CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE FACULTATEA DE ȘTIINȚE SPECIALIZAREA : MANAGEMENT UL AFACERILOR LUCRARE DE DISERTAȚIE ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC… [611430]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA : MANAGEMENT UL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

MASTERAND

2013

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ANALIZA DIAGNOSTIC LA
MUZEUL JUDEȚEAN DE ARTĂ
«CENTRUL ARTISTIC BAIA MARE»

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

MASTERAND

2013

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 1
CAPITOLUL 1 . ANALIZA DIAGNOSTIC – FUNDAMENTE TEORETICE 2
1.1. Noțiuni generale ………………………….. ………………………….. ……………………. 2
1.2. Obiectivele analizei -diagnostic ………………………….. ………………………….. . 3
1.3. Modele de analiză -diagnostic ………………………….. ………………………….. …. 4
1.4. Etapele de realizare a unei analize diagnostic ………………………….. ……… 7
1.5. Metode și tehnici de realizare a analizei -diagnostic …………………………. 8
1.6. Structura raportului de analiză -diagnostic ………………………….. …………. 9
1.7. Efectuarea analizei diagnostic în instituț iile publice ………………………… 9
1.7.1. Situația actuală și necesitatea unei analize diagnostic în sectorul
public ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 9
1.7.2. Particularități ale analizei -diagnostic în sectorul public ………………. 12
1.7.3. Efectuarea analizei di agnostic în muzee ………………………….. …………. 13
CAPITOLUL 2 . ANALIZA DIAGNOSTIC L A MUZEUL JUDEȚEAN DE
ARTĂ «CENTRUL ARTIST IC BAIA MARE» ………………………….. ……………………….. 17
2.1. Diagnosticul mediului intern ………………………….. ………………………….. .. 17
2.1.1. Diagnosticul de management ………………………….. …………………………. 17
2.1.1.1. Obiectul de activitate al muzeului ………………………….. …………… 17
2.1.1.2. Scurt istoric al managementului Muzeului Județean de Artă
«Centrul Artistic Baia Mare» ………………………….. ………………………….. ……………… 18
2.1.1.3. Misiunea, viziunea, strategia și obiectivele muzeului ……………… 19
2.1.1.4. Analiza structurii organizatorice ………………………….. …………….. 21
2.1.1.5. Diagnosticul stilurilor de conducere ………………………….. ……….. 22
2.1.2. Diagnosticul resurselor umane ………………………….. ……………………….. 23
2.1.2.1. Motivarea personalului ………………………….. ………………………….. 26
2.1.3. Diagnosticul economico -financiar ………………………….. …………………… 27
2.1.3.1. Structura și evoluția veniturilor bugetare ………………………….. … 27
2.1.3.2. Structura și evoluția alocațiilor bugetare ………………………….. …. 30
2.1.4. Diagnosticul de patrimoniu ………………………….. ………………………….. .. 34
2.1.5. Diagnosticul tehnic ………………………….. ………………………….. ……………. 37
2.1.6. Diagnosticul de producție ………………………….. ………………………….. ….. 38
2.1.7. Diagnosticul de marketing ………………………….. ………………………….. …. 47
2.1.7.1. Strategia de marketing în domeniul produselor și serviciilor ….. 47
2.1.7.2. Strategia de mar keting în domeniul prețurilor ………………………. 47
2.1.7.3. Strategia de marketing în domeniul distribuției …………………….. 48
2.1.7.4. Strategia de marketing în domeniul promovării …………………….. 49
2.2. Diagnosticul mediului extern ………………………….. ………………………….. .. 50
2.2.1. Diagnosticul micromediului ………………………….. ………………………….. . 50
2.2.1.1. Analiza clienților ………………………….. ………………………….. ………. 50
2.2.1.2. Analiza concurenților ………………………….. ………………………….. .. 53
2.2.1.3. Analiza furnizorilor și partenerilor ………………………….. …………. 56
2.2.2. Diagnosticul macromediului ………………………….. ………………………….. 57
2.2.2.1. Mediul politic și juridic ………………………….. ………………………….. 57
2.2.2.2. Mediul economic ………………………….. ………………………….. ………. 58
2.2.2.3. Mediul socio -cultural ………………………….. ………………………….. … 58
2.2.2.4. Mediul tehnologic ………………………….. ………………………….. …….. 59
CONCLUZII ȘI PROPUNE RI ………………………….. ………………………….. ………… 60
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 63

ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 66
Anexa nr. 1 Criteriile de diagnosticare utilizate în modelul CEMATT ………….. 66
Anexa nr. 2 Cadrul comun de evaluare – CAF ………………………….. ………………. 67
Anexa nr. 4 Posturile ocupate în cadrul Muzeului Județean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare» la 01.02.2013 ………………………….. ……………………….. 68
Anexa nr. 5 Organigrama Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia
Mare» la 01.03.2013 ………………………….. ………………………….. ……………… 69
Anexa nr. 6 Statul de funcții al Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia
Mare» la 01.09.2012 ………………………….. ………………………….. ……………… 70
Anexa nr. 7 Obiectivele de management stabilite pentru ciclul managerial 2012 –
2015 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 71
Anexa nr. 8 Analiza vânzărilor de publicații în anul 2012 ………………………….. … 75
Anexa nr. 9 Tarifele de vizitare aprobate pentru anul 2013 ………………………….. . 77

1
INTRODUCERE

Deficitul bugetar înregistrat de cele mai multe state ale lumii denotă ineficiența
sistemului actual de gestionare a resurselor naționale pentru îndeplinirea de către stat a
atribuțiilor sale. Politica de susținere a cheltuielilor bugetare pe seama împrumu turilor este
doar o soluție provizorie pentru acoperirea deficitului bugetar. Pe termen lung această
politică nu are cum să dea rezultate benefice întrucât aceasta tratează mai degrabă efectul și
nu cauza. Atât timp cât o țară nu „învață” să utilizeze cu u n maximum de eficiență
resursele de care dispune, contractarea permanentă de împrumuturi va conduce în final la
un colaps al sistemului public din acea țară. Finanțarea deficitului pe seama creditelor nu
face altceva decât să îngreuneze și mai mult situați a unui stat datorită majorării excesive a
cheltuielilor care ajung să corespundă unui efect (output) tot mai redus . Pe măsură ce
situația se agravează statul va fi nevoit să crească tot mai mult impozitele și taxele
percepute de la populație. Dacă nu se va adopta nici o măsură pentru a ieși din acest cerc
vicios: deficit bugetar – credite – majorări de impozite și taxe, în final se va ajunge la
„falimentul statului”.
Datorită acestei situații grave în care se află și România am considerat utilă
elaborarea u nei lucrări care să ofere o soluție prin care se poate evita colapsul sistemului
public. După cum arată și alte cercetări în domeniu [25], depășirea crizei actuale a statelor
se poate realiza doar prin organizarea și conducerea sistemului public în mod si milar
modului de conducere al organizațiilor private. Acest lucru înseamnă concentrarea în
permanență pe rezultate, pe eficientizarea continuă a relației dintre intrări și ieșiri. Pentru
atingerea acestui obiectiv managerii din organizațiile private urmăre sc permanent situa ția
și schimbările care apar atât în cadrul organizației cât și în micromediul și macromediul
acesteia. Scopul acestei monitorizări îl reprezintă identificarea cât mai devreme posibil a
unor măsuri care să conducă la îmbunătățirea situați ei organizației. Acest proces prin care
se analizează o organizație și toate elementele care interacționează cu aceasta în vederea
elaborării unor strategii de îmbunătățire poartă numele de analiz ă diagnostic. Deci analiza
diagnostic reprezintă instrumentul utilizat de către organizațiile private în vederea
îmbunătățirii activității lor. Acest lucru înseamnă că statul, pentru a -și crește eficiența, ar
trebui să aplice și el această analiză diagnosti c, atât la nivel global cât și la nivelul fiecărei
instituții publice în parte. După cum se va putea vedea, ideea utilizării în instituțiile publice
a unei analize diagnostic nu este nouă, însă, datorită caracterului opțional al acestei
recomandări, efortu rile depuse în acest sens de către conducătorii de la diferite nivele
ierarhice au fost modice.
Dat fiind necesitatea realizării unor schimbări în managementul instituțiilor publice,
această lucrare are în vedere exemplificarea modului de aplicare a analiz ei diagnostic în
cadrul unui muzeu public. În acest sens prima parte a lucrării reprezintă o trecere în revistă
a principalelor noțiuni teoretice referitoare la analiza -diagnostic, precum și a
particularităților aplicării acestei analize în sectorul public , respectiv în cadrul unui muzeu.
Cea de -a doua parte a lucrării reprezintă o aplicare practică a analizei -diagnostic în cadrul
Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare», în funcție de caracteristicile
specifice ale acestei instituții. Datorit ă includerii în această lucrare atât a unor elemente
teoretice cât și a unei exemplificări practice, lucrarea de față poate constitui un ghid de
aplicare a analizei -diagnostic și în cadrul celorlalte muzee publice din România.

2
CAPITOLUL 1
ANALIZA DIAGNOSTIC – FUNDAMENTE TEORETICE

1.1. Noțiuni generale
Analiza diagnostic constituie o acțiune care urmărește în principal măsurarea
performanțelor organizației analizate și identificarea pe această bază a cauzelor care
determină deficitele de per formanță, respectiv a celor mai eficiente soluții de creștere a
performanțel or [20, p. 9 ]. Nicolescu [22, p. 70 -71] consideră analiza diagnostic ca fiind „o
metodă prin intermediul căreia cadrele de conducere, adesea cu concursul nemijlocit al
executanților, evidențiază, potrivit unor proceduri prestabilite , principalele puncte forte ale
domeniului abordat, identifică deficiențele și cauzele care le generează și efectuează
recomandări privind valorificarea la un nivel cât mai înalt a atuurilor și, respec tiv,
eliminarea deficiențelor” . O sinteză a definiției noțiunii de analiză -diagnostic este realizată
de Nicolae Oprea și George Pleșoianu [24, p. 48 ] conform cărora „diagnosticul presupune
atât un studiu al stării pacientului (simptomatologia), determinarea cauzelor (etiologia) cât
și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare (terapeutica)”. Așadar analiza –
diagno stic vizează identificarea cât mai exactă a stării actuale a organizației, a factorilor
care au determinat această stare, indiferent dacă este bună sau rea, și pe această bază
efectuarea de recomandări în vederea creșterii eficienței și performanțelor orga nizației.
O perspectivă interesantă asupra noțiunii de diagnostic al organizației o are Nebojša
Janićijević [17] care trasează o delimitare clară între diagnosticul unei organizații și analiza
unei organizații. Conform acestui autor analiza și diagnoza org anizațională sunt din multe
puncte de vedere similare însă există și diferențe importante între acestea. Cea mai mare
asemănare între analiza organizației și diagnosticul organizației constă în faptul că ambele
metode vizează înțelegerea organizației în an samblul său, mai exact identificarea
elementelor organizației și natura lor, precum și relațiile care se stabilesc între acestea.
Totodată, ambele metode încep cu anumite modele organizaționale și utilizează tehnici de
colectare și procesare a datelor foar te asemănătoare sau chiar identice. Diferența majoră
între analiza organizației și diagnosticul organizației constă în scopul lor: scopul analizei
organizației este înțelegerea organizației în vederea cercetării sale, în timp ce scopul
diagnosticului organ izației este înțelegerea organizației în vederea schimbării și
îmbunătățirii acțiunilor sale. Din acest motiv se poate afirma faptul că diagnosticul
organizației reprezintă o formă specifică a analizei organizației, și anume o formă axată pe
realizarea sch imbării organizaționale în vederea îmbunătățirii performanței acesteia.
Întrucât originea noțiunii de analiză -diagnostic se găsește în medicină, pentru
explicarea modului de aplicare a acestei metode în cadrul organizațiilor, mulți autori
apelează la compa rații de genul „organizație – pacient”, „specialiști în analiză – doctori”,
„recomandări – tratament”. O astfel de comparație a fost realizată și de către Costache și
Monica Rusu [29, p. 247] care consideră că „diagnosticul are atât un caracter preventiv c ât
și unul curativ. Ca și în medicină diagnosticul constată slăbiciuni, propune remedii, dar
lasă „pacientul” să acționeze. Diagnosticul urmărește să -l facă pe pacientul „agent
economic” să vadă mai clar, să știe ce și cum trebuie făcut pentru înlăturarea
deficiențel or”.
Pentru ca utilitatea analizei diagnostic să fie cea scontată este absolut necesar
identificarea și analizarea relațiilor cauză -efect pentru fiecare din simptomele – pozitive
sau negative – sesizate. Această etapă trebuie să fie urmată de fo rmularea recomandărilor
adecvate pentru fiecare cauză în parte [22, p. 72 ]. Același autor [22, p. 73 ] precum și Oprea
N. și Pleșoianu G. [24, p. 49] consideră că eficacitatea metodei diagnosticării depinde și de

3
frecvența utilizării sale, recomandându -se diagnosticarea periodică a sistemului de
management pentru depistarea deficiențelor și a factorilor perturbatori cât mai rapid de la
apariția lor, ceea ce permite adoptarea de măsuri corective înainte ca situația să scape de
sub control. Totodată, realizarea unui diagnostic periodic permite și valorificarea mai
rapidă și mai deplină a elementelor pozitive. Aceiași părere este împărtășită și de Peter
Druker care consideră că un manager eficient trebuie să aloce cel puțin 50% din timpul său
de lucru pentru desfășurarea unor activități de tipul analizelor diagnostic [20, p. 9 ].
Unii autori [24, p. 49 ] consideră că analizele -diagnostic trebuie efectuate de
specialiști în organizare și conducere, în timp ce alții conside ră că echip a trebuie să fie
formată din specialiști cu o largă pregătire profesională (economiști, ingineri, juriști,
informaticieni, psihologi etc.), proveniți atât de pe posturi de conducere cât și de execuție
[22, p. 72] . Tot referitor la echipa de real izare a diagnosticului se pune problema dacă
specialiștii ce vor intra în componența sa trebuie să provină din interiorul sau din exteriorul
organizației. Dacă echipa va fi formată doar din specialiști din interior apare riscul ca
analiza să nu fie suficie nt de obiectivă. În schimb, constituirea echipei doar din specialiști
externi conduce la riscul ca unele probleme să rămână nedescoperite sau anumite cauze să
fie greșit identificate. Așadar, pentru asigurarea unui nivel cât mai înalt de calitate al
analiz ei, se recomandă formarea echipei din specialiști proveniți atât din interior cât și
dinafara organizației .

1.2. Obiectivele analizei -diagnostic
Unii autori enunță obiectivele analizei diagnostic în funcție de efectele pe care
aceasta le are pe plan intern în cadrul organizației [29, pp. 249 -250], și anume:
1. Realizarea unui sistem de conducere managerială care să dea o structură echilibrată
societăț ii, care să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiunilor sale.
2. Prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau tulburări
funcționale, ca urmare a unor factori interni și externi, a căror integrare în sistem
trebuie să se facă fără multe perturbări.
3. Găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări și
carențe, puse în evidență în cadrul sistemului de organizare existent;
4. Precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a
performanțelor ce se vor obține printr -o folosire eficientă a resurselor disponibile.
Alți autori consideră că obiectivele analizei -diagnostic sunt acele obiective ale
organizației care pot fi îndeplinite corespunzător doar prin realizarea acestei analize. Mai
exact, în acest caz obiectivele diagnosticării reprezintă răspunsurile multiple la întrebarea:
când este necesară realizarea analizei -diagnostic? Câteva exemple de astfel de obiective
sunt [20, pp. 16 -18]:
1. Inițierea unor acțiuni de restructurare indus trială / privatizare;
2. Asocierea, constituirea unei societăți mixte, colaborarea cu un partener străin;
3. Cunoașterea situației reale dintr -o societate aflată într -un moment de criză;
4. Exercitarea unei funcții de control managerial preventiv;
5. Încheierea / reîn noirea contractelor manageriale;
6. Acordarea unui împrumut bancar important sau a unei subvenții bugetare.
Oprea și Pleșoianu [24, p. 52 ] concluzionează că principalele obiective al
diagnosticului sunt următoarele:
1. Stabilirea gradului de organizare și conduc ere al activităților sociale și economice
ale unității analizate și relevarea elementelor principale, pozitive și negative, din

4
sistemul existent cu definirea direcțiilor de dezvoltare ale acestuia, potrivit evoluției
strategico -tactice curente și de persp ectivă a unității;
2. Evaluarea și controlul sistemului de organizare și conducere existent cu aprecierea
stării generale și a climatului de muncă și viață din unitatea respectivă.
3. Aprecierea preocupărilor și tendințelor privind perfecționarea organizării și
conducerii în ansamblu și pe domenii de activitate cu indicarea direcțiilor în care
urmează a se elabora lucrări de organizare și conducere cu stabilirea priorităților de
abordare și estimarea rezultatelor preconizate.
O viziune asemănătoare cu cea enunța tă de Oprea și Pleșoianu o are și Ardelean
Nelu [5, p. 14 ] care asociază obiectivele diagnosticului cu răspunsurile la întrebările pe
care expertul diagnostician și le pune în legătură cu întreprinderea pe care o investighează:
cum se desfășoară activitate a, de ce astfel și nu altfel, cum s -a ajuns la această situație, care
sunt punctele tari, dar cele slabe, unde se va ajunge etc. Sinteza obiectivelor fundamentale
ale diagnosticului întreprinderii conform acestui autor este următoarea [5, pp. 159 -160]:
– Înțelegerea stării de sănătate a întreprinderii;
– Înțelegerea contextului concurențial în care operează întreprinderea;
– Înțelegerea așteptărilor grupurilor de interesați, a conflictelor care se pot ivi între
aceștia și, a modului în care sunt afectate scopu rile întreprinderii;
– Înțelegerea culturii întreprinderii, a factorilor care o determină și a mecanismelor
sale de transmitere;
– Identificarea cauzelor și a contextului care afectează performanțele întreprinderii;
– Fundamentarea direcțiilor strategice de acți une.
Prin compararea modului de abordare a obiectivelor analizei -diagnostic de către
diverși autori se pot identifica mai multe criterii în funcție de care are loc clasificarea
acestora și anume:
– în funcție de efectele pe care le are efectuarea diagnostic ului în cadrul
întreprinderii [29];
– în funcție de scopul pentru care se realizează analiza diagnostic [20];
– în funcție de rezultatele care se doresc a fi obținute în urma efectuării
diagnosticului [5], [24] ;

1.3. Modele de analiză -diagnosti c
Nebojša Janićijević [17] realizează o descriere a modelelor de diagnosticare a unei
organizații propuse de către Leavitt (1965), Weisbord (1978), Waterman & Peters (1980),
Porras & Robertson (1987), Burke & Litwin (1992) și Nadler & Tushman (1995). Din
analiza ace stor modele rezultă că nici unul dintre acestea nu ia în considerare procesele de
afaceri . Janićijević consideră că diagnosticul unei organizații este necesar să cuprindă și
aceste procese de afaceri așa cum au fost ele identificate pentru prima dată de că tre
Michael Porter pin conceptul său de analiză a lanțului valorii , sau cum au fost mai târziu
grupate de către Galbraith în procese din fața, din spatele și din mijlocul lanțului valorii.
Analiza lanțului valorii al lui M. Porter pe cele două tipuri de a ctivități – primare
(logistica internă, operațiuni de producție, logistica externă, marketing și vânzări, serviciu
clienți) și secundare (infrastructura, resurse umane, dezvoltarea tehnologică,
aprovizionare), este propusă și de către Ardelean Nelu [5, pp. 131-152], ca și modalitate de
diagnosticare a mediului intern al unei organizații.

5
Tabelul 1
Modele de diagnosticare a unei organizații
Elemente avute în vedere în
cadrul modelului de diagnostic
Leavitt
(1965)
Weisbord
(1978)
Waterman
& Peters
(1980)
Porras &
Robertson
(1987)
Burke &
Litwin
(1992)
Nadler &
Tushman
(1995)
Mediul organizației X X X
Scop și misiune X X X X
Strategie X X X
Structura X X X X X X
Tehnologie X X
Sisteme X X X X X
Sarcini X X X
Motivație X
Cultura și valorile organizației X X
Atmosfera X
Stilul de leadership X X X
Oameni: capabilități și nevoi X X X X
Relațiile interumane: conflicte și
comunicare X X X
Codiții fizice X
Performanța X X X
Procesele de afaceri
Sursa: Nebojša Janićijević (2010)

Figura 1 Clasificarea proceselor de afaceri în concep ția lui Galbraith
Sursa: Nebojša Janićijević (2010)

Din analiza modelelor de diagnosticare a unei organizații se poate observa că
începând cu 1987 toate modelele includ patru elemente fundamentale și anume: mediul
organizației, structura organizației, sistemele de management și performanțele înregistrate.
Utilizarea acestor elemente în vederea realizării diagnostică rii este recomandată și de către
specialiștii actuali în domeniu. Astfel, Ardelean Nelu [5, p. 31 ] consideră că analiza
diagnostic este necesar să cuprindă diagnosticul mediului intern și extern al organizației ,
cu cele două componente ale s ale: macromediul și micromediul, întrucât doar ace astă
analiză poate furniza informații referitoare la potențialele oportunități și amenințări care SPATE
•Crearea produsului
•Dezvoltarea
tehnologică
•Dezvoltarea platformei
de producție
•Aprovizionarea
•Operații de producțieMIJLOC
•Distribuția produsului
•Contabilitate și control
•Fluxuri informaționale
•Procese de resurse
umane
•Fluxuri financiare
•Operații de
managementFAȚĂ
•Vânzare
•Service pentru clienți
•Marketing
(interacțiunea cu piața)

6
pot afecta organizația, accentuând faptul că desfășurarea activității întreprinderii depinde
într-o măsură însemn ată de situația și evoluția factorilor de mediu [5, pp. 73 -74].
În acest sens autorul structurează diagnosticul mediului extern pe trei componente
principale și anume: diagnosticul mediului general, diagnosticul ramurii de activitate și
diagnosticul piețe i. Pentru efectuarea diagnosticului general al mediului autorul propune
utilizarea analizei PEST care se referă la factorii politici, economici, sociali și tehnologici
aparținând macromediului întreprinderii. Pentru diagnosticul pieței metoda recomandată
de analiză este reprezentată de modelul celor cinci forțe al lui M. Porter care face referire
la: concurenții direcți, concurenții potențiali, clienții, furnizorii și produsele substituibile
[5, pp. 98 -127].
Un model românesc de realizare a diagosticului unei organizații este modelul de
analiză -diagnostic CEMATT [20, pp. 53 -183]. Acest model ia în considerare un set de 41
criterii structurate pe șase domenii de analiză: management financiar, adaptarea la cerințele
pieței, managementul tehnic și de producți e, managementul calității, managementul
general și managementul resurselor umane. Fiecărui criteriu din cadrul unui domeniu i se
atribuie un coeficient de importanță și i se acordă un calificativ pe o scară de la 1 la 5. De
asemenea, fiecărui domeniu i se va atribui o pondere de importanță, astfel încât suma
acestor ponderi să fie 1. Prin înmulțirea calificativului obținut de către fiecare domeniu cu
ponderea sa de importanță se va obține calificativul final al analizei -diagnostic. Criteriile
avute în veder e în cadrul fiecărui domeniu sunt prezentate în anexa nr. 1.
Un element important care lipsește din cadrul acestui model de diagnosticare îl
reprezintă analiza mediului extern al organizației. Fără o analiză detaliată a factorilor
acestui mediu nu se vor p utea determina în mod corespunzător cauzele care au stat la baza
nivelului de performanță înregistrat de către organizație. Totodată , efectuarea de
recomandări în vederea creșterii performanței fără a ține cont de mediul extern nu va
genera efectele sconta te fiind posibil să ducă chiar și la o înrăutățire a situației organizației.
Punerea accentului în cadrul diagnosticului organizației în special pe sisteme,
structură și performanțe și mai puțin pe analiza mediului se observă și în cazul altor autori
româ ni. Astfel Oprea și Pleșoianu [24, pp. 66 -74] consideră că diagnosticul unei entități va
avea în vedere analiza generală a organizației în vederea determinării structurii și
funcționării acesteia ca sistem de ansamblu. Elementele care vor fi avute în veder e în
efectuarea diagnosticului, conform acestor autori, sunt: modul de fixare a obiectivelor
organizației ș i orientarea sa generală; modul în care sunt definite atribuțiile, competențele
și responsabilitățile pe diferite trepte ierarhice; nivelul de delegare a sarcinilor și modul de
exercitare a atributelor conducerii la diferite niveluri ierarhice ; analiza deciziilor adoptate
le diverse niveluri ierarhice; analiza instrumentelor de prevedere și control utilizate;
analiza modului de conducere și evide nță a personalului; modul în care sunt îndeplinite
activitățile de producție, personal, cercetare -dezvoltare, aprovizionare -desfacere și
administrație; nivelul de organizare a compartimentelor precum și modul în care sunt
aplicate metodele și tehnicile de organizare și conducere potrivit cerințelor fiecărui
subsistem.
Se poate observa faptul că acești autori nu fac nici o referire la necesitatea de a
include în cadrul diagnosticului elemente din mediul extern al organizației, însă, cu toate
acestea, ei consideră că prin diagnosticul pe care îl propun este posibilă stabilirea poziției
pe care organizația o deține în mediul în care acționează și implicit perfecționarea
sistemului de organizare și management al acesteia [24, pp. 66 -74]. În condițiile actuale, în
care s -a trecut de la economia centralizată la economia de piață, este practic imposibil
stabilirea poziției deținute de către o organizație în cadrul mediului și efectuarea de
recomandări fără o analiză a factorilor mediului respectiv.

7
1.4. Etapele de realizare a unei analize diagnostic
Conform lui Eugen Burdu ș [9, pp. 92 -98] analiz a-diagnostic este formată din două
etape principale :
1. Pregătirea analizei diagnostic ce cuprinde activități de delimitare a ariei de studiu,
constituirea echipei responsabile d e efectuarea diagnozei și selectarea celor mai adecvate
metode și instrumente necesare realizării acesteia.
2. Investigația și analiza , etapă care la rândul său cuprinde următoarele sub -etape:
a) Culegerea și sistematizarea datelor referitoare la unul sau mai multe
domenii de interes (financiar, marketing, producție, resurse umane, cercetare -dezvoltare,
management etc.), în funcție de tipul de program și respec tiv tipul de diagnoză aplicate;
b) Evidențierea simp tomelor semnificative care reprezintă cele mai mari
diferențe sesizabile între standardele de performanță (ceea ce se a ștepta să se realizeze) și
performanța propriu -zisă (ceea ce s -a realizat în realitate) ;
c) Evidențierea punctelor forte , punctelor slabe , a cauzelor care le generează și
realizarea conexiunilor dintre fiecare simptom și cauzele primare ale acestuia;
d) Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncționalităților sau
exploatarea oportunităților;
e) Post-diagnoza care constă în finalizarea redactării studiului , multiplicarea și
difuzarea studiului tuturor membrilor și unităților din organizație care sunt implicate sau
afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizațională , discutarea
problemelor , definitivarea recomandărilor și întocmirea programului de implementare a
acestora cu precizarea competențelor, responsabilităților și termenelor de aplicare.
Spre deosebire de Burduș, Oprea și Pleșoianu [24, pp. 97 -102], precum și Costache
și Monica Rusu [29, pp. 254 -257] identifică tre i etape principale de realizare a analizelor –
diagnostic. În timp ce post -diagnosticul este considerat de către Burduș ca fiind doar o sub –
etapă în cadrul investigației și analizei, autorii menționați anterior acordă post –
diagnosticului calitatea de etapă d istinctă în procesul de realizare a analizei -diagnostic.
Dacă Burduș încheie analiza -diagnostic cu efectuarea de recomandări, acordarea de
responsabilități și termene de aplicare, Oprea și Pleșoianu includ în cadrul post –
diagnosticului și activit ățile de urmărire a modului în care au fost aplicate recomandările și
de analiză a rezultatelor obținute în urma implementării, putându -se dispune în caz de
necesitate aplicarea unor măsuri corective.
Nicolescu [22, pp. 76 -77] propune structurarea analizei -diagnostic în c inci etape,
ilustrate în figura 2. Nicolescu realizează o detaliere mai completă a etapei de pregătire a
analizei -diagnostic, incluzând în cadrul acesteia, pe lângă formarea echipei, delimitarea
ariei de studiu și selectarea metodelor ce vor fi utilizate, și activități precum stabilirea
obiectivelor concrete urmărite, fixarea tipului de diagnostic ce va fi realizat, stabilirea
perioadei de desfășurare și elaborarea planului de muncă cu sarcini și termene precise
pentru fiecare membru al echipei.

