Cercetare Privind Comunicarea Eficienta In Organizatia Scolara
INTRODUCERE
MOTTO :
“Comunicarea înseamnă putere. Cei care îi stapînesc modul de utilizare pot schimba modul în care percep lumea și modul în care sunt ei însiși percepuți de lume.”
(Anthoni Robbins)
Schimbarea concepției despre comunicare promovatã în scoalã pune în mod acut problema educãrii cu si mai multã sârguințã a competențelor de comunicare concomitent cu îmbunãtãțirea comunicãrii în totalitate din cadrul școlar. Comunicarea are sensul unei valori umane și sociale, motiv pentru care educarea comunicãrii alcătuiește un scop în sine, un obiectiv major al învãțãmântului.
Cerințele de comunicare ale școlii sunt într-o continuã creștere, motiv pentru care ea își multiplicã formele de comunicare și îsi extinde exigentele fațã de actul comunicãrii. O astfel de evoluție obligã cadrul didactic sã devinã un bun profesionist al comunicãrii didactice, atât în planul stãpânirii tehnicii comunicãrii, în cel al influențãrii formãrii personalitãții acestuia sub multiple aspecte, competența comunicativã cãpãtând, în felul acesta, o valoare integrativã a aptitudinii sale pedagogice. Comunicarea este un proces relațional, în cadrul cãruia doi sau mai multi interlocutori fac schimb de informații, se înteleg si se influenteazã între ei. Codurile folosite în comunicare sunt: cuvântul, gestul, imaginea, sunetul, mișcarea, stãrile afective.
Învãțãmântul este, prin excelențã, un domeniu puternic comunicant la toate nivelurile. Aceastã apreciere este cu atât mai evidentã dacã vom privi lucrurile prin prisma pedagogiei moderne a comunicãrii, pentru care:
· relația instructivã (educativã) este de asemenea o relație de comunicare, ce dã naștere unui tip specific de limbaj- limbajul didactic sau pedagogic pe care se bazeazã. Ceea ce nu înseamnã cã învãtãmântul este reductibil la comunicare, ci evidențiazã o recunoaștere a comunicãrii ca parte constitutivã si vitalã a procesului instructiv-educativ;
· ca parte constitutivã și vitalã de învãțãmânt, comunicarea se implicã activ și creator în structurarea acesteia;
· comunicarea constituie una din condițiile fundamentale desfãșurãrii a procesului de învãtãmânt, de unde concluzia cã a organiza condițiile învãțãrii înseamnã a organiza comunicãrile care se produc în clasã, a organiza și controla schimburile de semnificații ce au loc între professor – elev dar și manager- profesor.
Pornind de la urmatoarea afirmatie “Comunicarea este un proces, de regulă, intenționat de transfer de informație și înțelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaționale și organizații în întregul lor” (S. Iosifescu), considerăm că ȋn unitatea școlară este necesară o comunicare excelentă ȋntre toți membrii instituției și dorim să verificăm gradul de eficiență ȋn unitatea unde ne exercităm profesia.
Ca viitori manageri dorim să cunostem conexiunile existe ȋntre comunicarea eficientă ȋn organizația școlară și performanța ȋn muncă. Prin realizarea acestei lucrări dorim să identificăm barierele de comunicare care afectează comunicare eficientă și să creem modalitați de ȋmbunătățire a procesului de comunicare.
Din primii ani ai facultății am auzit de eficienta celor trei „CO” : Comunicare; Colaborare; Coordonare , acum dorim să aflăm dacă aduc efecte pozitive și îmbunătățesc relația manager – profesor.
CAPITOLUL 1. SPECIFICUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ
1.1. Definirea conceptului de comunicare – comunicare managerială.
În sens larg, comunicarea este înțeleasă drept un schimb de informații, mesaje, semnificații între două sau mai multe surse, care îndeplinesc pe rând rolurile de emițător și de receptor. Elementul de bază al procesului de comunicare îl reprezintă însă faptul că, cel ce comunică o anumită informație încearcă, cel mai adesea, să influențeze comportamentul ulterior al celorlați indivizi. Comunicarea este o caracteristică specific umană, care are rolul de a crea legături între indivizii dintr-o colectivitate, tocmai prin faptul că prin acest proces se asigură cunoașterea gândurilor, a opiniilor celorlalți și modalitatea în care ceilalți doresc să ne influențeze comportamentul.
Este evidentă legătura dintre comunicare și informare, însă trebuie să fim conștienți de faptul că procesul comunicării nu se reduce doar la informare. Din acest motiv se impune o clarificare a celor doua concepte. Astfel, Dumitru Iacob si Diana Maria Cismaru, în cartea „Organizația inteligentă. 10 teme de managementul organizațiilor”(Iacob,D., Cismaru, M.D., 2002, p.119) clarifică aceste două concepte înrudite. Informarea ține doar de transferul de conținut, rolul activ îi revine strict receptorului, nu se realizează un feed-back și are la bază relaționarea oamenilor cu faptele. În schimb, comunicarea, care este adesea redusă doar la informare, în absența unui feed-back corespunzător, se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt, fiind alcătuită dintr-un sistem de relații interactive. Important este faptul că în cadrul comunicării, rolurile se schimbă în permanență, fiecare emițător devenind la rândul său receptor și invers, în cadrul aceleiași secvențe de comunicare. Se pot distinge o serie de particularități ale comunicării, în sensul larg al termenului, deci indiferent de domeniul de activitate în care este folosită comunicarea:
-comunicarea are rolul de a crea conexiuni între oameni și între categoriile de oameni;
-la baza oricărui proces de comunicare stă un mesaj, care este transmis cu rolul de
a-i influența pe receptorii mesajui;
-pentru a ne asigura de calitatea celor comunicate, trebuie să acordăm o mare importanță și contextului în care aceasta se desfășoară;
-procesul de comunicare are un caracter imprevizibil, emițătorul neputând anticipa fidel reacția receptorului;
-procesul de comunicare are un caracter ireversibil, deoarece odata lansat un mesaj, acesta va ajunge la destinatar;
-semnificația celor comunicate are valențe diferite de la persoană la persoană, așadar mesajul trebuie contextualizat în funcție de receptorul/receptorii mesajului.
Ross ne oferă un complex al definițiilor comunicarii (Pânișoară, 2004. apud Ross, 1986 p. 8, );
“Comunicarea reprezintă interacțiunea socială prin sistemul de simboluri și mesaje”. (Pânișoară, 2004, apud George Gerbner);
“Comunicarea își focalizează interesul central pe acele situații comportamentale în care o sursă transmite un mesaj unui receptor, cu intenția manifestată de a-i influența comportamentele ulterioare” (Pânișoară, 2004. apud Gerald R. Miller);
“Comunicarea este realizarea socială în comportament simbolic“ (Pânișoară, 2004 , apud A. Craig Baird și Franklin H. Knower);
“Comunicarea este procesul transmiterii structurii între componentele unui sistem care poate fi identificat în timp și spațiu” (Pânișoară, 2004, apud Klaus Krippendorf);
“Comunicarea este o funcție sociala…, o distribuție e elementelor comportamentului sau un mod de viață alături de existența unui set de reguli…. Comunicarea nu este răapunsul însuși, dar este , într-un mod esențial , un set de relaționări bazate pe transmiterea unor stimuli si evocarea răspunsurilor” (Pânișoară, 2004, apud Collin Cherry);
“Comunicarea se petrece în clipa în care persoanele atribuie semnificație mesajelor referitoare la comportament” (Pânișoară, 2004, apud C. David Mortensen);
“Comunicarea reprezintă un proces de viata esențial, prin care animalele si oamenii generează sisteme , obțin, transformă si folosesc informația pentru a-și duce la bun sfârșit activitățile sau viața” (Pânișoară, 2004, apud Brent D. Ruben);
“Comunicarea … constă…în atribuirea unui sens semnelor.., perceperea înțelesului” (Pânișoară, 2004, apud Gary Cronkhite).
Comunicarea este un proces de emitere a unui mesaj și de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal de comunicare către un destinatar în vederea receptării. În comunicarea unilaterală numai emițătorul organizează și transmite informații în vederea receptării. În comunicarea reciprocă, receptorul construiește o noua secvență de comunicare, devenind el emițător și celălalt receptor. Comunicare reprezintă înștiințare, știre, veste, raport, relație, legătură. Deși pare simplu înțelesul comunicării este mult mai complex și plin de substrat. Comunicarea are numeroase înțelesuri, o multitudine de scopuri și cam tot atâtea metode de exprimare și manifestare. Nu există o definiție concretă a comunicării însă se poate spune, cel puțin, că procesul de comunicare înseamnă transmiterea intenționată a datelor, a informațiilor. La nivel organizațional, un manager alocă aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplinește în cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997: p. 465). Pentru realizarea și desfășurarea procesului de comunicare trebuie îndeplinite anumite condiții: compatibilitatea codurilor și existența mesajului. Codurile pot lua forma limbajului natural, limbajului nonverbal și simbolurilor concrete (lumini, steaguri etc.) sau abstracte (semnale, formule logice, matematice etc.).
Comunicarea se realizează pe trei niveluri: logic, verbal și nonverbal. Dintre acestea, nivelul logic (al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire) și 55% la nivelul non verbal (expresia facială, poziția, mișcarea, îmbrăcămintea etc.). Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicții, comunicarea poate fi eficace, în caz contrar, mesajul transmis nu va avea efectul scontat. Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor și la transmiterea informațiilor de la un interlocutor la altul. Între oameni, a comunica nu se rezumă doar la a vorbi, ci înseamnă, incomparabil, mai mult. Dincolo de cuvinte, intervin vocea și tonul cu care sunt rostite, la acestea din urmă adăugându-se limbajul trupului, fizionomia, gestica, postura, chiar și culoarea hainelor. Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic și limbajul digital, purtând, corespunător, informație analogică și informație digitală (Șt. Prutianu, 2000 p. 30-31).
Limbajul analogic este direct, plastic și sugestiv. El se bazează pe asemănare, asociere și comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conștiinței. Comunicarea analogică este accesibilă atât oamenilor, cât și animalelor. De exemplu: un copil mic în]elege că „mac – mac” este o rață, chiar dacă nu cunoaște cuvântul „rață”. Limbajul digital este simbolic și abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi înțeles numai dacă este decodificat și procesat la nivelul gândirii și conștiinței. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi, specific omului. Limbajul trupului și tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informația transmisă astfel nu este totdeauna conștientizată. Practic, comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj: – limbajul verbal – articularea și în]elesul cuvintelor unei limbi; – limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor; – limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanțe. Orice comunicare este centrată pe un mesaj, adică pe un ansamblu de informații prezentate într-o formă simbolică. Cantitatea de informații dintr-un mesaj este invers proporțională cu redundanța sa: cu cât mesajul este transmis într-o unitate dată de timp sau într-o secvență de comunicare conține o cantitate mai mică de informație, cu atât redundanța este mai mare. Aceasta nu înseamnă, însă, că pentru a crește eficiența comunicării sociale trebuie redusă cât mai mult redundanța, întrucât cea mai economicoasă formă de codificare a unui mesaj poate fi o piedică pentru receptarea adecvată. Având în vedere calitățile receptării, cantitatea de informație transmisă și intenționalitatea comunicării, emițătorul trebuie să elaboreze decizii optime de structurare a mesajelor în termenii gradului sau de redundanță și ai asamblării și utilizării codurilor.
Comunicarea managerială este o formă caracteristică a comunicării, care își definește specificitatea prin obiectivele, scopurile, rolurile îndeplinite de acest tip de comunicare, dar și de specificul organizației în care se comunică (tipul de organizație și cultura organizațională implicită). Procesul comunicării are la bază anumite concepte, principii, standarde și reguli caracteristice, având forme diferite în funcție de tipul de organizație despre care este vorba. Conducerea și comunicarea sunt două activități care se interrelaționează în permanența, neputând exista conducere fără comunicare, însă problema esențială care se pune nu este dacă managerii comunică sau nu, ci dacă realizează o comunicare eficientă sau dimpotrivă, una nesatisfăcătoare.
Un manager competent va comunica în funcție de strategia care trebuie implementată la nivelul organizației pe care o conduce, și niciodată la întâmplare sau după propria sa voință. Acest comportament de comunicare generează climatul de comunicare specific organizației, de care depinde succesul acesteia, productivitatea și capacitatea de adaptare la situații noi. Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiunilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină "de acord fin" care înzestrează managerul și organizația cu mai mult decât cu "instrumente de lucru". Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.(Cândea R., Cândea D, 1996, p.35)
Comunicarea este un proces specific uman, care asigură funcționarea optimă a oricărui colectiv, indiferent de specificul său. Comunicarea este un proces de transfer de informații între emițător și receptor printr-un anumit canal. Aceasta poate lua forma comunicării interpersonale, din perspectiva comunicării dintre indivizi, sau a comunicării organizaționale, care privește comunicarea în cadrul structurilor organizatorice, incluzând și comunicarea dintre persoane.
Comunicarea organizațională este un proces intenționat, în cadrul căruia are loc un schimb de mesaje între persoane, grupuri și structuri din cadrul organizației, cu scopul de a atinge obiectivele personale dar și pe cele colective din cadrul organizației. În cadrul oricărei organizații comunicarea eficientă, care apare atunci când “ oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită” (G.Johns, 1998, p. 327) este o condiție necesară pentru buna funcționare și pentru atingerea obiectivelor. Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, reprezentând un instrument de bază al managerului, prin intermediul căruia poate asigura planificarea, programarea, coordonarea și controlul, motivarea și participarea activă a membrilor respectivei structuri.
Comunicarea managerială are la bază interacțiunea manager-subordonați bazată pe feed-back permanent. Managerii transmit informații, idei, cerințe, dar au și posibilitatea de a verifica imediat dacă mesajul a fost receptat în mod corespunzător. Acest tip de comunicare are ca și particularitate impactul imediat asupra evoluției colectivității umane.” Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând funcțiilor managementului, sporirea performanțelor colective și individuale, statornicirea unor relații coerente și eficiente între angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală. Ea este esențială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaționale.”( V.Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, în Managementul organizației, Editura All Beck, 2003).
1.2. Scopurile, stilurile, funcțiile comunicării manageriale si functiile managementului
Comunicarea este întotdeauna în strânsă legatură cu funcțiile managementului, funcțiile comunicării și chiar și cu cultura organizațională la care se raportează. Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt în corelație directă cu specificul activității manageriale. În cazul sistemului de educație, scopul comunicării manageriale este acela de a facilita informarea corectă și eficientă a angajaților, atât pe verticala cât și pe orizontala strucrurii organizaționale, în vederea realizării prognozelor, a planurilor și a programelor propuse. O componentă importantă a activității de conducere se referă la schimbul de informații, mesaje între șef și subalterni, dar și între angajații de pe aceeași treaptă fara funcție de conducere.
Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, în politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia).
Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Doar în acest
fel, executanții pot cunoaște ceea ce au de făcut și când trebuie făcut și își pot face cunoscute sugestiile și problemele.
La nivelul organizațiilor, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informație să parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiți de informații reale, fiind suprasaturați de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații, prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare (sub raportul timpului), care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice unitate este acela de a realiza o informare corecta,promptă, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. (2015 Martie 4). Preluat de pe http://www.tribuna.ro/stiri/economie/rolul-comunicarii-in-procesul-de-conducere-34956.html
Stiluri de comunicare managerială
În literatura de specialitate se vorbește și despre existența unor stiluri de comunicare managerială:
Stilul comunicațional de intervenție se caracterizează prin :
stabilirea clară a scopului comunicării ;
cunoașterea anticipată a interlocutorului ;
adaptarea limbajului pentru transmiterea unor mesaje clare ;
acordarea de sprijin și atenție interlocutorului ;
diminuarea prejudecăților în ceea ce privește interlocutorul ;
existența unor întrebări de control pentru a se verifica dacă s-a transmis ceea ce s-a intenționat,
Stilul comunicațional de control se caracterizează prin:
furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante ;
trasarea de sarcini care să evidențieze calitățile și potențialul angajaților;
renunțarea la prejudecăți, stereotipuri și la tendința de a pune interlocutorul într-o postură proastă, evitarea creării situației în care interlocutorul se simte inferior sau nepregătit;
asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii care îi revine, la standardele stabilite;
comunicarea unor sarcini și expectații concrete ;
ascultarea angajaților și încercarea de a oferi soluții concrete problemelor lor ;
deschiderea spre comunicarea cu angajații, disponibilitatea de a asculta problemele acestora, dar și de a le răspunde în mod sincer la solicitări.
