CENTRUL UNIVERSITAR DR. TR. SEVERIN FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA: MANAGEMENT CONTABIL, EXPERTIZĂ ȘI AUDIT ANUL DE… [612685]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
CENTRUL UNIVERSITAR DR. TR. SEVERIN
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT CONTABIL, EXPERTIZĂ
ȘI AUDIT
ANUL DE STUDIU II

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:
Conf. Univ. Dr. AVRAM MĂRIOARA

Absolvent: [anonimizat]
2020

2
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
CENTRUL UNIVERSITAR DR. TR. SEVERIN
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA:MANAGEMENT CONTABIL, EXPERTIZĂ
ȘI AUDIT
ANUL DE STUDIU II

BUGETELE ȘI ROLUL ACESTORA IN MANAGEMENTUL
IMM -URILOR

Coordonator științific:
Conf. Univ. Dr. AVRAM MĂRIOARA

Absolvent: [anonimizat]
2020

3

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………… …………………………. …………. …4
CAPITOLUL 1 :BUGETUL ȘI IMPORTANȚA ACESTUIA IN MANAGAMENTUL
ENTITĂȚILOR ECONOMICE …………….. ……… …… ……………….. ……………6
1.1.Prezentare generală …………………………………… ..………… …………………. .6
1.2.Necesitatea controlului bugetar………………… ……..……………… ……………….7
1.3.Sistemul de bugete și politicile de intreprindere…………………………. …………….9

Capitolul 2.-PRINCIPALELE TIPURI DE BUGETE UTILIZATE DE IMM -URI ȘI
INTOCMIREA ACESTORA …………………….. ……… ……………………….. ……..13
2.1.Prezentarea IMM -urilor………………………………………………………………… …13
2.2.Tipuri de bugete utilizate de IMM -uri…………… ……….. ………………. ………….19
2.3.Obiectivele bugetelor folosite de IMM -uri………………….. ……………. …………..21
2.4.Intocmirea principalelor tipuri de bugete…………………. …………. ………………..23
2.4.1.Bugetul activității de comercializare………………………………… …………..25
2.4.2.Bugetul activității de producție………………………………………. ……….. ..26
2.4.2.Bugetul forței de muncă……………………………………………. …….. ……..30
CONCLUZII ……………….. ……………………………………….. ……………………….41
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………….. ………………………42

4
INTRODUCERE

In viata economica occidentala, preocuparea pentru bugetarea oricarei actiuni si activitati
capata o importanta deosebita deoarece managementul prin bugete este principalul instrument
de conducere si organizare al intreprinderii.
Prin buget se aloca resursele necesare fiecarei activitati, se evalueaza nivelul cheltuielilor
acesteia si se controleaza modul de gestionare a lor, atribuindu -se competente si
responsabilitati pe toate nivelurile ierarhice.
Gestiunea bugetara este, astfel, principalul instrument de previziune si control al intregii
activitati a intreprinderii. Centrul de gestiune este o entitate în cadrul unei companii,care are
propriile scopuri și obiective, personal propriu, politici, proceduri și bugete proprii. "
Bugetul ca instrument managerial cuprindeexprimarea financiară (cantitativă) a
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor permițând evaluarea eficienței
economice prin compararearezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Previziunea est e prima funcție a managementului si are rolul de a stabili obiectivele si
modalitățile de realizare a acestora, resursele necesare, termenele si performanțele
scontate" Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
contro lul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente, procesuale
și structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul exprimă, în unități monetareurmătoarele elemente:
 obiective (ce se urmărește a se realiza în perioada următoare)
 perioade (când incep și când se finalizeaza obiectivele propuse)
 resurse (cât costă realizarea obiectivelor stabilite)
 responsabilități (cine coordonează și răspunde pentru realizarea obiectivelor)
În general, bugetele se întocmesc în unități monetare, pentru a se asigura omogenitatea
sistemului bugetar; o serie de bugete specifice pe tipuri de activități se potexprima și în etalon
cantitativ, de exemplu: cantități de produse, kilometri de parcurs etc,dar aceste estimari nu
sunt urmarit e și apreciate la nivelul global al firmei.De asemenea, recomandăm ca bugetele să
se întocmească într -o monedă câtmai stabilă și care să permită ușor comparabilitatea valorilor
pe diverse perioade.
Bugetul se elaborează ulterior întocmirii unui succin t plan de afaceri prin carese precizează
explicit care sunt obiectivele și strategia prin care se urmărește realizareaacestora la termenele
stabilite de conducerea IMM -urilor .
Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de documentare în legatură cu acest
subiect, deoarece este unul extrem de important, atât la nivelul Uniunii Europene, al tuturor
statelor membre, implicit și al României, cât si la nivel mondial.
Lucrarea este structurata pe doua capitole, astfel primul capitol cuprinde elem ente teoretice
privind bugetul și necesitatea controlului bugetar unde se fundamentează scopul si obiectivele
bugetului printre care și sistemul de bugete.
Obiectivele bugetelor să reprezinte o informație accesibilă și clară,ințeleasă de utilizatori și
trebuie să corespundă strategiei definite la nivelul entității precum și traduse prin plan.Trebuie
discutate, formulate și aprobate de către conducerea entității in așa fel ca factorii esențiali să
fie cu ușurință urmăriți și controlați, in mod normal ele fiind emise de director.
Scopurile bugetării sunt:
 planificarea operațiunilor ce asigură re alizarea obietivelor strategice ale
entității;(managerii elaborează decizii referitoare la nivelul bugetării privind vânzările
și profitul respectiv; introducer ea noilor produse și servicii, respectiv care va fi
necesarul de materiale și forța de muncă.)
 coordonarea diverselor tipuri de activități ale diferitelor subdiviziuni;
 controlul activității curente, asigurarea disciplinei prevăzute de plan;

5
 evaluarea indeplinirii planurilor de către centrele de responsabilitate și conducătorilor;
(un factor important la acest capitol il reprezintă abilitatea managerului de a indeplini
obiectivele bugetelor) .
Prin controlul bugetar se compară permanentrezultatele r eale obtinute cu previziunile
exprimate în bugete, în scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informații conducerii și luari i
măsurilor corective necesare. Controlul bugetar se face în cadrul și în limita obiectivelor
stabilite prin bugete și la nivelul ele mentelor controla bile și responsabilii de bugete
In cel de a l doilea capitol este realizată o prezentare generală a IMM -URILOR și totodată
sunt elaborate și principalele tipuri de bug ete folosite de către acestea .
În contextul socio -economic act ual, întreprinderile mici și mijlocii devin factori
determinanți ai creșterii economice, fiind predominante în domeniul industriilor noi și în plină
dezvoltare. Întreprinderile mici și mijlocii se identifică, practic, cu sectorul privat, fiind
principala sursă de locuri de muncă, de inovație și de productivitate în cadrul economiilor
europene. De aceea este necesară o abordare științifică, profesionistă a acestora din
perspectivă manager ială, abordare care să determine îmbunătățirea competen țelor
antrepren oriale.
Pentru a reflecta importanța și rolul IMM -urilor în economie sunt prezentate statistici la
nivel european și național privind ponderea acestora în rândul firmelor, proporția numărului
de angajați în cadrul IMM – urilor, pe ansamblu și pe tipuri de întreprinderi mici și mijlocii .
IMM -urile sunt preocupate de administrarea eficientă a resurselor și folosesc în acest scop
bugetele, ca instrumente de management financiar, atât la nivelul principalelor activități
desfășurate, cât și la n ivelul întregii întreprinderi. Orice întreprindere este supusă unor limite
ale activității sale, cum ar fi:capacitatea de producție, spațiile de depozitare, rețeaua de
aprovizionare sau dedesfacere, de care trebuie să se țină seama în primul rând în elabor area
bugetelor. O dată ce a fost determinat factorul limitativ și s -a elaborat bugetul aferent acestuia
se vacontinua cu elaborarea celorlalte bugete specifice.
Bugetarea in afaceri este foarte importantă, intrucât reprezintă o metodă formală de
detali ere a planificării financiare.Aceasta vine in sprijinul managerilor IMM -urilor in
atingerea obiectivelor strategice stabilite.Ca urmare a perioadelor de criza care sunt privite de
către unii specialiști ca o fază de regresie economică din cadrul ciclului e conomic, adica o
fază normală intr -o economie de piață, se recomandă conducerii IMM -urilor să acorde o mai
mare atenție administrării eficiente a resurselor, folosind in acest scop planificarea și bugetele.
Obiectivele strategice ale întreprinderii su nt stabilite de manageri în funcție de:
previziunile economice generale și de cele specifice domeniului de activitate în care
întreprinderea activează, de prioritățile și resursele întreprinderii, de relațiile dintre conducere
și angajați.
Bugetele a u pătruns în lumea teoriei și practicii manageriale ca instrumente de
previzionare a veniturilor și de limitare a cheltuielilor. Rolul acestora in managementul IMM –
urilor reiese din funcțiile pe care trebuie sa le indeplineasca acestea și anume: functia d e
coordonare, previziune și simulare și functia de delegare , motivare si evaluare.
Ca urmare evoluția procesului bugetar în timp este semnificativă și arată diversele roluri
ale bugetului, ca instrument de gestiune fiind definit de -a lungul anilor c a „un plan pentru anul
următor, în general exprimat în termeni monetari un instrument pentru a îmbunătăți
performanța organiza ției (abordarea clasică), al ții îl consideră un instrument de legitimitate
organizațională sau de disciplinare.
Organizațiile ar trebui să maximizeze eficiența și eficacitatea în cadrul procesului de control
bugetar în vederea menținerii avantajelor competitive.
Deținerea unui sistem adecvat de control bugetar permite companiilor să î și îmbunătățească
atitudinea managerială și performanța și oferă informații utile pentru rezolvarea provocărilor
financiare.

6
CAPITOLUL 1
BUGETUL ȘI IMPORTANȚA ACESTUIA IN MAN AGAMENTUL
ENTITĂȚILOR ECONOMICE

1.1.Prezentare generală.

Bugetarea este o activitate importantă în orice entitate economică indiferent de activitatea
desfășurată.
Procesul bugetar impune depunerea unor eforturi pentru a stabili anumite strategii, tactici
noi, obiective înainte de începerea efectiva a oricărei activități.
Managementul poate evalua și analiza re zultatele activității pe baza comparării nivelelor
rezultatelor estimate în procesul bugetar cu rezultatele efective obținute ca urmare a stabilirii
unor obiective realiste. Programul complex de planificare a veniturilor și cheltuielilor și
derularea unor activității de control este cunoscut sub denumirea de control bugetar.
Bugetele trebuie actualizate permanent pentru a răspunde nevoilor managementului
referitoare la evaluarea performantelor. Responsabilitatea întocmirii bugetelor și realizării
execuț iei acestora revine directorului bugetului general si directorilor bugetelor detaliate.
Bugetul reprezintă un document de planificare, întocmit înaintea derulării operațiunilor
planificate. Acestea pot avea forme și conținuturi diferite. Structura lor depinde de activitatea
bugetată, de dimensiunile entității, de gradul în care procesul bugetar este integrat în structura
financiara a întreprinderii cât și pregatirea și experiența profesională a persoanelor care
întocmesc bugetele specifice activității ce urmează a se desfășura. Formatul efectiv este
stabilit de fiecare unitate în parte adaptat la necesitățile de informare.
Bugetul trebuie să prezinte informațiile într -o ordine logica și într -o cantitate de date
suficientă astfel încât să nu compli ce sau să simplifice nivelul de cunoaștere. Întocmirea
bugetului general al unei entității economice are la bază stabilirea și respectarea unor reguli de
elaborare a bugetului general sau pe componentele sale bine determinate.
Elaborarea bugetelor s e face pe termen lung dar și pe termen scurt în funcție de obiectivele
și de responsabilitățile stabilite în fiecare entitate.
Bugetul general reprezintă un set de bugete specifice care au fost consolidate pentru a se
obține raportări financiare pre vizionate la nivel de entitate economică. Fiecare buget specific
cuprinde cheltuielile și veniturile planificate pentru o anumită parte a activității. Când sunt
combinate, în aceste bugete se reflectă toate operațiunile planificate ale întreprinderii afere nte
unei perioade. Procedeele de elaborare a bugetelor specifice și de construire a bugetului
general diferă de la o unitate la alta, ceea ce înseamnă că nu există un format standard pentru
întocmirea unui buget ci trebuiesc respectate anumite reguli potri vit cărora orice buget trebuie
sa fie clar, inteligibil și să comunice informațiile necesare utilizatorilor.

1.2.Necesitatea controlului bugetar și gestiunea bugetară

Planificarea și controlul operațiunilor, resurselor corespunzătoare și costurilor acestora
constituie un important instrument pentru realizarea unui management eficient.
Controlul bugetar este procesul de elaborare a planurilor pentru acțiunile viitoare ale unei
companii și de exercitare a controlului asupra acestor acțiuni în ved erea re spectării planurilor
stabilite .
Obiectivele controlului bugetar sunt:
1. Stabilirea unor procedee de definire a veniturilor și cheltuielilo r planificate ale unei
companii;
2. Coordonarea și comunicarea acestor planuri diferitelor nivele ma nageriale;
3. Stabilirea unei modalități de control eficient al veniturilor și cheltuielilor.

