CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE FACULTATEA DE ȘTIINȚE SPECIALIZAREA MANAGEMENT – FRECVENȚĂ REDUSĂ LUCRARE DE LICENȚĂ ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC… [625105]

2015
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT – FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

ABSOLVENT

2015
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT – FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

STRATEGII DE MANAGEMENT
APLICATE ÎN CADRUL GRUPULUI
ATP EXODUS

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

ABSOLVENT: [anonimizat] 1
I. MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA ORGANIZAȚIEI …………… 2
1.1. Definirea, funcțiile și importanța managementului strategic ……………………… 2
1.2. Definirea conceptului de strate gie ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.3. Procesul de management strategic ………………………….. ………………………….. …… 5
1.4. Elaborarea strategiei organizației ………………………….. ………………………….. ……. 9
1.5. Clasificarea strategiilor ………………………….. ………………………….. …………………. 13
II. STRATEGII DE MANAGEMENT ………………………….. ………………………….. …… 18
2.1. Strategii la nivelul organizației ………………………….. ………………………….. ………. 18
2.2.1. Strategia de diversificare ………………………….. ………………………….. ………….. 20
2.2.2. Strategia de colaborare ………………………….. ………………………….. …………….. 24
2.2.3. Strategia de fuziune și achiziție ………………………….. ………………………….. ….. 25
2.2.4. Strategia de restructurare ………………………….. ………………………….. …………. 26
2.2. Strategii la nivelul afacerilor ………………………….. ………………………….. …………. 26
2.1.1. Strategia leadershipului prin cost ………………………….. ………………………….. . 26
2.1.2. Strategia de diferențiere ………………………….. ………………………….. ……………. 28
2.1.3. Strategia orientată ………………………….. ………………………….. ……………………. 29
2.1.4. Strategia integrată a costului redus și a diferențierii ………………………….. … 30
2.3. Strategii la nivel funcțional ………………………….. ………………………….. ……………. 31
III. STRATEGII DE MANAGEMENT APLICATE ÎN CADRUL GRUPULUI
ATP EXODUS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 33
3.1. Prezentarea generală a grupului ATP EXODUS ………………………….. …………. 33
3.1.1. Domeniul și obiectul de activitate ………………………….. ………………………….. . 33
3.1.2. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 34
3.2. Misiunea, obiectivele și valorile grupului ………………………….. ……………………. 35
3.3. Strategii de management aplicate în cadrul grupului ………………………….. ….. 36
3.4.1. Strategia de diferențiere ………………………….. ………………………….. ……………. 36
3.4.2. Strategia de diversificare corelată ………………………….. ………………………….. 41
3.4.3. Strategia de extindere pe piața internă și internațională ………………………… 44
3.4.4. Strategia integrată a prețului redus și a diferențierii ………………………….. … 46
3.4. Efectele și impactul strategiilor de management aplicate …………………………. 47

3.5.1. Evoluția cifrei de afaceri ………………………….. ………………………….. …………… 47
3.5.2. Evoluția rezultatului net al exercițiului financiar ………………………….. ……… 49
3.5.3. Evoluția numărului de angajați ………………………….. ………………………….. ….. 52
3.5.4. Evoluția altor indicatori din bilanț ………………………….. ………………………….. 53
3.5. Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. …………………… 57
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 59
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 61

1
INTRODUCERE

Indiferent de tipul și mărimea unei organizații, competitivitatea și succesul acesteia
în cadrul pieței sunt direct dependent e de calitatea strategiilor pe care le adoptă și le
implementează. Pentru a face față schimbărilor rapide din cadrul mediului în ca re
acționează , organizațiile sunt nevoite ca în permanență să analizeze oportunitățile și
amenințările care apar și, în mod ideal, să previzioneze corect evoluțiile viitoare. Pe baza
acestor analize și previziuni managerii întreprinderilor au apoi sarcina să elaboreze
strategii care să conducă la atingerea obiectivelor generale ale organizației. De multe ori
există însă riscul ca strategiile propuse de m anageri să pară perfecte din punct de vedere
conceptual dar odată implementate practic să nu conducă la r ezultatele așteptate.
Din acest motiv, lucrarea de față își propune să prezinte, atât teoretic cât și practic,
principalele aspecte legate de managementul strategic și strategiile adoptate de către
organizații la nivelul firmei, la nivelul afacerilor și la nivel funcțional. În acest sens,
pornind de la definirea, funcțiile și importanța managementului strategic, p rimul capitol
tratează noțiuni generale legate de procesul de management strategic, etapele de elaborare
a strategiei organizației și tip urile de strategii manageriale. Cel de -al doilea capitol este
dedicat prezentării strategiilor existente în funcție de nivelul de elaborare a acestora în
cadrul organizației. Astfel sunt descrise în amănunt strateg iile de diversificare, de
colaborare, de fuziune și achiziție, de restructurare , precum și patru strategii posibil de
aplicat la nivelul afacerilor, și anume: st rategia leadershipului prin cost, strategia de
diferențiere, strategia orientată și strategia integrată a costului redus și a diferențierii.
Ultimul capitol al lucrării expune strategiile de management aplicate în cadrul
grupului ATP Exodus și analizează m ăsura în care acestea s -au dovedit a fi benefice. După
o succintă prezentare a firmelor din cadrul grupului, a istoricului, respectiv a misiunii,
obiectivelor și valorilor companiei, sunt prezentate strategiile de management, în ordinea
în care acestea au fost aplicate de către organizație de-a lungul t impului, respectiv:
strategia de diferențiere, strategia de diversificare, strategia de extindere pe piața internă și
internațională și strategia integrată a costului redus și a diferențierii.
În final, efect ele strategiilor de management adoptate sunt analizate pe baza unor
indicatori precum: cifra de afaceri, rezultatul exercițiului financiar, numărul de angajați,
active imobilizate, active circulante, stocuri, creanțe, casa și conturi la bănci, datorii tota le,
productivitatea muncii, solvabilitate, viteza de rotație a stocurilor, a creanțelor, a activelor
și a datoriilor .

2
I. MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA
ORGANIZAȚIEI

1.1. Definirea , funcțiile și importanța managementului strategic

În limba română, denumirea de „management strategic” a apărut prin traducerea din
limba engleză a sintagmei strategic management . Acest concept a fost oficializat în teoria
managementului în anul 1973, în cadrul unei reuniuni speciale denumită „Prima Confe rință
Internațională asupra Managementului Strategic ”, inițiată de către Igor Ansoff în cadrul
Universității Vanderbilt din SUA (Băcanu, 2014, pp. 65 -66).
Pentru a evidenția necesitatea clarificării conceptului de management strategic este
suficient să încercăm să răspundem la întrebarea: De ce o întreprindere care dispune de o
bună strategie nu obține întotdeauna rezultatele scontate? Explicația constă în faptul că nu
întotdeauna o bună strategie este urmată și de o aplicare a acesteia în practica între prinderii
pentru care a fost elaborată, pentru că întreprinderea respectivă nu practică un management
strategic (Burduș și Popa, 2013, p. 277).
Managementul strategic poate fi definit ca fiind procesul de formulare,
implementare și evaluare a deciziilor ca re dau posibilitatea unei firme să -și atingă
obiectivele și îi influențează performanțele pe termen lung. Astfel, m anagementul strategic
este procesul prin care o organizație obține o competitivitate strategică și venituri deasupra
mediei. El este focaliza t spre a integra managementul, marketingul, finanțele și
contabilitatea, pr oducția, cercetarea -dezvoltarea și tehnologi a informațională pentru a
asigura succesul firmei (Borza, 2012, p. 12).
Într-o altă interpretare, conceptul de management strategic se re feră la capacitatea
unei firme de a se adapta la schimbările permanente ce au loc în mediul exterior . Acesta
are ca concept fundamental strategia, care este un plan de mare amploare, privind
interacțiunea cu mediul, elaborat și implementat cu scopul ating erii obiectivelor pe termen
lung (Popa et al., 2013, pp. 113 -119).
Conform lui Burduș și Popa (2013, p. 277) managementul strategic constă într -un
proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opțiunile strategice, în funcție de
constrângerile endo gene și exogene, se realizează schimbările manageriale necesare și se
adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei.
Managementul strategic reprezintă, așa cum reiese și din definițiile de mai sus, mai
mult decât strategia organizației. Dacă strate gia se rezumă la stabilirea unor opțiuni ale
managementul organizației, prin care se consideră că se pot realiza obiectivele, a opțiunilor
strategice, a dimensionării resurselor și a fixării termenelor și aplicarea care presupune, de
cele mai multe ori, sc himbări în managementul organizației, dar și un complex de decizii
de aplicare a respectivelor opțiuni strategice (Burduș și Popa, 2013, p. 277).
Totodată, s pecialiștii atrag atenția asupra distincției dintre două noțiuni, și anume:
managementul strategic, respectiv planificarea strategică. Noțiunea de management
strategic se folosește mai ales în mediul academic, în timp ce noțiunea de planificare
strategică este folosită în mediul afacerilor cu referire însă numai la formularea strategiei
(Borza, 2012, p. 12).

3
Funcțiile de bază ale managementului strategic sunt (Borza, 2012, p. 12):
1. Funcția asigurării echilibrului financiar (pe termen scurt), prin corelarea
strânsă a obiectivelor firmei cu resursele disponibile și
2. Funcția asigurării echilibrului structural (pe termen lung), prin cunoașterea
posibilităților pe care le oferă mediul firmei, dar a amenințărilor la care firma
este supusă.
Importanța managementului strategic vi zează elemente precum (Popa et al., 2013,
p. 114) :
 Avantajul competitiv : procesul ajut ă organizațiile să -și identifice și dezvolte
un avantaj semnificativ asupra concurenților. O firmă are un avantaj competitiv
atunci când poate să creeze o valoare economică mai mare decât concurenții săi.
 Simțul direcției : membru organizației știu în cotro să-și îndrepte eforturile.
 Inovarea : managementului strategic poate evidenția nevoia de inovare și
poate crea un cadru organizat pentru încurajarea ideilor noi legate de strategii.
 Implicarea și angajamentul : procesul poate fi folosit pentru a implica în
planificare managerii de pe diferite niveluri, mărind astfel șansa ca ei să înțeleagă
planurile și să aibă angajament pentru implementarea acestora.
Avantajele managementului strategic sunt următoarele (Borza, 2012, pp. 24 -25):
 Permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic;
 Oferă posibilitatea unei înțelegeri mai bune a mediului exterior aflat în
continuă schimbare (identificarea și valorificarea oportunităților);
 Oferă o imagine obiectivă a supra problemelor de management;
 Reprezintă un cadru pentru îmbunătățirea activităților de coordonare și
control;
 Permite ca deciziile majore să sprijine mai bine obiectivele firmei;
 Permite alocarea mai eficientă a timpului și resurselor pentru oportunitățile
identificate;
 Creează cadrul pe ntru comunicarea internă a angajaților;
 Permite clarificarea responsabilităților individuale și integrarea acțiunii
angajaților în efortul comun al firmei;
 Încuraj ează formarea unei atitudini favorabile schimbării, aceasta fiind privită
ca o oportunitate ș i nu ca un pericol;
 Încurajează gândirea de perspectivă.
Din punct de vedere economic, practicarea managementului strategic generează o
serie de avantaje, precum (Hahn, 2009, pp. 58 -59):
 asigurarea profitabilității ca obiecti v esențial al organizației; afacerile
sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între deținătorii de
interese, în funcție de contribuția fiecăruia; acționând în spiritul realizării
intereselor acestora, organizația reprezintă un sistem coordonat de către
echipa managerială ; astfel, definirea obiectivelor organizației, mai ales a celor
economice și dintre acestea, în primul rând profitul, are ca premisă
recunoașterea faptului că, orice organizație promovează interesele acestor
deținători de interese;

4
 stabilirea direcției de acțiune a organizației; pentru a se ajunge la
performanță, trebuie să se cunoască cu certitudine situația economico –
financiară a organizației, ceea ce se dorește (obiectivele, misiunea, avantajul
competitiv) dar și modul în care se poate ajunge acolo (opți unile strategice,
resursele, termenele); precizarea direcției este esențială, iar deciziile tactice și
curente, prin consecvența lor, vor asigura realizarea acesteia; eforturile și
entuziasmul managerilor și salariaților, pot fi astfel convergente,
concent rându -se pe termen lung, într -un anumit scop;
 concentrarea eforturilor salariaților în scopul realizării obiectivelor;
aceasta presupune orientarea atenției spre realizarea acelor produse, lucrări și
servicii, care pot fi obținute corespunzător strategiei stabilite și prin
practicarea managementului strategic; acordul membrilor organizației este
mai ușor de obținut dacă sunt clare și cunoscute componentele strategiei, iar
salariații se simt motivați pentru participarea la realizarea acestora;
 consecvența ac țiunilor managementului și a celorlalți salariați ai
organizației, în vederea realizării strategiei propuse; modificarea direcției
de acțiune, a deciziilor cu mari implicații asupra organizației, salariaților sau
asupra deținătorilor de interese, stakehold erilor, nu mai sunt posibile dacă se
practică în mod conștient, asumat și responsabil, managementul strategic;
 asigurarea flexibilității organizaționale, pentru a valorifica toate
oportunitățile mediului exogen dar și punctele forte interne.
Se poate așadar observa faptul că managementul strategic este indispensabil pentru
buna funcționare a unei organizații în cadrul economiei de piață. Acesta implică adoptarea
deciziilor legate de definirea misiunii firmei și a obiectivelor sale, stabilirea strategii lor și
politicilor optime care să determine realizarea obiectivelor stabilite, utilizarea eficientă a
resurselor firmei pentru implementarea judicioasă a strategiilor, urmărind asigurarea
eficienței firmei în mediul în care acționează. Totodată, pe lângă a ctivitățile de formulare,
implementare și evaluare a strategiei, managementul strategic include și activitatea de
organizare eficientă a potențialului firmei (Popa, 2002, p. 36). Chiar dacă efectul direct al
managementului strategic asupra performanței une i firme este destul de dificil de
identificat (Băcanu, 2014, p.21) , cercetările în acest domeniu demonstrează că un sistem
eficient și efectiv de management strategic poate contribui la mărirea profitabilității (Popa,
2002, p. 44).

1.2. Definirea conceptului de strategie

Una din cele mai vechi definiții ale termenului strategie aparține scriitorului grec
Xenophon, în accepțiunea căruia strategia reprezintă cunoașterea afacerii pe care îți propui
să o realizezi. Această definiție cuprinde trei aspecte relevante pentru o strategie. Scoate în
evidență importanța conștientizării afacerii, sugerează atenția asupra viitorului și implică
orientarea în acțiune (Popa et al., 2013, p. 116).
În greaca veche, cuvântul STRATOS se traduce prin “armată ” iar EGOS prin
“conducător”, fapt pentru care termenul modern “strategie”, s -a încetățenit în vocabularul

5
militar, cu sensul de “artă de a conduce un război”. În dicționarul explicativ al limbii
române strategia este definită ca fiind „o parte componentă a artei mil itare, care se ocupă
cu problemele pregătirii, p lanificării, ducerii războiului și operațiile militare” (Hahn, 2009,
p. 34).
Analiza acestei definiții sugerează modul în care strategia are în vedere îndeplinirea
unor obiective , prin utilizarea tuturor re surselor aflate la dispoziție. Prin efectuarea
translației dinspre doctrina militară înspre afaceri, se poate observa că este vorba despre
luptă în sensul de disput a din viața zilnică a unei companii, față de competitorii ei direcți
sau indirecți . Practic, este vorba despre acel război real existent între marile corporații de
pe piața globală , unde orice procent câștigat sau pierdut din cota de piață de către o firmă
echivalează în mod automat cu un pas către prosperitate sau eșec, cu includerea ei trept ată
între câștigători sau perdanți. Așadar, succesul organizațiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condițiilor favorabile de pe piață, prin anticiparea condițiilor
nefavorabile și elaborarea unor acțiuni care să minimizeze eventuale influențe negative ale
acestora.
În domeniul managementului pot fi întâlnite numeroase definiții ale strategiei
organizației. Michael Armstrong (2008, p. 165) este de părere că strategia definește încotro
doresc organizația și funcțiile ei separate să se îndrepte ș i felul în care vor ajunge acolo.
Liviu Ilieș și colegii săi (2009, p. 77) definesc strategia ca fiind „ansamblul deciziilor care
vizează determinarea obiectivelor pe termen lung și modul de alocare al resurselor, care
afectează în mod semnificativ poziția firmei pe piață și rolul pe care dorește să îl exercite”.
Borza et al. (2005) consideră că strategia organizației constituie un set de acțiuni integrate
și coordonate menite să folosească resursele și competențele unei organizații și să ducă la
un avantaj concurențial.
Altfel spus, s trategia firmei înseamnă a alege o cale care duce de la o condiție –
„prezentul” la una diferită – „viitorul”. Punctul de pornire se cunoaște sau poate fi
identificat apreciind situația, resursele și capacitățile actuale ale firmei. Viitorul necesită o
abordare realistă, nu neapărat o simplă extrapolare a situației sau direcțiilor de acțiune din
trecut (Ilieș et al, 2009, p. 77) .
Deci , aplicarea unei gândiri strategice implică oferirea unui răspuns la întrebările:
„ce dorim să realizăm? Încotro vrem să ne îndreptăm și când vrem să ajungem acolo? ”
Strategia este prin urmare un plan deoarece determină o orientare a cursului acțiunii în mod
premeditat și cu scop. Totodată, însă, strategia poate fi și o manevră de descurajare a
concurentului, pentru a obține un avantaj asupra acestuia (Hahn, 2009, p. 34).

1.3. Procesul de management strategic

Dacă organizațiile doresc să dobândească competitivitate strategică și să obțină
profituri peste nivelul mediu este necesar să parcurgă etapele specifice procesului de
management strategic (figura nr. 3, figura nr. 4) . Astfel, este necesar ca organizațiile să
(Borza et al., 2005, pp. 85 -86):
 analizeze mediul exterior;
 identifice perspectivele oferite de mediul exterior;

6
 determine cum ar putea să combine resursele și competențele de care dispun
pentru a genera competențe esențiale;
 aleagă și să implementeze o strategie adecvată.
 evalueze periodic strategia implementată.
Analiza mediului interior și exterior are ca scop identificarea factorilor strategici care
determină viitorul firmei. În analiza mediului exterior o atenție specială trebuie acordată
dinamicii mediului (natura și puterea forțelor care generează schimbarea strategică); în
paralel cu analiza mediului exterior se desfășo ară analiza mediului interior care
urmărește identificarea și dezvoltarea resurselor și competențelor firmei, prin a căror
utilizare ea poate să -și fundamenteze o strategie creatoare de valoare, mai bună decât cea
concurenților (Popa et al., 2013, p. 114).

