Cele Mai Bune Practici în Managementul Operatiunilor In Cadrul Sc Crypton Impex Srl

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU MANANAGEMENT

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

Lucrare de licență

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

CONF. UNIV. DR. ALEXANDRU CONSTĂNGIOARĂ

ABSOLVENT

LIANA COTUNA

ORADEA

2016

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU MANANAGEMENT

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

Cele mai bune practici în managementul operațiunilor

Studiu de caz – S.C. CRYPTON IMPEX S.R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

CONF. UNIV. DR. ALEXANDRU CONSTĂNGIOARĂ

ABSOLVENT

LIANA COTUNA

ORADEA

2016

Introducere

Managementul operațiunilor are o importanță deosebită din punct de vedere strategic asupra organizației, obiectivul principal al acestuia este crearea produselor și a serviciilor. Realizarea de produse/servicii reprezintă rațiunea de a fi a oricărei firme, indiferent de dimensiunile acesteia. Având în vedere caracterul dinamic al piețelor, este necesară o atentă monitorizare a mediului de afaceri și în același timp trebuie să se mențină ritmul cu modificările tehnologice care apar. Schimbările nu sunt doar de ordin tehnologic, de cele mai multe ori apar modificări în comportamentul de consum al clienților, schimbări în rețelele de aprovizionare și desfacere, schimbări care fac ca managementul operațiunilor să fie unul extrem de interesant și incitant.

În prezenta lucrare am încercat să prezint câteva noțiuni introductive privind conceptul de management operațional, rolul funcțiunii de operațiuni precum și obiectivele strategice ale operațiunilor. În al doilea capitol am abordat strategiile de management operațional, iar în ultimul capitol am ales să realizez un studiu de caz în cadrul propriei firme.

Cap. I Aspecte introductive privind managementul operațional

Delimitări conceptuale

Operațiunile reprezintă un complex de activități care sunt legate în mod direct de activitatea principală a oragnizației, sistemele sale operaționale facilitând conversia inputurilor, respectiv a materiilor prime sau a factorilor umani, în outputuri, rezultatul final fiind realizarea unor produse sau servicii. Literatura de specialitate înlocuiește funcția de producție cu una mai modernă, respectiv cu cea operațională.

Managementul operațional reprezintă un element important al managementului organizațiilor, între acestea existând o puternică legătură, un transfer permanent de date și informații, în acest sens, managementul general al organizației acționează pe perioade de timp diferite (trimestru, semestru, an) și are ca obiectiv realizarea unor legături cu mediul extern, făcând abstracție de detaliile procesului de producție, astfel managementul operațional privește în detaliu verigile organizatorice interne, acționează pe perioade de timp scurte (oră, schimb de lucru, zi, săptămână, decadă sau lună). Drept urmare a operativității manageriale se pot identifica:

managementul operațional al cercetării-dezvoltării;

managementul operațional al producției;

managementul operațional comercial;

management operațional financiar;

management operațional de personal;

Managementul operațional al producției are ca obiectiv menținerea operaționalității factorilor de producție în cadrul parametrilor de calitate, timp și cantitate stabilite de obiectivele de producție. De asemenea trebuie sa existe posibilitatea de adaptare rapidă și de perfecțiomare a producției atât din punct de vedere operațional cât și tehnologic. Pentru facilitarea operaționalității manageriale se acționează asupra următoarelor elemente, acestea fiind prezentate sugestiv în figurile 1 și 2:

componentelor structurale;

variabilelor de sistem;

obiectivelor de producție;

variantelor de sistem de producție;

funcțiilor de sistem;

Fig. 1.1. Structura generală a managementului operațional de producție

Sursa: www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/16.pdf

Fig. 1.2. Elementele de acțiune din cadrul managementului operațional de producție