7
Companiile nu pot beneficia de controlul bugetar dacă își desfășoară activitatea de
exploatare în mo d aleator. Acestea trebuie să -și fixeze niște obiective ca ntitative, să
definea scă funcțiile angajaților și să stab ilească scopurile operaționale. Planurile pe termen
scurt sau pe perioade de un an sunt prezentate sub forma unor bugete periodice.
Întocmirea bugetelor periodice necesită utilizarea unora dintre tehnicile contabilității de
gestiune, cum sunt: cunoașterea sistemelor de raportare ale contabilității funcționale, a
modelelor de evoluție a costurilor și a utilizării analizei cost –volum – profit vine în sprijinul
managerilor în activitatea de previzion are veniturilor și cheltuielilor pentru anumite activității,
secții sau produse.
Modelarea unei strategii master a intreprinderii, care să reflecte scopurile și prioritățile sale,
se inscrie printre instrumentele care o propulsează in fruntea clasamente lor mondiale și -i
asigură succesul in economia de piață.
Gestiunea bugetară prin care entitatea economică iși definește obiectivele și mijloacele de
realizare v izează modelarea gestiunii unei intreprinderi pe un areal temporal mac ro,mezo și
micro care să permită coerența, descentralizarea și controlul diferitelor subsisteme ale sale.La
nivel macroeconomic și mezo se realizează prin elaborarea planului de afaceri iar la nivel
micro prin construirea rețelei bugete.
Bugetul reprezintă in esență o premisă a planificării, orientată spre o gestiune previzională
preofitabilă .Ca document de previzionare a derulării activității se elaborează la nivel anual și
stabilește afectarea resurselor și responsabilităților pe fiecare entitate(departament, sector,
centru de activitate, etc) IMM -uri.Bugetul este o componentă fundamentală pentru controlul
de gestiune, aflat in corelații directe cu structurile de planificare, de urmărire – control și
contabilizare a intregii activități.El reprezintă un instrument imp ortant in planificarea pe
termen scurt(un an).
Bugetul este o previziune cifrată a obiectivelor și/sau mijloacelor pentru realizarea lor,luând
in considerare toate funcțiile și entitățiile intreprinderii.Bugetul este, de asemenea, un limbaj
care exerc ită o influență asupra actorilor care il utilizează.Pentru a fi performant, acest limbaj
trebuie să fie in același timp suficient de natural și suficient de cultural.
Obiectivele bugetare trebuie să corespundă strategiei definite la nivelul entității sau
organizației și traduse prin plan.Bugetul reflectă orientările de gestiune și ambițiile pentru
exercițiul următor.
Obiectivele și restricțiile bugetare trebuie discutate, formulate și aprobate de către
conducerea entității sau organizației, ele su nt in mod normal emise de către conducerea
entității sau organizației,ele sunt in mod normal emise de către director sau președintele
organizației.Obiectivele bugetare trebuie restrânse la factori esențiali care pot fi cu ușurință
urmăriți și controlați.
Bugetul unei organizații este important pentru succesul activității deoarece:
 obligă managementul să reflecteze asupra activității viitoare și să planifice obiectivele
și evenimentele pe termen scurt, mediu și lung;
 implică colaborarea intregii echip e manageriale;
Prin compararea cu realizările efective face posibilă analiza performanțelor la toate
nivelurile manageriale .Pe tot parcursul anului, cifrele reale trebuie analizate prin comparație
cu bugetul. In acest sens se realizează repreviziuni in funcție de noi variabile sau niveluri ale
acestora, cu scopul de a oferi o bază de comparație in condiții apropiate perioadei de efectuare
a analizei.Repreviziunile sunt complementare esențiale ale sistemului de gestiune .
Controlul bugetar reprezintă acitivitatea de monitorizare a gestiunii prin compararea
permanentă a rezultatelor de gestiune cu prevederile bugetare in scopul detectării
disfuncționalităților, analizei abaterilor favorabile și nefavorabile și transmiterii informațiilor
managementului i n vederea adoptării deciziilor.
Construcția unui buget vizează elaborarea unui model de gestiune care să permită o
particularizare și adaptare a obiectivelor de bază:
1.Previzionarea activităților financiare și nonfinanciare:

8
 bugetele pot avea forme si conținuturi diferite;
 bugetul nu are un formular standard;
 bugetul poate fi atât simplu cât și complex;
 formatul efectiv al unui buget este stabilit de cercul de specialiști care elaborează
bugetul
2.Informațiile să fie pe cât posibil exacte și relevante pentru utilizatori:
 prezentarea informațiilor intr -o ordine logică;
 prea multe informații ar putea afecta sensul și exactitatea datelor;
 prea puține date ar putea afecta efectuarea unor cheltuieli prea mici sau prea mari, din
cauză că utilizator ul nu a perceput limitele sugerate de document;
 bugetul nu este obligatoriu să fie echilibrat și nu trebuie să conțină atât venituri cât și
cheltuieli;
 respectarea a două reguli de bază: (1) documentul incepe cu un titlu clar care
menționează și perioada; (2) clasificarea elementelor bugetate pe categorii și
prezentarea datelor unitare și financiare intr -o ordine logică.
La elaborarea sistemului de bugete se au in vedere o serie de principii, cum ar f i1:
1.Princiipile referitoare la obiectivele pe termen lung.
2.Princiipile referitoare la obiectivele și strategiile pe termen scurt
3.Principiile referitoare la interacțiunea buget – politici de personal
4.Principiile referitoare la activitatea propriu -zisă de elaborare a bugetelor
5.Principiile r eferitoare la controlul bugetar
1.Principiile referitoare la obiectivele pe termen lung:
 stabilirea de obiective pe termen lu ng de către managementul pivot.
Obiectivele pe termen lung stabilesc: proiecțiile pentru o perioadă de 5 -10 ani; calitatea
proceselor; ratele de creștere; cotele de piață; persoanele responsabile de realizarea
obiectivelor; etc.compilarea obiectivelor pe termen lung intr -un program maste r.
Acest program master prezintă o imagine completă, atât a obiectivelor cât și a politicilor in
realizarea lor.Astfel, rapoartele specifice privind obiectivele pe termen lung (noile linii de
produse, indicatorii de performanță etc.) constituie baza pe ntru elaborarea bugetului master.
2.Principiile referitoare la obiectivele și strategiile pe termen scurt :
 convertirea obiectivelor pe termen lung in obiective și strategii pe termen
scurt.Managementul stabilește obiectivele și strategiile pe termen scurt: programe
detaliate privind vânzările și performanța pe liniile de produse, servicii, programe
privind resursele materiale, resursele umane și regia.
 bugetul master se inscrie politicii generale a intreprinderii.Bugetele funcționale
(bugetele se construiesc pe organigrama și funcțiile definite ale intreprinderii) sunt
consolidate in vederea obținerii rapoartelor financiare previzionate privind poziția
financiară și performanța intreprinderii.
3.Principiile referitoare la interacțiunea buget – politici de per sonal :
 Identificarea managerului de buget.Reușita sau eșecul activității de bugetare depinde,
in mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele umane ale acestui
proces.Identificarea managerului de buget și a personalului corespunzător are o
contribuție semnificativă in eficiența sistemului bugetar.Comunicarea cu diferite
niveluri deci zionale ( atât superioare cât și inferioare) și coordonarea activității de
bugetare trebuie asigurată de managerul buget.
 Identifcarea tuturor actorilor implicati in procesul de elaborare și execuție a
prevederilor bugetare.Fiecare actor identificat in elaborarea in elaborarea și execuția

1 Belverd E.Needlees,Jr.,Henry. Anderson, James C. Caldwell in Principiile de bază ale contabilității,ediția a V -a,
Traducere,Ed. ARC, 2000 și Ion Ionașcu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai in Control de gestiune,Ed. Economică
2003

9
prevederilor bugetare la toate nivelele de organizare a personalului se implică in
procesul bugetar intr -un mod activ și relevant, prin apl icarea tratamentelor și
politicilor conceptului de bugetare participativă.
 Favorizarea comunicării libere.Comunicarea totală pe parcursul elaborării și execuției
prevederilor bugetare reprezintă un alt principiu relevant al interacțiunii. Fiecare
participa nt la procesul bugetar deține o funcție distinctă in cadrul
intreprinderii.Managerul de buget pentru a se asigura că fiecare actor știe ce și când să
facă favorizează comunicarea liberă.
4.Principii referitoare la activitatea propriu -zisă de elaborare a bugetelor
 abordarea realistă in elaborarea prevederilor bugetare. Managementul general trebuie
să stabilească obiective și nivele ce pot fi atinse iar fiecare manager să furnizeze
informații realiste și să nu acorde obiectivelor departamentale prioritate fa ță de cele
ale intreprinderii.
 respectarea termenelor limită in prezentarea informațiilor bugetare .Finalizarea la
timp a bugetului prin respectarea termenelor limită și analiza informațiilor ca parte
din evaluarea performanțelor fiecărui manager.
 flexibil itate in procesul de implementare a bugetelor.Bugetele trebuie abordate ca
instrumente orientative și nu ca adevăruri absolute. Actualizarea prevederilor
bugetare este subordonată gradului de incertitudine a mediului aferent.Modificările
intervenite in ca pacitățile de producție, in nevoile consuma torilor, in legislația fiscală
trebuie să facă parte din procesul de implementare a bugetelor, fără a fi afectate
performanțelor programate ale intreprinderii.
5.Principii referitoare la controlul bugetar
 Monitorizarea prevederilor bugetare. Responsabilii de buget verifică in mod
permanent estimările bugetare cu rezultatele efective in vederea detectării
 reconciliere prin bugetul flexibil.Bugetul flexibil furnizează estimări care pot fi
rectificate automat cu modificările nivelului de output productiv.Acest instrument de
control al costurilor, bugetul variabil, se utilizează in analiza performanțelor .
 Analiza abaterilor prin managementul selectiv.Analiza abaterilor reprezintă procesul
de calcul al valorii și de identificarea a cauzelor diferențelor dintre efectiv și
buget.Această analiză se aplică selectiv, prin urmare, sunt examinate numai abaterile
favorabile care nu se incadrează in limitele stabilite de management.Analiza abaterilor
trebuie făcută prin apli carea tehnicilor de management selectiv.
 Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performanța.Rapoartele periodice
privind performanța reprezintă punctul central al sistemului contabil funcțional.Pe
baza funcționalităților constatate, se identific ă soluțiile și se ajustează datele referitoare
la următorul ciclu bugetar.
Bugetul este un instrument esențial al controlul ui de gestiune și are rolul de coordonare și
comunicare de gestiune previzională și de delegare și motivare ;

1.3.Sistemul de bugete și politicile de intreprindere

Un sistem de bugete este un mod de gestiune previzională, pe termen scurt, care cuprinde
planuri și procese de control bugetar.Un bun sistem de bugete are ca obiectiv obținerea de
informații relevante in scopul cu noașterii, planificării și ințelegerii evenimentelor importante
care se petrec și afectează intreprinderea.Acest scop este atins dacă se respectă o serie de
cerințe care cu timpu l s-au transformat in principii:
 un sistem bugetar trebuie să acopere toate activitățile intreprinderii. Acesta este
principiul totalității prin care se precizează misiunile tuturor segmentelor
organizaționale, se creează un echilibru intre ele și se coordonează in așa fel incât
conducerea generală să obțină informații de la fiecar e segment in parte;

10
 sistemul de bugete trebuie să copieze intocmai structura intreprinderii și să separe, in
funcție de segmentul organizațional la care se referă elementele ce depinde de
conducătorul segmentului de cele care nu cad in sarcina acestuia.Ace ste cerințe sunt
cunoscute sub denumirea de ”principiul supremației sistemului bugetar și sistemului
ierarhic”;
 sistemul de bugete trebuie să se inscrie in politica generală a intreprinderii, care este
necesar să cuprindă direcția determinată de orientăril e stabilite printr -o apreciere mai
mult sau mai puțin intuitivă a situației pentru exercițiile următoare.Aceasta inseamnă
că, indiferent dacă politica intreprinderii pe termen mediu și lung este explicită sau
implicită, bugetele trebuie să ajute la indepli nirea obiectivelor ce servesc strategia
firmei;
 sistemul bugetar trebuie aliniat politicii de resurse umane, intrucât orice buget are un
responsabil care trebuie coninteresat prin diverse metode, să indeplinească obiectivele
bugetului și să acționează in concordanță cu logica bugetară;
 previziunile din bugete trebuie să poată fi actualizate in condițiile in care apar noi
informații sau factori conjuncturali.
Redactarea unui buget face apel la o serie de concepte specifice contabilității de gestiune,
dar care sunt utilizate intr -o optică previzională.Intr -un buget sunt utilizate:
 una sau mai multe unități de măsură care per mit caracterizarea activității și
previzionarea numărului de unității de obținut;
 informații contabile referitoare la cheltuielile ș i veniturile perioadei alese ca bază și
previzionarea lor, in funcție de numărul de unități de obținut;
 indicatori care estimează eficiența activități, timp de fabricație, randament al utilajului
și performanța cum ar fi: cheltuieli de desfacere pe unitate vândută sau rezultat
obținut;
 mărimi de referință care permit sau vor permite aprecierea performanțelor; un
referential important il constituie comparația intre inreprinderi din același domeniu.
Plasând sistemul de bugete in cadrul unei strategii pe te rmen mediu și lung, se impune
formarea unui sistem pla n/buget cu următoarele funcții:
 mobilizarea intreprinderii asupra unei strategii bine formulate și politici de urmat;
 angajarea responsabililor intr -un ansamblu de acțiuni coerente care să ducă la
indeplinirea obiectivelor strategice;
 planificarea mai bună a alocării resurselor necesare;
 determinarea obiectivelor de performanță de atins;
 trasarea unui cadru de ansamblu in care intreprinderea să se inscrie și pe care să -l
urmeze.
Consolidând la intervale regulate de timp ansamblul informațiilor de gestiune, sistemul
plan/buget permite realizarea echilibrelor in termeni financiari, de resurse umane și de
capacitate de producție in interiorul intreprinderii.Practic,exhaustivitatea a coperirii
activităților intreprinderii este favorizată de legătura sistemului plan/buget cu situațiile
financiar e (bilanț și cont de rezultate). Ținând cont de obiectivele prezentate, este interesantă
de reținut funcționarea in paralel și simultan a proce selor de planificare și control, fiind greu
de multe ori de identificat dacă anumite decizii se circumscriu planificării sau
controlului.Elaborarea strategiei poate fi expresia voinței prestabilite, a intenției precise sau a
simplei reacții la evenimente t recute. In general sistemul plan/buget cuprinde trei etape, mai
mult sau mai puțin detaliate, care dispun de instrumente proprii:
 planificarea strategică se folosește de instrumente cu caracter transparent, care au o
cuantificare globală efectuată pe baza unei mari mase de informații și de studii axate
pe punctele critice;
 planificarea operațion ală cuprinde planuri de acțiune, obiective de activitate, evaluări
destul de corecte, complete, și coerente;

11
 bugetul expune acțiunile și activitățile unui an intr -o evaluare detaliată.
Aceste etape ating diferite niveluri organizaționale și diferite orizonturi de timp.
Bugetul este propriu tuturor nivelurilor organizaționale și se elaborează pe termen
scurt.Aceste trepte parcurse de ciclul planificare – buget sunt prezentate in figura 1.1. 2
Punerea in aplicare a treptelor sistemului plan/buget și indeplinirea funcț iilor prezentate
mai sus se concretizează intr -un sistem unitar care include, alături de intrumentele de
planificare ce prezintă orientările strategic, posibilitățile de urmărire și evaluare a
perfomanțelor, realizate cu ajutorul contabilității de gestiune și tablourilor de bord elaborate la
diferite niveluri ierarhice.
Figura .1.1.
Treptele sistemului plan -buget si nivelurile organizaționale
Buget Plan operațional Plan strategic
Grup
Divizie
Direcție
Secție
Serviciu
Interval de timp 1 an 3 ani 5 ani
(Sursa: Chirița Caraiani, Mihaela Dumitrana – Contabilitate de gestiune si control de
gestiune, Ed.Infomega, București 2005)

Plan elaborat pe termen de cinci ani la niveluri ierarhice sup erioare, grup sau
intreprindere și divizii.

Plan elaborat pe termen de trei ani la niveluri ierarhice superioare, grup sau
Intreprindere, divizii și direcții.

Planuri pe termen scurt elaborate la toate nivelurile ierarhice.
Planul previziunii și planul urmăririi previziunilor se intrepătrund, iși furnizează
reciproc informații și proced uri de lucru. Avem in figura 1.2. . prezentate legăturile dintre cel e
două planuri in procesul elaborării unei politici coerent e de intreprindere sau de grup.

