Cercetare Privind Gestionarea Si Identificarea Stresului In Cadrul S.c. Gama S.r.l

Introducere

Stresul reprezintă un aspect al realității cu o multitudine de semnificații atât la nivel personal, interpersonal, dar și organizațional și chiar social. Există un interes major în a cerceta stresul, în general, și stresul „ocupațional”, în special, denumit și „organizațional” sau „profesional”, fapt dovedit de multitudinea de cercetări, studii, articole de specialitate, cărți, instituții, politici statale dedicate acestui subiect. Interesul nu se rezumă doar în domeniul științific (psihologie, medicină, ergonomie, etc.), dar chiar în preocupările zilnice ale oamenilor, în dezbateri, programe de formare, în mass-media.

Într-o lume în care stresul este din ce în ce mai răspândit, iar principala cauză a sa este locul de muncă, autorul acestei lucrări dorește să analizeze cât de stresați sunt angajații unei companii care produce jocuri care au ca principal scop chiar destresarea jucătorului.

În primul capitol a acestei lucrări vom analiza stresul general dar și pe cel ocupațional și cum se manifestă acesta în funcție de anumite modele, care sunt stresorii ocupaționali dar și care sunt efectele acestora.

În capitolul 2 vom face o prezentare a firmei analizate, o istorie a sa, care sunt produsele pe care le creează, care sunt clienții și furnizorii acesteia, care sunt concurenții săi, vom vedea o analiză economica-financia a ultimilor 3 ani dar și o analiză a resurselor umane.

În ultimul capitol al lucrării vom încerca să determinăm dacă angajații firmei S.C. GAMA România S.R.L. sunt stresați sau nu plecând de la 4 ipoteze. În urma rezultatelor autorul vine cu soluții și recomandări pe care conducerea le poate implementa pentru a minimaniza pe cât se poate stresul manifestat de către angajați.

Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind stresul

Stresul este unul dintre cele mai mari riscuri la locul de muncă așa cum arată studiul TUC (2000), studiu realizat pe un eșantion reprezentativ de 9000 de angajați în domeniul sănătății.

Raportul TUC – Focus on Health and Safety – arată că stresul este preocuparea principală a unui din 3 reprezentanți în domeniul sănătății ocupaționale (66%) și una dintre cele mai importante preocupări pentru toate sectoarele industriale.

Stresul-noțiuni generale

Stresul este o problemă ce a fost abordată în diferite domenii, cum ar fi fiziologie, sociologie, antropologie și nu în ultimul rând psihologie. Stresul a captat atenția fiziologilor pe partea de studiu a organismului uman, în special a creierului și neurotransmițătorilor hormonali,, sociologia și antropologia s-au axat pe componenta socială prin studii din perspectiva societății și sistemelor socio-culturale, iar cea de-a IV-a disciplină, psihologia s-a concentrat pe comportamentul și mintea individului. Un alt domeniu în care s-a manifestat interesul pentru studierea impactului stresului este medicina, efectuându-se numeroase studii pe acest palier.

Există numeroase definiții pentru stres și această situație se datorează tocmai importanței ce o prezintă constructul, importanță ce se poate remarca prin abordarea stresului într-un număr substanțial de studii realizate în toate domeniile enumerate anterior. Aldwin susține că în ciuda unei aparente neclarități ce poate fi generată de o astfel de ipostază, beneficiile sunt substanțiale deoarece facilitează o abordare interdisciplinară. Astfel stresul se transformă într-o punte între diferite domenii și unește eforturile oamenilor de știință, înlesnind o înțelegere extensivă din perspectivă tranzacțională a fenomenului uman de adaptare. Autoarea merge chiar până la a afirma că stresul poate fi unul dintre cele mai importante constructe din științele sociale și din domeniul clinic.

Putem înțelege cu ușurință concluzia trasă de Aldwin judecând după numărul disciplinelor în care există cercetători pe problemă stresului, numărul de studii, de reviste științifice, dar și atenția acordată de media. Câteva nume de reviste dedicate integral problemei stresului sunt ”Journal of Traumatic Stress”, ”Internațional Journal of Stress Management”, ”The Inter-national Journal on the Biology of Stress”, ”Official Journal of the Stress and Anxiety Research Society”, sau ”Journal of Stress Physiology & Biochemistry”. Acestor reviste li se alătură multe alte reviste care tratează problema stresului în mod frecvent de la momentul abordării conceptului de stres și evidențierii impactului său asupra individului.

În prezent conceptul de stres este abordat într-un număr impresionant de publicații, programe și strategii menite să atragă atenția asupra importanței acestuia și cum putem preveni sau combate multiplele efecte dăunătoare ale stresului. Folkman și Lazarus (1984) vorbesc despre un ”abuz” în ceea ce privește termenul de stres, sub umbrelă căruia au ajuns să stea și activități ce în mod normal se încadrează ca fiind caracteristice adaptării (activități zilnice care nu presupun efort și care țin de rutină, nu implică un efort cognitiv conștient și nereprezentând neapărat stres). Dacă se păstrează și se răspândește și mai mult această percepție asupra stresului acesta poate ajunge sinonim cu conceptul de adaptare și deci orice fenomen de adaptare poate fi catalogat sub eticheta de stres.

Noțiunea de stres a început să fie folosită încă din secolul XIV și era folosit cu sensul de necaz, adversitate, greutate, (Lumsden, 1981 apud R. Lazarus și S. Folkman 1984, p. 2). În ceea ce privește sensul actual al cuvântului două definiții ce mi-au captat atenția sunt:

Stresul psihologic reprezintă o relație specifică între persoană și mediu, relație ce este evaluată de individ ca fiind un mare consumator de resurse sau depășind resursele avute de el, cât și punându-i în pericol calitatea vieții.

Stresul se referă la calitatea unei experiențe, produsă prin intermediul schimbului/tranzacției dintre individ și mediu, schimb ce produce fie prea multă stimulare, fie prea puțină, și astfel conduce la disconfort.Cele două definiții se înscriu pe aceeași teorie, și anume teoria tranzacțională a stresului, dar definiția lui Aldwin este mai adecvată deoarece este precizat că și substimularea generează stres.

Teoria tranzacțională a stresului are o abordare integratoare, deoarece ia în calcul atât aspectele ce țin de mediu, cât și cele ce țin de individ, astfel îmbinând factorii din mediul exterior al individului cât și caracteristicile sale. Ceea ce contează este să înțelegem felul în care aceste tranzacții se desfășoară și semnificația atribuită de individ fiecărei componente, iar ordinea și cauzalitatea acestor elementele ale procesului devin secundare dacă ne gândim la subiectivitatea acordării importanței. Ceea ce pare util și demn de luat în seamă este înțelegerea componentelor ce sunt importante în contextul dat astfel încât să fie întrebuințate instrumente și conceptele adecvate situației. În ceea ce privește diferențele individuale, oamenii au capacități, caracteristici și preferințe diferite, iar mediul în care se află poate fi în concordanță cu aceste trăsături specifice persoanei, fie în dezacord, generând astfel nevoia ca aceste situații să fie evaluate de cercetători în funcție de indivizi. Nevoile de adaptare ale indivizilor trebuie înțelese în funcție de constrângerile și caracteristicile mediului. Abordarea tranzacțională pune accentul pe faptul că persoana și mediul se influențează reciproc și nu doar una din ele are impact asupra percepției stresului sau a mecanismului de adaptare folosit.

Într-un astfel de model al stresului, pentru a exista a reacție emoțională sau fiziologică în urma evaluării trebuie să se recunoască existența unui prejudiciu, a unei amenințări sau provocări (R .Lazarus și S. Folkman, 1984, apud C. Aldwin, 2007, p. 27). Mai târziu Lazarus 1999, pp. 91) a adăugat și recunoașterea beneficiului la această listă. Reacțiile persoanei variază în funcție de tipul de stres, și deci modalitatea de coping (sau de a face față problemei) variază și are evident rezultat diferite. Prejudiciul vizează o acțiune ce deja a avut loc, amenințarea reprezintă un prejudiciu ce poate avea loc iar în cazul provocării există anumite obstacole, dificultăți, individul consideră că poate găsi resursele necesare pentru a-și atinge obiectivul (R. Lazarus, 1999, retipărită 2006, p. 32). Aldwin (C. Aldwin, 2007, p. 32) adaugă acestor tipuri de stres și grijă față de alte persoane, acest tip de stres fiind identificat în urma realizării unui studiu pe 1000 de persoane.

Pe scurt, conceptul de evaluare este importat în această teorie pentru înțelegerea fenomenului numit stres. În funcție de această evaluare (care este de două tipuri, primară și secundară) individul decide dacă ceea ce a fost evaluat reprezintă o amenințare și astfel alege să ignore situația deoarece nu prezintă nici un potențial pericol, fie acționează pentru a-l combate în cazul în care într-adevăr individul percepe o problemă. Această evaluare este subiectivă deoarece depinde de multiple variabile ce țin atât de individ cât și de mediu și deci și răspunsul variază de la individ la individ și de la o situație la alta. Problema evaluării și a mecanismelor de combatere a lor va fi discutată pe larg în secțiunile următoare.