Figura 2 Etapele de realizare ale analizei -diagnostic conform lui Nicolescu
Documentarea
prealabilă
Identificarea
simptomelor
semnificative
Stabilirea
deficiențelor și a
cauzelor care le
generează
Formularea
recomandărilor
Relevarea
punctelor forte și a
cauzelor care le
determină
Formularea
recomandărilor

8

Este demn de remarcat faptul că atât Burduș cât și Nicolescu pun accentul pe
caracterul semnificativ al simptomelor i dentificate. În acest sens Nicolescu [22, p. 77 ]
definește noțiunea de simptome semnificative ca fiind „acele situații care reprezintă
diferențe importante față de prevederile planului, de norme, de situațiile similare din alte
societăți comerciale și care se consideră că oferă indicii importante asupra conținutului și
eficacității domeniului diagnosticat.”
Un accent deosebit se pune și pe identificarea cauzelor care stau la baza
simptomelor pozitive și negative, fiind de o importanță majoră trasarea tuturo r relațiilor
cauză -efect, fiindcă doar în acest mod pot fi propuse recomandări eficiente. În vederea
oferirii unor soluții adecvate este necesar ca fiecare recomandare să fie formulată în
corelație cu o cauză depistată anterior, astfel încât pentru fiecare cauză să existe cel puțin o
recomandare. Tot în cadrul acestei corelații va fi necesară și evidențierea efectelor
potențiale care ar fi determinate ca urmare a punerii în practică a respectivei recomandări.
Pentru o mai bună organizare Nicolescu [22, p. 8 1] propune introducerea tuturor acestor
informații într -un tabel cu următoarea structură :
Nr.
crt. Recomandare Cauza avută
în vedere Resurse suplimentare
necesare Efecte principale Obs.
0 1 2 3 4 5
Așadar, pentru fiecare deficiență sau punct forte vor fi identificate cauzele și
efectele pe care le generează, iar apoi se vor oferi recomandări pentru fiecare cauză, cu
precizarea efectelor care se preconizează că vor fi produse de implementarea respecti vei
recomandări.
1.5. Metode și tehnici de realizare a analizei -diagnostic
Cele mai utilizate metode de culegere a datelor și informațiilor necesare în cadrul
procesului de diagnosticare sunt: interviul, chestionarul, metoda observării directe,
examinarea rapoartelor și analiza posturilor și a documentelor.
Interviul constituie tehnica cea mai des întrebuințată în analiza diagnostic,
reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor, de constatare
a faptelor reale, de percepere a climatului existent în cadrul organizației. Interviul trebuie
să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor, de observarea și informarea
prealabilă asupra unității și domeniului analizat. Un interviu eficient este acela în care,
pornind de la un punct de vedere propriu, se poate descoperi și descrie cu suficientă
precizie punctul de vedere al interlocutorului [24, pp. 102 -103].
Chestionarul este o metodă eficientă, utilizată adeseori pentru cunoașterea datelor
care necesită o mai mare precizie și consultarea mai multor surse în vederea formulării
răspunsului. Prin întrebările cuprinse în chestionar se urmărește obținerea unor date
necesare cunoașterii situației existente în domeniul analizat, fapt pentru care acesta trebuie
să cuprindă numi întrebă ri care să corespundă scopului și obiectivelor propuse [24, p. 105 ].
Metoda observării directe este utilizată foarte mult de către specialiștii proveniți
dinafara organizației. Prin intermediul observării acești specialiști pot să -și contureze o
imagine as upra ansamblului unității sau asupra unor domenii ale acesteia, imagine care
poate să reflecte diverse aspecte critice și să constituie punctul de plecare în realizarea
analizei.
Examinarea rapoartelor furnizează date referitoare la circuitul informațiilor între
diverse verigi sau la valorile pe care le -au înregistrat în trecut diferiți factori și indicatori.
Acestea pot să furnizeze date valoroase cu privire la problemele care se analizează însă
există și riscul ca uneori datele cuprinse în rapoarte să fie inexacte, incomplete sau

9
depășite. Cu toate acestea examinarea rapoartelor este prețioasă pentru o analiză -diagnostic
deoarece oferă elemente de apreciere asupra nivelului de organizare și management [24, p.
115].
1.6. Structura raportului de analiză -diagnostic
Structura raportului de analiză -diagnostic conform lui Oprea și Pleșoianu [24,
pp.159 -161] este următoarea :
1. Generalități (10%)
– Prezentarea organizației și a obiectivelor sale;
– Domeniile de activ itate ale acesteia și a obiectivelor derivate;
– Evoluția principalilor indicatori tehnico -economici;
– Caracteristicile tipologice ale organizației, în funcție de care se apreciază
complexitatea problemelor de organizare și conducere;
– Organizarea și funcționa rea de ansamblu, potrivit reglementărilor legale existente.
2. Prezentarea sistemului actual de organizare și conducere (25%)
– Definirea entităților sistemului și structura acestora;
– Precizarea metodelor de organizare și conducere utilizate;
– Relevarea procedur ilor de lucru practicate, atât în domeniul producției și tehnologiei,
cât și în sistemul informațional -decizional;
– Evaluarea rezultatelor obținute;
– Organigrama existentă.
3. Analiza critică a sistemului existent (25%)
– Metode și tehnici adecvate privind organizarea și funcționarea sistemelor organizației;
– Punctele tari și slabe ale domeniului investigat, ținând seama de particularitățile
unității analizate, precum și de resursele materiale și umane disponibile.
– Identificarea cauzelor care au determinat pu nctele tari și slabe și a efectel or pe care
aceste situații le pot genera .
4. Elaborarea recomandărilor (30%) – pentru fiecare cauză identificată anterior se vor
propune recomandări fie de redresare, în cazul unei cauze negative, fie de amplificare
a efectelor benefice, în cazul unei cauze pozitive. Totodată, pentru fiecare
recomandare se vor preciza și efectele sco ntate ca urmare a implementării sale.
5. Programul acțiunilor viitoare (10%)
– Alegerea tipului de interve nție;
– Programul și graficul acțiunilor viitoare;
– Devizul previzional al acțiunii din etapele viitoare cu precizarea efectelor scontate și a
resurselor fol osite;
1.7. Efectuarea analizei diagnostic în instituțiile publice
1.7.1. Situația actuală și n ecesitatea unei analize diagnostic în sectorul
public
În prezent în multe state din întreaga lume b ugetele naționale se dovedesc
insuficiente atât din cauza stagnării econom ice, cât și a tendinței birocrației de a crește în
dimensiuni, fiind mare consumatoare de resurse. Din acest motiv opinia publică percepe
statul ca un prost manager al resurselor , considerând sectorul public ca fiind rigid,
ineficient și costisitor . În ace st sens , într-o serie de țări europene și în Statele Unite au avut
loc anumite schimbări ideologice care s -au materializat prin accederea la putere a unor
guverne neoliberale. Acestea au condus la impunerea unor reforme vizând, pe de o parte,

10
diminuarea po nderii sectorului public și, pe de altă parte, reformarea gestiunii sale, urmând
modelul corporațiilor din sectorul privat [25, p. 35 -37].
Chiar dacă sesizarea unor schimbări pozitive semnificative în ceea ce privește
modul de conducere a instituțiilor publice din România nu este foarte ușor de realizat, cel
puțin la nivel teoretic s -a definit noțiunea de management public precum și principii le
generale ale acestuia, cel mai probabil datorită presiunilor venite din exteriorul țării, din
partea Uniunii Europene și a diverselor instituții financiare internaționale precum Banca
Mondială și Fondul Monetar Internațional.
Conform lui Păunescu Miha i [25, p. 9] aplicarea managementului în sectorul public
trebuie să aibă în vedere preocuparea pentru rezultate, pentru măsurarea lor și pentru
stabilirea unor indicatori și standarde de calitate. Spre deosebire de birocrație
managementul public nu se limi tează la respectarea procedurilor (deși le include), ci
presupune centrarea pe rezultate, stabilirea unor strategii (atât pe termen scurt, cât și pe
termen lung) și preocuparea față de mediu, fiind dependent de evaluarea externă a
serviciilor, în special d e către cetățean. Managementul public reprezintă preocuparea față
de calitatea serviciului public oferit, dar și față de satisfacția cetățeanului. Acesta
presupune alocarea productivă a resurselor – resurse umane, banii publici și dotările –
acolo unde ele dau cel mai bun randament, în paralel însă cu respectarea procedurilor
menite să asigure echitatea în furnizarea bunurilor publice. Accentul se deplasează dinspre
proceduri spre obți nerea unor rezultate măsurabile [25, pp.10 -11].
Se poate observa faptul c ă managementul instituțiilor publice prezintă același cadru
general cu managementul organizațiilor private. În ambele cazuri trebuie să se aibă în
vedere utilizarea eficientă a resurselor în vederea realizării unor produse și servicii de
calitate care să a sigure un grad cât mai înalt de satisfacție al consumatorului. Altfel spus,
orice organizație – publică sau privată – trebuie să aibă ca obiectiv obținerea unui efect
maxim cu un minim de efort. Singura modalitate prin care se poate realiza optimizarea
ecuației efect -efort constă în analiza permanentă de către manageri a factorilor din
interiorul și exteriorul organizației în vederea elaborării unor strategii de eficientizare.
Orientarea înspre eficiență în organizațiile publice a fost denumită „noul
manag ement public” (NMP), acesta fiind considerat o soluție de depășire a crizei statului.
Mai exact NMP reprezintă o soluție tehnică de eficientizare a sectorului public prin
reformarea sa după modelul sectorului privat, prin introducerea sistemelor de perform anță
și competiție. NMP accentuează virtuțile pieței și presupune că transferul mecanismelor
specifice ei, competiția între furnizori și preocuparea față de rezultate (outputuri, spre
deosebire de centrarea pe inputuri în birocrația modernă), în cadrul sec torului public va
determina eficientizarea lui și sensibilizarea față de cetățeanul consumator [25, p. 38 ].
Principalele doctrine ale noului management public au fost trasate de către Hood
Christopher [15], după cum urmează:
 Stil liber de conducere, antrep renoriatul, opus stilului tradițional, birocratic,
încorsetat de reguli și proceduri;
 Standarde explicite și indicatori de performanță – stabilirea unor scopuri și ținte
măsurabile în exercitarea serviciului public;
 Accentuarea controlului rezultatelor (al outputurilor) și măsurarea lor: alocarea
fondurilor și bugetarea în funcție de rezultate și parametri de performanță;
dimpotrivă, administrația publică tradițională presupune mai degrabă controlul
intrărilor, modul în care se realizează execuția bugetară și respectarea procedurilor și
urmărește mai puțin sau deloc eficacitatea cheltuielilor din perspectiva cetățeanului;
 Dezagregarea și descentralizarea serviciului public – specializarea funcțională și
geografică: instituirea unor agenții și creșterea auton omiei locale;

11
 Introducerea competiției în furnizarea serviciilor publice: organizații publice și
private intră în competiție, ceea ce ar duce la servicii mai bune cu costuri mai mici;
 Accentuarea stilului de management din sectorul privat, în special în pr ivința
resurselor umane, a angajării și a stimulării personalului;
 Disciplină și parcimonie în utilizarea resurselor.
NMP presupune asumarea responsabilității funcționarilor publici pentru rezultatele
obținute. În administrația tradițională, ei erau respon sabili doar de respectarea procedurilor,
nu și de obținerea unor rezultate. Totodată NMP implică stabilirea unor ținte măsurabile în
evaluarea performanței angajaților în sectorul public. Dacă angajarea pe viață nu era
stimulatoare pentru performanță, se p resupunea că angajarea prin contract, cu termene și
obiective clare, ar fi condus la eficientizarea activității angajaților [25, p. 39 ].
În România există mai multe comitete și comisii cu atribuții în implementarea
NMP. Una dintre acestea este Unitatea Cen trală pentru Reforma Administrației Publice –
UCRAP. În vederea aplicării noului management în sectorul public UCRAP propune
utilizarea de către instituțiile publice a analizei diagnostic, a analizei SWOT, a analizei
PEST precum și a unui Cadru de Autoeva luare a Modului de Funcționare a Instituțiilor
Publice (CAF). CAF este un chestionar prin care se pot identifica aspectele favorabile și
nefavorabile din cadrul instituției evaluate, reprezentând baza de pornire în stabilirea unui
diagnostic [37].
Bosovck i Amanda [7] consideră acest chestionar ca fiind un instrument de
măsurare a performanțelor unei organizații, prin stabilirea unei analize diagnostic. Un rol
important [8] al acestui chestionar este acela de motivare prin implicarea personalului ce
realize ază auto -evaluarea în identificarea domeniilor deficitare unde trebuie să se intervină
precum și în propunerea de soluții concrete pentru îmbunătățirea/eficientizarea activității în
domeniile respective. Un alt rol este cel legat de obținerea unui diagnostic cu privire la
modul real de funcționare și de identificare a problemelor și a soluțiilor posibile ce duc la
îmbunătățire. Criteriile avute în vedere de către acest chestionar sunt prezentate în anexa
nr. 2.
În România implementarea CAF a avut caracter obligatoriu, primele acțiuni în acest
sens fiind demarate în anul 2004. Până la finele anului 2006 douăzeci și trei de instituții
publice au derulat procesul de auto -evaluare, identificând observațiile favorabile ș i
nefavorabile, precum și căile de acțiune în vederea îmbunătățirii și eficientizării modului
de derulare a activităților lor [7].
Analiza situației actuale a sistemului public din România arată însă faptul că există
o discrepanță majoră între modul în ca re trebuie să fie condusă o instituție publică și modul
în care este efectiv condusă. Principala cauză o constituie persistența concepțiilor
birocratice care sunt foarte greu de înlăturat în special datorită angajaților din sistemul
public. Cea mai mare pa rte a angajaților din sistemul public care dețin funcții de conducere
și au deci capacitatea de a adopta decizii au fost formați profesional în spiritul principiilor
birocratice, principii pe care ei le consideră drept corecte și continuă să le aplice mai
departe. În cadrul birocrației, a cunoaște bine procedurile și a le aplica în mod corect
echivalează cu a fi performant. Deci accentul nu este pus pe rezultatele obținute ci pe
modul de utilizare a mijloacelor de atingere a rezultatelor. Altfel spus, nu co ntează dacă
obiectivele muncii au fost sau nu atinse, contează doar aplicarea corectă a procedurilor. În
acest mod se realizează o deplasare de la obiectivele reale care justifică existența
organizației, obiectivele birocraților devenind aplicarea unor pro ceduri. Acest lucru
înseamnă că birocrația servește adesea scopuri proprii în dauna celor sociale sau acordă
priorități diferite scopurilor în funcție de interesele proprii, aceasta cu atât mai mult cu cât
scopurile societății sunt adesea vagi, ambigue, un eori conflictuale și mai ales imposibil de
măsurat. Așadar, „birocratul virtuos ajunge să piardă din vedere scopurile și transformă

12
procedurile în finalități; mijloacele devin scopuri în sine iar scopurile legitime sunt
pierdute din vedere ” [25, pp. 20 -21]. Din acest motiv utilizarea CAF în unele instituții
publice românești nu și -a atins adevăratul obiectiv pentru care a fost elaborat și anume
acela de îmbunătățire a eficienței activității. Cauza o constituie considerarea de către
angajați a acestui instr ument ca fiind doar o nouă procedură care trebuie aplicată, un nou
raport ce trebuie întocmit.
Concepția lui Niskanen [23] referitoare la birocrație caracterizează perfect situația
actuală din sistemul public românesc. Conform acestui autor birocrația es te o organizație al
cărei buget este rezultatul unor alocări administrative și nu al vânzării serviciilor. Alocările
financiare nu constituie rezultatul interacțiunii dintre cerere și ofertă, așa cum se întâmplă
pe piață, ci al unor evaluări și decizii adm inistrative și/sau politice. Birocrații, fiind actori
raționali, utilitariști, manipulează strategic situația de asimetrie informațională în propriul
avantaj și în detrimentul eficienței sociale (de exemplu, prin omiterea informațiilor
neconvenabile și pro movarea indicatorilor ce îi avantajează, creând astfel o imagine
distorsionată a performanței proprii și a biroului în care activează) [25, p. 23 ].
Măsurarea contribuției instituțiilor publice la binele public, precum și a contribuției
fiecărui funcționar la atingerea obiectivelor organizației din care face parte este cel puțin
imperfectă în sectorul public; dacă în sectorul privat există un indicator de bază al
performanței în funcție de care sunt alocate resursele financiare, și anume profitul (și
product ivitatea angajaților), în sectorul public alocările bugetare și stimulentele financiare
urmează altă logică decât cea a performanței și anume asigurarea continuității, menținerea
anumitor structuri, acțiunea politică, presiunile publice etc. [25, pp. 23 -24].
Astfel, chiar dacă multe reglementări legislative vorbesc despre manageri publici,
angajații din sistemul public, foști birocrați, nu au capacitatea, sau le este foarte greu să
renunțe la tot ceea ce au învățat în trecut. Aceștia au fost formați în spir itul birocratic și
marea lor majoritate vor rămâne așa până la moarte. Ponderea angajaților publici care
susțin și cred în eficiența managementului public în forma în care acesta a fost descris de
către Păunescu Mihai [25] este mult mai redusă decât cea a angajaților birocratici. Din
acest motiv probabil vor mai trece încă 20 ani până când se vor putea observa efectele
benefice ale aplicării managementului în sistemul public. Deocamdată, chiar dacă din
punct de vedere legislativ avem o mulțime de manageri î n fruntea instituțiilor publice,
marea majoritate a acestora nu sunt altceva decât directori birocrați care și -au schimbat
doar denumirea în manageri nu și modul de operare.
Procesul de organizare și conducere națională este unul complex ce nu poate fi
schimbat radical de pe o zi pe alta, totuși este demn de laudă faptul că au fost luate primele
măsuri în vederea aplicării noului management public în instituțiile din România . Pe
măsură ce vor apărea mai multe studii și cercetări în acest domeniu organizare a instituțiilor
publice după modelul entităților private va deveni tot mai facilă. Din acest motiv în cele ce
urmează se vor prezenta particularitățile utilizării diagnosticului în instituțiile publice
precum și aspectele de care trebuie să se țină cont în diagnosticarea unui muzeu.
1.7.2. Particularități ale analizei -diagnostic în sectorul pu blic
Conform lui Dodu, Șandor și Tripon [12] realizarea unei analize -diagnostic în
cadrul unei organizații din domeniul public prezintă anumite caracteristici particulare, după
cum urmează:
1. Conform modelului Burke -Litwin, există două tipuri de schimbări
organizaționale: cele tranzacționale și cele transformative. În cazul instituțiilor publice
marea majoritate a schimbărilor organizaționale sunt de tip tranzacțional, care nu alterează
identitatea dialectică a sistemului organizațional. Instituțiile publi ce vor să î și
îmbunătățească activitatea în interiorul acelea și paradigme, respectând tiparele structural

13
funcționale prezente. Este vorba despre eficientizarea proceselor și funcțiilor sistemelor
actuale și nu despre crearea unei noi situații organizațion ale.
2. Diagnoza organizațională este mai limitată în domeniul public decât în alte
domenii din mai multe motive. In primul rând, autonomia la nivelul organizației este mai
mică decât în domeniul privat. Există mai multe constrângeri legislative specifice , care
acoperă o mare parte din sistemul structuralo -funcțional al unei instituții publice. De
asemenea, sunt prezente multe prevederi la nivel național care aduc după sine
standardizarea anumitor aspecte legate de instituțiile publice (de ex. fi șa postulu i, sistemul
de evaluare, sistemul de recompense și salarizare, sistemul de promovare, etc.). Drept
urmare, chiar dacă o instituție publică î și identifică corect problemele, pot exista situații în
care toate aceste aspecte limitează paleta de intervenții pe ntru îmbunătățirea activității.
3. Unele instituții publice nu au parte de o adevărată autonomie financiară la nivelul
organizației care să le permită să adopte orice măsură este considerată necesară pentru
îmbunătățirea organizației.
4. Scopurile unei o rganizații reprezintă unul dintre obiectivele majore ale oricărui
efort de diagnoză organizațională. In cadrul instituțiilor publice avem o problemă:
scopurile sunt prestabilite la nivel central și sunt imuabile.
5. Un alt aspect care conferă specificitate analizei diagnostic în domeniul public
este lipsa unei tradiții reale în ceea ce prive ște acest proces de evaluare. Există audituri, pe
departamente și procese (cel mai adesea este vorba despre un audit financiar) dar diagnoza
organizațională, văzută ca u n proces sistemic global de analiză a organizației, este puțin
întâlnită.
6. Cele afirmate la punctul 5. generează o anumită reticență față de un efort serios
de diagnoză. Acest fenomen este amplificat și de tipul de cultură organizațională specific
multor a dintre instituțiile de administrație publică din România. Vorbim despre un tip de
cultură organizațională care, dacă nu este chiar închisă, nu este prea receptivă la schimbări,
mai ales la cele majore.
7. Totuși există și aspecte specifice instituțiilor de administrație publică ce u șurează
procesul de diagnoză. De exemplu, standardizarea facilitează abordarea mai multor
organizații prin folosirea, în mare, a aceluia și sistem diagnostic. In al doilea rând,
ierarhizarea și formalizarea u șurează realizarea aspectelor formale ale diagnozei. In sfâr șit,
datorită contextului intern și extern al societății române ști, presiunea pentru schimbare în
administrația publică spore ște mereu, ceea ce nu poate decât să ajute eforturile de
dezvoltare organizațională dintre care face parte și diagnoza.
1.7.3. Efectuarea analizei diagnostic în muzee
Aplicarea antreprenoriatului în muzee ca și modalitate de dezvoltare
organizațională a fost deja dezbătută în literatura de specialitate, o caracteristică importantă
a antreprenorilor muzeali fiind capacitatea de identificare a oportunităților [11]. După cum
s-a arătat deja, identificarea soluțiilor care pot determina îmbună tățirea activității unei
organizații se poate realiza doar printr -o diagnosticare a mediului în care aceasta își
desfășoară activitatea. Necesitatea monitorizării de către muzee a mediului în care
activează este sugerată și de către Kaiser M. [18, p. 12 ] care consideră că lipsa de fonduri
în cadrul multor muzee se datorează lipsei de recunoaștere a schimbărilor din mediu:
„mediul în care activează organizațiile artistice a devenit mult mai competitiv, iar
organizațiile care vor supraviețui și chiar vor pros pera în acest mediu sunt cele care fac mai
mult decât să se plângă.”
Acest lucru semnifică faptul că un instrument important al antreprenorilor muzeali
trebuie să fie analiza -diagnostic. Utilizarea diagnosticării în cadrul muzeului le va permite
managerilo r să-și îmbunătățească performanța financiară , ceea ce va conduce conform

14
Asociației Directorilor Muzeelor de Artă [6] la creșterea capacității muzeului de a furniza
servicii specializate către o audiență mai diversificată. Existența unei legături între
antreprenoriat și utilizarea diagnosticării ca etapă în cadrul procesului de planificare
strategică a fost accentuată și de către Kaiser M. [18, p. 13 ] conform căruia: „organizațiile
artistice care consideră planificarea ca fiind foarte utilă sunt acelea car e păstrează o
perspectivă antreprenorială asupra planificării și managementului.”
La fel ca în cazul organizațiilor private, efectuarea unei analize diagnostic în cadrul
unui muzeu are în vedere scanarea mediului extern (micromediul și macromediul) precum
și a mediului intern. Analiza micromediului sau a mediului țintă va avea în vedere
analizarea concurenților, furnizorilor, stakeholderilor, clienților și consumatorilor. Analiza
macromediului denumit și megamediu are în vedere factorii economici, politici, juridici,
socio -culturali, tehnologici, demografici și internaționali [13, p.11 ].
Conform lui Kaiser [18, p. 20 ] analiza mediului extern are în vedere „industria” în
care organizația activează , acesta definind industria ca fiind „un grup de organizații c are
oferă un produs sau un serviciu similar către același grup de clienți și/sau apelează la
același bazin de resurse” [18, p. 34 ]. Analiza industriei va permite identificarea
constrângerilor cu care se va confrunta muzeul precum și a căilor de acțiune pri n care
poate depăși aceste constrângeri. Altfel spus, analiza industriei va permite identificarea
acelor factori prin care muzeul poate deveni unul de succes. Pentru analiza structurii
industriei muzeale , respectiv a micromediului, Kaiser [18, pp. 35 -37] recomandă utilizarea
modelului celor cinci forțe elaborat de către Michael Porter care constă într -o analiză a
furnizorilor, cumpărătorilor, companiilor similare, a produselor substituente și a
organizațiilor nou intrate pe piață.
Analiza concurenților constă în analiza organizațiilor similare, care au parte de
aceleași oportunități și constrângeri și ale căror acțiuni pot afecta organizația proprie. La
nivelul muzeelor concurența se manifestă atât în ceea ce privește atragerea cons umatorilor
cât și în ceea ce privește atragerea surselor de finanțare și a altor resurse necesare
desfășurării activității (de exemplu voluntari) . În ultima perioadă se manifestă o orientare
sporită a muzeelor înspre organizarea de programe educaționale ad resate în primul rând
elevilor. Întrucât timpul alocat activităților extrașcolare este limitat, profesorii și învățătorii
se află adeseori în situația de a decide să participe la o activitate organizat ă de un muzeu în
defavoarea alte ia. Totodată muzeele in tră în competiție unele cu altele și în momentul
depunerii de proiecte pentru atragerea de finanțări nerambursabile precum și în momentul
solicitării de subvenții de la același ordonator de credite. De altfel există o legătură de
reciprocitate între număru l de consumatori și nivelul fondurilor atrase. Pe de o parte
creșterea numărului de beneficiari de servicii muzeale conduce nu numai la creșterea
încasărilor ci și la creșterea sumelor atrase de la diferiți finanțatori, care sunt mulțumiți de
faptul că ban ii pe care i -au alocat muzeului au fost folosiți eficient. Pe de altă parte
sporirea surselor de finanțare permite muzeului să ofere o gamă mai variată de produse și
servicii ceea ce permite atragerea unui număr mai mare de consumatori. Kaiser [18, p. 21 ]
consideră că analiza organizațiilor similare este utilă nu numai deoarece permite stabilirea
poziției ocupate de un muzeu în cadrul pieței ci și pentru că o astfel de analiză permite
muzeului care o realizează să învețe din succesele și greșelile altora.
Analiza cumpărătorilor are în vedere: determinarea structurii și evoluției
consumatorilor pe diferite segmente de piață, numărul de vizitatori ai muzeului comparativ
cu cifra de vizitare înregistrată de muzeele concurente, cota de piață deținută de muzeu,
caracteristicile diferitelor segmente de cumpărători și modul în care muzeul își poate
adapta oferta în vederea satisfacerii într -o măsură mai mare a nevoilor și dorințelor
acestora.

15
Produsele substituente sunt acele produse sau servicii care oferă o al ternativă
clientului. Acest lucru semnifică faptul că diferitele forme de artă se află în competiție
unele cu celelalte și cu alte modalități de distracție și petrecere a timpului liber [18, p. 42 ].
Astfel, pe lângă faptul că muzeele concurează unele cu a ltele acestea intră în competiție și
cu teatrele, bibliotecile și cinematografele existente în aceiași zonă geografică.
Pentru analiza macromediului unui muzeu Kotler [19, p. 47 ] recomandă analiza
PEST, acest a considerând faptul că muzeele ce profită de schimbarea condițiilor au mai
multe șanse de succes, deoarece pot renunța la desfășurarea activităților care sigur vor eșua
datorită condițiilor externe ce nu pot fi controlate. Aspectele pe care un muzeu trebuie să le
urmărească în cadrul analizei PEST su nt sintetizate în anexa nr. 3.
Analiza internă a unui muzeu trebuie să aibă în vedere următoarele domenii:
diagnosticul de producție: produsele, programele și serviciile oferite (inclusiv expoziții ) și
gradul de punere în valoare a patrimoniului muzeal ; diagnosticul economico -financiar:
analiza bugetului de venituri și cheltuieli și rezultatele financiare ; diagnosticul de
marketing : gradul de adaptare a produselor și serviciilor muzeale la cerințele pieței,
politica de prețuri, distribuție și promovare ; diagnosticul de patrimoniu : cercetarea,
dezvoltarea și conservarea patrimoniului ; diagnosticul de management: consiliul de
conducere și managementul muzeului; diagnosticul resurselor umane inclusiv a
voluntarilor; diagnosticul tehnic: dotările materiale .
Analiza produselor, programelor și a serviciilor oferite vizează calitatea și eficiența
acestora. În ceea ce privește produsele realizate de către un muzeu se va analiza dacă există
suficientă cerere care să justifice r ealizarea respectivelor produse, se va calcula viteza de
rotație a produselor pentru a constata dacă cantitatea realizată dintr -un anumit produs este
cea optimă și se va analiza rețeaua de distribuție a acestor produse. În cadrul programelor
muzeale cea mai însemnată pondere o dețin progra mele educative. Analiza programelor
educative se referă la natura programelor, segmentele țintă vizate, impactul programelor în
cadrul publicului, și eficiența acestora comparativ cu cele ale concurenților. Serviciile
muzeale pot include pe lângă expoziții le realizate, servicii de închiriere a spațiilor muzeale,
servicii de expertiză a unor bunuri de patrimoniu, servicii de documentare în cadrul
bibliotecii și/sau arhivei muzeului precum și servicii de informare publică prin intermediul
internetului. Eficie nța tuturor acestor produse, programe și servicii se poate analiza doar în
corelație cu: (1) veniturile generate de acestea în totalul veniturilor și (2) rezultatele
înregistrate de muzeele concurente.
La fel ca și în cazul organizațiilor private, diagno sticul unui muzeu public va
cuprinde și o analiză a rezultatelor financiare, care are rolul de a indica modul de folosire a
resurselor organizației. Analiza bugetului de venituri și cheltuieli, după cum îi spune și
numele, va avea în vedere determinarea st ructurii și dinamicii în timp a venitu rilor și
cheltuielilor muzeului, rezultatele obținute urmând a fi comparate cu situația veniturilor și
a cheltuielilor din alte muzee concurente. Analiza veniturilor permite: (1) determinarea
gradului de independență f inanciară a muzeului prin raportarea veniturilor proprii la totalul
veniturilor, (2) determinarea celor mai productive rezultate ale muzeului prin raportarea
diverselor categorii de venituri proprii la totalul acestora, (3) determinarea ponderii
veniturilo r obținute din fonduri nerambursabile, comparativ cu ponderea veniturilor proprii
și a subvențiilor încasate. Analiza structurală și în dinamică a cheltuielilor muzeului
permite: (1) identificarea principalelor domenii în care muzeul investește cea mai mar e
parte a resurselor sale financiare, (2) determinarea trendului evolutiv și a structurii pe
titluri, articole și alineate, (3) identificarea zonelor în care s -ar putea realiza o economie de
resurse fără afectarea funcționării instituției.
Analiza marketin gului trebuie realizată în corelație cu analiza veniturilor din
încasări , precum și în corelație cu imaginea muzeului în cadrul comunității. În urma

16
analizei factorilor de mediu interni și externi se pot determina cauzele care au determinat
un anumit nivel al vânzărilor, ceea ce permite efectuarea de recomandări pentru
îmbunătățirea situației. Conform lui Kaiser marketingul în domeniul artelor are rolul de a
asigura vizibilitatea organizației, a produselor, programelor și serviciilor sale [18, pp. 69 –
70]. Același autor consideră că fiecare muzeu ar trebui să planifice să fie vizibil pentru
comunitate cel puțin o dată pe trimestru prin articole de presă extinse, anunțuri importante
și evenimente speciale, cele mai evidente rezultate ale creării de vizibilitat e fiind creșterea
veniturilor din încasări și atragerea finanțatorilor și a susținătorilor [18, p. 98 ]. Din acest
motiv p rincipalele aspecte care se vor avea în vedere în cadrul diagnosticului de marketing
sunt: gradul de vizibilitate al muzeului pe plan l ocal, regional, național și internațional,
procentul din încasări care este cheltuit pe marketing, nivelul de pregătire profesională a
personalului de la marketing, gradul de înțelegere a caracteristicilor demografice ale
beneficiarilor, dimensiunea și car acteristicile beneficiarilor potențiali, nevoile și dorințele
beneficiarilor.
Dezvoltarea și conservarea patrimoniului au în vedere calitatea colecțiilor muzeului
în timp ce cercetarea se referă la nivelul de cunoștințe existente cu privire la patrimoniul
respectiv și gradul de prelucrare și diseminare a acestora. Analiza diagnostic a
patrimoniului va avea în vedere: stru ctura colecțiilor, numărul de bunuri care necesită
restaurare și evoluția în ultimii ani a sumelor investite în restaurare, starea de conservare a
patrimoniului, numărul de fișe de conservare , fișe analitice de evidență, fișe de restaurare și
fișe de clasa re existente raportat la numărul total de bunuri din patrimoniu , cercetările
realizate și publicate de către personalul de specialitate cu privire la colecțiile muzeului.
În ceea ce privește consiliul de conducere se va analiza componența acestuia,
experie nța profesională și abilitățile membrilor, puterea de care dispune consiliul, gradul
de implicare a consiliului de conducere în activitățile cure nte și în colectarea de fonduri,
stilul de conducere practicat și influența acestuia asupra performanței muzeul ui.
În cadrul diagnosticului resurselor umane a naliza personalului va cuprinde
dimensiunea, structura și calitatea personalului organizației, precum și modul de organizare
a personalului, nivelul costurilor salariale, nivelul de experiență a personalului și
productivitatea acestuia. Analiza situației grupurilor de sprijin și a voluntarilor vizează
determinarea sprijinului venit din partea unor persoane care nu au calitatea de angajat în
cadrul muzeului. Referitor la voluntari se va analiza ponderea acestora comparativ cu
personalul angajat, efortul necesar a fi depus de către angajați pentru gestionarea
voluntarilor, eficacitatea voluntarilor muzeului, activitățile îndeplinite de către voluntari și
modalitățile prin care s -ar putea îmbunătăți colaborarea muz eului cu voluntarii.
Analiza dotărilor materiale se va realiza în corelație cu necesitățile muzeului. Astfel
se va analiza dacă spațiul de expunere și depozitare este adecvat, dacă există suficiente
aparate de control a microclimatului, dacă există sisteme de securitate a patrimoniului
muzeal, dacă există tehnologia și echipamentele necesare pentru realizarea de produse și
servicii la un nivel de calitate superioară, precum și nivelul costurilor de întreținere a
dotărilor instituției.

