Centrul de Studii Strategice de Ap ărare și Securitate [609706]

UNIVERSITATEA NA ȚIONALĂ DE APĂRARE „CAROL I”
Centrul de Studii Strategice de Ap ărare și Securitate

Dr. Petre DU ȚU

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT ÎN ARMAT Ă

Editura Universit ății Naționale de Ap ărare „Carol I”
București, 2008

2

© Toate drepturile asupra prezentei edi ții sunt
rezervate Universit ății Naționale de Ap ărare „Carol I”
• Lucrarea a fost discutat ă în ședința Consiliului
Științific al CSSAS
• Responsabilitatea privind con ținutul revine în
totalitate autorului

ISBN 978-973-663-689-9

3
CUPRINS

Introducere ……………………………………………………………………..5
Capitolul I. Considera ții generale privind leadershipul ……….7
1. Ce este leadershipul?…………………………………………………7
2.Teorii și stiluri ale leadershipului……………………………….11
3. Tipuri de leadership…………………………………………………15
Capitolul II. Leadership militar……………………………………….16
1. Nevoia de leadership militar……………………………………..16
2. Leadershipul militar – arta de a influen ța pe ceilal ți…….19
3. Leadershipul tranzac țional și leadershipul
transforma țional …………………………………………………………21

Capitolul III. Managementul militar ……………………………….25
1. Noțiuni generale despre management…………………………25
2. Specificitatea managementului militar ……………………….27
3. Sistemul managementului integrat al resurselor
de apărare………………………………………………………………….31
3.1. Considera ții preliminare……………………………………..31
3.2. Determin ări externe ale necesit ății managementului
integrat al resurselor de ap ărare …………………………………32
3.3. Determin ări interne ale necesit ății managementului
integrat al resurselor de ap ărare …………………………………37

Concluzii……………………………………………………………………….40

Anexe ……………………………………………………………………………42

4Leadership and management in the military

Introduction • General considerations on leadership
* What is leadership? * Theories and styles of leadership *
Types of leadership • Military leadership ∗ The need of military
leadership ∗ The military leadership – the art to influence the
others ∗ Transactional and transformational leadership
• Military management ∗ General notions about management
∗ The specifics of the military management ∗ The integrated
management system of the defence resources • Conclusions
•Annexes.

The military, as a social organization, tends to optimise
its activity, as its resources offered by society are limited and
conditioned. For that purpose, it uses modern leading structures methods and techniques, as management and leadership.
Leadership is the art of inciting people to touch special
objectives or purposes, to motivate themselves and to motivate
others. Also, leadership means the ability of getting the
maximum of support and effort from a group, of perceiving and admitting an issue, of having a solution and solving.
Management is the leading process, control and
coordination of the activities from an organization/institution, together with the responsibles. For the military field, generally
speaking, management is the ensemble of principles, methods
and techniques used by commanders for fulfilling the tasks
assigned to a specific structure (military unit, for example),
with a minimum loss of human and material resources.
The military leadership and management are different,
although they are interdependent and intercondition each other,
in the military’s activity and life, perceived as a social
organization.

5Introducere
Provocările actuale și viitoare cu care se confrunt ă și se
va confrunta fiecare stat, dar și comunitatea interna țională au
un impact semnificativ și asupra proceselor și fenomenelor ce
se produc în interiorul armatei – profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor servicii și activități, transformarea
sa -, precum și asupra misiunilor ce i se încredin țează, atât pe
plan intern, cât și extern. Toate acestea impun adoptarea de
către comandan ții și șefii militari a unor noi metode de
conducere, de formare și dezvoltare a personalului militar și
civil, de motivare și de angajare a efectivelor în îndeplinirea
misiunilor și sarcinilor încredin țate legal.
În acest context, caracterizat prin interdependen ță,
dinamism, apari ția și manifestarea a noi riscuri și amenințări în
materie de ap ărare și securitate na țională și colectiv ă, armata
fiecărui stat este chemat ă să îndeplineasc ă atât misiuni
tradiționale, cât și misiuni noi. Eficacitatea și eficien
ța
executării acestor misiuni este strâns legat ă de leadershipul și
managementul folosite de comandan ții militari în conducerea
subordona ților lor și a instituției militare.
Pentru cea mai mare parte a organiza țiilor, atât publice,
cât și private, mediul stabil face parte din trecut. Lumea actual ă
se definește mai mult prin aspectul s ău dezordonat, marcat prin
neprevăzut. Acum, totul progreseaz ă în mod accelerat. Oamenii
resimt zilnic impacturile globaliz ării, al tehnologiei care nu
încetează să progreseze, condi ții economice și sociale
schimbătoare. Trăim într-un mod complex, caracterizat prin
hazard și incertitudine. Adesea, evenimente care p ăreau fără
importanță produc consecin țe masive care au repercusiuni
asupra unui num ăr mare de persoane. Aceast ă realitate se aplic ă
și organiza țiilor militare. Alt ădată, stabilitatea for țelor armate
ale oricărui stat era dat ă de cunoa șterea inamicului probabil,
bine definit și acțiuni militare mergâ nd relativ în acela și sens.
6Evident, aceasta nu se mai întâmpl ă astăzi. Militarii sunt, acum,
implicați într-un larg evantai de activit ăți, deoarece misiunea
apărării naționale s-a l ărgit vizibil. Într-adev ăr, ei particip ă la o
serie de opera țiuni ce merg de la ajutor umanitar al popula ției în
caz de urgen țe până la lupta împotriva terorismului
internațional. Oricât de variate ar fi aceste opera țiuni,
intervențiile forțelor armate cer membrilor s ăi o mare st ăpânire
a tehnologiei noi, în țelegerea contextului politic mondial și
mizele sociale, ca și numeroase alte aptitudini mai complexe de
dobândire a ceea ce li se impunea alt ădată. Și aceasta este
necesară la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de
vârf și rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar s ă
fie nevoit s ă ia decizii ce pot avea un impact important asupra
activității celorlal ți și, în final, asupra succesului misiunii.
În acest context, armata lucreaz ă cu militarii de profesie,
ce posedă un bagaj de experien ță variată și o motiva ție aparte.
Prezența lor în institu ția militar ă constituie clar un atu pentru
forțele armate ale țării. Formarea de militari capabili s ă se
adapteze și să acționeze în cel mai bun mod, în orice moment,
în aceast ă nouă realitate cere mai mult timp. Astfel, este
important s ă se păstreze, într-o m ăsură rezonabil ă, fiecare
angajat pân ă la vârsta de pensiona re. Atunci când militarii
părăsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabil ă
pierdere pentru organiza ție.
De aici, necesitatea folosirii în conducerea institu ției
militare și a personalului acesteia a unor metode, tehnici și
procedee moderne, din domeniul managementului și al
leadershipului militar. Prezentul studiu încearc ă să ofere
factorilor de decizie din Ministerul Ap ărării unele argumente
rezultate dintr-o analiz ă științifică privind necesitatea
implement ării leadershipului și managementului modern în
toate structurile militare și la toate nivelurile ierarhice din
Armata României.

7Capitolul I. Considera ții generale privind leadershipul
1. Ce este leadershipul?
În teorie, leadershipul este capacitatea de a influen ța
comportamentul celuilalt, adic ă aducerea pe drumul c ătre scop.
Pentru aceasta, el utilizeaz ă modelele cognitive ale motiva ției:
fiecare individ face eforturi în func ție de capacit ățile sale și
percepția sa. Aici, sunt implicate func țiile motiva ționale ale
contextului ce trebuie s ă faciliteze atingerea obiectivelor și
depășirea obstacolelor.
Există diferite defini ții ale leadershipului, dar cea mai
mare parte a lor se bazeaz ă pe un demers tradi țional, în care
direcția puterii este mai curând descendent ă (de sus în jos).
Confruntat cu toate schimb ările pe care le tr ăim de la începutul
anilor ‘90 și viteza cu care ele survin, acest demers nu mai este
de actualitate. De altfel, el creeaz ă adesea bariere între
decidenți și persoanele care trebuie s ă pună în practic ă deciziile
adoptate. El limiteaz ă, de asemenea, posibilit ățile de colaborare
și de participare între diferitele grupuri sau organisme din
cadrul unei organiza ții sau institu ții. În prezent, un nou demers
privind leadershipul se dezvolt ă. Indivizii, dar și grupurile sunt
chemate din ce în ce mai mult s ă lucreze împreun ă pentru
atingerea scopurilor în comun mai mult decât separat fiecare,
cum era cazul alt ădată.
Astăzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a
conduce persoanele la îndeplinirea sarcinilor în mod voluntar,
ceea ce aduce motiva ția necesar ă pentru ca ele s ă-și consacre
eforturile la realizarea scopur ilor comune. Leadershipul nu mai
este atribuit unei persoane. El este rezultatul unei dinamici ce
există în sânul membrilor unei echipe. Deci, el este repartizat
între diferi ți membri ai unei echipe, în func ție de aptitudinile,
motivațiile și acțiunile lor, și aceasta, în diferitele momente ale
derulării unui proiect. Astfel, fiecare are ocazia s ă-și pună în
8valoare calit ățile de șef la momentul propice. La ora actual ă,
nevoia de a g ăsi lideri competen ți care vor fi capabili s ă lucreze
în sinergie se face cu putere sim țită. Într-adev ăr, liderii buni nu
se găsesc pe toate drumurile, ci se fac cu eforturi sus ținute și
concertate atât din partea indivizilor, cât și a organiza țiilor.
Totuși, în cadrul comunit ăților umane, se întâlnesc persoane
care joacă rolul de lider. Ele provin atât din sectorul privat, cât
și din sectorul public. Ele se reg ăsesc, între al ții, printre
membrii consiliilor de administra ție, a oamenilor de afaceri, a
comitetelor de p ărinți, a voluntarilor. Deci, leadershipul este
fructul unui efort de colaborare și cooperare. El este o
component ă esențială a realizării și a succesului proiectului
întreprins.
Leadershipul, concept extrem de complex, ce face apel
la numeroase valori, depinde puternic de context. Se pare c ă nu
există o defini ție recunoscut ă și unanim acceptat ă a
leadershipului. De fapt, ne afl ăm în prezen ța unui ansamblu de
calități diverse care, combinându-se, formeaz ă ceea ce se
numește leadership. Persoanele cu aceste calit ăți sunt
considerate lideri care, în func ție de eficacitatea lor într-o
situație dată, sunt aprecia ți, de subalterni, egali și/sau superiori,
ca „buni” sau „r ăi”.
De aceea, este important s ă se facă o distinc ție între
leadership și alte concepte conexe, precum comandă și
gestionare , chiar dac ă acești termeni sunt adesea utiliza ți de o
manieră interșanjabilă. De asemenea, leadershipul trebuie
distins de no țiunile de autoritate, responsabilitate și obligația
de a da seama . Un bun gestionar și un bun comandant trebuie,
ambii, să aibă calități de lider, dar simplul fapt c ă o persoan ă
ocupă un post de autoritate nu face din aceasta în mod necesar
un lider.
Leadershipul nu cuprinde în mod unic doar autoritatea,
ci și capacitatea de a conduce alte persoane. Un conduc ător de
grup/organiza ție nu va fi un lider dac ă nu face, practic, nimic