Vedem astfel cum teoria tranzacțională este superioară abordărilor anterioare asupra stresului, cum ar fi cele de genul stimul-răspuns în care sursa stresului este exterioară, aspectele ce țin de individ lipsesc și răspunsul la stres este nediferențiat (R. Lazarus și S. Folkman, 1984, p. 27; C. Aldwin, 2007, p. 8). Un alt model ce prezintă anumite limite este cel interacționist, care deși ia în calcul aspectele ce țin de persoană, acesta nu vede importanța contextului și felul în care individul, mediul și modalitatea de coping se influențează reciproc, cum se întâmplă în cazul modelelor de tip tranzacțional (C. Aldwin, 2007, p. 8).

Stresul ocupațional. Modele

Simptomele stresului ocupațional sunt ușor de evidențiat și observat, el manifestându-se prin comportamente cum ar fi: întâmpinarea din partea angajaților a unor dificultăți în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii. Se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui climat stresant.

S-a împlinit o jumătate de secol de la primele formulări experimentale și teoretice ale teoriei stresului elaborate de către Hâns Selye. De la munca de pionierat a lui Selye și până în prezent s-a acumulat un număr impresionant de date, cercetări, monografii. În ciuda criticilor și impreciziilor, teoria stresului suscită în continuare interes din partea specialiștilor din diversele domenii ale științelor biologice și sociale. În încercarea de a câștiga o mai mare rigurozitate, teoria stresului își asimilează noile achiziții ale neuroștiințelor, ale celor cognitive și comportamentale, propunând abordări mulți și interdisciplinare.

1.2.1. Modelul biologic

Modelul fiziologic al stresului, numit și model biologic își are originea în cercetările lui Hâns Selye și ale lui Walter Cannon și vede stresul ca fiind răspunsul de adaptare al unei persoane la un eveniment perturbator. Ambii cercetători au analizat prin studii pe animale, efectele stresului asupra indicatorilor fiziologici.

Ideea centrală în teoria lui Cannon (1929, apud Băban, 1998) se învârte în jurul termenului homeostază ce definește tendința mecanismelor fiziologice ale organismului de a se menține un termen lung într-o stare constantă. Factorul care perturbă această stare se numește stresor. Pentru a desemna posibilitățile pe care un individ le are în cazul întâlnirii cu un stresor Cannon folosește celebra expresie luptă sau fugi (din engleză, fight or flight).

Selye preia termenul de stres din inginerie unde desemnează forța care deformează corpurile supuse unor presiuni. Astfel, el definește stresul ca „rezultatul nespecific al oricărui tip de solicitare impusă unui corp, fie că efectul este mental sau somatic, acordându-i astfel o accepțiune biologică pe care el o prezintă că sindromul general de adaptare (SGA”) care comportă trei faze:

Reacția la alarmă (etapa în care în organism apar semne ale întâlnirii cu stresorul);

Stadiul de rezistență (este starea de mobilizare și de încordare puternică pe care o trăim în mod subiectiv ca stres);

Stadiul de epuizare (când devin evidente efectele negative ale stresului care pot deteriora starea de sănătate a angajatului).

Investigând mecanismele fiziologice și consecințele SGA, Selye (1968, 1980, apud Băban, 1998) demonstrează că stresul implică atât adaptare și stimulare cât și uzura organismului, descrisă sub numele de străin. Pentru a realiza această distincție Selye (1983, apud Băban, 1998) introduce termenii de: eustres (stimulare optimă, antrenare, adaptare); distres (solicitare intensă, prelungită, supraîncărcare, efecte de încordare și tensionare, de dezadaptare).

Cuvântul "eustres" are în componență grecescul "eu" care semnifică "bun". Selye consider eustresul ca fiind euforie + stres sau altfel spus,"stres sănătos". Altfel spus, eustresul reprezintă o consecință sănătoasă, pozitivă și constructivă a unor evenimente stresoare. Legea Yerkes Dodson descrie relația dintre cantitatea de stres și nivelul performanței. Astfel, cu cât crește cantitatea de stres, cu atât crește și performanța individului, însă acest fapt este valabil doar până la un nivel optim al stresului care dacă este depășit, determina o scădere a performanței. Cantitatea optimă de stres variază în funcție de caracteristicile individului sau ale sarcinii. Caracteristicile individuale se referă la gradul de susceptibilitate la stres: oboseală, abilități psihice și cognitive, capacități fizice. Caracteristicile sarcinii includ: complexitate, dificultate, durată și intensitate. Interacțiunea, familiaritatea individului cu sarcina afectează de asemenea forma și mărimea curbei Yerkes-Dodson. Așa cum o situație care presupune prea puțin stres și arousal eșuează în stimularea performanței, o situație prea stresantă, care implică prea mult arousal poate afecta negative performanța, mai ales la sarcinile complexe.

Cuvântul de "distress" conține prefixul latinesc “dis”, care înseamnă "rău" și se referă la consecințele nesănătoase, negative și distructive ale evenimentelor stresoare, reprezentând gradul de deviere fiziologică, psihologică și comportamentală a unui individ de la funcționarea sănătoasă.

Distresul individual se exprimă adesea sub forma unor tulburări fiziologice: boli cardiovasculare, tulburări psihice – depresie sau tulburări comportamentale – violență.

Distresul individual are importante implicații asupra organizației, putându-se manifesta într-o serie de forme ale distresului organizațional. Chiar dacă un accident de muncă este o consecință a distresului individual, acesta face parte și din distresul organizațional sub forma costurilor medicale, perioadă de timp nelucrată, sau costuri suplimentare provocate de înlocuirea angajatului accidentat.

Distresul organizațional se poate exprima în termeni de: costuri directe cum ar fi: absenteism, demisia, plata unor îngrijiri medicale, salarii compensatorii; și costuri indirecte: moral scăzut, satisfacție scăzută la locul de muncă sau relații de muncă tensionate.

Distresul organizațional se poate defini ca fiind gradul de deviere al unei organizații de la un nivel de funcționare sănătos și productiv.Criticile aduse acestei teorii vizează următoarele aspecte: accentul pus pe noțiunea de nespecificitate a răspunsului organismului la stres; utilizarea unor procedee experimentale neadecvate, simpliste, descriptive, extrapolarea și transpunerea necritică a datelor de la animal la om; extrapolarea schemei SGA bazată pe experimente pe animale, prin utilizarea doar a stresorilor fizici și chimici, la subiecții umani confruntați mai ales cu stresori psihici este un demers științific, ce trebuie privit cu rezerve.

1.2.2. Modelul potrivirii persoană – mediu (Parson, 1909, Lewis, 1935)

„Modelul potrivirii persoană – mediu asumă că potrivirea dintre o persoană și mediu

determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana” (Parson, 1909, apud Goštautaitė &

Bučiūnienė, 2010). O potrivire bună persoană – mediu apare când abilitățile și deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. Cantitatea de stres resimțită de un angajat este influențată de percepțiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, și de către percepțiile acesteia asupra propriei capacități de a face față acestor solicitări. Acest model se focalizează explicit pe percepțiile indivizilor asupra deprinderilor și abilităților relaționate cu solicitările mediului de muncă. În plus, ia în considerare influențele externe cum sunt suportul social din partea familiei și sursele de muncă.

Potrivirea persoană – post se referă la măsura în care deprinderile, interesele și abilitățile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post.

Potrivirea persoană – organizație se referă la măsura în care valorile unui individ sunt

consistente cu valorile organizației.

Acest model sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană și mediu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajații a căror activitate implică încadrarea în termene limită aparent imposibile ar putea să caute suport informațional și emoțional din partea colegilor de muncă.

Reducând experiențierea stresului în acest mod, angajații ar putea fi capabili să se focalizeze și să se apropie de respectarea termenelor mai bine decât dacă ar fi depășiți și ar suferi diferite reacții la stres.În ansamblu, modelul potrivirii persoană – mediu permite investigarea stresului ocupațional prin luarea în considerare a interacțiunii dintre persoană și stresori în mediul de muncă.

Această abordare recunoaște în mod specific faptul că stresul poate influența indivizii în mod diferit, în funcție de preferințele, valorile și abilitățile acestora.

1.2.3. Modelul solicitare – control (Karasek, 1979)

Formulat inițial de către Karasek (1979), modelul a suferit perfecționări repetate aduse de autor și colaboratorii lui mai târziu, adică în 1990 și 1996.Conform lui Karasek și Theorell (1990), două dintre dimensiunile muncii sunt importante: încărcătura ei (cerințele, solicitările postului) și percepția pe care individul o are asupra controlului pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activități de muncă sunt grele, dificile, solicitante, cu cerințe numeroase, în schimb oferă angajatului posibilitatea exercitării controlului asupra lor; de exemplu, munca de creație, de concepție, cu sarcini variate și diferite. Ele facilitează creșterea motivației, inovației, dezvoltarea personală. Alte activități sunt relativ ușoare, cu cerințe scăzute, dar restricționează exercitarea gradului de controlare a lor de către angajat.

Primele tipuri de activități de muncă au fost numite active, iar celelalte pasive. Când gradul de încărcare perceput de către individ este asociat cu o mai mare posibilitate (iluzie) de control de către angajat, atunci situațiile de muncă sunt nestructurate sau ușor stresante, producând un grad redus de oboseală. Dacă, în schimb, gradul de încărcare al muncii este foarte mare, iar posibilitățile de control sunt foarte limitate, situațiile de muncă vor fi stresante și vor determina apariția unei oboseli accentuate care poate deveni cronică.

