Cercetare Privind Cultura Organizationala In Cadrul Eco Rom Ambalaje S.a

CUPRINS

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale 4

1.1 Definirea și conținutul culturii organizaționale 5

1.2 Principalele funcții și niveluri ale culturii organizaționale 9

1.3 Tipuri de culturi organizationale 11

1.4 Conceptul de cultura puternica 12

1.5 Punctele tari si slabe ale culturilor puternice 15

Capitolul 2. Analiza indicatorilor de performanță ai firmei ECO-ROM Ambalaje. 18

2.1. Scurt istoric. 18

2.2. Viziune, misiune si valori fundamentale 20

2.3 Analiza indicatorilor de performanță în perioada 2010-2014 23

2.4 Analiza resurselor umane 25

Capitolul 3. Cercetare privind cultura organizațională în cadrul ECO-ROM AMBALAJE SA 27

3.1 Elemente definitorii ale cercetarii. Eșantion și colectarea datelor . Măsurători și instrumente.

3. 2 Analiza și interpretarea rezultatelor 30

3.3 Propuneri privind cultura organizațională a firmei ECO-ROM AMBALAJE SA 32

Concluzii

BIBLIOGRAFIE

Anexe

INTRODUCERE

Cultura organizaționă reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat de o maniera semnificativă modul de acțiune și de gândire al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Cultura organizațională este considerată a fi "forța" invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizbile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.

Am abordat aceasta temă pentru a putea identifica aspecte legate de cultura organizațională din cadrul firmelor, realizând o analiză a culturii organizaționale din cadrul firmei ECO-ROM AMBALAJE SA. Lucrarea este structurata pe trei capitole și prezintă atât aspecte teoretice cât și practice privitoare la cultura organizațională.

In Capitolul 1 Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale am încercat analizând lucrări ale specialiștilor în cultura organizațională să evidențiez câteva laturi, trăsături și funcții ale acestei culturi.

În Capitolul 2 Cultura organizațională la nivelul firmei ECO-ROM Ambalaje am realizat o descriere a firmei , dar și o analiză a indicatorilor de performanță ai acesteia.

În Capitolul 3 Cercetare privind cultura organizațională în cadrul ECO-ROM AMBALAJE SA pe baza interviului realizat și a chestionarului aplicat am realizat o analiză a culturii organizaționale a acestei firme, am stabilit punctele tari și punctele slabe ale acestei culturi și am făcut câteva propuneri pentru remedierea punctelor slabe.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, dar și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest acest "patrimoniu" complex al firmei pe care îl reprezintă cultura organizațională, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei stabilite în strategiile și politicile acesteia.

Capitolul 1 Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale

În mediul economic actual succesul obținut de o companie este determinat în mare parte de o cultură organizațională puternică. Se acordă o importantă deosebită mediului cultural organizațional, considerându-l esențial pentru reușită organizației.

Oamenii implicati in cadrul unui astfel de culturii sunt cei mai pregatiti din punct de vedere organizational, acestia nu depind de sisteme birocratice sau alte sisteme de control; accepta neconditionat ceea ce organizatia ofera, reușind astfel sa se formeze un anumit tip de angajat dezirabil.

Putem defini cultura unei organizații ca un sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură întărește credințele comune și încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor firmei. De asemenea, o mare importanță o are faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv atunci când sprijină strategia firmei și atunci când este adaptată să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației.

Cultura organizatională include așteptări, experiențe, psihologii și valori care, ținute într-un singur aliniament pot interacționa într-un mod plăcut dezvoltării organizației și pot avea o buna deschidere spre mediul exterior de afaceri.

Geert Hofstede definește cultura organizațională drept "acel software al practicilor și comportamentelor organizaționale împărtășite de membrii unei organizații", autorul consideră că ea depinde de istoria organizației (factorii naturali,) dar și de natura organizației (tipul de producție, piața economică , modul de organizare (factorii structurali).

Se bazează pe atitudini comune, pe reguli și obiceiuri scrise și nescrise ce s-au dezolat în timp și sunt considerate valabile. Aceste valori sunt puse în evidență prin încrederea partenerilor de afaceri, modul în care organizația își conduce afacerea, își tratează angajații, partenerii de afaceri și întreg mediul social.

La nivelul unei organizații, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ deținut. Apreciind că, din totalul resurselor utilizate de o organizație, doar resursa umană nu poate fi „copiată”, managementul acordă o importanță strategică acesteia.

Resursa umană este un element strategic, pentru că poate determină avantajul competitiv al organizației”, în funcție de acest element putem definii și modul în care o cultura organizațională se dezvoltă într-o anumită companie sau firmă. Orice cultura organizațională se poate împărți în două devize precum : munca și coordonarea, acestea sunt cele mai importante elemente ce conduc spre evoluție, dezvoltare și inovare în cadrul unei companii de succes.

Definirea și conținutul culturii organizaționale

Conceptul de cultură organizațională integrează semantic valorile, simbolurile, credințele, miturile, ritualurile, ceremoniile și aspirațiile care definesc spațiul spiritual al unei organizații. Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizațional și strategic deoarece integrează modelele de gândire și de comportament generate, în timp, în viața unei organizații.

Cultura organizațională este:

a) holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare;

b) determinată istoric, în sensul că reflectă evoluția în timp a organizației; c) determinată antropologic și fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizația. Ea este o sinteză de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, individuale și de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanțelor organizației (Vlăsceanu, 1999; Zorlențan et al, 1998).

Cultura organizațională este destul de greu de definit printr-o singura ecuație sau formulă, însă, se poate remarca cu ușurința prin diferitele manifestări, prin maniera elegantă de abordare a relațiilor cu mediul extern , cu partenerii de afaceri și chiar și cu mediul intern, începând de la angajați până la modul în care este aranjat mobilierul , până la cele mai nesemnificative detalii, toate aceste aspecte mai mult sau mai puțin importante definesc personalitatea unei organizații, modul de „gândire” al acesteia.

Aceasta perspectivă de „cultura a organizațiilor„ a avut ca viziune și are în continuare o teorie la baza căreia găsim resursele umane, modul de relaționare interuman, social și organizațional ce a contribuit la stimularea, satisfacția și motivarea în muncă, la îmbunătățirea condițiilor de muncă. Cultura văzută prin ochii angajaților reprezintă un stil de viață, prin faptul că implică anumite valori și are tendința să devină stabilă în timp, indiferent de variațiile cu care se confruntă în timp în ceea ce privește personalul și asigură la rândul ei o continuitate socială. Aceasta, are un impact foarte mare în ceea ce privește angajații și modul în care o organizație funcționează prin felul în care aceasta se integrează in si prin valorile ce le poate capota in viata fiecărui angajat.

Poate implica atât factori externi ,precum clientul ,plecând de la ideea eticii fata de concurenți cat si interni ,cum ar fi ,asumarea unor riscuri, a unor responsabilități așa cum se arată in fig. 1.1:

Unii specialiști acordă culturii organizaționale o importanță deosebită și o consideră esențială pentru reușita organizației.

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior.

Nivelul exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizației, în modul în care angajații firmei își tratează clienții. Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:

– istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante

– eroii – managerii foarte performanți, fondatorii

– ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei

– simbolurile – steagurile, sigla .

Altfel spus, organizația este cea care influențează comportamentul uman și, totodată, modelează, dezvoltă procesele organizaționale. Este variabila ce are la baza relația organizație – oameni, variabila ce își focalizează atenția asupra modului în care se poate produce o mai bună creștere și dezvoltare a oamenilor în cadrul unei organizații. Cultura organizațională este ceea ce angajații percep și modul în care aceasta percepție creează un ansamblu de credințe, valori și așteptări.

Doua criterii ce stau la baza evaluării fenomenelor in organizații sunt performanta (eficacitatea organizațională) și bunăstarea individului. Aceste două criterii fac referire la modul în care este măsurata în cadrul unei organizații satisfacția indivizilor, în mod special a celor angajați cu normă întreagă. De asemenea, aceste aspecte includ totodată și siguranța personală, sănătatea fizică și psihică cât și dezvoltarea personală, autostima. Cultura organizațională este un sistem de ipoteze comune, valori și credințe, care reglementează modul în care oamenii se comportă în cadrul organizațiilor. Aceste valori comune au o influență puternică asupra oamenilor din organizație și dictează modul în care se îmbracă, acționează la locul lor de muncă. Fiecare organizație dezvoltă și menține o cultură unică, care oferă orientări și limite pentru comportamentul membrilor organizației.

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop.

Aceste valori se stabilesc și se mențin de către managerii organizației: ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație:

1. relevanța

2. deschiderea

3. forța

Acestor valori li se conferă și o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizației , în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanță, clienți și concurență.

Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra și menține cultura organizațională, cât și pentru a contribui la menținerea, îmbunătățirea imaginii firmei. O organizație poate fi identificată prin cultura ei. Asupra culturii organizaționale o mare influență o exercită mediul extern al organizației. O cultură organizațională puternică ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menținerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaționale la mediul extern.

Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.

Cultura organizațională este compusă din șapte caracteristici care variază în mod prioritar de la mare la mic. Fiecare organizație are o valoare distinctă, pentru fiecare dintre aceste caracteristici, care, atunci când sunt combinate, definesc cultura unica a organizației. Membrii organizațiilor fac judecăți cu privire la valoarea locurile lor de organizare .cu privire la aceste caracteristici, iar apoi ajustați comportamentul lor pentru a se potrivi acestei percepută set de valori. Să examinăm fiecare dintre aceste șapte caracteristici

a) Inovare

Companiile au culturi care pun o mare valoare pe inovație încurajează angajații să își asume riscuri și să inoveze în exercitarea locurile lor de muncă. Companiile au culturi care pun o valoare scăzută pe inovare ,așteaptă ca angajații lor sa si facă treaba la locurile lor de muncă în același mod în care au fost instruiți, fără să caute alte modalități de a îmbunătăți performanța lor.

b) Atenție la detalii

Această caracteristică a culturii organizaționale dictează gradul în care se așteaptă angajații să fie corecți în munca lor. O cultură care pune o valoare mare pe atenția la detalii se așteaptă ca angajații sa si efectueze munca cu o anumita precise.

c) Accent pe Rezultat

Companiile care se concentrează pe rezultate, dar nu cu privire la modul în care sunt atinse rezultatele, pun un accent mare pe această valoare a culturii organizaționale. O companie care instruiește forța de vânzări ,face tot ce este nevoie pentru a obține comenzi de vânzări ,are o cultură care pune o valoare mare pe rezultat.

d) Accent pe Oamenii

Firmele ce pun o mare valoare pe această caracteristică a culturii organizaționale ,au si o mare importanță cu privire la modul in care iau o decizie fără să afecteze angajatul in mod direct. Pentru aceste companii, este important să si trateze angajații cu respect și demnitate.

e) Munca în echipă

Companiile care organizează activități de lucru în jurul valorii de munca in echipa in loc de indivizi , pun accent pe această caracteristică a culturii organizaționale. Oamenii care lucrează pentru aceste tipuri de companii tind să aibă o relație pozitivă cu colegii și managerii lor.

f) Stabilitate

Culturile stabile au scopul de a coordona și de a alinia efortul individual pentru mari niveluri de eficiență. Atunci când mediul este stabil și sigur, aceste culturi ar putea ajuta organizația să fie eficienta , oferind niveluri stabile și constante de ieșire. Pot preveni o acțiune rapidă, și, ca urmare poate fi un neadaptat la o schimbare și mediu dinamic.

g) Culturile agresive

Companiile ce au in vedere concurență, competitivitate și neperformanță prin accentuarea acestui tip de cultură, pot cădea scurt în domeniul responsabilității sociale a întreprinderilor.

1.2.Principalele funcții și niveluri ale culturii organizaționale

Pentru a avea un cadru de analiză a conceptului de cultură organizațională și pentru a identifica implicațiile ei practice, s-au elaborat mai multe modele: un model este cel al profesorului Charles Handy, din cartea sa intitulată Understanding Organizations (1985), model legat de cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană și cultura de tip putere . de asemenea un rol important îl are cunoașterea funcțiilor culturii organizaționale așa cum sunt ele arătate in fig. 1.2.:

Specialiști precum Schein au scos în evidență trei niveluri ale culturii organizaționale :

Primul nivel – are ca si punct de pornire realizări ce sunt vizibile din punct de vedere

creativ însă, nu pot fi percepute și interceptate. Ca și exemplu putem distinge un raport anual, o scrisoare informativă. Face referire la o categorie de lucruri vizibile ce pot fi ușor de apreciat la nivel de suprafața precum clădirile, modul în care sunt amenajate birourile, ambianța locului. Unii specialiști susțin faptul că acest prim nivel organizțtional ajută la fundamentarea unor opinii în ceea ce privește tipul de cultură al organizației, opinii referitoare la modul în care funcționează aceea organizație limbajul utilizat, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, modalitățile de adresare, anumite proceduri organizaționale etc.

Un criteriu ce trebuie specificat aici este acela ca, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie sa ne grăbim în formularea unor concluzii vis –a-vis de cultura organizationala a firmei sau a grupului cu care intram in contact. Exista si cazuri in care ,de cele mai multe ori avem tendința de a analiza prin perspectiva personalității noastre ,prin perspectiva experienței acumulate anterior si a cunoștințelor dobândite de-a lungul timpului,ceea ce poate duce la o interpretare greșita daca nu se analizează in amânunt fiecare detaliu .

Al doilea nivel – are în cuprinsul său ceea ce ține de valori umane și sociale, acestea fiind

considerate extrem de importante în ceea ce privește dorința de cunoaștere, de dezvoltare profesională și personală; valori precum conștiința. Acest nivel are ca mod de manifestație valori oferite de conducerea firmei, de liderii și fondatorii acesteia. Reprezintă la un nivel înalt maniera prin care acestia gândesc, analizează, observă și acționează în cadrul organizației. Privind dintr-o alta perspectivă, există posibilitatea de înlocuire a liderilor, moment în care ideile, valorile se pot schimba, se poate aduce un plus față de ceea ce a fost anterior, se implementează o noua gândire în cadrul organizației, tocmai din acest motiv acest nivel organizațional susține ideea de individualitate și se orientează către modul de gândire, perspectivele și valorile liderilor și al fondatorilor .

Cel de-al treilea nivel – are la bază comportamentul uman, tot ceea ce ține de idealuri, de

Conduită, de relațiile interpersonale, de reușita și totodată de munca în echipă. Ajută angajații să aibă o altfel de percepție asupra modului țn care gândesc, modului în care trebuie să simtă munca și idealul de performanță.

Toate aceste niveluri nu fac decât să aducă un plus de performanță si eficacitate in ceea ce priveste valorile organizaționale, la baza acestor trei niveluri consider că stă comunicarea, pe de o parte, și relațiile interumane, pe de altă parte. Comunicarea permite oamenilor sa aibă o mai buna percepție asupra acțiunilor ce le întreprind, iar relațiile interumane conduc la o mai bună dezvoltarea profesională și personală, ajutând in același timp la o mai bună organizare culturală si socială.

Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizațională poate fi abordată la diferite niveluri și dimensiuni: nivelul vizibil și nivelul invizibil .

Nivelul vizibil cuprinde: produsele fizice, componentele tangibile ale culturii organizaționale, ce constau în: clădiri, mobilier sau alte accesorii ale personalului, utilaje, mijloace fixe, vestimentație, arhitectură, stil de decorare, figuri și obiecte.

Cultura organizațională și competitivitatea ce reprezintă anumite semne (organigrama firmei, arhitectura, biroul șefului, mașinile șefilor, parcările); produsele verbale, care se referă la limbajul folosit, mituri, metafore, sloganuri, povestiri, adică folclorul oricărei organizații; prin intermediul limbajului, percepțiile și reprezentările dobândesc înțeles; produsele comportamentale, ce fac referire la ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament, modul de prezentare a întreprinderii în raport cu exteriorul, obiceiuri comportamentale, gesturi ce conferă salariaților apartenența la grup; prin intermediul acestor elemente se identifică și se sancționează comportamentele neetice, cele ce contravin valorilor, normelor și regulilor ce caracterizează organizația.

Nivelul invizibil este compus din: valori; capacități de organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control; cunoștințe; motivația și satisfacția salariaților. În opinia altor autori, cultura organizațională trebuie înțeleasă la două niveluri: partea mitică (valori, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri, ceremonii) și prezentul (strategia firmei, structura ierarhică, sisteme, reguli, norme comportamentale).

Autorii Deal și Kennedy au stabilit că un sistem cultural organizațional este caracterizat prin:

– integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor (influențează puternic raportul dintre angajați și organizație din punct de vedere al loialității, raporturilor de muncă, asumării responsabilității, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la obiectivele și scopurile firmei);

– orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale (influențează gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și crearea unor comportamente și atitudini adecvate);

– protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern (reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu);

– conservarea și transmiterea elementelor specifice culturii organizaționale (evidențiază faptul că o cultură organizațională este principalul mijloc de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor);

– funcția de creare a performanței (întreținerea excelenței organizaționale prin cultura organizațională).

De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajații care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizațională sunt eliminați. Aceasta nu este singura modalitate de a menține o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizațională sunt considerate următoarele:

– modul de reacție a managerilor, mai ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizație;

– modelarea, învățarea managerilor;

– criteriile de alocare a recompenselor;

– criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizație;

– ceremoniile, evenimentele festive din organizație.

Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot duce însă și la schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura organizațională ? Pot fi enumerate următoarele metode:

– schimbarea obiectivelor conducerii;

– schimbarea modalității de rezolvare a situațiilor critice;

– schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reușita într-o asemenea schimbare depinde de înțelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaților cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaților în desfășurarea activităților lor pentru mărirea eficienței. Toate metodele pot asigura desfășurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.

