Cercetare Privind Satisfactia Angajatilor din Germanos Telekom

Economie

Cercetare Privind Satisfactia Angajatilor din Germanos Telekom

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A CARIEREI

Definirea conceptului de carieră

1.2 Planificarea și evoluția carierei

1.2.1 Formarea profesională – metodă de planificare a carierei

1.2.2 Motivarea și promovarea resurselor umane

1.3 Performanța carierei și satisfacția profesională

CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN SC GERMANOS TELEKOM ROMÂNIA SA

2.1. Descrierea firmei și a sistemului de management

2.2. Gestionarea carierei resurselor umane

2.2.1 Planificarea resurselor umane

2.2.2 Formarea profesională, motivarea și promovarea resurselor umane

2.3. Evaluarea performanței carierei și satisfacției profesionale a angajaților

2.3.1 Corelația managementul resurselor umane cu managementul carierei

CAPITOLUL 3: CERCETARE PRIVIND GRADUL DE SATISFACȚIE AL ANGAJAȚILOR DIN GERMANOS TELEKOM ROMÂNIA SA ÎN LEGĂTURĂ CU MANAGEMENTUL CARIEREI

3.1 Obiectivele cercetării

3.2. Metodologia utilizată

3.3. Prezentarea și interpretarea rezultatelor cercetării

CAPITOLUL 4: CONCLUZII ȘI PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI CARIEREI LA GERMANOS TELEKOM ROMÂNIA SA

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Deși în prezent se face trimitere în mod frecvent la îmbunătățirea managementului carierei, a managementului prin obiective și auzim tot mai des termenii calitate, performanță, eficacitate, cunoaștere etc, unele organizații/firme au rămas în afara acestor concepte, până când s-a ajuns la o criză atât în domeniul public cât și în cel al serviciilor, această situație ducând la regândirea rolului lor și bineînțeles, a mecanismelor de management din toate domeniile.

În prezent asistăm la o lipsă de practică a forței de muncă bine pregătită din mai multe domenii cheie, iar gradul de satisfacție profesională și motivarea angajaților din unele domenii este foarte scăzut, fondul nemulțumirilor fiind la adresa conducerii manageriale care este tot mai puțin implicată, deși este cerută performanță la locul de muncă. Cu toate acestea există și companii din unele domenii care consideră că îmbunătățirea calității muncii din orice domeniu, pentru orice profesie, nu poate fi realizată fără o reformă a acesteia, care să cuprindă pregătirea, formarea și perfecționarea resurselor umane, în principiu, satisfacția profesională a angajatului din toate punctele de vedere. De exemplu, în domeniul IT, pe piața serviciilor de telefonie mobilă, potrivit unor studii de specialitate ale analiștilor de la PricewaterhouseCoopers (PwC), care analizează indicatorii de eficiență ai capitalului uman din diferite domenii de activitate, pe piața serviciilor de telefonie mobilă, din punct de vedere multilingvistic, numărul românilor vorbitori de limbi străine este cel mai bun avantaj competitiv, România fiind a doua țară, după Olanda, iar pregătirea forței de muncă este bună, atat a celor „high-end”(calificați), cât și a celor „low-end” (necalificați/muncitori), aceasta din urmă fiind atractivă pentru companii. (PricewaterhouseCoopers_Careers, site: pwc.ro).

În lucrarea de față, plecând de la aspectele menționate, am considerat necesar ca în lucrarea de față să abordez situația din domeniul serviciilor de telefonie mobilă din România (operare IT), alegând ca studiu de caz al treilea operator de servicii integrate, Telekom România, care își distribuie produsele și serviciile la nivel național prin societatea SC Germanos Telekom România SA.

Obiectivele cercetării efectuate au constat în identificarea nivelului de satisfacție profesională a angajaților (a performanței în carieră) plecând de la ipotezele potrivit cărora:

Gradul de satisfacție al angajaților Germanos Telekom România SA în legătură cu managementul carierei este ridicat;

Gradul de satisfacție al managerilor este mai ridicat decât gradul de satisfacție al celorlalți angajați;

Gradul de satisfacție al bărbaților este mai ridicat decât cel al femeilor;

Gradul de satisfacție al angajaților tineri este mai bun decât cel al angajaților cu experiență.

Partea de analiză a lucrării, care reprezintă și studiul de caz, se centrează pe metoda chestionarului, pe baza a 25 de întrebări aplicate pe un eșantion de 100 de angajați din diferite domenii de activitate ale SC Germanos Telekom România SA unde am urmărit în principal identificarea nivelului de satisfacție profesională (a performanței în carieră) prin:

identificarea calității activității desfășurate;

identificarea angajaților cu potențial ridicat pentru a fi promovați;

identificarea nevoilor de instruire și dezvoltare profesională;

identificarea problemelor de comunicare în relațiile dintre angajați și a priorităților SC Germanos Telekom România SA.

La nivel mondial, piața serviciilor de telefonie mobilă s-a dezvoltat extrem de mult datorită diversificării ofertei pe de-o parte, de cealaltă parte, datorită modificării comportamentului consumatorilor. Această evoluție este datorată în cea mai mare parte dezvoltării noilor tehnologii în materie de telecomunicații și informatică, indispensabile furnizării serviciilor, atrăgând după sine creșterea exigențelor consumatorilor.

În România, potrivit Raportului anual al Consiliului Concurenței privind sectoarele cheie din România în 2014, piața serviciilor de telefonie mobilă a înregistrat o ușoară scădere, urmată de o stagnare în ultimele patru semestre deși există patru mari operatori, această medie fiind corespunzătoare Uniunii Europene. (Raportul anual al Consiliului Concurenței privind sectoarele cheie din România în 2014.pdf, site: consiliulconcurentei.ro)

Potrivit statisticilor elaborate de specialiștii în domeniu, la sfârșitul anului 2013, la nivelul Uniunii Europene liderul de piață deținea, în medie, o cotă de aproximativ 35,4%, cu 7% mai puțin decât pe piața serviciilor de telefonie mobilă din România. (Piața serviciilor de telefonie mobilă din România, site: capital.ro). Totodată, potrivit datelor de la nivelul UE, cota de piață a liderului se afla în scădere încă din anul 2010.

În prezent, piața serviciilor de telefonie mobilă din România cuprinde patru operatori, respectiv Orange, Vodafone, Telekom România și RCS&RDS, numărul acestora scăzând în urma preluării operatorului Telemobil de către Cosmote, în 2009. Începând din luna septembrie 2014, operatorii Cosmote și Romtelecom comunică sub brandul Telekom România (operator de servicii integrate). (Business24, site: business24.ro/companii).

În ceea ce privește personalul, deși este calificat, acesta este retribuit cu mult sub media europeană, un operator de telefonie mobilă din orice țară din UE ajungând să aibă între 1500-2000 de euro/lună, în timp ce în țara noastră ajunge să fie retribuit în medie cu 500-700 de euro, deși costurile de externalizare a serviciilor de operare, la nivel național, sunt de 99 euro/lună. Raportat la salariul mediu pe economie din țara noastră, sectorul IT este cel mai bine retribuit față de alte domenii, operatorul de telefonie mobilă având un salariu lunar între 700-1000 de euro plus alte bonificații.

Referitor la costurile forței de muncă, aceiași specialiști în resursa umană spun că România are costuri reduse și, chiar dacă acestea sunt în creștere, încă se mențin la un nivel atractiv, sub cel din Polonia, de exemplu. De asemenea, mărimea pieței forței de muncă permite companiilor care vin să poată recruta angajații necesari comparativ cu țările cu populație mică, cum sunt cele baltice, unde companiile nu pot angaja mai mult de o sută de persoane.

CAPITOLUL 1

ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND ACTIVITATEA DE

DEZVOLTARE A CARIEREI

1.1 Definirea conceptului de carieră

Deși actuala perioadă de progrese științifice și tehnologice a adus o cunoaștere și o putere fără precedent, a crescut însă decalajul uman, accentuând distanța dintre complexitatea problemelor contemporane și capacitatea oamenilor de a-i face față, acesta obligând omul modern permanent, să-și dezvolte neîntrerupt capacitățile pe care le posedă prin procese adecvate de dezvoltare a carierei.

În literatura de specialitate, managementul carierei este definit la modul general ca fiind un proces referitor la proiectarea și implementarea scopurilor, planurilor și strategiilor specifice organizațiilor pentru satisfacerea necesarului de resurse umane, iar indivizilor, pentru îndeplinirea scopurilor carierei lor. (Lefter, Manolescu, Deaconu, 2013, p.183).