Figura nr. 3 Procesul de management strategic sintetic
Sursa: (Borza, 2012, p. 14)
Prima etapă a procesului de management strategic, analiza mediului, se face cu
anumite instrumente specifice, precum: analiza SWOT, analiza PEST (mediul politic,
economic, social, tehnologic) sau analiza naturii și intensității concurenței dintr -o anumită
ramură, pe baza modelului celor 5 forțe competitive elaborat de Mich ael Porter: (1)
rivalitatea (intensitatea concurenței), (2) puterea de negociere a consumatorilor, (3)
puterea de negociere a furnizorilor, (4) pericolul apariției unor concurenți noi și (5)
pericolul apariției unor produse substituente. Analiza SWOT este o metodă folosită în
analiza situației concurențiale a organizației, implică evaluarea punctelor foarte (s) și slabe
(w) ale organizației, precum și oportunitățile (o) și amenințările (t) din mediu. Cele patru
componente fundamentale ale analizei SWOT au următoarele semnificații (Popa et al.,
2013, p. 115):
 Un punct forte (eng, Strength) este o caracteristică internă care poate fi
folosită de organizație pentru a -și îmbunătăți situația concurențială:
 Un punct slab (eng. Weakness) este o caracteristică inte rnă care poate face
vulnerabilă organizația în fața acțiunilor strategice ale concurenților:,
 O oportunitate (end. Opportunity) este o condiție de mediu care oferă
perspective semnificative pentru îmbunătățirea situației organizației în raport
cu concurenț ii;
 O amenințare ( eng. Threat) este o condiție de mediu care oferă perspective
semnificative pentru înrăutățirea situației organizației în raport cu concurenții.
Formularea strategiei, constă în stabilirea viziunii și misiunii firmei, identificarea
oportunităților și pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte și a lipsurilor
firmei , stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii și Analiza
mediului Formularea
strategiei Implementarea
strategiei Evaluarea
strategiei

7
alegerea strategiei pe care o va urma firma . Deciziile care se iau pentru formularea
strategiei sunt (Borza, 2012, p. 13) :
 Afacerile noi în care să intre firma
 Afacerile la care să renunțe firma
 Cum să fie alocate resursele
 Extindere operațiilor firmei și diversificarea
 Pătrunderea pe piețe externe
 Fuzionarea sau f ormarea unor parteneriate cu alte firme
Întrucât fiecare firmă are resurse limitate, managerii trebuie să decidă care strategie
dintre variantele posibile îi va aduce mai multe avantaje.
Stabilirea viziun ii firmei răspunde la întrebarea: „Unde dorește să ajungă firma?” și
constituie primul pas în formularea strategiei. De fapt , procesul de management strategic
începe atunci când firma își definește viziunea. Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „în
ce constă afacerea firmei?”și descrie valorile, respe ctiv prioritățile firmei (Borza, 2012, p.
13). Pentru ca o organizație să aibă parte de o creștere sustenabilă este necesar ca aceasta
să-și coreleze strategiile competitive pe care le va aplica, cu misiunea și viziunea definite
anterior (Vele, 2013).
Oportunitățile și pericolele din mediul extern se referă la tendințe și evenimente de
natură economică, socială, culturală, demografică, tehnologică, politică legislativă sau din
mediu care pot să influențeze favorabil sau nefavorabil o firmă în viitor. Aces tea nu se află
sub controlul unei singure firme (Borza, 2012, p. 13) .
Punctele forte și lipsurile firmei sunt activități efectuate corespunzător sau
necorespunzător de către o firmă, acestea aflându -se sub controlul direct al firmei. Ele pot
să apară în următoarele domenii: management, marketing, financiar -contabilitate,
cercetare -dezvoltare, operațional, ma nagementul sistemelor informaționale. Identificarea și
evaluarea punctelor forte și lipsurilor firmei constituie o componentă esențială a
managementul strategic. Firmele se străduiesc să elaboreze strategii care să se bazeze pe
punctele lor forte și să eli mine lipsurile acestora. Punctele forte și lipsurile se stabilesc
raportat la concurenți, dar și față de propriile obiective (Borza, 2012, p. 15) .
Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma dorește și urmărește să le
obțină, perioada la care s e referă fiind mai mare de un an. Obiectivele sunt importante
pentru o firmă din mai multe considerente: stabilesc direcția în care să se acționeze, permit
evaluarea rezultatelor obținute efectiv (adică a gradului în care firma își realizează
misiunea), cr eează sinergia, evidențiază prioritățile firmei, oferă o bază pentru desfășurarea
activităților de planificare, organizare, motivare și control (Borza, 2012, p. 15) .
Obiectivele pe termen lung se stabilesc atât la nivelul firmei cât și al diviziilor
acest eia (unități strategice de afaceri), prezentând importanță în etapa de formulare a
strategiei. Principalele domenii în care o firmă trebuie să -și stabilească obiective pe termen
lung sunt : profitabilitatea, eficiența, creșterea, folosirea resurselor, reput ația firmei, poziția
pe piață, leadership tehnologic, grija față de angajați (salarizarea, si guranța locului de
muncă) (Borza, 2012, p. 16) .
Procesul de adoptare a strategiei se referă la modul în care o organizație ajunge să -și
definească o anumită strate gie. Strategiile pot fi stabilite în mod deliberat (prin analiză,
ajungându -se la un plan sau la o misiune a întreprinderii) sau pot să reiasă dintr -o serie de

8
decizii la nivel operațional, aparent fără legătură între ele (Faulkner și Bowman, 2000, p.
8).
Strategia organizației trebuie să soluționeze în principal următoarele probleme
(Burduș și Popa, 2013, pp. 257 -258):
 Cum trebuie răspuns la schimbările din mediu , adică ce trebuie întreprins
atunci când nevoile consumatorilor se schimbă, când apar modificări ale
nivelului de dezvoltare al ramurii sau domeniului de activitate, ce oportunități
trebuie exploatate etc.;
 Cum poate organizația să devină mai competitivă pe piața pe care acționează
sau pe alte piețe pe care dorește să intre?
 Ce acțiuni tre buie întreprinse în fiecare domeniu al activității organizației?
Esența unei strategii de afaceri este de a desfășura activitățile diferit față de
concurenți sau de a desfășura activități diferite comparativ cu aceștia. Managerii
organizației trebuie să se sizeze momentul când strategia adoptată nu mai este adecvată
datorită schimbărilor din mediul în care acționează și să urmărească continuu asigurarea
concordanței între strategie și factorii care o determină. Strategiile de afaceri nu se
fundamentează și i mplementează în mod izolat de către organizații. Fiecare concurent
anticipează și reacționează la acțiunile luate de restul organizaților care acționează în
aceeași ramură. Organizațiile dobândesc competitivitatea strategică și obțin profituri peste
nivelu l mediu, numai dacă consideră consumatorii ca fiind în centrul măsurilor strategice
adoptate de către ele (Borza et al., 2005, pp. 85 -86).

Figura nr. 4 Procesul de management strategic detaliat
Sursa: (Popa et al., 2013, p. 115)

Implementarea strategiei este procesul de executare a planurilor strategice și de
menținere a controlului asupra modului în care planurile sunt executate (figura nr. 2). Evaluarea
factorilor
din mediu
Identificarea
misiunii și
obiectivelor
strategice Efectuarea
analizei
competitive:
SWOT Dezvoltarea
strategiilor
specifice:
 Firmă
 Afaceri
 Funcțiuni
Evaluarea
factorilor
organizaționali Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Elaborarea
planurilor
strategice Menținerea
controlului
strategic

9
Implementarea strategiei prezintă o complexitate ridicată, necesitând o programare și o
organizare riguroasă a operațiunilor implicate, prin parcurgerea următoarelor etape (Popa
et al., 2013, pp. 115 -116):
 Pregătir ea implementări strategiei (pregătirea climatului din organizației și
asigurarea permiselor tehnico -materiale, umane, financiare și informaționale
necesare);
 Remodelarea integrală sau parțială a sistemului managerial al organizației;
 Operarea schimbărilor strategice preconizate;
 Evaluarea rezultatelor aplicării strategice (atât pe parcursul implementării
strategiei, cât și după finalizarea aplicării strategiei);
 Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări (care pot conduce la o
nouă strategie).
Aplicarea strategiilor necesită decizii ale managerilor de la nivelul de vârf și resurse
corespunzătoare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor și influențează
prosperitatea firmei pe cel puțin 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai m ulte
alternative posibile, astfel că strategia adoptată indică ce intenționează să facă firma și ce
nu intenționează (Borza, 2012, p. 17).
Evaluarea strategiei oferă managerilor informații privind felul în care funcționează
strategia aleasă, fiind un proce s prin care activitățile firmei și rezultatele obținute sunt
monitorizate pe tot parcursul desfășurării acestora pentru ca performanțele efective să
poată fi comparate cu performanțele dorite. Evaluarea strategiei este necesară pentru că
succesul actual al firmei nu este o garanție a succesului viitor. Toate strategiile sunt supuse
unor modificări datorită faptului că factorii interni și externi se schimbă continuu. Pentru
ca evaluarea strategiei să fie eficientă este necesar ca managerii să obțină informaț ii clare și
prompte de la angajații firmei situați pe diferite niveluri ierarhice. Numai în acest caz
managerii pot compara ce se întâmplă efectiv în firmă , cu ceea ce s -a planificat în etapa de
formulare a strategiei. Evaluarea strategiei comportă următoa rele activități (Borza, 2012, p.
23):
 Studierea factorilor interni și externi care au stat la baz a elaborării strategiei
curente ;
 Măsurarea performanțelor firmei;
 Adoptarea unor acțiuni corective .

1.4. Elaborarea strategiei organizației

Elaborarea Strategiei Organizației are ca scop schimbarea răspunsurilor acesteia față
de constrângerile mediului ambiant extern în care r espectiva organizație funcționează. Un
plan strategic al schimbărilor poate ajuta membrii organizației să stăpânească tranziția între
orient ările strategice curente și orientările strategice viitoare dorite (Burduș și Popa, 2014,
p. 135).
Metodologia de elaborare a strategiei constă în ansamblul etapelor care trebuie
parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, a resurselor și

10
termenelor de realizare, precum și a metodelor folosite pe parcursul acestor etape (Burduș
și Popa, 2014, p. 141).
Elaborarea strategiei pornește de la perspectiva organizației sau departamentului care
face obiectul acestui proces într -un mediu ambiant extern dat. În aceste condiții,
elaborarea unei strategii manageriale, reprezintă o activitate complexă, care presupune
parcurgerea următoarelor etape (Hahn, 2009, p. 29):
 Stabilirea obiectivelor majore ale evoluției întreprinderii și delimi tarea pe
baza acestora, a altor categorii de obiective, (aceste obiective trebuie privite
pe termen lung sau mediu).
 Delimitarea modalităților de realizare a obiectivelor.
 Evidențierea resurselor care vor fi alocate și a căilor folosite în vederea
atingeri i obiectivelor preconizate.
 Pregătirea fundamentării unor programe și planuri de acțiune.
În etapa stabilirii obiectivelor majore ale evoluției întreprinderii, pe termen lung sau
mediu, se urmărește delimitarea și definirea scopurilor/dezideratelor, care se doresc a fi
atinse într -o perioadă viitoare. Totodată, se vizează fixarea diverselor categorii strategice și
oferirea unui răspuns la o serie de întrebări ca re definesc activitatea firmei, misiunea sa și
desfășurarea unei activități eficiente, cum ar fi (Ilieș et al., 2009, p.78):
 Ce fel de firmă dorim să fim?
 Care va fi cultura organizațională, filosofia, rolul ei în satisfacerea cerințelor
clienților, poziț ia pe piața?
 Se dorește poziția de leader, din punct de vedere tehnic, a calității produselor
sau se dorește un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor
de management?
 Se dorește păstrarea gamei de produse / servicii sau lărgirea sau rest rângerea
ei?
 Ce produse sau servicii noi poate firma să realizeze fără a -și depăși
competența, fără a risca un insucces pe piață?
 Ce performanțe economico -financiare își propun firma să realizeze?
 Strategia trebuie să asigure simpla supraviețuire pe piață sau o dezvoltare
moderată sau rapidă?
 Ce poziție va ocupa firma pe piață?
 Ce cifră de afaceri și ce profitabilitate dorește să realizeze firma în viitor?
 Ce putere financiară trebuie să aibă firma pentru a realiza autofinanțarea?
În ceea ce privește etapa delimitării modalităților ce realizarea a obiectivelor , în
cadrul acesteia se impun realizarea unor evaluări, care permit găsirea căilor și mijloacelor
necesare înfăptuirii obiectivelor propuse. În primul rând, se impune o evaluare internă, care
urmărește determinarea diferenței existente între situația actuală și cea dorită. Pe această
bază se încearcă, cunoașterea alternativelor de evoluție, care permit lichidarea sau
micșorarea diferenței, prin valorificarea, în principal, a resurselor interne și sporire a
caracterului intensiv al activităților desfășurate în întreprindere (organizație). Apoi, se face
o evaluare externă, care conduce la evidențierea poziției întreprinderii (organizației), în
contextul șanselor pe care aceasta le are în ansamblul dezvoltări i economiei, pe baza

11
anumitor modalități de valorificare a resurselor interne și a competențelor impuse de
diverselor alternative ale dezvoltării acesteia (Hahn, 2009, p. 31).
În etapa de evidențiere a resurselor și căilor pentru atingerea obiectivelor, se
urmărește stabilirea principalelor categorii de resurse și proporțiile în care acestea
contribuie la asigurarea condițiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor operaționale.
Ultima, etapă, de pregătire a fundamentării unor programe și planuri de acț iune,
constituie activitatea care asigură informațiile necesare luării deciziilor privind căile de
aplicare a strategiilor reținute (Hahn, 2009, pp. 32 -33). Etapele de elaborare a strategiei
organizației sunt prezentate schematic în figura nr. 1.
Fig. nr. 1 Etapele de elaborare a strategiei organizației
Sursa: (Burduș și Popa, 2014, p. 141)
În procesul de elaborare a unei strategii apar în mod firesc întrebări cu privire la
factorii care determină o strategie să f ie eficientă. În acest sens, există anumite teste care
oferă o evaluare a eficienței unei strategii, precum (Borza, 2012, p. 20):
 Testul valorii adăugate, potrivit căruia o strategie este eficientă dacă va
furniza valoare adăugată pe piață, aspect care poa te fi vizibil și cuantificabil
printr -o rată a profitabilității crescută, prin cota de piață câștigată, prin
deținerea unor competențe de inovare, respectiv prin creșterea satisfacției
angajaților.
 Testul consistenței , care apreciază o strategie ca fiind b ună dacă este în
concordanță cu circumstanțele în care se desfășoară afacerile firmei,
elementele luate în considerare fiind: abilitatea de a folosi eficient resursele,
mediului care poate suferi modificări rapid sau mai lent, competențele
organizaționale necesare pentru a face față oricăror situații neprevăzute care
apar.

Crearea unui scenariu
idea dorită al
mediului Stabilirea unui
scenariu reali st
pentru mediu și
organizației
Compararea celor două scenarii și elaborarea
unui plan de reducere a diferențelor
Stabilirea
opțiunilor
strategice
Stabilirea
termen elor
Alocarea
resurselor
Stabilirea
avantajului
competitiv
Formularea strategiei Evaluarea
mediului
intern
Evaluarea
mediului
extern al
organizației
Evaluarea
răspunsurilo r
organizației la
mediul extern
Stabilirea
misiuni
organizației Stabilirea
obiectivelo
r strategice

12
 Testul avantajului competitiv, potrivit căruia o strategie bună va fi aceea care
accentuează avantajul competitiv susținut al firmei. Chiar și acele organizații
care nu se confruntă cu co ncurență pe piață (cum ar fi organizațiile de caritate
sau instituțiile guvernamentale), pot fi considerate concurente pentru
dobândirea resurselor de care au nevoie în desfășurarea activității lor.
Astfel, definirea strategiei firmei trebuie să țină seama de aspectul concurențial și
de comportamentul clienților față de produsele sale. Strategia trebuie să stabilească
motivele pentru care clienții cumpără produsele sau serviciile firmei: produsele de înaltă
calitate, produs unic, asocierea unei game largi d e servicii produselor fabricate, standarde
de performanță înalte privind nivelul serviciului către clienți, prețuri scăzute, imagine bună
a firmei etc. (Ilieș et al., 2009, p.78).

Figura nr. 2 Elementele de analizat pentru elaborarea strategiei
Sursa: (Burduș și Popa, 2013, pp. 266)
Strategia va urmări păstrarea clienților actuali și atragerea în viitor într -o anumită
măsură a clienților potențial i. Odată stabilită strategia, numai experiența poate arăta dacă
ea este corectă. Chiar în condițiile unor opțiuni strategice corecte concurența poate obține
rezultate mai bune în implementarea strategiei, ceea ce impune modificarea strategiei în
funcție de realizările concurenței (Ilieș et al., 2009, p.78).
Flexibilitatea în definirea și redefinirea strategiei nu este determinată de management
sau de succesele concurenților, ci de schimbările din mediul extern în care acționează Modalități de creștere a
competitivității (preț,
diversificare, calitate ) Oportunități și pericole
din mediu Gradul de integrare pe
verticală
Rolul actual pe piață (lider,
urmăritor ect) și efortul de a
întări acest rol Natura și sursa avantajului
competitiv
Imaginea și reputația
față de clienți
Cum sunt produsele
întreprinderii față de cele
ale competitorilor. Cercetare –
dezvoltare
Comercială
Producție
Financiar –
contabilă
Resurse
umane
Funcțiunile care susțin strategia.
Deciziile recente pentru îmbunătățirea
performanțelor și creșterea competitivității
Strategia
organizației

13
firma. Strategia firmei treb uie să anticipeze schimbările tehnologice, legislative, de piață
etc., fapt care impune analiza elementelor prezentate în figura nr. 1. Flexibilitatea în
definirea strategiei este extrem de importantă. Opțiunile strategice reprezintă decizii cu
implicații pe termen lung, care nu se pot modifica ușor. Toate firmele trebuie să încurajeze
personalul pentru a căuta noi metode de muncă, îmbunătățirea metodelor existente,
îmbunătățirea calității produselor. Relația între opțiunile strategice pe termen lung și
necesitatea flexibilității și inovării este delicată și dificilă pentru a fi controlată, ceea ce
face ca nici un manager să nu poată ignora acest aspect. Flexibilitatea strategică trebuie să
respecte eforturile firmei privind modernizarea și înnoirea produse lor, acoperirea mai bună
a pieței, mai ales în condițiile în care sunt necesare investiții considerabile pe termen lung
(Ilieș et al., 2009, p.78).

1.5. Clasificarea strategiilor
Marea varietate a firmelor, a concepțiilor factorilor decizionali implicați, a profesorilor
și cercetătorilor în management se reflectă în profilarea unei diversități imense de strategii.
Pentru a facilita cunoașterea și aplicarea elementelor valoroase pe care le conțin, de un
mare ajutor este sistematizarea lor în mai multe categori i (Nicolescu, 1998, p. 67).
Henry Mintzberg, renumit pentru contribuțiile sale în domeniul strategiilor,
efectuează complexe, uneori chiar inedite clasificări ale acestora. O primă grupare împarte
strategiile în statice și dinamice . Prima categorie, static ă se caracterizează printr -o viziune
conservatoare asupra dezvoltării firmei, acordând o atenție deosebită menținerii poziției
sale actuale pe piață, în special prin focalizare asupra aspectelor calitative. Strategia
dinamică are un conținut total diferit, esența sa fiind promovarea unor schimbări rapide în
ansamblul firmei sau la nivelul unor activități majore (Nicolescu, 1998, p. 70).
O altă clasificare propusă de Mintzberg este în funcție de vectorul de dezvoltare.
Astfel, sunt delimitate strategii de p enetrare, dezvoltare a pieței, dezvoltare a
produsului și diversificare. Primul tip pornește de la produsele și piața existentă,
formulând un set de acțiuni, în vederea amplificării procentului de piață deținut. Aceasta se
poate realiza, în principal, prin mărirea producției proprii și „înghițirea unui concurent”.
Strategia de dezvoltare a pieței se bazează pe promovarea produselor existente pe o nouă
piață sau pe reducerea numărului de segmente deținut, concomitent cu creșterea
dimensiunii celorlalte. Stra tegia dezvoltării produsului are drept conținut sporirea cantității
din produsele în fabricație, prin ridicarea gradului de folosire a capacităților existente sau
prin multiplicarea liniilor de fabricație. Cel de -al patrulea tip de strategie de diversifica re
are la bază extinderea misiunii firmei, promovând lărgirea gamei de produse, în cadrul
aceluiași domeniu de activitate sau în domenii înrudite (Nicolescu, 1998, p. 70).
Alte criterii de clasificare a strategiilor economice în cadrul firmei sunt (Hahn, 2 009,
pp. 25 -27; Ilieș et al., 2009, pp.79 -80; Burduș și Popa, 2013, pp. 268 -270):
După sfera de cuprindere:
 Strategii globale : vizează ansamblul activităților întreprinderii. Acestea
cuprind obiectivele fundamentale, opțiunile majore de natură antreprenor ială, competitivă
și funcțională, antrenează întregul potențial al organizației și are efecte asupra ansamblului

14
activităților desfășurate în cadrul respectivei organizații. Strategiile globale presupun
stabilirea unor direcții comune de urmat în toate dom eniile (comercial, de producție, de
resurse umane ect.) și pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii
presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare între diferite activități, de
alocare de resurse disponibile pentru diferite dome nii și activități ale organizației.
 Strategii parțiale : cuprind obiectivele derivate, opțiunile de la nivelul
diferitelor domenii ale activității organizației, antrenează o parte a potențialului de care
dispun organizația și, în general, au efecte numai as upra domeniului pentru care au fost
elaborate. Strategiile parțiale cuprind direcțiile în care trebuie să acționeze organizația în
diferite domenii, care sunt modalitățile de a obține avantajul competitiv în respectivele
domenii, precum și responsabilități le ce revin managerilor din domeniile respective în
aplicarea strategiei globale.
În funcție de laturile abordate:
 Strategii tehnico -funcționale , prefigurează obiective cu caracter de orientare
pentru activitățile desfășurate;
 Strategii administrative , au la bază opțiuni sau restricții ce țin seama de
anumite cerințe administrativ -organizatorice.
În raport cu sensul evoluției obiectivelor avute în vedere cu ocazia elaborării lor:
 Strategia evoluției spre interior , care consideră prioritate condițiile
existente, urmărind creșterea nivelului indicatorilor economici, sociali, printr –
o utilizare mai eficientă a resurselor proprii; de exemplu, în cadrul acestea își
găsesc locul obiective privind modernizarea bazei tehnico -materiale
existențe, restructurarea activităților, sporirea nivelului afacerilor,
implementarea unor metode moderne de organizare și conducere a
activităților;
 Strategia evoluției spre exterior , presupune căi și mijloace de accelerare a
procesului dezvoltării prin extinderea și participarea mai eficientă la
schimbările economice exterioare, diverse forme de cooperare;
Ținând seama de activitățile care fac obiectul strategiei:
 Strategii pentru activitatea de producție și prestări servicii , care
abordează corelat, structura activităților, resu rsele necesare, rezultatele
posibile etc.;
 Strategii sociale , au în vedere obiective semnificative, care privesc condițiile
sociale și de muncă ale angajaților, cu impact asupra obiectivelor generale ale
întreprinderii;
 Strategii financiare , urmăresc obiec tivele asigurării și utilizării eficiente a
mijloacelor financiare;
 Strategii ale mediului natural , reprezentând ansamblul de obiective legate
de respectarea raționalității ecologice și protecția mediului.