9pentru a- și influen ța și inspira subordona ții. În realitate,
conducătorul nu devine lider decât atunci când este acceptat sau
recunoscut ca atare de subordona ți, fie pentru „carisma” sa, fie
pentru înalta competen ță într-un domeniu anume de activitate.
Prin urmare, leadershipul necesit ă mult mai mult decât
competen țe în gestionare sau o autoritate legal ă. Gestionarea
este ansamblul competen țelor necesare pentru utilizarea în
modul cel mai eficace și eficient posibil al resurselor
disponibile în vederea realiz ării unei sarcini. Comanda
înseamnă autoritatea conferit ă unui militar pentru a conduce,
coordona și controla o structur ă militară (de la grup ă la
instituția militar ă). De asemenea, acest termen reprezint ă
exercitarea autorit ății în scopul planific ării, organiz ării,
conducerii și controlului eforturilor subordona ților și al
utilizării celorlalte resurse mil itare în scopul atingerii
obiectivelor propuse. Leadershipul este arta de a incita oamenii să atingă obiective sau scopuri speciale, s ă se motiveze singuri
și pe alții. De asemenea, leadershipul înseamn ă arta obținerii
unui maximum de sus ținere și de efort al unui grup, de a
percepe ș
i recunoaște o problem ă, de a avea în vedere o solu ție
la problem ă și a o rezolva. În acela și timp, leadershipul
reprezintă arta de a ridica viziunea asupra viitorului
organizației, omenirii etc. și nivelul performan ței mai sus de
nivelul normal, de a-i stimula pe ceilal ți să dorească să facă
lucruri pe care, în mod firesc, nu le-ar face. Totodat ă,
leadershipul apare ca fiind arta de a influen ța direct sau indirect
alte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau al
calităților personale, pentru ca ele s ă acționeze conform
intenției liderului sau a unui obiectiv comun.
Leadershipul este o putere, o exercitare a influen ței unei
autorități care caut ă să inspire conduita celorlal ți (indivizi și
grupuri) sau s ă-i influen țeze pe ace știa în scopul determin ării
lor de a participa activ la realizarea de bună voie și cu
entuziasm a obiectivelor clar definite. O echip ă este un grup ce
10se compune din doi sau mai mul ți indivizi care prezint ă o
organizare structurat ă sau nu, în scopul realiz ării unui obiectiv
comun. Exist ă trei moduri de cre ștere a eficacit ății unei echipe,
și anume, prin: efort; aptitudini și cunoștințe; strategiile axate
pe randament.
Practic, defini ția leadershipului pune în ecua ție puterea,
adică capacitatea unui individ de a influen ța conduita altuia și
autoritatea, adic ă puterea recunoscut ă de aceia asupra c ărora el
își exercită puterea legitim ă. Altfel spus, leadershipul înseamn ă
o manieră eficace a unui individ sau a unei echipe de conducere
de a-și exercita autoritatea asupra unui grup/organiza ție,
determinând-o s ă acționeze benevol și cu entuziasm la
îndeplinirea unor sarcini în vederea atingerii unui scop comun.
Pe de alt ă parte, leadershipul este rezultanta carismei.
Studiile de psihologie aplicat ă contemporan ă făcute în acest
domeniu, mai ales în publicitate, insist ă asupra no țiunii de
imagine. Imaginea, în sens particular, este ideea pe care și-o
face un mare num ăr de ființe umane despre o alt ă ființă umană,
o noțiune, sau produs. Imaginea pe care și-o fac despre un
personaj este mai puternic ă decât realitatea sa. Oamenii
interpreteaz ă comportamentul semenilor lor în func ție de o idee
prestabilit ă. Așa se explic ă, într-o anumit ă măsură, puterea
exemplului oferit de lider asupra schimb ării comportamentului
subordona ților în sensul realiz ării voluntare a obiectivelor
comune. De și leadershipul este o modalitate de a exercita
puterea, toate formele de putere nu sunt leadership. A exercita
un leadership este mai mult decât a convinge și orienta sau
decât a amenin ța, prescrie și impune. În final, se poate spune c ă
leadershipul este un concept complex, cu forme multiple de
manifestare, ce oscileaz ă între ceea ce se nume ște artă și
știință. Leadershipul este art ă atunci când este perceput ca
ansamblul metodelor și procedeelor prin care o persoan ă
convinge, motiveaz ă, atrage și determin ă alte persoane s ă o
urmeze voluntar și cu entuziasm în r ealizarea unui obiectiv

11comun. Leadershipul este știință atunci când se folosesc
metode și tehnici științifice, rezultate ale unor cercet ări în
domeniul conducerii indivizilor și grupurilor umane, pentru
motivarea, atragerea, convingerea și determinarea de c ătre o
persoană a celorlal ți oameni de a-l urma benevol și entuziast în
executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun și
clar definit. Totodat ă, leadershipul poate fi în țeles ca fiind un
proces , dacă se are în vedere interac țiunea dintre o persoan ă sau
o echipă de conducere și membrii organiza ției pentru a-i atrage,
mobiliza și motiva s ă participe activ, con știent și responsabil la
atingerea unui obiectiv comun.
2. Teorii și stiluri ale leadershipului
Există „școli de gândire” în domeniul leadershipului
aparent ireconciliabile. Fiecare școală are propria defini ție și
concepție privind leadershipul. Astfel, se fac o serie de afirma ții
despre leadership și calea esen țială de dezvoltare a sa. Printre
acestea se num ără și următoarele:
• leadershipul își are sursa în liderul însu și. De aceea,
prin dezvoltarea calit ăților „umane” ale liderului (inteligen ța
emoțională, carisma, bun ăvoința, încrederea în oameni) se
ajunge la un leadership eficace;
• leadershipul provine din proiectul dus la bun sfâr șit.
Deci, prin dezvoltarea „viziunii” liderului (anticipare, creativitate, proiec ție spre viitor, ruptur ă de paradigme, crearea
simțului colectiv) se asigur ă un leadership eficace;
• leadershipul este conferit de cei care împ ărtășesc și
urmează ideile liderului și pe acesta în tot ceea ce întreprinde.
În acest caz, se impune dezvoltarea „gestion ării” de lider a
echipei și proiectelor sale folosind metode și tehnici de
management, echipe și proiecte virtuale, delegarea, negocierea
câștigător-câștigător;
12• leadershipul este o rela ție ce permite unui lider s ă
influențeze durabil, și cu consim țământul lor, oamenii care îl
urmează, într-un context dat;
• leadershipul este un proces în care dominant
ă este
interacțiunea lider-subalterni și se îmbin ă armonios arta cu
știința, analiza cu intui ția, rațiunea cu afectivitatea. În acest
context, fiecare lider î și va trasa propria cale de urmat, în
concordan ță cu credin țele și valorile sale, permi țând generarea
și orientarea schimb ărilor perceptibile de comportament (nu va
exista curent favorabil pentru liderul care nu știe să-și conducă
echipa/organiza ția). Impactul liderului se va m ăsura în termeni
de schimbare a comportamentelor la subalterni, pentru a garanta succesul organiza ției pe termen scurt (îndeplinirea
sarcinilor curente) și pe termen lung (inova ție, dezvoltare
durabilă, atingerea obiectivelor propuse)
1. De asemenea, în
literatura de specialitate exist ă o multitudine de teorii privind
leadershipul. Iat ă câteva dintre ele2:
1) Teorii axate pe tr ăsăturile de caracter : acestea fac un
portret robot al liderilor presupunând c ă toți au puncte comune,
printre care se num ără inteligen ța, integritatea, încrederea în
sine, spiritul de ini țiativă și buna judecat ă. Deci, aptitudinile în
materie de leadership sunt înn ăscute și nu dobândite. Aceast ă
teorie, de și pertinent ă, are câteva sl ăbiciuni: ea nu trateaz ă
comportamentul liderilor, iar tr ăsăturile de caracter puse în
evidență nu sunt comune tuturor liderilor și nu se poate stabili
cu precizie importan ța relativă a fiecăreia;

1 Cf. Développement du leadership , http://www.merlane.com/commun/metier-
produits/leadership.pdf.
2 Cf. Lector univ. dr. Eugeniu MERCE, ec. Elisabeta-Emilia HALMAGHI,
Abordările de contingen ță ale leadershipului ,
http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI1.pdf., Mihaela HAITA,
Monica MÂSCA, Autoevaluarea versus heteroevaluarea stilului de leadership în
organizația militar ă, http://www.e-
scoala.ro/psihologie/autoevaluarea_heteroevaluarea.html