Principalele calități și capacități pe care trebuie să le posede indivizii care lucrează în organizații pentru a-și realiza corespunzător munca, potrivit literaturii de specialitate, sunt în sens restrâns, următoarele:

„tehnice, care presupune stăpânirea limbajului adecvat profesiei sau meseriei;

de personalitate, respectiv abilități de comunicare, capacitatea de lucru în colectiv;

conceptuale, caracterizate prin spirit analitic, interpretarea corectă a datelor și informațiilor.” (Androniceanu, 2008, pp.53-54).

Însușirea, dezvoltarea și consolidarea acestor calități necesare, constituie obiectivele dezvoltării carierei la care „omul organizațional” este supus pe parcursul vieții. (Deaconu, 2008, pp.27-28). În opinia autorului P. H. Giscard în lucrarea „Formarea și perfecționarea personalului încadrat”, dezvoltarea carierei poate fi definită ca fiind „o transformare a individului prin acumularea de cunoștințe, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor manifestări, determinată de transmiterea unor conținuturi de idei.”. (Giscard, 1958, pp.9-11). De aici a fost dezvoltată pe parcurs ideea perfecționării pe tot parcursul vieții, a formării profesionale continue, a carierei în general.

Prin urmare, autorii de specialitate consideră că dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită ca o „dezvoltare de ansamblu a unei persoane nu numai în calitatea sa de angajat”, conceptului de carieră fiindu-i atribuite mai multe înțelesuri, precum „avansare, profesie, succesiunea de posturi de-a lungul vieții.” (Lefter, Manolescu, Deaconu, Ergonomie, 2013, p.63).

Alți autori înțeleg prin carieră „succesiunea de funcții prin care trece un angajat, în mod ordonat, după o regulă previzibilă.”. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca, 2008, pp.3-5).

În opinia altor autor de specialitate, conceptele „carieră” și „progres tehnic” sunt reunite sub unul singur, acela de „dezvoltare a carierei” care nu poate exista fără o „planificare” prealabilă a acesteia prin programele de instruire care trebuie să dezvolte cunoștințele și deprinderile practice ale angajaților, capacitățile de comunicare, de asumare a responsabilităților, de a face față unor situații de conflict, de a avea inițiativă și care trebuie să stimuleze creativitatea. (Mathias, 2009, p.135).

Rezultatele instruirii se văd în creșterea performanțelor individuale și de grup ale angajaților, dar și în promovările pe post și creșterile salariale aferente. Rezultatele obținute în urma evaluării angajaților după un program de instruire relevă necesitățile acestora de îmbunătățire a cunoștințelor și aptitudinilor pentru realizarea obiectivelor de calitate. Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea sa, capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinzând în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

În literatura de specialitate, autorii evidențiază cele mai cunoscute metode de instruire a angajaților ca fiind demonstrația executării unor sarcini, metoda de coaching (utilizarea oricăror situații apărute pentru a învăța din ele), metoda rotației posturilor sau experiența planificată, metoda mentoring (asigurarea orientării și consilierii angajaților de către manageri cu experiență), lectura, discuțiile, stud trebuie să stimuleze creativitatea. (Mathias, 2009, p.135).

Rezultatele instruirii se văd în creșterea performanțelor individuale și de grup ale angajaților, dar și în promovările pe post și creșterile salariale aferente. Rezultatele obținute în urma evaluării angajaților după un program de instruire relevă necesitățile acestora de îmbunătățire a cunoștințelor și aptitudinilor pentru realizarea obiectivelor de calitate. Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea sa, capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinzând în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

În literatura de specialitate, autorii evidențiază cele mai cunoscute metode de instruire a angajaților ca fiind demonstrația executării unor sarcini, metoda de coaching (utilizarea oricăror situații apărute pentru a învăța din ele), metoda rotației posturilor sau experiența planificată, metoda mentoring (asigurarea orientării și consilierii angajaților de către manageri cu experiență), lectura, discuțiile, studiile de caz. (Nicolescu, 2009, p.181).

De exemplu, în cadrul companiilor multinaționale, pentru avansarea în carieră instruirea poate face obiectul unor deplasări externe (training-uri), realizându-se schimburi de experiență, cursuri de specializare etc.

Potrivit autorilor de specialitate, de-a lungul timpului organizațiile au suferit diverse schimbări, în prezent regăsind efectele acestora și sub raportul carierei, precum:

„structurile organizatorice sunt mai plate, iar posibilitățile de promovare sunt mai reduse;

siguranța postului nu mai este de actualitate, cea mai reală formă fiind aceea de a fi angajabil, candidații să aibă cunoștinte, abilități și reputație profesională care poate fi cerută la un moment dat”. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca, 2008, p.7).

De asemenea, și metodele de angajare au suferit modificări, specialiștii în recrutarea personalului pentru diferite domenii menționând șase metode de a fi angajat într-o firmă/organizație de nivel mic. De exemplu, strategiile de recrutare pe care patronii de IMM-uri le-au adoptat în 2014 pentru îmbunătățirea deciziilor în ceea ce privește angajările sunt:

1. Verificarea trecutului angajatului. Managerii efectuează acele „background checks” pentru că nu sunt costisitoare și pot avea o imagine de ansamblu a candidatului respectiv. La ora actuală, o verificare elementară costă aproximativ 112 lei, patronii caută angajați loiali, iar aceste „background checks” sunt de ajutor în excluderea posibililor candidați cu un trecut dubios.

2. Caută angajați dispuși să facă cât mai multe lucruri, să aibă flexibilitate și să dea dovadă de spirit antreprenorial. De exemplu, angajatul de la IT trebuie să fie dispus să dea o mână de ajutor la marketing, iar autorii de copy ar trebui să poată face și editare.
Candidații pe care managerii îi iau în calcul sunt cei care reacționează imediat, au inițiativă și sunt dispuși să dea o mână de ajutor acolo unde este nevoie.

3. Cer recomandari de la angajați, managerii putând oferi și bonusuri angajaților care le recomandă „un om de încredere”, mizând pe faptul că vor recupera cheltuielile dacă noul angajat se dovedește a fi compatibil cu firma lui și un angajat fidel.

4. Descrierea job-ului este făcută cu mare grijă, astfel încât să fie inclusă o prezentare fidelă a culturii organizaționale, a răspunderii și îndatoririlor pe care le implică job-ul și a restului asteptărilor pe care le are de la viitorul angajat.

5. Oferirea compensațiilor, recompenselor și indemnizațiilor de performanță (pe baza criteriilor excelent). Dacă nu pot fi oferite salarii mari sau alte beneficii, atunci compensează oferind angajaților alte soluții, precum: posibilitatea de a lucra de acasă, de a-și lua concediu nelimitat, scurtarea programului de lucru.

6. Cer feedback de la angajați. Managerii pot să-i întrebe pe angajații lui ce părere au despre CV-ul potențialului angajat sau să le ceară feedback după ce i-au arătat biroul acestuia. De asemenea, îi poate ruga să fie prezenți la interviu și să-i pună întrebări candidatului. (site: cariereonline.ro).

O altă metodă este aceea de a le solicita candidaților să vină (separat) la birou și să lucreze timp de câteva ore alături de ceilalți angajați, această formă fiind denumită „Day in the Life” și este funcțională sau nu în funcție de profilul firmei, dar poate fi uneori și o perioadă de probă eficientă.

1.2 Planificarea și evoluția carierei

În dezvoltarea carierei, planificarea acesteia constituie un proces deosebit de complex în stabilirea obiectivelor carierei și trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte, precum:

„membrii organizației trebuie să țină seama de nevoile, dorințele și abilitățile indivizilor;

indivizii sunt mult mai motivați dacă organizația corespunde aspirațiilor lor;

indivizii pot descoperi noi direcții de acțiune dacă sunt îndrumați și încurajați.”. (Armstrong, 2009, p.485).

Pe baza acestor considerente, autorii de specialitate consideră că majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Pe de altă parte, persoanele care au șanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor să fie recompensate cu o promovare, în urma rezultatelor obținute.

Potrivit autorilor de specialitate, există următoarele tipuri de planificări ale carierei:

„plan de formare și perfecționare individuală pe termen scurt, orientat spre însușirea metodelor și tehnicilor specializate;

plan de formare și perfecționare pe termen mediu (curriculum formateur), vizând cadrele desemnate să ocupe posturi de specialiști curriculum vertical) sau funcții de conducere (curriculum orizontal);

plan de perfecționare colectivă, axat pe metode și tehnici generale de interes comun: în domeniul organizării producției, al organizării muncii, al conducerii organizației, informatic, al relațiilor umane, etc;

plan de perfecționare de lungă durată, care materializează politica de formare și perfecționare a angajaților organizației și derivă din tipurile de planificare precedente. (Nicolescu, 2009, pp.191-192).