15
După gama de produse fabricate, ponderea piețelor ocupate și numărul stadiilor
procesului tehnologic executate în cadrul întreprinderilor:

 Strategii de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele
stabilite prevăd restrângere gamei de produse fabricate și îmbunătățirea performanțelor
tehnice , economice, și sociale ale acestora. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de
strategie, ea urmărește obținerea avantajului competitiv prin îmbunătățirea performanțelor
produselor, a calității acestora. În astfel de condiții se poate urmări și o int egrare pe
orizontală, prin preluarea unor activități din amonte sau aval, care să intre în obiectul de
bază al întreprinderii.
 Strategii de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se
urmărește lărgirea gamei de produse fabricate sau de c omponente ale produselor care se
vor fabrica în cadrul întreprinderii. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca
întreprinderea să dispună de un potențial material, financiar, dar mai ales uman
considerabil, care să constituie premisă pentru desfășur area tuturor activităților necesare în
condiții de eficiență. Totodată, astfel de strategii presupun și un potențial creativ deosebit
sau cel puțin accesul la cele mai noi realizări în domeniul producerii de noi idei în sectorul
în care funcționează întrep rinderea.
 Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective de
pătrundere pe noi piețe sau de creștere a ponderii pe care o dețin întreprinderea pe piețele
pe care este prezentă. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca
întreprinderea să -și diversifice producția, să -și îmbunătățească nivelul calitativ al
produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii mai performante. De
asemenea, acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să dispună de o i nformare
foarte bună asupra piețelor potențiale, de un ansamblu de măsuri de publicitate, susținute
de un potențial considerabil material, financiar și uman.
 Strategii defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care
se urmărește renunț area la unele piețe sau la diminuarea ponderii pe care o dețin
întreprinderea pe anumite piețe. În general, strategiile defensive se adoptă în situațiile în
care întreprinderea trece printr -o perioadă dificilă sau urmărește o consolidare a pozițiilor
dețin ute pe anumite piețe.
În funcție de nivelul organizațional la care se elaborează , distingem:
 Strategii organizaționale: s e elaborează și implementează la cel mai înalt al
organizației. În această categorie se cuprind: strategii de creștere, strategii de
stabilitate, strategii de descreștere, strategii de fuzionare.
 Strategii de afaceri: s e elaborează pe domenii sau pe afaceri distincte.
 Strategii funcționale: vizează domenii restrânse, ele derivă din strategiile
organizaționale. De exemplu: strategia de specializare a producției, strategia
de cooperare, strategia de acoperire a pieței. Prin conținutul lor, strategiile
funcționale trebuie să susțină strategiile organizaționale.

16
În funcție de dinamica obiectivelor, se disting:
 Strategii de redresare: s e adresează firmelor care sunt în situație economică
dificilă, unele chiar în prag de faliment. Aceasta vizează îmbunătățirea
performanțelor economico -financiare, asigurarea supraviețuirii sigure pe piață
prin eliminarea deficiențelor înregistrate în trecut ul apropiat.
 Strategii de consolidare: se adresează firmelor care înregistrează rezultate
economico -financiare modeste, urmărindu -se îmbunătățirea acestor
performanțe și creșterea competitivității pe piață.
 Strategii de dezvoltare: s e bazează pe realizarea unor performanțe
economico -financiare superioare prin creșterea volumului de activitate și
îmbunătățirea gradului de acoperire a pieței. Aceasta strategie presupune un
program de investiții important.

În funcție de natura obiectivelor se disting:
 Strateg ii de restructurare: vizează reorientarea sau redimensionarea
activității firmei în vederea rentabilizării sale. Aceasta implică schimbări atât
în ceea ce privește structurile organizaționale și a metodelor de management,
cât și schimbări în activitatea d e producție, cum ar fi: renunțarea la anumite
produse, reprofilarea pe alte produse, modernizări ale anumite produse,
reprofilarea pe alte produse, modernizării ale echipamentelor de producție,
retehnologizării.
 Strategii de privatizare: au ca scop transfe rul patrimoniului din proprietatea
publică în proprietate privată. Scopul principal al privatizării este atragerea
unor investitori cu putere financiară mare care să asigure modernizarea și
retehnologizarea firmei, creșterea performanțelor economico -financiare, a
competitivității pe piață. Privatizarea se poate realiza prin asocierea unui
partener străin permanent, care devine acționar (coproprietar) cu scopul de a
obține resurse suplimentare și accesul pe noi piețe (societate mixtă joint –
venture).
 Strate gii inovaționale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri
tehnico -științifice, prin promovarea și înnoirea produselor și tehnologiilor,
precum și perfecționarea structurilor organizatorice.
 Strategii de marketing: au ca scop îmbunătățirea poziției pe piață, o
acoperire mai bună a pieței și pătrunderea pe noi pieței. În cadrul strategiilor
de marketing întâlnim: strategii promoționale, strategii de produs, strategii de
preț, strategii de distribuție etc.
În funcție de nivelul ierarhic la care se for mulează strategiile în cadrul unei
organizații, pot fi (Borza et al. 2005, p. 85):
 Strategia la nivelul organizației , care stabilește domeniile de activitate
(afacerile), ale acesteia și piețele pe care va concura organizația.
 Strategii la nivelul fiecăre i afaceri , care stabilesc cum va concura
organizația în cadrul acelei afaceri. Formularea și implementarea strategiei de

17
afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul fiecărei
afaceri.
 Strategii funcționale , care se referă la formu larea și implementarea strategiei
de afaceri prin funcțiunile organizației: producție, cercetare -dezvoltare,
marketing, resurse umane și financiar -contabilitate.
În cazul organizațiilor care au o singură afacere nu există o distincție între strategia
organ izației și strategia de afaceri. Orice organizație trebuie să aibă o strategie la nivelul
fiecărei afaceri, dar nu este absolut necesar să folosească și alte strategii, cum ar fi:
strategia de achiziționare, strategia de restructurare, strategia internațio nală. Cu cât
activitatea unei organizații este mai diversificată, cu atât managerii vor fi nevoiți să
folosească pe lângă strategiile corespunzătoare fiecărei afaceri și alte tipuri de strategii.
Strategia de afaceri poate fi privită ca o strategie cheie ( esențială) pentru organizație, care
stabilește rezultatele dorite a fi obținute și modul în care a fi obținute (Borza et al. 2005, p.
85).
După modul de obținere a avantajului competitiv : avantajul competitiv se poate
obține de către întreprindere prin mai multe modalități, ceea ce va determina și o
diferențiere a strategiilor adoptate. Potrivit acestui criteriu, strategiile organizaților pot fi:
orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferențierea produsului, axate pe găsirea
unei nișe a piețe i și orientate pe calitatea produsului (Burduș și Popa, 2013, p. 271) .
Aceast ă sintetică clasificare a strategiilor abordabile într -o întreprindere, de către
managementul său, conduce la existența unui sistem de strategii, care poate fi utilizat în
diverse modalități, în funcție de caracteristicile spațiului de aplicare. Importantă pentru
evoluția viitoare a unei organizații, este prioritatea în sistemul de strategii, a strategiilor de
creștere (Hahn, 2009, p. 27) . În continuare, cel de -al doilea capitol va detalia
caracteristicile strategiilor existente î n funcție de nivelul ierarhi c la care acestea se
formulează .

18
II. STRATEGII DE MANAGEMENT
În cadrul unei firme, strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice, astfel
(Borza, 2012, p.120):
 La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabilește domeniile
de activitate ale acesteia (afacerile) și piețele pe care va concura firma. Formularea
strategiei firmei include decizii privind investițiile pentru diversificarea, integrare verticală
sau achiziționare altor firme, alocarea resurselor între diferite afaceri, restrângerea activități
firmei prin renunțarea la anumite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea
strategiei la nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de
vârf.
 La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care
stabilește cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei de afaceri
constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul fiecărei afaceri.
 La nivelul funcțional se elaborează strategii funcționa le care se referă la
formularea și implementarea strategiei de afaceri prin funcțiunile firmei (producție,
cercetare -dezvoltare, marketing, resurse -umane, financiar -contabilitate).
Dacă firmele doresc să dobândească competitivitatea strategică și să obțină profitul
peste nivelul mediu este necesar să procedeze astfel: să analizeze mediul exterior, să
identifice perspectivele oferite de mediul exterior, să determine cum ar putea să combine
resursele și competențele de care dispun pentr u a genera competențe e sențiale și să
implementeze o strategie adecvată (Borza, 2012, p. 120).
Esența unei strategii de afaceri este de a desfășura activitățile diferite față de
concurenți sau de desfășurarea activități diferite comparativ cu aceștia. Managerii firmei
trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată nu mai este adecvată datorită
schimbărilor din mediul în care acționează si să urmărească continuu asigurarea
concordanței dintre strategie și care o determină.

2.1. Strategii la nivelul organizației

Formularea strategiei la nivelul organizației cuprinde acțiunile privind selectarea și
managementul unui mix de afaceri cu care organizația să concureze în mai multe ramuri de
activitate sau pe mai multe piețe, cu scopul dobândirii avantajului concurențial. Strategia la
nivelul organizației trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări (Borza et al., 2005, p.
88):
 ce afaceri ar fi bine să întreprindă organizația?
 cum ar trebui organizația să conducă aceste afaceri?
Pentru a răspunde acestor întrebări managerii de la nivelul de vârf al organizației
trebuie să abordeze mixul de afaceri pe care le întreprinde organizația ca pe un portofoliu
de competențe esențiale.
Dacă strategia la nivelul firmei este eficientă, atunci ea generează rezultate agreate
care le depășesc p e cele ce ar putea fi obținute fără aplicarea acelei strategii și contribuie
totodată la dobândirea competitivității strategice. Strategiile organizaționale se elaborează
la nivelul de top -management și precizează ce domenii de afaceri vor fi abordate și c um se

19
vor repartiza resursele firmei între aceste domenii. La acest nivel, uzual, clasificarea
principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercială,
include următoarele (Burciu, 2008, pp. 207 -208):
Strategiile de creș tere rezidă în principal în creșterea cifrei de afaceri realizată de
firmă, în această categorie fiind incluse:
 Strategia concentrării (extinderea în același domeniu de afaceri prin:
creșterea cotei de piață deținută; dezvoltarea și diversificarea produsului sau
serviciului; integrarea orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu);
 Strategia integrării verticale (extinderea în amont e – deci în domeniile
furnizorilor – sau în aval – deci în domeniile clienților);
 Strategia diversificării (extinderea activității firmei în afaceri complet diferite
de domeniul curent sau aflat într -o legătură indirectă cu aceasta).
Desigur, creșterea ec onomică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri, dar a
forța această creștere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de
bumerang; mai ales lansarea în aparente oportunități de afaceri și extinderea excesivă a
activelor fixe ale firmei pot avea un efect nefast pe termen lung. Altfel spus, pentru oricare
tip de strategie de creștere s -ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudență.
Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut
dobâ ndit de firmă într -o nișă a pieței, ce nu atrage concurenți potențiali. În acest caz,
modificarea atitudinii pe piață și apelarea la nou privind produsele, piețele sau tehnologiile
la care urmează să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afacer i va rămâne
stabilită sau va crește moderat. Pentru firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem
afirma că modelul ei de evoluție se apropie de modelul ideal de evoluție sau de creștere a
unei companii, dar această creștere de tip liniar ascendent rămân e permanent sub un unghi
foarte mic.
Strategiile defensive sau de descreștere implică o reducere parțială sau, mai rar,
totală a activității; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmarea a unor
factori obiectivi cu influențe restrictiv e pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc
în lipsa unor soluții mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt.
 Strategia reducerii parțiale a activităților , ce implică costuri suplimentare de
afaceri sau a operațiunilor der ulate etc. (vânzări de active, concedieri
temporare, reduceri de salarii și/sau sporuri și premii etc.);
 Strategia de renunțare , care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică
vânzarea completă a unei afaceri sau părți a companiei; este o soluție de
revers pentru situația în care strategia diversificării nu a funcționat. Uneori,
această variantă strategică implică divizarea companiei în unități autonome
de afaceri;
 strategia de prezentare pentru faliment , care implică inițierea din proprie
inițiativ ă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească, dacă
legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecție preventivă față
de o eventuală solicitare a creditorilor;
 Strategia captivității , prin care o firmă mică sau mijlocie devi ne
subfurnizorul unei companii și acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;

20
 Strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a
deciziei acționarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv la
solicitarea creditor ilor.
Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite, în
mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluția dorită
firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caract erizeze printr -o
flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei în funcție de oportunitățile și
restricțiile mediului va apropria firma de performanță.

2.2.1. Strategia de diversificare
Pe măsură ce o industrie devine consolidată majoritatea firmelor au atins deja limita
de creștere. În acest caz dacă firmele doresc să crească, soluția este fie pătrunderea pe piețe
externe, fie diversificarea cu afaceri care aparțin altor industrii (Borza, 2012, p. 136).
Strategia de diversificare se caracteri zează prin faptul că organizația desfășoară
concomitent activități corespunzătoare mai multor afaceri, care aparțin mai multor ramuri
sau domenii de activitate. Această strategie se bazează pe presupunerea pe care managerii
organizațiilor diversificate o f ac și anume că ei dețin aptitudini manageriale unice ce pot fi
folosite pentru a conduce aceste afaceri multiple. De fapt, concluzia care se desprinde este
că organizațiile adoptă o strategie de diversificare la nivelul organizației atunci când ele
dispun de exces de resurse, posibilități și competențe care pot avea multiple utilizări (Borza
et al., 2005, p. 89). Dacă diversificarea are succes, atunci există șansa ca variațiile în
profitabilitate a firmei să se reducă întrucât veniturile firmei provin din mu lte afaceri
(Borza, 2012, p. 136).
O firmă diversificată are două niveluri ale strategiei: câte o strategie de afaceri pentru
fiecare afacere pe care o are (concurând în acest fel în mai multe domenii), respectiv o
strategie la nivelul firmei. Strategia la nivelul firmei stabilește acțiunile pe care le
întreprinde firma pentru a dobândi un avantaj competitiv, selectând și desfășurând mai
multe afaceri diferite, aparținând mai multor industrii (Borza, 2012, p. 137).
Motivele pentru care managerii adoptă stra tegia de diversificare sunt următoarele
(Borza, 2012, p. 137):
 Aceasta strategie dacă are succes determină creșterea valorii firmei și a
competitivității acesteia;
 Managerii consideră că prin diversificare crește poziția pe piață a firmei;
 Pentru a neutraliza poziția pe piață a unui concurent.
Diversificarea trebuie să însemne mai mult decât împărțirea riscului între afaceri
aparținând unor ramuri diferite, pentru că acționarii ar putea realiza acest deziderat mai
simplu prin cumpărare de acțiuni la diferite firme sau prin investiții la fondurile mutuale
(Borza, 2012, p. 138).
Valoarea care este adusă prin strategia de diversificare trebuie să fie mai mare
comparativ cu valoarea pe care ar obține -o acționarii cumpărând acțiuni la diferite firme
(Borz a, 2012, p. 138).

21
Dezvoltarea prin diversificare este realizabilă dacă se identifică și există posibilități
reale de afaceri înafara domeniilor și unităților strategice de afaceri de bază. Sunt necesare
două condiții pentru succesul acesteia (Zima, 2005, p . 8):
 Atractivitatea ridicată a noului domeniu sau unitate strategică de afaceri;
 Capacitatea firmei de a valorifica și fructifica aceste oportunități.
Nivelurile posibile ale diversificări firmei sunt diversificarea corelată și
diversificarea necorelată ( Borza, 2012, p. 138).