132) Teorii axate pe comportament : ele susțin că un lider
se conduce sau ac ționează într-o anumit ă manieră (puțin
contează situația) în mod eficace. Studiile asupra
comportamentului dau de gândit c ă gestionarii trebuie s ă
înțeleagă bine conduita asociat ă leadershipului pentru a- și juca
rolul eficace. Aceste teorii cuprind, între altele, teoriile X și Y,
teoria celor patru sisteme, teoria continuumului stilurilor de
leadership și grila gestionar ă. Teoriile axate pe comportament
au permis cercet ătorilor să scoată în eviden ță mai mult
importanța pentru lideri de a ac ționa într-un mod anume în
circumstan țe date, dar r ămâne că, totuși, conduita adoptat ă de
un lider în mediu special nu-i va permite în mod necesar s ă
cunoască succesul într-o situa ție sau într-un context diferit;
3) Teoriile situa ționale : aceste teorii presupun c ă un
lider trebuie s ă fie flexibil și apt să-și modifice stilul de
gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oric ărei situații.
Potrivit acestor teorii, stilul de leadership de privilegiat variaz ă
esențial conform celor trei elemente, adic ă liderul însu și,
membrii grupului s ău și natura situa ției. Aceste teorii cuprind,
între altele, teoria contingen ței, apropierea de integrarea
succesivă a scopurilor personale și modelul situa țional al lui
Hersey și Blanchard. Teoriile situa ționale au reorientat
cercetările într-o direc ție ce se dovede ște astăzi mai pertinent ă.
Se pare c ă teoriile situa ționale prezint ă unele limite, cum ar fi
presupunerea c ă un leadership eficace asigur ă remedierea
tuturor relelor dintr-o organiza ție sau că un gestionar va fi
ineficace dac ă nu-și poate alege un stil de leadership;
4) Teoria leadershipului transforma țional : această
teorie se leag ă de capacitatea de transformare a unei viziuni în
realitate. Orice lider din acest tip este în m ăsură să își
transforme membrii organiza ției, făcându-i mai con știenți de
importanța sarcinilor lor și ajutându-i s ă-și lărgească orizontul
dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfâr șit
misiunea întreprinderii. El ob ține mari lucruri de la
14subordona ții săi făcând apel la valorile și idealurile lor mai
înalte, conducându-i s ă se dedice concretiz ării unui vis sau unei
viziuni care dep ășește realitatea actual ă. El poate elabora o
viziune captivant ă a viitorului, s ă își comunice viziunea într-o
manieră elocvent ă, să suscite încrederea oamenilor și să se
dezvolte având o opinie favorabil ă de sine. În acela și timp,
literatura de specialitate vorbe ște despre stiluri de leadership. În
acest sens, sunt descrise urm ătoarele:
Stilul autocratic : gestionarul autocratic comand ă, ia
toate deciziile și pretinde subordona ților săi să lucreze exact
cum li se cere. Subordona ții săi nu particip ă în niciun fel la
procesul lu ării deciziilor. Liderul ac ționează ca un dictator.
Stilul paternalist : liderul paternalist ofer ă subordona ților
săi diverse stimulente, cum sunt salariu bun, rela ții corecte de
muncă, excelente condi ții de lucru și orice altceva ce permite
îmbunătățirea situației lor financiare. El are grij ă de subalternii
săi, dar aceștia din urm ă trebuie să acționeze conform ordinelor
sale, pentru evitarea sanc țiunilor.
Stilul democratic : liderul democratic î și încurajeaz ă
subordona ții să ia parte la procesul decizional. El nu- și impune
ideile, ci le discut ă cu subordona ții înainte de a lua decizia. El
favorizeaz ă munca în echip ă, își ajută subordona ții să se
dezvolte și îi susține moral. El nu pierde timpul cu verificarea
muncii îndeplinite, dar se asigur ă că sarcinile efectuate de
subordona ții săi sunt bine coordonate și fiecare lucreaz ă pentru
realizarea obiectivului comun.
Stilul colegial: liderul colegial se inspir ă din conduita
democratic ă, unde autonomia, loialitatea, prietenia și relațiile
de muncă strânse ocup ă un loc ales. El privilegiaz ă munca de
echipă în care fiecare aduce competen țele, calitățile, ideile și
interesele sale.
Stilul permisiv: un astfel de lider d ă libertate deplin ă
subordona ților săi, se dezintereseaz ă de muncă și de tot ceea ce

15i-ar afecta negativ stilul de via ță. El renun ță la responsabilit ățile
sale.
3. Tipuri de leadership
Doi psihologi ai muncii, Hourse și Wigdor, disting patru
tipuri de leadership3: leadership instrumental : când se creeaz ă
instrumentalitatea clarif icându-se ceea ce se a șteaptă de la
subordona ți; leadership de sus ținere : fondat pe preocup ările
privind bun ăstarea oamenilor mai mult decât de sarcini și
procese; leadershipul participativ : care implic ă o apropiere
consultativ ă; leadership orientat : spre reu șită, cu fixarea
obiectivelor înalte, având încredere în subordona ți pentru a le
atinge (vezi anexa nr .1). Aceste patru tipuri de leadership sunt interdependente și eficace conform caracteristicilor organiza ției
și membrilor acesteia. Totu și, pe plan teoretic aceste modele
creează o confuzie între motiva ție și leadership. Nu se știe, într-
adevăr, dacă se valideaz ă motivația sau leadershipul.
Lickert, la rândul s ău, propune o teorie a gestion ării, la
fel, fondat ă pe leadership: fundamentul s ău stă pe existen ța a
patru stiluri elementare, mergând de la o orientare asupra
sarcinii la o orientare asupra rela țiilor umane
4 (Anexa nr. 2).
În același timp, în literatura de specialitate sunt
prezentate și alte tipuri de leadership. Printre acestea se afl ă și
următoarele: leadership transforma țional; leadership
tranzacțional; leadership bazat pe valori; leadership strategic.
Fiecare tip de leadership este analizat în contextul îndeplinirii unor sarcini complexe și al unor obiective majore prin influen ța
consistent ă și sistematic ă a conduc ătorilor și/sau liderilor
asupra subalternilor și colaboratorilor.

3Cf. Leadership, http://perso.orange.fr/natha lie.diaz/html/qualiteleadership.htm, p.1.
4Apud Leadership, http://perso.orange.fr/n athalie.diaz/html/qualiteleadership.htm,
p.2.
16Capitolul II. Leadership militar
1. Nevoia de leadership militar
Globalizarea și integrarea regional ă constituie dou ă
dimensiuni esen țiale ale lumii actuale. Armata sau, mai exact,
misiunile acesteia sunt influen țate semnificativ de fenomenele
globalizării și ale integr ării regionale. În prezent, interven țiile
militare sunt adesea bilaterale sau multilaterale. De aici, nevoia asigurării interoperabilit ății trupelor implicate în executarea
unei misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorin ța de a fi
eficace și eficient în orice ac țiune și activitate întreprins ă. Cu
alte cuvinte, se dore ște atingerea obiectivelor stabilite, într-un
mod absolut și, dacă este posibil, cu costuri cât mai mici.
De aceast ă tendință, profund economic ă, nu a sc ăpat
nici activitatea armatei, perceput ă fie ca institu ție a statului, fie
ca instituție a statului sau ca organiza ție profesional ă. Procesele
și fenomenele pe care armata le cunoa ște, în prezent – reforma,
feminizarea, externalizarea unor servicii și activități din
domeniul ap ărării și securit ății, profesionalizarea,
transformarea, noile misiuni încredin țate – se deruleaz ă sub
imperativele eficacit ății și eficienț
ei. Pentru a r ăspunde adecvat
acestor provoc ări, se poate ac ționa pe mai multe direc ții și
printr-un ansamblu coerent de metode și tehnici diverse, ca
natură, intensitate și costuri. Printre acestea se num ără și
sporirea influen ței sociale pe care o exercit ă liderii militari
asupra subordona ților în îndeplinirea misiunilor și sarcinilor
încredințate. La rândul s ău, influen ța socială ia, cel mai adesea,
forma leadershipului. De aceea, se impune ca, în mediul
militar, comandan ții, care, de fapt, îndeplinesc rolul de lider
oficial, să fie forma ți pentru conducerea adecvat ă a oamenilor
și a institu ției, atât prin preg ătirea lor profesional ă încă de pe
băncile institu ției de înv ățământ militar, cât și a execut ării
unor misiuni concrete în țară și în afara acesteia.

17Potrivit teoriei sociologice, exist ă mai multe tipuri de
leadership militar, diferen țiate după diferite criterii cum ar fi, de
exemplu: nivelul ierarhic la care se exercit ă, natura influen ței,
eficacitatea în atingerea obiec tivelor propuse. Astfel, se
vorbește despre leadershipul tactic sau operativ, leadershipul
eficace. Acesta este înc ă un argument în favoarea necesit ății
studierii leadershipului militar, în vederea aprofund ării și
implement ării sale, la toate nivelurile institu ției militare.
Astăzi, armatei i se încredin țează spre executare, pe
lângă misiunile „tradi ționale” – apărarea suveranit ății,
independen ței și a integrit ății teritoriale a statului, securitatea
națională și a cetățenilor acestuia5 -, misiuni noi – menținerea
păcii, impunerea p ăcii, misiuni umanitare, misiuni de
reconstruc ție post-conflict, lupta împotriva terorismului
internațional, apărare și securitate colectiv ă. Misiunile noi ale
armatei reclam ă folosirea unor metode moderne de conducere a
efectivelor, prin care subordona ții să fie implica ți activ,
responsabil și voluntar în adoptarea și aducerea la îndeplinire a
deciziilor ce îi privesc în mod direct. Un asemenea stil de
conducere se impune cu atât mai mult cu cât noile misiuni se
execută în afara teritoriului na țional și în condi ții complet
diferite de cele în care se îndeplinesc misiunile tradi ționale.
Mai întâi, motiva ția particip ării la misiunile noi este de alt ă
natură decât cea solicitat ă în cazul misiunilor de ap ărare și
securitate na țională. Apoi, riscurile și pericolele pe care le au de
înfruntat combatan ții sunt complexe, cu multe elemente inedite
și cu efecte psihologice ascunse. În fine, legat de noile misiuni
este gradul lor de legalitate și de legitimitate. Pentru a fi legale,
ele trebuie s ă fie încredin țate de ONU sau de alt ă instituție
internațională cu competen țe în materie de ap ărare și securitate.
Ceva mai dificil este de probat întotdeauna legitimitatea noilor misiuni ale armatelor, întrucât nu toate se încadreaz ă în
prevederile Cartei ONU sau ale unor tratate/alian țe

