Centrul de Educație Continuă și Învățământ la Distanță FEAA [624531]
Centrul de Educație Continuă și Învățământ la Distanță FEAA
MANAGEMENT COMPARAT
Autor:
Conf. univ. dr. Valentin MUNTEANU
Timișoara, 2012
Management comparat
CUPRINS:
INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………5
UI 1. Evolu ia, necesitatea i importan a managementului comparat ț ș ț .…….………8
Obiective …………………………………………………………………………………..……8
1.1. Managementul comparat și mediul de afaceri internațional …………………………9
TEST DE AUTOEVALUARE 1 …………………………………………………10
1.2. Creșterea și globalizarea piețelor ……………………….………………………..……11
TEST DE AUTOEVALUARE 2 …………………………………………………14
1.3. Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat ……………………….15
TEST DE AUTOEVALUARE 3 …………………………………………………16
Răspunsurile testelor de autoevaluare ………………………………………………..…17
Lucrarea de verificare ……………………………………………………………….…..17
Rezumat …………………………………………………………………………………18
Bibliografie ………………………………………………………………………………18
UI 2. Cultură și management ………………….. ……………………………………………..19
Obiective ………………………………………………………………………………………19
2.1. Definirea culturii. Conceptul de cultură în management…………………………20
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….25
2.2. Elemente de analiză a culturii . Diversitatea culturală……………………..……25
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….28
Răspunsurile testelor de autoevaluare ……………………………………………..……28
Lucrarea de verificare …………………………………………………………….……..29
Rezumat …………………………………………………………………………………29
Bibliografie ………………………………………………………………………………29
2
Management comparat
UI 3. Modele culturale. Dimensiunile culturii …………………………………………………..30
Obiective ………………………………………………………………………………………30
3.1. Modelul cultural al lui Geert Hofstede…………………………………………………31
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….36
3.2. Modelul cultural al lui Fons Trompenaars………. …………………………………..37
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….41
3.3. Alte modele culturale …………………..……………………………………………..42
TEST DE AUTOEVALUARE 3………………………………………………….48
Răspunsurile testelor de autoevaluare …………………………………………………..48
Lucrarea de verificare ……………………………………………………………………49
Rezumat …………………………………………………………………………………49
Bibliografie ………………………………………………………………………………50
UI 4. Metodologie de studiu în managementul comparat…………………………………..51
Obiective ………………………………………………………………………………………51
4.1. Tipuri de studii de management comparat. ………………………………………………..52
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….53
4.2. Importanța managementului transcultural. ………………………………………………..54
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….55
4.3. Etapele unui studiu complex de management comparat. ………………………………55
TEST DE AUTOEVALUARE 3………………………………………………….57
Răspunsurile testelor de autoevaluare ………………………………………………….58
Lucrarea de verificare ……………………………………………………………………59
Rezumat …………………………………………………………………………………59
Bibliografie ………………………………………………………………………………59
UI 5. Modele de management și culturile naționale……………………………………………60
Obiective ………………………………………………………………………………………60
5.1. Modelul de management în întreprinderile și organizațiile americane………61
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….70
5.2. Modelul de management în întreprinderile și organizațiile japoneze ……….71
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….85
5.3. Managementul european…………………. ……………………………………………………..86
3
Management comparat
TEST DE AUTOEVALUARE 3………………………………………………….98
Răspunsurile testelor de autoevaluare …………………………………………………99
Lucrarea de verificare ………………………………………………………………….100
Rezumat …………………………………………………………………………….…100
Bibliografie …………………………………………………………………………….101
Bibliografie generală….……………………………………………………………………..102
4
Management comparat
INTRODUCERE
Modulul de curs Management comparat este destinat studenților din anul III
specializarea Management în cadrului programului de pregătire și specializare
profesională sub forma învățământului la distanță (ID). Parcurgerea conținutului tematic
al acestei discipline asigură o serie de competențe profesionale vizavi de în elegereaț
aprofundarea rolului culturii în management, analiya principalelor modele culturale i ș
percep ia diferen elor între diferitele tipuri de management corelate cu tipologia ț ț
culturală na ională și a unor ț abilități practice care permit aplicarea conceptelor i ș
tehnicilor specifice managementului comaparat în elaborarea de studii interculturale .
Obiectivul general al disciplinei este de a permite studenților în elegerea ț
aspectelor legate de diferen ele culturale na ionale i efectele lor asupra ț ț ș
managementului organiza iilor. ț
Pornind de la obiectivul general, pot fi delimitate și o serie de obiective
specifice, respectiv:
Însu irea cuno tintelor referitoare la modul în care sunt exercitateș ș
func iile managementului în viziune comparativă;ț
Însu irea modelelor fundamentale ale managementului comparat:ș
modelul Hofstede i modelul Trompenaars; ș
Explicarea modului in care particularită ile culturale influen ează ț ț
valorile, atitudinile, practicile, tehnicile i metodele de management; ș
crearea unei abordări pozitive fa ă de diversitatea culturală; învă area ț ț
acceptării varietă ii i diversită ii culturale, a respectului i a bunei ț ș ț ș
în elegeri.ț
Forma de învățământ ID are o serie de caracteristici care o particularizează față
de alte forme tradiționale de învățare și studiu, respectiv: flexibilitatea și adaptabilitatea
față de programul studenților, autonomia studentului în procesul de învățare
posibilitatea de autoverificare și corectare oferită prin suportul de curs. Modul de
elaborare a materialelor de studiu este menit, pe de-o parte, să înlocuiască profesorul din
sistemul tradițional, iar, pe de-altă parte, să facă studiul cât mai atractiv și accesibil
pentru student. Conținutul tematic este organizat pe unități de învățare care, prin
structura și conținutul lor, permit un grad ridicat de independență a studentului în timp și
5COMPETENȚE
PROFESIONALE
ȘI
ABILITĂȚI
PRACTICE
OBIECTIV
GENERAL
ȘI
OBIECTIVE
SPECIFICE
Management comparat
spațiu. Obiectivele studiului, definirea conceptelor, explicare unor fenomene și procese,
aplicațiile practice, momentele de reflecție, testele de autoevaluare și răspunsurile
sugerate – sunt prezentate și valorificate într-o manieră specifică ID, urmărind simultan
eficiența și atractivitatea studiului.
Ținând cont de toate aceste considerente, modulul de curs Managementul
proiectelor este structurat astfel:
Unitatea de învățare 1 – Evolu ia, necesitatea i importan a managementului ț ș ț
comparat – preyintă contextul economic i tiin ific în care a apărut i s-a deyvoltat ș ș ț ș
disciplina, condi iile macroeconomice i careimpun o abordare comparatistă a ț ș
managementului: globalizarea, democratiyarea politică, accesul neingradit la
informatii circula ia fără frontiere a oamenilor, banilor i ideilor, cre terea ț ș ș
importan ei multina ionalelor. Pe parcursul unității de învățare sunt inserate teste de ț ț
autoevaluare prin care studenții pot să se autoverifice vizavi de însușirea
cunoștințelor aferente fiecărei secțiuni, iar la sfâr itul unității pot fi consultate ș
răspunsurile corecte la testele de autoevaluare și este propusă o lucrare de verificare
sub forma unui eseu.
Unitatea de învățare 2 – Cultură și management – sintetizează o serie de aspecte
definitorii ale culturii în general, respectiv ale culturii organizațiuonale în particular,
accentuând rolul acesteia, caracteristicile și modalitățile de manifestare, precum și
principalele elemente de analiză a culturii. Sunt aduse în atenție, pe lângă elementele
componente ale unie culturi, avantajele, dar și provocările pe care diversitatea
culturală le aduce în viața organizațiilor. Pe parcursul unității de învățare sunt
inserate 2 teste de autoevaluare prin care studenții pot să se autoverifice vizavi de
însușirea cunoștințelor aferente fiecăreia dintre cele două secțiuni. În partea finală a
unității pot fi consultate răspunsurile corecte la testele de autoevaluare și este
propusă o lucrare de verificare sub forma unui eseu.
Unitatea de învățare 3 – Modele culturale. Dimensiunile culturii – prezintă cele mai
importante modele culturale utilizate în management, respectiv cele dezvoltate de
Hofstede și Trompenaars, reliefând dimensiunile luate în considearre și implcațiile
de natură sociologică și managerială. Dea semenea, mai sunt descrise și alte modele
mai puțin utilizate, dar care pot prezenta importanță în anumite studii
organizaționale.serie de aspecte definitorii cu privire la scopul i modalită ile de ș ț
realizare a unei analize a macromediului organiza iei. Pe parcursul unității de ț
6SPECIFICUL
FORMEI
DE ÎNVĂȚĂMÂNT
ID
STRUCTURA
MODULULUI
DE CURS
Management comparat
învățare sunt inserate 3 teste de autoevaluare prin care studenții pot să se
autoverifice privitor la însușirea cunoștințelor aferente fiecărei secțiuni. În partea
finală a unității pot fi consultate răspunsurile corecte la testele de autoevaluare și
este propusă o lucrare de verificare sub forma unui eseu;
Unitatea de învățare 4 – Metodologie de studiu în managementul comparat –
sintetizează o serie de aspecte de natură taxonomică și teoretico – metodologică cu
privire la modalitățile de derulare a unui studiu de management
comparat/transcultural. Pe parcursul unității de învățare sunt inserate 3 teste de
autoevaluare prin care studenții pot să se autoverifice cu privire la însușirea
cunoștințelor aferente fiecărei secțiuni. În partea finală a unității pot fi consultate
răspunsurile corecte la testele de autoevaluare și este propusă o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
Unitatea de învățare 5 – Modele de management și culturile naționale – prezintă
cele mai importante modele de managementȘ american, japonez și european 8acesta
din uirmă, în mai multe ipostaze naționale) în contextul specificităților create de
culturile naționale. Pe parcursul unității de învățare sunt inserate 3 teste de
autoevaluare prin care studenții pot să se autoverifice referitor la însușirea
cunoștințelor aferente fiecărei secțiuni. În partea finală a unității pot fi consultate
răspunsurile corecte la testele de autoevaluare și este propusă o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
În ceea ce privește modul de evaluare a cunoștințelor, acesta presupune o
verificare continuă pe parcursul semestrului prin intermediul lucrărilor de verificare și
o verificare finală prin intermediul unui examen față în față. În ceea ce privește
lucrările de verificare, studenții vor avea posibilitatea să procedeze la alegerea unui
număr stabilit de tutore din cele 5 propuse, care vor fi realizate și trimise tutorelui în
conformitate cu termenele prevăzute în calendarul disciplinei (media notelor aferente
lucrărilor de verificare va avea o pondere de 30% în nota finală). Examenul față în față
se va derula sub forma unui examen scris care va acoperi partea de teorie (2 subiecte –
unul general și unul format din 3 întrebări din cele aflate în testele de autoevaluare,
precum și un studiu de caz (conform modelelor anexate acestui material), nota la
examenul scris având o pondere de 70% în nota finală.
7EVALUAREA
CUNOȘTINȚELOR
Management comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1
Evolu ia, necesitatea i importan a managementului comparat ț ș ț
Cuprins:
Obiective …………………………………………………………………………………..……8
1.1. Managementul comparat și mediul de afaceri internațional …………………………9
TEST DE AUTOEVALUARE 1 …………………………………………………10
1.2. Creșterea și globalizarea piețelor ……………………….………………………..……11
TEST DE AUTOEVALUARE 2 …………………………………………………14
1.3. Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat ……………………….15
TEST DE AUTOEVALUARE 3 …………………………………………………16
Răspunsurile testelor de autoevaluare ………………………………………………..…17
Lucrarea de verificare ……………………………………………………………….…..17
Rezumat …………………………………………………………………………………18
Bibliografie ………………………………………………………………………………18
Obiective:
După abordarea acestei unități de învățare, veți fi capabili:
să în elege i dinamica mediului de afaceri contemporan;ț ț
să evidențiați trăsăturile i caracteristicile esen iale ale acestuia; ș ț
să sublinia i rolul pe care abordările comparatiste îl au în managementul modern; ț
1.1. Managementul comparat și mediul de
afaceri internațional
8
Durata medie a studiului individual : 3 ore.
Management comparat
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul palier al
cercetării științifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă dezvoltare se
explică prin caracterul specific și nivelul științific ridicat al managementului comparat,
utilitatea sa practică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, care trebuie
cunoscută, înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării și globalizării
activităților economice, sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la
capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la știință, informație și cunoștințe
științifice.
O primă definire a acestei noi științe a realizat-o în 1978 William Newman –
Managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica
managerială locală din diferite țări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg,
managementul comparat se concentrează asupra asemănărilor și diferențelor dintre
sistemele de management și de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte, sunt
cuprinse și analizele comparative în cadrul aceleași culturi sau națiuni, între diferitele
organizații, tematici ce vizează atât managementul cât și rezultatele economico-
financiare, respectiv eficiența activității.
Scopul managementului comparat este reprezentat, în viziunea lui R. N. Farmer,
de studiul și analiza managementului în diferite medii și a motivelor pentru care
organizațiile obțin rezultate diferite în țări diferite.
Pornind de la definițiile precedente, O. Nicolescu, un reprezentat important al
școlii românești de management, definește managementul comparat astfel: știința care
studiază procesele și relațiile manageriale din organizații care funcționează în contexte
culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și
deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how
managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
următoarele aspecte:
obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele și tehnicile de
management;
comparația trebuie să se facă între țări sau culturi diferite;
abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor
și diferențelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea
modului de a conduce eficient o organizație într-o altă țară sau descoperirea
9
Management comparat
modalităților de îmbunătățire a performanțelor economice ce țin de domeniul
managementului;
analiza diferențelor comportamentale ale personalului din diverse țări, în procese
de management, sistemul informațional, decizional și de structură
organizatorică.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional cu care
uneori este confundat. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și
activitățile corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul de
fonduri, oameni și informații ce traversează frontiere naționale și politice. Sfera de
cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire
de managementul internațional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor
multinaționale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune să răspundeți la 3 întrebări, fiecare întrebare având un
singur răspuns corect. Dacă veți răspunde corect la 2 din cele 3 întrebări, puteți
considera că ați realizat obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în
caz contrar, este recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
1. Care dintre următoarele modalită i de definire a managementului comparat este ț
corectă?
a) managementul comparat se concentrează asupra asemănărilor și diferențelor
dintre sistemele de management și de afaceri din diferite contexte ;
b) managementul comparat se concentrează asupra asemănărilor și diferențelor
dintre sistemele de management și de afaceri în evolu ie temporală ț;
c) managementul comparat se concentrează asupra asemănărilor și diferențelor
dintre sistemele de management și tehnologice din diferite contexte .
2. Care sunt condi iile necesare pentru un studiu de management comparat? ț
a) realizarea unei comparații între țări sau culturi diferite ;
b) existen a corporațiilor internaționale i a fluxurilor de fonduri, oameni și ț ș
informații care traversează frontiere naționale și politice ;
c) existen a unor țsimilitudini și diferențe între elementele manageriale ;
10După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
3. Care disciplină din sfera managementului este cea mai apropiată de managementul
comparat?
a) managementul proiectelor;
b) managementul interna ional; ț
c) managementul resurselor umane.
1.2. Creșterea și globalizarea piețelor
Piața internațională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a
determinat oportunități pentru extinderea și internaționalizarea activității firmelor. În
aceste condiții, internaționalizarea piețelor și a activității ramurilor face tot mai dificilă
considerarea unor firme ca fiind naționale. Dintre factorii cei mai importanți care au
determinat această tendință amintim:
Restructurarea politică și schimbările în politica publică a națiunilor
Începând cu anii 90 în piața internațională s-a manifestat o extindere datorată
noilor piețe libere din țările foste sovietice și din Europa de Est. Dar schimbări
importante au avut loc și în India, care și-a liberalizat politicile comerciale și în China,
unde s-a încurajat orientarea spre export. La nivel global se poate observa că politica
guvernamentală a fost schimbată înspre o întreprindere liberă, atragerea de capital
străin, concurență, privatizare și reducerea intervenției statului în economie.
Înțelegerile comerciale internaționale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerț (ex. GATT), fie
stipularea și verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piațe
comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA).
Revoluția în comunicație și tehnologia informațiilor
Noile mijloace și tehnologii de comunicație au asigurat îmbunătățirea și
creșterea colectării și diseminării de informații mult mai largi. Tehnologiile actuale
permit managerilor să-și monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanță și conduc la
o convergență a gusturilor și stilurilor de viață ale consumatorilor.
Evoluțiile din transporturi
Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce privește modalitatea cât și
rapiditatea, astfel că astăzi atât oamenii cât și bunurile materiale sunt transportate pe
distanțe mari foarte rapid și relativ ieftin. Primul care a avut de câștigat datorită
costurilor de transport mai mici și a îmbunătățirilor tehnologiilor de depozitare a fost
11
Management comparat
comerțul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistică eficientă și o creștere a
activității organizației
Liberalizarea mișcărilor de capital pe piața internațională
Pe piața internațională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai
diversificate. Astfel, se consideră că există suficient capital pentru încurajarea
investitorilor, băncilor sau fondurilor de investiții în a finanța proiecte și afaceri
internaționale.
Creșterea economică rapidă
În plan internațional, s-au evidențiat țări cu o rată de creștere economică
importantă, care au asigurat și dezvoltarea organizațiilor. Dacă până nu demult se
considera ca fiind cea mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest și Japonia,
creșterea economică a cuprins în ultimii ani și țările din Asia Pacific sau din noua
Europă. O rată ridicată de creștere economică asigură și oportunități pentru dezvoltarea
comerțului și investițiilor naționale și internaționale. Această rată determină în țările
respective o dezvoltare substanțială a clasei de mijloc, care influențează creșterea cererii
bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaționalizare a firmelor se bazează pe
stimulentele pe care le prezintă perspectivele oferite de piețele internaționale. Opțiunea
strategică de a intra pe piața internațională este influențată de următorii factori:
linia de produse, resursele, punctele forte și slăbiciunile firmei;
experiența istorică a firmei și obiectivele ei strategice actuale;
condițiile din piața națională și internațională și din mediul de afaceri;
extinderea reglementărilor guvernamentale și riscurile politice.
Principalele modalități prin care firmele pot pătrunde pe piețele externe sunt:
Exportul – formă comună de pătrundere pe piețe externe și constă în vânzarea
produselor dintr-o țară pe piețele altor țări.Principalele elemente caracteristice sunt:
firmele care exportă nu trebuie să-și creeze facilități de producție în alte țări;
exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuție, ceea ce presupune
stabilirea de relații contractuale cu firme de distribuție și comercializare;
costurile de transport sunt mari;
exportatorii au un control redus asupra activității de marketing și asupra
distribuirii produselor;
este dificilă satisfacerea cerințelor piețelor locale din diferite țări.
Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe piețe
internaționale, datorită avantajelor oferite. Elementele caracteristice sunt:
12
Management comparat
firmele identifică piețe cu produse, resurse la un cost redus;
importatorii aleg piețele și furnizorii în funcție de cost, localizare, caracteristicile
produselor;
asigură fie derularea unor procese de fabricație înalt tehnologizate, fie acoperirea
unor nișe de piață.
Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în
totalitate în bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.
Acordarea de licențe și fracize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a
mărcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activități sunt:
firma care dă autorizarea primește o sumă de bani (redevență) pentru fiecare
unitate de produs fabricat și vândut;
firma care a primit licența preia toate riscurile, face investiții în sfera producției,
suportă cheltuielile de marketing și distribuție;
este cea mai ieftină formă de expansiune internațională;
firma care autorizează are un control redus asupra producției și distribuției
produselor;
oferă cel mai mic profit potențial, profitul se distribuie între parteneri;
prezintă cel mai mare risc potențial: însușirea de către firma licențiată a
tehnologiei de fabricație o transformă într-un potențial puternic concurent.
Alianțele strategice – joint ventures
Determină apariția de societăți mixte. Alianța presupune o cooperare între
firmele participante pentru a realiza o afacere în care își împart riscurile și resursele
necesare. Majoritatea alianțelor prezintă următoarele caracteristici:
oferă accesul la produse și tehnologii noi și cunoașterea condițiilor din piață;
asigură o creștere a pieței de desfacere;
determină economii la scală și pe această bază o îmbunătățire a nivelului
costului de producție;
asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenței și pe această bază întărirea
puterii pe piață.
Fuziuni și achiziții
Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piață externă. Situația
se caracterizează prin deținerea în totalitate a afacerii de către o organizație, fie prin
achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni, fie prin investiție directă.
Lohn-u
13
Management comparat
Este formă tipică de subcontractare, prin care o organizație își deplasează
activitatea de producție într-o regiune unde manopera este mică și își asumă
obligativitatea asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părților
componente, precum și distribuția, desfacerea produselor realizate.
În funcție de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele
categorii, fiecare prezentând o diferențiere la nivel de obiective:
companii modiale, caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor,
activităților de desfacere și marketing, a operațiilor de muncă și tehnologice și o
coordonare foarte centralizată;
companii multinaționale, care realizează produse complexe pentru piața
mondială, distribuite prin filiale proprii plasate în diferite țări, beneficiind de o
puternică reducere a cheltuielilor de producție și de înființare a unor rețele de
distribuție internaționale;
companii internaționale, care țin cont de pretențiile tot mai mari ale
consumatorilor ce nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a
produselor și serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate
optimă.
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Testul de autoevaluare presupune să completați cu răspunsuri corecte 5 afirmații. Dacă
veți găsi răspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmații, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Completați următoarele afirmații:
1. Costurile de transport mai mici și îmbunătățirile tehnologiilor de depozitare
a fost benefice în primul rând pentru ___________.