Stilul comunicațional de investigare are următoarele caracteristici:
furnizare / cerere de informații ;
evaluarea punctelor slabe;
identificarea resurselor ;
analizarea problemelor.
Stilul comunicațional de influențare prezintă următoarele particularități :
managerul cere subordonaților să spuna cum înțeleg activitatea pe care o desfășoară și să se gândească la eventuale modalități de a o îmbunătăți ;
să ofere soluții de îmbunătățire a performanței ;
accentul este pus pe calitate ;
– să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare ;
– susținerea părerii prin argumente solide;
să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților ;
discuția se încheie prin reactualizarea problemelor discutate, pentru a vedea dacă acestea au fost bine înțelese.
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de
pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește.
Dupa Ioan Țoca, elementele fundamentale ale unei comuncări manageriale eficiente sunt:
-nevoia de a ști sau de a deține cunoștiințe profesionale necesare pentru realizarea obiectivelor individuale din cadrul funcției deținute;
-nevoia de a întelege scopul obiectivelor individuale sau finalitatea unei activități, deoarece pentru a realiza bine un lucru nu este necesar doar să știi cum să faci un lucru, ci și de ce este necesar să faci acel lucru;
-nevoia de a exprima păreri sau judecăti de valoare și de a le comunica celorlalți.
Ioan Toca sustine în lucrarea sa, că pentru îndeplinirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților în vederea realizării obiectivelor individuale managerul se folosește, constient s-au nu, de urmatoarele funcții ale comunicarii:
de informare: managerul este pus în fața asigurării unui bun flux informațional pe filiera internă și externă folosindu-se de monitorizare, analizare, prelucrare, filtrare și transmitere;
de comunicare și instruire: această funcție conferă managerului posibilitatea de analizare, coordonare și influențare decizională ( depinde de ponderea ierarhica) a subordonaților, în vederea realizării obiectivelor propuse;
de influnțare, îndrumare sfătuire și convingere: se maifestă în controlul fluxului informațional și al calitații în vederea eliminarii orcăror disfuncțioalitați ce ar afecta procesul și operațional;
de integrare și menținere: permite managerului de ordin superior stocarea, filtrarea, transmiterea și verificarea informației necesare funcționarii normale a organizației.
Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective strategice și operaționale stabilite în baza legăturii intrinseci cu funcțiile managementului, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații.
Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.
Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general. (2015 Martie 5). Preluat de pe http://www.tribuna.ro/stiri/economie/rolul-comunicarii-in-procesul-de-conducere-34956.html
Înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
a). La nivelul managementului general, funcția de sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specific profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional. Și asta pentru că, doar prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați subordonații în procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.
b) Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate. Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară, prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații. Observăm deci, că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim atât de o organizare a întregii organizații, cât și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu. La nivelul organizațiilor, această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului.
c) Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.
În literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” și aceasta datorită faptului că:
• agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
• reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ, permanent.
În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integral a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, între care se numără:
• calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);
• calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:
• coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
• coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.
d) Antrenarea „încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Deci, realizarea acestei funcții presupune, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte, o motivare adecvată personalului. Aceste deziderate nu pot fi realizate decât prin comunicare.
e) Funcția de evaluare – control poate fi definită ca „ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei,subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive”.
Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:
• măsurarea realizărilor;
• compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
• efectuarea corecturilor care se impun, inclusive acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
În organizații, activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și concret specificate. Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate,formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.
Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existenței unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații. Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat următoarele funcții ale comunicării:
• funcția de informare;
• funcția de comandă și instruire;
• funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
• funcția de integrare și menținere. Funcții ale comunicării organizatorice. (2015 Martie 5). Preluat de pe: http://www-mng-cunostintelor.blogspot.ro/2009_12_04_archive.html.
f) Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe – trimise și primite prin structuri special create – și informații interne – care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.
Prin funcția de comandă și instruire, managerul asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură, în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.
Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respective structuri.
Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:
• cursivitatea fluxului informațional;
• folosirea optimă a canalelor informaționale astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;
• sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:
• orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât și receptor (destinatar);
• orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă. Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare component organizatorică. Aceste caracteristici ale comunicării managerial desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale. (2015 Martie 7). Preluat de pe http://www.tribuna.ro/stiri/economie/rolul-comunicarii-in-procesul-de-conducere-34956.html
Comunicarea managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind:
a) funcția de informare;
b) funcția de transmitere a deciziilor;
c) funcția de influențare a receptorului;
d) funcția de instruire;
e) funcția de creare de imagine;
f) funcția de motivare;
g) funcția de promovare a culturii organizaționale.
Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat.
Având in vedere funcțiile managementului, în general, si sarcinile caracteristice ale procesului educational se pot stabili pentru managementul educational urmatoare funcții
Previziunea planificarea reprezintă ansamblul acțiunilor și deciziilor prin care se stabilesc obiectivele fundamentale, componentele sale, resursele ce trebuie mobilizate și modalitățile de realizare ale acestora. Previziunea trebuie sa raspunda la urmatoarele întrebări:
Ce trebuie ?
Cu ce?
Cum trebuie să ?
Rezultatele previziunii se regăsesc fundamentate și detaliate în mod diferit în următoarele documente :
Prognozele, care au un caracter orietativ, un grad mare de generalitate, sunt aproximative și au un caracter obligatoriu, elaborându-se pe termen lung de minimum cinci ani.
Planurile, ce cuprind obiectivele fundamentale și derivate, un grad mare de detaliere, elaborându-se pentru perioade de timp cuprinsă într-o luna si cinci ani. Acestea constituie baza activitații educaționale și, ca urmare, au un caracter obligatoriu. De regula se elaborează un plan anual, care apoi este defalcat pe unitați de timp mai mici, semestre.
Programele, care se elaborează pe perioade de timp relativ mici (de la o oră la o lună) , cuprinzând un grad mare de detaliere si certitudine și sunt obligatorii. În general programele se stabilesc pentru diferite momente ale activitații care necesită un interes mai mare într+o anumită perioadă de timp.
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabileste forma structurală fizico – intelectuală, sarcinile, atribuțiile și competențele fiecărei unitați structurale ( post, comisie, catedră, compartiment, etc.) , corespunzătoare unor criterii pedagogice, tehnice si sociale în vederea realizării eficiente a obiectivelor preconizate. Răspunde la întrebarile.
Cine ?
În ce fel? /( Cum?) contribuie la realizarea obiectivelor. Procesul organizării structurale se desfășoară urmărindu-se :
organizarea de ansamblu a instituțiilor de învățământ prin care se stabilește forma structurală și funcțională ale acestora în vederea realizării eficiente a obiectivelor fundamentale; Această organizare structurală este realizată de către managerul general – directorul.
Organizarea de detaliu a instituțiilor de învațământ în unitați structurale ( catedra, comisi, compartimente, posturi) este realizată de manageri de ordin superior (sef de arie, catedra, comisie sau compartiment), urmărindu + se stabilirea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților specifice unității structurale și a relațiilor funcționale dintre aceste unități structurale în vederea realizări eficiente a obiectivelor specifice derivate din cele fundamentale în colaborare cu managerul general.
Motivarea/antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care sunt cointeresati angajații instituției să contribuie la realizarea eficientă a obiectivelor derivate ce le revin. Răspunde la întrebările:
De ce ?
Pentru ce?, trebuie să facem. Motivarea reprezintă fundamentul antrenării, constituind interferenta intereselor personale cu cele ale institutiei. În funcție de raportul dintre cele două interese, motivarea poate fi:
pozitivă, când există o amplificare a satisfaceri intereselor, ca urmare a realizării eficiente a sarcinilor de serviciu accesibile majoritații angajaților. Este motivarea ce creeaza un climat sănătos, adecvat obținerii unor rezultate bune;
negativă, când există o potențială posibilitate de diminuare a satisfacerii intereselor peronale, când sarcinile de serviciu sunt inaccesibile majoritații angajaților și deci nu sunt realizate in mod eficient. Acest gen de motivare, generează un climat stresant, nesănătos, care contribuie vizibil la obținerea unor rezultate slabe. Pentru ca procesul antrenării să fie eficient, este necesar ca motivarea angajaților sa fie realizată:
gradual, în sesul satisfacerii intereselor personale în mod succesiv în strânsă concordanță cu eficiența muncii sale;
diferențiat, ținându-se cont de iteresele personale sau de grup, astfel încât să se obțină o eficientizare maximă a ponderii individuale sau de grup în realizarea obiectivelor specifice;
complex, prin combinarea alternativă a stimulentelor moral-spirituale cu cele materiale în cadrul activității angajaților în funcție de situația concretă.
Acest proces este deosebit de important în cazul angajaților deoarece are o influență directă asupra eficienței muncii și deci asupra rezultatelor instituției.
Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de muncă prin care se realizează armonizarea deciziilor și acțiunilor unităților structurale, în vederea realizării obiectivelor stabilite. Existența unei bune coordonari necesită existența unui flux informațional bine pus la punct capabil să transmită rapid și nedistorsionat informația la toate și între toate unitațile structuri organizatorice. Coordonarea implică conducerea operațională a activității prin monitorizarea acesteia, adică urmărind intrările si ieșirile din sistem cu cele planificate. Realizarea acestei funcții depinde în mare măsură de calitatea umană și profesională a angajaților, iar nerealizarea ei are efecte negative asupra celorlalte funcții ale managementului.
Controlul – Evaluarea . Controlul reprezintă ansamblul proceselor și metodelor prin intermediul cărora se constată modul cum sunt îndeplinite obiectivele fundamentale și cele derivate de catre fiecare unitate structurală implicată în procesul educational. Răspunde la întrebarile:
cum au fost?
din ce cauza? Aceasta realizându-se la expirarea termenelor stabilite sau ori de câte ori este necesar. Pentru ca funcția de control să fie eficientă trebuie efectuată în mod gradat putănd lua următoarele forme:
control preventiv, ce urmărește preîntâmpinarea posibilelor deficiențe;
cotrol de îndrumare , care are drept scop remedierea unor deficiențe costatate;
controlul coercitiv, ce urmărește stabilirea responsabilităților fiecărei unități structurale implicată în deficiența constatată.
Deasemenea, controlul poate fi efectuat în mod:
curent;
periodic;
simplu, axat numai pe un obiectiv;
complex, când este axat pe mai multe obiective.
În urma oricărui control se stabilesc programe speciale de remediere a deficiențelor, cu termene, soluții și responsabilitați.
Evaluarea reprezintă ansamblul metodelor, procedeelor și tehnicilor prin care se stabilește gradul de realizare a obiectivelor instituției prin masurarea și compararea cu obiectivele și standardele stabilite initial.
Răspunde la întrebările:
cum ?
În ce fel? s-au realizat obiectivele.
Funcția de evaluare presupune parcurgerea următoarelor etape:
masurarea realizărilor prin cuantificarea acestora;
compararea acestora cu obiectivele si standardele stabilite inițial;
determinarea cauzelor perturbatoare;
stabilirea strategiilor de eliminare a cauzelor perturbatoare, avându-se în vedere condițiile umane și materiale existente, cocretizându-se in decizii ce se regăsesc în planuri și programe speciale
De cele mai multe ori funcțiile de control și evaluare se desfățoară concomitent și din această cauză se consideră ca fiind una singură considarâdu-se că efectuarea oricarui control se face concomitent cu evaluare.( Ioan Toca, Management educational, 2007 p. 25-31).
Componentele procesului de comunicare. Relația emițător-receptor
Comunicarea managerială este considerată de majoritatea specialiștilor drept baza, punctul de pornire în realizarea tuturor celorlalte funcții și activități specifice managementului. S-a constatat că o mare parte din timpul managerilor este dedicat comunicării, și acest lucru se datorează faptului că nu există nici o activitate de management care sa nu necesite comunicare.
Ștefan Iosifescu, în Management educațional pentru instituțiile de învățământ (Iosifescu, St., 2001, p.21) prezintă componentele de bază ale comunicării ca răspunsuri la o serie de întrebări (după H.D.Laswell si N. Staton):
-Cine? (“emițătorul”): Cine este emițătorul mesajului? Este vorba despre o persoană, un grup? Care este nivelul de cunoaștere a conținutului?
-Ce? (“mesajul”): Ce dorește emițătorul să comunice? Care parte din conținut? Ce informații sunt relevante și care pot fi omise?
-Cum? (“codul” și “canalul”): în ce manieră emițătorul va comunica mesajul?
-Cui? (“receptorul”): Cine este receptorul mesajului? Este vorba despre o persoană, un grup? Care este nivelul de cunoaștere a conținutului?
-Unde și când?: Unde și când va fi transmis mesajul astfel încât receptarea să se producă la un nivel optim pentru ca informațiile să poată fi ulterior utilizate?
-De ce?: Care este efectul urmărit de emițător în comunicare?
În cadrul procesului de comunicare pot fi distinse două etape esențiale:
Prima etapă o reprezintă exprimarea unei informații, idei, gând pe care vrem să le transmitem, codificarea acestora sub forma unui simbol care va transmite un mesaj, iar apoi transmiterea propriu-zisă a mesajului de la emițător la receptor prin canalul ales în prealabil
Cea de-a doua etapă constă în decodificarea mesajului de către receptor. Comunicarea este eficientă în momentul în care mesajul este decodificat, deci înteles în mod corect, așa cum și-a propus emițătorul.
În procesul de comunicare, emițătorul și receptorul sunt componentele principale, mesajul și canalul de transmitere sunt instrumentele de bază ale comunicării, în timp ce codificarea, decodificarea și feed-backul sunt considerate funcții primare ale comunicării. Trebuie subliniat faptul că procesul de comunicare are loc doar atunci când există minimum doi parteneri ai comunicării, între care se va stabili o anumită reacție.
Fiecare element al comunicării are o semificație specifică, el îndeplinind un anumit rol. Astfel:
-emițătorul(locutorul)- este cel care deține anumite informații pe care dorește să le transmită și cel care inițiază procesul de comunicare; în cadrul instituțiilor de învățământ emițătorul poate fi managerul școlar, dar și profesorii, rolurile putându-se inversa în permanența în cazul în care există un feed-back adecvat;
-receptorul(alocutorul)- este destinatarul mesajului. El este cel care trebuie să decodifce mesajul și apoi să ofere un feed-back corespunzător;
-codificarea- reprezintă transformarea mesajului într-o formă care poate fi înțeleasă de către receptor. Codul trebuie să fie cunoscut de ambii parteneri ai comunicării, care, de regulă, devin pe rând emițători și receptori. Aceste simboluri pot lua diverse forme, de la cuvinte, la imagini sau gesturi, toate acestea căpătând semnificație atât pentru emițătorul cât și pentru receptorul respectivului mesaj;
-mesajul- reprezintă informația codificată anterior care trebuie transmisă. Mesajul reprezintă o componentă complexă, deoarece acesta trebuie codificat, decodificat, transmis printr-un anumit canal, dar și din cauză că receptarea lui corectă ține de anumite aspecte cum ar fi contextul în care are loc comunicarea sau deprinderile de comunicare ale emitțătorului și ale receptorului;
-canalul de comunicare- reprezintă drumul pe care îl parcurg stimulii de la emițător la receptor; aceste canale trebuie să asigure buna transmitere a mesajului, fără a-i altera conținutul. Aceste canale de comunicare pot fi formale (oficiale, se supun relațiilor organizaționale; în cadrul instituțiilor de învățământ se referă la comunicarea anumitor probleme profesionale prin șefii de catedră sau comunicarea cu elevii prin intermediul profesorilor) sau informale (neoficiale, care nu sunt impuse, se stabilesc adeseori spontan, în funcție de anumite preferințe, interese, cuprinzând ca subiecte de discuție atât problemele din instituție cât și pe cele din afara lor).
