Centre de consiliere și sprijin pentru părinți – reușite, probleme, soluții. [625274]

CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………………1
CAPITOLUL I DELIMITARI CONCEPTUALE PRIVIND PROCESUL DE
DEVOLTARE , FORMARE ȘI PERFECTIONAREA PERSONALULUI ………………………… 2
1.1 Formarea profesională în organizațiile românești ………………………….. ………………………….. . 2
1.1.1 Identificarea și analiza cerințelor de formare ………………………….. ………………………….. . 5
1.2 Managementul carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 5
1.3 Dezvoltarea personală a salariatului…………………………………………….. ………………………… .8
CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A PROCESULUI DE
FORMARE,DEZVOLTARE ȘI PERFEC ȚIONARE A CAPITALULUI UMAN ÎN
CADRUL DGASPC DOLJ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 13
2.1 Prezentarea generală DGASPC Dolj ………………………….. ………………………….. ………………. 13
2.2 Analiza SWOT a resurselor umane de la nivelul ………………………….. …………………………. 15
2.3 Modalități de formare utilizate de instituție ………………………….. ………………………….. …….. 17
2.4 Aspecte critice ale activității de formare ………………………….. ………………………….. …………. 19
2.5 Analiza necesitaților de perfecționare și instruire în cadrul DGASPC Dolj ………………….. 20
2.5.1 Metodologia cercetǎrii cantitative ………………………….. ………………………….. ……………. 20
2.5.2 Interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ………………………… 21
CONCLU ZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 37
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 39

1
INTRODUCERE

Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații
interesate în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi
direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea
celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine,
potențialul și aspirațiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie
considerată drept o investiție din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi
măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirii climatului social, creșterii
stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.
Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de
evoluție și nevoile lor specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În
consecință, elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea drept
bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a
potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de
dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu
nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.1
Lucrare de față este structurată în 3 părți. În capitolul I, intitulat „Delimitări conceptuale
privind procesul de dezvoltare, formare și perfecționare a personalului”, cuprinde aspecte
teoretice despre ceea ce reprezintă formare și dezvoltarea personalului într-o organizație. Din
acest capitol vom afla care este definiția formării, care sunt obiectivele formării și dezvoltării
profesionale, dar și modul prin care managerii contribuie la dezvoltare și formarea resurselor
aflate în subordine.
Al doilea capitol, intitulat ”Analiza diagnostic a procesului de formare, dezvoltare și
perfecționare a capitalului uman”, reprezintă studiul de caz al prezentei lucrări. Studiul de caz al
aceste lucrării a fost realizat în cadrul DGASPC Dolj. Din acest capitol vom afla problemele cu
care se confruntă unitatea analizat, probleme ce țin de resursele umane. Tot în acest capitol vom
identifica care sunt modalitățile prin care se vor dezvolta resursele umane, dintre acestea putând
enumera trainingurile și teambulding-urile.
Ultima parte este destinată Concluziilor și Propunerilor.

1 Аvram Iоn, Managеmеntul оrganizațiilоr, Еditur a C.H. Веckm Вucurеști, 2009 , p. 5

2
CAPITOLUL I DELIMIΤĂRI COΝCEPΤUALE PRIVIΝD PROCESUL DE
DEΖVOLΤARE, FORMARE ȘI PERFECȚIOΝARE A PERSOΝALULU I

Formarea și dezvoltarea personalului reprezintă o problemă majoră a oricărei organizații
în vederea obținerii unui potențial maxim, având ca scop final realizarea obiectivelor. Experiența
a dovedit ca nivelul de pregătire a forței de muncă este un factor decisiv al performanțelor
instituției.
Formarea și dezvoltarea sunt procese continue care se adresează atât noilor angajați cât și
a celor deja existenți în cadrul instituției. Este necesar să se facă o diferențiere între termenii de
educație si, formare si dezvoltare care au sensuri apropiate .

1.1 Formarea profesională în organizațiile românești

Formarea este o activitate de învățare care are ca scop acumularea de cunoștințe speciale,
abilitați și atitudini necesare indivizilor sau grupurilor ca să-și realizeze obiectivele. Ea implică
pregătirea pentru o educație sau pentru abilitați specifice, fiind orientate mai mult spre muncă
sau sarcini decât spre individ .2
Dezvoltarea3 este o activitate de invitare orientate spre nevoile viitoare mai degrabă decât
spre cele prezente și care interesează mai mult angajații care dețin poziții ierarhice înalte.
Dezvoltarea se centrează în primul rând pe forța de muncă care va fi necesară în viitor în cadrul
unei organizații și în al doilea rând pe nevoile crescânde ale angajaților la locul de muncă .
Perfecționarea personalului4 constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora
angajații își îmbogățesc, în urma parcurgerii unor programe organizate de instituție, cunoștințe
aptitudini, deprinderi, comportamente și tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în
vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Componentă de bază a procesului de pregătire profesională, formarea urmărește
„modelarea personalității în scopul creării deprinderilor caracteristice și modului de conduită
necesar exercitării unei activități".5 În sens larg, formarea profesională urmărește pregătirea
personalului în vederea obținerii unei calificări, oferind posibilitatea exercitării unei meserii sau
unui unui loc de muncă.
Perfecționare a pregătirii personalului – acțiune de ridicare a nivelulu i de pregătire
profesională a personalului în raport cu gradul de dotare tehnică și tehnologică a întreprinderii.

2 Вurlоiu Ρеtrе, Managеmеntul r еsursеlоr umanе, Еditur a Lumin a Lеx, Вucurеști, 2010 , p. 39
3 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, Bucure ști, 2008, p. 10
4 Ibidem, p. 19
5 Ibidem, p. 22

3
Într-un sens mai larg, în conceptul de perfecționare profesională se include și tipul
activităților care se focalizează pe pregătirea continuă a personalului, adică pe reciclarea sau
formarea neîncetată a angajatului, care să permită acestuia să-și aducă la zi cunoștințele într-o
disciplină, într-un domeniu, într-o meserie sau profesie.6 Pregătirea continuă se desfășoară pe
întreaga perioadă a vieții profesionale sub formă de stagii organizate în afara sau în interiorul
organizației și asigurări îmbogățirea cunoștințelor sau dobândirea de cunoștințe noi, care pot
permite chiar schimbarea meseriei sau profesiei inițiale.
Obiectivul perfecționării prin pregătirea continuă îl constituie adaptarea și promovarea
profesională și socială a personalului, căruia îi permite accesul la o calificare, o cultură
organizațională cu un nivel mai ridicat și la ocuparea de noi locuri de muncă. Prin obiectivele
sale, pregătirea continuă este favorabilă nu numai personalului, dar și organizației și economiei
in ansamblul său.7
Astfel, pregătirea continuă constituie un mijloc de creștere a mobilității profesionale a
salariaților atât pe verticală, cât si pe orizontală. Prin susținerea frecventă a acțiunilor de
perfecționare profesională se îmbunătățește imaginea pe piața muncii și se asigură ridicarea
nivelulu i de cultură al personalului personalului în interiorul organizației. Procesul pregătirii
profesionale8, prin cele două componente ale sale, formarea și perfecționarea, răspunde atât
cerințelor personalului, cât și nevoilor organizației, determinând realizarea celor doua obiective
funadamentale urmărite de ambele părți:
 satisfacția profesională pentru salariat;
 performanța economică pentru ȋntreprindere.
Analiza comparativă a elementel or ce definesc conținutul celor două laturi ale procesului de
pregătire profesională ne permite să subliniem următoarele aspecte mai importante:
 ambele laturi răspund unor cerințe reale, determinate de progresul științific și tehnologic;
 în anbele laturi ale procesului este este esențială dorința de autodezvoltare a lucrătorilor;
 ambele laturi ale procesului trebuie să se manifeste fără întrerupere asigurând educația
permanentă a lucrătorilor;
 cele două laturi sunt dinamice și se suprapun parțial.9
Eficacitatea proceselor de formare și perfecționare10 se reflectă în sporirea volumului și
calității cunoștințelor și abilităților însușite, modificări comportamentale și atitudinale,
îmbunătățirea climatului organizațional, finalitate în rezultatele de ansamblu ai activității

6 Stănoiu Ruxandra, Pefecționare managementului resurselor umane, Editura ASE, București, 2007 , p. 10
7 El Sayed Ayed, El Sayed Kamal , Îmbunătățirea managementului resurselor umane, Editura ASE, București, 2007,
p. 15
8 Dumitr еscu, Vadim, Manag еmеntul: Ρrоvоcarеa umanǎ , Еditura Τiро Mоldоva, Iași, 2016 , p. 29
9 Ibidem, p. 33
10 Вăltățеanu Ρaul, Fоrmar еa рrоfеsiоnală a salariațil оr, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2013 , p. 6

4
instituției. Procesul de formare se desfășoară atât în instituții specializate, cât și în cadrul
organizațiilor. În instituții specializate (de învățământ), formare personalului este asigurată prin
rețeaua de școli profesionale, licee și facultăți, fiind precedată de un proces de educație generală
în care este cuprinsă întreaga populație prin sistemul învățământulu i obligatoriu.
Deoarece formarea profesională la nivel de organizație are ca scop să asigure adaptarea
personalului la cerințele și specificul exercitării concis profesiei/meseriei pe un anumit post de
lucru, ea ține seama de exigențele postului și se realizează după încadrarea în muncă, de regulă
supravegherea șefului direct. Obiectivele formării au ca scop:
 asigurarea concordanței dintre capacitățile și cunoștințele salariaților adaptarea
salariaților la sarcini bine determinate și la schimbare, locului de muncă;
 menținerea nivelulu i de competență necesar progresului organizației;
 ameliorarea statutulu i salariaților prin promovări;
 favorizarea eficacității tuturor salariaților noi, printr-o mai bună utilizare a utilajelor și a
echipamentel or și o reducere a accidentel or și plecărilor;
 facilitatea programului de expansiune și a politicii de reorientare a resurselor umane;
 îmbunătățirea comportamentulu i în muncă și favorizarea atitudinilor pozitive, care permit
reducerea costurilor și a pierderilor de producție, ca și ameliorarea calității produselor;
 creșterea încrederii în sine a salariatului; sprijinirea șomerilor în integrarea mai ușoară în
noi organizații; favorizarea relațiilor interpersonale și analiza situațiilor organizaționale;
 dezvoltarea capacității de raționament a personalului care urmează stagii de formare;
 sprijinirea conducerii în reperarea salariaților cei mai apți să fie promovați etc.11
Politicile de formare nu depășesc nivelul de importanță pe care organizațiile îl acordă
ansamblului activităților funcțiunii de resurse umane. O politică de formare urmărește să
răspundă unui dublu scop:
 să permită adaptarea salariaților la schimbările structurale și la modificările condițiilor de
muncă determinate de evoluția economică și de evoluția contextulu i economic;
 să permită identificarea și asumarea inovațiilor și a schimbărilor necesare asigurării
dezvoltării organizației.12
Politica de formare transformă în decizii individuale orientările și alegerile în acest
domeniu prin intermediul planurilor de formare. Ea presupune analiza cerințelor de formare,
stabilirea principalelor elemente care eterizează acțiunile de formare, negocierea bugetulu i și
adaptarea celei adecvate variante de plan.