Modelul solicitare-control are un caracter centrat situațional; el a fost preluat, reconceptualizat și extins.

Poate cea mai cunoscută și reușită reconceptualizare o reprezintă modelul „cerere – control – suport social, formulat de Johnson și Hall (1988). Zlate afirma că „suportul social este variabila care presupune amortizarea epuizării psihologice, creșterea încrederii între conducători și subordonați, între colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare socială și emoțională a angajaților. Acțiunea separată a celor trei variabile conduce la efecte mai mari decât atunci când ele acționează corelat, sinergetic. Există chiar și opinii extremiste potrivit cărora tripla interacțiune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se susține, exacerbează și nu ameliorează efectul stresorilor asupra reacțiilor la stres.

1.2.4. Modelul stresului ocupațional (Beehr și Newman, 1978)

Modelul stresului ocupațional propus de Beehr sugerează că stresorii reprezintă elemente ale muncii care cauzează reacții indivizilor. Această conceptualizare stipulează că factorii personali (personalitatea) și de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra reacțiilor. După cum relevă și modelul lui Beehr & Newman – 197 (Vezi Fig. 1), consecințele stresului organizațional pot fi privite din multe perspective, afectând atât individul (sănătate psihica și sănătate fizică, adaptabilitate) cat și organizația (absenteism, revolte, conflicte de muncă).

Fig. 1 Modelul lui Beehr & Newman

El privește stresul organizațional ca o interacțiune între mai multe fațete: personală, de mediu, temporală, a proceselor, a răspunsurilor adaptative, a consecințelor umane și a consecințelor organizaționale.

1.2.5. Modelul interacțional și teoria tranzacțională

Cunoscută drept cea mai modernă teorie asupra stresului, ea are la bază lucrarea lui Lazarus, Psychological Stress and the Coping Process (1966). Ulterior, la definirea și finisarea acestei teorii au contribuit numeroase alte studii, care au impus patru concept esențiale în înțelegerea stresului: interacțiunea, sau tranzacția; sistemul cognitive; evaluarea; copingul

În concepția acestor autori, stresul nu poate fi indentificat nici cu stimulul, nici cu reacția de raspuns ci cu procesul în care individual are rolul unui agent activ ce poate influența, cu ajutorul strategiilor emoționale, cognitive și comportamentale pe care le posedă, efectele înfruntării cu situația stresantă.

Teoria cognitivă a stresului psihologic a fost numită tranzacțională pentru că persoana și mediul sunt văzute ca fiind într-o relație dinamică, mutuală, bidirecțională.

În abordarea interacționistă, stresul este definit ca o relație între persoană și mediu, care este perceput de acea persoană ca solicitându-i sau chiar depășindu-i resursele și punându-i în pericol starea sa de bine.

Lazarus delimitează două categorii importante de evaluare a stării de stres:

Evaluare primară – persoana apreciază dacă situația cu care se confruntă prezintă vreun fel de miză, de importanță pentru sine.

Evaluarea secundară – persoana apreciază dacă poate face ceva, și care ar fi posibilele strategii de răspuns, pentru a învinge sau a preveni amenințarea sau pentru a-și ameliora șansele de a obține un beneficiu din acea situație. El a sugerat că individul evaluează stresorul apreciază situația din punct de vedere al periculozității sale (evaluare primară) și apoi evaluează abilitățile sale de a-i face față, strategiile de răspuns (evaluare secundară). Doar când primele două evaluări sunt negative, atunci când stresorul este perceput ca fiind dăunător și angajatul simte că nu are resursele necesare pentru a-i face față, doar atunci apare stresul ocupațional. În acest context distresul este generat de limitarea capacității de procesare a informației datorită fie unor abilități cognitive neadecvate, fie a unui deficit informațional.

Cercetările pe această temă ignoră diferențele individuale de procesare a informației, de acordare de semnificații personale informației.

Pot fi identificate două tipuri de modele secundare care au fost utilizate atunci cînd s-a pus în discuție anumite aspecte ale muncii care ar putea conduce la presiuni psihologice și la stresul perceput de angajați, astfel:

Tranzacția prin intermediul resurselor personale – acest model se concentrează asupra potrivirii dintre, pe de o parte, stresori (cum ar fi, de exemplu, cerințele și rigorile slujbei) și, pe de altă parte, resursele angajatului (cum ar fi, de exemplu, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și preferințele angajatului). Stresorii sunt definiți ca fiind acele aspecte ale slujbei care produc presiuni excesive și nedorite asupra individului;

Tranzacția prin intermediul mecanismelor puse la dispoziție de organizația la care lucrezi. Atunci când cerințele (presiunile) psihologice ale slujbei sunt mari și controlul exercitat de angajat asupra slujbei sale este scăzut (ca de exemplu controlul asupra resurselor, a timingului, a procedurilor sau a efectelor muncii sale) angajatul va resimți presiune și sentimente mai degrabă negative, care vor conduce la o stare generală de bine scăzută ca intensitate și de asemenea la o stare de sănătate precară.

Sistematizând totalitatea datelor cuprinse în modelele prezentate mai sus, putem considera că modelarea stresului ocupațional vizează patru mari categorii de variabile: stresori, reacții la stress, evaluare, mecanisme de coping.

Procesul stresului ocupațional este unul dinamic-recursiv deoarece evaluarea și copingul sunt mecanisme active care au funcția de a adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers, de a determina reconfigurări și restructurări la nivelul cognitiv-neurobiologic și comportamental, care să minimizeze efectele negative ale stresului ocupațional.

Stresorii organizationali

Potrivit majorității modelelor din psihologia muncii și organizațională, stresorii muncii explică rezultatele la nivelul stării de bine.

Termenul de „stresori” desemnează stimulii generați în cadrul muncii cu consecințe fizice și psihologice negative pentru o proporție semnificativă de persoane expuse la aceștia.
„Parker și Spring (1999) arată că paradoxul organizațiilor moderne este că oamenii au oportunități de dezvoltare personală, dezvoltare a deprinderilor și interacțiune cu alte persoane, dar se confruntă de asemenea cu lipsa securității locului de muncă, ambiguitatea muncii și presiune generată de surse exterioare muncii”.

Kahn și Byosiere (1992) reduc stresorii la două mari categorii: Conținutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea / complexitatea și monotonia / varietatea;

Proprietățile de rol, care se referă la aspecte sociale ale postului și includ relațiile de supervizare și conflictul de rol.

Tabel nr. 1 Categorii de stresori relationați cu munca

Sursa: Capotescu, 2007, p. 40; după Le Blanc, Jonge și Schaufeli, 2000.

Potrivit lui Le Blanc, Jonge și Schaufeli (2000), în domeniul stresului ocupațional, stimulii cu potențial de generare a stresului în cadrul unei organizații pot fi categorizati în patru mari clase: conținutul muncii, condițiile de muncă, condițiile de angajare, rețeaua socială la locul de muncă.

Cercetarile au gasit relatii între sanatatea fizica si posturile caracterizate prin repetitivitate crescuta, monotonie si vigilenta sustinuta, program în schimburi.

Majoritatea stresorilor identificati în literatura de specialitate privesc proprietatile de rol.

Efecte si corelații ale stresului ocupațional

Cox clasifică principalele categorii de efecte ale stresului astfel:

Fiziologice: creșterea glicemiei, creșterea ritmului cardiac și a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirația abundență, dilatarea pupilei;

Subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală, frustrare, iritabilitate, scăderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate;

Cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scăderea capacității de concentrare a atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale;

Comportamentale: predispoziții la accidente, toxicomanie, izbucniri emoționale, bulimie, abuz de alcool sau tutun, râs nervos, plâns zgomotos;

Psihoorganizaționale: absenteism, scăderea productivității, alinierea în relațiile cu ceilalți membri ai organizației, reducerea implicării, insatisfacții în muncă, scăderea încrederii și loialității în/față de organizație.

În legătură cu aceste efecte trebuie făcute câteva precizări:

Ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu înseamnă că stresul le cauzează întotdeauna, totuși, nu poate fi ignorată posibilitatea ca stresul să constituie una dintre cauzele primare sau adiționale ale lor;

Ponderea, semnificația și gravitatea lor trebuie evaluate în funcție de mai multe criterii, dintre care unul foarte important este cel al nivelului la care se instalează; aceasta pentru simplul fapt că gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puțin sub controlul organizației și este mult mai greu de realizat;

Efectele stresului organizațional nu trebuie interpretate în sine, ci și prin prisma posibilității sau capacității lor de a genera în lanț alte efecte colaterale cu urmări mult mai grave decât efectul inițial;

Se impune cercetarea și diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea cauzelor stresului va conduce la eliminarea efectelor.

Stres și sănătate

Sănătatea se definește în mod curent ca starea unui organism la care funcționarea tuturor organelor se face în mod normal și regulat.

Organizația Mondială a Sănătății a propus în 1946 definiția următoare: „Sănătatea este o stare pe deplin favorabilă atât fizic, mintal cât și social, și nu doar absența bolilor sau a infirmităților”. Mai târziu a fost inclusă în această definiție și „capacitatea de a duce o viață productivă social și economic”.

