Cercetare Privind Implementarea Strategiei DE Piatain Domeniul Bancar – Studiu DE Caz Brd

Economie

Cercetare Privind Implementarea Strategiei DE Piatain Domeniul Bancar – Studiu DE Caz Brd

Byadmin ianuarie 1, 2024

CERCETARE PRIVIND IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PIAȚĂÎN DOMENIUL BANCAR – STUDIU DE CAZ BRD

Introducere

Băncile au un rol deosebit de important în cadrul sectorului financiar. Acestea constituie un sistem absolut necesar al sectorului economic. Unul dintre principalele scopuri al fiecărei țări este acela de a consolida un sistem bancar puternic, care să ofere posibilitatea creării unui cadru organizatoric adecvat dezvoltării legăturilor bănești din economie.Odată cu optimizarea mediului de afaceri din România, sistemul bancar a cunoscut o evoluție rapidă, atât din punct de vedere cantitativ, cât și din punct de vedere calitativ.

În economia de piață, orice agent economic dezvoltă o politică proprie, cu ajutorul căreia își stabilește direcțiile de evoluție în viitor și modalitatea de realizare a acesteia.

Strategiile care înregistreazăunsucces sunt cele care determină oportunitățile de pe piață și avantajul competitiv. Acestea au la bază rezultatele controlului de marketing care accentuează influența riscurilor și a situațiilor favorabile, și subliniază punctele tari și calitățile agenților economici. Aplicarea acestora în practică trebuie sădezvolte un sistem de legatură între societate și mediul ambient.

Lucrarea de față studiază premisele implementării strategiilor adecvate de piață la nivelul actualului sistem bancar. Principalele obiective ale lucrării sunt:

definirea rolului și analizarea mediului competitiv bancar;

strategiile de piață adoptate de fiecare bancă în parte pentru a fi competitive;

misiunea concurenței în dezvoltarea sistemului bancar.

I – Conceptul de strategie de piață; analiză comparativă

1.1.Conceptul de strategie de piață

O condiție necesară pentru o bună desfășurare a activității unei întreprinderi este reprezentată de necesitatea adaptării acesteia la exigențele mediului economico-social în care își desfășoară activitatea. Această capacitate de a se alinia conform unor standarde, depinde de potențialul uman, material și financiar, dar și de felul în care acest proces este materializat în raport cu exigențele pieței.

Fiecare acțiune a întreprinderii este rezultatul întâlnirii unor nevoi de consum cu știința de a le satisfice la un nivel superior, deci, din confruntarea directă a cererii cu oferta.

Pentru a concretiza acest process de confruntare organizațiile trebuie să realizeze două lucruri importante:

a. Să studieze și să perceapă corect piața pe care acționează;

b. Să-și adapteze activitatea astfel încât să poată valorifică cele mai bune oportunități ale pieței (evitând în același timp pericolele).

Pentru a concretiza aceste lucruri este necesară o viziune asupra propriei activități. Această viziune devine tot mai necesară și este impusă de situațiile noi în care întreprinderea activează. Totodată, este vorba despre analiza evoluției în timp și spațiu a resurselor interne ale firmei, reprezentate de resursele umane, tehnice și organizatorice, dar și a resurselor exerne, cum ar fi: concurența în mediul furnizorilor și al clienților, modificarea tehnologiileo, modificarea formelor de conucere etc. Obiectivele politicii de marketing sunt reprezentate de identificarea și valorificarea obiectivelor majore ale companiei, circumscrise unei viziuni strategice, precum consolidarea poziției pe piață, creșterea cifrei de afaceri și îmbunătățirea performanțelor de eficiență.

Politica de marketing a întreprinderii definește cadrul general de acțiune al acesteia, în vederea realizării întregii sale activități. Politica de marketing este alcătuită dintr-o sumă de strategii și instrumente concrete de acțiune (tactici). Politica globală de marketing a întreprinderii este alcătuită dintr-un număr de patru politici de bază, și anume: politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica promoțională.

Strategia de marketing – componentă a politicii de marketing – include mijloacele pe care întreprinderea urmează să le utilizeze în vederea realizării obiectivelor de piață pe care și le-a propus, în concordanță cu coordonatele generale ale politicii de marketing. Strategia de marketing poate fi elaborată în diverse momente și cu diverse ocazii: în cazul lansării pe piață a unui nou produs, odată cu fundamentarea programelor, planurilor sau bugetelor întreprinderii.

Proiectarea, organizarea și realizarea politicii de marketing la nivelul întreprinderii necesită o ierarhizare rațională (judicioasă) a deciziilor de marketing. Aceste decizii presupun activitățile întreprinse de companie.

Deciziile luate de întreprindere au la bază cercetarea situației actuale pe piață la un anumit moment. Cercetarea efectuată trebuie să cuprindă în principal numărul și puterea competitorilor, numărul și structura consumatorilor efectivi și potențiali, preferințele acestora pentru anumite produse(nivelul calității, preț, mod de distribuire). În urma cercetării, se întocmește o analiză, pe baza căreia conducerea întreprinderii stabilește modul în care va acționa: ce produse să realizeze, la ce preț să le comercializeze, modalitatea prin care consumatorii pot beneficia de acestea și modul de promovare.

Având vedere aceste lucruri, de marketing unei întreprinderi are principale direcții de acțiune de , de produs, de preț, de distribuție de . Ultimele politici de marketing alcătuiesc mixul de marketing.

Mixul tradițional este format din cei patru P: produs, preț, plasament (distribuție), promovare.

1. Produsul – băncile trebuie să identifice, să creeze și să pună la dispoziția clienților un produs care sa corespunda necesitatilor acestora;

2. Prețul – băncile trebuie să identifice un anumit preț pe care clienții sunt dispuși să-l plătească pentru produsele oferite;

3. Plasarea în lanțul de distribuție – livrarea produselor către clienți la locul și timpul dorit de către aceștia;

4. Promovarea – activitatea de informare a clienților și de comunicare a trăsăturilor și beneficiilor ce decurg din produsele/serviciile băncii.

Pentru a-și atinge obiectivele stabilite politicii de marketing, agentul economic trebuie să-și determine atitudinea și conduit necesară care este reprezentată de strategiile de marketing dar și modalitățile concrete pentru îndeplinirea lor, modalități care sunt reprezentate de tacticile de marketing. Strategia de piață reprezintă cea mai impotantă componentă a politicii de marketing, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare dinamică la mediul economico-social este posibilă și fundamentarea corectă și a celorlalte elemente.

Această componentă importantă a politicii de marketing, strategia de piață, reflectă atitudinea și conduit întreprinderii față de rigulozitatea și tendințele evolutive ale pieței. Aplicarea acestei strategii conduce la un sistem corespunzător de raporturi, acesta fiind competent în fructificarea la nivel maxim al potențialului pieței. Toate funcțiile marketingului se întrunesc în strategia de piață: studierea cerințelor pieței, adaptarea activității economice la acestea și satisfacerea lor în condiții cât mai bune pentru întreprindere.

1.2.Elaborarea strategiei de piață

Parcurgerea unor etape stă la baza elaborarii unei strategii de piață. In fig.1 putem urmări aceste etape.

Fig.1 Elaborarea unei strategii de piață

Misiunea întreprinderii reprezintă determinarea misiunii întreprinderii necesită stabilirea principalului obiectiv al activității întreprinderii. Această etapă presupune identificarea alternativelor strategice, alternative pe care întreprinderea le va folosi pentru asigurarea viitorului și justificarea scopului pentru care este prezentă pe piață. Alegerea misiunii se face în funcție de anumite criterii. Această trebuie să fie:

• Realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziția deținută pe piață la un anumit moment dar și cu cea care se dorește a fi obținută într-un anumit interval de timp;

• Specifică, diferențiind-o de misiunile altor competitori;

• Competentă, adică aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării resurselor efective ale întreprinderii;

• Motivantă, pentru angajați.

Alegerea variantelor strategice de către întreprindere are la bază o analiză precisă a componentelor ce aparțin mediului extern.

Analiza factorilor endogeni – Elaborarea strategiei de piață pornește cu analiza factorilor endogeni, mai precis cu analiza resurselor disponibile la un anumit moment (resurse umane,materiale si financiare). “Vârsta” întreprinderii reprezintăun element special al strategiei de piață. Acesta face referire la faza din ciclul de viață al întreprinderii. Pe parcursul ciclului de viață, întreprinderea parcurge mai multe etape:

• faza de lansare, când noua întreprindere caută să-și găsească un loc în cadrul pieței, prin depistarea și găsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reacționa cel mai favorabil la politica sa de piață;

• faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care să-i permit expansiunea cu produsele sale atât pe cale intensivă cât și pe cale extensivă;

• faza de consolidare și stabilizare, caracterizată prin dorința întreprinderii dea-și păstra poziția câștigată și chiar de a o crește în continuare.

