numai asupra liderului sau asupra echipei. Există o relație
bidirecțională de feedback continuu între stilul de leadership (și perspectiva subiectivă a
liderului cu privire la acest stil) și opiniile membrilor echipei acestuia.
2.3.3. Măsurarea performanței contextuale/adaptative
Performanța contextuală se va măsura utilizând baza conceptuală elaborată de
Borman, W. C., et al. (2001), și anume itemi care sa măsoare următoarele dimensiuni
comportamentale: perseverență cu entuziasm pentru atingerea obiectivului organizațional,
inițiativă și preluarea de responsabilități în plus, cooperarea cu ceilalți angajați, ajutorarea
celorlalți angajați și/sau clienți, respectarea valorilor organizației, respectarea regulamentului
și a autorității, efort în plus la locul de muncă. În studiul lui Borman, W. C., & Motowidlo, S.
J. (1997) se observă o corelație semnificativă între două trăsături ce intră în factorul
agreabilitate și anume „ fiabilitatea” (sau cât de mult pot depinde colegii de muncă pe individ)
și „cooperare” (cât de cooperant este individul) și performanța contextuală (fiabilitate –
23

performanță contextuală, r = .31, cooperare – performanță contextuală, r = .22). Cea
adaptativă este măsurată pe baza conceptuală elaborata de Pulakos, E. D., et al. (2002),
inventarul comportamental fiind: rezolvarea de probleme vag definite, adaptarea la situații
neprevăzute, se instruiește pentru a fi pregătit pentru responsabilități viitoare, adaptarea
stilului interpersonal pentru a atinge scopul definit în contextul lucrului cu o echipă nouă,
eficacitatea performanței în diferite culturi, adaptarea la factori de mediu ambientali (căldura,
zgomot, etc.), calm când este presat și are efect calmant asupra celorlalți. Cele două
performanțe se vor măsura prin instrumente de autoraport și scorarea de către colegi.
Observând o lipsă de instrumente care să măsoare aceste două dimensiuni, am
formulat noi două scale de cate 10 itemi pentru fiecare domeniu al performanței, bazându-ne
pe studiile menționate anterior pe performanța organizațională și pe comportamentele
identificate de ei (Borman, W. C., et al. 2001; Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. 1997;
Pulakos, E. D., et al. 2002) . Scalele au fost făcute pe modelul Likert, pentru a asigura o
armonie statistică cu celelalte instrumente utilizate în această lucrare. Validitatea internă a
instrumentului a fost asigurată administrând itemii pe un eșantion diferit de cel utilizat în
această cercetare, pentru a vedea relevanța fiecărui item la construct. De asemenea, fidelitatea
urmează a fi testată prin modalitatea test-retest la un interval de o săptămână. Validitatea
externă a fost garantată prin utilizarea unor inventare de comportamente din studiile pe
performanța contextuală și adaptativă. Aceste scale vor fi oferite și liderilor, întrucât și ei fac
parte din echipă și este important pentru validitatea studiului ca și aceștia să fie scorați.
Instrumentul a fost numit Inventarul de Performanță Contextuală și Adaptativă (IPCA).
Exemple de itemi pentru performanța contextuală sunt:” Cânt pot prelua o sarcină
suplimentară, o fac” și „ Apelez la colegii mei când am nevoie de ajutor”; iar pentru cea
adaptativă: „Schimbările administrative nu reprezintă un pericol pentru performanța mea” și
„Nu m-ar deranja să înceapă să se comunice mai mult pe spațiul digital între colegi”. Este
important a nota că, cu itemi ca aceștia, măsurăm mai degrabă performanțele contextuale și
adaptative percepute, considerăm că sunt predictori buni pentru cele reale.
2.4 Procedura de lucru
Primul pas constă în căutarea de organizații în mediul online din orașele mari din
România, care urmează a fi contactate de către echipa de cercetare și întrebată dacă dorește să
participe la studiu. Pentru a crește șansele de a accepta, am oferit optiunea organizațiilor de a
24