1.3. Tipuri de culturi organizaționale

Principalele tipuri de culturi organizaționale identificate de autori precum Stanciu Ș.,și Ionescu M.A. în lucrarea Cultură și comportament organizațional sunt:

Cultura de tip rețea – Acest tip de cultura se bazează pe tot ceea ce reprezintă o familie,membrii care fac parte din cultura de tip rețea sunt persoane prietenoase ,doresc sa fie ajutați de către alții ,iar ,ei la rândul lor sa ajute atunci când este nevoie. Acest tip de cultura are in schimb anumite puncte slabe,in sensul ca,tocmai formarea de grupuri poate duce la rezultate slabe din punct de vedere profesional ,având in vedere faptul ca se axează intr-un mod excesiv pe legătura de prietenie .  Valorile promovate țin de performanță, individualism, indiferență față de organizație. Pericolul este acela că nevoile organizației pot deveni subordonate nevoilor angajaților.

Cultura de tip mercenar – Are un rol important in ceea ce priveste rezultatul ,pune foarte mare accent pe acest aspect , considerându-l esențial. Oamenii ,in cazul de fata ,pun accentul pe munca,pe îndeplinirea obiectivelor si a sarcinilor. Dezavantajul in cazul de fata consta in faptul ca ,membrii organizației care nu au un randament suficient de bun pot fi tratați intr-un mod inuman sau pot avea parte de tratamente nu tocmai fair-play.

Cultura de tip fragmentară – Se axează pe munca si productivitate,in acest tip de cultura iau parte persoanele individualiste,cei care se identifica intr-o măsura mai mică cu organizatia. Angajații sunt evaluați pe baza eficientei si a productivității ,a calității si a efortului depus in demersul unei activitatea. Principalul dezavantaj in cadrul acestui tip de cultura ,face referire la lipsa spiritului de munca in echipa si la critica excesiva a celorlalți .

Cultura de tip obștesc – pune pe primul loc performantă si prietenia ,persoanele ce conduc acest tip de organizații sunt implicate in tot ceea ce tine de mediul in care activează respectiva organizație din care fac parte,au o viziune cat se poate de clara asupra evoluției acesteia si tind totodată sa fie cat mai aproape de angajați .Un punct slab tine de modul in care membrii organizației sunt solicitați ,fiind astfel obligați si determinați sa si dedice o mare parte din timp organizației .

In opinia mea, aceste categorii de culturi organizaționale nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. Pot exista sau se pot regăsii diverse combinații in funcție de tipul respectiv de cultura,de avantajele sau dezavantajele acestora si de impactul asupra organizației si membrilor care o alcătuiesc.

1.4 Conceptul de cultura puternică

Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.

Plecând de la afirmația de mai sus, o cultura puternică este caracterizată prin influența ce o are asupra mediului social, al angajaților, al organizației. Aceasta merge pe ideea de muncă în echipa, de comunicare, de împărtășire profesională a cunoștințelor, de alegere a unui concept definitoriu în urma unei hotărâri la nivel de angajați, la nivel de firmă. Toate organizațiile au o cultură anume, exista și culturi slabe, ce pot fi ușor de identificat de cele mai multe ori, acest tip de cultură nu are un impact puternic țn mediul de referință al angajaților, iar valorile și credințele sunt mult mai puțin implementate în mediul social al organizației.

Pentru ca o organizație să aibă o cultură puternic dezvoltată trebuie sa aibă în vedere anumite aspecte precum coordonarea, aceasta reprezintă unul dintre punctele forte ale unei organizații. O bună coordonare conduce la o cultură eficace, de exemplu departamentul de finanțe trebuie să cunoască în detaliu sau să fie cât mai informat de cel de producție, astfel ajută într-un mod facil la o bună dezvoltare a companiei și a mediului în care lucrează. La rândul lor aceste departamente si pot însuși unele de la altele diverse informații ,si pot dezvolta o buna comunicare ,se pot integra mult mai ușor si vor putea coordona mult mai bine sarcinile.

Se pot identifica patru caracteristici care au rolul de a influenta o cultura organizationala 1. Istoria . De cele mai multe ori oamenii tind sa se lase influențați de trecutul unei

organizații ,de modul in care aceasta a colaborat cu mediul economic si social ,este un factor ce lasă o amprenta in mediul organizațional al companiei. Trecutul organizației influențează hotărâtor cultura acesteia, semnificațiile și calitățile transmise de lideri. Valorile create și transmise în timp de lideri puternic se concretizează prin dezvoltarea experienței și rezistă la schimbare, regulile impuse de aceștia vor fi întodeauna de actualitate .

2. Mediul. Este și el un factor decisiv în ceea ce privește bunul mers al lucrurilor, are o influență majoră în dezvoltarea unei culturi puternice și în formarea acesteia. Permite schimbarea în cazul în care se produc diverse neclarități sau greșeli în cadrul companiei, fiind mult mai ușor de reglementat aceste aspecte.

3. Personalul. De cele mai multe organizațiile au tendința să angajeze personal sau indivizi ce dețin anumite valori care sunt foarte apropiate de cele ale culturii lor. S-a observat faptul ca deciziile in ceea ce privește criteriul de angajare și de selecție tind mai mult către punerea in balanța a valorilor regionale și a legăturilor politice în detrimetul absolvirii unei școli superioare. Pe de alta parte sunt și organizații în cadrul cărora deciziile de integrare in interiorul unei companii au legătura cu modul în care indivizii se potrivesc normelor organizaționale și nu neapărat obiectivelor .

4. Socializarea. Reprezintă un bun aspect de formare a unei culturi organizaționale puternice ,poate fi văzut ca un proces in urma căruia angajații sunt inițiați. Există posibilitatea ca, de cele mai multe ori persoanele nou venite în cadrul firmei să nu se poată acomoda sau să nu fie suficient de compatibili cu valorile impuse de către companie, din aceasta cauză este important ca acești indivizi să fie ajutați, să se poată adapta la noul mediu de lucru și să poată adapta acest tip de cultură organizațională.

Ca o concluzie asupra celor patru caracteristici, putem puncta faptul că o cultură puternică nu se referă în mod special la o organizație, cu un număr mare de angajați, ci mai degrabă la o organizație in care persoanele ce fac parte din aceasta sa tinda către un anumit criteriu de valori si credințe indiferent de numărul de angajați, fie ea o agenție mica sau o școala, daca exista ipoteze ce sunt respectate, aceasta poate avea la baza o cultura organizațională bine dezvoltată.

. Punctele tari si slabe ale culturilor puternice

De cele mai multe ori organizațiile ce dețin culturi organizaționale puternice au anumite avantaje in comparație cu cele cărora le lipsește acest tip de cultura. O cultura de tip pozitiv ce răspunde la cerințele mediului extern si intern poate contribuii la tot ceea ce înseamnă mediul de management al unei firme si la creșterea performantelor acesteia. Aceasta influențează implicarea personalului în procesul decizional, ajută la orientarea deciziilor strategice, dezvoltă și interpretează criteriile cu privire la angajare , concediere, stimulare sau promovare.

Coordonarea reprezintă punctul major de plecare in cadrul unei organizații bine determinate, aceasta conferă baza de care o cultura bine pusa la punct are nevoie. Prin diferitele legături pe care aceasta le face intre departamente, cotizează la o bună dezvoltare a sistemului de munca în cadrul companiei, facilitează și ușurează munca angajatului, conduce la o bună comunicare și oferă un contrast util la forța culturii .

Rezolvarea conflictelor este o a doua premisa de la care se pleca in cadrul unei culturi organizaționale puternice. De cele mai multe ori se tinde către ideea ca ,intr-o cultura puternica rezolvarea conflictelor ar putea sa fie un mecanism in urma căruia s-ar putea produce rupturi la nivel de management organizațional, in sensul că într-o companie care este setată pe oferirea de servicii către consumatori,în momentul în care se va interveni pentru o problema, spre finalizarea acesteia există posibilitatea ca managerii să nu poată ajunge la un consens spre oferirea de soluții clienților, tocmai de aceea valoarea centrală poate dispune de cele mai multe ori de acest mecanism de rezolvarea a conflictelor, persoana cea mai apropiata de consumator va fi si cea care va rezolva problema.

Succesul financiar – Sunt studii care arată faptul că organizațiile sau companiile ale căror manageri au pus accentul asupra culturii organizaționale au avut o eficiență mult mai mare in ceea ce privește factorii și indicatorii financiari în comparație cu acele organizații care nu au avut in vedere calitatea culturii si nu au accentuat astfel importanta ei. Atenția față de detalii este cu mult mai apreciată pe scala de valori decât inovația, exista tendința ca de la companie la companie valorile relative să difere în funcție de modul în care se orientează, fie pe accentul asupra detaliilor și a sarcinilor de muncă, a stabilității, fie pe orientarea față de munca în echipa și respectul față de oameni. S-a ajuns al concluzia că o cultura organizațională puternică și bine definita are o eficiență mult mai mare din punct de vedere financiar și ajută în același timp la succesul companiei și la dezvoltarea indicatorilor de performanță, ai eficacității organizaționale, în momentul în care se pune baza pe strategia, misiunea și obiectivele unei organizații.