Determinarea nivelului resurselor disponibile se poate realiza cu ajutorul mai multor analize. Grila de analiză poate ajuta întreprindrea să-și evalueze potențialul și, totodată, să-și aleagă strategia de piață realistă și eficientă. Elementele principale ale unei astfel de grile au în vedere date cu privire la:

a) Constituirea firmei

• data înființării

• forma juridică ( SRL , SA etc.)

• scopul în care firma a fost înființată

b) Evoluția firmei din momentul înființării

• principalele evenimente survenite de la constituire

• evoluția după "n" ani de la înființare a:

• cifrei de afaceri anuale

• profitului total

• cotei de piață

• cotelor de piață ale principalilor concurenți

c) Obiectul de activitate al firmei

• definirea obiectului de activitate

• obiectul de activitate principal

• precizarea punctelor "tari" ale firmei

d) Organizarea și funcționarea firmei

• organigrama

• caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei

• măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica promoțională a firmei

e) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificări în domeniul :

• economic

• politic

• progresului tehnico-științific

• activităților conexe

f) Obiective generale

• există la nivelul firmei ?

• sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de produse, la cifra de

• afaceri, la cota de piață, la profit)

g) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial

h) Forțele de vânzare

• efectivul reprezentanților

• exclusivi sau mai reprezintă și alte firme

• de cine sunt angajați și cine îi coordonează

• modul de pregătire

• metodele lor de vânzare

i) Sectorul de comunicare și promovare

• cine îl conduce ?

• efectivul lui

• sarcinile ce îi revin

• mentalitatea colectivului

j) Colaborări cu firme specializate în domeniul marketingului (dacă este cazul)

• firma sau firmele

• perioada

• scopul colaborării

Analiza factorilor exogeni – Fiecare întreprindere funcționează în condițiile juste pe care i le oferă mediul său extern. Dacă avem în vedere faptul că pentru întreprindere, acest mediu economic reprezintă un cumul de ocazii favorabile și amenințări, înseamnă că rezultatele activității sale vor depinde, pe de o parte, de nivelul cunoașterii fizionomiei și mecanismului de funcționare a mediului, iar pe de altă parte, de capacitatea întreprinderii de a maximiza oportunitățile și de a evita situațiile nefavorabile care pot apărea. Mediul în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială, culturală, juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar și clienții, furnizorii și concurenții ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele economice și tehnolog i le oferă mediul său extern. Dacă avem în vedere faptul că pentru întreprindere, acest mediu economic reprezintă un cumul de ocazii favorabile și amenințări, înseamnă că rezultatele activității sale vor depinde, pe de o parte, de nivelul cunoașterii fizionomiei și mecanismului de funcționare a mediului, iar pe de altă parte, de capacitatea întreprinderii de a maximiza oportunitățile și de a evita situațiile nefavorabile care pot apărea. Mediul în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială, culturală, juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar și clienții, furnizorii și concurenții ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele economice și tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o serie de variabile exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, și financiare), respectiv, un set de variabile endogene.Conform acestei operațiuni, strategiile întreprinderii pot viza piața, produsul, prețul etc.(Fig.2)

Fig.2 Factorii exogeni care influențează stabilirea

politicii și strategiei de marketing a întreprinderii.

Între întreprindere și mediul său extern se creează un sistem de relații, care influențează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această activitate și mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se înfățișează precum un sistem deschis, capabil de perfecționare printr-un proces de adaptare continuă.

Mediul în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori, de componente, acestea alcătuind o structură eterogenă. Componentele mediului extern nu se dezvolta în același ritm sau în aceeași manieră.După modul cum se modifică aceste componente, după natura raporturilor dintre ele și a efectelor declanșate, mediul extern poate fi identificat ca fiind:

Mediul stabil – specific perioadelor „liniștite”, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă, ridică întreprinderii puține probleme de adaptare. Un astfel de mediu este însă tot mai rar întâlnit în ultima perioadă.

Mediul instabil – caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale, reprezintă în perioada actuală tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate. Confruntarea cu un astfel de mediu solicită o atitudine prospectivă, descifrarea direcției și cotei schimbărilor, creșterea capacității de adaptare la schimbări a întreprinderilor.

Mediul turbulent – este relativ „ostil” întreprinderii, punându-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supraviețuire. Într-un astfel de mediu, schimbările componentelor și raporturile dintre ele sunt bruște, în forme și direcții imprevizibile, conducând uneori la schimbări substanțiale în însăși fizionomia mediului.

1.3.Identificarea obiectivelor strategice

Analiza celor două medii, cel intern și cel extern, permite enunțarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Acestea sunt alese astfel încat să poată fi ierarhizate, măsurabile, realiste și compatibile. Primul loc îl ocupa obiectivele generale.Acestea vizează poziția întreprinderii pe piață. Obiectivele generale sunt urmate de cele care au în vedere elementele care se “modelează” conform cerințelor pieței (produsul,prețul etc).

Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă și să aibă drept punct de plecare poziția întreprinderii pe piață. Cel mai ușor se poate utiliza, drept criteriu de poziționare, cota de piață.

Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreună, adică să nu fie incompatibile.

În funcție de cota de piață pe care o deține (fig.3), o întreprindere poate să ocupe una din următoarele poziții:

• Firmă „Lider”

• Firmă „Challenger” (sau „Șalanger”4)

• Firmă „Urmăritor”

• Firmă „Mică”

Fig.3 Repartizarea ipotetică a pozițiilor pe piață

Pe piață există un lider (care de regulă deține cel puțin 1/3 din piață), un challenger (care se afla la o distanță în urma liderului, distanta ce poate fi recuperată), un urmăritor ( firmă care se afla la mijlocul clasamentului, aceasta încearcă să-și mențină poziția) și mai multe firme mici (aflate fie la începutul existenței și/sau specializate pe anumite segmente). O astfel de repartizare ipotetică, a cotelor de piață a acestor tipuri de competitori.

Având în vedere situația prezentată mai sus și plecând de la rezultatele unor studii efectuate de firma de consultanță Arthur D. Little,o firma poate avea, în raport cu concurența, următoarele poziții:

Dominantă, situație în care întreprindereainfluențează comportamentul celorlalți competitori, având la dispoziție un număr ridicat de alternative strategice;

Puternică, întreprinderea putând acționa independent de liderul pieței și având posibilitatea să-și mențină poziția în cazul atacurilor celorlalți competitori;

Favorabilă, caz în care întreprinderea are posibilitatea să-și întărească poziția pe piață, dacă alege anumite strategii și beneficiază de o „conjunctură” favorabilă pe piață.

Durabilă; situația este satisfăcătoare, dar poziția ocupată de întreprindere este fragile (în raport cu concurența) și poate fi îmbunătățită cu greutate, întreprinderea trebuind să se hotărască dacă mai rămâne pe piață sau se retrage.

Slabă, rezultatele obținute de întreprindere sunt nemulțumitoare, iar singura soluție este retragerea de pe piață;

Locul pe care îl ocupă o întreprindere are o influență atât asupra obiectivelor cât și a strategiilor care sunt direct corespunzatoare îndeplinirii acestora.

Formularea strategiei de piață – Alternativele strategice pe care le poate alege întreprinderea se afla într-un raport de dependență cu poziția întreprinderii pe piață. Identificarea strategiei, care este în conformitate cu standardele agentului economic și este utilizată de o întreprindere, presupune alegerea de către acesta a cel puțin două elemente: atitudinea față de clienți și poziția față de concurență. Alegerea strategiei de piață presupune, din partea conducerii întreprinderii, realizarea unei analize pe mai multe niveluri. (fig.4)

Fig.4 Etapele alegerii strategiei de piață

Din punct de vedere al analizei structurii pieței, importante sunt determinarea numărului de segmente,a mărimii acestora precum și a preferințelor consumatorilor din cadrul fiecăruia.Determinarea numărului de segmente, a dimensiunii acestora și a preferințelor consumatorilor reprezintă cele mai însemnate elemente dobândite de către întreprindere în urma analizei structurii pieței.Concurența necesită o analiză deosebită, aplicând diverse metode (BCG, General Electric, SWOT etc.). Acest lucru făcând posibilă identificarea amenințărilor și a oportunităților de pe piață.

Un prim factor ce poate influența strategiile alese îl reprezintă modul de manifestare a cererii de mărfuri și servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de seamă specialiști în materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii. (tabel 1)

Tabelul nr.1

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum și modul în care va evolua în timp cerea.Un alt factor de influență al strategiei de piață este reprezintat de atitudinea întreprinderii in raport cu structura pieței.