accesa informațiile despre echipele lor, acestea oferind o perspectivă psihologică și
fundamentată teoretic asupra parformanțelor membrilor, cărora, în schimb, li s-a asigura
anonimatul pentru a reduce șansele unui „ feedback” decizional din partea organizației –
cearta/pedepsirea membrilor cu performanțe reduse (chiar dacă acestea sunt subiective,
deoarece au fost folosite scale de auto-raport) sau a celor care consideră leadershipul ca fiind
sub-optim din punct de vedere subiectiv, care în schimb poate fi considerat optim de către
organizație (leadershipul fiind considerat sub-optim/optim în relație cu cultura
organizațională prezentă; se poate ca unele organizații să valoarifice un stil de leadership
tranzacțional, de exemplu). Se va propune un parteneriat cu organizațiile contactate care au
acceptat să participe la studiu și Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, fiind aprobat
de comisia de etică a facultății.
Pasul următor constă în instruirea personalului din departamentele de Resurse Umane
ale acestor organizații cu privire la corecta administrare a testelor, și anume ce parte trebuie
oferită liderului și ce parte oferită membrilor echipei (MLQ) și ce parte din NEO-PI-R trebuie
oferită echipei (strict partea de agreabilitate). Acestea trebuie administrate conform
manualelor lor (30 de minute pentru NEO-PI-R și 15-20 de minute pentru MLQ, 10 minute
pentru IPCA.
Ultimul pas este interpretarea statistică a tuturor rezultatelor și testarea ipotezelor în
funcție de acestea.
CAPITOLUL 3. REZULTATE
În urma colectării rezultatelor , urmează a se face o analiza descriptivă, în care avem
următoarele: media (m), abatere standard (σ), gradul de libertate (df), coeficent de relație
Person (r), și analiza inferențială: testul Fisher (F), R2(analiză regresie).
Vom începe cu calculul mediei (m), a abaterii standard (σ), având în vedere că α =0.5.
Următorul pas este calculul corelației Pearson între variabila noastră independentă
(leadership) și cele dependente (performanța contextuală și cea adaptativă), variabila
moderator (agreabilitate) și variabilele dependente (performanțele respective) și, la urmă,
produsul valorilor variabilei independente cu variabila moderator și diferitele variabile
dependente ( VI cu VD, M cu VD și VI*M cu VD) . În contextul în care aceste corelații sunt
semnificative statistic, acesta fiind rezultatul așteptat, facem analiza de regresie, care va
prezice varianța, introducând datele în SPSS.
25

Al doilea pas este efectuarea analizei de regresie ierarhică multiplă, întrucât
variabilele noastre sunt continue și nu categoriale, care ar fi necesitat utilizarea analizei
ANOVA factorială. Prima etapă este efectuarea analizei de regresie simplă între leadership și
domeniile performanței, și a leadershipului cu agreabilitatea medie a echipelor (VI cu VD și
VI cu M), ca mai apoi să efectuam o analiză de regresie ierarhică multiplă a
relației/interacțiunii între produsul variabilei independente și variabilei moderator (leadership
și agreabilitate) cu variabilele dependente (performanța contextuală și adaptativa; deci
procesul trebuie efectuat de două ori, o data pentru fiecare variabila dependentă).
Între posibilitățile efectelor, avem efectul de atenuare (în care agreabilitatea
„diminuează” efectul leadershipului transformațional asupra performanțelor) de antagonizare
(în care variabila independentă cu cea moderatoare au provoacă un efect opus în variabila
dependentă); dar în urma aprofundării literaturii de specialitate, putem prezice că efectul va fi
unul de potențare (în care variabila independentă cât și cea moderatoare afectează în aceeași
direcție valorile variabilelor dependente).
Dacă interacțiunea dintre variabila independentă și cea moderatoare va duce la o
creștere semnificativ statistică în R2, atunci putem concluziona că are loc un efect de
moderare. Toate rezultatele vor fi introduse în SPSS, unde vor fi transformate în scoruri z,
care vor fi utilizate pentru această analiza. Motivul utilizării scorurilor z, este pentru a
standardiza scorurile.
De asemenea, se va identifica varianța tuturor variabilelor (variabila independentă și
cea moderatoare) cât și a produsului variabile independente și moderatoare asupra variabile
dependente. În felul acesta putem să observăm dacă leadershipul și agreabilitatea, luate
separat cât și ca produs prezic performanța echipei.
Interpretarea semnelor (pozitiv sau negativ) ale coeficienților de regresie: dacă există
o relație pozitivă între variabila independentă și variabila dependentă, atunci variabila
dependentă crește în funcție de variabila independentă. Același caz este și între moderator și
variabila dependentă. Un semn negativ presupune că dacă valoarea variabilei independente
crește, valoarea variabilei dependente să scadă; în schimb, literatura arată că cele două
variabile au o legătură pozitivă.
Încă un indicator statistic de care ne putem lega este abaterea standard a abaterilor
standard (s), care considerăm că este necesar de măsurat deoarece noi vom utiliza media
agreabilității grupurilor, și ca atare este util să știm cât de mult variază aceste scoruri; întrucât
26