In ceea ce privește slăbiciunile culturii organizaționale puternice sau punctele slabe, aceste se diferențiază în funcție de scopurile sau strategiile unei organizații.

Rezistenta la schimbare – O cultura organizațională puternică dedicata vânzării spre exemplu și care poate asigura și oferii servicii de o calitate net superioara poate contribuii in mod remarcabil la succesul unei companii,insa nu este de ajuns, în timp există tendința de schimbare și de inovare în cadrul unei astfel de companii ce nu poate pune accentul pe inovare, exista riscul de a crea anumite autonemulțumiri și de a slăbi capacitatea de concurență eficace cu firmele inovatoare, fie ele și mai mici, prin limitarea competitivității și al dezvoltării.

Patologie – Sunt culturi ce au tendința de a acționa în mod negativ asupra eficacității organizaționale din simplul fapt ca sunt, dintr-un anumit punct patologice, în sensul că pun accentul pe valori și credințe ce se bazează pe concurența internă de tipul secretomania si paranoia, ceea ce conduc la o diminuare a randamentului afacerilor.

Ciocnirile culturale – Culturile puternice au tendința de a se amesteca în urma unor fuziuni sau achiziții, sunt companii mari care țn urma achiziționării unor altor companii, au avut parte de experiențe departe de a fi perfecte .

Ceea ce putem deduce din acest context este faptul că la baza nu există un singur tip de cultura ce poate să se adapteze tuturor organizațiilor. Există culturi ce se raportează la dezvoltarea si promovarea din punct de vedere al schimbărilor de tip managerial, economic, tehnic, lucru ce poate ajuta și sporii eficacitatea unei companii, dar poate în același timp să fie dăunătoare în ceea ce privește alte firme. În plan organizațional, există diferite domenii, mult mai dinamice, care necesită impunerea de noi valori, de schimbări și de propunerea unor noi sisteme diferite de cele existente deja.

O cultura puternică este determinată de flexibilitatea unei companii, flexibilitatea bazată pe schimbare, nu de stagnarea în cadrul unui sistem bine pus la punct ce nu poate ajuta la dezvoltare. Cultura organizațională puternică, ce are un feedback pozitiv, va fi întotdeauna împărtășită de toți angajații companiei. Aceasta influențează atât pe plan intern si extern mediul in care lucrează, contribuie la creșterea performantelor companiei , ajuta la dezvoltarea si implementarea de reguli, la descentralizarea – centralizarea raportului, asupra delegării tolerantei la risc,orientează deciziile strategice, orientează concepția cu privire la criteriile de angajare, promovare , stimulare și concediere.

Cultura puternica reprezintă pentru un manager un solid instrument de care se poate folosi pentru a reuși să își dezvolte compania, să-și orienteze angajații către anumite principii si valori, să facă ca și suma tuturor deciziilor individuale luate de angajați sa aibă un efect benefic asupra modului de cooperare in cadrul companiei.

Singura metoda prin care o organizație poate reușii sa atingă acest deziderat este ca aceasta sa dezvolte valori puternice pe care angajații sa le utilizeze si sa le pună in aplicare intr-un mod cât mai instinctiv, drept criteriu în activitatea lor, fie de a lua anumite decizii, fie de a aplica anumite norme .

Cu alte cuvinte, o cultură solidă, puternică este esențială pentru luarea de decizii consistente pe măsură ce mărimea organizației se dezvoltă și evoluează.

Pentru a schimba cultura organizațională trebuie analizate două aspecte. Primul deriva din faptul că nu poți începe schimbarea dacă nu cunoști actuala cultură, iar al doilea derivă din dificultatea unei aprecierii precise a culturii organizaționale.

În realitate, în organizațiile complexe pot exista avea în mod intenționat diferite subculturi în subunități ale corporației. Schimbarea culturală reușită include:
înțelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca tiți cei implicați să înțeleagă de unde pornesc; sprijinirea angajaților care au idei despre o cultură mai bună și doresc să acționeze pentru ai convinge și pe ceilalti că sunt parte din această cultură; găsirea celei mai optime subculturi în organizație și folosirea ei ca model din care angajații să învețe;
găsirea metodei de a ajuta angajații să-și îndeplinească sarcinile mai eficient;

Astfel va rezulta o cultură mai bună, dar o îmbunătățire semnificativă la nivelul culturii organizaționale va apărea după 5 – 10 ani.

Capitolul 2. Analiza indicatorilor de performanță ai firmei ECO-ROM Ambalaje.

2.1. Scurt istoric al firmei

Eco-Rom Ambalaje SA este o organizație înființată în anul 2003 de către industria de profil, care a preluat inițiațiva implementării sistemului ”Der Grüne Punkt” – Punctul Verde în țara noastră. Misiunea organizației este una de interes public: aceasta și-a propus să protejeze mediului înconjurător prin respectarea angajamentelor privind atingerea obiectivelor de valorificare și reciclare a deșeurilor de ambalaje. Prin contractul de preluare a responsabilității, Eco-Rom Ambalaje îndeplinește obiectivele de valorificare și reciclare a ambalajelor introduse pe piată pentru companiile producătoare sau importatoare de produse ambalate.

Anul acesta Eco-Rom Ambalaje a implinit 10 ani de activitate, fiind cel mai vechi actor pe piața transferului de responsabilitate. Dincolo de faptul că este compania care a făcut pionierat în domeniu, transferând permanent experiența europeană pe piața românească, ea rămâne un partener pentru autoritățile locale și centrale cu atribuții în acest domeniu.

Eco-Rom Ambalaje este membră a multor organizații internaționale si are deja tradiție în plan național, fiind compania cu cea mai bună expertiză tehnică în managementul deșeurilor de ambalaj din România. În cei 10 ani de activitate, compania a dezvoltat infrastructura de colectare separată la nivel național, fiind un suport real pentru autoritățile locale și implementând campanii de comunicare și conștientizare publică referitoare la colectarea separată. În acest sens, compania a dezvoltat studii, a organizat seminarii care au avut ca invitați persoane importante la nivel internațional dar și național din Comisia Europeană, organizații de transfer de responsabilitate din Europa, autorități centrale si locale.

Încă de la înființare, Eco-Rom Ambalaje  a devenit o companie activă la nivel european reprezentând industria românească în cadrul PRO Europe, organizația- umbrelă care reunește expertiza cumulată a 31 de organizații din Europa implicate în colectarea separată și reciclarea deșeurilor de ambalaje, precum și expertiza tehnică în managementul ambalajelor, acumulată de cele peste 130.000 de companii. Din 2013, Eco-Rom Ambalaje a devenit membră a Extended Producer Responsibility Alliance (EXPRA), alături de alte 18 organizații.

Eco- Rom Ambalaje oferă pe piata urmatoarele servicii:

Ambalaje si deseuri de ambalaje

Înca din anul 2004, concomitent cu eforturile depuse in construirea unui sistem national durabil si performant capabil sa asigure si sa garanteze industriei romanesti precum si autoritatilor statului atingerea obiectivelor legale de valorificare si reciclare, Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat constant portofoliul de servicii oferite clientilor sai.

Plecând de la serviciul de baza “preluarea responsabilității privind îndeplinirea obiectivelor de valorificare si reciclare a deșeurilor de ambalaje” Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat servicii de înaltă calitate menite sa răspundă evoluției nevoilor si standardelor impuse de către industrie.

Dezvoltarea sistemului ONLINE de raportare a datelor a permis integrarea si gestionarea cu maxima acuratețe a datelor raportate la nivel național si a reprezentat un salt calitativ gestionarea datelor privind ambalajele introduse pe piața națională.

Implementarea serviciilor suport destinate activitatii de management al ambalajelor si deșeurilor de ambalaje (audit raportare date, consultanta tehnica si legislativa, etc.) precum si dezvoltarea instrumentelor si soluțiilor specifice (elaborarea planurilor de prevenire, eco-design) au pozitionat Eco-Rom Ambalaje ca un incontestabil inovator pe piața românească.

Eforturile financiare depuse in dezvoltarea infrastructurii de colectare selectiva, dezvoltarea parteneriatelor cu companiile de management al deșeurilor (colectori, valorificatori, operatori de salubritate si reciclatori) au contribuit la crearea de noi locuri de munca si la dezvoltarea dramatica a industriei de reciclare.

Începând din anul 2013, in baza parteneriatelor pe care le-a dezvoltat cu organizațiile de transfer specializate ( DEEE, baterii, cauciucuri, distrugere produse expirate, etc) precum si cu companiile de management al deșeurilor (logistica, transport si colectare) Eco-Rom Ambalaje isi propune sa faciliteze accesul clienților săi, peste 2,700 de companii, la toate serviciile specifice managementului ambalajelor si deseurilor de ambalaje, devenind astfel o platforma de tip “One stop shop” cu acoperire națională și europeana.