2. Lohn-ul este o subcontractare, prin care o organizație își deplasează
activitatea de producție într-o regiune unde costurile cu _________ sunt mai mici.
3. O alianță strategică presupune o _________ între firmele participante pentru
a realiza o afacere în care își împart riscurile și resursele necesare.
4. O caracteristică a economiilor contemporane este _______ surselor de capital.
5. Opțiunea strategică de a intra pe piața internațională este influențată de
extinderea reglementărilor guvernamentale și ___________.
14După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
1.3. Necesitatea apariției și dezvoltării
managementului comparat
Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica
cauzele care determină ca nivelul de performanță economică al unei organizații sau
națiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate
face pe baza următoarelor aspecte:
între diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea
ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii,
situației economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la
nivel național;
studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte abilități de
apreciere și înțelegere a diferențelor naționale cu o largă aplicabilitate practică în
negociere;
determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și
organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;
pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților
naționale;
analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură
identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaștere și aplicare
a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din
factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte,
eficiența economică a unei națiuni presupune pe de o parte studierea metodelor și
tehnicilor de management practicat într-o țară dezvoltată, urmată de selectarea,
implementarea și adaptarea la specificul națiunii interesate, problemă care presupune o
abordare transnațională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau
diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, întrucât există
întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizație, care depind de
elementele specifice situației.
Astfel, esența managementului comparat este de a asigura transferul
internațional de know-how managerial.
15
Management comparat
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influențe favorabile
asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă
din mai multe puncte de vedere:
din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un
gol, o nișă în frontul cunoașterii științifice;
educațional, datorită cunoștințelor de management comparat s-a asigurat
ridicarea substanțială a nivelului de pregătire a managerilor și specialiștilor;
managerial, întrucât oferă informații pentru îmbunătățirea practicii manageriale
și a mijloacelor aplicate în managementul firmei;
economic, deoarece scopul său este de a spori eficiența și eficacitatea firmelor,
țărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Testul de autoevaluare presupune să definiți corect 4 concepte – argument. Dacă veți
găsi răspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Definiți următoarele concepte:
a)argumentarea rolului managementului comparat din perspectiva interdependen elor ț
economice;
b)argumentarea utilită ii managementului comparat din perspectivă managerială; ț
c)argumentarea utilită ii managementului comparat din perspectivă economică; ț
d)prezentarea pozi iei lui Farmer privitoare la diferen ele între ări. ț ț ț
Răspunsurile testelor de autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Întrebarea 1 a)
Întrebarea 2 a), c)
Întrebarea 3 b)
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Afirma ia 1 țCosturile de transport mai mici și îmbunătățirile tehnologiilor de depozitare a fost
benefice în primul rând pentru comerțul de produse finite .
Afirma ia 2 țLohn-ul este o subcontractare, prin care o organizație își deplasează activitatea de
producție într-o regiune unde costurile cu manopera sunt mai mici.
Afirma ia 3 țO alianță strategică presupune o cooperare între firmele participante pentru a realiza o
16După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
După parcurgerea
testelor de
autoevaluare
puteți verifica
răspunsurile
corecte conform
următorului tabel.
Management comparat
afacere în care își împart riscurile și resursele necesare
Afirma ia 4 țO caracteristică a economiilor contemporane este diversificarea surselor de capital
Afirma ia 5 țOpțiunea strategică de a intra pe piața internațională este influențată de extinderea
reglementărilor guvernamentale și riscurile politice.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
ProgramÎntre diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea ce
determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației
economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la nivel național
PortofoliuOferirea de informații pentru îmbunătățirea practicii manageriale și a mijloacelor
aplicate în managementul firmei
Proiect
atribuitSporirea eficienței și eficacită ii firmelor, țărilor în care se vor aplica rezultatele ț
studiilor
Proiect
strategicManagementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau
săracă
Lucrare de verificare
Realizați un eseu cu tema „Economia contemporană i abordarea ș
managerială de tip comparat”
eseul va pune accentul pe caracteristicile fundamentale ale economiei contemporane
i dezvolatrea ca disciplină tiin ifică distinctă a managementului comparat;ș ș ț
în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârșitul
unității de învățare;
dimensiunea eseului 3-5 pagini;
modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conținutului
tematic și inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10;
lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în
calendarul disciplinei.
Rezumat
În cadrul acestei unități de învățare am prezentat o serie de caracteristici esen iale ale ț
economiei contempiorane, care a determinat apari ia i dezvolatrea unei ramuri între disciplinele ț ș
tiin ifice manageriale: managementul comparat, a cărui rol i utilitate sunt tot mai evidente,ș ț ș
atât din perspectivă economico / managerială, cât i în pla academic i educa ional ș ș ț
17
Pentru obținerea
unui feedback cu
privire la
progresul în
dobândirea de
cunoștințe ca
urmare a
parcurgerii
unității de
învățare 1,
procedați la
pregătirea
următoarei lucrări
de verificare.
Sinteza ideilor,
noțiunilor și
conceptelor
dezbătute în
cadrul unității de
învățare 1.
Management comparat
Bibliografie:
1.BIBU NICOLAE – MANAGEMENT COMPARAT . ABORDAREA
INTERCULTURALĂ, O ABORDARE MODERNĂ , Editura Mirton, Timișoara, 2000
2.BURDU E. – MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL, Ed. Ș Economica,
Bucuresti, 2001
3.NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
4.POPA I. (coord.) – TRANZACTII COMERCIALE INTERNATIONALE, Ed.
Economica, Bucuresti, 1997
18Listă de referințe
bibliografice ce
trebuie parcursă
pentru studiul
unității de
învățare 1.
Management comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2
Cultură și management
Cuprins:
Obiective ………………………………………………………………………………………19
2.1. Definirea culturii. Conceptul de cultură în management…………………………20
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….25
2.2. Elemente de analiză a culturii . Diversitatea culturală……………………..……25
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….28
Răspunsurile testelor de autoevaluare ……………………………………………..……28
Lucrarea de verificare …………………………………………………………….……..29
Rezumat …………………………………………………………………………………29
Bibliografie ………………………………………………………………………………29
Obiective:
După abordarea acestei unități de învățare, veți fi capabili:
să explicați conceptul de cultură și factorii determinanți ai acesteia;
să identifica i caracteristicile specifice culturii organizaționale; ț
să evidențiați elementele de analiză a culturii;
să în elege i avantajele și dezavantajele diversității culturale;ț ț
să cunoa te i abilită ile necesare unui manager în mediu intercultural. ș ț ț
2.1. Definirea culturii. Conceptul de cultură în
management
19
Durata medie a studiului individual : 4 ore.
Management comparat
Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire , de simțire și de manifestare
dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede programe mentale (cultura =
programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup se deosebesc de alții).
Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul
a crescut și și-a câștigat experiența de viață. Prin urmare, termenul obișnuit care
definește această programare este acela de cultură.
Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor,
aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care
le transmit membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă
un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același
mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o
continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea
conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:
cultura obiectivă, reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care
determină stilul unei epoci;
cultura instituțională, care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile
economice, obiceiurile;
cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de
cultură, respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica
următoarele elemente specifice de bază:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan
spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei
națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care
disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:
are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și
caracterizează omul ca ființă socială;
are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup
social;
are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane
și a relațiilor societate-natură;
are caracter structurat, prezintă un model specific;
20
Management comparat
are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o
generație la alta;
are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și permanent,
chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.
2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar
sferele culturii:
cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află
în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori
geografici și istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie
cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri,
fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica
tehnologică, gradul de inovare etc;
cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din
cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;
cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită,
instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;
cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori
împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul
ei și care orientează comportamentul angajaților.
3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe
niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte
care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt
nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut,
modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale (nunți,
înmormântări, petrecerea sărbătorilor), regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre
generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și
asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează
realitatea și își definesc comportamentul social
Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunțe la unele deprinderi de
gândire, simțire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini și a
se adapta la noul mediu. Această acomodare se realizează mai ușor dacă se iau în
considerare caracteristicile de bază ale culturii, care în accepțiunea lui Mary Ellen
Guffey sunt:
1. Cultura se învață: Regulile, valorile și atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se
învață și sunt transmise de la generație la generație. Regulile sociale de comportament
21
Management comparat
se învață de la familie și societate și sunt condiționate din cea mai timpurie fază a
copilăriei.
2. Cultura are o logică intrinsecă. Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de
plecare accentuarea valorilor și credințelor fiecărei culturi. Drept urmare, ele acționează
ca forță normativă. În Japonia de exemplu, păpușa Barbie nu s-a bucurat de success
datorită zâmbetului ei prea larg (cultura japoneză dezavuează expunerea dinților, gest
considerat ca fiind agresiv și nepoliticos). Recunoașterea logicii intrinseci a unei culturi
este extreme de importantă când este necesar a se învăța acceptarea unor
comportamente culturale diferite.
3. Cultura reprezintă baza identității și apartenenței la o comunitate. Cultura
reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este și care-i sunt
credințele. Oamenii își construiesc identitățile prin suprapunerea diferitelor straturi
culturale peste cultura lor primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce privește educația,
cariera, locul de muncă, partenerul de viață, însă fiecare dintre aceste decizii este
însoțită de un set de reguli, metode, ceremonii, credințe, limbă și valori. Acestea se
adaugă la profilul general al culturii fiecărui individ și reprezintă expresia identității
personale.
4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul .Pentru cei din exterior, modul de
comportament al unui individ reprezintă părțile vizibile ale culturii respectivului. Aceste
practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determină
modul de gândire și comportament al indivizilor.
Fig. 1 Modelul cultural al „foii de ceapă” (Simboluri + Eroi + Ritualuri =
Practici)
Simbolurile sunt creațiile unei culturi: cuvinte,gesturi, obiecte, reprezentând
aspecte specifice fiecărei culturi. Ele sunt situate pe startul de la suprafață, reprezentând
primele criterii de apreciere și cracterizare a unei culturi, fiind perceptibile foarte ușor
de orice persoană din faară grupului cultural respectiv.
22Simboluri
Eroi
Ritualuri
Valori
Management comparat
Eroii sunt persoane, reale sau mitologice, cunoscute, respectate, apreciate care
servesc într-o cultură ca modele de comportament.De asemenea, sunt vizibile din afara
grupului cultural care și-i asumă.
Ritualurile sunt activități colective esențiale din punct de vedere social,
chiardacă nu au o utilitate practică imediată (ceremonii sociale, religioase sau
situaționale).
Simbolurile, eroii și ritualurile reprezintă componenta vizibilă a culturii, fiind
decelabile din exterior fără un efort special. Nucleu unei culturi este reprezentat de
valorile comune tuturor membrilor grupului cultural respectiv,acceptate de aceștia ca
realități implicite.
Când se afirmă despre culturile naționale din lumea modernă că devin mai
asemănătoare, evidența este considerată de obicei la nivelul practicilor: oamenii se
îmbracă la fel, cumpără aceleași produse, folosesc aceleași cuvinte – simboluri, văd
aceleași spectacole, filme – eroi, practică aceleași sporturi, activități de timp liber –
ritualuri.
Substratul valoric însă – care determină semnificația practicilor – este
predominant. Valorile naționale diferă fundamental la nivelul valorilor, acest lucru este
dovedit și de studiul valorilor europene.
Proiectul realizat între 1985 și 1987 de către Institute for Research on
Intercultural Cooperation asupra culturilor organizaționale (IRIC) arată că rolul
valorilor în raport cu practicile este exact invers decât la nivelul culturilor naționale. În
cazul culturilor naționale, ceea ce diferă este substratul valoric, în timp ce studiile inter-
organizaționale arată că diferențele de la o organizație la alta sunt date de practici și mai
puțin de valori
La vârsta de 10 de ani, majoritatea valorilor fundamentale ale omului au fost
deja programate în mintea sa (Hofstede), în timp ce practicile organizaționale sunt
învățate prin socializare la locul de muncă. Valorile ocupaționale sunt învățate în școală
sau universitate.
Cultura națională și cea organizațională reprezintă fenomene de ordin diferit.
Cultura organizațională a apărut în cadrul studiilor referitoare la climatul
organizațional aproximativ în anii ’60, fiind echivalent cu ceea ce s-a conturat – la
sfârșitul anilor ’70 începutul anilor ’80 – ca fiind cultura corporatistă.
23
Management comparat
Nu există o definiție standard a culturii organizaționale, dar poate fi privită ca
programare mentală colectivă care deosebește pe membrii unei organizații de membrii
altei organizații
Cultura organizațională este, în general:
Holistă: este mai mult decât suma părților
Dependentă de evoluție: determinată de istoria particulară a organizației
Asociată cu practici: ritualuri, simboluri, eroi – sau toate acele aspecte
studiate de către antropologi
Structurată la nivelul organizației: fundamentată social, menținută și
schimbată la nivelul organizației sau grupurilor de indivizi ce compun
organizația
Greu de modificat
Peters și Waterman consideră organizațiile cu culturi puternice determină
sentimente pozitive și negative. O măsură a unei culturi puternice, consideră Hofstede,
este omogenitatea răspunsurilor membrilor organizației de-a lungul mai multor
dimensiuni.
Există două opinii în ceea ce privește cultura organizațională:
unii consideră cultura ca pe ceva pe care organizația o are (poziția lui
Hofstede, dar și poziția managerilor și consultanților organizaționali); o
astfel de poziție duce la (1) preocupări analitice; (2) preocupări pentru
schimbarea și managementul culturii organizaționale. Din această
perspectivă cultura organizațională se constituie într-un instrument de
intervenție organizațională
alții consideră cultura organizațională ca fiind ceea ce este organizația.
Această poziție deschide (1) o preocupare pentru o abordare sintetică,
holistă a organizației și (2) o preocupare pentru înțelegerea modului în
care funcționează o organizație (vechiul instituționalism este o orientare
ce pleacă de la o astfel de poziție)
O posibilă explicație a acestei diferențe de opinii este că literatura de
management face prea rar distincția între valorile liderilor/ fondatorilor și cele ale
majorității angajaților. Descrierea culturii organizaționale se bazează, cel mai adesea, pe
relatări asupra eroilor corporației. De obicei valorile fondatorilor-lideri devin doar
simple practici pentru membrii organizației. Valorile sunt sensibile mai degrabă la
raționalitate, vârstă și sex.
24
Management comparat
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune să definiți corect 5 concepte. Dacă veți găsi
răspunsurile corecte la 3 din cele 5 concepte, puteți considera că ați realizat obiectivele
procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să
revedeți părțile relevante din această secțiune.
Definiți următoarele concepte:
a)Modelul cultural al "foii de ceapă" – componente;
b)Caracterul simbolic al culturii;
c)Cultură organizațională;
d)Caracterul holistic al culturii organizaționale;
e)Caracteristicile culturii în viziunea lui M.E. Guffey.
2.2. Elemente de analiză a culturii.
Diversitatea culturală
Fiecare persoană analizează comportamentul celorlalți prin perspectiva propriei
experiențe. Pentru a analiza și clasifica tipurile de culturi trebuie luate în considerare
următoarele variabile:
Percepția identității și a spațiului
Aprecierea și încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta
se poate manifesta printr-o ținută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament
exuberant în alte regiuni.
Comunicarea și limbajul
Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul.
În plus semnificația gesturilor diferă de la o cultură la alta.
Îmbrăcămintea și aspectul exterior
Articolele de îmbrăcăminte și podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în
funcție de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: ținuta
formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferențiază numeroase categorii
de persoane etc.
Obiceiurile alimentare
25După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
Modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită și consumată diferă deseori de
la o cultură la alta.
Timpul și percepția acestuia
Percepția timpului diferă de asemenea în funcție de cultură, pentru unii timpul
este exact, pentru alții acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte preciși în ceea
ce privește gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenți în
această privință. În anumite culturi, importanța acordată promtitudinii diferă în raport cu
vârsta și cu statutul persoanei. Astfel, în anumite țări, subordonații trebuie să fie prezenți
la ora stabilită pentru ședință în timp ce șefii sosesc ultimii.
Sistemul de relații în societate
Cultura are rolul de a stabili relațiile umane și organizaționale în funcție de
vârstă, sex și statut, grad de rudenie, avere, putere sau înțelepciune. Unitatea familială
exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme
diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relațiile dintre indivizi variază în raport
cu categoria din care fac parte, în anumite culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în
timp ce în altele sunt ignorate etc.
Valorile și normele culturale
O valoare reprezintă o valență negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o
consecință a unei acțiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acțiunilor,
obiectivelor și fenomenelor și care pot fi supuse modificării prin influența altor valori
specifice individului. Valorile sunt credințe fundamentale, ce au menirea de a orienta
viitoarele acțiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru
atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiționarea relațiilor dintre indivizii unui
grup.
Se face distincție între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt
legate de viziunea individului despre lume și viață și practice, care reprezintă ipoteze la
problemele existențiale din care rezultă de cele mai multe ori valori și norme sociale.
Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele
prescriu o comportare specifică într-o situație particulară. Hackaman definește normele
astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă și simplifică procesul de
influență a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcționarea
comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situații specifice, în timp
ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate situațiile. Cele mai multe norme
sociale evoluează din valorile unei culturi.
26
Management comparat
Credințele și atitudinile
Comportamentul și atitudinea unei persoane față de un obiect este determinată
de credințele acestuia față de acesta. În general, credința este o convingere compusă
dintr-un obiect și un atribut asociat acestuia. În timp credințele se pot schimba în funcție
de informațiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.
Obiceiurile și procesele de muncă
O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea
indivizilor față de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de
obiceiurile și procedurile de muncă, precum și de metodele de promovare sau de
stimulare în muncă.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre
ele conduce la modificarea întregului sistem.
Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care oamenii acționează
asupra organizației. Judecarea diferențelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce
la atitudini și comportamente nepotrivite. Recunoașterea și acceptarea diferențelor
culturale determină o capacitate de a controla și conduce în mod eficient organizația și
oamenii acesteia.
Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizațional
Managerii internaționali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă
pentru dezvoltarea de noi produse, crearea și acceptarea de noi idei cu privire la
modalitățile și activitățile de muncă.
2. Lărgirea sensurilor
Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum și o mai
bună cooperare și comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizații, aflate în
țări diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o creștere a activității organizațiilor,
creșterea flexibilității în fața schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creșterea
îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce însă și o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent
în cadrul organizațiilor:
costurile datorate multiculturalismului;
generează probleme atunci când organizația trebuie să obțină un consens;
27
Management comparat
crește complexitatea și dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
face dificilă convergența acțiunilor;
crește complexitatea, ambiguitatea și confuzia în cadrul organizației.
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Testul de autoevaluare presupune să evaluați cu adevărat sau fals următoarele 4
afirmații. Dacă veți evalua corect 3 din cele 4 afirmații, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Evaluați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:
1. Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre
ele conduce la modificarea întregului sistem .
2. Normele sociale prescriu o comportare generală într-o situație standradizată .
3. Cultura are rolul de a stabili relațiile umane și organizaționale în funcție de
vârstă, sex și statut, grad de rudenie, avere, putere sau înțelepciune .
4. Diversitatea culturală atenuează complexitatea și dicultatea în dezvoltarea
unor proceduri generale .
Răspunsurile testelor de autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Modelul cultural al "foii de
ceapă"are ca și componente: simbolurile, eroii, ritualurile și valorile
Caracterul simbolic al
culturiipresupune reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a
relațiilor societate-natură
Cultura organizaționalăeste determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de
către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei
și care orientează comportamentul angajaților
Cultura este holistă este mai mult decât suma părților
Caracteristicile culturii în
viziunea lui M.E. Guffey.Se învață, are o ligică intrinsecă, reprezintă baza identității și
apartenenței la o comunitate, combină vizibilul cu invizibilul
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Afirma ia 1 ț Adevărat
Afirma ia 2 ț Fals
Afirma ia 3 ț Adevărat
Afirma ia 4 ț Fals
28După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
După parcurgerea
testelor de
autoevaluare
puteți verifica
răspunsurile
corecte conform
următorului tabel.
Management comparat
Lucrare de verificare
Realizați un eseu cu tema „Cultura organizațională în organizația în care
lucrez – simboluri, ritualuri, eroi și norme”
eseul va pune accentul pe caracteristicile fundamentale ale culturii organizaționale;
în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârșitul
unității de învățare;
dimensiunea eseului 3-5 pagini;
modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conținutului
tematic și inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10;
lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în
calendarul disciplinei.
Rezumat
În cadrul acestei unități de învățare am prezentat aspectele esențiale ale culturii,
accentuând caracteristicile definitorii ale culturii organizaționale, elementele importante în
analiza unei culturi, precum și avantajele, dar și dezavantajele pe care le implică diversitatea
culturală.
Bibliografie:
1.BIBU NICOLAE – MANAGEMENT COMPARAT . ABORDAREA
INTERCULTURALĂ, O ABORDARE MODERNĂ , Editura Mirton, Timișoara, 2000
2.BURDU E. – MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL, Ed. Ș Economica,
Bucuresti, 2001
3.NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
4.ZAIȚ D. – MANAGEMENT INTERCULTURAL. VALORIZAREA
DIFEREȚTELOR CULTURALE Ed. Economica, București, 2002
29
Pentru obținerea
unui feedback cu
privire la
progresul în
dobândirea de
cunoștințe ca
urmare a
parcurgerii
unității de
învățare 2,
procedați la
pregătirea
următoarei lucrări
de verificare.