17
CAPITOLUL 2
ANA LIZA DIAGNOSTIC LA MUZEUL JUDEȚEAN DE ARTĂ
«CENTRUL ARTISTIC BAIA MARE»
2.1. Diagnosticul mediului intern
2.1.1. Diagnosticul de management
2.1.1.1. Obiectul de activitate al muzeului
Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» s -a înființat în data de 19
septembrie 2006 prin procedura de reorganizare a Muzeului Județean Maramureș. Sediul
muzeului este în strada 1 Mai, nr. 8, iar instituția ierarhic superioară este Consiliul
Județean Maramureș.
Muzeul este definit ca fiind „instituția de cultură , de drep t public sau de drept
privat, fără scop lucrativ, aflată în serviciul societății, care colecționează, conservă,
cercetează, restaurează, comunică și expune, în scopul cunoașteri i, educă rii și recreerii,
mărturii materiale și spirituale ale existenței și evoluției comunităților umane, prec um și
ale mediului înconjurător ” [38]. Funcțiile principale ale muzeului sunt [38]:
 constituirea științifică, administrarea, conservarea și res taurarea patrimoniului muzeal;
 cercetarea științifică, evidența, documentarea, protejarea și dezvoltarea patrimoniului
muzeal;
 punerea în valoare a patrimoniului muzeal în scopul cunoașterii, educării și recreerii.
Pornind de la definiția și funcțiile muze ului enunțate de legea muzeelor și
colecțiilor publice se poate afirma faptul că Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare» este o instituție culturală și educațională ce are ca și scop conservarea,
colectarea, expunerea și favorizarea înțelegeri i lucrărilor de artă, la cele mai înalte
standarde muzeale și științifice posibile. Următoarele definiții generale contribuie la
explicarea funcțiilor muzeului:
1. Conservarea – principala sarcină a muzeului este să -și păstreze colecțiile intacte
pentru g enerațiile viitoare și să le lase mai departe într -o stare optimă. Pentru a duce la bun
sfârșit această responsabilitate, muzeul face tot posibilul să asigure programe efective de
securitate, controlul microclimatului , întreținerea clădirii și conservare.
2. Colectarea – muzeul colectează picturi, sculpturi, lucrări de grafică, artă
decorativă, fotografii de artă și fond documentar aferente artiștilor care au activat în Școala
de la Baia Mare, cât și celor care, aflându -se în trecere prin zona Maramureșulu i, au fost
inspirați în creația lor de frumusețile acestei zone.
3. Expunerea – muzeul este dedicat punerii colecțiilor sale la vedere în Baia Mare
și, prin împrumut, oriunde altundeva, împrumutând la rândul său lucrări de artă pentru a le
expune la Baia Mare.
4. Favorizarea înțelegerii – participând activ în mediul academic, cultural și social
al Băii Mari, muzeul, în calitate de instituție dedicată favorizării înțelegerii lucrărilor de
artă, operează într -un spectru larg. De la cercetarea avansată la di seminarea înțelegerii de
către vizitatorii săi și de către un număr cât mai mare de studenți și public general, muzeul
este o instituție educativă. Muzeul colectează de asemenea materiale pentru cercetare
legate de colecțiile sale, cât și despre istoria Școlii de pictură de la Baia Mare . Muzeul
recunoaște că nu doar diseminarea informației ci și amplificarea experienței estetice sunt
esențiale pentru facilitarea înțelegerii lucrărilor de artă.

18
2.1.1.2. Scurt istoric al managementului Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare»
Managerul Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» este specialist
și doctor în istoria artei acesta neavând pregătire și nici experiență profesională în
management anterior numirii sale în această funcție de cond ucere. Această practică este
însă una frecvent întâlnită, după cum afirmă și Malcom Peel [26, p.5] : „din păcate se
întâmplă prea des ca cei care au reușit în domeniul lor, să fie promovați în posturi de
manageri, posturi în care aptitudinile care le -au adu s succesul nu le mai sunt de nici un
folos.” Motivația managerului în desfășurarea activității sale a fost dată de dorința acestuia
de a contribui la dezvoltarea imaginii istoriografice a Centrului Artistic de la Baia Mare [4,
pp. 8 -19]. Acest lucru părea însă aproape imposibil în condițiile funcționării muzeului ca
secție a Muzeului Județean Maramureș, după cum reiese din cuvintele actualului manager
cu privire la fostul director: „resentimentele, mărginirea unui personaj ajuns vremelnic și
obscur gestiona r al resurselor instituției muzeale județene a Maramureșu lui au blocat
intenția inițială ” [4, p. 19].
În vederea atingerii obiectivului de cercetare istorică și conservare corespunzătoare
în timp a Centrului Artistic de la Baia Mare singura opțiune era re organizarea de sine –
stătătoare a Muzeului de Artă. Această reorganizare a avut loc în toamna anului 2006 când
Muzeul Județean Maramureș a fost divizat în trei muzee independente unele de altele:
Muzeul Județean de Istorie și Arheologie, Muzeul Județean de Etnografie și Artă Populară
și Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» [32]. Cu această ocazie, în
funcția de director al noului Muzeu de Artă nu a fost numit fostul șef al secției ci persoana
care a depus cel mai mare efort pentru cercetarea istorică și asigurarea continuității
Centrului Artistic de la Baia M are, ceea ce a fost și normal. În atingerea obiectivului
general de relansare a muzeului de artă băimărean dr. Tiberiu Alexa s -a folosit în special
de cultivarea și menținerea unor relații interumane pozitive, în special cu persoanele de a
căror decizie depindea soarta muzeului. Fiind o persoană cu un vocabular vast, sociabil,
bun cunoscător al psihologiei umane și totodată cu abilități de negociere bine dezvoltate,
domnul Tiberiu Alexa a r eușit să demonstreze persoanelor aflate în pozițiile de conducere
ale instituției ierarhic superioare necesitatea și în același timp utilitatea susținerii acțiunilor
de „renaștere” a Muzeului de Artă din Baia Mare. Astfel, prima și cea mai importantă
oport unitate identificată de către directorul dr. Tiberiu Alexa a fost tocmai posibilitatea
organizării și funcționării muzeului ca instituție independentă, în subordinea Consiliului
Județean Maramureș. Transformarea acestei oportunități într -un punct tare a pe rmis
muzeului să beneficieze de finanțare directă de la Consiliul Județean Maramureș fapt care
la rândul său a făcut posibilă întreprinderea mai multor acțiuni de modernizare și
dezvoltare a instituției. Câteva din cele mai importante efecte generate de t ransformarea
acestei oportunități într -un punct tare au fost:
– Renovarea spațiilor interioare aflate într -o stare accentuată de degradare,
– Îmbogățirea patrimoniului muzeal prin achiziții de lucrări de artă,
– Dotarea instituției cu tehnică de calcul modernă p recum și cu dispozitive de control
și reglare a microclimatului,
– Dotarea instituției cu sistem antiincendiu și antiefracție precum și cu sistem de
supraveghere video,
– Restaurarea unor lucrări de artă valoroase,
– Realizarea de înrămări a lucrărilor de artă î n vederea expunerii,
– Lansarea pe piață a unei noi expoziții permanente.
Dacă muzeul ar fi continuat să funcționeze ca secție a Muzeului Județean
Maramureș acest lucru ar fi determinat nu o stagnare ci un regres al acestuia, în special

19
deoarece nu existau c ondițiile necesare pentru conservarea și punerea în valoare a
patrimoniului muzeal. Din acest motiv se poate afirma faptul că inițiativa avută de către
managerul dr. Tiberiu Alexa a salvat practic muzeul de la „deces ”.
Debutul noului muzeu în anul 2007 a f ost unul excelent, având loc un salt
semnificativ în ceea ce privește acțiunile în care era implicată instituția. Astfel, s -au
înregistrat creșteri ale numărului de expoziții realizate, a produselor tipărite oferite spre
vânzare cât și a numărului de vizit atori. Principalul element care a făcut posibilă această
creștere e reprezentat de sporirea resurselor financiare aflate la dispoziția instituției. Pe
baza acesto ra a fost posibilă îmbunătățirea tehnologiei, angajarea de resursă umană
calificată (în 2006 e rau doar 5 angajați), precum și atragerea de resurse materiale,
combinarea tuturor acestora având ca efect direct sporirea output -ului.
Din a doua parte a anului 2008 și până în prezent a avut loc însă o degradare
treptată a entuziasmului inițial manifesta t de către manager în conducerea instituției.
Lucrurile care la început erau realizate cu foarte mare plăcere și implicare au ajuns în
prezent să fie considerate o povară, acestea fiind duse la bun sfârșit doar fiindcă nu se
poate altfel. Scăderea entuzias mului și a dorinței de acțiune a managerului a afectat parțial
și „avântul” persoanelor aflate în directa sa subordine. Din acest motiv unii angajați au
început să acorde o importanță mai mare obiectivelor personale decât obiectivelor
instituției. La nivel ul rezultatelor înregistrate nu s -a manifestat neapărat un regres din
această cauză ci mai degrabă potențialul existent nu a fost valorificat complet, ceea ce a
determinat transformarea trendului de evoluție crescător al performanțelor organizației
într-unul liniar.
Cauzele care au determinat aceste schimbări atitudinale ale managerului sunt
multiple însă o importanță majoră o deține insatisfacția resimțită de istoricul de artă, fost
muzeograf, în noua poziție de manager. Un scop esențial al accederii la a ceastă funcție de
conducere a fost facilitarea efectuării de cercetări în domeniul istoriei artei băimărene.
Schimbarea funcției a adus însă nu doar putere ci și schimbarea sarcinilor care nu mai erau
cele de muzeograf ci cele de manager. În aceste condiții istoricul de artă s -a văzut nevoit să
desfășoare o activitate care nu -i plăcea, pentru care nu a avut pregă tire educațională
formală și, cel mai grav, care îi răpea timpul pe care l -ar fi putut aloca cercetării. Astfel,
dacă până în 2006 cercetarea a avut ca și barieră principală insuficiența resurselor
financiare alocate, după 2007, punerea în practică a soluț iei prin care se urmărea
eliminarea acestei bariere a reprezentat un dușman și mai înverșunat, întrucât a condus la
limitarea dramatică a timpului alocat cercetării istoriei Centrului Artistic de la Baia Mare
de către resursa umană disponibilă. Astfel insa tisfacția managerului este determinată atât
de faptul că e nevoit să -și consume timpul conducând și nu cercetând cât și de faptul că
soluția pe care acesta o considera „salvatoare” a ridicat noi bariere în calea dezvoltării
„imaginii istoriografice a Cent rului Artistic de la Baia Mare”. Acțiunea de reorganizare a
muzeului a avut bineînțeles și efecte pozitive, după cum am precizat anterior, mai ales în
ceea ce privește îmbogățirea patrimoniului, dotările tehnice și îmbunătățirea condițiilor de
expunere, de pozitare și conservare.
2.1.1.3. Misiunea, viziunea, strategia și obiectivele muzeului
Misiunea, viziunea, strategia și obiectivele muzeului nu sunt cunoscute unitar de
către toți angajații, în special datorită importanței scăzute acordate acestor elemente de
către manager.
Pe pagina de Facebook a Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare»
misiunea acestuia este definită astfel: „misiunea de bază a muzeului constă într -o
înțelegere mai profundă a artei plastice moderne și contemporane de către diversel e
categorii de audiență – locală, națională și internațională, căreia i se adresează instituția.

20
Misiunea muzeului este aceea de a reprezenta un pod între bogata moștenire culturală, așa
cum este materializată în colecțiile sale, și experiența unică a fiec ărui vizitator. Punând pe
primul plan experiența vizitatorului, devotat excelenței în fiecare aspect legat de colecțiile
și programele sale și utilizând atât instrumentele moderne cât și tradiționale de comunicare,
interpretare și prezentare, muzeul are ca scop servirea publicului său divers ca un centru
dinamic, inovativ și primito r de învățare a artelor vizuale ” [43]. În Caietul de obiective
pentru întocmirea planul ui de management pe anii 2012 -2015 misiunea muzeului este
definită astfel: „ Păstrarea, îmbo gățirea și punerea în valoare a patrimoniului muzeal în
scopul cun oașterii, educării și recreerii “ [2, p.4]. Prin analiza legislației referitoare la
muzee se poate observa că misiunea Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia
Mare» a fost enunțată d e către Consiliul Județean Maramureș prin luarea în considerare a
funcțiilor muzeului [38].
Viziunea muzeului este conturată de către manager printr -un set de patru puncte
referitoare la cercetarea, elaborarea și diseminarea conceptului de „Centru Artistic Baia
Mare” la nivel regional, național și internațional și un punct ce vizează întărirea poziției
instituției pe „piața culturală, județeană și regională, în domeniul educației estetice” [2,
p.4].
Strategia Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» în perio ada
2012 -2015 este „aceea de a -și contura, mai întâi, statutul de centru cultural -științific în
folosul societății, iar, mai apoi, prin variile activități derulate (expoziții, lansări de carte ,
sesiuni științifice, simpozioane, colocvii, lecții tematice, conferințe, alte evenimente
culturale etc., având ca public țintă specialiștii proprii și cei din afara instituției), să
genereze manifestări de atracție, cu valoare recreativă, pentru a satis face exigențele
publicului local și județean, precum și ale turiștilor interesați de oferta muzeală consacrată
istoriei și prezentului Centrul Artistic Baia Mare” [2, p. 48].
Obiectivele generale ale muzeului enunțate de către Consiliul Județean
Maramureș în Caietul de obiective pentru întocmirea planul ui de management aferent
perioadei 2012 -2015 sunt următoarele [2, p. 4] :
 Administrarea eficientă din punct de vedere instituțional, funcțional, financiar –
contabil, științific, cultural –educațional a patrimon iilor imobil și muzeal încredințate
de către Consiliul Județean Maramureș prin Contract de administrare, precum și a
bazei tehnico –materiale aflate în gestiune;
 Tezaurizarea, îmbogățirea, conservarea și restaurarea, protejarea și securizarea
patrimoniului muzeal și, respectiv, constituirea științifică a acestui patrimoniu pe
colecții de profil în conformitate cu prevederile și normativele legale de specialitate în
vigoare;
 Evidența financiar –contabilă și științifică, investigarea, documentarea, cercetarea
științifică, clasarea și valorificarea publică a patrimoniului muzeal administrat;
 Cercetarea științifică, valorificarea publică, promovarea națională și internațională a
patrimoniului material și imaterial produs în Centrul Artistic Baia Mare de la
întemei ere sa și până în prezent, prin elaborarea, dezvoltarea și diseminarea
conceptului istoriografic românesc privind istoria și specificul cultural –artistic al
Centrului Artistic Baia Mare.
Dat fiind caracterul general al acestor obiective, acestea nu sunt fo rmulate foarte
clar, fiind imposibilă măsurarea gradului de realizare a acestora. Aceste obiective generale
sunt însă detaliate de către manager în Planul de Management Multianual 2012 – 2015 ,
acestea fiind prezentate în anexa nr. 7. Obiectivele specifice ale muzeului pentru anii 2012
– 2015 sunt precise, măsurabile, clare și bine delimitate în timp. Dacă aceste obiective ar fi
mai departe divizate la nivelul fiecărui departament și angajat s-ar putea afirma practicarea
de către director a managementului pr in obiective, fapt care i -ar permite acestuia atât

21
determinarea în fiecare moment a situației muzeului cât și evaluarea performanțelor
angajaților . În condițiile în care obiectivele muzeului sunt stabilite însă doar în Planul de
Management Multianual, nefi ind comunicate mai departe angajaților, rolul acestora se
limitează la evaluarea calității managementului instituției de către Consiliul Județean
Maramureș. În vederea îmbunătățirii performanțelor instituției se recomandă stabilirea de
obiective specifice la nivelul fiecărui departament și angajat care să fie în concordanță cu
obiectivele stabilite de către manager, precum și evaluarea periodică a gradului de
îndeplinire a acestora.
2.1.1.4. Analiza structurii organizatorice
Muzeul Județean de Artă «Centrul A rtistic Baia Mare» a devenit instituție publică
de cultură în subordinea directă a Consiliului Județean Maramureș la data de 01.10.2006
[32]. Din acel moment și până în prezent Organigrama și Statul de funcții al muzeului au
fost modificate de mai multe or i în prezent acestea cuprinzând un număr de 22 posturi,
patru compartimente, un Consiliu de Administrație și un Consiliu Științific (vezi anexa nr.
5). Conducerea muzeului se realizează de către un director -manager în baza un ui Contract
de management înche iat cu Consiliul Județean Maramureș pe o durată de patru ani. În
adoptarea deciziilor managerul se consultă cu Consiliul de Administrație și/sau cu
Consiliul Științific.
Consiliul de Administrație este format din cinci membrii: director, contabil șef,
șeful Departamentului de dezvoltare -conservare și promovare patrimoniu muzeal, șeful
Laboratorului de cercetări, resurse documentare și organizaționale și șeful biroului de
programe, promovare și marketing a proiectelor muzeale [55]. În prezent, datorită l ipsei de
personal, șeful biroului de programe, promovare și marketing a proiectelor muzeale
exercită și sarcinile aferente șefului departamentului de dezvoltare -conservare și
promovare patrimoniu muzeal, ceea ce reduce numărul efectiv de membrii ai Consili ului
de Administrație la patru. Acest lucru nu este foarte benefic deoarece poate conduce la
imposibilitatea formării unei majorități pentru adoptarea anumitor decizii.
Consiliul Științific este alcătuit din cel puțin trei membrii dar nu mai mult de nouă
membrii, astfel: director, șeful Departamentului de dezvoltare -conservare și promovare
patrimoniu muzeal, șeful Laboratorului de cercetări, resurse documentare și
organizaționale și opțional un reprezentant al Consiliului Județean Maramureș și/sau alte
personalități [55].
În prezent, datorită funcțio nării instituției cu mai puțin de 50% din angajații
prevăzuți în statul de func ții modul de organizare efectiv este diferit de cel prevăzut în
organigramă. Anomalii în structura organizatorică efectivă apar și datorită particularită ților
de conducere ale diver șilor șefi. În ciuda faptului că directorul ar trebui să se afle în fruntea
organiza ției acest lucru se întâmplă doar parțial, în procesul de adoptare al deciziilor acesta
fiind puternic „încorsetat” și limitat în primul rând de voin ța contabilului șef și în al doilea
rând de voin ța șefilor de departamente. Astfel directorul nu are capacitatea aproape
niciodată de a adopta o decizie care contravine preferin țelor contabilului șef. Cu toate
acestea directoru l este cel care î și asumă întotdeauna răspunderea pentru modul de
funcționare și rezultatele muzeului, chiar dacă capacitatea sa de a influen ța activită țile
institu ției este destul de limitată. Factorii care au creat această situa ție sunt multipli , unii
dintre ace știa neputând fi enun țați în această lucrare fiind baza ți doar pe presupuneri.
Totu și din observarea directă a comportamentului directorului s -a constatat tendin ța
acestuia de a face orice în vederea evitării unui conflict cu cei care în mod norm al ar trebui
să fie subordona ții săi direc ți. Într-o oarecare măsură e posibil ca atitudinea directorului să
fi fost determinată și de restric țiile legislative care interziceau angajările, întrucât, dacă s -ar
fi opus voin ței subalternilor săi ar fi existat riscul ca ace știa să demisioneze ceea ce ar fi

22
condus institu ția într -o situa ție și mai dramatică. Din acest motiv este posibil ca directorul
să fi preferat sacrificiul personal pentru men ținerea institu ției pe linia de plutire. Un alt
motiv pentru care d irectorul este posibil să manifeste o slăbiciune puternică pentru voin țele
șefilor de departamente este rela ția sa de prietenie cu ace știa, relație ce datează dinaintea
organizării muzeului ca institu ție independentă.
Din schema de mai jos se poate observ a și situa ția șefilor de departamente care
primesc anumite sarcini de la director, dar în acela și timp îndeplinesc toate dispozi țiile
venite de la contabilul șef. În aceia și situa ție este și economistul care, datorită diversită ții
atribu țiilor sale, prime ște dispozi ții atât de la contabilul șef cât și de la director. Din
colaborarea între cei doi șefi de departamente adeseori se pot na ște dorin țe de ac țiune
similare care apoi sunt transmise directorului. De regulă dorin țele de ac țiune ale șefilor de
departamente sunt determinate în cele mai multe cazuri de interesele lor personale și într -o
mult mai mică măsură de interesele muzeului. Ace știa manifestă o atitudine potrivnică
pentru îndeplinirea sarcinilor care nu prezintă nici un avantaj pen tru ei personal.1

Figura 3. Structura de organizare și func ționare informală în cadrul muzeului

2.1.1.5. Diagnosticul stilurilor de conducere
Stilul de muncă al personalului de conducere influențează semnificativ rezulta tele
unei organizații, muzeele neconstituind o excepție în acest sens [31, p. 94]. Stilul de
conducere în cadrul Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» diferă în
funcție de nivelul ierarhic. Managerul general întotdeauna adoptă deciziile nu mai prin
consultarea prealabilă a șefilor de departamente alături de care formează împreună
Consiliul de Administrație. În schimb, se întâmplă adesea ca o parte din șefii de
departamente să adopte decizii fără consultarea sa u informarea manager ului, acesta aflând
despre decizia luată doar după punerea sa în practică . Așadar la nivelul managementului de

1 Afirmație bazată pe observarea directă a comportamentului în momentul organizării expoziției Forms of
beauty de către voluntarii internaționali, când nu s -a mai tipărit nici un catalog al expoziției datorită lipsei
dorinței de colaborare a celor doi șefi. Contabil șef
Economist Pedagog
muzeal Conservator Muncitor
– paznic Îngrijitoare Muncitor
– paznic Director
Șef birou programe, promovare și
marketing a proiectelor muzeale &
șef departament dezvoltare –
conservare și promovare patrimoniu
muzeal Șef laborator de
cercetări, resurse
documentare și
organizaționale

23
vârf se împletește stilul de conducere democrat cu laissez -faire, dând naștere la stilul „ liber
cu discuții” [31, pp. 102 -103]. La nivelul șefilor de departamente se întâlnește stilul
autoritar cât și stilul laissez -faire. Componenta democratică din cadrul managementului
general este benefică pentru buna -funcționare a instituției însă aceste rezultate benefice
sunt oarecum anulat e de stilul neadecvat de conduc ere al șefilor de departamente, a căror
atitudine, comportament și mod de punere a problemei afectează performanța potențială a
subordonaților, ceea ce face ca rezultatele organizației să nu fie cele optime. Stilul laissez –
faire manifestat de către o parte din superiori face ca subordonații acestora să acționeze
după bunul lor plac. Stilul autoritar al altor superiori limitează inițiativa și creativitatea
subordonaților, aceștia acționând mai mult mecanic, automatizat, ceea ce reprezintă un
factor demotivant. Stilurile de conducere diferite ale șefilor direcți au ca și consecință
apariția unor insatisfacții suplimentare în rândul subalternilor care, comparându -se unii cu
alții, sunt nemulțumiți de diferențele de tratament exist ente între ei și ceilalți colegi de pe
același nivel ierarhic. Aceste nemulțumiri sunt cauzate, pe lângă stilurile diferite de
conducere practicate, și de e xistența doar la nivel formal a Regulamentului de Organizare
și Funcționare precum și a Regulamentul ui de Ordine Interioară, fără ca acestea să fie
cunoscute de către angajați și fără să se țină seama de respectarea acestora de către întreg
personalul instituției .
În vederea creșterii performanțelor muzeului prin sporirea productivității se
recomandă ad optarea de către fiecare superior a stilului de conducere democratic . În
condițiile în care motivarea financiară a personalului din instituțiile publice este aproape
imposibilă, conducerea democratică a subalternilor reprezintă o bună alternativă în acest
sens, întrucât contribuie la satisfacerea nevoii de stimă , satisfacție personală și
autorealizare a angajaților [31, p. 129 ]. În acest sens ar putea fi organizate la începutul
fiecărei săptămâni ședințe în care să fie implicat întreg personalul muzeului. A ceste ședințe
ar trebui să fie axate pe obiectivele ce trebuie atinse, rolul jucat de fiecare angajat în
atingerea acestor obiective, analiza rezultatelor din perioada precedentă, precum și analiza
sugestiilor/propunerilor de îmbunătățire a activității for mulate de către toți angajații.
Managementul prin obiective este deosebit de util pentru îmbunătățirea performanțelor,
după cum afirmă și Malcom Peel [26, pp. 21 -22]: „pentru a conduce eficient, trebuie să
știm ce obiective vrem să atingem și să le facem c lare pentru cei pe care îi conducem.”

2.1.2. Diagnosticul resurselor umane
Principalele categorii de resurse umane ale unui muzeu care trebuie avute în vedere
la efectuarea diagnosticului sunt angajații, colaboratorii și voluntarii. Angajații Muzeului
Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» nu au acoperit niciodată numărul total de
posturi prevăzute în Organigramă și în Statul de funcții. În perioada 2007 -2008 s -a
înregistrat un trend crescător al numărului de angajați, urmând ca în următorii patr u ani să
aibă loc o scădere graduală a acestora, la 1 ianuarie 2013 existând doar 10 posturi ocupate
din 22 prevăzute în Organigramă [49]. Pentru a putea face față într -o oarecare măsură
acestei situații , în condițiile în care angajările în instituțiile pu blice sunt suspendate [54],
muzeul a apelat la încheierea de contracte de prestări servicii cu persoane fizice în baza
prevederilor Codului Civil [39].
Evoluția numărului de angajați ai Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia
Mare», în perioada 2007 – 2012, este prezentată în figura 4.

24

Figura 4. Dinamica numărului de angaja ți în perioada 2007 – 2012

Din tabelul 2 se poate observa că personalul de specialitate reprezintă doar 50% din
numărul total de angajați . Faptul că 40% din personalul de specialitate are vârsta peste 55
ani corelat cu faptul că nu există personal de specialitate cu vârsta sub 36 ani reprezintă o
amenințare majoră la buna funcționare a instituției pe termen mediu. Cele mai multe dintre
măsu rile adoptate de conducerea muzeului în perioada 2007 -2009 în vederea eliminării
acestei amenințări nu au dat rezultate întrucât 60% (9 din 15) dintre noii angajați au decis
să demisioneze după o scurtă perioadă de timp lucrată la muzeu. Acest comportament al
angajaților ar trebui să ridice anumite semne de întrebare atât asupra calității procesului de
selecție cât și asupra factorilor care au determinat aceste demisii în masă. Nivelul redus de
salarizare a contribuit în mod cert la adoptarea deciziei de de misionare însă nu a fost
singurul întrucât angajații cunoșteau de la bun început grila de salarizare. Un alt factor care
a determinat reacții negative din partea angajaților l -a reprezentat practicarea unor
diferențe comportamentale și atitudinale discrimi natorii între personalul de conducere și
cel de execuție, precum și ridicarea unor bariere ierarhice de către personalul de conducere.
Aceste diferențe și bariere se mențin chiar și în prezent efectele lor fiind însă mai puțin
vizibile întrucât 40% din per sonal ocupă posturi de conducere iar restul de 60% a învățat să
se adapteze factorilor de mediu de la locul de muncă.
Tabelul 2
Structura pe categorii de personal după vârstă
Nr.
crt.
Categorii de personal Numărul persoanelor pe grupe de vârstă
TOTAL
sub 25
ani 26 -35
ani 36-45
ani 46 –
55 ani peste
55 ani
1 Personal de specialitate cu
studii superioare 1 1 2 4
2 Personal de specialitate cu
studii medii 1 1
3 Personal administrativ cu
studii superioare 1 1 2
4 Personal administrativ cu
studii medii 2 1 3
TOTAL 1 0 3 4 2 10
61012131213141716181716151716151413
1110
02468101214161820
31.01.2007
31.03.2007
31.05.2007
31.06.2007
31.07.2007
31.08.2007
31.09.2007
31.10.2007
31.01.2008
31.07.2008
31.11.2008
31.12.2008
31.03.2009
31.05.2009
31.07.2009
31.09.2009
31.07.2010
31.09.2010
31.11.2011
01.09.2012Dinamica num ărului de angajați
Număr angajați

25
Chiar dacă în prezent organizația nu se mai confruntă cu demisii, consecințe
indirecte tot există mai ales în ceea ce privește capacitatea de lucru în echipă a angajaților
pentru implementarea unor proiecte, aceasta fiind principala cauză pentru care muzeu l nu a
depus nici un proiect pentru atragerea de finanțări nerambursabile. Chiar dacă posturile
sunt blocate, implementarea unei schimbări radicale în sistemul de organizare a resurselor
umane ar permite îmbunătățirea performanțelor instituției. Aceste sch imbări nu pot fi însă
realizate decât de către personalul de conducere care, din păcate, manifestă o rezistență
acerbă la schimbare. Dacă conducerea muzeului nu va întreprinde însă nimic în vederea
atragerii , formării și păstrării de tineri specialiști instituția riscă ca în mai puțin de zece ani
să rămână fără nici un angajat care să cunoască în profunzime istoria artei băimărene, ceea
ce reprezintă un obstacol semnificativ în calea realizării misiunii organizației . Primul pas
în vederea îndreptării acestei situații îl reprezintă recunoașterea și acceptarea greșelilor
realizate în managementul resurselor umane, urmat de reluarea procesului de recrutare,
selecție și gestionare a resursei umane fără repetarea greșelilor din trecut.
Un exemplu de bună p ractică în acest sens îl reprezintă muzeul Glenbow din
Canada. Pentru a -și menține competitivitatea acest muzeu a devenit conștient de
necesitatea adaptării unor schimbări la nivelul personalului muzeal. În vederea creșterii
eficienței, prin sporirea venit urilor și reducerea cheltuielilor, muzeul a adoptat un set de 6
strategii printre care și utilizarea unei noi modalități de organizare. Glenbow a reorganizat
cele 22 de departamente pe care le avea în 5 unități de lucru multidisciplinare fapt care a
stimul at dezvoltarea lucrului în echipă în vederea atingerii unui obiectiv organizațional
comun. Una din aceste unități de lucru – Biblioteca/Arhiva – a ales să funcționeze sub
forma unei echipe auto -conduse. Directorul acestei unități este ales chiar de către p ersonal
pe o durată de doi ani, rezultatul rotirii directorului fiind menținerea proaspătă a
personalului, reducerea simțului ierarhiei și promovarea muncii în echipă [16, p. 70] . Multe
organizații de succes au renunțat de altfel la structurile ierarhice, alegând să se organizeze
în funcție de obiectivele ce trebuie atinse. Prin renunțarea la sistemul de organizare pe
departamente, compartimente și birouri, managerii de primă linie nu mai au rolul de a da
ordine, poziția lor în cadrul echipei de lucru fiind aceea de consultanți [28, p. 76]. Având în
vedere numărul redus de angajați, eliminarea barierelor ierarhice în cadrul Muzeului
Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» ar contribui în mod semnificativ la
utilizarea mai productivă a capitalului uman.
După cum am menționat anterior, acoperirea deficitului de angajați se realizează
într-o oarecare măsură prin utilizarea colaboratorilor și a voluntarilor. Contractele de
furnizare cu colaboratorii se încheie pe o durată determinată de timp pentru prestare a unor
servicii clar definite, precum: supraveghere expoziții, realizare traduceri, întreținere
instalații electrice și sanitare, cercetare, documentare și întocmire dosare științifice de
artiști și dosare de clasare, întocmirea fișelor analitice de eviden ță a lucrărilor de artă și
introducerea acestora în programul de evidență a patrimoniului cultural mobil DOCPAT
[36], întocmirea fișelor de conservare, marketing online , prelucrări statistice legate de
vizitatori, întocmirea unor analize de vizitare, acord area biletelor de vizitare și vânzarea
publicaților editate de muzeu. Numărul de colaboratori ai muzeului variază destul de mult
pe parcursul unui an în funcție de proiectele și activitățile desfășurate. În anul 2012 muzeul
a avut în medie 3,75 colaborator i pe lună, remunerațiile brute ale acestora ridicându -se la
36.086 lei.
Colaborarea Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» cu voluntari
a început în luna decembrie a anului 2011 prin intermediul parteneriatului încheiat cu
Team for Youth As sociation [47]. În baza acestui parteneriat muzeul a beneficiat de
serviciile prestate de voluntari proveniți din diferite țări, precum: Serbia, Macedonia,
Polonia, Italia, Germania, Turcia, Spania, Estonia și Franța. În perioada 15 decembrie 2011

26
– 15 ma i 2012 , muzeul a beneficiat de aproximativ 800 ore lucrate de către voluntari, ceea
ce aproape că echivalează cu a avea un angajat full time, timp de cinci luni. Dacă ar fi fost
să plătească aceste ore chiar cu un salariu minim de 700 lei/lună, muzeul ar fi cheltuit 3500
lei cu angajatul, la care s -ar fi adăuga t și contribuțiile angajatorului de aproximativ 28%
adică 980 lei, ceea ce ar fi însemna t un total de 4480 lei.
Voluntarii i -au permis muzeului nu doar să realizeze o economie de resurse
financiare ci și să desfășoare activități care nu erau suficient de vitale pentru a plăti pe
cineva pentru prestarea lor, dar care erau în același timp importante și utile pentru
instituție, contribuind la creșterea calității serviciilor oferite. Printre activitățile prestate de
voluntarii internaționali se numără: (1) traducerea broșurii de prezentare a Centrului
Artistic de la Baia Mare în limbile lor natale în vederea postării ace stora pe pagina de
internet a instituției, ceea ce a permis facilitarea propagării informațiilor și promovarea
valorilor cultura le locale în plan internațional; (2) scanarea fondul ui documentar al
instituției aflat în domeniul public al statului, ceea ce p ermite conservarea mai eficientă a
pieselor de fond, facilitarea accesului potențialelor persoane interesate la aceste resurse
documentare, precum și crearea posibilității de creștere a gradului de valorificare culturală
a colecțiilor prin publicarea aces tor materiale în mediul on -line; (3) organizarea expoziției
temporare “Forms of beauty: beauty from outside, beauty from within” ; (4) organizarea
unei serii de evenimente reunite sub denumirea „Seri Internaționale la Muzeu” .
Însă beneficiile muzeelor din c olaborarea cu voluntarii nu se rezumă doar la
aspectele economice. Kirsten Holmes [14] consideră voluntarii ca fiind „un segment unic
de public al muzeelor” și susținători ai acestora . Dacă avem în vedere faptul că muzeul din
Baia Mare a avut voluntari din 9 țări diferite, avantajul determinat de această propagare a
imaginii muzeului îl depășește cu mult pe cel financiar. Dacă muzeul ar fi apelat la o
campanie promoțională pentru obținerea aceluiași efect de transmitere a informației ar fi
trebuit să plătea scă pentru aceasta sume exorbitante. În schimb voluntarii au realizat
această “publicitate” în mod gratuit prin discuțiile care le -au avut cu familiile și prietenii
lor de acasă, care la rândul lor au transmis informația la alte cunoștințe. Totodată
colabo rarea cu voluntarii a reprezentat și un eveniment, ceea ce a atras atenția mass -mediei
conducând astfel și la publicitate locală.