Figura 1. 2. Relația planuri -politici de intreprindere

Termen lung

Termen mediu

Termen scurt

(Sursa: Chirița Caraiani, Mihaela Dumitrana – Contabilitate de gestiune si control de gestiune, Ed.Infomega,
București 2005)

2 René Demeest ère: Contr ôle de gestion et pilotage de l ’enterprise, Dunod, Paris,2002 * calculate in varianta
anterioar ă
Prezentarea orientărilor
strategice Plan strategic
Planuri operaționale
Buget
Urmărire Tablouri
De
bord
Contabilitate de
gestiune
Urmărirea realizărilor și măsurarea

12

Sistemul de bugete se traduce el insuși printr -o inlănțuire de planuri pe termen scurt elaborate
pe fun cții și schematizat in fig ura 1.3.
Figura 1.3.
Sistemul de bugete pe func ții ale intreprinderii

(Sursa: Chirița Caraiani, Mihaela Dumitrana – Contabilitate de gestiune si control de gestiune ,
Ed.Infomega, București 2005)

Funcții

Sinteză BUGETUL VĂNZĂRILOR
(segmente de piață, cantități vândute, preț,
etc.)
BUGETUL DESFACERII
(cheltuieli de desfacere, comisioane)
BUGETUL PRODUCȚIEI
BUGETUL ALTOR SERVICII
SAU ACTIVITĂȚI
BUGETUL TREZORERIEI
BILANȚ ȘI CONT DE REZULTATE
PREVIZIONAL

13
CAPITOLUL 2
PRINCIPALELE TIPURI DE BUGETE UTILIZATE DE IMM -URI ȘI
INTOCMIREA ACESTORA
2.1.PREZENTAREA IMM -URILOR

În ultimul deceniu s -a înregistrat o dezvoltare importantă a micilor afaceri care au luat
amploare în statele din S -E Asiei. Ca urmare a dezvoltării acestui sector a crescut
prosperitatea, creșterea nivelului de trai și o dezvoltare importantă atât a acest or state cât și a
celor industrializate. În structura actuală a economiei, segmentul de intreprinderi mici și
mijlocii constituie o prezență notabilă, acest sector fiind considerat sectorul "reprezentând
peste 99% din totalul firmelor și având ponderi subs tanțiale în obținerea PIB -ului și furnizarea
de locuri de muncă.
În Romania intreprinderile mici și mijlocii sunt definite după un singur criteriu: numărul de
salariați. Existența unui singur criteriu reprezintă însă din punctul nostru de vedere, un
compromis, însă unul necesar, mai ales prin prisma facilităților fiscale acordate lor.
Fără nici o îndoială, ultimele decenii se caracterizează prin cele mai rapide și spectaculoase
schimbări din evoluția omenirii.În numai câțiva zeci de ani s -au înreg istrat modificări de
esență în plan tehnic, economic, social, informațional, educațional, cultural și politic, ce cu
greu erau de anticipat.
Între modificările economice de esență se înscrie și situarea întreprinderilor mici și mijlocii
(IMM -urilor) î n prim -planul dezvoltării, prin transformarea lor în factorul economic cel mai
dinamic.
Prin întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice,
autonomă patrimonial și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte ș i fapte de comert, în
scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din
vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență.
"Întreprinderea sau firma – prin care înțelegem o organizație alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfășoară activități economice, utilizând de regulă mijloace economice,
în vederea obținerii de profit – este cea mai răspândită formă organizatorică"
De aici deducem importanța deosebită a acestora deoarece intreprind erea este principala
creatoare de substanță economică în orice țară. Societatea contemporană nu poate exista fără
aceasta, nu poate oferi locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populației. Performanțele
intreprinderii condiționează starea și performan țele economiei oricărei țări și standardul de
viață al populației din aceasta.
“P. Drucker spunea că “micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii
economice .” Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective
fundamentale ale oricărei economii naționale. IMM -urile joacă un rol insemnat in economie
din următoarele motive:
 Suplețea structurilor care le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuațiile
mediului economic;
 Întreprinderile mici și mijlocii se pot integra relativ ușor într -o rețea industrială
regională, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii
respective, iar pe de altă parte la reducerea șomajului și creșterea nivelului de trai,
pentru că oferă locuri de muncă;
 Dimensiunea lor redusă, care contribuie la evitarea birocrației excesive și la evitarea
dezumanizării;
 IMM -urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai ușor de
controla t/condus. ”
Nu există o definiție unanim recunoscută a IMM -urilor. Pentru a fi considerată
mică/mijlocie o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiții.
Definirea IMM -urilor, are în vedere următoarele aspecte:

14
 dimensiunea afacerii: cifra de afac eri, capital social, numărul de personal, profitul, (cel
mai important/frecvent criteriu utilizat este cel al numărului de personal).
 unitatea de conducere: Confederația generală a întreprinderilor mici și mijlocii
(Confederation General PME) afirmă că IMM este o întreprindere stăpânită și condusă
de 1 persoană. Statisticile arată că 45% au fost create și conduse de una și aceiași
persoană.
Sunt organisme cu vocație industrială sau comercială cu un centru de profit și cu o singură
activitate.
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative și calitative:
 cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaților, profit
 calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivității muncii, atingerea unui
anumit grad al unit ății în mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de
comportament.
În SUA întreprinderile sunt considerate mici și mijlocii dacă numărul proprietarilor
(persoanelor) este între 1 -20; au o localizare geografică bine determinată, managementul est e
independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se învârt în jurul a câtorva milioane de
$ (comerț cu amănuntul: 8 mil $; comerț cu ridicata 22 mil $).
Cadrul legal de funcționare a IMM -urilor este asigurat prin Legea 133/1999 privind
stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea IMM -urilor. IMM -urile
își desfășoară activitatea în sfera: producției d e bunuri materiale și servicii.
Existența IMM -urilor este necesară pentru funcționarea cât mai armonioasa a ec onomiei
moderne, acestea fiind prezente aproape în toate sectoarele economice și adaptându -se mult
mai ușor schimbărilor survenite în c ondițiile economice și sociale.
Figura Nr.1.4. Clasificarea IMM -urilor

Sursa:prelucreare proprie

Clasificarea IMM -urilor .
Potrivit legislației în vigoare, IMM -urile trebuie să aibă un număr mediu anual de salariați
mai mic de 250. Acestea trebuie să realizeze o cifră de afaceri anuală netă, echivalentă în lei,
de până la 50 de milioane de euro sau să dețină active totale car e nu depășesc echivalentul în
lei a 43 de milioane de euro. Activele totale cuprind activele imobilizate, activele circulante și
cheltuielile în avans.

15
În funcție de numărul mediu anual de angajați și de cifra netă de afaceri sau de activele
totale pe care le dețin, IMM -urile se împart în trei categorii (figura nr. 1):
 Microîntreprinderi: au până la nouă salariați și realizează o cifră de afaceri anuală netă
sau dețin active totale de până la 2 milioane de euro (echivalentul în lei).
 Întreprinderi mici: au între 10 și 49 de angajați și o cifră de afaceri anuală netă sau
active totale de până la 10 milioane de euro (echivalentul în lei).
 Întreprinderi mijlocii: au între 50 și 249 de salariați și o cifră de afaceri anuală netă de
până la 50 de milioane de euro (echivalentul în lei) sau dețin active totale care nu
depășesc echivalentul în lei a 43 de milioane de euro.
Companiile care nu se încadrează în aceste criterii intră în categoria întreprinderilor mari.
În ce privește avantajele reglementate p rin lege acordate IMM -urilor, Guvernul, ca organ de
specialitate al administrației publice centrale, și autoritățile locale sunt obligate să acorde
sprijin IMM -urilor vizând următoarele3:
1. facilitarea accesului la rețelele de transport și comunicații;
2. asigu rarea furnizării de energie, gaze, apă și alte utilități publice necesare activității
acestora;
3. acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societăților comerciale ori
companiilor naționale cu capital majoritar de stat, în anumite condiții regl ementate în
cuprinsul legii;
4. reduceri cu până la 50% pentru garanțiile cerute în achizițiile publice de bunuri
materiale, lucrări și servicii;
5. posibilitatea de a participa la licitațiile organizate de regiile autonome, societățile
comerciale, companiile na ționale și instituțiile publice, cu drept de preemțiune (prima
licitație doar cu participarea IMM -urilor);
6. suportarea de la bugetul statului pe bază de programe a costurilor pentru serviciile de
informare, asistență, cercetare și inovare tehnologică, precu m și a unor programe de
pregătire profesională destinate managerilor și angajaților din cadrul IMM -urilor;
7. scutirea de la plata unor taxe vamale pentru mașini, instalații, echipamente industriale
care se suportă în vederea dezvoltării activităților proprii de producție și servicii;
8. reducerea impozitului pe profit în proporție de 20%, în cazul în care se creează noi
locuri de muncă.
Rolul și importanța IMM -urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
 oferă noi locuri de muncă;
 favorizează inovare a și flexibilitatea;
 se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta
apoi spre întreprinderile mari;
 stimulează concurența;
 ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii
sau produc diferite subansamble;
 fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență etc.
Aceste întreprinderi pot fi înființate în orice domeniu de activitate, în general servicii,
construcții generale, comerț cu amănuntul sau ridicata. În servicii ele oferă servicii
specializate cu un pronunțat caracter tehnic (exemplu: saloane de coafură și cosmetică, atelier
de repara ții a încălțămintelor, spălătorii etc.). Aceste servicii pot fi oferite atât consumatorilor
individuali cât și întreprinderilor.
În comerțul cu amănuntul IMM -urile oferă mărfuri spre vânzare direct consumatorilor și
ele se pot clasifica în: lanțuri de magazine sau unități independente.

3 https://lege5.ro/Gratuit/gizdamzz/legea -nr-133-1999 -privind -stimularea -intreprinzatorilor -privati –
pentru -infiintarea -si-dezvoltarea -intreprinderilor -mici-si-mijlocii

16
În comerțul cu ridicata sunt de regulă intermediari între producție și comerțul cu
amănuntul. De regulă în construcții și industria prelucrătoare există puține IMM -uri datorită
costurilor ridicate și datorită cic lurilor de producție relativ lungi.
Organizarea internă a IMM -urilor este influențată în mod fundamental de două aspecte:
 În 80% din cazuri conducerea este asigurată de proprietar ceea ce împiedică într -o
anumită măsură apariția și manifestarea disocierii de autoritate
 Salariații sunt slab sau puțin sindicalizați ceea ce contribuie la formarea unor relații
privilegiate între salariați și proprietari. Această relație este influențată de
personalitatea conducătorului.
Organizarea și structu ra IMM -urilor depind de interacțiunea dintre întreprindere și
familia proprietarului, apare necesitatea obiectivă de a gestiona cu mare grijă această
interacțiune.
Această situație indică mai multe probleme:
 menținerea concentrată (eficace) a puteri i la nivelul fiecărei generații,
 succesiunea și transpunerea (transmiterea) puterii,
 gestionarea unei politici de personal care să permită coexistența relațiilor familiale și
nefamiliale,
 compatibilitatea evoluției întreprinderii cu evoluția familiei.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător trebuie să analizeze condițiile
 specifice ale situației sale și să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi:
 natura activității pe care dorește să o desfășoare;
 care sunt taxele pe ntru inițierea afacerii și înființarea firmei.
 volumul activității sau al afacerii și posibilitățile de extindere a acestora;
 suma de bani necesară;
 cum poate obține acești bani;
 care ar fi profitul estimat;
 partenerii de afaceri;
 responsabilități în caz d e faliment;
Ocuparea forței de muncă și integrarea socială cara cterizează IMM -urile ca fiind o condiție
importantă în sporirea economică la nivel european. O tr ăsătura esențială a IMM -urilor o
constituie modul de depășire a perioadelor de criză economic ă.
România recunoaște și apreciază importanța IMM -urilor ca bază
În general se conturează în viața economică două tipuri de IMM:
1.Mica întreprindere tradițională care de regulă nu are o strategie pe termen lung, are o
piață restrânsă de desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor și eventuala linie de
dezvoltare sunt transmise prin experiență din generație în generație.
Noul tip de IMM (IMM -urile moderne )pun în aplicare o tehnologie de vârf, caută piețe noi,
se orientează spre găsirea unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine adaptate
destinației lor, produse de calitate superioară însoțite de un service superior mai ales în ceea
ce priveșt e fiabilitatea, rezistența și finisajele. IMM -urile moderne de regulă prezintă
competență în realizarea unui produs complex, competență dobândită fie prin studii de
specialitate ale angajaților fie prin aptitudini deosebite și experiența acestora .
2.Formele juridice pentru desfășurarea unei afaceri.
Când un întreprinzător s -a decis să inițieze o afacere el trebuie să aleagă cea mai potrivită
formă de societate comercială. Această societate este o persoană juridică ce ia ființă pe baza
unui contract de societate, prin care două sau mai multe persoane fizice ș i/sau juridice convin
să își aducă aportul în bani sau natură pentru a constitui un capital social care să servească la
realiza rea unor activități profitabile.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător trebuie să analizeze condițiile
specifice ale situației sale și să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi:
 Natura activității pe care dorește să o desfășoare

17
 Volumul activității sau al afacerii și posibilitățile de extindere a acestora
 Suma de bani necesară
 Cum poate obține ace ști bani
 Care ar fi profitul estimat
 Să fie realist cu privire la calificarea și competența sa în domeniu; experiența sa în
domeniu
 Partenerii de afaceri
 Responsabilități în caz de faliment
 Care sunt taxele pentru inițierea afacerii și înființarea firmei.
Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:
Societate comercială
Societățile comerciale desfăsoară activități în nume propriu (sunt persoane distincte de
proprietar), au conducere și sedii proprii.
Cele mai cunos cute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.
SNC – presupune asocierea unor persoane care s -au acceptat reciproc și își recunosc diferite
calități individuale, aportul la capitalul social se face sub forma părților sociale și obligațiile
sunt garantate cu patr imoniul firmei și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților.
SCS – se înființează prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma
părților sociale, a comandita înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprinder e, a-ți
asuma răspunderea față de creditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditează
(finanțează) afacerea răspunde în limita capitalului adus și se numește comanditar. Cel care se
asociază la câștig și pierdere cu comanditarul se numește co manditat și răspunde nelimitat
pentru patrimoniul societății.Obligațiile sunt garantate cu patromoniul social și cu răspunderea
nelimitată și solidară a tuturor asociaților comanditați.
SCA – capitalul social trebuie să fie minim 25.000.000 lei, iar nu mărul acționarilor minim
5. Se înființează pe bază de contract de societate și statut, obligațiile sunt similare ca la SCS.
SRL – este o societate de capitaluri cu număr limitat de membrii, capitalul este divizat în
părți sociale și este de minim 2.000.000 lei. Se înființează pe bază de contract de societate și
statut cu excepția SRL -urilor cu asociat unic unde este de ajuns st atutul.
Această formă este cea mai răspândită.
Avantaje în cazul SRL -lor:
 mărimea capitalului social
 numărul de asociați (maxim 50)
 aportul în natură (maxim 60% din capitalul social)
 obligațiile sunt garantate numai cu patrimoniul societății iar răs punderea asociaților
este limitată la valoarea aportului.
1.Întreprinzători individuali
2.Asociații familiale : pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodărie comună iar în
cazul unor activități este necesară atestarea profesională, a persoanelor respective.
Această formă are următoarele avantaje:
Autorizarea și procedura de autorizare sunt mai simple
 Taxele (de autorizare) sunt mai reduse
 Impozitele sunt mai mici decât cele ale societăților comerciale
Dezavantaje:
 Nu se poate folosi persona l salariat
 Posibilitățile de finantare (credit) sunt mai reduse
 Posibilități limitate de extindere a afacerii
3.Liber -profesioniști : cea mai simplă formă de manifestare a inițiativei particulare. Condiții:
să fie cetățeni români cu domiciliul în România.