Avand in vedere numarul de segmente de pe piata si modul in care acestea sunt abordate de catre intreprindere, exista trei variante strategice ce pot fi alese:

Strategia nediferențiată.Aceasta poate fi utilizata in momentul in care când întreprinderea se adresează pieței în mod global, fără a ține seama de eventualele sale structuri. Acest prim tip de strategie este unul specific întreprinderilor aflate la începutul existenței sau a celor ce exercită un monopol pe piață;

Strategia diferențiată. Aceasta poate fi aleasa în cazul întreprinderilor care doresc să-și satisfacă clienții cu produse, servicii, prețuri, modalități de distribuție și de promovare specifice fiecărui segment în parte;

Strategia concentrata. Cea din urma strategie apare atunci când întreprinderea se raportează la un singur segment (număr limitat de segmente), adaptându-și oferta specificului acestuia.

Al treilea criteriu de selectie al strategiei de piață îl reprezintă felul in care se adapteaza întreprinderea la mediul extern. În funcție de acesta, comportamentul întreprinderii se poate concretiza în următoarele variante strategice:

Prima varianta strategica este strategie anticipativă. Aceasta poate fi o varianta aleasă de catre întreprinderile care încearcă să-și adapteze comportamentul înaintea schimbărilor de mediu. Aceste schimbări trebuiesc prevazute, anticipate. Ea este o strategie ambițioasă, neputând fi utilizată cu succes decât de competitori puternici. Aplicarea ei asigură un avantaj competițional celui care o promovează doar în condițiile în care previziunea evoluției mediului se realizează. În caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplăcute.

Alicarea unei strategii active, presupune cunoașterea permanentă a modificărilor care apar în mediul extern, dar și observarea oportunităților și amenințărilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini față de piață, permite uneori, obținerea unor avantaje, prin copierea unor rețete de succes.

Cea de-a treia strategia este cea pasivă. Aceasta reprezintă o varianta strategică ce implică o adaptare mai lentă a întreprinderii față de modificările mediului. Strategia pasiva nu presupune neapărat dezinteresul acesteia față de modificările mediului, ci mai degrabă o atitudine „conservatoare” în analiză și adaptare.

Ultimul element de analiză (criteriu de alegere a strategiei) îl reprezintă poziția întreprinderii față concurență. În cazul acestui criteriu trebuie avut în vedere faptul că trebuie identificată mai întâi capacitatea pieței (efectivă și potențială) și apoi parte ce revine (cotele de piață) fiecăruia dintre competitori.Conform acestor elemente, se pot distinge doua variante strategice de baza:

Strategie ofensivă

Strategie defensivă

Primul tip de strategie, cea ofensivă este aplicată, de cele mai multe ori, de întreprinderile puternice, cu poziții consolidate în cadrul pieței (lideri, challengeri) sau de întreprinderile noi ce dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă, față de ceilalți concurenți, întreprinderea dorește, de fapt , îmbunătățirea poziției pe piața respectivă, prin creșterea cotei de piață. Există mai multe variante ofensive (de atac), funcție de poziția pe piață a întreprinderii și de obiectivele urmărite (Ofensivă preventivă, Contra ofensivă, Ofensivă prin evitare, Ofensivă frontală etc.).

Strategie defensivăse recomandată întreprinderilor cu o poziție relativ modestă în cadrul pieței sau celor care ajungând pe o anumită poziție doresc să și-o păstreze. In acest punct, vorbim despre mentinere, un fapt greu de realizat avand in vedere conditiile actuale. Această strategie se poate realiza prin doua modalitati. Prima varianta este cea care urmărește menținerea cotei de piață iar cea de-a doua are în vedere posibilitatea restrângerii cotei de piață.

După fundamentarea strategiei de piață urmează elaborarea mixului de marketing. Acesta reprezintă o continuare a strategiei întreprinderii față de piață, aceasta trebuind să elaboreze strategii detaliate referitoare la preț, produs, distribuție și promovare.

Prin conceptul de marketing mix se poate înțelege deci, “orientarea activității de marketing a întreprinderii – în funcție de resursele interne și de condițiile pieței – prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preț, distribuție și de promovare”.

II – Stabilirea strategiei de piata in domeniul bancar

Datorită amplificării gradului de complexitate al economiilor de piață, sporirii concurenței și globalizării piețelor apar oferte de produse și servicii din ce în ce mai variate. În acest cadru, se înscriu si produsele si serviciile dintr-un domeniu care se află într-o continuă dezvoltare, și anume sectorul bancar. Astăzi, un numar tot mai mare de bănci tratează clienții cu o atenție deosebită și caută să le satisfacă nevoile, dorințele prezente și viitoare.

2.1. Influența crizei financiare asupra sistemului bancar

Criza din sectorul financiar, care a izbucnit în vara anului 2007, a perturbat structura și funcționarea industriei din întreaga lume. În scopul de a păstra încrederea investitorilor și a restabiliza viabilitatea, ordinea publică a răspuns la criză cu introducerea de lichidități și de capital, scheme implicite și explicite de garantare. Fuziunile publice de sprijin garantate vizează salvarea instituțiilor aflate în dificultate. În timp ce multe bănci mici, în special din Statele Unite, au intrat în lichidare, unele instituții financiare de dimensiuni mijlocii și mari nu li s-a permis să eșueze. Costul acestor măsuri de gestionare a crizelor sunt fără precedent.

Criza financiară recentă a demonstrat că structura de finanțare a băncilor este importantă pentru rezistența lor. Băncile se pot finanța atât cu fonduri de depozitare cât și de finanțare „en-gros” (de exemplu, finanțare de la alte bănci, fonduri de piață monetară, departamentele de trezorerie corporative și alte non-bancare investitori).Băncile din Australia și Canada, de exemplu, au fost foarte rezistente la criză, deoarece acestea s-au bazat în principal pe fondurile depozitarului, o mare parte din acestea au venit din surse de vânzare cu ‚amănuntul’. Dimpotrivă, băncile din țări precum Marea Britanie, care s-au bazat pe finanțarea din ce în ce masivă de pe piețele financiare, au fost foarte afectate de turbulențele financiare recente.

Eșuarea reglementărilor, mai degrabă decât concurența excesivă a dus la criză. O mai bună reglementare și supraveghere prudentă poate îmbunătăți activitățile pe viitor. Autoritățile ce se ocupă de nivelul concurenței ar trebui să se angajeze într-un dialog cu autoritățile de supraveghere și reglementare, în scopul de a contribui la reglementarea cadru și pentru a se asigura că acesta este în concordanță cu o politica de concurență solidă.

Ceea ce s-a întâmplat în timpul recentei crize financiare necesită o regândire profundă a interacțiunii dintre concurență și autoritățile de stabilitate financiară. Măsurile de urgență luate pentru a remedia criza au potențialul de a dăuna concurenței. Deși preocuparea principală a autorităților în timpul crizei a fost de a restabili echilibrul financiar, acum este important să se stabilească potențialele efecte negative concurențiale ale ajutorului de stat, achizițiile și introducerea de capital și planuri de salvare.

Pentru a evita crize sistematice similare și costurile de salvare în viitor, este important să înțelegem cum și în ce măsură elementele de structură, funcționarea sistemului financiar și reglementarea acestuia au dus la criză. Pe partea macroeconomică, factori incluzând ratele scăzute prelungite ale dobânzilor din Statele Unite și dezechilibrele globale în urma crizei din Asia, au contribuit la apariția unor dezechilibre pe piețele bursiere și pe piețele imobiliare. Pe partea microeconomică, efectul de levier ridicat, de compensare executivă și inovarea financiară ar fi putut să conducă instituțiile financiare să-și asume riscuri excesive.

2.2. Organizarea actuală a pieței bancare în România

Marketingul bancar este cel mai important instrument care oferă posibilitatea dezvoltarii băncii, creșterea performanțelor și evitarea posibilelor riscurilor, atingerea obiectivelor sale strategice și tactice. Pentru acestea, conceptul de orientare spre piață implica satisfacerea optimă a nevoilor financiar-bancare ale clienților prin activități de marketing care pun accent pe crearea de noi produse inovatoare, îmbunatățirea produselor și serviciilor bancare existente.

Pentru a obține rezultate pozitive în sectorul bancar, trebuie să se acționeze din perspectiva marketingului. Acest lucru este posibil punând accent pe analiza trebuințelor și dorințelor clienților, atragerea unor segmente noi de clienți, creșterea cotei pe piață, desfașurarea unei activiăți profitabile.