Sinteza ideilor,
noțiunilor și
conceptelor
dezbătute în
cadrul unității de
învățare 2.
Listă de referințe
bibliografice ce
trebuie parcursă
pentru studiul
unității de
învățare 2.
Management comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3
Modele culturale. Dimensiunile culturii
Cuprins:
Obiective ………………………………………………………………………………………30
3.1. Modelul cultural al lui Geert Hofstede…………………………………………………31
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….36
3.2. Modelul cultural al lui Fons Trompenaars………. …………………………………..37
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….41
3.3. Alte modele culturale …………………..……………………………………………..42
TEST DE AUTOEVALUARE 3………………………………………………….48
Răspunsurile testelor de autoevaluare …………………………………………………..48
Lucrarea de verificare ……………………………………………………………………49
Rezumat …………………………………………………………………………………49
Bibliografie ………………………………………………………………………………50
Obiective:
După abordarea acestei unități de învățare, veți fi capabili:
să în elege i conceptul de "model cultural" și modul în care acesta permite analiza unei ț ț
anumite culturi naționale;
să cunoa te i principalele modele culturale utilizate în științele sociale; ș ț
să identifica i diferențele culturalre prin prisma acestor modele; ț
să evidențiați efectele fiecărei dimensiuni culturale la scară socială și la nivel organizațional;
3.1. Modelul cultural al lui Geert Hofstede
Se consideră că cercetarea întreprinsă de sociologul olandez Geert Hofstede în anii
’70, finalizată în anii ’80 și publicată prima oară în 1984 este unul dintre cele mai
30
Durata medie a studiului individual : 8 ore.
Management comparat
complete și complexe studii care s-au elaborat până în acea perioadă. Cercetarea s-a
realizat în toate țările în care compania multinațională IBM avea filiale și a permis
conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au făcut posibilă compararea
culturilor din țările investigate.
I. Distanța față de putere . Prima dimensiune indică măsura în care o societate
acceptă faptul că puterea în instituții este distribuită inegal. Ea este asociată cu
caracterul relațiilor de natură ierarhică dintr-o societate. Prin naștere oamnenii sunt
inegali și își folosesc în măsură diferită calitățile, abilitățile și competențele. Societățile
care urmăresc să atenueze cât mai mult posibil inegalitățile în putere, avere și informații
sunt considerate ca având o cultură cu distanță față de putere redusă. O societate care
instituționalizează diferențele bazate pe avere și putere, acceptându-le ca fiind
justificate, sunt caracterizate de o cultură cu o față de putere mare.
În același timp, dimensiunea reprezintă măsura în care indivizii au așteptări
privind o structură ierarhică care să sublinieze diferențele dintre subordonați și
superiori. Capacitatea fizică și intelectuală, puterea, bogăția și poziția socială pot sau nu
să meargă împreună. În unele țări, politicienii se pot bucura de privilegiul social și de
putere socială fără a fi bogați, după cum oamenii de afaceri care sunt bogați și au putere
nu au statut social corespunzător. Unele societăți încearcă să concilieze această situație,
în altele ea pare normală. Distanța față de putere este vizibilă în familii, la școală și la
locul de muncă. La locul de muncă, atunci când distanța față de putere este mare,
managerii și subordonații se consideră reciproc ca inegali existențial, inegalitate pe care
se bazează sistemul ierarhic. Este de așteptat ca subordonaților să li se spună ce să facă,
sistemele salariale să arate o discrepanță mare între managerii de la nivelul superior și
cel de bază al organizației. Este de așteptat ca șeful să își arate puterea și autoritatea prin
simboluri: este destul de posibil ca un subordonat să se simtă mândru dacă el poate să-i
spună vecinului că șeful său conduce o mașină mai scumpă decât cea a șefului
vecinului. În situația unei distanțe mici față de putere, subordonații și managerii se
consideră unii pe alții ca egali existențial, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor
stabilită convențional. Organizațiile sunt descentralizate, cu un număr redus de niveluri
ierarhice și un număr redus de personal de supraveghere. Simbolurile cu privire la
statutul social sunt suspecte și subordonații probabil că vor face comentarii negative cu
vecinii dacă șeful lor cheltuie banii companiei pentru a-și procura o mașină costisitoare.
Prin calcul statistic, distanța față de putere a mai prezentat corelații cu:
31
Management comparat
latitudinea geografică a țării, o latitudine superioară cu o distanță față de
putere mică;
numărul de locuitori, dacă acesta este mare se asociază cu distanța mare
față de putere;
veniturile, țările bogate fiind asociate cu distanța mică față de putere.
Premise pentru distanță mică Premise pentru distanță mare
– nevoie mare de intervenție a omului
asupra naturii pentru supraviețuire- supraviețuirea impune mai puțin
intervenția omului asupra naturii
– pondere mare a industriei – pondere mare a agriculturii
– mare mobilitate socială – mobilitatea socială redusă
– pondere mare a clasei medii – pondere redusă a clasei medii
– putere politică bazată pe un sistem
reprezentativ- putere politică concentrată în mâna unei
oligarhii
– învățământul se face pe bază de dialog – învățământul pe bază de lecții date de
către profesori atotștiutori
– largă distribuție a bogăției – bogăție concentrată în mâna unei elite
Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul
organizațiilor, determinând o serie de particularități, printre care:
Predomină distanța mică Predomină distanța mare
– structura organizatorică aplatizată, cu un
număr mic de niveluri ierarhice- structura organizatorică alungită, cu un
număr mare de niveluri ierarhice
– încadrare de angajați puțin numeroasă – încadrare de angajați numeroasă
– evantai redus de salarii diferențiate – o puternică diferențiere a salariilor
– muncitorii au o calificare înaltă – muncitorii sunr cu calificare reedusă
– muncitorii au același statut ca și
funcționarii- funcționarii au un statut social superior
muncitorilor
– sindicate cu caracter pragmatic – sindicate centralizate
II. Individualism − colectivism . Această dimensiune se referă la raporturile
individului cu ceilalți oameni. Individualismul este trăsătura culturală specifică
societăților în care legăturile dintre indivizi sunt neformalizate, “haotice”, așteptându-se
ca fiecare să se raporteze la sine însuși sau la grupul cel mai apropiat – familia.
Colectivismul este specific societăților în care indivizii sunt integrați încă de la naștere
în grupuri puternice, care ăi protejează pe toată durata vieții, în schimbul loialității
mutuale.
Dimensiunea individualism − colectivism reprezintă, deci, gradul în care o
societate prețuiește obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul față de
normele de grup, implicarea în activități colective, coeziune socială și socializare
intensă. Această dimensiune apare și la Hofstede după ce, așa cum s-a arătat, ea este
prezentă și în celelalte două abordări descrise deja. Hofstede definește individualismul
ca aparținând societăților în care legăturile dintre indivizi sunt neformalizate și se
așteaptă ca fiecare să își poarte singur de grijă. Colectivismul aparține societăților în
care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, care pe toată
32
Management comparat
durata vieții continuă să-I protejeze în schimbul unei loialități reciproce. De la
personalul angajat într-o cultură individualistă se așteaptă ca el să acționeze în
conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizată astfel încât interesul
patronului și al angajaților să coincidă. Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează
un individ ca atare, ci o persoană care aparține unui subgrup de interese comune. De
obicei, există tendința de a angaja rude, în primul rând cele ale patronului, dar și ale ltor
persoane care lucrează în companie. Angajarea persoanelor din familie educe riscurile.
Rudele vor fi interesate de reputația familiei și vor ajuta la corectarea unui
comportament necorespunzător al unui membru al familiei. În societatea individualistă,
relațiile de familie la locul de muncă sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea
duce la nepotism și conflicte de interese. Unele organizații au ca și regulă: dacă doi
angajați se căsătoresc, unul dintre ei trebuie să părăsească organizația.
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
– nivel ridicat de dezvoltare economică – nivel scăzut de dezvoltare economică
– mare mobilitate socială – mobilitate socială redusă
– necesitatea intervenției omului asupra
naturii pentru supraviețuire- supraviețuirea nu este condiționată de o
intervenție puternică asupra naturii
– industrie și urbanism dezvoltat – agricultura tradițională
– familii cu puțini copii – familii numeroase
– tradiția capitalismului clasic – frecvente mișcări sociale
În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o
serie de implicații:
Predomină individualismul Predomină colectivismul
– relațiile dintre membrii unei organizații
se bazează pe interese personale- relațiile dintre membrii unei organizații
se bazează mai mult pe o perspectivă morală
– salariații nu așteaptă ca firma să se
ocupe de ei- salariații așteaptă ca firma să se ocupe de
ei și de problemele lor
– viața organizației are la bază
inițiativele personale- viața organizației are la bază loialitatea
și simțul datoriei
– promovarea se face atât din interior, cât
și din exterior- promovarea se face din interior după
vechime
– predomină deciziile unipersonale – predomină deciziile de grup
III. Masculinitate – feminitate . Dimensiunea măsoară diviziunea rolurilor între
sexe. Clasificarea societăților se face în funcție de înclinația acestora de a minimiza sau
de a maximiza diviziunea socială bazată pe apartenența la un sex. Societățile de tip
masculin accentuează valori cum ar fi subordonarea, obținerea averii și a puterii,
33
Management comparat
indiferența față de alții. Societățile de tip feminin valorile dominante sunt cooperarea,
ecologia, calitatea vieții.
Această dimensiune reprezintă, deci, gradul în care o societate privește
comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes și
încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Granița dintre aceste așteptări diferă de
la o țară la alta. În țările de tip individualist, atât băieții, cât și fetele pot fi îndrumați
către realizările fraților lor și apoi către cele ale soților și fiilor. În culturile feminine
precum Olanda, Suedia și Danemarca, există o preferință pentru rezolvarea conflictelor
prin compromis și negociere. În Franța, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori
insulte verbale între șefi și sindicate, precum și între șefi și subordonați. În spatele
acestor conflicte există un „sens de moderație” tipic franțuzesc care permite părților să
continue să lucreze împreună. Culturile masculine și feminine creează tipuri diferite de
eroi în management. Managerul masculin este, desigur, decis și agresiv, cuvânt cu
semnificație pozitivă în culturile masculine. El ia decizia și nu jignește, chiar dacă este
uneori dur. Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizații, în special în cele
de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede și bine. Culturile feminine au un
avantaj relativ în sferele de servicii: consultanță, transport, în industria manufacturieră,
unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
– diferențierea accentuată a
rolurilor- interschimbarea rolurilor
– reușita este tot ceea ce
contează- calitatea vieții este importantă
– banii și bunurile materiale sunt
importante- omul și mediul sunt importante
– idealul este de a realizarea
ambiției- idealul este de a fi util
– sunt admirați cei care reușesc,
au succes- apropierea și înțelegerea față de
persoanele care au probleme
– ceea ce este mare se apreciază
și admiră- ceea ce este mic este frumos și admirat
Această dimensiune culturală are implicații asupra ansamblului societății, asupra
modului de gândire, dar și asupra managementului de la nivelul organizațiilor, pentru
care se prezintă câteva particularități:
Predominant masculinitate Predominant feminitate
– în general bărbații caută să își facă o carieră – atât bărbații, cât și femeile caută să își facă o
carieră
– femeile din posturile de conducere sunt
agresive- femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
– multe tensiuni în muncă – puține conflicte de muncă
– predomină deciziile unipersonale – predomină deciziile de grup
34
Management comparat
-restructurarea sarcinilor favorizează realizarea
personală-restructurarea sarcinilor favorizează integrarea
în grup
IV. Evitarea incertitudinii măsoară modul în care membrii unei culturi se simt
amenințați de situații incerte sau necunoscute. Culturile în care oamenii consideră că
incertitudinea face parte din viața și se pot face puține pentru a o influența sunt
caracterizate printr-un control redus al incertitudinii. Culturile în care oamenii sunt
incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul sunt caracterizate de un control
intens al incertitudinii. În societățile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii,
există multe reguli ne/protocolare care controlează drepturile și îndatoririle
proprietarilor și salariaților. Nevoia de legi și reguli nu se bazează pe o logică formală.
Dacă evitarea incertitudinii este puternică, nevoia de reguli este emoțională. În țările în
care evitarea incertitudinii este redusă, se pare că există o respingere emoțională față de
reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai în cazurile de o absolută necesitate, ca
de exemplu dacă se circulă pe stânga sau pe dreapta. În cazul unei evitări puternice a
incertitudinii, există o preferință pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite în cazul
societăților individualiste, fie nescrise/implicite în cazul societăților colectiviste.
Premise pentru evitare mare a
incertitudiniiPremise pentru evitare redusă a
incertitudinii
– țări în curs de dezvoltare – țări cu o dezvoltare avansată
– tinere democrații – democrații consacrate
– populație densă în țările bogate și rară
în țările sărace- populație densă în țările sărace și rară în
țările bogate
Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularități:
Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii
– preferință pentru întreprinderi mari – preferință pentru întreprinderi mici
– slabă ambiție de promovare și preferință
pentru managerii în vârstă- mare ambiție de promovare și accesul
tinerilor la funcțiile de manageri
– grad ridicat de formalizare mai ales a
funcției de planificare- accent mai redus pe funcția de
planificare și previzionare
– tendința de a evita concurența dintre
angajați- promovarea competiției între angajați
– rezistență la schimbări – schimbările se fac mai ușor
– predomină deciziile de grup – predomină deciziile individuale
– promovarea din interior – promovarea din interior și din afară
Țările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puțin stres,
se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele
nu sunt considerate a fi niște amenințări, autoritățile trebuie să servească autoritățile.
V. Orientarea pe termen lung/termen scurt . Ultima dimensiune identificată de
Hofstede reprezintă măsura în care valorile sunt orientate către viitor (economisire,
perseverență), prin opoziția față de trecut sau de prezent (respect pentru tradiții,
35
Management comparat
îndeplinirea obligațiilor sociale).Michael Bond, un canadian care a locuit mult timp în
estul îndepărtat, a reluat studiul lui Hofstede în acea parte a globului. Noul chestionar,
denumit Studiul de Valoare Chineză, a fost aplicat în 23 de țări. Studiul a confirmat doar
trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit această nouă
dimensiune, inspirată din filosofia confucianistă. Valorile caracteristice culturilor din
țările cu orientare pe termen lung sunt:
persistența, perseverența;
cumpătarea;
existența sentimentului de rușine;
organizarea relațiilor prin statut și supravegherea funcționării acestora.
La polul opus, orientarea pe termen scurt este susținută de următoarele valori:
siguranță personală și stabilitate;
respectarea moralei și eticii;
respectarea tradițiilor;
reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri.
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune să definiți corect 4 concepte. Dacă veți găsi
răspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, puteți considera că ați realizat obiectivele
procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să
revedeți părțile relevante din această secțiune.
Definiți următoarele concepte:
a)Distanța față de putere;
b)Individualism;
c)Colectivism;
d)Evitarea incertitudinii.
3.2. Modelul cultural al lui Fons Trompenaars
Fons Trompenaars, cercetător în cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor
Internaționale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reușit să
identifice câteva aspecte practice ale afacerilor internaționale pe care le interpretează
prin prisma a șapte dimensiuni. Studiul necesită mai multă atenție întrucât Trompenaars
a integrat în grupul țărilor investigate și cultura națională din România și a încadrat țara
noastră după câteva din cele șapte dimensiuni formulate de el.
36După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
1. Universalism versus particularism . Atitudinea universalistă este una tranșantă:
„ce e bine și ce e rău” poate fi clar definit și se aplică întotdeauna”. Regulile, de genul
„nu minți, nu fura, nu face altora ce nu-ți place ție”, sunt considerate ca fiind cele care
determină mersul înainte al societății. Cine încearcă să traverseze strada pe roșu în
Germania sau Elveția va fi amendat chiar dacă nu există trafic. Tendința este de a nu
permite excepții, pentru că, o dată ce acestea apar, sistemul nu va funcționa.
Particulariștii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lăsate la o parte
când vine vorba de prieteni, pentru că obligațiile generate de o astfel de relație sunt
considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplică
este: „X îmi este prieten bun și în consecință, în mod evident, n-am să fur de la el și n-
am să-l mint. Să mă port rău cu el ne-ar răni pe amândoi”. Oamenii nu sunt numai
cetățeni, ci în primul rând frați, surori, copii, prieteni.
Universalismul se caracterizează prin:
accent pe reguli mai degrabă decât pe relații;
contractele sunt redactate atent și nu se modifică;
persoană de încredere este cea care își ține cuvântul dat sau respectă
contractul;
există doar un adevăr/o realitate.
Particularismul se caracterizează prin:
accent pe relații mai degrabă decât pe reguli;
contractele sunt modificate ușor;
persoană de încredere e cea care pune preț pe oameni;
există, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realității;
relațiile evoluează.
În statistica referitoare la răspunsul dat la această întrebare, România apare pe
locul 10. S-a constatat că 38,44% din managerii cărora li s-a aplicat testul au considerat
că prietenul nu are nici un drept să fie ajutat. Dintre țările Europei de Est, doar Ungaria
are o orientare mai universalistă 55%, în timp ce fosta Iugoslavie 20%, locul 1, Bulgaria
36% și fosta Germanie de Est sunt mult mai particulariste.
II. Individualism versus comunitarism. Dimensiunile sunt acum percepute ca
intervale, unde sunt caracterizate extremele, însă poziția unei culturi este, de obicei,
între cele două puncte.
Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt:
Se folosește mai frecvent sintagma “eu”;
Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanți;
Oamenii se descurcă singuri și își asumă responsabilități individuale;
37
Management comparat
Vacanțele se petrec în cupluri sau individual;
Valorile specifice culturilor dominate de valori comunitariste (colectiviste) sunt:
Se folosește mai frecvent sintagma “noi”;
Deciziile sunt luate de organizație;
Oamenii lucrează în grup și își asumă responsabilitatea ca grup;
Vacanțele se fac în grup sau cu toată familia.
România apare ca având un pronunțat caracter individualist, fiind întrecută doar
de șase țări din 38, țări între care se află SUA, de așteptat de altfel, și, în mod oarecum
surprinzător, Polonia, Rusia și Cehia. Toate țările din Europa de Est incluse în studiu au
o cultură individualistă. În ceea ce privește colectivismul, România se situează pe locul
3, fiind depășită de Polonia și Rusia.
III. Culturi afective și culturi neutre. Relațiile dintre oameni ar trebui să fie
obiective și detașate sau exprimarea emoțiilor e un lucru acceptabil?
Valorile care caracterizează culturile neutre sunt:
Nu se arată ce simți sau gândești;
Uneori tensiunea se vede în gesturi și mimică;
Uneori emoțiile inhibate explodează;
Conduita calmă și controlată e admirată;
Contactul fizic, mimica și gestica sunt deseori tabu;
Declarațiile sunt citite monoton, pe un ton neutru
Valorile caracteristice culturilor afective sunt:
Gândurile și sentimentele sunt arătate atât verbal, cât și nonverbal;
Expresivitatea și transparența ajută la eliminarea tensiunii;
Emoțiile sunt exprimate ușor, fluent și fără inhibiții;
Conduita animată, expresivă e admirată;
Atingerea, gestica, mimica neobișnuită sunt ceva normal;
Declarațiile sunt citite fluent și cu intonații melodramatice.
România se situează mai aproape de valorile culturii neutre, deși, dacă ne
raportăm la cultura afectivă, putem identifica suficiente elemente care poziționează
România în grupa țărilor latine cu un nivel mediu de cultură afectivă.
IV. Culturi specifice versus culturi difuze . În cultura difuză, statutul se transferă
de la o situație la alta. Indivizii din culturi specifice își separă clar spațiul privat de cel
public.
Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:
abordarea direct la obiect, urmărind exact un scop;
comportament deschis, transparent, ferm;
atitudinea variază de la o situație la alta și de la o persoană la alta.
38
Management comparat
Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:
abordarea indirectă, pe ocolite, aparent fără un scop clar,
comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,
atitudinea față de o persoană depinde puternic de contextual general.
V. Statutul social. Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalți poate veni
din două surse diferite. Pentru culturile orientate către statut social dobândit, către
rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a făcut de curând. În alte culturi, statutul
nu e obținut de cel care îl posedă, ci este acordat prin naștere, vârstă, sex, educație sau
datorită cunoștințelor-relațiilor pe care le are (statut social atribuit). Într-o cultură a
dobândirii statutului, o întrebare obișnuită este „Ce ai studiat?“ în timp ce într-una în
care statutul e acordat, întrebarea este „Unde ai studiat?“.
Aproximativ 69% din managerii români nu cred că respectul acordat unei
persoane depinde de familia din care face parte, situându-se aproximativ la mijloc într-
un clasament care îi are la extreme pe indonezieni (42%) și danezi, (81%).
Valorile specifice culturilor cu un statut obținut sunt:
Titlurile sunt folosite numai când sunt relevante pentru situația particulară;
Respectul pentru superior se bazează pe competența profesională și
managerială a acestora;
Tendința este de a acorda șanse egale tuturor.
Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:
Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci când trebuie demonstrat
statutul;
Respectul pentru șef e o dovadă a loialității față de organizație;
Majoritatea managerilor sunt bărbați de vârstă medie care fac dovada
calificării lor prin educație.
