Ce este leadershipul In esenta, conceptul de leadership este o arta. Vorbim aici despre [605550]

2019 -2020

UNIVERSITATEA PETRE ANDREI IASI
FACULTATEA DE ECONOMIE
SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

Titlul referatului:
Liderul si organizatia

DISCIPLINA: MANAGEMENT GENERAL
LECT. UNIV. DR. ANCA BUJOR

Student: [anonimizat](COTIUGA) LILIANA -GEORGIANA
Anul : II

2

3
1. Leadership
Ce este leadershipul? In esenta, conceptul de leadership este o arta. Vorbim aici despre
arta conducerii oamenilor dintr -o perspectiva corecta, folosind influenta. Acum sa ne focusam pe
acest cuvant denumit influenta, ca sa ne asiguram ca este inteles dintr -o perspectiva corecta.
Asadar, influenta ta ca lider se refera la capacitatea ta de a -i determina pe ceilalti sa se
implice. Unitatea de masura in leadership , asa cum spune si John Maxwell este influenta si nu
pozitia pe care o detii in organizatie.
In continuare sa clarificam definitia leadership -ului autentic . Pentru aceasta trebuie sa
punem in discutie doua elemente importante: liderul respectiv echipa.
Un leader fara o echipa este doar un pion singur pe o tabla de sah. Pe de alta parte, o
echipa fara un lider care sa o conduca este doar un grup de oameni, fara o directie, fara un tel
comun, fara o cultura organizationala.
Prin urmare, d efinitia este urmatoarea: Lider + Echipa = Leadership
Cum recunosti un lider? Raspunsul este simplu: vezi daca are adepti. Chiar este atat de
simplu si de precis. Daca oamenii aleg singuri sa te urmeze, atunci esti un lider. Daca oamenii nu
isi doresc sa te urmeze, atunci nu esti un lider.
Peter Drucker a spus: ”Singura definitie a unui lider: cineva care are adepti ”.
John Maxwell a spus: ‘Cand lumea imi cere sa definesc cuvantul leadership intotde auna
spun ca leadershipul inseamna influenta. Nimic mai mult si nimic mai putin ”.
Daca ii poti influenta pe oameni, ei te vor urma. Si nu cunosc niciun om fara influenta
care sa fi fost urmat de cineva. Cum putem deveni influenti? Este simplu. Adaugand val oare
oamenilor zi de zi. Daca aduci valoare in viata oamenilor vei avea o influenta pozitiva asupra lor.
Foarte curand vor dori sa -ti stea aproape. Tot ceea ce spui si ce faci va fi important pentru ei.
Autorul Max Lindsberg emite urmatoarea formula după c are acționeaza un lider eficient :
Leadership = viziune X motivație X avânt
Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient cunoscându -și
atât punctele forte cât și limitele. Caracteristicilor unui lider eficient, asa cum le vede
Lindsberg: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înțelept, echilibrat, principial,
carismatic. Bineinteles, nu toți liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că toți
autorii sunt de acord în privința elementelor de c aracter care stau la baza formării unui lider

4
eficient. Max Lindsberg formulează diferențele dintre lider si manager, împărțindu -le în 3
categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului.
1. Din punct de vedere al VIZIUNII
– Manager:
Face lucrurile cum trebuie
Se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt și asupra
direcției generale de acțiune
Caută ordinea
Limitează riscurile
Apelează mai mult la rațiune decât la memorie
– Lider:
Face ceea ce trebuie
Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung și asupra orizonturilor
Savurează schimbarea
Își asumă riscuri
Apelează atât la emoție, cât și la rațiune
2. Din punct de vedere al MOTIVAȚIEI
– Manager
Folosește controlul
Structurează echipa și o organizează
Aplică stimulente
Apelează la abordarea „oficială”
Pune accentul pe structură, tactică și sisteme
– Lider
Se bazează pe încredere
Atrage oamenii și îi aliniază la noua direcție
Inspiră
Apelează la o cauză comună
Pune accentul pe valorile esenți ale, pe filozofia comună și binele comun
3. Din punct de vedere al ELANULUI
– Manager
Se orientează spre eficiență
Întreabă „cum, când?”
Administrează
Optimizează într -un cadru rigid
Exercită autoritatea conferită de poziție

5
– Lider
Se centrează pe eficiență
Întreabă „ce, de ce?”
Inovează
Eludează regulile și politicile sau le schimbă
Folosește influența personală