Sursa: www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/16.pdf

Rolul funcțiunii de operațiuni

Managementul operațional asigură întregul complex de funcții ale managementului organizației de la nivel operațional. Evident obiectivele operaționale se supun obiectivelor generale ale organizației, însă scopul principal al acestora este acela de maximizare a raportlui dintre outputurile întreprinderii și inputurilor utilizate în realizarea produselor/serviciilor, cu condiția de a nu afecta într-un mod negatv obiectivele generale ale întreprinderii. O atenție specială trebuie asigurată și calității, care este al doilea obiectiv al managementului operațional, organizațiile trebuie însă să conștientizeze că nu toți clienții își permit produse de cea mai bună calitate, respectiv acestea trebuie să găsească raportul optim de calitate/preț în funcție de piața țintă pe care doresc să o deservească. Un al treilea obiectiv, după cel al calității, este reprezentat de consecvența desășurării activităților operaționale, clienții așteptând consecvență în cea ce privește calitatea produselor, acuratețea informațiilor sau timpul de livrare.

În acest context, managementul operațional trebuie să aibă la îndemână un set de instrumente tehnice și motivaționale adecvate satisfacerii celor trei obiective enunțate anterior: producție, calitate și consecvență. Managementul operațional trebuie privit ca un sistem care folosește trei tipuri de resurse pe care prin intermediul unor procese ltransformă inputurile în outputuri, astfel acesta reprezintă un subsistem al organizației, alături de finanțe, marketing, cercetare – dezvoltare și personal.

Managementul operațiunilor are capacitatea fie de a genera avantaje semnificative, fie să distrugă o organizație, nu doar pentru că funcțiunea operațiunilor este importantă, pentru cele mai multe organizații ea reprezentând grosul activelor și majoritatea salariaților, ci pentru faptul asigură organizației competitivitate, oferindu-i șansa să reacționeze la necesitățile clienților și să își dezvolte capacitatea față de concurență. Spre exemplu, performanța și rolul funcțiunii de operațiuni au o deosebită importanță în cadrul organizației TNT Express, această organizație putând să își păstreze reputația datorită eficienței rezultate din procesele sale de operațiuni. Majoritatea organizațiilor sunt de părere că operațiunile și echipa de management care se ocupă de procesele operaționale trebuie să facă dovada unei eficiențe, să probeze o evoluție, în următoarele etape:

implementarea strategiei;

susținerea strategiei în cadrul organizației;

impulsionarea strategiei;

Cele patru etape de contribuție a operațiunilor în viziunea lui Wheelwright și Hayes

Profesori precum Wheelwright și Hayes au elaborat în cadrul Universității Harvard un model în patru etae care poate fi utilizat în evaluarea contribuției și a rolului funcțiunii de operațiuni. Modelul are ca scop identificarea și analiza funcțiunii de oprațiuni, conform figurii de mai jos:

Redefinește

așteptările sectoriale

Este cea mai bună

din domeniu

Este la fel de bună ca

organizațiile concurente

Ține organizația pe loc

Neutralitatea Neutralitatea Susținerea Susținerea

internă externă internă externă

Fig. 1.3 – Modelul în patru etape ale contribuției funcțiunii de operațiuni

Sursa: Nigel Slack, Stuard Chambers, Robert Johnston,

Managementul operațiunilor Ediția a V-a, , Editura Codecs, București, 2011, pag. 46

Etapa 1 – Neutralitatea internă, în această etapă impactul funcțiunii de operațiuni este unul minimal, acestea împiedică organizația să concureze într-un mod eficient. Funcțiunea de operațiuni contribuie foarte puțin la succesul organizației, ea are un rol introvertit.

În mod paradoxal, scopul unei astfel de funcțiuni este acela de a fi ignorată, având o poziție de neutralitate internă, măcar nu ține organizația pe loc. În mod evident nimeni nu are așteptări de la acest stadiu, însă modul prin care această funcțiune încearcă să eficientizeze performanțele organizației este prin evitarea greșelilor.

Etapa 2 – Neutralitatea externă, pentru a avansa de la prima etapă este necesară o comparație a proprii organizații cu organizațiile concurente, acest mod de abordare nu o mă îmbunătățească într-un mod semnificativ performanțele dar oferă o imagine de ansamblu asupra situației pieții și ajută organizația să implementeze cele mai eficiente practici.