daca avem persoane cu scoruri extreme în anumite grupuri acestea vor afecta abaterea
standard a grupului; și ca atare a întregului eșantion. Este un indicator de care putem să ne
folosim să vedem cât de restrânse sunt scorurile agreabilității.
CAPITOLUL 4. DISCUȚII
4.1. Interpretarea datelor
Conform rezultatelor așteptate, agreabilitatea medie a echipei, ca indicator a
agreabilității echipei moderează semnificativ relația între leadership și performanța
contextuală. Prin aceste rezultate se confirmă ipoteza 1. Scorurile ridicate la masurile MLQ
prezic scoruri ridicate la performanța contextuală a echipei și este potențat de un scor ridicat
al mediei agreabilității echipei . Explicația teoretică este că agreabilitatea are fațete care sunt
responsabile pentru performanța contextuală a individului, că facilitează aceasta. Cu alte
cuvinte, gradul de încredere față de colegii de muncă, altruismul, sinceritatea și modestia
explică de ce persoanele care sunt agreabile au performanță contextuală crescută față de cei
care care au un scor redus la această trăsătură și nu simt nevoia utilizării agresivității
(Borman, W. C., & Motowidlo, S. J, 1997) ( Borman, W. C., et al., 2001) (Costa Jr, P. T.,
1996) (Jensen-Campbell, L. A., & Graziano, W. G., 2001).
Explicat cu alte cuvinte, scorurile ridicate al leadershipului transformațional prezic
scorurile ridicate ale performanței contextuale ale membrilor echipe, adică cu cât este mai
suportiv liderul, cu atât mai mult subalternii acestuia vor manifesta comportamente
prosociale, „cetățenești” (Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., & Motowidlo, S. J.,
2001).
De asemenea se anticipează că performanța adaptativă nu ar fi deloc afectată de
agreabilitate, întrucât sunt antrenate mai degraba dimensiunile cognitive ale individului decât
cele de personalitate.
Analizându-se aceste rezultate ni se oferă răspunsul la întrebarea generală de
cercetare: leadershipul suportiv afectează performanța membrilor echipei, moderat de
agreabilitatea membrilor.
4.2. Implicații ale studiului
Implicațiile acestei lucrări sunt de natură explicativă. Studiul acesta a căutat să
răspundă la o întrebare practică, care are ramificații în performanțele individuale. Dacă se
27

oferă un training pe leadership transformațional și se caută persoane cu nivele medii de
agreabilitate, se va vedea o potențare a performanței contextuale, care servește ca substrat
pentru performanța în sarcină a indivizilor dintr-o organizație. Ca atare, acest studiu are
implicații preponderent în zona recrutărilor pentru organizație cât și de pregătire a
personalului (liderilor) pentru asumarea rolurilor și statuturilor postului ocupat. Liderul joacă
un rol central în performanța echipei, iar stilul de leadership poate fi un predictor pentru felul
în care echipa își duce la bun sfârșit îndatoririle.
4.3. Limite ale studiului
Printre limitele studiului acestuia, se numără și faptul că, nefiind un experiment în
care ar fi fost posibil controlul variabilelor, are o putere scăzută față de designul experimental
(Baron & Kenny, 1986). Includerea unei măsuri a heterogenității de gen ar fi putut oferi o
perspectivă cu privire la rolul diversității sexelor în cele două performanțe ceea ce ar fi putut
explica și mai în detaliu relațiile descoperite ( Bear, J. & Woolley, A., 2011). O altă limită este
că performanța adaptativă reală nu poate fi măsurată fezabil, întrucât aceasta poate fi
măsurată numai în contextul în care apar schimbari în organizație, dar acestea nu sunt atât de
dese în contextul ecologic. De asemenea, chestionarele de autoraport, deși sunt instrumente
destul de sensibile, sunt predispuse la subiectivismul celui ce completează, la erorile
sistematice survenite din nerespectarea standardelor de administrare impuse a echipelor de
administrare.
4.4. Direcții viitoare
Printre recomandările pe care le avem pentru cercetările viitoare se numără studiul
efectului heterogenității de gen asupra performanțelor echipelor organizaținale având ca
moderatoare sau mediatoare diferitele trăsături de personalitate din modelul OCEAN. De
asemenea, se poate utiliza și o scală de măsurare a trăsăturilor celorlalți membri din echipă,
astfel putând crește precizia scorului real al fiecărui individ pe fiecare factor OCEAN. De
asemenea, se recomandă efectuarea studiului în țări diferite, pentru a observa dacă relațiile
descoperite se mențin.
CAPITOLUL 5. CONCLUZII
28