VI. Atitudinea față de timp. Membrii unei culturi privesc fie către viitor, fie către
trecut, fie către prezent. În anumite culturi, cum ar fi cea americană, suedeză și
olandeză, timpul e văzut ca o linie continuă, o secvență a evenimentelor disparate. Alte
culturi percep timpul ca un cerc, în care trecutul, prezentul și viitorul se confundă. Cei
care percep timpul ca o linie continuă preferă, de obicei, să desfășoare o singură
activitate la un moment dat. Detestă situațiile în care trebuie să își modifice agenda
stabilită cu mult timp înainte datorită unor evenimente neașteptate.
Valorile specifice culturilor orientate către trecut sunt:
Se vorbește despre istorie, originea familiei, afaceri și națiune;
Motivația constă în recrearea unei vârste de aur;
Se pune accent pe respectul pentru strămoși și pentru oamenii bătrâni;
39
Management comparat
Totul este văzut în contextul tradiției și al istoriei;
Valorile specifice culturilor orientate către prezent sunt:
Activitățile și plăcerea de moment sunt cele mai importante;
Nu se obiectează la planuri, dar ele sunt rar executate;
Se acordă un interes intens realităților prezente: “aici și acum”;
Totul este văzut în termenii modei și ai impactului în momentul de față.
Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:
Se vorbește despre proiecte, aspirații, realizări viitoare;
Planificarea e făcută în mod entuziast;
Sunt priviți cu interes cei tineri și cu potențial;
Trecutul și prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare.
În cazul țării noastre, 70% dintre cei testați cred că își controlează propriul destin
situându-se astfel la media rezultatelor.
VII. Relația cu natura. Valorile specifice culturilor în care este luată în
considerare relația cu natura sunt:
Se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă față de mediu;
Conflictul și rezistența denotă convingeri puternice;
Accentul cade pe propriul grup și pe propria organizație;
Se manifestă nemulțumirea când mediul pare că scapă de sub control.
Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:
Se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul și menținerea
armoniei;
Armonia denotă stabilitate;
Accentul cade pe ceilalți: clienți, parteneri, colegi;
„Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal.
Dimensiunile identificate de Fons Trompenaars au fost considerate și de alți
specialiști, Richard Mead în lucrarea International Management: Cross – Cultural
Dimensions, ca fiind mai degrabă nevoi practice decât științifice. Totuși cercetarea lui
Trompenaars are o serie de limite, în principal determinate de insuficienta rigurozitate
generată de:
gradul redus de omogenitate al cercetării, deoarece eșantionul pe care au
fost realizate cercetările nu este suficient de clar;
comparațiile imprecise între culturi, de exemplu dimensiunea afectiv
versus neutru s-a bazat pe cercetarea efectuată doarîn 11 țări, iar
dimensiunea despre timp se bazează doar pe cercetarea făcută de alți
autori, culturile ordonate numai după răspunsul la anumite întrebări,
neputând fi comparate doar pe baza respectivilor parametri.
40
Management comparat
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Testul de autoevaluare presupune să completați cu răspunsurile corecte 7 afirmații. Dacă
veți găsi răspunsurile corecte la 5 din cele 7 afirmații, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Completați următoarele afirmații:
1. Universalismul se caracterizează prin accent pe _______ mai degrabă decât pe
relații.
2. În culturile comunitariste, oamenii lucrează în _________ și își asumă
responsabilitatea ca grup.
3. În culturile ________, emoțiile sunt exprimate ușor, fluent și fără inhibiții.
4. În cultura difuză, __________ se transferă de la o situație la alta.
5. În culturile orientate spre viitor, ___________ sunt folosite pentru crearea unor
avantaje viitoare.
6. În culturile cu statut obținut, titlurile sunt folosite numai când sunt _________ pentru
situația particulară .
7. În culturile cu un control extern, se adoptă o ___________, căutând compromisul și
menținerea armoniei.
3.3. Alte modele culturale
Abordarea lui Kluckhohn și Strodbeck
În a doua jumătate a secolului al XX – lea, mai exact în 1961, Kluckhohn și
Strodbeck au întreprins o serie de cercetări asupra a cinci mici comunități care trăiau la
mică distanță una de cealaltă, în sud-vestul SUA. Este vorba despre o comunitate
spaniolă, una mormonă, una texană, una de indieni zuni și una de indieni navajo.
Determinarea dimensiunilor culturale s-a făcut pornind de la trei premise:
Existența unui număr limitat de probleme umane comune, la care toți
oamenii din toate timpurile trebuie să găsească soluții;
Existența unei variații de soluții găsite, care nu este nici limitată, nici
aleatoare, ci se înscrie într-un număr limitat de soluții posibile;
Prezența tuturor soluțiilor în toate societățile, dar cu intensități diferite.
41După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
Problemele identificate de cei doi cercetători ca fiind comune tuturor societăților
în toate timpurile sunt legate de:
caracterul naturii umane – orientarea asupra naturii umane;
relația omului cu natura;
orientarea temporală a vieții;
modul de activitate umană;
tipul de relație între oameni;
I. Natura umană. La prima întrebare există trei răspunsuri posibile: omul este la
bază bun, bun și rău în același timp sau rău. Fiecare dintre cele trei categorii poate fi la
rândul său divizată în ceea ce privește extremele, omul poate fi bun/rău și totodată
capabil să își schimbe condiția sau aflat în imposibilitatea de a-și schimba natura
inițială. Cât despre categoria de mijloc, există o diferență între culturile care consideră
omul pur și simplu neutru și cele care îl consideră un mix de însușiri pozitive și
negative. Cele șase categorii sunt toate posibile, deși nu este obligatoriu ca toate să
existe. Dacă ne putem gândi la o cultură care consideră oamenii răi, dar perfectibili sau
un complex de însușiri bune și rele, este greu de găsit un exemplu de cultură în care
oamenii se cred buni și în imposibilitatea de a-și pierde această însușire.
II. Atitudinea față de natură . Cele trei variante posibile sunt: supunerea omului
de către natură, armonie cu natura și stăpânirea naturii. Prima atitudine, una fatalistă,
este întâlnită la americanii de origine spaniolă din comunitatea cercetată: „Dacă voința
Domnului este să mor, voi muri”, spun aceștia refuzând în unele cazuri chiar asistența
medicală. În cazul armoniei cu natura există o separare clară a omului, a naturii și a
supranaturalului. Cele trei elemente apar unul în continuarea altuia. Este tipul de
atitudine pe care indienii navajo o au față de natură. Poziția de dominare a naturii este
cea obișnuită în societățile vestice. Forțele naturii trebuie stăpânite și chiar folosite spre
binele omului. Este de datoria omului să treacă peste obstacole, iar tehnica este creată și
se dezvoltă tocmai în acest scop.
III. Orientarea față de timp . Posibilitățile și în acest caz sunt tot în număr de trei:
accentul este pus pe trecut, prezent sau viitor. Societatea în China antică punea, de
exemplu, accentul pe trecut: respect față de strămoși, față de tradiții etc. La fel,
aristocrația este o dovadă a orientării către trecut, drepturile fiind transmise prin
ereditate. Americanii, dimpotrivă, privesc spre viitor, care „e mai mare și mai bun”
pentru că „așa trebuie să fie”. Există și societăți care trăiesc în prezent, pentru care
trecutul este neimportant, iar viitorul vag și de neprevăzut, iar comunitatea citată mai
42
Management comparat
sus, cea spaniolă, formată în principal din păstori, este dată drept exemplu de cei doi
cercetători.
IV. Modul de activitate umană. Este vorba despre a fi, a fi și a deveni sau a face.
A fi înseamnă a da curs dorințelor prezente și, excluzând devenirea, a acționa după
impuls, în timp ce a deveni este echivalent cu stăpânirea acestor dorințe, dar prin
meditație și detașare. În fine, ultima componentă, intitulată a face, este percepută ca
fiind tipul de activitate orientată către atingerea unui scop: “let’s get things done” e o
frază americană tipică.
V. Tipul de relații umane. În timp ce în literatura recentă identificăm la această
dimensiune doar două tipuri posibile, tipul individualist și cel colectivist, Klickhohn și
Strodbeck consideră iarăși trei tipuri posibile: individualist, colateral și lineal. Tipul
colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune accentul pe relațiile între
generații diferite: în timp ce scopurile grupului primează și aici, cea mai importantă
caracteristică a unui astfel de grup este continuitatea în timp. Abordarea de mai sus
prezintă o importanță deosebită din cel puțin două puncte de vedere. Mai întâi, pentru
că este prima cercetare practică finalizată după a doua jumătate a secolului trecut care a
reușit să demonstreze puternica determinare culturală de care este dominată o societate.
În al doilea rand, deoarece reunește în forme identice sau ușor diferite ideile pe care
cercetătorii le-au dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut.
Abordarea contextuală din perspectiva culturii
Ulterior cercetărilor lui Hofstede, specialiștii și-au exprimat și alte opinii
referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen Guffey (Business
Comunication – Process and Product) reunește cinci dimensiuni ale culturii:
I. Context inferior – context superior . Această dimensiune se referă la numărul și
cantitatea de reguli existente în cadrul unei culturi. Există culturi simple, cu puține
reguli, considerate de context inferior, sau low context, și culturi cu o încărcătură
ridicată, de context superior, high context. Această clasificare este asociată de
Trompenaars cu dimensiunea culturii specifice/difuze, în timp ce Hofstede o consideră
când descrie culturile în dubla determinare, individualism/colectivism și evitarea
incertitudinii. Conceptul a fost inițial definit de antropologul Edward T. Hall, care în
modelul său prezintă contextul prin prisma unor stimuli, a mediului înconjurător sau
ambianța unui eveniment.
43
Management comparat
În culturile de context superior, high context, receptorul este deja „conectat” și
nu trebuie să primească foarte multe informații de fond. Pentru identificarea țărilor de
context inferior și de context superior, Hall a evidențiat caracteristicile fiecărei culturi și
a aranjat țările într-un continuum.
Caracteristici reprezentative ale contextelor:
CONTEXT INFERIOR CONTEXT SUPERIOR
Tinde să prefere interacțiuni verbale
directeTinde să prefere interacțiuni verbale
indirecte
Tinde să înțeleagă sensul la un singur
nivelTinde să înțeleagă sensurile la mai multe
niveluri socio-culturale
Este de regulă mai puțin eficace în
înțelegerea nuanțelor non-verbaleEste de regulă mai eficace în înțelegerea
nuanțelor non-verbale
Prețuiește individualismul Prețuiește apartenența la grup
Folosește logica liniară Folosește logica spiralată
Spune „NU” direct Ocolește subiectul, evită să spună „NU”
Comunică prin mesaje foarte structurate,
oferă detalii, subliniază înțelesul clar, acordă
importanță comunicării scriseComunică în mesaje simple, ambigue,
independente de context, înțelege mesajele vizuale
O consecință directă a contextului este ușurința comunicării în cadrul unei
culturi. O cultură de context superior este una în care se scrie/spune puțin, deoarece
majoritatea informației este implicită: culturile de context superior sunt bogate și
subtile, dar cu un „bagaj” care nu este aproape niciodată confortabil străinilor, care pot
fi foarte greu asimilați. În culturile cu context inferior comunicarea este directă, la
obiect, explicită. Este de așteptat să treci imediat la subiect, nu „să bați câmpii”.
Persoanele și situațiile nu sunt neapărat relevante pentru discurs. Toți pot înțelege
mesajul și au acces egal la informație. Culturile de context inferior tind să fie analitice,
logice și orientate către acțiune. Emițătorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe
care le consideră obiective, profesionale și eficiente. Culturile de context superior sunt
mai degrabă intuitive și contemplative, iar emițătorii acordă o atenție sporită cuvintelor.
Aceste culturi subliniază relațiile interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele
fizice și sociale și sunt mai conștiente de istoria, statutul și poziția emițătorului.
II. Individualism. Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de
indiferență și libertate. Membrii culturilor de context inferior tind să prețuiască
individualismul. Ei cred că inițiativa conduce la autorealizare. De asemenea, ei cred în
acțiuni individuale și responsabilități proprii și își doresc un grad de libertate ridicat în
viața lor. Prin contrast, membrii culturilor de context superior încurajează acceptarea
valorilor, obligațiilor și deciziilor grupului. De regulă, ei refuză independența deoarece
aceasta este însoțită de competiție și promovează confruntările și nu consensul. Desigur,
44
Management comparat
multe culturi sunt o compilație a celor două mari tipuri, existând în cadrul culturii de
bază sub-culturi orientate către individualism și altele către grup.
III. Formalism. Membrii anumitor culturi evidențiază mai puțin importanța
tradițiilor, ceremoniilor și regulilor sociale decât membrii altor culturi. În cultura
occidentală, oamenii pun mai puțin accent pe statutul social al unei persoane: respectul
nu se exprimă neapărat datorită averii, vârstei sau statutului pe care-l au.
IV. Stilul comunicării. Oamenii în culturile de context inferior, respectiv superior
tind să comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani și germani, cuvintele sunt
deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la încheierea contractelor. Pe de altă
parte, oamenii din culturi de context superior subliniază mai puternic contextul decât
cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, această diferențiere este evidentă chiar la nivelul
comunicării scrise. În timp ce limbile europene folosesc litere care descriu sunetele,
limbile asiatice se bazează pe caractere pictografice ce reprezintă sensul cuvântului.
Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe decât cele occidentale, se presupune ca
urmare a faptului că asiaticii au o competență mai ridicată în identificarea modelelor
vizuale.
V. Orientarea în timp. Americanii consideră timpul o resursă de primă
importanță. Ei îl asociază productivității, eficienței și banilor. A pune pe cineva să
aștepte la o întâlnire de afaceri este o pierdere de timp și o jignire. În alte culture, timpul
poate fi considerat ca o resursă nelimitată. Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un
timp îndelungat pentru a se gândi și a evalua toate fațetele unui proiect. Această practică
se află în opoziție cu modul de comportament tipic occidental. Unii oameni de afaceri
chiar au remarcat că, o dată cu prelungirea negocierilor, obțin mai multe concesii din
partea americanilor nerăbdători.
Modelul IRIC al culturii organizaționale
Studiul IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation) s-a realizat cu
ajutorul unui chestionar ce conținea 61 de itemi formulați în baza cercetării calitative
premergătoare. O analiză factorială realizată asupra acestor itemi relevă existența a șase
factori (dimensiuni) ale culturii organizaționale. Denumirea acestor factori face
legătura, din nou, cu teoria. Ulterior, pentru a calcula un scor de-alungul acestor
dimensiuni, au fost selectate doar trei întrebări.
I. Orientare spre proces (mijloace) versus orientare spre rezultat (scopuri)
vizează:
45
Management comparat
atitudinea față de risc;
percepția efortului investit în munca zilnică;
percepția schimbărilor pe care le aduce fiecare zi de muncă.
II. Orientare spre salariat versul orientare spre muncă.
Grila managerială a lui Blake și Mouton (1964) considerau că aceste două
dimensiuni sunt independente, deci că ele pot caracteriza, simultan, comportamentul
individului/ liderului. Studiul IRIC relevă faptul că organizațiile nu se pot orienta,
simultan, spre ambele. În cazul culturilor organizaționale aceste două aspecte sunt
polare, reciproc exclusive, plasându-se la capătele opuse ale unei și aceleiași
dimensiuni.
III. Identitate derivată din cadrul organizației (limitată) versus identitate
derivată profesional : parohial versus profesional.
Această dimensiune reflectă diferența între local și cosmopolit, sistem de
referință intern și cel extern. Tipul limitat se regăsește în marea majoritate a firmelor
japoneze, și tinde să se asocieze cu acele organizații în care salariații au un nivel mai
scăzut de educație formală. Alte elemente definitorii:
viață particulară: atitudinea față de aceasta
percepția modului de recrutare a personalului la nivelul organizației
atitudinea față de viitor
IV. Sistem deschis versus sistem închis
Vizează în mod special modul de raportare la nou veniți, tipul de comunicare
V. Control redus, slab versus control intens, puternic
Control Slab:
nimeni nu se gândește la costuri
programarea ședințelor este menținută doar cu aproximație
glumele despre companie/ muncă sunt frecvente
Această dimensiune se referă la rolul structurării interne
VI. Caracter prescriptiv (normativ) versus caracter pragmatic (practic)
Caracterul pragmatic reflectă orientarea către piață și client, în timp ce caracterul
prescriptiv își orientează sarcinile spre lumea din afară prin implementarea unor reguli
inviolabile. Accestul cade deci pe urmărirea regulilor, standardele de etică și morală
fiind mai puternic elaborate și mai ridicate.
Deși fiecare din abordările prezentate reunesc o serie de limite, dar și contribuții
importante, unele din acestea pot fi folosite ca instrumente pentru a analiza cultura din
46
Management comparat
țara noastră și pentru a determina implicațiile valorilor culturale asupra românilor în
general și a angajaților în organizațiile de afaceri, în special.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Testul de autoevaluare presupune să răspundeți la 3 întrebări, fiecare întrebare având un
singur răspuns corect. Dacă veți răspunde corect la 2 din cele 3 întrebări, puteți
considera că ați realizat obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în
caz contrar, este recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
1. În abordarea lui Kluckhohn și Strodbeck atitudinea omului fața de natură are trei
dimensiuni?
a) supunerea omului de către natură, armonie cu natura și neglijarea naturii ;
b) supunerea omului de către natură, conflict cu natura și stăpânirea naturii ;
c) supunerea omului de către natură, armonie cu natura și stăpânirea naturii.
2. O caracteristică a culturilor de context inferior este:
a) tendința de a prefera interacțiuni verbale indirecte ;
b) tendința de a prefera interacțiuni verbale directe ;
c) comunicarea în mesaje simple, ambigue, independente de context .
3. O dimensiune specifică modelului cultural IRIC este:
a) orientare spre proces versus orientare spre rezultat;
b) atitudinea față de natură;
c) evitarea incertitudinii.
Răspunsurile testelor de autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Distanța față de
putereindică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în instituții este
distribuită inegal.
Individualismuleste trăsătura culturală specifică societăților în care legăturile dintre indivizi sunt
neformalizate, “haotice”, așteptându-se ca fiecare să se raporteze la sine însuși
sau la grupul cel mai apropiat – familia.
Colectivismuleste specific societăților în care indivizii sunt integrați încă de la naștere în
47După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
După parcurgerea
testelor de
autoevaluare
puteți verifica
răspunsurile
corecte conform
următorului tabel.
Management comparat
grupuri puternice, care ăi protejează pe toată durata vieții, în schimbul loialității
mutuale.
Evitarea
incertitudinii măsoară modul în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte
sau necunoscute
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Afirma ia 1 țUniversalismul se caracterizează prin accent pe reguli mai degrabă decât pe
relații.
Afirma ia 2 țÎn culturile comunitariste, oamenii lucrează în grup și își asumă responsabilitatea
ca grup.
Afirma ia 3 țÎn culturile afective, emoțiile sunt exprimate ușor, fluent și fără inhibiții.
Afirma ia 4 țÎn cultura difuză, statutul se transferă de la o situație la alta.
Afirma ia 5 țÎn culturile orientate spre viitor, trecutul și prezentul sunt folosite pentru crearea
unor avantaje viitoare.
Afirma ia 6 țÎn culturile cu statut obținut, titlurile sunt folosite numai când sunt relevante
pentru situația particulară.
Afirma ia 7 țÎn culturile cu un control extern, se adoptă o atitudine flexibilă, căutând
compromisul și menținerea armoniei.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Întrebarea 1 c)
Întrebarea 2 b)
Întrebarea 3 a)
Lucrare de verificare
Realizați un eseu cu tema „Comparație între România și …… (o țară
europeană, la alegere) din perspectiva modelului cultural al lui Geert Hofstede”
eseul va pune accentul pe cele cinci dimensiuni ale modelului și pe scorurile
prezentate pe site-ul cercetătorului olandez;
în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârșitul
unității de învățare;
dimensiunea eseului 4-5 pagini;
modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conținutului
tematic și inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10;
lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în
calendarul disciplinei.
Rezumat
În cadrul acestei unități de învățare am prezentat principalele modele culturale clasice,
cu accent pe cele elaborate de Geert Hofstede și Fons Trompenaars, fiind evidențiate
48Pentru obținerea
unui feedback cu
privire la
progresul în
dobândirea de
cunoștințe ca
urmare a
parcurgerii
unității de
învățare 3,
procedați la
pregătirea
următoarei lucrări
de verificare.
Sinteza ideilor,
noțiunilor și
conceptelor
dezbătute în
cadrul unității de
învățare 3.
Management comparat
dimensiunile specifice fiecărzuia și efectele generate la scară socială și la nivel managerial.
Bibliografie:
1.BIBU NICOLAE – MANAGEMENT COMPARAT . ABORDAREA
INTERCULTURALĂ, O ABORDARE MODERNĂ , Editura Mirton, Timișoara, 2000
2.BURDU E. – MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL, Ed. Ș Economica,
Bucuresti, 2001
3.HOFSTEDE G., HOFSTEDE G., MINKOV M. – CULTURI ȘI ORGANIZAȚII.
SOFTUL MENTAL, Ed. Humanitas, București, 2012
4.NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
5.ZAIȚ D. – MANAGEMENT INTERCULTURAL. VALORIZAREA
DIFEREȚTELOR CULTURALE, Ed. Economica, București, 2002
49
Listă de referințe
bibliografice ce
trebuie parcursă
pentru studiul
unității de
învățare 3.