18
Organizarea și funcționarea IMM -urilor4.
Particularitățile manageriale ale IMM -urilor
IMM -urile formează un “univers” caracterizat prin diversitate, dinamism și flexibilitate.
Starea de sănătate a oricărei economii depinde de nr de IMM -uri create în fiecare an.
Mobilitatea IMM -urilor și adaptarea la cerințele, dinamica pieței induc o serie de elemente
specifice in abordarea teoretică și în modalitățile de practicare a man agementului în cadrul
acestora.Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM -uri impun tratarea
lor ca un domeniu distinct însă integrat managementului general.
Existența și activitatea IMM -lor se desfășoară pe coordonate trasate sau determinate de
caracteris ticile distinctive ale acestora:
 Dimensiunea redusă : determină un potențial redus al întreprinderii, conduce la
limitarea cotei de piață, determină imposibilitatea unor reduceri substanțiale ale
costurilor unitare și aduce întreprinderea în situația de a face față unei concurențe
puternice din partea întreprinderilor ma ri. O cale de a evita această concurență pentru
IMM -uri poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste
înteprinderi mari.
 Un ritm ridicat de creare și faliment: este un factor care determină starea de sănătate a
unei economii, motor de dezvoltare a oricărei economii.
 Specializarea: e determinată de dimensiunea lor redusă.
 Ponderea redusă pe piață: prezintă avantaje și dezavantaje. Printre avantaje amintim
cunoașterea mai bună a cererii și o flexibilitate mai ridicată la modific ările care se pot
manifesta pe piață.
 Dificultăți la intrarea și ieșirea de pe o piață: pentru IMM -uri piață cea mai bună și
convenabilă e aceea cu bariere mai ridicate la intrare și mai reduse la ieșire. Această
piață oferă obținerea unor câștiguri mai st abile.
Activitatea IMM -lor se desfășoară sub influența conjugată a unor factori de mediu atât de
ordin general cât și specifici, acestea constituindu -se în constrângeri care -și pun amprenta
asupra proceselor manageriale. Într -o economie de tranziție af lată în plin proces de dezvoltare
și consolidare a IMM -lor numărul și natura constrângerilor sunt diferite.
Constrângerile privind cadrul legislativ se concretizează în reglementări fiscale disipate,
confuze și într -o lipsă a codificării și clasificăr ii coerente a impozitelor directe pe categorii de
venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.
În plan financiar constrângerile rezidă în faptul că resursele disponibile sunt insuficiente și
nu asigură întreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bănci și de către societățile
de asigurare e limitată iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM -urile.
Tabloul acesta al condițiilor de mediu e completat de o infrastructură fizică neadecvată și
de o furnizare deficitară a unor servicii de bază (transport, asigurarea utilităților, planificarea
urbană pentru amplasări de spații etc.).
Managementul IMM -lor e influențat de o serie de coordonate micro -economice:
 Principala piață de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasată IMM -ul
 Numărul mare de IMM -uri și dimensiunea redusă a acestora conferă piețelor o
configurație puternic atomizată și un caracte r concurențial
 Majoritatea IMM -lor sunt constituite din micro -întreprinderi sau eventual întreprinderi
mici dar care oferă o varietate mare de bunuri însă într -o pondere mare bunuri identice
(similare)
 IMM -le datorită numărului lor mare fac greu distincția între concurenții principali și
ceilalți concurenți. Ca rezultat nu știu cum să recționeze la acești concurenți
 IMM -le sunt puternic influențate de prețurile concurenței.

4 Univ. „Babeș Bolyai” Cluj, Fac. Șrtiințe Economice Contabilitat ea financiară a a genților economici din
România, Ed. De Vest, Timișoara .

19
 Particularitățile procesului managerial în cadrul IMM -lor sunt de terminate și de un alt
element cum este Etapa și faza ciclului de viață în care se află firma.
Eficiența procesului de conducere favorizează creșterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei
sau trecerea într -un stadiu superior de dezvoltare.Între stadiul de dezvoltare al f irmei și
managementul ei se stabilesc intercondiționări și interconexiuni.
În cazul IMM -lor se pot întâlni următoarele etape de viață ale ciclului:
1) Etapa lansării
Această fază are două momente:
 Faza de supraviețuire:se formează întreprinderea, se folos esc resursele proprii și
împrumutate, se caută clienții și se testează cotele de adaos și pragul de rentabilitate.
Faza e caracterizată prin faptul că “patronul e afacerea” deoarece s -a observat că
patronul se implică în toate activitățile și controlează d irect angajații. Activitățile sunt
numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simplă iar factorul critic îl constituie
capacitatea operațională.
 Faza de consolidare : se înregistrează creșteri ușoare și se amplifică necesarul de
mijloace circulante. Fa ctorii cheie sunt capacitatea managerială și resursele financiare.
2) Etapa creșterii (decolării)
E constituit din două faze:
1) Faza controlului și a planificăriiîn cadrul căreia se urmărește demonstrarea capacității
de a concura pe piață prin penetrarea pieții. Se înregistrează eforturi de mărire a
capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar,
se deleagă sarcini și se fac eforturi în direcția unei planificări strategice a activității.
2) Faza extinderii: în care se trece de la intreprinderea mică la cea mijlocie; are loc o
expansiune majoră; crește competitivitatea; apar managerii profesioniști; crește gradul
de delegare iar factorii critici (cheie) sunt:
 planificarea operațională
 planificarea strategică
 resursele u mane
 capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).
3) Etapa de încetinire a creșterii
4) Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate și profitul;
5) Etapa declinului
Cauzele eșecului cuprind și următoarele elemente:
 Educație managerială și economică deficitară
 Rigiditate
 Incapacitatea de a determina piața țintă și segmentele țintă
Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar fiecare di n aceste etape în mod normal se
întind pe o perioadă de cel puțin 1 an. Trecerea d e la o perioadă la alta e precedat de regulă de
o criză la nivelul întreprinderii care dacă este corect rezolvat ă se trece la o fază superioară.
Dimensiunea redusă a IMM -lor induce în plan managerial o serie de elemente distinctive.
Dincolo de ace stea, principiile, metodele și tehnicile de bază rămân aceleași indiferent d e
mărimea întreprinderii, forma de proprietate sau mediul în care acționează.

2.2.TIPURI DE BUGETE UTILIZATE DE IMM -URI

Sistemul planificării/previzionării poate cuprinde trei tipuri de bugete:
1. Bugetul general al activității
2. Bugetele periodice detaliate, specifice diferitelor segmente de activități ale
entității economice etc.
3. Bugetul activității de trezorerie, bilanțu l și contul de p rofit și pierdere
previzionat.

20
1.Bugetul general al activității
Elaborarea bugetului general activității presupune parcurgerea următoarelor etape:
 elaborarea bugetelor periodice;
 întocmirea contului de profit și pierdere previzionat;
 întocmirea bilanțului previzionat.
2. Bugetele periodice detaliate .
Bugetele periodice se elaborează de regulă pentru segmentele departamentale sau
funcționale care generează venituri și cheltuieli. Datele sunt colectate și consolidate într -o
serie de bugete funcționale cum sunt: bugetul activității de comercializare (în unități fizice și
monetare), bugetul cheltuielilor de comercializare, bugetul activității de producție (în unități
fizice), bugetul cumpărărilor/consumurilor de materii prime (în uni tăți fizice și monetare),
bugetul resurselor umane (în ore și unități monetare), bugetul cheltuielilor indirecte, bugetul
cheltuielilor generale și administrative, bug etul cheltuielilor de capital.
3.Bugetul activității de trezorerie, bilanțul și contul d e profit și pierdere previzionat .
Bugetul trezoreriei, contul de rezultate și bilanțul previzional pot fi elaborate anual cu
scopul de a estima situația patrimonială și monetară care urmează a rezulta dinaplicarea
bugetelor specifice.
Previziunea trezoreriei se realizează pe baza variantel or din vânzări și a prevederii
cheltuielilor, prin alcătuirea bugetului trezoreriei, care este urmat de sinteza stocurilor
previzionate (de materii prime și produse finite, de stabilirea rezultatului estimat al e" ploatării
și de determinarea bilanțului estim at.
Bugetul trezoreriei anticipează încasările și plăți le pornind de la planificarea ch eltuielilor,
din care sunt e xcluse cele neplătibile (cum ar fi amortizările și provizioanele calculate ) și de la
planifi carea veniturilor, din care sunt e"cluse cele neîncasabile (respectiv producțiastocată,
vânzările pe credit etc. ).
Rolul major al bugetarii trezoreriei este acela de a stăpâni pe cât posibil flux urile financiare
șide a sincroniza încasările cu plățile pentru a asigura permanent capacitatea de plată
atrezoreriei și deci a companiei. Bugetul activității de trezorerie elaborat pe baza tutur or
operațiunilor planificate generează 0 intrări sau ieșiri de trezorerie.
Contul de p rofit și pierdere previziona t.
După elaborarea bugetelor detaliate se poate întocmi Contul de profit și pierdere previzionat.
Informațiile pentru previzionarea costului bunurilor vândute se stabilesc pe baza datelor din
bugetele de materii prime, resurse umane și cheltuilei indire cte de producție.
Informațiile pentru previzionarea veniturilor se preiau din bugetul activității de
comercializare. Consolidarea informațiilor din bugetele cheltuileilor de comercializare și
cheltuielilor generale și administrative cu datele privind venituile și costul bunurilor vândute
estimate, permite întocmirea Contului de profit și pierdere previzionat.
Bilanțul previzionat
Întocmirea bilanțului previzionat reprezintă ultima etapă a procesului de elaborare a
bugetului general al activității. In acest proces se utilizează toate datele bugetare. Rapoatele
financiare previzionate reprezintă rezultatul final al procesului buge tar. În final, conducerea
entității economice trebuie să decidă dacă va accepta bugetul general al activității propus,
precum și rezultatele din exploatare planificate, sau va cere directorului de buget
reconstituirea și refacerea anumitor elemente din bug ete. Bugetul activității de trezorerie
reprezintă o proiecție a încasărilor și plăților de mijloace bănești pentru o perioadă de timp
viitoare.
Acest buget sintetizează fluxurile de lichidități ce rezultă în urma operațiunilor planificate a
se efectua în cuprinsul bugetului general al activității.
Obiectivele bugetului activității de trezorerie sunt:
a) Furnizarea soldului final al mijloacelor bănești, necesar pentru întocmirea bilanțului
contabil previzionat,

21
b) Evidențierea perioadelor în care se în registrează sur plus sau deficit de
numerar. Bugetul activității de trezorerie cuprinde: încasările previzionate și plățile
previzionate.
Elementele bugetului activității de trezorerie
Bugetul activității de trezorerie se elaborează după finaliza rea tuturor bugetelor detaliate și
întocmirea contului de profit și pierdere previzionat. El combină informațiile din mai multe
bugete, bugetul general analizându -se prin prisma ieșirilor și intrărilor de numerar și
echivalente de numerar.
Pentru înto cmirea acestui buget se au în vedere toate informațiile privind modul de achitare
a datoriilor, plata imediată sau pe credit, rambursarea împrumuturilor modalitățile de încasare,
cu încasare im ediată sau vânzările pe credit. Informațiile privind încasările de mijloace bănești
provin din mai multe surse: bugetul activității de comercializare, evidențele și evoluțiile
încasărilor, Contul de profit și pierdere previzionat și bugetele activității de trezorerie din
exercițiile anterioare.
Datele privind p lățile se preiau din tot analiza bugetelor detaliate: bugetul materiilor prime,
bugetul cheltuielilor indirecte de producție, bugetul resurselor umane, bugetul cheltuielilor de
comercializare, bugetul cheltuielilor administrative, bugetul cheltuielilor de capital, rapoartele
financiare din exercițiul precedent. Fiecare din aceste surse trebuie analizată cu atenție
ținîndu -se seama de informațiile privind politicile de plăți ale entității.
Tabelul 2 .1 Relațiile dintre bugetul general și bugetul activității de trezorerie
Elementele bugetului activității de trezorerie Surse de informații
Încasări de mijloace bănești

– Vânzări cu plata imediată
-Încasarea contravalorii vânzărilor anterioare
– Încasări din vânzări de active
– Încasări în contul creditelor acordate – Bugetul activității de comercializare
(vânzări cu plata imediată)
– Bugetul activității de comercializare
(vânzări pe cred it), plus evidențele privind
încasarea creanțelor
– Contul de profit și pierdere previzionat
– Informații privind luna precedentă din
bugetul activității de trezorerie
Plăți de mijloace bănești
– Materii prime directe
-Materiale consumabile în pro cesul de
producție
– Forța de muncă
– Cheltuieli indirecte de producție
– Cheltuieli de capital
– Impozite pe profit
– Cheltuieli privind dobânzile
– Rambursarea creditelor – Bugetul materiilor prime
– Bugetul cheltuielior indirecte de producție
și bugetul materiilor prime
– Bugetul resurselor umane
– Bugetul cheltuielilor indirecte
– Bugetul cheltuielilor de capital
– Contul de profit și pierdere previzionat
– Contul de profit și pierdere previzionat
– Evidențele privind creditele
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială,Editura Universitaria Craiova,2005

2.3.OBIECTIVELE BUGETELOR FOLOSITE DE IMM -uri

Bugetele reprezintă un proces de determinare a acțiunilor care urmează să fie realizate in
viitor și de prezentare a acestora sub forma unui sistem de bugete de către IMM -uri.
Bugetarea in afaceri este foarte importantă, intrucât reprezintă o metodă formală de detaliere
a planificării financiare.Aceasta vine in sprijinul managerilor IMM -urilor in atingerea
obiectivelo r strategice stabilite.Ca urmare a perioadelor de criza care sunt privite de către unii
specialiști ca o fază de regresie economică din cadrul ciclului economic, adica o fază normală
intr-o economie de piață, se recomandă conducerii IMM -urilor să acorde o mai mare atenție
administrării eficiente a resurselor, folosind in acest scop planificarea și bugetele.