Este doar începutul unor profunde si inovative transformări care vor marca activitatea organizației, transformări absolut necesare luând in considerare viitoarele modificări legislative la nivel european precum si contextul economic actual.

Program de prevenire si reducere a deșeurilor generate

Operatorii ecomonici care genereaza deseuri in urma importului sau activitatii de productie, conform legislatiei actuale sunt obligati sa intocmeasca si sa implementeze un program de prevenire si reducere a cantităților de deseurilor generate din activitatea proprie sau, dupa caz, de la orice produs fabricat, inclusiv masuri care respecta un anumit design al produselor, si sa adopte masuri de reduce a periculozității desșurilor.

Un plan de prevenire trebuie sa ia in calcul cateva considerente de baza, si anume:

Gospodărirea resurselor si, respectiv, a deșeurilor in amplasament;

Proiectarea unui produs;

Stabilirea de obiective si indicatori măsurabili;

Ținte voluntare și alte instrumente.

Programul de prevenire se poate elabora si de către o terță persoana/asociatie profesională.

La ora actuala, in baza expertizei naționale si europene acumulate in managementul ambalajelor si deseurilor de ambalaje, Eco-Rom Ambalaje asigura suport pentru clienții săi, in elaborarea planurilor de prevenire generare deseuri.

Responsabil gestiunea deșeurilor

Servicii Suport

Preluarea responsabilității

Calcul emisii CO2

Implementarea de catre Eco-Rom Ambalaje a acestui sistem de calcul în România va permite fiecărei companii partenere sa cunoască mai bine beneficiile de mediu generate de activitatea de valorificare si reciclare in termeni de reducere a emisiilor de CO2.

Pe lângă rapoartele lunare privind atingerea obiectivelor de valorificare si reciclare incepand din anul 2014, Eco-Rom Ambalaje va furniza anual clienților săi informații complete si consistente privind contribuția fiecărei companii la reducerea emisiilor de gaze cu efect de sera ca urmare a funcționării sistemului de management al deșeurilor utilizat.

Sistemul de calcul are drept scop asigurarea unei metodologii corecte si „la zi” de calcul a factorilor de emisie, prin luarea in considerare a caracteristicilor specifice fiecarui sistem de management a deseurilor de ambalaje, optimizarea si armonizarea calculelor care stau la baza raportarii masurii in care se reduc emisiile de CO2eq, ca o consecinta a implementarii sistemelor de management a deseurilor de ambalaje.

La nivel national implementarea acestui sistem creaza posibilitatea pentru fiecare tara sa calculeze reducerea de emisii CO2eq rezultate din activitatile de reciclare si valorificare specifice in comparatie cu producerea respectivelor materiale reciclate/valorificate din materii prime virgine.

Ecollect – colectare separata la biroul tau

Consultanta Tehnica & Legislativa

Audit privind raportarea ambalajelor

Logistica, colectare si transport

Erorile aparute in raportarea ambalajelor introduse pe piata nationala au impact direct asupra companiei dar si asupra organizatiei de transfer de responsablitate. Pentru companii erorile in raportarea ambalajelor introduse pe piata se sanctioneaza cu taxe de 2 lei/kg (pentru cantitatile de ambalaje nedeclarate). Taxele sunt insotite de dobanzi si accesorii iar obligatia legala se prescrie doar dupa 5 ani. Pentru Eco-Rom Ambalaje raportarea eronata a companiilor (cantitati suplimentare care nu corespund cu realitatea) genereaza dificultati in atingerea obiectivelor de valorificare si reciclare.

In sprijinul si la solicitarea clientilor specialistii Eco-Rom Ambalaje pe baza expertizei detinute pot verifica acuratetea datelor privind cantitatile de ambalaje introduse pe piata, tipurile de materiale raportate si tipurile de ambalaje (primare, secundare si tertiare).

Anual zeci de companii solicita sprijinul Eco-Rom Ambalaje in verificarea modului de raportarea a cantitatilor de ambalaje introduse pe piata nationala, dezideratul nostru si al companiilor este evitarea oricaror sanctiuni aplicabile ambalajelor si deseurilor de ambalaje.

Elaborarea planului de prevenire

2.2 Viziune, misiune si valori fundamentale

Misiunea Eco-Rom Ambalaje constă în reciclarea deșeurilor de ambalaje, astfel încât clienții săi să se bucure de deplina libertate în alegerea soluțiilor de ambalare pentru produsele pe care le produc si comercializează. Compania lucrează așadar pentru a elimina orice barieră sau restricție din întreg lanțul ambalajului, contribuind astfel la dezvoltarea afacerilor clienților săi. Respectând principiile dezvoltării durabile, organizația urmărește de asemenea atât performanța ecologică cât și performanța economică și socială.

Din punct de vedere economic, dezvoltarea Eco-Rom Ambalaje a avut un impact semnificativ în intensificarea activității de reciclare prin creșterea colectării cantităților deșeurilor de ambalaje și securizarea materiei prime secundare pentru capacitățile de reciclare din România.

În plan social, prin programele și campaniile de educare a populației, realizate împreună cu organizațiile non-guvernamentale și instituțiile statului, Eco-Rom Ambalaje a contribuit la creșterea gradului de conștientizare publică cu privire la importanța reciclării în protejarea mediului înconjurător.

Ecologic, activitatea Eco-Rom Ambalaje a contribuit la protejarea resurselor naturale ale României, având ca scop strategic reciclarea ambalajelor și dezvoltarea sistemului de colectare separată, prin cantitățile de deșeuri de ambalaje reintroduse în circuitul economic ca materie primă secundară.

Viziune

Eco-Rom Ambalaje și-a propus:

Să implementeze la nivel național un sistem de colectare selectivă în continuă dezvoltare;

Să fie un motor pentru dezvoltarea durabilă a pieței reciclării deșeurilor de ambalaje din România;

Să garanteze clienților săi libertatea de alegere a celor mai bune soluții prin îndeplinirea obiectivelor actuale și viitoare de reciclare a ambalajelor.

Valori fundamentale

Inovație

Încă de la înființare, organizația a utilizat întreaga sa pasiune pentru creație și curiozitate intelectuală în rezolvarea în mod inovativ a provocărilor generate de activitățile specifice managementului ambalajelor și deșeurilor de ambalaje.

Astfel, în mod constant, în funcție de cerințele legale și dezvoltările tehnologice, Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat soluții menite sa sporească gradul de performanță al managementului ambalajelor și deșeurilor de ambalaje în România.

Dacă în anul 2004 colectarea separată a deșeurilor de ambalaje funcționa numai în zona industrial-comercială, într-un mod precar și empiric, cea mai mare parte a deșeurilor de ambalaje ajungând la gropile de gunoi, astăzi, grație soluțiilor adoptate și investițiilor facute de către Eco-Rom Ambalaje, peste 9 milioane de locuitori au acces la infrastructura de colectare separată.

În același timp, Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat campanii și programe masive de educare și informare a consumatorilor, propunând și introducând pentru prima oară un manual de mediu în școlile din România.

In raportul cu industria românească, prin implementarea unor instrumente de monitorizare a infrastructurii de colectare  la nivel național precum și în ceea ce privește gradul de accesare a acesteia, prin modelarea sistemelor de colectare în funcție de specificul socio-economic al regiunilor din România, prin elaborarea unor sisteme performante de gestionare a datelor, prin introducerea raportului privind emisiile de CO2  precum și prin elaborarea unor programe de prevenire a generării de deșeuri, Eco-Rom Ambalaje s-a poziționat ca INOVATOR în domeniul său de activitate.

Leadership

Prin întreaga sa activitate, Eco-Rom Ambalaje a fost si rămâne liderul industriei românești de profil, aflată în permanentă căutare de soluții optime pentru rezolvarea problemelor specifice ambalajelor și deșeurilor de ambalaje în corelație cu modificările tehnologice și legislative.

Abilitățile de lider ale Eco-Rom Ambalaje s-au manifestat și în societate prin eforturile depuse de către organizație în educarea cetățenilor și informarea consumatorilor. Anual, milioane de oameni dispun de materiale de informare și programe de educare dezvoltate de-a lungul timpului de către Eco-Rom Ambalaje.

In relația cu autoritățile statului, Eco-Rom Ambalaje și-a demonstrat rolul de lider prin îndeplinirea a peste 75%  din obligațiile Romaniei asumate în acordurile de aderare la U.E. și prin contribuția semnificativă la dezvoltarea unui sistem sustenabil de colectare a deșeurilor rezultate din consumul casnic.