Etapa 3 – Susținerea internă, la acest nivel operațiunile sunt printre cele mai eficiente din domeniul de activitate al organizației și aspiră să devină unele de top. În acest punct există o viziune clar conturată asupra obiectivelor competitive sau strategice ale organizației. Se încearcă asigurarea unei susțineri interne prin oferirea unei strategii credibile.

Etapa 4 – Susținerea externă, autorii care au elaborat acest model, au subliniat importanța managementului operațional, mai ales a stadiului 4, care față de stadiul al treilea arată faptul că succesul competitiv al organizației se datorează funcțiunii de operațiuni.

Obiectivele strategice ale operațiunilor

Cele mai importante obiective strategice ale operațiunilor sunt:

Obiectivul calității;

Obiectivul rapidității;

Obiectivul siguranței furnizării;

Obiectivul flexibilității;

Obiectivul de cost;

Obiectivul calității, calitatea reprezintă o caracteristică de bază a unui produs/serviciu, clienți caută să achiziționeze produse de calitate, însă conceptul de calitate este dificil de definit, acesta poate însemna: conformitatea cu o specificație, satisfacerea unei necesități, conformitatea cu caietul de sarcini, conformitatea cu un model, etc. După cum am afirmat și în rândurile de mai sus, mediul de afaceri se află într-o permanentă schimbare, din acest motiv este importat ca echipa de management să monitorizeze în permanență schimbările și să studieze piața, pentru a anticipa nevoile clienților și să se conformeze acestora. În cadrul organizațiilor moderne este implementat un sistem al calității totale care funcționează după modelul de mai jos:

Fig. 1.4. Ciclul PDCA privind managementul calității

Sursa: http://academiacomerciala.ro

Obiectivul rapidității, se referă la intervalul de timp dintre momentul în care clienții au solicitat produsele/serviciile și momentul când acesta le-a fost livrat. Rapiditatea cu care organizația își realizează comenzile oferă un plus de valoare organizației, clienții din zilele noastre nu mai au răbdare, aceștia dorind să își satisfacă cât mai urgent nevoile, iar organizațiile care au capacitatea de a livra rapid și de a se conforma cât mai repede au de câștigat. Pe lângă beneficiile generate în rândul clienților, mai există o serie de avantaje precum, rapiditatea diminuează nivelul stocurilor și reduce riscurile.

Obiectivul siguranței furnizării, se referă la capacitatea organizației de a-și respecta angajamentele asumate clienților, respectiv de a onora contractele din punct de vedere a livărilor. În toate cazurile care fac obiectul unei achiziții, indiferent de natura acesteia produs sau serviciu, clienții alocă o deosebită importanță siguranței, aceștia preferă să plătească suplimentar pentru a fi siguri că primesc un produs/serviciu în timp util, spre exemplu un pacient care suferă de dureri îngrozitoare de dinți, preferă să achite un preț mai mare unui dentist care poate să îi acorde asistență medicală pe loc, decât să plătească un preț mai mic dar să beneficieze de serviciul medical peste câteva zile.

Alte avantaje oferite sunt:

siguranța furnizării economisește timp;

siguranța furnizării economisește bani;

siguranța furnizării conferă stabilitate;

Obiectivul flexibilității, se referă la capacitatea organizației de a se adapta într-un mod sau altul. Consumatorii impun organizațiilor să realizeze anumite schimbări care vizează îndeplinirea a patru tipuri de nevoi:

flexibilitatea produsului/serviciului – capacitatea organizației de a realiza produse și servicii noi;

flexibilitatea mixului – capacitatea organizației de a realiza o gamă diversificată de produse sau servicii;

flexibilitatea de volum – capacitatea organizației de a modifica nivelul producției pentru a livra o anumită cantitate de produse/servicii;

flexibilitatea la livrare – capacitatea organizației de a modifica timpii de livrare;