Management comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4
Metodologie de studiu în managementul comparat
Cuprins:
Obiective ………………………………………………………………………………………51
4.1. Tipuri de studii de management comparat. ………………………………………………..52
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….53
4.2. Importanța managementului transcultural. ………………………………………………..54
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….55
4.3. Etapele unui studiu complex de management comparat. ………………………………55
TEST DE AUTOEVALUARE 3………………………………………………….57
Răspunsurile testelor de autoevaluare ………………………………………………….58
Lucrarea de verificare ……………………………………………………………………59
Rezumat …………………………………………………………………………………59
Bibliografie ………………………………………………………………………………59
Obiective:
După abordarea acestei unități de învățare, veți fi capabili:
să cunoa te i principalele caracteristici ale celor mai importante tipuri de studii de ș ț
management comparat;
să evidențiați avantajele pe care le aduce un studiu de management
comparat/transcultural;
să cunoa te i metodologia de elaborare a unui studiu de management comparat, cu ș ț
50
Management comparat
specificul fiecărei etape;
4.1. Tipuri de studii de management
comparat
Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate. atât în ceea ce
privește tematica, cât și modul de abordare, de formulare a concluziilor și valorificare a
rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică și se referă
la: numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
similarităților și diferențelor de management constatate și gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:
Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest
context, cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii
caută să obțină un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele
de management și de execuție din cadrul unei organizații?”.
Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului
în toate țările industrializate. Deși în esență acestea sunt studii clasice de management
general, anumiți specialiști argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de
studii de management comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a
valabilităților concluziilor și asupra managementului din alte țări.
Studiul etnocentric
Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigațiile realizate în cadrul
unei anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se dorește să se
răspundă este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.
Scopul cercetării este de a analiza similaritățile dintre două culturi extinzând
cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. Similaritățile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalității fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalența,
ceea ce evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată
criteriu de referință pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de
genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.
51
Durata medie a studiului individual : 3 ore.
Management comparat
Studiul policentric
Reprezintă studii pe aceeași temă efectuate în anumite culturi specifice, de
echipe naționale de cercetători și urmăresc descrierea practicilor manageriale și
organizaționale din cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum
conduc managerii și cum se comportă salariații în țara X?”. Cercetarea utilizează două
ipoteze de lucru: există mai multe modalități de a realiza anumite obiective manageriale
și, respectiv, că nici o metodă managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este
superioară altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la
o cultură specifică studiată, fără să se urmărească o comparabilitate a proceselor și
sistemelor manageriale de la o cultură la alta.
Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice
similitudinile și deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se
pleacă constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească
care aspecte ale managementului sunt într-adevăr universale și care sunt specifice unei
anumite culturi și în ce măsură strategiile și politicile organizaționale trebuie să difere
între țări. Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A
de cultura B?”.
Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporațiile multinaționale, fără o
raportare explicită la culturile implicate. Deseori, culturile țărilor pe teritoriul cărora se
acționează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în
general, un caracter aplicativ, acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum
funcționează corporațiile internaționale și cum poate fi perfecționat managementul
acestora?”. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa universalității în abordările
de management transnaționale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin intermediul
valorilor culturale.
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune să completați cu răspunsurile corecte 5 afirmații. Dacă
veți găsi răspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmații, puteți considera că ați realizat
52După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Completați următoarele afirmații:
1. Specific studiilor parohiale este faptul că investighează ___________.
2. În cercetăriile etnocentrice, a anumită cultură este considerată __________ pentru o
alta.
3. Scopul studiilor policentrice este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile la
________.
4. Studiile geocentrice au ca arie de investigare ________, fără o raportare explicită la
culturile implicate.
5. Unul dintre criteriile ce stau la baza clasificării studiilor de management comparat se
referă la numărul __________.
4.2. Importanța managementului transcultural
Dezvoltarea societăților organizaționale și a mediului de afaceri mondial a
evidențiat o nevoie acută de manageri specializați în managementul transcultural sau
intercultural, respectiv oameni instruiți și capabili să conducă, antreneze și motiveze
oameni din alte culturi.
Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizații
cu populații eterogene de salariați. Managementul transcultural realizează descrierea
comportamentelor organizaționale din diferite culturi și le compară, dar lucrul cel mai
important este că încearcă să înțeleagă și totodată să îmbunătățească interacțiunea
echipelor multinaționale și, de asemenea, a modelelor de alianță și cooperare dintre
diferite culturi.
Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în
timp ce variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a
lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind să-și păstreze diferențele
culturale. Negandhi sugerează că asemănările pot fi explicate în termenii industrializării,
în timp ce diferențele sunt explicate în termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privința
conceptualizării, măsurării și interpretării contextului comportamental.
53
Management comparat
Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei
metodologii decât ca un domeniu clar definit. Cultura este o variabilă independentă,
folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin a identificat
câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală, în afară de
faptul că ne face capabili să cunoaștem și să înțelegem prin ce diferă practicile de
management de la o cultură la alta și care sunt factorii culturali specifici responsabili
pentru astfel de diferențe, respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de
management sunt specifice cultural și care sunt universale.
Printre aceste avantaje se amintesc:
Creșterea șirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de
sprijin mult mai solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.
Obținerea de variabile diferite – se pot identifica mai ușor relațiile false,
ce par a fi legate de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, și se
poate face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.
Înțelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei
culturi – acest lucru este esențial pentru proiectarea și conceperea unei
politici manageriale potrivite.
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Testul de autoevaluare presupune să răspundeți corect la 3 întrebări. Dacă veți răspunde
corect la 2 din cele 3 întrebări, puteți considera că ați realizat obiectivele procesului de
studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să revedeți părțile
relevante din această secțiune.
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care este principala provocare în managementul transcultural?
2. Ce fel de variabilă este considerată cultura în studiile de management transcultural?
3. Care sunt principalele avantaje ale cercetărilor transculturale?
4.3. Etapele unui studiu complex de
management comparat
Studiile de management comparat se diferențiază de studiile de management
general prin anumite particularități, determinate de faptul că primele se desfășoară în
54După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
mai multe culturi, în țări care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor
etc. Una dintre aceste particularități se referă la complexitatea studiilor de management
comparat. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare și evantaiul aspectelor de
management este mai larg, cu atât sporește și complexitatea sa. În plus, complexitatea
este amplificată și de volumul sensibil mai mare de interdependențe analizate.
Nancy Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva
etape în realizarea studiilor transculturale:
Stabilirea scopurilor cercetării
Investigațiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:
teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor
considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor
organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor
industriale);
practice – se referă la conturarea și dezvoltarea unor abordări de management
sau a unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi
(stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opțiuni strategice de dezvoltare a
unor companii, proiectarea unor modalități eficace de motivare a personalului).
În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluționate câteva probleme
precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice și a
celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populației, stabilirea aspectelor
comportamentale considerate universale și specifice.
Precizarea tematicii de cercetare
Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei
cerințe:
conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului
trebuie să prezinte aceleași caracteristici esențiale în fiecare cultură investigată;
importanța subiectului – subiectul supus cercetării să dețină în cadrul fiecărei
culturi o poziție marginală sau centrală;
locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în
sensul că ele prezintă sensibilități politice și religioase similare.
Eșantionarea subiecților
Eșantionarea presupune stabilirea subiecților care intră în sfera cercetării,
dimensionarea judicioasă a eșantionului, selecția culturilor de investigat, opțiunea
pentru un eșantion reprezentativ sau pereche și asigurarea independenței culturilor în
55
Management comparat
cadrul eșantionului. Eșantionul reprezentativ este cel care reflectă particularitățile
culturale ale întregii populații dintr-o țară sau grup, iar eșantionul pereche este cel care
este echivalent din punct de vedere funcțional. Acesta din urmă se utilizează în cazul
cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica managerială, de mai mică
amploare.
Măsurarea și instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori și evoluții
diferite ale variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanță deosebită
echivalenței rezultatelor. În acest sens trebuie să urmărească:
echivalența variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale
variabilelor și alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările
realizate în cadrul diferitelor culturi să reflecte în mod realist aceleași fenomene,
cu aceeași precizie;
măsurarea echivalentă a variabielor – diferențele dintre parametrii variabilelor
considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de
evaluare nu sunt echivalente.
Administrarea desfășurării investigației
Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitățile
investigate, formularea instrucțiunilor și precizarea perioadei de lucru.
Analiza informațiilor privind elementele de management
În analiza informațiilor obținute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:
mulțimea variabilelor implicate și complexitatea interdependențelor dintre acestea;
corelațiile la nivel de culturi.
Formularea concluziilor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la
obiectivele cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenția este concentrată asupra
formulării unor teorii cât mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai
întâlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandările sau soluțiile
manageriale care se predau firmelor.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
56După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
Testul de autoevaluare presupune să evaluați cu adevărat sau fals următoarele 4
afirmații. Dacă veți evalua corect 3 din cele 4 afirmații, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Evaluați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:
1. Eșantionul reprezentativ este cel care reflectă particularitățile culturale ale
întregii populații dintr-o țară sau grup.
2. Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori și evoluții
diferite ale variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanță deosebită
echivalenței rezultatelor
3. În scopul formulării obiectivelor unui studiu de management comparat,
trebuie soluționate câteva probleme, printre care definirea variabilelor
macroeconomice ale țărilor analizate.
4. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare și tipologia aspectelor de
management este mai largă, cu atât sporește și complexitatea studiului.
Răspunsurile testelor de autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Afirma ia 1 țSpecific studiilor parohiale este faptul că investighează o singură cultură.
Afirma ia 2 țÎn cercetăriile etnocentrice, a anumită cultură este considerată criteriu de referință
pentru o alta.
Afirma ia 3 țScopul studiilor policentrice este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile la o cultură
specifică studiată.
Afirma ia 4 țStudiile geocentrice au ca arie de investigare corporațiile multinaționale , fără o
raportare explicită la culturile implicate.
Afirma ia 5 țUnul dintre criteriile ce stau la baza clasificării studiilor de management comparat se
referă la numărul culturilor implicate.
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Întrebarea 1Principala provocare este determinată de faptul că în timp ce variabilele de nivel
macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor culturi,
variabilele la nivel micro tind să-și păstreze diferențele culturale
Întrebarea 2Cultura este o variabilă independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite
variabile dependente.
Întrebarea 3Creșterea șirului de variabile
Obținerea de variabile diferite
Înțelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Afirmația 1ADEVĂRAT
Afirmația 2ADEVĂRAT
57După parcurgerea
testelor de
autoevaluare
puteți verifica
răspunsurile
corecte conform
următorului tabel.
Management comparat
Afirmația 3FALS
Afirmația 4ADEVĂRAT
Lucrare de verificare
Realizați un eseu cu tema „Comparație între studiile comparative și
etnocentrice. ”
eseul va pune accentul pe cele caracteristicile specifice ale celor două tipuri de
studii;
în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârșitul
unității de învățare;
dimensiunea eseului 2-3 pagini;
modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conținutului
tematic și inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10;
lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în
calendarul disciplinei.
Rezumat
În cadrul acestei unități de învățare au fost descrise principalele tipuri de studii de
management comparat/transcultural, accentuându-se asupra similarităților, diferențelor și
avantajelor pe care le implica. În partea a doua a unității, au fost prezentate etapele unui studiu
complex de management comparat, cu aspectele metodologice specifice.
Bibliografie:
1.BIBU NICOLAE – MANAGEMENT COMPARAT . ABORDAREA
INTERCULTURALĂ, O ABORDARE MODERNĂ , Editura Mirton, Timișoara, 2000
2.BURDU E. – MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL, Ed. Ș Economica,
Bucuresti, 2001
3.HOGSTEDE G., HOFSTEDE G., MINKOV M. – CULTURI ȘI ORGANIZAȚII.
SOFTUL MENTAL, Ed. Humanitas, București, 2012
4.NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
5.ZAIȚ D. – MANAGEMENT INTERCULTURAL. VALORIZAREA
DIFEREȚTELOR CULTURALE, Ed. Economica, București, 2002
58
Pentru obținerea
unui feedback cu
privire la
progresul în
dobândirea de
cunoștințe ca
urmare a
parcurgerii
unității de
învățare 4,
procedați la
pregătirea
următoarei lucrări
de verificare.
Sinteza ideilor,
noțiunilor și
conceptelor
dezbătute în
cadrul unității de
învățare 4.
Listă de referințe
bibliografice ce
trebuie parcursă
pentru studiul
unității de
învățare 3.
Management comparat
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5
Modele de management și culturile naționale
Cuprins:
Obiective ………………………………………………………………………………………60
5.1. Modelul de management în întreprinderile și organizațiile americane………61
TEST DE AUTOEVALUARE 1………………………………………………….70
5.2. Modelul de management în întreprinderile și organizațiile japoneze ……….71
TEST DE AUTOEVALUARE 2………………………………………………….85
5.3. Managementul european…………………. ……………………………………………………..86
TEST DE AUTOEVALUARE 3………………………………………………….98
Răspunsurile testelor de autoevaluare …………………………………………………99
Lucrarea de verificare ………………………………………………………………….100
Rezumat …………………………………………………………………………….…100
Bibliografie …………………………………………………………………………….101
Obiective:
După abordarea acestei unități de învățare, veți fi capabili:
să cunoa te i caracteristicile specifice ale managementului în companiile americane; ș ț
să cunoa te i caracteristicile specifice ale managementului în companiile japoneze ș ț
să cunoa te i caracteristicile specifice ale managementului în companiile europene; ș ț
să identificați diferențele între ele în contextul specific al culturilor respective.
59
Durata medie a studiului individual : 10 ore.
Management comparat
5.1. Modelul de management în întreprinderile
și organizațiile americane
A. Mediul cultural american
Fundamentul valorilor culturale caracteristice societății americane se constituie
din influența curentului puritanian adus de imigranții (englezi în primul rând, dar și
olandezi sau fin Germania de nord) în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care a
pus bazele valorilor și ideologiilor americane. Curentul puritanian în creștinism s-a
concretizat într-o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu și chemarea pentru
muncă. Astfel ideologia puritaniană timpurie a consolidat apariția ordinii sociale prin
acordarea unei importanțe fiecărui gen sau tip de muncă. Creștinismul puritanian avea
două chemări:
una generală de a servi pe Dumnezeu;
una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu
se lasă conduși de propriul succes sau eșec. Omul de afaceri puritanian venerează
divinitatea în evocările sale atât în legătură cu obținerea unui profit, dar și când se
ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie al acestui curent este: Un om pios nu
trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie și folositor”.
În perioada fondării Statelor Unite, Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii
puritaniene redefinindu-le. El s-a concentrat pe accentuarea importanței economisirii și
a nevoii de capital: „Un om ar putea, dacă nu știe cum să economisească, să rămână
toată viața cu o muncă istovitoare”.
Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieții și activare a
celor mai simple și tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori și
concluzionează: „Un spirit neliniștit, nervos și plin de energie … individualism
dominant care lucrează atât pentru ceea ce este bun cât și pentru ceea ce este rău …
capacitatea inovațională practică, lipsită de aspectul artistic rafinat”.
Tocqueville arată că, preocupați de măreția realizării, americanii tind să
prețuiască faptele mai mult decât idealurile competente și consecvente. El îi vede pe
americani individualiști și harnici, singura lor rațiune privind acțiunile și atitudinile lor
este autointeresul.
Principalele valorile culturale americane pot fi considerate:
60
Management comparat
Individualismul și accentuarea autointeresului – constituie baza
sistemului de valori a celor mai mulți americani. Fiecare persoană este
considerată unică și valoroasă. În acest context intimitatea, viața în
familie, viața privată este considerată o condiție pozitivă și este apărată
de membrii societății.
Realizarea și succesul sunt puternic valorizate. Mitul american se
bazează pe ideea că oricine muncește din greu poate să obțină succesul în
legătură cu ceea ce și-a propus. Bogăția personală este prețuită pentru
confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în același timp o măsură a
realizării individului însuși.
Activitatea și munca – se manifestă atât la nivel de execuție, cât și la
nivel managerial un devotament față de muncă. Viața americană este
activă, totul este planificat și programat. Munca este respectată nu numai
din cauză că ea constituie o sursă de bogăție, ci, de asemenea, de dragul
de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic
influențată de lipsa unei activități de muncă. Americanii prețuiesc
virtuțile active și reacționează pentru modelarea și controlul propriei lor
vieți (în viziunea americană să spui despre o persoană că este leneșă
reprezintă o critică extrem de severă).
Eficiența și pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă și
acțiune. Americanul este cunoscut ca o persoană realistă, practică și
eficientă, care poate căuta repede și găsi cele mai eficace căi de realizare
și îndeplinire a unor scopuri sau activități. Ei sunt criticați datorită
supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile și cu puțină
referință la obiective. De aici rezultă o orientare practică care presupune
numai ajustări pe termen scurt pentru situații inedite.
Orientarea morală – americanii se ghidează în desfășurarea activității
după termeni morali rezultând onestitatea, franchețea și abordarea directă
a problemelor de discuție. Astfel modul deschis de a discuta vine în
contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă pe
caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează
acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare și de neîncredere.
Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea
individualismului. Individul are liberatea de a activa în lumea socială în
care cel mai potrivit, adaptat supraviețuiește. Libertatea este principiul de
61
Management comparat
bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din
întreprinderile americane, dar și pentru cea mai mare parte din restul
stilului de viață american.
Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituției, „toți oamenii
sunt egali”. Se pune problema dacă valoarea libertății nu intră în
contradicție cu cea privind egalitatea. Atunci când oamenii urmăresc
libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat supraviețuiește,
liberatatea conduce la polarizarea societății în bogați și săraci. O
încercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincție în
privința faptului că idealurile americanilor reclamă egalitatea
oportunităților și nu egalitatea rezultatelor. Competențele, abilitățile și
talentele fiecărui individ vor influența ceea ce o persoană poate realiza
sau obține.
Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor față de
statele dictatoriale și tot ceea ce nu este american sau care amenință
valorile culturale și sociale americane.
Confortul material. Americanii sunt interesați de a avea, a deține un
volum mare de bunuri materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa
muncii depuse. Ele reprezintă simbolul realizării, împlinirii și succesului.
Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se
îmbrăca și de a interacționa este mult mai informal decât în oricare dintre
celelalte societăți. Ca urmare a valorii libertății la nivelul individului
aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare și comportament mai
puțin formal chiar față de superiori.
B. Contextul economico-social din SUA
Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism
democratic. Producția și distribuția de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea
privată. Forma caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private.
Structura economiei americane are următoarele caracteristici:
este reprezentată de o rețea complexă de firme, a căror mărime variază;
deși firmele mari dețin o pondere semnificativă pe piață, segmentul
reprezentativ al economiei este cel al întreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
62
Management comparat
Cu proprietate personală – ownership – întreprinderi cu un singur
proprietar care deține controlul asupra activităților firmei. Proprietarul
este răspunzător personal pentru toate obligațiile întreprinderii, iar
profitul obținut se consideră parte a veniturilor personale.
Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulți asociați
ce au calitatea de coproprietari. Ei își împart responsabilitatea față de
obligațiile legale ale firmei, fiind răspunzători cu averea lor personală, și
își redistribuie profiturile în funcție de cota de proprietate. Toți partenerii
participă direct și nemijlocit la managementul firmei.
Corporația – corporate – este o unitate economică separată și distinctă de
proprietari. Obligațiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este
asigurat de președinte și directorii executivi (CEO – Chief Executive
Officer). Comitetul Director este ales anual și exercită controlul integral
asupra întregii activități. Profitul firmei este impozitat separat, iar
dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al
proprietarilor.
Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi
definit mai degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influențează afacerile prin legislație
(legile antitrust), prin acțiunile executivului precum și ale agențiilor administrative. Cele
mai semnificative influențe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea
mediului ambiant, producția de energie, sănătatea, protecția consumatorului,
învățământul și relațiile management-sindicate.
Capitalismul american are următoarele fundamente:
Proprietatea privată – îndeplinește două funcții: prima se referă la
plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive în mâinile
indivizilor. A doua constă în faptul că ea reprezintă stimulentul pentru
acumularea de valoare.
Motivația pentru profit – semnifică dorința de a desfășura o activitate
economică pentru a obține profit. În economia SUA managementul
întreprinderii private stabilește cel mai eficient echilibru între
disponibilitatea, calitatea factorilor de producție și preț. Profitul
reprezintă mecanismul central, cel mai important element de control al
modului în care se desfășoară activitățile într-o întreprindere.
Piața și concurența – piața este liberă, consumatorii au o puternică
influență asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercită
63
Management comparat
cererea, iar producătorii influențează producția prin noile produse sau
prin activitățile promoționale. Politica națională constă în încurajarea
competiției între întreprinderi, fiind o modalitate de a menține eficiența
economiei.
Natura relațiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat
rolul guvernului în complexa societate industrială prin legislație și
acțiunile executivului precum și prin agențiile administrative. Există o
serie de reglementări la nivelul statelor componente care influențează
afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele
domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, producția de energie,
sănătatea, protecția consumatorului, învățământ și relațiile management-
sindicate
Libertatea consumatorilor de a alege – capitalismul democratic din SUA
se caracterizează printr-o mare libertate de alegere a bunurilor și
serviciilor de către cumpărători. Acest lucru încurajează inovarea și
schimbarea, atât în domeniul produselor cât și în cel al metodelor și
procedeelor de distribuție al acestora.
C. Particularitățile managementului american
Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din
lume, atât datorită performanțelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului
că în contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare
cele mai multe și variate sisteme, metode și tehnici de management.
Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este
greu de explicat în contextul tendinței lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În
ciuda eforturilor companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este
necesară o perioadă mai lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice
acestui stil să poată fi puse în aplicare. Stilul de management are la bază modelul anglo-
saxon al capitalismului bazat pe reușita individului și a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifestă o tendință puternic autoritară, determinată de
ideologia că statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanțe
în muncă.
64
Management comparat
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradițional,
managerii americani au pus accent pe distincția dintre activitățile manageriale și cele de
execuție. Această distincție a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă și apără
interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaților acționează împotriva acestora.
Managerii și-au reținut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele și dreptul de a face recrutări și concedieri. Acest lucru a condus, în general, la
reducerea participării executanților la procesele decizionale privind organizarea sau
strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilități în obținerea rezultatelor la nivel
organizațional și au și autoritate totală. În acest context rezultatul este că adoptarea
deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relațiilor în cadrul
organizațiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajaților la procesul decizional a avut ca și
rezultat formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile
individuale. Ca urmare se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o
predominanță a structurilor ierarhice înalte cu accentuarea pozițiilor manageriale
specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizație. Lanțul de omandă este
direcționat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau grupului de
muncă și o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce
influențează munca și motivarea angajaților.
Comunicarea internă în organizațiile americane se bazează pe schimbul de
informații pe suporți scriși, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele și
sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acționarilor
impune realizarea unor rapoarte regulate și actualizarea permanentă a previziunilor.
Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularități: sunt
centrate pe un obiectiv dat, se finalizează prin decizii concrete și soluții precise și sunt
conduse de un președinte de ședință care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic,
dar care dispune de o capacitate recunoscută de mediere. Întregul proces de comunicare
este influențat și de distanța redusă față de putere.
Comunicarea precisă stilul simplu și clar se poate observa și în procesul de
negociere unde americanii prezintă următoarele trăsături:
Sunt individualiști, doresc să negocieze singuri;
Se comportă familiar încă de la început;
Pun toate cărțile pe masă chiar de la începutul discuției și apoi negociază
pe baza ofertei;
65
Management comparat
Analizează propunerile din perspectiva rentabilității investițiilor sau a
termenului de obținere a rezultatelor;
Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor;
Sunt insistenți și consideră că întotdeauna există o soluție;
Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri;
Consideră stilul american ca fiind cel mai bun;
Folosesc adesea forța ca argument, respectiv votul majorității, și nu își
pierd timpul să obțină consens.
O formă specifică de management centrat pe activitățile de producție desfășurate
în SUA îl reprezintă managementul integrat al producției (MIP). În esență acest tip de
management reunește, de o manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace
ale activității de producție:
Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităților de producție
având la bază un solid fundament informatic;
Gestiunea stocurilor în timp real ( Just-In-Time) – asigură o diminuare
substanțială a timpilor de stocare și aprovizionare, și concomitent a
costurilor;
Managementul calității totale – presupune perfecționarea continuuă a
activităților și a elementelor implicate în această activitate și satisfacerea
necesităților clienților.
Scopul MIP îl reprezintă, deci, eliminarea barierelor dintre fazele, funcțiile și
scopurile producției pentru a crea un sistem centrat pe obținerea de valoare adăugată.
Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutați cu rapiditate și sunt eliberați din funcție tot atât de
rapid. Însă a fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendința de a schimba
frecvent firma și locul de muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul
în funcție de nevoi, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este
reflectată de faptul că cele mai mari investiții în resursele umane sunt orientate către
domeniul selecției și recrutării.
În managementul resurselor umane firmele americane își stabilesc următorul
scop general: îmbunătățirea motivării ca premisă de creștere a eficienței utilizării
resursei umane. În activitățile specifice managementului resurselorane sunt angajate trei
categorii de persoane:
Prima categorie, care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este
reprezentată de managementul de nivel superior, respectiv președintele organizației care
66
Management comparat
impune un anumit climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea
obiectivelor și politicilor din acest domeniu.
A doua categorie este reprezentată de toți managerii organizației, care pun în
practică politica de resurse umane.
A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul
activ în procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizației
și de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizației, prin reguli stricte
privind activitatea internă și circuitul documentelor.
Promovarea are la bază calitățile, nivelul de pregătire și vechimea personalului.
Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experiența joacă un rol
important în promovarea în funcții de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat
că 75% dintre managerii de vârf aveau cel puțin 45 de ani când au fost promovați.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel
individual, în școală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este
considerată de către managerul american a fi un punct de plecare indispensabil,
completat mai târziu printr-o pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o
pregătire a personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în școli și universități
specializate, cât și în interiorul organizației. Întreprinderile americane nu se disting
foarte mult de cele din alte țări, în ceea ce privește organizarea acestei pregătiri în
interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în cadrul întreprinderii
ambianța universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de centre de
formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituții, colegii campusuri
universitare ale întreprinderii.
Motivarea managerilor și a salariaților americani nu are conotații complexe ca în
cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în
recompense bănești. Acordarea de prime, de participații la profit sau de acțiuni
preferențiale, reprezintă principalele metode de motivare. Tinerii angajați sunt deseori
motivați și de oportunitățile de promovare. Emoția competiției și șansa de a demonstra
capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspirațiile multor tineri americani. Dar, spre
deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de încurajare permanentă
și de laude din partea superiorilor.
Relația cu sindicatele
67
Management comparat
În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei
și sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură
poartă negocieri la nivel național, cu reprezentanții companiilor, scopul lor final fiind
acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele
profesionale tind să negocieze numai la nivel local. Organizațiile internaționale ale
acestor sindicate nu se implică în negocieri colective. Reprezentanții organizațiilor
internaționale oferă sprijin și expertiză sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele
care poartă negocierile.
În SUA, relațiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajații
sunt atrași de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le
permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziție de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuție deosebită la îmbunătățirea condiției
muncitorilor, în principal prin negocierea creșterilor salariale, a beneficiilor
extrasalariale și a îmbunătățirii mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a
sectorului industrial, a productivității crescute și a avantajelor tehnologice ale SUA,
companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind creșterea recompenselor
monetare și nemonetare ale salariaților. Astfel sindicatele și-au demonstrat utilitatea în
fața muncitorilor.
Etica în afaceri
O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent,
obținerea consensului asupra a ceea ce este bun și drept, asupra a ceea ce este cinstit,
corect și responsabil. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea și
adoptarea codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor,
protejarea acestora și chiar a colectivității.
Aceste coduri de etică își propun promovarea unor atitudini și comportamente
adecvate în folosul angajaților, dar și al firmei, care să permită reglarea situațiilor de
criză prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată
importanța codurilor de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control,
cât și un instrument de apreciere privind respectarea și îndeplinirea responsabilităților.
Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia
promovează spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor
omului.
Pe de altă parte, printre caracteristicile negative ale managementului pot fi
menționate:
68
Management comparat
Preferința managerilor americani pentru câștiguri măsurabile și pe termen
scurt în defavoarea investițiilor pe termen lung în activitatea de cercetare
și în echipamente mai productive;
Dezvoltarea activității prin fuziuni și achiziții și mai puțin prin dezvoltarea
și lansarea de produse noi și cucerirea de noi piețe;
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii și mai puțin asupra
bunăstării firmei ca întreg;
Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce
face ca firma să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea
caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei sau cultura
organizației etc;
Consumul inutil de timp și de bani în conflicte cu sindicatele, cu
autoritățile publice și cu alte companii.
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune să evaluați cu adevărat sau fals următoarele 4
afirmații. Dacă veți evalua corect 3 din cele 4 afirmații, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Evaluați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:
1. Într-o corporația, derepturile și obligațiile proprietarilor sunt nelimitate,
managementul (președinte și directorii executivi) având doar rolul de a pune în practică
deciziile acestora.
2. Întregul proces de comunicare în companiile americane este influențat în mod
fundamental de distanța redusă față de putere
3. Gradul de sindicalizare redus este un avantaj al sistemului de management american.
4. Îmbunătățirea motivării, ca premisă de creștere a eficienței utilizării resursei umane,
este scopul principal al politicilor de resurse umane.
5.2. Modelul de management în întreprinderile
și organizațiile japoneze
69După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
A. Retrospectivă istorică
Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte,
popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene
Ainu și Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o
schimbare culturală radicală, care a culminat cu reforma politică, numită Reforma
Taiko, începută în anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a
feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemănării
dezvoltării feudalismului în Japonia și Europa Occidentală. Amândouă au fost puternic
mărginite și influențate de civilizații mai vechi și mai instruite. În timp ce Europa
Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanțul, de la care a împrumutat
numeroase tradiții și idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o țară cu o
cultură materială și spirituală mult mai evoluată și sofisticată, de la care a preluat foarte
multe elemente materiale și spirituale. Principala ocupație era agricultura și ulterior a
apărut clasa comercianților care au fost marginalizați și totodată tolerați.
Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan și formarea unor alianțe sub
conducerea unui șogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde să se dezvolte, datorită poziției pe care o ocupă în menținerea
șogunatelor. În acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai față de nobil
prin dezvoltarea unui cod de etică, ce cultivă valoarea și demnitatea personală a
samurailor. În timp, acest cod numit bushido devine un legământ, care unori îmbracă
forma unui contract de supunere față de nobil și clanul lui. În același timp se dezvoltă o
interdependență largă între comercianți și războinici, samuraii formând încet clasa de
mijloc.
În 1603, după o perioadă de războaie interne, țara este pacificată și unificată sub
șogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul șogun închide și izolează țara față de
străini și impune eliminarea creștinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a
constituit-o filosofia școlii confuciene, care accentuează pieta filială și loialitatea față de
superior. Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat și o
înapoiere instituțională și tehnologică. Se realizează o specializare economică regională,
care a determinat o creștere economică, iar creșterea populației a determinat, și ea,
dezvoltarea industrială pentru a putea satisface creșterea cererii de bunuri. Creșterea
producției a condus mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri și de aici la economia
monetară. Veniturile aristocraților se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru
70
Management comparat
comercializare. Astfel că se produce o îmbogățire a comercianților, care reușesc să se
integreze în aceeași clasă cu aristocrații și să își consolideze poziția socială.
Primul miracol japonez este identificat în perioada Restaurației Meiji, 1868-
1945, când de la o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii și-au propus
industrializarea și făurirea unui stat cu administrație socială, politică și economică
modernă. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile
samurailor, au fost adoptate parlamentul și monarhia constituțională, serviciul militar
obligatoriu, învățământul general obligatoriu. În timpul șogunatului Tokugawa erau
aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de țărani. Restaurația
Meiji, schimbă clasa guvernamentală. Noua elită nu mai guvernează reforma în general,
dar se concentrează pe o diversificare a activității industriale susținută financiar și
asistată de guvern. S-au asigurat capitalul și resursele financiare, personalul calificat
pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria ușoară, cât și
cea grea, precum și băncile, schimbul de mărfuri, transportul și telecomunicațiile.
Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi, acestea erau vândute diverselor
familii dinastice, la prețuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii
industriale cresc și se dezvoltă în giganții industriei Japoneze, purtând numele de
ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o relație extrem de puternică la nivelul economiei
japoneze, constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un secol. În perioada
1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12 ori, cu o viteză de trei ori mai mare
decât în oricare altă țară a globului pământesc, obiectiv realizat prin menținerea
veniturilor populației la un nivel foarte scăzut.
Un al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de
a se reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În
1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca
în 1973 să înregistreze chiar o creștere anuală de peste 8%. Principalele cauze care au
contribuit la această creștere au fost:
forța de muncă ieftină;
acționariatul mutual;
liberalizarea concurenței;
susținerea de către stat a industriei;
preocuparea majoră pentru educație superioară;
băncile comerciale și-au jucat rolul de canal de legătură între banca
centrală și întreprinderile industriale;
resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;
practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;
71
Management comparat
restricții asupra liberalizării comerțului și accesului capitalului străin;
expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a
yenului față de dolar.
De asemenea, liberalizarea investițiilor străine a fost făcută în urma presiunilor
exercitate de țările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până
la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era
deja extrem de competitivă, atât pe plan intern, cât și extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialiști în economie
mondială, este perioada anilor 1980. În această perioadă produsul național brut al
Japoniei a fost al treilea ca mărime.. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un
timp relativ scurt, Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf:
construcții navale, aparate foto, oțel, televizoare, aparate electrice etc.
B. Valori culturale și reguli sociale
Cele mai importante valori și atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism sunti:
Un respect al vieții;
profundă apreciere a frumuseții și puterii naturii;
Iubirea purității și a curățeniei;
Preferința pentru simplitate și simbolism în estetică.
Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic
și unic de armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea,
independența și bunăstarea individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de
shintoism, confucianism, taoism și budhism, a produs una dintre societățile cele mai
omogene și a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza indistrializării, organizării
economiei și managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile
conduită etică, întemeiată pe dragostea universală;
compasiunea pentru toate ființele;
disciplină mentală;
înțelepciune, prin practicarea primelor două căi.
În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase,
confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca și
pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea și fericirea,
pentru un număr cât mai mare de oameni.
72
Management comparat
Reforma morală și politică înfăptuită de confucieni are la bază educația totală,
respectiv o metodă de instruire prin care individul obișnuit să se transforme într-un om
superior. În concluzie, în filosofia confuciană, noblețea și distincția nu sunt înnăscute, ci
ele se dobândesc prin educație. Bunătatea, înțelepciunea și curajul sunt atributele
specifice ale nobleței. Confucius spunea: „Acela care este cu adevărat bun, nu este
niciodată nefericit”.
Scopul de bază al societății este să trăiești în armonie, iar acest lucru este posibil
prin supunere și leadership. Pentru a obține acest obiectiv, individul trebuie să
îndeplinească două cerințe:
Autodezvoltarea sa ca om educat;
Conformismul cu ordinea care guvernează relațiile cu alții.
Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism,
confucianism și taoism s-a regăsit și a constituit baza codului bushido – codul etic al
samurailor, care sub șogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetățenească.
Contribuția confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea
loialității ce trebuie să existe între discipol și maestru, sau subordonat și superior, în
toate relațiile, atât în societate, cât și în familie.
În aceste condiții, substanța psihologiei japonezului poate fi rezumată prin
termenul amae – sentimentul de a depinde de afecțiunea sau protecția altuia. Din cauză
că în Japonia, amae este vital de importantă pentru stabilitatea emoțională și psihică a
individului, întreaga structură socială este așezată pe îndeplinirea acestei necesități.
Rezultatul este o caracteristică socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se definește în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparține.
Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup
social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la reședință, organizare și
management. Ceea ce este important aici este faptul că relațiile în acest grup social sunt
considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relații umane.
Singura unitate de bază a relației interpersonale între doi japonezi, în sistemul irarhic
vertical, este relația oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relații dintre două persoane
produce o rețea de legături, asemenea unei organizații. Principiul organizațional al
grupului bazat pe relația oyabun-kobun presupune o tratare corectă și cinstită a
kobunilor, altfel oya își va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câțiva kobuni,
aceștia nu pot avea decât un singur oya.
Conceptul relației oyabun-kobun are următoarele caracteristici:
73
Management comparat
Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai
mult timp pentru firmă. Poziția îi oferă superiorului capacitatea și
competența de a-l ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din
urmă, el este, de asemenea, ocrotitor și protector.
Subordonatul acceptă protecția și ajutorul superiorului.
Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relații.
Ideal, subordonatul simte gratitudine față de superior, pentru bunăvoința
și bunătatea lui și acest sentiment este acompaniat de dorința superiorului
de a deveni un prieten mai în vârstă, cu experiență pentru el.
Într-un astfel de grup cu relații oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o
relație bivalentă, cu două elemente, în față și în spate, în acord cu ordinea în cadrul
grupului. Aceste relații bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor
japoneze, un sistem static, în care nimeni nu poate să se strecoare printre alți indivizi pe
verticală și să promoveze.
Acest tip de relații sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea,
și prin activități sau acțiuni, concentrate pe grup. Aceste activități au scopul de a realiza
legătura dintre generații. Autoritatea este absolută și respectată în compania japoneză,
datorită în principal obiceiurilor, tradițiilor și relațiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie
să fie un lider cald, blând și un tutore care se străduiește să îndeplinească în condiții
bune, cele mai multe dintre interesele subordonaților. El trebuie să fie flexibil și dispus
de a acumula unele opinii ale subordonaților, prin aceasta oferind subordonaților un
sentiment de autoapreciere prin participare.
C. Particularitățile structurii economice a Japoniei
Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice
de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI
KONGYA) coexistă alături de întreprinderile mici și mijlocii, care dețin o pondere de
aproximativ 98% din totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au
existat mari conglomerate care își desfășurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în
cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU și erau reprezentate de 10 giganți
industriali aflați sub conducerea unor familii. După război, forțele aliate ocupante au
dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieței și pentru a promova democrația
în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat și și-au luat denumirea de
KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical,
74
Management comparat
care cooperează și lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale
sau filiale și firme afiliate, dar ramificația este mult mai complexă. O filială reprezintă o
firmă care în proporție de peste 50% este proprietatea companiei mamă, în timp ce o
firmă afiliată este mai puțin de 10% proprietatea firmei mamă.
În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri.
Fiecare grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia.
Prin urmare, în fiecare sector concurează cel puțin 6 companii. În mod normal,
grupurile industriale sunt formate din firme oligopol – companii membre, plus
numeroase companii asociate de dimensiuni mici și medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite
domenii, care au relații strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu,
companiile membre aparținând grupului Mitsui întrețin relații cu banca Mitsui Bank, cu
compania de comerț și participă ca membri în organismul de elaborare a politicii
grupului.
Compania de comerț exercită un rol la fel de important în integrarea grupului
prin diverse activități. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerț, însă
numai primele 10 sunt denumite companii generale de comerț – sogo shosha, ca
exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co și Sumitomo Shoji. Acestea realizează
peste jumătate din totalul exporturilor și importurilor japoneze. Principala funcție a
companiilor generale de comerț este aceea de a organiza activitatea de marketing și de
distribuție a mărfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru companiile din
cadrul grupului industrial.
Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B.
Astfel, ambele companii, A și B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de
interes prin compania comercială. Este o practică semnificativă mai ales în condițiile în
care compania de comerț are de a face cu o diversitate de produse și în concluzie poate
fi un vânzător și, în același timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca
rezultat, în Japonia vânzarea și cumpărarea directă sunt extrem de rare și fiecare bun sau
produs trece printr-o companie de comerț atotcuprinzătoare.
De asemenea acestea inițiază și supraveghează înființarea de firme în sectoare de
viitor, atât pe plan intern, cât și internațional. O altă funcție importantă a companiilor
generale de comerț este aceea de a furniza credite comerciale clienților, îndeosebi
firmelor de dimensiuni mici.
75
Management comparat
Aceste companii generale de comerț împrumută fonduri de la banca principală a
grupului și oferă credite clienților, pentru constituirea capitalului circulant, pentru
cumpărarea de materii prime sau de echipamente de producție.
Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând
principala sursă de capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui
grup a constituit-o forma de împrumut bancar de la o bancă generală și mai multe bănci
locale care se atașau grupului. Pentru alți furnizori de capital necesar dezvoltării unei
companii, calitatea de membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării
împrumuturilor. Astfel, banca principală va sprijini compania grupului în achitarea
fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca acționează și ca un creditor pentru
companie. Astfel, banca din cadrul unui grup își asumă funcția de siguranță financiară a
companiilor grupului.
Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se
dezvolta în piețe străine, de a asigura împărțirea riscurilor prin transferul acestuia la
nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre
într-un domeniu de activitate și de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a
companiei mamă. Această relație arată că în Japonia relația dintre părinte și copii,
repectiv cea dintre firma mamă și companiile membre este descendentă, de la vârf în
jos, în timp ce în companiile occidentale această relație implică una mai mult pe
principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de către firma
mamă în afara celui prin acționariat se realizează prin repartizarea managerilor. Acesta
separă managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fără proprietar.
D. Managementul producției în întreprinderile japoneze
Dependentă din punct de vedere tehnologic și săracă în resurse, Japonia a
înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste
succese obținute de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate
datează mai ales după cel de-al doilea război mondial. În general, costul ridicat al
materiilor prime din import, nevoia adaptării la condițiile geografice locale și sistemul
de educație japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul
producției și în general, asupra managementului producției. Puternica influență a
cercetărilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în
domeniul producției, datorită și faptului că din punct de vedere istoric în acest context
exista deja o puternică orientare către producție. Printre cele mai reprezentative
76
Management comparat
modalități folosite în domeniul producției în întreprinderile japoneze se situează
sistemul KANBAN
Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părți componente
necesare fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu
o programare riguroasă a fluxurilor de fabricație, în vederea reducerii costurilor de
stocare a acestor componente și realizării la timp a produselor. În domeniul producției
se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producției pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricație. Flexibilitatea managementului în coordonare
este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricație.
Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală
este orientarea către cererea din stadiul final al fabricației. Scopul este de a asigura
cererea cu un minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a
procesului de fabricație se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În
concluzie, cerințele pentru producție se vor stabili în sens invers procesului de
fabricație, astfel încât în loc să se impingă producția către fazele finale, aceasta se trage.
În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricație se stabilesc foarte
exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât și din cel al
momentului în care trebuie să fie consumate în producție.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricație a produselor care se întâlnesc în
multe întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei
ce poartă denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găsește un panou de afișaj pe care se
indică locul unde linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea
și timpul necesar remedierii. Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea
acesteia nu se face decât în cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor
care nu și-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancționat, sistemul Jidoka permite oricărui
muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt
lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are
ca scop identificarea sursei disfucnționalităților și dirijarea resurselor către locurile la
care apar aceste deficiențe.