Alți autori au identificat mai multe etape în pregătirea și desfășurarea proceselor de formare și pregătire profesională în centre specializate, precum:

„cursuri specializate de formare profesională (2 ani);

cursuri de formare continuă (1 an), specifice administrațiilor publice;

cursuri de formare continuă de scurtă durată (până la 3 luni).”. (Androniceanu, 2008, p. 220).

1.2.1 Formarea profesională – metodă de planificare a carierei

Prin tipologia lor, locul în care se desfășoară și caracteristicile lor distinctive, programele de formare și perfecționare profesională a resurselor umane prezintă o diversitate apreciabilă. În ciuda acestei diversități, programele prezintă o serie de trăsături comune:

„conceperea lor trebuie să decurgă din strategia funcțională și politicile specifice ale dezvoltării resurselor umane;

fiecare program este expresia unei situații concrete (o anumită gamă de cerințe pe care trebuie să le satisfacă) și poate constitui o bază de referință pentru conceperea altor programe înrudite;

liniile directoare ale dezvoltării carierei se regăsește în structura programelor de perfecționare profesională.”.

În funcție de localizări forme și caracteristici ale proceselor de formare și perfecționarea personalului organizației, programele de formare profesională pot avea loc:

1. După locul desfășurării proceselor, au loc în organizație, universități, instituții specializate de training naționale și internaționale, organizații – instituții specializate de training;

2. După forma de realizare, programele sunt:

în organizații: cursuri, vizite de studii, stagii de specializare, instruire la locul de muncă, rotirea pe posturi, sprijinirea șefului direct, înlocuirea temporară a șefului direct;

în universități: cursuri de zi, serale, fără frecvență, stagii de specializare, doctorat;

în instituțiile de trainig naționale și internaționale: cursuri, seminarii, prelegeri, consultații, reuniuni-dezbateri, studiu individual. (Niculescu, Verboncu, 2009, p.161).

Calitatea programelor de formare și perfecționare depinde, în măsură apreciabilă, de metodele, tehnicile și mijloacele de instruire folosite în cadrul acestora. Fiecare din aceste metode și tehnici prezintă caracteristici distinctive și are valențe de instruire specifice, cunoașterea lor fiind necesară pentru organizarea și desfășurarea unor programe interesante, atractive și eficace.

Cele mai folosite metode și tehnici de instruire a personalului prezintă o serie de caracteristici, precum: sunt adaptabile la categoriile de participanți la cursuri, stabilite pe vârste, niveluri de pregătire, niveluri ierarhce, etc; se bazează pe principiile pedagogiei active care sunt, învățământul concret, activ, progresiv, repetitiv, variat, individualizat, stimulativ, cooperativ, dirijat, precum și autoeducarea; sunt participative, bazate pe implicarea profundă și motivată a participanților la folosirea lor; sunt explicative și aplicative, în sensul că se finalizează, pe lângă însușirea și consolidarea unor cunoștințe teoretice, cu dobândirea unor abilități, abilități, atitudini și comportamente noi, adecvate gamei largi de situații concrete. (Niculescu, Verboncu, 2009, p.168).

Potrivit literaturii de specialitate, utilizarea metodelor de formare și perfecționare poate fi făcută în mai multe moduri:

1. În cadrul organizației:

fără scoatere din producție: instruire la locul de muncă, participare în colective de muncă, rotirea în mai multe posturi, sprijinirea șefului direct, participarea la cursuri și dezbateri;

cu scoatere din producție: efectuarea de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare, participarea la cursuri și dezbateri;

2. Aplicare în afara organizației:

fără scoatere din producție: studiu individual, participarea la cursuri și dezbateri, învățământul seral sau fără frecvență, doctoratul;

cu scoatere din producție: efectuarea de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare, participarea la cursuri și dezbateri.

În ceea ce privește metodele și tehnicile active utilizate în cadrul programelor de formare și perfecționare organizate sub formă de cursuri și dezbateri, acestea sunt: prelegerea, dezbatere, panelul, incidentul rezolvarea corespondenței, studiul de caz, etc.

1.2.2 Motivarea și promovarea resurselor umane

La baza alegerii calității oricărui program de formare profesională a stat întotdeauna recompensarea resursei umane, trăsătura cheie a motivației fiind aceea că „determină măsura în care o persoană dorește să-și pună cunoștințele și aptitudinile la dispoziția altora și, mai mult decât atât, să gestioneze riscurile (obstacolele și dificultățile) posibile.”. (Novac, Abrudan, 2008, p.123).

În abordarea problematicii privind motivarea resurselor umane au fost formulate diferite teorii, care în funcție de percepția autorilor au diferite forme de exprimare.

Teoriile care se concentrează asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivației se numesc „teorii ale satisfacției sau nevoilor”, dintre exponenții acestora, autorii de specialitate menționându-i pe Maslow, Hertzberg și Mc Gregor. (Androniceanu, 2008, pp.245-250).

Teoriile care se focalizează asupra comportamentului se numesc „teorii ale procesului”, cei mai de seamă exponenți ai acestei abordări fiind Skinner și Vroom. (Novac, Abrudan, 2008, p. 168).

Teoria așteptărilor lui Vroom (E.I.V.) consideră că motivația este întotdeauna rezultanta unei serii de așteptări și astfel el analizează trei tipuri de așteptări: nivelul așteptării – expectație (E): „sunt capabil să fac această muncă?”, I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac aceasta muncă, dar voi obține astfel ceea ce îmi doresc?”, V – valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că astfel voi putea obține ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important pentru mine?”.

Teoriile interacționiste sunt cele deja prezentate, teoria nevoilor și teoria așteptărilor, care au un punct comun și anume faptul că ele se axează în principal asupra individului.

Legătura dintre teoriile motivaționale și practica managerială este crucială pentru succesul managementului, deoarece „oamenii” reprezintă de fapt organizația. (Scholz, 2013, p.153).

Printre cele mai cunoscute teorii cu privire la motivația resurselor umane sunt de menționat „teoria nevoilor, teoria așteptărilor, teoriile interacționiste, teoria echității.”. Conform teoriei nevoilor (Mc Gregor) principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt următoarele: „noțiunea de nevoie este pusă în centrul indivizilor; ideea potrivit căreia ierarhia nevoilor este universală; dificultatea de a explica demotivarea.”. (Androniceanu, 2008, pp.245-250).

Teoria echității afirmă faptul că angajații compară eforturile pe care le fac la locul lor de muncă și recompensele pe care le obțin, cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. (Crăciun, Morar, Macoviciuc, 2005, p.202).

Principala modalitate de dezvoltare a carierei este aceea de promovare, – posibilitatea de a ocupa o funcție publică superioară – care se realizează prin interviuri, concurs sau examen. (Petrescu, 2010, p. 87).

Spre exemplu, pe baza unor condiții bine stabilite de angajator, cel care dorește să promoveze într-o funcție superioară trebuie în general să:

aibă minim 3 ani vechime în gradul profesional al funcției din care promovează;

fi obținut cel puțin calificativul „bine” la evaluarea performanțelor din ultimii doi ani;

nu aibă sancțiuni sau abateri disciplinare. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca, 2008, pp.12-14).

De asemenea, trebuie să fie absolvenți de masterat, studii post universitare în domeniul respectiv, să fi absolvit diferite cursuri de specialitate în ultimul an etc.

În general, literatura de specialitate menționează cinci stadii ale procesului dezvoltării carierei, toate aflate într-o succesiune cronologică, precum:

Stadiul de creștere (până la 14 ani) – copilul își dezvoltă aptitudinile și se identifică cu persoanele din jurul său (familie, societate sau sistemul educațional);

Stadiul exploratoriu (15-24 ani) – tânărul experimentează diferite etape ca:

etapa tentativelor (15-17 ani) – alegerea unei ocupații;

etapa tranziției (18-20 ani) – se realizează primele experiențe de muncă;

încercarea, probarea activităților de muncă și acceptarea lor ca o ocupație permanentă.

3. Stadiul de stabilizare (25-44 ani) – are ca elemente specifice, în cadrul slujbei dorite, păstrarea respectivei poziții, avansarea în aceeași ramură sau schimbarea acesteia. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca, 2008, p.13).

Indiferent de teoriile motivaționale adoptate de un individ dintr-o organizație, cea mai importantă problemă a activității de dezvoltare a carierei o constituie performanța acesteia.