În ultimii ani piața bancară din România a suferit schimbări majore cum ar fi: creșterea numărul instituțiilor de credit și al sucursalelor băncilor străine, au fost aliniate reglementărilor autohtone cu cele din domeniul bancar european, a fost restructurat cadrul de supraveghere macroprudențială prin emiterea unor noi reglementari și prin înfiintarea unor autorități de supraveghere naționale, băncile au oferit clienților noi produse și servicii extinzându-și concomitent rețelele teritoriale de agenții și puncte de lucru. Conform obiectivele lor fundamentate, raportate la resursele proprii și la evoluție, instituțiile bancare și-au dezvoltat strategii potrivite: de segmentare, de poziționare, de sporire a competitivității.(fig.5)

Fig.5 Strategii bancare

Marketingul bancar reprezintă o ramură a marketingului, care s-a afirmat în ultimele decenii în contextul dinamismului accentuat al serviciilor financiare, al diversificarii gamei si cresterii calitatii acestora. Datorită transformarilor de pe piața serviciilor bancare determinate de intensificarea concurenței, apariția noilor tehnologiilor, instituțiile bancare au implementat un marketing profesional în cadrul activității prestate. În sistemul bancar, cei patru piloni care stau la baza marketingul sunt: piața țintă, nevoile consumatorului, marketingul coordonat și rentabilitatea.(fig.6)

Fig.6 Cei 4 piloni

2.3. Tipologia strategiilor societăților bancare

Ion Bogdan si Ionuț Smedescu consideră că strategia bancară “poate fi definită ca fiind ordonarea unor valori obiective, a unor elemente de politică bancară, care cer o preocupare permanentă în scopul aplicării lor în principalele domenii ale activității băncilor.Elaborarea strategiilor presupune determinarea obiectivelor și scopurilor, fixarea metodelor și instrumentelor cu ajutorul cărora pot fi realizate politicile și programele ce vor fi folosite”.

Societățile bancare pun în practicăstrategii globale și parțiale în funcție de sfera de cuprindere.Un alt criteriu de clasificare este dinamica obiectivelor, dupa acesta băncile aplică strategii de redresare, consolidare și dezvoltare. Alte strategii utilizate de agentul economic sunt strategiile de specializare și de diversificare, având în prim plan portofoliul de produse/servcii bancare.(fig.7)

Fig.7 Strategii bancare influențate de sfera de cuprindere

2.4. Strategii de piață adoptate de societățile bancare din România

Strategia de piață este fundamentală pentru o bancă, fiind cuprinzatoare prin natura obiectivelor și prin amploarea angajamentului material-financiar și organizatoric pe care îl solicită. Aceasta „vizează însăși finalitatea activității desfașurate, privite în ansamblul său.”

Societățile bancare din România susțin strategiile de piață care se îndreptă în trei direcții strategice de acțiune segmentarea pieței, poziționarea produselor bancare în cadrul segmentelor stabilite și sporirea competitivității. Conform celor afirmate se disting strategii de segmentare, strategii de poziționare și strategii competitive de piață.

Fig.8 Startegii de piață

Segmentarea pieței bancare

Segmentarea pieței presupune o „stratificare a cumparatorilor din cadrul unei piețe în grupe cu caracteristici similare, sau împarțirea pieței în categorii distincte de consumatori cu nevoi, caracteristici ori comportamente specifice, pentru a caror satisfacere trebuie create produse sau mixuri oferite prin activitatea de marketing”.

Segmentarea în sectorul bancar românesc se realizeaza pe mai multe niveluri si grade de profunzime, astfel: segmentare strategica, macrosegmentare si microsegmentare.Segmentarea pe piata bancara este realizata astfel: – pe pia_a persoanelor juridice – dupa criterii demografice-institutionale si geografice; – pe piata persoanelor fizice – dupa criteria geografice, socio – geografice, psihografice si comportamentale. (fig.9)

Fig.9 Strategii bancare

Strategii de segmentare

Conform anumitor norme, piața bancară se împarte in mai multe piețe parțiale. Acestora banca oferă diferite produse în funcție de necesitatile fiecăreia în parte. Se regasesc cinci forme de strategii de segmentare a pieței bancare.(fig.10)

Fig.10 Strategii de segmenatre

În opinia unor specialisti băncile trebuie să producă și să ofere în viitor servicii competitive pentru clientela Generatia Y8 (generatia tânara).

Tinerii consumatori, născuți între 1980-1992, doresc ca sfaturile financiare să le fie livrate prin mesaje video sau pe telefoanele mobile. Ei utilizează telefoanele mobile și internetul pentru managementul finantelor personale, pentru a-și administra cheltuielile, reduce datoriile și maximiza economiile. Generatia tânara preferă să primească sfaturi financiare de la bănci prin servicii video automatizate. Băncile pentru a atrage și menține consumatorii tineri trebuie: să fie capabile să ofere consiliere personalizată pe o platformă care rulează pe internet, ce permite alerte în timp real, consultări de informații și luări de decizii; să introducă oportunități de interacțiune cu experți pe servicii financiare din anumite sucursale prin tehnologii video; să dezvolte o comunitate online de servicii financiare, permițând tinerilor să acceseze sfaturi financiare din rețeaua lor personală, alături de sfaturile profesioniste pe care le așteaptă de la bănci.

Poziționarea produselor pe piața bancară

Ph. Kotler a definit poziționarea ca „elaborarea imaginii și ofertei companiei, astfel încât clienții care formează segmentul să înțeleagă ceea ce reprezintă compania în raport cu competitorii săi” Acest concept este întâlnit și în zilele noastre în toate domeniile de activitate. Printre acestea se numară și segmentul financiar-bancar, unde băncile trebuie să hotarască pe ce segmente vor activa, dar și ce poziție urmăresc să ocupe în nișa respectivă.

Instituțiile bancare doresc să-și poziționeze noile produse pe piața prin accentuarea caracteristicilor care sunt cel mai dorite, nuanțând astfel o imagine cât mai favorabilă produsului bancar pe piața țintă.

Locul ocupat de respectivul produs în cadrul segementului reflectă percepția clientului asupra caracteristicilor prodului/serviciului.Acest lucru se raportează la celelelate produse similar oferite de către concurență. Ofertele instituțiilor bancare se disting în funcție de produsele/serviciile oferite clienților, de staff (personalul angajat săia contact direct cu clientul) și de imaginea proprie.

Strategii de poziționare

Băncile, în funcție de condițiile mediului de marketing și condițiile de piață, își pot poziționa produsele și serviciile folosind anumite strategii.(fig.11)

Fig.11 – Strategii de poziționare

Băncile trebuie să determine dorințele/nevoile clienților și să le satisfacă astfel încât să mețină și să sporească bunăstarea lor și a societății. Prin urmare, societățile bancare trebuie să întrețina relații și cu clienții săraci. În funcție de cifra de afaceri anuală a băncii trebuie create linii de finanțare pentru satisfacerea nevoilor financiare ale celor săraci (de mediu, de sanatate etc.). Băncile trebuie să producă și să ofere servicii bancare speciale – credite fără garanții acordate cu o valoare medie de maxim 8,5 milioane lei, la o dobândă fixă fără comisioane clienților cu venituri foarte scăzute.

Băncile au datoria să creeze “produse bancare sociale” și să realizeze investiții pe termen lung în domenii care contribuie în mod direct la o evoluție bună a comunității. Așadar, ele trebuie să conceapă proiecte comunitare în domenii precum: educație, antreprenoriat, social. Alături de clasicele carduri băncile trebuie să ofere carduri sociale precum:“Cardul UNICEF” sau “Cardul ONPHR”.

Băncile trebuie să doneze, periodic către aceste reprezentanțe, din veniturile lor o suma ce reprezintă minim 2% din valoarea fiecărei tranzacții efectuate la comercianți. Astfel vor putea fi susținute inițiative precum: UNICEF privind crearea de saloane mama-copil în maternitățile din România sau ONPHR (Federația Organizația Națională a Persoanelor cu Handicap din România) privind crearea unor centre pentru educație, cultură, instruire socio-profesională, integrare socială etc. a persoanelor cu dizabilități.

Competitivitatea pe piață

O însușire de bază a economiei de piață este concurența. Prezența și dezvoltarea concurenței reprezintă o expresie a manifestării liberei inițiative, întreprinzătorii extinzând activitățile pe care le consideră a fi profitabile. Aspirația oricărui întreprinzător este aceea de a acționa singur în cadrul pieței. O astfel de situație exprimă avantaje pe mai multe planuri. Însă aceasta este împiedicată de reducerea treptată, în condițiile în care apar noi întreprinzători, a posibilităților de a fi unic pe piață, prin ocuparea “nișelor” libere în cadrul acesteia. Prin urmare, situația de monopol este efemeră, firmele fiind nevoite să acționeze într-o piață concurențială.

