CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE FACULTATEA DE ȘTIINȚE SPECIALIZAREA MANAGEMENT LUCRARE DE LICENȚĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL ING… [605610]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE IN CADRUL ING BANK

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
Conf. Univ. Dr. Toader Rita

ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

2 CUPRINS

INTRODUCERE

Capitol 1. STILURI DE CONDUCERE
1.1. Lideri vs Manageri – Perspective teoretice
1.2. Teorii ale stilurilor de conducere
1.3. Clasificarea stilurilor de conducere
1.4. Stiluri de conducere eficiente si ineficiente

Capitol 2. PREZENTARE GENERAL Ă ING BANK
2.1. Scurt istoric
2.2. Activități ș i servicii
2.3. Organigrama

Capitol 3. STUDII DE CAZ
3.1. Analiza resurselor umane
3.2. Analiza posturilor
3.3.Studiu de caz – Coportamentul managerial
3.4. Studiu de caz – Comunicarea in agen ție

CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE

3
INTRODUCERE

Fenomenul de conducere a fost de mare interes pentru cercetătorii din domeniul
psihologiei, și nu numai. Inte resul major a fost îndreptat spre caracteristicile specifice liderilor,
astfel că aproape toate cercetările de după primul război mondial au fost axate pe factorii care îi
diferențiază pe lideri de alte persoane. O dată cu dezvoltarea cercetărilor în acest domeniu,
fenomenul conducerii a luat și mai mare amploare. Deși este utilizată frecvent în limbajul comun
și definită în multiple forme de către cercetători, conducerea necesită o încadrare conceptuală
clară pentru a se evita confuziile.
Această lucrare este structurată pe trei mari capitole, primul cuprinzând noțiuni teoretice
despre lideri și manageri, teorii a le stilurilor de conducere, precum si clasificarea acestora.
Stilurile de conducere eficiente si ineficiente fac parte tot din structura acestui capitol,
considerând că acest subiect este de asemenea unul important.
În cel de -a doilea capitol este prezenta t istoricul și evoluția organizației ING Bank, dar și
activitățile și serviciile pe care aceasta în prezent le desfașoară la nivel mondial. Este o instituție
financiară cu renume, în plină dezvoltare, orientată pe calitatea serviciilor pe care le oferă.
Cel de al treilea capitol vizează două studii de caz. Primul studiu urmărește identificarea
și analizarea comportamentului managerial în Ing Bank Baia Mare, realizat cu ajutorul modelului
de măsurare a eficacității manageriale, elaborat de R. Blake și J. Mo uton. Al doilea studiu
presupune evaluarea comunicării în oragnizația Ing Office Baia Mare, prin care am aflat tipul de
comunicare folosit, dar și eficiența acesteia între angajați.

4
CAPITOL 1. STILURI DE CONDUCERE

1.1. Lideri vs. Manageri – Perspective teoretice
Fenomenul de conducere a fost de mare interes pentru cercetătorii din domeniul psihologiei,
și nu numai. Inte resul major a fost îndreptat spre caracteristicile specifice liderilor, astfel că
aproape toate cercetările de după primul război mondia l au fost axate pe factorii care îi
diferențiază pe lideri de alte persoane. O dată cu dezvoltarea cercetărilor în acest domeniu,
fenomenul conducerii a luat și mai mare amploare. Deși este utilizată frecvent în limbajul comun
și definită în multiple forme de către cercetători, conducerea necesită o încadrare conceptuală
clară pentru a se evita confuziile.
Pe baza mai multor definiții (de exemplu Hogan, Curphy și Hogan, 19941; Chemers, 20142;
Scott si Davis, 20153) putem spune că fenomenul de conducere se r eferă la un comportament de
direcționare a activității unui grup spre un scop comun, o influență interpersonală manifestată
prin comunicare, un proces de inițiere și menținere a structurii de muncă, precum și o influență
reciprocă între membri.
Astfel, co nducerea se referă la ,,o serie de comportamente prin ca re o persoană numită lider,
influențează un grup de persoane, fără a face apel la forță și îi determină pe membrii acestuia să
realizeze de bună voie comportamente pe care în absența liderului aceștia nu le -ar fi făcut. ”

Există anumiți cercetători din domeniu care susțin diferențierea dintre ,,lideri” și
,,manageri “. De exemplu, Warren Benis (1989) 4consideră că principala diferență dintre lideri și
manageri constă în obiectul influenței lor. Manager ii au o influență preponderent asupra
bugetelor, statuturilor financiare, organigrame, rapoarte de producție, țin organizația în mișcare
și rezolvă problemele cu care aceasta se confruntă, în timp ce liderii sunt concentrați asupra
oamenilor, îi evaluează și recompensează, mențin cultura organizațională.

1 Hogan, R., Curphy, G. J. , & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness and
personality. American psychologist , 49(6), 493.
2 Chemers, M. (2014). An integrative theory of leadership . Psychology Press.
3 Scott, W. R., & Davis, G. F. (2015). Organizations and org anizing: Rational, natural and open systems
perspectives . Routledge.
4 Bennis, W. (1989). Why leaders can't lead (pp. 118 -120). San Francisco, CA: Jossey -Bass.

5 Pe scurt, conform lui Benis, managerul planifică, organizează, direcționează și
controlează, iar liderul inspiră, influențează și motivează membrii organizației.
Totuși, Cherrington (1994)5 a etichetat acea stă distincție propusă de Benis (1989) puțin
,,forțată” deoarece liderii trebuie să îndeplinească și funcțiile de bază ale managerilor (să
planifice, să organizeze, să direcționeze), în timp ce managerii la rândul lor îi pot conduce și
inspira pe cei pe ca re îi au în subordine.
O altă abordare a acestei diferențe este cea propusă de John Kotter (1996)6, care spune că
managerul se focusează asupra controlului complexității, rezolvând probleme, iar liderii se
focusează asupra schimbării, în sensul că simt op ortunitățile de dezvoltare a organizației și
comunică celorlalți strategii de dezvoltare și schimbare organizațională.
Kotter (2008)7 a propus o perspectivă conform căreia liderii și managerii diferă inclusiv
la nivel de personalitate. Există totuși și su prapuneri, în ciuda acestor diferențe prezentate. De
exemplu, în elaborarea politicilor organizaționale managerii se centrează asupra schimbărișor
organizaționale, sesizează posibilitățile de dezvoltare organizațională, comunică viziuni și
strategii și îi convinge pe ceilalți să îl urmeze. La fel, liderii mențin consistența internă a
organizației prin calitățile lor, prin atenuarea conflictelor, orientează grupul spre obiective
comune și rezvolvă problemele cu care grupul se confruntă.
Așadar, pe baza acest or abordări teoretice nu există diferențe de profunzime între
manageri și lideri, ci anumite diferențe de suprafață. Mai exact, există o segmentare a sarcinilor
în organizație care cere orientarea preponderentă a liderilor de la nivelele superioare ale
organizației spre probleme mai complexe, dar acest lucru nu înseamnă că se detașează clar de
liderii de la nivele medii ale organizației.

5 Cherrington, D. J. (1994). Organizational behavior: The management of individual and organizat ional
performance . Boston: Allyn and Bacon.
6 Kotter, J. P. (1996). Leading change . Harvard Business Press.

7 Kotter, J. P. (2008). Corporate culture and performance . Simon and Schuster.

6
1.2. Teorii ale stilurilor de conducere

Dacă vorbim despre ce înseamnă a fi un lider eficient , putem începe prin a men ționa
studiile lui Stogdill, acestea fiind printre cele mai relevante din literatură.
Pe baza analizei a 124 de studii, în 1948 s -a concluzionat că eficiența unui lider este
determinată de o serie de variabile situaționale, mai mult decât de trăsăturile d e personalitate sau
alte calități personale ale liderului.
Ulterior, în 1974, tot Stogdill a obținut niște rezultate mai consistente, care l -au
determinat să realizeze un profil al liderului eficient, și anume: ,, Liderul este caracterizat printr -o
puternic chemare spre responsabilitate și îndeplinire a sarcinilor, vigoare și persistență în
atingerea scopurilor, îndrăzneală și originalitate în rezolvarea problemelor, o chemare de a -și
exercita inițiativa în situații sociale, încredere în sine și un puternic simț al identității personale,
conștientizarea consecințelor deciziilor și acțiunilor sale, puterea de reducere a stresului
interpersonal, capacitatea de a tolera frustrarea și întârzierea, abilitatea de a influența
comportamentul altor persoane și capacit atea de a structura sistemul de interacțiuni sociale cu
mijloacele avute la îndemnână ” (Avolio, 2007 ).8

În Tabelul 1 vor fi prezentate sumar trăsăturile de personalitate, abilitățile și deprinderile
sociale cele mai de întâlnite ca și caracteristici ale l iderilor eficienți.

8 Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for le adership theory -building. American
Psychologist , 62(1), 25.

7

Ulterior, deși această abordare a avut un impact semnificativ în perioada respectivă, a fost
abandonată. Printre motivele abandonării s -a considerat o lipsă de specificitate datorată unor
probleme care țineau de metodologie sau de sign experimental.