2.3 Analiza indicatorilor de performanță în perioada 2010-2014

Pentru a putea realiza o imagine cat mai fidela a firmei ECO-ROM AMBALAJE, am hotărât să scot în evidență o parte din indicatorii economici obtinuți de firmă:

Indicatori reprezentativi pentru evoluția ECO-ROM AMBALAJE, in decursul perioadei 2004-2014, așa cum se observă și în Tabelul 2.1:

Tabel. 2.1. Evoluția generală a Eco- Rom Ambalaje

Indicatori din bilanț din ultimii 5 ani sunt reflectați în Tabelul 2.2:

Tabel 2.2 Indicatorii bilanțieri din periada 2010-2014 pentru Eco- Rom Ambalaje

Și mai ilustrativ ar putea fi graficul evoluției firmei ECO-ROM AMBALAJE în cei 5 ani luați ca punct de reper din fig.2.1:

FIG. 2.1 EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI NETE a Eco- Rom Ambalaje

2.4 Analiza resurselor umane

Astazi in conditii de impredictibilitate economica si evolutie rapida a tehnologiei, un nou set de atribute sunt emergente in definirea profesionalismului echipelor pentru care performanta si calitatea sunt dezideratele supreme.

Flexibilitatea, canalele multiple, orientarea catre valoare si inovatie sunt doar cateva din atributele care definesc profesionalismul echipei Eco-Rom Amblaje si care au asigurat  si asigura succesul organizatiei.

Angajatii Eco-Rom Ambalaje detin o vasta experienta educationala si profesionala, sunt cu toti conectati in rezolvarea in timp util a cerintelor clientilor si au ca si deziderat dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung, concomitent cu identificarea si accesarea noilor oportunitati oferite de piata.

Ariile de expertiza ale echipei acopera toate ariile specifice activitatii de gestiune a deseurilor de la crearea ambalajului (eco-design, elaborarea programelor de preventie)  monitorizarea ciclului de viata al acestuia (auditarea datelor specifice) si pana la sfarsitului ciclului de viata si reintroducerea acestuia in circuitul economic (colectare, valorificare si reciclare).

Organizatia este structurata pe urmatoarele departamente (ilustrate cu ajutorul organigramei din Anexa 1):

Marketing – derularea contractelor de transfer de responsabilitate / contractul pentru marca “Punctul Verde” / raportare si gestiune date la nivel national / consultanta tehnica si legislativa.

Operatii – derularea contractelor cu companiile de management al deseurilor (colectori, valorificatori , reciclatori, etc) si a contractelor cu operatorii de salubritate pentru proiectele de colectare separata de la populatie.

Comunicare – dezvoltarea programelor si campaniilor de educare si informare a consumatorilor.

Financiar – gestiunea financiara a companiei.

Juridic – monitorizarea juridica a contractelor in derulare.

In urma analizării datelor culese de la firma ECO-ROM AMBALAJE SA am putut realiza următorul grafic al evoluției numărului de salariați, numărul acestora crescând în intervalul de timp 2010 – 2014 de la 31 la 41 de angajați.

Capitolul 3. Cercetare privind cultura organizațională în cadrul ECO-ROM AMBALAJE SA

3.1 Elemente definitorii ale cercetarii. Eșantion și colectarea datelor. Măsurători și instrumente

« A teoretiza înseamnă, înainte de toate a ordona, a sistematiza rezultatele primare ale activității de cunoaștere, si apoi a integra teoriile parțiale în teorii cu grad mai înalt de generalitate. »

Scopul cercetării– îl constituie cuantificarea măsurii în care membrii organizației din firma ECO-ROM AMBALAJE cunosc valorile, misiunea și viziunea firmei și incadrarea culturii organi

Obiectivele cercetării au fost structurate pe următoarele direcții:

– Determinarea structurii organizatorice care se ocupă cu gestionarea activităților legate de personal;

– Determinarea numărului de persoane care își desfășoară activitatea la nivelul acestei

structuri;

– Determinarea modului în care se realizează recompensarea performanțelor angajaților;

– Determinarea gradului de satisfacție a personalului în raport cu activitatea managerială;

– Determinarea gradului de stabilitate a personalului în timp.

Etapele procesului de cercetare

Procesul de cercetare cuprinde mai multe trepte distincte. Acest subiect a mai fost prezentat si de-a lungul expunerilor referitoare la metodologia cercetării psihologice. Dar înainte de a merge mai departe voi reaminti – pe scurt – modalitatea in care A.Giddens schematizează etapele procesului de cercetare:

1. Definirea problemei: alegerea temei de cercetare.

2. Revizuirea dovezilor sau trecerea în revistă a bibliografiei.

3. Clarificarea problemei prin formularea ipotezei.

4. Selectarea planului de cercetare prin alegerea uneia sau a mai multor metode de cercetare (experiment, studiu, observație, folosirea izvoarelor existente).

5. Efectuarea cercetării: strângerea datelor și înregistrarea informațiilor.

6. Interpretarea rezultatelor: prelucrarea implicațiilor datelor adunate.

7. Raportarea descoperirilor prin redactarea raportului de cercetare.

Instrumentele folosite in cercetare pot fi :

chestionarul

interviul

observația

experimentul

Am ales pentru cercetarea mea două instrumente:

Interviul – metodă aplicată pentru doi angajati – folosit pentru a profita de

Urmatoarele Avantaje:

– flexibilitatea, posibilitatea de a obține răspunsuri specifice la fiecare întrebare;

– observarea comportamentelor nonverbale, fapt ce sporește cantitatea și calitatea informațiilor;

– asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, fapt ce are consecințe pozitive asupra acurateței răspunsurilor;

– colectarea unor răspunsuri spontane, știut fiind căprimele reacții sunt mai semnificative decât cele realizate sub control normativ;

– asigurarea unor răspunsuri personale, fără intervenția altora.

și a evita pe cât posibil următoarele Dezavantaje:

– costul ridicat, nu numai al orelor de intervievare, dar și al celorlalte etape și momente ale proiectării și realizării cercetărilor pe bazăde interviu;

– timpul îndelungat necesar pentru identificarea persoanelor incluse în eșantion, pentru obținerea acordului și desfășurarea convorbirii.

Chestionarul – metodă pe care am aplicat-o pentru 1/3 dintre angajații firmei

pentru a putea avea printre respondenți toate categoriile de personal din structura organizatorică, reflectată în organigrama din Anexa 1.

Aș dori să precizez că informațiile au fost obținute prin intermediul unui interviu, aplicat in cadrul companiei " ECO-ROM AMBALAJE SA ", si mai exact la acest interviu au răspuns 2 dintre angajați de la niveluri ierarhice diferite din cadrul firmei organizatiei : directorul economic si expert de mediu. Este important de menționat ca persoanele intervievate fac parte din generații diferite, având deci percepții puțin diferite asupra problemelor luate in discuție.

 In prezentarea informatiilor voi incepe cu raspunsurile date de doi angajati la intrebarile prezente in interviu, iar analiza rezultatelor chestionarului aplicat o voi reliefa cu ajutorul graficelor .

3.2 Analiza și interpretarea rezultatelor 

Evaluarea interviului

 Pentru a evalua rezultatele interviului am ținut seama pe dimensiunile culturii organizaționale stabilite de G. Hofstede si rezultatele au fost următoarele :

1)    "ECO-ROM" este o organizatie orientata spre rezultate lucru confirmat de răspunsurile date decei doi salariați intervievati care susțin că munca lor este un cumul de elemente neprevazute.

2)    "ECO-ROM" are o orientare de mijloc in cadrul dimensiunii 2, nu este orientată numai spre angajați ci și spre management, deciziile importante sunt luate prin consultarea tuturor, dar hotarârea finală aparține managerilor.

3)         "ECO-ROM" este o organizație profesională, membrii săi fiind selectați pe baza competenței profesionale.

4)         "ECO-ROM" este o organizatie deschisă, observat prin simplul contact cu oamenii din organizatie cat si prin modul cum se realizează acomodarea noilor angajati.

5)         "ECO-ROM" este o organizatie de tip control solid, deoarece se constata că echipa manageriala doreste urmarirea și controlul activității la toate nivelurile ierarhice.

6)         "ECO-ROM" este o organizatie pragmatică, fiind puternic orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor si spre piata.

Concluzia interviului, ambii angajați sunt multumiți de locul pe care îl ocupă în firmă de

Modul cum sunt priviți de membrii organizației.

REZULTATELE CHESTIONARULUI APLICAT

Per ansamblu, după aplicarea chestionarului, situația poate fi reprezentată astfel cu ajutorul următorilor indicatori de performanță:

Fluctuatia personalului- determina gradul de satisfactie al angajatilor care are legatura directa cu cultura organizatiei;

Procentul de absenteism pe o luna/an de zile;

Procentul de angajati care considera ca promovarile se fac pe merit;

Procentul de angajati care considera ca primesc suportul adecvat din partea colegilor, superiorilor, partenerilor pentru a atinge obiectivele organizatiei.

3.3 Propuneri privind cultura organizațională a firmei ECO-ROM AMBALAJE SA

 Echipa ECO-ROM AMBALAJE SA este  o echipa care se adaptează la  cerintele pietei, iar membrii ei ard de dorinta de a fi competitivi in acest. " ECO-ROM AMBALAJE SA" își dorește ca angajații săi să își dezvolte initiativei si să își dorească să facă parte din organizație.