-decodidicarea- reprezintă procesul invers codificării, și se referă la maniera în care receptorul va interpreta mesajul;
-feed-backul- reprezintă răspunsul sau lipsa unui răspuns oferit de receptor emițătorului;
-zgomotul de fond- afectează integritatea mesajului, cauzând acele neconcordanțe dintre ceea ce s-a intenționat să se transmită și ceea ce a fost înțeles de către receptor;
Specialiștii afirmă că rolul jucat de emițător este la fel de important ca și cel jucat de către receptor, și asta pentru că doar o bună colaborare dintre cei doi poate duce la succesul comunicării. În lipsa unei decodificări corecte, și deci înțelegeri eronate a mesajului, pot apărea diferențe de percepție a mesajului, care duc la distorsionarea mesajulului.
Formele comunicarii
Literatura de specialitate distinge o varietate de forme ale comunicarii, ( Cucos, coordonator. , 1998, p. 225 apud Luminița Iacob) creaza un inventar util enumerand sase criterii.
Dupa criteriul partenerilor distingem urmatoarele tipuri de comunicare
Comunicare intrapersonală ;
Comunicare interpersonală;
Comunicare in grup mic;
Comunicare publică.
Dupa statutul interlocutorilor distingem urmatoarele tipuri de comunicare:
Comunicarea verticală;
Comunicarea orizontală;
Dupa codul folosit distingem urmatoarele tipuri de comunicare :
Comunicare verbală;
Comunicare paraverbală;
Comunicare nonverbală.
Comunicare mixtă;
Dupa finalizarea actului comunicativ distingem urmatoarele tipuri de comunicare:
Comunicare accidentală;
Comunicare subiectivă;
Comunicare instrumentală.
Dupa capacitatea autoreglarii distingem urmatoarele tipuri de comunicare:
Comunicarea lateralizată/ unidirectională;
Comunicarea nelateralizată.
Dupa natura continutului distingem urmatoarele tipuri de comunicare :
Comunicarea referentială;
Comunicarea operațional – metodologică;
Comunicarea atitudinală;
Comunicarea interpersonală se refera la gânduri , la sentimente și la modul în care ne vedem pe noi înșine (suntem în această perspectivă emitator și receptori ai comunicării; “ comunicare intrapersonala se refera la gandirea si activitatile de procesare a informatiilor care nu sunt observabile extern, cu toate ca persoanele interesate pot sa aiba acces la date despre acest proces” (Pânișoara, 2004 apud Berger, Chaffee, coord.,1987, p. 334).
Comunicarea intrapersonală (cu sine însuși), comunicarea interpersonală (cu o altă persoană), de grup (cu un număr de alte persoana), și publică (cu un număr mare de persoane).
Vreau să privim comunicarea din organizații din puntul de vedere al direcției pe care o dezvoltă fluxul de informație. Intru cât distingem: comunicarea verticală (în sus și în jos), de comunicarea orizontală (laterală și în serie).
Comunicarea ascendentă se referă la mesajele care sunt trimise de la niveluri ierarhice inferioare spre cele superioare (probleme: – cateodata mesajele nu ajung la cei vizati- “Pana ajungi la D-zeu te mananca sfinții!” – iar cel care îndeplineste rolul de persoana filtru al informațiilor, poate să fie extrem de rigid ( secretare, care nu te lasa sa ajungi la sef). Comunicarea descendentă se referă la masajele trimise de la niveluri mai înalte ale ierarhiei spre niveluri inferioare ( situația în care managerul foloseste un limbaj specializat, iar subordonații nu-l înțeleg). Comunicarea laterală se refera la mesajele trimise de la egal la egal, aici interlocutori sunt motivați să împartaseasca informații și idei intr-un mod natural, însă comunicarea poate fi limitata, deoarece membrii pot sa nu își împărtășească chiar tot. Figura 1. Comunicarea intrapersonală (Pânișoară, 2004 apud Hybels, S. și Weaver, R., 1989).
Comunicarea orală reprezintă modalitatea cel mai des întâlnită de comunicare . comunicarea nonverbală o însoțește pe cea verbală.
Comunicarea orală are în central său limbajul (Hzbels Weaver , 1986, pg. 99 -100).
Comunicarea interpersonala – după părerea lui St. Prutianu, se realizează în cadrul dialogului exclusiv dintre doi interlocutori, oferind șansa de a descoperi în manieră cea mai concretă și personalizată atat afecțiunea, mulțumirea, prietenia, intimitatea, sau confesiunea, cât si invidia, ura, vanitatea si multe alte trăiri, emoții și sentimente omenești. Aceasta poate satisface nevoia de afectiune, de recunoaștere a valorii personale, dar și nevoia de a controla, a domina și a impune altuia voința proprie, de a-l conduce sau măcar de a-l influența direct sau indirect. Prin intermediul ei, ajungem să-i cunoastem pe ceilalti, dar in același timp să ne cunoaștem pe noi înșine.
Comunicarea de grup – în accepțiunea aceluiași autor, se realizeaza într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al echipajului, al familiei lărgite sau chiar într-un cerc restrans de persoane, constituit ad-hoc cu o misiune precisa. Este cea care asigură schimburile de idei și emoții. În interiorul echipei, al organizatiei restranse, în general, în micile colectivități umane, de pana la maximum 9-11 persoane. În cadrul acestora, individual își petrece mare parte din viața sa socială și profesională. Aici, se împărtășesc cunostințe și experiențe personale, se rezolva probleme, se creeaza și se detensionează conflicte, se dezvoltă idei noi, se inventează și se iau decizii importante, fie ca este vorba de un consiliu de administratie, un colegiu de redactie, un comitet director, o simplă sedinta de organizare a unui eveniment, un grup de brainstorming, fie doar de cercul de prieteni.
Comunicarea publică – în principiu, orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare sustinută de catre o persoană direct în prezența unui auditoriu, cu un numar mare sau mic de persoane dar nu mai mic de 3 persoane, este o formă de discurs public sau comunicare publică. În această categorie intră; conferința, pledoaria avocatului, prelegerile și cursurile, prezentarea vânzărilor, comunicările științifice, luările de cuvant în sedințe, prezentările de rapoarte și dări de seamă, expunerea în fața unei comisii de examinare, alocuțiunile la microfon în săli pline sau în piețe publice, prezentarea spectacolelor, etc.
Este tipul de comunicare interumană care s-a bucurat de cea mai mare atenție de-a lungul timpului, startul fiind retorica antică. De fapt, arta retoricii își găsește aici cel mai propice câmp de aplicare, iar capacitatea de a convinge asistența contează în cel mai înalt grad.
De cele mai multe ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informații corecte și precise, ci câștigarea publicului. Convingerea este tentativa reușită de a influența sentimentele, opiniile și acțiunile publicului. In sens larg, convingerea include și manipularea sau constrangerea, fie si prin forta fizica. Eficacitatea discursului public depinde de ambele capete ale relatiei de comunicare, atat de prezentator, cât și de publicul său. Auditoriul sau publicul nu este pasiv, așa cum s-ar putea crede la prima vedere. De cele mai multe ori, nici nu este omogen. În raport cu atitudinea sa față de orator și discurs, St. Prutianu consideră că publicul poate fi împărțit în cel puțin cinci categorii :
publicul ostil este acea parte a auditoriului care contestă discursul și se opune în mod activ sau pasiv prezentatorului ;
publicul neutru este cel care nu are nimic pro- și nimic contra, întelege punctul de vedere prezentat, dar rămâne dezinteresat, nemotivat, neimplicat și eventual motaie absent;
publicul indecis este cel care întelege discursul și prezentatorul, ar dori să ia o atitudine, dar nu s-a hotarat înca dacă va fi de susținere sau de contestare ;
publicul neinformat este cel care înca nu deține toate datele pe baza cărora să-și formeze o opinie și să ia o atitudine ;
publicul susținător este partea cea mai agreabilă a auditoriului, pentru că indiferent dacă înlelege sau nu discursul, dacă are sau nu informații suficiente, a decis sa fie de acord, sa aprobe, sa aplaude etc.
Comunicarea de masă – cuprinde o mare varietate de forme (carte, presă scrisă, audiovizual), dar toate sunt impersonale și caracterizate printr-un răspuns întârziat, slab și incomplet din partea publicului care receptionează mesajele. Formula comună care sintetizează ansamblul de mijloace și tehnici de comunicare de masă este aceea de “mass-media”. După clasificarea operată de McLuhan, există media fierbinți (radio, fotografia, cinematograful) și media reci (telefonul, televiziunea). Media fierbinți ating un singur simț și-1 alimentează bine cu date de înalta definiție, lăsând prea putin loc pentru implicarea senzoriala a auditoriului. Media reci ating mai multe simturi simultan si implica mai profund receptorul mesajului, pentru că lasă mai mult loc de completat și reconfigurat în seama sa. (St. Prutianu).
Comunicarea verbala si nonverbala
Comunicarea verbala – Pentru Hybels și Weaver (1989), citați de O. Panisoară, limbajul reprezintă un ritual; este vorba despre un ritual care se petrece atunci când ne aflăm într-un anumit mediu în care un răspuns convențional este asteptat de la noi. Spre exemplu, cineva care merge la o nuntă va ura “casa de piatră”, iar cineva care merge la o înmormantare va spune “Dumnezeu să-1 odihnească”, și nu invers. Aceste ritualuri ale limbajului sunt învățate din copilărie, deoarece ele depind de anumite obiceiuri direct raportate la o anumită cultură și comunitate; totodată, sunt învățate obiceiurile de limbaj corecte și incorecte (spre exemplu, cuvintele indecente pe care copilul le foloseste pentru prima dată sunt reprimate sever de către parinți). Ulterior, individul învată să folosească cuvintele în funcție de mediul în care se află (cu părinții, un tip de limbaj, la școala sau la locul de munca, un alt tip de reguli de folosire a limbajului, iar cu grupul de prieteni, un al treilea mod). Este un prim pas în direcția specializării limbajului. În timp, în funcție de diferitele cunoștințe asimilate, persoana poate utiliza tipuri diferite de limbaj, mai redus sau mai înalt specializate (spre exemplu, un cercetator din domeniul fizicii atomice va comunica într-un fel cu alți cercetători și va folosi un limbaj mai puțin specializat când va explica același lucru unor prieteni de familie care au alta profesiune și cunoștințe generale în domeniul fizicii).
Gandirea și limbajul se dezvoltă împreună. Așa cum modul de a gandi al fiecărei persoane este unic, și modul de a vorbi este unic. Această unicitate a limbajului legată de fiecare persoană în parte poate fi înglobată sub denumirea de stil verbal.Stilul este un indicator (acționând ca un revelator ori, dimpotrivă, ca un frenator) al persoanei în integralitatea sa. Sa luam exemplul unui examen oral. Aici, un student timid tinde să fie perceput de profesorul-examinator ca fiind mai putin pregătit. Insa, un student care se exprimă foarte bine poate să fie perceput pozitiv chiar dacă nu este la fel de pregătit ca primul (de altfel, acest fenomen este consemnat în pedagogie drept una dintre greșelile de evaluare – atunci când profesorul apreciază altceva decât stăpânirea informației – în cazul nostru, modul în care aceasta este expusă).(2015 Martie 5). Preluat de pe : http ://psihologiesocialauv.ro/?file=psihologiesociala/comunicarea.
Pentru a îmbunatati eficiența comunicării verbalizate,(Pânișoară, 2004 apud Hybels si Weaver, 1989) recomandă focalizarea atenției asupra următoarelor idei:
Ce dorim să comunicam? Chiar daca răspunsul pare simplu, nu trebuie să omitem faptul că, de multe ori, pornim o comunicare înainte de a fi reflectat îndeajuns la totalitatea ramificațiilor pe care comunicarea noastăa le poate avea în percepția celuilalt;
Cum dorim să o facem? Mai precis, ce limbaj vom folosi, limbaj direct adaptat publicului-țintă;
Cui ne adresăm ? Emițătorul va ține seama de experiența anterioară, directă a publicului cu astfel de mesaje.
Comunicarea scrisa poate avea o dominantă intrapersonală, dar și una interper-personală. Referitor la tehnologia comunicării scrise, trebuie să se țină seama de câteva elemente privitoare la aceasta: folosirea “frazelor cu o lungime medie (15-20 de cuvinte), a paragrafelor centrate asupra unei singure idei, a cuvintelor înțelese cu siguranța de receptor; evitarea exprimării comune, tipică limbajului oral, a cuvintelor inutile, redundante; alegerea cuvintelor încarcate de afectivitate optimă în contextul pedagogic creat, a expresiilor afirmative' (Pânișoară, 2004 apud Cristea, 2000).
Comunicarea scrisă posedă un număr însemnat de avantaje de care trebuie să ținem seama:
durabilitatea în raport cu forma orală a comunicării,
textul poate fi văzut/citit de mai multe personeș
poate fi citit la un moment potrivit si poate fi recitit etc.
Pașii în comunicarea scrisă sunt similari celor din structurarea unui discurs: avem o fază de pregatire (stabilirea obiectivelor, a rolului si a audienței – cei care vor citi textul – a punctelor-cheie pe care dorim sa le retina acestia din urma) și o fază de redactare (în primul rând, ideile principale sunt dezvoltate urmărind o serie de indicatori precum: claritate, credibilitate, concizie; în al doilea rând, sunt folosite cele trei părti ale unei redactări: o introducere care pregăteste cititorul, un cuprins care reprezintă partea fundamentală ce face posibilă atingerea obiectivelor și o încheiere care scoate în evidetă concluziile).
Comunicarea orală reprezintă modalitatea de comunicare cel mai des întâlnită, fiind realizată prin intermediul limbii. Limba are un caracter convențional, sprijinindu-se integral pe acordul implicit și informal al utilizatorilor de a respecta regulile interne ale acesteia privind atât utilizarea, cat si semnificația. O. Panisoară, consideră că se poate alcatui o lista de atribute care pot sa ne sugereze unele principii ale comunicarii, caracteristice mai ales pentru comunicarea orala:
comunicarea orală presupune un mesaj, care trebuie să includa elemente de structură (bazale, pe care receptorul să-și fundamenteze ințelegerea), elemente de actualitate, interes și motivație pentru ascultator, elemente de feedback, elemente de legătura între părtile sale principale, claritate și coerența internă etc.;
comunicarea orală presupune oferirea unor suporturi multiple de înțelegere a acestui mesaj: cel mai important este cel iconic, susținut de materiale aditionale care fac inteligibil și credibil mesajul, pe de o parte, și, pe de altă parte, de concordanță dintre mesajul verbal și cel nonverbal, acesta din urmă văzut aici în rolul său de întărire;
comunicarea orală este circulară și permisivă, în sensul că permite reveniri asupra unor informații, detalieri care nu au fost prevăzute atunci când a fost conceput mesajul;
comunicarea orală este puternic influențată de situație și ocazie (același mesaj poate fi receptat diferit de aceiasi receptori, în funcție de dispoziția motivatională, factori de stres și oboseală, condiții favorizante sau nu ale contextului comunicării);
comunicarea orală este puternic influențată de caracteristicile individuale ale emitătorului (un profesor care este un bun orator va fi receptat într-o măsura mai extinsă de către elevii săi ca fiind bine pregătit);
comunicarea orală posedă și atributele necesității (nevoia omului de a comunica), aleatoriului (comunicarea orală oferă o mare proporție de elemente întamplatoare) și nelimitării (comunicarea orală este practic nelimitată) etc.
În comunicarea orală Hybels și Weaver adaugă câteva obiective care trebuie urmărite, subsumate de O.Panisoara în două direcții de acțiune:
captarea atenției și creșterea înțelegerii (prin alegerea limbajului folosit);
folosirea etimologiilor, clasificărilor, sinonimiilor, comparațiilor, demonstrarea utilitații, (cum functionează lucrurile, cum pot fi acestea folosite) etc.