Economia românescă nu face excepție de la acestă regulă, multe firme, din diferite domenii de activitate, care dețineau poziții de monopol s-au aflat în situații dificile, îndeosebi datorită apariției concurenței. Studierea concurenței reprezintă unul din principalele obiectivele ale cercetarilor de marketing. Aceasta are la bază întelegerea conținutului și a obiectului concurenței, a formelor sale, dar și a tipologiei concurenților.

Concurența este factorul hotărâtor în ceea ce privește succesul sau eșecul unei firme. Concurența determină oportunitatea acelor activități ale unei firme care pot contribui la performanța acesteia.

Strategiile competitive pe piață

Concurența reprezintă un fenomen extrem de important atât pentru viața economică cât și pentru viața socială, deoarece aceasta reprezintă factorul motor care motivează mediul de afaceri, dar și existența oamenilor. Concurența este privită ca o rivalitate într-un anumit domeniu de activitate. Conform dicționarului explicativ al limbii române, concurența reprezintă: “o rivalitate comercială, lupta dusă cu mijloace economice între industriași, comercianți, monopoluri, țări etc. pentru acapararea pieței, desfacerea unor produse, clientelă și pentru obținerea unor câștiguri cât mai mari”.

Instituțiile bancare își desfasoară activitatea într-un mediu de piață complex și dinamic.Acestea au în vedere obiectivele pe termen lung, raportate la resursele proprii și la eventualele evoluții ale pieței. Băncile pot dezvolta una sau mai multe strategii competitive de piață: strategii ale câmpurilor de piață, strategii ale câmpurilor strategice de afaceri, strategii de areal, strategii concurențiale și strategii de fidelizare. (fig.12)

Fig.12 – Strategii concurențiale

Strategiile câmpurilor de piață cuprind: strategii de creștere și strategii de restrângere. În domeniul bancar, strategiile de creștere pot fi: strategii ale creșterii intensive – de penetrare a pieței, dezvoltării pieței, dezvoltării noilor produse/servicii bancare; strategii ale diversificării – orizontală, concentrică si de tip conglomerat; strategii ale creșterii prin integrare – în aval, în amonte, orizontală.

Strategiile de areal pe care o instituție bancară le poate utiliza sunt strategiile teritoariale și cele teritoriale internațional. Strategiile concurențiale pe care băncile le pot aplica în desfășurarea unei activități mai profitabile sunt strategiile ofensive și cele defensive. Poziția competitivă a unei bănci se poate aprecia și în funcție de cota de piață, astfel băncile pot ocupa una din pozițiile următoare: liderul pieței, chalengerul, urmăritorul și ocupantul unei nișe de piață.

Astăzi, băncile aplică agresiv strategii de fidelizare prin intermediul cărora urmăresc orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților lor și cultivarea unor relații durabile cu angajații, în vederea dezvoltării propriilor afaceri.

Competiția pe piața bancară este una acerbă. În sectorul bancar există o multitudine de probleme legate de felul în care se stabilesc comisioanele interbancare, de nivelul mobilității consumatorilor și a posibilității de alegere, de existent comisionaelor de rambursare anticipate a creditelor. Situația de concurență care apare între diferite sectoare trebuie să devină o prioritate nu doar a consumatorilor finali, ci și a autorităților de reglementare.

III – Analiza BRD

3.1. Istoricul societății bancare

1864 – 1893 Nașterea unei bănci universale

Société Générale este un copil al revoluției industriale, fondată în 1964 pentru a satisface nevoile sporite de finanțare ale producătorilor de oțel și ale societăților de căi ferate din Franța. Concepută ca un motor pentru modernizarea economiei franceze, nașterea sa vine într-un moment de turbulențe economice. La mai puțin de 10 ani de la înfințarea băncii, piețele bursiere din Austria se prăbusesc, fiind urmate într-o succesiune rapidă de către omologii săi germani și americani.

1894 – 1914 Era expansiunii

Comerțul internațional este într-o creștere rapidă pe piețele de capital. În noul mediu economic Société Générale contiunuă să se dezvolte.În anul 1894 aceasta adoptă structura unei instituții majore de creditare modernă. Filiale și sucursale apar în Rusia și Africa de Nord, dar și în câteva țări din Europa. Banca își dezvoltă propria politică a forței de muncă și dobândește clădiri noi pentru serviciile sale centrale.

1914 – 1945 Funcționarea pe timp de criză

Cele 2 războaie mondiale, revoluția rusă, criza economică care începe din 1929 și războiul civil spaniol – perioada din 1914 până în 1945 este una plină de conflicte și drame. Pentru Société Générale înseamna pirderea filialelor din Rusia și o retragere totală din afaceri în această țară. Deși în anii 1920 se observă o dezvolatre a grupului, acesta devenind bancă lider în Franța în ceea ce privește depozitele și împrumuturile, recesiunea din 1930 aduce o perioadă de descreștere.

1973 – 1998 Timpuri moderne … perioada testării

După euforia celor 30 de ani de glorie vine o noua perioadă de discontinuitate. Criza petrolului din anii 1073 și 1979 este urmată de recesiune. Apoi în 1987 urmează prabușirea bursei precedată de o altă recesiune din 1991 până în 1993. Instabilitatea acestor ani își pune amprenta asupra evoluției economiei.Introducerea pe scara largă a telematicii, începutul erei internetiului marchează startul unei revoluții tehnologice.Grupul Société Générale trebuie să se adapteze la aceste schimbării, mai ales că acesta este unul din primele grupuri majore care urmează să fie privatizate. Aceasta continuă să se dezvolte și să accelereze pacea de internaționalizare prin deschiderea a noi sucursale în Asia, Orientul Apropiat, America de Nord și estul Europei.

1998 – 2009 Pe parcursul secolului 21

La începutul noului secol, Grupul Société Générale se concentrează pe realizarea unei creșteri economice prin intermediul a trei rute principale de retail banking internațional, gestionarea activelor și servicii specializate financiare. Grupul realizează, de asemenea, o creștere puternică, prin performanțele excelente oferite de cele două sectoare de activitate importante ale istoriei-bancare de retail din Franța și finanțe și servicii bancare de investiții. Între 1997 și 2007, NBI-ul său (venitul net bancar), crește de la € 8.302 miliarde la € 21.9 miliarde, în timp ce forța de muncă crește de la 55 000 la 150.000 în aceeași perioadă.

Société Générale continuă să își dezvolte operațiunile bancare cu amănuntul, prin crearea de Banque de France Détail Hors FraHors Métropolitaine (BHFM). Începutul secolului 21 este marcat de achiziționarea a mai multe bănci din centrul și sud-estul Europei.

BRD în România

În 1923 se înființează Societatea Națională de Credit Industrial, ca instituție publică. Statul deținea 20% din capitalul social, Banca Națională a României 30%, iar restul era deținut de particulari, dintre care un grup de foști directori ai Marmorosch Blank & Co., prima bancă modernă din România. Scopul noii instițutii era finanțarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial din România. După al doilea război mondial, conform Legii naționalizării din iunie 1948, Societatea Națională de Credit Industrial este naționalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiții.

După reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiții obține monopolul în România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepția agriculturii și industriei alimentare, și ia numele de Banca de Investiții Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este suprimat. Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub formă de societate pe acțiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiții, primind o autorizatie de funcționare generală.

În decembrie 1998 se semnează contractul de vânzare – cumpărare de acțiuni între Société Générale și Fondul Proprietății de Stat, autoritea românească care se ocupa de participațiile statului, contract prin care SG subscrie o majorare de capital de 20% și cumpără un pachet de acțiuni care-i permite să devină proprietară a 51% din capitalul majorat al BRD. În anul 2001 BRD este listată la Bursa de Valori București, în prima categorie, devenind în scurt timp una din cele mai tranzacționate societăți. Doi ani mai târziu in urma unei campanii de rebranding, Banca Română pentru Dezvoltare devine BRD – Groupe Société Générale. Noua identitate a băncii consolidează astfel poziția sa, făcând mai vizibilă identitatea Grupului – mamă.

Société Générale este unul dintre cele mai importante grupuri europene de servicii financiare. Sprijinindu-se pe un model diversificat de bancă universală, grupul îmbină soliditatea sa financiară și strategia de creștere durabilă cu ambiția de a fi banca de referință pentru calitatea relațiilor cu clienții, recunoscută pe toate piețele pe care activează, aproape de clienții săi, aleasă pentru calitatea și angajamentul echipelor sale.Cei aproape 160 000 de colaboratori care lucrează în 77 de țări îi servesc în fiecare zi pe cei 33 de milioane de clienți ai grupului din întreaga lume.

Société Générale este, de asemenea, un actor semnificativ pe piața serviciilor financiare specializate, asigurărilor, private banking-ului, a administrării de active și a serviciilor pentru investitori. Société Générale este inclusă în componența indicilor de dezvoltare durabilă FSE4Good și ASPI.