5 Constitu ția României , art.118, Bucure ști, Monitorul oficial, 2003, p.66.
18politico-militare. De aceea, frecvent apar „neîn țelegeri” chiar
între aliați/parteneri în abordarea unor misiuni de tip nou. În
acest sens, un exemplu îl constituie Coali ția militară împotriva
terorismului interna țional care, în martie 2003, a declan șat
războiul din Irak. Unele state europene nu au fost de acord cu
SUA și Anglia în privin ța atacării Irakului, ca posesor al unor
cantități importante de arme de distrugere în mas ă și ca sediu al
unor grup ări teroriste interna ționale. De altfel, evolu ția
ulterioară a evenimentelor nu a confirmat, în totalitate,
supozițiile făcute în leg ătură cu armele de distrugere în mas ă și
cu existen ța pe teritoriul acestui stat a unor organiza ții teroriste
internaționale. Deci, argumentele folosite pentru a constitui
Coaliția militar ă internațională și de ataca Irakul nu au avut,
toate, acoperire faptic ă, ceea ce poate ridica unele semne de
întrebare privind legalitatea acestor dou ă măsuri adoptate de
către statele implicate.
Pe de altă parte, misiunile în afara teritoriului na țional
devin din ce în ce mai multe și mai complexe. Îndeplinirea lor
suscită noi așteptări și solicitări culturale, implic ă chestiuni
juridice și etice importante ce înc ă nu sunt cunoscute la
adevărata lor valoare și semnifica ție. Soluționarea adecvat ă a
acestor probleme impune și un leadership special.
De asemenea, inova țiile tehnologice sunt un factor de
mediu ce are un impact consistent asupra leadershipului militar.
Grație acestora, responsabilit ățile și luarea deciziilor au fost
delegate la e șaloanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evolu ția
conceptului de r ăzboi, a transformat radical în țelegerea și
exercitarea comenzii militare.
În plus, în statele democratice ale lumii, armata, ca
instituție, se află sub controlul civil și democratic al societ ății.
Aceasta, în esen ță, înseamn ă că deciziile privind ap ărarea și
securitatea na țională se iau de c ătre organele civile competente,
armatei revenindu-i sarcina de a le transpune în practic ă.
Desigur, militarii îndeplinesc și rolul de consilieri în materie de

19apărare și securitate ai deciden ților politici. Controlul civil și
democratic al societ ății asupra armatei face ca aceasta din urm ă
să-și intre necondi ționat în rolul încredin țat de cea dintâi.
Practic, rolul s ău se materializeaz ă prin îndeplinirea misiunilor
încredințate legal, atât în interiorul țării, cât și în afara
teritoriului na țional. În acest context, succesul tuturor
misiunilor încredin țate este semnificativ dependent de
leadershipul folosit de c ătre comandan ți atât în conducerea
personalului militar și civil din subordine, cât și a institu ției în
întregul s ău.
În concluzie, nevoia de leadership militar este cerut ă
atât de contextul interna țional, cât și național în care armata
este chemat ă să îndeplineasc ă misiuni și sarcini specifice. Pe de
altă parte, natura și conținutul misiunilor încredin țate, precum
și calitatea militarilor implica ți în asemenea activit ăți întăresc
nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune în toate domeniile de activitate uman ă, inclusiv în cel militar.
Totuși, este vorba de un element absolut esen țial în contextul
militar. F ără un leadership puternic, este pu țin probabil ca o
armată să poată furniza eforturile concertate ce ar trebui s ă o
caracterizeze, iar membrii s ăi nu vor ajunge s ă se uneasc ă în
vederea unui scop comun, ceea ce este totu și esențial pentru
succesul opera țiunilor militare. Un leadership puternic este
asociat cu niveluri înalte ale coeziunii și ale elabor ării unui
obiectiv comun, ce are o importan ță primordial ă pentru reu șita
tuturor opera țiunilor militare.
2. Leadershipul militar – arta de a-i influen ța pe ceilal ți
Leadershipul, un termen împrumutat din englez ă,
definește capacitatea unui individ de a conduce al ți indivizi sau
20organizații, în scopul atingerii unor obiective6. Se va spune
atunci că un lider este acea persoan ă capabilă să ghideze, s ă
influențeze și să îi inspire pe cei din anturajul s ău. Multă vreme
leadershipul a fost asociat cu domeniul politic, dar, ast ăzi, este
o calitate c ăutată într-un mare num ăr de domenii. Astfel, se va
vorbi de leadership în domeniul ap ărării și securității naționale
și colective, al lumii afacerilor, al culturii, al sportului. De
asemenea, se va distinge leader shipul public de leadershipul
privat, acesta din urm ă fiind orientat spre întreprindere, spre
activitatea productiv ă.
Cu cât câmpurile acoperite de leadership au evoluat, cu
atât s-au multiplicat calit ățile ce-l definesc. Dac ă, inițial,
leadershipul era asociat în mod intim cu personalitatea liderului
și în special cu carisma sa, multe studii recente sugereaz ă o
capacitate înv ățată, legată de contextele specifice și fruct al
experienței. Printre calit ățile ce definesc liderii, se pot cita:
viziunea, strategia, persuasiunea, comunicarea, încrederea și
etica.
Pe de altă parte, leadershipul este capacitatea liderului
de a conduce un grup de indivizi dincolo de ceea ce acesta din
urmă crede a fi limitele sale. De regul ă, liderul ia asupra sa
eventualele obstacole întâlnite în drum și acceptă să împartă cu
grupul gloria care ar re zulta din acest efort.
Leadershipul este un subiect ce pasioneaz ă militarii.
Aceștia au experien ță în domeniu, fie au condus pe al ții, fie au
acționat ca beneficiar cu titlul de subaltern al conducerii unui
șef. De asemenea, în armat ă accentul se pune pe practicarea
unui leadership eficace perceput ca un element absolut esen țial
în contextul militar.
Leadershipul joac ă un rol important la toate e șaloanele
forțelor armate. Frecvent apare întrebarea: Este leadershipul o

6 Rémy M. MAUDUIT, Peut-on définir le leadership ?,
http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-f/2007/aut07/edi-torial.html

21artă sau o știință? Există o anumit ă divergen ță de opinii în
privința acestui subiect. Leadershipul este arta de a-i influen ța
pe ceilalți, astfel încât s ă facă voluntar ceea ce trebuie efectuat
pentru a ajunge la scop sau la îndeplinirea misiunii date. Teoria
leadershipului, ca art ă, face apel la calit ăți precum intui ția,
caracterul și aspirația de a realiza lucruri mari. Toate aceste
calități îl ajută pe comandant/ șef să-i motiveze pe cei cu care
lucrează, să le dezvolte nevoia de a se implica activ în
înfăptuirea de obiective importante atât pentru institu ție, cât și
pentru ei.
3. Leadershipul tranzac țional
și leadershipul transforma țional
Teoriile moderne asupra leadershipului pun mai pu țin
accentul pe elementele clasice ale leadershipului și mai mult pe
analiza rela ției dintre șef și subalternul s ău. În contextul actual,
se examineaz ă în special dou ă școli de gândire care opun
leadershipul tranzac țional și leadershipul transforma țional7.
Leadershipul tranzac țional este considerat ca o form ă
de leadership din ce în ce mai curent ă în mediile de afaceri, ale
politicii și ale guvern ării. În aceste medii, șefii trebuie s ă
încheie o tranzac ție, un schimb prin care enun ță și precizeaz ă
ceea ce cer subordona ților, ca și considera ția al cărei obiect vor
fi aceștia dacă își respectă angajamentele. Leadershipul const ă
în a îndeplini bine sarcinile încredin țate, satisf ăcând, totodat ă,
interesele personale ale celor care lucreaz ă în acest scop cu
șeful. Aceștia se asigur ă de respectarea promisiunilor pe care el
le-a făcut subalternilor care se achit ă de ceea ce li s-a cerut.
Practic, leadershipul tranzac țional se refer ă la: managementul
prin excep ție. Interven ția se face doar dac ă se deviaz ă de la
plan. De fapt, se intervine doar dac ă ceva nu merge bine, prin

7 Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p. 3.
22feedback care direc ționează într-un anume sens ac țiunile
ulterioare; recompensa condi ționată. Se contracteaz ă o
recompens ă în cazul îndeplinirii obiectivelor propuse.
Recompensa se face în func ție de efortul depus, totodat ă, se
oferă distincții suplimentare pentru excelen ță8.
Totuși, acest tip de leadership are limitele sale. O
tranzacție nu creeaz ă un obiectiv permanent ce are ca efect
unirea părților. Respectiv, aceast ă tranzacție nu leag ă șeful de
subalternii s ăi printr-o în țelegere mutual ă și stabilă în vederea
unui obiectiv înalt. Ca atare, leadershipul tranzac țional se
exercită pe calea înt ăririi condi ționale, adic ă prin acordarea de
recompense (sau absen ța pedepsei) în func ție de eforturile
făcute și de nivelul de randament atins. Desigur, în mediul
militar, de și se lucreaz ă cu sistemul de recompense și pedepse,
un asemenea tip de leadership nu este de dorit. Îndeplinirea
unei misiuni nu se poate condi ționa de primirea unei
recompense anume.
Leadershipul transforma țional : într-o organiza ție nu se
poate face trecerea la schimbare de sus în jos. Trebuie s ă se
favorizeze un mediu în care schimbarea poate s ă iasă la
suprafață și un climat în care oamenii pot s ă se gândeasc ă la ei
înșiși și la colectiv, s ă ia inițiative și să creeze lucruri
interesante. Schimbarea trebuie s ă provină de la baza
organizației, acolo unde oamenii știu ceea ce trebuie f ăcut.
Pentru că leadershipul transforma țional func ționează, el trebuie
să exercite o influen ță constantă asupra valorilor și priorităților
angajaților pentru a-i motiva în atingerea obiectivelor
superioare. Conduc ătorii își inspiră angajații, punându-le în
valoare voca ția, optimismul, entuziasmul și emotivitatea. Ei
trebuie s ă aducă susținerea și încurajarea, s ă evidențieze
interesul, s ă asigure formarea, s ă dea exemplu, s ă fie devota ți

8 Ionuț CIUREA, Niveluri de leadership , http://www.ionut-
ciurea.com/blog/articole/articole-leadership/nivele-si-stiluri-de-leadership/ p.3.