În acest sens orice dereglare a uneia din cele trei dimensiuni poate provoca un soc din care persoana sa isi revina mai greu sau mai repede in functie de cat de “avariate” sunt și celelate dimensiuni in momentul producerii. După Zlate, există 2 metodologii care studiază aceste efecte :

Metodologia prospectivă (nivelul stresului trăit de indivizi la un moment dat este legat de sănătatea lor anterioară; se constată că rata îmbolnăvirilor crește după episoade de stres crescut);

Metodologia voluntarilor (persoane sănătoase sunt expuse, cu acordul lor, la condiții stresante sau nonstresante; s-a constatat că cei expuși la condiții stresante au dezvoltat o serie de tulburări somatice sau psihice corespunzătoare agentului patogen folosit).

Stres și performanță

Cuvintele mai apropiate de noțiunea de performanță sunt cele de”performare” din latină și ”to perform” din engleză. ”To perform” înseamnă a îndeplini o sarcină cu regularitate metodic și aplicativ. Dictionarul explicative al limbii romane descrie performanta ca o realizare deosebita.

Există doua teorii in acest sens: la anumite intervale de timp performanța are curbe de creștere sau de scadere acestea fiind asociate cu perioade stresante; indiferent de starea persoanei (perioade fara stres accentuat) performanța are curbe de creștere sau de scadere. Zlate argumentează:

Chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi și îi determină să se focalizeze mai mult pe emoțiile negative produse de stres și mai puțin pe sarcină;

Expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ performanța.

Un prim factor ce intervine în relația dintre stres și performanță îl reprezintă caracteristicile activităților sau sarcinilor executate (gradul de complexitate, de dificultate, de presiune și urgență etc.) este foarte probabil ca într-o sarcină de mare complexitate și dificultate, nivelul stresului să influențeze negativ performanță, spre deosebire de o sarcină simplă, repetitivă, în care stresul apărut influențează mai degrabă pozitiv performanța.

Un alt factor îl reprezintă intrarea în funcțiune a unor caracteristici personale ale celui care experimentează stresul. Persoanele apte, dotate cu deprinderi excepționale, cele cu o experiență anterioară bogată, experte într-un domeniu etc., vor fi performanțe chiar și în condițiile unui nivel de stres ridicat. Sunt apoi trăsăturile dispoziționale ale persoanelor, îndeosebi cele temperamentale și caracteriale, care predispun spre anumite atitudini și comportamente ce vor favoriza sau împiedica apariția efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra performanței.

Stres și decizie

Putem defini decizia astfel: hotărâre luată în urma examinării unei probleme, a unei situații. Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse în evidență la nivelul etapelor procesului decizional. Dacă prima etapă, cea preparatorie, care presupune colectarea informațiilor, se efectuează în condiții de stres, este foarte probabil să nu fie recoltate informațiile care într-adevăr sunt utile procesului decizional. Efectele negative ale stresului apar însă cel mai pregnant în etapa propriu-zisă decizională. Aflați sub stres, decidenții nu iau în considerare toate alternativele avute la dispoziție, nu procedează la o examinare sistematică a fiecărei alternative în parte, nu corelează și nici nu rețin alternativele cu cea mai mare probabilitate de reușită, se grăbesc spre finalizări premature etc. În etapa următoare, cea a executării deciziei, presiunea stresului îi face pe oameni să comită mai multe erori decât în situațiile în care execuția deciziei se realizează în condiții de relaxare. Cele mai multe decizii se iau în condiții de incertitudine, cu risc crescut; stresul amplifică și accentuează caracterul incert și riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia luată să fie vulnerabilă.

1.5 Managementul stresului ocupațional

Cei mai mulți autori preferă să stabilească strategiile de gestiune a stresului organizațional în funcție de nivelul la care acestea sunt amplasate. De regulă sunt desprinse două asemenea niveluri: organizațional și individual, primul fiind dependent de posibilitățile organizațiilor, celălalt, de capacitatiile și resursele individului. „Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) păstrează dimensiunea nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii stresului, dar le completează cu o a treia: dimensiunea nivelului de interfață între organizație și individ”. Apoi întroduc o noua dimensiune, și anume, tipul intervenției în vederea realizării gestiunii stresului. Există, după cum arată ei, cinci tipuri de intervenții manageriale:

Intervenția de identificare: constă în detecția prematură a stresorilor slujbei și a reacțiilor la stres;

Intervenția de prevenire primară: propune reducerea stresorilor slujbei;

Intervenția de prevenire secundară: axată pe modificarea modului în care angajații răspund la stresorii slujbei;

Intervenția de tip terapeutic: în vederea vindecării angajaților care suferă de stresul sever al slujbei;

Intervenția de reabilitare: întoarcerea/revenirea/reintegrarea la/în fosta slujbă.

Există trei niveluri de intervenție organizaționala. Acestea sunt:

Nivelul primar: proactiv și preventiv, are scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenților stresori;

Nivelul secundar: oscilează între proactiv și reactiv, având scopul de a modifică răspunsurile indivizilor la stresori;

Nivelul terțiar: bazat pe tratament și reabilitare cu scopul de a minimiza consecințele stresorilor și a contribui la starea de bine a individului.

Tabel nr. 2 Principalele modalități de management al stresului ocupațional

Sursa: Zlate, 2007, p. 595

Text!!!

Capitolul 2. Prezentarea și analiza activității S.C. GAMA S.R.L pe perioada 2011-2013

In acest capitol vom prezenta un istoric al companiei S.C. GAMA Romania S.R.L, obiectul de activiate, obiectivele, produsele principale, furnizorii, clientii dar si competitorii precum si o analiza economica-financiara pentru anii 2011-2013.

Scurtă prezentare a intreprinderiii

Societatea comercială GAMA România SRL a fost înființată în anul 2004 și a început activitatea făcând parte din “Grupul UBISOFT”. Investitorii grupului sunt 5 frați de naționalitate franceză, frații Guillemont. Din grup fac parte și societățile: Ubisoft, Gameloft, și Guillemont.

Ubisoft este un lider internațional în dezvoltarea, publicarea și distribuirea de jocuri interactive pentru PC. Compania a fost fondată în 1986, iar astăzi are una dintre cele mai mari rețele de dezvoltare a personalului din lume, cu 15 de studiouri în 11 de țări.

Gameloft este un lider internațional, editor și dezvoltator de jocuri video pentru telefoane mobile. Fondată în 1999, acesta a devenit unul dintre cei mai inovatori în domeniul sau. Compania creează jocuri pentru telefoane mobile echipate cu Java, Symbian sau tehnologie Brew.

Obiectivele GAMA

Principalul obiectiv al activității GAMA este acela de a oferii clienților săi aplicații și jocuri de cea mai bună calitate pentru telefoanele mobile; din perspectiva beneficiarilor direcți, soft-urile create au ca țintă relaxarea, educația, controlul, dezvoltarea personală, gestionarea relațiilor.

GAMA urmărește exceleze la nivel mondial acest domeniu, realizând în permanență o ofertă diversificată și complexă de aplicații, îmbunătățind-o și adaptând-o continuu la toate standardele de telefonie mobile în așa fel încât să asigure o maximă satisfacție beneficiarilor săi.

Deoarece baza produselor este creativitatea și unicitatea acestora, compania a pus la dispoziția angajaților un spațiu de relaxare care cuprinde: sală de mese cu cantină, sală de fitness & masaj și sală de jocuri. Din păcate aceste spații sunt folosite haotic și nu sunt niciodată locuri libere când ai nevoie. În acest sens cred că ar putea fi realizate câteva activități care să elimine frustrarea angajaților și să facă utilă investiția companiei în aceste spații.

Obiect de activitate

Domeniul de activitate al societății este “activitati de realizare a softului la comanda”. În practică, societatea dezvoltă aplicații/jocuri life-style pentru telefoane mobile.

GAMA este susținută de firma mamă “ Games & Advanced Mobile Applications” din Marea Britanie și are un singur studio de producție, cel din București.

GAMA (Games & Advanced Mobile Applications) este un dezvoltator independent, editor de jocuri și aplicații tip pentru telefoanele mobile si dispozitive care pot fi purtate de catre utilizator.

Societatea are un studio de producție în București și birouri operaționale în Marea Britanie și Franța. Aproximativ 60 de angajați lucrează în GAMA și dezvoltă aplicații care sunt distribuite în peste 40 de țări din întreaga lume.

Aplicațiile GAMA acoperă o gamă largă de stiluri, cum ar fi: Love & Relationship; arcade; Tower Defense; Runners; Dezvoltare economica (Tycoons); Sănătate & Fitness; Modă

GAMA dezvoltă aplicații pentru sisteme de operare precum iOS, Android, Windows 8 si Windows Phone 8, Tizen, BlackBerry OS 10 dar si aplicatii de tip Java pentru vechea generatie de telefoane mobile, aceste sisteme de operare ocupand toata piata dispozitivelor inteligente mobile si care pot fi purtate de catre utilizator.

Sectorul softului la comandă și al telecomunicațiilor este o parte importantă a economiei Uniunii Europene, reprezentând aproximativ 2,2% din PIB și angajează în mod direct mai mult de 1 milion de oameni. Ritmul schimbărilor în sectorul în ultimii 25 de ani este, probabil, de neegalat.