2.2.1.1. Strategia de diversificare corelată
Diversificarea corelată este strategia aplicată de către o firmă cu scopul de a profita
de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind
resursele și competențele esențiale, dezvoltate și fructificate în celelalte afaceri ale firmei,
ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative (Borza,
2012, p. 139).
Diversificare corelată se caracterizată prin aceea că toate afaceri le organizației
folosesc același resurse. Pot fi obținute economii ale diversificării prin folosirea în comun a
unor resurse (cum ar fi: utilaje, instalații, depozite, sisteme de control a calității, sisteme de
întreținere și reparații, activități de aprov izionare și desfacere) precum și a competențelor
de care dispune organizația pentru desfășurarea tuturor afacerilor acesteia. Acest tip de
diversificare poate fi regăsit în practică în diferite forme cum ar fi (Borza et al., 2005, p.
89; Zima, 2005, pp. 7 -8):
 Integrarea în amonte se referă la dezvoltarea de către organizație a unor
activități al căror rezultat reprezintă input -uri pentru activitățile de bază ale
acesteia, cum ar fi materiile prime. Integrarea în amonte presupune atragerea
și controlul anumitor furnizori, în scopul creșterii cifrei de afaceri și a
profiturilor. De exemplu, o întreprindere de industrializare a cărnii (abator) își
înființează și dezvoltă ferme proprii de creșterea a an imalelor.
 Integrarea în aval constă în dezvoltarea de către organizație a unor activități
care au legătură cu rezultatele activității organizației, de exemplu transport,
distribuție, reparații, service. Integrarea în aval presupune încorporarea
distribuito rilor (angrosiști, detailiști) în structura firmei. Continuând exemplu
de mai sus, întreprinderea de industrializare a cărnii își formează și dezvoltă o
rețea proprie de magazine specializate în comercializarea produselor din
carne.
 Integrarea orizontală care se referă la dezvoltarea unor activități aflate în
concurență sau complementaritate față de activitățile curente ale organizației.
Integrarea pe orizontală se realizează prin absorbția sau achiziționare unor
concurenți. De pildă, firma amintită achiziț ionează alte abatoare concurente,
până în momentul integrării acestora.
Aceste forme constituie integrarea verticală, care înseamnă dobândirea controlului
asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenților. Integrarea verticală înseamnă de
fapt o reconfigurare a lanțului valorii unei firme, pentru că anumite activități care până
atunci erau executate de alte firme vor fi înglobate în activitatea firmei. Firmele care au un

22
nivel mai mare de integrare verticală desfășurată în cadrul lor mai multe ac tivități de pe
lanțul valorii comparativ cu firmele care au un nivel mai redus de integrare verticală
(Borza, 2012, p. 139).
Strategia de diversificare corelată s -a dovedit a fi eficientă în următoarele situații
(Borza, 2012, p. 139):
 când firma concureaz ă într -o industrie care este în creștere sau înregistrează
o creștere mică;
 când prin adăugarea unor produse noi, dar corelate, vor crește vânzările la
produsele curente;
 când produsele noi, dar corelate, ar putea fi oferite la prețuri competitive;
 când produsele noi, dar corelate înregistrează vânzări sezoniere care
echilibrează situația vânzărilor la produsele actuale;
 când produsele actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viață;
 când firma are o echipă de management puternică.
Integrarea în amonte este o strategie prin care firma caută să -și extindă proprietatea
sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau componente. Această strategie este
adecvată atunci când furnizorii cu care lucrează firma nu sunt serioși, pretind pr ețuri mai
mari sau nu oferă calitatea cerută. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizată prin
internet, datorită codurilor de bară a produselor (Borza, 2012, p. 141).
Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoarele situații (Borza,
2012, p. 141):
 când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioși, pretind prețuri mari și nu pot
satisface cerințele cumpărătorilor;
 când numărul furnizorilor este mic și numărul concurenților este mare;
 când firma concurează într -o industrie care crește r apid:
 când firma are resursele și competențele necesare;
 când este important pentru firmă ca prețurile materiilor prime să fie cât mai
stabile.
Integrarea în aval este o strategie prin care o firmă caută să -și extindă proprietatea
sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianților cu amănuntul. Integrarea în aval
poate fi o strategie eficientă în următoarele situații (Borza, 2012, pp. 141 -142):
 când distrib uitorii actuali ai firmei nu sunt serioși, pretind prețuri mari și nu
pot satisface nevoile de distribuție ale firmei;
 când firma concurează într -o industrie care este în creștere:
 când firma are resursele și competențele necesare;
 când distribuitorii și c omercianții cu amănuntul actuali au profituri foarte
mari, aspect care sugerează faptul că o firmă poate să -si distribuie profitabil
produsele la prețuri competitive.

Integrarea orizontală este o strategie prin care o firmă caută să -și extindă
proprietat ea sau controlul asupra concurenților săi. O tendință actuală în managementul
strategic al firmelor este de a folosi integrarea orizontală ca o strategie de creștere. În
practică aceasta se realizează prin achiziții, fuziuni și preluări de firme. Integrare a
orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situații (Borza, 2012, p. 142):

23
 când firma concurează într -o industrie aflată în creștere;
 când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creșterii
dimensiunilor activității și a economi ilor de scară;
 când firma are resursele și competențele necesare pentru a conduce cu succes
noua firmă (mai există);
 când firmele cumpărate, achiziționează sau preluate au performanțe reduse.

2.2.1.2. Strategia de diversificare necorelată
Diversificarea necorelată se caracterizează prin faptul că între afacerile organizației
nu există legături, aspect care mărește complexitatea managementului acestei organizației.
Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri
diferite, care n u au legături între ele și poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de
natură financiară, adică a unor economii la costuri datorate îmbunătățirii alocării resurselor
financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel (Borza, 2012, pp. 143 -144):
a) Printr -o alocare eficientă a capitalului care să determine reducerea riscurilor între
afacerile firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de
afaceri care prezintă diferite niveluri de risc, așa încât pe ansamblul firmei riscul
să se reducă.
b) Prin cumpărarea altor firme și restructurarea lor, constând în vânzarea unor active
ale acestora. Acțiunile de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la
vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subunități de producție)
și la concedierea angajaților.
Formele strategiei de diversificare necorelată sunt (Borza, 2012, p. 144):
 Pătrunderea pe piețe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea
competențelor esențiale de care dispune firma.
 Diversificarea prin exploatarea competențelor esențiale care poate depăși
deplasarea pe piețele deja existente, în sensul de a crea piețe noi, inexistente până
atunci.
 Dezvoltarea unor competențe noi pentru noi perspective apărute pe piață.
Firmele care urmăresc să diversific e necorelat caută să cumpere firme care sunt
subevaluate sau care au perspective de creștere dar nu dispun de capital. Strategia de
diversificare necorelată s -a dovedit a fi eficientă în următoarele situații (Borza, 2012, pp.
144-146).
 când veniturile obți nute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale
ar putea crește semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse
necorelate cu cele existente;
 când firma concurează într -o industrie puternic competitivă, în care vânzări le și
profitul anual sunt în scădere;
 când canalele de distribuție existente ar putea fi folosite și pentru noile produse,
 când firma are resursele și competențele necesare pentru a concura și în alte
industrii;
 când piețele pe care acționează firma sunt s aturate.

24
2.2.2. Strategia de colaborare
Strategiile de colaborare constau în activitatea comună a mai multor firme cu scopul
de a realiza anumite obiective comune. Motivele pentru care managerii folosesc aceste
strategii sunt următoarele (Borza, 2012, p. 146):
 Pentru a mări valoarea oferită consumatorilor;
 Pentru a crea o diferență între ele și concurenți;
 Pentru a dobândi un avantaj competitiv.
Strategiile de cooperare sau colaborare se pot realiza prin stabilirea unor legături cu
furnizorii în domeniul producției pentru obținerea unor piese și subansamble de calitate
superioară. Cooperarea în domeniul producției urmărește îmbunătățirea calități și reducerea
costurilor de fabricație și este strâns legată de strategia de specializare (Ilieș et al, 2009, p.
81).
Cooperarea poate interveni și în domeniul distribuției prin repartizarea funcțiilor
distribuției (depozitarea, expediție și transport, publicitate, contact cu clienți) între
organizațiile care participă (producători, detailiști, angrosiști), cu sco pul de a reduce
costul total de distribuție, în primul rând costurile logistice și asigurarea unui control
eficient al produselor în cadrul canalului de distribuție, cu efecte importante asupra creșteri
competitivității pe piață și a profitabilității (Ilie ș et al, 2009, p. 81).

Figura nr. 5 Tipuri de strategii de colaborare
Sursa: (Borza, 2012, p. 146)
Societățile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorțiu cu scopul de a
valorifica anumite oportunități. Deseori această formă de colaborare are ca rezultat o firmă
nouă în care acțiunile sunt deținute de partener. De obicei, partenerii dețin procent egal în
capitalul societății mixte și contribuie în mod egal la desfășurarea operațiunilor acesteia.
Societățile mixte sunt foarte eficiente atunci când se dorește stabilirea unui parteneriat pe
termen lung între firme și un transfer tacit de cunoștințe. Transferul de cunoștințe se
Societățile
mixte
Alianțele
strategice
Parteneri –
atele
Rețetele
strategice

25
realizează prin faptul că angajații firmelor participante lucrează împreună (Borza, 2012, pp.
146-147).
Alianțele strategice constituie înțelegeri de parteneriat între două firme care pot să
cadă de acord în privința cooperării în diverse moduri: transferul de abilități și competențe;
inovarea în comun a produselor; folosirea în comun a tehnologiilor și a facilităților de
producție; reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.
În unele alianțe strategice d ouă sau mai multe firme creează o firmă nouă contribuind cu
procente diferite la capitalul noii firme și combinându -și resursele, competitiv. În alte
alianțe strategice firmele participante nu creează o firmă nouă, aceasta urmărind numai
folosirea în comun a unor dintre resursele și competențele unice pe care le dețin cu scopul
obținerii unui avantaj competitiv (Borza, 2012, pp. 146 -147).
Parteneriate se referă la o relație între două sau mai multe firme care nu se
concretizează în crearea unei firme noi, f irmele participante folosind în comun unele
resurse și competențe pe care le dețin pentru a dobândi un avantaj competitiv. Datorită
acestui fapt parteneriatele implică un atașament mai mic din partea firmelor participante,
comparativ cu societăți mixte și alianțe strategice. De aceea ele nu sunt adecvate pentru
realizarea unor proiecte complexe, situație în care este necesar un transfer efectiv de
cunoștințe între parteneri. În practică, parteneriatele le întâlnim sub diferite forme:
acordarea de licențe, c ontracte de aprovizionare, înțelegeri pentru distribuția produselor,
outsourcing -ul (Borza, 2012, p. 147).
Rețetele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de acord
să formeze parteneriate multiple pentru a realiza obiective co mune. S -a dovedit că o
asemenea strategie de colaborare sub forma rețetelor strategice este eficientă în special
când partenerii sunt firme apropiate geografic. De obicei una dintre firmele participante are
rolul de centru strategic în cadrul rețelei. Fir ma implicată în rețea obține informații din
diferite surse și astfel prin integrarea acestor informații ele devin mai inovative. (Borza,
2012, p. 147).

2.2.3. Strategia de fuziune și achiziție
Strategia de fuziune și achiziție , în termeni generali, are loc atunc i când o
firmă este „absorbită” de altă firmă, ca urmare a tendinței de asociere a firmelor, cu scopul
da a -și îmbunătăți performanțele tehnico -organizatorice și financiare sau pentru
ameliorarea concurenței, sau chiar pentru a evita falimentul. Dacă ținem seama de obiectul
de activitate al firmelor care participă la fuziune distingem (Ilieș et al., 2009, p. 83):
 Fuziune pe orizontală;
 Fuziune pe verticală;
 Fuziune complementară.
Fuziunea se realizează în general complementar cu strategiile de dezvoltare,
cooperare, integrare. Fuziunile și achizițiile reprezintă un domeniu „elitist” din punctul de
vedere al competenței manageriale, motiv pentru care firmele trebuie să apeleze la
consultanță pentru a nu înregistra un eșec (Ilieș et al., 2009, p. 83).
Fuziunea este strategie prin care două organizații cad de acord să -și integreze
activitățile pe baze aproximativ egale pentru că aceste organizații au resurse și competențe

26
care reunite pot genera competențe mai puternice. Puține fuziuni corespund sensului real
al noțiunii, pentru că în majoritatea cazurilor una dintre părți domină (Borza et al., 2005, p.
89).
Achiziționarea este o strategie prin care o organizație cumpără pachetul majoritar de
acțiuni (chiar 100%) al altei organizații, având intenția de a -și lărgi portofoliul cu afacerile
organizației cumpărate. În practică s -a constatat că cel mai frecvente sunt achiziționările,
comparativ cu fuziunile. La sfârșitul secolului 20 strategia de achiziționare a devenit o
strategie folosită de majoritatea organ izațiilor. Chiar și organizațiile mici au adoptat
această strategie pentru a -si extinde activitatea și a pătrunde pe piețe noi. Cu toate acestea,
au existat multe cazuri în care achiziționările nu s -au dovedit a fi eficiente (Borza et al.,
2005, p. 90).

2.2.4. Strategia de restructurare
Strategia de restructurare se referă la schimbările care se produc în cadrul unei
organizației cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. Ea se poate
realiza sub diferite forme astfel (Borza et al., 2005, p. 90):
 Reducerea dimensiunii activităților desfășurate;
 Reducerea gradului de diversificare.
Reducerea dimensiunii activităților desfășurate se materializează prin reducerea
numărului de angajați și uneori a numărului de subunități, dar nu înseamnă oblig atoriu și o
schimbare în structura portofoliului de afaceri ale organizației.
Reducerea gradului de diversificare a organizației constă în renunțarea la afacerile
care au o legătură directă cu afacerea dominată.

2.2. Strategii la nivelul afacerilor

Conform lu i Michael Porter, o rganizațiile , indiferent de ramura de activitate , pot să
aleagă între următoarele strategii de afaceri (Borza et al., 2005, p. 85) :
 strategia leadershipului prin cost
 strategia de diferențiere;
 strategia orientată (focalizată), cu două alternative și anume cost, respe ctiv
diferențiere;
 strategia integrată a costului redus și a diferențierii.

2.1.1. Strategia leadershipului prin cost

Aceasta strategie se caracterizează prin faptul că firmele oferă produse (sau servicii)
standardizate, pr odusele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenții, prețul la care
sunt oferite este cel mai mic de pe piață și se adresează unor consumatori cu venituri medii
mici (Borza, 2012, p. 121).
Organizațiile care folosesc această strategie și doresc să-și mențină succesul trebuie
să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenții,

27
care pot consta în: investiții pentru perfecționarea dotării tehnice, un control riguros al
costurilor de producție și al costurilor gene rale, reducerea costurilor aferente vânzărilor,
service -ului și cercetării -dezvoltării (Borza et al., 2005, p. 87) .
Firmele care adoptă strategia leadership -ului prin cost nu pot ignora complet sursele
posibile de diferențiere a produselor cum ar fi: calit atea, un nivel minim al service -ului
post vânzare, designul etc. Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care
adoptă aceasta strategie, ea poate să obțină profit chiar și în situația în care concurența este
foarte mare. Prin faptul că o asemenea firmă își va atrage mulți consumatori și va deține o
cotă mare de piață, ea va avea o putere de negociere mai mare în relațiile cu furnizorii
(datorită cantităților mari de materii prime pe care le cumpără). Prețurile foarte mici cu
care firma își oferă produsele vor constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai
puține firme vor putea să obțină asemene a prețuri (Borza, 2012, p. 121) .
Firmele care adoptă strategia leadership -ului prin cost se concentrează asupra căilor
de reducere a cost urilor față de concurenți prin regândirea continuă a modului de realizare
a activităților de pe lanțul valorii. Principalele activități primare care permit firmei să
creeze valoarea prin strategia leadership -ului prin cost sunt (Borza, 2012, pp. 122 -123):
 Logistica în cadrul firmei : sisteme eficiente care să lege produsele
furnizorilor cu procesele de producție.
 Operațiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de
producție.
 Logistica în afar a firmei : o programare a livrări care să reduc ă costurile,
selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici.
 Marketing și vânzări : o forță de vânzare numerică redusă, dar înalt calificat,
stabilirea prețului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari.
 Service : instalarea și pu nerea în funcțiune eficien tă a produselor.
Principalele activități de susținere care permit firmei să creeze valoarea prin strategia
leadership -ului prin cost sunt (Borza, 2012, p. 123):
 Infrastructura firmei : sisteme informaționale de management eficiente , un
număr redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale,
practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare.
 Managementul resurselor umane : politici care să reducă costurile generale de
fluctuație forței de muncă, programe eficiente de perfecționare a angajaților.
 Dezvoltarea tehnologică : tehnologii de fabricație care pot fi ușor aplicate,
investiții în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de
fabricație.
 Aprovizionarea: sisteme și procedee p entru a găsi materii prime la prețuri
foarte bune, monitorizarea performanțelor furnizorilor.
Adoptarea de către firme a strategiei leadership -ului prin cost prezintă anumite
riscuri, cum ar fi: inovațiile tehnologice ale concurenților pot elimina avantajele în privința
costului deținute de firma lider; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face
ca firma lider să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;
concurenții pot imita cu succes strategia urmată de firm a lider în privința costului, fapt

28
pentru care aceasta firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de
produsele sau serviciile sale (Borza, 2012, pp. 12 3-124).
2.1.2. Strategia de diferențiere
Adoptarea unei strategii de diferențiere de către o organizație se referă la faptul că
ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor)
sale. Întrucât prin diferențierea produselor organizațiile reușesc să satisfacă nevoi specifice
ale consumatorilor, ele vor pretinde prețuri mai mari (Borza et al., 2005, p. 87).
Caracteristicele adoptării de către firme a strategiei de diferențiere sunt următoarele:
firmele oferă valoarea consumatorilor prin unicitate caracteristicilor produselor (sau
serviciilor); prin difer ențierea produselor firmele reușesc să satisfacă nevoi specifice ale
consumatorilor; firmele pretind consumatorilor prețuri mai mari; segmentul de
consumatori vizat este cel cu venituri mari (Borza, 2012, p. 124).
Cu cât o firmă își diferențiază mai mult p rodusele sale față de cele ale concurenților,
cu atât este mai protejată de acțiunile acestora de imitare. Folosind strategia de diferențiere
o organizație fabricată produse nonstandardizate pentru consumatorii care apreciază
caracteristicile de diferenție re în măsură mai mare decât prețurile mici. În acest caz
organizația se concentrează pe obținerea unor caracteristici ale produselor care să le
permită o cât mai mare diferențiere față de produsele sau serviciile oferite de concurenți .
Astfel organizația care are o strategie de diferențiere urmărește să se diferențieze de
concurenți săi prin cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite (Borza
et al., 2005, p. 87) .
Pentru ca organizație să -și poată întrece concurenții și să obțină pr ofit peste nivelul
mediu, prețul pretins pentru produsele diferențiate trebuie să depășească costul de
producție unitar al acestora, fiind astfel mai mare decât prețul produselor standardizate
Firmele care adoptă strategia de diferențiere acordă atenția sp orită inovării produselor și
fundamentării unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori.
(Borza, 2012, p. 124) .
Căile prin care pot fi diferențiate produsele sau serviciile unei firme sunt: calitate mai
bună, caracteristici unic e, un service prompt post -vânzare, inovare rapidă a produselor,
design, imaginea prestigiul sau a exclusivității, disponibilitatea pieselor de schimb,
ușurință în folosire . Cele mai eficiente căi de diferențiere a produselor sau serviciilor sau
dovedit a f i cele care sunt greu de imitat de către concurenți sau necesități costuri mari
pentru imitare. De fapt eforturile concurenților de imitare și depășire a celor firme care au
obținut rezultate bune se desfășoară continuu (Borza, 2012, p. 125) .
Este necesară analiza lanțului valorii firmei pentru a regândi activitățile în sensul de a
crea valoare prin diferențiere. Principalele activități primare care permit firmei să creeze
valoare prin aplicarea strategiei de diferențiere sunt (Borza, 2012, pp. 125 -126):
 Logistica în afara firmei: manipularea în condiții superioare a materiilor
prime pentru a minimiza deteriorările și a îmbunătăți calitatea produselor
finite.
 Operațiile : adaptate rapid la cerințele consumatorilor în ceea ce privește
caracteristicele unice ale produselor.

29
 Logistica în afara firmei : existența unor proceduri clare de prelucrare a
comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor.
 Marketing și vânzări : extinderea modalităților de creditarea consumatorilor,
extinderea relațiilo r personale cu furnizorii și cumpărătorii.
 Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în
condiții de calitate.
Principalele activități de susținere care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea
strategiei de diferențier e sunt (Borza, 2012, p. 126) :
 Infrastructura firmei: sisteme informaționale care să permită înțelegerea mai
bună a cerințelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei
priorități absolute calității produselor.
 Managementul resurselor umane : programarea de motivare a angajaților
pentru a le stimula creativitatea, un program superior de trening a angajaților.
 Dezvoltarea tehnologică: competențe de cercetare -dezvoltare puternice,
investiții în tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferențiate.
 Aprovizionarea: sisteme și procedee pentru găsirea unor materii prime de
calitate înaltă.
Adoptarea de către firme a strategiei de diferențiere prezintă anumite riscuri, cum ar
fi: consumatorii pot considera că diferența de preț între produsele diferențiate și cele
standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferențiere este mai mare
decât ceea ce consumatorii sunt dispuși să plătească; modalitățile folosite de către firme
pentru a -și diferenția produsele nu mai oferă v aloare consumatorilor, aspect care apare
atunci când prin imitare concurenții oferă aceleași produse, dar la prețuri mai mici; ca
urmare a experienței dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii
aduse de firmă prin diferențierea pro duselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează
ofertei concurenților (Borza, 2012, p. 126) .