După 1977, interesul pentru teoriile trăsăturilor în conducere a crescut din nou, iar aceste
abordări converg spre ce s -a numit ,, lider charismatic ”.
Conceptul de charismă se reflectă diferit în multiplele abordări teoretice, astfel c ă la
House (1977) sau Conger și Kanungo (1987) se vorbește de ,,liderul charismatic”, la Burns
(1987) întâlnim conceptul de ,,lider care transformă “, la Bass (1985) vedem ,,liderul
transformațional“, la Westley (1991) se vorbește de ,,liderul vizionar“, ia r Ekvall (1991) a
prezentat ,,liderul centrat pe schimbare”.

8 Toate aceste abordări teoretice se centrează pe influența tipului de lider charismatic
asupra efortului, implicării în sarcină, motivației, performanței și satisfacției subordonaților.
În teor iile conducerii, termenul de ,,charismă” este preluat pentru a descrie ,,calitatea de a
influen ța voința celorlalți, de a se face urmat ” și se întâlnește la liderii din organizații (Crant și
Bateman, 2000)9.

Așadar, pentru a se ilustra afirmațiile descri se mai sus, vom expune trei dintre cele mai
importante abordări, și anume cea a lui House (1977), Bass (1985) și Conger și Kanungo (1987).

• Teoria lui House (1977)
Liderii charismatici prezintă o serie de comportamente specifice care îi determină pe subal terni
să se atașeze, sau chiar să se identifice cu ei, iar aceste caracteristici specifice sunt:
– Articulează și structurează scopuri noi pentru grup, sau o viziune în care cred
cu convingere
– Își crează își crează în grup o imagine pozitivă și câștigă încre derea membrilor
grupului, implicându -se în activități care le evidențiază competențele și
abilitățile deosebite
– Sporesc încrederea membrilor grupului în forțele proprii stimulându -i să se
implice în activități, comunicându -le expectanțe ridicate în legatur ă cu
performanța și exprimându -și încrederea că membrii grupului sunt capabili să
le atingă.

Sumarizând, abordarea lui House (1977) se centrează pe ideea că liderul charismatic este
urmat cu încredere și loialitate de către grup, datorită acestor comport amente specifice.

• Teoria lui Bass (1985)
Această teorie presupune o distincție între liderul transformațional și liderul tranzacțional ,
precum și o a treia categorie adăugată ulterior , și anume liderul laissez -faire.

9 Crant, J. M., & Bateman, T. S. (2000). Charismatic leadership viewed from above: The impact of proactive
personality. Journal of organizational Behavior , 63-75.

9 a. ,,Liderul tranzacțional ” se axează pe schimburi sau tranzacții între organizație și
membrii săi, iar ca și mecanism de stimulare a membrilor grupului folosește controlul
recompenselor. Prin exercitarea acestui tip de control, persoanele performante vor fi lăudate,
recompensate, promovate m ai rapid, iar cei care prezintă o performanță mai redusă vor fi
penalizați.
În legătură cu acest tip de conducere, s -a introdus conceptul de ,,management prin
exceptie”. Acesta descrie situația în care liderul intervine doar atunci când există probleme, c ând
apar erori sau grupul se îndepărtează de la scopul comun. Acest tip de lider rămâne pasiv până în
momentul în care grupul se confruntă deja cu probleme (,,management pasiv”), fie monitorizează
activitatea grupului în permanență și intervine atunci când apar probleme (,,management activ” ).

b. ,,Liderul transformational ” este concentrat pe schimbarea acțiunilor sau asumpțiilor
pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile pe care le au de îndeplinit. Aceștia
transformă cunoștințe, cristalizează interesele grupului și stimulează membrii, îi conduce prin
propriul exemplu spre îndeplinirea scopurilor comune.

c. ,,Liderul laissez -faire ” sugerează o influență minimală a liderului asupra
subordonaților. Acesta este prin excelență pasiv, uneori chiar absent din cadrul grupului.
Intervenșia acestuia în dinamica grupului este evitată, deciziile sunt deseori amânate, iar
motivarea subordonaților este inexistentă. Conform lui Bass, această formă de conducere este cea
mai contraproductivă pentru organizație .

În Tabelul 2 vor fi prezentate sumar caracteristicile celor două tipuri de lideri –
tranzacționali și transformaționali, după perspectiva lui Bass (1985).

Tabel 2.
Lider tranzacțional Lider transformațional
1. Stabilește scopuri și obiective.
2. Orientează și controlează procesele de
producție.
3. Negociază și acordă recompense 1. Este charismatic: câștigă respectul și
încrederea membrilor grupului, îi
îndrumă prin propriul exemplu.
2. Arată considerație membrilor grupului,

10 diferențiate în funcție de performanță.
4. Identifică devierile grupului de la
scopul propus și le corectează. le acordă atenție, îi îndrumă și îi
sprijină.
3. Își stimulează intelectual subordonații,
îi încurajează să învețe lucruri noi și să
rezolve rațional problemele cu care se
confruntă.
4. Îi inspiră pe cei care îl urmeză, îi
îndrumă spre atingerea unor standarde
înalte de performanță, folosește
simboluri pentru a concentra acțiunile
grupului spre atingerea scopurilor
comune.

• Teoria lui Conger și Kanungo (1987)
Conform acestei teorii, tipul char ismatic de conducere are la bază pe de o parte
comportamentul specific al liderului, iar pe cealaltă parte percepțiile și atribuirile pe care
membrii grupului le fac în legătură cu acel comportament.
Liderii charismatici diferă de ceilalți lideri prin modu l în care își articulează mesajul, prin
viziunea pe care o inspiră celorlalți membrii ai grupului, prin acțiunile care dovedesc că ceea ce
propun este adecvat.
Există două dimensiuni care diferențiază această perspectivă de celelalte discutate
anterior, și anume :
– Pentru ca liderii să se impună conform acestui mode, membrii grupului trebuie
să perceapă și să conștientizeze o stare de criză a organizației, atunci când
aceasta apare și, de asemenea, să realizeze nevoia de schimbare
– Pentru a se impune, liderii trebuie să își asume comportamente cu un grad de
risc personal, prin intermediul căruia pot spori atașamentul și încrederea
grupului față de el.

11 Această abordare dezvoltă ideea lui House (1977) conform căreia pentru a fi eficient, liderul
trebuie să fie re cunoscut de către membrii grupului, mesajul acestuia să fie acceptat și urmat. Pe
baza acestui fapt, aceiași autori dezvoltă un model de evaluare a reacțiilor subordonaților față de
acest tip de conducere, pe baza a 6 dimensiuni ( Hiller, DeChurch si Murase , 2011 ).10
1. Devotamentul față de lider
2. Încrederea în lider
3. Satisfacția față de relația cu liderul
4. Dezvoltarea unui puternic simț al identității relativ la grup
5. Modul în care membrii grupului percep performanța acestuia
6. Sentimentul de apartenență la grup

Ca și o concluzie a acestor trei perspective, putem spune că caracteristicile subalternilor,
tipul de relații dintre subalterni și lider, caracteristicile grupului, ale sarcinii specifice ale acestuia
și ale organizației în ansamblu, sunt factori care influen țează major eficiența liderului într -o
organizație. Pentru un anumit tip de context organizațional există un anumit tip de lider eficient,
odată cu schimbarea acestui context fiind necesară și schimbarea stilului de conducere, dacă
scopul final este eficie nța (de Vries, 2000).11

1.3. Clasificarea stilurilor de conducere
Stilul de conducere al managerulu se conturează la intersecția dintre însușirea teoriei
manageriale cu formarea capacităților, deprinderilor, competențelor necesare soluționării optime
a situați ilor de conducere.
Fiecare persoană aflată în poziție de conducere într -o organizație are o reprezentare
asupra obiectivelor, asupra unor modele teoretice sau practice, însă o anumită problemă poate fi

10 Hiller, N. J., DeChurch, L. A., Murase, T., & Doty, D. (2011). Searching for outcomes of leadership: A 25 -year
review. Journal of management , 37(4), 1137 -1177.
11 de Vries, R. E. (2000). When leaders have character: Need for leadership, performance, and the attribution of
leadership. Journal of Social Behavior and Personality , 15(3), 413.

12 optimzată atunci când persoana respectivă face o evalu are a potențialului stil pentru care optează
și își stabilește raportarea la acesta.

Stilurile de conducere pot fi clasificate pe mai multe dimensiuni :
• După relația cu subordonații din organizație
– Autoritar – determină activitatea, trasează direct sarcini le, dictează tehnicile și
etapele pentru realizarea acestora
– Democratic – discută problemele cu personalul, adoptă decizii în echipă,
stimulează participarea, asigură climatul de cooperare
– Persuasiv – lasă întreaga libertate de decizie și acțiune pentru su bordonați,
intervine doar cu informații suplimentare și materiale, însă acest lucru duce
deseori la ineficiență.
• După preocuparea pentru rezultate
– Puțin implicați în muncă, antrenează slab subordonații
– Deosebt de preocupați de factorul uman, dar puțin preo cupați de rezultatele
obținute
– Deosebit de preocupați de rezultate și puțin interesați de oameni
– Implicați deosebit atât în obținerea rezultatelor, cât și în rezolvarea
problemelor oamenilor
• După preocuparea pentru sarcini și pentru randament
– Promotorul – atras de randament în activitate, stimulează personalul
– Negativul – nu are preocupări pentru sarcini sau randament, lipsit de interes,
evită problemele, nu acceptă inovații sau propuneri, demoralizează
subordonații

13 – Birocratul – se ocupă de randament în cad ru rigid, emite puține idei, nu
încurajează sau subestimează subordonații
– altruistul – este îndeosebi interesat de relații, urmărește crearea climatului de
muncă, duce la randament slab, la dezorganizare;
– – autocratul – situează sarcinile de moment pe prim plan, minimalizează
relațiile umane în favoarea realizării sarcinilor, pentru obținerea rezultatelor,
personalul să fie constrâns, respinge inițiativele și conflictele;
– ezitantul – ia decizii sub presiune, face compromisuri, este preocupat de
sarcini și contacte nu și de rezultate;
– – realizatorul – este adevăratul conducător, cumulând aspectele pozitive.