Undeva, la granița dintre verbal și nonverbal, regăsim elementele de ton, ritm, fluență a vorbirii pe care emitatorul le manifestă în momentul transmiterii mesajului (numite și paralimbaj).
Paralimbajul – reprezintă modul prin care mesajul este transmis; în literatura de specialitate, acesta este introdus când în câmpul comunicării nonverbale (Hybels, Weaver), când în aria comunicării verbale (Pânișoară, 2004, apud Roberts, Hunt, 1991).
Paralimbajul include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scaderea tonului, volumul, folosirea pauzelor, calitatea vorbirii. Tonul real al vocii poate fi descoperit dimineața, după trezire. Cu fiecare ora ce trece, oboseala distorsionează timbrul și înălțimea vocii. În 1965, Kasl și Mahl au arătat că, dacă ne aflăm într-o stare puternic emotională (furie sau îngrijorare), vom face mai multe greșeli de exprimare, ne vom bâlbâi sau vom face mai multe pauze urmate de interjecții ca “aaa” decât făcem de obicei. Interlocutorul nostru va resimți aceste elemente și va reacționa la ele. Viteza cu care vorbim nu reprezintă o valoare data; astfel, nu există un anumit ritm al expunerii care să facă eficienta comunicarea. Un bun comunicator va ști să varieze aceasta viteza în funcție de receptorii mesajului și de mesajul propriu-zis. De obicei, la începutul expunerii se foloseste un ritm mai lent, de introducere, care crește în intensitate pentru a ilustra mai bine importanta sau dinamismul miezului mesajului. Pe de alta parte, durata sunetelor și cuvintelor variază în mod normal, în funcție de stările pe care le avem: în general, folosim tonuri de durată mai scurtă atunci când exprimăm supărarea și prelungim aceleași tonuri atunci cănd exprimam sentimente ca iubirea; această variabilitate a duratei tonurilor în cuvinte tinde să fie legată de funcționalitatea paralimbajului în comunicare. Ridicarea sau săaderea tonului și volumul reprezintă, la randul lor, factori variabili (între câteva limite, în sensul că un ton ridicat poate să sune neplacut/strident sau un volum prea scăzut poate să oblige ascultatorul la un efort suplimentar, care să îi micșoreze aria temporală la care poate să dezvolte o atenție maximă); astfel, anumite părți ale mesajului pot fi subliniate prin aceste variații de ton și de volum. Cand toti acesti factori sunt aditionati cuvintelor, ei pot schimba intelesul a ceea ce dorim sa transmitem. Albert Mehrabian a estimat ca 39% din intelesul comunicarii este afectat de paralimbaj.Uite, de ce trebuie remarcat că numai în mod arbitrar sau în scop functional-didactic putem separa comunicarea verbală de cea nonverbală, ele aflându-se pe un continuum extrem de flexibil; într-adevar, un mesaj este mai credibil si suportă o întelegere mai profundă atunci când, în transmiterea lui, suporturile verbal și nonverbal se îmbină eficient. La celălalt capăt al perspectivei la care facem apel, putem să ne închipuim cum ar fi transmiterea unui mesaj fără incidența mișcărilor, gesticii, mimicii la care cealaltă persoană apelează atunci când desfașoară respectiva activitate de comunicare.( I., O. Pânișoară, 2004, p. 77).
Comunicarea nonverbală – este înnăscuta, iar o parte din ea este formată prin achiziții mai degrabă evolutive (spre exemplu, prin imitarea unor gesturi vazute la cei din jur). Vorbind despre axeasta, O. Panisoara deosebește și aici importanța unor principii generatoare:
comunicarea nonverbală este determinată cultural; astfel, o mare parte din comportamentul nonverbal se învată în copilărie,
comunicarea nonverbală are funcția de a regulariza fluxul comunicațional și de a pondera dinamica proprie comunicarii verbalizate;
comunicarea nonverbală repetă sau reactualizează înțelesul comunicării verbale, dând astfel posibilitatea receptorului comunicării să identifice în timp real un îndemn aflat în “spatele” unei afirmații;
elementele comunicării nonverbale pot să substituie aspecte ale comunicării verbale (spre exemplu, atunci cand printr-un gest profesorul îi indica unui elev să raspundă).
În practică, distingem variate tipuri de comunicare nonverbală; spre exemplu, mișcările trupului (Pânișoară, 2004, apud Eckman Paul, Freisen W.C., Saundra Hybels, L. Richard Weaver, H. Karlene Roberts, M. David Hunt, Joseph DeVito etc.) se integrează, în aria comunicării nonverbale, pe intervalul a cinci categorii:
emblemele (simbolurile) sunt mișcări ale trupului care au traduceri directe în cuvinte ; emblemele pot fi diferite de la o cultură la alta (un exemplu citat de unii autori presupune strangerea palmei în forma de cerc, pe când cealaltă descrie între degete un unghi de 45 de grade, această emblemă însemnând “O.K”, un alt exemplu fiind semnul de rămas-bun făcut cu mâna în cazul unei plecări; la noi, ducerea unei mâini la urechea dreaptă cu degetul arătător și cel mare formând un unghi de 90 de grade poate însemna “vorbim la telefon”),
ilustratorii sunt cei care accentuează și dau forța cuvintelor; dacă cineva întreabă, spre exemplu, despre o stradă anume, ne vom ajuta de mâini când îi vom spune să meargă înainte și apoi să facă la stangă; dacă un pescar dorește să exprime că peștele prins a fost “mare”, el va întinde mâinile pentru a arăta acest lucru. Desigur că aceleași explicații s-ar putea oferi și doar prin intermediul mesajelor verbale, dar atât emițatorul, cât și receptorul se simt mai securizați astfel,
regularizatorii folosesc un ansamblu de mișcări ale corpului fiind importanți în dimensionarea modului în care vorbitorul își structurează mesajul în funcție de receptor
expunerea sentimentelor arată celorlalți, în funcție de miscările corpului, cât de intense ne sunt sentimentele; putem arăta astfel mânie sau bucurie, supărare sau frică.
adaptorii sunt folosiți de indivizi atunci când aceștia se află în situații inconfortabile (spre exemplu, faptul că o persoană aflată la o masă de discuții se apucă să aranjeze hârtiile din fața sa poate sugera ca dorește mai multă ordine în discuții și ca situația în care se află nu prea o bucură).
Baron și Byrne (1987, p. 40 -43) ne prezintă patru canale bazale în comunicarea nonverbală:
expresiile fetei; autorii îl citează pe oratorul român Cicero, potrivit căruia “chipul este oglinda sufletului” – în acest mod, oameni din diferite colțuri ale globului au expresii faciale similare atunci cand exprimă diferite emoții: surpriza, frica, supărare, bucurie etc.;
“limbajul” ochilor (contactul vizual); Knapp, Kendon sau Argyle, Ingham, Aikens și McCallin (apud Roberts, Hunt, 1991 ; Hayes, Orrell, 2003) susțin ideea potrivit căreia contactul vizual servește la patru funcții majore:
1. regularizează fluxul informațional (spre exemplu, când dorim să încheiem comunicarea proprie, privim interlocutorul într-un mod care să-i sugereze că este rândul sau să se exprime);
2 . monitorizează feedback-ul (astfel, este interesant de amintit disconfortul încercat în cazul discuției cu cineva care poartă ochelari cu lentile întunecate, deoarece pierdem accesul la un mare număr de informații rezultate din interacțiunea dintre noi și acea persoană;);
3. exprimă emoțiile,
indică natura relațiilor interpersonale .
Richard Bandler și John Grinder apud Gamble, Gamble, 1993, p. 110 au sugerat că oamenii se uită într-o direcție în partea stângă când încearcă să-și amintească ceva și în altă direcție când încearcă să inventeze ceva în partea dreaptă
“limbajul” trupului (gesturi, mișcări, poziții) reprezintă o sursă importantă de informații și de feedback extrem de importanța. T.K. Gamble și M. Gamble divid limbajul trupului în doua subsisteme : postura și gesturile.
contactul fizic poate să ne sugereze un evantai extrem de larg de factori care conduc la afecțiune, dependența, agresivitate, dominanța etc.
Moore (1994 p. 329) adaugă la cele de mai sus și un anume limbaj al timpului, inclus tot în rândul comunicării nonverbale; spre exemplu, pauzele sau tăcerea reprezintă astfel de modalitați de utilizare a timpului în comunicare.
De asemenea și spațiul poate constitui un element al comunicării nonverbale. Joseph DeVito (1988) distinge trei tipuri majore de încălcare a teritoriului, încălcare care nu numai că va condiționa comunicarea viitoare, dar este ea însăsi un act de comunicare:
violarea teritoriului (când cineva intră într-un teritoriu fără a avea permisiunea de a intra, un coleg care intră in biroul nostru fară să ne ceară voie);
invazia (presupune nu doar violarea unui spațiu ci și producerea unor schimbări prin aceasta).
contaminarea (atunci când cineva fumează într-o cameră în care se mai află și alte persoane, făra a avea permisiunea acestora). I.O. Pânișoară 2004, p.83
Timpul. Comunicarea temporală (cronemics) este centrată pe utilizarea timpului -cum îl organizăm, cum reacționăm la el etc. Privind importanța timpului în modul în care comunicați ceva, gandiți-vă doar la modalitățile pe care le alegeți pentru a ajunge la o întâlnire: la timpul potrivit, mai devreme sau mai târziu decât ora programată ? Toate acestea comunică ceva. Punctualitatea este o formă importantă de comunicare prin timp. O metaforă este des întalnită în managementul timpului: dacă cineva spune că a întârziat doar “cinci minute” la o sedință în care a facut zece oameni să aștepte, aceasta înseamnă că i-a făcut pe toți aceștia să piardă câte cinci minute, ceea ce poate însemna, prin însumare, că a risipit de fapt cincizeci de minute de timp productiv. O altă formă de comunicare este timpul potrivit: el este reprezentat de legătura dintre timp și anumite activități sociale (este permis să suni o persoană între 9 si 21,15), dintre timp și status (un prieten poate fi sunat și la ora 22, dar nu și directorul de la instituția la care lucrezi), dintre timp și situatie etc.
Conform lui Joseph DeVito (1988), putem privi timpul în trei perspective: timpul biologic, timpul cultural și timpul psihologic.
Timpul biologic are – după unele cercetări – o influență majoră asupra bioritmului nostru. El se bazează pe un număr de trei cicluri (fizic, emoțional și intelectual), fiecare dintre acestea cunoscând valori de maxim în prima jumătate a intervalului propriu și de minim în cea de-a doua jumătate. Ciclul fizic este definit de putere, energie, coordonare și rezistenta la boli, fiind presupus de intervalul a 23 de zile. Ciclul emotional se referă la balanța dintre optimism și pesimism, fiind definit de intervalul a 28 de zile. Ciclul intelectual se referă la abilitațile și activitățile de natură cognitivă și se regăsește pe intervalul a 33 de zile.
Timpul cultural se dezvoltă, la rândul său, pe trei niveluri: timpul tehnic (precis, științific); timpul formal (se referă la maniera în care cultura definește și dezvoltă timpul – spre exemplu, în cultura noastră folosim secundele, minutele, orele etc.) și timpul informal (se referă la folosirea – diferiăa de la om la om – a termenilor legati de timp: totdeauna, imediat, în curând, chiar acum, cât de curând se poate etc).
Timpul psihologic se referă la importanța pe care o acordăm trecutului, prezentului sau viitorului. Cercetările lui Alexander Gonzalez și Philip Zimbardo (apud DeVito, 1988, p. 177) au arătat ca modul de a comunica și de a se dezvolta personal și profesional diferă la persoanele centrate pe trecut fată de persoanele centrate pe prezent sau persoanele centrate pe viitor. I.O. Pânișoară 2004, p.87
Metacoraunicarea
Metacomunicarea reprezintă apariția unor implicații ale mesajului care nu pot fi direct atribuite înțelesului cuvintelor sau modului cum au fost ele spuse. Moore ne oferă în acest sens următorul exemplu: “Puteți cere unui elev să vă viziteze după ore pentru a discuta despre un subiect apărut în timpul orelor de curs, când în realitate doriți să discutați despre notele proaste pe care acesta le-a luat în ultima vreme” (Pânișoară, 2004 apud Moore, 1994). Metacomunicarea se referă mai degrabă la un nivel sugerat decât la unul clar, direct; astfel, elevii / studenții trebuie să distingă comunicarea pe intervalul a trei paliere: ceea ce a fost spus, cum a fost spus și de ce (nivelul în care apare metacomunicarea).
Hybels și Weaver (1989) vorbesc despre metacomunicare atunci când înțelesul apare în spatele cuvintelor; pentru cei doi autori, apariția metacomunicarii este identificabilă pe trei niveluri:
ce a spus vorbitorul;
ce a intenționat vorbitorul să transmită,
ce crede ascultătorul că a spus vorbitorul.
Dacă înțelesul nu se pastrează permanent pe intervalul celor trei niveluri, atunci avem se creează procesul de metacomunicare. Judith Martin (Ilybels, Weaver, 1989, p. 96) face un inventar al mesajelor metacomunicationale, dintre care retinem : “Suna-ma” poate insemna, spre exemplu, “Nu mă plictisi acum, o sa vorbim altă dată” ; “Te sun eu” poate însemna “Nu mă suna tu”, etc. La exemplele propuse I. O.Panisoara, adaugă multe altele întâlnite în practica de zi cu zi: “Apreciez asta, dar” poate însemna “Nu apreciez asta” ; “Sincer îți spun” se poate traduce prin “Te mint” ; “Vă răpesc doar cinci minute” ascunde “Am de gând să stau cel puțin o jumatate de oră” ; “O să încerc” poate însemna “Nu voi reuși” ; “După umila mea părere” ascunde “Privește cât de deștept sunt” etc. (I. O. Pânișoară 2004, p.89).
Dintr-o altă perspectivă, strict legată de comunicarea managerială, A. Sonea, consideră că într-o organizație, aceasta se poate clasifica în funcție de cateva criterii (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:
a) canalul de comunicatie
– comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziții cu caracter intern etc. și concretizate în informații strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;
– comunicare informală, stabilită spontan între posturi și compartimente și reflectate în informații neoficiale cu caracter personal sau general.
b) directie (sens)
– comunicarea verticală descendentă apare între manageri și subordonați și se concretizează în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informații cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management – preponderent autoritar ori participativ.
– comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonați și manageri, prin intermediul cărora aceștia din urmă primesc feedback, adica reacția, a modul de receptare de către subordonați a mesajelor anterior transmise „de sus in jos'. Totodata, sunt oferite informații pertinente cu privire la situația domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse s.a.m.d).
comunicarea orizontală, regăsita între posturi sau compartimente de pe același nivel ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea, consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe.
comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi și compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu exista relații de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma indicațiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în legatură cu desfașurarea activitații altor posturi sau compartimente.
c) continut
comunicare operatorie, utilizată pentru reușita tehnică a sarcinilor unor posturi de execuție sau de management, care ia forma explicațiilor, instrucțiunilor etc. necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și a obiectivelor individuale.
comunicarea optională, este importanta pentru relațile dintre salariați și nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează și menține un climat organizațional și motivațional favorabil realizării obiectivelor firmei și componentelor sale.
comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreaga firma, cum ar fi piața firmei, strategia și politica sa, punctele sale forte și slabe
comunicarea motivatională, are ca obiect funcțiunea de personal (salarii, drepturi și obligații, relații cu sindicatul, posibilități de promovare, administrație etc.) și are loc între manageri și executanti.