1.3 Performanța carierei și satisfacția profesională

Deși pot exista numeroase caracteristici ale performanței în carieră, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, criteriile cele mai importante în aprecierea acesteia sunt, printre altele:

eficacitatea carierei, ai cărei cei mai cunoscuți indicatori sunt salariul și postul, o creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectând un nivel înalt al performanței în carieră;

atitudinile față de carieră, aceasta referindu-se la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor;

adaptabilitatea carierei, care implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări ca urmare a dezvoltării profesionale;

identitatea carierei, care se referă la interesele și aspirațiile viitoare ale indivizilor în domeniul profesional. (Manolescu, 2013, pp. 142-143).

Alți autori de specialitate au identificat drept criterii de dezvoltare a carierei „îndeplinirea sarcinilor de serviciu, adaptabilitate și flexibilitate în îndeplinirea sarcinilor, abilități de comunicare, capacitatea de a raționa, lucrul în echipă și comportamentul în timpul serviciului.”. (Năstase, 2007, p.260).

Prin urmare, realizarea performanței în carieră este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcție de mai multe criterii (eficacitate, atitudine, adaptare și identitate) care sunt intercondiționate între ele în moduri diferite pentru fiecare individ în parte.

De asemenea, aceste criterii variază diferit nu numai între indivizi, ci și în funcție de fiecare organizație. În dezvoltarea carierei unui individ sunt incluse nu doar formarea și dezvoltarea acesteia, parte integrantă din acest domeniu fiind și modificarea sau încetarea raporturilor de serviciu, realizată prin diferite etape, precum:

„delegarea, pe o perioadă mai mare de 60 de zile, dispusă în interesul organizației;

detașarea, cel mult pe o perioadă de 6 luni;

transferul în interesul serviciului sau la cererea individului, conform condițiilor specificate în fișa postului;

mutarea definitivă sau temporară, în cadrul organizației sau a alteia.”. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca, 2008, p.18).

Astfel, într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, toate aceste elemente contribuie într-un fel sau altul la formarea și experiența personalului angajat, cu atât mai mult cu cât succesul unei cariere nu poate exista fără o dezvoltare profesională adecvată.

Plecând de la faptul că managementul carierei „conține integrarea planificării și dezvoltării carierei”, autorii de specialitate au identificat ca principale obiective ale managementului carierei, următoarele:

„Dezvoltarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în funcție de obiectul activității și de nevoile/ posibilitățile individuale și organizatorice;

Satisfacerea nevoilor organizației;

Menținerea și identificarea angajaților cu perspective profesionale concrete;

Introducerea unor planuri speciale de promovare pentru angajații competenți;

Pregătirea și dezvoltarea necesară a angajaților

Dezvoltarea și orientarea angajaților în cât mai multe direcții;

Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora etc. (Lefter, Manolescu, Deaconu, 2013, pp.104-105).

În funcție de personalitatea fiecărui individ sau de orientarea profesională, autorii de specialitate menționează șase tipare, respectiv: tipul realist – predispus spre domeniul tehnic, mecanic; tipul social – predispus la activități bazate pe informare și relații de colaborare cu terți; tipul convențional – se încadrează într-un sistem de reguli sau norme prestabilite, sunt persoane practice, care se conformează; tipul artistic – indivizii au imaginație, fantezie creatoare; tipul întreprinzător – au capacitatea de asumare a riscurilor; tipul investigativ – nu-și asumă riscuri, ezită să ia decizii. (idem Lefter, Manolescu, Deaconu, 2013, pp.104-105).

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN SC GERMANOS TELEKOM ROMÂNIA SA

2.1. Descrierea firmei și a sistemului de management

Prezentarea SC Germanos Telekom România SA

Prezent în România din septembrie 2014, prin rebrandingul comun al operatorilor Romtelecom și Cosmote România, Telekom și-a fixat drept obiectiv de a fi primul brand care oferă servicii complete de telecomunicații și divertisment pe piața din România. (site: telekom.ro).

În 2014, urmare a deciziei Adunării Generale Extraordinare a Acționarilor OTE din 30 aprilie 2014, Romtelecom și Cosmote România, controlate de OTE Group în care Deutsche Telekom deține o cotă de 40%, au demarat procesul de adoptare a brandului Telekom. (site: telekom.ro).

În parteneriat cu Telekom România, Germanos a dezvoltat propriul concept de franciză, combinând avantajele aduse de ambele părți în acest parteneriat: renumele brand-ului „Germanos” și formatul unui business de succes pe piața de telecom, împreună cu resursele locale ale Partenerului, în calitate de Francizat. (site: germanos.ro).

Sistemul de management al SC Germanos Telekom România SA

Cultura organizațională. Propunându-și să devină operatorul integrat numărul 1 de pe piața românească, având o poziție sustenabilă în toate segmentele și zonele geografice, cultura organizațională a Telekom România se conturează în jurul a cinci principii esențiale bazate pe:

satisfacția clienților și simplitatea activității;

atenția centrată pe client; compania se preocupă de cunoașterea, înțelegerea gândurilor, emoțiilor și experiențelor clienților ei.

comportament bazat pe respect și integritatea;

cooperare, sub sloganul „Toți pentru unul – Unul pentru toți”; opiniile diferite și dezbaterea subiectelor importante sunt discutate în mod deschis, în cadrul echipei.

accent pe performanța și dezvoltarea angajaților, Telekom având nevoie de angajați competenți și motivați. Astfel, managerii sunt încurajați să se implice în reușitele individuale ale membrilor echipelor lor și să le ofere un mediu pozitiv de lucru, cu oportunități pentru dezvoltare profesională.

Noul principiu „Sunt Telekom – Poți conta pe mine!” a devenit în timp angajamentul

personal al fiecărui angajat, fiecare fiind dedicat găsirii celor mai bune soluții pentru satisfacerea clienților, indiferent că sunt utilizatori, colegi sau parteneri de afaceri ai companiei.

Pentru consolidarea sentimentului apartenenței la o organizație care respectă și promovează performanța, o dată pe an SC Germanos Telekom România SA sărbătorește cu angajații „Ziua Valorilor Telekom România”, prin organizarea unor evenimente interne, precum:

„Programul de excelență în oferirea de servicii;

Conferințe de leadership și dezvoltare personală;

Conferințe interne de vânzări;

Workshop-uri de cultură organizațională.”(site: telekom.ro).

Codul de Conduită al SC Germanos România Telekom SA este cadrul care ghidează comportamentul tuturor angajaților din companiile Telekom care apațin Grupului OTE, bazate pe principiile de mai sus, al căror logo este „Satisfacția clienților ne conduce activitatea”, „Respectul și integritatea ne ghidează comportamentul”, „Toți pentru unul, Unul pentru toți”, „Locul perfect pentru performanță și dezvoltare”, „Sunt Telekom România – Te poți baza pe mine!”. Potrivit site-ului companiei, principiile descriu în principal caracteristicile activităților și interacțiunile Telekom cu terții, dar și cu ceilalți colegi din cadrul Grupului OTE, asigurarea unui comportament corespunzător regulilor etice și legale fiind o prioritate pentru Consiliul de Administrație al Companiei.

Managementul societății este formată din profesioniști ai companiei Telekom care coordonează activitatea societății SC Germanos Telekom România SA (11 manageri de sex masculin și 3 manageri de sex feminin, cu vârste între 30-45 ani). (site: telekom.ro/careers).

Fig.2.1: Managementul SC Germanos Telekom România SA

Sursa: Realizare proprie prin prelucrarea datelor

Analizând structura managementului de execuție al societății, constatăm că accentul este pus mai mult pe forța de muncă masculină.

Odată cu rebrenduirea companiei, Grupul de Management Telekom România a dezvoltat un Sistem de Conformitate (Sistemul de Management al Conformității sau S.M.C.), scopul principal fiind acela de „a sprijini și întări principiile transparenței, justiției, profesionalismului, integrității și respectării legislației în vigoare, Codului de Conduită și Politicilor, regulilor și procedurilor interne de către toți angajații (personal și Management) pentru evitarea riscurilor și a altor consecințe legale și reputaționale pentru Companie și personalul său. Responsabilii cu implementarea SMC, care raportează direct Consiliului de Administrație al Companiei Telekom sunt:

directorul executiv de Conformitate România din cadrul Grupului Telekom – președinte,

directorul executiv de Resurse Umane România din cadrul Grupului Telekom – membru,

directorul executiv Relații ale Companiei România din cadrul Grupului Telekom – membru,

directorul executiv Audit Intern și Managementul Riscului România din cadrul Grupului – membru

directorul Securitate România din cadrul Grupului Telekom – membru.(site: telekom.ro/careers).