Abraham Zaleznik delimitează și el diferențele cam în aceleași linii (de altfel, acesta fiind
precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă a utilizat lucrările lui Zaleznik ca sursă
de documentare), desemnând 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manageri și lideri:
1. Managerii administrează, liderii inovează
2. Managerii întreabă cum și când, liderii întreabă ce și de ce
3. Managerii se conc entrează asupra sistemului, liderii se concentrează asupra oamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mențin, liderii dezvoltă
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung
8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi
10. Managerii imită, liderii creează
11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.
Paul Birch remarcă că, în mare, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care l e au
de îndeplinit pe când liderii sunt mult mai preocupați de oameni . Asta nu impli că faptul că liderii

6
nu acordă atenție sarcinilor de realizat, ci doar că realizarea sarcinilor se face prin suportul și
bunăvoința celorlalți membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oameni, pe cand managerul îi
consideră o „resursă”.
El remarca faptul că actul conducerii, mai exact fenomenul apariției liderului, nu se
manifestă doar ca un fenomen de afaceri, ci și in domenii diverse, fără legătură cu af acerile.
Există însă și autori care contestă acest tip de a privi lucrurile, diferențiind liderii de
manageri. Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate timp de 8 ani și a ajuns la
concluzia că există 3 tipuri de lideri: –
– „Artistul” – imaginativ, care îi inspira pe ceilalți, vizionar, antreprenor, intuitiv,
îndrăzneț și emotional
– „Meseriașul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil și demn de încredere
– „Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face
compromisuri, încăpățânat.
Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu oferă un stil corespunzător de
conducere și că trebuie ca liderul să fie cel potrivit situației, pentru construcție – un „Artist”,
pentru cons olidarea organizației – un „Meserias”, iar dacă avem o treabă neplăcută de rezolvat –
un „Tehnocrat”. Autoarea mai remarca un lucru: un lider care să aibă toate cele trei seturi de
trăsături într -un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a găsit nici un caz în decursul celor 8
ani de studiu. În final, diferențele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager și un
lider țin de perspectivă. E de remarcat că există multe situații reale în care nu managerul se
manifestă ca lider al grupului, ci u nul dintre membri este cel care orientează acțiunile echipei
într-o direcție anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită diferențelor
de opinie între liderul de opinie și manager și a faptului că acesta din urmă poate considera c ă
autoritatea îi este pusă la îndoială.
Vom face analiza dintr -o perspectiva bine ancorata in realitate. Pentru aceasta, vom pleca
de la urmatorul adevar: un lider vede oamenii din echipa sa ca resurse pe care le gestioneaza intr –
un mod cat mai eficient pe ntru realizarea obiectivelor.
Pentru lider, oamenii reprezinta resurse de energie. Trebuie sa administrezi cat mai bine
energia intregii echipe pentru a obtine rezultate cat mai bune cu efort si cost minim.

7
Lider + Echipa = Leadership = Managementul Energi ei Echipei

Ce se intampla daca nu gestionezi bine energia echipei? Consecinte sunt mai multe, insa
vreau sa le punctez pe cele mai grave, care intr -adevar zdruncina organizatia din temelii si face
ca firma sa functioneze dupa principiul usii rotative:
• angajatii buni incep sa -si manifeste nemultumirea in mod frecvent, apoi incep sa plece,
fiind atrasi de firmele concurente;
• angajatii slabi incep sa vina catre firma ta.

Particularitatile Leadership -ului

Intr-un studiu asupra calitatilor de lider, J. Adair justifica etimologic diferenta intre leading (a
conduce, a comanda) si managing (a gira, a gestiona). El arata ca leadership -ul implica o orientare,
o directie. Leading deriva dintr -un cuvant anglo -saxon comun limbajului din nordul Europei care
semni fica ruta, cale sau cap pentru o nava. De cele mai multe ori cand se vorbeste despre lideri, se
imagineaza persoane inaccesibile unei analize rationale. Chiar daca activitatea desfasurata de catre
acestia este complexa si calitatile de care dispun sunt mai deosebite, totusi ei pot fi caracterizati
prin anumite atribute, ca persoane esentiale. In general, liderii se caracterizeaza printr -un spirit
penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata, aptitudinea de a gandi strategic si
multidimensional si o buna intuitie profesionala.
Conform unui studiu efectuat deaa lungul a mai multi ani asupra a 90 de firme americane de
succes, W. Bennis ajunge la concluzia ca ceea ce liderii acestora aveau in comun erau urmatoarele
patru calitati: de a fi o persoana placuta, de a fi un bun comunicator, de a inspira incredere si
capacitatea de autocunoastere si autoconducere.
Intr-o incercare de definitie putem afirma ca liderii sunt persoane placute, carismatice, cu o
mare posibilitate de comunicare si aptitu dini necesare intelegerii si influentarii oamenilor si