Mod de transmitere
comunicarea directă (St. Prutianu, 2000) presupune contacte personale nemijlocite și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau “primare”: cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare are ca si componente:
comunicarea verbala, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;
comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor
Comunicarea non-verbală, ce deține aproximativ 70% din mesajele ce se transmit și se primesc într-o conversație, permite perceperea și reprezentarea realității atât vizual, cât și auditiv, kinestezic ori olfactiv și conține:
limbajul trupului – postura, fizionomie, mimică, gestică, privire;
proxemica – distanțele păstrate în timpul discuției;
vestimentația și accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc;
produse cosmetice utilizate;
coafură și, în cazul bărbaților, mustața sau barba. (2015 Martie 6). Preluat de pe: http://www.scrigroup.com/management/COMUNICARE-MANAGERIALA81794.php.
CAPITOLUL II. MANAGERUL ȘI PROBLEMATICA MUNCII SALE
2.1. Leadership si comunicare.
Conceptul de leadership este împrumutat din limba engleza, fiind un neologism al limbii romane. Raspandirea sa a fost atat de rapida, încat în ziua de astazi utilizăm în mod uzual sintagme care conțin acest cuvant. Mulți autori au încercat sa creeze corespondent intre „leadership” și diferite aspecte ale comunicarii. Un punct de convergența între diferitele păreri a fost acela ca într-un grup fiecare individ urmărește realizarea unui scop, fie acesta intern sau extern sistemului căruia aparține. Drept urmare, s-a pus un semn de egalitate între conceptul de leadership și cel de influența. După cum afirma și Yvan Tellier, „Fundamental, leadership și influența sunt sinonime”( D. Roventa-Frumusani 1999 p. 126).
Definirea termenului de leadership este dificila, T.K Gamble și M. Gamble definesc leadership-ul ca pe o “abilitate de a-i influența pe alții”.
Managementul este un proces complex spre deosebire de lidearship, care este un proces simplist, fără un management bun întreprinderile pot devein haotice .Un management bun trage după sine ordine și consistentă în domenii cheie precum calitatea.
Leadership-ul, prin opoziție, se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitiva. Schimbările tehnologice rapide, competiția internatională în crestere, modificarile demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la aceasta dezvoltare.Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supraviețui și concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât modificările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership .
Managementul dezvoltă aceasta capacitate de a atinge planurile prin organizare si coordonare – crearea unei structuri organizatorice și a unui set de posturi pentru a îndeplini cerințele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajat, delegarea responsabilitatilor și realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea.
Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamna să comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt predestinate transpunerii acesteia în realitate.
In orice grup,(formal sau informal), apare în timp un lider,formal sau informal. Sistemele ierarhizate se bazeaza pe o structura clara, în vârful piramidei situandu-se o persoana recunoscuta ca atare de toți membrii grupului. Exista o interdependenta intre functie ierarhica și lider formal, neputând exista una în lipsa celeilalte. Astfel, liderul în sens managerial este acea persoana care prin puterea funcției pe care o deține influențează și determină grupul pe care îl conduce să se implice și să colaboreze în vederea îndeplinirii unui scop comun. Liderul informal este acea persoana careia i se recunosc calități deosebite de către ceilalți membri ai grupului, în lipsa unei funcții predefinite. Această persoană deține însusirile necesare îndeplinirii țelului grupului din care face parte, fie că este vorba de realizarea unor proiecte sau de activitățile desfașurate în cadrul unui grup de prieteni.
Leadership-ului, are o serie de funcții, le voi aminti pe cele scrise de I.,O. Panisoara. Acesta aminteste șase funcții esențiale pe care ar trebui să le îndeplineasca orice lider.( I., O. Pânișoară, 2008, p. 259).
Prima funcție este activarea interactiunii grupului, îndeosebi în cazul in care acesta este unul nou-format, neexperimentat sau, mai mult, se confruntă cu o sarcina dificilă. Comunicarea și, implicit, interacțiunea dintre indivizi este esențială în momentul apariției unui obiectiv comun, motiv pentru care pentru eficientizarea fluxului informational este nevoie de un mediator al discuțiilor, care sa fie capabil să mențină informațiile în sfera de interes.
Cele spuse anterior introduc ce-a de-a doua functie a leadership-ului, aceea de menținere a unei interactiuni eficiente, care presupune atât menținerea în sfera de interes, cât și implicarea tuturor participantilor la comunicare. În cadrul ascestei funcți intervin aspectele de personalitate ale fiecaruia și dorința de implicare în discuții. Un manager bun trebuie să aibă capacitatea de a indentifica persoanele cu potențial, care însă sunt inhibate de personalitățile puternice ale altora. Este usor de gestionat o astfel de situație prin implementarea unei metode active de comunicare, menită să implice fiecare individ.
A treia funcție se referă la asigurarea satisfacției membrilor în urma participării, funcție ce implică luarea în considerare a scopurilor ficăruia și, personalitatea lor. Fiecare individ are propriile interese pentru care face parte dintr-un anumit grup, motiv pentru care mentinerea sa în grup este dependenta de gradul de satisfacție individuală. Aici ma refer la încurajări și laude la locul de muncă sau de consolare și bună dispoziție în grupul de prieteni, un lider bun trebuie să descopere nevoile indivizilor și să le materializeze în masura posibilitatilor.
Autorul ne familiarizează cu o funcție ce se refera la managementul conflictelor, ceea ce presupune identificarea conflictelor pozitive sau negative și acționarea în consecintă acolo unde este cazul. Exista numeroase situații în care lipsa intervenției este de preferat, pentru responsabilizarea colectivului, dat fiind faptul ca fiecare individ are propriul rol, pe care trebuie sa fie capabila sa-l însuseasca fără frecvența intervenție a sefului. În situația în care, apar probleme, conflicte care depasesc cunostințele individului, este de preferat intervenția unei a treia părți capabile să rezolve situația.
Construcția grupului și asigurarea coeziunii este o altă funcție menționată de I. – O. Panisoară, aspect care implică aceeași problemă a personalităților diferite. Avand în vedere că unii au o atitudine mai deschisă, un caracter extravertit, este usor de cazut în capcana „bisericuțelor”. Acest lucru nu este de preferat din moment ce indivizi din grupuri diferite sunt nevoiți să lucreze împreuna la același proiect. Este de preferat identificarea unor subiecte comune și implicarea tuturor în dezbateri.
Ultima functie este cea de încurajare a grupului în direcția perfecționării proprii. Orice individ are un interes într-un anumit grup; în cazul locului de munca, principalele interese sunt autodezvoltarea și aspectul material. Autodezvoltarea individuală conduce în mod automat la dezvoltarea și recunoașterea sistemului din care face parte persoana, motiv pentru care un lider priceput va incuraja intotdeauna colectivul in directia perfectionarii.
2.2. Stilul de conducere al managerului școlar
Stilul de comunicare managerială este în legătură și cu stilul de conducere al managerului școlar. De cele mai multe ori, în special în cadrul organizațiilor, se vorbește doar despre cele doua extreme, stilul democratic și cel autoritar, dar modelul actual al managerului este unul complex, care suportă transformări importante chiar de la o situație la alta. În funcție de aceste stiluri de conducere, identificăm și climatul de comunicare al respectivei organizații școlare.
In cartea sa, Emil Păun (1999) descrie stilurilor de conducere, unele dintre acestea fiind adaptate la conducerea școlii.
Cea mai cunoscută și evocată, cvasiclasicizată este tipologia produsa de K. Levin și colaboratorii săi R. Lippit și R. K. White. Aceștia descriu două stiluri de bază, și anume stilul autoritar și cel democratic (stilul laissez – faire este un sistem de referință pentru descrierea celor două stiluri de bază). ( E.Păun 1999, pg. 121 apud K. Levin, R. Lippit și R.K White ). Cele două stiluri pot fi caracterizate prin comportamentele adoptate de conducători în relațiile lor cu subalternii.
Stilul autoritar se manifestă prin cateva caracteristici de bază:
a). Obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de către conducător;
b). Modalitățile de lucru și etapele activității sunt stabilite sau decise de către lider, membri i grupului nu știu in avans ce au de făcut;
c). Liderul este cel care decide și impune sarcina fiecărui pe care o are o are de realizat și colaboratorii cu care va desfășura activitatea;
d). Liderul personalizează elogiile și criticile, dar atitudinea sa este rece și impersonală decat ostila.
2. Stilul democratic se caracterizează :
a). Obiectivele și politicile generale ale grupului sunt supuse dezbaterii, liderul încurajând participarea activă a tuturor membrilor;
b). Desfășurarea activităților (metodele și procedeele, etapele) sunt rezultatul unor decizii colective. Liderul sprijină membrii grupului oferind mai multe variante sau soluții.
c). Repartizarea sarcinilor este decisă de grup, iar alegerea colaboratorilor se face în mod liber;
d). Liderul încearcă să se comporte ca un membru obișnuit și egal al grupului, însă este obiectiv în aprecierile și criticile sale.
Stilul autoritar generează egoism și individualism, ostilitate și agresivitate, dirijate adesea, împotriva unor ,,țapi ispășitori,, din grup. Indicele de satisfacție (ascuns sau nu), este foarte ridicat. Stilul democrat generează un climat cald, deschis, bazat pe relații amicale, sincere, iar spiritul de echipă este foarte dezvoltat, E.Paun (1999, pg. 121-122 ).
Pornind de la acelasi criteriu ( modul de folosire al puterii de către conducător), K. Davis (4, pp. 135 – 137) clasifică stilurile în autocratic și participativ.
1). Liderul autocratic ( nu este rău, ci răspunde nevoii unor subordonați de a fi conduși ferm), este caracterizat prin faptul că centralizează puterea, luarea deciziilor și structurează situațiile de muncă pentru angajați. Ca și avantaj al acestui tip de conducere, constă în faptul că oferă o motivație puternică și recompense pentru lider, permițând decizii rapide. Dezavantajele acestui tip de conducere constau în faptul că sunt puțin motivați pentru activitate; predomină stările de teamă, frustare, insatisfacție, conflicte.
2). Liderul participativ ( considerat mai bun, pentru că se corelează cu modelul suport și colegial al comportamentului organizațional) descentralizează autoritatea, ia decizii prin consultarea membrilor și exercită controlul prin intermediul grupului, acesta generează un climat suplu, deschis, și ,, suportiv,, pentru grupul și membrii acestuia.
În schema clasică, se identifică mai multe stiluri de conducere, care sunt descrise prin comportamentele tipice ale liderului:
1). Stilul autoritar: „ Avem o problemă” , le spune liderul subordonaților săi. „Este responsabilitatea mea să decid cum va fi rezolvată.Am decis în felul următor: … (le comunică decizia). „Exista întrebări sau comentarii ? (Acetea din urmă nu există, sau sunt foarte timide).
2). Stilul participativ care are mai multe variante:
a).stilul consultativ: „Avem o problemă și este responsabilitatea mea să mă ocup de soluționarea ei. Înainte de a decide, vă solicit să formulați sugestii sau opinii privind această problemă…”;
b).stilul democratic: „Avem o problemă și întregul grup trebuie implicat în găsirea soluției. De aceea, până la întâlnirea următoare când vom lua o decizie, vă rog să reflectați asupra soluțiilor posibile.
c).Stilul reprezentativ: „Avem o problemă și în soluționarea ei trebuie implicați reprezentanții tuturor subgrupurilor (catedrelor în cazul școlii). Până la reuniunea în care vom lua o decizie vă rog să reflectați și să formulați idei și soluții”.
3). Stilul autoritarist (autocrat cu doua variante):
a). Stilul represiv: „Avem de revolvat o problemă și am decis să fie rezolvată astfel: … (descrie soluția fără a cere sau a permite vreo opinie).
b). Stilul dictatorial (cu captarea bunavoinței) : „Avem o problemă și sunt sigur că modul de rezolvare care vă convine este cel asupra căruia am decis”.
4). Stilul individualist, cu trei variante:
a). Stilul „vacuum” : „Avem o problemă dar nu văd pe cineva în stare să o rezolve; de aceea o voi rezolva personal”.
b). stilul intrusive: „Stiu că tu ar trebui să rezolvi problema pe care o avem, dar întrucât ai mari dificultăți, o voi rezolva eu pentru tine”.
c). Stilul carismatic: „Este ciudat câți oameni se orientează spre mine pentru rezolvarea problemei pe care o avem”.
5. Stilul „laissez – faire”, cu doua variante:
a). stilul refuz/ negare: „Avem o problemă dar nu cred că o putem rezolva; încercati să vă descurcați singuri.
b). Stilul fals – democratic: „Avem o problemă este obligația mea să o rezolv, dar aș vrea să se implice cât mai mulți; vom discuta chestiunea la reuniunea viitoare”.
6. Stilul haotic: „Avem o problemă dar nu îmi dau seama cine ar putea să o rezolve; mai amânăm un timp, apoi vom pune problema în discuție în consiliului de conducere sau mai bine în sedința cu toate cadrele didactice”. (E. Paun, 1999, pp.123- 124).
Emil Paun în cartea sa, „SCOALA –Abordare sociopedagogica”, formulează o judecată de valoare asupra stilurilor menționate; atunci am putea spune că stilurile participativ și autoritar satisfac în cea mai mare masură exigențele unui manager eficient, iar stilurile lassez – faire și haotic se află la extrema cealaltă. Stilurile autoritarist și individualist sunt convenabile numai în anumite situații.
O tipologie interesantă întâlnim într-o lucrare care se adresează directorului de școală (7, p. 91 și urm.) aici sunt descrise cinci stiluri de conducere:
1). Stilul autocrat, care se caracterizează prin faptul că directorul cere supunere necondiționată, stabilește sigur modalitățile de realizare a diferitelor activități, ia singur deciziile importante și refuză orice discuție sau negociere privind acestea.
2). Stilul democratic. Directorul face apel la resursele grupului solicită opinia și contribuția cadrelor didactice în stabilirea obiectivelor și solicită participarea lor la realizarea acestora. Rolul directorului este de modelator.
3). Stilul “laissez-faire”. Acesta poate fi caracteriyat cel mai bine prin formula „a da mana liberă”. Controlul este minimal, iar libertatea membrilor este totală. Directorul este, mai de grabă, o sursă de informații pentru ceilalți.
4). Stilul birocratic. Directorul urmărește cu precădere să își îndeplinească rolul, să fie fidel reglementărilor de tip administrativ, el este mai atent la ce spun superiori săi ierarhici de cât la ce spun subordonații săi. Păstrându’se în lmitele cadrului organizațional legal, conflictele vizibile sunt minime, dar există o stare de nemulțumire latentă.
5). Stilul carismatic, axat pe personalitatea puternică și atractivă a directorului, care are un mare impact asupra subordonaților săi. În relațiile sale cu subordonați, directorul poate fi și autoritar dar și democrat. În general dominați de personalitatea puternică a directorului, profesorii ignoră modalitățile sale de acțiune tolerându+le fără critică. ( Paun E. 1999, pg. 124,).
Conclizionând am putea caracteriza cele două stiluri de bază – autoritar și democrat- prin câteva dimensiuni esențiale.
Stilul autoritar se carcterizează prin:
Respectul normelor și al ierarhiilor, sublinirea diferențelor de poziție și grad;
Realizarea formal-birocratică și lipsa de motivație a angajaților;
Orientarea spre sarcină și performanță;
Încurajarea competiției, a individualismului și, în consecință, a unui climat tensional și conflictual – stări de frustație, stagnare, nemulțumire, rezistență, suspiciune;
Control autoritar, însoțit de sancțiuni;
Principalele metode de conducere utilizate sunt:
Metoda normativ – autoritară (diviziunea responsabilităților, reguli precise, ordine, circulare, recompense, pedepse).
Metoda implicativă ( conducere autoritară cu o relativă deschidere spre implicarea subordonaților).
Instituția scolară astfel condusă stagneză într-o birocrație care are tendința de a menține și reproduce stările de fapt.
Stilul democratic se caracterizează prin:
Participarea și stimularea inițiativei și a creativității a angajaților;
Încredere în angajații încuralare și suport pentru aceștia;
Cooperare, spirit de echipă și asumarea responsabilităților;
Climat de muncă pozitiv, bazat pe încredere și respect reciproc între conducere și angajați, între toți membri comunității scolare;
Un grad înalt de motivare a angajaților prin încurajarea participării, dar și prin recunoașterea meritelor fiecăruia;
Largi posibilități de perfecționare și promovare;
Reducerea barierelor dintre conducere și angajați, reducerea la minim a consecințelor rezultate din diferențe de poziții și grade;
Dezvoltarea unui înalt etos organizațional.