2.1.3. Strategia orientată

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să -si folosească competențele
esențiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de
consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii piețe (Borza, 2012, p.
127). Strategia orientată conține un set integrat de acțiuni prin care să fie fabricate sau
livrate produse sau servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piață, cum
ar fi (Borza et al., 2005, pp. 87 -88):
 un grup specific de consumatori (tineri sau persoane în vârstă);
 un segment diferit al unei linii de produse (de exemplu produse pentru pictori
profesioniști, res pectiv pentru amator i);
 piață geografică diferită (de exemplu zona de est a unei țări, respectiv zona de
vest).
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente (Borza,
2012, p. 127):

30
 Dispun de resursele și competențele necesare pentru a servi mult mai eficient
un segment îngust de consumatori decât o fac concurenții.
 Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifici, încă restul
concurenților au preferat să nici nu încerce să le satisfacă.
 Există segmente înguste de consumatori căror nu li s -au adresat deloc alte
firme sau făcut -o superficial.
 Firmele respectiv au competențe unice pentru a identifica nevoile unor
segmente înguste de consumatori.
Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost , respectiv bazată
pe diferenț iere.
Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se
adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoie specifice și cumpără în
cantități mai mici, așa încât firmele concurențe nu le pot satisface nevoile la același preț
scăzut (Borza, 2012, p. 127) .
Strategia orientată bazată pe diferențiere constă în aceea că firmele care o adoptă se
adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferite, corespunzător cerințelor
variate pe care aceștia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în
situațiile în care cantitățile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a -i interesa pe
concurenți sau când gradul de diversificare cerut depășește posibilitățile acelor firme care
se adresează întregii piețe (Borza, 2012, p. 129) .
Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s -ar
putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de
consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă: o firmă care până atunci s –
a adresat întregi piețe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment
restrâns de consumatori, astfel că își mobilizează resursele pentru a -l servi mai bine decât o
fac alte firme, care deja s -au adresat acestui segment; nevoile unui segment îngust de
consumatori pot deveni similar cu cele ale pieței, ceea ce reduce sau elimina avantajele
orientări(adică a focalizării) (Borza, 2012, pp. 129 -130).

2.1.4. Strategia integrată a costului redus și a diferențierii

Aceasta este o strategie hibrid și poate deveni chiar mai importantă și mai populară
pe măsură ce concurența globală crește. Comparativ cu organizațiile care se bazează numai
pe un tip de strategie, organizațiile care adoptă o strategie de integrare reușesc să -și
îmbunătățească capabilitățile în privința adaptării rapide la schimbările mediului ,
dobândirea unor cunoștințe tehnologice și o repartizare mai bună a competențelor între
afacerile sale. Aceste capabilităț i permit organizațiilor să fabrice produse cu caracteristici
diferențiate la un preț mai mic comparativ cu concurenții (Borza et al., 2005, pp. 87 -88).
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea organizațiilor să beneficieze
simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferențiere (ceea ce le permite să pretindă
prețuri mai mari), precum și a strategiei leadershipului în privința costului (care le ajută să
aplice prețuri competitive, mai mici decât cele practicate de concurenți). Strategia de
integrare ajută organizațiile să dobândească competitivitate strategică oferind

31
consumatorilor valoare, atât pe baza caracteristicilor produselor, cât și a prețului mic
(Borza et al., 2005, pp. 87 -88).
Produse oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puțin diferite
decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferențiere și nu au prețuri chiar
așa de mici ca firmele lider prin cost (și care fabrică produse standardizate).
Pentru ca o firmă să -și poată desfășura activită țile de pe lanțul valorii în așa fel încât
să obțină produse diferențiate la prețuiri mai mici este necesar să dispună de flexibilitate
(este vorba în principal despre flexibilitatea sistemelor de producție, a sistemelor de
management a l calităț ii, respec tiv de flexibilitatea rețetelor de informații). Riscurile atașate
strategiei integrate a costului redus și a diferențierii se referă la faptul că firmele pot să
ajungă în situația de fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub
aspectul costului redus sau al diferențierii).Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de
implementat cu succes, avantajele folosiri ei sunt atractive: competitivitatea strategică și
profit mai mare (Borza, 2012, pp. 130 -131).

2.3. Strategii la nivel funcți onal

Strategia funcțională cuprinde planurile de acțiune pentru managementul unei
funcțiuni din cadrul unei afaceri, într -un mod în care să susțină strategia la nivel de afacere.
Strategia funcțională se referă la modul de acțiune în cadrul fiecărui compartiment
funcțional (departament) al firmei. Scopul strategiilor funcționale este trecerea de la
stabilirea obiectivelor generale sau de afaceri, la acțiuni. Acestea se concentrează, deci,
asupra planurilor de acțiune pentru conducerea unui domeniu fun cțional distinct din cadrul
unei firme \afaceri (Popa et al., 2013, p. 118) :
 Strategiile de cercetare -dezvoltare au ca scop atingerea unei poziții concurențiale
superioare prin extinderea cercetărilor științifice, fundamentale și aplicative,
avându -se în ve dere nu numai produsele, ci și tehnologia, piețele etc. Aceste
strategii privesc planificarea, organizarea, conducerea și controlul activităților de
cercetare -dezvoltare:
 Strategiile de producție privesc stabilirea strategiei de produs și a gradului de
încărcare a capacităților de producție, elaborarea planului de producție, definirea
politicilor privind stocurile de producție, a politicilor privind calitatea produselor
și controlul tehnic de calitate, a politicilor privind organizarea activităților
auxilia re, de servire și anexe, stabilirea politicilor privind programarea și
urmărirea producției.
 Strategia de marketing se referă la identificarea oportunităților, intrarea pe piață,
poziționarea produsului, colaborarea, dezvoltarea mixului de marketing organ izat
în jurul celor,,4p” (produs, preț, plasare, promovare).
 Strategia economică are ca scop gestiunea judicioasă a capitalului, organizarea și
funcționarea compartimentelor de profil, gestiunea și contabilitatea patrimoniului,
evaluarea oportunităților de investiții etc.

32
 Strategia de resurse umane vizează eficiența, eficacitatea și profesionalismul,
având ca scop îmbunătățirea gestionarii resurselor umane.

O altă abordare vizează perspectiva operațiilor desfășurate în cadrul unei organizații.
Strategiile operațiilor sunt planuri specifice de acțiune menite să garanteze că resursele
sunt obținute și utilizate în mod eficient și eficace, în contextul obiectivelor și politicilor
derivate din planul strategic al organizației (Popa et al., 2013, p. 119):
 Strat egia de capacitate este un plan de acțiune care vizează facilitățile necesare
pentru realizarea outputurilor (ieșirilor) la momentul potrivit. Capacitatea reprezintă
,,cantitatea”maximă a ieșirilor (outputurilor) ce poate fi obținută în cadrul unei
facilit ăți.
 Strategia de localizare este un plan de acțiune care vizează localizarea optimă a
sediului central, a celorlalte facilități pentru activitățile de producție, servicii, precum
și pentru cele de distribuție. Localizarea optimă este cea care ocazionează costuri mai
mici de transport și de comunicare între diversele facilități. Aceste costuri (care ajung
până la 20 -30%din prețul de vânzare al unui produs) afectează foarte mult volumului
vânzărilor și valoarea profitului general de un anumit produs. Dar, în formularea
strategiei de localizare se țin cont și de alți factori importanți (cantitativi și calitativi).
 Strategia de produs este un plan operațional de acțiune care evidențiază produsele și
serviciile pe care organizația le va produce și comercializa;
 Strategia de proces este un plan de acțiune care prezintă mijloacele și metodele
folosite pentru a transforma resursele în bunuri și servicii:
 Strategia de organizare a spațiilor este un plan de acțiune care prezintă amplasarea
și poziționarea tuturor resu rselor organizatorice în, jurul și între facilitățile de
producție și servicii. Prin intermediul acestei strategii sunt minimizate cheltuielile de
prelucrare, transport și depozitare a materialelor pe tot parcursul ciclului de producție
și de servicii Stra tegia de organizare a spațiilor, de obicei, (din categoria celor
operaționale), deoarece este strâns legată, direct sau indirect, de toate celelalte;
 Strategia de resurse umane este un plan operațional de utilizare eficientă și eficace a
resurselor umane a le organizației, simultan cu menținerea sau îmbunătățirea calității
vieții la locul de muncă.

33
III. STRATEGII DE MANAGEMENT APLICATE ÎN
CADRUL GRUPULUI ATP EXODUS

3.1. Prezentarea generală a grupului ATP EXODUS

3.1.1. Domeniul și obiectul de activitate
Compania ATP Exodus a fost înființată în 1995 , având ca principal obiect de
activitate importul și distribuția de piese de schimb pentru camioane de producție vest –
europeană (Mercedes, MAN, Iveco, Volvo, DAF, Renault, Scania), atât originale cât ș i
afterma rket. Prin obiectul său de activitate, ATP Exodus se adresează posesorilor de
camioane, remorci și semiremorci, van -uri, autocare, autobuze, autoturisme și utilaje, de
toate mărcile.
În prezent, ATP Exodus oferă o gamă completă de servicii: distribuție de piese de
schimb pentru camioane, la nivel național (33 sucursale) și internațional (10 sucursale în
Bulgaria, Serbia, Ungaria); reparații auto pentru toate mărcile de autovehicule în service –
urile din Oradea, Bistrița și Baia Mare; vânzări auto noi prin s howroom -urile autorizate ale
mărcilor Mercedes, Mazda, Opel, MAN și auto rulate multi marcă . Această companie este
deținută în proporție de 50% de către Mircea Cirț, cealaltă jumătate fiind în posesia soției
sale, Adriana Cirț.1

Figura nr. 6 Sigla firmei

Din grupul ATP Exodus fac parte următoarele companii2:
 ATP -Exodus (distribuție piese și acce sorii pentru auto vehicule) – aceasta
este firma -mamă , înființată în 1995 . Datele sale de identificare sunt: s tr. Sub Dura, nr. 4 -5,
sat Săsar, județul Maramureș, cod poștal 437229, telefon 0262349005, fax 0262349012,
cod unic de identificare: RO 7366654, nr. Registrul Comerțului: J24/427/1995.
 ATP Exodus&Co (dealer au torizat Mercedes -Benz și Mazda) – a fost
înființ ată în anul 2007 . Datele sale de identificare sunt: s tr. Bld. București, nr. 65, Baia
Mare, județul Maramureș, cod poștal 430012, telefon 0362 805695, fax 0372620650, cod
unic de identificare: RO 22315700 , nr. Registrul Comerțului: J24/1554/2007.
 ATP Exodus &AM (dealer au torizat Opel) – înființată în anul 2011 . Datele
sale de identificare sunt: s tr. Bld. București, nr. 65, Baia Mare, județul Maramureș, cod
poștal 430012, telefon 0362805695, fax 0372620650, cod unic de identificare: RO
29306181, nr. Registr ul Comerțului: J24/962/2011.

1 http://www.zf.ro/wikizf/atp -exodus -s-r-l-13151230
2 http://www.zf.ro/companii/un -antreprenor -din-auto-ne-confruntam -cu-cel-mai-dificil -an-11145950

34
 TTS Truck & Trailer Service (dealer au torizat MAN) – înființată în anul
2009. Datele sale de identificare sunt: s tr. Bld. București, nr. 65, Baia Mare, județul
Maramureș, cod poștal 430012, telefon 0362805695, fax 0372620650, cod unic de
identificare: RO 24932885 , nr. Registrul Comerțului: J24/22/2009 .
 Elka Trans Lo gistic (gestionează trans portul in ternațional d e măr furi și
flota între gului grup ATP) – înființată în anul 2004 . Datele sale de identificare sunt: str.
Sub Dura, nr. 4 -5, sat Săsar, județul Maramureș, cod poștal 437229, telefon 0372 649 518,
fax 0372 620 687, cod unic de identificare: RO 14893100 , nr. Registrul Comerțului:
J24/1204/2004 .
Firmele grupului au interese comune și își organizează activitatea în baza acelorași
principii de valori, punând accent pe utilizarea în mod optim a resurselor aflate la
dispoziție, în scopul dezvoltării afacerilor3.

Figura nr. 7 Sediul central al firmei

3.1.2. Scurt istoric4
ATP Exodus este o idee frumoasă devenită business de succes pe piața auto din
Romania. Firma și -a început activitatea ca o afacere de familie în 1995 , trei ani mai târziu
profilându -se strict pe piesele de schimb pentru camioane vest -europene. Numele ales
simbolizează obiectul de activitate al firmei: „ATP” vine din denumirea germană: „Auto
Teile Partner” (partener piese auto), iar „Exodus” provine din termenul biblic „exod” care
înseamnă ieșire ( respectiv, ieșire spre occident, în domeniul pieselor de schimb pentru
camioane).
Pas cu pas, firma se extinde și începând cu anul 2001 deschide sucursale în Suceava,
București, Cluj și Sibiu, un punct logistic de colectare în Viena, asigurând astfel transportul
zilnic de marfă între furnizorii de piese pentru camioane din Europa și clienții săi. Ulterior,
firma își continuă dezvoltarea ad ăugând în fiecare an noi sucursale: Mureș, Constanța,
Brașov, Oradea, Bacău și Timișoara în anul 2002 . Pe 13 iunie 2003 este inaugurat noul

3 http://www.atp -exodus.com/ro/despre -noi
4 http://www.atp -exodus.com/ro/despre -noi/istoricul -nostru

35
sediu central din Baia Mare, la scurt timp dup ă stabilirea unei noi identit ăți vizuale ATP
Exodus. Anii 2004 -2005 se caracterizează prin deschiderea de noi depozite la Suceava,
construirea unui nou depozit la Baia Mare (1000 mp), deschiderea unor sucursale la Deva,
Arad, Pite ști și Ploie ști și inaugura rea unor sedii noi în Bac ău și Bucure ști.
În perioada 2006 -2007 sunt deschise sucursale noi î n țară (la Bucure ști, Alba Iulia,
Râmnicu Vâ lcea, Craiova, Drobeta Turnu Severin, Ia și, Gala ți, Satu Mare, Zal ău
Miercurea Ciuc, Buz ău, Giurgiu, Ialomi ța) și sunt inaugura te sedii noi pentru o serie de
sucursale .
În 2008 este desch is la Baia Mare Centrul Autorizat de V ânzări și Service Mercedes –
Benz, grupul extinz ându-se astfel pe mai multe segmente de pia ță. Mai târziu, în cursul
aceluia și an, este inaugurat Centrul Autorizat de V ânzări și Service Mercedes -Benz și
Evobus la Bistri ța. Totodat ă, sunt inaugura te locații noi pentru sucursalele Deva, T ârgu
Mure ș, Bistri ța și Oradea.
În pofida ș ocului economic la nivel mondial, grupul continuă să -și dezvolte serviciile
deschiz ând în anul 2009 la Baia Mare primul service independent cu ser vicii complete de
întreținere și repara ții pentru toate tipurile de vehicule comerciale, sub brandul TTS –
Truck & Trailer Service. În acela și an sunt inaugura te primele sucursale externe: Bulgaria
(Plovdiv, Sofia) și o sucursal ă în Belgrad (Pancevo) – Serbia.
În anul 2010 sunt deschise: Centrul Autorizat de V ânzări și Service MAZDA Baia
Mare, o sucursal ă și depozit regional la Bucure ști-Chiajna, o nou ă sucursal ă în Bulgaria
(Russe) . În anul 2011 este inaugurată o sucursală la Burgas (Bulgaria), este dezvolta tă
activitatea de vâ nzare piese pe pia ța din Ungaria, iar pe plan local, este deschi să o nou ă
sucursal ă în Piatra Neam ț. Tot în 2011 este deschi s la Baia Mare Centrul de V ânzări și
Service Opel și Centrul de V ânzări și Service MAN.
În anul 2012 are lo c o nouă extindere și dezvoltare a serviciilor: la Oradea este
deschis Centrul Auto autorizat pentru m ărcile Mercedes -Benz și Mazda; pe plan intern sunt
inaugur ate încă două sucursale la T ârgovi ște și Boto șani, iar pe plan extern sunt deschise
sucursale la Varna – Bulgaria și Cacak – Serbia.
În anul 2013 firma a continuat s ă-și mențină acelea și standarde de calitate pe toate
liniile de business. Pe plan extern a deschis o nou ă sucursal ă în Bulgaria (Sofia), iar pe
plan intern a inaugurat sedii noi pentru su cursalele Tâ rgu Mure ș și Târgovi ște.
În prezent , firma mamă ATP Exodus se menține lider în Romania pe piața pieselor
de schimb și accesorii pentru vehicule comerciale, cu o rețea de 32 sucursale și o echipă de
peste 800 angajați.

3.2. Misiune a, obiectivele și valorile grupului
Misiunea grupului ATP Exodus , așa cum este prezentată pe site -ul acesteia, este de
a oferi servicii de cea mai bună calitate și dobândirea în final a unor clienți încântați. ATP
Exodus se autocaracterizează ca fiind o companie dinamică , cu obiective, standarde și un
mediu de lucru aliniate nivelului european. Baza reușitei sale o constituie existența unei
echipe cu un angajament real, orientată către comunicare optimă și dezvoltare continuă.
Obiectivul general al grupului îl constituie: generarea valorii prin efort susținut și

36
punerea satisfacției clientului pe primul plan. Astfel, compania urmărește creșterea
satisfacției colaboratorilor prin servicii de calitate.
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv firma se înscrie într -un proces cont inuu de
învățare și se menține pe o poziție fruntașă datorită abilității sale de a descoperi mereu noi
oportunități, în ciuda schimbărilor precipitate din piața auto.
Activitatea grupului se desfășoară după un plan de lucru optimizat și transparent,
iar pr in Sistemul de Management al Calității erorile sunt ținute sub control și reduse în
mod continuu. Eventualele reclamații sunt tratate cu prioritate; în cazul în care produsul
achiziționat nu corespunde dimensional, dintr -o eroare de identificare a ATP Exod us sau o
eroare de livrare, s -a defectat în perioada de garanție, firma primește fără nicio reținere
reclamația clienților, urmând expertizarea piesei și comunicarea rezultatului. Baza reușitei
este o echipă cu un angajament real; calitatea interac țiunii s e bazeaz ă pe comunicare, ea
fiind dezvoltat ă prin activit ăți menite s ă întăreasc ă spiritul de echip ă și prin motivare pe
plan material, social și profesional.
Firma ATP Exodus se autoconsideră ca fiind o familie, deoarece membrii echipei
au trăsături de comportament comune. Toți cred în: valoarea unică a fiecărui membru,
integritate, afiliere, egalitate de tratament, respectarea demnității, dezvoltare continuă,
colaborare, comunicare de calitate, asumarea responsabilităților.
Moto -ul firmei „Calitatea nu are alternativă” este valabil atât pentru clienți și
relațiile cu terții, cât și pentru mediul intern al firmei.

3.3. Strategii de management aplicate în cadrul grupului

3.4.1. Strategia de diferențiere
Strategia de diferențiere face parte din primul set de strategii aplicat de către ATP
Exodus pentru a -și asigura succesul pe pia ță. Inițial, firma și -a diferențiat serviciile prin
calitatea ridicată și livrarea într -un timp foarte scurt a produselor comandate de către
clienți. Ulterior, au apărut și alte eleme nte de diferențiere față de concurenți precum
brandul și imaginea pe care firma și -a creat -o în cadrul pieței.
Crearea unei imagini a exclusivității s -a realizat prin comunicarea valorilor
companiei către clienți (de exemplu, prin sloganul „calitatea nu are alternativă” ), cât și prin
seriozitatea pe care aceasta a manifestat -o în relațiile cu stakeholderii săi. Pe parcursul
celor 20 ani de existență, firma și -a construit și consolidat parteneriate stabile cu furnizorii,
(fiind aleși cei car e oferă produse de prim -montaj pentru vehiculele comerciale vest –
europene ) și a acumulat o vastă experiență în domeniul pieselor de schimb.
În prezent, principalele aspecte prin care societatea se diferențiază de celelalte firme
de profil sunt:
 Produse de calitate (mărci premium în portofoliu);
 Logistică rapidă: flotă auto de peste 220 vehicule în 20135;
 Acoperire națională și internațională prin rețeaua extinsă de sucursale ;

5 http://www.ziuacargo.ro/articole/elka -trans -logistic -o-investitie -de-peste -55-milioane -de-euro

37
 Rute zilnice de distribuție în țară;
 Livrări zilnice din Austria, Germania și Ita lia.
 Stoc cu 3 57 de grupe de produse și peste 12000 de articole, în valoare de
4.000.000 €.
 Capacitatea de a investi în timp de criză – deschidere de sucursale în
Bulgaria , Serbia și Ungaria .
Concept ul logistic complex garantează calitatea serviciilor de livrare. Depozitul din
Baia Mare cuprinde peste 10.000 repere pe stoc, fiind dotat cu echipamente moderne de
stocare, evidență și împachetare. Punctul logistic din Viena asigură legătura zilnică dintre
clienții societății și cei peste 300 furnizori din Europa. Totodată, c ele patru depozite
regionale din Suceava, Cluj, Timișoara și București au întărit logistica firmei și au crescut
rapiditatea în livrare.