2.1.2.1. Motivarea personalului
Factorii care determină motivația angajaților dintr -o organizație sunt diferiți de la o
persoană la al ta, muzeul neconstituind o excepție în acest sens [26, p. 20] . De asemenea
motivarea unui angajat nu se poate realiza 100% doar printr -un singur element, existând o
„rețetă” diferită a factorilor motivaționali pentru fiecare persoană. Programul flexibil,
nivelul salariului, securitatea locului de muncă, poziția socială conferită de postul ocupat,
dar și dorința de a contribui la îmbunătățirea performanțelor instituției sau de a construi o
societate mai bună se numără printre elementele care, într -o măsură m ai mare sau mai mică
variabilă de la un caz la altul, contribuie la motivarea angajaților instituției. Bineînțeles că
și în cadrul muzeului există factori care influențează negativ motivația angajaților, unul
dintre aceștia fiind contradicția dintre exempl ul personal al superiorilor și cerințe le
acestora față de subordonați, sloganul „fă cum spun eu, nu cum fac eu” nefiind unul
stimulator. După cum afirmă și Malcom Peel: „nimic nu distruge moralul mai eficient
decât un manager pe care nu -l intereseaz ă spre ce năzuiește compania sa ” [26, p. 23]. Lipsa
onestității și disciplinei managerului muzeului provoacă haos în întreaga instituție iar lipsa
curajului acestuia îi diminuează credibilitatea în fața angajaților.
Un alt factor care influențează negativ managem entul resurselor umane în cadrul
muzeului analizat îl reprezintă relația de prietenie dintre manager și șefii de departamente

27
aflați în subordinea sa. Datorită acestei relații managerul este mult mai îngăduitor, are
rețineri în trasarea sarcinilor și de mu lte ori renunță la realizarea anumitor lucruri care nu
sunt pe placul celor care ar trebui să le ducă la îndeplinire; alteori, decât să se confrunte cu
nemulțumirea subordonaților, managerul preferă să realizeze el însuși lucrurile care ar fi
trebuit efect uate de aceste persoane. Astfel, o parte din personalul de specialitate al
instituției, desfășoară în mare măsură doar acele activități care le sunt pe plac . Acest lucru
se poate observa și prin analiza rezultatelor finale al instituției, întrucât dintr -un total de
șapte expoziții organizate în anul 2012 exclusiv de către muzeu, patru (57,14%) au fost
centrate pe expunerea lucrărilor realizate de către artiștii Ioan Angel Negrean și Dorel
Topan, angajați ai muzeului. Aceeași concluzie se desprinde și din an aliza publicațiilor
realizate în anul 2012 de către muzeu întrucât din șapte titluri tipărite, cinci au legătură
directă cu cei doi artiști angajați ai muzeului, alocându -se în acest sens 55,69% din suma
totală cheltuită la articolul bugetar „cărți, public ații și materiale documentare” (vezi tabel ul
3).
Tabelul 3.
Situația publicațiilor editate de către muzeu în anul 2012
Nr.
crt. Publicație Tiraj Cost total suportat
de către muzeu
1. Dialoguri în inocență – Ioan Angel Negrean 500 800,06
2. Dialoguri în inocență – Dorel Topan 500 800,06
3. Dinamica orientărilor estetice în pictura
contemporană (teză de doctorat Dorel Topan) 200 6000
4. Microalbum de artă Dorel Topan 360 5042,34
5. Microalbum de artă Ioan Angel Negrean 360 5044,86
6. Ghid turistic Maramureș 300 900
7. Album Artistul și puterea. Ipostaze ale picturii
românești în perioada 1950 – 1990 (în colaborare cu
Artmark și ArtSociety București). 60 9000
TOTAL 27.587,32

2.1.3. Diagnosticul economico -financiar
2.1.3.1. Structura și evoluția veniturilor bugetare
În perioada 2009 – 2012 bugetul Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare» a înregistrat un trend oscilant. În anul 2010 veniturile muzeului s -au redus cu
37,72% comparativ cu anul 2009, în anul 2011 acestea au cr escut cu 14,89% față de anul
2010, urmând ca anul 2012 să aducă o nouă scădere de 3,59% față de valoarea înregistrată
în anul 2011. Așadar, veniturile muzeului au fost mai mici cu 31,01% în anul 2012
comparativ cu anul 2009. Ponderea cea mai însemnată în t otalul veniturilor o dețin
veniturile din subvenții pentru instituții publice, dar există și venituri din vânzări de bunuri
și servicii așa cum reiese din figura 5 . În anii 2010 – 2012 veniturile proprii realizate de
către muzeu au deținut o pondere de aproximativ 2,80% în totalul veniturilor. Excepția o
constituie anul 2009 când veniturile proprii au reprezentat doar 0,56% din totalul
veniturilor. Situația înregistrată în 2009 are două cauze majore. Pe de o parte ponderea
redusă a veniturilor proprii se datorează unui nivel mai ridicat al subvenției încasate de
către muzeu în anul 2009 (cu 64,27% mai mare decât în anul 2010), iar pe de altă parte
veniturile proprii ale instituției au fost cu 68,01% mai mici în anul 2009 comparativ cu
anul 2010, în princi pal datorită lucrărilor de reamenajare a expoziției permanente.

28

Figura 5. Structura și evoluția veniturilor la Muzeul Județean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare»
Tabelul 4.
Structura și evoluția veniturilor în perioada 2009 -2012
An Subvenții Venituri din prestări
servicii și alte activități Total
venituri Ponderea
veniturilor proprii
în total venituri
2009 1.408.252 7.909 1.416.161 0,56%
2010 857.300 24.725 882.025 2,80%
2011 985.000 28.387 1.013.387 2,80%
2012 950.000 27.000 977.000 2,76%
Exprimarea unei opinii în ceea ce privește eficiența acestui muzeu pe baza
evoluției veniturilor nu se poate realiza decât prin compararea rezultatelor sale cu
rezultatele înregistrate de către alte muzee . Astfel, din tabelul nr. 2 se poate observa că din
cele cinci mari muzee maramureșene, Muzeul de Artă se situează în anul 2010 abia pe
locul patru în ceea ce privește ponderea veniturilor sale proprii în totalul veniturilor. Din
același tabel se poate obs erva că Muzeul de Mineralogie, deși a înregistrat o subvenție cu
doar 1,91% mai mare decât Muzeul de Artă, a reușit performanța de a genera venituri
proprii cu 695,18% mai mari decât acesta.
Tabelul 5.
Structura veniturilor muzeelor maramureșene în anul 2010 [10]
Nr.
crt. Muzeu Subvenție
– lei – Venituri
proprii
– lei – Total
venituri Ponderea
veniturilor
proprii în total
venituri
1. Muzeul de Istorie și
Arheologie 1.671.364 51.295 1.722.659 2,98%
2. Muzeul de Etnografie și Artă
Populară 1.500.000 11.289 1.511.289 0,75%
3. Muzeul de Mineralogie 873.703 196.608 1.070.311 18,37%
4. Muzeul de Artă 857.300 24.725 882.025 2,80%
5. Muzeul Maramureșului 1.330.710 131.611 1.462.321 9%
O analiză similară realizată la nivelul muzeelor naționale [11] arată faptul că
ponderea veniturilor proprii ale acestora în totalul veniturilor, la nivelul anului 2009,
oscilează între 2,82% (Muzeul Național al Carpaților Răsăriteni) și 83% (Muzeul Peleș). În
același an Muzeul Brukental a gener at venituri proprii în cuantum de 14% din totalul
veniturilor, valoarea acestui indicator fiind de 26,34% în cazul Muzeului Național de
Istorie.
0.000200.000400.000600.000800.0001000.0001200.0001400.0001600.000
2009 2010 2011 20121408.252
857.300985.000 950.0007.909
24.72528.38727.000Venituri din
prestări servicii și
alte activități
Subvenții

29
Din aceste analize comparative se poate concluziona că rezultatele financiare ale
Muzeului Județean de Artă «C entrul Artistic Baia Mare» nu sunt printre cele mai bune,
activele sale nefiind utilizate cu un maximum de eficiență. Recomandarea o constituie
adoptarea de măsuri în vederea creșterii veniturilor proprii. Aceste măsuri pot include, fără
a se limita la: (1 ) depunerea de proiecte în vederea atragerii de finanțări nerambursabile
(spre deosebire de alte muzee, Muzeul de Artă din Baia Mare nu a depus în perioada
analizată nici un proiect în vederea obținerii de finanțări nerambursabile); (2) diversificarea
game i de produse prin introducerea în vânzare a unor produse mai atractive pentru public
(gen suveniruri), întrucât pentru cărțile și microalbumele aflate în vânzare la standul
muzeului vizitatorii nu manifestă un interes foarte crescut; (3) acordarea unei ate nții mai
sporite și mobilizarea resurselor umane în vederea creșterii numărului de programe
educaționale realizate. Din experimentele efectuate la finele anului 2012 s -a observat
existența unei cereri pentru astfel de programe peste capacitatea muzeului de a face față.
Această problemă ar putea fi rezolvată dacă managementul muzeului ar aloca mai multe
resurse umane în vederea realizării acestor activități.
Din analiza structurii veniturilor proprii ale muzeului se poate observa că
ponderea cea mai î nsemnată o constituie veniturile obținute din biletele vândute care dețin
o pondere medie de 72,77% în perioada 2010 – 2012. În anul 2009 57,53% din venituri s –
au realizat din vânzarea de produse deoarece expoziția permanentă a fost închisă pentru
vizitato ri în vederea efectuării unor lucrări de reparații. În 2012 s -a reușit creșterea
veniturilor din vânzarea de produse datorită încheierii mai multor contracte de consignație.
Comparativ cu sumele alocate producției de mărfuri (vezi tabel 8, articol bugetar „cărți,
publicații și materiale documentare”) , veniturile obținute din valorificarea acestora sunt
foarte mici, fapt care conduce la o viteză mică de rotație a stocurilor și implicit la o
imobilizare a fondurilor publice (fapt demonstrat și de soldul final al contului 371
„mărfuri”). Situația veniturilor proprii în cei patru ani este prezentată în figura 6.

Figura 6. Structura și evoluția veniturilor proprii în perioada 2009 -2012
Tabelul 6.
Structura și evoluția veniturilor proprii în perioada 2009 -2012
An Venituri obținute din
valorificarea produselor
obținute din activitatea
proprie sau anexă Venituri din serbări și
spectacole școlare,
manifestări culturale,
artistice și sportive Total
venituri
proprii
Lei % Lei % Lei
2009 4.550 57,53% 3.359 42,47% 7.909
2010 5.776 23,36% 18.949 76,64% 24.725
2011 7.843 27,63% 20.544 72,37% 28.387
2012 8.286 30,69% 18.714 69,31% 27.000
0.0005.00010.00015.00020.00025.00030.000
2009 2010 2011 201257,53% 23,36%27,63% 30,69%42,47%76,64%72,37% 69,31%Venituri din serbări și
spectacole
școlare, manifestări
culturale, artistice și sportive
Venituri obținute din
valorificarea produselor
obținute din activitatea
proprie sau anexă

30
2.1.3.2. Structura și evoluția alocațiilor bugetare
Partea de cheltuieli a bugetului este ceva mai complexă decât cea de venituri și
cuprinde două mari categorii – cheltuieli curente și cheltuieli de capital. Cheltuielile
curente se subdivid la rândul lor în două titluri – cheltuieli de personal și bunuri și servicii –
iar cheltuielile de capital au ca subdiviziune un singur titlu și anume activele nefinanciare.
Titlurile, la rândul lor se divid în articole și subarticole. În ceea ce privește evoluția
cheltuielilor totale acestea prezintă același trend ca și veniturile, dat fiind egalitatea
existentă între venituri și cheltuieli totale. Din acest motiv este mai semnificativ analiza
evoluției pe tipuri de cheltuieli.
Din punct de vedere al ponderii deținute, cheltuielile curente le devansează pe cele
de capital acestea deținând între 57,36% ș i 82,20% din totalul cheltuielilor. Anul 2009 a
reprezentat anul în care s -au înregistrat cele mai mari cheltuieli de capital (42,63%) atât
datorită lucrărilor de reparații capitale și de reamenajare a expoziției permanente dar mai
ales alocării unei sume semnificative pent ru achiziția de lucrări de artă .

Figura 7. Evoluția cheltuielilor curente și de capital în perioada 2009 -2012

Tabelul 7.
Structura și evoluția alocațiilor bugetare în perioada 2009 -2012
An Cheltuieli totale Cheltuieli curente Cheltuieli de capital
Lei % Lei %
2009 1.416.161 812.340 57,36% 603.821 42,63%
2010 882.025 724.989 82,20% 157.036 17,80%
2011 1.013.387 822.893 81,20% 190.494 18,80%
2012 977.000 796.000 81,47% 181.000 18,53%
Din tabelul 7 se poate observa tendința de stabilizare în ultimii trei ani a ponderii
cheltuielilor curente și a celor de capital în totalul cheltuielilor. Cea mai însemnată
modificare s -a produs la nivelul cheltuielilor de capital care au scăzut cu 70,02% în anul
2012 comparativ cu anul 2009 datorită alocării unor sume mai mici pentru achiziții de
patrimoniu. În privința cheltuielilor curente nu se poate vorbi despre un trend descrescător
datorită depășirii în anul 2011 a nivelului cheltuielilor curente înregistrate în anul 2009. În
perioada 2009 – 2012 cheltuielile totale s -au redus cu 31,01%. Reducerea cheltuielilor de
capital cu 70,02% a determinat reducerea cheltuielilor totale cu 29,86% iar reducerea
cheltuielilor curente cu 2,01% a determinat reducerea cheltuielil or totale cu 1,15%.
𝐷𝑒𝑣𝑖𝑒𝑟𝑒𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣ă 𝑎 𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 ∆𝐼𝐶𝑇2009−2012 =977 .000
1.416 .161−1=31,01%
∆𝐼𝐶𝑇 𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 2009−2012 = 796 .000−812 .340
1.416 .161= −1,15%

∆𝐼𝐶𝑇 𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 2009−2012 = 181 .000−603 .821
1.416 .161=−29,86%
0.000200.000400.000600.000800.0001000.000
2009 2010 2011 2012812.340724.989822.893 796.000
603.821
157.036 190.494 181.000Cheltuieli curente
Cheltuieli de capital

31
Din analiza evoluției structurale a cheltuielilor curente (figura 8) se poate observa o
reducere de 15,12% în perioada 2009 -2012 a ponderii cheltuielilor de personal în total
cheltuieli curente. Această reducere se datorează măsurilor legislative referitoare la
restricțiile de angajare în sectorul public. Printr -o analiză de ansamblu se poate observa
însă că măsurile adoptate de guvern nu au condus și la o reducere semni ficativă a totalului
cheltuielilor curente, acestea diminuându -se cu doar 2,01% în 2012 (796.000 lei)
comparativ cu 2009 (812.340 lei), în anul 2011 (822.893 lei) înregistrând chiar o creștere
de 1,30% față de 2009. Așadar scăderea cheltuielilor de persona l cu 29,51% în 2012 față
de 2009 nu este o scădere reală întrucât a condus la majorarea cheltuielilor cu bunuri și
servicii. Altfel spus, pentru a -și putea desfășura activitatea în condiții normale după
reducerea semnificativă a personalului (10 angajați l a finele anului 2012), muzeul a fost
nevoit să apeleze la serviciile prestate de către firme și colaboratori externi, ceea ce
implicit a condus la majorarea cheltuielilor cu bunuri și servicii.

Figura 8. Structura și evoluția cheltuielilor curente în perioada 2009 -2012

Totuși restricțiile impuse de guvern au avut un oarecare efect întrucât chiar dacă nu
au condus la o reducere semnificativă a cheltuielilor cel puțin le -a menținut la același nivel
în condițiile în care inflația și implicit prețurile de achiziție a bunurilor și serviciilor au
crescut în perioada 2009 – 2012. Cheltuielile cu asistența socială înregistrate în 2009 au
reprezentat tichetele cadou oferite angajaților cu ocazia sărbătorilor de iarnă din anul
respectiv , ulterior interzicându -se acordarea unor astfel de tichete.

Figura 9. Evoluția alocațiilor bugetare pe titluri de cheltuieli

0.000100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000800.000900.000
2009 2010 2011 2012
Asistență socială 4.471 0.000 0.000 0.000
Bunuri și servicii 370.270 338.054 495.214 487.550
Cheltuieli de personal 437.599 386.935 327.679 308.45053,87% 53,37% 39,82% 38,75%45,58%46,63% 60,18% 61,25%0,55%
0%0% 0%
0.000 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.0002009201020112012
437.599386.935327.679308.450
370.270338.054495.214487.550
4.4710.0000.0000.000
603.821157.036190.494181.000
Titlul XII Active
nefinanciare
Titlul IX
Asistență socială
Titlul II Bunuri și
servicii
Titlul I Cheltuieli
de personal

32
Din analiza alocațiilor bugetare pe titluri de cheltuieli se pot observa schimbările
care au avut l oc în structura bugetului de -a lungul celor patru ani. Dacă în 2009 activele
nefinanciare dețineau ponderea cea mai însemnată în totalul alocațiilor bugetare, urmate de
cheltuielile de personal, până în anul 2012 au avut loc o serie de schimbări care au du s la
inversarea completă a ierarhiei. Măsurile de austeritate financiară impuse prin legislație au
determinat limitarea cheltuielilor de investiții și a celor de personal acest lucru conducând
în schimb la o creștere a cheltuielilor cu bunuri și servicii.
În cadrul titlului II „Bunuri și servicii”, patru articole bugetare ajung să dețină
peste 90% din totalul alocației bugetare. Partea cea mai însemnată în cadrul acestui titlu
este reprezentată de către articolul bugetar cu același nume care deține între 40 ,16% și
48,02% din totalul alocațiilor aferente acestui titlu, manifestând un trend crescător de -a
lungul celor patru ani. Cauzele sunt multiple: pe de o parte reducerea de personal a
determinat creșterea serviciilor externe contractate iar pe de altă par te inflația precum și
majorările de taxe și impozite au determinat creșterea prețurilor bunurilor și serviciilor pe
piață. La rândul său articolul „Bunuri și servicii” se subdivide în mai multe alineate, cele
mai însemnate sume fiind alocate astfel: (1) alte bunuri și servicii pentru întreținere și
funcționare2 (57,68% în anul 2012), (2) încălzit, iluminat și forțe motrice (16,66% în anul
2012), (3) materiale și prestări servicii cu caracter funcțional3 (13,8% în anul 2012).
Tabelul 8.
Structura și evoluția articolelor bugetare din cadrul titlului II „Bunuri și servicii” în perioada
2009 -2012
Articol bugetar
2009
2010
2011
2012
Bunuri și servicii

156.470
42,26%
168.777
49,93%
198.898
40,16%
234.100
48,02%
Reparații curente

86.661
23,40%
47.371
14,01%
150.000
30,29%
106.620
21,87%
Medicamente și materiale sanitare
50
0
229
300
Bunuri de natura obiectelor de
inventar
6.790
8.370
6.568
5.000

Deplasări, detașări, transferări
4.755
2.495
6.994
7.740
Materiale de laborator
4.000
1.976
3.959
4.000
Cărți, publicații și materiale
documentare
22.499
6,08%
30.618
9,06%
19.997
4,04%
31.760
6,51%
Consultanță și expertiză
0
0
3.000
0
Pregătire profesională
11.820
1.600
3.850
4.920
Protecția muncii
4.704
4627
2.978
6.000
Studii și cercetări
1.800
0
0
0
Alte cheltuieli
70.721
19,10%
72.220
21,36%
98.741
19,94%
87.110
17,87%
Total alocație bugetară titlul II
„bunuri și servicii”
370.270
338.054
495.214
487.550

Alocația bugetară pentru cărți, publicații și alte materiale documentare nu
depășește nici într -un an 10% din suma alocată bunurilor și serviciilor. În cei patru ani
suma alocată pentru cărți și publicații nu prezintă un trend liniar, aceasta crescând și

2 De la acest articol se decontează în general serviciile prestate instituției pe bază de contract de
prestă ri servicii.
3 De la acest articol se decontează în general materiale consumabile care nu se regăsesc în cadrul
celorlalte articole precum și servicii achiziționate care nu au la bază un contract de prestări servicii.

33
scăzând consecutiv, media anuală fiind de 26.218,5 lei. Cea mai mare parte a cheltuielilor
de această natură reprezintă mărfuri realizate de către instituție. O parte din aceste mărfuri
sunt vândute și generează venituri proprii, în timp ce o altă parte sun t acordate cu titlu
gratuit. Prin corelarea sumelor alocate acestui articol cu soldul final al contului 371
„Mărfuri” se poate observa un grad crescut de imobilizare a fondurilor. Mai exact soldul
final la mărfuri a crescut de la un an la altul, la finele anului 2012 ajungând la valoarea de
132.317,34 lei (suma alocației bugetare în perioada 2009 -2012 fiind de 104.874 lei). Acest
lucru semnifică dificultatea de vânzare a cărților editate de către specialiștii muzeului. În
condițiile în care aceste produse s unt greu vandabile nu se justifică alocarea unei sume atât
de mari în această direcție. Pentru creșterea eficienței de utilizare a fondurilor se
recomandă prospectarea pieței în vederea identificării și realizării produselor pe care
consumatorii muzeului a r fi mai interesați să le achiziționeze. În ceea ce privește producția
de cărți și materiale documentare se recomandă realizarea acestora prin intermediul
finanțărilor nerambursabile destinate proiectelor culturale. Aceste finanțări gestionate de
Administr ația Fondului Cultural Național necesită o cofinanțare minimă de doar 10% [53],
ceea ce înseamnă că muzeul ar putea economisi 90% din suma alocată acestui articol.
Realizarea acestei economii la nivelul anului 2012 ar fi însemnat o reducere a cheltuielilor
totale cu 2,93%.
Articolul bugetar „alte cheltuieli” deține în medie 19,57% din totalul alocației
aferente titlului II. În perioada 2009 -2011 se observă existența unui trend crescător al
cheltuielilor de această natură, în 2012 înregistrându -se o scădere de 11,78% față de anul
2011. Acest articol se divide la rândul său în trei alineate, respectiv: reclamă și publicitate,
prime de asigurare non -viață și alte cheltuieli cu bunuri și servicii. Ponderea cea mai
însemnată în cadrul acestui articol o deține al ineatul „alte cheltuieli cu bunuri și servicii”
de unde se decontează în special cheltuieli de restaurare și înrămare a lucrărilor de artă
precum și cheltuieli de amenajare a expozițiilor. Aceste cheltuieli înregistrează un trend
oscilant cu o tendință de creștere în 2011 -2012 față de perioada 2009 -2010, datorată în
principal factorului preț. Cheltuielile cu reclama și publicitatea au atins cea mai mare
valoare în 2010 după care au înregistrat un trend descrescător, ajungând în 2012 aproape la
același nivel cu cel înregistrat în 2009. Cheltuielile cu asigurarea lucrărilor de artă prezintă
o tendință generală de creștere datorită creșterii de la un an la altul a numărului de lucrări
de artă asigurate.

Figura 10. Evoluția alocațiilor bugetare în cadrul articolului „alte cheltuieli”

Cheltuielile de capital se referă la cheltuieli care au ca și scop dezvoltarea
instituției și au ca subdiviziune un singur titlu – Titlul XII „active nefinanciare”, distribuția
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
2009 2010 2011 2012
Reclamă și publicitate 4.988 8.675 5.500 5.000
Prime de asigurare non -viață 18.693 18.594 23.782 25.080
Alte cheltuieli cu bunuri și
servicii47.040 44.951 69.459 57.03066,52% 62,24%70,34% 65,47%26,43%25,75%24,09% 28,79%7,05% 12,01% 5,57% 5,74%

34
sumelor alocate în cadrul ac estui titlu putându -se observa în tabelul 9. Principalele articole
în cadrul acestui titlu sunt „active fixe” și „reparații capitale aferente activelor fixe”.
Alineatul „active fixe” se divide la rândul său în două alineate: „mobilier, aparatură
birotică ș i alte active corporale” și „alte active fixe”, alineat de la care până în anul 2012 se
decontau achizițiile de mijloace fixe necorporale. Sumele cele mai însemnate din cadrul
acestui titlu au fost alocate pentru achiziția de active corporale, în special l ucrări de artă. În
perioada 2009 -2011 achizițiile de lucrări de artă se decontau de la alineatul „mobilier,
aparatură birotică și alte active corporale”, urmând ca în anul 2012 acestea să se deconteze
de la alineatul „alte active fixe” care servea în peri oada 2009 -2011 pentru finanțarea
imobilizărilor necorporale. Din acest motiv reprezentarea grafică a evoluției acestor
cheltuieli nu este sugestivă. Din tabelul 9 se poate observa că reparații capitale au fost
realizate doar în 2009 și 2012, muzeul adoptân d o politică de întreținere a activelor fixe pe
baza unor lucrări de amploare mai mică dar mai numeroase, ce au putut fi decontate de la
articolul „reparații curente” din cadrul ti tlului II „bunuri și servicii” .
Tabelul 9.
Evoluția alocațiilor bugetare în cadrul titlului „active nefinanciare”
An Mobilier, aparatură
birotică și alte active
corporale Alte active fixe Reparații capitale
aferente activelor
fixe Total active
nefinanciare
Lei % Lei % Lei % Lei
2009 470.990 78% 22.348 3,70% 110.483 18,30% 603.821
2010 153.257 97,59% 3.779 2,41% 0 0% 157.036
2011 188.494 98,95% 2.000 1,05% 0 0% 190.494
2012 0 0% 121.000 66,85% 60.000 33,15% 181.000

2.1.4. Diagnosticul de patrimoniu
Patrimoniul Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» este structurat
în două mari categorii: opere de artă și fond documentar. Operele de artă la rândul lor
includ mai multe colecții: pictură, sculptură, grafică, artă decorativă și fotografii de artă.
Conform listelor de inventariere a patrimoniului la 31.12.2012 colecțiile muzeului
prezintă următoarea structură:
Tabelul 10.
Structura bunurilor culturale mobile de patrimoniu muzeal la 31.12.2012
Colecția Pictură Grafică Sculptură Artă
decorativă Fotografii
de artă Fond
documentar Total
Nr.
piese 1273 2467 140 56 29 2020 5985
Pondere 21,27% 41,22% 2,34% 0,94% 0,48% 33,75% 100%
Sursa: Listă de inventariere patrimoniu la 31.12.2012
Ponderea cea mai mare în colecțiile muzeului o dețin lucrările de grafică – 41%,
urmate de fondul documentar cu o pondere de 34%, picturile deținând doar 2 1% din
patrimoniul cultural al muzeului. Ponderea mare a fondului documentar (cuprinzând:
documente și fotograf ii de epocă, corespondență personală, memoriale, cataloage și
publicații expoziționale, etc.) se explică prin costul unitar de achiziție relativ redus a
obiectelor de fond documentar spre deosebire de costul unei lucrări de artă plastic ă.
Colecția „ fond documentar ” nu este accesibilă publicului în ciuda faptului că ar
putea reprezenta o sursă de documentare. Cauza care stă la baza acestui punct slab est e în

35
primul rând lipsa de personal a muzeului iar în al doilea rând lipsa unui spațiu în interiorul
instituției destinat cercetării. În ciuda faptului că muzeul dispune de peste 3900 lucrări de
artă, ce a mai mare parte a acestora nu pot fi vizualizate de c ătre public acestea fiind
păstrate în depozitul de pictură și grafică. În prezent, în cadrul expoziției permanente se
află expuse un număr de 301 lucrări. După cum îi spune și numele expoziția permanentă se
schimbă la intervale lungi de timp, de regulă la 7-10 ani. După cum se poate observa din
figura 13 Muzeul de Artă realizează în medie un număr de 6-7 expoziții temporare anual .
Din corelarea acest date înseamnă că o persoană are nevoie de o viață întreagă pentru a
avea ocazia să vadă toate lucrările de artă din patrimoniul muzeului.
Investiții le în achiziția de patrimoniu au înregistrat o creștere semnificativă odată ce
instituția s -a desprins de celelalte secții ale Muzeului Județean Maramureș. Dacă în
perioada 1999 – 2006 lipseau aproape cu desăvâ rșire achizițiile de lucrări de artă, din 2007
au început să se aloce sume în acest sens, maximul fiind atins în anul 2008. Criza
economică a afectat destul de mult bugetul muzeului fapt pentru care în anul 2010 s -a
înregistrat o scădere bruscă a achiziții lor de patrimoniu. Numărul de lucrări donate
muzeului a scăzut în perioada 2011 – 2012, cauza principală fiind încetarea recunoașterii
donațiilor ca venituri proprii ceea ce a determinat scăderea interesului personalului de
specialitate în atragerea de don ații.