Principalele metode de conducere folosite sunt metoda participativă și cea consultativă. Instituția școlară astfel condusă are puternice șanse de progres și o dinamică ascendentă a evoluției sale. ( E. Paun, 1999, pg. 125).
2.3.Roluri comunicaționale exercitate de către managerul școlar
În funcție de modul în care comunică, managerul are diferite roluri:
-roluri interpersonale, ce se exercită în relațiile managerului cu ceilalți angajați. Astfel, managerul poate juca rolul de reprezentare, de lider sau de legatură. Acestor roluri le sunt asociate o serie de responsabilități. Asfel, rolul de reprezentare este îndeplinit în speial în cadrul activităților pubice, ritualuri și reprezentare; prin natura funcției sale, managerul trebuie să întâmpine invitații sau să organizeze diverse evenimente. Rolul de lider se referă la responsabilitatea pe care managerul o poartă asupra persoanelor din subordinea sa; în cadrul acestui rol putem vorbi despre motivarea angajaților sau încurajarea acestora spre a-și armoniza interesele individuale cu cele ale organizației în ansamblul sau. Rolul de legatură se referă la contactele pe care managerul le stabilește cu persoane sau grupuri din organizație sau din afara ei.
-roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale, managerul putând avea rolul de monitorizare(are în vedere încercarea permanentă a managerului de a căuta noi informații despre organizație, persoanele din subordine sau alte persoane din afara organizației pe care o conduce) , diseminator de informțtii (presupune filtarea informației primite și transmiterea ei subodonaților sau altor persoane cheie din cadrul organzației) sau purtător de cuvânt (transmiterea unor informații persoanelor din afara organizației. Este un rol esențial, deoarece mare parte din succesul organizației provine din capacitatea managerului de a o promova). ( 2015 Martie 7). Preluat de pe pe http://www-mng-cunostintelor.blogspot.ro/2009_12_04_archive.html.
-roluri decizionale, ce se exercită în momentele în care managerul trebuie să aleagă varianta optimă. În cadrul acestui proces decizional, managerul îndeplinește următoarele roluri: rolul de antreprenor, rolul de a solutiona tensiuni, rolul distrtribuitorului de resurse, rolul de negociator.
Studiile recente arată ca un manager român din domeniul educațional comunică în diverse forme, cea mai mare parte a timpului său, în scopul îndeplinirii rolurilor interpersonale, informaționale sau decizionale. De asemenea însă, studiile dovedesc faptul că de cele mai multe ori, în special în spațiul public, este deficitară. Acest lucru este cauzat de birocratizarea excesivă, sau de un sistem comunicațional rigid, care nu este dinamic și care nu se poate adapta cu rapiditate la noie cerințe comunicaționle. În procesul de management văzut în ansamblul său, comunicarea ocupă un rol important, însă acest fenomen trebuie atent studiat, în special sub raportul barierelor de comunicare, în vederea îmbunătățirii permanente a comunicării din cadrul organizației.
2.4.Managementul sedințelor si rolul managerului ȋn buna desfasurare a acestora.
Ședința este cea mai flecventă metodă de management utilizată de un manager în activitatea sa, calutatea ei influențând calitatea managementului, pentru ca este implicată în exercitarea funcțiilor managerial aici amintesc previziunea, organizarea, coordonarea, motivarea, antrenarea și controlul, evaluarea. Pe de alta parte ședinta reprezintă modalitatea principală de transmitere a informațiilor si culegerea acestora de la si către majoritatea membrilor instituției școlare.
Ioan Țoca definește ședința ca reprezentând reuniunea mai multor persoane pentru scurte perioade de timp, sub conducerea unei persoane, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.
Pentru edficiența si succesul unei ședințe, aceasta trebuie pregatită serios si condusă în așa fel încât să își atingă scopul.
Unele studii, referitoare la eficiența ședințelor au dus la următoarele concluzii:
obiectivele ședinței nu sunt clare tuturor participanților;
există prea multe ședințe, iar acestea sunt slab pregătite;
rezultatele nu sunt urmărite consecvent;
se produc divagări, întârzieri și se vorbește mult.
Ședințele pot fi un element esențial al structurii organizatorice și un eficient instrument de conducere a compartimetelor și de promovare a colaborarii acestora. De asemenea creșterea complexității procesului decizional ne arată ca luarea unei decizii corecte și importante pentru viața unei institiții educaționale nu poate fi luate decât în grup, unde se pun în comun cunoștințele și experiențele fiecăruia, pentru soluționarea adecvată a unei probleme.
Există o legătură de proporționalitate între procesul de derulare al ședințelor și structura organizatorică:
ședințe eficiente, caracterizează o bună structură organizatoricăș
ședințe ineficiente indică prăbușirea structurii organizatorice.
Consecințele ineficacității ședințelor se manifestă în calitatea procesului decizional și eficiența conducerii activității instituției educaționale, aceasta afectând calitatea și relațiile de munca, activitatea în ansamblul său, fapt ce face ca credibilitatea și eficiența să fie afectate.
Soluționarea problemei ședințelor ineficiente constă în stabilirea consecventă a obiectivelor, a planificarii și a controlului timpului comun petrecut în ședințe.
Este adevărat că multe probleme se pot rezolva prin conducerea orientată spre obiective a ședințelor, cu condiția ca între participanți să existe relații corecte de lucru
Conducerea orientată spre obiectivele ședintelor urmareste urmatoarea schemă de lucru:
ordinea de zi;
memoratorul temelor;
planul de măsuri.( I.Toca, 2007, pg. 95-96 ).
În desfășurarea unei ședințe , managerul sau moderatorul, adica persoana care prezidează ședința, are rolul cel mai important în toată derularea acesteia, în concluzie este responsabil pentru eficientizarea ședinței.
Pentru reușita unei ședinte managerul trebuie să dețină anumite calități și abilități diplomatice, care să asigure reușita ședinței, acestea sunt:
capacitatea de a distinge problemele procedurale de cele de fond;
să cunoscă și să stăpânească foarte bine aspectele procedurale;
să folosească pozitiv cunostințele și experiența participanților la rezolvarea problemelor dezbătute;
să cunoscă modul de gestionare a stărilor conflictuale pe parcursul ședinței;
să-ți folosească dreptul de veto, atunci când consideră că legea nu este respectată;
să se asigure de corectitudinea întocmirii procesului verbal;
în luarea unor decizii, trebuie să evite să-și expună primul punctul de vedere sau să adopte o poziție partizană;
să evite să devină un arbitru al disputelor dintre diferiți membri;
să asigure un echilibru între cerința participării tuturor celor interesați și cerința implicării minimului de persoane;
să controleze pe cât posibil discuțiile, pentru ca acestea să nu degenereze de la subiectul problemei sau în stări conflictuale, etc.
Valorificarea acestor elemente, depinde în mare măsură de personalitate managerului care prezidează ședința, acesta obligatoriu trebuie să cunoscă aspecte de fond aflate în discuții și să stăpânească aspectele procedurale.
Dacă managerul nu este absorbit de problemele de fond și nu neglijează aspectele procedurale, sedința este un real succes în caz contrar este un eșec.
2.5.Modalități de eficientizare a comunicării manageriale în organizația școlară.
Procesul de comunicare este un proces complex, care nu se poate realiza la întâmplare sau doar dupa voința managerului sau a celorlalti actori implicați. De cele mai multe ori barierele care pot îngreuna comunicarea au o natură complexa, fiind vorba atât de factori psihologici, cât și factori care tin de mediu, de limbaj sau de conceptie.
Primul pas spre eficientizarea comunicarii manageriale il reprezinta clarificarea mesajului si a modalitatii in care va fi transmis, precum si o buna cunoastere a interlocutorului, atat din punctul de vedere al cunostiintelor acestuia in raport cu noile informatii, cat si din perspective fondului sau cultural, al perceptiilor si al mentalitatilor sale.
Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:
formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;
transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;
utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;
asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.
Principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (citit și scris), creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă.
Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici specifice.
S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.
Asociația Americană de Management a elaborat zece reguli privind comunicarea eficientă (V.Cornescu, I.Mihailescu, 2003, pg. 249):
1. Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica. El trebuie să sistematizeze și să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu își planifică actul comunicării.
2. Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur; fiecare contribuiție va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării, pentru a nu se pierde în detalii.
4. Cei ce comunică trebuie să țina cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului, deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte.
5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie să își dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți.
7. În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru ca prin acesta se completează înțelegerea și se facilitează rezultatul acțiunii întreprinse.
8. Emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca și în prezent. Actele de comunicare trebuie să fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor perspective și arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus.
10.Emitentul și receptorul trebuie să înțeleagă, dar mai ales să se facă înțeleși.
Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată. Aceste reguli ale comunicării sunt foarte importante, deoarece respectarea lor pe cât posibil duce la diminuarea disfuncționalităților ce pot apărea în procesul de comunicare. Creșterea eficienței în comunicare este un aspect care preocupă toți managerii, iar succesul acestui demers se poate realiza printr-o serie de propuneri sugerate de specialiștii în comunicare, sociologie, psihologie. ( 2015 Martie 9). Preluat de pe site www.newconversations.net .
– determinarea scopului comunicării;
– clarificarea ideilor înainte de a le comunica;
– alegerea momentului oportun pentru inițierea comunicării;
– mediul comunicațional propice – un mediu comunicațional propice este prima condiție pentru realizarea unei comunicări eficiente. Barierele provocate de mediu (zgomot, poluare fonică) se pot afecta calitatea mesajului, și mai ales maniera în care acesta poate fi receptat;
– armonizarea scopurilor/obiectivelor activității;
– perfecționarea deprinderilor de comunicare/ ascultarea interactivă;
– claritatea/integralitatea mesajului – comunicarea este eficientă în momentul în care mesajul transmis este clar, corect și este relevant pentru subiectul respectiv;
– asigurarea că simbolurile utilizate în codificarea mesajului sunt cunoscute de interlocutor;
– exprimarea directă a ideilor, evitarea distorsiunilor;
– utilizarea mesajelor la persoana I, prevenind astfel reacțiile defensive în comunicare, fără evaluări și atacuri la persoană;
+ comunicarea empatică – atunci când formulăm un mesaj trebuie să ne raportăm întotdeauna la persoana căreia îi comunicăm acel mesaj și să fim capabili să adaptăm mesajul în funcție de persona cu care comunicăm;
evitarea stereotipurilor/ prejudecăților;
evitarea amenințărilor/ moralizării/ pedepselor;
atitudinea de egalitate determină formarea unei relații de comunicare, descurajează dezvoltarea conflictelor;
perfecționarea managerilor în ceea ce privește abilitățile comunicaționale;
promovarea unui stil participativ de management;
perfecționarea capacității de ascultare și de exprimare a ideilor;
obținerea feed-backului – este o metodă prin care ne asigurăm că ceea ce am dorit să transmitem a fost înțeles corect, și nu au apărut modificări în înțelegerea mesajului. Obținerea feed-backului se realizează prin adresarea de întrebări prin care ne asigurăm dacă interlocutorul a înțeles sau nu corect mesajul transmis.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluției organizației și aplicarea ei în funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficiență în atingerea scopurilor propuse. Se practică des următoarele strategii de comunicare: ( Cândea,R., Cândea,D. 1996, pg. 268-270 ).
“strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.
strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;
strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;
strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență;
strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;
strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor. “
Aceste strategii de comunicare sunt importante în vederea realizării unei comunicări eficiente. Flecvent, în organizațiile școlare strategia cea mai des utilizată este cea de control, acest lucru datorându-se faptului că organizația școlară este subordonată inspectoratului județean și ministerului educației. Aceasta este cauza pentru care, managerul școlii trebuie să comunice mesaje clare, care nu pot fi negociate, având la bază legi sau directive care trebuiesc aplicate în aceeași manieră indiferent de unitatea despre care vorbim. Există însă și situații în care se iau anumite decizii numai la nivelul unei școli, iar în acest caz strategia care ar trebui adoptată pentru eficientizarea comunicării și pentru a se evita apariția barierelor în comunicare este strategia participativă. Aceasta strategie este cea mai potrivită dat fiind faptul că în mediul școlar profesorii sunt abilitați pentru luarea anumitor decizii, având competența și expertiza necesară în acest sens.
În societatea actuală, rolul managerului este unul mult mai complex și sarcinile sale de zi cu zi sunt mai dinamice decât erau în alte perioade istorice. Managementul resurselor umane devine în momentul de față o parte esențială a oricărei organizații și de asemenea o componentă care are capacitatea de a face diferența dintre organizațiile de succes și cele care doar supraviețuiesc.
În general, când se vorbește despre comunicarea eficientă într-o organizație se vorbește în mod automat și despre conceptul de etică a comunicării manageriale. Acest lucru se întâmplă deoarece, după cum am stabilit anterior, la baza organizațiilor stau fiintele umane. Fără aceștia organizațiile nu ar putea funcționa și nu ar putea fi constituite. Având în vedere aceste aspecte, pentru ca munca depusă de oamenii care activează în aceste organizații să fie una eficientă, productivă, de calitate, este necesar ca managementul organizației respective să fie unul de calitate, care să respecte anumite standarde de etică și de morală.
Etica procesului de comunicare are la bază anumite caracteristici, dintre care sunt esențiale: corectitudinea, precizia, claritatea, discreția, oportunitatea comunicării, onestitatea. În cazul managerului, conceptul de onestitate în comunicare este unul fundamental, deoarece este singurul de natură să asigure o comunicare eficientă, deschisă și oportună. Când vorbim despre etică, vorbim în primul rând despre etica managerului, pe baza căreia se formează imaginea sau părerea atât asupra acestuia cât și chiar asupra organizației pe care o administrează.
În cadrul comunicării, este destul de greu de stabilit când ceea ce se comunică este etic și poate deveni o informație utilă și când comunicarea unei informații poate fi considerată inoportună sau neetică. În general, se consideră că mesajele nu au intrinsec un conținut etic sau neetic, ci modalitatea în care este formulat, transmis și intențiile care stau la baza acestuia pot face dintr-un mesaj să fie etic sau nu. Spre exemplu, se consideră că nu suntem etici în raport cu ceilalți atunci când, în mod voit, comunicăm celor din jurul nostru o informație eronată, intenționând să creăm confuzii sau să îi derutăm pe cei din jurul nostru. În schimb, în momentul în care transmitem în mod accidental un mesaj greșit, acest lucru poate fi pus pe seama neprofesionalismului, și mai puțin asupra lipsei de etică în raport cu cei din jurul nostru.
Întrucât procesul de comunicare influențează, la nivel individual și organizațional climatul de comunicare, performanța în muncă, satisfacția în muncă și chiar activitatea întregului grup de muncă, este necesar ca procesul comunicării să se bazeze pe o serie de principii: eficiență, transparență, responsabilitate.
Climatul de comunicare reprezintă atmosfera care caracterizează la nivel general comunicarea din acea instituție. Acest climat de comunicare are efecte atât asupra comunicării, cât și asupra rezultatelor individuale sau de grup. În general, climatul de comunicare poate fi de cooperare sau defensiv. Climatul de cooperare se caracterizează prin încredere, libertate de exprimare a ideilor, flexibilitate, spontaneitate, respect reciproc, în timp ce climatul defensiv se bazează pe neîncredere, pe filtrarea informațiilor sau chiar ascunderea anumitor informații, afectând în mare măsură atât atmosfera de lucru cât și eficiența organizației.
Performanța în muncă depinde de o serie de variabile, dar este influențată și de comunicare. Rolul comunicării este strâns legat de performanța în muncă, deoarece comunicarea rezultatelor muncii și oferirea unui feed-back adecvat sunt elemente motivaționale importante, care oferă individului încredere în propriile puteri.