Un alt aspect important vizează personalizarea produselor sau a serviciilor, alte avantaje oferite de capacitatea de flexibilitate a organizației sunt:

flexibilitatea îmbunătățește capacitatea de a răspunde;

flexibilitatea economisește timp;

flexibilitatea asigură siguranța furnizării;

Obiectivul de cost, are o deosebită importanță, costurile reprezentând o preocupare pentru echipa de management care doresc să mențină un nivel scăzut al acestora. Profiturile organizației sunt direct influențate de nivelul costurilor, iar gestionarea acestora reprezintă o adevărată artă de management. Menținerea costurilor la un nivel scăzut se urmărește cu ajutorul mai multor indicatori precum:

Fig. 1.5. Obiectivele de performanță

Sursa: Nigel Slack, Stuard Chambers, Robert Johnston,

Managementul operațiunilor Ediția a V-a, , Editura Codecs, București, 2011, pag. 63

Cap. II Structura managementului operațional

2.1. Strategia de operațiuni

Definirea conceptului de strategie este dificilă, astfel în rândurile de mai jos am încercat să sintetizăm principalele caracteristici ale acestui concept:

orice strategie are rolul de a contribui la îndeplinirea misiunii și a obiectivelor organizației;

strategiile se elaborează pe perioade diferite de timp în funcție de obiectivele stabilite;

fiecare strategie își asumă anumite riscuri care apar datorită incertitudinilor;

acțiunile strategiei sunt elaborate pe momente de timp: inițiere, desfășurare și finalizare;

Strategia de operațiuni privește tiparul decizional și activitățile strategice care definesc rolul și obiectivele funcțiunii de operațiuni. Trebuie să facem o deosebire între procesul și conținutul strategiei de operațiuni, procesul strategiei se referă la metodele folosite pentru a lua deciziile privind conținutul strategiei de operațiuni, aceasta la rândul ei fiind formată din ansamblul deciziilor și a acțiunilor specifice care definesc rolul, activitățile și obiectivele de operațiuni. Nu există o singură definire a strategiei de operațiuni, există mai mulți autori care au viziuni diferite asupra acestui subiect:

strategia de operațiuni reprezintă o reflectare care are o orientare de sus în jos a ceea ce organizația își propune să realizeze;

strategia de operațiuni reprezintă o activitate orientată de jos în sus, în care îmbunătățirile operaționale formează strategia;

strategia de operațiuni se referă la transformarea cerințelor manifestate de clienți în decizii operaționale;

strategia de operațiuni se referă la exploatarea capabilităților operaționale;

Există două moduri de abordare:

Perspectiva de sus în jos, este întâlnită în cazul organizațiilor de mari dimensiuni și se caracterizează cu ajutorul următoarelor elemente:

Deciziile strategice corporatiste

Ce sectoare de activitate trebuiesc abordate ?

Cum se alocă resursele financiare între organizații ?

Cum se gestionează relațiile dintre propriile organizații ?

Decizii strategice ale organizației

Identificarea obiectivelor competitive

Definirea misiunii de afaceri a organizației:

rentabilitatea investiției;

țintele de creștere;

țintele de profit;

generarea încasărilor;

Decizii strategice funcționale

Rolul funcțiunii în cauză;

Transformarea obiectivelor organizației în obiective de tip funcțional;

Alocarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor funcționale;

Prioritățile de îmbunătățirea performanțelor organizaționale

perspectiva de sus în jos oferă posibilitatea de a avea o privire de ansamblu a modului în care trebuiesc puse împreună strategiile funcționale. În practică, relațiile dintre nivelele ierarhice este una mai dificilă și mult mai complexă decât ne prezintă noțiunile teoretice de management.