Ca orice organizație, și SC Germanos Telekom România SA este alcătuită din mai multe departamente, ale căror caracteristici sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel 2.1: Organizarea SC Germanos Telekom România SA

Sursa: germanos.ro

Produsele oferite clienților sunt din domeniul IT, respectiv: telefoane mobile Apple, Samsung, HTC, Nokia, Allview, Smartphones, laptop-uri, accesorii telefoane etc.

Distribuirea produselor este realizată în magazinele Germanos, în număr de 26 în București și câte 3 magazine în 10 județe din țară.

Serviciile sunt oferite în magazinele Germanos și constau în pachete Telekom (telefonie mobilă, abonamente), Telekom TV Web&Mobile, reîncărcare cartele Telekom, portare și asistență suport: facturare, televiziune și intrnet având ca site-uri partenere:

Clickshop, Germanos,

Dolce Sport, Real Estate Telekom

De asemenea, societatea are și un serviciu de curierat rapid pentru livrarea produselor, iar pentru ca procesul să decurgă în cele mai bune condiții, clienții primesc și un e-mail de îndată ce acestea părăsesc depozitul societății și sunt preluate de compania de curierat, în care este precizată data aproximativă în care vor primi produsele.

Concurenții sunt reprezentați de cei patru operatori pe piața: Orange, Vodafone, Cosmote și RCS&RDS.

Centrele de Relații cu Clienții SC Germanos Telekom Romania se găsesc în: București; Ploiești; Pitești; Craiova; Bacău; Iași; Brașov; Sibiu; Cluj-Napoca; Timișoara.

2.2.Gestionarea carierei resurselor umane

Tradițional, resursele umane înglobează salariații organizației, aceștia reprezentând cea mai mare parte a resurselor umane și adesea și cele care au ponderea precumpănitoare asupra funcționalității organizației și mai ales a performanțelor acesteia.

Practica ultimelor două decenii și teoria managerială au demonstrat că salariații nu sunt singurele resurse umane ale unei organizații, pe lângă aceștia fiind și alte categorii de persoane care au impact asupra funcționalității și competitivității unei organizații. Cel mai adesea sunt: clienții, acționarii și sau întreprinzătorii, furnizorii, distribuitorii, bancherii, liderii administrației locale sau centrale, consultanții, trainerii, eprezentanții camerelor de comerț și industrie, etc. Toți aceștia au fost numiți stakeholderi. (Nicolescu, 2004, p.58)

Managementul resurselor umane din SC Germanos Telekom România SA implică o serie de decizii de natură să influențeze numărul și calitatea resurselor umane din societate, precum și a rezultatelor pe care acestea le obțin, salariații având așteptări diverse cu privire la posturile pe care le ocupă, condițiile de muncă, recompensele pentru rezultatele în muncă, etc.

Gestionarea resurselor umane în SC Germanos Telekom România SA presupune efectuarea activităților referitoare la:

întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă (cantitativ, calitativ – pe specializări, calificări), respectiv proiectarea, analiza și evaluarea posturilor; recrutarea personalului; angajarea, pregătirea și evaluarea personalului.

Angajații reprezintă un element-cheie în evoluția societății, iar reuțita lor, ca indivizi și ca echipă, are la bază o pregătire solidă nu doar în zona tehnologiei, dar și în cea de interacțiune umană, a gestionării relației umane – cu angajații și cu clienții.

De asemenea, majoritatea trebuie să dețină cunoștinte generale în domeniul telecomunicațiilor și să fie disponibilă să lucreze în magazin.

În funcție de necesitățile societății, departamentul de Resurse Umane asigură egalitatea de șanse și tratament pentru toți candidații, procesul de recrutare și selecție desfășurându-se astfel:

1. Depunerea CV-ului candidatului, care poate fi efectuată pe site-ul firmei, la la secțiunea „Posturi vacante” unde sunt afișate posturile disponibile;

2. Analiza CV-ului de către specialiștii în recrutare. Dacă acesta se potrivește cu profilul candidatului căutat, acesta va fi luat în considerare în cadrul proceselor de recrutare deschise, iar dacă se potrivește, CV-ul va fi stocat în baza de date a societății.

3. Primul interviu, susținut cu specialistul HR în recrutare, candidatul fiind încurajat să adreseze întrebări despre companie, poziție și oportunitățile de dezvoltare ulterioară.

4. Interviul final, pe care candidatul îl va susține cu managerul în subordinea căruia se află postul disponibil și cu directorul de divizie al postului respectiv, scopul fiind cunoașterea în amănunt a abilităților și cunoștințelor tehnice pe care le deține candidatul.

5. Oferta de angajare. În această etapă este prezentată oferta de angajare și, odată cu acceptul candidatului, se va încheia și procesul de recrutare.

Candidatul care nu este finalist într-un anumit proces de recrutare, în măsura în care există alte oportunități și profilul acestuia este potrivit, specialiștii resurselor umane pot reveni asupra candidatului respectiv pentru a-l implica în viitoare procese de recrutare. (site: germanos.ro, informații cariere).

Metodele de recrutare a candidaților sunt pe baza recomandărilor angajaților sau a cunoscuților și anunțuri pe Internet pentru posturile vacante, pe diferite platforme IT, pe site-ul societății – www.germanos.ro și pe www.e-jobs.ro.

2.2.1.Planificarea resurselor umane

Potrivit autorilor de specialitate, planificarea resurselor umane, are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii și include proiectarea, analiza și evaluarea posturilor. (Niculescu, Verboncu, 2003 p. 128). Aceasta constă în: evaluarea condiției forței de muncă din cadrul societății, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în perioadele următoare, în principiu stabilirea necesarului de personal;

În ceea ce privește evaluarea posturilor, acestea se realizează pe baza descrierii lor, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite.

În cadrul societății, în afara posturilor de manageri IT și Human Resources (HR), cele mai multe posturi sunt în domeniul vânzărilor – reprezentant vânzări magazin, consultant vânzări în call center – relații cu clienții, analiști financiari, ingineri Service Central GSM, tehnicieni de rețea, unele fișe de post și cerințe fiind prezentate sintetic în tabelele de mai jos:

Tabel 2.2: Fișa postului pentru funcția de analist financiar

Denumire post: Analist financiar

Departament: Audit

Industrie: IT / SC Germanos Telekom România SA

Tip job: Full time

Oras: Bucuresti

Nivel cariera: Mid-Level/Peste 3 Ani Exp

Entry-Level/Primii 3 Ani Exp

Limbi straine: Engleza

Cerințele postului:

Studii: Diploma de studii universitare (de preferat studii economice).
Experiență în muncă: 2 ani experiență în analiza financiară.
Cunoștințe, Aptitudini & Abilități:
– Cunoștințe Excel /Alte sisteme IT (ERP)
– Cunoștințe de limba engleză – nivel avansat
– Abilitatea de a gestiona task-uri multiple și de a lucra cu termene strânse
– Abilitați excelente de analiza și rezolvare de probleme;
– Abilitați de organizare și planificare.

Descrierea jobului: Consolidează și analizează cheltuielile departamentale, inclusiv analiza și controlul înregistrarilor pe centrele de cost, în scopul dezvoltării de rapoarte cu o frecvență lunară sau ad-hoc.

Oferta (bonusuri, beneficii): Pachet salarial motivant.

Tabel 2.3: Fișa postului pentru funcția de inginer Service Central GSM

Tabel 2.4: Fișa postului pentru reprezentant și consultant vânzări

Surse: germanos.ro; e-jobs.ro

După cum se observă, nu toate fișele de post descriu responsabilitățile job-ului ce urmează a fi ocupat, cele mai detaliate fiind fișele de post pentru manageri sau posturile ce necesită studii superioare, acestea având și mai multe responsabilități.

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane SC Germanos Telekom România SA are în vedere prognozele tehnologice, prognozele evoluției pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane, pe baza cărora se stabilesc obiectivele organizaționale.

După stabilirea obiectivelor întreprinderii se stabilește prognoza resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului de personal se efectuează pe profesii, performanțe, pregătire, vârste, sex, apelându-se la persoane din interiorul sau exteriorul societății.

În ceea ce privește obiectivele planificării resurselor umane din SC Germanos Telekom România SA, acestea constau în obținerea: numărului necesar de angajați, oameni potriviți cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesară, angajați în posturi potrivite, precum și un cost adecvat al resursei umane.