Satisfacția în muncă este de asemenea influențată de comunicare, deoarece cei care au acces la informațiile necesare au un grad se satisfacție mai mare, iar cei care nu au acces în timp util la informațiile necesare sau esențiale, și sunt nevoiți să obțină singuri aceste informații sunt, în general, nemulțumiți.
Eficiența muncii în grup este direct influențată de modalitatea în care este dezvoltată rețeaua de comunicare la nivelul grupului. În acest caz este necesar ca toate tipurile de comunicare să funcționeze optim, atât comunicarea ascendentă, cât și cea descendentă, dar și cea pe orizontală sau oblică. Pentru ca rezultatele muncii realizate la nivel de grup să fie optime, trebuie să se încerce evitarea barierelor de comunicare, transmiterea informațiilor distorsionate sau greșite.
În concluzie, se poate afirma că, în zilele noastre, rolul comunicării este unul esențial, atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. O comunicare eficientă produce calitate, dar și satisfacție în munca de zi cu zi.
Organizația școlară este o organizație la nivelul căreia comunicarea este esențială, deoarece la nivelul ei comunicarea are rol esențial nu doar în partea de management și administrație, cât și în partea umană, în comunicarea cu elevii/ cadrele didactice. Școala este o organizație particulară, care trebuie să răspundă mai multor nevoi, și de comunicarea corectă a anumitor decizii, noutăți, transformări depinde nu numai funcționarea școlii din punct de vedere administrativ, ci depinde mai ales calitatea actului educațional care se desfășoară în acea unitate de învățământ. Orice barieră de comunicare trebuie prevenită și evitată, deoarece în organizația școlară nu vorbim despre producție, sume încasate pentru a cuantifica un anumit profit, ci este vorba despre oameni, a căror evoluție și dezvoltare personală depinde în mare măsură și de eficiența școlii în care învață și de calitatea actului educativ.
CAPITOLUL III . CERCETARE PRIVIND COMUNICAREA EFICIENTĂ ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ
3.1. Ipoteza:
Dacă managerul respectă cerințele unei comunicări eficiente atunci climatul organizației școlare este unul participativ.
3.2. Scopul și obiectivele investigației
Investigația de față a avut ca scop (un scop constatativ-descriptiv) identificarea relațiilor dintre comunicarea managerială în organizația școlară și performanțele în muncă, din cadrul acesteia.
Așa cum vedem încă din partea teoretică a acestei lucrări, procesul de comunicare este unul esențial, indiferent de instituția sau organizația despre care vorbim. Subliniem faptul că procesul de comunicare este unul extrem de complex, în care sunt angrenate toate persoanele care activează în acea instituție. În organizația școlară, o comunicare eficientă este extrem de necesară, și din punctul de vedere al implicațiilor pe care le poate avea mediul organizațional asupra elevilor/preșcolarilor care studiază în acea școală/gradiniță dar și pentru cadrele didactice care activează în unitate, se dorește ca relațiile de colaborare să fie strânse și de ajutor reciproc. Există o legătură directă care se poate stabili între eficiența procesului de comunicare și performanță în muncă a cadrelor didactice.
Obiectivele investigării sunt:
identificarea modalităților optime de comunicare în organizația școlară ;
identificarea eventualelor bariere de comunicare care pot afecta comunicarea eficientă în unitatea de învățământ ;
determinarea posibilitaților de îmbunătățire a procesului de comunicare ;
identificarea relațiilor existente între comunicarea managerială, motivarea personalului și stimulării performanței în organizațiile școlare.
identificarea măsurilor menite să eficientizeze actul de comunicare dintre cadre și managerul unității prin îmbinarea elementelor tradiționale cu cele moderne .
3.3. Descrierea eșantionului investigat
În această cercetare am investigat un număr de 50 de persoane (profesori sau membri ai personalului administrativ) prin intermediul metodei chestionarului, și un număr de 5 manageri școlari prin intermediul interviurilor.
Profesorii, membrii personalului administrativ și managerii școlari lucrează în Școli generale și Licee din județul Buzău. Au fost selectate 4 instituții de învățământ din județul Buzău. Profesorii și membrii personalului administrativ care au răspuns întrebărilor din chestionar lucrează în instituțiile respective, în medie, de 8 ani. Managerii școlari ocupă acele posturi în medie de 5 ani de zile.
3.4. Instrumente utilizate pentru colectarea datelor
Pentru colectarea datelor necesare realizării investigației “Comunicarea managerială eficientă în organizația școlară” am utilizat două instrumente de lucru:
Chestionare aplicate profesorilor și membrilor personalului administrativ din școlile respective;
Interviuri luate managerilor școlari;
Chestionarul aplicat ne ajută să identificăm tipul de comunicare managerială și caracteristicile climatului educațional.
3.5. Rezultatele obtinute și interpretarea lor:
O primă întrebare adresată profesorilor/ membrilor personalului administrativ din instituțiile școlare în care au fost aplicate aceste chestionare vizează problema comunicării în organizația școlară:
Aceste răspunsuri pot fi corelate cu răspunsurile la altă întrebare, care vizează aceiași problemă:
La această întrebare, răspunsurile majoritare s-au îndreptat către prima variantă de răspuns, indicând faptul că obiectivele organizaționale sunt luate de comun acord, împreună cu angajații. Faptul că majoritatea celor chestionați au răspuns că de cele mai multe ori sunt consultați atunci când trebuie să se ia o decizie care îi implică și îi afectează și pe ei în mod direct, indică faptul că în cele mai multe dintre cazuri managerul nu este de tip autoritar, nu încearca să le impună celorlalți deciziile sale, ci încearcă să creeze un climat organizațional favorabil desfășurării activităților instructiv-educative.
În același timp, această întrebare este corelată și cu prima întrebare, ceea ce semnifică
concordanța dintre răspunsuri. De asemenea, dacă la prima întrebare un procent mai mic, de doar 54% dintre profesori simțeau că sunt antrenați în luarea deciziilor, acum un procent mult mai mare(71%) dintre respondenți au considerat că managerul nu ia deciziile care îi privesc direct fără să îi consulte și pe aceștia în prealabil. La această întrebare, doar 1% au considerat că obiectivele organizaționale sunt luate de către altcineva, și anume de către Consiliul de administrație al școlii respective. Oricum, și acest raspuns exclude ideea unei autorități impuse de către managerul școlii, și chiar dacă nu pot fi consultați toți profesorii sau membrii personalului administrativ în luarea deciziilor, aceste decizii sunt luate totuși prin consens, de către un număr mai mare de persoane care
Dupa cum se poate observa și din diagrama prezentată, cele mai multe răspunsuri s-au încadrat în partea pozitivă a scalei. Chiar dacă răspunsurile oferite sunt destul de apropiate ca valoare, 39% consideră că sunt antrenați în procesul de comunicare în măsură potrivită, 30% în mare măsură și 24 % în foarte mare măsură, se poate concluziona că, în general vorbind, angajații consideră că sunt antrenați în procesul de comunicare. Acest lucru presupune faptul că sunt și ei consultați cu privire la deciziile luate, că opiniile lor contează și sunt valorificate ulterior.
În cadrul chestionarului a mai existat o altă întrebare de verificare a datelor furnizate de către profesori/ personalul administrativ din unitățile școlare în ceea ce privește maniera în care se comunică cel mai des. În cadrul acesteia, respondenții au fost rugați să opteze pentru una din variantele: managerul comunică în permanență cu angajații, îi consultă în ceeea ce privește problemele din organizația școlară; managerul are tendința de a comunica doar acele fapte pe care el le consideră relevante; managerul nu comunică, ci doar vă informează asupra noilor dispoziții din sistem.
Aceste răspunsuri sunt foarte relevante în ceea ce privește comunicarea din cadrul instituțiilor de învățământ. Răspunsurile primite, indiferent dacă respondenții consideră că în colectivul din care fac parte comunicarea influențează pozitiv sau negativ munca lor, au o concluzie generală: pentru ca în organizația școlară să existe rezultate bune, este necesară o colaborare cu colegii și o comunicare optimă între aceștia. Munca unui profesor poate fi influențată de atitudinea celorlalți, cu atât mai mult cu cât în momentul de față sunt foarte multe proiecte în care sunt implicați mai mulți profesori de aceeași disciplină sau chiar de discipline diferite. De asemenea, o bună înțelegere între colegi duce la formarea unui climat pozitiv, în care fiecare se simte bine, valorizat și apreciat, iar acest lucru determină în mare măsură și atitudinea pe care o pot avea ulterior acești profesori în fața elevilor lor. Dacă un profesor nu reușește să se integreze într-un colectiv, nu colaborează cu colegii săi, există o posibilitate foarte mare ca și munca lui să fie afectată de acest lucru, deoarece, după cum se știe, în cazul organizației școlare, ajutorul și exeperiența celorlalți colegi poate îmbunătăți și prestația ta persoanală.
Un alt aspect important al cercetării de față îl reprezintă motivarea profesorilor și a personalului auxiliar care lucrează în școli. De aceea, aceștia au fost întrebați dacă se consideră sau nu motivați, stimulați de modul în care li se comunică mesajele, și au fost rugați să isi justifice opțiunile.
Conform răspunsurilor primite, 74 % dintre persoanele investigate sunt motivate de modalitatea în care li se comunică mesajele la locul de muncă, iar în procent de 26% nu se consideră motivate.
Răspunsurile primite la această întrebare demostrează ca 69 % dintre cadrele chestionate au răspuns că revin asupra materiei pentru îmbunătățirea rezultatelor elevilor.
De asemenea, în cazul organizației școlare, asigurarea faptului că profesorii au înțeles în mod corect care le sunt responsabilitățile, ce modificări au intervenit, în ce proiecte trebuie să se implice, are influențe directe și asupra elevilor care învață în acea școală. De aceea, faptul că majoritatea răspunsurilor sunt încadrate în sfera pozitivă reprezintă un punct de plecare pentru un învățământ de calitate.
Răspunsurile primite la această întrebare demonstrează faptul că în unitatea școlară cadrele didactice sunt interesate de viitorul noi generații implicăndu-se în luarea celor mai bune decizii, ședințele consiliului profesoral având prioritate în preocupările acestora.
O ultimă întrebare vizează tot comunicarea dintre colegi și climatul organizațional, este întrebarea: “Cum considerați că ar trebui să fie comunicarea la locul de muncă pentru a fi considerată eficientă?”.
La această întrebare răspunsurile au fost centrate, în marea lor majoritate, pe următoarele cuvinte-cheie: deschisă, realizată la timp, directă, clară, concisă, informațiile comunicate să fie corecte, bazată pe respect, să se desfășoare într-o ambianță plăcută.
CONCLUZII FINALE ȘI RECOMANDĂRI
Concluziile investigației ne sugerează faptul că trebuie să știm să alegem varianta de comunicare care să fie cea mai eficientă indiferent dacă ne raportăm la persoana căreia ne adresăm, conținutului transmis sau la timpul și la resursele ce trebuiesc implicate. Important este ca managerul școlii să se asigure că informațiile au ajuns la receptori în maniera dorită, că toata lumea a înțeles exact ce are de făcut. În cazul informațiilor de maxim interes este resimțită nevoia transmiterii pe cale scrisă a mesajului, pentru a asigura corectitudinea și claritatea informațiilor, dar respondenții au sesizat și nevoia ca aceste mesaje să nu rămână doar la acest stadiu, cum să fie discutate nelămuririle sau eventualele precizări necesare care nu au fost menționate în documentul redactat.
De asemenea, în cele mai multe dintre cazuri, mesajele sunt transmise pe cale orală, ceea ce semnifică faptul că managerii școlilor respective acordă importanță crescută și opiniilor profesorilor, îi implică pe cât posibil și pe acestia în luarea deciziilor, li se oferă ocazia de a lămuri neclaritățile. Este foarte important ca, indiferent de maniera în care alegem să transmitem un anumit mesaj, să ne asigurăm, prin diferite maniere de faptul că acesta a fost înțeles de toată lumea în mod corect.
Dacă ne dorim rezultate bune și foarte bune în organizația școlară este necesară o colaborare cu colegii și o comunicare optimă între aceștia. Munca unui profesor poate fi influențată de atitudinea celorlalți, cu atât mai mult cu cât în momentul de față sunt foarte multe proiecte în care sunt implicați mai multi profesori de aceeași disciplină sau chiar de discipline diferite. De asemenea, o bună înțelegere între colegi duce la formarea unui climat pozitiv, în care fiecare se simte bine, valorizat și apreciat, iar acest lucru determină în mare măsură și atitudinea pe care o pot avea ulterior acești profesori în fața elevilor lor. Dacă un profesor nu reușește să se integreze într-un colectiv, nu colaborează cu colegii săi, există o posibilitate foarte mare ca și munca lui să fie afectată de acest lucru, deoarece, după cum se știe, în cazul organizației școlare, ajutorul și exeperiența celorlalți colegi poate îmbunătăți și prestația sa persoanală.
Un alt aspect important al investigației de față îl reprezintă motivarea profesorilor și a personalului auxiliar care lucrează în școli. Prin prezenta investigație constatăm că este necesară educarea atât a managerilor cât și a angajaților în ceea ce privește utilitatea managementului comunicării pentru creșterea performanțelor organizației; dar și pentru buna satisfacție și mulțumire a părinților copiilor.
În urma interviurilor luate managerilor rezultă faptul că, comunicarea informală, care se desfasoară este caracterizată de faptul că se desfășoară în lipsa canalelor oficiale de comunicare. De cele mai multe ori, canalele de comunicare informale sunt create spontan, iar componența grupului care comunică se modifică în permanență, nefiind vorba despre nimic planificat.
Acest tip de comunicare reprezintă cel mai adesea o completare optimă a comunicării formale, având avantajul că prin intermediul ei se crează relații de colaborare sau chiar de amiciție între membrii organzației.
Un alt avantaj este acela că acest tip de comunicare poate evidenția calitățile nedescoperite ale altor angajați, care se pot dovedi folositoare la un moment dat, iar acest schimb de informații poate deveni profitabil, deoarece se descoperă idei noi, inovatoare. Acest tip de comunicare nu poate și nici nu trebuie oprit, deoarece aduce în prim-plan colaborarea dintre angajații diverselor compartimente, care duce la îndeplinirea cu succes a sarcinilor. Trebuie subliniat totuși faptul că atunci când informațiile transmise sunt distorsionate, trebuie ca managerul să intervină și să prevină răspândirea unor informații greșite.
Managerul trebuie să se implice activ în interiorul acestor canale de comunicare, pentru a vedea dacă feed-backul este optim, dar și pentru a evita apariția unor mesaje distorsionate.
În concluzie, se poate afirma că, în zilele noastre, rolul comunicării este unul esențial, atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. O comunicare eficientă produce calitate, dar și satisfacție în munca de zi cu zi.
Organizația școlară este o organizație la nivelul căreia comunicarea este esențială, deoarece la nivelul ei comunicarea are rol esențial nu doar în partea de management și administrație, cât și în partea umană, în comunicarea cu elevii/ cadrele didactice. Școala este o organizație particulară, care trebuie să răspundă mai multor nevoi, și de comunicarea corectă a anumitor decizii, noutăți, transformări depinde nu numai funcționarea școlii din punct de vedere administrativ, ci depinde mai ales calitatea actului educațional care se desfășoară în acea unitate de învățământ. Orice barieră de comunicare trebuie prevenită și evitată, deoarece în organizația școlară nu vorbim despre producție, sume încasate pentru a cuantifica un anumit profit, ci este vorba despre oameni, a căror evoluție și dezvoltare personală depinde în mare măsură și de eficiența școlii în care învață și de calitatea actului educativ.
BIBLIOGRAFIE
http://www.scrigroup.com/management/marketing/LEADERSHIP84241.php
Ausubel, D. P., & Robinson, F. G. (1981). Învățarea în școală. O introducere în psihologia pedagogică. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Bălănescu, O. (2005). Redactare de texte. Cum să scriem corect unt ext. București: Editura Ariadna.