8
grupurilor umane. Pentru a fi u adevarat lider, este necesara o orientare a gandirii si a actiunii,
astfel incat in spiritul acestuia sa -si faca loc conceptul de maretie. Mai concret, un lider este o
persoana care obtine rezultate notabile cu o eficacitate sigura, in orice domeniu indiferent de
obstacole si fara a inceta sa fie atent fata de oameni. Intre calitatile liderilor pot fi mentionate:
• o cunoastere a grupului pe care -l conduce si a sectorului d e activitate;
• relatii in societate si in sectorul de activitate;
• o anumita reputatie, antecedente privind succesul in diferite domenii;
• aptitudini si competente (capacitatea de analiza, rationamente sigure, gandire strategica si
multidimensionala, facultat ea de a realiza bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii,
intelegerea naturii umane);
• calitati personale (integritate, onestitate);
• o motivare puternica pentru a fi lider.
• Nu putem sa facem referire la lideri fara sa ne oprim asupra activitatii pe care o desfasoara
acestia, si anume asupra leadership -ului. Esenta leadership -ului consta in capacitatea de a
crea o viziune, motivatie si elan intr -un grup de oameni. Leadership -ul implica aproape
intotdeauna initierea si propagarea schimbarii. In zile le noastre, intr -o lume in care nu
exista stari de fapt date, nici un lider nu poate prezida linistit o organizatie pe care nu o
dezvolta. De exemplu, daca liderul poate parea uneori un simplu purtator de cuvant al
echipei si al organizatiei, el rareori es te o simpla marioneta. Invariabil, liderul isi foloseste
acest rol pentru a crea o viziune comuna, motivatie sau elan. Leadership -ul este o activitate
extrem de creativa. Liderul este adeptul incurajarii initiativei si creativitatii oamenilor din
organizat ia lui. La baza leadership -ului se afla spiritul de echipa definit ca fiind starea ce
reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui
scop comun.
P. Koestenbaum propune un model in patru colturi al leadership -ului:
• viziunea, care presupune o gandire ampla, grija constanta pentru perspectiva, o vigilenta si
o claritate ascutita;
• realismul inseamna sa nu denaturezi realitatile, si sa fii in contact cu lumea exterioara;
• etica inseamna a tine seama de ceilalti, a acorda importanta moralei si cinstei. Omul moral
intelege profund fiinta umana, el intelege pe altii ca pe sine insusi;
• curajul presupune acceptarea riscului, a actiona cu o initiativa sustinuta.
• Un lider trebuie sa se caracterizeze printr -o trasatura dominanta, maretia, plasata in centrul
celor patru colturi. Daca liderul nu se caracterizeaza prin maretie, deciziile lui vor fi lipsite
de calitate.

9
2.Diferenta dintre Lider si Manager
Care este diferenta dintre lider si manager ? Aceasta este o intrebare care in majoritatea
situatiilor pozitioneaza managerii in opozitie cu liderii. Insa, aceasta este o perspectiva gresita,
intrucat in practica, lucrurile nu stau chiar asa.
Se tot vorbeste despre diferenta dintre Manager vs Lider , ca si cum ar exista doar
diferente, ca si cum ar fi doua tabere permanent in conflict. Hai sa privim lucrurile dintr -o
perspectiva matura. In leadership si management exista un teren comun in procesul de
conducere. Nu exista doar management sau doar leaders hip din doua motive:
• orice manager si -a dezvoltat si unele abilitati din zona leadershipului;
• orice lider si -a dezvoltat si unele abilitati din zona managementului.
Sigur ca diferenta dintre management si leadership este una evidenta, insa nu este rea. Ce au
in comun managerii performanti si liderii de succes? Focalizarea pe rezultate, doar ca in mod
diferit! In timp ce managerii sunt focalizati pe procese (ce trebuie facut) pentru a ajunge la
rezultate, liderii sunt focalizati pe dezvoltarea oamenilor, imp artirea sarcinilor si evolutia
rezultatelor (adica cum trebuie facut).
Pentru ca o organizatie sa poata fi gestionata este nevoie de unul sau mai multi manageri,
intrucat managerul are imaginea de ansamblu. Insa, pentru ca o echipa sa poata fi gestionata e ste
nevoie ca aceasta sa aiba un lider. Fara un lider, echipa merge catre nicaieri, iar motivul este
absolut evident. Nu exista viziune, nu exista motivatie, nu exista elan, nu exista un mediu de
crestere continua.
Responsabilitatea managerilor este sa le spuna oamenilor ce trebuie sa faca.
Responsabilitatea liderilor este sa gestioneze sarcinile, sa isi motiveze oamenii, sa ii conduca, sa
urmareasca evolutia rezultatelor.
Daca doar le spui oamenilor ce sa faca, crezi ca automat vei obtine implicarea si dedicarea
lor? Sigur ca nu! In practica, lucrurile nu sunt atat de simple. Liderii autentici si -au slefuit arta de
a influenta oamenii. Ei se folosesc mai mult de influenta, de persuasiune si mai putin de pozitia
pe care o detin. Nu pozitia ii defineste ca lideri, ci influenta.
Asadar, in leadership si management exista un teren comun. Sunt ca doua fete ale aceleiasi
monede, nu le poti separa, intrucat functioneaza ca un intreg.