22
Intocmite la nivelul fiecărei structuri organizatorice, fie ea loc generator de costuri, sectie
sau chiar intreprindere, bugetele folosesc la: a dimensiona volumul de activitate, in vederea
stabilirii responsabilităților celor implicați cu privire la administrarea mijloacelor alocate și la
realizarea obiectivelor.
Aspectele principale care apartin bugetului se prezintă in continuare:
 este o componentă fundamentală a controlului de gestiune;
 este un instrument important de planificare pe termen scurt;
 se află in legături directe cu structurile de planificare, urmărire -control și contabilizare
a intregii activități;
 trebuie să acopere toate act ivitățile intreprinderii, să se bazeze pe organigrama și pe
funcțiile definite ale acesteia;
 la elaborarea și controlul bugetelor entității,trebuie să participe toată echipa
managerială, precum și alti responsabili, care trebuie să aibă o viziune comună as upra
afacerii, să dezvolte un sistem integrat de obiective, strategii și politici de firmă, și să
administreze eficient resursele alocate;
 permite exercitarea controlului ugetar prin compararea realizărilor cu datele
previzionate pentru determinarea, anali za și controlul abaterilor, in vederea luării de
acțiuni corective necesare.
Obiectivele bugetelor să reprezinte o informație accesibilă și clară,ințeleasă de utilizatori și
trebuie să corespundă strategiei definite la nivelul entității precum și tradu se prin plan;
Obiectivele și restricțiile bugetare trebuie discutate, formulate și aprobate de către
conducerea entității și in mod normal ele sunt emise de director.
Obiectivele bugetelor trebuie formulate in așa fel ca factorii esențiali să fi e cu ușurință
urmăriți și controlați.
Obiectivele suplimentare trebuie să fie compatibile cu cele principale ale entității sau
organizației.Fixarea de obiective calitative este de asemenea necesară mai ales in ceea ce
privește dezvoltarea competențel or, tehnologiilor, resurselor și organizării.
Scopurile bugetării sunt:
 planificarea operațiunilor ce asigură realizarea obietivelor strategice ale
entității;(managerii elaborează decizii referitoare la nivelul bugetării privind vânzările
și profitul r espectiv; introducerea noilor produse și servicii, respectiv care va fi
necesarul de materiale și forța de muncă.)
 coordonarea diverselor tipuri de activități ale diferitelor subdiviziuni; (acest lucru
poate fi făcut numai in cazul in care se ințelege fapt ul că efectele bugetului asupra unui
departament funcționează in corelație bugeele celorlalte departamente.Un sistem bine
corelat face de exemplu ca bugetele de achiziții să fie corelate cu bugetul producției,
bugetul producției cu bugetul vânzării, care asigură la rândul lor funcționarea
bugetului de mijloace bănești.)
 controlul activității curente, asigurarea disciplinei prevăzute de plan; (compararea
rezultatelor efective cu cele bugetare stabilește o disciplină ce ajută la indeplinirea
bugetelor.)
 evaluarea indeplinirii planurilor de către centrele de responsabilitate și conducătorilor;
(un factor important la acest capitol il reprezintă abilitatea managerului de a indeplini
obiectivele bugetelor)
Pe parcursul anului se va realiza o analiză prin com parație, analiza a cifrelor reale cu cele
bugetare.
Se asigura, astfel, controlul bugetar care presupune nu numai detectarea abaterilor, ci și
analiza abaterilor favorabile sau nefavorabile si transmiterea informațiilor managerilor, in
vederea adoptari i deciziilor. Bugetul este un document de planificare care se intocmeste
inaintea derularii operatiunilor anticipate.

23
Constructia unui buget vizeaza elaborarea unui model de gestiune care sa permita o
particularizare a obiectivelor de baza, si anume:
Previziunea opera țiunilor financiare și nefinanciare.
 bugetele au forme si continuturi diferite, structura acestora depinzand de activitatea
bugetara, de marimea organizatiei , de pregatirea persoanei care il intocmeste, etc.;
 bugetul nu are un for mular standard, astfel incat o companie poate avea propriile
formulare. Bugetul poate fi simplu, dar in acelasi timp complet (buget al vanzarilor,
buget al costurilor, etc.);
 formatul bugetului poate fi dat de echipa care il intocmeste , in functie de cer intele
sistemului informational din managementul intreprinderii.
Informatiile trebuie sa fie pe cat posibil exacte si relevante pentru utilizator.
 bugetul trebuie sa prezinte informatiile intr -o ordine logica;
 prea multe informatii ar putea afecta sensul si exactitatea datelor;
 prea putine informatii ar putea avea drept rezultat efectuarea unor cheltuieli prea mici
sau prea mari, din cauza ca utilizatorul nu a perceput limitele sugerate de document;
 nu este ob ligatoriu ca bugetul sa fie echilibrat (nu trebuie sa contina atat venituri, cat si
cheltuieli);
 respectarea a doua reguli de baza, respectiv:
a. documentul are un titlu si se refera la o perioada anume;
b. elementele bugetate sunt clasificate pe categorii, iar datele sunt
prezentate intr -o ordine logică.

2.4.ÎNTOCMIREA PRINCIPALELOR TIPURI DE BUGETE
2.4.1. Bugetul activității de comercializare .

Primul element ce se stabilește în procesul bugetar este programarea numărului de unități ce
vor fi vândute. Nivelul programat al vânzărilor unei companii se stabilește de manageri pe
baza datelor furnizate de sectoarele de marketing și producție.
Bugetul activității de comercializare (de vânzări) reprezintă un plan detaliat, exprimat atât
în unități de măsură fizice, cât și monetare care identifică vânzările estimate ale unui produs
sau serviciu pentru o perioadă viitoare. Abia după ce se stabilește nivelul programat al
vânzărilor în număr de unități, pot fi întocmite toate celelalte bugete periodice.
Abia după ce se stabilește nivelul programat al vânzărilor în număr de unități, pot fi întocmite
toate celelalte bugete periodice.
Tabelul 2.2. Exemplu Bugetul activității de comercializare
Programarea numărului de unități fizice de produs
Produsul la 31.12.N la 31.12.N+1
Unități Preț de vânzare unități Preț de vânzare
A
B
C
Programarea veniturilor totale

Produsul Rezultate
efective pentru
anul încheiat la
31.12.N Procent din
vânzările totale Prevederi
bugetare pentru
anul N+1 Procent din
vânzările totale
A
B
C
Sursa:prelucrarea proprie

24
Bugetul cheltuielilor de comercializare
Informațiile din bugetul de vânzări și cele furnizate de personalul de la departamentul de
comercializare stau la baza întocmirii bugetului cheltuielilor de comercializare. În acest buget
previzionate toate cheltuielile legate de funcția de vânzări la comp aniei.
Cheltuielile de comercializare pot fi variabile, cum sunt comisioanele de vânzări și cele
fixe și cele de transport, sau fixe, cum ar fi cele privind publicitatea și salarii
supraveghetorilor. Bugetul cheltuielilor de comercializare poate fi e laborat numai după
definitivarea bugetului de vânzări. Acesta poate fi elaborat în detaliu pentru fiecare tip de
produse sau servicii sau chiar pentru fiecare produs în parte.
Bugetul vânzărilor
Constucția acestui buget reprezinta una din faze le cele mai importante ale procesului
bugetar, intrucat ansamblul celorlalte bugete se bazeaza pe pre viziunea facuta in aceasta
faza. Vanza rile conditioneaza intr -o oarecare m ăsură intreaga activitate a intreprinderii,
varia ția acestora fiind considerat ă principalulfactor de risc, av ând consecin țe complex e
asupra rezultatelor si echilibrelor financiare ale intreprinderii.
Informațiile despre vânzările viitoare constituie baza întocmirii întregului buget; de
aceea, întocmirea un ei corecte previziuni a vânzărilor asigură corectitudinea întregului demers
bugetar. În principal, se are în vedere determinarea potențialului p ieței (piața la care are acces)
și estimarea cotei de piață pe care întreprinderea o poate acoperi în funcție de
resursele și limitele sale.
Aceste elemente arată că firmele utilizează o procedură în trei pași: previziune
macroeconomică, previziunea industriei și apoi cea specifică firmei.
În stabilirea previziunilor privind vân zările, se ține cont de numeroși factori atât externi
(constrângeri externe, nivelul prețurilor, concurența, condițiile furnizorilor, puterea de
cumpărare) și interni (capacitatea de producție existentă, mixul de marketing, politica
comercială a fi rmei).
Previziunile se stabilesc în urma discuțiilor care au loc la toate nivelurile întreprinderii.
Se utilizează diverse instrumente:
 discuții cu personalul care intră în contact cu clienții;
 studii de piață (efectuate de cercetători) – pot să arate trendul pieței pe termen
lung, posibile efecte sociale și economice asupra vânzărilor;
 tehnica Delphi – se stabilesc previziuni individuale care sunt distribuite celorlalți,
grupul discută diferențele, apoi fiecare reface individual pr eviziunile inițiale. Ciclul se
repetă până în momentul eliminării totale a disensiunilor;
 metodele statistice (analiza regresiilor, analiza trendului).
Rezultatele previziunii v ânzărilor se vor concretiza in estimări privind:
1. volumul fizic al vanzaril or posibile (Qv) care rezult ă din rela ția:
• Qv=Si+Qf – Sf • Qf – productia ce urmeaza a fi fabricata
• Stocul final este influentat de politica de stocaj a intreprinderii, carela randul ei, este in
functie de raportul dintre volumul fizic alvanzarilor si gradul de utilizare a capacitatii
instalate.
2. valoarea vanzarilor determinata cu ajutorul pretului de vanzare unitar • CA = Qv * pv"
Alți factori ce contribuie la elaborarea une i previziuni a vânzărilor sunt:
1. date despre vâ nzările trecute: experiența trecută, combinată cu date despre
vânzările de produse, pe regiuni geografice și pe tipuri de clienți, poate ajuta la previziunea
vânzărilor viitoare;
2.estimări realizate de către centrele de vânzări: c entrele de vânzări ale unei
întreprinderi sunt adesea cea mai bună sursă de informații despre dorințele și planurile
clienților;
3.condiții economice generale: previziuni ale unor indicatori macroeconomici
importanți (produ sul intern brut, produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu, etc.)
sunt publicate în mod regulat. Ei pot să influențeze evoluția vânzărilor;

25
4.acțiuni ale concurenților: vânzările depind și de forța și acțiunile concurenților.
Pentru a previziona vânzările, o întreprindere trebuie să aibă în vedere și strategiile
probabileale competitorilor (schimbările de prețuri, politicile de calitate și de
service ale competitorilor);
5.schimbări în prețurile practica te: vân zările pot să crească prin scăderea prețului și invers. O
întreprindere trebuie să aibă în vedere efectul schimbărilor de prețuri asupra cererii;
6.schimbări în gama de produse: prin modificarea structurii produselor vândute se
modifică și ma rja globală. Identificarea celor mai profitabile produse și găsirea pârghiilor de
creștere a vânzărilor acestora constituie unul dintre secretele managementului de succes;
7.studii de marketing: anumite întreprinderi angajează experți în marketing pentr u a obține
informații cu privire la condițiile existente pe piață și la preferințele clienților. Aceste
informații sunt apoi utilizate în previziunea vânzărilor;
8.planuri de publicitate și de promovare a vânzărilor: o previziune a vânzărilor
trebuie să ia în considerare și efectele anticipate ale activității promoționale.
Modelele integrate de previziune iau in considerare:
 produsele deja existente pe piață și fabricate de intreprindere,cât și produsele noi ce
urmează a se fabrica;
 volumu l vânzărilor anterioare;
 obiectivele anuale de vânzare;
 mediul extern (concurența, starea economiei, comportamentul cumpărătorilor, nivelul
prețurilor etc.);
 mediul intern (capacitatea de producție existentă, politica comercială, competențele
agenților com erciali,politica de prețuri a intreprinderii, fluctuația sezonieră a activității
etc.).
În funcție de natura factorilor reținuți ca fiind la originea fenomenului, distingem:
•metode cantitative: se bazează pe studiul unor date statistice cifrate. Ele permit
evidențierea unor regularități susceptibile a se produce, de la care pornind se pot face
previziuni. În această categorie un loc distinct îl ocupă metodele cauzale;
•metodele calitative: recurg de asemenea la d ate cifrate, dar se bazează într -o mare
măsură pe intuiție.
În funcție de criteriul temporal, avem:
•metodele endogene: nu rețin decât timpul ca variabilă explicativă a evoluției
fenomenelor.
•metodele exogene: integrează și alte variabile decât timpul. Evoluția unui fenomen
este dedu să din evoluția altor fenomene.
Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe termen foarte
scurt se prefer ă metodele cantitativ -endogene.Cu câ t orizontul de timp se prelungește, cu atât
devine mai necesar să integrăm și alte variabile și să asociem raționamentului cantitati v și o
dimensiune calitativă. Însă întotdeauna trebuie să avem în vedere și costul unei
asemenea previziuni.
Odată stabilită previziunea vânzărilor, este necesară trecerea la buget prin asocierea la
cantități a unor prețuri unitare. Obiectivele astfel valorizate sunt defalcate pe perioade, centre
de vânzare, regiuni, pr oduse sau categorii de produse.
o Defalcarea pe perioade
În alegerea perioadelor trebuie să se găsească un echilibru între:
 nevoile de control: nici o întreprindere nu va aștepta un an pentru a -și verifica
previziunile;
 costul controalelor: cu cât controalele sunt mai nume roase, cu atât crește și costul.
Din motive de sezonalitate, ventilarea trebuie să se bazeze pe experiența trecută a
întreprinderii.
Se disting două cazuri:

26
1. structura sezonieră fixă: se preia structura din anii precedenți, sub rezerva unor
modificări previzibile;
2. structura sezonieră variabilă: aceasta depinde de variabilele climaterice, modificări
comportamentale, etc.
o Defalcarea p e regiuni sau centre de vânzare
Interesul pentru o astfel de defalcare constă în posibilitatea realizării unei comparații a
eforturilor diviziilor geografice sau a centrelor de vânzare ale întreprinderii. Decuparea
regiunilor geografice se suprapune adeseori cu decupajul utilizat de direcția comercială.
Defalcarea obiectivelor pe regiuni se face în funcție de trecut, dar și de gradul de
penetrare a întreprinderii pe piață, de politica de vânzări regională și de variabilele
particulareale fiecărei regiuni (climaterice, g eografice, de transport).
o Defalcarea pe produs
Împărțirea obiectivelor pe produse depinde de mări mea gamei respective. Dacă avemde -a
face cu o gamă restrânsă de produse, se va utili za o clasificare pe produs (ex.
autoturisme).
Însă, dacă gama de produse este foarte largă, est e necesară o regrupare. Această
regrupare poate să fie centrată pe producție, pe aspectul comercial sau financiar.
Adeseori, o gamă impune mai multe criterii de clasificare, cum ar fi:
 criterii tehnice: brichete electrice și mecanice;
 criterii comerci ale: stilouri de lux și stilouri de uz obișnuit;
 criterii financiare: marjă brută ridicată (autoturisme mari) și marjă brută scăzută
(autoturisme mici).
Modul în care se realizează ventilarea pe produse este un compromis între modelul
existent și obiective. Inserarea unui produs nou trebuie să aibă în vedere și efectele acestei
schimbări asupra vânzării produselor din restul gamei.