1.4. Stiluri de conducere eficiente și ineficiente
1.4.1. Stilurile de conducere eficiente
Se referă la o combinare dintre spritul de angajare personală al managerului și cel de
colaborare cu subordonații din organizație. Din acest punct de vedere, pot fi clasificate în felul
următor :
– organizatorul – stabilește relații ierarhice corecte pe baza definirii clare a contribuțiilor;
insistă ca totul să fie orga nizat, asigură intervenția personalului, influențează în limite discrete,
nu se implică în conflicte;
– participativul – conduce în echipă, toți fiind solidari pentru rezultatele obținute, menține
starea de cooperare, încurajează continuu comunicarea asupr a problemelor, recomandă
influențarea, analizează cauzele în dezacorduri și stimulează colaboratorii;
– realistul – stabilește relații pe bază de respect, adoptă deciziile după consultarea
echipei, dă dispoziții asigurând și condițiile, intervine rar favor izând interelațiile, găsește soluții
valabile pentru probleme;
– întreprinzătorul – urmărește intens rezultatele bune, apreciază divergențele ca
generatoare de idei și soluții eficiente, acceptă influențele nonformale.

14 1.4.2. Stilurile de conducere inefi ciente

– birocratul – trăiește izolat față de colaboratori, nu -și asumă toate deciziile adoptate,
transmite corect măsurile dar nu răspunde, nu este preocupat de rezultate, evită conflictele,
dorește ca relațiile între salariați să fie slabe
– demagogul – vorbește mult de echipă și democrație, dar ambiguu, este influențabil de
grupuri diverse, aplanează conflictele, îl interesează spiritul colectiv, poate fi ușor manipulat de
subordonați;
– tehnocratul, autocratul – are comportare autoritară, face totul pe ntru a -și păstra postul,
este agresiv și nu permite încălcarea ierarhiei, crede că partea tehnică a deciziei este hotărâtoare,
este părtinitor și dur;
– oportunistul – vede compromisul ca cea mai bună soluție practică, crede tot timpul că
va rezolva toate problemele, organizează relațiile care le adaptează circumstanțelor;
– utopicul – promovează avangardă, dar realitatea este alta.

15 CAPITOL 2. PREZENTARE GENERALĂ ING BANK

2.1 Scurt istoric

2.1.1. ING Group

ING Bank s-a înființat secolul trecut, în Olanda, într -un moment î n care asigură rile și
operaț iunile bancare au avut un rol important î n dezvoltarea secto rului financiar al acestei ță ri.
Grupul s-a creat în 1991 pri n unirea celei mai mari companii de asigurări olandeze,
Nationale Nederlan den, cu una dintre cele mai importante bănci comerciale ola ndeze, NM B
Postbank Group, astfel rezultâ nd compania Internationale Nederlanden Group, sau prescurtat
ING . Formarea ING Group a fost rezultatul primei contopiri depline din Europ a între o banca ș i
o companie de asigurări.
ING a reusit să evolueze de la sta diul de companie olandeza cu puține activități
internaț ionale, la cel de companie multinațională de origine olandeza chiar din an ul fuziunii.
Numeroasele achiziții au avut un ro l important în acest proces de creștere, cea mai importantă
fiind preluarea Barings Bank î n anul 1995, astfel brandul ING făcându -se cunoscut în toată
lumea.
În prezent ING Group este o instituț ie finan ciară internațională de origine olan deză, cu un
perso nal de peste 140 .000 de anga jați, î n peste 4 0 de ță ri din Europa, America de Nord, America
Latina, Asia ș i Australia . Serviciile sunt bancare, de asigurări ș i de management al activelor, care
presupun un numă r de peste 86 de milioane de clienți individuali , instituții și companii, aceștia
făcând parte dintr -o gama foarte variata.

Potrivit cla samentului Fortune Global 500 din anul 2 008, ING Group s-a afla t pe locul
șapte in clasamentul celor ma i puternice companii din lume.

16
2.1.2. ING Româ nia

În anul 1 994 s -a deschis p rima sucursala a unei banci străine în România și aceea a fost
una ING. ING România oferă în prezent o gamă variată și completă de servicii bancare, acestea
fiind destinate tuturor categoriilo r de clienți – companii, instituții financiare ș i persoane fizice.
ING România se regăsește în 36 de oraș e, cu peste 200 de su cursale pentru companii si
unități ING Self Bank ș i are peste 14 00 de angajați. Momentan deține cea mai mare forță de
vânză ri de p roduse de asigurare, cu un număr de 2500 de cons ultanț i.
ING Bank furnizează clienților o securitate financiară excelentă , conform ratingului
“AA” acordat de Agenția Internaț ională Standa rd & Poor`s, dar mai mult de atâ t a fost prima
instituție bancară care a oferit persoanelor juridice si persoanelor fizice o gamă completă de
servicii electronice de ultimă generat ie precum ING OnLine, Self’Bank sau Home’Bank pr in
logare cu parolă prin sms sau cu amprentă .

2.2. Activităț i și servicii

Fiind o banca universală, ING Group oferă o gamă completă de produs e și servici i tuturor
categoriilor de clienț i. Desfășoară activități importante în mai multe ț ari, cum ar fi Retail
Banking pentru persoane fizice si Wholesale Banking pentru persoane juridice.
Principalele produse pentru Retail Banking sunt cele de econom isire, c reditare si
creditare imobiliară .
Wholesale Banking desfășoară operațiuni bancare la nivel global ș i are p roduse
principale creditare, rețea, corporate finance și pieț e de capital.
ING Grup consideră că responsabilitatea și a-i ajuta pe ceilalți s ă reusească este modul
lor de a se diferenț ia.

17
2.3 Organigrama

Toate aceste date și informații au fost preluate de pe site -ul oficial ING Bank www.ing.ro ,
precum și de pe www.elear n.ing.ro

MANAGER

CONSULTANT
VÂNZĂRI
PERSOANE
FIZICE

CONSULTANT
VÂNZĂRI
PERSOANE
FIZICE

CONSULTANT
VÂNZĂRI
PERSOANE
FIZICE

CONSULTANT
VÂNZĂRI
PERSOANE
FIZICE

CONSULTANT
VÂNZĂRI
PERSOANE
JURIDICE

CONSULTANT
VÂNZĂRI
PERSOANE
JURIDICE

18

CAPITOL 3. STUDII DE CAZ

3.1. Analiza resurselor umane în ING Office Republicii Baia Mare

Anton Rotaru ș i Adrian a Prodan (1998, p. 45) consideră că „planificarea resurselo r umane
este procesul de analiză ș i de id entificare a nevoilor și disponibilităților de forță de muncă ale
organizaț iei”.
Un factor important în analiza resurselor umane din cadrul ING Bank este recrutarea și
selecția de personal tânăr și ambițios, cu abilități foarte bune de comunicare și rel aționare,
capacitate de convingere, mobilitate intelectuala, orientare spre rezultate, dar și altele.
ING Bank se preocupă permanent de pregatirea personalului prin cursuri de specialitate,
pentru a se putea ridica atât la nivelul cerințelor clienț ilor, cât și pentru a nu exista riscul ca
performanțele organizației să se erodeze in timp.

Tabel 3.

Nr.
Ctr Poziția în organizație Vârsta Studii
1. Office Manager
47 ani Superioare

2. Ofițer Clienți Retail
Persoane fizice 32 ani Superioare

3. Ofițer Clienți Retail
Persoane fizice 23 ani Superioare în curs de
finalizare
4. Ofițer Clienți Retail
Persoane fizice 25 ani Superioare în curs de
finalizare
5. Ofițer Clienți Retail
Persoane fizice 26 ani Superioare
6. Relationship Manager
SME/MCSE 31 ani Superioare
7. Specialist Clienți
Microinterprinderi 29 ani Superioare

19

3.1.1. Analiza resurselor umane pe grupe de vârstă.

Din analiza acestei structuri, rezultă că în ING Office Republicii Baia Mare, cea
mai mare parte a numărului de sa lariați au vârste cuprinse între 20 -30 ani, cu o pondere de 57%,
29% au vârste cuprinse între 30 -40 ani, iar ponderea de 14% o reprezintă vârsta cuprinsă între
40-50 ani a personalului de conducere.
Așa cum se observă în Figura 1 personalul predomi nant în organizație, este personalul
tânăr, astfel putând să răspundă cu ușurintă la cele mai înalte cote profesionale, noilor cerințe de
tehnologie și adaptabilitate.

Figura 1

57% 29%14%
20-30 ani
30-40 ani
40-50 ani

3.1.2 Analiza resurselor umane pe grupe d e studii.

Datele prezentate în Figura 2 releva faptul ca în ING Office Republicii Baia Mare, exista un
grad ridicat de calificare a întregului personal datorită ponderii ridicate a personalului cu studii
superioare și în curs de finalizare a studii lor superioare, împreuna formand o pondere de 100%.
Dupa cum se observa, personalul de conducere și cel de la departamentul persoanelor juridice,
este în totalitate cu studii superioare.