3.2. Oferta produselor și serviciilor destinate companiilor

Operațiuni curente

Pachetele BRD Profit – printr-un simplu abonament, clienții dispun în condiții avantajoase de: cont curent, card business, internet banking, POS, finanțare sau operațiuni bancare incluse. În plus, clienții beneficiază de asigurarea Confort Business, atașată cardurilor business, contra riscului de treanzacții frauduloase efectuate cu cardul furat sau pierdut.

Cardurile business – banca beneficiază de o gamă completă de carduri Business, clienții pot opta pentru unul dintre cardurile Business, Business Silver sau Corporate în lei, euro sau dolari și au posibilitatea de retragere în numerar și de plată a comercianților din țară sau străinătate, alături de beneficii precum asigurări de călătorie, recuperare transfrontalieră de TVA și program de reduceri MasterCard Elite.

Servicii de bancă la distanță – societatea bancară pune la dispoziția clienților o serie de produse bancare la distanță ce oferă posibilitatea de a fi în contact permanent cu banca, prin intermediul calculatorului, telefonului fix sau mobil. Serviciul Mobilis asigură legătura cu banca prin intermediul telefonului mobil, iar prin simpla utilizare a calculatorului conectat la internet se poate accesa aplicația de internet banking. Vocalis reprezintă o altă opțiune ce facilitează procesul de comunicare cu banca.

Finanțare

Finanțarea pe termen scurt – creditele de trezorerie de la BRD oferă finanțare pe o perioadă de până la 12 luni. Pentru a beneficia de o limită de finanțare din care clienții pot utiliza și rambursa după cum au nevoie, optimizând cheltuielile cu dobânda, BRD propune linia de credit pentru acoperirea nevoilor de capital. În funcție de necesitățile activității clientului, societatea bancară propune o gamă largă de Garanții bancare: scrisori de garanție de bună plată sau de execuție, de participare la licitații sau la alte activități reglementate, de returnare a avnsului etc. Pentru acoperirea pe termen scurt a mai multor necesități financiare ale companiei, BRD pune la dispoziția clienților săi ‚plafoane de finanțare’.

Finanțarea pe termen mediu șilung – dacă un client alege creditele de investiții, beneficiază de 75% finanțare din valoarea proiectului de investiții, perioadă de grație și, nu în ultimul rând, termene de rambursare flexibile. Leasingul financiar pe care banca îl propune prin intermediul subsidiarei BRD Sogelease IFN SA, reprezintă alternativa rapidă și atractivă de finanțare ce permite dezvoltarea afacerii.

EUROBRD – programul de finanțare a proiectelor cu componentă de fonduri europene oferă suport specializat pe întreaga durată de pregătire, aprobare și implementare a proiectelor. EUROBRD se adresează beneficiarilor de finanțări europene nerambursabile: Microîntreprinderi, IMM-uri, Autorități publice locale, Agricultori și Piscicultori.

Parteneriate – în colaborare cu partenerii săi strategici, BRD oferă clienților săi alternative avantajoase de finanțare și garantare. Creditele din surse BERD pot fi acordate atât pentru investiții în scopul creșterilor eficienței energetice, cât și pentru finanțarea activității curente. Pentru a facilita accesul clienților la garanțiile oferite de stat, în completarea garanțiilor proprii, BRD a încheiat parteneriate cu FNGCIMM (Fondul Național de Garantare a Creditelor pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii), FGCR (Fondul de Garantare a Creditului Rural) și Exim Bank.

Operațiuni de piață

Operațiuni de piață valutară și soluții de acoperire a riscului de cursvalutar – activitatea comercială presupune de multe ori necesitatea conversiilor dintr-o valută în alta. În funcție de nevoile clientului, se poate opta pentru tranzacții la vedere (spot), la termen (forward), sau soluții personalizate de acoperire a riscului valutar (hedging). De asemenea, BRD pune la dispoziție gratuit serviciul TRADIRECT (platformă internet pentru efectuarea online de tranzacții de piată valutară și monetară).

Operațiuni de piață monetră și soluții de acoperire a riscului de fluctuație – pentru plasarea excedentelor de trezorerie în condiții de maximă siguranță și fexibilitate, clientul poate opta pentru depozitele la termen, depozitele cu randament indexat sau titluri de stat și corporatiste.

Operațiuni de piață și capital – investiția prezintă mai multe avantaje: punct unic de acces pe piețele din România și la cele internaționale(Londra, Paris, Frankfurt, Viena, Zurich), investițiile sunt denominate în deviza de tranzacționare a fiecărei piețe, diversificarea portofoliului prin investiții în diverse sectoare de activitate.

Consultanță și activități specializate

Consultanță și activități specializate – BRD Corporate Finance oferă companiilor din sectorul privat precum și celor din sectorul public, o gamă de servicii de consultanță și asistență pentru fuziuni, achiziții, divizări, finanțare, privatizări, restructurarea capitalului și a datoriilor etc.

3.3. Rezultate BRD 2012

Rezultatele înregistrate de BRD in T1 2012

Rezultatul brut din exploatare a avansat cu 14%, la 432 milioane lei (99,2 milioane euro) față de primul trimestru al anului trecut, potrivit rezultatelor financiare întocmite de BRD conform standardelor internaționale de raportare financiară (IFRS). Volumul total al creditelor brute acordate clientelei este de 34,3 miliarde lei, cu circa 5% mai mare față de 31 martie 2011, creștere determinată în special de creditele pentru persoanele fizice.

Volumul total al depozitelor clientelei înregistra la sfârsitul primului trimestru al anului 2012 o creștere de circa 8,1 % față de 31 martie 2011, ajungând la 31,6 miliarde lei. În aceste condiții, raportul credite / depozite este de 99,7%, mai bun cu aproximativ 6 puncte procentuale comparativ cu primul trimestru al anului 2011 (106%).

Venitul net bancar a cunoscut o creștere de aproximativ 6%, până la 767 milioane lei, pe fondul rezistenței veniturilor din comisioane și al unei creșteri a veniturilor nete din dobânzi, rezultat al unui volum de activitate comercială în creștere.

Cheltuielile generale au scăzut cu 2% față de 31 martie 2011, iar coeficientul de exploatare s-a îmbunătățit semnificativ, atingând 43,7%, în scădere cu 3,8 puncte procentuale față de aceeași perioadă a anului trecut.

“Rezultatele primului trimestru reflectă o îmbunătățire a activității comerciale a băncii, în special în ceea ce privește domeniul economisirii. Aceasta a condus la îmbunatatirea raportului credite/depozite. Sperăm ca ritmul revenirii economiei către creșteri mai consistente se va intensifica astfel încat actorii economici să-și poată desfășura activitatea fără dificultăți, iar costul net al riscului să scadă până la sfârșitul anului: a declarat Presedintele Director General Guy Poupet

Rezultate BRD 2012

Creditele către persoane fizice au crescut cu 2,4% în ultimele 12 luni. Acestea au fost influențate de: producția robustă a creditelor pentru locuințe alimentată, în primul rând ,de creditele “Prima Casă” și reducerea soldului creditelor de consum ca urmare a unei cereri reduse și a constrângerilor reglementare;

Creșterea cu 2,5% a volumului creditelor pentru companii a fost susținută preponderent de creditele către marile companii, care reprezintă un segment solid, de importanță strategică. Pe segmentul companiilor au fost favorizate creditele în RON, prezentând o creștere de 6,0% față de anul 2011.

Creșterea cotelor de piață a fost de +0,6 puncte pentru creditele persoanelor fizice și de +0,2 puncte pentru creditele către companii.

*Datele au fost preluate din raportul anual BRD

Fig.13Credite brute (solduri, Mld RON)

Baza de clienți este puternică deși a fost înregistrată o scădere a numărului de clienți active. Banca s-a concentrate pe îmbunătățirea ofertei prin intermediul unor produseinovatoare și care adaugă valoare în beneficiulclienților. Gradul de echipare (număr de produse/client) s-a îmbunătățit comparativ cu 2011, atât pentru clienții persoane fizice, cât și pentru companii, în primul rând datorită conturilor de economii, împrumuturilor pentru locuințe și creșterii gradului de penetrare prin canalele alternative.

*Datele au fost preluate din raportul anual BRD

Fig.14Număr de clienți activi

Marja de dobândă aferentă ultimelor 12 luni a fost afectată de :

scăderea randamentului mediu al portofoliului de credite de consum;

efectul de structură (pondere mai mare a creditelor pentru locuințe în total portofoliu, pondere mai mică pentru creditele de consum);

scăderea semnificativă a ratelor de referință până în T2;

costul mai ridicat al finanțării în valută;

creșterea creditelor neperformante.