Angajarea sau încadrarea pe post în SC Germanos Telekom România SA este o acțiune care corelează atât așteptările noului angajat cât și pe cele ale organizației din care face parte, esențial fiind ca în procesul de încadrare să se respecte cele două condiții esențiale: corelarea om-post, sau în limbajul comun „omul potrivit la locul potrivit” și încadrarea să fie realizată în perspectiva definirii unui plan de carieră.

Deși în literatura de specialitate este considerat că cele două procese, angajarea și integrarea pe post, sunt două procese care se desfășoară adesea simultan, în practica SC Germanos Telekom România SA prin integrare noul angajat este pus să se acomodeze cu toate elementele ce caracterizează organizația în care-și va desfășura activitatea. Treptele de integrare sunt cele care vizează postul ocupat, colectivul de muncă și în final, organizația în ansamblul său.

Potrivit site-ului SC Germanos Telekom România SA, la secțiunea „cariere”, în luna aprilie 2015 societatea dispunea de 42 de posturi libere aflate în București și în 11 orașe din țară: Constanța, Oradea, Alexandria, Sfântu-Gheorghe, Botoșani, Bacău, Pitești, Roman, Călărași, Brașov și Baia Mare.

Cele mai multe posturi solicitate erau în domeniul vânzărilor – 6 reprezentanți vânzări și 5 specialiști soluții tehnice vânzări, analiștilor financiari (3), 3 agenți activare contracte, 2 tehnicieni de rețea, 1 inginer IT, 1 manager de proiect, restul de 21 de poziții libere reprezentând alte posturi. (v. Anexa 2)

Reprezentarea grafică a posturilor cele mai solicitate în funcție de domeniu poate fi redată în figura de mai jos:

Fig.2.2: Posturile solicitate în funcție de domeniu

Sursa: Realizare proprie prin prelucrarea datelor

2.2.2 Formarea profesională, motivarea și promovarea resurselor umane

Noua perioadă de progrese științifice și tehnice obligă resursa umană să se instruiască permanent, să-și dezvolte permanent capacitățile pe care le posedă, tehnice și de personalitate, prin procese adecvate de formare și perfecționare, într-un cuvânt de pregătire permanentă. Dacă formarea profesională este activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice de un anumit gen și nivel, menite să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a sarcinilor ce le revin, perfecționarea profesională este acea activitate desfășurată în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor.

În SC Germanos Telekom România SA întâlnim diferite metode și tehnici de formare, printre altele, putând enumera:

training-ul, mentoratul,

participarea la diferite cursuri în cadrul companiei,

participarea la conferințe și dezbateri.

Din aprilie 2014, în parteneriat cu Telekom România Communications SA, cu Catalyst Solutions, Catalyst Recruitment Solutions și AIESEC București, SC Germanos Telekom România SA derulează programul „STEP”, realizat cu fonduri europene, prin care susține tinerii în evoluția lor profesională. În cadrul acestui parteneriat, aproximativ 200 de studenți efectuează stagii de practică în cadrul companiei, în diferite departamente, obiectivul fiind integrarea lor pe piața muncii.

Studenții care sunt selectați în acest program au următoarele beneficii:

participă la sesiuni de orientare, evaluare și consiliere profesională, adaptate nivelului de specializare universitară a studenților;

participă la un stagiu de practică în diferite departamente conform specializării universitare: IT, telecomunicații, marketing, resurse umane, comercial – vânzări și relații clienți etc;

contact direct cu unul dintre cei mai mari angajatori din industria telecom pe piața din România. (site: germanos.ro, informații cariere).

De asemenea, studenții selectați pentru stagiile de practică în cadrul SC Germanos Telekom România SA pot petrece până la trei luni în cadrul companiei, fiecare fiind ghidat pe tot parcursul stagiului de practică de un mentor alocat și va primi sarcini practice în departamentele unde va fi repartizat. Fiecare mentor monitorizează studentul pe care-l va evalua din punctul de vedere al aptitudinilor și competențelor dobândite, iar fiecare student va întocmi la finalul stagiului de practică o lucrare ce va fi evaluată.

Dezvoltarea profesională este o altă dimensiune fundamentală a activității de Resurse Umane din SC Germanos Telekom România SA, aceasta îmbracând forma unui proces complex:

evaluează performanțele profesionale, identificând punctele tari și nevoile de dezvoltare.

identifică metodele de dezvoltare care raspund cel mai eficient nevoilor angajaților.

Concret, angajații au acces la cursuri de consultanță, platforma online și certificări tehnice. În cadrul companiei, dezvoltarea profesională începe din centrul Telekom România Training Arena, considerat „kilometrul zero al dezvoltării profesionale din cadrul companiei”. Acest centru de training a fost conceput pentru oferirea facilităților necesare organizării de training-uri și evenimente de dezvoltare.

Prin platforma de E-learning – suportul virtual al informației -, angajații au acces la zeci de cursuri online care completează cunoștințele dobândite în sălile de curs, iar prin acordarea certificărilor tehnice din partea CISCO – Gold și Master Managed Services Provider-, este garantat un nivel ridicat de dobândire a cunoștințelor profesionale.

Motivarea angajaților în cadrul SC Germanos Telekom România SA include, pe lângă bonificații (comisioane) în domeniul vânzărilor sau încheierea de contracte, și tichete de masă.

Deși salariile sunt mici în raport cu alte companii IT, între 600 – 1000 lei, un anagajt cu studii medii din domeniul vânzărilor ajunge lunar la 2500 lei (500 euro) cu comisionul vânzări și tichetele de masă.

În domeniul managementului de execuție, la nivelul studiilor superioare, salariile ajung între 400 – 800 euro (2000 – 3500 lei), de exemplu un tehnician de rețea sau programator web, în timp ce un inginer IT sau manager de proiect ajung la o medie salarială între 1300 – 1800 euro (5200 – 7200 lei).

Reprezentarea grafică a nivelului salarial poate fi redat în figura de mai jos:

Fig.2.3: Nivelul salarizării pe categorii în funcție de studii

Sursa: Realizare proprie prin prelucrarea datelor

Potrivit ultimului studiu din 2014 al PricewaterhouseCoopers (PwC), care analizează indicatorii de eficiență ai capitalului uman din diferite domenii de activitate angajații care au beneficiat de o creștere salarială au fost cei din domeniul telefoniei mobile și IT cu 7%, în timp ce creșterile cele mai modeste au fost raportate în domeniul bancar și retail (3,2%). (Ghidul salariilor 2014, site: revistabiz.ro).

Dintre companiile participante la ediția din 2014 a studiului, marea majoritate a managerilor (86%) au în vedere creșteri salariale în anul 2015, în timp ce doar 14 % fie nu au în plan creșteri salariale, fie nu au luat încă o decizie.

2.3. Evaluarea performanței carierei și satisfacției profesionale

a angajaților

Evaluarea performanțelor angajaților, denumită și evaluarea, aprecierea sau clasificarea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor. Astfel, pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților. Evaluarea performanțelor presupune trei pași: definirea postului, evaluarea performanțelor și obținerea feedback-ului. În definirea postului, autorii de specialitate au identificat mai multe metode și tehnici de analiză, precum:

Observarea, a cărei calități, în general, depinde de pregătirea și experiența

evaluatorului și de documentarea prealabilă asupra postului care trebuie analizat. Evaluatorul trebuie să observe pur și simplu angajatul sau colectivul și să înregistreze, fără însă a interveni, ce, de ce, când, unde și cum se efectuează activitatea.

Interviul, care se desfășoară, prin discuție liberă sub forma unor întrebări și

răspunsuri între evaluatorul postului și angajatul respectiv, obiectivele fiind obținerea unor opinii sau a unor soluții în problemele analizate. Deși este relativ costisitoare și consumă mult timp, această metodă are avantajul că evaluatorul poate obține date și informații care nu pot fi obținute din alte surse, dar rezultatele obținute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru același post. Sunt identificate mai multe tipuri de interviu, precum: interviul inițial, de verificare (prin compararea cu alte surse de date) și interviul cu un grup de specialiști care au competența și experiența necesară, dar și datoria sau obligația de a realiza forma finală a interviului.

Chestionarul pentru analiza postului care conține un ansamblu de întrebări

adresate deținătorului postului, dispuse într-o succesiune logică și corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza. Acesta trebuie conceput astfel încât să ofere deținătorului postului posibilitatea de a-și exprima opiniile în întregime, iar răspunsurile la întrebări să poată fi cuantificate (măsurabile, prelucrabile și utilizabile).

Metoda incidentelor critice, metodă ce analizează un post prin prisma aspectelor

negative ce pot să apară, lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activități etc. (Petrescu, 2010, p.63).