20
Figura 2

71%29%
Studii superioare
Studii superioare in
curs de finalizare

3.2. Analiza și descrierea posturilor în cadrul ING Bank

3.2.1. Analiza posturilor

În principiu, fiecare angajat, trebuie să îndeplinească un ansamblu de atribuț ii, de care
depinde realizarea obiectivelor stabilite.
În literatura de specialitate din țara noastra , postul este definit în general prin
ansamblul obi ectivelor, sarcinilor, autoritații și responsabilităț ilor care revin spre exercitare, în
mod permanent, un ei persoane din cadrul organizaț iei.

Postul este compus din urmatoarele:
a) obiectivele pos tului;
b) sarcinile de munca;
c) autoritatea;
d) responsabilităț ile.

Concordanța între persoana ș i post este un concept simplu privind corelarea
caract eristicilor oamenilor cu cerinț ele postului.

21 Analiza postului constă în identificarea s istematica a sarcinilor, a competențelor,
autoritații, responsabilitații postului, precum și a cunostint elor obligatorii necesare ocupantului
acestuia.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului , care cuprinde
sarcinile, îndato ririle si responsabilitațile cerute de postul respectiv ș i specificar ea postului, care
include cerinț ele privind pregatirea, experiența, trăsă turile de pers onalitate, aptitudinile fizice și
speciale necesare ocupă rii postului.
Pentru ca managerii să apreci eze corect potențialul postului, trebuie să recurga la o
analiza rațională a posturilor conform sintagmei " omul potrivit pentru postul potrivit".
Analiza posturilor în cadrul Office -lui Ing Baia Mare se face de către superiorii ierarhici
în colaborare cu b iroul de Resurse Umane.
Metodele utilizate pentru ana liza postului este metoda discuț iilor interviu care presupune
dialogul superiorului ierarhic și a specialistului î n resur se umane, cu persoana care ocupă postul
și metoda testării de logică ș i personalit ate prin intermediul chestionarelor completate online.

În cadrul interviului se urmaresc o serie de aspecte privind:
· identificarea postului ș i a persoanei angajate pe acest po st; denumirea postului, numele
și prenumele persoanei respective;
· evoluț ia carierei profesionale pentru persoana care ocupa postul;
· cerinț ele solicitate de post pentru persoana care trebuie să -l ocupe, pregătirea
profesională, experiența, calități fizice ș i intelectuale;
· relațiile postului respectiv, pe linie ierarh ică și fun ctțonală ;
· sarcinile specifice postulu i, ce se face în mod organizat ș i permanent la acel post d e
lucru, cine decide în legatură cu activitățile respective, cine controlează executarea activităț ii.

22 3.2.2. Descrierea posturi lor

Pentru a da angajat ului mai multă responsabilitate si inițiativă, este necesar să se
stabilească un anumit cadru în care acesta să raspundă de acțiunile sale și să -și dezvolte
inițiativa. La aceasta servește ș i descrierea postului.
Prin descri erea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a
acestora, necesitatea postului. Descrierea postului este compusă din două părț i:

1) Identificarea postului , care este defapt descrirea postului și constă în stabilirea rolului
și poziției acestuia, precum ș i în p recizarea atribuțiilor ce îi revin;

2) Specificarea postului , prin care se precizează cerințele fată de angajat pentru a o cupa
postul respectiv vizând trăsă turile personale ale acestuia.

În literatura de specialitate există un docu ment, numi t fișa postului , care cuprinde
descrierea postului .
Așadar fiș a postului este un document formal al struc turii organizatorice, care arată locul
și contribuț ia postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaț ionale. Acest document
este util atât individului cât și organizaț iei constituind baza contractului de angajare.

Desc rierea unui post este importantă din cel puțin urmă toarele considerente:
– permite clasificarea resurselor umane;
– permite definirea necesarului de personal;
– recrutarea și selecț ia;
– pregătirea și dezvoltarea profesională ;
– evaluarea performanț elor;
– servește la stabilirea ș i gestionarea recompenselor.

Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt:
– identificarea postului;
– explicarea scopului;

23 – redactarea descrierii postului.

În cadrul unităț ii Ing Bank , rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea
postului care cu prinde sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de postul analizat și
include cerinț e privind p regătirea, e xperiența, abilitățile, calitățile ș i aptitudinile necesare
postului analizat.

Descrirea postului se face de că tre superiorul ierarhic pe baza unui document numit "fis a
postului ", anexat la contractul de muncă care cuprinde:
– denumirea postu lui;
– responsabilitatea job -ului in ansa mblu;
– responsabilităț i principale;
– cerinț e profesionale;
– cerinț e interne;
– cerinț e externe;
– competenț e profesionale;
– abilitaț i personale;
– relații ierarhice și funcț ionale.

În continuare vo r fi prezent ate câ teva posturi.

1. Denumirea postului: Ofițer Clienț i Retail

Departamentul: Persoane fizice

Responsabilitatea job -ului î n ansamblu:
Promovarea produselor ș i serviciilor financiar banca re ale grupului ING, consultanță și asistență
oferite clienților în cadrul ING Office -ului și î n afara acestuia.

Responsabilităț i principale:
• Prospectează piața și identifică clienții potenț iali;

24 • Contactează clienții potențiali ș i planifică întâ lniri în ING Office;
• Organizează prezentări în fața clienț ilor în care promov ează produsele ș i serviciile oferite
de ING Bank;
• Gestionează porofoliul de clienți și urmarește consolidarea relației cu aceș tia, prin
oferirea de servicii de calitate;
• Participă la implementa rea strategiei ING Office -ului ș i contribuie la r ealizarea targ et-
ului stabilit de Office Manager, atâ t pe indi catori cantitativ (nr. de clienți, nr. de produse,
etc.), cât și pe indicatori calitativi (delicvență , inactivitate portofoliu, etc.);
• Asigură promovarea produselor bancare și de asigură ri, administrarea aces tora;
• Urmăreș te respectarea indicilor de calitate ai portof oliului și inițiază măsuri de creș tere a
acestora;
• Procesează informaț iile necesare pentru a face prima verificare î n vederea acordarii
produselor de creditare, utilizează aplicațiile puse la dispo ziție de că tre ING Bank;
• Verifică corectitudinea informaț iilor din dosarul clientului pentru a nu exista riscul de
fraudare;
• Efectuează operațiuni (sau transmite informații către banca) prin aplicaț ia Record;
• Respectă procedurile de lucru privind desfășur area operaț iunilor banc are și procedurile ce
reglementează desfășurarea activității î n ING Office;
• Respectă prevederile Codului de Conduită , valorile Grupului ING;
• Se informează continuu despre piaț a serviciilor financiar -bancare ș i despre
produsele/servic iile din portofoliul ING Bank;
• Cunoaște porofoliul de produse ș i servi cii ING Bank disponibil prin reț eaua retail și este
permanent la curent cu modificările apă rute;
• Solicită recomandări clienț ilor din portofoliu;
• Sondează permanent gradul de satisfacție al clienț ilor prin solicitarea de feedback.

Cerinț e profesionale : studii superioare/medii, pregătire colaterală, cunoștinț e tehnice.

Cerințe interne: proceduri, cultură organizațională, structura organizațională, particularități
ale relației de vâ nzare, conform programului de training ING.

25 Cerințe externe: cunoașterea pieței financiar -bancare, legislație, oportunități, tendinț e.

Competenț e profesi onale: abilitatea de a construi și menține relații solide cu clienții, de a
asculta, empatie, ră bdare , orientare spre client, fo arte bune abilități de comunicare (verbală
și scrisă), atenție concentrată și distributivă, spirit de observație, abilităț i de org anizare,
mobilitate intelectuală, usurință î n rezolvarea pro blemelor, capacitatea de a desfășura
activit ăți cu minimum de supraveghere, orientare spre rezultate.

Abilităț i pe rsonale: sociabilitate, abilități de comunicare și relaț ionare, capacitate de
convingere, personalitate matură, stabilitate emoțională, conș tiinciozitate, integritate, spirit
de echipa, adaptabilitate, atitu dine pozitiă .

Relaț ii ierarhice: se subordoneaza Office Managerului.

Relații funcționale: comunică cu toate departamentele bă ncii.

2. Denumirea postului: Relationship Manager SME / MCSE

Departamentul: Persoane juridice

Responsabilit atea job -ului î n ansamblu:
Promovarea produselor ș i serviciilor financiar banca re ale grupului ING, consultanță și asistență
oferite clienților în cadrul ING Office -ului și î n afara acestuia.
Misiunea principală este să fii un ambasador al produselor ș i serviciilor ING Bank, destinate
segmentului SME/ MCSE.

Responsabilităț i principale:
• Prospectează piața ș i identifică clienții potenț iali din segmental MCSE/ SME;
• Contactează clienții potențiali și planifică întalniri pe teren sau î n ING Office;
• Organizează prezentă ri în fața clienților în care promovează produsele ș i serviciile oferite
de ING Bank;

26 • Gestionează porofoliul de clienți și urmărește consolidarea relaț iei cu acestia, prin
oferirea de servicii de calitate;
• Analizezi dosarele de credit ale persoane lor juridice , în vederea aprobă rii/submiterii
pentru aprobare a/respingerea aplicaț iilor de credit, conform competenț elor stabilite
intern, politicilor, normelor și reglementărilor specifice, efectuând controalele/activitățile
detaliate î n procedurile speci fice departam entului, ce ț in de:
– Documentație – să fie completă, corectă și semnată corespunzator;
– Corectitudinea ș i inte gritatea datelor introduse de către forța de vânzari în
aplicația informatică ;
– Verificari in diverse baze de date interne si externe;
– Corecții sau solicitări de corecț ii ale erorilor depistate;
– Emiterea unor instrucțiuni de procesare că tre alte departamente.