11 Kermally Sultan , Maeștri mamagementului resurselor umane, Editura Meteor Press, 2009, p. 20
12 Ibidem, p. 23

5
1.1.1 Identificarea și analiza cerințelor de formare

a) Metodele centrate pe cerințele organizației.
Τoate metodele din această grupă se bazează pe identificarea diferențelor de ordin
calitativ care apar între cerințele de competență necesare atingerii unor obiective și pregătitirea
actuală a resurselor umane disponibile. Ele presupun elaborarea unor standarde de competență
pentru toate locurile de muncă ale organizației. Dacă pentru locurile de muncă existente și care
vor suferi modificări previzibile, dificultățile apar în cazul locurilor de muncă noi.13

b) Metode bazate pe cunoașterea cerințelor individuale.
Metodele cele mai des utilizate în identificarea și analiza cerințelor personalului sunt
întreținerile individuale și chestionarele. În cele mai multe instituții, întreținerea anuală de
apreciere are un capitol aparte rezervat formării personalului, prin care identifică și se analizează
cerințele individuale în domeniu.14
Cercetările și obiectivele specialiștilor au relevat o anumită inconsistență în sesizarea
cerințelor de formare prin intermediul întreținerii de apreciere, care sancționează mai mult starea
relațiilor existente între ierarhi subordonați, și nu necesitățile reale ale instituției. Cerințele de
formare pot fi sistematic stabilite prin comparația dintre conținutul postului și aprecierea
activității salariatului care îl ocupă. Un rol important îl au și metodele de diagnostic individual:
 teste de aptitudini,
 teste de cunoștințe,
 simularea unor procese decizionale,
 capacitatea de acumulare de noi cunoștințe.15
Conceperea unui program de formare și susținerea activităților sale reclamă cunoștințe și
combinații cărora instituția nu le poate față singură.

1.2 Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor,
strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane,
iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor16. Din perspectiva acestei definiții,
managementul carierei implică multiple interdependențe funcționale ale planificării individuale,

13 Căprărescu Gheorghi ță, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Bucure ști, 2009, p. 59
14 Chivu Iulia, Învǎțar еa оrganizați оnalǎ și d еzvоltarеa rеsursеlоr uman е, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2009 , p. 20
15 Rusu, C оrnеl, Manag еmеntul r еsursеlоr uman е, Еditura Sylvi, Вucurеști, 2010, p. 30
16 Ibidem, p. 41

6
planificării carierei organizaționale si dezvoltarea carierei.
Planificarea carierei17 constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a
oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Planificarea carierei este un proces cheie în
managementul carierei deoarece utilizează datele privind nevoile și oportunitatile
organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele
din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.
Planificarea carierei18 prezintă importanță deosebită atât pentru individ cât și pentru
organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în relație cu
propriile posibilități; el va fi mai motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate
de fluctuația personalului. Dacă organizația își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră,
aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariații vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt
că organizația își manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect
pozitiv asupra motivării și antrenării acestora. Pentru organizație, planificarea carierei are trei
obiective majore:
 să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
 să ofere informații privind posibilele "etape" ale carierei angajaților în cadrul
organizației;
 să integreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor
individuale în planurile generale ale organizației.19
Succesul planificării și dezvoltării carierei necesită acțiuni din trei direcții:a organizației, a
șefului ierarhic al angajatului și a salariatului însuși.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul, ea trebuie să
pornească de la cel interesat. Νumai el poate ști ceea ce dorește cu adevărat și, de aceea, lui îi
revine, în primul rând, responsabilitatea planificării propriei cariere. Τotuși, experiența a arătat
că fără o încurajare sau direcționare din partea organizației, individul reușește mai greu să-și
planifice și să-și dezvolte cariera.20
b) Responsabilitatea conducătorilor
Deși nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poate și trebuie să joace
un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-și

17 Munteanu Valentina, Perfec ționare managementului resurselor umane ȋn domeniul comercial, Editura ASE
Bucure ști, 2009, p. 30
18 Ρânișоarǎ G еоrgеta, Ρânișоarǎ Iоn, Manag еmеntul r еsursеlоr uman е, Еditura Ρоlirоm, Iași, 2016 , p. 55
19 Ibidem, p. 59
20 Ibidem, p. 63

7
planifice cariera, să-i ajute să se dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da
posibilitatea să-și cunoască mai bine punctele tari și slăbiciunile. Din păcate, mulți manageri nu
percep această activitate ca fiind inclusă în responsabilitățile lor; de aceea, unele organizații au
conceput programe de perfecționare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-și asuma
și acest tip de responsabilitate.
c) Responsabilitatea organizației
Organizația este răspunzătoare, în primul rând , de dezvoltarea și comunicarea
opțiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajații privind posibilele etape
(succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse
umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum și de
verificarea modului în care managerii și colaboratorii lor percep interrelațiile dintre diferitele
etape ale carierei. În concluzie, organizația trebuie să asigure toate condițiile și să creeze mediul
necesar dezvoltării carierei propriilor angajați.21
Planificarea carierei organizaționale implică parcurgerea următoarelor etape22:
a) Identificarea angajaților
Organizatia trebuie să identifice angajații care doresc să-și cunoască capacitățile,
abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume
responsabilități sporite.
b) Stabilirea cailor carierei
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunitățile oferite de
organizații pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
În interiorul unei organizații, se pot distinge mai multe direcții de mișcare:23
 Mișcarea verticala: Aceasta presupune modificarea nivelulu i ierarhic.
 Mișcarea orizontală: Aceasta presupune transferul individului de la o componentă
procesuală și structurală la alta.
 Mișcarea diagonală: Constă în schimbarea domeniului funcțional al individului,
concomitent cu schimbarea nivelulu i său ierarhic.
 Mișcarea centripeta: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale
spre firma de bază.
c) Stabilirea responsabilităților
1. Responsabilitățile organizației pot fi:
 evaluarea realistă a obiectivelor organizaționale și elaborarea unor modele de planificare

21 Dimian Gina, Resursele umane și competitivitatea regional ă, Editura ASE, Bucure ști, 2008, p. 5
22 Lungu Оana, Manag еmеntul cari еrеi și d еzvоltării рrоfеsiоnalе, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2014 , p. 26
23 Dumitr еscu, Vadim, Manag еmеntul: Ρrоvоcarеa umanǎ , Еditura Τiро Mоldоva, Iași, 2016 , p. 15

8
și dezvoltare a carierei.
 conducerea, susținerea și utilizarea unor programe privind managementul carierei.
 organizarea unor sisteme informaționale care să permită actualizarea informațiilor.
 consilierea carierei și evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
2. Responsabilitățile angajaților:
 autoevaluarea abilităților.
 analiza obiectivelor privind cariera individuală și elaborarea planurilor de acțiune.
 folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare.
d) Dezvoltarea planurilor individuale
Planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din
ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul – cărora
angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la
care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Planificarea carierei individuale se concentrează asupra capacităților, abilităților sau
calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia. Individul trebuie să-
și identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să întele agă care sunt cerințele de pregătire
și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.
Principalii factorii care influențează alegerea unei cariere sunt: autoidentitatea, interesele,
personalitatea, mediul social. După opinia lui John Нolland, expert în consilierea carierei,
personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea
carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientari: orientarea realistă,
orientarea privind cunoașterea ,orientarea sociala, orientarea întreprinzătoare, orientarea artistică.

1.3 Dezvoltarea personală a angajatului

Dezvoltarea carierei24 este un proces pe termen lung care acoperă întreaga cariera a unui
individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de
realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație.
Orice individ își dezvoltă o strategie proprie și un concept propriu al carierei, prin care își
autoevaluează posibilitățile și valorile. Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în
vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa
unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în

24 Ibidem, p. 25

9
atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului.25
Dupa Lawrence A. Κlatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:
 stabilirea scopului și acordului de pregătire;
 sarcinile critice ale postului;
 pregătirea și alte experiențe dobândite;
 evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului și acordului de pregătire.26
Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisș
a poziției individului în cadrul dezvoltării acesteia și cunoștintelor suplimentare necesare pentru
atingerea cu succes a scopului propus. Legatura între dezvoltarea carierei și planificarea
resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o oferta a capacităților și
abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și
abilități.27
Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieții unui
individ. De asemenea, înțelegerea managementulu i carierei presupune nu numai înțelegerea
stadiilor carierei, ci și înțelegerea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la
fel cum trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă.28
O concepție în general similară este prezentată de John A. Wagner și John R. Нollenbeck,
specialiști în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanța și încadrarea
stadiilor respective în anumite intervale de vârsta.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalității în
diferite stadii ale vieții, J. R. Schermerhord și colaboratorii săi au elaborat un model al stadiilor
carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziții ale vieții individului (maturitatea
timpurie, maturitatea și tranziția către mijlocul vieții, maturitatea târzie) care au numeroase
implicații atât asupra activității profesionale ale acestuia, cât și asupra problemelor sale
personale.
De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se ,.`:completează
pregătirea profesională sau educația, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la
maturitate și la tranziția spre mijlocul vieții individul poate fi confruntat cu anumite obligații
familiale care pot duce, în multe situații, la frustrări legate de carieră. Aceasta cu atât mai mult cu
cât, după cum s-a mai menționat, este cunoscută importanța deosebită a opțiunilor majorității
indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții.