Evoluția telefoanelor mobile este una dintre cele mai rapide din domeniul tehnologic, reprezentând alături de evoluția PC-urilor două culmi greu de depășit. Astfel s-a ajuns la telefoane din ce în ce mai complexe și mai puternice, depăsind de mult puterea de calcul al primelor PC-uri apărute. Ritmul schimbărilor în sectorul în ultimii 25 de ani este, probabil, de neegalat.

În acest context transformările care au loc solicită adaptări la fel de rapide din partea actorilor umani. Aceste transformări sunt cu atât mai dificil de realizat cu cât mecanismele de adaptare ale individului sunt mai puțin dezvoltate.

Produse principale

Jocurile și aplicațiile create de GAMA diferențiază societatea de de celelalte societăți concurente existente pe piața jocurilor pe mobil prin inovațiile aduse următoarelor teme:

sănătate și sport (Health & Fitness)

antrenarea minții (Brain Training)

divertisment, relații interpersonale (Love)

De asemenea, GAMA dezvolta jocuri de tip tower defense, arcade sau dezvoltare economica, dar se poate lauda cu faptul ca este printre primele companii din lume care au facut jocuri pentru dispozitive care pot fi purtate cum sunt ceasurile inteligente Samsung Galaxy Gear sau Sony Smartwatch sau ochelarii inteligeneti, Google Glass.

Relația cu micromediul

Furnizorii

GAMA are o arie obișnuită de furnizori, și anume:

Chirie (Electrica, Distrigaz, Apa Nova)

Consumabile: (RTC, Paper Plus, Tulip Computers)

Telecomunicatii (Vodafone, Orange, Telemobil, GTS)

Servicii pentru angajati (Armony, Sanador)

Recrutare si Training (Best Jobs, E Jobs, Compass Training)

Societatea Armony este un furnizor folosit pentru activități recreeative ale angajaților. Seviciile oferite sunt: sală fitness (instructor personal și programe dedicate); masaj (medical și de relaxare); cursuri de dans sportiv (grupe de începători și avansați); cursuri de aerobic.

Societatea Sanador este un furnizor folosit pentru medicina muncii angajaților. Seviciile oferite sunt: control medical pentru angajare; control medical anual; medicină generală și servicul ambulanță

Clienți

Clientii GAMA sunt marii operatori de telefonie mobilă, ce furnizeaza servicii în întreaga lume. Detaliat se pot observa in figura 2.2.

Vodafone a fost înființată în 1984 ca o filiala a Racal Electronics Plc. Then known as Racal Telecom Limited, approximately 20% of the company's capital was offered to the public in October 1988. Apoi, cunoscut sub numele de Racal Telecom Limited, aproximativ 20% din capitalul societății a fost oferit publicului, în octombrie 1988. It was fully demerged from Racal Electronics Plc and became an independent company in September 1991, at which time it changed its name to Vodafone Group Plc. A devenit o companie independentă în septembrie 1991, dată la care si-a schimbat în Vodafone Group Plc.

Orange este brandul sub care France Telecom furnizeazã servicii de comunicații mobile, internet și televiziune. Grupul France Telecom este unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicații, cu peste 182 de milioane de clienti pe cinci continente.

Fig. 2.2 Clienții GAMA România

În fig 2.2 puteți vedea cei mai importanți clienți pe care GAMA România îi are, aceștia fiind din diferite țări și regiuni ale globului. De asemenea, GAMA colaborează și cu alte companii mai mici dar importante, companii fără de care nu și-ar putea desfășura activitatea.

Concurenții

Pe o piață atât de dinamică și în permanență schimbare topurile și clasamentele diferă de la sezon la sezon în funcție de inovațiile tehnologice aparute dar mai ales de creativitatea dezvoltatorilor de a capta interesul utilizatorilor.

Concurenții GAMA sunt atât cei consacrați și prezenți mereu în top 5 precum și alți dezvoltatori care sunt prezenți ocazional în topurile de specialitate. Zilnic apar noi concurenti pe piata din Romania. Concurentul EA Mobile este unul dintre cei mai importanti concurrenti al SC GAMA România. Avantajul acestei societăți este acela că are lichidități mult mai mari și poate achiziționa companii mici în faze de dezvoltare pe care le ia sub “brand-ul” său.

Fig 2.3 Concurenții GAMA România SRL

O altă companie care și-a deschis sediu de curând în România este King. Compania suedeză, cunoscută pentru jocul Candy Crush și-a deschis în anul 2011 un studio în România, iar în anul 2014 vor să ajungă la 250 de angajați români în cadrul companiei.

De asemenea, cei de la MavenHut sunt o companie 100% românească, primul său joc, Solitare Arena, fiind un real success pentru cei 3 tineri care au pus bazele studioului. MavenHut se dezvoltă pe zi ce trece, angajând tot mai mulți oameni pasionați și profesioniști..

Alți concurenți pe care i-a avut GAMA, precum THQ, au dispărut de pe piață datorită faptului că nu au putut să se adapteze la piața dinamică și la cerințele utilizatorilor iar cei de la Namco se aproprie și ei cu pași rapizi de o închidere a afacerii.

Evoluția Economico financiară

În figurile 2.4 și 2.5 sunt prezentate: evoluția veniturilor și graficul veniturilor pentru anii 2011-2013

Fig 2.4 Evolutia veniturilor GAMA Romania S.R.L.

Fig 2.5 Graficul veniturilor GAMA România SRL

Cauze ale creșterii sau scaderii veniturilor

Veniturile în anii 2012 și 2013 au crescut datorită creșterii semnificative a volumului activității.

În anul 2012 se observă o creștere cu mai mult de 200 % în anul 2013 activitatea stabilizandu-se la un nivel considerat satisfăcător de către managerii societății.

Creșterea veniturilor financiare se datorează faptului că societatea are relații comerciale cu agenți economici din străinătate, de la care încasează valută pe care apoi o transformă în monedă locală. Creșterea veniturilor financiare se datorează diferențelor de curs înregistrate, în funcție de deprecierea/aprecierea monedei naționale.

În figurile 2.6 si 2.7 sunt prezentate: evolutia cheltuielilor si graficul cheltuielilor pentru anii 2011-2013

Cauze ale creșterii sau scăderii cheltuielilor

Cheltuielile în anii 2012 și 2013 au crescut datorită creșterii semnificative a volumului activității.

Din cauză că activitatea principală a societății este prestarea de servicii, forța de muncă reprezintă cea mai importantă cheltuiala pe care o are societatea.

Se observă o creștere a cheltuielior financiare în anul 2012 datorită diferențelor de curs negative înregistrate datorită aprecierii monediei naționale.

În figurile 2.8 si 2.9 sunt prezentate: dinamica veniturilor și cheltuielilor și graficul dinamicii veniturilor și cheltuielilor pentru anii 2011-2013

Fig 2.8 Dinamica veniturilor și cheltuielilor GAMA Romania SRL

Fig 2.9 Graficul dinamicii veniturilor și cheltuielilor GAMA România SRL

În anul 2012 societatea a înregistrat pierdere datorită creșterii cheltuielilor cu personalul.Datorită naturii domeniului de activitate al societății, durata de la începerea realizării unui produs până la finalizarea lui și punerea lui pe piață în vederea valorificării poate fi de 3 până la 6-9 luni. Din acest motiv societatea a trebuit să angajeze personal pt a face față creșterii de activitate (personal care a trebuit să fie plătit lunar), dar beneficiile au fost înregistrate deabia în anul următor și datorită acestui fapt în anul 2013 societatea a înregistrat iar profit.

În anii 2012, 2013 se observă un nivel ridicat al impozitului pe profit calculat și virat de către societate datorită cheltuielilor nedeductibile înregistrate. Din acest motiv, societatea deși a înregistrat pierdere contabilă pe de o parte, fiscal a avut profit și a fost nevoită să calculeze impozit (acest impozit ducând și mai mult la diminuarea pierdeii contabile înregistrate).

Analiza resurselor umane

Departamentele sunt conduse de către un Manager sau de un Team Leader, în funcție de numărul de persoane din cadrul departamentului respectiv și toate departamentele sunt direct subordonate Managerului General (Studio Manager).

Conform organigramei, există următoarea structură organizatorică (Fig 2.10)

În termeni de resurse umane, organizația GAMA SRL își propune o strategie de personal orientată spre investiții.

Acest tip de strategie are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul organizației. Prin această orientare, înseși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

Avantajele acestui tip de strategie sunt:

Diminuează rezistența la schimbare

Permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane

Reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii

Sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei

Crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a organizației la modificările determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă și continuăa.

Având în vedere strategia de personal orientată spre investiții, organizația GAMA SRL va înființa un nou departament dedicat dezvoltării noilor tehnologii wearable. Pentru aceasta va recurge la metoda recrutării interne. Criteriile urmărite pentru selecția candidaților ce vor face parte din noul departament sunt:

Disponibilitate crescută pentru asimilarea noilor tehnologii

Disponibilitate crescută pentru activitatea de cercetare: a pieței, a concurenței, a produselor existente și nu în ultimul rând pentru noile echipamente de lucru

Experiență anterioară în această noua tehnologie (dacă aceasta există)

Rezultete peste așteptări la evaluările din ultimul an (mai mult partea de proactivitate, lucru în echipă și comunicare eficientă)

Se va opta pentru recrutarea din exteriorul firmei pentru posturile de seniori, maxim câte un post pentru fiecare specializare (un tester senior, un programator senior, un designer senior și un grafician senior).

Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaționale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizații. Este esențial pentru o firmă să înțeleagă tipul afacerilor pe care le desfășoară și locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar și modul în care poate atinge aceste scopuri, și care reprezintă responsabilitatea planificării operaționale și a luării de decizii. Strategia companiei GAMA SRL este menită să descrie imaginea pe care organizația dorește să o aibă în viitor și este orientată către ceea ce aceasta plănuiește să facă.

Pentru satisfacerea necesarului de resurse umane pe o perioadă de un an, organizația își propune o serie de obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe această perioadă de timp. Acestea influențează desigur dezvoltarea întregii organizații, ele fiind elaborate de managerii de pe nivelele ierarhice superioare. În cadrul planurilor startegice sunt cuprinse misiunea și scopul companiei, însă cel mai important, sunt prezentate obiectivele sale organizaționale.

De aceea principalul obiectiv strategic al GAMA SRL este acela de a-și consolida brandul deja existent pe piață, prin prezenatrea unui nou produs destinat afaceriștilor, ceea ce va duce la o creștere a cifrei de afacei pe anul următor cu aproximativ 12%. Pentru ca acest obiectiv să poată fi îndeplinit, este necesară și implementarea unei noi strategii de resurse umane.. Astfel, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane ale GAMA SRL, sunt:

îmbunătățirea continuă a competenței – esențială pentru această perioadă;

existența unei noi strategii de tipul „la vremuri noi – oameni noi”;

atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare;

anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;

sporirea flexibilității organizației prin intermediul dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;

stimularea loialității personalului față de companie printr-o motivare corespunzătoare;

integrarea strategică a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a organizației, în concordanță cu politica și cultura sa;

Principalul obicetiv al managementului resurselor umane din cadrul companiei GAMA SRL este acela de a furniza organizației resursele umane astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Aurel Manolescu deosebește două dimensiuni ale planificării resurselor umane:

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, manifestându-se prin procesul continuu și sistematic prin care organizația anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acesteia ;

Dimensiunea temporală (orizontul de timp) ;

2.4.1 Menținerea stabilității personalului

„Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potentialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității si trăsăturilor angajaților.

În cadrul demersului de menținere a stabilității personalului, o mare importanță o are diagnoza organizațională, dar mai ales măsurile pe care le propune pentru soluționarea problemelor de resurse umane apărute în companie. Pentru ca o companie să își păstreze angajații trebuie mai întâi să identifice motivele plecării lor, astfel încât să intervină acolo unde este posibil pentru a-i satisface pe angajați. În acest caz, intervine motivația. Este vorba despre acea “forță” care îi determină, canalizează și susține acțiunile unui individ. Dar pentru a pune salariații «în mișcare» în cadrul unei organizații, orice responsabil trebuie, mai întâi, să înțeleagă ce îi animă. Oamenii pot să reacționeze la stimuli interni (satisfacția și recunoașterea pe care le-o provoacă munca desfășurată) sau la stimuli externi (salariul și alte recompense). Atunci când un manager știe să motiveze oamenii, înseamnă că el știe să le îndeplinească cerințele și să le orienteze eforturile și conduita spre realizarea unor obiective alese.

În ciuda intensității cu care se dicută despre migrația de personal între companii și a metodelor tot mai rafinate cu care acestea își “răpesc” angajatii unele altora, sunt și organizații în care angajatii fideli sunt o realitate.

Compania GAMA SRL, oferă angajatilor săi o serie de beneficii inovatoare pentru a lupta cu concurența, din ce în ce mai acerbă ce dorește atragerea personalului foarte bine pregătit. Pentru că face parte din angajatorii de top, GAMA SRL se bucură de o mare rată a retenției de personal. Motivul pentru care angajații din această companie sunt mai ușor de fidelizat este legat nu numai de salarii, ci și de oportunitățile de relocare și implicare în proiecte internaționale, organizarea trainingurilor de specializare și desigur, o pondere însemnată o are si renumele companiei. Pe lângă acestea, compania mai recurge și la utilizarea unor tehnici de retenție a personalului:

Recunoașterea oficială a valorii – oferă angajatului mai multă încredere și dorința să performeze. Departamentul de resurse umane încearcă să intervină asupra managerilor de departamente pentru a stimula un astfel de comportament și din partea acestora.

Climat relaxat – Studiile au dovedit faptul că cei care își desfășoară activitatea în condiții optime, relaxate, fără conflicte sau presiuni exagerate exercitate de către superiori, sunt nu numai productivi, ci și fideli locului respectiv de munca. Cu toate că în momentul de față oamenii sunt tentati să-și aleagă jobul în principal în funcție de venitul obținut, condițiile bune de munca, pot deveni, în unele cazuri, condiția principală de menținere a locului de muncă. Chestionarele anonime aplicate angajaților de către departamentul de resurse umane pot surprinde nivelul de stres la care aceștia sunt supusi, iar pe baza rezultatelor obținute se poate interveni în remedierea situației, atunci când este nevoie.

Comunicare eficientă între conducere și angajați – pe lângă acest lucru, este foarte important și feedbackul oferit. Atunci când angajaților le este permis să se exprime liber, să critice și să își expună părerile aceștia sunt motivați să se îmbunătățească în mod continuu. Dacă acest drept le este refuzat, angajații devin frustrați și decid să plece.

Trainingul angajaților- o bună analiză a capacităților, abilităților și mai ales a punctelor slabe ale individului, dar care pot fi ameliorate, oferă departamentului de resurse umane o paleta reală a nevoilor de training ale salariaților. În aceste condiții, în momentul în care angajatul beneficiază de trainingul potrivit și simte că este cu adevarat ajutat să se dezvolte, că organizația se implică la nivel particular în instruirea sa, este normal ca acesta să nu-și dorească schimbarea locului de munca.

Menținerea retenției la cote normale reprezintă una dintre cele mai eficiente metode prin care se asigură profitul companiei, reducându-se considerabil pierderile financiare și numeroasele problemele manageriale care apar în momentul în care se cauta noi profesioniști pentru corporație.

2.4.2 Reducerea fluctuației de personal

Fluctuația de personal are loc atunci când numărul angajaților care își schimbă locul de muncă, într-o companie, pe o periadă relativ scurtă de timp, este foarte mare. Această acțiune ar trebui să determine conducerea companiei respective să demareze o investigație pentru a afla motivele plecării angajaților lor.

De obicei, fluctuația de personal este determinată de factori precum: condiții de muncă precare, insatisfacția muncii prestate, lipsa motivării, cultura organizatională și climatul social nefavorabil existent la nivel de organizație, stres, neînțelegerile cu managerii, caracterul muncii și motive personale ale angajatului.

Un prim pas în determinare fluctuației pentru o perioadă de un an, în cazul companiei GAMA SRL, este calcularea indicelui de rotație a personalului sau fluctuația personalului. Acest indicator determină proporția între numărul de angajați care părăsesc organizația și efectivul mediu de angajați pe tot parcursul anului. În urma analizei organizației, am obținut o imagine clară asupra migrației angajaților: în ultimul an s-a constatat o rata de 25 % a fluctuației, și se consideră că este satisfacatoare pentru companie.

Strategia de retenție a personalului, pusă în practică de către GAMA SRL s-a dovedit a fi foarte productivă pentru că îmbină oferirea unor beneficii extrasalariale cu o bună comunicare, recunoașterea oficială a abilităților angajaților, oferirea unui mediu de lucru relaxat, sprijnirea acestora pentru a-și îmbunătăți cunoștințele prin diferite programe de pregătire profesională, traininguri de calitate precum și diverse cursuri de calculator sau limbi străine.

Reducerea fluctuației de personal se datorează și măsurilor luate de conducerea GAMA SRL:

Programe de planificare a carierei angajaților în interiorul companiei:

De exemplu, se poate evolua de pe un post de controlor de calitate la un post de director. În cadrul companiei GAMA SRL, funcția de bază este cea de controlor calitate, iar după perioada de probă ce durează trei luni, urmează o primă evaluare, care dacă este trecută, conduce la nivelul următor: controlor de calitate la nivel unu. Apoi urmează o serie de alte evaluări pe parcurs, până ce angajatul va atinge nivelul patru. În această situație, poate opta pentru postul de șef controlul calității.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă: folosirea tehnologiei de ultimă ora; testarea se face cu precădere manual, deci nu este nevoie de tooluri automate de testare (se folosește un instrument denumit bug tracker, Jira, fiind unul dintre cele mai puternice pe acest segment, iar adițional se mai folosesc și diverse unelte de captură de imagini și video).

Evaluarea corectă a performanțelor;

Îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție de personal (interviurile de angajare se fac în trei etape, fiecare candidat va participa la cel puțin trei discuții până va fi admis în etapa finală; Compania caută să angajeze personal bine pregatit, open-minded, cu nivel avansat de limba engleză. Rata de acceptare este sub 10% din cei care se prezintă la interviu (adica din o sută de oameni care vin la interviu, la final sunt acceptați maxim zece).