• Participă la implementarea strategiei ING Office -ului și contribuie la realizarea target –
ului stabilit de Office Manager, atât pe indicatori cantitativ (nr. de clienți, nr. de produse,
etc.), cât și pe indicatori calitativi (delicvență, inactivitate portofoliu, etc.);
• Asigură promovarea produselor bancare și de asigurări, administrarea acestora;
• Urmărește respectarea indicilor de calitate ai portofoliului și inițiază măsuri de creștere a
acestora;
• Procesează informațiile necesare pentru a face prima verificare în vederea acordarii
produselor de creditare, utilizează aplica țiile puse la dispoziție de către ING Bank;
• Verifică corectitudinea informațiilor din dosarul clientului pentru a nu exista riscul de
fraudare;
• Efectuează operațiuni (sau transmite informații către banca) prin aplicația Record;
• Respectă procedurile de luc ru privind desfășurarea operațiunilor bancare și procedurile ce
reglementează desfășurarea activității în ING Office;
• Respectă prevederile Codului de Conduită, valorile Grupului ING;
• Se informează continuu despre piața serviciilor financiar -bancare și desp re
produsele/serviciile din portofoliul ING Bank;

27 • Cunoaște porofoliul de produse și servicii ING Bank disponibil prin rețeaua retail și este
permanent la curent cu modificările apărute;
• Solicită recomandări clienților din portofoliu;
• Sondează permanent gra dul de satisfacție al clienților prin solicitarea de feedback.

Cerinț e profesionale : studii superioare/medii, pregătire colaterală, cunoștinț e tehnice.

Cerințe interne: proceduri, cultură organizațională, structura organizațională, particularități
ale relației de vânzare, conform programului de training ING.

Cerințe externe: cunoașterea pieței financiar -bancare, legislație, oportunități, tendințe.

Compe tențe profesionale: abilitatea de a construi și menține relații solide cu clienții, de a
asculta, empatie, răbdare, orientare spre client, foarte bune abilități de comunicare (verbală
și scrisă), atenție concentrată și distributivă, spirit de observație, abilități de organizare,
mobilitate intelectuală, usurință în rezolvarea problemelor, capacitatea de a desfășura
activități cu minimum de supraveghere, orientare spre rezultate.

Abilități personale: sociabilitate, abilități de comunicare și relaționare, capacitate de
convingere, personalitate matură, stabilitate emoțională, conștiinciozitate, integritate, spirit
de echipa, adaptabilitate, atitudine pozitiă.

Relații ierarhice: se subordoneaza Office Managerului.

Relații funcționale: comunică cu toate dep artamentele băncii.

3. Denumirea postului: Specialist Clienti Microintreprinderi

Departamentul: Persoane juridice

Responsabilitatea job -ului î n ansamblu:

28 Promovarea produselor ș i serviciilor financiar banca re ale grupului ING, consultantță și asistență
oferite clienților în cadrul ING Office -ului și î n afara acestuia.
Misiunea principală este să fii un ambasador al produ selor ș i serviciilor ING Bank, destinate
companiilor de tipul: microintreprinderi, start -up-uri, PFA -uri, profesii liberale.

Responsab ilități principale:
• Prospectează piața și identifică clienții potenț iali;
• Analizează piața și identifică clienți î n scopu l promovării către acestia a serviciilor ș i
produselor bancare: lini i de credit, credite de investiții, depozite, convenț ii salariale;
• Contactează clienții potențiali și planifică întalniri pe teren sau î n ING Office;
• Organizează prezentări în fața clienț ilor în care promovează produsele ș i serviciile oferite
de ING Bank;
• Gestionează porofoliul de clienți și urmărește consolidarea relație i cu aceș tia, prin
oferirea de servicii de calitate;
• Participă la implementa rea strategiei ING Office -ului ș i contribuie la realizarea target –
ului stabilit de Office Manager, atâ t pe indi catori cantitativ (nr. de clienți, nr. de produse,
etc.), cât ș i pe indicatori calitativi (delicvență , inactivitate portofoliu, etc.);
• Asigur ă promovarea produselor bancare și de asigură ri, administrarea acestora;
• Urmareș te respectarea indicil or de calitate ai portofliului și inițiază măsuri de creș tere a
acestora;
• Procesea ză informaț iile necesare pentru a face prima verificare î n vederea acordarii
produselor de creditare, utilizează aplica țiile puse la dispoziție de că tre ING Bank;
• Verifică corectitudinea informaț iilor din dosarul clientului pentru a nu exista riscul de
fraudare;
• Efectuează operațiuni (sau transmite informații către bancă) prin aplicaț ia Record;
• Respectă procedurile de lucr u privind desfășurarea operațiunilor bancare și procedurile ce
reglementează desfășurarea activității î n ING Office;
• Respectă prevederil e Codului de Conduită , valorile Grupului ING;
• Se informează continuu despre piaț a serviciilor financiar -bancare ș i despre
produsele/serviciile din portofoliul ING Bank;

29 • Cunoaște porofoliul de produse ș i servicii ING Bank disponibil prin reteau retail și es te
permanent la curent cu modifică rile aparute;
• Solicită recomandări clienț ilor din portofoliu;
• Sondează permanent grad ul de satisfacție al clienț ilor prin solicitarea de feedback.

Cerinț e profesionale : studii superioare/medii, pregătire colaterală, cunoș tințe tehnice.

Cerințe interne: proceduri, cultură organizațională, structură organizațională, particularităț i
ale re lației de vâ nzare, conform programului de training ING.

Cerințe externe: cunoașterea pieței financiar -bancare, legislație, oportunități, tendinț e.

Competenț e profesi onale: abilitatea de a construi și menține relații solide cu clienț ii, de a
asculta, emp atie, ră bdare, orientare spre client, foarte bune abilități de comunicare (verbală
și scrisă), atenție concentrată și distributivă, spiri t de observație, abilităț i de org anizare,
mobilitate intelectuală, ușurință î n rezolvarea problemelor, capacitatea de a desfașura
activităț i cu minimum de supraveghere, orientare spre rezultate.

Abilităț i pe rsonale: sociabilitate, abilități de comunicare și relaț ionare, capacitate de
convingere, personalitate matură, stabilitate emotională, conș tiinciozitate, integritate, spirit
de echipa, ad aptabilitate, atitudine pozitivă .

Relații ierarhice: se subordonează Office Managerului.
Relații funcționale: comunică cu toate departamentele bă ncii.

.

30
3.3. Studiu de caz – Comportamentul managerial

3.3.1. Obiectivele studiului de caz

Obiectivele urmă rite prin acest studiu de caz sunt de a investiga stilul de conducere
adoptat de către managerul din cadrul i nstituției financiare și măsura în care acesta este
preocupat de subordonați și de obiectivele insistuției.

3.3.2. Metode de cercetare
• Metode practice: chestionare, conversații, observație
• Metode de analiză: interpretarea cantitativă și calitativă a exper imentului

3.3.3. Aplicarea instrumentarului

Acest studiu a fost realizat prin completarea unui chestionar format din întrebări și
afirmații, urmărindu -se astfel stilul de conducere practicat în prezent în cadrul organizației. .
Managerul agenției a fost r ugat să aleagă o variantă de răspuns dintre cele cinci, putând
face asta cât mai sincer deoarece identitatea este anonimă.
Chestionarul conține 18 de întrebări din care 9 vizează gradul de preocupare pentru
subordonți, iar celelalte 9 vizează gradul de pr eocupare pentru obiective.
Întrebările chestionarului au fost punctate de la 1 la 5 conform următoarelor răspunsuri:
1- niciodată, 2 – rareori, 3 – uneori, 4 – deseori, 5 – întotdeauna.

Studiul de caz a fost efectuat efectuat într -o organizaț ie financiar ban cară, și anume Ing
Office Baia Mare. Acesta își desfășoară activitatea sub formă de franciză și se află mereu sub
semnul schimbării și aplică rii celor mai noi standarde de calitate.
M-am îndreptat către această societate pentru că este într -o permanentă dezvoltare, iar
angajații fac parte dintr -un cadru tânăr, dornici să evolueze, sunt ușor adaptabili și deschiș i la
schimbari.

31 Accesul meu la informațiile din agenț ie a fost acceptat , deoarece lucrez î n cadrul Ing
Office Baia Mare.
Acest studiu urmărește ide ntificarea și analizarea comportamentului managerial practicat
în această organizație pe baza Grilei Manageriale Blake Monton, fiind construită pe două
dimensiuni, mai exact preocuparea pentru personal și preocuparea pentru obiective.