23grupului și să facă dovada unei etici solide. De asemenea, ei
trebuie să își incite angaja ții să vadă problemele cu un ochi nou
și să găsească noi solu ții, permițându-le s ă-și exprime f ără
teamă emoțiile negative și neliniștile privind activitatea la care
sunt solicita ți. Astfel, angaja ții vor subscrie mai u șor la
misiune, vor g ăsi noi moduri de ameliorare a randamentului lor
și, prin urmare, vor face s ă progreseze cultura organiza ției.
Leadershipul transforma țional este asociat
managementului prin obiective. În acest mod, se ofer ă o
imagine clar ă asupra obiectivelor propuse și se adopt ă un plan
pentru îndeplinirea lor. Acest tip de leadership încurajeaz ă
folosirea abilit ăților oamenilor, stimuleaz ă oamenii în plan
intelectual. Se realizeaz ă acest lucru prin influen țarea ideilor
personalului, prin c ăutarea unor abord ări noi la probleme, pune
accentul pe solu ționarea cu elegan ță a problemelor, apeleaz ă la
focalizarea individual ă. Fiecare membru este tratat separat de
grup; este carismatic/vizionar. De fapt, se merge mai departe
decât elaborarea viziunii, ajungându-se pân ă la a influen ța
individul în raport cu misiunea primit ă, insistându-se pe sim țul
datoriei și răspunderii fa ță de sine și față de ceilal ți membri ai
organizației.
Leadershipul transforma țional „..se manifest ă atunci
când una sau mai multe persoane stabilesc rela ții cu ceilal ți
într-un mod care ridic ă nivelul de motiva ție și de moralitate ale
șefilor și subalternilor….Obiectivele lor, care puteau la plecare
să fie distincte, fiind legate, ca în cazul leadershipului
tranzacțional, sfâr șesc prin a fuziona”9. Speciali știi în
leadership par s ă prefere leadershipul transforma țional celui
tranzacțional.
Leadershipul transforma țional, gra ție utiliz ării
inspirației, comunic ării și înțelegerii comportamentului uman,
poate motiva subordona ții la realizarea a ceva mai mult decât ei
ar putea în mod normal s ă se aștepte.

9 Le leadership , http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.4.
24Arta leadershipului trebuie s ă țină seama, în acela și
timp, de valorile morale și etice. Leadershipul de stil
transforma țional are o importan ță specială în contextul
operațiunilor de men ținere a păcii, când militarii sunt obliga ți
să-și adapteze comportamentul colectiv și individual în raport
cu conduita p ărților implicate în conflictul armat. Pe de alt ă
parte, în astfel de misiuni, riscurile, pericolele și amenințările în
materie de securitate sunt omniprezente, ceea ce face ca militarii s ă coopereze strâns pe parcursul tuturor misiunilor.

25Capitolul III. Managementul militar
1. Noțiuni generale despre management
Managementul reprezint ă procesul de conducere,
control și coordonare a activit ăților dintr-o
organizație/instituție, împreun ă cu persoanele care îndeplinesc
acest func ții. „Ca proces, managementul se împarte, în mod
convențional, în managementul general, sau linear, adic ă al
scopurilor principale ale organiza ției, și managementul
personalului, sau specializat, care se ocup ă cu rolurile de sprijin
pentru administrarea personalului, problemele legale, ale
cercetării sau dezvolt ării”10.
În același timp, managementul poate v ăzut sub înc ă trei
ipostaze, și anume: de știință. În calitate de știință,
managementul reprezint ă un ansamblu organizat și coerent de
cunoștințe, concepte, metode și tehnici prin care se explic ă în
mod sistematic fenomenele și procesele ce au loc în conducerea
organizațiilor. Managementul, ca știință, oferă metode,
procedee și instrumente de solu ționare a problemelor de
conducere din institu ția militar ă, la toate nivelurile
organizatorice ale acesteia, în orice condi ții, adică în situație
normală, critică și de criză; de artă. În acest caz, managementul
reflectă deopotriv ă latura creativ ă, inovativ ă, constructiv ă și
latura pragmatic ă, ce const ă în măiestria managerului de a
aplica creativ, imaginativ cuno ștințele științifice la realit ățile
diferitelor situa ții, cu rezultate bune, în condi ții de eficien ță; de
stare de spirit , caz în care managementul semnific ă modul de a
vedea, a dori, a c ăuta și a accepta progresul 11.

10 Gordon MARSHALL (coordonator), Dicționar de sociologie , București,
Editura Univers Enciclopedic, 2003, p. 340.
11 Vezi Managementul resurselor umane în Armata României, anul I, nr.2
(7), Bucure ști, 1998, p. 6.
26De asemenea, managementul poate fi v ăzut ca acțiune
practică. În acest caz, el desemneaz ă un sistem de principii,
cerințe, reguli și metode de conducere, precum și talentul
managerilor de a le aplica. În al ți termeni, managementul
reprezintă un complex de ac țiuni desfășurate cu scopul de a
asigura func ționalitatea normal ă, eficient ă a colectivit ăților
umane organizate, în ansamblul lor, cât și a fiecărei verigi
structurale12.
Pentru domeniul militar, în general, managementul se
poate defini ca ansamblul principiilor, func țiilor, metodelor și
tehnicilor utilizate de c ătre comandan ți în scopul îndeplinirii
misiunilor încredin țate unei structuri anume (unitate, de
exemplu), cu pierderi minime de resurse umane și materiale.
După nivelul ierarhic la care se exercit ă, managementul
militar se poate clasifica astfel: a) managementul strategic ,
exercitat la nivelul comandamentului strategic, adic ă al statului
major general și/sau la nivelul statelor majore ale categoriilor
de forțe armate, ca func ții ale acestora; b) managementul
operativ, la nivelul comandamentelor opera ționale și teritoriale;
c) managementul tactic , la nivelul marilor unit ăți și unităților ce
acționează efectiv, mai exact la nivelul ac țiunii propriu-zise.
Managementul militar ca proces este: unitar , deoarece
funcțiile managementului (prevederea, decizia, organizarea,
coordonarea, antrenarea și evaluarea) sunt puternic corelate,
constituind un tot, o entitate orientat ă spre acela și scop și
obiective; atotcuprinz ător, întrucât se manifest ă la toate
nivelurile organiza ției militare și la toate aspectele referitoare la
viața și activitatea din armat ă; flexibil, în sensul c ă s-a adaptat
și va trebui s ă se adapteze, în continuare, f ără disfuncționalități,
la specificul activit ății structurii militare respective, la resursele
materiale și financiare alocate, la mediul ambiant în care se
derulează acțiunile de lupt ă sau/și de instruire; motivant, adică

12 Vezi V. CORNESCU, I. MIH ĂILESCU, S. STANCIU, Managementul
organizației, Bucure ști, Editura ALL BECK, 2003, p. 3.

27se întemeiaz ă pe satisfacerea unor trebuin țe, aspirații, idealuri,
interese ale oamenilor, dar și a intereselor institu ției.

2. Specificitatea managementului militar
Armata, ca institu ție a statului de drept cu atribu ții
ample în domeniul ap ărării și securității naționale, și nu numai,
posedă o organizare și activitate specifice. Acestea din urm ă se
vor răsfrânge și asupra caracteristicilor managementului militar.
Potrivit legii13, „Armata este componenta de baz ă a
forțelor armate, care asigur ă, pe timp de pace și la război,
integritatea într-o concep ție unitar ă a activit ăților tuturor
forțelor participante la ac țiunile de ap ărare a țării (art. 26)”. În
structura armatei intr ă: organele centrale ale Ministerului
Apărării, categoriile de for țe (forțe terestre; for țe aeriene; for țe
navale) și organele militare teritoriale. La rândul lor, categoriile
de forțe au în compunere: state majore, comandamente de arm ă,
mari unități și unități luptătoare, de înv ățământ și de instruc ție,
precum și unități și formațiuni de asigurare de lupt ă și de
logistică.
Armata, ca organiza ție, se distinge printr-un ansamblu
coerent de tr ăsături specifice, și anume: este structurat ă
ierarhic ; relațiile formale predomin ă asupra celor informale ;
se comport ă ca un mediu social cu un sistem propriu de
stratificare ; este garantul suveranit ății, al independen ței și al
unității statului, al integrit ății teritoriale a țării și al
democrației constitu ționale.

13 LEGEA nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea ap ărării naționale a României
actualizat ă),
http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20-%20Actualizata%20pana%20la%2018.11.2003.htm
28Potrivit Legii apărării naționale a României, conducerea
acțiunilor militare se asigur ă astfel: la nivel strategic , de către
Marele Cartier General, subordonat Consiliului Suprem de Apărare a Țării; b) la nivel teritorial (județ și capitala țării), se
asigură de către un comandant militar subordonat Marelui
Cartier General.
Armata coopereaz ă și colaboreaz ă pentru îndeplinirea
misiunilor sale constitu ționale cu celelalte structuri ce au în
competen ța lor sarcini în materie de securitate și apărare.
Toate aceste tr ăsături particulare ale organiz ării și
conducerii armatei, precum și ale execut ării misiunilor sale
legale, în țară și în afara acesteia, determin ă specificitatea
managementului militar.
Practic, managementul militar se exercit ă în situa ții
complexe și diverse ca natur ă și pe paliere diferite din punctul
de vedere al statutului și rolurilor jucate de c ătre componentele
structurale ale armatei. În plus, se impune luat în seam ă și tipul
de armată în care se exercit
ă managementul militar. Se știe că
există, în principal, trei tipuri armate: armata de mas ă, fondată
pe conscrip ție; armata mixt ă, în cadrul c ăreia pe lâng ă
conscripți sunt și voluntari; armata de profesioni ști, când întreg
personalul este format din voluntari.
Situațiile complexe și diverse ca natur ă se refer ă la
următoarele aspecte: armata își îndepline ște rolurile ce îi revin
în societate în condi ții de pace; în condi ții de război; cazul în
care structuri ale sale îndeplinesc misiuni umanitare (în țară
și/sau în afara acesteia), misiuni de men ținere, impunere și
restabilire a p ăcii, misiuni de lupt ă împotriva terorismului
internațional.
În situație de pace , atunci când țara nu se afl ă
amenințată de o agresiune militar ă externă, pregătirea
unităților și marilor unit ăți se face pentru îndeplinirea unor
misiuni de lupt ă atât singure, cât și ca părți componente ale
unor coali ții multina ționale. Eficacitatea cu care armata î și