2.4.2.Bu getarea producției
Bugetul de producție reprezintă un plan detaliat care identifică produsele sau serviciile ce
trebuie fabricate/prestate pentru a asigura realizarea programului vânzărilor și nevoile de
stocuri.Nivelul producției se deduce din progr amul vânzărilor și din raportul stocurilor de
produse finite.Multe procese de fabricație sunt la cerere, prin urmare nu vor avea produse
finite in stoc (metode de organizare a producției just in time), dar marea majoritate a IMM –
urilor de producție vor m enține un anumit nivel de produse finite in stoc.
Elaborarea bugetului producției presepune câteva lucrări preliminare, și anume:
a) prelucrarea informațiilor din bugetul vânzărilor cu privire la cantitățile de produse ce
urmează a se fabrica;
b) eșalonarea in timp, pe trimestre, luni și pe centre de producție a cantităților de produse
prevăzute;
c) evaluarea volumului fizic al producției.
Obiectivul principal al planului de producție este corelarea prevederilor din bugetul
vânzărilor cu capacita tea de producție, in condițiile utilizării depline a acesteia.
Volumul fizic al producției bugetare (Qf) este preluat din bugetul vânzărilor și rezultă din
relația:
Qf = Qv – Si + Sf unde : Qv = cantitatea de produse prevăzută a se vinde;
Si, Sf = stocurile inițiale și finale de produse finite.
Volu mul produc ției se va deter mina pornind de la vân zările prognozate corelate cu vari ația
stocului (stocul in ițial și stocul acceptat la sfâ rșitul perioadei). Rezultă că decizia referitoare la
stocul acce ptabil al produselor finite (sau în curs de exec uție) trebuie să precea dă planificarea
produ cției. Unele fir me întocmesc separat un buget al stocului final.
Corelațiile intre bugetul producției și celelalte bugete se poate reprezenta astfel:

27
Figura 1.5. Corelațiile intre bugetul producției și celelalte bugete

Sursa:prelucrarea proprie

Gestiunea produ cției are ca misiune previ ziunea,opti mizarea și controlul fluxurilor de materii
prime, suban sambluri și piese care traver sează siste mul de producție pentru a fi
trans formate în se mifabricate și produse finite.
Gestiunea producției areca finalitate oorganizare eficace a procesului produ cției de bunuri
și servicii. De finirea cererii ce ur mează să fie sati sfăcută, a ga mei de produse a procedurilor de
fabric ație este consi derată un ele ment ce nu ține de gestiunea produ cției
Planificarea producției porn ește de la con fruntar ea ans amblului p reviziu nilor de vânzări cu
anumite constrângeriinterne legate de produ cție, cum ar fi:
 capacitățile de produc ție sunt considerate ne modificabile pe ter men scurt;
 resur sele u mane dispo nibile su nt limitate;
 anumite costuri de produc ție nu trebuie depă șite;
 trebuie res pectate anu mite ter mene.
Organizarea tradiționa lă a produ cției este legată de previziunile făcute asupra cererii
finale.Pornind de la aceste previziuni, trebuie efectua tă o planificare a resur selor umane,a
materiilor prime, a gradului de încărcare a capaci tăților de produc ție.
În cadr ul unei ase menea organi zăria produ cției se disting do uă tipuri de fluxuri:
– un flux de info rmații;
– un flux de bunuri.
Bugetul produc ției se r ealizează du pă anu mite progra me de produ cție.
Indiferent însă de logica do minantă adopta tă de înt reprindere în politica sa de producție,
sistemul de gestiune necesită parcur gerea anu mitor etape, cumar fi:
– elaborarea unui plan director;
– fabricarea sau aprovizionarea cu componente;
– planificareaîncărcării capacităților de producție;
– controlul și urmărirea obiectivel or.
În elaborarea planului director trebuie să se aibă în vedere orizo ntul pe termen lung asupra
produc ției. De aceea sunt necesare o serie întrea gă de si mulări c are vor per mite
confruntarea ansamblului de previziuni ale vânzărilor cu constrâng erile tehnice,econo mice,
comerciale, financiare și u mane. Concret, aceste constrângeri se referă la capacit ățile de
producție,la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea găsirii unui person al calificat
etc.
Bugetul costurilor de producție este un buget de sinteză, care estimează, pe de o parte,
totalitatea costurilor de exploatare pe centre de costuri, iar, pe de altă parte, pe purtătorii de
costuri pentru producția ce urmează a se defalca.
Bugetele centrelor de costuri se elaborează i n mai multe etape, in fiecare etapă rezultând
bugete parțiale, care se integrează in bugetul general al centrelor de cost și anume:
a.elaborarea bugetului costurilor secțiilor auxiliare;
b.elaborarea bugetelor sectoarelor principale de fabricație;
c.elaborarea bugetelui costu rilor generale de administrație.
Bugetul aprovi zionărilor Bugetul
vânzărilor Bugetul producției Bugetul
aprovizionărilor
Bugetul
costurilor

28
Obiectul funcției de aprovizionare este să procure,încalitatea și la cantitatea cerută,la
momentul dorit și la cel mai mic cost, resur sele necesare activi tății firmei.
Noțiunea de aprovizionare se referă la noțiunile de stocaj și achiziție, acestea dinurmă sub
toate aspectele sale (comandă, livrare, regularizare).Cei ce elaborează bugetul aprovizionă rilor
trebuie să aibă în vedere caracteristicile financiare legate de ac hiziții.
De aceea ei tre buie să elaboreze un pro gramcare:
– să per mită evitarea apar iției unor rupturi în stoc;
– să nu antre neze gestiunea unor stoc uri prea vol uminoase. În concluzie, ei se vor
preocupa de:
– reaprovizi onări, caracteriz ate prin liv rări (cu cele două car acteristici: c antități și
termene), achiz ițiile nefiind considerate decât ele mente secundare;
– comenzi ce condiționea ză livrările.
Un stoc reprezintă orezervă constitui tă înve derea satisfacerii unei nevoi ulterioare.
Stocurile apar îndiferite faze ale procesul ui de producție.De aceea,se vorbește despre stocu ri
de: materii pri me, materiale consu mabile, produse în curs, produse finite, etc.
Motiv ele pentru care se constituie stocuri sunt multi ple acestea pot fi clasi ficate ast fel:
• Motive tehnice: ritmul flexibil de producție este diferit de ritmul utilizării
(consumului);
• Motive economice: influența costuri lor fixe și randamentele crescânde din
procesul de producție și de aprovizionare obligă întreprinderile să comande sau să producă în
serie;
• Motive financiare: existența unor piețe cu prețuri fluctuante;
• Motive de securitate : incertitudinea este o caracteristică definitorie a cererii și a
condițiilor de aprovizionare.
Gestiunea economică a stocurilor5 are drept obiectiv determinarea datelor și
cantităților de aprovizionat pentru fiecare articol. În plus, dacă se ridică problema „make or
buy”, se caută o piață de aprovizionare pentru articolele și serviciile respe ctive.
Căutarea furnizorilor și alegerea produselor devine o etapă importantă în previzionarea
aprovizionărilor.
Pentru gestiunea stocurilor se folosesc mai multe metode:
Reprezentarea grafică: se urmărește, pe o axă, data comenzii, data livrării,
întârzierile, iar pe cealaltă, valoarea stocului față de stocul minim ;
• Modelul lui Wilson, ce util izează următoarea terminologie:
– costul achizițiilor (prețul plătit și cheltuielile accesorii);
– costul mijloacelor de stocaj (costul stocării, al întreț inerii, al asigurării, costul
deprecierii);
– costul efectuării comenzii (timp, materiale);
– costul lipsei stocului (costul suplimentar de a se aproviziona din altă parte,
întârzieri).
Prin optimizarea costului total (determinat ca un cost al posesiei stocului plus costul
efectuării comenzii) se obține din formula:

N= √𝐶 𝑥 𝑡
200 𝑥 𝐶, unde:
Ca = costul efectuării unei comenzi;
C = valoarea can tității care trebuie comandată;
t = rata de creștere.
Datele rezultate din modelul lui Wilson se bazează pe un consum constant, în timp ce în
realitate consumul este variabil; de aceea, traducerea rezultatelor obținut e în planificarea
efectivă se realizează urmărind aprovizionările:

5 Flohic, G., „Gestion budgetaire”, DESS – FCG, 2000, pag. 85.

29
– să fie cantități constante, la date variabile;
– fie în cantități variabile, la date fixe. Structura unui sistem de gestiune a stocurilor
Acesta conț ine două categorii de elemente:
– elemente fizice;
– elemente necorporale, legate de procesul informațional și decizional.
Elementele fizice:
Orice stoc este alimentat de un flux de aprovizionare și este dest inat satisfacerii unui flux al
cererii, adică:
FLUX DE APROVIZIONARE
STOC
FLUX AL CERERII
Un stoc de producție est e destinat a fi integrat / consumat în cursul procesului de
producție.Un stoc de dist ribuție este destinat vânzării.
Cererea este o constrângere pe termen scurt necontrolabilă de către o întreprindere;
este o constrângere impusă într eprinderii.
Previziunea cererii este esențială și trebuie efectuată luând în considerare cel puțin două
elemente:
 gradul de certitudine a cererii;
 gradul de stabilitate a legii statistice a cererii.

Cererea nefiind controlabilă pe termen scurt, reglarea stocurilor se face prin
aprovizionare, întrucât aceasta este o variabilă controlată de către întreprindere.
Aprovizionarea poate fi privită ca un flux de bunuri ce alimentează un stoc.
Ea poate fi clas ificată după următoarele criterii:
După originea ei (dacă provine din într eprindere sau de la furnizori):
 internă;
 externă.
În funcție de periodicitate:
 continuă: linie de asamblare care aprovizionează un stoc;
 periodică, ce poate fi punctuală (comenzi de la furnizori) sau progresivă.
Elementele necorporale:
Se vor analiza principalele elemente im plicate de gestiunea stocurilor:
• Stocul activ este cantitatea de produse intrată în stoc la fiecare livrare și care este apoi
consumată. Aceasta mai poartă denumirea de „cantitate economică”.
Valoarea sa diferă în funcție de tipul cererii (sigură sau aleatorie). În cazul în care
avem de -a face cu o cerere determinată, atunci stocul activ este egal cu cererea cunoscută și
așteptată pentru perioad a T. Dacă cererea este aleatorie, stocul activ este egal cu previziunea
pentru perioada T.
• stocul de siguranță are drept scop evitarea apariției unor rupturi în stoc, în cazul în care
cererea se dovedește a fi superioară cererii medii previziona te și pentru a face față
întârzierilor aleatorii ale livrării.
• Marja de siguranță reprezintă timpul necesar co nsumării stocului de siguranță.
• Stocul critic reprezintă nivelul stocului în moment ul în care trebuie lansată
comanda.
El mai poartă denumirea de „stoc de reaprovizionare”.
Pentru o mai bună gestiune a stocurilor există în principal două metode:
 o gestiune calendaristică a stocului, atunci când aprov izionarea se face la date fixe, în
timp ce volumul comenzilor variază de la perioadă la pe rioadă. Este un
stoc de „recompletare”. Practic, această metodă constă în inventarierea stocului la
anumite intervale regulate de timp și la recompletarea sa în funcție de ceea ce lipsește
în raport cu un anumit stoc total determinat în avans.
 o gestiune „la punct de comandă”, apare atunci când stocul atinge un anumit nivel,
numit stoc de reaprovizionare, moment în care trebuie l ansată o comandă. Volumul

30
comenzii corespunde stocului activ (determinat într -o manieră rațională, adică
astfel încât să se minimizeze costurile de stocare) .

2.4.3.Bugetul forței de munc ă.

Din ansa mblul cheltuielilor de produ cție, o atenție deosebi tă trebuie acorda tă
chelt uielilor cu personalul.Dato rită importan ței lor, multe întreprinderi elaborea ză un buget
special, denu mit bugetul resurselor u mane, care transpune valoric polit ica întreprinderii în
acest do meniu.
Bugetarea cheltuielilor cupersonal ul ridică proble me legate d e𝜋2:
 Mutațiile i ntervenite în structura p ersonalul ui;
 Numărul de para metri cetreb uie pre vizion ați.
Astfel, bu getarea c heltuielilor cu personal ul va por ni de la an aliza struct urilor
existente. Acestea trebuie î mpărțite în efective direct productive și efecti ve indirect
productive,și în funcție de acest criteriu, corelat cu programul de produc ție, se va determina
necesarul de efective pe ntru an ul următor.
În stabilir ea nu mărului și a str ucturii per sonalului trebuie să se ai bă în vedere și
eventualele mut ații ce pot să int ervină din diverse motive: st rategii militare, c oncedii pe
termen lung, formare profesională, promovări, pensionări, decese,etc.Chiar dacă nu se poate
face o previziune exact ă, acești factori trebuie luați în considerare prin intermediul anali zei
statistice a datelor din trecut.
Bugetarea chelt uielilor cu perso nalul este adesea un proces complex și complicat.În
principiu, se vor parcurge ur mătoarele etape:
 Previ zionar ea cheltui elilor sal ariale în efective c onstante;
 Ajustarea c heltuielilor cueventualele cr eșteri salariale;
 Ajustar ea datelor cu in cidența mutațiilor prevăz ute;
 Luarea în calcul a c heltuielilorsoci ale.
În acest caz datele vor fi defalcate după mai multe criterii: pe rioade, secții, nivel profesional,
vechi me în muncă, etc.
Bugetul cumpărărilor sau consumului de mate rii prime și materiale directe
Bugetul cumpărărilor sau consumurilor de materii prime reprezintă un plan detaliat, prin
care se stabilește numărul și programarea în timp a materiilor prime și materialelor ce
urmează a fi cumpărate pentru a fi utilizate în procesul de producție.
Com paniile de vânzări cu amănuntul elaborează bugetul cumpărărilor de mărfuri.
Elaborarea acestui buget se bazează pe datele din bugetul activității de producție prin care
se stabilește situația volumului producției previzionate a se realiza în anul cale ndaristic pentru
care se elaborează bugetul.
Pornind de la aceste informații se elaborează situația consumurilor specifice (standarde
cantitative) previzionate pentru anul de buget, aferente materiilor prime și materialelor directe
consumate în proce sul de fabricație a produsului finit
Acest proces necesită efectuarea unei analize în funcție de cantitatea necesară, calitatea,
posibilitățile de aprovizionare, etc.
Prevederile pentru anul de buget se fac după analiza cauzelor diferențelor P – R
(nerespectarea standardelor, folosirea unor materiale de calitate necorespunzătoare, apariția
unor situații care nu fuseseră prevăzute la data elaborării standardelor).
În elaborarea bugetu lui cheltuielilor cu materii pri me sunt necesare informații privind
prețurile standard de achiziție previzionate pentru anul de buget, aferente materialelor directe
ce se vor achiziționa de la furnizori, elaborar ea listei de prețuri standard.
Prețurile standard de achiziție se stabilesc plecând de la nivelul prețurilor de achiziție
aferente materialelor directe înregistrate în contabilitate la data elaborării bugetului,
multiplicate cu indicele de inflație din anul de buget.