  Firma  căuta oameni capabili sa participe la realizarea unei afaceri de succes, oameni care-și  asumă atât câștigurile cât și riscurile fiecărei acțiuni întreprinse, , oameni de perspectivă, care își doresc permanent să învețe ceva nou. Ca în orice organizație de succes selectarea personalului se face pornind de la valorile ce stau la baza companiei.

Firma oferă angajaților săi in mod regulat workshopuri, seminarii, si cursuri precum un program de susținere, pentru a ușura integrarea în firmă, așa cum am arătat și în analiza resurselor umane din Capitolul 2 .

 Cultura antreprenoriala regăsită în cadrul organizatiei, cu o adaptabilitate mai mare la schimbarile mediului intern și extern si prin deschidere fata de strategii si valori noi, ceea ce a dus la rezultate pozitive. Angajatilor li se transmit o serie de valori, norme ce duc la crearea unui mediu intern profesionist și destins.

Însă în urma analizării situației acestei firme se poate spune ca "ECO-ROM" are o cultura caracterizată prin feedback rapid si nivel de risc scazut, la nivelul organizației se îmbină placerea de a muncii cu dorința de a fi cel mai bun. Toți membrii organizației sunt convinși că succesul apare dacă munca este însoțită persistenta si perseverenta, valorile graviteaza in jurul clientilor.

 Cultura adaptabilă  se aseamana cu cea al firmei studiate, mai precis, are o focalizare strategica pe mediul extern prin flexibilitate si schimbare pentru a indeplini nevoile clientilor, incurajeaza normele si credintele care sustin capacitatea organizatiei de a detecta, interpreta si transforma semnale din mediul extern in noi raspunsuri comportamentale.

 Puncte tari :

      potential uman : angajati tineri, receptivi, creativi..

      existenta in cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv,

      valorile afacerii sunt complementate de un set de valori etice si morale care sunt acceptate de catre angajati

      climatul familial ( munca in echipa)

      motivatie extrinseca foarte buna (recompense banesti adegvate, conditii bune de lucru)

      mediu de munca informal, flexibilitate, atribuirea flexibila a sarcinilor,

      comunicare eficienta prin toate "canalele" posibile

      preocupare pentru imaginea firmei in exterior

Puncte slabe :

      motivatia intrinseca scazuta combinata cu perioade de scadere a moralului

      nu se asigura securitatea posturilor

      stres psihologic

      stari conflictuale

 Dupa cum se vede punctele tari sunt mult mai multe decat cele slabe, insa in cercetarea mea am incercat sa fiu cat se poate de obiectiva, sper insa că am si reusit.

Ca și propuneri, avand în vedere rezultatele analizei SWOT, ar trebui revizuită politica rezolvării conflictelor în cadrul firmei pentru a reduce nivelul de stres dat de stările conflictuale.

De asemenea, ar fi de preferat să fie elaborată o strategie de fidelizare a angajaților , asigurându-le acestora o mai mare securitate a posturilor, posibilități de promovare pe posturi superioare și un sistem de recompense mai bun.

Concluzii

Deși există valori în orice cultură organizațională, ele nu sunt structurate și explicitate sub forma unui cod de valori și de aceea, valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. Având în vedere puterea valorilor de a influența cultura organizațională și prin ea perfomanțele organizației, managerii ar trebui să acorde mai multă atenție modului de integrare a lor în viața de zi cu zi a angajaților și de motivare a acestora la respectarea lor.

În această perspectivă, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:

– companiile au o misiune clară, bine definită și explicitată printr-o filozofie managerială cunoscută de către toți angajații;

– managementul acordă o importanță deosebită sistemului de valori și încearcă să-l coreleze cu spectrul activităților din organizație;

– aceste valori sunt cunoscute și împărtășite de către toți angajații organizației, nu numai de manageri.

Transformarea sistemelor valorice necesită timp și strategii guvernamentale bine definite.

Cultura organizațională în interacțiunea ei cu mediul de afaceri extern pateu ajunge la doua extreme:

– O cultură organizațională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv și în care procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficiență, competență, responsabilitate, etc. Această cultură permite procesului de management să creeze performanță și excelență. Este o cultură organizațională deja produsă și valorificată în capitalism.

– O cultură organizațională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă, necinste, ineficiență, incompetență etc. Această cultură organizațională contribuie fundamental la crearea și dezvoltarea antimanagementului, a neperformanței și la limită, a falimentului sau catastrofei. Este o cultură organizațională care a dominat economia socialistă și care se regăseșete și astăzi în regiile naționale și multe dintre instituțiile publice.

În realitate, între cele două extreme manageriale – falimentul și excelența – există un câmp valoric continuu, câmp străbătut de firmele românești care își dezvoltă culturi organizaționale tot mai competitive.

Anexa 1 ORGANIGRAMA ECO-ROM AMBALAJE SA

ANEXA 2

Interviu pentru identificarea principalelor elemente ale culturii organizationale, aplicat director marketing si expert de mediu:

1)      Care credeți că va fi evoluția firmei si care va fi poziția ei pe piață peste 3 ani?

        Răspunsul a fost unul aproape identic, cei doi angajați spunand care este viziunea firmei și obiectivele ei termen scurt si  pe termen lung .

2) Care sunt valorile pe care se bazează firma?

 3) Valorile afacerii sunt și valori morale și etice?

 4) Vă regăsiți în valorile firmei unde sunteți angajați?

         Valorile precizate de către cei doi angajati s-au completat reciproc, astfel: perfecționarea continua, responsabilitate, integritate, inovatie, experienta, dinamismul, calitatea, spiritul de initiativa, profesionalism. 

Este foarte important să precizez că aceste valori au fost stabilite și in urma unei diagnoze organizationale, fiind identificate toate valorile față de care au dat dovada de atasament angajatii, și care sunt completate de valorile morale și etice ale firmei.

  5) Ce criterii trebuie să îndeplinești pentru a fi angajat la această firmă?

        La aceasta intrebare răspunsurileau avut câteva diferențe, astfel: directorul economic a argumentat că sunt foarte importante spiritul de echipă, deschiderea spre nou, flexibilitatea si  spiritul de intreprinzator și nu este neapărat necesar ca persoana respectiva sa fi absolvit studii superioare. La acestea se adaugă criteriile stabilite de către departamentul de resurse umane, care sunt criterii psihologice precum: autonomia, independenta, initiativa, adaptabilitatea, stilul de lucru etc. Expertul de mediu considera că noul angajat trebuie sa fie "ideal pentru echipa noastră", deoarece avem o cultura organizationala puternica, și poți face parte din echipă dacă rezultatele tale sunt bune si te adaptezi culturii noastre organizationale. Pe de alta parte expertul de mediu consideră că numai un om cu studii superioare poate face față provocărilor din firmă.

 6) Ce greșeli nu ar fi tolerate în firmă?

        Directorul economic nu a mentionat o greseala concreta , ci a spus că greselile sunt identificate si se incearca remedierea lor astfel incat sa nu se mai repete, in plus se cauta determinarea cauzelor care au dus la acel problema nedorită. Expertul De Mediu sustine insa ca se poate tolera o greșală numai atata timp cât a greși nu devine o practica obisnuita.

 7) Cum sunt primiti noii angajați in aceasta firma?

        Din nou intrebare la care am obținut raspunsuri diferite astfel : directorul economic a afirmat ca exista o perioada de acomodare si trainning de 2 saptamani pentru fiecare angajat nou, apoi acesta trece sub îndrumarea și controlul șefului ierarhic superior. Expertul de mediu considera ca noii angajati se simt straini de organizatie, insa pe parcurs creste puterea lor de adaptare la cultura și cerințele  organizatiei.

 8) Care sunt de care se ține seama cand un angajat este fi promovat?

        Ambii angajati au acceași parere si anume ca in mare masura promovarea depinde de :

–         rezultatele activității individuale în funcție de fișa postului

–         relatia cu colegii

–         participarea la deciziile operationale

–         imaginea pe care și-o creează în firmă și în afara ei

   Un mod optim de stimulare al angajatilor în cadrul organizatiei este accentul pus pe munca in echipa, acestea fiind mai ușor de controlat și monitorizat.

 9) Se respectă mereu programarea sedintelor?

        Directorul economic sustine ca in general programarea sedintelor respectată: sedinta de echipei conducere este sabilită la inceputul saptamanii, sedintele echipelor si cele ale sefilor de echipe variaza în funcție de cerințele activitatii desfășurate, aceste sedinte au măcar o data pe saptamana. Expertul de mediu susține că de cele mai multe ori se respectă programarea , dar la urgențe se fac și ședințe rapide, inopinate.

 10) Se preocupa conducerea deformarea și menținerea unui climat de incredere in sine?

        Ambii angajati au menționat ca exista o preocupare din partea echipei de conducere penru realizarea unui astfel de climat.

Sistemul de implementare al increderii se face in sistem "cascada" și trebuie adaugat ca exista legaturi interpersonale destul de stranse între membrii organizației.

 11) Deciziile importante sunt luate cu consultarea tuturor sau doar de către conducere?

 12) Cum definți stilul de comunicare al echipei manageriale?

 13) Se practică delegarea autorității?