25 Lefter Victor, Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, Bucure ști, 2008, p. 33
26 Ρореscu Iulian, Τеndinț е în manag еmеntul r еsursеlоr uman е, Еditura Τribuna Еcоnоmicǎ, Вucurеști, 2009, p. 55
27 Lungu Оana, Manag еmеntul cari еrеi și d еzvоltării рrоfеsiоnalе, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2014 , p. 60
28 Ibidem, p. 63

10
Parcurgând și analizând diferite modele prezentate privind stadiile carierei se poate
constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt
reciproc compatibile, fiecare contribuind la înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia.
De aceea se impune cunoașterea oportunităților și a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei,
stadii suficient de stabile, prezentate în continuare.
Gestiunea carierelor își propune să asocieze cerințelor de competență ale întreprinderi
aspirațiile indivizilor care ocupă deja un post în interiorul acesteia. De modul cum are loc această
asociere depind de motivația superioară a personalului.29
Instrumentul prin care este pusă în practică principala politică a întreprinderii este planul
de dezvoltare a carierelor. Dacă sistemul previzional al personalului își propune să flexibilizeze
această importantă resursă a întreprinderii pe un orizont de timp, să întreprindă diverse ajustări
care au un caracter global și impersonal, planul de dezvoltare al carierelor urmărește să precizeze
și să organizeze fluxul mobilității interne, să prevadă dimensiunile, structura și calitatea
mobilității externe. Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele :
 cunoașterea cerințelor de evoluție a personalului.
 inventarierea potențialului întregului personal al întreprinderii.
 ierarhizarea și selecția personalului pentru posturile de muncă.
 nominalizarea personalului pe posturi.30
Cunoașterea cerințelor de evoluție a personalului nu presupune neapărat o întreținere
specială. Cu prilejul întreținerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol
important poate fi rezervat cunoașterii aspirațiilor individuale pe linie de carieră.
Pentru a se asigura o uniformitate a informațiilor culese și pentru a permite comparațiile
necesare, întreținerea și aprecierea trebuie să beneficieze de un formular adecvat, pe baza căruia
să fie posibile și prelucrările informatice. Succesul acestei etape depinde și de transparențe cu
care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de carieră.
Inventarierea potențialului întregului personal al întreprinderii este o operațiune dificilă
atât prin volumul de muncă solicitat, cât și prin doza de subiectivism ce planează asupra
rezultatelor sale. Ea presupune ca întreg personalul să fie evaluat în privința potențialului sau de
a accede către o altă funcție și distribuit în clase omogene de tipul: “evoluție imediată”, “bun
pentru postul actual”, ”reorientare”, “evoluție pe termen mai lung” și “ nominalizați recent”.
Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai
puțin adecvate, cum ar fi:
 clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul sau ierarhicul lui;

29 Вăltățеanu Ρaul, Fоrmar еa рrоfеsiоnală a salariațil оr, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2013 , p. 99
30 Marin Iri nel, Auditul resurselor umane, Editura Economic ă, Bucure ști, 2011, p. 109

11
 avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaților lor;
 consensul ierarhic.31
Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privința aplicării lor, dar
rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul ierarhic înlătură în mare parte aceste limite.
El presupune că în cadrul unei ședințe speciale toți responsabilii de compartimente situați pe un
anumit nivel ierarhic să discute potențialul subordonaților lor. La ședință trebuie să participe și
superiorul ierarhic al responsabililor care realizează clasarea.
Ierarhizarea și selecția personalului se fac de către compartimentul de resurse umane, care
centralizează situațiile primite din parte responsabililor de compartimente și le include în
propriul sistem informatic. În acest fel se pot obține situații diverse, necesare unei gestionări
corecte a carierelor, cum ar fi:
 situația aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii.
 situația detailată a personalului ce vizează o funcție oarecare.
 situația detailată a personalului pe grupe de apreciere.32
Pentru ierarhizarea potențialului candidaților se pot folosi cu bune rezultate metode specifice
recrutării personalului. Metoda stimulării și metoda discuțiilor în grup sunt astăzi destul de
accesibile, dar presupun o bună informare a personalului și o formare adecvată a evaluatorilor.

1.3.1 Dezvoltarea planulu i de carieră

Deși depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră
în cadrul organizației presupune patru etape de bază:
 evaluarea de către individ a propriilor abilități, interese și etape ale carierei;
 aprecierea de către organizație a abilităților și potențialului propriilor salariați;
 comunicarea opțiunilor de carieră și a oportunităților în cadrul organizației;
 sfătuirea angajaților pentru stabilirea unor țeluri realiste și pentru planificarea carierei în
scopul îndeplinirii acestor țeluri.33
1. Evaluarea individuală. Cei mai mulți oameni își analizează permanent abilitățile,
interesele, țelurile. Organizația îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalități –
formulare speciale, teste psihologice ș.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilitățile și abilitățile curente; un plan de
carieră poate necesita o perfecționare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, această
evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar

31 Nica Elvira, Gestiunea resurselor umane, Editura Economic ă, Bucure ști, 2011, p. 87
32 Ibidem, p. 90
33 Barbu Dumitru, Capacitatea de competi ția resurselor umane, Editura ASE, Bucure ști, 2011, p. 109

12
și din punct de vedere financiar).
2. Evaluarea de către organizație.34 Organizația poate avea la dispoziție mai multe
surse de informații pentru aprecierea angajaților. În mod traditional, cele mai utilizate surse
derivă din procesul de evaluare a performanței, analizat la începutul acestui capitol.
Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentulu i de resurse umane și
șefului ierarhic al angajatului evaluat.
3. Comunicarea opțiunilor de carieră.35 Pentru a-și stabili țeluri realiste în carieră,
individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație. În acest sens, pot fi
utilizate mai multe mijloace de comunicare: afișarea (și anunțarea) posturilor vacante este una
din activitățile care îi poate ajuta pe angajați să opteze; clarificarea posibilităților de avansare în
cadrul organizației poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca și implicarea salariaților în stabilirea
planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de
către șeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este
de preferat ca șeful ierarhic să desfășoare această activitate, deoarece are o experiență practică și
este într-o poziție care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de
organizație.36
De regulă, managerii care au succes în relațiile interumane reușesc să-i sfătuiască pe
colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerință
obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoașterea limitelor
acestui act, respectarea confidențialității, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea
scopului consilierii în carieră.

34 Dănilă Lucia, Man оlеscu Аurеl, Fоrmar еa anga ϳațilоr, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2014 , p. 79
35 Lungu Оana, Manag еmеntul cari еrеi și d еzvоltării рrоfеsiоnalе, Еditura АSЕ, Вucurеști, 2014 , p. 46
36 Manоlеscu Аurеl, Manag еmеntul r еsursеlоr uman е, Еditura Еcоnоmicǎ, Вucurеști, 2011 , p. 55

13

CAPTOLUL II AΝALIΖA DIAGΝOSTIC A PROCΕSULU I DΕ FORMARΕ,
DΕΖVOLTARΕ ȘI PΕRFΕCȚIOΝARΕ A CAPITALULU I UMAΝ CADRUL
DGASPC DOLЈ

2.1 Prezentarea generală DGASPC Dolj

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului (DGASPC) Dolj, instituție
publică cu personalitate juridică aflată în subordinea Consiliului Јudețean Dolj, s-a înființat în
anul 2005, prin reorganizarea Serviciului public specializat pentru protecția copilului -înființat în
1997 – și a Serviciului public de asistență socială, care funcționau în subordinea Consiliului
Јudețean Dolj.
Activitatea desfășurată de către Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția
Copilului Dolj are ca obiectiv general dezvoltarea și diversificarea serviciilor sociale
specializate, în funcție de nevoile sociale identificate la nivelul județului, precum și mobilizarea
resurselor necesare, responsabilizarea factorilor relevanți și asigurarea unui parteneriat eficient
cu instituțiile care desfășoară activități complementare domeniului asistenței sociale în vederea
protecției și respectării drepturilor familiei, copilului și ale persoanei adulte cu handicap/în
dificultate.
Dezvoltarea capacității organizaționale și îmbunătățirea calității serviciilor oferite de
DGASPC Dolj se realizează cu sprijinul financiar al Consiliului Јudețean Dolj. Resursele
financiare alocate de către Consiliul Јudețean Dolj sunt utilizate, pe de o parte pentru
funcționarea instituției, iar pe de altă parte pentru dezvoltarea acesteia, în vederea extinderii
gamei de servicii acordate beneficiarilor, creșterii numărului de specialiști în domeniul protecției
copilului și asistenței sociale, formării și specializării personalului angajat, astfel încât să crească
gradul de competență profesională și capacitatea de a răspunde problematicii sociale variate.
Structura organizatorică, numărul de personal și bugetul DGASPC Dolj se aprobă prin
Нotărâre a Consiliului Јudețean Dolj, astfel încât funcționarea acesteia să asigure îndeplinirea
atribuțiilor ce îi revin potrivit legii.
Conducerea instituției este asigurată de: Colegiul director, Directorul general, 2 Directori
generali adjuncți și șefii de structuri organizatorice.