31
Bugetul cheltu ielilor cu materiile prime și materialele directe pentru centrul de cheltuieli
ales (secție de producție), se elaborea ză pe baza relației matematice:
MD = ∑ q • CSk • pk
q= volumul producției previzionat a se realiza în secția de producție 1
CSk =consumul standard din materialul
Pk= prețul de achiziție standard al materialului k
k = 1 – n felul materialului
Prin însumarea valorilor obținute determinăm totalul cheltuielilor standard cu materiale
directe ale secției de producție 1.
Ch S¹m = ∑ Ch Sk
Ch S¹m cheltuielile standard cu materialele directe ale secției de producție 1
Ch Sk cheltuieli standard cu materialul direct k
Tabelul 2.3.
Exemplu privind situația cheltuielilor cu materiile prime și materialele directe aferente
consumurilor specifice previzionate pentru anul de buget, comparativ c u realizările anului
precedent.
Sursa. Mărioara Avram; Contabilitate managerială,Editura Universitaria Craiova,2005

Tabelul 2.4.
Bugetul cheltuielilor directe cu materiile prime și materialele direct e prevăzut pentru
anul de buget
Producția – tone- Cheltuieli materiale directe –
lei / tonă – Bugetul cheltuielilor
materiale directe – mii lei –
Realizat anu l
precedent Prevăzută
pentru anul
de buget Realizat anul
precedent Prevăzute
pentru anul
de buget Realizat anul
precedent Prevăzut
pentru anul
de buget
– – – – – –
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială,Editura Universitaria Craiova,2005

MD = ∑ q • CSk • pk = ∑ q • ChSk
Ch Sk cheltuielile standard cu materialele directe pentru materialul
k Bugetul resurselor umane
Bugetul resurselor umane Denumire
materiale Consumuri specifice pe unitatea
de produs – CSk Prețuri de achiziție – pk Cheltuieli standard
cu materialele lei /
tonă ChSk
U.M. Realizat
anul
preceden
t Prevederi
pentru anul
de buget U.M. Realiz. în
anul
precedent Prevederi
pentru
anul de
buget Realiz. In
anul
precedent Preved
eri
pentru
anul de
buget
M1 mc/100
0 t R1 P1 lei/mc vr1 vp1 csmdr1 csmdp1
M2 kg/100
0 t R2 P2 Lei/kg Vr2 Vp2 Csmdr2 Csmdp
2
M3 1/1000
t R3 P3 Lei/l Vr3 Vp3 Csmdr3 Csmdp
3
… … … … … … … … …
Mn Rn Pn vrn Vpn Csmdrn csmdpn
Total cheltuieli standard cu materialele

32
Bugetul resurselor umane identifică nevoile de forță de muncă pentru o perioadă de timp
viitoare și cheltuielile privind salariile corespunzătoare acestor nevoi.
Acest buget se stabilește pe baza estimărilor privind orele de lucru și cheltuielile priv ind
salariile. Orele de lucru pot fi determinate după întocmirea bugetului activității de producție
exprimat în unități de măsură fizice. Prin înmulțirea numărului de ore de lucru necesare pentru
executarea unei unități de produs cu numărul de produse plan ificat a se fabrica, se obține
numărul de ore de lucru necesar pentru bugetul periodic. Înmulțind orele de lucru, cu tarifele
orare se obține previziunea bugetară a cheltuielilor privind forța de muncă.
Exemple:
Elaborarea bugetului cheltuielilor cu saIariile directe ale unei secției de producție presupune
parcurgerea a doua etape:
– elaborarea bugetului fiecărui atelier din cadrul secției de producție;
– elaborarea bugetului centralizator la nivelul secției de producție.
Astfel, se poate începe cu întocmirea Fișei pentru stabilirea normei tehnice și a tarifului
care se completează pentru fiecare secție de producție, metoda de fabricație și atelier.
Cuprinde: caracteristicile tehnice ale lucrării; denumirea lucrării sau a operației; condiții de
lucru și elemente de calcul (cantitate totală; normă; stabilirea formației de lucru; tarif de
salarizare al formației tip de lucru etc.) și stă la baza determinării nivelul cheltuielilor directe
cu salariile folosind relația de calcul:

sd i = ∑ PN j • TF j ;
sd i cheltuieli cu salariile directe ale atelierului de lucru i;
PN j posturi normate pentru executarea lucrării sau a operației j;
TF j tariful mediu de salarizare al formației tip de lucru pentru lucrarea sau operația j;
j felul lucrării sau al opera ției.

Standardele de timp reprezintă timpii necesari realizării producției și sunt stabilite în raport
cu specificul procesului tehnologic.
La baza determinării standardelor de timp trebuie să stea cunoașterea lanțului de operații
tehnologice, c ondițiile de muncă, calificarea muncitorilor etc.
Pentru stabilirea numărului de posturi normate pentru executarea unei lucrări (deci,
standardul de timp) este necesar stabilirea cantității de lucrări de executat și precizarea
normativului pentru execuția respectivei lucrări, conform formulei:
t s = Q / N (6)
t s reprezintă standardul de timp;
N normativ de lucrare;
Q can titatea de lucrare de executat.
Folosind această formulă se poate determina standarduI de timp pentru toate lucrările
prevăzute de procesul tehnologic.
Tabelul 2.5
Exemplu Lista timpilor de execuție
Nr. crt. Denumirea
lucrării U.M. Tarif de
salarizare
standard Obs.
1
2
3
…
n L1
L2
L3
…
Ln
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială,Editura Universitaria Craiova,2005

33
Pe baza datelor furnizate de acest formular se determină și cheltuielile medii cu salariile
executanților pe unitatea de produs reaIizat de fiecare atelier. După determinarea cheltuielilor
cu salariile directe ale atelierului, prin însumarea acestor cheltuieli ocazionate de activitatea
tuturor atelierelor de lucru din cadrul secției, putem determina nivelul acestor cheltuieli pentru
secția respectivă.
Pentru o secție de producție, formula de determinare a acestor cheltuieli este:
SD = ∑ sdi + C.A.S + F.S. + F.s.
SD= bugetul cheltuielilor cu salariile directe ale secției de producție;
sdi¹ =cheltuieli cu salariile directe ale atelierului de lucru i din cadrul secției de producție
numărul 1 inclusiv sporurile aferente;
C.A.S – contribuția la asigurările sociale a secției de producție;
F.S.- contribuția la fondul de șomaj a secției de producție;
F.s.-contribuția la fondul de sănătate a secției de producție;
N= numărul atelier elor din cadrul secției nr. 1.
Pentru dete rminarea sumei cheltuielilor cu salariile directe ale atelierului din cadrul secției
de producție sdi se însumează cheltuielile calculate in fișele pentru stabilirea normei tehnice și
a tarifului (întocmite pentru fiecare echipă în parte) corelate cu produ cția pe care aceste
ateliere trebuie să o realizeze în anul de buget. La aceste sume se adaugă și sporurile de care
executanții beneficiază, dacă este cazul: spor de fidelitate, spor de pericol, spor de vechime,
spor de conducere etc.
Dacă la suma che ltuielilor cu salariile directe aferente atelierelor din cadrul secției adăugăm
și sporurile menționate, obținem fondul de salarii brute directe pentru secția 1.
Tabelul 2.6.
Bugetul cheltuielilor cu salariile directe și contribuțiile aferente acestora prevăzut
pentru anul de buget
Nr. Crt. Indicatori Realizat
Cumulat
10 luni ale anului
precedent Prevăzut pentru anul de
buget
1.
2.

3.
4.
5.
6. Număr personal muncitori
Media anuală a cheltuielilor cu
salariile directe
Fond salarii brut anual
Contribuția asigurările sociale
Contribuția la fondul de șomaj
Contribuția la fondul de sănătate R1
R2

R3
R4
R5
R6 P1
P2

P3
P4
P5
P6
Total cheltuieli cu salariile directe R P
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială,Editura Universitaria Craiova,2005.
Bugetul cheltuielilor indirec te (generale privind producția)
Bugetul cheltuielilor indirecte (generale privind producția) reprezintă un plan detaliat al
cheltuielilor de producție anticipate, altele decât cheltuielile directe privind materiile prime și
forța de muncă, ce trebuie efectuate pentru a realiza prevederile privind producția perioadelor
viitoare.
La constituirea acestui buget se au în vedere două obiective:
– integrarea bugetelor de cheltuieli generale privind producția elaborate de manageri i
departamentelor de producție și de servicii, și
– acumularea acestor informații și calculul cotelor de repartizare a cheltuielilor
generale privind producția pentru exercițiul financiar – contabil viitor.
În cadrul entităților economice, bugetele de c heltuieli indirecte de producție lor se pot
elabora pentru fiecare secție de producție sau departament în parte, având ca obiectiv
dimensionarea cât mai judicioasă a cheltuielilor ocaz ionate de activitatea acestora.
În cadrul acestui tip de buget, cheltuielile se po t grupa în trei mari categorii:

34
 cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor (cheltuieli pentru reviziile tehnice,
reparații curente și întreținerea mijloacelor de transport; cheltuieli cu reparațiile
capitale ale utilajelor și mijloacelor detransport; amortizarea utilajelor și a mijloacelor
de transport);
 cheltuieli generale de producție (saIarii ale personalului de conducere, tehnic,
economic, de servire și administrativ, inclusiv contribuția la asigurările sociale și la
fondu l de șomaj; amortizarea clădirilor și a celorlalte mijloace fixe ale sectorului;
cheltuieli cu protecția muncii) ;
 cheltuieli administrativ – gospodărești (cheltuieli cu centrala telefonică; materiaIe
pentru întreținerea și curățenia clădirilor și a altor mijloace fixe; transporturi materiale
efectuate de terți; cheltuieli pentru încălzit, energie electrică pentru iluminat etc).
Pentru bugetarea cheltuielilor de indirecte se folosește procedeul analitic cunoscut în
literatura de specialitate și sub den umirea de procedeul standardelor individuale. Baza de
calcul a cheltuielilor indirecte de producție standard prin procedeul analitic o constituie fie
media anuală a cheltuielilor din ultimii 3 -5 ani, fie datele din perioada imediat precedentă
celei pen tru care se elaborează bugetul.
Bugetarea cheltuielilor indirecte se poate face ținând cont de conținutul acestora, precum și
de comportamentul diferit pe care acestea îl au față de volumul producției și de locurile care
Ie ocazionează.
Metodologia utilizată diferă în funcție de faptul, dacă volumul producției sau al activității
standard este egal sau nu cu volumul mediu al producției sau activității din ultimii 3 – 5 ani,
respectiv din anul precedent. Astfel, dacă producția standard este egală cu ce a medie,
respectiv cu cea a anului precedent, se adoptă drept standard cheltuielile indirecte de producție
medii sau cele ale perioadei precedente, corelate cel mult cu valoarea factorului stimulativ. În
situația în care, volumul producției sau activității standard diferă de cel mediu, respectiv a
anului precedent, la stabilirea standardelor individuale se ia în considerare comportamentul
diferitelor feluri de cheltuieli față de volumul fizic al producției, aplicându -se metode
diferite pentru: cheltuielile fixe, cheltuielile variabile și cheltuielile mixte.
Pentru elaborarea bugetului cheltuielilor indirecte aferente unei secții de producție din
cadrul unei companii industriale, se întocmește Situația cheltuielilor indirecte de producție ale
secției re spective, pe baza datelor contabile privind nivelul acestor cheltuieli în ultimii cinci
ani.
Cheltuielile sunt împărțite de la început pe cele trei categorii menționate anterior,
respectiv: cheltuiel i fixe, cheltuieli variabile și cheltuieli mixte (se mivariabile).
În procesul de elaborare a bugetului cheltuielilor indirecte de producție ale secției de producție
pentru anul de buget, determinarea standardelor pentru cheltuielile fixe nu ridică nici o
problemă, deoarece caracterul lor neschimbat față de modificările volumului producției
permite adoptarea ca standard a nivelului lor din anul precedent fără a le aduce nici o corecție.
Pentru cheltuielile de regie variabile, stabilirea standardelor implică:
– corelarea cheltuielilor medii din perioada luată în calcul (sau din anul precedent) cu volumul
activității standard:
chv = 𝐶ℎ𝑣
𝑄
și Chc = Qs · chv
– luarea în considerare a factorului stimulativ:
Chs = 𝐶ℎ𝑐 − 𝐶ℎ𝑐 ·𝑃𝑠
100
chv – reprezintă cheltuieli variabile medii pe unitatea de produs;
Chv-cheltuieli variabile medii totale;
Q – volumul mediu al producției;
Chc-cheltuieli variabile totale corelate cu volumul producției;
Qs- volumul standard al producției;
Chs-cheltuieli variabile totale standard;

35
Ps-procentul corespu nzător factorului de stimulare.
La determinarea standardelor pentru cheltuielile indirecte de producție variabile se utilizează
relațiile de mai sus.
Pentru cheltuielile de regie mixte, determinarea st andardelor presupune separarea părții
variabile de partea fixă pentru fiecare cheltuială în parte și tratarea separată a fiecăreia dintre
ele după metodologia specifică cheltuielilor fixe, respectiv variabile. Pentru aceasta se
folosește procedeul punctelo r de maxim și minim.
Pe baza acestor calcule se poate completa bugetul cheltuielilor indirecte de producție
(comune) al cărui model, elaborat pentru o secție de producție din cadrul unei companii
industriale, este prezentat in continuare.
Tabelul 2.7.
Bugetul cheltuielilor indirecte de producție ale secției
Nr . crt. Denumirea cheltuielilor Cheltuieli
Media pe 5 ani
precedenți Prevăzut an de
buget(standard)

I
1.

2.
3.
4.
5.
6.

II.
1.

2.

3.
4.
III.
1. VOLUM ACTIVITATE (unități fizice)
CHELTUIELI FIXE
Salarii personal conducere, tehnic,
economic, adminisrativ;contribuții asiguratorie
la muncă
Amortizarea clădirilor și a altor mijloace fixe
Cheltuieli cu incălzirea
Energie electrică pentru iluminat
Materiale de întreținere și curățenie
Apă, canal, salubritate pentru nevoi
administrativ –gospodărești
Alte cheltuieli fixe
CHELTUIELI VARIABILE
Cheltuieli pentru revizii tehnice, reparații
curente și întreținerea mijloacelor de transport
ale secției
Cheltuieli pentru reparațiile capitale la uti lajele
și mijloacele de transport ale secției
Energie electrică în scopuri motrice
Cheltuieli cu protecția mediului
CHELTUIELI MIXTE
Protecția muncii
TOTAL GENERAL
Sursa: prelucrare proprie
Cunoscând atât bugetele de cheltuieli elaborate pentru secția de producție cât și cota din
bugetul cheltuielilor generale de administrație ce revine secției respective, se poate elabora un
buget centralizator al cheltuielilor de producție ocazionate de act ivitatea de producție a secției
respective.
Acest buget va cuprinde: bugetul cheltuielilor cu materiile prime și materialele directe ale
secției; bugetul cheltuielilor cu salariile directe și contribuțiile aferente acestora, ale secției;
bugetul chelt uielilor directe cu energia electrică aferente secției; bugetul cheltuielilor directe
cu combustibilul tehnologic aferent secției; bugetul cheltuielilor indirecte de producție
(comune) ale secției; cota din bugetul cheltuielilor generaIe de administrație a le firmei
industriale ce revine secției respective.
Aceste bugete centralizatoare ale cheltuielilor de producție ocazionate de activitatea
fiecărei secții de producție trebuie legate de aria de responsabilitate a managerului secției

36
respective (șeful de secție) ceea ce va ușura urmărirea, controlul și analiza modului de
încadrare a costurilor în limitele stabilite prin bugete.
Un model la unui astfel de buget centralizator elaborat pentru o secție de producție din
cadrul unei companii industriale e ste reprezentat in continuare.
Tabelul 2.9.
Bugetul centralizator (standard) al cheltuielilor de producție ale secției
Nr crt Denumirea bugetelor componente Preliminat
anul
precedent Prevăzut
(standard)
An de buget
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. Bugetul cheltuielilor cu materii prime și
materiale directe

Bugetul cheltuielilor cu salariile directe și
contribuțiile aferente acesotora

Bugetul cheltuielilor directe cu energia
electrică

Bugetul cheltuielilor directe cu combustibilul
tehnologic

Bugetul cheltuielilor directe cu amortizarea
mijloacelor fixe

Bugetul cheltuielilor indirecte de
producție(comune) ale secției

Cota din bugetul cheltuielilor generale
administrație ale firmei

TOTAL
Sursa: Mărioara Avram; Contabilitate managerială, Editura Universitaria Craiova, 2005.