Figura 11. Evoluția cantitativă a achizițiilor și donațiilor de lucrări de artă

Așadar, s e poate observa că , odată cu reorganizarea ca instituție independentă, s -a
acordat o importanță deosebită dezvoltării patrimoniului cultural muzeal, atât prin achiziția
de artă plastică cât și prin demararea colecționării pieselor de fond documentar. Analiza
detaliată a investițiilor în bunuri culturale, în perioada 2007 – 2012, se prezintă în tabelul
11.
Tabelul 11.
Evolu ția investi țiilor în bunuri culturale în perioada 2007 – 2012
Modalitatea de
îmbogățire a
patrimoniului Anul îmbogățirii TOTAL
2007 –
2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Achiziții
lucrări
de artă Cantitativ 49 162 140 33 52 32 468
Valoric 120.520 397.276 454.990,49 125.366,3
1 188.464,0
3 122.999,4
7 1.409.616,3
Donații
lucrări
de artă Cantitativ 22 36 31 33 11 1 134
Valoric 139.950 144.200 93.000 143.600 15.300 7.400 543.450
Achiziții
fond
docume
ntar Cantitativ 260 89 1402 0 0 0 1751
Valoric 1.526 2.005 15.000 0 0 0 18.531
0100200
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20127622157
10 480 15 0 2236 31 3311 10 0 0 0 0 1 049162140
33 52 32
Donații
Achiziții

36
Donații
fond
docume
ntar Cantitativ 0 195 0 0 4 70 269
Valoric 0 2.111 0 0 200 658 2.969
Total
lucrări
de artă Cantitativ 71 198 171 66 63 33 602
Valoric 260.470 541.476 547.990,49 268.966,3
1 203.764,0
3 130.399,4
7 1.953.066,3
Total
fond
docume
ntar Cantitativ 260 284 1402 0 4 70 2020
Valoric 1.526 4.116 15.000 0 200 658 21.500
Legat de condițiile de conservare acestea s -au îmbunătățit semnificativ de la
funcționarea muzeului ca instituție independentă, fapt care poate fi observat și prin analiza
sumelor alocate pentru achiziția aparatelor de control al microclimatului. Și la par tea de
evidență a stării de conservare a lucrărilor de artă muzeul stă relativ bine întrucât există
fișă de conservare întocmită pentru 60% dintre lucrări.
Un punct slab al muzeului ce datează încă dinainte de 2007 l -a reprezentat existența
unui număr des tul de mare de lucrări care erau imposibil de expus public fie din cauza
stării lor de degradare fie din cauza lipsei unor rame adecvate. În perioada 2007 – 2011 s –
au adoptat măsuri pentru diminuarea acestui punct slab, reușindu -se restaurarea unui număr
de 30 piese dintr -un total de 578 lucrări care necesită a fi restaurate [3, p. 74] . În acest sens
a fost cheltuită suma de 57.289,02 lei, ceea ce înseamnă că pentru rezolvarea completă a
acestei probleme ar fi necesar aproximativ 1.103.768,45 lei , ceea ce e ste mai mult decât
bugetul alocat funcționării muzeului timp de un an de zile. Chiar dacă nu este o treabă
ușoară, eliminarea acestui punct slab nu este totuși o acțiune imposibilă. Pe modelul
campaniei „adoptă un delfin” [52], muzeul ar putea realiza o campanie similară intitulată
„adoptă un tablou” care să aibă ca și scop strângerea de fonduri în vederea restaurării
lucrărilor de artă astfel încât acestea să poată fi expuse public.
Probleme există și la partea de evidență a pa trimoniului întrucât există fișă analitică
de evidență doar pent ru 33% din lucrările muzeului. În același timp doar 29% din tablouri
sunt introduse în programul de evidență inform atică Docpat, ceea ce face foarte dificilă
acțiunea de organizare a unei expo ziții atât de către personalul dinafara muzeului cât și de
către angajații mai recenți ai muzeului. Soluția temporară adoptată de către conducerea
instituției cu privire la această problemă a fost continuarea colaborării cu un fost angajat al
muzeului care s-a pensionat și care în prezent are aproape 70 ani, întrucât acesta cunoaște
întreg patrimoniul muzeului. Totuși , aceasta nu este o rezolvare reală a problemei fiind mai
degrabă recomandat sporirea eforturilor de finalizare a bazei de date. Întrucât pers onalul
muzeului este destul de redus se impune apelarea la resurse umane alternative. Conducerea
muzeului ar putea rezolva această problemă dacă ar renunța la prejudecăți și ar accepta să
colaboreze în acest sens cu voluntarii puși la dispoziție de către T eam for Youth
Association.4
Un alt punct slab legat de patrimoniu îl reprezintă reflectarea acestuia în
contabilitate la valori care nu au fost actualizate niciodată la valoarea de piață . Chiar dacă
Curtea de Conturi a emis avertizări referitor la necesit atea reevaluării patrimoniului, până
la începutul anului 2013 nu s -au luat măsuri în acest sens. La data de 31.12.2012 valoarea
totală a patrimoniului muzeal s -a ridicat la 2.329.989 lei, din care valoarea donațiilor era de
546.417 lei [45].

4 În vara anului 2013 urmează să sosea scă la Baia Mare 20 voluntari internaționali prin programul
Uniunii Europene Youth in Action. Acești tineri vor realiza timp de opt luni activități în folosul comunității
băimărene. Aceasta reprezintă o oportunitate pe care dacă muzeul ar valorifica -o ar p utea să -și elimine un
punct slab.

37
2.1.5. Diagnosticul tehnic
Începând din anul 2007 conducerea muzeului a alocat sume semnificative în
vederea dotării instituției cu tehnică de calcul, aparatură birotică, softuri și alte active fixe.
În prezent activele imobilizate ale instituției , exceptând operele de artă (2.329.989 lei), se
ridică la valoarea de 1. 181.254,01 din care 988.221,11 reprezintă valoar ea terenului și a
construcțiilor .

Tabelul 12.
Structura acti velor imobilizate la 31.12.2012 [45]
Nr.
crt. Categoria de active imobilizate Suma Ponderea în total
active imobilizate
1. Opere de artă 2.329.989,00 66.36%
2. Construcții 771.020,00 21.96%
3. Terenuri 252.279,00 7.18%
4. Mobilier, aparatură birotică, echipamente de
protecție a valorilor umane și materiale 68.198,50 1.94%
5. Programe informatice 32.375,00 0.92%
6. Echipamente tehnologice 25.415,90 0.72%
7. Aparate și instalații de măsurare, control și
reglare 15.382,00 0.44%
8. Active fixe corporale în curs (studii de
fezabilitate și proiecte tehnice) 8.703,56 0.25%
9. Cheltuieli de dezvoltare 5.000,00 0.14%
10. Drepturi de autor 2.880,00 0.08%
Total active imobilizate 3.511.243, 01 100.00%

Prin analiza corelată a valorii amortizării se poate constata faptul că 77,65% din
aceste active imobilizate sunt deja amortizate,5 ceea ce înseamnă că dotările instituției sunt
parțial învechite. Uzura morală a calculatoarelor are ca și consecință directă reducerea
productivității muncii în special datorită timpilor morți cauzați de viteza de lucru și
procesare mai redusă a acestor c alculatoare comparativ cu unele noi. În decursul anului
2012 s -a încercat diminuarea efectelor acestui punct slab prin înlocuirea unor componente
precum memorii RAM și prin achiziționarea de hard -discuri externe de mare capacitate.
Întrucât o bun ă parte d in aparatura birotică și dotările tehnice ale instituției nu au
depășit în momentul achiziționării suma de 1.800 lei, acestea au fost incluse în categoria
obiectelor de inventar. La data de 31.12.2012 valoarea materialelor de natura obiectelor de
inventar în folosință s -a ridicat la 106.680,33 lei.
Așadar, chiar dacă dotările tehnice ale instituției nu sunt de ultimă generație, se
poate afirma că la acest capitol nu există probleme semnificative, nefiind necesară alocarea
urgentă de fonduri în această dir ecție.

5 Valoarea totală a amortizării la 31.12.2012 era de 122.654,88 lei. Terenurile și operele de artă nu
se amortizează. Construcțiile muzeului de asemenea nu se amortizează întrucât se află în domeniul public al
statului. Ac est lucru înseamnă că suma rămasă de amortizat este de 157.955,01 lei.

38
2.1.6. Diagnosticul de producție
Produsele și serviciile oferite de către Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare» se pot clasifica în următoarele categorii:

Figura 12. Oferta Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare»
Sursa: adaptat după [19, p. 288 ].

Comparativ cu situația existentă înainte de 2007 se poate afirma faptul că oferta
muzeului s -a diversificat semnificativ, întrucât în perioada 2011 – 2013 s -au luat măsuri
pentru prezența muzeului în mediul on -line, s -a început colaborarea cu o serie de vo luntari
internaționali și s -a realizat diversificarea și dinamizarea programelor educaționale
adresate în special populației școlare dar nu numai. Cu toate acestea muzeul nu a atins încă
nivelul maxim de performanță în ceea ce privește mai ales serviciile oferite pe piață. Chiar
dacă muzeul dispune de un fond de carte apreciabil, datorită lipsei de personal, până la
începutul anului 2013 nu s -a reușit amenajarea corespunzătoare și oferirea accesului public
la biblioteca muzeului, aceiași problemă existând ș i în ceea ce privește accesul la arhiva și
la fondul documentar al instituției. Comparativ cu alte muzee occidentale, Muzeul de Artă
din Baia Mare nu are amenajat un restaurant sau o cafenea. Chiar dacă grădina acestui
muzeu nu este nici pe departe la fel de mare ca și cea a Muzeului de Etnografie, o
amenajare adecvată a acesteia ar putea contribui atât la sporirea veniturilor proprii (oferirea
posibilității de a realiza fotografii în schimbul unei taxe) cât și la sporirea cal ității
experienței de vizitare. În ciuda faptului că muzeul are un stand de vânzare, gama de
produse oferite este destul de limitată comparativ cu ceea ce se oferă vizitatorilor în alte
muzee internaționale.
2.1.6.1. Expoziții
În vara anului 2010 a fost deschisă o nouă expoziție permanentă intitulată: «Centrul
Artistic Baia Mare. Repere Europene între tradiție și inovație» , care se află în circuitul de
vizitare și astăzi. Acest lucru a avut un impact favorabil asupra publicului, înregistrându -se
o creștere de 42,4% [48] în ceea ce privește numărul de vizitatori în 2010 comparativ cu
anul 2008. Chiar dacă numărul de vizitatori a înregistrat un trend crescător de la un an la
•Pictură, sculptură, grafică, artă
decorativă, fotografii de artă, fond documentar.
Colecții
•Permanente, temporare, mobile.
Expoziții
•Recreere, socializare, învățare, experiențe estetice.
Experiențe
•Vernisaje, ghidaje, parteneriate, lansări de
carte, programe educaționale, programe realizate în
colaborare cu voluntari, concerte.
Programe
•Albume, microalbume, broșuri, etichete, cărți, CD –
uri, prezentări ppt, ghiduri turistice, cărți poștale.
Publicații și alte
mărfuri
•hărți cu Baia Mare, dulăpioare pentru bagaje, locuri
de odihnă.
Servicii
•Site web, blog, facebook, twitter, youtube, tur
virtual.
Activități bazate pe
web

39
altul, prin analiza doar a vizitatorilor expoziției perma nente , se poate observa o degradare a
ratei de vizitare în rândul populației adulte în perioada 2011 -2012 . Cu toate acestea
numărul total de vizitatori ai expoziției permanente a înregistrat însă o creștere de 6,88% în
anul 2012 comparativ cu anul 2011, at ât datorită manifestării unui interes mai ridicat al
instituției înspre încheierea de parteneriate cu unitățile școlare (înființarea postului de
pedagog muzeal) cât și datorită derulării de către Ministerul Educației a programului
„Școala Altfel”.
Tabelul 13.
Ratele de vizitare ale expoziției permanente în anii 2011 – 2012

An
Total Adulți Tineret Plătitori Gratuit
Străini
Ind. Gr. Total Ind. Gr. Total A T Total A T Total
2012 5532 982 1853 2835 339 2358 2697 2065 2382 4447 770 315 1085 2306
2011 5176 1731 1701 3432 734 1010 1744 2437 1130 3567 996 613 1609 2576
Dinamica
2012/2011
(expozi ția
permanent
ă) [%]
6.88
-43.27
8.94
-17.40
-53.81
133.47
54.64
-15.26
110.80
24.67
-22.69
-48.61
-32.57
-10.48
Dinamica
generală
2012/2011
[%]
71.89
52.66
63.66
57.84
18.53
145.58
93.25
-18.30
67.24
16.13
123.91
116.95
121.18
22.88

Creșterea numărului de vizitatori ai muzeului în anul 2010 se poate explica prin
etapa de lansare în care s -a aflat noul produs spre deosebire de vechea expoziție
permanentă, care se afla în etapa de declin. În condițiile în care această creștere s -a realizat
pe fondul unui mediu economic nefavorabil (criza economică), se poate considera că
expoziția și -a atins cu succes ob iectivele în ceea ce privește rata de vizitare. Reducerea
înregistrată însă în anul 2012 în rândul adulților plătitori poate fi interpretată ca un prim
semn al intrării expoziției permanente în etapa de declin. Pentru a evita o reducere și mai
accentuată a numărului de vizitatori adulți plătitori se recomandă fie realizarea în anul
2013 a unei campanii agresive de promovare a acestei expoziții combinată cu reduceri de
preț, fie începerea pregătirilor pentru lansarea pe piață a unei noi expoziții permanente.
Expozițiile temporare constituie de asemenea o sursă de atragere a vizitatorilor, atât
în momentul lansării lor, etapă marcată prin vernisaje, cât și ulterior datorită promovării lor
prin mijloacele mass -media și internet . În medie muzeul organizează cir ca 6-7 expoziții
temporare pe an. Situația expozițiilor organizate în anii 2011 – 2012 și a numărului de
vizitatori atrași de cătr e acestea se prezintă astfel în tabelul 14.
Tabelul 14.
Numărul de vizitatori ai expozi țiilor tempor are organizate în anii 2011 – 2012
An Expoziție Total
vizitatori Plătitori Gratuit
2011 «Călătorii» Klotz Miklos 817 772 45
2011 Doamnele artei băimărene 4069 2547 1522
2011/2012 Maeștrii artei moderne românești 2283 2203 80
2011 Destine la răscruce (Muzeul Național de
Artă al României) 2119 0 2119

40
2011 Arta dialogului european (Gold Plaza) 2600 0 2600
2011 Expoziție de icoane Muzeul de
Etnografie și Artă Populară Baia Mare 656 0 656
2011 Expoziție Dorel Topan , Sălsig 326 0 326
2011 Expoziție Klotz Miklos , Negrești Oaș 167 0 167
2012 Forms of beauty – beauty from outside,
beauty from within 2825 1807 1018
2012 Lucrarea lunii 3661 0 3661
2012 Dialoguri în inocență , București 1366 0 1366
2012 Repere ale artei băimărene , Sălsig 641 0 641
2012 Gold Plaza – Pictori băimăreni
contemporani 3600 0 3600
2012 Fețe, lucruri, interfețe – Dorel Topan 613 0 484
2012/2013 Anotimpurile – I. A. Negrean 162 104 58
2012 Expoziție Budești 346 0 346
2012 Artistul si Puterea , București 3972 0 3972
2012 Expoziție de icoane Muzeul de
Etnografie și Artă Populară Baia Mare 4414 0 4414

Se poate observa faptul că expozițiile temporare sunt organizate atât la sediu cât și
în alte locații din oraș, județ sau țară. O parte din expozițiile temporare sunt realizate
exclusiv de către muzeu , în timp ce o altă parte sunt organizate în colaborare cu alte
instituții de specialitate.
2.1.6.2. Programe
De fiecare dată când este lansată pe piață o nouă expoziție momentul este marcat
prin organizarea unui vernisaj. Astfel, în anii 2007 -2012 au fost realizate un total de 3 9
vernisaje, structurate astfel:

Figura 13. Numărul de vernisaje realizate în cei șase ani de funcționare

În ceea ce privește activitatea de ghidaj, aceasta reprezintă un punct slab al
muzeului, datorită numărului mic de personal capabil să realizeze un ghidaj. Acest lucru se
datorează insuficientei preocupări pentru pregătirea personalului în acest scop. Solu ția o
constituie elaborarea de către specialiști a unui ghidaj standard care să fie distribuit
întregului personal care intră în contact direct cu clienții și cărora li s -ar putea solicita
prestarea unui astfel de serviciu. Insuficienta preocupare pentru a ctivitatea de ghidaj reiese
și din numărul foarte redus de bilete vândute în acest scop. Standardizarea acestei
activități ar conduce la creșterea gradului de siguranță a personalului cu privire la
5
8
6 677Număr vernisaje
2007
2008
2009
2010
2011
2012

41
capacitatea lor de a o realiza pentru clienți și automat l a creșterea vânzărilor și a
veniturilor. Prețul destul de ridicat al unui bilet de ghidaj (20 lei) reprezintă o altă cauză
pentru care există foarte puțini doritori ai acestui serviciu. Așadar, pe lângă pregătirea
personalului, în vederea sporirii venituri lor de pe urma prestării acestui serviciu, se
recomandă și reducerea diferențiată a prețului în funcție de numărul de beneficiari, astfel : 5
lei dacă numărul de beneficiari sunt maxim 5 persoane , urmând ca pentru fiecare persoană
în plus din grup să se per ceapă suplimentar câte un leu peste nivelul minim de 5 lei.
În anul 2012 muzeul a întreprins eforturi semnificative în vederea creșterii
numărului de parteneriate încheiate cu unitățile școlare întrucât până în anul 2011 acesta
putea fi considerat ca un punct slab al instituției. Printre unitățile de învățământ, partenere
ale muzeului, se numără: Colegiul Național «Vasile Lucaciu», Colegiul Național
«Gheorghe Șincai», Colegiul Economic «Nicolae Titulescu», Liceul de Artă Baia Mare,
Colegiul Tehnic «C.D. Nenițescu», Colegiul Tehnic «Aurel Vlaicu» Baia Mare Școala
gimnazială «Mihail Sadoveanu» Baia Mare, Școala Gimnazială «Petre Dulfu» Baia Mare,
Școala Gimnazială «Lucian Blaga» Baia Mare, Școala Gimnazială «Nichita Stănescu»
Baia Mare, Școala Gimnazială «Victor Babeș» Baia Mare, Școala Gimnazială «Nicolae
Iorga» Baia Mare, Grădinița cu program prelun git «Maya» Baia Mare, Centrul școlar
pentru educație incluzivă Baia Mare, Școala gimnazială Sălsig, Liceul «Regele Ferdinand»
Sighetu Marmației, Școala Gimna zială «Ioan Slavici» Tăuții de Sus, Școala Gimnazială
«Petöfi Sándor» Coltău.
Dacă până la mijlocul anului 2012 programele educaționale adresate populației
școlare se limitau la transmiterea de informații despre arta băimăreană, la finele anului
2012 s -a lansat pe piață primul progra m care a realizat trecerea la metodele de educație
moderne bazate pe implicarea activă a copiilor în procesul de educație. În perioada
noiembrie 2012 – martie 2013 au fost realizate două astfel de programe: Atelierul lui Moș
Crăciun și Simbolurile primăverii , ambele constând în realizarea unor obiecte prin
tehnicile orgami și quilling [44]. De fiecare dată nivelul de satisfacție al participanților a
fost foarte ridicat , muzeul aflându -se în imposibilitatea de a satisface toate cererile legate
de prestarea acestor programe. În aceste condiții se recomandă creșterea graduală a prețului
de participare la atelier până în momentul realizării egalității dintre cerere și ofert ă. Întrucât
nu s-a știut modul în care piața o să reacționeze la aceste noi programe, prețul practicat
inițial a fost doar de 2 lei cu toate că, pentru desfășurarea unor programe similare, unele
muzee practică prețuri chiar și de 30 ori mai mari [50]. Pentru ca diferența de preț să nu fie
atât de puternic resimțită și pentru a realiza în același timp și dezvoltarea cunoștințelor
copiilor cu privire la arta băimăreană se poate apela la oferirea unor pachete precum
participarea la un program educațional, vizi tarea muzeului și ghidaj la preț unic. Dacă
totuși nu se va dori majorarea prețului pentru participarea la ateliere atunci se recomandă
implicare a unui număr mai mare de persoane în procesul de implementare a unor astfel de
programe.
Cu toate că există o serie de parteneriate educaționale este necesar să se continue
eforturile de atragere a populației școlare la muzeu întrucât, dacă raportăm numărul total de
vizitatori tineri ai muzeului (13.321 vizitatori tineri în anul 2012) la populația școlară a
județului ( 93.637 persoane în anul școlar 2009/2010 ) [34] rezultă că doar un procent de
15% dintre tineri vizitează anual muzeul. Într-adevăr , acest procent a crescut semnificativ
comparativ cu anul 2010 când doar 6% dintre tinerii maramureșeni au venit în viz ită la
muzeu (5192 persoane). Atragerea populației tinere la muzeu are efecte benefice și pe
termen lung întrucât contribuie la dezvoltare a educației culturale a cetățenilor, constituind
în același timp modalitatea cea mai sigură de modificare a comportame ntului de consum
cultural a populației adulte.

42
Pe lângă vernisaje, ghidaje, lansări de carte și ateliere de creație , în colaborare cu
Team for Youth Association, muzeul a lansat în luna mai 2012 și un program intitulat
Intercultural Evenings at the Museum [35] care a avut ca și scop promovarea cunoașterii
particularităților culturale ale diferitelor țări. Dat fiind faptul că aceste seri interculturale au
fost realizate de către voluntari veniți din respectivele țări, prezentările au avut loc în limba
englez ă ceea ce a determinat menținerea cererii în limite normale.
Alte programe practicate de muzee dar care nu se regăsesc în oferta Muzeului
Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» sunt: concerte [51], concursuri de poezie
[41], lecții tematice la muzeu [42], prezentări de filme documentare sau filme specifice
unei anumite țări [40]. Se constată că noua tendință în lumea muzeelor este punerea unui
accent tot mai însemnat pe diversificarea gamei de programe oferite publicului. Din acest
motiv se recomandă menținerea eforturilor muzeului în această direcție.

2.1.6.3. Publicații
În urma analizei publicațiilor realizate de către Muzeul Județean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare» s -a constat că există o cerere redusă pentru achiziția acestora de către
consumatori (vezi anexa nr. 8). Vânzările reduse din unele publicații sunt cauzate în
special de realizarea acestora fără a ține cont de nevoile și dorințele consumatorilor. Astfel
consumatorii consideră raportul valoare/cost ca fiind nefavorabil motiv pentru care nu
cumpără produsul.
În anul 2012 cel mai bine vândut produs raportat la cantitatea produsă a fost
„Album Baia Mare” care a înregistrat o rată anuală de vânzare de 28,50% din cantitatea
produsă. Acest lucru semnifică faptul că turiștii preferă mai degrabă să achiziționeze
amintiri despre zona pe care au viz itat-o decât strict despre artă, fapt pentru care instituția
ar trebui să se axeze pe realizarea unei game mai variate de produse referitoare la oraș și
județ. Din punct de vedere al vânzărilor cantitative, broșura în limba maghiară
„Nagybányai Művészeti Központ Páneurópai Azonosság és Folyamatos Történelmi
Fejlödés” a înregistrat cele mai bune rezultate în anul 2012, cu 178 exemplare vândute. La
polul opus se situează microalbumul de artă „Alina Roșca” cu o rată anuală de vânzare de
doar 0,2%, fiind necesari aproximativ 500 ani pentru vânzarea întregii cantități realizate
din acest produs . Vânzările ridicate din broșura în limba maghiară evidențiază segmentul
de piață principal către care ar trebui să se ori enteze instituția, și anume populația maghiară
care se arată foarte interesată de arta de la Baia Mare. O cantitate mai mare de produse în
limba maghiară e foarte probabil să fi condus la vânzări mai ridicate pe ansamblu.
Durata îndelungată de stocare a pr oduselor de către muzeu are numeroase
consecințe precum imobilizarea fondurilor statului și imposibilitatea de a lansa noi
publicații pe piață datorită lipsei spațiilor de depozitare care sunt ocupate cu produsele
anterioare nevândute. Stoparea procesului de producție de noi produse va avea ca și
consecință uzarea morală a produselor oferite de muzeu și implicit neadaptarea instituției la
cerințele clienților care sunt într -o continuă schimbare.
Pentru a elimina acest punct slab al muzeului se recomandă creșterea numărului de
contracte de consignație încheiate cu diverși parteneri precum și realizarea pe viitor a unor
publicații pentru care să existe cerere pe piață. În acest sens muzeul ar trebui să se axeze pe
realizarea unor albume cu teme mai complexe (care să conțină cât mai multe ilustrate color
și câți mai mulți artiști , alături de o scurtă descriere a operelor de artă ) și să renunțe la
tipărirea de publicații care analizează un singur artis t. De asemenea se recomandă
diversificarea produselor destinate vânzării prin oferirea de: (1) reproduceri de lucrări de
artă în mărime mai mare decât o carte poștală ; (2) d iverse produse personalizate cu imagini
din muzeu cum ar fi: căni personalizate, br elocuri, magneți, tricouri, șepci, umbrele, pixuri,

43
eșarfe, genți, brățări, puzzle, penare, agende, șorțuri, fețe de masă, prosoape, ceasuri,
medalioane, portofele, scrumiere, vaze, rame foto. În vederea diversificării produselor
oferite spre vânzare, cu s copul creșterii veniturilor, instituția poate lua ca model produsele
oferite de British Museum, în cadrul magazinului on -line, ce poate fi găsit la adresa:
http://www.britishmuseumshoponline.org .
2.1.6.4. Servicii
Serviciile oferite de către muzeu pot fi supuse uni proces de diversificare, în prezent
acestea fiind destul de limitate. Întrucât nu dispune de un expert acreditat , muzeul nu poate
realiza expertize certificate a lucrărilor de artă. De asemenea, prin comparație cu alte
muzee, acest muzeu nu are audio ghid care să poată fi oferit vizitatorilor în schimbul unei
taxe. Alte puncte slabe la acest capitol sunt: lipsa acces ului public la bibliotecă și arhivă,
lipsa unui spațiu amenajat ca și cafenea , precum și lipsa unei garderobe. Deseori, când este
frig afară, vizitatorii vin mai îmbrăcați iar în muzeu le este prea cald. Ei trebuie să -și poarte
hainele groase în mână pe pa rcursul vizitării. Acest lucru s -ar evita și confortul vizitatorilor
ar crește dacă ar exista o garderobă unde să -și lase hainele.
Tot în ceea ce privește s erviciile oferite vizitatorilor , o necesitate absolut obligatorie
o constituie amplasarea unor semna le explicite de orientare a vizitatorilor în cadrul sălilor
de expunere. Datorită lipsei personalului de supraveghere se întâmplă de multe ori ca după
ce au vizitat sălile de la parter vizitatorii să nu știe pe unde să urce la etaj și pe unde să iasă
din e xpoziție. Alteori s -a întâmplat ca, după vizitarea parterului și etajului, vizitatorii să
încerce să iasă tot pe unde au intrat adică prin sălile de la parter. Partea neplăcută e faptul
că parterul e iluminat doar până când vizitatorii urcă la etaj. După a ceea luminile se sting
în mare parte și, întrucât nu beneficiază de lumină naturală, vizitatorii care nu urm ează
traseul normal de vizitare se întorc aproape pe întuneric. Dacă ar exista semnale de
orientare explicite vizitatorii ar fi mai mulțumiți de exp eriența de care au avut parte în
cadrul muzeului .
Totuși, comparativ cu perioada dinainte de 2011, muzeul a instalat pe hol mai
multe dulăpioare în care vizitatorii își pot închide bagajele pe durata vizitei. De asemenea,
prin programele cu finanțare neram bursabilă demarate de către Primăria Baia Mare și
Biblioteca Județeană Maramureș , au fost realizate un set de hărți cu orașul Baia Mare și
principalele obiective turistice de pe raza acestuia. Aceste hărți sunt distribuite gratuit de
către muzeu tuturor vi zitatorilor săi care au nevoie de informații suplimentare cu privire la
orientarea în oraș. Pentru a compensa oarecum lipsa unei cafenele, muzeul a instalat în
luna aprilie 2013 un automat de cafea/ceai în cadrul holului de intrare.

2.1.6.5. Activități bazate pe we b [27]
Până la începutul anului 2011 prezența pe internet a muzeului a fost extrem de
limitată. Din acel moment s -au demarat însă o serie de acțiuni care au avut ca și scop
sporirea vizibilității muzeului. Astfel , în vara anului 2011, muzeul a pus ba zele un ui blog
pe platforma wordpress care conține atât datele primare cât și informații referitoare la
diversele activități desfășurate de instituție. Prin conectarea blogului la conturile de
Facebook și Twitter muzeul a reușit folosirea acestuia atât ca mijloc de promovare on -line
gratuită cât și ca mijloc de substituție a paginii web. Tot prin intermediul internetului
muzeul își desfășoară și cea mai mare parte a activităților de relații publice. De cele mai
multe ori comunicatele de presă sunt transmise prin e -mail: muzartbm@yahoo.com , sau
sunt preluate de către mass -media direct , fie de pe blogul muzeului, fie de pe pagina de
Facebook a acestuia. Anul 2012 a adus noi îmbunătățiri în ceea ce privește activitățile
bazate pe web, întrucât s -a reușit atât transferul bazei de date de pe blog pe site -ul

44
www.muzartbm.ro cât și punerea la dispoziția persoanelor interesa te a posibilității de
vizitare virtuală a muzeului la adresa: http://www.muzartbm.ro/tur -virtual/ .
De la lansarea blogului muzeului și până la finele anului 2012 au fost publicate un
număr de 94 articole ș i 6 pagini. Din cele 94 articole, 79 au fost publicate în anul 2012. Tot
în anul 2012 au fost încărcate pe blog 548 imagini în mărime totală de 242 MB, ceea ce
înseamnă postarea unui număr de aproximativ 2 imagini pe zi. Cele mai multe vizualizări
au fost înregistrate în 27 noiembrie (714 vizualizări) datorită publicării pe internet a turului
virtual al muzeului. Cele mai accesate titluri de la lansarea blogului și pân ă la data de
02.12.2012 sunt prezentate în tabelul 15.
Tabelul 15.
Cele mai accesate titluri pe blog de la lansare și până la 02.12.2012
Nr. crt. Titlu Vizualizări
1. Home page / Archives 14,955
2. Despre noi 2,647
3. Expoziții 431
4. Contact 414
5. Program 391
6. Hugo Mund, Dealuri băimărene 322
7. Ilie Cămărășan, Marea împlinire, 1968 205
8. Seria Capodopere ale Artei Băimărene 171
9. Tur virtual 160
Raportat strict la anul 2012, așa cum reiese și din raportul wordpress pe acest an,
cele mai accesate pagini și articole au fost: despre noi, contact, program, expoziții și Hugo
Mund, Dealuri băimărene, acesta din urmă înregistrând și un număr de 4 comentarii.
Așadar, o parte însemnată din vizitatorii de pe blog au dorit să afle niște informații de bază
despre muzeu, unde este localizat acesta, ce program și taxe de vizitare are, precum și ce
expoziții pot fi vizitate. Acest lucru semnifică faptul că blogul are un rol de informare
semnificativ al consumatorilor de produse culturale, acesta având capacitatea de a influența
decizia de cumpărare sau nu a serviciilor muzeale de către potențialii consumatori. O
pondere tot mai însemnată din consumatorii din ziua de azi preferă mai întâi să se
documenteze pe internet despre diverse produse și servicii și abia apoi, în urma cercetărilor
efectuate, să achiziționeze efectiv produsul/serviciul. Din accesările realizate de către
vizitatorii blogului se poate observa că această tendință se manifestă și în rândul
consumatorilor de produse/servicii muzeale, fapt pentru care se impune ca muzeul să -și
mențină aceste informații perm anent actualizate. Într -adevăr, încă mai există vizitatori care
vin la muzeu fără a se documenta în prealabil, însă odată cu trecerea timpului aceștia vor fi
din ce în ce mai puțini, fapt pentru care muzeul trebuie să se adapteze evoluției tehnologice
și noilor cerințe ale consumatorilor.
Numărul de vizualizări pe blogul muzeului a înregistrat următoarea evoluție de la
lansare și până în data de 3 1 decembrie 2012:
Tabelul 16.
Număr de vizualizări pe blogul muzeului
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec Total
2011 13 366 286 295 530 724 2.214
2012 1.131 2.666 4.707 2.200 4.084 3.344 3.969 3.466 3.009 4.116 6.434 5.078 44.204

45

Figura 14. Evolu ția vizualizărilor pe blog în 2012
La finele anului 2012 numărul de vizualizări totale pe blogul muzeului era de
46.418, principalele vârfuri fiind înregistrate în lunile martie și noiembrie 2012. În primele
luni de la lansarea blogului acesta a înregistrat un trend crescător al vizualizărilor până î n
luna martie 2012, urmând ca în luna aprilie 2012 vizualizările să scadă sub nivelul lunii
februarie 2012. Lunile mai -octombrie 2012 pot fi considerate ca reprezentând o perioadă
de stabilitate a vizualizărilor, acestea fiind cuprinse între 3.000 -4.000, c u valori mai
scăzute în lunile în care oamenii merg în concediu . Recordul de vizualizări a fost
înregistrat în luna noiembrie 2012, cu 6434 vizualizări, cea mai aglomerată zi fiind 27
noiembrie 2012 (714 vizualizări) . Un factor important care a determinat acest lucru a fost
publicarea turului virtual al muzeului. În luna decembrie numărul de vizualizări a scăzut
datorită sărbătorilor de iarnă care au determinat alocarea timpului liber al populației într -o
altă direcție. Din modul în care au evoluat vizualizările până în prezent se preconizează o
tendință de creștere și în anul 2013 , cu momente de scădere sub medie în perioada
sărbătorilor și a concediilor. Numărul de vizualizări este puternic influențat de asemenea și
de numărul și calitatea postăril or realizate. Pentru a păstra numărul de vizitatori pe blog la
un nivel ridicat se recomandă publicarea lunară de materiale noi care să stârnească
interesul cititorilor. De asemenea, pentru a se putea realiza o analiză mai detaliată a
vizitatorilor de pe b log se recomandă achiziționarea domeniului muzeuldeartabaiamare în
schimbul sumei de 18 $ (înregistrare 5$, mapping 13$). Această achiziție este destul de
dificilă întrucât poate fi realizată doar pe baza unei plăți cu cardul bancar.
Analiza vizitatorilor în funcție de țara de origine poate fi realizată cel mai bine pe
baza datelor înregistrate de Flag Counter. Conform acestui motor de monitorizare a
traficului, până în luna decembrie 2012, blogul muzeului a avut 7685 vizitatori unici din 68
țări diferite. Din aceștia 76% au fost din România, iar 24% (1848) au fost din alte 67 țări.
Repartizarea mondială a vizitatorilor de pe blogul muzeului se prezintă în figura 15.