Pentru a sumariza lucrarea de față, am încercat să vedem care este relația dintre
leadershipul transformațional și două din domeniile performanței (contextuală și adaptativă)
și efectul moderator al agreabilității în această relație, cu ipoteza că între variabila
independentă și cea dependentă există o relație potențată de agreabilitate, dar în limita în care
aceasta nu este nici prea ridicată, nici scazută.
Am utilizat modelul moderării elaborat de Frazier & Barron (2004), folosind ca
variabilă independentă leadershipul transformațional, ca variabile dependente performanța
contextuală și performanța adaptativă și ca moderator agreabilitatea.
În cazul în care ipotezele se demonstrează a fi corecte, aceasta va duce la o mai buna
înțelegere a rolului filtrării și pe baza de personalitate a personalului ce urmează a fi recrutat
sau promovat la altă funcție, cât și o mai bună înțelegere a rolului liderului în procesele
dinamice ale grupului care pun bazele pentru performanța în sarcină a membrilor acestuia.
BIBLIOGRAFIE
Arvey, R. D., & Murphy, K. R. (1998). Performance evaluation in work settings. Annual
review of psychology , 49(1), 141-168.
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job
29

performance: a meta‐analysis. Personnel psychology , 44(1), 1-26.
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Strauss, J. P. (1993). Conscientiousness and performance of
sales representatives: Test of the mediating effects of goal setting. Journal of applied
psychology, 78(5), 715.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2014). Transformational leadership. New York.: Routledge.
Bear, J. & Woolley, A. (2011). The Role of Gender in Team Collaboration and Performance.
Interdisciplinary Science Reviews. 36. 10.1179/030801811X13013181961473.
Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., & Motowidlo, S. J. (2001). Personality predictors
of citizenship performance. International journal of selection and assessment , 9(1-2), 52-69.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance:
The meaning for personnel selection research. Human performance , 10(2), 99-109.
Bradley, B. H., Baur, J. E., Banford, C. G., & Postlethwaite, B. E. (2013). Team players and
collective performance: How agreeableness affects team performance over time. Small Group
Research, 44(6), 680-711.
Broadfoot, A. A. (2008). Comparing the dominance approach to the ideal-point approach in
the measurement and predictability of personality. Dissertation Abstracts International:
Section B: The Sciences and Engineering , 3316810.
Costa Jr, P. T. (1996). Work and personality: use of the NEO-PI-R in industrial/organisational
psychology. Applied Psychology , 45(3), 225-241.
Cohen, S. (1962). Isolation of a mouse submaxillary gland protein accelerating incisor
eruption and eyelid opening in the new-born animal. Journal of Biological Chemistry , 237(5),
1555-1562.
30

Curseu, P. L., Ilies, R., Vîrga, D., Maricutoiu, L., & Sava, F. A. (2018). Personality
characteristics that are valued in teams: Not always “more is better”?. International Journal
of Psychology.
Frazier, P. A., Tix, A. P., & Barron, K. E. (2004). Testing moderator and mediator effects in
counseling psychology research. Journal of counseling psychology , 51(1), 115.
García-Morales, V . J., Jiménez-Barrionuevo, M. M., & Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012).
Transformational leadership influence on organizational performance through organizational
learning and innovation. Journal of business research , 65(7), 1040-1050.
Graziano, W. G., Hair, E. C., & Finch, J. F. (1997). Competitiveness mediates the link
between personality and group performance. Journal of Personality and Social Psychology ,
73(6), 1394.
Griffin, B., & Hesketh, B. (2004). Why openness to experience is not a good predictor of job
performance. International Journal of selection and assessment , 12(3), 243-251.
Halfhill, T. R., Nielsen, T. M., Sundstrom, E., & Weilbaecher, A. (2005). Group personality
composition and performance in military service teams. Military Psychology , 17(1), 41-54.
Halfhill, T. R., Nielsen, T. M., & Sundstrom, E. (2008).The ASA framework: A field study of
group personality composition and group performance in military action teams.
Small Group Research , 39(5), 616-635.
Jensen-Campbell, L. A., & Graziano, W. G. (2001). Agreeableness as a moderator of
interpersonal conflict. Journal of personality , 69(2), 323-362.
Jenkins, M., & Griffith, R. (2004). Using personality constructs to predict performance:
Narrow or broad bandwidth. Journal of Business and Psychology , 19(2), 255-269.
Joecks, J., Pull, K., & Vetter, K. (2013). Gender diversity in the boardroom and firm
31