Comunicarea clară a obiectivelor organizaționale și individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților;

Promovarea managementului participativ și a muncii în echipă (compania a crescut și datorită parteneriatelor diversificate și de calitate);

Oferirea beneficiilor: Ar fi de menționat pe lângă beneficiile normale (bonuri de masă, servicii medicale), o sală de fitness cu echipament modern de ultimă generație, accesibilă în toate zilele săptămânii, mai puțin duminica, o sala de mese plus bucătărie, unde se pot comanda mâncăruri variate la prețuri foarte accesibile, o sală de relaxare echipată cu mese de biliard, ping pong, fusball, televizoare cu plasmă și canapele din piele.

La aceste măsuri, se adaugă desigur și oportunitatea de a lucra într-o companie de renume mondial, în care drepturile angajaților sunt respectate în detaliu.

Capitolul 3. Cercetare privind identificarea si gestionarea stresului în cadrul GAMA

Bolile mentale sunt cea mai frecventă cauză de îmbolnăvire în Uniunea Europeană (UE), reprezentând aproximativ 25% din totalul bolilor, iar ratele sunt in crestere la an la an. Spre deosebire de multe boli, probleme de sănătate mentală apar în tot spectrul de vârstă și unul din patru lucratori se poate aștepta la o astfel de problemă de sanătate mintală într-un an. Impactul asupra lucrătorilor, organizațiilor și societății, în general, este foarte semnificativ.

Sănătatea organizațională, un concept nou în literatura organizațională, cuprinde nu doar capacitatea unei companii să funcționeze eficient, dar și capacitatea acesteia de a crește și de a se dezvolta. Timp de decenii supervizorii au discutat despre cultura organizațională, stresul organizațional, angajamentul organizațional, etica și moralitatea angajaților.

Pentru implementarea de programe de sănătate ocupațională, este necesară o evaluare inițială are să indice starea de sănătate a angajaților și a organizației. Se recomandă ca evaluarea inițială globală să vizeze atât factorii de risc fizici (ex.: noxe), cât și psihosociali (ex.: onflicte, lipsa controlului) de la mediul de muncă.

Katzman și Smith (1989, p.29) privesc programele de sănătate ca “diverse combinații de activități in-hause inițiate de o companie cu intenția de a crește gradul de sănătate fizică și psihică a angajaților. Angajatorii au obligația de a asigura sănătatea (fizică și mentală) a lucrătorilor lor, în fiecare aspect al muncii lor în conformitate cu dispozițiile din punct de vedere juridic din Directiva-cadru 89/391/CEE privind securitatea și sănătatea în muncă.

Lucrătorul are, de asemenea, un rol important în promovarea bunăstării propriiei sănătăți mentale atât în ​​interiorul cât și în afara locului de muncă. Unele boli mintale sunt constituționale și apar fără nici o precipitare în timp ce altele (inclusiv marea majoritate a problemelor comune de sănătate mintala) sunt provocate de un eveniment sau o serie de circumstanțe. Unele tipuri de personalitate sunt mai vulnerabile la presiuni decât altele, dar nimeni nu este imun la dezvoltare de boli mintale. Adoptarea de comportamente simple, și controlul unor atitudini pot avea un efect benefic pentru angajat, indiferent de personalitate care stă la bază sau de starea de sănătate mintală.

Stresul este un element omniprezent în cadrul societății contemporane iar necesitățile de ajustare permanentă la o lume ce se află într-un dinamism permanent sunt o consecința firească. Este știut faptul că stresul apare atunci când individul trebuie să facă față unor cerințe care depășesc posibilitățile sale de moment.

Metodologia cercetarii

Obiective

Prin cercetarea de față lucrarea isi propune să analizeze existenta sau nonexistenta stresului ocupational si modul în care acesta influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie resimtit la locul de munca.

Ipoteze

Ipoteza 1: Angajații casatoriți sunt mai stresati decât cei necasatoriți. Am folosit aceasta ipozteza datorită studiului făcut de savanții de la Universitatea Wisconsin-Madion din Statele Unite ale Americii. Conform studiului realizat de aceștia pe durata a 11 ani a reieșit că persoanele căsătorite sunt mai deprimate și mai stresate.

Ipoteza 2: Angajații mai vechi în organizație (înainte de 2009) sunt mai stresați decât cei angajați după 2009. Am ales această ipoteză deoarece în anul 2009 GAMA România a trecut printr-o restructurare, ajungând de la aproximativ 250 de angajați la 24 de angajați. Astfel, am vrut să vedem dacă angajații care au rămas după restructurare sunt mai stresați.

Ipoteza 3: Angajații cu funcție de conducere au un grad mai ridicat de stres decât cei cu funcții de execuție.

Ipoteza 4: Femeile sunt mai stresate decât bărbații. Am ales să dezbatem această ipoteză deoarece un studiu realizat de cercetătorii de la Spitalul de Copii din Philadelphia din Statele Unite ale Americii au ajuns la concluzia că femeile sunt mai stresate decât bărbații, datorită unui hormon, cunoscut și sub numele de hormonul stresului sau CRF, la care bărbații sunt imuni.

La cercetare au participat un numar de 52 personane, cu vârste cuprinse între 21 ani și 39 de ani, vârsta medie find 27 de ani. Acest lucru este explicat și prin faptul că foarte mulți sunt angajați din primii ani de facultate și sunt incurajați să finalizeze studiile universitare și chiar și post universitare. Dintre acestia doar 4 angajați au studii medii, 33 au studii universitare finalizate sau in curs de finalizare și 15 studii postuniversitare finalizate sau in curs de finalizare. Sunt 19 angajați casatoriți și 33 de angajați necasatoriți.

Dupa gen, subiectii sunt împartiti în doua categorii, astfel, 26 subiecti sunt de gen masculin si 26 subiecti sunt de gen feminin .

În functie de data nasterii, subiectii sunt împartiti astfel conform tabelului următor: un subiect, cel mai tânar, iar cel mai vârstnic subiect are 39 de ani.

La cercetare au participat toți angajații companiei (executanți și manageri). Dintre acestia 7 sunt cu funcție de conducere și 45 cu funcții de execuție.

Scala stresului Perceput (PSS) Sheldon Cohen (Anexa 1)

Scala stresului perceput (PSS) este instrumentul psihologic cel mai utilizat pe scară largă pentru măsurarea percepției stresului. Este o măsură a gradului în care situațiile din viața cuiva sunt apreciate ca fiind stresante. Elementele au fost concepute pentru a evidentia modul în care respondenții considera viata lor imprevizibila, incontrolabila și supraîncărcata. Scala include de asemenea o serie de interogari directe despre nivelul actual de stres in urma diferitelor experiente . PSS a fost proiectat pentru a fi utilizat în grupuri de persoane cu educatie cel puțin de liceu. Elementele sunt ușor de înțeles, și raspunsurile alternativele sunt usor de sesizat. În plus, întrebările sunt de natură generală și, prin urmare, sunt relativ lipsite de conținut specific pentru un anumit grup restrans. Întrebările din PSS sunt despre sentimentele și gânduri le din ultima luna. În fiecare caz, respondenții sunt întrebați cât de frecvent s-au simtit intr-un anumit fel.

Dovezi de validitate: Scoruri PSS mai mari au fost asociate cu (de exemplu):
• eșecul de a renunța la fumat
• eșecul printre diabetici de a controla glicemia
• vulnerabilitate mai mare la simptome depresive in urma unor evenimente din viața
• răceli dese

Starea relației de sănătate cu PSS: Cohen et al. (1988) arată corelații cu PSS și: Măsuri de Stres, Măsuri de Sănatate auto- raportată și Măsuri de Servicii de Sănatate, Măsuri de Sănatate Comportamentală, Statusul legat de fumat, Comportamentul de a Căuta Ajutor.

Natura temporară: Deoarece nivelurile de stres evaluate sunt influențate de complicațiile de zi cu zi, de evenimentele majore, și de schimbările care intervin în intrebuințarea resurselor, validitatea predictivă a PSS este de așteptat să scadă rapid după patru – opt săptămâni.

Punctajul: Scorurile PSS sunt obținute prin inversarea răspunsurilor (de exemplu, 0 = 4, 1 = 3, 2 = 2, 3 = 1 & 4 = 0) pentru cele patru elemente numite pozitive (elementele 4, 5, 7, și 8) și apoi însumarea tuturor elementelor din scală. O scală mică de 4 elemente poate fi facuta din întrebările 2, 4, 5 și 10 din scala PSS 10.

Norma de grupuri: L. Harris Poll a adunat informatii de la 2 387 de respondenti din SUA

Prezentarea si analizarea rezultatelor cercetarii

În urma aplicării instrumentului in companie, s-au constatat urmatoerele:

Toate rezultatele obținute în urma aplicării chestionarelor au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS varianta 19.0. Nu am întâmpinat dificultăți în recoltarea datelor, toți cei 52 de respondenti oferind răspunsuri valide.

Frecvența răspunsurilor la întrebările din chestionarul Scala stresului Perceput (PSS) se poate observa în Anexa 3. Abaterile standard ale întrbărilor variază între 0,960 și 1.436. Cel mai frecvent răspuns s-a regăsit la întrebarea 4 „În ultima lună, cât de des te-ai simțit încrezător cu privire la capacitatea ta de a te ocupa de problemele personale?”, unde 21 din respondenți au răspuns cu “rar”.