Figura 15. Repartizarea mondială a vizitatorilor de pe blogul muzeului
113126664707
22004084
33443969
3466300941166434
5078
01000200030004000500060007000
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec
Vizualizări 2012

46
Vizitatorii din Statele Unite și Germania dețin împreună aproape 8% din totalul
vizitatorilor străini, fiind urmați de Moldova cu 3%, Ungaria și Italia, fiecare cu 2%. În
ciuda faptului că vizitatorii străini dominanți din cadrul muzeului sunt din Ungaria, aceștia
dețin doar 2% din totalul vizitatorilor pe blog, respectiv 8% din totalul vizitatorilor străini.
Explicația constă în faptul că marea majoritate a maghiarilor care vin în vizită la muzeu
sunt trecuți de 55 ani, ceea ce implicit înseamnă c ă sunt mai puțin adaptați cu tehnologia și
cu mijloacele moderne de informare.

Figura 16. Ponderea vizitatorilor pe web din diferite țări

Site-ul muzeului a devenit funcțional la începutul lunii noiembrie 2012, prin
instalarea platformei wordpress și transferul bazei de date de pe blog pe site. În trei luni de
funcționare acesta a înregistrat 428 vizitatori unici, 692 vizite și 1871 afișări. În vederea
creșterii traficului pe site se recomandă în primul rând diferențierea conținutului acestuia
față de blog, iar în al doilea rând realizarea unor optimizări SEO, precum înscrierea site –
ului în cât mai multe directoare web. Principala sursă de tr afic pe site a fost reprezentată de
link-urile de pe blog, ceea ce nu face decât să întărească necesitatea aplicării optimizărilor
SEO concomitent cu diferențierea conținutului astfel încât site -ul să ocupe o poziție mai
bună în afișările realizate de moto arele de căutare.
În ceea ce privește celelalte canale de comunicație, cel mai mare impact s -a realizat
prin intermediul Facebook, cu cele două conturi. Până în luna decembrie 2012 c ontul
personal a adunat 4559 prieteni și 1258 „subscribers”, ceea ce îns eamnă că cel puțin 5817
persoane au intrat în contact cu muzeul cel puțin o dată. Totodată acest lucru mai înseamnă
că orice informație publicată de muzeu are posibilitatea de a ajunge să fie văzută de 5817
persoane. Fotografiile publicate de muzeu au adun at peste 1165 aprecieri, acestea fiind
dovada unui impact pozitiv în rândul prietenilor și al abonaților. Până la data de
09.12.2012 pagina de organizație a adunat 227 aprecieri, din care 13,22% au fost realizate
de către persoane din străinătate. Se obser vă o ușoară predominare a segmentului de femei
care reprezintă 57,5% din totalul persoanelor care au dat „like”. Este demn de remarcat
faptul că numărul de persoane unice care au văzut postările muzeului pe Facebook se ridică
la 15.766.
Pe Twitter muzeul a re 85 abonați care urmăresc mesajele publicate, o pondere
însemnată din aceștia fiind reprezentați de alte organizații culturale și mass -media. De la
76%4%4%3%2%2%
1%1%1% 3%Ponderea vizitatorilor din diferite țări
Romania United States Germany Moldova Hungary
Italy Poland Canada Belgium Netherlands
Serbia France United Kingdom Austria Macedonia
Russia Spain Altele

47
deschiderea contului pe Twitter și până în decembrie 2012 blogul muzeului a înregistrat
117 vizualizări a căror sursă a reprezentat -o Twitter. Acest rezultat este mult mai mic decât
cel înregistrat de Facebook, dar totuși este mai mare decât traficul generat de pe cimec,
noaptea muzeelor sau alte site -uri pe care apare link către blogul muzeului.
Materialele p ublicate de muzeu pe youtube au totalizat până în luna decembrie
2012 817 vizualizări. Din acest total, 661 vizualizări au fost realizate din România iar 156
din străinătate. Cele mai multe vizualizări au fost adunate de videoclipul Orașul Pictorilor
(512) . Pentru îmbunătățirea promovării realizate pe Youtube este necesar crearea mai
multor videoclipuri, de preferință cu lucrări de artă sau imagini din muzeu și mai puțin cu
vernisaje care nu prezintă interes prea mare pentru public (videoclipul de la vernis ajul
expoziției Maeștrii Artei Moderne Românești a înregistrat cele mai puține vizualizări).
În concluzie, chiar dacă muzeul a adoptat măsuri pentru sporirea vizibilității sale pe
web, în continuare se recomandă perfecționarea acestor instrumente de comuni care cu
publicul, pe termen mediu fiind indicat dezvoltarea facilității de achiziție on -line a
produselor, precum și c rearea unei baze de date, accesibilă publicului, cu lucrările aflate în
patrimoniu.

2.1.7. Diagnosticul de marketing
2.1.7.1. Strategia de marketing în domeniul produselor și serviciilor
După cum s -a putut observa la diagnosticul de produc ție Muzeul Jude țean de Artă
«Centrul Artistic Baia Mare» nu a implementat o strategie de marketing în domeniul
produselor, acestea fiind realizate prin luarea în considerare într -o foarte mică măsură a
cerin țelor pie ței și consumatorilor. Datorită lipsei unei strategii coerente de marketing în
domeniul produselor s -au imobilizat sume mari de bani în mărfuri care au o viteză redusă
de rota ție. În acela și timp satisf acția vizitatorilor muzeului este diminuată de faptul că nu
pot achizi ționa produsele pe care și le doresc (prin metoda observării directe s -a constat
faptul că mai mul ți vizitatori și-au manifestat dorin ța de a achizi ționa magne ți, fiind
dezamăgi ți de fap tul că muzeul nu are un astfel de produs în ofertă).
În ceea ce prive ște serviciile oferite de către muzeu, din anul 2012 s -a început
aplicarea unei strategii în domeniul programelor educa ționale oferite popula ției școlare. În
acest sens au fost dezvoltate programe atractive pentru copii ceea ce a condus la creșterea
numărului de parteneriate educa ționale încheiat e cu unită țile școlare.
În vederea îmbunătă țirii performan țelor muzeului analizat se recomandă aplicarea
de către acesta a strategi ei de diversific are a produselor oferite la standul instituției astfel
încât fiecare vizitator să găsească ceva plăcut de cumpărat la părăsirea muzeului. Din
faptul că vizitatorii vin la stand, se uită iar apoi pleacă fără să cumpere nimic rezultă faptul
că și -ar fi dorit ceva dar nu au văzut nimic care să le placă în mod deosebit și care să se
încadreze în suma pe care ar fi fost dispuși s -o plătească. Pe viitor se va încerca
minimizarea unor astfel de cazuri prin diversificarea produselor oferite.
De asemenea este necesar dezvoltarea serviciilor oferite vizitatorilor pentru
creșterea valorii percepute de aceștia în urma vizitării. Astfel se recomandă amenajarea
unei parcări speciale pentru vizitatori, a unei garderobe precum și a unui spațiu unde să se
poată od ihni, să bea o cafea sau un ceai și unde să aibă posibilitatea de a viziona imagini cu
lucrări de artă .
2.1.7.2. Strategia de marketing în domeniul prețurilor
Tarifele de vizitare propuse de către directorul muzeului și aprobate de către
Consiliul Jude țean Maramur eș au o structură foarte complexă (vezi anexa nr. 9 ), însă o

48
parte însemnată din personalul muzeului nu cunoa ște în întregime această structură. Din
acest motiv în realitate structura de tarife aprobată se aplică într -o formă mult mai
simplificată, respect iv: 7 lei pentru adul ți, 3 lei pentru copii, elevi și studen ți și 2 lei pentru
participan ții la programele educa ționale. Existen ța acestei deficien țe este determinată și de
lipsa unui panou care să prezinte oferta de pre țuri practicată de către muzeu.
Așadar, chiar dacă scriptic există o strategie în ceea ce prive ște pre țurile practicate,
în practică aceasta este aproape invizibilă, cre șterea numărului de vizitatori neputându -se
pune pe seama politicii de pre țuri a muzeului. În aceste sens se recomandă:
– Conceperea unui plan tarifar care să fie mai u șor de în țeles atât de către persona l
cât și de către vizitatori;
– Afișarea publică la sediul muzeului a tarifelor practicate, un model în acest sens
putând fi Muzeul de Mineralogie din Baia Mare;
– Oferirea posi bilită ții vizitatorilor de a -și încheia abonamente anuale de vizitare, mai
mulți vizitatori exprimându -și dorin ța în acest sens. Acest lucru ar permite cre șterea
gradului de fidelizare al consumatorilor, ceea ce implicit ar conduce la o cunoa ștere mai
profundă a patrimoniului muzeal și, prin urmare, la îndeplinirea misiunii institu ției într -o
măsură mai mare ;
– Implementarea unei strategii de pre țuri diferen țiate în func ție de aria geografică și
în func ție de timp. Astfel se va apela la discriminarea în funcț ie de aria geografică pentru
atragerea populației locale, care înregistrează o rată redusă de vizitare. Pentru creșterea
vânzărilor în extra sezon se va recurge la discriminarea în funcție de timp, prin realizarea
unor campanii cu ocazia sărbăt orilor de ia rnă și de primăvară;
– Încheierea unor acorduri parteneriale cu diverse hoteluri sau supermarketuri care să
ofere clien ților lor bilete de vizitare gratuite a Muzeului Jude țean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare». În schimbul acestei facilită ți oferite de c ătre muzeu , respectivii comercian ți
vor sponsoriza muzeul cu o anumite sume de bani negociate în func ție de numărul de
beneficiari ai acestei oferte.
2.1.7.3. Strategia de marketing în domeniul distribuției
Muzeul utilizează în cea mai mare parte canalul scurt de distribuție între producător
și cumpărător. În cazul expozițiilor realizate la sediu, lungimea canalului de distribuție este
zero, deoarece între muzeu – în calitate de producător și vizitatori – în calitate de
cumpărători nu se interpune nici un interm ediar. Există însă și situații în care e utilizat
canalul indirect de nivel unu pentru distribuirea produselor. În această categorie intră
expozițiile realizate în afara instituției, în colaborare cu alte entități. De exemplu, în cazul
închirierii unor ico ane Muzeului de Etnografie, acesta din urmă reprezintă intermediarul
care se interpune între Muzeul de Artă și consumatorii care aleg să viziteze expoziția de
icoane. Canalul de distribu ție de nivel unu se întâlne ște și în cazul produselor muzeale
aflate î n consigna ție la diver și parteneri, precum: UAP Baia Mare sau Artmark Bucure ști.
Strategia de distribu ție a muzeului se caracterizează prin:
 Predomină canalele scurte de distribuție fără intermediari dar există și distribuție
realizată printr -o verigă intermediară.
 Distribuția este selectivă, făcând apel la un număr mic de intermediari. Aceștia
sunt reprezentați în general de alte instituții de cultură din țară sau străinătate cu care se
colaborează la realizarea unor proiecte sau se încheie contracte d e consigna ție. Un astfel de
exemplu este colaborarea recentă cu Artmark și ArtSociety Bucure ști, alături de care s -a
realizat expoziția și albumul de artă „Artistul și puterea. Ipostaze ale picturii românești în
perioada 1950 – 1990 ”.
 Sistemul de distribu ție utilizat este distribuția mixtă caracterizată prin utilizarea
atât a mijloacelor proprii cât și a intermediarilor.

49
 Din anul 2012 muzeul utilizează și canalele de distribu ție online fapt ce a extins
posibilitatea de achizi ționare a produselor la nivel național și interna țional. În acest sens au
fost postate pe pagina de internet a muzeului produsele oferite și pre țurile practicate,
modalitatea de comandă fiind cea telefonică sau prin email, plata realizându -se ramburs.
Prima comandă online s -a onorat în data de 2 iulie 2012, clientul fiind un colec ționar de
cărți poștale din Ploie ști.
 În vederea extinderii gradului de distribu ție a expozi ției permanente, Muzeul
Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» a implementat în toamna anului 2012 un
sistem de vizitare virtuală disponibil pe internet , oferind astfel oamenilor din întreaga lume
posibilitatea de a admira o parte din lucrările de artă ale Școlii de pictură de la Baia Mare.
Pentru îmbunătă țirea strategiei în domeniul distribu ției se recomandă:
 Extinderea numărului de contracte de consignație încheiate cu magazinele
de cadouri și suveniruri precum și cu librăriile și anticariatele de pe raza orașului.
 Implementarea unui sistem de plată online, cu cardul. Dacă acest lucru va fi
prea dificil pentru resursele de care dispune muzeul atunci se recomandă colaborarea cu un
magazin online precum emag .6 Avantajul unei astfel de colaborări constă în cre șterea
vitezei de rota ție a stocurilor.
2.1.7.4. Strategia de marketing în domeniul promovării
Pentru promovarea produselor și serviciilor muzeale se utilizează atât canalele de
comunica ție personale cât și cele impersonale. Principalele categorii de canale de
comunicare impersonale utilizate sunt media și evenimentele [30].
În ultimii doi ani s -au adoptat mai multe măsuri în vederea promovării pe internet a
produselor și serviciilor oferite de către Muzeul de Artă din Baia Mare. Aceste ac țiuni au
urmărit totodată și creșterea notorietă ții institu ției în rândul popula ției locale . În acest sens
muzeu l dispune de un blog care este actualizat în permanen ță cu toate ac țiunile întreprinse
de către acesta și de un site care cuprinde informa ții generale despre institu ție și despre
Centrul Artistic de la Baia Mare. Totodată muzeul se regăse ște și pe re țele d e socializare
precu m Facebook, Twitter și Youtube, aceste aspecte fiind descrise pe larg în cadrul
subtitlului 2.1.6.5 „Activită ți bazate pe web” din prezenta lucrare. Promovarea muzeului în
mediul offline se realizează prin bannere, afi șe, invita ții la evenimente, pliante, apari ția în
presa scrisă și difuzarea la televiziunile locale a evenimentelor care au loc .
În urma experimentelor realizate s -a constatat faptul că impactul cel mai puternic în
ceea ce prive ște promovarea se realizează prin canalele d e comunica ție personale, prin
contactul direct cu publicul țintă. Astfel, activită țile educa ționale sunt promovate cu succes
prin deplasarea pedagogului muzeal la diverse institu ții școlare și prezentarea de către
acesta a ofertei muzeului cadrelor didacti ce interesate. De asemenea, în cazul expozi ției
temporare „Artistul, Puterea și Centrul Artistic Baia Mare” , organizată în anul 2013 , nu s-
au distribuit invita ții tipărite pentru participarea la vernisaj ci s -a adoptat varianta invitării
telefonice. Rezult atul a fost participarea la vernisaj a unui număr mai ridicat de persoane
decât de obicei când se distribuiau invita ții tipărite.
Dat fiind aceste constatări, se recomandă ca în perioada următoare strategia de
promovare să aibă în vedere dezvoltarea for ței de vânzare a muzeului , întrucât „cea mai
bună strategie de marketing din lume, concepută în mod savant în lini ștea cabinetelor, riscă
să eșueze dacă nu este sus ținută pe teren, de vânzători competen ți, motiva ți și performan ți”
[30]. Acest lucru poate fi realizat prin:

6 Magazinul online emag are deja încheiat un astfel de contract de colaborare cu un broker de
asigurări.

50
1) Formarea profesională a angaja ților în domeniul rela țiilor publice, comunicării
și vânzării corelat cu reducerea ponderii activită ților indirect productive astfel
încât ace știa să dispună de timpul necesar pentru promovarea directă a
produselor și serviciilor muzeale;
2) Formarea profesională în domeniul rela țiilor publice, comunicării și vânzării a
unor voluntari care să îndeplinească o parte din sarcinile de promovare directă a
produselor și serviciilor muzeale.
De asemenea se recomandă crearea unei baze de date cu agenții de turism din țară
și străinătate către care să se trimită oferta de produse și servicii a muzeului.

2.2. Diagnosticul mediului extern
2.2.1. Diagnosticul micromediul ui
2.2.1.1. Analiza clien ților
Cea mai mare parte a clien ților muzeului sunt persoane fizice însă există și o serie
de persoane juridice care au achizi ționat publica ții editate de către muzeu. În ceea ce
privește evoluția și structura vizitatorilor, de la înființarea muzeului și până în prezent,
aceasta se prezintă astfel:
Tabelul 17.
Evoluția și structura vizitatorilor în perioada 2007 – 2012
Anul Total
vizitatori Adulți Tineret Vizitatori
străini Plătitori Neplătitori
Individual Grup Total Individu
al Grup Total
2007 5893 1826 1065 2891 1172 1830 3002 1753 3481 2412
2008 8627 2824 1838 4662 1465 2500 3965 1779 5396 3231
2009 3093 1756 697 2453 371 269 640 858 1718 1375
2010 12399 3405 3802 7207 1835 3357 5192 5766 7412 4987
2011 17370 5543 4934 10477 2839 4054 6893 6491 8150 9220
2012 29858 8462 8075 16537 3365 9956 13321 7976 9465 20393

Din tabel ul 17 se poate observa că în ceea ce privește numărul total de vizitatori
maximul a fost atins în anul 2012 cu un număr de 29858 vizitatori, din care 9465 plătitori.
Creșterea cifrei de vizitare în anul 2012 se datorează în principal diversificării ofertei
muze ului. Creșterea numărului de programe educaționale realizate, introducerea serviciului
„lucrarea lunii”, organizarea de expoziții înafara sediului muzeului au contribuit împreună
la creșterea semnificativă a numărului de vizitatori de la un an la altul [27]. Dacă facem
abstracție de anul 2009, când muzeul a fost închis în vederea realizării activităților de
renovare și modernizare, se poate concluziona faptul că numărul de vizitatori a înregistrat
un trend crescător de -a lungul timpului.

51

Figura 17. Evolu ția vizitatorilor în 2012 fa ță de 2011
Cea mai spectaculoasă creștere a vizitatorilor s-a înregistrat în anul 2012 când
numărul total de vizitatori a crescut cu 71,89% fa ță de anul 2011. Ca și valoare absolută în
anul 2012 a u fost cu 12.488 mai mulți vizitatori decât în anul precedent, numărul de
vizitatori străini înregistrând un spor pozitiv de 22,88% (cu 1485 mai mulți vizitatori
străini). Categoriile de vizitatori „plătitori” respectiv „gratuit” au înregistrat de asemenea
creșteri în anul 2012. Vizitatorii plătitori au fost cu 16,13% mai mulți decât anul precedent
(1315 persoane), și asta fiindcă vizitatorii tineri au înregistrat un spor pozitiv care a permis
atât acoperirea deficitului de vizitatori plătitori adulți (18,3 0%) cât și depășirea pe total
vizitatori plătitori a nivelului înregistrat în 2011. Creșterea de la un an la altul a categoriei
de vizitatori gratuiți cu 121,18% se datorează introducerii noului produs „lucrarea lunii”
precum și numărului mai mare de expoz iții realizate de către muzeu înafara incintei sale.
Grupurile de vizitatori tineri au crescut cu 145,58% datorită implicării într -o măsură mai
mare a personalului muzeal în realizarea de programe educaționale și parteneriate cu
unitățile de învățământ.
Anul 2009 s -a dovedit a fi cel mai nefavorabil an în ceea ce privește numărul de
vizitatori. Acest lucru a fost cauzat de închiderea pentru public a unei suprafețe însemnate
de expunere cu scopul realizării unor lucrări de reparații dar și pentru realizarea unor
obiective de investiții precum: realizarea încălzirii centrale, introducerea sistemului de
supraveghere video, a sistemului antiincendiu și antiefracție, a sistemului audio -video și
realizarea unui modul rabatabil de etalare pictură și grafică în spațiul expoziți onal de la
parter. În același timp, un alt factor ce a determinat scăderea numărului de vizitatori în
2009 îl constituie unul din elementele macromediului de marketing, și anume, mediul
economic. Scăderea produsului intern brut, creșterea număr ului de șomeri, reducerea
lichidităților de pe piață, într -un cuvânt criza economică care a lovit economia globală și -a
făcut simțită prezența și în domeniul cultural.

Figura 18. Evoluția ponderii vizitatorilor străini și rezid enți în totalul
vizitatorilor
050001000015000200002500030000
2012
2011
41406848223566331087921882
17531779858576664917976
0% 20% 40% 60% 80% 100%200720082009201020112012
Rezidenți
Străini

52
Din analiza figurii se poate constata creșterea ponderii străinilor de la 29,74% în
anul 2007, la 46,50% în anul 2010. Aceasta se poate explica prin numeroasele colaborări
ale muzeului cu instituții de specialitate din Ungaria , ceea ce a condus la creșterea gradului
de cunoaștere a acestuia în rândul populației maghiare . Începând din anul 2011 se poate
observa o reducere a ponderii vizitatorilor străini în totalul vizitatorilor în ciuda faptului că
la nivel absolut ace știa au înregistrat un trend evident crescător de la un an la altul. Acest
lucru se explică în principal prin eforturile muzeului de a crește numărul de vizitatori
rezidenți . Creșterea rezidenților s -a datorat creșterii numărului de parteneriate încheiate c u
unitățile școlare, ceea ce a condus implicit la un număr mai mare de vizitatori copii,
participării muzeului în cadrul proiectului Noaptea muzeelor , precum și oferirea unui
număr mai mare de expozi ții temporare înafara sediului cu intrare gratuită.

Figura 19. Evoluția ponderii vizitatorilor neplătitori și plătitorii în totalul
vizitatorilor
Se poate observa faptul că vizitatorii plătitori dețin o pondere situată între 31,70 %
și 62,54% din numărul total de vizitatori. Ponderea minimă s -a înregistrat în anul 2012 iar
cea maximă în anul 2008. În anul 2010 aceasta pondere a fost de 59,78%. Se poate
constata faptul că în perioada 2010 – 2012 ponderea vizitatorilor plătitori a înregistrat un
trend puternic descrescător, aproape înjum ătățindu-se în anul 2012 fa ță de 2010. Faptul că
anul 2012 a înregistrat cea mai redusă pondere a numărului de vizitatori plătitori în ciuda
faptului că din punct de vedere absolut aceștia au crescut, se explică prin creșterea
numărului de expoziții realiz ate înafara muzeului, pentru care nu se percep taxe de vizitare.
Din categoria vizitatorilor neplătitori fac parte persoanele care au participat la
vernisajele expozițiilor realizate de muzeu, persoanele care au vizitat expoziții temporare
realizate la î nafara muzeului, unde intrarea este gratis, vizitatorii înregistrați cu ocazia
Nopții muzeelor, precum și persoanele care lucrează în alte muzee și membrii Uniunii
Artiștilor Plastici, care beneficiază de intrare gratuită. Eforturile instituției ar trebui să se
concentreze pe creșterea ponderii vizitatorilor plătitori în totalul vizitatorilor.
Legat de preferințele și comportamentul de vizitare, se poate constata o variație de
26,51%, în anii 2009 – 2010, a vizitatorilor î n grup față de cei ce vizitează individual
muzeul. Anterior anului 2009 ponderile celor două categorii de vizitatori erau aproximativ
egale. În anul 2009 acest echilibru a avut de suferit în special datorită faptului că grupurile
de vizitatori străini s -au redus datorită imposibilită ții de vizitare a expozi ției permanente.
Odată cu redeschiderea întregului circuit expozițional, vizitatorii în grup nu numai că au
recuperat ponderea pe care o dețineau înainte de 2009, dar au și depășit acest nivel cu
7,74%. A nul 2011 a adus o echilibrare a situației, urmând ca în anul 2012 grupurile de
vizitatori să crească din nou datorită parteneriatelor educa ționale încheiate cu unită țile
școlare.
0%20%40%60%80%100%
2007 2008 2009 2010 2011 20123481 53961718 7412815094652412 32311375 4987922020393
Neplătitori
Plătitori

53
Figura 20. Evoluția ponderii vizitatorilor în grup în raport cu totalul vizitatorilor

Dacă analizăm vizitatorii în grup pe cele două segmente de piață, respectiv adulți și
copii, se poate observa o vizitare în grup a copiilor mai ridicată decât în cazul adulților.
Acest lucru se explică prin faptul că în general copii vin în vizite organizate de școală, cu
întreaga clasă, pe când adulții și în special cei din România, preferă să viziteze individual.
În ceea ce prive ște comportamentul de vizitare al adul ților se poate observa totuși o
schimbare în anii 2010 – 2012 fa ță de anii 2007 – 2008, ponderea adul ților care aleg să
viziteze muzeul în grup crescând cu aproximativ 10%

Figura 21. Evoluția ponderilor vizitatorilor în grup pe segmente de piață
2.2.1.2. Analiza concurenților
Conform lui Philip Kotler, cea mai intensă concurență pentru muzee se manifestă la
nivelul dorințelor și generic [19, p.55] . Din punct de vedere al orientării de marketing
muzeul are următoarele tipuri de concurenți:
a) Concurenți la nivelul dor ințelor – de exemplu, pentru dorința
consumatorilor de petrecere constructivă a timpului liber, muzeul se află în concurență pe
piața locală cu: Biblioteca Județeană Petre Dulfu, Teatrul Municipal, Planetariul și Cinema
City.
b) Concurenți generici – sunt reprezentați de celelalte muzee. Aici intervine
alegerea consumatorului în ceea ce privește natura muzeului. La nivelul orașului Baia
Mare concurenții generici sunt: Muzeul de Mineralogie, Muzeul de Istorie și Arheologie și
Muzeul de Etnografie și Art ă Populară. Cele patru muzee din Baia Mare, aflate în
49.37% 50.28%
31.23%57.74%
51.74%60.39%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ponderea
vizitatorilor în
grup în raport cu
totalul
vizitatorilor
Grup adulțiGrup copii0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
20072008200920102011201236.83% 39.42%
28.41%52.75%
47.09% 48.83%60.95% 63.05%
42.03%64.66%
58.81%74.74%
Grup adulți
Grup copii

54
subordinea Consiliului Jude țean Maramure ș, intră în competi ție și pentru atragerea de
fonduri nu doar pentru atragerea vizitatorilor.
c) Concurenți la nivelul „produsului” – sunt reprezentați de celelalte muzee ,
galerii sau expozi ții de artă. Din acest punct de vedere muzeul intră în competi ție cu
Muzeul Florean din Baia Mare, Galeria de Artă Baia Mare, expozi țiile de artă plastică
organizate la Golden Gallery din complexul Gold Plaza, expozi ția «Memoria cl ipei»
organizată la Muzeul de Mineralogie în anul 2013 , expozi țiile de artă plastică organizate la
Galeria Millenium din Centrul Vechi.
d) Concurenți la nivelul mărcii produsului – constă în alegerea tipului de
artă plastică preferat de consumator, respectiv: pictură, grafică, sculptură, artă decorativă și
foto.
Din analizele efectuate s -a constat faptul că ce l mai puternic competitor a l
muzeului, atât în mediul virtual cât și în cel fizic, este Muzeul de Mineralogie din Baia
Mare. Principalele avantaje concuren țiale ale acest uia sunt:
– poziția strategică în ora ș, cu un vad comercial ridicat;
– deținerea unei clădiri moderne, recent realizate;
– resursa umană competentă și motivată.
Pentru cont racararea ac țiunilor concuren ților Muzeul Jude țean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare» a demarat o campanie de promovare puternică atât în mediul on -line
cât și în rândul popula ției școlare. Atelierele de origami și quilling organizate de muzeu s –
au bucur at de o participare foarte crescută a elevilor, depă șind ratele de participare la
programele educa ționale organizate de alți concuren ți. Pentru a men ține viu interesul
copiilor fa ță de muzeu , în anul 2013, cu ocazia Nopții muzeelor , acesta a lansat pe pia ță
serviciul face-painting pentru persoanele cu vârsta cuprinsă între 3 – 12 ani. Așadar, dacă
până în 2011 muzeul analizat se afla cu mult în urma concuren ților săi în ceea ce prive ște
comunicarea, promovarea și programele educa ționale, în anul 2013 acesta a ajuns să -și
egaleze și chiar să -și depă șească unii concuren ți din aceste puncte de vedere.
Punctul cel mai slab al Muzeului Jude țean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare»
raportat la to ți ceilal ți concuren ți generici ai săi este lipsa atragerii unor fon duri
nerambursabile. Cauza acestui punct slab este reprezentată de resursa umană insuficientă
dar și demotivată . Din acest motiv veniturile proprii ale muzeului analizat sunt mult mai
mici decât cele ale Muzeului de Mineralogie și ale Muzeului de Istorie ș i Arheologie
(tabelul 18.).
Din tabelul 18 se observă că Muzeul de Mineralogie are cea mai ridicată capacitate
de autofinanțare, cel mai redus cost pe beneficiar și, implicit, cea mai favorabilă valoare a
indicelui de dezvoltare durabilă. Din analiza deta liată a veniturilor proprii realizate de către
acest muzeu în anul 2012 s -a constat că acestea prezintă următoarea structură: 55.085 lei
bilete, 115.119 lei produse muzeale, 3.618 lei servicii culturale muzeale, 9.346 lei chirii,
58.382 lei fonduri nerambu rsabile. Muzeul Județean de Istorie și Arheologie a înregistrat
venituri proprii mai mari decât ale Muzeului de Mineralogie datorită încasărilor din
cercetări arheologice în cuantum de 159.715 lei și a proiectelor culturale realizate în
valoare de 89.029 l ei. Veniturile Muzeului Județean de Istorie și Arheologie provenite din
taxele de vizitare și vânzarea de publicații și materiale promoționale în anul 2012 sunt de
19.568 lei, iar cele ale Muzeului de Etnografie sunt în cuantum de 14.602 lei. Veniturile
proprii ale Muzeului de Artă provin exclusiv din taxele de vizitare și vânzările de mărfuri.
Acest lucru semnifică faptul că, din punct de vedere al disponibilității consumatorilor de a
aloca bani pentru produsele și serviciile oferite de muzeu, acesta se si tuează mai bine decât
Muzeul de Istorie și Muzeul de Etnografie dar mult sub performanțele înregistrate de către
Muzeul de Mineralogie.