E. Managementul resurselor umane în firmele japoneze
Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de
cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA și care se caracterizează prin:
Sistemul de angajare
77
Management comparat
Managementul japonez acordă o atenție specială resursei umane, recrutarea
personalului fiind privită ca o investiție pe termen lung. Selecția acordă prioritate
calităților personale necesare integrării în fața cunoștințelor și calităților profesionale.
Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre
aspirațiile fundamentale ale salariaților de pretutindeni și anume siguranța locului de
muncă. Acest lucru se încadrează în tendința generală a japonezilor de evitare a
incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze se pot distinge următoarele categorii de
salariați diferențiate în funcție de facilitățile pe care le obțin:
Angajații permanenți standard – sunt cei care au fost angajați imediat
după absolvirea școlilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimiși
în școlile speciale ale companiei pentru o perioadă de până la 3 ani,
perioadă în care sunt considerați cursanți la pregătire. După terminarea
cursurilor, ei sunt plasați în locurile apropiate abilităților dovedite de
fiecare.
Angajații permanenți nonstandard – provin din companiile mici cu care
firma are relații de cooperare și sunt angajați datorită calificării lor înalte.
Beneficiază de un tratament similar angajaților pe viață.
Angajații temporari – sunt de regulă angajații pe termen scurt în locuri de
muncă cu nivel de calificare scăzut și numai rareori în locuri de muncă
cu angajați permanenți.
Angajații din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor
companii subcontractante.
Recrutarea noilor angajați în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie,
dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu șase luni înainte
de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a
viitorilor angajați pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai
multe tehnici specifice. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalitățile
frecvent folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu
directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura
organizatorică, precum și alte elemente prin care se realizează cunoașterea viitoarelor
locuri de muncă.
La angajarea viitorilor salariați se desfășoară o ceremonie în care directorii
executivi îi prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanți ai sindicatelor, se
prezintă cerințele programului de pregătire și activitățile sociale ale companiei.
78
Management comparat
O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajați este aceea de a
crea relația oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii
sau tutorii se stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se
consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajați să
înțeleagă mai bine organizarea formală a firmei. O descrierea semnificativă a rolurilor
îndeplinite de către acești mentori ar fi: „Ei trebuie să acționeze ca un profesor pentru
intensificarea dezvoltării intelectuale și a abilităților tinerilor angajați.” Mentorul trebuie
să își folosească influența pentru a ușura integrarea tinerilor angajați și pentru
dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă și ghid în noua ocupație a angajaților.
Prin virtuțile de care dă dovadă și prin modul său de viață trebuie să fie un exemplu, pe
care protejatul său trebuie să îl admire și să caute să îl imite. Mentorul trebuie să
constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii angajați, să îi ajute să
creadă în ei.
Sistemul de salarizare și promovare
În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea
și vechimea sa în muncă. Diferențele de salariu între cei cu studii superioare și medii
sunt însă mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani
lucrați în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor,
încadrarea pe funcții și promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte
rapid, odată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5
ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salarii, angajații companiilor japoneze
beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea
o reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar
și se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferențierea între cei
cu performanțe bune și ceilalți. Mărimea primelor are o dublă determinare:
profitabilitatea întreprinderii și performanțele individuale.
Alături de prime, salariații japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea,
munca periculoasă și ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în
funcție de situația familială.
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu
dobândă redusă acordate de întreprinderi salariaților lor, dobânzile mari de care
beneficiază salariații care își depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de
case etc.
79
Management comparat
Pentru pozițiile manageriale intervine și o altă modalitate specifică de motivare
sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual
de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfășurare a activității în
compartimentul condus și pentru a favoriza relațiile firmei cu alte companii.
Pregătirea internă a personalului
Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru
pregătirea personalului. Se pornește de la premisa că produse de calitate superioară nu
pot fi obținute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile
din țările europene sau nord-americane, pregătirea personalului nu este orientată spre
specializare. Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotația
posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de
lucru ale angajaților, până în momentul în care aceștia ating vârsta de pensionare. În
plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru toate posturile
ce corespund nivelului său ierarhic.
Rotația posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează,
de obicei, în luna aprilie, când se declașează un val de noi angajări și pensionări, dublate
de rotirea unei părți a personalului pe posturi și de promovarea sa. În această perioadă,
mobilitatea personalului este foarte ridicată și schimbările de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evoluției tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere
industrială prelucrătoare:
vânzări – 2 ani;
aprovizionare – 3 ani;
expert – 1,5 ani;
contabilitate – 2 ani;
finanțe – 3ani.
Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:
pregătirea de generaliști competenți;
creșterea capacității de prelucrare a informațiilor din diferite domenii;
dezvoltarea capacității de a lucra în echipă;
asigurarea armoniei în cadrul organizației;
depistarea activităților în care personalul realizează cea mai înaltă
productivitate.
Avantajele utilizării metodei de rotație sunt multiple:
cunoașterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;
formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experiență și cu
perspective asupra companiei;
80
Management comparat
dezvoltarea de largi contacte umane și de relații de prietenie în cadrul
companiei, favorabile realizării consensului;
descoperirea activităților pentru care salariații au cele mai adecvate
calități și afinități, pornind de la principiul că acestea nu se identifică
decât prin experimentare;
sporirea receptivității personalului la schimbările organizatorice și la
introducerea de noi tehnologii și echipamente.
Experiența largă în diverse activități ale firmei determină angajații să se
concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei și nu asupra obiectivelor specifice
unei anumite divizii ale companiei.
Tendința redusă de sindicalizare
Principala caracteristică a relației management-sindicate în întreprinderile
japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte
personalul angajat permanent. Ponderea salariaților membri de sindicat diferă în funcție
de mărimea întreprinderii și de sectorul în care aceasta funcționează. Astfel, în
întreprinderile cu mai mult de 500 de angajați ponderea membrilor de sindicat este
aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajați ponderea este de
numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în
sectorul privat.
În Japonia există patru mari organizații naționale ale muncii, la care sindicatele
pot să adere. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori și de către
manageri sunt diferite, relațiile dintre aceștia nu au un caracter adversial și nu afectează
realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe
companie au în vedere circumstanțele în care trebuie să se realizeze performanțele,
înțelegând că acestea influențează veniturile angajaților.
În multe situații în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum
sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate,
sindicatele abordează împreună cu managementul soluționarea acestora. Adaptarea
întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe
tehnologie și nu pe schimbările din structura forței de muncă. Costurile cu forța de
muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se
recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creșterea
performanțelor acestor întreprinderi.
81
Management comparat
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relațiile
dintre management și sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină și unele
particularități ale formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea
se utilizează numai pentru a atrage atenția managementului firmei asupra unor probleme
care nu au fost soluționate, ele concretizându-se, în ultimă instanță, în greve.
F. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi
Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în
cadrul organizațiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia
și ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI.
Acesta este considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care
înglobează toate virtuțile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală,
la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor și mecanismelor de
comportament organizațional, impuse de munca în grup și de realizarea consensului.
Procesul evoluează de jos în sus și impune obținerea unui acord asupra unei propuneri
prin transmiterea documentelor în care este prezentată, în sistem vertical și orizontal
tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o
problemă și dorește să prezinte o soluție, șeful secției din care face parte managerul
convoacă întreaga secție la ședință. Dacă membrii secției consideră că ideea trebuie
promovată ei vor încerca să obțină sprijinul întregii firme. Șeful secției va raporta mai
departe șefului de departament și se va consulta cu acesta. Dacă șeful de departament
sprijină propunerea secției, începe îndelungatul proces de obținere a consensului
general.
În primul rând, se va obține acordul tuturor persoanelor, din cadrul
departamentului, care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii.
După aceea, se va căuta obținerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Șeful
de departament va organiza ședințe de consultare a celorlaltor departamente ale firmei.
Fiecare departament va trimite la aceste ședințe câte un șef de departament, un șef de
secție și 2 supraveghetori. La ședință participă numai departamentele implicate în
implementarea propunerii. Principalul scop al ședinței este acela de a face schimb de
informații între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se atinge
82
Management comparat
consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea presupune folosirea
unui document formal RINGI SHO în care managerii implicați în procesul de adoptare a
deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în final la
managementul de vârf în vederea autorizării formale și a deciziei finale de
implementare.
Rolul managerilor de nivel mediu:
Managerii de nivel mediu au un rol esențial în sistemul de adoptare a deciziilor
Ringi. Modul în care managerii de nivel mediu își îndeplinesc rolul depinde în mare
măsură de relațiile lor personale și de legăturile lor cu alți manageri – relații ce
accelerează fluxul de informații în cadrul organizației japoneze. Obținerea consensului
înaintea adoptării deciziei necesită numeroase schimburi de informații, marea majoritate
a acestor informații provenind din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În
consecință, nevoia de informare împinge procesul decizional în jos, către nivelul
ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce necesitatea corelării deciziei cu
strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile manageriale
superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerințe divergente se găsește, în
general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă
managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale
inferioare și superioare. Prin urmare, relațiile personale ale managerilor de nivel mediu
cu ceilalți membri ai organizației au o importanță crucială.
În firmele japoneze, managerii își dezvoltă aceste relații prin intermediul
sistemului de rotație a personalului între diferite funcțiuni, al sistemului angajării pe
viață și al programelor de pregătire a personalului.
Rolul managerilor de nivel superior: În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf
și al președinților companiilor este, în principal, de a soluționa situațiile de criză și a
urmări schimbările de amploare în activitatea firmei. După ce direcția generală a firmei
a fost comunicată eșaloanelor manageriale de nivel mediu și inferior, atât deciziile
curente, cât și schimbările de mică amploare vor fi delegate acestora. În cea mai mare
parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea și menținerea relațiilor
private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor
departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale
și informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este
evidențiat de strânsa cooperare dintre guvern și sectorul privat.
83
Management comparat
În cadrul firmelor japoneze care operează în țări cu dezvoltare rapidă, stilul
managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiționale.
Stilul autocratic și procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit,
datorită schimbărilor cu care se confruntă firmele japoneze pe piața internațională.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfășurarea sa deosebit de lentă.
Totuși, procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizați și, în
consecință, procesul de implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcționa în situații de
incertitudine, ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informațiile
sunt asimilate și procesate mai lent.
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Testul de autoevaluare presupune să răspundeți corect la 4 întrebări. Dacă veți răspunde
corect la 3 din cele 4 întrebări, puteți considera că ați realizat obiectivele procesului de
studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să revedeți părțile
relevante din această secțiune.
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care au fost principalele cauze care au determinat avântul economic al Japoniei în ultimul
sfert al secolului al XX – lea?
Ce reprezintă și care sunt principalele caracteristici ale sistemului Kanban?
2. Cum sunt recrutați angajații permanenți non-standrad în companiile japoneze?
3. Ce cuprinde sistemul RINGI?
4. Care sunt elementele necesare pentru ca un manager de proiect să aibă voca ia de lider? ț
5.3. Managementul european
A. Contextul european
Este dificil să se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte
a secolului al XX-lea, deși Europa a devenit unită, totuși au rămas încă diferențe între
țări. Prin comparație cu Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai
individualist, dând mai multă atenție nevoilor fiecărei sociatăți respectiv țări. Din
84După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
Management comparat
punctul de vedere al afacerilor în Europa, se consideră că succesul economic înseamnă o
creștere a bunăstării populației, și nu cea a statutului. Procesele manageriale tind – în
comparație cu Japonia cel puțin – să reflecte deciziile și faptele fiecărui individ mai bine
decât cele ale grupului. Există o diferență drastică între interesele mediului de afaceri și
ale celui guvernamental. Societățile europene sunt distincte și mai diferențiate de mediul
statal.
Companiile europene tind să fie în același timp mult mai conservatoare și mai
puțin sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe și
distincte în cazul unor schimbări sau situații de criză. Sunt totuși diferențe între cele
două căi prin care organizația își promovează și comunică strategia, firmele europene
tind să aibă o perspectivă cât mai largă. Sunt mai puțin subliniate sistemul managerial,
discreția și modul de gândire al individului. Analizarea atitudinilor individului în
performanțele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.
În termeni mai individualiști, managerii europeni admit și un succes de grup,
față de cei din SUA care admit doar succesul individual și, pe plan secundar, un succes
organizațional. Este de subliniat faptul că este mult mai important ceea ce ești decât
ceea ce vei deveni. Alte diferențe includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul
companiilor, privirile de ansamblu, condiționate de drepturile individului și analizate
din exterior, sunt mult mai conservative și mai puțin sistematizate.
În termenii relațiilor cu mediul extern, organizațiile europene sunt mai degrabă
în legătură cu instituțiile guvernamentale și sunt de acord ca implicarea guvernului în
economia capitalistă să scadă, ca și în mediul organizațional din SUA. Există o
recunoaștere a uniunilor comerciale în privința faptului că aceste legături conțin
elemente ideologice. În același timp există o și mai mare recunoaștere din partea
muncitorului democratic. Ca rezultat, societățile europene sunt mult mai dispuse la
negocieri și compromisuri în relațiile de muncă.
Aceste comparații internaționale subliniază faptul că se constată o eterogenitate
în managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenități este diferența
dintre Estul și Vestul Europnei, în mare parte datorită moștenirii ideologiilor comuniste.
Principalele momente ale istoriei UE:
9 Mai 1952 – Germania, Franța, Belgia, Italia, Luxemburg și Olanda semnează
Tratatul de înființare a Comunității Europene a Cărbunelui și Oțelului (ECSC);
25 Martie 1957 – cei șase membri ECSC mai parcurg o etapă: Tratatul de la
Roma. Se înființează instituțiile abilitate și sunt definite mecanismele menite a facilita
85
Management comparat
armonizarea intereselor naționale cu cele comunitare. Se înființează, de asemenea,
Comunitatea europeana a energiei atomice – EURATOM
20 Iulie 1963 – Statele fondatoare încheie cu fostele colonii Convenția de la
Lome, garantându-le acestora ajutor financiar și avantaje comerciale;
1 Ianuarie 1973 – Danemarca, Irlanda și Marea Britanie devin membre ale UE;
7-9 Iunie 1979 – se desfășoară primele alegeri pentru Parlamentul European;
1981 – Grecia este admisă în CE;
17 Februarie 1986 – este adoptat Actul Unic European;
1986 – Spania și Portugalia devin membre ale UE;
1990 – este admisă în CE zona estică a Germaniei;
1 Noiembrie 1993 – intră în vigoare Tratatul de la Maastricht și piața unică;
1995 – CE, devenită UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei și Suediei;
1997 – este înființată Banca Centrală Europeană;
1999 – se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din țările UE în raport cu
moneda Euro;
2002 – la Copenhaga se adoptă hotărârea de extindere cu încă 10 state: Ungaria,
Cehia, Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia și Lituania, programată pentru
2004, iar intrarea în zona Euro pentru 2006.
1 mai 2004 – aderă aceste 10 noi state;
26 septembrie 2006 – se stabilește ca 1 ianuarie 2007 ca dată de aderare a
României și Bulgariei;
1 ianuarie 2007 – aderarea României și Bulgariei la UE;
13 decembrie 2007 – semnarea Tratatului de la Lisabona, care este ca scop
fundamental adaptarea instituțiilor europene și a metodelor lor de lucru, precum și
consolidarea legitimității democratice a Uniunii și a valorilor sale fundamentale
(urmând a fi ratificat de cele 27 de State Membre, data programată a intrării în vigoare
fiind 1 ianuarie 2009)
2009 – definirea Strategiei europa 2020, prin care Uniunea a stabilit cinci
obiective majoreprivind: ocuparea forței de muncă, inovarea, educația, incluziunea
socială și mediul/energia, Statele membre adoptând propriile lor obiective naționale în
aceste domenii;
1 iulie 2013 – aderarea Croatiei
B. Cultura managerială din Uniunea Europeană
86
Management comparat
Europa se dorește a fi o zonă economică, politică și juridică extrem de închegată
și unitară. Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere
cultural și se încearcă o delimitare tocmai din cauza diversității destul de accentuate, cu
toate că toate statele europene au la bază cultura greco-romană. În același timp se poate
vorbi și despre similaritățile care se fundamentează, la rândul lor, pe rolul, jucat de
creștinism.
Folosind primele patru dimemensiuni din studiul originar a lui Hofstede, se pot
forma combinații de două câte două, care pun în evidență aspecte relevante ale funcțiilor
managementului în managementul european:
cuplul individualism/colectivism și distanță mare/mică față de putere
determină stilul de management practicat;
cuplul distanță mare/mică față de putere și controlul incertitudinii
determină structura organizatorică;
cuplul controlul incertitudinii și masculinitate/feminitate explică
modificări în motivarea angajaților.
În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:
În organizațiile cu distanță mare și control redus al incertitudinii
organizațiile sunt asemănătoare unor familii, în care managerul este
preocupat de protecția subordonaților, care la rândul lor, vor trebui să
manifeste loialitate.
În organizațiile cu distanță mare față de putere și cu control puternic al
incertitudinii, structura organizatorică este formală, circuitul
informațional și decizional este orientat de sus în jos.
În organizațiile cu distanță mică față de putere și control puternic al
incertitudinii, autoritatea managerului este supremă, iar toate activitățile
se derulează conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este
cultivată și, ca urmare, nici dorită.
În organizațiile la care distanța față de putere este mică și controlul
incertitudinii redus, structura organizatorică este aplatizată și se acceptă
inițiativa și asumarea riscurilor de către angajați.
În organizațiile cu masculinitate puternică și control redus al incertitudinii
motivarea este în strânsă legătură cu performanța individuală.
În organizațiile în care feminitatea predomină și în care există un control
puternic al incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenență
la un grup.
87
Management comparat
În organizațiile în care feminitatea este puternică, iar controlul
incertitudinii este redus, motivarea este determinată de îndeplinirea
obiectivelor atinse și stabilite prin consens de toți membrii grupului, fapt
care va favoriza și dezvoltarea unor relații interumane de natură
colegială.
Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de țări:
grupa țărilor capitaliste tradiționale: Marea Britanie, Germania, Olanda,
Franța și Italia – fiind dezvoltate economic acordă șanse mari
întreprinzătorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat să
câștige mai mulți bani, care ulterior, să îi asigure independență și libertate
de acțiune;
grupa țărilor din sud-vestul Europei: Spania și Portugalia – se
caracterizează printr-un puternic colectivism, selectarea, angajarea și
promovarea fiind strâns legate de relațiile familiale, iar câștigurile
financiare îi conferă individului o poziție socială și deci onorabilitate;
grupa țărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia și Finlanda –
unde relațiile dintre putere și indivizi sunt extrem de liberale și puse la
punct cu obligații și îndatoriri reciproce. Câștigurile financiare conferă
individului siguranță, impozitele mari conferă o protecție socială solidă;
grupul țărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, ex –
Iugoslavia etc. – manifestă preocupări pentru restructurare economică,
democratizarea istituțiilor de stat, trecerea la principiile economiei de
piață.
C. Managementul german
Comportamentul managerial și modul de gândire german sunt puternic
influențate de principiile protestante și de teoriile lui Max Weber privind eficiența
socială a structurilor organizaționale. Toate acestea au condus la conceptul de economie
socială de piață, ai cărui promotori au format un cerc de rezistență împotriva
naționalismului socialist. Între principiile importante ale sistemului social-catolic se pot
remarca: demnitatea umană, care are ca scop bunăstarea oamenilor; solidaritatea
caracterizată prin responsabilități comune, atât la nivel de individ, cât și la nivel de
grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri și inviolabilitatea proprietății.
88
Management comparat
Modul de gândire și de acțiune al managerilor germani a fost influențat de o
serie de lucrări elaborate de economiști germani, Schmalenbach, Nicklish și Rieger, care
au definit o serie de orientări de natură economică:
dezvoltarea și stabilirea acelor domenii ale activității firmei care sunt de
o importanță majoră pentru menținerea afacerii;
corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală și cu cultura
organizației, cu scopul stabilirii nivelului eficienței manageriale a
procesului de schimbare care trebuie realizată;
asigurarea corelării intereselor și controlului proceselor de obținere a
valorii adăugate.
Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe
promovarea unor procese creativ-inovative și pe reducerea considerabilă a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii și culturii organizației, managerii germani
trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacționa flexibil la cerințele pieței cât și
cerința salariaților privind condițiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel
managerial s-a produs o înlocuire a valorii simțului datoriei, comună pentru perioada de
după război, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizației,
dar în proces sunt implicați și angajații de pe nivelul de mijloc și de primă linie.
Studiile de piață și analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la
care se adaugă intuiția și simțul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe
persoane, iar aceștia poartă discuții și cer părerea specialiștilor, activitatea de planificare
este destul de îndelungată, decizia finală fiind obținută prin consens, iar gradul de risc
asumat prin soluții este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea
sunt implementate rapid și se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în
deciziile propuse de aceasta.
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea
germană și firmele din Germania, nesiguranța, ambiguitatea și riscul care nu poate fi
cuantificat sunt greu tolerate de către angajații firmei.
În firmele germane, din punctul de vedere al organizării, se întâlnesc frecvent
structurile funcționale și pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puțin utilizată,
iar specializarea se întâlnește până la nivelul managementului superior. Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care,
89
Management comparat
spre deosebire de cele funcționale, membrii acestui organism își împart
responsabilitatea juridică în mod egal.