Dupa cum se poate observa din tabelel de mai jos cu privire la frecvente: 22 de angajati au un nivel de stres scazut, 15 angajati au un nivel de stres mediu si tot 15 angajati au un nivel de stres ridicat conform interpretarii instrumentului scala stresului perceput.

Frequencies

Interpretând statisticile descriptive ale instrumentului din anexa (Anexa 4) se poate concluziona că: vârsta medie a respondenților este de 27,17 ani și o abatere standard de 3,99. Varsta minima fiind de 21 de ani și maxima de 39 de ani. Vechimea medie in companie este de 3,88 ani cu o abatere standard de 2.75. Vechimea minima in companie este de 1 an si cea maxima este de 8 ani.

Scorul total al nivelului de stres este de 19,71 ceea ce il situeaza intr-un scor de nivel mediu pe companie. Abaterea standard a nivelui de stres al angajatilor fiind de 8.54. Nivelul minim de stres este 6 si nivelul maxim de stres este 34.

Scorurile obtinute in urma aplicarii instrumentului au fost adaptate esantionului din compania „GAMA”. Nivelul maxim de stres ce putea fi obtinut in urma aplicarii acestui chestionar este de 40. Nici un respondent nu a obtinut acest scor.

Aplicand regresia liniara se poate observa din anexa ( Anexa 5) ca variabil dependenta „nivel de stres” este infuentata cel mai puternic de variabila independenta „sexul angajatului” avand un scor Sig. de 0.000, urmata de variabila „vechime in companie”, avand un scor Sig. de 0.002. Variabila care influenteaza cel mai slab nivelul de stres este variabila independenta „varsta angajatului” cu un scor Sig. de 0.97.

Două din ipotezele cercetrii au fost confirmare după cum urmează:

Ipoteza 1: Angajații casatoriți sunt mai stresati decât cei necasatoriți. Conform Anexei 6 prin aplicând analiza dispersională ANOVA se observă că nu există o asociere seminficativă între starea civilă a angajaților și nivelul de stres. Din raport, Sig=0,63>0,05 concluzionând că se respinge ipoteza cerectării conform căreia starea civilă influențează nivelul de stres al angajaților

Ipoteza 2: Angajații mai vechi in organizație (înainte de 2009) sunt mai stresați decât cei angajați după 2009. Conform Anexei 7 aplicând analiza dispersională ANOVA se observă că Sig=0,00>0,05 și astfel ipotezaconform căreia vechimea în organizație influențează nivelul de stres al angajaților se confirmă.

Ipoteza 3: Angajații cu funcție de conducere au un grad mai ridicat de stres decât cei cu funcții de execuție. Conform Anexei 8 prin aplicând analiza dispersională ANOVA se observă că nu există o asociere seminficativă între funcțiile de conducere ale angajaților și nivelul de stres. Din raport, Sig=0,55>0,05 concluzionând că se respinge ipoteza cerectării conform angajații care au funcție de conducereau un grad mai mare de stres.

Ipoteza 4: Femeile sunt mai stresate decât barbații. Conform Anexei 9 aplicând analiza dispersională ANOVA se observă că Sig=0,00>0,05 și astfel ipoteza conform căreia sexul angajaților influențează nivelul de stres al acestora se confirmă.

Asadar, in urma studiului realizat, am descoperit faptul ca angajatii cu o vechime mai mare in companie sunt mai stresati decat cei cu o vechime mai mica dar si ca femeile din cadrul companiei au un nivel mai ridicat de stres decat barbatii din cadrul companiei.

Recomandări

În urma analizei făcute din care reiese faptul că femeile și angajații cu o vechime mai mare sunt mai stresați decât restul, autorul are următoarele recomandări:

îndrumarea angajatiilor către o consiliere pshihologica;

motivarea angajatiilor cu o vechime mai mare prin acordarea de acțiuni ale companiei dar și prime de performanță;

participarea angajatiilor la activități recreaționale precum team biliding-uri;

o atitudine proactivă a conducerii în rezolvarea problemelor de tip interpersonal sesizate de către angajați;

o distribuire egală a volumului de muncă pentru fiecare angajat;

ședințe de training regulate pentru a înțelege cu ușurință și a facilita procesul de lucru;

creearea unui mediu relaxat și a unei atmosfere plăcute atât în timpul orelor de program cât și în timpul pauzelor;

îndemnarea angajaților de a întreprinde activități colective în afara orelor de program;

creearea unui spațiu în care angajații se pot odihni în pauzele de masă;

amenajarea de spații în care angajații pot mânca împreună sau pot juca jocuri recreative;

încercarea de atribuire de proiecte cât mai variate angajaților pentru a întâmpina monotoniei;

garantarea angajatiilor că locul lor de muncă este sigur;

îndemnarea angajatiilor care sunt în funcții de conducere să nu mai pună la fel de multă presiune față de subalterii lor

Acestea sunt doar câteva din măsurile pe care conducerea din cadrul companiei poate să le ia pentru a creea un loc de muncă mai puțin stresant pentru angajați, reușind astfel să obțină o eficenta mai mare din partea angajatiilor dar și o atașare a acestora față de locul de muncă.

Concluzii

Dacă în cadrul primului capitol am discutat despre stresul general și cel ocupațional, care sunt cauzele dar și efectele acestora iar în capitolul 2 am făcut o descriere a companiei pe care s-a făcut studiul de caz, în capitolul 3 am făcut o cercetare plecând de la 4 ipoteze pentru a afla care sunt cei mai stresați angajați din cadrul GAMA, am încercat să aflăm motivele acestora și apoi am venit cu propuneri pentru că nivelul stresului angajatiilor să scadă.

Se poate concluziona că salariații companiei “GAMA” apreciaza foarte mult mediul de lucru. Aceste rezultate sunt în conformitate cu rezultatele studiilor diferiților cercetători din care reiese că persoanele care sunt deja experte în domeniul lor de activitate preferă un stil de management de tip permisiv. Acest lucru poate sa întarească foarte mult loialitatea acestora pentru companie. Sunt responsabile necondiționat față de proiectele in care sunt implicate pentru simplul fapt ca sunt mai relaxați.

Desigur că apar și semnale de alarmă si anume: prea multa libertate, în timp, poate sa devină de necontrolat, așa cum s-a întâmplat pâna în 2009 in cadrul companiei “GAMA”. Deja angajații noi beneficiaza de un stil de lucru mult prea tolerant, pe care angajații vechi l-au dobândit in timp (tocmai ca o răsplată a loialitații).

Aplicarea testului ne arată care sunt categoriile de angajați predispuse la stress (angajații vechime peste 4 ani si femeile). Acest putând fi usor explicat deoarece apare monotonia job-ului, pe de o parte și pentru că acest domeniu este mai curând tehnic și bărbații se simt mai în largul lor. Ei par că se destresează când ajung la locul de muncă si îl percep ca pe un mediu de socializare și recreere.

BIBLIOGRAFIE

Baba, A.I., & Giurgea, R. (1993). Stresul, adaptare si patologie. Editura Academiei Române, Bucuresti;

Baban, A. (1998). Stres si personalitate. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;

Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici si metode în psihologia muncii si organizationala. Editura Polirom, Iasi;

Capotescu, R. (2006). Stresul ocupational. Teorii, modele, aplicatii. Editura Lumen, Iasi;

Iamandescu, I.-B. (1993). Stresul psihic si bolile interne. Editura All, Bucuresti;

Iamandescu, I.-B. (2002). Stresul psihic: din perspectiva psihologica si psihosomatica. Editura Infomedica, Bucuresti;

Liță Ș, Andreescu A,. (2006) Managementul Stresului Profesional Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice, Editura Ministerului Administrației și Internelor București

Miclea, M. (1997). Stres si aparare psihica. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;

Stora, J.-B. (1999). Stresul. Editura Meridiane, Bucuresti;

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizational – manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi;

Vercellino D. (2011) Suport curs Sanatate Organizaționala

http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)1573-6598

Eugen Avram, Cary L. Cooper, Psihologie organizațional-managerială.Tendințe actuale –Editura Polirom, Iași , 2008

Dr. Daniela Vercellino, Sănătate organizațională, Suport de curs;

Wilkinson RT – Performance under stress. Proc R Soc Med 1975; 68:425-427.

http://intranet.etno.be/mailroot/GWGH/downloads/etno_goodpracticeguidelines_en.pdf – Good Practice Guidelines

http://www.psy.cmu.edu/~scohen/

http://osha.europa.eu

http://stres.protectiamuncii.ro

http://knol.google.com/k/david-alman/organizational-health/

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2

Frequencies

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Frequency Table

ANEXA 3

Frequencies

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Frequency Table

Histogram

ANEXA 4

Regression

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Charts

ANEXA 5

Oneway

Post Hoc Tests

ANEXA 6

Oneway

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Post Hoc Tests

ANEXA 7

Oneway

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Post Hoc Tests

ANEXA 8

Oneway

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Post Hoc Tests

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2

Frequencies

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Frequency Table

ANEXA 3

Frequencies

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Frequency Table

Histogram

ANEXA 4

Regression

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Charts

ANEXA 5

Oneway

Post Hoc Tests

ANEXA 6

Oneway

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Post Hoc Tests

ANEXA 7

Oneway

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Post Hoc Tests

ANEXA 8

Oneway

[DataSet1] D:\Documente\Sorin\Disertatie\SPSS\V2.sav

Post Hoc Tests