55
Tabelul 18.
Analiza gradului de dezvoltare durabilă a muzeelor din Baia Mare în 2012
Muzeu Venituri
proprii7 Venituri
totale Capacita
tea de
autofina
nțare
[%] Cheltuieli
totale Număr
de
benefici
ari Cost pe
beneficia
r [lei] Indicele de
dezvoltare
durabilă
1 2 3 4=2/3 5 6 7=5/6 8=7/4
Muzeul de
Mineralogie 241.550 1.049.630 23,01% 1049.630 49.981 21,00 91,26
Muzeul
Județean de
Artă 27.000 977.000 2,76% 977.000 29.858 32,72 1184,04
Muzeul
Județean de
Istorie și
Arheologie 268.312 1.985.659 13,51% 1.985.659 22.467 88,38 654,07
Muzeul de
Etnografie și
Artă Populară 30.000 1.320.000 2,27% 1.320.000 10.355 127,47 5608,88

Din figura 22. se poate observa faptul că Muzeul de Mineralogie este lider de piață,
urmat de Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare » cu o cotă de piață de 2 7%.
Dacă în 2010 Muzeul de Mineralogie a înregistrat o cotă de piață de 41% iar Muzeul de
Artă o cotă de 24%, în anul 2012 ambele muzee și -au crescut cota de piață cu 3%. Poziția
de lider a Muzeului de Mineralogie se datorează atât existenței sale ca instituți e
independentă încă din 1990, cât și vadului comercial foarte bun asigurat de locația
muzeului.

Figura 22. Cota de piață a muzeelor din Baia Mare în 2012

Este demn de remarcat faptul că din noile muzee care s -au constituit prin
reorganizarea Muzeului Județean Maramureș, Muzeul de Artă înregistrează cea mai mare
cotă de piață. Cu toate acestea se recomandă ca Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare» să -și crească cuantumul veniturilor proprii prin: atragerea de fonduri

7 Fondurile nerambursabile a u fost considerat e venituri proprii întrucât reprezi ntă un rezultat a l
efortului muzeului de a oferi valoare în și pentru comunitate. Practic capacitatea de autofinanțare a muzeului
se referă la capacitatea acestuia de a supraviețui fără ajutorul subvenției de la stat.
27%
9%
44%20%Cota de piață
Muzeul Județean de Artă
«Centrul Artistic Baia Mare»
Muzeul de Etnografie și Artă
Populară
Muzeul de Mineralogie
Muzeul Județean de Istorie și
Arheologie Maramureș

56
nerambursabile, lansarea pe piață a unor mărfuri care să fie în concordanță cu nevoile
consumatorilor, cât și prin diversificarea surselor de venituri după modelul Muzeului de
Mineralogie. Chiar dacă Muzeul de Artă a adoptat în anul 2012 măsuri pentru cre șterea
numărului de vizitatori tineri, care a condus la o creștere de 93,25% a acestui segment față
de anul precedent (vezi tabel 17.), Muzeul de Mineralogie a înregistrat cu 7399 mai mulți
vizitatori elevi. Acest lucru semnifică necesitatea ca Muzeul de A rtă să -și continue
eforturile de atragere a populației școlare și în anii următori. De asemenea, se recomandă și
aplicarea unor strategii de atragere a vizitatorilor adulți din România, întrucât Muzeul de
Mineralogie a avut cu 26.341 mai mulți vizitatori a parținând acestui segment decât Muzeul
de Artă.
Trebuie făcută precizarea că cei trei concurenți generici ai Muzeului de Artă din
Baia Mare sunt avantajați din punct de vedere concurențial prin punctele de lucru pe care
le au în administrare: Muzeul de Mineralogie deține Planetariul, Muzeul de Istorie și
Arheologie deține Bastionul Măcelarilor iar Muzeul de Etnografie și Artă Populară deține
Muzeul Satului. Spre deosebire de concurenții săi, Muzeul de Artă deține o singură locație
și prin urmare spațiul pe care îl are la dispoziție pentru desfășurarea activităților este mult
mai restrâns. Aceasta este și una din explicațiile pentru care Muzeul de Mineralogie
înregistrează un număr atât de ridicat de vizitatori comparativ cu Muzeul de Artă.

2.2.1.3. Analiza furniz orilor și partenerilor

Cei mai importanți furnizori pentru muzeu sunt cei ce oferă produse și servicii
necesare în mod direct realizării obiectului de activitate al muzeului. Casele de licitații sunt
cea mai importantă sursă pentru îmbogățirea patrimoniu lui instituției cu lucrări de artă
specifice Școlii de la Baia Mare. Furnizori precum Artmark, Goldart, MissionArt Galeria,
au contribuit semnificativ la îmbogățirea patrimoniului instituției. Se poate aprecia faptul
că furnizorii reprezintă o oportunitate pentru muzeu, oportunitate care a fost valorificată
din plin de conducerea instituției.
În anul 2010 s -a încheiat chiar și o convenție de parteneriat cultural [46] între
Galeria Artmark și muzeu. Această conven ție, care este în vigoare și în 2013, constă în:
 Punerea în valoare a patrimoniului muzeului : asistență restaurare opere;
asistență expertizare; asistență evaluare; participarea muzeului la expozițiile organizate
de Cultural ArtSociety; Promovare imagini opere reprezentative aparținând muzeului.
 Îmbogățirea patrimoniului muzeului : procurarea de artă plastică
românească ori europeană reprezentative pentru evoluția Coloniei/Școlii de la Baia
Mare; Obligație generală de consultanță.
 Schimbul de informație culturală : schimb privind elemente de documentare
existente; Programe comune de cercetare; Asistență expertizare.
 Promovare reciprocă : recomandarea canalului de vânzare organizat de
Artmark; participare la expozițiile organizate de muzeu.
În ceea ce privește parteneriatele încheiate în anul 2012 cu alte organiza ții, cele mai
importante au fost cele încheiate cu [1]:
1. Muzeul Național de Artă al României, București – Contract de împrumut ,
reînnoit anual, privind împrumutarea către MJACABM a opt piese din patrimoniul MNAR
pentru susținere a noii expoziții permanente Centrul Artistic Baia Mare. Repere europene
între tradiții și inovații , deschisă în 2010.
2. Muzeul Județean de Etnografie și Artă Populară Baia Mare –
împrumutul a 11 lucrări de artă veche românească (icoane, sec. XVI -XVIII) în ve derea
expunerii lor în Ex poziția permanentă pavilionară.

57
3. Asociația «Filiala U.A.P.» Baia Mare – prin: Contract cadru de parteneriat
multianual; Contracte de parteneriat pe proiect; Comenzi de prestări servicii; colaborări
noncontractuale de asistență organizatorică, promovare și exploatare educațională.
4. Muzeul Județean de Istorie și Arheologie Baia Mare – colaborare
partenerială la proiectul cultural BUCURIA RE«VEDERII». Educație culturală pentru
persoanele cu dizabilități de vedere , real izat prin cofinanțare A.F.C.N..
5. Direcția Județeană de Cultură și Patrimoniu Cultural Național
Maramureș – parteneriat în organizarea și promovarea publică a e xpoziției temporare
Pictori băimăreni contemporani în colecțiile Muzeului Județean de Artă «Centru l
Artistic Baia Mare» , organizată de muzeul băimărean de artă la «Galeria Golden Art», din
Centrul Comercial Gold Pla za, Baia Mare 1 iunie – 13 septembrie 2012.
6. Asociația «Team for Youth Association» – participarea a patru voluntari
străini la activități d e bază specifice ale muzeului, în perioada decembrie 2011 – iunie
2012: traducerea și postarea pe blogul muzeului a prezentării Centrul Artistic Baia Mare în
limbile poloneză, sârbă, italiană și macedoneană; scanarea documentelor originale și a
fotografiil or aflate în colecțiile Fondului documentar al muzeului ; elaborarea, organizarea
și promovarea expoziției temporare Forms of Beauty: Beatuty from outside -Beatuty from
within ; organizarea, susținerea și promovarea proiectului Intercultural Evenings at the
Museum cu prezentări ale țărilor de origine ale voluntarilor.
7. Asociația de artă fotografică «ARS RIVULINAE VISION» Baia Mare
– găzduirea gratuită a unui logo de promovare a Muzeului Județean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare» într -o broșură publicitară t uristică editată și difuzată de Asociație .
8. Asociația Club Sportiv «Mad Snails» Baia Mare – vizită de grup în
muzeu cu identificare de artiști și l ucrări din expunerea permanentă; contribuție la
premierea câștigătorilor concursului de orientare urbană pe bi ciclete Urban Velo .
9. Casa de licitații Galeria Artmark, București – Colaborarea prin Contract
partenerial la proiectul expozițional Artistul și Puterea. Ipostaze ale picturii românești
1950 -1989 , susținut de Fundația ArtSociety București .
10. Rețeaua Națională a Muzeelor din România, București – Colaborarea
partenerială la implementarea proiectului de promovare muzeală Sunt obiect de muzeu,
caut vizitator .
11. Galeria European Art Gallery, București – organizarea expozi ției
Dialoguri în inocență – D.Topan&I.A. Negrean.
12. S.C. Cris Art Total Impex S.R.L., București – comenzi furnizare servicii
de restaurare și conservare activă a 18 picturi din colecțiile muzeului.
2.2.2. Diagnosticul macromediului
2.2.2.1. Mediul politic și juridic
Mediul politic și juridic nu a fost foarte favorabil în ultimii patru ani. Scăderea
sumelor alocate în buget, restricțiile în achiziționarea de mijloace fixe și obiecte de
inventar, interdicțiile în efectuarea de noi angajări, scăderile salariale, au repre zentat
amenințări care de cele mai multe ori s -au transformat în puncte slabe. În cazul muzeului,
neexploatarea completă a oportunităților oferite de mediul politic și juridic înainte de 2009,
a condus la o amploare și mai ridicată a amenințărilor apărute după 2009. Astfel, dacă
celelalte muzee băimărene și -au ocupat majoritatea posturilor vacante înainte de instituirea
restricției de angajare, Muzeul de Artă a fost prins de această reglementare legislativă cu
circa 30% din posturi vacante, ajungând în prez ent să aibă peste 50% din posturi vacante.
Deci, insuficienta exploatare a oportunității de angajare înainte de anul 2009, s -a

58
transformat pentru muzeu într -un punct slab, care, corelat cu reducerile salariale, a condus
la creșterea tensiunilor interne în cadrul organizației.
Un element pozitiv al mediului politic îl reprezintă neimplicarea puterilor politice
în managementul muzeului. Astfel, chiar dacă de -a lungul timpului în fruntea Consiliului
Județean Maramure ș s-au aflat persoane care au provenit din diferite partide politice, acest
lucru nu a afectat buna func ționare și finan țarea muzeului.
2.2.2.2. Mediul economic
Tendin țele manifestate în ultimii ani în cadrul mediului economic au avut o
influen ță ușor negativă asupra veniturilor proprii ale muzeului. În con dițiile oferirii unor
produse cu elasticitate ridicată, scăderea puterii de cumpărare a populației și a veniturilor
acesteia a condus la reducerea cererii pentru produsele și serviciile muzeale. Astfel , în anul
2012 comparativ cu anul 2011 , numărul de vizi tatori str ăini ai expozi ției permanente a
scăzut cu 10,48% iar numărul de vizitatori adul ți plătitori ai aceleia și expozi ții a scăzut cu
15,26% . Pentru a elimina aceste efecte negative ale mediului economic , muzeul s -a axat pe
oferirea unor programe atractive pentru segmentul de pia ță reprezentat de copii. Această
strategie a condus la o cre ștere cu 110,80% a vizitatorilor tineri plătitori ai expozi ției
permanente în anul 2012 fa ță de anul 2011. Datorită pre țului redus practicat pentru
segmentul de pia ță reprezentat de către tineri, cre șterea acestui segment nu a reu șit însă să
compenseze din punct de vedere financiar reducerea înregistrată la nivelul categoriei
reprezentate de adul ții plătitori. Din acest mot iv veniturile proprii ale muzeului au scăzut
cu 4,89% în anul 2012 față de anul 2011 . În vederea contracarării efectelor negative
generate de către mediul economic asupra muzeului se recomandă concentrarea acestuia
înspre cre șterea numărului de vizitatori adulți plătitori, prin implementarea acțiunilor
propuse la diagnosticul de marketing.
În ciuda diminuărilor bugetare care au avut loc la nivel na țional, activitatea
Muzeului Jude țean de Artă din Baia Mare nu a fost afectată semnificativ. După cum se
poate observa în cadrul diagnosticului financiar, chiar dacă aloca țiile bugetare au suferit
ușoare reduceri , muzeul a putut să -și continue politica de achizi ții de lucrări de artă și de
reabilitare a spa țiilor aflate în administrare .
Mediul economic a oferit și continuă să ofere anumite oportunită ți care nu au fost
valorificate corespunzător de către muzeu. De la aderarea României la Uniunea Europeană
și până în anul 2013 Muzeul de Artă din Baia Mare nu a accesat nici un program care avea
în vedere acordarea un or finan țări nerambursabile. În vederea dezvoltării economice a
institu ției se recomandă adoptarea unor măsuri care să conducă la transformarea acestei
oportunită ți într -un punct tare.
2.2.2.3. Mediul socio -cultural
Muzeul, ca instituție de cultură, este direct r esponsabil de protejarea, valorificarea
și dezvoltarea valorilor culturale și istorice ale orașului Baia Mare, recunoscut ca „Centru
Artistic”, prin:
 modernizarea sistemului instituțional și accentuarea rolului culturii în formarea
spiritului participativ – coeziv al locuitorilor,
 protejarea și conservarea patrimoniului cultural cu valoare estetică și istorică
deosebită,
 promovarea valorilor culturale ale zonei pe plan național și internațional și
afirmarea ei ca importantă piață de servicii culturale;
Moștenirea culturală a ora șului Baia Mare reprezintă o oportunitate pentru muzeu
care a început să fie valorificată prin ac țiuni de promovare a «Centrului Artistic de la Baia

59
Mare» la nivel na țional și interna țional. Cu toate acestea, o parte semnificativă din
popula ția ora șului nu are cuno ștință de importan ța culturală a „fenom enului artistic de la
Baia Mare ” [4]. În ciuda numeroaselor apari ții la televiziunile locale, mul ți cetă țeni au o
idee vagă despre rolul pe care Simon Hollosy l -a avut în formarea Școlii de pictură de la
Baia Mare. Acest lucru semnifică faptul că modul de concepere a mesajelor în cadrul
procesului de comunicare referitor la acest subiect nu a fost cel optim. Din acest motiv
personalul de specialitate al muzeului trebuie să regândească strategia de comunicare a
institu ției astfel încât informa țiile transmise prin diverse canale de comunica ție să poată fi
accesibile și înțelese corect de către majoritatea receptorilor. De asemenea se recomandă
înregistrarea de către muzeu la OSIM a brandu lui «Centrul Artistic Baia Mare», precum și
a siglelor muzeului.
Așadar, în ceea ce prive ște mediul cultural oportunitatea este reprezentată de
existen ța unui element care poate fi pus în valoare de către muzeu, iar amenin țarea este
reprezentată de cunoa șterea și aprecierea redusă de către popula ția locală a mo ștenirii
culturale a ora șului. Sarcina muzeului este aceea de a valorifica într -o măsură cât mai mare
oportunitatea existentă în cadrul mediului și de a adopta măsuri în vederea eliminării
amenin țării identificate la acest nivel.
2.2.2.4. Mediul tehnologic
Mediul tehnologic prezintă în acela și timp numeroase oportunită ți și amenin țări
pentru muzeu, o gestiune corectă a acestora fiind extrem de importantă pentru obținerea
unor rezultate pozitive de către muzeu în cadrul pie ței.
Până în prezent muzeul a adoptat măsuri în vederea valorificării oportunită ților
oferite de mediul digital prin folosirea activă a elementelor specifice web 2.0 precum: blog,
facebook, twitter și youtube . De asemenea, la finele anului 201 2, muzeul a lansat serviciul
de vizitare virtuală on -line gratuită a expozi ției sale permanente .
Aceste elemente i -au permis muzeului să -și îmbunătă țească imaginea în cadrul
pieței și să intre în contact direct cu publicul țintă, cheltuielile necesare în acest sens fiind
minime. Datorită evolu ției tehnologice foarte rapide, simpla prezen ță on-line a muzeului
nu mai este suficientă pentru diferen țierea fa ță de concuren ță. Din ce în ce mai multe
muzee au început să -și reformeze fundamental modul clasic de re alizare al expozi țiilor prin
implementarea unor sisteme tehnologice complexe bazate pe inteligen ța artificială care
permit vizitatorilor o interac țiune interactivă cu diversele elemente expozi ționale. Acest
nou trend reprezintă o oportunitate pentru muzeu de a atrage un număr mai ridicat de
vizitatori . Muzeul Memorial „Mihail Kogălniceanu” din Iași a confirmat faptul că , în urma
realizării unei holograme 3D cu Mihail Kogălniceanu [33] numărul de vizitatori a crescut.
Dacă muzeul de artă băimărean nu va aloca resurse în vederea valorificării acestei
oportunită ți, aceasta se va transforma într -o amenin țare iar mai apoi într -un punct slab
deoarece imaginea pe care vizitatorii o au asupra muzeului va avea de suferit. În acest sens
se recomandă colaborarea muzeului cu firma Avitech în vederea elaborării și
implementării unor sisteme de realitate virtuală, eLearning și edutainment, cum ar fi spre
exemplu un ghid virtual [21]. O altă recomandare referitoare la valorificarea oportu nităților
oferite de evolu ția tehnologică o reprezintă implementarea de către muzeu a unui sistem de
cumpărare online a produselor sale, după modelul oferit de către British Museum.

60
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Prin analiza -diagnostic realizată la Muzeul Jud ețean de Artă «Centrul Artistic Baia
Mare» s -a urmărit determinarea performanțelor organizației și identificarea pe această bază
a cauzelor care determină deficitele de performanță, respectiv a celor mai eficiente soluții
de îmbunătățire a performanțelor.
În cadrul diagnosticului de management s -a constatat faptul că misiunea, viziunea,
strategia și obiectivele muzeului nu sunt cunoscute unitar de către toți angajații . În prezent,
datorită funcționării instituției cu doar 45,45 % din angajații prevăzuți în statul de funcții ,
modul de organizare real este diferit de cel prevăzut în organigramă. Deficitul de personal,
corelat cu particularitățile de conducere ale diverșilor șefi, sunt factori care au condus la
apariția unor anomalii în structura organizatorică efectivă a muzeului . Stilurile de
conducere diferite practicate de către superiori reprezintă un factor demotivant pentru
subalterni care, comparându -se unii cu alții, sunt nemulțumiți de diferențele de tratament
existente între ei și ceilalți colegi. Pe lângă reglementările legislative în domeniu, deficitul
de personal a fost determinat și ca urmare a diferențelor comportamentale și atitudinale
discriminatorii practicate între personalul de conducere și cel de execuție, precum și
datorită ridicării unor bariere ierarhice de către personalul de conducere. O amenințare
majoră la buna funcționare a instituției pe termen mediu o reprezintă și tendința de
îmbătrânire a personalului de specialitate.
Diagnosticul economico -financiar a evidențiat faptul că rezulta tele financiare ale
Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» nu sunt printre cele mai bune,
activele sale nefiind utilizate cu un maximum de eficiență. Gradul de imobilizare a
fondurilor este ridicat și prezintă un trend crescător datorită vi tezei reduse de rotație a
stocurilor și creșterii producției anuale de publicații . Chiar dacă în ultimii 5 ani oferta
muzeului s -a diversificat, gama de produse oferit ă la standul de vânzare este destul de
limitată și nu corespunde cu cerințele consumatori lor.
Principalele probleme identificate în urma diagnosticului de patrimoniu sunt: lipsa
accesu lui public la fondul documentar; reflectarea patrimoniului în contabilitate la valori
care n u au fost actualizate niciodată; gradul redus de evidență informatizată a lucrărilor de
artă. În ultimii 5 ani s -a pus accentul pe dezvoltarea patrimoniului muzeal, atât prin
achiziții cât și prin atragerea de donații. De asemenea , condițiile de conservare s -au
îmbunătățit semnificativ, realizându -se investiții a nuale în restaurarea și înrămarea unor
lucrări de artă. Cu toate acestea , peste 50 0 de lucrări necesită în continuare operațiuni de
restaura re înainte de a putea fi expuse.
În perioada 2007 – 2008 au fost alocate sume în vederea dotării instituției cu
tehnică de calcul, aparatură birotică, softuri și alte active fixe. În prezent activele
imobilizate ale muzeului sunt amortizate în proporție de 77,65%, ceea ce denotă faptul că
sunt parțial învechite. Chiar dacă dotările tehnice ale instituției nu sunt de ult imă generație,
se poate afirma că la acest capitol nu există probleme semnificative, nefiind necesară
alocarea urgentă de fonduri în această direcție.
Numărul de vizitatori a înregistrat un trend crescător de -a lungul timpului, maximul
fiind atins în anul 2012 cu un număr de 29 .858 vizitatori. Cu toate acestea , în anul 2012 s -a
înregistrat o reducere în rândul vizitatorilor adulți plătitori ai expoziției permanente , fapt
care poate fi interpretat ca un prim semn al intrării acestei expoziții în etapa de dec lin.
Activitatea de ghidaj reprezintă un punct slab al muzeului, datorită numărului mic de
personal capabil să realizeze un ghidaj. Prețul destul de ridicat al unui bilet de ghidaj (20
lei) reprezintă o altă cauză pentru care există foarte puțini doritori ai acestui serviciu.
În ultimii doi ani s -au adoptat măsuri în vederea promovării pe internet a produselor
și serviciilor oferite de către Muzeul de Artă din Baia Mare. Aceste acțiuni au urmărit

61
totodată și creșterea notorietății instituției în rândul populației locale. În acest sens muzeul
dispune de un blog , care este actualizat în permanență cu toate acțiunile întreprinse ,
precum și de un site web. Totodată muzeul se regăsește și pe rețele de socializare precum
Facebook, Twitter și Youtube. Aceste in strumente au fost folosite atât ca mijloc de
promovare cât și pentru desfășurarea activităților de relații publice. De asemenea, la finele
anului 2012, muzeul a lansat se rviciul de vizitare virtuală on line gratuită a expoziției sale
permanente.
Muzeul Jude țean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» deține o cotă de piață de
27%. Cel mai puternic competitor al muzeului analizat este Muzeul de Mineralogie din
Baia Mare. Pentru contracararea acțiunilor concurenților Muzeul de Artă a demarat o
campanie de promova re puternică atât în mediul on -line cât și în rândul populației școlare.
Punctul cel mai slab al Muzeului de Artă din Baia Mare raportat la concurenții săi este
lipsa atragerii unor fonduri nerambursabile datorită în principal resursei umane insuficiente
dar și demotivate.
Pentru îmbunătățirea performanțelor muzeului se recomandă adoptarea de către
fiecare superior a stilului de conducere democratic precum și practicarea de către manager
a managementului prin obiective . În condițiile în care motivarea fina nciară a personalului
din instituțiile publice este aproape imposibilă, conducerea democratică a subalternilor
reprezintă o bună alternativă în acest sens, întrucât contribuie la satisfacerea nevoii de
stimă, satisfacție personală și autorealizare a angaja ților. Având în vedere numărul redus de
angajați, se recomandă eliminarea barierelor ierarhice fapt care ar contribui în mod
semnificativ la utilizarea mai productivă a capitalului uman. De asemenea se recomandă
continuarea relațiilor de colaborare cu volu ntarii străini și intensificarea eforturilor de
atragere a voluntarilor români.
În vederea creșterii veniturilor proprii, o serie de măsuri recomandate sunt:
atragerea de finanțări nerambursabile , diversificarea gamei de produse și servicii , sporirea
numărului de programe educaționale , dezvoltarea surselor generatoare de venituri proprii .
Diversificarea serviciilor adresate vizitatorilor se poate realiza prin : oferirea posibilității de
închiriere a unui ghid audio, amenajarea grădinii muzeului și a unei parcări pentru
vizitatori, înființarea unei garderobe și a unei cafenele, oferirea accesului public la
bibliotec ă, arhiv ă și la fondul documentar , precum și oferirea de expertize certificate a
lucrărilor de artă. În vederea creșterii calității și eficie nței actualelor servicii se recomandă:
(1) elaborarea unui ghidaj standard care să fie distribuit personalului ce intră în contact
direct cu clienții și (2) reducerea diferențiată a tarifului perceput pentru ghidaj, în funcție
de numărul de beneficiari.
În ceea ce privește tarifele de vizitare se recomandă conceperea unui plan tarifar
ușor de înțeles ; realizarea unui panou la intrare în muzeu care să prezinte oferta de prețuri ;
oferirea posibilității vizitatorilor de a -și încheia abonamente anuale de vizi tare;
implementarea unei strategii de prețuri diferențiate în funcție de aria g eografică și în
funcție de timp ; încheierea unor acorduri parteneriale cu diverse hoteluri sau
supermarketuri care să ofere clienților lor bilete de vizitare gratuite a muzeului .
Pentru sporirea eficienței de utilizare a resurselor financiare se recomandă
prospectarea pieței cu scopul identificării și realizării produselor pe care consumatorii
muzeului ar fi mai interesați să le achiziționeze. Viteza de rotație a actualelor stocu ri de
mărfuri ar putea fi crescută prin extinderea numărului de contracte de consignație încheiate
cu magazinele de suveniruri precum și cu librăriile și anticariatele de pe raza orașului . În
ceea ce privește producția de cărți și materiale documentare se recomandă realizarea
acestora prin intermediul finanțărilor nerambursabile destinate proiectelor culturale.
Pentru a evita o reducere a numărului de vizitatori adulți plătitori ai expoziției
permane nte se recomandă : (1) fie realizarea în anul 2013 a unei campanii agresive de

62
promovare a acestei expoziții combinată cu reduceri de preț, (2) fie începerea pregătirilor
pentru lansarea pe piață a unei noi expoziții permanente. Cu toate că există o serie d e
parteneriate educaționale este necesar să se continue eforturile de atragere a populației
școlare la muzeu De asemenea, se recomandă și aplicarea unor strategii de atragere a
vizitatorilor adulți din România , astfel încât să aibă loc o creștere a ponderi i vizitatorilor
plătitori în totalul vizitatorilor.
Pentru a păstra numărul de vizitatori pe blog la un nivel ridicat se recomandă
publicarea lunară de materiale noi care să stârnească interesul cititorilor. În vederea
creșterii traficului pe site se impun e diferențierea conținutului acestuia față de blog,
precum și realizarea unor optimizări SEO. Chiar dacă muzeul a adoptat măsuri pentru
sporirea vizibilității sale pe web, aceste instrumente de comunicare cu publicul trebuie
perfecționate în continuare , pe termen mediu fiind indicat dezvoltarea facilității de achiziție
și plată online a produselor, precum și crearea unei baze de date, accesibilă publicului, cu
lucrările de artă aflate în patrimoniu. Totodată, strategia de promovare pentru perioada
următoare trebuie să aibă în vedere și dezvoltarea forței de vânzare a muzeului.
Din punct de vedere tehnologic, pe termen mediu și lung se recomandă
implementarea unor sisteme complexe de realitate virtual ă, eLearning și edutainment care
să permită vizitatorilor o interacțiune interactivă cu diversele elemente expoziționale.