În general, descrierea și specificația postului se regăsesc în fișa postului (v. Tabele nr.2.2, 2.3, 2.4). Tot autorii menționează că, indiferent de metodele folosite, corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea acestora, rezultatele trebuind să reflecte: adevărul (rezultatele să fie valide), fidelitatea și omogenitatea rezultatelor (constanța estimărilor parțiale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor); echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți). (Deaconu, 2008, p.36).

2.3.1 Corelația managementul resurselor umane cu managementul carierei

În general, recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării angajaților cu abilitățile necesare pentru ca organizația însăși să fie profitabilă, de aceea, și în managementul resurselor umane, accentul a fost pus pe calitate, iar lipsa unor standarde precise de observare și reacție necesare face adesea ca evaluarea să fie lipsită de semnificație. De aceea, instruirea evaluatorilor poate îmbunătăți semnificativ procesul de evaluare a performanțelor, problema constând în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Având în vedere că toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării, majoritatea organizațiilor au programe formale și programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Programele de instruire sunt eficiente când urmează un proces sistematic care începe cu o explicare a obiectivelor performanțelor și este important pentru evaluator să știe scopul pentru care va fi folosită evaluarea. Un program de instruire a evaluatorilor trebuie să ofere și câteva aspecte privind privind planificarea și desfășurarea unui interviu de feedback, unde vor fi dezvoltate sau șlefuite abilități de comunicare eficientă, de diagnosticare a cauzelor ce determină o anumită performanță.

Literatura de specialitate cuprinde o serie de liste de control pentru evaluarea performanțelor unde se folosesc mai multe metode, cele mai cunoscute fiind următoarele: grila de evaluare; metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuție normală); metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evaluării personalului pe baza performanțelor. (Petrescu, 2010, p.68).

Dintre acestea, cele mai folosite sunt: grila de evaluare și scala de evaluare pe puncte, cea din urmă fiind utilizată mai mult pentru evidențierea trăsăturilor de personalitate și se pot acorda puncte „+1” pentru atributele favorabile și „-1” pentru atributele negative. Scala de evaluare grafică, metoda principală pe care este axat și studiul de caz al lucrării de față, se bazează pe aprecierea calităților individuale ale angajaților în limitele unor grade de performanță unde sunt folosite calificativele „excelent, foarte bine, bine, satisfăcător și nesatisfăcător” aceasta prezentând totuși dezavantajul că nu permite o definire destul de precisă a nivelurilor de performanță. De asemenea, pentru evaluarea angajaților sunt menționate și alte metode de evaluarea performanțelor, aplicate de fiecare organizație în parte, menționând printre altele:

metode bazate pe trăsături, care măsoară gradul în care un salariat posedă anumite

caracteristici considerate importante în postul pe care îl ocupă;

metode bazate pe comportament (reflectă acțiuni ce nu trebuie întreprinse într-un

post de muncă) precum: metoda incidenetelor critice, metoda listei de control al comportamentului, scara de clasificare ancorată comportamental și scara de observare a comportamentului; metode bazate pe rezultat, ale căror instrumente de evaluare solicită managerilor să aprecieze rezultatele obținute de angajați, interviul de evaluare care, în firmele mari, se desfășoară în două ședințe separate: una pentru discutarea performanței, alta pentru discutarea salariului. (Nicolescu 2004, pp.177-179).

CAPITOLUL 3

CERCETARE PRIVIND GRADUL DE SATISFACȚIE AL ANGAJAȚILOR DIN GERMANOS TELEKOM ROMÂNIA SA ÎN LEGĂTURĂ CU MANAGEMENTUL CARIEREI

3.1 Obiectivele cercetării

În debutul cercetării am stabilit ca punct de plecare o serie de obiective grupate în două categorii :

1. Obiective teoretice:

definirea conceptelor legate de managementul carierei, planificarea carierei, formarea/perfecționarea/instruirea resurselor umane;

tipuri și teorii privind cariera

2. Obiective pragmatice:

identificarea nivelului de satisfacție profesională (a performanței în carieră) prin: identificarea calității activității desfășurate, identificarea angajaților cu potențial ridicat pentru a fi promovați, identificarea nevoilor de instruire și dezvoltare profesională, identificarea problemelor de comunicare în relațiile dintre angajați și a priorităților SC Germanos Telekom România SA.

3.2 Metodologia cercetării

Pentru evaluarea performanței carierei (satisfacției profesionale) a angajaților și a calității domeniilor de activitate din SC Germanos Telekom România SA am realizat, pe baza lucrărilor de specialitate, un chestionar destinat personalului de execuție care conține 25 de întrebări închise, completat individual de fiecare persoană cuprinsă în eșantionul propus, respectiv 100 de angajați, urmărind, în afara unor date personale, evidențierea punctului de vedere al subiecților în legătură cu calitatea activităților SC Germanos Telekom România SA.

Posturile ocupate de cei 100 de subiecți evaluați sunt următoarele:

30 posturi de conducere din departamentele Corporate Affaires, Conformitate, Comunicare și Comercial (manageri unități zonale);

10 posturi din departamentele Resurse Umane, Financiar și Audit (manageri resurse umane, analiști financiari);

20 posturi Service Central GSM din departamentele IT și Tehnologie (ingineri IT, electroniști);

20 posturi electricieni joasă tensiune/înaltă tensiune din deparatmentul Suply Chain (logistic);

20 reprezentanți și consultanți vânzări din deparatmentul Comercial (v. Tabele – fișe de post, cerințe și responsabilități)

Investigarea angajaților s-a desfășurat pe o perioadă de o lună, în intervalul 15 martie 2015 – 15 aprilie 2015, pe baza metodei de anchetă prin chestionar, și au fost chestionați despre gradul de satisfacție profesională din cadrul Telekom România SA un număr de 30 de manageri ai unităților din București și 10 membri ai compartimentului resurse umane, aceștia făcând parte din managementul de nivel mediu de execuție, precum și 10 ingineri Service Central GSM, 10 analiști financiari, 10 consultanți vânzări, 10 tehnicieni de rețea și 20 reprezentanți vânzări magazine din București, aceștia făcând parte din managementul de nivel inferior de execuție. (v. Anexa 1 – Chestionar destinat personalului de execuție ).

Cele 25 de întrebări formulate au vizat în principal următoarele domenii, sintetizate după cum urmează:

Nivelul de pregătire al managerilor;

Atmosfera de lucru din cadrul firmei/compartimentelor;

Posturile apreciate ca fiind încadrate cu prea mult personal;

Calitatea pregătirii personalului;

Calitatea comunicării manageriale;

Calitatea selecției personalului;

Calitatea evaluării personalului;

Definirea posturilor salariaților;

Calitatea motivării și promovării personalului;

Satisfacția în muncă a personalului.

Din totalul de 100 de subiecți, 28 dintre aceștia sunt de sex feminin, cu vârste cuprinse între 25 și 50 de ani. Restul de 72 subiecți sunt de sex masculin, cu vârste între 35 și 50 de ani.

În finalul cercetării am urmărit, pe baza ipotezelor formulate la începutul lucrării, satisfacerea următoarelor rezultate:

1. Dacă domeniile de activitate ale SC Germanos Telekom România SA întrunesc un punctaj maxim de 300 de puncte acodat de intervievați, atunci satisfacția profesională a angajaților are un grad înalt și anume:

Gradul de satisfacție al angajaților Germanos Telekom România SA în legătură cu managementul carierei este ridicat;

Gradul de satisfacție al managerilor este mai ridicat decât gradul de satisfacție al celorlalți angajați;

Gradul de satisfacție al bărbaților este mai ridicat decât cel al femeilor;

Gradul de satisfacție al angajaților tineri este mai bun decât cel al angajaților cu experiență.

2. Cu cât crește satisfacția profesională a angajaților, cu atât performanța firmei este mai bună.

3.2.1 Indicatorii de analiză utilizați

Pentru evaluarea satisfacției profesionale și totodată și a performanțelor angajaților au fost analizate următoarele criterii: calitatea și nivelul de pregătire al managerilor, funcționarilor și muncitorilor calificați, atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor, calitatea personalului din posturile ocupate, calitatea activităților de personal.

De asemenea, pentru fiecare din criteriile de performanță menționate au fost folosite calificativele „foarte bună (FB) considerat 3 puncte, bună (B) – 2 puncte și satisfăcătoare (S) – 1 punct”, fiecare subiect fiind încadrat în funcție de calificativul și punctajul acordat.