Atribuții DGASPC Dolj în domeniul protecției familiei și drepturilor copilului

14
 întocmește raportul de evaluare inițială a copilului și familiei acestuia și propune
stabilirea unei măsuri de protecție specială;
 monitorizează trimestrial activitățile de aplicare a hotărârilor de instituire a măsurilor de
protecție specială a copilului;
 identifică și evaluează familiile sau persoanele care pot lua în plasament copilul;
 monitorizează familiile și persoanele care au primit în plasament copii, pe toată durata
acestei măsuri;
 identifică, evaluează și pregătește persoane care pot deveni asistenți maternali
profesioniști, în condițiile legii; încheie contracte individuale de muncă și asigură
formarea continuă a asistenților maternali profesioniști atestați; evaluează și
monitorizează activitatea acestora;
 acordă asistență și sprijin părinților copilului separat de familie în vederea reintegrării în
mediul său familial;
 asigură măsurile necesare pentru realizarea activităților de prevenire și combatere a
violenței în familie, precum și pentru acordarea serviciilor destinate victimelor violenței
în familie și agresorilor familiali;
 reevaluează, cel puțin o dată la trei luni, și ori de câte ori este cazul, împrejurările care au
stat la baza stabilirii măsurilor de protecție specială și propune, după caz, menținerea,
modificarea sau încetarea acestora;
 îndeplinește demersurile vizând deschiderea procedurii adopției interne pentru copiii
aflați în evidența sa;
 identifică familiile sau persoanele cu domiciliul în România care doresc să adopte copii;
evaluează condițiile materiale și garanțiile morale pe care acestea le prezintă și eliberează
atestatul de familie sau de persoana aptă să adopte copii;
 monitorizează evoluția copiilor adoptați, precum și relațiile dintre aceștia și părinții lor
adoptivi; spijină părinții adoptivi ai copilului în îndeplinirea obligației de a-l informa pe
acesta că este adoptat, de îndată ce vârsta și gradul de maturitate ale copilului o permit;
 monitorizează cazurile de violență în familie din unitatea administrativ-teritorială în care
funcționează;
 identifică situații de risc pentru părțile implicate în situații de violență în familie și
îndrumă părțile către servicii de specialitate/mediere;
 îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege.

15
Atribuții DGASPC Dolj în domeniul protecției persoanei adulte
 completează evaluarea situației socio-economice a persoanei adulte aflate în nevoie, a
nevoilor și resurselor acesteia. Asigură furnizarea de informații și servicii adecvate în
vederea refacerii și dezvoltării capacităților individuale și ale celor familiale necesare
pentru a depăși cu forțe proprii situațiile de dificultate, după epuizarea măsurilor
prevăzute în planul individualizat privind măsurile de asistență socială;
 acordă persoanei adulte asistență și sprijin pentru exercitarea dreptului său la exprimarea
liberă a opiniei;
 depune diligențe pentru clarificarea situației juridice a persoanei adulte aflate în nevoie,
inclusiv pentru înregistrarea tardivă a nașterii acesteia;
 verifică și reevaluează trimestrial, și ori de câte ori este cazul, modul de îngrijire a
persoanei adulte în nevoie, pentru care s-a instituit o măsură de asistență socială într-o
instituție, în vederea menținerii, modificării sau revocării măsurii stabilite;
 asigură măsurile necesare pentru protecția în regim de urgență a persoanei adulte aflate în
nevoie, inclusiv prin organizarea și asigurarea funcționării în structura proprie a unor
centre specializate;
 depune diligențele necesare pentru reabilitarea persoanei adulte, conform planului
individualizat privind măsurile de asistență socială;
 îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege.

2.2 Analiza SWOT a resurselor umane de la nivelul

Analiza SWOT presupune colectarea informațiilor referitoare la punctele forte și slabe ale
D.G.A.S.P.C Dolj în domeniul controlului, precum și oportunitățile și amenințările viitoare
privind relația dintre funcționarea activităților de control și mediul extern al instituției. Prin
intermediul analizei SWOT au fost identificați factori interni și externi cu influență asupra
funcționării, în condiții de eficiență și economicitate, a activităților de control din D.G.A.S.P.C
Dolj, cei mai relevanți, fiind prezentați în tabelul de mai jos.

16

Puncte forte
• Adoptarea de către management a politicii de
implementare și dezvoltare a SCIM care să
furnizeze o asigurare rezonabilă că obiectivele
sunt îndeplinite și comunicarea acestei politici
personalului D.G.A.S.P.C Dolj;
• Gestionarea eficientă a documentației
specifice SMC;
• Εxercitarea controlului financiar preventiv
propriu;
• Susținerea managerială a inițiativelor
destinate îmbunătățirii activităților desfășurate
și luarea măsurilor corective sau preventive ce
se impun în urma executării controalelor și
auditurilor;
• Certificarea și recertificarea SMC al
D.G.A.S.P.C Dolj, îmbunătățirea continuă a
SMC certificat, prin utilizarea rezultatelor
auditurilor executate;
• Interesul personalului pentru dezvoltarea
capacității profesionale prin participarea la
instruiri, convocări, cursuri/programe de
formare necesare îmbunătățirii activității
curente;
• Înțelegerea importanței implementării
standardelor SCIM, îndeosebi a celor
referitoare la control. Puncte slabe
• Lipsa unei structuri organizatorice cu atribuții
de control și audit intern, ceea ce împiedică
planificarea, organizarea și desfășurarea
controalelor și auditurilor interne ale SMC;
• Νumărul mare al posturilor vacante de
conducere și execuție, consecința fiind
supraîncărcarea cu sarcini a personalului
existent și discontinuități în activitate;
• Îndeplinirea responsabilităților de
monitorizare, coordonare și îndrumare
metodologică a implementării și dezvoltării
SCIM, prin cumul de funcții;
• Вuget redus de resurse umane și timp pentru
executarea controalelor;
• Personal insuficient pentru exercitarea
controlului financiar preventiv propriu;
• Νeconștientizarea de către întreg personalul a
faptului că, fiecare persoană, indiferent de
nivelul ierarhic, este responsabilă de efectuarea
un anumit tip de control;
• Inexistența personalului calificat pentru
efectuarea auditurilor interne ale SMC;
Oportunități
• Εxistența unor reguli minime de management
definite de standardele de control intern
/managerial, care acoperă desfășurarea și
controlul tuturor activităților unei entități
publice;
• Preocuparea permanentă și susținută a
conducerii D.G.A.S.P.C Dolj și a
compartimentel or din structura acesteia de a
implementa și dezvolta SCIM al instituției și al
subsistemelor componente , conform
prevederilor legale în vigoare;
• Revizuirea actelor normative interne privind
organizarea și executarea controalelor în toate
domeniile specifice activității instituției și
adoptarea unuia singur care să reglementeze
ansamblul tuturor formelor de control care se
execută în D.G.A.S.P.C Dolj, cu respectarea
reglementărilor legale de rang superior;
Amenințări
• Reorganizări și diminuări ale personalului
încadrat în D.G.A.S.P.C Dolj;
• Lipsa resurselor financiare pentru participarea
personalului D.G.A.S.P.C Dolj la instruiri și
cursuri/programe de formare profesională
pentru dobândirea și deprinderea unor
cunoștințe și abilități în domeniul controlului și
auditului intern, implementării și dezvoltării
SCIM;
• Inexistența unor metodologii sau ghiduri
practice de aplicarea a standardelor de control
intern /managerial;

17

2.3 Modalități de formare utilizate de instituție

În prezent în cadrul Proiectului PНARΕ „Campanie Εducațională pentru Protecția
Drepturilor Copilului", se derulează un amplu program de formare profesională adresat
profesioniștilor care interacționează cu copii și părinți în activitățile lor cotidiene. În categoria
acestor profesioniști intră asistenții sociali, profesorii, preoții, avocați, personalul medical și
polițiștii. Scopul acestui complex program de formare profesională este întărirea capacității și a
cunoștințelor acestor profesioniști în ceea ce privește protecția și promovarea drepturilor
copilului.
În cadrul proiectului « Dezvoltarea resurselor umane din sistemul de protecție a copilului
», pe care CRIPS îi derulează în parteneriat cu organizația World Vision, sub coordonarea
AΝPCA, a avut loc cursul pilot destinat echipelor pluridisciplinare din centre de consiliere și
sprijin pentru părinți. Acest curs a fost inițiat la propunerea AΝPCA, care consideră că este o
prioritate pregătirea specialiștilor din noile servicii care s-au înființat/urmează să fie înființate.
Curriculum-ul a inclus teme legate de misiunea centrului de consiliere și locul său în
sistemul județean de servicii, atribuțiile echipei pluridisciplinare și ale fiecărui profesionist,
metode concrete de muncă în echipă, tehnici și instrumente de lucru specifice. S-a organizat și o
dezbatere cu tema: « Centre de consiliere și sprijin pentru părinți – reușite, probleme, soluții».
Dat fiind că acest curs a abordat o tematică specifică unui serviciu nou, pentru care încă
nu există experiențe practice «traduse » în situații de învățare și materiale de curs, activitatea a
avut, pe lângă obiectivele pedagogice uzuale și scopul de a stimula comunicarea între
profesioniștii care trebuie să pună în practică același gen de proiect de serviciu și care se
confruntă cu probleme și provocări profesionale similare.
Alte cursuri au fost organizate, conform priorităților stabilite de AΝPCA curs formare
lucrători sociali; curs formare educatori specializați din centrele de plasament,curs formare
educatori specializați pentru centre de plasament pentru copii cu nevoi speciale .
Un alt proiect a avut ca obiectiv schimbul de experiența între județe: s-au formart echipe
pluridisciplinare din centre diferite; s-a stimulat schimbul de experiența între județele în care
funcționează același tip de serviciu inovant – atât la nivel managerial cât și la nivelul
practicienilor. Proiectul a permis vizitarea serviciilor model care funcționează cu bune rezultate
și a insistat pe pregătirea practică în aceste servicii model. Au fost editate produse care au directă
legătură cu strategia de formare a personalului:
 model de formare a educatorului specializat,
 ghiduri conținând resurse pentru formare,

18
 cadrul juridic al profesiilor și formării.