63
BIBLIOGRAFIE

1. Alexa , T. – Raport de activitate pentru evaluarea managementului ianuarie -decembrie
2012, la Muzeul Județean de Ar tă «Centrul Artistic Baia Mare». Arhiva
administrativă, seria Resurse Umane, dosar pe rsonal Tiberiu Alexa, mapa 2013;
2. Alexa , T. – Planul de Management Multianual 2012 -2015 pentru Muzeul Județean de
Artă «Centrul Artistic Baia Mare» . Arhiva administrativă, seria Resurse Umane, dosar
personal Tiberiu Alexa, mapa 2012 ;
3. Alexa , T. – Raport final de activitate pentru evaluarea managementului la Muzeul
Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» în perioada ianuarie 2007 – decembrie
2011 . Arhiva administrativă, seria Resurse Umane, dosar personal Tiberiu Alexa,
mapa 2012 ;
4. Alexa , T. – Centrul Artistic Baia Mare. Artiștii «Școlii Hollósy» 1896 -1901, de la
Henriette Abramovits la Max Buri . Editura UAP Filiala Baia Mare , Baia Mare, 2004 ;
5. Ardelean , N. – Diagnosticul î ntreprinderii: metodă de management și etapă
premergătoare reproiectării managementului . Editura Mirton, Timișoara , 2008 ;
6. Association of Art Museum Directors , – Revenue generation: an investment in the
public service of art museums . 2001,
http://aamd.org/papers/documents/RevenueGeneration_000.pdf , accesat la 01.02.2013;
7. Bosovcki , A. – Administrația publică din România între europenizare și rezistență la
schimbare . Revista Sfera Politicii, nr. 131 -132, pp. 76 -88, 2009 ;
8. Bulaceanu, S. – Ce este CAF -ul?. Portalul Național de Administrație Publică,
http://www.administratie.ro/articol.php?id=12934 , la 29.01.2 013;
9. Burdu ș, E. – Managementul schimbării organizaționale . Editura Economică,
Bucure ști, 2000 ;
10. Coman , A., Pop , I. – Why do museums matter? A case study on the Maramures
County Museums . The International Conference in Economics and Administration ,
București, pp. 121 -133, 2012 ;
11. Coman , A., Pop , I., – Entrepreneurship – the Key for a Successful Museum .
International Conference: Entrepreneurship Education – a priority for the higher
education institutions, Bucure ști, pp. 60 -65, 2012 ;
12. Dodu , M., Șandor , S., Tripon , C. – Diagnoza organizațională (analiza diagnostic) .
Revista Transilvană de Științe Administrative 3(12), pp. 37 -50, 2004 ;
13. Hahn , R.F. – Management strategic organizațional. Teorie și studii de caz . Editura
Universității de Nord, Baia Mare , 2009 ;
14. Holmes, K. – “Volunteers in the Her itage Sector”, in Museum Management and
Marketing . Sandell, R. and Janes R.R. (eds), London: Routledge, p p. 232 -233, 2007;
15. Hood , C., – A Public Management for all Seasons . Public Admin istration, 69, 1, pp. 3 –
19, 1991;
16. Janes, R.R. – “Embracing Organizational Change in Museums,” in Museum
Management and Marketing . Sandell, R. and Janes R.R. (eds), London: Routledge ,
2007;
17. Janićijević , N. – Business processes in organizational diagnosis . Management: Journal
of Contemporary Management Issues, Vol. 15, no. 2, Croatia, pp. 85 -106, 2010;
18. Kaiser , M.M., – Planificarea strategică în domeniul artelor: un ghid practic . Editura
Centrul de Pregătire Profesio nală în Cultură, București , 2009;

64
19. Kotler , N.G., Kotler , Ph., Kotler , W. I. – Museum Marketing & Strategy, 2nd edition .
Jossey-Bass, USA, San Francisco , 2008 ;
20. Mereuță , C. (coord.) – Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de
tranziție – Modelul Cematt . Editura Tehnică, București , 1994 ;
21. Moldoveanu , A., Moldoveanu, F., Soceanu, A., Asavei, V. – A 3D Virtual Museum .
U.P.B. Sci. Bull., Series C, Vol. 70, No. 3, București, 2008 ;
22. Nicolescu , O. (coord.) – Ghidul managerului eficient , vol. I . Editura Tehnică,
București , 1993 ;
23. Niskanen , W. – Bureaucracy and Representative G overnment . Aldine -Atherton,
Chicago și New York , 1971 ;
24. Oprea , N., Pleșoianu , G. – Analiza -diagnostic a unităților economice . Editura
Științifică ș i Enciclopedică, București , 1975 ;
25. Păunescu , M. (coord.) – Management public în România . Editura Polirom, Iași , 2008 ;
26. Peel, M. – Introducere în management. Ghid pentru o mai bună performanță în afaceri .
trad. Lotreanu Laura, editura Alternative, București , 1994 ;
27. Pop, I.L. – Raport de analiză statistică privind impactul și eficiența la publicul
beneficiar a serviciilor expoziționale și virtuale în anul 2012 . Muzeul Județean de Artă
«Centrul Artistic Baia Mare» , 2013 ;
28. Quinn, J .B., Anderson , Ph., Finkelstein , S. – Managing Professional Intellect:
Making the Most of the Best . Harvard Business Review , March -April: 71-80, 1996;
29. Rusu , C., Rusu , M. – ABC -ul managerului . Editura Gh. Asachi, Iași , 1993 ;
30. Zima , L. – Politici de marketing. Editura Risoprint, Cluj -Napoca , 2005 ;
31. Zlate , M. – Leadership și management. Editura Polirom, Iași , 2004 ;
32. xxx – Consiliul Județean Maramureș , Hotărârea nr. 82/19.09.2006 privind înființarea
prin reorganizare a Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare»;
33. xxx – Digi 24 HD – Hologramă 3D cu Mihail Kogălniceanu, la Iași.
http://www.digi24.ro/stire/Holograma -3D-cu-Mihail -Kogalniceanu -la-Ia-i_1141 ,
accesat la 11.06.2013.
34. xxx – Direcția Județeană de Statistică Maramureș – Populația școlară din învățământul
de toate gradele. http://www.maramures.insse.ro/main.php?id=388 , accesat la
23.03.2013;
35. xxx – Gazeta de Maramureș – Seri interculturale la muzeu.
http://www.gazetademaramures.ro/seri -interculturale -la-muzeu -13336 , la 23.03.2013;
36. xxx – Institutul Național al Patrimoniului – Programul DOCPAT. Descrierea
programului și modul de obținere. http://www.cimec.ro/Metodologice/Programul –
DOCPAT -Descriere.html , la 22.02.2013.
37. xxx – Instituția Prefectului, Județul Dâmbovița – Cadrul comun de autoevaluare a
modului de funcționare al insti tuțiilor publice. http://www.prefecturadambovita.ro/ ,
accesat la 29.01.2013;
38. xxx – Legea nr. 311/2003 a muzeelor și colecțiilor public e;
39. xxx – Legea 287/2009 privind Codul civil (art. 1176);
40. xxx – Modernism – Zilele filmului spaniol @ Bastionul Măcelarilor, Baia Mare.
http://www.modernism.ro/2013/03/18/zilele -filmului -spaniol -bastionul -macelarilor –
baia-mare/ , accesat la 24.03.2013;

65
41. xxx – Muzeul Casa Mureșenilor, Brașov – Concurs de poezie „Andrei Mureșanu ”.
http://muzeulmuresenilor.ro/ , accesat la 24.03.2013;
42. xxx – Muzeul de Mineralogie, Baia Mare – Muzeul de Mineralogie Baia Mare
deschide atelierul educațional printr -o generoasă ofertă de teme și activități.
http://www.muzeuminbm.ro/wp/396/ , accesat la 24.03.2013;
43. xxx – Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare»
http://www.facebook.com/pages/Muzeul -Jude%C5%A3ean -de-Art%C4%83 -Centrul –
Artistic -Baia-Mare/207573165960039?sk=info , la 25.02.2013 ;
44. xxx – Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» – Atelierul lui Moș
Crăciun. http://muzeuldeartabaiamare.wordpress.com/ , accesat la 24.03.2013;
45. xxx – Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare», balanță de verificare
analitică pe luna 12, anul 2012;
46. xxx – Muzeul Județean de Artă «Ce ntrul Artistic Baia Mare» – Corespondența cu
forurile superioare și cu alte instituții de specialitate. Arhiva administrativă, dosar II
39, anul 2010;
47. xxx – Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» – Muzeul Județean de
Artă «Centrul Artistic B aia Mare» caută voluntari.
http://muzeuldeartabaiamare.wordpress.com/ , accesat la 14.05.2012;
48. xxx – Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare» – Registru l de statistici de
vizitare anii 2008 – 2010 . Arhiva administrativă, actele Departamentului Dezvoltare
Conservare Patrimoniu, seri a „Statistici de vizitare” ;
49. xxx – Muzeul Județean de Artă «Centrul Artistic Baia Mare», Stat de personal luna
ianuarie 2013;
50. xxx – Muzeul Național de Istorie Naturală Grigore Antipa – Ateliere de Mărțișor.
http://www.antipa.ro/categories/25/pages/282 , accesat la 24.03.2013;
51. xxx – Muzeul Național Peleș – Concerte. http://pe les.ro/ , accesat la 24.03.2013;
52. xxx – ONG Mare Nostrum – Adoptă un delfin!
http://ongmarenostrum.wordpress.com/ , accesat la 24.03.2013;
53. xxx – Ordin nr. 2231 din 7 aprilie 2011 p entru aprobarea Normelor metodologice
privind organizarea și funcționarea comisiilor, procedura de selecție a programelor,
proiectelor și acțiunilor culturale în vederea acordării de finanțări nerambursabile din
Fondul Cultural Național, precum și de soluț ionare a contestațiilor.
54. xxx – Ordonanța de urgență nr. 34/2009, art.22, prelungit prin art. 20 din Ordonanța de
urgență nr. 80/2010, la rândul său prelungit până la 31.12.2013 prin art. 9 din
Ordonanța de Urgență nr. 84/2012.;
55. xxx – Regulament de Organiza re și Funcționare a Muzeului Județean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare», înregistrat la Consiliul Județean Maramureș cu nr.
4817/04.09.2012;

66
ANEXE
Anexa nr. 1 Criteriile de diagnosticare utilizate în modelul CEMATT

Nr.
crt. Domeniul de
analiză Criterii
1. Management
financiar Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
2. Evoluția fondului de rulment net (global)
3. Rentabilitatea activității
4. Rentabilitatea financiară
5. Productivitatea capitalului investit
6. Evoluția îndatoririi nete
7. Remunerarea factorului muncă
8. Rata autonomiei financiare
9. Lichiditatea patrimonială
10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
11. Capacitatea de
adaptare la
cerințele pieței Poziția întreprinderii pe piață
12. Capacitatea tehnico -științifică de adaptare la cerințele pieței
13. Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței
14. Contribuția activității de marketing la consolidarea poziției
întreprinderii pe piață
15. Strategia de marketing a întreprinderii
16. Management
tehnic și de
producție Cercetare și proiectare de produse noi
17. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
18. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului
19. Întreținerea echipamentelor. Consumurile de energie
20. Organizarea producției. Productivitatea
21. Sistemul logistic
22. Managementul
calității Sistemul de conducere al calității
23. Comportarea produselor în exploatare
24. Verificarea calității fabricației
25. Calitatea proiectelor
26. Autoritatea funcției calitate
27. Calitatea aprovizionării
28. Costurile calității
29. Management
general Strategia firmei
30. Calitatea procesului managerial
31. Calitatea echipei manageriale
32. Structura organizațională a firmei
33. Metode și tehnici manageriale utilizate
34. Sistemul informațional pentru management
35. Managementul
resurselor –
umane Nivelul salarizării și satisfacția personalului
36. Siguranța locului de muncă
37. Sindicate și conflicte de muncă
38. Protecția socială
39. Condiții de muncă
40. Normarea, gradul de încărcare a personalului
41. Sistemul de angajare, promovare, testare și instruire a personalului

67
Anexa nr. 2 Cadrul comun de evaluare – CAF
PÂRGHII

Criteriul 1. Leadership
Subcriteriul 1.1. Trasează o direcție organizației: a dezvolta și comunica o viziune clară,
obiective și valori explicite
Subcriteriul 1.2. Dezvoltă și implementează un sistem de management al organizației;
Subcriteriul 1.3. Motivează și sprijină personalul din organizație și a acționa ca model;
Subcriteriul 1.4. Gestionează relațiile cu politicienii și alte grupuri de interes
Criteriul 2. Strategie și planificare
Subcriteriul 2.1. Culege informații legate de nevoile prezente și viitoare ale grupurilor de
interes.
Subcriteriul 2.2 Dezvoltă, recapitulează și actualizează strategia organizațională și
planificarea
Subcriteriul 2.3 Implementează strategii și planificări la nivelul întregii organizații
Criteriul 3. Managementul Resurselor Umane
Subcriteriul 3.1. Planif ică, manageriază și optimizează resursele umane în ceea ce privește
strategia și planificarea
Subcriteriul 3.2. Identifică, dezvoltă și utilizează competențele angajaților în sensul
îndeplinirii obiectivelor și scopurilor individuale și de echipă.
Subcri teriul 3.3. Implică angajații prin dialog și responsabilizare
Criteriul 4. Parteneriate și resurse
Subcriteriul 4.1. Dezvoltă și implementează relații parteneriale cheie
Subcriteriul 4.2. Dezvoltă și implementează parteneriate cu clienții/cetățenii
Subc riteriul 4.3. Manageriază cunoașterea
Subcriteriul 4.4. Gestionează finanțele
Subcriteriul 4.5. Gestionează tehnologia
Subcriteriul 4.6. Gestionează clădiri și bunuri
Criteriul 5. Managementul schimbării și proceselor
Subcriteriul 5.1. Identifică, real izează designul, manageriază și optimizează procesele
organizaționale
Subcriteriul 5.2. Dezvoltă și furnizează servicii și produse prin implicarea
clienților/cetățenilor
Subcriteriul 5.3. Planifică și gestionează modernizarea și inovarea

REZULTATE

Criteriul 6. Rezultate privind clienții/cetățenii
Subcriteriul 6.1. Rezultate ale măsurării satisfacției clienților/cetățenilor
Subcriteriul 6.2. Indicatori ai măsurătorilor legate de clienți/cetățeni
Criteriul 7. Rezultate privind satisfacția personalului
Subcriteriul 7.1. Rezultate referitoare la satisfacția și motivația personalului
Subcriteriul 7.2. Indicatori ai rezultatelor privind personalul
Criteriul 8. Rezultate societale
Subcriteriul 8.1. Rezultate privind performanța societală Subcriteriul 8.2. Rezultate privind
performanțele mediului social
Criteriul 9. Rezultate referitoare la performanțele cheie
Subcriteriul 9.1. Atingerea obiectivelor
Subcriteriul 9.2. Performanța financiară

68

Anexa nr. 3 Model de analiză PEST în cadrul unui muzeu

Politi c Economic
 Legislația existentă
 Legislația anticipată
 Politicile guvernamentale
 Stakeholderii
 Reguli internaționale
 Legislația de angajare
 Procesele de reglementare
 Grupurile de influență și de presiune
 Provocările ecologice și de mediu
 Războaie și alte conflicte  Alocarea de fonduri
 Taxe specifice pe produse sau servicii
 Situația economică și trendurile
 Creșterea sau recesiunea economică
 Antrenarea consumatorului și a
utilizatorului final
 Rata dobânzii și rata de schimb valutar
 Alocațiile bugetare
 Provocările concurențiale
 Emiterea de asigurări
 Canalele de distribuție
Social Tehnologic
 Demografia
 Tendințele stilului de viață
 Atitudinile și opiniile consumatorului
 Modalitățile alese de consumatori
pentru petrecerea timpului liber
 Rata de creștere a populației
 Etnie/Religie
 Discuții legate de etică
 Reclamă, publicitate și relații publice
 Mass -media
 Imaginea brandului  Utilizarea tehnologiei în muzee
 Design interactiv, multimedia, al
expozițiilor
 Dezvoltarea site -ului web
 Mecanismele și tehnologia de cumpărare a
consumatorilor
 Potențialul de inovație
 Dezbateri legate de proprietatea
intelectuală
 Comunicările globale
 Tehnologia informației
 Internet
Adaptat după (Kotler, Kotler, & Kotler, 2008, p. 50)

Anexa nr. 4 Posturile ocupate în cadrul Muzeului Județean de Artă «Centrul
Artistic Baia Mare» la 01.02.2013

Nr. crt. Denumire post Conducere/Execuție Studii
1. Manager Conducere Superioare/doctorat
2. Contabil Șef Conducere Superioare/masterat
3. Șef birou programe, promovare
și marketing a proiectelor
muzeale Conducere Superioare/doctorat
4. Șef laborator cercetări, resurse
documentare și organizaționale Conducere Superioare/doctorat
5. Pedagog muzeal Execuție Superioare/masterat
6. Conservator Execuție Medii
7. Economist Execuție Superioare/masterat
în curs
8. Muncitor Execuție Medii
9. Muncitor Execuție Medii
10. Îngrijitor Execuție Medii

69
Anexa nr. 5 Organigrama Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic Baia
Mare» la 01.03.2013

70
Anexa nr. 6 Statul de funcții al Muzeului Județean de Artă «Centrul Artistic
Baia Mare» la 01.0 9.2012

71
Anexa nr. 7 Obiectivele de management stabilite pentru ciclul managerial
2012 -2015
1. Investiții în infrastructură (imobiliară, logistică și de patrimoniu muzeal)
Nr.
crt. Obiective propuse în 2012 Grad atins
2007 -2011 2012 2013 2014 2015
1.1. Extinderea spațiilor de depozitare. X X – –
Igienizarea spațiilor de expunere și
depozitare 100% X X X X
1.2. Reabilitarea parțială a spațiilor de
utilitate administrativă 62% 3% 5% 10% 20%
1.3. Restructurarea completă a activității de
conservare: 67% 3% 5% 15% 10%
1.4. Întreținerea și actualizarea infrastructuri
informatice (tehnica de calcul și
perifericele) precum și a sistemului de
accesare internet în rețea 100% X X X X
1.5. Dezvoltarea multilaterală a
patrimoniului muzeal cu lucrări
reprezentative care să reechilibreze
reprezentarea etapelor evoluției artistice
băimărene:
a) patrimoniu istoric;
b) b) patrimoniu interbelic;
c) c) patrimoniu contemporan) a) 40%
b) 85%
c) 45% a) 0%
b) 3%
c) 45% a) 2%
b) 0%
c) 45% a) 3%
b) 2%
c) 45% a) 5%
b) 0%
c) 45%
1.6. Dezvoltarea și întreținerea dotărilor de
măsurare complexă a stării
microclimatului și de optimizare a
acestuia 90% X X 10% X
1.7. Extinderea programului de conservare
activă și restaurare a bunurilor muzeale,
cu prioritate a celor din fondul istoric
(1896 –1950):
a) continuarea necesarului urgent
din expunerea permanentă;
b) necesarul general (nr. piese);
c) țintă de realizat din necesarul
general (nr. piese / %). a): 100%
(realizat: 38
piese );
b): 578 piese ;
c) realizat:
7,7% a): 0 buc.
b) 578
c) 5 /
0,9% a): 3 buc.
b) 578
c) 10 /
2,25% a): 5 buc.
b) 578
c) 15 /
3,46% a): 5
buc.
b) 578
c) 20 /
4,33%
2. Organizarea și coordonarea activităților specifice curente în domeniul gestiunii și
evidenței patrimoniului.
Nr.
crt. Obiective propuse în 2012 Grad atins
2007 -2011 2012 2013 2014 2015
2.1. Creșterea gradului de protecție și
securitate în muzeu, intensificarea
aplicării măsurilor de prevenire a
daunelor prin furt și/sau deteriorare,
întreținerea dotărilor existente (= X).
a) securizare antiefracție: %;
b) securizare antiincendiu: %;
c) securizare prin sistem de urmărire
video: %;
d) securizare PSI: %; a) 100%;
b) 80%;
c) 60%;
d) 100%; a) X
b) X
c) X
d) X a) X
b) X
c) X
d) X a) X
b) X
c) X
d) X a) X
b) 20%;
c) 40%;
d) X
2.2. Asigurarea implementării noii legislații
privind evidența, conservarea, restaurarea
și clasarea bunurilor din patrimoniul
cultural național și relansarea activității
de evidență informatizată (sistem
DOCPAT) a bunurilor existente și a celor
care vor îmbogății treptat patrimoniul
cultu ral muzeal:
a) F.A.E.: %;
b) Fișe conservare: %;
c) DOCPAT: %;
d) Dosare restaurare: nr. / %
e) Dosare de clasare: nr. / %
a) 33%;
b) 60%;
c) 29% ;
d)
38/100%;
e) 0/0% a) 10%;
b) 5%;
c) 10% ;
d)
5/100%;
e)
10/0,25% a) 5%;
b) 10%;
c) 5%;
d) 13/100%;
e) 20/0,5% a) 5%;
b) 5%;
c) 5%;
d)
20/100%;
e)
30/0,75% a) 10%;
b) 5%;
c) 10% ;
d)
25/100%;
e) 40/1%

72
2.3. Reevaluarea patrimoniul cultural muzeal. – X X – –
3. Structurarea și dezvoltarea capabilității profesionale a instituției, a competențelor
profesionale ale angajaților.
Nr. crt. Obiective propuse în 2007 Grad ocupare
în 2011: 2012 2013 2014 2015
3.1. Relansarea sectorului resurse
umane la un nivel minimal
acceptabil și funcțional, prin
acoperirea necesarului pentru
îndeplinirea misiunii și
obiectivelor:
a) la nivel de personal angajat cu
contract de muncă pe durată
nedetermită (x din 22 / %) 11 din 22 /
50% 10 din 22 /
45,45% 11 din 22 /
50% 13 din 22 /
59,1% 15 din 22 /
68,18%
3.2. b) la nivel de personal angajat cu
contract de muncă parțial pe durată
determinată (x din 22 / %) – – 1 din 22 /
4,55% 1 din 22 /
4,55% 2 din 22 /
9,1%
3.3. c) la nivel de contract de furnizare
servicii cu durată temporară (nr.
post = 11 luni/persoană față de 22 /
%) 22 luni=2
posturi din 22 /
9,1% 38 luni=3,5
posturi din
22 / 15,9% 33 luni=3
posturi din
22 / 13,7% 22 luni=2
posturi din
22 / 9,1% 22 luni=2
posturi din 22
/ 9,1%
3.4. d) prin contracte de voluntariat cu
timp de muncă parțial și pe durată
temporară (nr. post = 11
luni/persoană față de 22 / %) – 4 luni=0,36
post din 22
/ 1,66% 6 luni=0,55
post din 22
/ 2,5% 6 luni=0,55
post din 22
/ 2,5% 6 luni=0,55
post din 22 /
2,5%
3.5. e) externalizare temporară de
servicii prin contracte de furnizare
(nr. servicii=posturi / %)
– 3 serv.=1,5
post /
6,82% 3 serv.=1,5
post /
6,82% 3 serv.=1,5
post /
6,82% 2 serv.=1 post
/ 4,55%
3.6 Grad de ocupare globală în
echivalent posturi prevăzute în
Organigrama muzeului 59,1% 69,82 77,75 82,7 93,43

4. Redimensionarea și diversificarea ofertei culturale
Nr. crt. Obiective propuse în 2012 Grad de
îndeplinire
2007 -2011 2012 2013 2014 2015
4.1. Exploatarea intensivă a „Expoziției permanente
«Centrul Artistic Baia Mare. Repere europene
între tradiții și inovații“ (deschisă în iunie
2010) 100%
X X X X
4.2. Un program anual de expoziții temporare
majore (1 -4 manifestări anual), dintre care cel
puțin una cu caracter istoric, toate itinerabile în
țară:
a) la centru: nr. expo
b) itinerate în țară: nr. expo a) 100%
b) 10% a) 5
b) 2 a) 4
b) 1% a) 4
b) 1 a) 5
b) 2 59.1069.8277.7582.7093.43
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00
2011
2012
2013
2014
2015Prognoza evoluției propuse pentru optimizarea resursei umane 2012 -2015:
grad de ocupare globală în echivalent posturi prevăzute în Organigrama instituției

73
4.3. Un program microexpozițional (2 -5 manifestări
anual) itinerabile în municipiu, localități din
județ și în județele Regiunii de dezvoltare
Nord -Vest:
a) la centru: nr. expo
b) în județ: nr. expo
c) în regiune: nr. expo a) 45%
b) 12%
c) 5% a) 12
b) 3
c) 0 a) 13
b) 4
c) 1% a) 13
b) 6
c) 2 a) 14
b) 6
c) 3
4.4. Participări parteneriale la manifestări
expoziționale cu caracter național:
nr. manifestări 5 1 1 2 2
4.5. Participări parteneriale la manifestări
expoziționale cu caracter internațional:
nr. manifestări 4 0 1 1 1
4.6. Atragerea la sediul propriu a unor manifestări
expoziționale organizate de parteneri din țară:
nr. manifestări 4 1 2 2 2
4.7. Atragerea la sediul propriu a unor manifestări
expoziționale organizate de parteneri din
străinătate:
nr. manifestări 5 0 1 2 2
4.8. Activarea propriei edituri: «Editura Centrul
Artistic Baia Mare». – – X X X
4.9. Proiectarea și implementarea unei autentice
oferte culturale editoriale, care urmează a
valorifica cercetările proprii ale muzeului,
cercetări atrase din țară și străinătate:
a) proprii: nr. proiecte
b) atrase din țară: : nr. proiecte
c) atrase din străinătate: : nr. proiecte a) 100%
b) 0%
c) 0% a) 3
b) 1
c) 0% a) 3
b) 1
c) 0% a) 4
b) 2
c) 1% a) 4
b) 2
c) 1
5. Promovarea concurenței în domeniul ofertei culturale.
Nr. crt. Obiective propuse în 2012 Grad de
îndeplinire
2007 -2012 2012 2013 2014 2015
5.1. Pentru a asigura promovarea conceptului
istoriografic propriu precum și pentru
promovarea patrimoniul muzeal specifice
Centrul Artistic Baia Mare, muzeul va elabora,
angaja și activa parteneriate privilegiate
speciale multianuale cu următoarele instituții
specifice din județ, țară și strănătate, după cum
urmează: a) realizat:
100%;
b) suplimentar:
+ 500% X X X X
5.1.1. Filiala Baia Mare a Uniunii Artiștilor Plastici
din România X X X X X
5.1.2. Secția de Arte Plastice a Centrului Universitar
Nord, Baia Mare din cadrul Universității
Tehnice Cluj -Napoca – – X X X
5.1.3. Liceul de Arte Baia Mare – X X X X
5.1.4. Primăria și Consiliul Local Baia Mare – – X X X
5.1.5. Muzeul de Istorie și Arheologie Baia Mare X X X X X
5.1.6. Muzeul Județean de Istorie și Artă Zalău – – X X X
5.1.7. Muzeul Județean Satu Mare X X X X X
5.1.8. Muzeul Țării Crișurilor, Oradea – – X X X
5.1.9. Muzeul Țării Oașului, Negrești -Oaș X – X X X
5.1.10. Institutul «Artmark» de Management al Artei,
București – X X X X
5.1.11. Fundația Centrul Cultural «ArtSociety»,
București X X X X X
5.1.12. Casa de Licitații Artmark, București X X X X X
5.1.13. Casa de licitații Quadro, Cluj -Napoca – X X X X
5.1.14. Muzeul Damjanics, Szolnok – Ungaria X – – X X
5.1.15. Galeria de Artă Nozy Sacz – Polonia X – X X X
5.2. În vederea susținerii reciproce a ofertelor
muzeelor județene maramureșene și pentru a
oferi o alternativă concurențială coerentă în – – X X X

74
raport cu ceilalți jucători de pe piața culturală
locală și județeană, muzeul va iniția
constituirea și activarea unui Consiliu de
coordonare și promovare muzeală județeană
5.3. Promovarea propriilor oferte și servicii
culturale în mediul concurențial aflat în plină
expansiune pe piața bunurilor simbolice va
face obiectul unui program special elaborat și
activat de Biroul programe educaționale –
marketing . Acest program se va focali za asupra
diseminării valorilor educaționale de tip estetic
(cultura vizuală), științific, general cultural,
precum și asupra cultivării unor forme
alternative atipice cu adresabilitate specială
înspre publicul tânăr, minorități etnice,
pensioari. – – X X X

75
Anexa nr. 8 Analiza vânzărilor de publicații în anul 2012

Nr.
crt. Denumire produs Anul
producției/
achiziției Cantitate
produsă/
cumpărată
[buc] Vânzări
totale
2012
[buc] Rata de
vânzare
anuală
[%] Numărul de
ani de
vânzare
integrală
1 2 3 4 5 6=5/4 7=1/6
1. Album Baia Mare 2007 200 57 28.50% 3.51
2. Dvd înregistrat și imprimat
lb. maghiară 2010 300 39 13.00% 7.69
3. Ghid turistic Maramureș
2012 2012 300 33 11.00% 9.09
4. Dvd înregistrat și imprimat
lb. română 2010 300 29 9.67% 10.34
5. Broșura Nagybányai
Művészeti Központ
Páneurópai Azonosság és
Folyamatos Történelmi
Fejlödés 2009 2508 178 7.10% 14.09
6. Carte Biserica de lemn din
Desești 2008 30 2 6.67% 15.00
7. Broșura Klotz Miklos 2011 500 30 6.00% 16.67
8. Broșura Repere Europene
în arta Transilvăneană 2007 1000 44 4.40% 22.73
9. Volumul Centrul Artistic
Baia Mare. Artiștii Școlii
Hollósy. De la Henriette
Abramovici la Max Buri 2008 300 12 4.00% 25.00
10. Album Zoe Vida Porumb 2008 80 2 2.50% 40.00
11. Broșura Baia Mare Artistic
Centre, Pan-European
identity and Historical
Evolution in Streaming 2009 1500 36 2.40% 41.67
12. Microalbum Grafică
Băimăreană 2009 500 8 1.60% 62.50
13. Centrul Artistic Baia Mare.
Identitate Paneuropeană și
Evoluție Istorică în Flux
Continuu 2011 3000 47 1.57% 63.83
14. Dinamica orientărilor
estetice în pictura
contemporană 2012 200 3 1.50% 66.67
15. Ferenc Ács 2008 500 7 1.40% 71.43
16. Viktor Belányi 2008 500 6 1.20% 83.33
17. Dialoguri în Inocență Dorel
Topan 2012 500 6 1.20% 83.33

76
18. Dialoguri în Inocență Ioan
Anghel Negrean 2012 500 5 1.00% 100.00
19. Pál Benes 2008 500 4 0.80% 125.00
20. O istorie antropologică a
culorilor 2008 500 4 0.80% 125.00
21. Cărți poștale global 115
tipuri diferite 2007 –
2011 258000 1901 0.74% 135.72
22. Arthur Garguromin Verona 2010 500 3 0.60% 166.67
23. Szymon Buchbinder 2009 1000 4 0.40% 250.00
24. Max Buri 2009 1000 4 0.40% 250.00
25. Negrean 50 2008 500 2 0.40% 250.00
26. Ilie C ămărășan 2008 1000 2 0.20% 500.00
27. Alina Ro șca 2008 500 1 0.20% 500.00

77
Anexa nr. 9 Tarifele de vizitare aprobate pentru anul 2013

Nr.
crt. Denumirea taxei/tarifului UM 2013
1 Taxă bilet vizitare a expoziției permanente
1.1. • preț întreg pentru adulți lei / bilet 6 RON
1.2. • preț redus (pentru elevi și studenți la cursuri
de zi; alte categorii și grupuri beneficiare ale
regimului de reducere potrivit prevederilor legale
în vigoare) lei / bilet 2 RON
2 Taxă bilet vizitare a expozițiilor temporare organizate la sediu
2.1. • preț întreg pentru adulți lei / bilet 2 RON
2.2. • preț redus (pentru elevi și studenți la cursuri
de zi; alte categorii și grupuri beneficiare ale
regimului de reducere potrivit prevederilor legale
în vigoare) lei / bilet 2 RON
3 Taxă bilet vizitare a expozițiilor temporare organizate în alte locații dec ât la
sediu
3.1. • preț întreg pentru adulți – locații din județ
în mediul urban lei / bilet 2 RON
3.2. • preț redus (pentru elevi și studenți la cursuri
de zi; alte categorii și grupuri beneficiare ale
regimului de reducere potrivit prevederilor legale
în vigoare) – locații în mediul urban lei / bilet 1 RON
3.3. • preț întreg pentru adulți – locații din județ
în mediul rural lei / bilet 2 RON
3.4. • preț redus (pentru elevi și studenți la cursuri
de zi; alte categorii și grupuri beneficiare ale
regimului de reducere potrivit prevederilor legale
în vigoare) – locații în mediul rural lei / bilet 1 RON
4 Taxă bilet vizitare tip «Tur expozițional» (cuprinzând, la pachet, atât
expoziția permanentă cât și expoziția temporară)
4.1. • preț întreg pentru adulți lei / bilet «Tur» 7 RON
4.2. • preț redus (tineri sub 18 ani; studenți; alte
categorii și grupuri beneficiare ale regimului de
reducere potrivit prevederilor legale în vigoare) lei / bilet «Tur» 3 RON
5 Taxă Abonament de vizitare în grup a expozițiilor de artă : conține șase bilete
colective care dau dreptul la vizitarea a șase expoziții ( permanentă și/sau
temporare ) din programul anual expozițional propriu al muzeului nostru , cu
valabilitate pe parcursul unui an calendaristic (12 luni)
5.1. • în grupuri mixte de vârstă, pentru 2 până la
5 persoane din aceeași familie – abonament tip
«FAMILIAL » lei / abonament
grup tip
«FAMILIAL» (6
expoziții) 30 RON

78
5.2. • în grup de elevi, studenți la cursuri de zi,
pentru 2 până la 6 persoane – abonament tip
«CIVIC » lei / abonament
grup tip «CIVIC»
/ 6 expoziții 18 RON
6 Taxă Abonament individual de vizitare a expozițiilor de artă : conține șase
bilete individuale care dau dreptul la vizitarea a șase expoziții ( permanentă și/sau
temporare ) din programul anual expozițional propriu al muzeului nostru , cu
valabilitate pe întreg parcursul anului
6.1. • preț întreg pentru adulți – abonament
individual tip « EXPERT » lei /
abonament tip
«EXPERT» (6
expoziții) 24 RON
6.2. • preț redus pentru elevi și studenți la cursuri de
zi – abonament individual tip « EDUCATIV » lei /
abonament tip
«EDUCATIV»
(6 expoziții) 12 RON
7 Taxă bilet ghidaj de specialitate (în expoziții; la
obiective artistico –istorice din municipiu și județ la
solicitare scrisă prealabilă), inclus iv în limbă
străină, grup de minim 5 persoane lei / bilet /
ghidaj 20 RON
8 Taxă bilet de vizitare expoziții tip «GRATUIT»
(protocol intern și extern; muzeografi interni și
externi; artiști plastici din Centrul Artistic Baia Mare
sau asociați; alte categorii și grupuri beneficiare ale
regimului de GRATUITATE potrivit prevederilor
legale în vigoare) lei / bilet tip
«GRATUIT» Gratuit