Grila Managerială Blake Monton (Cornescu, Curteanu, Marinescu, Toma, 200512) pune
în evidență preocuparea liderului de a crea și menține relații bune cu angajații, dar și interesul
pentru realizarea sarcinilor specifice postului pe care îl ocupă. Pe baza acestora, există d ouă
caracteristici, și anume:

1. Gradul de preocupare pentru subordonți
2. Gradul de preocupare pentru obiective

Cele două caracteristici au valori cuprinse între 1 și 9, valoarea minimă reprezentând un
grad scăzut de preocupare, iar valoarea maximă un grad ri dicat de preocupare.
Pentru o interpretare calitativă a studiului au fost introduși câțiva indici și indicatori ce
caracterizează gradele ridicate ale preocupărilor.

1. Preocuparea pentru personal, care are următorii indicatori și indici:

• Liderul i mplică subordonații în modalitatea de luare a hotărârilor, ținând cont de
părerile acestora și chiar încurajându -le creativitatea.
• Liderul este preocupat de evoluția profesională și personală a subordonațlor
ajuntându -i să învețe și să depașească eventual ele blocaje în realizarea sarcinilor.
• Liderul este atent la dezvoltarea relației cu subordonații încercând să formeze o
adevărată echipă la locul de muncă, respectându -le limitele impuse și având răbdare
în a explica sarcinile.

12 Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., & Toma, S. (2005). Management from theory to practice. ASE,
București , 19.

32
2. Preocupar ea pentru sarcini și obiective, care are următorii indicatori și indici:

• Liderul este mereu preocupat de îndeplinirea obiectivelor organizației prin atingerea
obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor. Acesta caută soluții, analizează mult și se asigură
de îndeplinirea sarcinilor.
• Liderul conferă importanță planificării urmărind sarcinile date și utilizarea timpului
alocat prntru îndeplinirea obiectivelor.
• Liderul este încântat și acceptă provocările.
• Liderul urmărește evoluția profesională și perfecționare a sa în domeniul său de
activitate.

Cele două caracteristici formează stilul de conducere practicat de lider, iar în funcție de
acestea putem poziționa stilul de conducere pe Grila Blake Monton.
Figura de mai jos (Figura 3 ) prezintă modelul elaborat de R obert Blake și Jean Mouton,
cunoscut sub denumirea de Grila Managerială ( Cornescu, Curteanu, Marinescu, Toma, 2005 ) 13,
în care distingem cinci stiluri manageriale.

▪ Management minimal – valoarea minimă, 1 este valabilă pentru ambele caracteristici.
▪ Manage ment indulgent – are o valoare minima pentru preocuparea pentru obiective și
valoare maximă pentru preocuparea pentru subordonați.
▪ Management autoritar – presupune o valoare maxima pentru preocuparea pentru
obiective și o valoare minimă pentru preocuparea p entru personal.
▪ Management integrator – are o valoare maxima, de 9 pentru ambele preocupări.
▪ Management de compromise – este caracterizat printr -o valoare mijlocie, de 5 pentru
ambele preocupări.

13 Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., & Toma, S. (2005). Management from th eory to practice. ASE,
București , 19.

33 Figura 3.

În anexa 1 este prez entat chestionarul care s -a aplicat pe baza indicilor și indicatorilor
prezentați mai sus, urmărind comportamentul managerial în Ing Bank Baia Mare, prin prisma
celor două caracteristici (gradul de preocupare pentru subordonați și gradul de preocupare pent ru
obiective).
Persoana chestionată a fost managerul sucursalei, fiind singura persoană care ocupă o
funcție de conducere în Ing Bank Baia Mare, aceasta răspunzând la 18 afirmații.
Grila Managerial Blake Mouton este formată din 9 afirmații specifice preo cupării pentru
personal și 9 afirmații specifice preocupării pentru obiective.
Astfel, afirmațiile caracteristice preocupării pentru subordonați sunt împărțite
după cum urmează:14
• Măsura în care liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziil or importante:
încurajarea frecventă a creativității (afirmația cu nr.6 din chestionar); încurajarea participării la
luarea deciziilor și, tot aici liderul ia în considerare părerea subordonaților, atunci când ia o
decizie (afirmația cu nr. 1 din chestion ar);

14 Baza indicilor și indicatorilor stabiliți pentru această dimensiune în cadrul acestei lucrări, Revista Transilvania 9 1,9
Management
indulgent 9,9
Managemen t
integrator 8
7
6 Management
de
compromis
5
4
3
2 1,1
Management
minimal 9,1
Management
autoritar 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocuparea pentru personal
Preocuparea pentru obiective

34 • Interesul liderului față de bunăstarea și evoluția profesională a subordonaților: liderul
acordă sfaturi subordonaților în privința comportamentului acestora la locul de muncă și a
modului în care aceștia si -ar putea îmbunătăți performan țele (afirmaț ia nr. 17 din chestionar);
liderul este dispus să -i învețe pe subordonați noi metode de realizare a unei sarcini (afirmaț ia
nr.4);
• Importanța pe care o acordă liderul relației cu subordonații: liderul explică cu plăcere
subordonaților implic ațiile unei sarcini complexe (afirmația nr. 12); liderul respectă limitele
impuse de subordonați (afirmația nr. 16); liderul este preocupat de dezvoltarea unor noi metode
prin care să își îmbunătățească relația cu subordonații (afirmația nr. 9); și, import anța pe care o
acordă liderul creării unei echipe la locul de muncă (afirmația nr. 14);
• Liderul nu are îngrijorări în ceea ce privește deteriorarea relației cu subordonaț ii
(afirmația nr. 10)

În ceea ce privește afirmațiile caracteristice preocupării pe ntru sarcini, acestea pot fi
împărțite după cum urmează:
• Importanța pe care o acordă liderul îndepl inirii obiectivelor: liderul se concentrează pe
îndeplinirea sarcinilor (afirmația nr. 2); liderul manifestă interes față de problemele
organizației/instit uției în care lucrează și caută soluții la aceste probleme (afirmația nr. 15);
• Importanța pe care o acordă liderul planificării activității: Liderul obișnuieș te să împartă
obiectivele în sarcini realizabile a căror îndeplinire poate fi măsurată (afirmați a nr. 7 și afirmația
nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului (afirmația nr. 11); liderul se
asigură că obiectivele/sarcinile vor fi îndeplinite la timp (afirmația 3);
• Liderului îi plac provocările: liderul reacționează pozitiv atunci când sarcinile sunt
dificile (afirmația nr. 5); liderul nu vede o problemă în a îndeplini mai multe sarcini dificile în
același timp (afirmația nr. 8);
• Liderul dorește să se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmaț ia nr. 18).

Răspunsuri le la întrebarile chest ionarului au fost introduse în Tabelul 4, pe doua coloane.
Prima coloană reprezintă interesul pentru personal, cu răspunsuri la întrebările 1,4, 6, 9, 10, 12,
14, 16, 17, iar cea de -a doua coloană reprezintă întrebările 2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18, specifice

35 sarcinilor si obiectivelor. Răspunsurile fiecarei coloane au fost adunate , iar corurile au fost
înmulțite cu 0,2.

Tabel 4

Interesul
pentru personal Interesul
pentru sarcini
Întrebarea Punctajul Între barea Punctajul
1 3 2 5
4 4 3 5
6 4 5 3
9 4 7 3
10 5 8 1
12 4 11 4
14 5 13 3
16 4 15 5
17 5 18 3
Scor: 38x 0,2= 7,6 Scor: 32x 0,2 = 6,4

Intersectând pe Grilă cele două rezultate, putem observa că stilul de conducere practicat
de managerul Ing Office Baia Mare nu este unul autoritar, ci mai mult cu un stil de management
de compromis.
Rezultatele acestui studiu ne evidențiză interesul față de subordonați, acesta având un
scor apropiat ca valoare cu scorul interesului pentru sarcini. Astfel manag erul organizației ține
cont de părerile angajaților , le încurajează creativitatea și se implică în realizarea sarcinilor,
dorind să formeze o adevărată echipă. În același timp acesta este preocupat și de îndeplinirea
obiectivelor și utiliyarea eficientă a timpului , urmărind evoluția organizației și perfecționarea sa
în domeniul său de activitate.
Din analiza rezultatelor obținute prin conversații și observație am concluzionat că stilul
de management este unul eficace având caracteristici precum: interpr inzătorul care urmărește
rezultatele bune și apreciază ideile și soluțiile eficiente sau realistul care se bazează pe încredere
și este stăpân în mediul său de activitate. De asemenea abordează și stilul participativ,
implicându -se în schimbări și informân du-și mereu subalternii despre noutăți.