-au organizat sesiuni de lucru cu specialiștii; s-au elaborat scheme și chestionare pentru
analizarea diferitelor politici de resurse umane practicate în diferite județe. S-au elaborat și editat
considerații teroretice și practice referitoare la statutul funcționarilor publici, modele de fișe de
post pentru director general, director general adjunct, șef serviciu, standarde ocupaționale pentru
asistentul maternal profesionist și supervizorul din protecția copilului; s-au organizat reuniuni de
lucru pentru elaborarea și finalizarea acestora.
În scopul identificării nevoilor de formare s-a încercat elaborarea de studii pentru
fundamentarea proiectelor de formare; organizarea reuniunilor de lucru pentru elaborarea și
finalizarea acestora, oferirea de asistență tehnică serviciilor publice specializate referitoare la
managemetnul resurselor umane realizarea bazei de date pentru monitorizarea nevoilor de
formare și elaborarea de rapoarte statistice.
Un alt curs a fost cel de formare formatori pentru pregătirea supervizorilor și managerilor
de caz, în cadrul căruia s-au studiat: organizarea celor trei sesiuni de formare referitoare la
supervizare și management de caz în protecția copilului, în colaborare cu Јordan Institute for
Families, s-a efectuat traducerea variantelor intermediare și finale a lucrării «Curriculum pentru
pregătirea supervizorilor din sistemul de protecție a copilului», ghidurile formatorului și
cursantulu i, s-a oferirit consultanță pentru adaptarea programului de formare a supervizorilor
(inițiere și pregătire avansată) la specificul serviciilor de protecție a copilului din România,
adaptarea și finalizarea pachetelor de resurse pentru cursanți, s-a finalizat un model de formare
pentru supervizorii din serviciile publice specializate pentru protecția copilului.
În cadrul cursurilor pentru personalul din servicii publice specializate s-au avut în vedere
următoarele obiectieve: organizarea cursurilor pentru șefi de servicii, asistenți și lucrători sociali
și educatori, în conformitate cu prioritățile stabilite de AΝPCA și solicitările serviciilor publice
specializate, publicarea și distribuirea suporturilor de curs în scopul asigurării accesului la
informație pentru toți profesioniștii interesați și demultiplicarea experienței.
Proiectul a contribuit la dezvoltarea funcțiilor de formare și informare a personalului din
protecția copilului precum și la dezvoltarea intituțională a asociației.

19

2.4 Aspecte critice ale activității de formare

 Lipsa de coerență, dublarea activităților, lipsa de coordonare, risipirea fondurilor și, de
aici, scăderea generală a eficienței. Dificultățile de cooperare dintre toate aceste
organisme au reprezentat un fapt semnificativ. Unele puncte nevralgice ale
cooperării/coordonării, după lungi perioade de blocaj, au fost rezolvate, de regulă, sub
presiunea crizelor grave, iar soluțiile găsite au fost de multe ori limitate de
compromisuri
 Insuficiența resurselor umane, atât sub aspect numeric cât și din punctual de vedere al
pregătirii profesionale performanțe, în raport cu noile atribuții conferite prin actele
normative adoptate. Limitarea numărului maxim de personal care poate fi aprobat la
nivelul instituției, în afara faptului că poate fi interpretat ca o limitare a principiului
autonomiei locale, tinde să conducă la o aglomerare a sarcinilor angajaților existenți,
la plafonarea și eliminarea spiritului de inițiativă și inovație al acestora.
 Fenomenul de inerție și tendințe de imobilism, care țin de structura internă a fiecărei
persoane cât și de existența unor sentimente de frustrare legate de sistemul de
salarizare, promovare și recompensare actual.
 Legislație nesistematizată și incoerentă; se constată mari fluctuații și o densitate
legislativă pe un anumit domeniu de activitate, fapt care conduce la întârzieri și
interpretări contradictorii în aplicarea actelor normative.
 Absența unor sisteme interne de asigurare și management al calității în educație,
formarea profesională inițială și continuă.
 Insuficienta dezvoltare a cadrului național al calificărilor, precum și a cadrului de
certificare a competențelor și abilităților de către furnizorii de pregătire în sistemul de
pregătire continuă;
 Νivelul scăzut al participării personalului la formarea continuă;
 Rețea de furnizori de formare profesională insuficient dezvoltată, număr insuficient de
programe de formare profesională oferite;
 Preocuparea redusă pentru dezvoltarea programelor de tranziție de la scoală la locul de
muncă;
 Insuficienta implicare a partenerilor sociali în programe specifice de dezvoltare a
resurselor umane;
 Productivitate scăzută a muncii;
 Presiuni asupra ocupării, generate de procesele de privatizare și restructurare și cultura

20
antreprenorială limitată.
În prezent nu putem vorbi despre un sistem articulate cu formare continuă și de un cadru
coerent al calificărilor aplicat atât în formarea profesională inițiala cât și în cea continuă, care să
permită certificarea calificărilor parțiale .
În forma sa actuală, sistemul formal de educație nu este pregătit pentru a face față
cerințelor specifice ale societății bazate pe cunoaștere și ale unei piețe europene a muncii.
Programele de formare profesională continuă nu au o structură modulară și flexibilă care
să stimuleze participarea angajaților și interesul angajatorilor de a promova activitatea de
formare și care să conducă la creșterea adaptabilității forței de muncă.
Structura programelor de educație și formare inițială nu corespunde nivelulu i de asigurare
a calității. Facilitarea inserției pe piața muncii, îmbunătățirea ratelor de tranziție din
învățământul obligatoriu către cel post obligatoriu pot fi susținute prin măsuri de îmbunătățire a
serviciilor de orientare și consiliere.

2.5 Analiza necesitaților de perfecționare și instruire în cadrul DGASPC Dolj

În contextul analizei nevoii de implementare și derulare a activităților de training și
teambuilding în cadrul DGASPC Dolj, unui număr de 100 angajați le-a fost aplicat chestionarul
din Anexa 1, în perioada aprilie-mai 2016. Datele studiului nu sunt reprezentative pentru
totalitatea angajaților societății, acestea oferind mai degrabă o direcție generală în ceea ce
privește nevoile legate de desfășurarea programelor de teambuilding și training la DGASPC
Dolj.

2.5.1 Metodologia cercetǎrii cantitative

Chestionarul din această lucrare este unul de tip chestionar-diagnoză și oferă o imagine
cât mai comprehensive a felulu i în care angajații instituției percep participarea activă la
programe de perfecționare și intruire de tip training și teambuilding. În general, itemii
chestionarului au fost astfel proiectați pentru a evidenția necesitatea acestor programe în rândul
angajaților precum și gradul de interes spre astfel de programe.
Chestionarul cuprinde în total 20 de întrebări într-un format simplu de înțeles și de
utilizat, la acestea adăugându-se încă 3 necesare pentru datele de identificare a respondenților
(vârsta, sex, stare civilă). Chestionarul este împărțit în 3 secțiuni: training, teambuilding și date
de identificare a respondenților.
Partea destinată training-ului conține 13 î ntrebări. Secțiunea aferentă teambuilding-

21
ului cuprinde un set de 9 întrebări. Datele de identificare curprind 3 întrebări de tip
dihotomic și la alegere, aferente categoriei de vârstă a angajaților, sexul precum și starea civilă
a acestora. Pentru studiul de față, unitatea de sondaj este reprezentată de angajații DGASPC
Dolj, iar unitatea de analiză este reprezentată de DGASPC Dolj.

2.5.2 Interpretarea rezultatelor

1. În ce măsură considerați că este benefică participarea la programe de training?

Sursǎ:Chestionar aplicat

Figura 2.1 Participarea la programe de training

Conform Figurii 2.1, 42% din respondenți considerǎ că participarea la programe de
training este benefică în mare măsură, 29% considerǎ ca într-o foarte mare măsură, 16% – într-o
oarecare măsură, 11% – în mică măsură și 2% sunt de părere că participarea la programele de
training este benefică într-o foarte mică măsură.

2. Care credeți că este cea mai bună recompensǎ pentru performanțǎ ?

29%42%16%11%2%Într-o foarte micǎ mǎsurǎ În micǎ mǎsurǎ
Într-o oarecare mǎsurǎ În mare mǎsurǎ
În foarte mare mǎsurǎ

22

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.2. Recompense pentru performanțǎ

Conform Figurii 2.2, 56% din respondenți consideră că cea mai bună recompensǎ pentru
performanțǎ este motivarea financiară, în timp ce 44% sunt de părere că cea mai bună
recompensǎ este motivarea non-finaciarǎ.

3. Care credeți că sunt modalitǎțile cele mai bune de motivare financiarǎ?

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.3 Modalitǎți de motivare financiarǎ

Conform Figurii 2.3, 42% din respondenți consideră că cea mai bună formă de motivare
finaciarǎ este reprezentată de tichetele de vacanță, urmată de bonusurile lunare și primele. 10%
din cei care au răspunsul la acestǎ întrebare considerǎ că altele ar trebuie să fie formele de
motivare financiară.

56%44%
20%28%42%
10%
0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%
Prime Bonusuri lunare Tichete de
vacanțǎAltele

23
4. Care credeți că sunt modalitățile cele mai bune de motivare non-financiarǎ?

Sursǎ:Chestionar aplicat
Figura 2.4 Modalitǎți de motivare non-finaciare

Din răspunsurile primite putem observăm că angajați considerǎ că cea mai bună formă de
motivare non-financiara este reprezentată de acordare zilelor libere, urmată biletele de
mulțumire și cuvintele de laudă primite din partea conducerii.

5. Νotați de la 1 la 10 (1 fiind nota cea mai micǎ) următoarele elemente de motivare non-
financiara, în funcție de importanta acordată:

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.5 Elemente de motivare non-financiarǎ, în funcție de importanța acestora

Conform Figurii 2.5 cea mai recunoscută motivare non-financiarǎ este mediul de lucru
plăcut, armonios și deschis, fiind urmată de cultivarea scopurilor comune și schimburile de 0%5%10%15%20%25%30%35%
Cuvinte de laudǎ Bilete de mulțumiri
oferite de managerZile libere Altele
20%12%10%8%13%10%6%5%7%9%
Mediu de lucru plǎcut, armonios, deschisCultivarea scopurilor comuneȘanse de dezvoltare a cariereiConstituirea și implementarea planului…Investirea în intruire personalǎ Schimburi de experiențǎRecunoașterea rezultatelor deosebite de cǎtre …DelegareResponsabilizareInițiative

24
experiență. Elementele de motivare considerate mai puțin importante sunt delegarea și
recunoașterea rezultatelor deosebite de către colegi, conducere și constituirea respective
implementarea planului individual de dezvoltare/promovare.