Influența clienților asupra strategiilor

Fig. 2.1. Factori competitivi și obiectivele de performanță

Sursa: Nigel Slack, Stuard Chambers, Robert Johnston,

Managementul operațiunilor Ediția a V-a, , Editura Codecs, București, 2011, pag.79

Influența ciclului de viață a produsului

Fig. 2.2. Efectele ciclului de viață asupra obiectivelor de performanță

Sursa: Nigel Slack, Stuard Chambers, Robert Johnston,

Managementul operațiunilor Ediția a V-a, , Editura Codecs, București, 2011, pag.79

2.2. Proiectarea proceselor

A proiecta se referă la activitate de concepere a unui bun fie el produs sau serviciu, această activitate are loc înainte de realizarea propriu zisă a produsului el fiind un demers conceptual. Proiectarea produsului și proiectarea procesului sunt două activități care sunt corelate între ele, impactul obiectivelor strategice de performanță asupra procesului de proiectare este prezentat în tabelul de mai jos:

Fig. 2.3. Impactul obiectivelor strategice de performanță asupra

procesului de proiectare

Sursa: Nigel Slack, Stuard Chambers, Robert Johnston,

Managementul operațiunilor Ediția a V-a, , Editura Codecs, București, 2011, pag 106

Tipologia proceselor

Procese de producție tip proiect– reprezintă acel tip de proiect care au ca obiect realizarea unor produse individualizate, cu un grad ridicat de adaptare la specificațiile clientului. Durata de realizare a unui astfel de produs este în general destul de întinsă, așadar acest tip de producție se caracterizează prin volum scăzut și varietate mare. Activitățile de producție suferă modificări în permanență, ele fiind vag definite și chiar incerte, de regulă există diagrame complexe care ilustrează activitățile unei părți reduse din întregul proces, astfel de diagrame pot fi vizualizate în graficul de mai jos:

Mare Varietate Mică

Mic Volum Mare

Diverse/

complexe Intermitent

Sarcinile Fluxul

procesului procesului

Repetate/ Continuu

divizare

Mare Varietate Mică

Mic Volum Mare

Diverse/

complexe Intermitent

Sarcinile Fluxul

procesului procesului

Repetate/ Continuu

divizare

Fig. 2.4. Tipuri de procese de producție/servicii

Sursa:Popa I. Management strategic, Editura Economică,

București, 2004, pag. 54

Procese de producție tip lucrare pe comandă – se referă la acele organizații care realizează produse/ servicii în regim de comandă, acestea se caracterizează prin grad ridicat de varietate și volume de producție scăzute. Spre deosebire de tipul anterior, de cel pe proiect, în acest caz la nivelul organizației se realizează concomitent mai multe produse, astfel resursele organizației trebuiesc împărțite, spre exemplu un mic atelier de tâmplărie care realizează geamuri, uși, mobilier etc, conform specificațiilor clientului, aici există o oarecare repetiție însă fiecare produs este unic, dimensiunile variază în funcții de necesitățile.

Procesele de producție pe loturi – sunt similare proceselor de producție de tip comandă însă în acest caz varietatea este una mai scăzută. Loturile de producție pot să varieze atât ca număr de unități de produs cât și ca întindere în timp

Procesele de producție în serie – se caracterizează printr-un volum mare de producție și o varietate redusă de produse. Trebuie însă analizat atent această afirmație, spre exemplu o fabrică de automobile realizează mii de exemplare de mașini de același tip, luăm ca și exemplu un automobil Audi A4, însă acestea nu sunt identice ele variază unul față de altul în funcție de nivelele de echipare și de dotările suplimentare solicitate de client.

Procesele de producție continue – reprezintă ultima categorie de producție și se caracterizează printr-un volum uriaș de producție și de regulă un grad redus de varietate. Organizațiile care au o astfel de producție realizează respectivele produse pe o perioadă îndelungată de timp și investesc masiv în tehnologizare și în automatizarea liniilor de producție, caracterul repetitiv al operațiilor de producție având un rol important în acest sens.

Serviciile profesionale se caracterizează printr-un grad înalt de particularizare a proceselor, ele fiind special adaptate nevoilor clienților, de regulă sunt servicii de consultanță și implică un contact frecvent între prestator și client.