36
3.4. Studiu de caz – Comu nicarea in agenț ie

Într-un mediu organizațional, comunicarea trebuie să fie în primul rând organizată. Așadar,
trebuie s ă dețină anumite caracteristici:
– să fie orientată spre finalitate (scop) , adică să reflecte un plan de ansamblu și
obiectivele pe care și le asumă organizația
– să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, p e orizontală, pe verticală
– să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de
obiectiv
– să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate și să concorde cu cultura organizațională promovată
– să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea struct urile
care o favorizează
Drept urmare, comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural. Ea
trebuie proiectată în așa fel încât să permită:
– coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar
pentru realizare a scopului final al organizației
– armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun \

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicare a este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu înscriu în
sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

3.4.1 . Funcțiile comunicării manageriale

Indife rent de sistem ul social, într-o.organizație comunicarea îndeplinește șapte funcții ,
prin care managerul își asigură trimiterea mesajelor către subordonați. Aceste funcții sunt
următoarele (Tran, Stanciugelu, 2003).15

15 Tran, V., & Stănciugelu, I. (2003). Teoria comunicarii . Comunicare. ro.

37
• Informarea
– asigurarea accesului la info mații
– furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea
obiectivelor
– furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor

• Transmiterea deciziilor
– comunicarea operativă a deciziilor
– crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea
deciziei

• Influențarea receptorului
-organizarea de dialoguri cu angajații cu asigurarea de feed -back
-stimularea comunicării dintre angajați
-impulsionarea initiațivei și creativității

• Instru irea angajaților
-transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale, dezvoltării
spirituale
-dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei
-amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele,d e a aborda și soluționa
eficient problemele

• Crearea de imagine
– asigurarea informațiilor necesare creerii de imagine personală și organizațională
– formarea unei cunoștinte de apartenență la organizaț ii

• Motivarea angajaților
– furnizarea informațiilor meni te să consolideze interesul și participarea angajaților la
realizarea sarcinilor

38 – recunoașterea realizărilor performante
– evaluarea corectă a angajaților
– întretinerea unui climat favorabil de muncă
– stimularea încrederii în sine
– creșterea răspu nderii personale

• Promovarea culturii organizaționale
– transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri, norme, sisteme de valori)
– lărgirea orizontului cultural al angajaților
– dezvoltarea imaginației și creativității
– stimularea nevo ilor etice și estetice.

3.4.2. Modele ale comunicării managerial

Cu toate că managerii conștientizează că succesul organizațional depinde în mare măsură
de abilitatea lor de a comunica cu subordonații, n u mereu știu ce înseamnă o comunicare
eficientă. De exemplu, unii consideră că dacă ar exista o înțelegere perfectă între ei și
subordonați, organizația ar funcționa ușor și adecvat. Pe de altă parte, unele neînțelegeri ar putea
fii utile, precum în moment ul în care subordonatul percepe eronat o critică la adresa lui l -ar
motiva să depună mai mult efort în realizarea unei anumite sarcini.
În general, comunicarea managerială se supune modelelor ,,Săgeata”.
, ,Modelul S ăgeata ” corespunde schemei Shannon -Weaver a comunicării, numt și
,,Modelul Matematic al comunicării ” (McQuail si Windahl, 2015)16.
Shannon, una din cele mai strălucite minți din secolul XX, a propus modelul matematic
în 1948, urmând apoi să fie dezvoltat de Weaver în 1949.
Inițial, comunicar ea era înțeleasă ca un act prin care o persoană afectează sau
influențează comportamentul sau dispoziția altei persoane, care pornea de la un emițător. Totuși,
mesajul și semnalul nu erau delimitate, nu se spunea nimic de bruiaj sau de reduntanța
informați onală. Conform modelului matematic ,,a comunica îns eamnă a trimite un semnal care

16 McQuail, D., & Windahl, S. (2015). Communication models for the study of mass communications . Routledge.

39 este primit” iar decizia de a trimite sau nu un mesaj, sau de a alege dintr -o varietate de mesaje,
revine sursei.

Emițătorul transformă mesajul în semnal și îl transm ite, printr -un canal, către receptor.
Acesta îl recepționează, integral sau nu, apoi are loc decodarea (din semnal în mesaj), iar apoi
mesajul ajunge la destinatar, sau la receptor. Cu cât se trimit mai multe mesaje de la emițător la
receptor, folosindu -se același canal și fără a se altera mesajul, discutăm despre succesul
comunicării.
Acest model matematic include o serie de elemente. Sursa reprezintă factorul de decizie.
Aceasta își asumă comunicarea, aceasta fiind una intenționată. Emițătorul, sau trans mițătorul,
transformă mesajul în semnale, adaptându -l canalului de comunicare. Canalul reprezintă mijlocul
fizic prin care semnalele sunt transmise. Bruiajul poate să afecrteze comunicarea, obturând
parțial sau total canalul de comunicare. Receptorul trans formă semnalele în mesaje pentru a fi
înțelese de către destinatar, iar acesta din urmă este cel îndreptățit să primească mesajul, fiind
elementul final al comunicării.

40 3.4.3. Evaluarea co municării în cadrul Office -ului Ing Baia Mare

Pentru a putea f ace această evaluare în cadrul Ing Office Baia M are, angajații au fost
rugați să completeze un chestionar format din întrebări și răspunsuri, prin care să putem afla ce
tip de comunicare este folosită dar și cât de bună este comunicarea între angajați.
În continuare v a fi prezentat chestionarul propus împreuna cu răspunsurile primite, acesta
conținând 10 întrebari (vezi A nexa 2) . Acesta a fost preluat de pe www.asociatia –
profesorilor.ro.

CHESTIONAR

Evaluarea comunicării in cadrul organizației

Vă rugăm să încercuiți varianta care vă caracterizează cel mai bine.
1.Ce tip de comunicare este dominant în compania dvs.?
a) Comunicare formală pe orizontală (interdepartamentală)
b) Comunicare formală pe verticală (de la superior, la subaltern sau invers)
c) Comunicare f ormală pe diagonală (de la un subaltern dintr -un departament la superiorul
altui departament)
d) Comunicare informală (cea car e nu are loc prin intermediul că ilor formale)

41 Figura 1
33%
50%17%Comunicare formală pe
orizontală
Comunicare formală pe verticală
Comunicare informală

2.Când aveți o dificultate în activita tea dumneavoastră, care sunt metodele cele mai des utilizate
în obținerea informațiilor de care aveți nevoie?
a) Direct de la managerul meu superior
b) De la colegi
c) Din resursele online sau offline oferite de companie
d) De la alte persoane din companie
e) De la alte persoane din afara companiei

Figura 2
17%
33% 33%17%Direct de la managerul meu superior
De la colegi
Din resursele online sau offline oferite de
companie
De la persoane din companie

3.Care sunt cele mai des întâlnite piedici care se interpun în procesul de comunicare pe care le
întâmpinați în departamentul în care lucrați?

42 a) Bariere de limbaj (dificultăți de exprimare, expresii confuze sau idei preconcepute)
b) Bariere de mediu (poluare fonică ridicată)
c) Bariere de concepte (presupuneri, bănuieli, concluzii pripite)
d) Bariere determinate de pozițiile interlocutorilor (percepția eronată cu privire la subiectul
sau situația com unicațională)

Figura 3
17%
17%
66%Bariere de limbaj
Bariere de concepte
Bariere determinate de pozițiile
interlocutorilor

4. Pentru a transmite ideile mele top -managementului trebuie mai întâi să i le comunic
managerului meu direct.
a) Nu sunt de acord cu fermitate
b) Nu sunt de acord
c) Nu sunt nici pro, nici contra
d) De acord
e) Total de acord

43 Figura 4
17%
17%
66%Nu sunt de acord cu fermitate
Nu sunt nici pro, nici contra
De acord

5.Primesc cele mai multe informa ții detaliate și exacte de la…
a) Managerul meu direct
b) Colegii mei de department
c) Alte departamente
d) Top management

Figura 5
33%
67%Managerul meu direct Colegii mei de department

6. Vi s-a întâmplat să fiți nevoit/ă să amânați activitățile pe care le aveați de făcut din lipsă de
informații?

44 a) Da, de foarte multe ori
b) De câteva ori
c) Nu, niciodată

Figura 6
50% 50% Nu, niciodată   De câteva ori

7. Prin ce căi vi se comunică sarcinile pe care le aveți d e îndeplinit?
a) Ședințe
b) Intranet
c) Documente scrise
d) Comunicare directă (face -to-face)
e) Revistă, broșuri interne (tipărite)
f) Newsletter electronic
g) Panou cu postituri sau alte informații scrise.

45 Figura 7
28%
33%6%33%ședințe
intranet
comunicare directă
newsletter electronic

8. Care din metodele de mai jos vi se pare cea mai eficientă?
a) Interacțiunile face -to-face cu managerul direct
b) Interacțiunile face -to-face cu colegii
c) E-mail, chat, messenger, intranet
d) Apeluri telefonic e

Figura 8
17%
33%50%Interacțiunile face-to-face cu managerul
direct
Interacțiunile face-to-face cu colegii
E-mail, chat, messenger, intranet

9. Ce direcție predominantă are co municarea formală pe verticală din cadrul organizației Dvs.
atunci când se stabilesc obiectivele?
a) Doar de la superior la subaltern

46 b) De la subaltern la superior
c) În ambele direcții

Figura 9
67%
0%33%Doar de la superior la subaltern
De la subaltern la superior
În ambele direcții

10. Pentru mine, participarea la întâl nirile de grup ale departamentului din care fac parte sunt
productive în sensul că aflu informații noi de care am nevoie.
a) Nu sunt de acord
b) Nu sunt nici pro, nici contra
c) De acord
d) În cazul meu nu se aplică

Figura 10
17%
83%Nu sunt nici pro, nici contra De acord

47 Din răsp unsurile primite la întrebarile acestui chestionar, reiese dominanța comunicării
formale pe verticală, urmată de cea interdepartamentală, informațiile fiind obținute de cele mai
multe ori direct de la manager sau de la colegi.
Informațiile detaliate sunt p rimite în proporție de 67% de la colegii de departament, iar
din această cauză e posibil ca uneori să se scurgă informația iar personalul să fie nevoit să -și
amâne activitățile.
Nu există o comunicare directă cu top -managementul, aceasta fiind o barieră in
comunicare determinată de poziție.
Participarea la întalnirile de grup ale departamentelor sunt considerate productive în
procent de 83%, ceea ce rezultă că există o comunicare internă atât formală cât si neformală.
Informarea se face prin diferite modali tăți, mai ales prin intermediul ședințelor, a
intranetului sau a newsletterului electronic.
În concluzie, în Ing Bank Baia Mare există o bună comunicare internă între angajați, dar
comunicarea și informarea ce ține de manager este necesar să se dezvolte.