Astfel, obținerea unui punctaj maxim de 300 de puncte (100 de angajați înmulțit cu nr 3 – valoarea calificativului foarte bun) reflectă un grad înalt al satisfacției și performanței angajaților, 200 de puncte – grad mediu al satisfacției și performanței și 100 de puncte – grad redus al satisfacției și performanței.

3.3. Prezentarea și interpretarea rezultatelor cercetării

Răspunsurile primite de la cei 100 de subiecți chestionați pe baza celor 25 de întrebări, grupate în Anexa 1, au fost sistematizate așa cum am menționat în capitolul anterior (Metodologia de cercetare, p.31) pe 10 domenii, prezentate detaliat mai jos:

1. La întrebarea privind nivelul de pregătire al managerilor și personalului angajat în SC Germanos Telekom România SA., din cei 100 de chestionați, 50 de persoane au fost de acord că nivelul de pregătire al managerilor este foarte bună, întrunind un punctaj de 150 p, iar 40 de persoane consideră că inginerii au pregătire foarte bună, întrunind un punctaj de 120 puncte, în timp ce 10 chestionați nu au oferit niciun răspuns.

Sintetizând rezultatele în funcție de punctajele cumulate în urma răspunsurilor persoanelor chestionate, avem următoarele date:

Tabel 3.1

Fig.3.1: Punctajul privind nivelul de pregătire al angajaților

Sursa: Realizare proprie prin prelucrarea datelor

Competența profesională atât la nivel de executant cât și la nivel de management este absolut necesară pentru obținerea eficienței unei firme, dar nu este și cazul angajaților și managerilor din Germanos Telekom România SA, punctajul întrunit privind nivelul de pregătire pe competențe profesionale fiind de 290 puncte, sub punctajul maxim de 300 pe care l-am stabilit în cadrul cercetării.

Dacă la nivelul sistemului managerial și administrativ angajații au acordat

calificativul „foarte bine” pentru ambele posturi (manageri, ingineri specialiști) obținând 270 puncte, ceea ce denotă faptul că gradul de satisfacție al angajaților Germanos Telekom România SA în legătură cu managementul carierei este ridicat, nu la fel de bine se prezintă situația în privința celorlalte categorii de personal, o parte dintre respondenți considerându-le doar „bine” pregătite. La o întrebare suplimentară dacă consideră că managementul ar trebui să se implice mai mult în dezvoltarea profesională a angajaților, majoritatea respondenților au răspuns afirmativ. Aceasta înseamnă că managementul a neglijat pregătirea profesională a angajaților, fiind posibil ca unii salariați mai slab pregătiți profesional să fie menținuți pe anumite funcții. Cuantificând răspunsurile celor chestionați reiese că doar gradul de satisfacție al managerilor este mai ridicat decât gradul de satisfacție al celorlalți angajați.

Cum orice salariat trebuie să aibă o pregătire potrivit funcției pe care o ocupă managementul Germanos Telekom România SA ar trebui să se implice mai mult în dezvoltarea formării profesionale a angajaților, respectiv de a crește gradul de satisfacție al acestora, prin inițierea unor cursuri de pregătire profesională de scurtă sau lungă durată, training-uri în alte companii de succes, rotirea pe posturi a personalului în funcție de studiile și aptitudinile fiecăruia pentru a acumula experiență etc.

2. Atmosfera de lucru din cadrul companiei, a fost apreciată ca fiind „foarte bună” de 60 de respondenți, în timp ce 40 dintre ei consideră că este „bună”. Referitor la compartimentul în care activează, 40 dintre respondenți consideră că atmosfera de lucru este foarte bună, 30 o consideră ca fiind bună și restul de 30 ca fiind satisfăcătoare îndeosebi în departamentul logistic Supply Chain.

La modul general, atmosfera de lucru din cadrul firmei a obținut un punctaj mai mare decât cel în cadrul compartimentului însă ambele sunt sub punctajul maxim de 300 puncte,

datele sintetizate fiind prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel 3.2

Fig.3.2: Punctajul privind atmosfera de lucru din cadrul firmei/ compartimentului

Sursa: Realizare proprie prin prelucrarea datelor

Cumulând cele două punctaje, la nivelul întregii firme, incluse și compartimentele, Germanos Telekom obține un punctaj maxim de 460 de puncte, cu mult peste punctajul maxim de 300 de puncte stabilit, aceasta însemnând că la nivelul întregii companii, gradul de satisfacție privind atmosfera din cadrul companiei este ridicat.

Cu toate acestea, faptul că 40 de respondenți au acordat calificativul „satisfăcător” atmosferei din firmă reflectă anumite nemulțumiri ale angajaților și acestea presupun ca managerii și subalternii să discute împreună problemele comune, salariatului nemulțumit dându-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației. Referitor la faptul că din rezultatele investigării angajaților Germanos Telekom, 30 de subiecți au acordat calificativul „satisfăcător” departamentului Suply Chain, se constatată că există unele deficiențe privind logistica companiei.

3. Posturile apreciate ca fiind cu prea mult personal, au obținut un punctaj maxim de 140 puncte, ceea ce înseamnă un grad redus al satisfacției angajaților în privința managementului resurselor umane în ceea ce privește recrutarea, selecția, analiza posturilor și stabilirea necesarului de personal.

Tabel 3.3

Fig.3.3: Punctajul privind posturile cu prea mult personal

Sursa: Realizare proprie prin prelucrarea datelor

Dintre cei 100 de chestionați, 30 angajați au considerat că personalul de specialitate este excendar în cadrul firmei, acordând calificativul „satisfăcător” managementului pentru modul în care sunt distribuite posturile, în timp ce 70 de persoane consideră că personalul TESA este alcătuit din prea mulți angajați, aceștia obținând același calificativ „satisfăcător”.

În ceea ce privește existența personalului calificat în cadrul firmei, 20 de respondenți au afirmat că este nevoie de mai mulți angajați în acest domeniu și au acordat managementului Germanos Telekom calificativul „foarte bine” pentru recrutarea și selecția angajaților.

4.Calitatea pregătirii personalului

– Urmeaza –

BIBLIOGRAFIE

Cărți de specialitate

Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2008;

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane – Manual de practică, Ediția a X-a, Editura Codecs, București, 2009;

Crăciun, D.; Morar, V.; Macoviciuc, V., Etica afacerilor, Editura Paideia, București, 2005;

Deaconu, Alecxandrina, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008;

Deaconu, Alecxandrina; Podgoreanu, Simona; Rașca, Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, „Motivarea resurselor umane”, „Evaluarea performanței și gestiunea carierei”, Editura ASE, partea a II-a, București, 2008;

Giscard, P. H., Formarea și perfecționarea personalului încadrat, Presses Universitaires de France, Paris, 1958;

Lefter, Viorel; Manolescu, Aurel; Deaconu, Alecxandrina, Ergonomie, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2013;

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Economică, București, 2013;

Mathias R. L. și colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2009;

Năstase, Marian, Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Editura ASE, București, 2007;

Nicolescu, Ovidiu (coord), Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Nicolescu, Ovidiu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, Editura Economică București, 2009;

Niculescu, Ovidiu; Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Economică, București, 2009;

Novac, E.; Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timișoara, 2008;

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 2010;

Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2013;

Site-uri

Business24, http://www.business24.ro/companii/angajati;

Ghidul salariilor 2014,www.revistabiz.ro/ghidul-salariilor-2014;

Piața serviciilor de telefonie mobilă din România, http://www.capital.ro/piata-serviciilor-de-telefonie-mobila-din-romania-trebuie-sa-aiba-un-grad-mai-scazut-de-concentrare.html;

PricewaterhouseCoopers_Careers, http://www.pwc.ro/;

Raportul anual al Consiliului Concurenței privind sectoarele cheie din România în 2014, http://www.consiliulconcurentei.ro/ 2014.pdf;

Șase metode de a te angaja într-o firmă mică, http://www.cariereonline.ro/articol/;

www.listafirme.ro

www.germanos.ro

www.telecom.ro

ANEXE

Anexa 1: Chestionar privind satisfacția profesională destinat angajaților

Sursa: Adaptare conform autorilor:

Deaconu Alecxandrina, Potgoreanu Simona, Lefter Viorel, Evaluarea performantei si gestiunea carierei în „Factorul uman și performanța organizației”, Editura ASE , București, 2004, pp.210-213;

Nicolescu Ovidiu (coord), Managerul și managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2004, pp.431-432;

Anexa 2: Lista pozițiilor disponibile în SC Germanos Telekom România SA în luna aprilie 2015

Sursa: www.germanos.ro_cariere.info_