Figura nr. 8 Imagine din depozitul central
Principalele activități primare prin care ATP Exodus creează valoare pe baza
aplic ării strategiei de diferențiere sunt:
a) Logistica în cadrul firmei , prin manipularea în condiții superioare a mărfurilor;
b) Logistica înafara firmei , prin existența unor proceduri clare de prelucrare a
comenzilor primite de la consumatori și livrarea la timp a produselor;
c) Marketing și vânzări , prin acordarea posibilității consumatorilor de achiziție în
rate a produselor;
d) Service – clienții au posibilitatea de a apela la service -ul specializat al
companiei pentru a realiza montarea produselor în condiții de calitate.
Pentru a fi cu piesele la clienți, într -un termen foarte scurt, în intervalul de 24 de
ore, firma însumează peste 16000 km realizați cu flota proprie de peste 220 mașini.

Figura nr. 9 Mașinile firmei

38
Mărcile de camioane cu care operează firma sunt Mercedes -Benz Actros și MAN
TGX, iar pentru semiremorci sunt preferate Schmitz și Fliegl. Deținerea de mașini noi în
cadrul parcului auto reprezintă o sursă a avantajul ui competitiv pentru ATP Exodus :
„ne-am orientat spre mașinile noi din considerente de competitivitate și am ales să
lucrăm doar cu branduri auto de top întrucât acest aspect este foarte important și
pentru clien ții noștri. Toate ma șinile generează costuri și venit, indiferent de brand,
dar dacă vrei să te diferen țiezi de concurență, pe lângă serviciile oferite, trebuie să
îți dezvolți un parc auto sigur din punct de vedere tehnic. Or, acest lucru ți-l pot
garanta doar producătorii auto cu tradi ție în domeniu ”, a spus directorul general
ATP Exodus.6
Activitățile de susținere prin care ATP Exodus creează valoare ca urmare a aplicării
strategiei de diferențiere sunt:
a) Infrastructura firmei – prin utilizarea unor sisteme informaționale performante
are loc o înțelegere mai bună a cerințelor consumatorilor și acordarea la nivelul
întregii firme a unei priorități absolute calității produselor;
b) Aprovizionarea – prin utilizarea unor sisteme și pr ocedee de găsire a unor
mărfuri de calitate înaltă.
Cei mai frecvenți furnizori cu care ATP Exodus colaborează pe segmentul de
comercializare piese auto sunt: Textar, Sachs, Haldex, Hengst Filter, Knorr -Bremse, Jurid,
Continental ContiTech, Mahle Original, Optibelt, Bosch, Frimatech, Wahler, Valeo, Elring
Das Original, Victor Reinz, Dinex.
Figura nr. 10 Furnizori ai firmei
Pe lângă flota auto și colaborarea cu furnizori care oferă mă rfuri de calitate, o altă
sursă a avantajului competitiv o reprezintă utilizarea de către ATP Exodus a aplicației
SAP:

6 http://www.ziuacargo.ro/articole/elka -trans -logistic -o-investitie -de-peste -55-milioane -de-euro

39
“cu ajutorul soluției SAP s -a redus timpul de ofertare către client – informația este
gestionată în sistem și este centralizată, astfel încât reprezentantul de vânzări poate
alege în câteva minute un furnizor dintre cei agreați, în funcție de anumite criteri i
precum termen de livrare sau preț”, afirmă Adriana Cirț, director adjunct în cadrul
ATP Exodus.
Aplicația SAP ERP reprezintă un supo rt software pe care întreprinderile de toate
dimensiunile se bazează pentru a implementa cea mai bună strategie de afaceri și pentru a
permite excelența operațională și financiară. Utiliz ând această aplicație, pot fi create
procese de afaceri flexibile. Ac eastă soluție poate juca un rol important în obținerea
profitabilității, performanței și eficienței, asigurând, în același timp, optimizarea
operațiunilor și a proceselor de afaceri cu partenerii, furnizorii și clienții7.
Creșterea de aproximativ 68% a cif rei de afaceri în anul 2004 comparativ cu 2003, a
determinat managementul companiei să evalueze oportunitățile de dezvoltare a
infrastructurii în paralel cu extinderea pe piață. S-a conștientizat faptul că dezvoltarea
firmei fără a afecta satisfacția clien tului (livrare în timp scurt, soluționare rapidă a
reclamațiilor, disponibilitatea materialelor pe stoc) este posibilă doar în condițiile în care
activitatea se desfășoară fără pierdere de informații, cu exactitate și în timp cât mai scurt.
Soluția necesar ă companiei ATP Exodus trebuia să permită accesul în timp real la
informații la nivel de firmă, timp scurt de procesare a comenzilor și documentelor în așa fel
încât aprovizionarea și livrarea mărfii către client să se facă rapid. În același timp era
nevoi e de o soluție care să ofere exactitate în prelucrarea comenzilor pentru a păstra
reclamațiile pornind de la erori de procesare în limite cât mai mici. Etapele proiectului s -au
concretizat în realizarea managementului tehnic de proiect, a managementului contractual
de proiect, captarea cerințelor clientului, elaborarea Arhitecturii Aplicației Economice,
implementarea, punerea în funcțiune și apoi asistența în exploatare.
Implementarea aplicației SAP ERP a avut efecte pozitive sub toate aspectele, nu doar
din punctul de vedere al vânzărilor înregistrate. Gestionarea mărfii trebuia să fie
caracterizată de flexibilitate, trasabilitate, să ofere date corecte și în timp real. Soluția
trebuia să fie una robustă, care să aibă un sistem de mentenanță bine organiz at, să permită
modelarea pe specificul activității firmei. Date fiind cerințele și oferta existentă, s-a optat
pentru o soluție SAP.
Proiectul de implementare s -a derulat în timp record, fiind demarat în aprilie 2004,
iar punerea în funcțiune a sistemului s-a efectuat în septembrie 2004. Fiind o companie
orientată spre satisfacerea nevoilor clientului, s -a reușit reducerea timpului de răspuns la
solicitări prin reducerea intervalului necesar efectuării tuturor operațiilor – de la
comandarea mărfii până la livrarea acesteia clientului – fără a angaja personal suplimentar.
În acest fel, implementarea SAP ERP a permis companiei să susțină creșterea cifrei de
afaceri, dar și satisfacția clienților, fără a efectua cheltuieli suplimentare cu personalul. În
cadrul activității de vânzare un plus mare de valoare l -a adus posibilitatea urmăririi
documentelor din punctul de vedere al valabilității lor. În acest fel, atenția reprezentanților
de vânzare s -a îndreptat spre ofertele și comenzile nefinalizate cu factură, lucru care a dus

7 http://www.lastingconsult.com/f iles/Brosura_SAP_ERP.pdf

40
la îmbunătățirea relației cu clienții și la creșterea capacității de a înțelege nevoile lor și de a
adapta în permanență modul în care se răspunde acestora.
Un alt mare avantaj oferit de soluția SAP l-a reprezentat posibilitatea de a consu lta și
a dispune spre vânzare marfa din stocul fiecărei sucursale de către reprezentanții de
vânzare, în timp real:
“După implementarea SAP vânzările au crescut în medie cu 55% în fiecare an, a
crescut numărul de oferte și a scăzut numărul de tranzacții ef ectuate de salariați. Tot
în categoria avantajelor derivate din implementarea sistemului SAP poate fi inclusă
verificarea automată a facturii și astfel am eliminat situațiile în care se acceptau
facturi cu prețuri mai mari decât cele stabilite, dar și tras abilitatea documentelor
sau obținerea de analize complexe cu un efort relativ ușor ,” afirmă Adriana Cirț,
director adjunct în cadrul ATP Exodus.
Anterior implementării era necesară replicarea datelor pentru a efectua o vânzare de
pe stocul altei sucursale. Acum, vânzarea se face de pe stocul depozitelor centrale și
regionale și marfa se transportă direct către client, eliminând stocarea ei în sucursala căreia
îi este alocat vânzătorul.
Unul din aspectele importante urmărite de implementarea soluției SAP s -a referit la
optimizarea proceselor companiei pentru a reduce timpul necesar livrării produselor către
client. Rezultatele nu au întârziat să apară, realizându -se un flux de procese care să asigure
gestionarea materialelor pe loturi, exactitatea operației d e inventariere marfă, diviziunea
livrărilor în funcție de locul de depozitare, identificarea rutei, a destinatarului de bunuri și a
locației pe nota de livrare.
În activitatea de aprovizionare, îmbunătățirile au fost aduse de posibilitatea de a
întocmi aut omat documentele de aprovizionare, urmărind și gestionând în sistem
confirmările de la furnizor, gestionarea în sistem a cererilor de ofertă de la furnizor și
stabilirea furnizorului agreat în funcție de mai multe criterii setate în cadrul aplicației SAP,
și apoi trimiterea direct din sistem a comenzilor de aprovizionare.
În acest sens un mare avantaj al implementării SAP a fost faptul că mulți dintre
furnizorii internaționali cu care lucrează ATP Exodus utilizau și ei aplicații SAP.
Verificarea automată a facturii prin setarea în cadrul aplicației SAP a criteriilor de
verificare elimină situațiile în care se acceptau facturi cu prețuri mai mari decât cele
stabilite sau în care se scapă din vedere lipsa soluționării reclamațiilor cu privire la
neconcordanța dintre comandă, factură și marfa efectiv livrată de către furnizor.
Gestionarea bazei de date a clienților și a limitei de credit acceptată pentru fiecare
dintre aceștia, procedura de somație, gestionarea extraselor de confirmare a soldului în
sistem se fa ce cu ajutorul soluției SAP în mod automat.
După implementare, urmărirea cheltuielilor și veniturilor atât după natura lor cât și
după centrul de cost și de profit care l -a generat se face foarte u șor. În urma implementării
soluției, la nivel de managemen t se pot obține analize aprofundate cu un efort relativ ușor.
În prezent se pot realiza analize de vânzări pe tipuri de produse, pe client sau pe regiuni,
cât și rapoarte de analiză a profitabilității. În baza acestor analize, managementul
companiei poate lua mai ușor decizii corecte cu privire la optimizarea stocului în funcție de
vânzări, de strategiile de marketing, promoțiile oferite clienților, sau modificărilor de
prețuri.

41
3.4.2. Strategia de diversificare corelată
Pe măsură ce ATP Exodus s -a dezvoltat, ca urmare a aplicării strategiei de
diferențiere, aceasta a ajuns să dispună de un exces de resurse și competențe pe care putea
să le utilizeze pentru desfășurarea unor afaceri noi. Astfel, în anul 2004 firma a decis să
aplice strategia de diversificare, prin înființarea societății de transport Elka Trans Logistic.
Ulterior, pe măsură ce resursele firmei au devenit din ce în ce mai vaste, aceasta a
continuat aplicarea strategiei de diversificare, trecând de la diversificarea corelată la
diversificarea necorela tă (comercializare mobilier marca Moll)8.
Strategia de diversificare corelată a fost aplicată de către ATP Exodus cu scopul de a
profita de faptul că apar economii de costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi,
folosind resursele și competențele esențiale dezvoltate în celelalte afaceri ale firmei. În
prima fază a aplicării acestei strategii compania a ales să se integreze în amonte. Întrucât
obiectul său de activitate l -a reprezentat comercializarea de piese de schimb iar furnizorii
de mărfuri p roveneau dinafara țării, pentru a -și putea desfășura activitatea societatea a fost
dependentă de asigurarea unor servicii de transport. În vederea obținerii unui avantaj
competitiv în ceea ce privește prețurile de vânzare a pieselor, conducerea firmei a de cis să
nu externalizeze acest serviciu ci să -și dezvolte o flotă proprie de camioane. În acest fel,
riscurile asociate colaborării cu furnizori de servicii de transport neserioși au fost
diminuate și totodată a avut loc o economie de costuri care a permis creșterea
profitabilității firmei.

3.4.2.1. Integrarea în amonte (Elka Trans Logistic)

Elka Trans Logistic și-a făcut intrarea pe pia ța transporturilor dup ă aproape 20 de ani
de existen ță a companiei -mam ă, ATP Exodus, experien ța acumulat ă în aceast ă perioad ă
asigur ându-i capacitatea de prospectare necesar ă în faza premerg ătoare dezvolt ării acestui
segment de activitate și reprezent ând baza noii strategii de dezvoltare. După cum
subliniază Mircea Cirț, director general ATP Exodus:
„Decizia de a înfiin ța o nouă companie, care să aibă ca obiect de activitate
transportul de marfă a fost una firească, întrucât afacerile ATP Exodus se dezvoltaseră
foarte mult și era nevoie de o entitate specializată strict pe acest domeniu în cadrul
grupului. Separația s -a produs din dorința de a optimiza capacitatea de transport pe care
o aveam la dispoziție, iar oferirea de servicii de acest tip către terți a venit din necesitatea
de dezvoltare a afacerii.”9
Intrată pe piața transportatorilor rutieri de mărfuri în 2011, co mpania Elka Trans
Logistic (ETL), parte a grupului ATP Exodus, cu afaceri de peste 71 de milioane de euro în
2012, deține o flotă formată din 220 de turisme, autoutilitare și camioane cu o capacitate de
transport de la 3,5 tone până la 40 de tone. Pe lângă transportul de marfă, ETL dezvoltă și
serviciul de închirieri auto, mașinile puse la dispoziția clienților putând fi atât turisme, cât
și autoutilitare cu o capacitate de transport de până la 3,5 tone.10

8 http://www.mobilamoll.ro/
9 http://www.ziuacargo.ro/articole/elka -trans -logistic -o-investitie -de-peste -55-milioane -de-euro
10 http://www.ziuacargo.ro/articole/elka -trans -logis tic-o-investitie -de-peste -55-milioane -de-euro

42
Această societate pune la dispozi ție servicii de tra nsport m ărfuri generale sau
periculoase, în regim de camion complet sau grupaj, cu camioane din flota proprie sau cu
camioane ale partenerilor, țările cele mai tranzitate fiind Turcia, Germania, Austria, Fran ța,
Italia și Anglia. Camioanele sunt echipate cu truse ADR, centuri de securizare, presuri anti –
alunecare și col țare. Activitatea firmei se bazeaz ă pe contracte semnate pe termen lung
(aproximativ 80% din cifra de afaceri a companiei) , dar și pe colabor ări cu clien ți
ocazionali, ceea ce permite optimizarea capacit ății de transport și extinderea portofoliului
de parteneri.
Prin deviza „Mereu în mișcare!” Elka Trans Logistic reunește valori precum
siguranța, promptitudinea și buna gestionare a resurselor umane și mater iale.
Misiunea firmei este definită prin raportare la problemele legate de protecția
mediului înconjurător: „Preocuparea noastr ă pentru mediul înconjur ător ne -a determinat
să avem în vedere cele mai noi tehnologii propuse pe pia ță de către produc ătorii de
autovehicule, astfel c ă flota noastr ă cu o valoare de cca 5,5 milioane de euro se dezvolt ă
în permanen ță prin achizi ția de noi unit ăți de transport, Euro 5. Viz ăm cu prec ădere
reducerea polu ării aerului și a polu ării fonice a mediului înconjur ător, camioanele
noastre av ând emise certificate de zgomot (Larmschutz) ”11.
Sigura nța mărfii transportate este un alt obiectiv important al societ ății, astfel c ă
aceasta are î ncheiate asigur ări CMR cu valori între 100.000 și 1.000.000 EUR pentru toat ă
flota de ca mioane. În acest sens , este deosebit de utilă monitorizarea camioanelor prin
sistemul GPS, deoarece permite vizualiza rea în orice moment a poziției exact e a
camio nului, respectiv a mă rfii transportate. Și în ceea ce privește serviciile de transport
firma s e diferențiază de concurenții săi. Astfel, clienț ii companiei , beneficiari ai serviciilor
de transport prestate de c ătre aceasta , pot vizualiza ei înșiși parcursul mă rfii prin accesarea
sistemului de monitorizare pus la dispoziția lor .
De asemenea , calitatea serviciilor prestate este un aspect prioritar pentru firmă ,
certificarea ISO 9001:2008 fiind dovada seriozit ății cu care abord ează lucrurile și a
interesului său în satisfacerea cu prioritate a nevoilor clien ților.

3.4.2.2. Integrarea în aval (ATP Exodus&Co)

După anul 2004 , o consecință directă a înființării firm ei de transport a fost aceea că a
apărut necesitatea contractării unor servicii de întreținere și reparații auto. Din acest motiv,
ATP Exodus și -a continuat strategia de integrare și în 2007 a deschis societatea ATP
Exodus&Co, cu dublu obiect de activitate: vânzări auto din gama Mercedes -Benz și
Mazda, respectiv service auto. Această nouă firmă a devenit astfel furnizor de servicii
pentru Elka Trans Logistic, dar totodată a permis firmei ATP Exodus să se integreze în
aval. Prin urmare, începând din 2007 clienții care au achiziționat piese auto au putut
beneficia concomitent și de servicii de montare a acelor piese, firma ATP Exodus &Co
devenind client pentru firma mamă.

11 http://www.elkatrans.com/despre.html

43
Figura nr. 11 Servicii prestate în cadrul grupului
În prezent, Centru l Autor izat de Vâ nzări și Service Mercedes -Benz are trei locații, în Baia
Mare, Bistri ța și Oradea , fiecare dintre acestea cuprinz ând at ât Showroom de prezentare c ât
și unit ăți Service pentru turisme (Baia Mare, Oradea), camioane, autoutilitare și autocare
(Baia Mare și Bistri ța). Unitățile s ervice oferă servicii complete de întreținere și repara ție
pentru toate tipurile de autovehicule comerciale, inclu zând o uni tate de Caroserie –
Vopsitorie, precum și s ervicii de recuperare și tractare pentru toate tipurile de vehicule, at ât
la nivel na țional c ât și interna țional.

Figura nr. 12 Servicii oferite de ATP Exodus&Co
ATP Exodus&AM (dealer au torizat Opel) și TTS Truck & Trailer Service (dealer
autorizat MAN) sunt societăți care au apărut tot ca urmare a aplicării strategiei de
diversificare corelată a afacerilor grupului ATP Exodus.
Principalele avantaje ale ATP Exodus ca urmare a aplicării st rategiei de diversificare
corelată se referă la:
 controlul asupra furnizorilor în ceea ce privește calitatea produselor/serviciilor
și prețurile practicate;
 reducerea riscurilor și accesul la informații;
 economii la costuri. Spălătorie
Servicii
constatare
daune
Vânzări auto
Servicii
finanțare
ITP
Service
mobil Rent -a-carServiceTinichigerieService roțiTractăriFurnizor servicii reparații Furnizor piese
Furnizor
piese
Furnizor
Servicii transport ATP Exodus ATP Exodus &Co Elka Trans Logistic

44
3.4.3. Strategia de extindere pe piaț a internă și internațională

ATP Exodus a început să se extindă la nivel național în anul 2001, prin deschiderea
unor sucursale la Suceava, București, Cluj și Sibiu. Aplicarea acestei strategii a fost
posibilă datorită investițiilor semnificative efectuate de către societate în extinderea rețelei
sale. Investițiile s -au realizat atât din sursele proprii ale întreprinderii cât și din surse
împrumutate . În anul 2004 societatea a ajuns să dețină o rețea formată di n doisprezece
sucursale la nivel național.