48

CONCLUZII

Această lucrare a fost realizată cu scopul de a investiga stilul de conducere al
managerului din instituția ING Bank Baia Mare. Aceasta fiind instituția în cadrul căreia sunt
angajată, am avut acces la obținerea i nformațiilor relevante scopului lucrării, și anume
caracteristicile tipului de conducere al managerului. Pe lângă aceasta, comunicarea din cadrul
instituției a reprezentat de asemenea un punct de interes pentru realizarea lucrării. În acest sens, 6
angajat e au completat chestionarul afferent acestui subiect pentru a vedea ce tip de comunicare
este folosit, dar și cât de eficientă este comunicarea între angajați.

Pe baza chestionarelor completate de către manager și angajați, s -a realizat o interpretare
a răspunsurilor, pe baza pașilor propuși de către autorii chestionarelor. Astfel, s -a observat că
managerul evaluat are un comportament characteristic managementului de compromis. Conform
literaturii, se poate spune că acesta nu are un comportament autorita r, dar nici indulgent. Cu alte
cuvinte, acesta este preocupat și de personal, dar și de obiectivele instituției pe care o conduce.

În ceea ce privește aspectul comunicării, aceasta are loc și între departamente, adică
angajații își transmit informații le într-un mod productive. De asemenea, comunicarea între
manager și subordonați este prezentă, ceea ce reprezintă un beneficiu pentru calitatea și
acuratețea informațiilor transmise.

În concluzie, acest studiu reprezintă o imagine de ansamblu asupra ins tituției prezentate.
Un aspect important de studiat pe viitor ar viza includerea mai multor angajați în studiu, pentru a
putea obține o perspectivă mai acurată asupra felului în care stilul de conducere și comunicarea
sunt relaționate, și felul în care ace stea influențează bunul mers al realizării sarcinilor de către
angajați.

49

Anexa 1

Chestionar – Grila Managerială Blake Mouton

Scopul următorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de
conducere, din instituția dumneavoastră.
Urmă toarele fraze sunt diverse afirmații referitoare la comportamentul liderilor.
Citiți -le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotarâți care
variantă vi se potrivește cel mai bine! Pentru cele mai bune și valide rezultate, vă
rugăm s ă răspundeți cât mai sincer cu putință.

Nr. crt. Întrebarea Î A U R N
1. Încurajez membrii echipei cu care lucrez să
participe la luarea deciziilor și încerc să iau în
considerare ideile și sugestile lor.
2. Nimic nu e mai important decât atinger ea unui
obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.
3. Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă
asigura că o anumită sarcină sau un proiect va fi
realizat la timp.
4. Îmi place să inițiez oamenii în sarcini și proceduri
noi.
5. Cu cât es te mai provocatoare îndeplinirea unei
sarcini, cu atât îmi place mai mult.
6. Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă
pe care o fac.
7. Când mă aflu în fața unei sarcini duse la bun sfârșit,
mă asigur de validitatea fiecărui detaliu .
8. Mi se pare ușor să realizez mai multe sarcini
complexe simultan.
9. Îmi face plăcere să găsesc soluții pentru stimularea
subordonaților
10. Când trebuie să corectez anumite greșeli ale
angajaților, nu îmi fac griji de punerea în per icol a
relațiilor interpersonale.
11. Îmi organizez timpul într -o manieră foarte
eficientă.
12. Îmi place să le explic angajațiilor care sunt părțile

50 grele ale unui proiect complex sau ale unei sarcini
complexe și să le ofer detalii.
13. Mă descurc foarte bine când trebuie să împart un
proiect uriaș în mai multe
sarcini care să nu ridice probleme, în rezolvarea lor.

14. Nimic nu e mai important decât realizarea unei
adevărate echipe.
15. Îmi face plăcere să analizez problemele
instituției/organizației în care lucrez .
16. Respect limitele impuse de ceilalți colegi de
serviciu .
17. Îmi place să -mi consiliez subordonații în ceea ce
priveș te propriul lor comportament și propriile lor
performanțe.
18. Îmi place să citesc articole, cărți și jurnale despre
profesia mea, și apoi să
pun în practică procedurile învățate .

51

Anexa 2

CHESTIONAR

Evaluarea comunicarii in cadrul organizatiei

Va rugam sa incercuiti varianta care va caracterizeaza cel mai bine.

1.Ce t ip de comunicare este dominant în compania d vs.?
a. Comunicare formală pe orizontală (interdepartamentală)
b. Comunicare formală pe verticală (de la superior, la subaltern sau invers)
c. Comunicare formală pe diagonală (de la un subaltern dintr -un departament
la superiorul altui departament)
d. Comunicare informală (cea car e nu are loc prin intermediul că ilor formale)

2.Când aveți o dificultate în activitatea dumneavoastră , care sunt metodele cele mai des
utilizate în obținerea in formațiilor de care aveț i nevoie?
a. Direct de la managerul meu superior
b. De la colegi
c. Din resursele online sau offline oferite de companie
d. De la alte persoane din companie
e. De la alte persoane din afara companiei

3.Care sunt cele mai des întâlnite piedici car e se interpun î n procesul de comunicare pe
care le întâmpinați în departamentul în care lucraț i?
a. Bariere de limbaj (dificultăț i de exprimare, expresii confuze sau idei
preconcepute)
b. Bariere de mediu (poluare fonică ridicată )
c. Bariere de concepte (presupuner i, bănuieli, concluzii pripite)

52 d. Bariere determinate de pozițiile interlocutorilor (percepția eronată cu privire la
subiectul sau situația comunicațională )

4.Pentru a transmite ideile mele top-managementului trebuie mai întâi să i le comunic
managerului me u direct.
a. Nu sunt de acord cu fermitate
b. Nu sunt de a cord
c. Nu sunt nici pro, nici contra
d. De acord
e. Total de acord

5.Primesc cele mai multe informa ții detaliate ș i exacte de la…
a. Managerul meu direct
b. Colegii mei de department
c. Alte departamente
d. Top manage ment

6.Vi s-a întâmplat să fiți nevoit/ă să amânați activitățile pe care le aveați de făcut din lipsă
de informații?
a. Da, de foarte multe ori
b. De câ teva ori
c. Nu, niciodată

7.Prin ce căi vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
a. Ședinț e
b. Intran et
c. Documente scrise
d. Comunicare directă (face -to-face)
e. Revistă, broșuri interne (tipă rite)
f. Newsletter electronic

53 g. Pano u cu postituri sau alte informaț ii scrise .

8. Care din metodele de mai jos vi se pare cea mai eficientă ?
a. Interacțiunile face -to-face cu ma nagerul direct
b. Interacțiunile face -to-face cu colegii
c. E-mail, chat, messenger, intranet
d. Apeluri telefonice

9. Ce direcție predominantă are comunicarea formală pe verticală din cadrul organizației
Dvs. atunci când se stabilesc obiectivele?
a. Doar de la super ior la subaltern
b. De la subaltern la superior
c. În ambele direcții

10. Pentru mine, participarea la întâlnirile de grup ale departamentului din care fac parte
sunt productive în sensul că aflu informații noi de care am nevoie.
a. Nu sunt de acord
b. Nu sunt nici pro, nici contra
c. De acord
d. În cazul meu nu se aplică

54

BIBLIOGRAFIE

Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory –
building. American Psychologist , 62(1), 25.
Bennis, W. (1989). Why leaders can't lead (pp. 118 -120). San Francisco, CA: Jossey -Bass.
Chemers, M. (2014). An integrative theory of leadership . Psychology Press.
Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., & Toma, S. (2005). Management from theo ry to
practice. ASE, București , 19.
Crant, J. M., & Bateman , T. S. (2000). Charismatic leadership v iewed from above: The impact of
proactive personality. Journal of organizational Behavior , 63-75.
Cherrington, D. J. (1994). Organizational behavior: The man agement of individual and
organizational performance . Boston: Allyn and Bacon.
Hiller, N. J., DeChurch, L. A., Murase, T., & Doty, D. (2011). Searching for outcomes of
leadership: A 25 -year review. Journal of management , 37(4), 1137 -1177.
Hogan, R., Curphy , G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness
and personality. American psychologist , 49(6), 493.
Dâncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituțional, Ed. Gewalt, Cluj – Napoca, 2000
De Vries, R. E. (2000). When leaders have character: Need for leadership, performance, and the
attribution of leadership. Journal of Social Behavior and Personality , 15(3), 413.
McQuail, .Windahl, .S.,.2001/ .Modele .ale.comunicării, Ed. comunicare.ro, București
Kotter, J. P. (1996). Leading change . Harvard Business Press.
Kotter, J. P. (2008). Corporate culture and performance . Simon and Schuster.
McQuail, D., & Windahl, S. (2015). Communication models for the study of mass
communications . Routledge.
Rotaru, A., & Prodan, A. (1998). The management of human resources.
Scott, W. R., & Davis, G. F. (2015). Organizations and organiz ing: Rational, natural and open
systems perspectives . Routledge.
Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003/ Teoria comunicării, Ed. comunicare.ro, București