29îndeplinește misiunea de ap ărare depinde de capacit ățile sale –
cum ar fi tehnologiile informa ției și ale armamentului, structura
și organizarea for țelor, echipamentul și sistemele de sus ținere a
personalului, doctrina și instrucția operațională, competen țele și
angajamentul oamenilor în uniform ă și ale celor care le sus țin,
comunica țiile și spiritul de echip ă, precum și de calitatea
integrării și a conducerii tuturor acestor aspecte.
În condiții de război, armata ac ționează într-un mediu
stresant, ostil și plin de riscuri, pericole și amenin țări la
integritatea fizic ă și psihică a militarilor. Deci, managementul
militar se impune s ă se adapteze la aceste condi ții. În acest
context, se va urm ări folosirea eficace a resurselor umane,
materiale și financiare, încercându -se pe cât este posibil
diminuarea pierderilor de vie ți omenești și distrugerea bunurilor
armatei.
În cazul particip ării unor structuri militare române ști la
executarea unor misiuni în afara teritoriului na țional,
managementul va ține seama de specificul acestor activit ăți, de
contextul în care ele se desf ășoară, de durata misiunii și de
faptul că la ele particip ă numai militari de profesie.
În același timp, managementul militar este influen țat și
de nivelul ierarhic al institu ției militare la care acesta se
exercită. În acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul
operativ; nivelul tactic. La nivel strategic, managementul
militar se exercit ă într-o perspectiv ă mai vast ă și se
concentreaz ă pe dezvoltarea și menținerea capacit ății armatei
de a-și îndeplini misiunile constitu ționale încredin țate. La acest
nivel, managementul vizeaz ă asigurarea eficacit ății pe termen
lung a armatei, prin integrarea intern ă și gestionarea sistemelor
organizaționale și prin pozi ționarea favorabil ă a sa în cadrul
societății de apartenen ță. De asemenea, managementul
urmărește realizarea obiectivelor na ționale-strategice stabilite
pentru institu ția militară. Din punct de vedere organiza țional și
sistemic, managementul milita r la nivel strategic modeleaz ă și
30influențează mediul în care evolueaz ă comandan ții de la
structurile opera ționale și tactice.
Totodată, la acest nivel, managementul militar
administreaz ă interacțiunile armatei cu mediul lor extern.
Aceasta const ă în menținerea sau ameliorarea concordan ței
instituție-mediu în raport cu : (1) mediul interna țional
(amenințări militare și amenin țări de securitate, alian țe și
coaliții, structuri de guvernare regional ă și mondial ă, economie
mondială și repartiția resurselor), (2) mediul na țional (priorit ăți
naționale, politic ă externă, exigențe în materie de securitate
națională, economie, buget alocat ap ărării, valori sociale,
evoluție socială, bază de recrutare și demografie, mediu fizic,
relația cu publicul și mass-media) și (3) mediul militar (cuceriri
tehnologice, evolu ția conceptelor militare).
La nivelurile tactic și operativ , managementul militar
vizează, în esență, îndeplinirea misiunilor și sarcinilor ce revin
marilor unit ăți și unităților la pace, în r ăzboi și pe timpul
participării la misiuni interna ționale. În acest scop, la acest
nivel, se ac ționează, de regul ă, coerent și concertat, în direc ția
dezvoltării calităților de lider la orice comandant militar ,
deoarece acesta trebuie s ă se comporte ca atare pe câmpul de
luptă viitor și în teatrele de opera ții unde structura pe care o
comandă execută misiuni de men ținere sau impunere a p ăcii,
sau misiuni de lupt ă împotriva terorismului interna țional.
Procesul form ării, dezvolt ării și perfecționării calităților de
lider al oric ărui comandant militar se realizeaz ă prin institu țiile
de învățământ, prin experien ța dobândit ă în conducerea unor
structuri militare și prin autodezvoltare. Pe de alt ă parte,
formarea profesional ă și civică a efectivelor se face în consens
cu natura și conținutul viitoarelor misiuni pe care armata le va
îndeplini și ținând seama de dublul statut al României de
membru al Alian ței Nord-Atlantice și al Uniunii Europene.
La rândul s ău, tipul de armat ă influențează maniera în
care se exercit ă managementul militar. În principal, este vorba

31de modalit ățile prin care este motivat personalul armatei pentru
implicarea activ ă și responsabil ă în executarea sarcinilor și
misiunilor încredin țate individual și colectiv. Într-o armat ă
formată din profesioni ști, managementul militar motiveaz ă prin
apelul la statutul și angajamentul liber asumat de c ătre
personalul armatei, prin educa ția și responsabilizarea fiec ăruia
în cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la
adoptarea deciziilor ce îi privesc nemijlocit.
3. Sistemul managementului integrat al resurselor de ap ărare
3.1. Considera ții preliminare
Nevoile de optimizare a întregii activit ăți din domeniul
apărării au impus și în armat ă introducerea managementului
integrat ca demers managerial voluntar asumat de conducerea
Ministerului Ap ărării în vederea amelior ării continue a
performan ței globale a institu ției militare, prin articularea
tuturor activit ăților din armat ă într-un tot coerent.
Scopul sistemului de management integrat este s ă
asigure finalit ățile și competitivitatea durabil ă a institu ției
militare, precum și să satisfacă exigențele atât ale personalului
armatei, cât și ale societ ății în care fiin țează.
Sistemul managementului integrat se bazeaz ă pe
principii ce permit orientarea managementului concomitent
spre satisfac ție, conformitate și stăpânirea riscurilor, ceea ce
este o necesitate, dac ă se vor integrate exigen țele de calitate,
securitate și mediu. Acest sistem de management se fondeaz ă
pe norme cum ar fi: ISO 9001: 2000 (certificarea sistemelor de
management al calit ății); ISO 14001: 2004 ( certificarea
sistemelor de management de mediu) ; OHSAS 18001:1999
(certificarea sistemelor de management al s ănătății și securității
ocupaționale); ISO/IEC27001:2005 (certificarea sistemelor de
management al securit ății informa țiilor).
32Necesitatea managementului integrat al resurselor
apărării are atât determin ări externe, cât și interne. Între acestea
există atât interdependen țe, cât și interacțiuni ale căror efecte se
simt în activitatea concret ă de derulare a managementului
integrat al resurselor de ap ărare.
3.2. Determin ări externe ale necesit ății
managementului integrat al resurselor de ap ărare
În calitate de determin ări externe se pot men ționa:
provocările mediului de securitate zonal, regional și global;
apartenen ța țării la o alian ță politico-militar ă; globalizarea;
integrarea regional ă; înalta tehnologie informa țională și a
comunica țiilor; schimb ările organiza ționale intervenite în
armatele contemporane; revolu ția în domeniul militar; rolul
activ al comunit ății internaționale.
Provocările mediului de securitate zonal, regional și
global ac ționează puternic asupra caracterului, naturii și
conținutului misiunilor armatei. Astfel, preocuparea țării
noastre de a fi un constant generator de securitate în zon ă,
regiune și în lume se reflect ă adecvat și consistent în asumarea
unor responsabilit ăți în acest domeniu și din punct de vedere
militar. Totodat ă, amenin țările organiza țiilor teroriste
internaționale au condus la angajarea efectiv ă a României în
lupta împotriva acestui flagel. Acest fapt a influen țat și natura,
conținutul, caracterul și locul de executare a misiunilor
încredințate armatei țării noastre. În acela și timp, țara noastr ă
este implicat ă activ la reconstruc ția unor armate ale statelor
care doresc s ă edifice o societate democratic ă, în care drepturile
fundamentale ale omului se respect ă în totalitate. Or, realizarea
acestor obiective face absolut necesar ă implementarea
managementului integrat al resurselor de ap ărare.
Apartenen ța țării noastre la o alian ță politico-militar ă
își pune pecetea pe misiunile pe care armata sa le poate primi
și, desigur, îndeplini, mai ales, în afara frontierelor na ționale.

33Ca țară membră a Alian ței Nord-Atlantice, România are
obligația de a participa la ap ărarea colectiv ă a statelor
partenere, potrivit prevederilor art. 5 al Tratatului Atlanticului de Nord. Statutul României de membru NATO și UE aduce cu
sine atât o serie de responsabilit ăți, cât și de avantaje.
Totodată, apartenen ța României la cele dou ă organizații
– NATO și UE – implic ă adoptarea unui sistem coerent de
măsuri pe toate planurile pentru ca armata României s ă fie
compatibil ă și interoperabil ă cu armatele celorlalte state
membre ale Alian ței Nord-Atlantice, pe de o parte, și cu
misiunile militare executate sub egida UE, pe de alt ă parte.
Asigurarea compatibilit ății și a interoperabilit ății
(organiza ționale, tehnice, umane, normative) impune în mod
necesar adoptarea managementului integrat al resurselor de
apărare în armata țării noastre.
Globalizarea, fenomen complex, omniprezent și
multidimensional, are un poten țial enorm de a genera cre ștere,
dar, în acela și timp, și de a provoca „status quo”, adic ă slăbește
reglementarea social ă, politică, economico-financiar ă
națională
fără a furniza o alternativ ă satisfăcătoare. Pe de alt ă parte, acest
fenomen nu se limiteaz ă doar la sectorul economic sau
financiar, ci creeaz ă condiții propice apari ției și dezvoltării unor
riscuri, pericole și provocări de securitate și apărare (crima
organizată, spălarea banilor, traficul ilegal de armament, de
ființe umane, de droguri, de exemplu).
În același timp, globalizarea creeaz ă condițiile necesare
și suficiente pentru competi ție și concuren ță în toate domeniile,
inclusiv în cel al producerii și vânzării de armamente și
mijloace de lupt ă. De aceea, se poate spune c ă are un impact
semnificativ în introducerea ma nagementului integrat al
resurselor de ap ărare.
Integrarea regional ă, proces complex și
multidimensional, permite stimularea cre șterii economice și
favorizarea inser ției regiunii în economia mondial ă. Aceasta se
34constituie într-o etap ă prealabil ă destinat ă să pregătească
economiile țărilor regiunii respective pentru a intra în economia
mondială întărindu-și progresiv competitivitatea14. De
asemenea, aceasta presupune armonizarea politicilor economice
naționale și acțiunea concertat ă a statelor membre pentru
rezolvarea comun ă a problemelor de comer ț și dezvoltare. Prin
efectele pe care le genereaz ă, integrarea regional ă influențează
și adoptarea de institu ția militară a managementului integrat al
resurselor de ap ărare.
Înalta tehnologie informa țională și comunica țiilor este
un alt factor extern ce determin ă introducerea managementului
integrat al resurselor de ap ărare. În prezent, se asist ă la o
„numerizare” atât a câmpului de lupt ă, cât și a mijloacelor de
luptă. Aici, fără îndoială, un rol important îl joac ă și Revoluția
în domeniul militar (RDM), care este strâns legat ă de evolu ția
tehnologiei informa țiilor și a comunica țiilor și de consecin țele
aplicării acesteia în domeniul ap ărării naționale și colective. În
acest context, managementul integrat al resurselor de ap ărare,
prin obiectivele urm ărite, răspunde afirmativ impactului înaltei
tehnologii informa ționale și a comunica țiilor, al RDM asupra
apărării naționale și colective.
Schimbările organiza ționale intervenite în toate
armatele contemporane reprezint ă un alt factor determinant
semnificativ al implement ării managementului integrat al
resurselor de ap ărare. Aceste schimb ări care au exercitat și vor
continua s ă exercite o influen ță majoră asupra institu ției
militare actuale sunt urm ătoarele: 1) civilii ocup ă un loc din ce
în ce mai important în cadrul for țelor armate ale statelor ; 2)
diferențele tradiționale între arme , specialit ăți, grade, for țele
combatante și forțele de sus ținere tind s ă se diminueze gradual;
3) rolul tradi țional al for țelor armate axate pe folosirea
violenței rămâne ca posibilitate, dar el evolueaz ă mai degrab ă