Figura nr. 13 Rețeaua ATP Exodus în 2010

Este demn de remarcat faptul că investițiile și expansiunea firmei au continuat și în
perioada de criză economică. În ciuda contextului economic dificil, în anul 2009 ATP
Exodus se extinde pe piața internațională, prin deschiderea a două sucursale în Bulga ria și
a unei sucursale în Serbia. În 2010 , după consolidarea poziției pe piață a firmei ATP
Exodus&Co (înființată în anul 2007), managementul grupului decide extinderea serviciilor
de vânzări auto și service. Astfel, aceste servicii devin disponibile și în Bistrița, respectiv
în Oradea (începând din anul 2012).
Prin investiția de 2,5 milioane de Euro în centrul auto autorizat din Oradea pentru
mărcile Mercedes -Benz și Mazda, grupul băimărean și -a consolidat pozi ția în regiunea de
Nord -Vest a țării, v izând oferirea de servicii complete pentru cele două branduri auto.
Conform declarațiilor directorului general, această investi ție este rezultatul politicii
grupului de dezvoltare în Nord -Vestul țării, o regiune cu un poten țial economic ridicat în
care ATP Exodus are deja o serie de parteneriate durabile. Motivul pentru care s -a decis
intrarea pe această piață constă în dorința de a aduce un plus de competitivitate, întrucât
scopul grupului este acela ca clienții săi să poată beneficia de toate serviciile necesare sub
acoperișul unui singur centru auto12.

12 http://www.atp -exodus.ro/ro/centru -media/atp -exodus -a-inaugurat -la-oradea -un-nou-centru -auto/tipareste

45
Concomitent cu extinderea serviciilor de vânzări auto pe piața internă, ATP Exodus a
continuat în 2012 și procesul de expansiune internațională a serviciilor de comercializare a
pieselor de schimb. Astfel, în urma unei investiții în valoare de 200.000 de euro, în 2012 a
fost deschisă prima sucursală din Ungaria, la Budapesta :
„În ciuda faptului că piața auto a continuat să se contracte, cea a componentelor
auto a rămas stabilă, ceea ce ne -a permis să ducem mai departe proi ectele de investiții
regionale. Cunoaștem deja potențialul clienților din Ungaria, avem experiența
colaboră rilor cu diverși parteneri în regiune și putere financiară, aspecte care credem ne
vor ajuta în dezvoltarea unei afaceri durabile ”, a declarat Mircea Cirț, directorul general și
proprietarul ATP Exodus13.
Ca urmare a aplicării strategiei de extindere, ATP E xodus a ajuns să dețină în prezent
o rețea de 32 sucursale pe teritoriul României, 5 sucursale în Bulgaria, o sucursală în
Ungaria și una în Austria. Rețeaua de sucursale este reprezentată în figura nr. 14.

Figura nr. 1 4 Rețeaua ATP Exodus în 201 4

13 http://www.zf.ro/zf -transilvania/baimarenii -de-la-atp-exodus -si-au-deschis -sucursala -in-budapesta -si-
planuiesc -inuagurarea -a-inca-doua -centre -anul-viitor -10283259

46
Principalele motive pentru care societatea a decis să -și extindă operațiunile la nivel
internațional sunt:
 sporirea vânz ărilor și profiturilor și exploatarea oportunit ăților de creștere de
pe pie țe mai atractive, astfel încât firma s ă-și poat ă pune în valoare
capacitatea suplimentar ă și reduce costurile unitare;
 distribuirea riscului pe mai multe pie țe geografice .
Ca și strategie de extindere în străinătate managementul firmei a optat pentru
efectuarea de investiții directe deoarece acestea permit participarea la conducerea și
controlul efectiv a firmelor în care se investește . Totodată, i nvesti țiile directe în str ăinătate
reprezint ă alternativa strategic ă de pătrundere pe pia ța interna țional ă ce corespunde cel mai
bine criteriilor de implicare, risc și profit, toate fiind la nivel de poten țial maxim (Zima,
2011) . Succesul aplicării acestei strategii a fost determinat de avantajele competitive ,
respectiv de resursele și competențe le unice pe care fir ma le deține comparativ cu alte
societăți din cadrul industriei.
În raport cu factorul dinamic al timpului, firma a pătruns pe piața internațională
secvențial, piață cu piață, aplicând o strategie a cascadei. În următorii ani societatea are în
vedere continuarea aplicării acestei strategii prin extinderea serviciilor sale pe piețele din
vestul și nordul Europei: „Dacă cei din Vest se uită cu ochi atenți la piețele din Est, noi
îndrăznim să ne uităm cu ochi mai curajoși spre piețele din V est, Austria, Germania și
spre nord” , afirmă Mircea Cirț14.

3.4.4. Strategia integrată a prețului redus și a diferențierii
Pe fondul intensificării concurenței, în vara anului 2014 ATP Exodus a adoptat o
strategie integrată cu scopul de a -și menține poziția de lider de piață pe segmentul
importului și distribuției pieselor de schimb pentru vehicule comerciale . În acest sens,
firma a lansat pe piață o nouă gamă de produse sub marcă proprie ATP Exodus . Prin
comercializarea de produse sub marcă proprie firma a urmărit diferențierea în continuare
de firmele concurente (dat fiind faptul că brandul ATP Exodus reprezintă o garanție a
calității), dar și practicarea unor prețuri competitive, mai mici decât cele practicate de
concurenț i. Avantajele aplicării acestei strategii sunt reprezentate de competitivitatea
strategică crescută și posibilitatea de obținere a unui profit mai mare.
Așadar, după aproape 20 de ani în care firma a reprezentat mărci de renume din
domeniul pieselor auto și a contribuit astfel la promovarea acestora pe pia ța românească,
managementul acesteia a decis să treacă de la statutul prin care s-a dezvoltat, acela de
importator și distribuitor, la un statut de mare responsabilitate: acela de producător .15 Acest
lucru a fost posibil datorită faptului că ATP Exodus a devenit în timp un brand „de
încredere”. Pentru managementul firmei, brandul înseamnă un set de a șteptări,
parteneriate, recomandări și povești care, împreună, îl determină pe client să cumpere de la
ei și nu de la concurenți, dar totodată înseamnă și diferențiere. Scopul declarat al

14 http://www.wall -street.ro/articol/Auto/137275/interviu -cu-seful -atp-exodus.html
15 http://www.atp -exodus.com/ro/centru -media/bran dul-atp-exodus -surpriza -verii-2014

47
companiei este acela de a fi aproape de clien ții săi, mai aproape decât oricare dintre
competitori.

Figura nr. 15 Piese brand ATP Exodus
Principalele elemente prin care societatea intenționează să ofere valoare clienților
care achiziționează produsele marca ATP Exodus sunt:
Produse fabricate la standarde europene;
Eficientizarea costurilor;
Disponibilitatea ridicată a pro duselor;
Termen scurt de soluționare a garanțiilor.

3.4. Efectele și impactul strategiilor de management aplicate

3.5.1. Evoluția cifrei de afaceri
Strategiile de management menționate anterior au fost adoptate în cadrul grupului cu
scopul de a -i întări poziția concurențială pe piață. Un prim indicator în funcție de care se
poate analiza dacă aceste strategii au avut succesul scontat îl reprezintă cifra de afaceri.

Tabelul 1
Evoluția cifrei de afaceri în cadrul grupului ATP Exodus
2009 2010 2011 2012 2013
ATP Exodus 133.447.296 160.746.517 180.206.495 171.213.682 180.615.391
ATP Exodus&CO 32.267.811 43.123.455 59.601.044 62.511.404 67.423.376
ATP Exodus&AM 0 0 6.374 6.108.438 3.653.350
TTS 4.162.937 8.530.145 8.122.192 13.568.280 15.127.430
Elka 200.207 578.491 3.210.534 17.244.029 29.793.242
Total 170.078.251 212.978.608 251.146.639 270.645.833 296.612.789

48

Figura nr. 15 Structura și evoluția cifrei de afaceri a grupului

Din analiza evoluției cifrei de afaceri se poate observa că aceasta a înregistrat un
trend ascendent în perioada 2009 – 2013. Majorarea cu 74,40% a cifrei de afaceri pe
parcursul a cinci ani de activitate este o dovadă clară a faptului că strategiile de
management aplicate au avut succes. Mai mult, se poate observa faptul că în anul 2012
vânzările firmei mamă au înregistrat o scădere de 4,99% comparativ cu anul precedent,
însă, cu toate acestea, cifra de afaceri totală a crescut datorită diversificării portofoliului de
afaceri al firmei. Chiar dacă firma ATP Exodus încă deține o pondere de peste 60% din
cifra de afaceri totală a grupului, este demn de menționat faptul că în ultimii ani noile firme
create s -au dezvoltat. Astfel, ATP Exodus&Co a ajuns să dețină în anul 2013 22,73% din
cifra de afaceri totală, față de 18,97% cât deținea în anul 2009.

Figura nr. 16 Structura cifrei de afaceri a grupului în anul 2013

050,000,000100,000,000150,000,000200,000,000250,000,000300,000,000350,000,000
2009 2010 2011 2012 2013
Elka
TTS
ATP Exodus&AM
ATP Exodus&CO
ATP Exodus
61%23%1%5%10%Structura cifrei de afaceri a grupului în 2013
ATP Exodus
ATP Exodus&CO
ATP Exodus&AM
TTS
Elka

49
O evoluție majoră a înregistrat și firma Elka. În anul 2 010 comparativ cu anul 2009
aceasta a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri de 188,95% iar în anul 2011 comparativ
cu anul 2010 cifra sa de afaceri a crescut cu 454,98% . Datorită acestor creșteri anuale
semnificative , în 2013 comparativ cu 2009 cifra de afaceri a firmei s -a majorat cu
14.781,22% ( (29.793.242 -200.207)/200.207). În anul 2013 , Elka a ajuns să dețină astfel o
pondere de 10,04% din cifra de afaceri totală a grupului, în principal datorită majorării
veniturilor sale într -un ritm mai mare de cât al celorlalte firme din cadrul grupului.
O evoluție pozitivă a înregistrat și firma TTS. În anul 2010 cifra sa de afaceri a
crescut cu 104,91% . După o scădere ușoară de 4,78% în anul 2011 , a urmat o creștere de
67,05% în anul 2012, respectiv de 11,49 % în anul 2013. Pe ansamblu, în perioada 2009 –
2013 această firmă a înregistrat o majorare de 263,38% a vânzărilor , ajungând să dețină
5,10% din cifra de afaceri totală a grupului.
În ceea ce privește cea mai nouă firmă din cadrul grupului, ATP Exodus&A M
(dealer autorizat Opel), aceasta a înregistrat o creștere de 95.733,67% în al doilea an de
funcționare, creștere care însă a fost urmată de o scădere de 40,19% în următorul an.
Astfel, în 2013 aceasta a deținut doar 1,23% din cifra de afaceri totală a g rupului. Având în
vedere însă perioada scurtă de timp scursă de la înființarea firmei, încă nu pot fi elaborate
analize exacte cu privire la valoarea acesteia în cadrul portofoliului de afaceri al grupului.

3.5.2. Evoluția rezultatului net al exercițiului financiar
Analiza bazată pe evoluția și structura rezultatului net al exercițiului financiar al
firmelor din cadrul grupului conduce la concluzii asemănătoare cu cele desprinse în urma
analizei cifrei de afaceri. Datele care au stat la baza acestei analize sunt prezentate în
tabelul 2.
Tabelul 2
Evoluția rezultatului net al exercițiului financiar
în cadrul grupului ATP Exodus
2009 2010 2011 2012 2013
ATP Exodus 250.031 2.492.373 5.134.912 3.886.101 2.028.580
ATP Exodus&CO -1.803.253 36.303 827.077 441.751 987.121
ATP Exodus&AM 0 0 -68.248 -265.951 202
TTS 9.735 47.788 398.920 508.650 100.409
Elka 140.319 27.540 118.078 65.114 69.658
Total -1.403.168 2.604.004 6.410.739 4.635.665 3.185.970
Pe baza datelor prezentate în tabelul de mai sus se poate observa faptul că
contracțiile economice existente la nivel mondial în anul 2009 au afectat profitabilitatea
grupului ATP Exodus de asemenea. Cea mai afectată firmă în acest an a fost ATP
Exodus&CO (dealer autorizat Mercedes Benz) care a înregistrat o pierdere de 1.803.253 lei.
Profitul modest înregistrat de celelalte firme nu a reușit să compenseze această pierde re a
diviziei Mercedes, fapt care a determinat ca grupul să încheie anul cu o pierdere t otală de
1.403.168 lei.

50
Figura nr. 1 7 Evoluția rezultatului net al exercițiului financiar la nivelul grupului ATP
Exodus

Din analiza evoluției rezultatului net al exercițiului se poate observa că profitabilitatea
firmei a înregistrat un trend descrescător în perioada 2011 – 2013 , în ciuda creșterii cifrei
de afaceri . Acest lucru poate fi pus pe seama investițiilor semnificative efectuate pentru
extinderea rețelei la nivel național și internațional, fapt care a condus la creșterea
cheltuielilor .
Firma din cadrul grupului care a înregistrat cea mai lungă continuitate în creșterea
profitului este reprezentată de TTS Truck & Trailer Service SRL (TTS) , dealer au torizat
MAN.

Figura nr. 1 8 Evoluția profitului firmei TTS

Alte trenduri crescătoare pot fi identificate în cazul firmelor ATP Exodus și ATP
Exodus&CO, în perioada 2009 – 2011.
-2,000,000-1,000,00001,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0007,000,000
2009 2010 2011 2012 2013
Rezultatul net al
exercițiului
9,73547,788398,920508,650
100,409
0100,000200,000300,000400,000500,000600,000
2009 2010 2011 2012 2013Profit TTS

51

Figura nr. 1 9 Evoluția rezultatului exercițiului în cazul firmelor ATP Exodus și ATP
Exodus&CO
Firma de transport Elka a înregistrat cel e mai mari variații a profitabilității de la un
an la altul, acestea fiind ilustrate grafic în figura nr. 18. Un aspect interesant în cazul
acestei firme e reprezentat de faptul că aceasta a înregistrat cel mai mare profit în anul cel
mai dificil din punct de vedere economic, respectiv anul 2009.
ATP Exodus&AM a reușit abia în 2013, după doi ani de la înființare, să încheie anul
pe profit. Acest lucru denotă cât de important este ca o companie nou -înființată să dispună
de un capital suficient pentru a putea atinge faza de stabilitate ca premisă a unei viitoare
creșteri.

Figura nr. 20 Evoluția profitului firmei Elka

Analiza profitabilității firmelor din cadrul grupului ATP Exodus ne permite să
concluzionăm că mixul de strategii aplicate a fost unul benefic. Chiar dacă trendul în ceea
ce privește profitabilitatea nu este unul strict crescător, valorile pozitive ale rezultatului
exercițiului denotă faptul că grupul are parte de o creștere și dezvoltare sănătoasă.

-3,000,000-2,000,000-1,000,00001,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,000
2009 2010 2011 2012 2013
ATP Exodus
ATP Exodus&CO
Profit Elka050,000100,000150,000
20092010201120122013140,319
27,540118,078
65,11469,658Profit Elka

52
3.5.3. Evoluția numărului de angajați
Odată cu diversificarea afacerilor grupului și extinderea rețelei sale de sucursale a
avut loc și creșterea numărului de angajați, situație prezentată în tabelul 3. Din punct de
vedere al structurii, la nivelul anului 20 13 firma mamă deține 57,05% din numărul total de
angajați ai grupului; firmei ATP Exodus&CO îi revin 24,43% din angajați; locul trei este
ocupat de firma Elka cu 13,77% angajați iar ultimele două poziții sunt deținute de TTS cu
3,28% angajați și ATP Exodus &AM cu o pondere de 1,48%.
Tabelul 3
Evoluția numărului de angajați ai grupului ATP Exodus
2009 2010 2011 2012 2013
ATP Exodus 306 298 339 325 348
ATP Exodus&CO 112 113 127 152 149
ATP Exodus&AM 0 0 2 10 9
TTS 7 12 15 19 20
Elka 2 11 29 56 84
Total 427 434 512 562 610
În urma analizei productivității calculată ca raport între cifra de afaceri și numărul de
salariați , se constată că aceasta a înregistrat un trend crescător în perioada crizei economice
(2009 -2010), urmând ca apoi să scadă (în 2011 -2012) și iar să crească în 2013. Chiar dacă
profitul cel mai mare îl înregistrează firma ATP Exodus, aceasta se situează doar pe locul
doi în ceea ce privește veniturile generate de un angajat, prima poziție fiind deținută de
TTS. Acest lucru se datorează pro babil numărului mai ridicat de angajați indirect
productivi (TESA) care există în firma mamă , comparativ cu firma TTS. Divizia Mercedes
respectiv Opel înregistrează în 2013 niveluri ale productivității muncii relativ apropiate, în
timp ce firma de transpor t Elka deține cea mai mică productivitate a muncii. Aceste
aspecte sunt evidențiate în tabelul 4.
Tabelul 4
Evoluția productivității muncii în cadrul grupului ATP Exodus
2009 2010 2011 2012 2013 Media
ATP Exodus 436102,27 539417,84 531582,58 526811,33 519009,74 510584.75
ATP Exodus&CO 288105,46 381623,50 469299,56 411259,24 452505,88 400558.73
ATP Exodus&AM – – 3187,00 610843,80 405927,78 339986.19
TTS 594705,29 710845,42 541479,47 714120,00 756371,50 663504.33
Elka 100103,50 52590,09 110708,07 307929,09 354681,45 185202.44
Total 398309,72 490734,12 490520,78 481576,22 486250,47 469478.26
Productivitatea muncii a oscilat în perioada analizată, atât pe total grup cât și în cazul
fiecărei firme în parte, în medie înregistrându -se o productivitate de 469.478,26 lei cifră de
afaceri / angajat. Astfel, se poate afirma că strategiile de managemen t adoptate la nivelul
firmei și la nivelul afacerilor nu au avut nici o influență asupra productivității .

53
3.5.4. Evoluția altor indicatori din bilanț
Din tabelul 5 se poate observa faptul că în perioada analizată activele imobilizate ale
firmei ATP Exodus au înregistrat o tendință de scădere, în timp ce activele circulante au
crescut cu 92,97% în 2013 față de 2009. Creșterea activelor circulante se dato rează
creșterii stocurilor cu 86,95%, creșterii disponibilităților bănești, dar și creșterii creanțelor
cu 89,65%.
Creșterea valorii stocurilor se explică prin faptul că livrarea către clienți a pieselor de
schimb în timp foarte scurt reprezintă o sursă a avantajului competitiv pentru companie și o
modalitate prin care aceasta se diferențiază de concurenți. Pentru a putea beneficia însă de
acest avantaj competitiv este necesar ca produsele comandate de clienți să fie deja în
depozitul societății, fapt care e posibil doar prin imobilizarea de fonduri în stocuri.
Tabelul 5
Evoluția indicatorilor din bilanț în cazul firmei ATP Exodus
Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013
Total active
imobilizate 46.304.578 42.496.059 41.659.972 44.262.142 43.044.958
Total active
circulante 37.496.297 54.704.991 60.893.650 63.982.910 72.356.384
Stocuri 16.802.054 22.003.840 27.773.564 26.199.247 31.410.697
Casa și conturi 329.367 849.733 1.957.721 1.924.586 2.323.996
Crean țe 20.364.876 31.851.418 31.162.365 35.859.077 38.621.691
Cheltuieli
înregistrate în
avans 6.885.313 5.345.999 1.365.311 5.413.610 5.413.610
TOTAL ACTIV 90.686.188 102.547.049 103.918.933 113.658.662 120.814.952
Capitaluri total 33.682.627 35.921.802 37.201.609 39.820.073 40.100.279
Capital social 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Provizioane N/A N/A N/A N/A N/A
Datorii total 56.993.412 66.624.470 66.717.324 70.734.618 80.714.673
Solvabilitatea
generală (total
activ/datorii total) 1,59 1,54 1,56 1,61 1,50
Creșterea disponibilităților bănești ale companiei denotă creșterea capacității sale de
a-și onora obligațiile pe termen scurt. Dacă în anul 2009 disponibilul din casierie și contul
bancar a reprezentat 0,58% din datoriile totale, în anul 2013 acest procent a crescu t la
2,88%, ceea ce reprezintă o dovadă a faptului că strategiile de management aplicate au
condus la îmbunătățirea situației financiare a societății.
Strategia de extindere pe piață a determinat creșterea portofoliului de clienți al
companiei, ceea ce a c ondus și la o majorare a creanțelor (cu 89,65% în anul 2013 față de
anul 2009). Creșterea creanțelor mai poate fi explicată și prin facilitățile fiscale (plata în
rate) pe care ATP Exodus le -a acordat clienților săi cu scopul de a -i fideliza prin oferirea
unor servicii suplimentare față de concurență.
În toți anii analizați solvabilitatea generală a firmei se situează peste nivelul minim
admis de 1, ceea ce înseamnă că întreprinderea are capacitatea de a -și acoperi integral
datoriile pe seama activelor. În anul 2013 solvabilitatea a înregistrat o ușoară scădere
datorită creșterii datoriilor totale pe fondul investițiilor realizate în dezvoltare.