Bougnoux, D. (2000). Întroducere în științele comunicării. Iași: Editura Polirom.
Brătianu, C., & Vasilache, S. (2008). Elaborarea, redactarea și susținerea lucrărilor de licență și de masterat. București: Editura Universitară.
Cândea R. ; Cândea D. (1996). Comunicare managerială- concept, deprinderi, strategie. , București: Editura Expert.
Cândea Rodica. (1996). Comunicare managerială. Editura Expert: București.
Cerchez, M. , Mateescu E. (1995). Elemente de management școlar. București: Editura Spiru Haret.
Chelcea, S. (2003). Cum să redactăm o lucrare de licență, o teză de doctorat, un articol științific în domeniul științelor socioumane. București: Comunicare.ro.
Cornescu, Viorel, Mihăescu, I., Stanciu S. (2003). Managementul organizației. București: Editura All Beck
Cristea, S. (1996). Managementul organizației școlare.București: Editura Didactică și Pedagogică.
Cristea, S.(2005), Teorii ale învățării. Modele de instruire. Editura Didactică și Pedagogică, București.
Cuilenberg, J.J. Scholten , O. (1998). Știința comunicării. București: Editura Humanitas.
Dinu, M. (1997). Comunicarea repere fundamentale. București: Editura Științifică.
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, (2002). Organizația inteligentă. București: Editura Tritonic.
Eco, U. (2000). Cum se face o teză de licență. Disciplinele umaniste. Constanța: Editura Pontica.
Florescu, M. (2012, Iulie). Opinii. Preluat pe Noiembrie 2013, de pe Lumea Justiției: http://www.luju.ro/static/files/2012/iulie_2012/22/Plagiatul._Scurte_consideraii.pdf
Funeriu, I. (1998). Principii și norme de tehnoredactare computerizată. Timișoara: Editura Amarcord.
Hall, R. (2008). Prezentări de mare succes. București: Editura Meteor Press.
Ion, T., Radu, (2005). Evaluarea în procesul didactic. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Ion-Ovidiu Pânișoară. (2004). Comunicare eficientă. Editia a II-a, București: Editura Polirom,
Iucu R. (2001). Instruire școlara. Iași: Editura Polirom.
Jinga I., Istrate E. (coord.) (2001). Manual de pedagogie. București: Editura All.
Jinga, I. (2005). Educația și viața cotidiană (partea întâi Managementul și implicațiile lui în educație și învățământ). București: Editura Didactică și Pedagogică.
Johns G. (1998). Comportament organizațional. București: Editura economică.
Mauch, J., & Birch, J. (1998). Guide to the Successfull Thesis and Disertation. A Handbook for Students and Faculty (ed. IV). New York, Basel, Hong Kong: Marcel Dekker.
McQuail, D. (1999). Comunicarea. Iasi: Editura Institutului European.
Neacșu, I. (1990). Metode și tehnici de învățare. București: Editura Militară.
Negovan, V., & Stanciu, M. (2013). Ghid de studiu al specificului cunoașterii științifice în psihologie. București: Editura Universitară.
Niculescu, R.M. (1999). Teoria și managementul curriculumului. Brașov: Editura Universității Transilvania.
Pânișoară, G. & Pânișoară, I. O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Iași: Editura Polirom.
Pânișoară, I. O. (2008). Comunicarea eficientă. Iași: Editura Polirom.
Pastor, I., Petelean, A. (2004). Principiile managementului modern. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Păun, E. (1999). Școala – abordare sociopedagogica. Iași: Editura Polirom.
Păuș, V. A. (2006). Comunicare și resurse umane. Iași: Editura Polirom.
Petronela Livita Pracsiu, (2008). “Revista de cercetare și intervenție socială – Rolul și locul comunicării în activitatea manegerială”. Iași: Editura Lumen.
Pierron, C., & Pierron, O. (1999). Cum să scriem. Iași: Polirom.
Prutianu S. (2000). Manual de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Editura Polirom.
Rad, I. (2008). Cum se scrie un text științific: disciplinele umaniste. Iași: Polirom.
Rădulescu, M. (2006). Metodologia cercetării științifice: elaborarea lucrărilor de licență, masterat, doctorat. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Șerbănescu, A. (2007). Cum se scrie un text (ed. IV). Iași: Editura Polirom.
Shapiro, D. (1998). Conflictele și comunicarea. București: Editura ARC.
Șoitu L. (1997). Pedagogia comunicării. București: Editura Didactica și Pedagogică.
Stănculescu E. (2015). Managementul stresului în mediul educațional. București: Editura Universitară.
Stanton, N. (1995). Comunicarea. București: Editura Știintifică și Tehnică.
Ștefan Iosifescu (2004). Managementul pentru institutia de învatamant. Editia a – II- a, , București: Editura Polirom.
Țoca I. (2007). Managementul educațional. București: Editura Didactică si Pedagogică.
Tomșa, G. (1990). Consiliere și orientare în școală. București: Editura Viața Românească.
Vlasceanu, M. (1993). Psihologia organizațiilor conducerii. București: Editura Paideia.
www.preferatele.com/docs/psihologie/7/comunicare -si-conduc11.php .
www.rasfoiesc.com/business/marcheting/comunicare/Comunicare-definire-tipologie82.php .
www.referatele.com/referate/noi/marketing/formele-comunicarii231288410.php.
www.scrigroup.com/management/comunicare-MANAGERIALA81794php.
www-mng-cunostintelor.blogspot.com/.
Zlate M. (2004). Tratat de psihologie organizational – managerială. (vol.1). București: Editura Polirom.
ANEXĂ
Chestionar aplicat cadrelor didactice
Prezenta investigație dorește aflarea nivelului de comunicare managerială în cadrul unității de învățământ.
Respodenții vor ajuta în identificarea acelor indicatori care stau la baza unei comunicări eficiente, astfel încât viitorul plan de intervenție să fie axat pe acele rezultate identificate , iar soluționarea eventualelor probleme să fie cât mai promptă.
Următoarele întrebări vizează nivelul de comunicare managerială eficientă din cadrul unității școlare. Nu există răspunsuri incorecte, răspundeți cum considerați dumneavoastră că vi se potrivesc, răspunsul se oferă încercuind varinta cea mai potrivită.
Prezentul chestionar este anonim.
1). În instituția în care activați, cel mai adesea se realizează:
a. informarea angajaților în ceea ce privește noile reglementări/ dispoziții;
b. discutarea cu angajații înainte de a stabili noile reglementări/ dispoziții;
c. nu știu/ nu pot aprecia acest lucru.
2). În organizația școlară din care faceți parte, obiectivele organizaționale sunt stabilite:
a. de comun acord, cu toți membrii colectivului profesoral;
b. de către manager, acestea sunt deja prestabilite, angajații trebuind doar să le respecte;
c. altă variantă, și anume………………………. .
3). Apreciați, măsura în care sunteți antrenați în procesul de comunicare de către managerul unității școlare.
a. în foarte mică măsură;
b. în mică măsură;
c. în măsură potrivită;
d. în mare măsură;
e. în foarte mare măsură;
4). În cadrul organizației școlare în care activați, cel mai adesea:
a. Managerul nu comunică, ci doar informează angajații asupra noutăților;
b. Managerul comunică doar faptele pe care le consideră relevante;
c. Managerul comunică în permanentă;
5). Sunteți motivat de modalitatea în care vi se comunică mesajele la locul de muncă ?
a. Da;
b. Nu;
6). Asupra rezultatelor deficitare cu elevi/preșcolari revin:
a. Întotdeauna;
b. Uneori;
c. Deloc.
7). Particip la ședintele consiliului profesoral și la luarea deciziilor importante din unitatea școlară în care sunt încadrat:
a. Întotdeuna
b. Uneori
c. Deloc.
8). Cum considerați că ar trebui să fie comunicarea la locul de muncă pentru a fi considerată eficientă?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
BIBLIOGRAFIE
http://www.scrigroup.com/management/marketing/LEADERSHIP84241.php
Ausubel, D. P., & Robinson, F. G. (1981). Învățarea în școală. O introducere în psihologia pedagogică. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Bălănescu, O. (2005). Redactare de texte. Cum să scriem corect unt ext. București: Editura Ariadna.
Bougnoux, D. (2000). Întroducere în științele comunicării. Iași: Editura Polirom.
Brătianu, C., & Vasilache, S. (2008). Elaborarea, redactarea și susținerea lucrărilor de licență și de masterat. București: Editura Universitară.
Cândea R. ; Cândea D. (1996). Comunicare managerială- concept, deprinderi, strategie. , București: Editura Expert.
Cândea Rodica. (1996). Comunicare managerială. Editura Expert: București.
Cerchez, M. , Mateescu E. (1995). Elemente de management școlar. București: Editura Spiru Haret.
Chelcea, S. (2003). Cum să redactăm o lucrare de licență, o teză de doctorat, un articol științific în domeniul științelor socioumane. București: Comunicare.ro.
Cornescu, Viorel, Mihăescu, I., Stanciu S. (2003). Managementul organizației. București: Editura All Beck
Cristea, S. (1996). Managementul organizației școlare.București: Editura Didactică și Pedagogică.
Cristea, S.(2005), Teorii ale învățării. Modele de instruire. Editura Didactică și Pedagogică, București.
Cuilenberg, J.J. Scholten , O. (1998). Știința comunicării. București: Editura Humanitas.
Dinu, M. (1997). Comunicarea repere fundamentale. București: Editura Științifică.
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, (2002). Organizația inteligentă. București: Editura Tritonic.
Eco, U. (2000). Cum se face o teză de licență. Disciplinele umaniste. Constanța: Editura Pontica.
Florescu, M. (2012, Iulie). Opinii. Preluat pe Noiembrie 2013, de pe Lumea Justiției: http://www.luju.ro/static/files/2012/iulie_2012/22/Plagiatul._Scurte_consideraii.pdf
Funeriu, I. (1998). Principii și norme de tehnoredactare computerizată. Timișoara: Editura Amarcord.
Hall, R. (2008). Prezentări de mare succes. București: Editura Meteor Press.
Ion, T., Radu, (2005). Evaluarea în procesul didactic. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Ion-Ovidiu Pânișoară. (2004). Comunicare eficientă. Editia a II-a, București: Editura Polirom,
Iucu R. (2001). Instruire școlara. Iași: Editura Polirom.
Jinga I., Istrate E. (coord.) (2001). Manual de pedagogie. București: Editura All.
Jinga, I. (2005). Educația și viața cotidiană (partea întâi Managementul și implicațiile lui în educație și învățământ). București: Editura Didactică și Pedagogică.
Johns G. (1998). Comportament organizațional. București: Editura economică.
Mauch, J., & Birch, J. (1998). Guide to the Successfull Thesis and Disertation. A Handbook for Students and Faculty (ed. IV). New York, Basel, Hong Kong: Marcel Dekker.
McQuail, D. (1999). Comunicarea. Iasi: Editura Institutului European.
Neacșu, I. (1990). Metode și tehnici de învățare. București: Editura Militară.
Negovan, V., & Stanciu, M. (2013). Ghid de studiu al specificului cunoașterii științifice în psihologie. București: Editura Universitară.
Niculescu, R.M. (1999). Teoria și managementul curriculumului. Brașov: Editura Universității Transilvania.
Pânișoară, G. & Pânișoară, I. O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Iași: Editura Polirom.
Pânișoară, I. O. (2008). Comunicarea eficientă. Iași: Editura Polirom.
Pastor, I., Petelean, A. (2004). Principiile managementului modern. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Păun, E. (1999). Școala – abordare sociopedagogica. Iași: Editura Polirom.
Păuș, V. A. (2006). Comunicare și resurse umane. Iași: Editura Polirom.
Petronela Livita Pracsiu, (2008). “Revista de cercetare și intervenție socială – Rolul și locul comunicării în activitatea manegerială”. Iași: Editura Lumen.
Pierron, C., & Pierron, O. (1999). Cum să scriem. Iași: Polirom.
Prutianu S. (2000). Manual de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Editura Polirom.
Rad, I. (2008). Cum se scrie un text științific: disciplinele umaniste. Iași: Polirom.
Rădulescu, M. (2006). Metodologia cercetării științifice: elaborarea lucrărilor de licență, masterat, doctorat. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Șerbănescu, A. (2007). Cum se scrie un text (ed. IV). Iași: Editura Polirom.
Shapiro, D. (1998). Conflictele și comunicarea. București: Editura ARC.
Șoitu L. (1997). Pedagogia comunicării. București: Editura Didactica și Pedagogică.
Stănculescu E. (2015). Managementul stresului în mediul educațional. București: Editura Universitară.
Stanton, N. (1995). Comunicarea. București: Editura Știintifică și Tehnică.
Ștefan Iosifescu (2004). Managementul pentru institutia de învatamant. Editia a – II- a, , București: Editura Polirom.
Țoca I. (2007). Managementul educațional. București: Editura Didactică si Pedagogică.
Tomșa, G. (1990). Consiliere și orientare în școală. București: Editura Viața Românească.
Vlasceanu, M. (1993). Psihologia organizațiilor conducerii. București: Editura Paideia.
www.preferatele.com/docs/psihologie/7/comunicare -si-conduc11.php .
www.rasfoiesc.com/business/marcheting/comunicare/Comunicare-definire-tipologie82.php .
www.referatele.com/referate/noi/marketing/formele-comunicarii231288410.php.
www.scrigroup.com/management/comunicare-MANAGERIALA81794php.
www-mng-cunostintelor.blogspot.com/.
Zlate M. (2004). Tratat de psihologie organizational – managerială. (vol.1). București: Editura Polirom.
=== anexa ===
ANEXĂ
Chestionar aplicat cadrelor didactice
Prezenta investigație dorește aflarea nivelului de comunicare managerială în cadrul unității de învățământ.
Respodenții vor ajuta în identificarea acelor indicatori care stau la baza unei comunicări eficiente, astfel încât viitorul plan de intervenție să fie axat pe acele rezultate identificate , iar soluționarea eventualelor probleme să fie cât mai promptă.
Următoarele întrebări vizează nivelul de comunicare managerială eficientă din cadrul unității școlare. Nu există răspunsuri incorecte, răspundeți cum considerați dumneavoastră că vi se potrivesc, răspunsul se oferă încercuind varinta cea mai potrivită.
Prezentul chestionar este anonim.
1). În instituția în care activați, cel mai adesea se realizează:
a. informarea angajaților în ceea ce privește noile reglementări/ dispoziții;
b. discutarea cu angajații înainte de a stabili noile reglementări/ dispoziții;
c. nu știu/ nu pot aprecia acest lucru.
2). În organizația școlară din care faceți parte, obiectivele organizaționale sunt stabilite:
a. de comun acord, cu toți membrii colectivului profesoral;
b. de către manager, acestea sunt deja prestabilite, angajații trebuind doar să le respecte;
c. altă variantă, și anume………………………. .
3). Apreciați, măsura în care sunteți antrenați în procesul de comunicare de către managerul unității școlare.
a. în foarte mică măsură;
b. în mică măsură;
c. în măsură potrivită;
d. în mare măsură;
e. în foarte mare măsură;
4). În cadrul organizației școlare în care activați, cel mai adesea:
a. Managerul nu comunică, ci doar informează angajații asupra noutăților;
b. Managerul comunică doar faptele pe care le consideră relevante;
c. Managerul comunică în permanentă;
5). Sunteți motivat de modalitatea în care vi se comunică mesajele la locul de muncă ?
a. Da;
b. Nu;
6). Asupra rezultatelor deficitare cu elevi/preșcolari revin:
a. Întotdeauna;
b. Uneori;
c. Deloc.
7). Particip la ședintele consiliului profesoral și la luarea deciziilor importante din unitatea școlară în care sunt încadrat:
a. Întotdeuna
b. Uneori
c. Deloc.
8). Cum considerați că ar trebui să fie comunicarea la locul de muncă pentru a fi considerată eficientă?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cercetare Privind Comunicarea Eficienta In Organizatia Scolara (ID: 158866)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.