       Răspunsurile ambilor intervievați au fost asemanătoare și anume: majoritatea deciziilor se iau in mod colectiv, fiind practicat managementul participativ, dar deciziile legate de strategiile și politica de investitii, precum și necesarul de personal sunt luate de conducerea firmei. Managerii au un stil de comunicare deschis, conducerea delegand o parte importanta din atributii angajatilor din subordine.

14) Cunoașteți MISIUNEA firmei, acre este și cum este promovată în firmă?

15) Care sunt factorii cei mai importanți care influențează strategia firmei (clientii, rezultatele financiare, extinderea pe piete noi etc)?

16) Strategia a fost comunicata terților cu care relaționează firma?

        Cei doi au putut prezenta misiunea firmei, care era scrisa si comunicata prin toate mijloacele celor interesati (exista inclusiv site-ul firmei) și au putut enumera factorii care influențează alegerea strategiei firmei.

 17) Există conflicte în firmă? Dacă da , cum sunt ele rezolvate?

        Responsabilitatea rezolvarii conflictelor revine   departamentului de resurse umane, iar in cazul unui conflict intre angajati sau intre clienti si angajati, se incearca rezolvarea pe cale amiabilă.

19) Ce sistem de recompense functioneza in firma?

20) Sunteți mulțumit că sunteți angajat al acestei firme?

      Sistemele de recompensa pentru angajati:

de sărbatori se da un bonus in functie de performante ce poate avea valoarea a 3 salarii

telefoane si abonamente de firma

se organizeaza teambuilding în fiecare an

aproape toti angajatii sunt trimiti la programe de perfectionare sau instruire

laptopuri

masini de serviciu pentru toti directorii si pentru ceilalti angajati care calatoresc in interes de serviciu

Expertul de mediu a adaugat ca prin ajutorul acordat de firma a evolua,t fiind foarte multumit de sustinerea de care s-a bucurat in cadrul firmei.

21) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.

        Directorul economic a afirmat că, deși a mai  lucrat și în alte firme nu a simtit o cultura organizatională așa puternică ca cea actuală, iar expertul de mediu a spus că nu a mai lucrat.

22. In decurs de 1 an, de cate ori ati fost absent de la serviciu pe un alt motiv in afara de cel al concediului de odihnă? 

Ambii respondenți au spus ca nu au absentat decât eventual din motive medicale.

23. Folosind o scara cu 5 trepte, cum apreciați ca obiectivele organizației va sunt făcute cunoscute de către superiorii dumneavoastră?

Directorul economic a evaluat cu 5, iar expertul de mediu cu 4.

1)      Care credeți că va fi evoluția firmei si care va fi poziția ei pe piață peste 3 ani?

2) Care sunt valorile pe care se bazează firma?

 3) Valorile afacerii sunt și valori morale și etice?

 4) Vă regăsiți în valorile firmei unde sunteți angajați?

  5) Ce criterii trebuie să îndeplinești pentru a fi angajat la această firmă?

 6) Ce greșeli nu ar fi tolerate în firmă?

 7) Cum sunt primiti noii angajați in aceasta firma?

 8) Care sunt de care se ține seama cand un angajat este fi promovat?

 9) Se respectă mereu programarea sedintelor?

 10) Se preocupa conducerea deformarea și menținerea unui climat de incredere in sine?

 11) Deciziile importante sunt luate cu consultarea tuturor sau doar de către conducere?

 12) Cum definți stilul de comunicare al echipei manageriale?

 13) Se practică delegarea autorității?

14) Cunoașteți MISIUNEA firmei, acre este și cum este promovată în firmă?

15) Care sunt factorii cei mai importanți care influențează strategia firmei (clientii, rezultatele financiare, extinderea pe piete noi etc)?

16) Strategia a fost comunicata terților cu care relaționează firma?

17Există conflicte în firmă? Dacă da , cum sunt ele rezolvate?

19) Ce sistem de recompense functioneza in firma?

20) Sunteți mulțumit că sunteți angajat al acestei firme?

21) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.

22) In decurs de 1 an, de cate ori ati fost absent de la serviciu pe un alt motiv in afara de cel al concediului de odihna? 

23) Folosind o scara cu 5 trepte, cum apreciați ca obiectivele organizației va sunt făcute cunoscute de către superiorii dumneavoastră?

 Va multumim pentru disponibilitatea si timpul acordat .

ANEXA 3 CHESTIONAR APLICAT ESANTIONULUI DE 1/3 DINTRE ANGAJATI

Cultura Organizațională

Cultura Organizațională în cazul S.C.Eco-Rom Ambalaje

Partea superioară a machetei

Sex:

 Masculin

 Feminin

Studii:

 Postuniversitare

 Universitare

 Liceu

Folosind o scală cu 5 trepte ,cum apreciați nivelul de pregătire al personalului din conducere cu care aveti contact:

în care 1 = foarte slab, 2= slab, 3= nu am contact cu persoanele din acele posturi, 4 = pregătit , 5 = foarte bine pregătit

Cum este atmosfera de lucru din cadrul firmei/compartimentului în care vă desfăsurați activitatea?

 Relaxantă

 ne desfăsurăm activitatea cu greu și sub presiuni ale șefilor

 Competitivă

 Motivațională

Veniți la munca :

 Cu plăcere

 Cu indiferență

 Din lipsă de alternativă

Folosind calificative cum apreciați dvs. calitatea următoarelor activități de personal din cadrul firmei?

S = Satisfăcător; B = Bine; FB = Foarte Bine

Considerati ca oamenii sunt condusi sau influentati in cadrul companiei de:

Impartirea sarcinilor are la baza :

 valorile si dorintele managerilor

 regulile impuse in companie

 legatura intre interesele individuale si cerintele postului

Considerati ca motivatia muncii reprezinta rezultatul a :

 recompensei

 motivarii salariale

 dorinta de a reusii si de a se dezvolta pe plan profesional

 recunoasterea rezultatelor de catre angajator

Relatiile intre departamente sunt de :

 indiferenta

 munca in echipa ,cooperare

 prietenie

 concurenta / ajutandu –se doar cand se impune acest lucru

De la manageri se asteapta in general sa fie :

 corecti si impersonali

 deschisi ,sa accepte ideile si propunerile subordonatilor

 sa vina in ajutorul angajatilor ,sa ofere sprijin si sa fie cat mai apropiati de acestia

 autoritari , sa isi impuna punctul de vedere fara a cere  pareri

Din partea angajatilor se asteapta :

 sa fie loiali managerilor ,muncitori si maleabili

 de incredere ,responsabili si sa evite discutiile de orice natura ce pot creea neplaceri cu superiorii

 harnici ,gata sa isi ajute colegi pentru rezolvarea de probleme

 dornici sa se dezvolte in cadrul companiei ,auto-motivanti

După opinia Dvs. care considerați că ar trebui să fie principala prioritate în domeniul culturii organizationale:

Considerați că pentru performanțele societății comerciale în care lucrați resursele umane prezintă o importanță

1= Foarte mare; 2= Mare; 3= Medie; 4= Redusă

Folosind o scală cu 5 trepte, apreciați comunicarea informațiilor și transparenta la informații din firma:

1 = total ineficientă ; 2= Ineficientă; 3 = Neutru; 4 = Eficient; 5 = Foarte eficient

Folosind o scală cu 5 trepte, apreciați comunicarea informațiilor și transparenta la informații din cadrul departamentului unde activați:

1= Foarte nemulțumit; 2 = Destul de nemulțumit; 3 = Neutru; 4= Mulțumit; 5= Foarte mulțumit

Cunoasteti valorile companiei dumneavoastra?

Folosind o scala cu 5 trepte, cum apreciati ca valorile promovate de companiei se integreaza in activitatea dumneavoastra zilnica?

In decurs de 1 an, de cate ori ati fost absent de la serviciu pe un alt motiv in afara de cel al concediului de odihna?

Folosind o scara cu 5 trepte, cum apreciati ca obiectivele organizatiei va sunt facute cunoscute de catre superiorii dumneavoastra?

1= total nemultumit; 2= nemultumit; 3=indiferent ;4=multumit ;5= foarte multumit

BIBLIOGRAFIE

1) Hofstede, g. Managementul structurilor multiculturale, București, 1996

2) Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Ed. Economica, 1996.

3) Jacobs, Richard A., Managementul culturi organizationale, Ed. Polirom, 2012

4) Hutu, Carmen Aida Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a firmei, Colectia Cetex, 2007

5) Gănescu Cristina, Cultura organizatională si competitivitatea, Editura Universitară, 2011

6) C. Bratianu, Management și marketing, Bucuresti, Ed. Economica 2007,

http://sergiusimion.blogspot.ro/2012/11/cultura-organizationala-si-sistemul.html

http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=

https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture

https://hbr.org/2013/05/six-components-of-culture

https://hbr.org/2012/05/to-investigate-culture-ask-the?referral=00563&cm_mmc=email-_-newsletter-_-daily_alert â

https://hbr.org/2012/05/when-choosing-a-job-culture-ma