În 2012 a avut loc o creștere a comisioanelor, ca urmare a creșterii veniturilor generate de pachetele de servicii, carduri și de alte mijloace de plată.(vezi fig.15)

*Datele au fost preluate din raportul anual BRD

Fig.15Venit net bancar (Mil RON)

IV – BRD pe piața bancară și strategia de poziționare

4.1. Poziționarea BRD pe piața bancară

Banca Româna Pentru Dezvoltare (BRD) și Banca Comercială Română (BCR) sunt două dintre cele mai importante bănci din sistemul bancar din Romînia. Impactul pe care acestea îl au asupra sistemului bancar este unul însemnat.

Sistemul bancar din Romania se află într-o continuă schimbare. Acet fapt se datorează apariției noilor concurenți sau a celor deja existenți pe piață. Pentru a-ți consolida poziția pe piață, societățile bancare trebuie să dezvolte o strategie corectă de poziționare.

Poziționarea strategică are un rol extrem de important pentru societățile bancare, pentru a-și evalua poziția pe care o ocupă. Principalul scop al acesteia este de a stabili direcția de evoluție pe termen mediu și lung. Atât BRD cât și BCR au în vedere coordonarea cât mai eficientă a resurselor proprii cu oportunitățile care se ivesc. Acest fapt concretizându-se prin anticiparea schimbărilor și găsirea soluțiilor optime pentru acestea.

Simultan s-a determinat și ratingul celor două bănci. Cei 5 indicatori de performanță sunt incluși într-un Sistem de Rating Bancar și Avertizare Timpurie (CAAMPL), adoptat în România începând cu anul 2000, sistem utilizat de Banca Națională a României pentru a stabili ratingul compus. Sistemul CAAMPL este un instrument care ajută la evaluarea situației instituțiilor bancare, în scopul identificării, într-o fază incipientă, a acelor bănci care sunt ineficiente sub aspect financiar și operațional sau manifestă evoluții periculoase, solicitând o atenție sporită din partea autorității de supraveghere (B.N.R. în cazul României).

BRD a obținut la sfârsitul anului 2010 un profit net de 500,5 mil. lei spre deosebire de cel al BCR care s-a ridicat la 55,4 mil. lei. Eficiența muncii salariaților de la BCR (187,7 mil. lei) a fost mai mică decât a celor de la BRD (206,3 mil.lei). Deși prin valoarea activelor gestionate și prin politica sa de preț competitivă era mai slab poziționată pe piață în raport cu concurentul său direct BRD, BCR era la sfârsitul anului 2010 cel mai de încredere brand bancar din România.

Poligonul competitivității prezintă poziționarea Băncii Române pentru Dezvoltare în raport cu Banca Comercială Română. (Fig. 16)

Fig.16 Poligonul competitivității

Strategia dezvoltării pieței conturează necesitatea identificării noilor clienți pentru actualele produse.Atât BRD cât și BCR au urmărit segmente noi de piață, în principal, cel vizat fiind piața tinerilor.

Acest nou segment de consumatori este alcătuit în principal de studenți. BRD a lansat o serie de produse și servicii care se adresează nevoilor acestora. Printre acestea se enumeră contul de economii Atucont, depozitele Progresso, cardul și pachetul Sprint.De asemenea, studenții se pot bucura de servicii precum vocalis, BRD – NET, Work and Travel.

BCR oferă produse și servicii atât juniorilor – celor care au împlinit vârsta de 14 ani cât si studen_ilor.Minorii pot opta pentru cardurile Visa Electron Junior/Visa Electron Dinu Patriciu, creditul de economii Maxicont BCR, depozitul la termen Succes BCR si serviciul Mobile Banking BCR. Studentii pot beneficia de Pachetul Campus BCR, cardurile Maestro/ Visa Electron/Visa Electron Dinu Patriciu, pachetele de economii Maxicont BCR, Succes BCR si pensiile private BCR.

Strategia dezvoltarii noilor produse si servicii vizeaza actualii clienti.BCR a dezvoltat un nou serviciu de emitere carduri online, urmarind sa satisfaca cerintele clientilor privind obtinerea unui card, în cel mai scurt timp, într-o maniera confortabila si moderna prin accesarea portalului BCR si selectarea aplicatiei Cards Online. Serviciile noi dezvoltate de BRD ofera clien_ilor posibilitatea emiterii cardului PunctCard si achizitionarii creditului Prima Casa prin comanda online accesându-se portalului BRD.

Strategia diferențierii are in prim plan lansarea și promovarea unui produs/serviciu bancar distinctiv, care prezintă diferențe majore față de produsele/serviciile existente în oferta concurenților. BRD oferă Pachetul Premium, primul pachet dedicat clienților VIP de pe piața bancară. Acesta include o gamă diversă de servicii bancare și extrabancare, precum și posibilitatea de a alege unul dintre cardurile GOLD la o dobânda de 4,50%.

BCR a lansat primul portal imobiliar din România administrat de o instituție bancară (www.bcrimobiliare.ro), unde oferta agențiilor și dezvoltatorilor imobiliari se întâlnește cu cererea clienților care doresc să achizitioneze o locuință. În colaborare cu TransFonD, BCR a lansat în premieră în România serviciul de facturare electronică e-Factur@, care asigură emiterea, arhivarea și transmiterea facturilor integral în mediu electronic, înlocuind procesul similar desfașurat pe suport hârtie.

4.2.Metode de cercetare

Metoda de cercetare pe care am ales-o este chestionarul. Acesta reprezintă cea mai eficientă metodă de cercetare existentă în acest moment în domeniul cercetării. Un chestionar este un instrument de cercetare constând dintr-o serie de întrebări și a altor solicitări în scopul de a aduna informații de la persoane. Deși ele sunt adesea concepute pentru a analiza statistică a răspunsurilor, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Chestionarul a fost inventat de Sir Francis Galton.

Chestionarele au avantaje fata de alte tipuri de studii în care acestea sunt ieftine, nu au nevoie de fel de mult efort din partea celui ce chestioneaza ca ancheta verbala sau prin telefon, și au adesea raspunsuri standardizate care il face simplu pentru a compila date. Cu toate acestea, acest tip de răspunsuri standardizate pot zădărnici utilizatori. Chestionarele sunt, de asemenea, drastic limitate de faptul că respondenții trebuie să fie capabili să citească și să răspundă la întrebările lor. Astfel, pentru anumite grupuri demografice efectuarea unui studiu realizat de chestionar nu pot fi practic.

Ca un tip de sondaj, chestionarele au, de asemenea, multe din aceleasi probleme legate de construcția întrebarilor și formularelor care există în alte tipuri de sondaje de opinie.

4.3.Rezultatele cercetării

Chestionarul s-a adresat atât cliențlor băncii BRD cât și personalului intern. Acesta a fost lansat cu ajutorul rețelelor de socializare.A fost promovat in mediul online.Eșantionul acestuia a fost de 100 de persoane cărora li s-au adresat întrebările. Din cele 100 de chestionare doar 90 au fost valide. În urma anlizării acestora au reieșit următoarele concluzii: 50 dintre participanți au fost de acord cu idea conform căreia BRD este lider de piață, 30 dintre aceștia sunt mulțumiți de produsele oferite iar 20 cred într-o îmbunătățire adusă acestora.

Concluzii

Piața bancară din România a trecut în perioada 2009 – 2010 printr-o perioadă de orientare calitativă, accentul punandu-se pe strategie, portofoliul cu produsele oferite clienților , rețeaua de sucursale și costurile aferente. În trecut, accentul era pus pe obiectivele cantitative, fapt ce a demonstrat o schimbare în sensul negativ al activității bancare. Acestă perioadă a marcat o stagnare expansivă a sistemului bancar. Pentru a pune în practică obiectivele stabilite, societățiile bancare au aplicat o serie de strategii de piață, cum ar fi: strategii ale campurilor de piață, startegii ale cămpurilor strategice de afaceri, strategii de areal, strategii concurențiale și strategii de fidelizare.

Prima categorie de strategii, cea a cămpurilor de piață, accentuează idea de creștere (dezvolatre) și restrângere. Strategiile de creștere pot fi: startegii de creștere intensivă, de diversificare și de creștere prin integrare. Strategiile de creștere intensivă au marcat creșterea volumului vânzărilor.Acest fapt a fost posibil prin îmbunătățirea produselor existente pe piață, prin creșterea/menținerea cotei de piață, orientarea către alte segmente de piață.Strategiile de diversificare au avut în vedere diversiatea și dezvolatea unor produse noi. Un alt obiectiv al acestor strategii a fost și pătrunderea în noi domenii de afaceri, cum ar fi domeniul asigurărilor care a cunoscut o dezvolatre majoră în ultima perioadă. Băncile au folosit strategiile de creștere prin integrare pentru a crește profitabilitatea.Acest lucru fiind posibil odată cu extinderea rețelei de piață.