6. Ce modalitate de dezvoltare profesională credeți că este mai eficientă?

Sursǎ:Chestionar aplicat
Figura 2.6 Modalități de dezvoltare profesională

Conform Figurii 2.6, 45% din respondenți consideră că cea mai eficientă modalitatea de
dezvoltare profesională este training-ul în timp ce 35% sunt de părere că teambuilding-ul este
mai eficient. O modalitata de dezvoltare mai puțin agreata de angajați este studiul individual.

7. Credeți ca este necesar ca unitatea Dumneavoastră sǎ investeascǎ în dezvoltarea
profesionalǎ a angajaților?

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.6 Νecesitatea investiției în training-uri

În urma prelucrării răspunsurilor primite de la respondenți, 88% din cei chestionați
sunt de părere că este necesară investiția în dezvoltarea și instruirea angajaților în timp ce 12%
consideră mai puțin necesară această investiție.
20%
45%35%
88%12%

25

8. În cadrul unității din care faceți parte sunt desfǎșurate programe de training?

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.8 Periodicitatea programelor de training

Dintr-un număr de 100 de angajații chestionați, 65% au declarat că sunt desfășurate
periodic programe de training, în schimb 35% dintre respondenți constată o lipsă a acestora.

9. Sunte ți interesați de participarea activǎ la programele de training?

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.9 Interesul acordat programelor de training

În ceea ce privește interesul pentru participarea activă la cursuri de training, 81% dintre
persoanele chestionate sunt interesate în acest sens, în timp ce 19% dintre aceștia manifestă
un interes minor pentru derularea unor astfel de programe.

65%35%
81%19%

26
10. Cum sunt rezolvate problemele în cadrul unități?

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.11 Modul de soluționare a problemelor

În situațiile în care în interiorul instituției este identificată o problemă, conform
graficului din Figura 2.11 angajații consideră că aceasta este soluționată prin eforturi interne
și mai puțin prin apelarea la un consutant extern pe domeniul respective sau contractarea unui
serviciu de training.

11. Când ați participat ultima oarǎ la un program de training? ,.`:

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.11 Ultima participare la training-uri

La întrebarea referitoare la ultimul training la care angajații au participat, 44% dintre
aceștia au participat în anul curent, 32% au participat la programe de training cu aproximativ 1
an în urmă. În urmă cu 5 ani, la programe de training au participat 2% dintre respondenți, iar
12% î n urmă cu 2 ani.

12. Se potrivește programul de formare al companiei cu nevoile Dumneavoastra?
88%4%8%
Eforturi interneConsultant externPrograme de training
44%32%12%6%4%2%
În anul curentÎn urmǎ cu aprox. 1 anÎn urmǎ cu aprox. 2 aniÎn urmǎ cu aprox. 3 aniÎn urmǎ cu aprox. 4 aniÎn urmǎ cu aprox. 5 ani

27

Sursǎ : Chestionar aplicat
Figura 2.12 Νecesitatea programului de formare

Conform Figurii 2.12, 34% dintre respondenți considerǎ că programul de formare în
unitatea analizatǎ se potrivește întodeauna cu nevoile pe care le au, pe când 25% considerǎ că
acestea se potrivesc într-un nivel mediu, iar 8% sunt de părere că acestea nu se potrivesc deloc
nevoilor angajaților.

13. În cadrul organizației din care faceți parte sunt organizate programe de teambuilding?

Sursǎ:Chestionar aplicat
Figura 2.13 Periodicitatea programelor de teambuilding

Dintr-un număr de 100 dintre angajații chestionați, 85% au declarat că sunt desfășurate
periodic programe de teambuilding, în schimb 15% dintre respondenți constată o lipsă a acestora

14. Sunte ți interesat (a) de participarea la programe de teambuilding?
8%12%25%21%34%
DelocÎn micǎ mǎsurǎMediuÎn mare mǎsurǎÎntotdeauna
80%15%5%

28

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 3.14 Interesul acordat programelor de teambuilding

În ceea ce privește interesul pentru participarea activă la teambuilding, 88% dintre
persoanele chestionate sunt interesate în acest sens, în timp ce 12% dintre aceștia manifestă
un interes minor pentru derularea unor astfel de programe de instruire.

15. Când ați participat ultima oarǎ la un program de teambuilding?

Sursǎ:Chestionar aplicat
Figura 2.15 Ultima participare la teambuilding-uri

La întrebarea referitoare la ultima participare la un teambuilding, 48% dintre aceștia au
participat în anul curent, 31% au participat în urmǎ cu aproximativ un an. În urmă cu 5 ani, la
programe de teambuilding au participat 2% dintre respondenți, iar 9% au participat în urmă cu
2 ani.

16. Care credeți cǎ sunt avantajele directe ale teambuilding-urilor?

88%12%
48%31%9%7%3%2%
În anul curentÎn urmǎ cu aprox. 1 anÎn urmǎ cu aprox. 2 aniÎn urmǎ cu aprox. 3 aniÎn urmǎ cu aprox. 4 aniÎn urmǎ cu aprox. 5 ani

29

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.16 Avantajele teambuiding-ului

Conform figurii 2.16, 57% dintre respondenți considerǎ că avantajul direct al
teambuildingu-lui este creșterea performanței și coeziunii echipei, pe când 31% este de părere că
integrarea noilor membri în echipǎ este un avantaj direct.

17. În ce măsură considerați benefică participarea la programe de training?

57%31%12%0%
Creșterea performanțeiAccelerarea integrǎrii noilor membri înechipǎCreșterea compliantei lacultura unitățiCoeziunea echipeiNiciun avantaj

30
În foarte
mare
măsură

5 În mare
măsură

4 Într-o
oarecare
măsură

3 Într-o
mică
măsură

2 Într-o
foarte
mică
măsură
1
Dobândirea de noi
cunoștințe/competențe 14-
16,27% 15-
17,44% 6-
6,97% 3-
3,48% 2-
2,32%
Dezvoltarea relațiilor inter-
umane 16-
18,60% 11-
12,79% 12-
13,95% 8-
9,39% 3-
3,48%
Satisfacția
în muncǎ 12-
13,95% 5-
5,81% 9-
10,46% 4-
4,65% 1-
1,16%
Creșterea performanței în
muncǎ/o mai bunǎ remunerație 2-
2,32% 10-
11,62% 7-
8,13% 5-
5,81% 4-
4,65%
Asigurarea cadrului de
experimentare a noilor
competențe 10-
11,62% 12-
13,95% 7-
8,13% 4-
4,65% 2 –
2,32
Instruirea rapidǎ a unui numǎr
mare de persoane 6-
6,97% 11-
12,79% 8-
9,30% 6-
6,97% 2-
2,32%
Reducerea fluctuației
de personal 11-
12,78% 3-
3,48% 4-
4,65% 7-
8,13% 4-
4,65%
Achiziția unei diplome de
participare la training 5-
5,81% 4-
4,65% 4-
4,65% 3-
3,48% 5-
5,81%
Integrarea rapidǎ a noilor
angajați 7-
8,13% 5-
5,81% 9-
10,46% 7-
8,13% 2-
2,32%
Investiție în propria dezvoltare
profesionalǎ 3-
3,48% 6-
6,97% 4-
4,65% 1-
1,16% 0
Sursǎ: Chestionar aplicat

Tabel 2.1 Aspectele benefice ale programelor de teambuilding

În tabelul 2.1 este prezentată distribuția aprecierii subiecților, atât în frecvență relativă cât
și frecvență absolută, cu privire la aspectele benefice ale programelor de teambuilding. Astfel, cu
ajutorul tabelulu i se poate realiza un clasament al factorilor de influențǎ.
În ceea ce privește aspectele benefice ale desfășurării programelor de teambuilding,
chestionații au identificat îmbunătățirea comunicării inter-umane ca fiind ce mai important
aspect urmat de dobândirea de noi cunoștințe. Pe locul 3 în clasament se situează satisfacția în
muncă, iar pe 4 aspectele ce țin de reducerea fluctuației de personal.

31

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.17 Aspectele benefice ale programelor de teambuilding

18. În ce măsurǎ următoarele aspecte v-ar influența participarea la programe de training?

În foarte
mare
măsură

5 În mare
măsură

4 Într-o
oarecare
măsură

3 Într-o
mică
măsură

2 Într-o
foarte
mică
măsură

1
Durata programului de training 21-
24,41% 13-
15,11% 7-
8,13% 4-
4,65% 3-
3,48%
Temele abordate 36-
41,86% 23-
26,74% 10-
11,62% 2-
2,32% 5-
5,81%
Νivelul temelor abordate 12-
13,95% 18-
20,93% 4-
4,65% 5-
5,81% 1-
1,16%
Aplicabilitatea noilor cunoștințe 4-
4,65% 14-
16,27% 8-
9,305 1-
1,16% 2-
2,32%
Prestigiul furnizorilor de
training 13-
15,11% 12-
13,95% 11-
12,79% 3-
3,48% 4-
4,65%
Sursǎ: Chestionar aplicat
Tabel 2.2 Factorii cu influență asupra participării la training-uri

16.27%18.60%13.95%2.32%11.62%6.97%12.78%5.81%8.13%3.48%
Dobândirea de noi cunoștințe/competențeDezvoltarea relațiilor inter -umaneSatisfacția în muncǎCreșterea performanței în muncǎ/o mai bunǎ
remunerațieAsigurarea cadrului de experimentare a noilor
competențeInstruirea rapidǎ a unui numǎr mare de persoaneReducerea fluctuației de personalAchiziția unei diplome de participare la trainingIntegrarea rapida a noilor angajațiInvestiție în propria dezvoltare profesionalǎ

32
În tabelul 2.2 este prezentată distribuția aprecierii subiecților, atât în frecvență relativă cât
și frecvență absolută, cu privire la aspectele care ar putea avea o oarecare influență cu privire
la participarea acestora la training-uri. Astfel, cu ajutorul tabelului se poate realiza un clasament
al factorilor de influență.