14 Salia TRAORE, Problématique de l’Intégration Régionale ,
http://www.maliendeexterieur .mi.mes-photos.Sallia.pdf

35spre executarea de misiuni nonmilitare. O îndelungat ă perioadă
de timp, ducerea r ăzboiului a fost misiunea principal ă a
armatei. Ast ăzi, ca urmare a revolu ției în tehnologia militar ă,
sarcina armatei de a descuraja violen ța tinde s ă devină
preponderent ă în compara ție cu rolul de a declan șa și folosi
violența. În plus, responsabilitatea men ținerii ordinii civile
într-o arie în care autorit ățile locale sunt dep ășite de evenimente
tinde să fie tot mai mult asumat ă de autorit ăți internaționale.
Prin executarea unor misiuni nonmilitare, armata contribuie la
crearea unor condi ții stabile pentru schimb ări de natur ă socială
și politică, în unele state și chiar zone; 4) forțele de coali ție și
multinaționale sunt din ce în ce mai prezente, sub conducerea
instituțiilor suprana ționale (ONU sau NATO), în derularea unor
activități de menținere, impunere sau restabilire a p ăcii, precum
și de lupt ă împotriva terorismului interna țional; 5) forțele
armate cunosc din ce în ce mai mult o diversificare în
interiorul lor. Aici, este vorba, înainte de toate, de o
specializare pe sarcini a viitoarelor for țe armate europene. În
acest sens, se avanseaz ă o serie de ipoteze de lucru15. Astfel,
autorul men ționat propune urm ătoarele grupuri de ipoteze
privind specializarea armatei pe sarcini: 1) ipoteze de configurare macrostructural ă (o specializare prin poluri de
competen țe; o reparti ție geopolitic ă a responsabilit ăților
politico-militare; o diviziune organiza țională a muncii – UE,
OSCE, NATO); 2) ipoteza macroindustrial ă (o specializare în
producția de echipamente); 3) ipoteza configura ției
microstructurale (for țe specializate modulare multina ționale
interarme). Gestionarea eficace a resurselor de ap ărare și în
misiunile de tip nonmilitar ale armatei solicit ă folosirea
managementului integrat al resurselor de ap ărare în acest scop.
Revoluția în domeniul militar, îndeosebi în ceea ce
privește tehnologiile înalte, prin aportul la crearea unor noi

15 Alain DE NEVE, La spécialisation des taches: une revolution pour
l’Europe , în revista „Sécurité et stratégie”, nr. 76/2003, cap. 3.
36tipuri de arme (a șa-numitele arme inteligente), exercit ă o
influență puternic ă asupra naturii, con ținutului, caracterului
misiunilor ce se vor încredin ța armatelor na ționale, dar și
coalițiilor multina ționale și alianțelor politico-militare16.
În literatura de specialitate, exist ă formulate o serie de
ipoteze privind impactul RDM asupra naturii și caracterului
misiunilor armatelor, precum și a modului de constituire a
structurilor de for țe capabile s ă execute noile tipuri de misiuni.
În acest sens, se vorbe ște despre punerea în practic ă a
grupurilor de for țe modulare capabile de a interac ționa, pentru a
răspunde mai bine diversit ății configura ției crizelor c ărora ar fi
susceptibile s ă trebuiasc ă să le facă față. Punerea în eviden ță a
avantajelor unei astfel de modalit ăți de lucru a structurilor
militare pe timpul îndeplinirii oric ărui tip de misiune
încredințat se poate face cu succes folosind managementul
integrat al resurselor de ap ărare.
Rolul activ al comunit ății interna ționale în gestionarea
provocărilor, riscurilor, pericolelor și amenințărilor în materie
de apărare și securitate, migra ție interna țională are, de
asemenea, un impact major asupra cre ării sistemului
managementului integrat al resurselor de ap ărare.
Astăzi, armatele na ționale, într-o m ăsură însemnat ă,
sunt solicitate de c ătre ONU s ă participe responsabil și activ la
acțiunile întreprinse de comunitatea interna țională pentru
prevenirea și gestionarea crizelor, a pericolelor și amenințărilor
de securitate. Un r ăspuns adecvat presupune ca institu ția
militară să-și gestioneze cât mai bine resursele de ap ărare, ceea
ce impune apelarea la sistemul managementului integrat în
acest sens.

16 Col. prof. univ. dr. Ion B ĂLĂCEANU ș.a., Câmpul de lupt ă modern sub
impactul tehnologiilor moderne , București, ARS DOCENDI, 2003, pp.9,
34-35, 68.

373.3. Determin ări interne ale necesit ății
managementului integrat al resurselor de ap ărare
Printre determin ările interne se numără: schimbarea
regimului politic; dezvoltarea democra ției; neutralitatea
politică a institu ției militare; transformarea armatei;
provocările mediului intern de securitate.
Regimul politic din țară își pune amprenta, printre altele,
și pe procesul cre ării sistemului managementului integrat al
resurselor de ap ărare în Armata României. Astfel, în România,
după 1989, odat ă cu schimbarea regimului politic din țară, s-a
stabilit, cu claritate, care sunt misiunile armatei na ționale, atât
în plan intern, cât și internațional. În acest sens, o dovad ă o
constituie prevederile Constitu ției țării17, cât și ale altor acte
normative aferente securit ății și apărării naționale și colective.
Dezvoltarea democra ției reprezint ă un alt factor
important în determinarea managementului integrat al
resurselor de ap ărare. Astfel, aceasta a permis o riguroas ă
definire a competen țelor institu ției militare în societate. Printre
acestea se num ără și următoarele: men ținerea integrit ății,
unității, suveranit ății și asigurarea bun ăstării și securității
cetățenilor României; afirmarea identit ății naționale și
promovarea acesteia ca parte a comunit ății de valori
democratice; protec ția mediului înconjur ător18.
Crearea și dezvoltarea economiei de pia ță în țara
noastră pot fi percepute ca temei al introducerii
managementului integrat al resurselor umane de ap ărare.
Aceasta din mai multe motive, printre care se afl ă și
următoarele dou ă: proprietatea privat ă este dominant ă în țara
noastră. Aceasta presupune ca institu ția militară să-și adecveze
sistemul de achizi ții noilor condi ții economice din țară; oferta

17 Constituția României , București, Regia Autonom ă Monitorul Oficial,
2003, p.66.
18 Strategia de securitate na țională a României, Bucure ști, 2001, pp.8-9.
38de locuri de munc ă din armat ă intră în competi ție cu cea din
întreprinderile private, care, de regul ă, plătesc mai bine decât
instituțiile bugetare. Deci, se pot ivi probleme în asigurarea
resurselor umane ale ap ărării.
Un factor esen țial în maniera de implementare a
managementului integrat al resurselor de ap ărare în Armata
României îl constituie neutralitatea politic ă a institu ției
militare . Această trăsătură definitorie a institu ției militare
presupune crearea sistemului managementului integrat al
resurselor de ap ărare, pentru ca acestea din urm ă să fie
asigurate necondi ționat de societate și să fie folosite eficace în
executarea tuturor misiunilor legale ce revin armatei, pe plan
intern și internațional.
Transformarea armatei na ționale este acel proces
unitar, coerent și concertat ce î și propune s ă facă eficace
instituția militar ă sub toate aspectele – uman, material,
organizațional, normativ, psihosocial –, în vederea cre șterii
disponibilit ății sale opera ționale de a executa misiuni de
apărare și securitate în țară și în afara acesteia, independent
și/sau în structuri multina ționale. Practic, transformarea armatei
semnifică asigurarea unei fine ți mai mari proceselor
operaționale, structurilor institu ționale, achizi ției și aplicării
tehnologiei, form ării, instruirii, dezvolt ării și perfecționării
personalului, ca și a repoziționării strategice a for țelor.
Procesul de transformare a armatei na ționale este unul
deosebit de complex și va avea de înfruntat, f ără îndoială,
multiple provoc ări, începând de la necesitatea adapt ării
modului de gândire, schimbarea mentalit ății și îmbunătățirea
capacității de adaptare la nou a personalului militar și civil din
armată, până la identificarea și asigurarea resurselor financiare,
umane și materiale necesare.
Abordarea transform ării armatei na ționale se impune s ă
fie una coerent ă și concertat ă, pentru a crea premisele
succesului în demersul ini țiat de „construire” a unei institu ții

39militare flexibile, sustenabile, robuste, disponibile,
interoperabile și moderne, apte s ă-și îndeplineasc ă, cu succes,
rolurile asumate în țară și în afara acesteia în materie de
securitate și apărare națională și colectivă.
Din cele men ționate despre transformarea armatei țării
noastre rezult ă necesitatea implement ării în cadrul acestei
instituții a managementului integrat al resurselor de ap ărare.
La rândul lor, provocările mediului de securitate intern
conduc la stabilirea con ținutului, naturii și caracterului
misiunilor ce îi revin armatei în interiorul frontierelor na ționale.
Mediul de securitate intern, regional și global este, pe fondul
afectat de vulnerabilit ăți sociale, economice, politice, militare,
informaționale, permanent „ ținta” unor riscuri și amenin țări
diverse, ca natur ă și conținut. Un rol important în garantarea și
asigurarea securit ății naționale revine armatei, ca institu ție a
statului abilitat ă să fac uz de violen ță în atingerea acestui
obiectiv. Dar aceast ă posibilitate nu este echivalent ă, prin sine,
cu capacitatea optim ă de realizare practic ă a sa. De aceea,
armata trebuie s ă fie permanent preg ătită să dea răspunsul
cuvenit oric ărei sfidări la adresa securit ății statale. În acest
context, o condi ție obligatorie o constituie implementarea
managementului integrat al resurselor de ap ărare în Armata
României.