54
În ceea ce privește viteza de rotație , numărul de zile în care stocurile se rotesc prin
cifra de afaceri a crescu t de la 45,33 zile în 2009, la 62,61 zile în 2013. Acest lucru
semnifică o scădere a eficienței care a apărut datorită creșterii sumelor imobilizate în
stocuri. Concomitent cu dezvoltarea firmei a avut loc și o scădere a vitezei de rotație a
creanțelor, ceea ce semnifică o creștere a duratei lor de transformare în bani. Rotația
datoriilor totale a crescut cu 7,13 zile în 2013 comparativ cu 2009 iar rotația activelor
totale s -a îmbunătățit cu 3,83 zile. Creșterea vitezei de rotație a activelor totale semni fică o
îmbunătățire a eficienței de utilizare a acestora.
Tabelul 6
Viteza de rotație a stocurilor, creanțelor, activelor totale și datoriilor totale ale firmei
ATP Exodus
Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013
Stocuri 16.802.054 22.003.840 27.773.564 26.199.247 31.410.697
Crean țe 20.364.876 31.851.418 31.162.365 35.859.077 38.621.691
TOTAL ACTIV 90.686.188 102.547.049 103.918.933 113.658.662 120.814.952
Datorii total 56.993.412 66.624.470 66.717.324 70.734.618 80.714.673
Cifra de afaceri 133.447.296 160.746.517 180.206.495 171.213.682 180.615.391
Rotația stocurilor 7,94 7,31 6,49 6,54 5,75
Rotația stocurilor
(zile) 45,33 49,28 55,48 55,09 62,61
Rotația creanțelor 6,55 5,05 5,78 4,77 4,68
Rotația creanțelor
(zile) 54,94 71,33 62,25 75,40 76,98
Rotația activelor totale 1,47 1,57 1,73 1,51 1,49
Rotația activelor totale
(zile) 244,64 229,66 207,60 238,98 240,81
Rotația datoriilor
totale 2,34 2,41 2,70 2,42 2,24
Rotația datoriilor
totale (zile) 153,75 149,21 133,28 148,73 160,88

Figura nr. 21 Evoluția vitezei de rotație în cazul firmei ATP Exodus 0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00
2009 2010 2011 2012 2013Evoluția vitezei de rotație
Rotația stocurilor
Rotația creanțelor
Rotația activelor totale
Rotația datoriilor totale

55
În raport cu ponderea deținută în cifra de afaceri totală, c ea de -a doua firmă din
cadrul grupului este ATP Exodus&CO SRL. În cazul acesteia se observă faptul că activele
imobilizate au c rescut cu 72,07% în 2013 comparativ cu 2009. Activele circulante au
înregistrat de asemenea o creștere de 108,38%, datorată creșterii creanțelor cu 114,50% și a
stocurilor cu 130,60%. Disponibilitățile bănești ale firmei au scăzut cu 91,76% în 2013 față
de 2009 ceea ce semnifică scăderea capacității sale de a -și onora obligațiile pe termen
scurt.
Tabelul 7
Evoluția indicatorilor din bilanț în cazul firmei ATP Exodus&CO
Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013
Total active imobilizate 3.815.443 2.485.076 3.951.154 6.893.439 6.565.209
Total active circulante 8.580.082 9.676.680 14.236.468 15.856.567 17.878.869
Stocuri 5.292.307 5.595.999 7.695.267 9.420.396 12.204.098
Casa și conturi 855.848 32.452 37.602 37.018 70.564
Crean țe 2.431.927 3.488.868 6.162.960 5.602.386 5.216.507
Cheltuieli înregistrate în
avans 270.325 815.603 53.096 1.031.980 1.806.245
TOTAL ACTIV 12.665.850 12.977.359 18.240.718 23.781.986 26.250.323
Capitaluri total -5.755.203 -5.718.900 -891.823 -450.072 74.713.227
Capital social 300.000 300.000 4.300.000 4.300.000 4.300.000
Provizioane N/A N/A N/A N/A N/A
Datorii total 18.421.053 18.696.259 19.132.541 24.232.058 25.713.274
Solvabilitatea generală (total
activ/datorii total) 0,69 0,69 0,95 0,98 1,02

În urma analizei solvabilității generale se constată că abia în anul 2013 firma reușește
să obțină o valoare peste 1 și să aibă astfel capacitatea de a -și onora integral datoriile pe
seama activelor. Acest lucru se datorează gradului ridicat de îndatorare cauzat pe de o parte
de faptul că investiția efectuată inițial în construcția sediului nu a fost încă amortizată iar
pe de altă parte de faptul că și în acest caz managementul grupului a decis să aplice aceiași
strategie de creștere a stocurilor, după cum reiese și din declarațiile d -lui Mircea Cirț:
„Noi am fost obi șnuiți cu cre ștere continu ă de 50 -70% fa ță de anul trecut și a venit
aceast ă criză pe fondul în care noi aveam 6 milioane de euro în stoc de ma șini. Am
mers cu un minus foarte mare. Daca nu ven ea aceasta criz ă, mai devreme sau mai
târziu ne pr ăbușeam, pentru ca foarte multe lucruri au fost construite, dar nu
consolidate.”16
Un alt aspect care se desprinde din analiza indicatorilor bilanțieri este faptul că în
perioada 2009 -2012 capitalurile total e ale societății au înregistrat valori negative. Acest
lucru se datorează pierderilor înregistrate în primii ani de funcționare, care apoi s -au
recuperat treptat din profiturile exercițiilor financiare aferente anilor 2010 -2013. Totodată,
se poate observa că în anul 2011 a avut loc majorarea capitalului social al firmei, cel mai
probabil această majorare făcându -se prin noi aporturi ale asociaților

16 http://www.wall -street.ro/articol/Auto/137275/interviu -cu-seful -atp-exodus.html

56
Tabelul 8
Viteza de rotație a stocurilor, creanțelor, activelor totale și datoriilor totale ale firmei
ATP Exodus&CO
Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013
Stocuri 5.292.307 5.595.999 7.695.267 9.420.396 12.204.098
Crean țe 2.431.927 3.488.868 6.162.960 5.602.386 5.216.507
TOTAL ACTIV 12.665.850 12.977.359 18.240.718 23.781.986 26.250.323
Datorii total 18.421.053 18.696.259 19.132.541 24.232.058 25.713.274
Cifra de afaceri 32.267.811 43.123.455 59.601.044 62.511.404 67.423.376
Rotația stocurilor 6,10 7,71 7,75 6,64 5,52
Rotația stocurilor
(zile) 59,04 46,72 46,48 54,25 65,16
Rotația creanțelor 13,27 12,36 9,67 11,16 12,93
Rotația creanțelor
(zile) 27,13 29,13 37,23 32,26 27,85
Rotația activelor totale 2,55 3,32 3,27 2,63 2,57
Rotația activelor totale
(zile) 141,31 108,34 110,18 136,96 140,16
Rotația datoriilor
totale 1,75 2,31 3,12 2,58 2,62
Rotația datoriilor
totale (zile) 205,52 156,08 115,56 139,55 137,29
Analiza vitezei de rotație a stocurilor, creanțelor, activelor totale și datoriilor totale
ale firmei ATP Exodus&CO ne permite să constatăm că acești indicatori respectă în mare
măsură tiparul existent în cazul firmei mamă. Astfel, în mod paradoxal, firma pare să fi
avut o eficiență mai ridicată în perioada de criză economică (anul 2009), când rotația
stocurilor și crea nțelor a fost mai ridicată decât în anul 2013. Pe de altă parte însă, rotația
activelor și a datoriilor totale a crescut . Acest lucru semnifică creșterea eficienței de
utilizare a activelor totale, respectiv a capacității întreprinderii de a -și onora obligațiile de
plată pe baza veniturilor obținute din activitatea de exploatare.

Figura nr. 22 Evoluția vitezei de rotație în cazul firmei ATP Exodus&CO
0.002.004.006.008.0010.0012.0014.00
Rotația stocurilor Rotația creanțelor Rotația activelor
totaleRotația datoriilor
totale

57
3.5. Concluzii și propuneri
Din analiza strategiilor aplicate de către ATP Exodus și a principalilor săi indicatori
economico -financiari se poate concluziona că succesul în cadrul pieței a acestei firme a
fost determinat în mare măsură de abilitatea echipei manageriale de a identifica la timp
oportunitățile și amenințările din cadrul mediului extern și de a implementa schimbările
necesare astfel încât să aibă loc dezvoltarea continuă a organizației.
Pătrunderea pe piață într -un moment în care concurența era destul de slabă, axarea pe
satisfacerea nevoilor unui segment foarte bine definit de consumatori (posesorii de
camioane) și accentul pus pe calitatea produselor oferite și a serviciilor prestate au
constituit primele elemente care au asigurat succesul firmei. Surplusul de resurse și
competențe acumulate în timp au fost apoi utilizate pentru extinderea rețelei de vânzare în
întreaga țară și ulterior în țările vecine (Bulgaria, Serbia, Ungaria). La scurt timp,
compania a început să aplice și strategia de diversificare a afacerilor sale . Întrucât nevoia
sa cea mai mare o constituia asigurarea unor servici i de transport la prețuri cât mai reduse
dar de o calitate cât mai ridicată, firma a decis să se integreze în amonte prin înființarea
unei firme proprii de transport. Această primă diversificare a portofoliului de afaceri a fost
urmată de integrarea în ava l, prin înființarea unei firme responsabil ă de asigurarea
serviciilor de întreținere și reparații auto , precum și de vânzarea unor mărci ca Mercedes,
Man și Mazda. Astfel, ATP Exodus &CO a devenit furnizor de servicii pentru firma de
transport, fiind concom itent client al firmei de comercializare a pieselor de schimb.
Așadar, dacă prin extinderea rețelei de sucursale a avut loc o dezvoltare externă a
companiei, diversificarea corelată a afacerilor sale a constituit o modalitate de dezvoltare
internă.
Cea m ai nouă strategie de management aplicată o constituie strategia prețului redus
și a diferențierii . Această strategie a fost adoptată ca răspuns la intensificarea forțelor
concurențiale. În ultimii ani, pe piață și -au făcut apariția mai multe firme care se adresează
aceluiași segment de consumatori. Aceste firme nou create încearcă să imite modelul de
afaceri al firmei ATP Exodus și totodată să ofere clienților produse similare, dar la prețuri
mai mici. Avantajul unora dintre concurenți este acela că cunosc foarte bine punctele tari și
slabe, precum și modalitățile de obținere a avantajelor competitive de către compania lider,
deoarece managerii acestor firme au fost în trecut angajați ai ATP Exodus. Astfel, dat fiind
faptul că modelul său de afaceri inițial a ajuns să fie copiat de alte firme, ATP Exodus
încearcă în prezent să dobândească un nou avantaj competitiv, prin lansarea pe piață a
propriei mărci de piese auto . Aceste produse sunt oferite la prețuri mai mici decât cele
aparținând altor mărci, dar toto dată se diferențiază de acestea prin calitat e, termenul de
garanție extins și disponibilitate a ridicată pe stoc .
În ceea ce privește efectele strategiilor de management implementate, până în prezent
putem afirma faptul că acestea au permis companiei să -și păstreze calitatea de lider în
cadrul pieței. În cazul tuturor firmelor din cadrul grupului cifra de afaceri a înregistrat un
trend ascendent și o creștere ridicată de la un an la altul. La nivel de grup, cifra de afaceri
s-a majorat cu 74,40% în perioada 2009 – 2013. Datorită strategiei de diversificare, grupul
a avut posibilitatea de a -și majora cifra de afaceri chiar dacă în anul 2012 vânzările firmei
mamă au înregistrat o scădere de 4,99% . Cea mai spectaculoasă creștere a veniturilor din

58
vânzări a înregistrat -o firma de transport. Această creștere a fost posibilă d atorită
contractelor de furnizare încheiate cu alte societăți.
Chiar dacă cifra de afaceri a grupului a crescut de la un an la altul, profitul acesteia
nu a evoluat în același mod. În urma analizei acestui indicator s -a putut observa că
profitabilitatea firmei a înregistrat un trend descrescător în perioada 2011 – 2013. Acest
lucru poate fi pus pe seama investițiilor semnificative efectuate pentru extinderea rețelei .
De asemenea, profitul firmelor nou înființate a fost afectat de necesitatea recuperării
investițiilor realizate. Astfel, ATP Exodus&AM a reușit abia în 20 13, după doi ani de la
înființare, să încheie anul pe profit , iar ATP Exodus& CO a înregistrat valori negative ale
capitalurilor proprii până în anul 2012 .
Totuși, trendul descendent al profitului poate fi interpretat în mod pozitiv , deoarece
compania a înr egistrat cheltuieli mai mici cu impozitul pe profit dar s -a și dezvoltat,
valorificând astfel oportunitatea reprezentată de neimpozitarea profitului reinvestit. Prin
urmare, a naliza profitabilității firmelor din cadrul grupului ATP Exodus ne -a permi s să
concluzionăm că strategiile de management aplicate a u fost benefice , valorile pozitive ale
rezultatului exercițiului semnificând faptul că grupul are parte de o creștere și dezvoltare
sănătoasă.
O altă concluzie desprinsă din analizele efectuate est e aceea că anumiți indicatori de
eficiență, precum productivitatea muncii și viteza de rotație a stocurilor și a creanțelor, au
înregistrat evoluții negative. Acest lucru înseamnă că, pe măsura dezvoltării grupului,
efortul necesar pentru obținerea unei un ități de efect a devenit tot mai mare. Așadar,
creșterea cifrei de afaceri a fost însoțită de creșterea numărului de angajați, însă aceste
două elemente nu au evoluat direct proporțional, fapt care a condus la scăderea
productivității muncii (datorită creș terii efortului necesar pentru obținerea unei unități de
efect).
Din analiza disponibilului existent în casierie și în contul bancar , corelat cu datoriile
totale ale firmei, s -a constatat că între anii 2009 – 2013 capacitatea societății de onorare a
obliga țiilor sale a crescut. Dacă în anul 2009 disponibilul din casierie și contul bancar a
reprezentat 0,58% din datoriile totale, în anul 2013 acest procent a crescut la 2,88%, ceea
ce reprezintă o dovadă a faptului că strategiile de management aplicate au con dus la
îmbunătățirea situației financiare a societății. În cazul firmei mamă, î n toți anii analizați
solvabilitatea generală se situează peste nivelul minim admis de 1, ceea ce înseamnă că
aceasta are capacitatea de a -și achita integral datoriile pe seama activelor. Nu același lucru
se poate afirma și despre firmele nou înființate. Spre exemplu, firma ATP Exodus& CO
reușește să obțină o solvabilitate peste 1 abia în anul 2013, datorită gradului său ridicat de
îndatorare apărut ca urmare a investițiilor efectuate.
În final, considerăm că strategia de management viitoare a grupului ATP Exodus ar
trebui să aibă în vedere stabilizarea și dezvoltarea afacerilor nou demarate, și abia apoi
continuarea aplicării strategiei de di versificare. Ca și strategie de dezvoltare se recomandă
continuarea procesului de extindere pe piața internă și internațională. Întrucât compania are
un model de afaceri puternic și și -a creat un brand renumit, echipa managerială a acesteia
ar trebui să an alizeze oportunitatea extinderii pe piețe noi prin strategiile de licențiere și /
sau francize. Încheierea unor astfel de contracte ar permite creșterea veniturilor fără a
necesita efectuarea de investiții.

59
BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong Michael , Cum să fi un man ager și mai bun, ediția a VI -a, Editura
Meteor Press, București, 2008;
2. Băcanu Bogdan , Anti strategic management, Editura Polirom, București, 2014;
3. Borza Anca , Management Strategi ,c Editura Risoprint , Cluj -Napoca, 2012;
4. Borza Anca , Ilieș Liviu , Lazăr Ioan, Mortan Maria , Popa Mirela , Lungescu Dan,
Sonea Eugenia , Vereș Vincențiu , Management, Editura Risoprint, Cluj -Napoca,
2005 .
5. Burciu Aurel (coordonator), Introducere în Management , Editura Economică,
București, 2008;
6. Burduș Eugen , Popa Ion, Fundamentele Managementului Organizațional , Editura
Pro Universitaria, Ed. 3, București, 2013;
7. Burduș Eugen , Popa Ion, Metodologii Manageriale, Editura Pro Universitaria,
București, 2014;
8. Faulkner David, Bowman Cliff, Elemente de strategie concurențială, Editura
Teora, București, 2000;
9. Popa Mirela , Lungescu Dan, Salanță Irina, Management. Concepte, Tehnici,
Abilități , Editura Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2013 .
10. Popa Mirela , Un model de management strategic, Editura Dacia, Cluj -Napoca,
2002;
11. Liviu Ilieș , Ioan Lazăr, Mirela Popa, Maria Mortan, Dan Lungescu, Vincențiu
Vereș, Management, Editu ra Risoprint, Cluj -Napoca, 2009;
12. Nicolescu Ovidiu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, București, 1998;
13. Rada Florina Hahn , Management Strategic Organizațional , Editura Universității
de Nord Baia Mare , 2009 ;
14. Vele Cristian -Liviu, How to evaluate and improve organizational performance,
Managerial Challenges of the Contemporary Society, Vol. 6, Cluj -Napoca,
România, 2013;
15. Zima Liliana , Politici de Marketing , Editura, Risoprint, Cluj -Napoca, 2005 .
16. Zima Liliana, Strategii de Marketing (curs în format electronic), Universitatea de
Nord Baia Mare, Facultatea de Științe, Catedra de Discipline Economice, 2011.
17. XXX, http://www.turatii.ro/2012/08/21/atp -exodus -isi-continua -programul -de-
investitii/
18. XXX , http://www.mfinant e.ro/infocodfiscal.html
19. XXX , http://www.zf.ro/wikizf/atp -exodus -s-r-l-13151230
20. XXX , http://www.zf.ro/companii/un -antreprenor -din-auto-ne-confruntam -cu-cel-
mai-dificil -an-11145950
21. XXX , http://www.atp -exodus.com/ro/despre -noi
22. XXX , http://www.atp -exodus.com/ro/despre -noi/istoricul -nostru
23. XXX , http://www.ziuacargo.ro/articole/elka -trans -logistic -o-investitie -de-peste -55-
milioane -de-euro
24. XXX , http://www.lastingconsult.com/files/Brosura_SAP _ERP.pdf

60
25. XXX , http://www.mobilamoll.ro/
26. XXX , http://www.elkatrans.com/despre.html
27. XXX , http://www.atp -exodus.ro/ro/centru -media/atp -exodus -a-inaugurat -la-oradea –
un-nou-centru -auto/tipareste
28. XXX , http://www.zf.ro/zf -transilvania/baimarenii -de-la-atp-exodus -si-au-deschis –
sucurs ala-in-budapesta -si-planuiesc -inuagurarea -a-inca-doua -centre -anul-viitor –
10283259
29. XXX , http://www.wall -street.ro/articol/Auto/137275/interviu -cu-seful -atp-
exodus .html
30. XXX , http://www.atp -exodus.com/ro/centru -media/brandul -atp-exodus -surpriza –
verii-2014

61
ANEXE
Anexa nr. 1 – Certificate de management al calității

62

63

64