Bugetul cheltuielilor generale și administrative
Desfășurarea activității unei întreprinderi este deseori condiționată de existența unor
servicii funcționale și de administrare generală. Asemenea serv icii se caracterizează
prin modul indirect în care concură la realizarea obiectului de activitate al întreprinderii.
Aceste servicii cuprind în principal:
– Serviciile direcției generale, secretariat, relații cu publicul;
– Serviciul administrativ (se rviciul de curierat, telefonie, documentare, servicii
juridice, etc.);
– Serviciul financiar -contabil;
– Serviciul informatic;
– Serviciul personal.
Bugetul cheltuielilor generale și administrative reprezintă un plan detaliat al cheltuielilor de
exploatare, altele decât cele aferente funcțiilor de producție și de comercializare, necesare
pentru desfășurarea activității generale a unității in perioadele viitoare. În acest buget se
includ o serie de cheltuieli fixe.
Cheltuieli le generale sunt dificil de controlat, întrucât însăți utilitatea lor reală este dificil
de apreciat. Cel mai frecvent, funcțiile și sarcinile îndeplinite de aceste servicii sunt
multiple și nonrepetitive, de unde decurge și cvasiimposibilitate a de a găsi o unitate de
măsură a „producției” acestei activități.

37
Aceste cheltuielile generale prezintă tendința de creștere. Această afirmație poate fi
susținută de următorii factori:
– componența cheltuielilor generale: acestea sunt compuse în g eneral din cheltuieli de
personal, cheltuieli al căror volum este practic de necomprimat atâta vreme cât
volumul activității nu poate fi cuantificat fiabil. În plus, restul acestor cheltuieli decurge din
utilizarea unor materiale din ce în ce m ai sofisticate și mai scumpe;
– gradul înalt de specializare a personalului utilizat în realizarea acestor servicii:
utilizarea de echipamente specializate presupune angajarea de specialiști, apărând astfel
o nouă sursă de creștere a ch eltuielilor generale;
– distanța culturală existentă între „furnizorii de servicii” și „utilizatori”: în cadrul
oricărei întreprinderi există între aceste două tipuri de salariați o stare de animozitate, a cărei
origine poate fi regăsită în d iferențele culturale. Această neînțelegere reciprocă antrenează în
cea mai mare parte a timpului o slabă comunicare sau chiar absența acesteia. Atunci când un
responsabil operațional solicită un serviciu funcțional, el nu are adesea nici cea mai vagă idee
despre munca pe care serviciul respectiv o implică.
-tendința responsabililor funcționali de a nu solicita reduceri de personal la nivelul unui
serviciu, rezultată din insti nctul de protecție al acestora.
Bugetul cheltuielilor generale de administrație ale firmei nu prezintă dificultăți în ceea ce
privește dimensionarea pentru că datele necesare sunt oferite de bugetele parțiale întocmite de
fiecare compartiment în parte, cumulând toate consumurile indirecte de interes general.

Spre exemplificare, se prezintă modeluI simplificat al unui buget parțial, respectiv modelul
bugetului de cheltuieli al compartimentului financiar -contabil.
Tabelul 2.10 .
Bugetul cheltuielilor compartimentului financiar – contabil
Nr.
Crt. Denumirea cheltuie lilor Preliminat
an
precedent Realiza t cumulat
luna X an
precedent Prevăzut
an de
buget
1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. Salarii personal de conducere și
TESA, inclusiv contribuția angajator
Prelucrarea automatizată a datelor
Pregătirea cadrelor
Furnituri de birou
Abonamente, cărți, reviste, publicații
Cheltuieli poștale
Deplasări, detașări, transferări
Alte cheltuieli de birou
TOTAL
Sursa:prelucrare proprie
Bugetul cheltuielilor compar timentului financiar – contabil
Pentru elaborarea bugetului de cheltuieli ale compartimentului financiar – contabil se va
ține seama de: indexarea salariilor în anul de buget, în conformitate cu prevederile legale;
diminuarea cheltuielilor poștale comparativ cu anul precedent; creșterea cheltuielilor cu
deplasările, detașările, transferările ca urmare a majorării tarifelor de transport practicate de
S.N C.F .R.; menținerea la același nivel cu cel preliminat pentru anul precedent a cheltuielilor
prevăzute pentru anul de buget în cazul celo rlalte categorii de cheltuieli prevăzute în buget.
Cheltuielile generale de administrație pot fi grupate în două mari categorii de cheltuieli:
cheltuieli de interes general (salarii personal de conducere și TESA inclusiv contribuția la
asigurările soc iale și fondul de șomaj; amortizarea mijlo acelor fixe de interes general;
prelucrarea automatizată a datelor, etc.); cheltuieli admini strativ -gospodărești (furnituri birou;
abonamente cărți, reviste, publicații; deplasări, detașări, transferări, cheltuieli de întreținere și
gospodărire, etc.).

38
Cheltuielile cuprinse în bugetul cheltuielilor generale de administrație sunt cheltuieli fixe,
deoarece nu sunt dependente de volumul producției realizate. De aceea, pentru elaborarea
acestui buget se are în vede re nivelul preliminat al cheltuielilor generale de administrație din
anul precedent, nivelul cheltuielilor realizate la data elaborării bugetului și tendințele de
creștere sau micșorare a cheltuielilor în anul de buget.
Un model de buget privind cheltu ielile generale de admini strație este prezentat mai jos.
Tabelul 2.11.
Bugetul cheltuie lilor generale de administrație
Nr crt. Denumirea cheltuielilor Baza de calcul
CIG Cheltuieli de interes general Prin repartizare
1 Salariile personalului de conducere, tehnic,
economic, de specialitate și administrativ, de
servire și de pază a firmei, impozitul și contribuțiile
la asigurări sociale, aferente -salarii
-impozite pe salarii
CAS
2
Amortizarea mijloacelor fixe – valoarea de inventar
-durata normal ă de
funcționare
3
Cheltuieli pentru încercări, experiențe,
standardizări,
studii, creații și inovații de interes general -salarii
-durate
-tarife orare
-consumuri materiale
-prețuri de achiziție
4 Cheltuieli pentru protecția muncii cu caracter
general -consumuri materiale
-prețuri de achiziție
5
Cheltuieli pentru prelucrarea automată a datelor -salarii
-durate
-tarife orare
-consumuri materiale
-prețuri de achiziție
6 Alte cheltuieli generale ale firmei …
CAG Cheltuieli administrativ – gospodărești Prin repartizare
7 Furnituri de birou Prețuri de achiziție
8 Cărți, reviste, publicații și abonamente Prețuri de achiziție
9
Cheltuieli poștale și de telecomunicații -durate
-tarife
-salarii
10 Alte cheltuieli de birou -durate
-tarife(transport, diurnă)
11 Deplasări, detașări sau transferări …
12 Materiale pentru întreținerea și curățenia clădirilor -consumuri
-prețuri
13 Cheltuieli pentru încălzit -consumuri
-prețuri
14 Reparații curente la clădiri -consumuri
-prețuri
15 Energie electrică pentru iluminat și forță motrice în
scopuri administrativ – gospodărești -consumuri
-prețuri
16 Apă, canal, salubritate pentru nevoi administrativ –
gospodărești -consumuri
-prețuri
17 Alte cheltuieli pentru întreținere și gospodărie …
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială, Editura Universitaria Craiova, 2005.

39
Bugetul cheltuielilor de capital
Bugetul cheltuielilor de capital reprezintă un plan detaliat privind sumele și programarea în
timp a cheltuielilor de capital anticipate pentru o perioadă de timp viitoare.
Elaborarea acestui buget poate avea la bază și datele furnizate de Programul de amortizare a
mijloacelor fixe.
Tabelul 2.12.
Program d e amortizare a mijloacelor fixe
Nr.
Crt. Denumire Cod U.M. Cantitate Preț
unitar
–lei- Valoare
-lei- Dn(ani) Data
Punerii in
funcțiune Amortizării
integrale
1
2
… A
B
… Buc.
Buc.
… 1
1
… P1
P2
… V1
V2
… 10
9 3/1990
8/2001
… 2/2009
7/2010
…
TOTAL
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială, Edit ura Universitaria Craiova, 2005.
Se are în vedere și Programul de achiziționare de noi mijloace fix e elaborat pentru anul
bugetar.
Tabelul 2.13.
Programul de ach iziționare de noi mijloace fixe
Nr.
Crt. Denumire U.M. Cantitate Preț
unitar
estimativ
–lei- Valoare
-lei- Durata
de
utilizare Data
intrării
1
2
… Buc.
Buc.
… 1
1
… P1
P2
… V1
V2
… 10 ani
9 ani
… 02/2014
04/2014
…
TOTAL
Sursa: . Mărioara Avram; Contabilitate managerială, Editura Universitaria Craiova, 2005.

Utilizând aceste date, pentru fiecare mijloc fix se va calcula anuitatea aferentă anului de
buget.
Se calculează rata de amortizare liniară conform formulei :
t = 100 / n
Se determin ă anuitatea pentru un exercițiu complet, astfel :
a = V • t

t norma de amortizare liniară;
n numărul de ani ai duratei de viață a mijlocului f ix;
a anuitatea pentru un exercițiu complet;
V valoar ea de intrare a mijlocului fix.

Ca urmare, a vantajele bugetării sunt date de însăși rolurile pe care acest instrument trebuie
să se îndeplinească6 :
 planificarea, care cuantifică planul unei acțiuni;
 facilitarea comunicării și coordonării interne;
 repartizarea resurselor;
 ajută la gestionarea performanței, constituind o bază de referință pentru realizări;
 evaluarea performanței.
Totuși, procesului de bugetare î i sunt aduse numeroase critici:

6 Hilton, R.H., Maher, M.W., Selto, F.S., „Cost Management”, New York, 2002, pag. 168.

40
– deturnarea atenției operaționalilor spre indicatorii financiari, în timp ce
performanțele reale nu sunt decât par țial și cu întârziere redate de aceștia;
– natura bugetelor, care reprezintă mai degrabă o gestiune a plăților și cheltuielilor
decât o urmărire a costului;
– o sumă a bugetelor anuale nu este egală cu planificarea pe termen lung, de aceea
există un risc de comportamente disfuncționale generate de evaluarea
performanței;
– risc de rigiditate și inerțiile în reacțiile organ izației la evoluțiile mediului .
Dificultățile în aplicarea unui ciclu plan -bugete în întreprinderi p ot îmbrăca
următoarele forme:
a) planuri de acțiune prea generale, necorelate cu organizarea întreprinderii și a căror
realizare nu este urmărită;
b) bugete prea financiare;
c) urmărirea bugetelor se realizează mai ales prin analiza abaterilor de previziuni și nu în
scopul atingerii obiectivelor;
d) conduce la inerție și rigiditate din partea întreprinderii;
e) conduce la comportamente anormale;
f) deplasează întreprinderea de la urmărirea performanței reale în cazul în care
indicatorii reținuți nu o exprimă;
g) conduce la costuri suplimentare.

41
CONCLUZII

Bugetul reprezintă in esență o premisă a planificării, orientată spre o gestiune previzională
profitabilă.Ca document de previzionare a derulării activității se elaborează la nivel anual și
stabilește afectarea resurselor și responsabilităților pe fiecare entitate(departament, sector,
centru de activitate, etc) din intreprindere.
Folosirea bugetelor in gestiunea IMM -urilor prezint ă ca avantaje impune rea folosirii
planif icării in conducerea afacerilor, reprezint ă cadrul pentru judecarea performantelor,
deoarece indica parametri pecare firma trebuie sa ii realizeze in timp pentru atingerea
obiectivelor stabilite si totodata promoveaza comunicarea si coordonarea invederea angrenarii
si echilibrarii tuturor de partamentelor si functiunilor intreprinderii i nvederea realizarii
obiectivelor preconizate .
Bugetele trebuie să acopere toate activitățile entității.Acest principiu precizează misiunile
tuturor segmentelor organizaționale, să creeze un echilibru in tre ele și să coordoneze in așa fel
conducerea generală să obțină informații de la fiecare segment in parte.Acestea necesită
inscrierea in politica generală a entității, care este necesară să cuprindă direcția determinată de
orientările stabilite printr -o apreciere mai mult sau mai puțin intuitivă a si tuației pentru
perioadele următoare.
Obiectivele bugetare trebuie să poată fi actualizate in condițiile in care apar noi informații
sau factori conjucturali.
Bugetul cuprinde acțiunile și activitățile unui an intr -o evaluare detaliată. In ge neral cu
un orizont anual, bugetele au un rol esențial, constituind referința acțiunii curente. Aceasta
presupune corelarea strânsă cu planurile operaționale.
Construcția unui sistem bugetar solicită în primul rând o clasificare a obiectivelor :
În conc epția clasică a controlului de gestiune, bugetul este expresia contabilă și financiară a
planurilor de acțiune astfel încât obiectivele avute în vedere și mijloacele disponibile pe
termen scurtsă conducă la realizarea planurilor operaționale
Component ă esențială a sistemului de co ntrol, bugetul are trei roluri: instrume nt de
coordonare și comunicare; instrument ese nțial de gestiune previzională; instrument de
delegare și motivare.
Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate următoarele principii
generale:
 -principiul totalității, care impune acoperirea, pe cât posibil a tuturor activităților
întreprinderii intr -o coordonare care să asigure echilibrul dintre diverseservicii
funcționale și operaționale;
 principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate dinintreprindere;
un buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate .
 -principiul menținerii solidarității între departamente și al concordanței cu politica
generală a întreprinderii. Sist emul bugetar trebuie să îndepărteze tendința
desupraevaluare a importanței unor compartimente în detrimentul altora și să
contribuie larealizarea, cât mai eficace, a obiectivelor strategice ale întreprinderii.
 principiul supleței într -un cadru economico -social, din ce în ce mai suspusunui set de
constrangeri.Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediului extern
firmei. -principiul concordanței cu politica de personal pentru a determina omotivație și
o adeziune a personalului, conforme cu obie ctivele strategice"
In concluzie, rolul bugetelor in managamentul IMM -urilor este foarte important deoarece
asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor
salecomponente, procesuale și structurale ajutănd totodată intreprinzătorul să iși
fundamenteze măsuri de corecție care apoi duc la acțiuni de modificare și imbunătățire a
activității firmei care să poată face față un ei concurențe acerbe pe piață

42

BIBLIOGRAFIE:

Cărți:
1. Mărioara Avram; C ontabilitate managerială,Editura Universitaria Craiova,2005
2. Monica Pătruțescu; Control și contabilitate de gestiune , Ed Universitaria Craiova,
2008
3. Mihaela Dumitrana, Chirița Caraiani,… -Contabilitate de gestiune și Control de gestiune,
Editura a-2-a, rev -București:InfoMega, 2005

Articol publicat în jurnalul clasic sau online:
1. Mărioara Avram – Suport curs în format electronic pe platforma Evidența Studenților
2.https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/contabilitate/imm -urile-61477.html
3.https://biblioteca.regielive.ro/cursuri/contabili tate/contabilitate -si-control -de-gestiune –
208812.html
4.https://ro.scribd.com/doc/122996292/Bugetele -Firmei
5.https://www.slideshare.net/RusnacV/conspectbugetarea?fbclid=IwAR2chf9ppR5vRDtJxlx
XiYvpMtegw0NOS6m_JCsGdH14Ie7RQignGEnMcYM