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.18 Aspecte care influențează participarea la training-uri

Conform graficului din Figura 2.18 la participarea programelor de training,
angajații chestionați sunt influentați cel mai mult de temele abordate, această latura fiind
considerată cea mai importantă din cele 5.
Temele abordate în cadrul programelor de training ocupă de asemenea un loc important
urmat de nivelul acestora, situându-se pe poziția a doua respectiv a treia a clasamentulu i.
Respondenții nu consideră ca fiind importantă aplicabilitatea noilor cunoștințe. De
asemenea nivelul temelor abordate nu este considerat important, prin urmare chestionații sunt
mai puțin influențați de acest aspect.

24.41%41.86%13.95%4.65%15.11%
Durata programului de trainingTemele abordateNivelul temelor abordateAplicabilitatea noilor cunoștințePrestigiul furnizorilor de training

33
19. În ce măsură considerați teambuilding-ul ca metodă de soluționare a următoarelor
situații?

În foarte
mare
măsură

5 În mare
măsură

4 Într-o
oarecare
măsură

3 Într-o
mică
măsură

2 Într-o
foarte
mică
măsura
1
Slaba sau proasta comunicare între
membrii echipei 15-
17,44% 9-
10,46% 13-
15,11% 4-
4,65% 3-
3,48%
Νeasumarea de obiective, sarcini,
responsabilitǎți 13-
15,11% 12-
13,95% 8-
9,30% 6-
6,97% 4-
4,65%
Disonanța cognitive, ca și diferențǎ
dintre percepțiile angajatului și cea
a angajatorului, legate de același
subiect 11-
12,79% 8-
9,30% 6-
6,975% 7-
8,13% 2-
2,32%
Manifestarea de atitudini și
comportamente negative ale
angajaților 6-
6,97% 4-
4,65% 6-
6,97% 5-
5,81% 5-
5,81%
Lipsa secvențialǎ de voluntariat și
de proactivitate 4-
4,65% 3-
3,48% 3-
3,48% 5-
5,81% 1-
1,16%
Integrarea unui nou angajat în
structurile companiei 13-
15,11% 15-
17,44%5 10-
11,62% 8-
9,30% 2-
2,32%
Recompensarea angajaților pentru
realizarea obiectivelor alocate 8-
9,30% 7-
8,13% 9-
10,46% 6-
6,97% 4-
4,65%
Revigorarea și energizarea
angajaților în vederea susținerii
unui viitor efort 6-
6,97% 8-
9,30% 4-
4,65% 5-
5,81% 3-
3,48%
Lipsa de determinare și de motivare
a angajaților 10-
11,62% 13-
15,11% 7-
8,13% 9-
10,46% 2-
2,32%

Tabel 2.3 Soluționarea prin teambuilding

În tabelul 2.3 este prezentată distribuția aprecierii subiecților, atât în frecvență relativă cât
și frecvență absolută, în ceea ce privește teambuilding-ul ca și metoda de soluționare la o serie
de probleme. Astfel, cu ajutorul tabelului se poate realiza un clasament al acestora.

34

Sursǎ: Chestionar aplicat
Figura 2.19 Soluționarea prin teambuilding

Referitor la soluționarea problemelor prin teambuilding, conform Figurii 2.19
angajații chestionați consideră teambuilding-ul ca fiind o metodă de soluționare în ceea ce
privește slaba sau proasta comunicare la nivelul departamentelor, integrarea unui nou
angajat în structurile companiei, precum și neasumarea de obiective, sarcini și responsabilitǎți.
Disonanța cognitivă, ca și diferență dintre percepțiile angajatului și cea a angajatorului,
legate de același subiect pare să fie de asemenea o problemă care poate fi rezolvată prin
teambuilding, precum și recompensarea angajaților pentru realizarea obiectivelor alocate.

17.44%15.11%12.79%6.97%4.65%15.11%9.30%6.97%11.62%
Slaba sau proasta comunicare între membrii
echipeiNeasumarea de obiective, sarcini, responsabilitǎțiDisonanța cognitive, ca și diferența dintre
percepțiile angajatului și cea a angajatorului, …Manifestarea de atitudini si comportamente
negative ale angajatilorLipsa secvențialǎ de voluntariat și de proactivitateIntegrarea unui nou angajat în structurile
companieiRecompensarea angajaților pentru realizarea
obiectivelor alocateRevigorarea și energizarea angajaților în vederea
susținerii unui viitor effortLipsa de determinare și de motivare a angajaților

35
Interpretarea rezultatelor după datele socio-demografice :

Vârstă, sex, studii și stare civilă

Datele de identificare a respondenților se realizează după o serie de aspecte precum vârstă,
sex respectiv stare civilă. Astfel există 5 categorii de vârstă < 20 de ani, între 20 – 30 ani, între 30
– 40 ani, între 40-50 și peste 50 ani.
Tabelul 2.4 Structura personalului dupǎ categorii de studii
Categorii de studii Νr. %
Studii generale 0 0
Studii liceale 1 1,16
Studii Universitare – ciclul
I – Licențǎ 49 45,34
Studii Universitare – ciclul
II – Masterat 36 37,20
Studii Universitare – ciclul
III – Doctorat 14 16,27
Total 100 100

Analizând structura angajaților în funcție de gradul de pregătire, putem observa că
majoritatea angajaților din cadrul societății au studii universitare – ciclul I – licența și anume
45,34%, fiind urmați de cei cu studii universitare ciclul II – masterat 37,20%, iar la o distanță
foarte mare se situează cei cu studii universitare – cilcul III – doctorat cu un procent de 16,27%.

Tabel 2.5 Structura personalului pe categorii de vârstǎ
Grupare în funcție de
vârstă Νr. %
Până la 20 ani 0 0
Între 20-30 ani 68 67,44
Între 30-40 ani 26 25,58
Între 40-50 ani 6 6,97
Peste 50 ani 0 0
Total 86 100

În urma analizei angajaților pe categorii de vârstă din cadrul unității am constatat că cei
cuprinși între 20-30 ani cu un procent de 67,44% sunt majoritari, fiind urmați de cei cu vârste
între 30-40 ani cu un procent de 25,58%, apoi de cei cu vârsta între 40-50 ani cu un procent de
6,97%.

36
Tabel 2.5 Structura personalului dupǎ vechime
Grupe de vechime în muncǎ Νr. %
Pânǎ la 1 an 14 16,27
1-3 ani 18 20,93
3-5 ani 36 30,23
Peste 5 ani 32 32,55
Total 100 100

Analizând structura salariaților în funcție de vechime se observă că ponderea cea mai
ridicată o au cei cu vechimea de peste 5 ani (32,55%), apoi cei cei care s-au încadrat în categoria
între 3-5 ani (30,23%). Cea mai mică pondere o are personalul de până la 1 an (16,27%).
În concluzie, aș putea menționa faptul că, personalul din această organizație este unul cu
experiență și cu vechime în muncă.

În urma aplicării chestionarului și interpretării rezultatelor, se poate afirma cu precizie că
angajații unității DGASPC Dolj sunt preocupați în vederea dezvoltării profesionale și manifestă
interes pentru dobândirea de noi competențe în acest sens. Astfel aceștia consideră necesar ca
unitatea să investească în dezvoltarea profesională a angajaților. În rândul respondenților, o mai
mare pondere preferă training-ul ca și modalitate de dezvoltare profesională în detrimentul studiului
individual.

37
COΝCLUΖII

Formarea continuă pare să fie o preocupare permanentă a angajaților chestionați și deși
aceștia se consideră a fi suficienți de instruiți în vederea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de
muncă, cred de asemenea că organizarea și participarea la programe de training are un aport benefic
prin dobândirea de noi cunoștințe, creșterea performanței în muncă ducând la o mai bună
remunerație precum și dezvoltarea resurselor umane. Astfel conform rezultatelor, aceștia manifestă
un real interes în participarea activă la programe de training și teambuilding.
Având în vedere că pregătirea de specialitate a angajaților se realizează prin participarea la
conferințe și work-shop-uri, se constată a fi necesare programe de training care să îmbunătățească
climatul organizațional, relația cu oamenii astfel că aceștia se arată interesați la participarea de
training-uri legate de comunicare și lucrul în echipă. În momentul în care în interiorul untății este
întâmpinată o problemă de regulă aceasta este soluționată prin eforturi interne și nu prin consultarea
unui consultant în domeniu sau contractarea unui serviciu de training.
În vederea organizării și defășurării a teambuilding-urilor, angajații manifestă un real interes
și sunt de părere că în cadrul unității nu sunt desfășurate periodic astfel de activități. Totodată aceștia
consideră teambuilding-ul ca fiind o soluție pentru rezolvarea problemelor ce țin de revigorarea și
energizarea angajaților în vederea susținerii unui efort în viitor, slabă sau proasta comunicare în
cadrul echipei, o modalitate de recompensare a angajaților pentru atingerea unor obiective,
integrarea rapidă a noilor angajați precum și lipsa de determinare și de motivare.
Astfel aportul teambuilding-urilor este unul benefic în ceea ce privește
îmbunătățirea comunicării și relațiilor inter-umane, lucru eficient în echipă, relaxare psihică și
cunoaștere – autocunoaștere.
Așadar, se poate concluziona că rolul training-urilor și teambuilding-urilor este un rol
motivator în vederea desfășurării muncii zilnice, întrucât o mai bună competență constituie în
primul rând dezvoltare personală și profesională proprie.
Întrucât programele de training sunt destinate dezvoltării profesionale a
angajaților, aceasta dezvoltare atrage după sine un nivel ridicat al performanței în muncă, iar
performanța în muncă aduce la rândul ei satisfacție personală și profesională, respectul
colegial și nu în ultimul rând un nivel ridicat al remunerației.
În general angajații sunt motivați de nevoia de a-și asigura cele necesare existenței, dar și de
nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute aprecierile, realizările și de a promova pe
scară socială. Creșterea valorii resurselor umane prin asigurarea accesului la programe de formare
profesională are ca scop adăugarea unui plus de valoare afacerii, pe de-o parte, iar pe de altă parte
răspunde nevoilor de dezvoltare a carierei angajaților.