40Concluzii
Leadershipul și managementul militar se deosebesc,
deși sunt interdependente și se intercondi ționează în activitatea
și viața armatei, v ăzută ca organiza ție socială.
Leadershipul este perceput ca un tip de influen ță
interpersonal ă prin care un individ determin ă un alt individ sau
grup să se achite de sarcina pe care primul vrea s ă o vadă dusă
la bun sfâr șit. Noțiunea de influen ță este capital ă pentru
leadership. Influen ța este efectul puterii exercitate asupra
celuilalt. Ea este o reac ție comportamental
ă, rezultat al
exercitării puterii oficiale și/sau informale.
Managementul ar putea fi definit ca procesul prin care
se administreaz ă și coordoneaz ă de o manier ă eficace și
eficientă resursele (materiale, financiare, umane,
informaționale) în efortul de a atinge obiectivele organiza ției.
În principal el vizeaz ă: să amelioreze activitatea organiza ției, să
repartizeze responsabilit ățile, să evalueze performan țele
organizației și ale membrilor acesteia, s ă treacă la o
administrare a responsabilit ăților. În acest scop, el îndepline ște
următoarele roluri: rol de contact intern și extern (adic ă să
reprezinte, s ă conducă, să asigure leg ăturile); rol de informare
(adică să ghideze, s ă fie un purt ător de cuvânt, s ă difuzeze); rol
de decizie (s ă întreprind ă, să corijeze, s ă aloce resurse, s ă
negocieze).
Potrivit opiniei lui Brunot Henriet, leadershipul se
diferențiază de managementul clasic pe șase dimensiuni
fundamentale19: spațiul: percepția mediului și strategiei puse în
operă. În managementul tradi țional, văzut în complexitatea sa,
mediul este decupat de o manier ă încât să se obțină analizele
cele mai precise, dar acest decupaj nu ține cont de interac țiuni

19 Adaptat dup ă: Brunot HENRIET, Leadership et management,
http:www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/f iche/BHENRIETLeadership_Man.doc

41și cauzalit ăți. Liderul militar merge mai departe: unitatea pe
care o comand ă nu se mai piloteaz ă prin structurile sale, ci prin
proiectul s ău; timpul : percepția viitorului și a schimb ării.
Comandantul d ă o direcție, un scop de atins și permite s ă se
vadă mai departe; individul: forma leg ăturii și a relației de
muncă. Organiza ția nu mai este conceput ă ca o abstrac ție și
făcută din structuri, ci ea este mai curând asimilat ă persoanelor
care, aici, sunt responsabile, în interac țiune și vecinătate
permanent ă; organizația: dimensiunea colectiv ă, structurile și
procedurile. Nu este suficient s ă se observe c ă în organiza ție
există relații interumane și interpersonale bune, ci trebuie ca
unitatea militar ă să reacționeze ca un singur om și ca aici s ă se
dezvolte o real ă coeziune; leadershipul în raport cu simplul
management gestionar reprezint ă și încarneaz ă puterea; în
gestionarea clasic ă, viziunea rezultă dintr-o perspectiv ă
exterioară. Ea se fondeaz ă pe o analiz ă obiectivă a ocaziilor și
amenințărilor pe care le prezint ă mediul. Dimpotriv ă, în
leadership, viziunea vine din intui ție, din convingerile și
angajamentul personal al comandantului.

42Anexe
Anexa nr. 1. Tipuri de leadership
20

Tip de
leadership Efecte ale modelului/stilului de organizare
Leadership
instrumental Acest model nu corespunde, dac ă personalul
este calificat la toate nivelurile de competen ță
cu foarte mare nevoie de autonomie și de
responsabilitate, cu sarcini puternic structurate.
Căci el adaug ă constrângeri ce sunt r ău trăite.
Acest model este adaptat și eficace în situa țiile
în care sarcinile nu sunt structurate, c ăci el
disipează ambiguit ăți și satisface nevoia de
reușită.
Leadership
de susținere Dacă sarcinile sunt foarte structurate și creează
o frustrare prin lipsa unei porti țe de scăpare,
acest model le atenueaz ă efectul. Acest model
se arată eficace atunci când are obiective de
timp, de securitate, într-o situa ție de stres. El
este adesea în vigoare în situa ția în care se afl ă
sub dependen ța pieței de vânzare, oricare ar fi
tipul de indivizi și de situație.
Leadership
participativ O mai bun ă informare este baza particip ării.
Participarea este un mijloc de a alege propriile
obiective și creează implicări care rezolv ă
ecuația între alocarea sarcinii și obiectivul s ău.
Acest model este adaptat și eficace în situa țiile
în care sarcinile sunt structurate.
Leadership orientat Este indicat de fiecare dat ă când trebuie
dinamizat ă încrederea personalului și suscitată
încrederea în ei.

20Cf.Leadership , http://perso.orange.fr/nathali e.diaz/html/qualite leadership.htm

43Anexa nr. 2. Corela ția dintre tipul de leadership
și relațiile umane dintr-o organiza ție

Tip de leadership Caracteristici
Leadership fondat
pe exploatare și
autoritarism Neîncredere
Implicare sc ăzută în decizie
Recurs la sisteme de recompense și
pedepse
Leadership fondat
pe bunăvoință
și autoritarism Încredere limitat ă
Exigență pentru conformitatea cu
directivele. lipsa de productivitate
sancționată
Leadership fondat
pe consultare Încredere mare.
Susținere și preferin ță pentru
recompense
Leadership fondat
pe participare Încredere absolut ă, luare de decizie
colectivă
Recurs la factori intrinseci și extrinseci

44Anexa nr. 3. Calit ăți fundamentale
ale leadershipului militar
21

Calități
fundamentale
ale șefului militar Alte atribute
necesare Factori indicativi
ai randamentului
Integritate Curaj Loialitate
Altruism
Autodisciplin ă Devotament
Cunoștințe
Inteligență
Perseveren ță
Spirit de decizie
Raționament
Vigoare fizic ă Dă exemplu
Impune disciplina subalternilor s ăi
Acceptarea
responsabilit ăților
Apărarea
convingerilor personale
Analiza
problemelor și a
situațiilor
Ia decizii
Delegă și conduce
Supervizeaz ă
Dă seama de actele
sale
Muncește bine sub
presiune
Asigură bunăstarea
subalternilor s ăi

21 Le leadership , http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.13.

45Anexa nr. 4. Principiile leadershipului
într-o lume complex ă22

Să dobândeasc ă o competen ță profesional ă.
Să-și cunoasc ă capacitățile și limitele și să caute să le
amelioreze.
Să-și asume responsabilit ăți.
Să dea un bun exemplu.
Să se asigure c ă subordona ții săi îi cunosc inten țiile și le
înțeleg și să-i aducă la executarea misiunii.
Să-și cunoasc ă subordona ții și să vegheze la bun ăstarea
lor.
Să favorizeze dezvoltarea calit ăților de lider la membrii
personalului.
Să ia decizii s ănătoase și în timp oportun.
Să-și obișnuiască subordona ții, să munceasc ă în echipă
și să utilizeze deplin talentele lor.
Să țină personalul la curent cu misiunea, cu schimb ările
în situația dată.
Să dobândeasc ă o competen ță personal ă și să continue
perfecționarea sa.
Să-și asume responsabilit ăți.
Să conducă, să motiveze prin persuasiune și exemplu și
să împărtășească riscurile și dificultățile.
Să-și precizeze obiectivele și intențiile.
Să trateze membrii echitabil, s ă răspundă preocupărilor
lor și să le apere interesele.
Să supravegheze moralul și să asigure bun ăstarea
subordona ților.

22 Sursă: Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements
conceptuels, http://www.cda-
cd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap. 4., pp. 54-55.
46Să încadreze, s ă-și educe subordona ții și să-i ajute să se
perfecționeze.
Să știe bine problemele și să ia decizii în timp oportun.
Să antreneze indivizii și echipele în condi ții de exigen ță
și realiste.
Să-și informeze subordona ții, să le explice faptele și
deciziile.

47

48

EDITURA UNIVERSIT ĂȚII NAȚIONALE DE AP ĂRARE „CAROL I“
Redactor: Corina VLADU
Tehnoredactor: Marioara PETRE-B ĂJENARU

Bun de tipar: 17.12.2008
Hârtie: A3 Forrmat: A5
Coli de tipar: 3 Coli editur ă: 1,5

Lucrarea con ține 48 de pagini
Tipografia Universit ății Naționale de Ap ărare „Carol I“

CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE AP ĂRARE ȘI SECURITATE
Șoseaua Pandurilor, nr. 68-72, sector 5, Bucure ști
Telefon: (021) 319.56.49, Fax: (021) 319.55.93
E-mail: cssas@unap.ro, Adres ă web: http://cssas.unap.ro

100/1579/2008 C222/2008