Serviciile comerciale pot fi de diferite tipuri, în funcție de nivelurile de contact existente între prestator și client, de nivelul de personalizare, de volumul de vânzări, etc.

Etapele proiectării unui produs/serviciu:

Generarea conceptelor – reprezintă prima etapă din ciclul de proiectare, ideea de realizare a unui produs poate să vină fie din interiorul organizației sau din exteriorul acesteia, principalele surse ale ideilor sunt clienții, concurența și proprii angajați.

Ideile provenite de la clienți – Clienții reprezintă principalul element al oricărei activități economice, satisfacerea acestora trebuie să fie un obiectiv extrem de important pentru organizație, fără de clienți, și fără intenția și concretizarea acțiunii de cumpărare a acestora organizațiile ar falimenta. Pentru elaborarea unor noi produse/servicii, organizațiile apelează la departamentele de marketing sau la surse externe organizației care au rolul de a analiza piața și de a identifica care sunt nevoile, dorințele și mai ales viitoarele tendințe, astfel organizația obține informații extrem de utile și poate să dezvolte noi concepte de produs, conform cu viitoarele nevoi ale clienților.

Idei provenite de la concurență, organizațiile care activează în același domeniu de activitate au la rândul lor produse și servicii similare și cel puțin la nivel teoretic, dezvoltă noi concepte de produs. Dacă se observă că o organizație concurentă are succes cu un anumit produs/serviciu acesta poate fi copiat și se recomandă să fie îmbunătățit.

Idei provenite de la angajați, organizațiile japoneze au implementat un sistem de management care oferă posibilitatea angajaților să vină cu sugestii și propuneri de îmbunătățire a activității, de reducere a pierderilor, aceste propuneri sunt analizate, iar dacă se dovedesc a fi utile, inițiatorul este recompensat.

Filtrarea conceptelor se realizează de regulă de departamentul de cercetare-dezvoltare, la baza acestei filtrări stau trei categorii de criterii, acestea trebuind să răspundă la anumite întrebări cheie:

Fezabilitatea – variantei de proiectare – se poate realiza ?

Există competențe la nivel de organizație?

Există capacitate organizațională, resurse disponibile ?

Există resurse financiare ?

Acceptabilitatea – variantei de proiectare – dorim să facem ?

Criteriile de performanță sunt satisfăcute ?

Clienții organizației vor achiziționa produsul/serviciul ?

Există un câștig financiar suficient ?

Vulnerabilitatea – fiecărei variante de proiectare – riscăm ?

Consecințele adoptării acestui concept sunt cunoscute ?

Ce ar putea merge prost ?

Proiectarea preliminară reprezintă o etapă ulterioară în care s-a generat un concept fezabil, acceptabil și fiabil al produsului sau după caz a serviciului. Scopul acestei etape este de a observa o primă tentativă a produsului, de a definii procesele de producție a acestuia.
În această fază întâlnim următoarele etape:

Specificarea componentelor pachetului de ofertă;

Reducerea complexității de proiectare: standardizare, modulizare, utilizarea unor elemente comune;

Definirea procesului pentru elaborarea pachetului de ofertă.

Evaluarea și îmbunătățirea variantei de proiectare reprezintă o etapă care are ca scop identificarea variantelor de eficientizare a soluției preliminare, înainte ca produsul să fie lansat pe piață. În această etapă se pot utiliza diferite tehnici de evaluare, cea mai utilizată fiind metoda QFD.

Metoda QFD – această variantă are rolul de a garanta că varianta finală de proiectare satisface integral nevoile clienților. Nevoile clienților pot să nu fi fost luate în considerare în prima fază de generare a conceptelor însă în faza de evaluare și îmbunătățire, părerea acestora este vitală. Această metodă a fost folosită în cadrul managementului japonez în cadrul unei organizații precum Mitsubishi, Toyota.

Un exemplu de utilizare a metodei QFD este prezentat în rândurile de mai jos, prin această tehnică se încearcă să se exprime nevoile clienților (ce?) și modalitatea în care aceste nevoi pot fi satisfăcute (cum?).