Cea de-a două categorie de strategii, cea a strategiilor de areal, a urmărit menținerea poziției actuale pe piață, prin echilibrarea portofoliului de produse/servicii și profilul de risc și adaptarea portofoliului de produse/servicii la nevoile reale ale pieței.

Strategia concurențială este un concept complex ce se bazează pe două dintre elementele fundamentale ale teoriei economice: piață și concurență. Aceasta este caracterizată de căutarea unei poziții concurențiale avantajoase în cadrul unui sector de activitate.

Există două elemente primordiale prin care să se determine alegerea strategiei concurențiale și anume atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilității pe termen lung și factorii care o determină, dar și poziția concurențială relativă dintr-o ramură economică. Ambele elemente pot fi influentate de o firmă. Toate acestea fac ca alegerea strategiei să fie o sarcină extrem de dificilă.

În ultimii ani, accentul s-a pus pe strategiile de fidelizare a clientului. Pentru a concretiza acest lucru, societățiile bancare analizează mai mult profilul clientului pentru a descoperi nevoile acestuia și de a le satisface într-un mod cât mai eficient.

În economia de piață, concurența reprezintă o cerință obiectivă. Concurența reprezintă elementul cu cea mai mare pondere care poate stabili succesul sau eșecul unei întreprinderi. Aceasta stabilește evaluarea unor oportunități ale firmei care își pot aduce aportul la performanțele acesteia. Strategia concurențială constituie operațiunea de căutare a unei poziționări concurențiale avantajoase în cadrul unui sector de activitate.

Întreprinderile trebuie să-și îndrepte atenția spre concurență și spre segmentele de clienți cărora li se adresează. Acestea pot obține un avantaj concurențial prin portofoliul de produse cu care își satisfac nevoile clienților într-o măsură mai mare decât concurența. Profilului unui concurent puternic este simplu. Acesta se bazează pe cunoștințele superioare despre rivali, care oferă o sursă legitimă de avantaj competitiv.

Concurența reprezintă rivalitatea dintre 2 sau mai mulți ofertanți pentru a câștiga cât mai mulți clienți. Gama instrumentelor și practicilor cu care o firmă poate atrage clienți este extrem de largă. De la metode neagresive care caracterizează un comportament concurențial până la procedee care ies din sfera cadrului legal, care definesc comportamentul anticoncurențial.Multe firme recurg la forme mai severe atunci când vine vorba despre concurență, care adesea ies din cadrul legal, dând naștere comportamentul anticoncurențial. Aceste fenomene au ca efect denaturarea, restricționarea sau chiar limitarea concurenței.În acest mod întreprinderea se situează pe o poziție dominantă pe piață, acest lucru oferindu-I mai multe beneficii. Însă această modalitate de a deveni lider pe piață aduce prejudicii celorlalți competitori, consumatorilor dar și societății în care trăim.

Modul de acțiune al fiecărui concurent reprezintă comportamentul concurențial. În funcție de acesta, concurenții pot fi: concurenți buni, concurenți răi, concurenți puternici, concurenți slabi.Concurenții buni sunt acei concurenți care țin cont de ’regulile jocului’. Aceștia reduc activitatea asupra unui anumit segment, determină impactul acțiunilor asupra pieței. Concurenții puternici sunt reprezentanți de concurenții care au un potențial ridicat și sunt competenți. Aceștia pot marca evoluția pieței.

Cunoașterea profilului concurenților care sunt prezenți pe piața țintă are o valoare însemnată, deoarece îți oferă posibilitatea de a alege concurenții pe care îi poți ataca și evita. Astfel, firma trebuie să lovească concurenții indirecți și pe cei slabi. În același timp, aceasta trebuie să concureze cu cei puternici și direcți. În acest fel, firma își păstrează nivelul ridicat al performanțelor.

Există firme care nu iau atitudine la acțiunile concurenților, din mai multe motive cum ar fi: remarcă mult prea târziu actiunea întreprinsă de concurență, nu dispun de resure financiare pentru a lua atitudine sau a riposta, fideliatea clienților le oferă siguranță. Este cunoscut faptul că există firme care sunt foarte bune, iar altele care au renume prost; sunt companii care evoluează, iar alte care stagnează sau care fac față cu greu cerințelor actuale și abia supraviețuiesc.

Sistemul bancar din România a cunoscut o perioadă de dezvoltare. Concurența a reprezentat principala condiție care a dus la o evoluție structural și calitativă a acivității instituțiilor financiare din România. Această evoluție a constat in diversificarea gamei de produse și servicii și sistematizarea sistemului de control și evoluție. Grație concurenței care s-a manifestat în sectorul bancar a crescut numărul de unități financiare.

Un fenomen care a înfrânat bunul mers al economiei este criza din 2007. Cunoscută și sub denumirea de criză financiară globală, este considerată ca fiind cea mai gravă criză financiară după Marea Depresiune(1930). Acesta a reprezentat o amenințare pentru toate instituțiile financiare din întreaga lume. Faza activă a crizei, care s-a manifestă ca o criză de lichiditate, poate fi datată din 7 august 2007, când BNP Paribas au reziliat retragerile din trei fonduri speculative.

Problemele de instabilitate apar pe partea de activ a băncilor. Dependența lor puternică asupra datoriei și informațiile private pe care băncile le posedă asupra debitorilor lor poate determina să-și asume riscuri excesive în investițiile lor sau în acordarea de împrumuturi. Acest tip de risc este mult mai pronunțat în sectorul financiar decât în altele. În cazul în care concurența agravează stabilitatea prin încurajarea comportamentului riscant prea mult, atunci o modalitate de a corecta acest lucru este să se restrângă concurența, prin măsuri cum ar fi plafoane referitoare la ratele dobânzilor sau limite la intrare. Dar un alt mod de a aborda problema ar fi ca reglementările să descurajeze și să disciplineze acțiunile riscante.

Imaginea creată de către BRD în fața clienților a fost una bună, aceasta fiind o componentă extrem de importantă în ceea ce privește promovarea. Know-how-ul influențează pozitiv activitatea băncii. Datorită acestuia, banca a reușit să-și optimizeze gama de produse și servicii oferite clienților, să facă ca ritmul de lansare a noilor produse să fie unul alert, toate acestea având ca scop atragerea de noi clienți.

Principalul scop al băncilor este să creeze un portofoliu de produse și servicii bancare destinat să atragă cât mai mulți clienți. Fidelizarea clienților este un alt obiectiv important. La baza acestor două țeluri stă îmbunătățirea constantă a ofertei de produse și servicii. În România s-a creat un sistem bancar contemporan,care are rolul de a echilibra disponibilitățile agenților economici și ale populației cu împrumuturile necesare pieței bancare.Factorul determinant în maximizarea profiturilor este concurența. Deși piața a atins un prag înalt de saturație, aceasta este încă în procesul de expansiune. Orientarea spre atragerea clienților persoane fizice este o acțiune importantă, care conferă siguranță în fața competitivității. Aceasta presupune o diversificare a gamei produselor de activ.

Profitul reprezintă principalul motiv pentru care o instituție financiară își desfașoară activitatea. Acesta are o importanță deosebita, deoarece este elementul central din care băncile își alcătuiesc fondurile de rezervă. Astfel, se obține îmbunătățirea capitalizării băncii. Băncile sunt interesante de îmbunătățirea activiății asfel încat să poată îndeplini la cel mai înalt nivel obiectivele propuse. Pe piața bancară, concurența se va dezvolta pe măsură ce se crează noile nuclee ale economiei.

Datorită concurenței, sistemul bancar din România a cunoscut o evoluție atât calitativă cât și cantitativă. Din punct de vedere calitativ, băncile și-au perfecționat produsele și serviciille destinate clienților. Din punct de vedere cantitativ, aria de desfășurare a acticităților bancare s-a extins în ultimii ani prin deschiderea a noi unități și prin lansarea a noi produse. Și clienții au beneficiat de anumite avantaje de pe urma acestei concurențe existente la nivelul sistemului bancar. Unul dintre aceste avantaje este scăderea dobânzilor creditele de nevoi personale în lei.

Concurența acerbă de pe piața bancară a reprezentat unul dintre factorii determinanți, care au condus la dezvoltarea sistemului bancar.

Anexe

Chestionar

Acest chestionar cuprinde 9 intrebari în legătură cu viziunea pe care consumatorul o are asupra evoluției serviciilor/produselor oferite și a concepției asupra Băncii Române Pentru Dezvoltare (BRD).

BRD este lider de piață.