În conducerea activităților, firmele germane se bazează pe echipe de lucru,
constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare
având o anumită calificare și fiind conduși de un maistru sau șef de echipă. Acesta joacă
rolul de reprezentare a nivelului de management superior și se bucură de un respect din
partea membrilor echipei. Se identifică ca și valoare culturală respectul față de
autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite față de
superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar organizarea
unor echipe ad-hoc pentru a face față unor probleme sau pentru atingerea unor obiective
de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de
acțiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă
metodică.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:
Management participativ bazat pe codeterminare;
Promovarea competenței și managementului bazat pe rezultate;
Prețuirea disciplinei, hărniciei și creativității angajaților;
Relațiile umane corecte și asigurarea bunăstării sociale.
D. Managementul britanic
Apariția managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul
englez de creșterea mărimii și complexității activității industriale și prin extinderea
activităților administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma
separării calității de proprietar, de controlul asupra activităților desfășurate în
întreprindere și apariția astfel a ocupației de manager, care, însă, nu era proprietar.
În perioada anilor ’80 (epoca thatcer-ismului) în Marea Britanie s-au produs
numeroase schimbări în domeniul dimensiunii și complexității industriei, precum și al
accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calității
de proprietar, de cea de manager:
Schimbările în politica economică, determinate de șocul petrolier din anii
’70, care au determinat inflație, creșterea șomajului și în general o
recesiune economică;
Transformările din domeniul ideologiei și valorilor în contextul cărora se
căutau noi alternative la firma capitalistă tradițională în profesionalizarea
managementului;
90
Management comparat
Schimbările în domeniul legislației prin care se stimula obținerea de
profit din acțiuni chiar de către manager;
Noile tehnologii care au avut implicații asupra ansamblului forței de
muncă.
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ
slaba calificare a acestora față de omologii lor din alte țări. Spre deosebire de alte
categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire
academincă specifică pentru a deveni manager, de aceea aceștia posedă pregătiri foarte
diverse. Față de majoritatea populației, evident că managerii sunt mai bine pregătiți, dar
spre deosebire de alte profesii, din învățământ spre exemplu, managerii au o pregătire
mai redusă. Ca și în alte țări, managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau
funcțiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Marea Britanie
managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producție.
În cadrul organizațiilor din această țară planificarea se identifică cu bugetul,
astfel încât prognozele financiare joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o
coloană vertebrală a firmei, iar în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza
prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt
monitorizate în permanență, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificării este de
jos în sus pe scara ierarhică, respectiv șefii de departamente vin cu propuneri, acestea
sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al
conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma analizei este returnat pentru
a putea fi implementat.
Programele de investiții se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a
acționarilor urmăresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătățirea
rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială.
Activitatea de planificare ține cont și de modificările din mediul extern și se
concentrează pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.
Într-o cercetare realizată pe tema satisfacției în munca a managerilor, rezultatele
au arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de aceștia ca fiind
importante:
Independența în gândire și acțiune;
Posibilitățile de autorealizare;
Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
Siguranța ce trebuie să le caracterizeze munca.
91
Management comparat
Majoritatea organizațiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere al
organizării, structura de holding, preferându-se această structură flexibilă
descentralizată pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri.
Holdingul, ca entitate juridică și instrument de management prezintă, în general,
următoarele caracteristici:
Are un sediu social, în care lucrează un număr mai redus de persoane,
care coordonează mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea
firmei mamă.
Fiecare filială are un Consiliu de Administrație propriu, compus din
angajați ai filialei și ai firmei mamă.
Fiecare filială produce și vinde sub propria sa marcă, existând puține
schimburi între filiale.
Astfel, dacă o firmă se dezvoltă sau își diversifică activitatea, structura
organizatorică rămâne aceeași, cu excepția faptului că se creează între sediul central și
firma respectivă un început de structură divizională.
Ținând cont de importanța bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere
atât definirea obiectivelor cât și definirea procedurilor, respectiv a instrucțiunilor care se
vor urmări la nivelul întregii firme. Relațiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar
onestitatea și franchețea sunt apreciate în relațiile interumane și urmărite la nivelul
întregii firme. Procesul decizional se desfășoară la nivelul unei echipe extinse și, ca
urmare, deciziile sunt implementate relativ ușor. Ca și organizare a muncii, angajații
preferă să lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipă care va presupune o
ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifestă
un sentiment puternic al responsabilității individuale, întrucât în caz de eșec
responsabilitatea va fi individuală și nu a echipei. Se poate concluziona că relațiile
dintre angajați sunt undeva la limita dintre relațiile formale și relațiile informale.
E. Managementul italian
În contextul italian funcționează trei mari categorii de firme: grupul marilor
companii private, companii holding proprietate de stat și un mare număr de întreprinderi
mici. Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte ridicată, ca urmare a
tradiției de a dezvolta mici afaceri, mai întâi în agricultură, apoi și în domeniul
serviciilor și chiar în cel al activității industriale. O caracteristică a întreprinderilor
italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă în promovarea relațiilor de tip familial.
92
Management comparat
Astfel de relații sunt caracteristice desigur mai mult întreprinderilor mici. Pornind de
aici se pot identifica o serie de particularități în ceea ce privește managementul.
În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord
cu atitudinile și comportamentul oficialităților, fiind în acord cu problemele de natură
politică. În cadrul companiilor private apare o diferențiere între marile întreprinderi,
unde ocuparea posturilor managerile este rezervată aproape în exclusivitate celor cu
studii superioare care dețin o diplomă. În micile întreprinderi problema ocupării
posturilor de manageri este mai ușor rezolvată din cauza prezenței de obicei a familiei
proprietare și a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea.
Pentru a înțelege mai bine funcționarea întreprinderii italiene și comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradițiile familiale din
contextul italian. Astfel conducătorul companiei deține puterea în ceea ce privește
adoptarea deciziilor, el practicând mai mult un stil de management autocratic, care însă
nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de
personalitatea acestuia. Ca și în cadrul unei familii, organizația așteaptă din partea
angajaților săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă sprijin acestora chiar în afara locului
de muncă. Chiar dacă procesul decizional este centralizat, decidenții caută să se asigure
că deciziile pe care le adoptă sunt acceptate de către subordonați
Preferința pentru relațiile personale se extinde și în afara organizației la
legăturile acesteia cu alte organizații. Există percepția că anumite criterii de natură
formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc au un rol secundar, primatul
revenind înțelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele
condiții pentru conducerea afacerilor.
Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă
scrisă este doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate,
proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocupă de activitatea de
planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile și, din acest motiv, se
concentrează pe o planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de
oportunități legate de o creștere a veniturilor sau a cotei de piață, fie o nișă de piață.
Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura
organizatorică funcțională, după care urmează structura divizională, specifică
întreprinderilor mari. Una dintre particularitățile apărute în managementul resurselor
umane este predominanța relațiilor informale. Acestea se manifestă în cadrul echipelor
93
Management comparat
de muncă constituite pe baza sentimentului de dependență reciprocă. Putem spune că
angajații italieni manifestă sentimentul obligațiilor reciproce, respectiv se constituie o
echipă și va funcționa doar dacă s-a stabilit o relație interpersonală înainte. Ceea ce este
important la formarea echipei, este ca aceasta să nu se formeze din membrii cu același
rang, întrucât italienii nu agreează ideea împărțirii egale a puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficiență,
în sensul că se acordă întotdeauna importanță profitului, iar în cazul apariției unor
pierderi se iau imediat măsuri de redresare pe termen scurt.
F. Managementul francez
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influențează puternic
managementul de la nivelul organizațiilor, o reprezintă intervenția statului în afaceri
prin tendința de stabilire a principalelor direcții de dezvoltare economică și chiar prin
implicarea în anumite sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate
notabile în diferite domenii cum sunt producția de trenuri de mare viteză sau domeniul
aeronautic.
Tradițional, în Franța predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la
diminuarea până la ștergerea diferențelor între manager și proprietar, la suprapunerea
conceptelor de firmă și proprietarul său. În teoria și practica managerială franceză este
mult mai frecvent utilizată noțiunea de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de
manager. În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este
cea a moștenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal.
Prin urmare calitatea de manager profesional, fără legătură cu familia proprietară, este
în Franța de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia.
În organizațiile din această țară predomină un management autoritar,
managementul având un nivel înalt de competență tehnică în raport cu alți manageri. Ei
acordă o mare importanță detaliilor, nu acceptă ignoranța într-un anumit domeniu,
respectiv, odată făcută o afirmație nu se revine asupra ei, și au o atitudine distantă față
de angajați. Există din partea angajaților un respect față de autoritate, care se bazează pe
respectul față de competența dată de diplomele obținute. Totuși, subordonații pot critica
sau pot să nu fie de acord cu soluțiile și deciziile managerilor. Pregătirea tehnică este
considerată pe primul loc înaintea celei economice. În general francezii sunt înclinați
către o gândire rațională, potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie, de unde și tendința de a considera că există o singură cale, cea mai bună de a
94
Management comparat
rezolva o problemă. Buna pregătire obținută în cadrul educațional determină managerii
la un raționament matematic și înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele
răspunsuri.
Organizarea structurală este strâns legată de percepția managerilor francezi de a
accepta superioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu poziția socială și de
tendința francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de
comandă, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, și specializați
pe diferite domenii. Structurile sunt în general simple sau funcționale, fiind apreciate ca
cele mai înalte structuri. Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de management
centralizat, autocratic și paternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al
organizării muncii la ei, prin echipă se înțelege un grup de persoane concentrate pe
atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind
competența într-un anumit domeniu. Ele funcționează foarte bine când sunt conduse de
un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de conducător
întrucât relațiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relații de rivalitate, explicat de
unii specialiști ca rezultat al sistemului competitiv din învățământul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
dirijismul statal, individualismul și autoritarismul;
aplicarea unor structuri birocratice;
stilul tradiționalist, de conservare a bogăției acumulate de înaintași;
prioritatea necondiționată, definită de creativitatea tehnică și tehnologică;
sursa promovării constituită pe baza competențelor prezentate.
G. Managementul românesc
România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice
privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei
afirmații îl reprezintă unele realizări obținute pe acest plan încă din perioada
premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menționăm ca mai semnificative
două. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a
muncii a avut loc la „Țesătoria românească de bumbac” din Pitești. Al doilea element
semnificativ cu multiple rezonanțe, atât teoretico-metodologice, cât și aplicative, l-a
constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte științe Comerciale
și Industriale a cursului de management al firmei (1916, cursul profesorului Virgil
Madgearu la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale”),
primul de acest fel în Europa de Sud-Est și printre primele din Europa.
95
Management comparat
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a
determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape ouă decenii, o ignorare cvasitotală
a științei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al practicii
managementului. După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a
concretizat marele efort investițional efectuat, necesitatea unui management riguros mai
ales la nivel microeconomic s-a resimțit puternic. Sub presiunea necesităților practicii și
în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se
întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării științifice și învățământului în
domeniul conducerii și organizării. Practica managementului întreprinderilor a fost
puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist,
supercentralizat, în care elementele politice și administrative-funcționărești prevalau
adesea asupra celor economice.
Anul 1990 a marcat și în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În
anii care au trecut, învățământul și cercetarea științifică de management au încercat să se
debaraseze de malformațiile și limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor și instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată
prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață. Se fac eforturi de asimilare a
ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție
spre o economie de piață. Pe planul pragmatic, al managementului societăților
comerciale și regiilor, evoluțiile sunt sensibil mai lente. Transformarea întreprinderilor
de stat în societăți comerciale și regii nu este încă însoțită de schimbări fundamentale în
managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere și execuție se schimbă lent și
nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de management este
prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul
managementului executiv. În baza acestor evoluții, ca și a presiunii economiei de piață
și a transferului de cunoștințe și cultură managerială din firmele multinaționale, fără
îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul
societăților comerciale și regiilor, acestea condiționând însăși supraviețuirea lor. Criza
de „autoritate a proprietarului” și de „autoritate a managementului” ce se manifestă pe
fondul unor crize economice și de mentalitate (cultură organizațională) reprezintă
cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele
întreprinderi de stat. Modul și rapiditatea soluționării acestor două crize vor marca
decisiv funcționalitatea și profitabilitatea acestor categorii de firme.
96
Management comparat
Mult mai bună este situația managerială a firmelor mici și mijlocii private
inființate de întreprinzătorii particulari. Motivația puternică a acestora pentru acțiune și
profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a
elementelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Testul de autoevaluare presupune să completați cu răspunsurile corecte 6 afirmații. Dacă
veți găsi răspunsurile corecte la 4 din cele 6 afirmații, puteți considera că ați realizat
obiectivele procesului de studiu și puteți studia mai departe, în caz contrar, este
recomandat să revedeți părțile relevante din această secțiune.
Completați următoarele afirmații:
1. În grupa țărilor scandinave relațiile dintre putere și indivizi sunt extrem de liberale și
puse la punct cu ______________ reciproce.
2. Datorită _____________ ce caracterizează firmele din Germania, riscul care nu
poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajații firmei.
3. În companiile britanice, abordarea planificării este ___________ pe scara ierarhică.
4. Organizarea structurală dominantă în companiile italiene este cea _________.
5. În companiile franceze, structurile organizatorice sunt de comandă, ___________,
din punctul de vedere al membrilor.
6. Dupa 1990, în managementul românesc ea mai mare parte a conceptelor și
instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată prin prisma factorilor și
condițiilor ______________________.
Răspunsurile testelor de autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Afirma ia ț
1Fals
Afirma ia ț
2Adevărat
Afirma ia ț
3Fals
Afirma ia ț
4Adevărat
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Întrebarea
1forța de muncă ieftină; acționariatul mutual; liberalizarea concurenței; susținerea de
către stat a industriei; preocuparea majoră pentru educație superioară; băncile comerciale
97După ce ați
terminat de studiat
această secțiune,
parcurgeți
următorul test de
autoevaluare a
modului de
însușire a
cunoștințelor.
După parcurgerea
testelor de
autoevaluare
puteți verifica
răspunsurile
corecte conform
următorului tabel.
Management comparat
și-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală și întreprinderile industriale;
resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari; practicarea unor
dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate; restricții asupra liberalizării comerțului și
accesului capitalului străin; expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de
schimb unică a yenului față de dolar.
Întrebarea
2Angajații permanenți nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relații de
cooperare și sunt angajați datorită calificării lor înalte.
Întrebarea
3Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor și mecanismelor de comportament
organizațional, impuse de munca în grup și de realizarea consensului
Întrebarea
4Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părți componente necesare
fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o
programare riguroasă a fluxurilor de fabricație, în vederea reducerii costurilor de stocare
a acestor componente și realizării la timp a produselor.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Afirma ia ț
1În grupa țărilor scandinave relațiile dintre putere și indivizi sunt extrem de liberale și
puse la punct cu obligații și îndatoriri reciproce.
Afirma ia ț
2Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează firmele din Germania,
riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajații firmei.
Afirma ia ț
3În companiile britanice, abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică.
Afirma ia ț
4Organizarea structurală dominantă în companiile italiene este cea funcțională.
Afirma ia ț
5În companiile franceze, structurile organizatorice sunt de comandă, cu niveluri
superioare mari, din punctul de vedere al membrilor.
Afirma ia ț
6Dupa 1990, în managementul românesc ea mai mare parte a conceptelor și
instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată prin prisma
factorilor și condițiilor economiei de piață.
Lucrare de verificare
Realizați un eseu cu tema „ Evidențiați principalele diferențe dintre modelul de
management american, cel japonez și cel european ”
în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârșitul
unității de învățare;
dimensiunea eseului 5-7 pagini;
modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conținutului
tematic și inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10;
lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în
calendarul disciplinei.
Rezumat
În cadrul acestei unități de învățare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale fazei
98Pentru obținerea
unui feedback cu
privire la
progresul în
dobândirea de
cunoștințe ca
urmare a
parcurgerii
unității de
învățare 5,
procedați la
pregătirea
următoarei lucrări
de verificare.
Sinteza ideilor,
noțiunilor și
conceptelor
dezbătute în
cadrul unității de
învățare 5.
Management comparat
de implementare a proiectului, accentul fiind pus pe obiectivele i con inutul procesului de ș ț
implementare, prezentarea no iunilor i a elementelor legate de managementul proiectului i ț ș ș
leadership, precum i etapele opera ionalizării echipei de proiect i necesitatea managementului ș ț ș
conflictelor care pot să apară în implementarea unui proiect.
Bibliografie:
1.BIBU NICOLAE – MANAGEMENT COMPARAT . ABORDAREA
INTERCULTURALĂ, O ABORDARE MODERNĂ , Editura Mirton, Timișoara, 2000
2.BURDU E. – MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL, Ed. Ș Economica,
Bucuresti, 2001
3.COMANESCU M. – MANAGEMENT EUROPEAN, Editura Economica, Bucuresti,
1999
4.NEGRUȘA, A. – TRANZIȚIA ȘI MANAGEMENTUL JAPONEZ , Editura Concordia,
Arad, 2003
5.NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
6.POPA I., FILIP R. – MANAGEMENT INTERNATIONAL, Editura Economica,
Bucuresti, 2001
7.ZAIȚ D. – MANAGEMENT INTERCULTURAL. VALORIZAREA
DIFEREȚTELOR CULTURALE, Ed. Economica, București, 2002
99
Listă de referințe
bibliografice ce
trebuie parcursă
pentru studiul
unității de
învățare 5.
Management comparat
Bibliografie generală
BIBLIOGRAFIE
1.ABRUDAN I. – PREMISELE SI REPERE ALE CULTURII MANAGERIALE
ROMANESTI, Ed.Dacia, Cluj, 1999
2.ANDRONICEANU A. – MANAGEMENT PUBLIC – STUDII DE CAZ DIN
INSTITUTII SI AUTORITATI ALE ASMINISTRAȚIEI PUBLICE, Editura
Universitara, București, 2005
3.BARTLETT C., GHOSHAL S. – TRANSNATIONAL MANAGEMENT, 2nd Edition,
Chicago, Irwin, 1995
4.BIBU NICOLAE – MANAGEMENT COMPARAT . ABORDAREA
INTERCULTURALĂ, O ABORDARE MODERNĂ , Editura Mirton, Timișoara, 2000
5.BURDUS E. – MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL, Ed. Economica,
Bucuresti, 2001
6.COMANESCU M. – MANAGEMENT EUROPEAN, Editura Economica, Bucuresti,
1999
7.CONSTANTINESCU D. A., UNGUREANU M. A.,TARARA L. – MANAGEMENT
GENERAL, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000
8.CONSTANTINESCU D. A. – MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNATIONALE, Colectia Nationala, Bucuresti, 2001
9.DĂNĂIAȚĂ I., NICOLAE AURELIAN BIBU N.A., PREDIȘCAN M. –
MANAGEMENT. BAZELE TEORETICE . Ed. Mirton, Timișoara 2004 (ed. a II-a).
10.GRIGORE L. – MANAGEMENT INTERNATIONAL, ED. LUMINA LEX,
BUCURES TI, 2000
11.HOFSTEDE G., HOFSTEDE G., MINKOV M. – CULTURI ȘI ORGANIZAȚII.
SOFTUL MENTAL, Ed. Humanitas, București, 2012
12.IONESCU G., CAZAN E., NEGRUȘA A.L. – MANAGEMENT
ORGANIZAȚIONAL , Ed. Tribuna Economică, București 2001
13.KOONTZ H., O’DONNELL C. – MANAGEMENT, Nine Edition, McGraw Hill Book
Company, NY, 1992
14.NEGRUȘA, A. – TRANZIȚIA ȘI MANAGEMENTUL JAPONEZ , Editura
Concordia, Arad, 2003
15.NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
16.NICOLESCU O. – SISTEME, METODE SI TEHNICI MANAGERIALE ALE
ORGANIZATIEI, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
17.NICOLESCU O. (coord.) – STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA, Ed.
100
Management comparat
Economica, Bucuresti, 1998
18.NICOLESCU O., VERBONCU I. – MANAGEMENT, Ed. Economica, Bucuresti,
1999
19.NIȚU – ANTONIE R. – PREȚUL DE TRANSFER, Editura Mirton, Timișoara, 2003
20.POPA I. (coord.) – TRANZACTII COMERCIALE INTERNATIONALE, Ed.
Economica, Bucuresti, 1997
21.POPA I., FILIP R. – MANAGEMENT INTERNATIONAL, Editura Economica,
Bucuresti, 2001
22.PUIU AL. – MANAGEMENT – ANALIZE SI STUDII COMPARATIVE, Ed.
Independenta Economica, Pitesti, 2004
23.PUIU AL. – MANAGEMENT INTERNATIONAL, vol. II, Ed. Independenta
Economica, Braila, 1999
24.ROTARIU I., NIȚU ANTONIE R., ȘOȘDEAN C., PERIAN R., LUDOȘAN B. –
MANAGEMENTUL TRANZACȚIILOR ECONOMICE INTERNAȚIONALE ,
Editura Mirton, Timișoara, 2002
25.ZAIȚ D. – MANAGEMENT INTERCULTURAL. VALORIZAREA
DIFEREȚTELOR CULTURALE Ed. Economica, București, 2002
26.*** – A Concise Dictionary of Business, Oxford University Press
27.*** – World Deve lopment Report 2005
28.*** – www.europa.eu
101
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Centrul de Educație Continuă și Învățământ la Distanță FEAA [624531] (ID: 624531)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.