Ce – urile reprezintă cerințele clientului;

Scorurile competitive relevă performanța relativă a produsului;

Cum-urile reprezintă caracteristicile de proiectare;

Matricea centrală reprezintă o imagine de ansamblu asupra corelațiilor dintre cerințele clienților și caracteristicile de proiectare;

Realizarea prototipului final reprezintă punerea în producție, respectiv parcurgerea următoarelor etape:

proiectarea asistată pe calculator CAD;

Dezvoltarea simultană;

Rezolvarea conflictelor de proiectare;

2.3. Activitatea de planificare și control

Planificarea și controlul semnifică niște activități care au drept obiectiv să pună de acord nevoile pieței cu capacitatea de ofertă a organizației. Aceste activități asigură procedurile, sistemele și deciziile care reunesc cererea și oferta. astfel, planificarea reprezintă formalitatea a ceea ce se dorește a se face la o anumită dată viitoare, nu există o anumită certitudine ci doar o intenție iar controlul reprezintă o acțiune, sau un cumul de acțiuni, menit să acționeze în vederea readaptării strategiilor sau a programelor.

Activitatea de planificare și control poate viza:

planificarea și controlul capacității;

planificarea și controlul stocurilor;

planificarea și controlul lanțului de aprovizionare/desfacere;

planificarea și controlul resurselor organizației;

planificarea și controlul proiectelor

planificarea și controlul calității;

2.4. Îmbunătățirea operațiunilor

Chiar și când o structură de operațiuni este bine proiectată și activitățile sale au o eficiență de nivel superior, manageri trebuie să caute să identifice noi posibile îmbunătățiri a acestei structuri. Această abordare a apărut la început în cultura japoneză care a adoptat o politică TQM – managementul calității totale.

Prima etapă a procesului de îmbunătățire este reprezentată de analiza situației curente, această analiză fiind realizată cu următorii indicatori:

indicatori strategici generali:obiective strategice de ansamblu;

indicatori strategici funcționali:

obiective strategice de piață;

obiective strategice de operațiuni;

obiective strategice financiare;

indicatori compuși de performanță:

satisfacția clientului;

agilitate;

reziliență;

indicatori generici de performanță a operațiunilor:

calitatea;

siguranța livrării;

rapiditatea;

flexibilitatea;

costul;

indicatori detaliați de performanță:

defecte pe unitatea de produs;

numărul reclamațiilor de la clienți;

rata de rebutare;

timpul mediu între defecțiuni;

reclamații de întârziere;

timpul de tranzit;

gama sortimentală;

costurile de tranzacție;

productivitatea muncii;

eficiența utilajelor;

Un mijloc de asigurare continuă a calității este reprezentat sistemul de management PDCA, acesta putând fi aplicat pentru eficientizarea întregii activități, nu doar a calității, (P – Plan, D – Do, C – Chech, A – Act), care se referă la parcurgerea unor etape care au rolul de asigura un control și un nivel optim al calității întregului proces operațional de producție. Etapele acestui ciclu sunt:

Planificarea: în aceasta etapă se identifică obiectivele și procesele care sunt vitale pentru obținerea unor rezultatele preconizate, pentru a se respecta politicile organizației și cerințele consumatorului.

Efectuează: procesul de implementare.

Verificarea: în acest etapă se monitorizează și măsoară eficiența proceselor realizate anterior, se verifică dacă obiectivele sunt îndeplinite și se raportează rezultatele obținute.

Acționarea: se realizează acțiuni pentru a se asigura îmbunătățirea continuă a calității.

Ciclul PDCA este utilizat de către organizații pentru a realizarea unui proces de îmbunătățire continuă a calității. În cadrul acestui model se pune accentul pe o bună planificare, îndreptată spre îmbunătățirea operațiilor realizate.

Figura 9 – Sistemul de management al calității referitor process

Sursa: Constantinescu, D., Managementul calității,

Editura Printech, București, 2002, pag 65