performance: What exactly constitutes a “critical mass?”. Journal of business ethics , 118(1),
61-72.
Kerr, N. L. (1983). Motivation losses in small groups: A social dilemma analysis. Journal of
Personality and Social Psychology , 45(4), 819.
Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task
performance: 1969–1980. Psychological bulletin , 90(1), 125.
McCleskey, J. A. (2014). Situational, transformational, and transactional leadership and
leadership development. Journal of Business Studies Quarterly , 5(4), 117.
Motowildo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences
in task and contextual performance. Human performance , 10(2), 71-83.
Neuman, G. A., Wagner, S. H., & Christiansen, N. D. (1999). The relationship between work-
team personality composition and the job performance of teams. Group & Organization
Management, 24(1), 28-45.
Pieterse, A. N., Van Knippenberg, D., Schippers, M., & Stam, D. (2010).
Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role
of psychological empowerment. Journal of organizational behavior , 31(4), 609-623.
Pulakos, E. D., Schmitt, N., Dorsey, D. W., Arad, S., Borman, W. C., & Hedge, J. W. (2002).
Predicting adaptive performance: Further tests of a model of adaptability. Human
performance, 15(4), 299-323.
Rammstedt, B., & John, O. P. (2007). Measuring personality in one minute or less:
A 10-item short version of the Big Five Inventory in English and German. Journal of
research in Personality , 41(1), 203-212.
32

Reilly, R. R., Lynn, G. S., & Aronson, Z. H. (2002). The role of personality in new product
development team performance. Journal of Engineering and Technology Management , 19(1),
39-58.
Rothbart, M. K., Ahadi, S. A., & Evans, D. E. (2000). Temperament and personality: origins
and outcomes. Journal of personality and social psychology , 78(1), 122.
Rothmann, S., & Coetzer, E. P. (2003). The big five personality dimensions and job
performance. SA Journal of Industrial Psychology , 29(1), 68-74.
Schippers, M. (2014) Social Loafing Tendencies and Team Performance: The Compensating
Effect of Agreeableness and Conscientiousness Academy of Management Learning and
Education, 13(1), 62-81.
Schmitt, D. P., Realo, A., Voracek, M., & Allik, J. (2008). Why can't a man be more like a
woman? Sex differences in Big Five personality traits across 55 cultures. Journal of
personality and social psychology , 94(1), 168.
Speer, A. B., Robie, C., & Christiansen, N. D. (2016). Effects of item type and estimation
method on the accuracy of estimated personality trait scores: Polytomous item response
theory models versus summated scoring. Personality and Individual Differences , 102, 41-45.
Carlyle, T., & Hunter, M. (1897). The hero as divinity . London: George Bell & Sons.
Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and
group performance: an integrative model and research agenda. Journal of applied psychology ,
89(6), 1008.
Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership
and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research.
Group & organization management , 36(2), 223-270.
33

Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H., & Kanfer, R. (2008). Age and gender
diversity as determinants of performance and health in a public organization: the role of task
complexity and group size. Journal of Applied Psychology , 93(6), 1301.
Weisberg, Y . J., DeYoung, C. G., & Hirsh, J. B. (2011).Gender differences in personality
across the ten aspects of the Big Five. Frontiers in psychology , 2, 178.
Williams, K. D., & Karau, S. J. (1991). Social loafing and social compensation: The effects of
expectations of co-worker performance. Journal of personality and social psychology , 61(4),
570.
Witt, L. A., Burke, L. A., Barrick, M. R., & Mount, M. K. (2002). The interactive effects of
conscientiousness and agreeableness on job performance. Journal of Applied Psychology ,
87(1), 164.
Ellershaw, J., Fullarton, C., Rodwell, J., & Mcwilliams, J. (2016). Conscientiousness,
openness to experience and extraversion as predictors of nursing work performance: a facet‐
level analysis. Journal of nursing management , 24(2), 244-252.
34