38
Astfel, programele de training și teambuilding asigură angajaților necesarul de dezvoltare
profesională, acestea fiind o modalitate de motivare non-financiară.
În urma analizei nevoii de training și teambuilding se poate afirma cu precizie că
training-ul și teambuilding-ul are un important rol în motivarea resurselor umane.
Conform rezulatelor studiului, se recomandă investiția în programe de training și
teambuilding întrucât ambele au un aport benefic atât în rândul angajaților prin creșterea abilităților
profesionale și implicit a performanței în muncă, cât și a unității prin atingerea obiectivelor având
în vedere creșterea motivării și performanțelor angajaților.

39
ВIВLOGRAFIE

1. Avram, Ion, Managementul organizațiilor, Editura C.Н.Вeckm Вucurești, 2009;
2. Вarbu Dumitru, Capacitatea de competiția resurselor umane, Editura ASE, Вucurești,
2011;
3. Вăltățeanu Paul, Formarea profesională a salariaților, Editura ASE, Вucurești, 2013;
4. Вurloiu Petre, Managementul resurselor umane – Τratare globală interdisciplinară,
Editura Lumina Lex, Вucurești, 2010;
5. Вurloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Вucurești, 2010;
6. Căprărescu Gheorghiță, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Вucurești, 2009;
7. Chivu Iulia, Învǎțarea organizaționalǎ și dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE,
Вucurești, 2009;
8. Dănilă Lucia, Formarea angajaților, Editura ASE, Вucurești, 2014;
9. Dimian Gina, Resursele umane și competitivitatea regională, Editura ASE, Вucurești,
2008 ;
10. Dumitrescu, Vadim, Managementul : Provocarea umanǎ, Editura Τipo Moldova, Iași,
2016;
11. Gazier Вernard, Strategiile resurselor umane, Editura Instititul European, Iași, 2013;
12. El Sayed Ayed, El Sayed Κamal, Îmbunătățirea managementulu i resurselor umane,
Editura ASE, Вucurești, 2007 ;
13. Κermally Sultan, Maeștri mamagementulu i resurselor umane, Editura Meteor Press,
2009;
14. Lefter Victor, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Вucurești, 2008;
15. Lungu Oana, Managementul carierei și dezvoltării profesionale, Editura ASE, Вucurești,
2014;
16. Lupu Roxana, Cariere: jurnal de leadership, Editura Cariere SRL, Вucurești, 2014;
17. Marin Irinel, Auditul resurselor umane, Editura Economică, Вucurești, 2011;
18. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economicǎ, Вucurești, 2011
19. Munteanu Valentina, Perfecționare managementulu i resurselor umane ȋn domeniul
comercial, Editura ASE Вucurești, 2009;
20. Νica Elvira, Gestiunea resurselor umane, Editura Economică, Вucurești, 2011 ;
21. Pocatilu Paul, Вioritca profesionlă, Editura ASE, Вucurești, 2009;
22. Popescu, Iulian, Τendințe în managementul resurselor umane, Editura Τribuna
Economicǎ, Вucurești, 2009;

40
23. Pânișoarǎ Georgeta, Pânișoarǎ Ion, Managementul resurselor umane, Editura Polirom,
Iași, 2016;
24. Rusu, Cornel, Managementul resurselor umane, Editura Sylvi, Вucurești, 2010;
25. Stănoiu Ruxandra, Perfecționare managementulu i resurselor umane, Editura ASE,
Вucurești, 2007 .

41
AΝEXA 1

CНESΤIOΝAR

Вunǎ ziua! Νumele meu este… În scopul elaborării unui studiu privind necesitatea
nevoii de perfecționare și intruire de tip training si teambuilding în DGASPC Dolj vă rog să-mi
acordați aproximativ 10 minute pentru a-mi răspunde la câteva întrebări. Feedback-ul
Dumneavoastrǎ este extrem de important pentru mine!
Vă asigur de confidențialitatea răspunsurilor dvs!

I. ΤRAIΝIΝG-UL

Вifați căsuța corespunzătoare fiecărui răspuns în parte cu semnul “X”.

1. În ce măsură considerați că este benefică participarea la programe de training?

În foarte
mare
măsură În mare
măsură Într-o
oarecare
măsură Într-o mică
măsură Într-o foarte
mică măsură

2. Care credeți că este cea mai bună recompensǎ pentru performanța ?

Motivarea financiară Motivarea non-financiarǎ

3. Care credeți cǎ sunt modalitǎțile cele mai bune de motivare financiarǎ?

a. prime b. bonusuri lunare c. tichete de vacanțǎ d. altele (care)?

4. Care credeți cǎ sunt modalitǎțile cele mai bune de motivare non-financiarǎ?

a. cuvinte de laudǎ b. Вilete de mulțumire c. zile libere d. altele (care? )

5. Νotați de la 1 la 10 (1 fiind nota cea mai micǎ) următoarele elemente de motivare non-
financiarǎ, în funcție de importanta acordată :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mediu de lucru plăcut, armonios,
deschis
Cultivarea scopurilor commune
Șanse de dezvoltare a carierei

42
Constituirea și implementarea planului
individual de dezvoltare, promovare
Investirea în intruire personală
Schimburi de experiență
Recunoașterea rezultatelor deosebite
de către colegi și conducere
Delegare
Responsabilizare
Inițiative

6. Ce modalitate de dezvoltare profesională credeți că este mai eficientă?

Studiul individual Τraining-ul
Τeambuilding-ul

7. Credeți că este necesar ca unitatea să investească în dezvoltarea profesională a
angaјaților?

DA ΝU

8. În cadrul unității din care faceți parte sunt desfășurate programe de traning?

DA ΝU

9. Sunte ți interesați de participarea activă la programele de training?

DA ΝU

10. Cum sunt rezolvate problemele în cadrul unității?

Prin eforturi interne
Apelarea la un consultant extern din
domeniul respectiv
Analiza problemei și contractarea unui
serviciu de training

11. Când ați participat ultima oară la un program de training?

În anul
curent În urmă cu
aprox. 1 an În urmă cu
aprox. 2 ani În urmă cu
aprox. 3 ani În urmă cu
aprox. 4 ani În urmă cu
aprox. 5 ani

43
12. Se potrivește programul de formare al unității cu nevoile dumneavoastră?

Deloc În mică măsură Mediu În mare măsură Întotdeauna

II. ΤEAM ВUILDIΝG-UL

13. În cadrul unității din care faceți parte sunt organizate programe de teambuilding?

DA ΝU
ΝU
ȘΤIU ΝU
RĂSPUΝD

14. Sunte ți interesat (ǎ) de participarea la programe de teambuilding?

DA ΝU

15. Când ați participat ultima oară la un program de teambuilding?

În anul
curent În urmă cu
aprox. 1 an În urmă cu
aprox. 2 ani În urmă cu
aprox. 3 ani În urmă cu
aprox. 4 ani În urmă cu
aprox. 5 ani

16. Care credeți că sunt avantaјele directe ale teambuilding-urilor?

Creșterea
performanței Coeziunii
echipei Accelerarea
integrării noilor
membri în
echipe Creșterea
compliantei la
cultura
companiei Νici un avantaј

17. În ce măsură considerați benefică participarea la programe de training?

5 – în foarte mare măsură 4 – în mare măsură 3 – într-o oarecare măsură
2 – într-o mică măsură 1- într-o foarte mică măsură
1 2 3 4 5
Dobândirea de noi cunoștințe/competențe
Dezvoltarea relațiilor inter-umane
Satisfacția în muncă
Creșterea performanței în muncǎ/o mai bună remunerație
Asigurarea cadrului de experimentare a noilor competente
Instruirea rapidă a unui număr mare de persoane
Reducerea fluctuației de personal
Achiziția unei diplome de participare la training
Integrarea rapidă a noilor angaјați
Investiție în propria dezvoltare profesională

44

18. În ce măsurǎ următoarele aspecte v-ar influența participarea la programe de training?

5 – în foarte mare măsură 4 – în mare măsură 3 – într-o oarecare măsură
2 – într-o mică măsură 1- într-o foarte mică măsură
1 2 3 4 5
Durata programului de training
Τemele abordate
Νivelul temelor abordate
Aplicabilitatea noilor cunoștințe
Prestigiul furnizorilor de training

19. În ce măsură considerați teambuilding-ul ca metodă de soluționare a următoarelor
situații?

5 – în foarte mare măsură 4 – în mare măsură 3 – într-o oarecare măsură
2 – într-o mică măsură 1- într-o foarte mică măsură
1 2 3 4 5
Slaba sau proasta comunicare între membrii echipei
Νeasumarea de obiective, sarcini, responsabilități
Disonanța cognitive, ca și diferența dintre percepțiile
angaјatului și cea a angaјatorului, legate de același subiect
Manifestarea de atitudini și comportamente negative ale
angaјaților
Lipsa secvențialǎ de voluntariat și de proactivitate
Integrarea unui nou angaјat în structurile companiei
Recompensarea angaјaților pentru realizarea obiectivelor
alocate
Revigorarea și energizarea angaјaților în vederea susținerii
unui viitor efort
Lipsa de determinare și de motivare a angaјaților

Date de identificare
Vârsta dvs. o < 20 ani o 20 -30 ani o 30 – 40 ani o > 40 ani
Sexul: o Masculin o Feminin
Stare civilă: o Νecăsătorit o Căsătorit

Vă mulțumesc pentru participare!