10
Conceptul de leadership a aparut ca o necesitate, datorita insuficientei manage mentului in
conducerea oamenilor. In general, managerii nu sunt specialisti in gestionarea relatiilor cu
oamenii, in timp ce liderii nu sunt specialisti in gestionarea proceselor legate de managementul
companiei.
Incepand cu anii 1980 procesul de evolutie a trendurilor organizationale a inregistrat
schimbari de evolutie. S -a trecut de la management la leadership individual , apoi la leadership la
nivel de echipa (echipa de lideri).
In prezent s -a trecut la o noua forma de evolutie: coach leadership , adica lideri care au deja si
abilitati de coach. In organizatiile medii si mari sunt intalnite toate aceste 4 forme de evolutie
organizationala, fiecare avand propria importanta in procesul de conducere a oamenilor.
In ultima perioada exista tendinta de a incuraja managerii sa isi dezvolte si abilitati de
leadership . Sigur ca aceasta tendinta nu este o intamplare. Este o necesitate, aparuta ca urmare a
complexitatilor aparute in conducerea oamenilor printr -o modalitate mai persuasiva. In
continuare vei desc operi care sunt functiile managementului si unde se manifesta leadership -ul in
actul managerial.

11
3. Stiluri de Leadership / Tipuri de Leadership
Cand discutam despre stiluri de leadership sau tipuri de leadership , ne referim de fapt la
modul in care conduci oamenii. Esti mai autoritar? Esti mai persuasiv? Esti mai motivational?
Care este stilul tau de conducere? Cum iti stabilesti ce stil sa folosesti pentru a fi eficient? Ei
bine, aceasta este una dintre marile provocari. Odata intelese care sunt ace ste stiluri de
conducere si cum functioneaza, ne putem adapta destul de usor situatiilor reale in interactiunea
cu oamenii din echipa. Un lucru este sigur: nu poti aplica acelasi stil de leadership cu toata lumea
intrucat devii ineficient si generezi confl icte. De aceea este important sa se cuno asca care sunt
toate cele patru stiluri.
Stilul aplic at in interactiunea cu oamenii din echipa, trebuie adaptat fiecarei persoane in
functie de doi factori determinanti:
• nivelul de competente al persoanei;
• nivelul de motivatie al persoanei.
Exista un instrument simplu dar eficient prin care se va sti:
• ce stiluri de leadership vom folosi;
• cum sa folos im fiecare stil de leadership.
Acest instrument a fost dezvoltat de Ken Blanchard. Dintre toate instrumentele cunosc ute si
aplicate ca stiluri de conducere , acesta s -a dovedit a fi cel mai eficient. Este vorba despre
Matricea Competenta – Motivatie, prin care se afla cum sa transmit sar cini oamen ilor din echipa.

In leadership , ori inveti cum sa conduci echipa prin influenta, ori vei cauta metode de
constrangere prin care sa determini oamenii sa te urmeze, caz in care iti vei pierde leadership -ul.

12
4. Managerul – definitie, caracteristici, tipuri de manageri
Managementul, ca practica, presupune existenta unor persoane care efectueaza personal
si in mod organizat activitati specifice procesului de management. Aceste persoane sunt
cunoscute sub denumirea de manageri. Cu alte cu vinte, managerii reprezinta un grup de persoane
imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor
membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis,
managerii sunt pe rsoane care detin, in cadrul organizatiilor, functii de conducere ce implica
atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control. Ei reprezinta factorii
principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, act iunile si
comportamentul altor persoane. Din definitiile prezentate mai sus rezulta ca managerii sunt
specialistii specializati in desfasurarea activitatii de management. Ei trebuie sa posede anumite
calitati care sa le permita sa desfasoare activitati de conducere, sa influenteze actiunile altor
oameni si sa obtina rezultate prin activitatile acestora; in acelasi timp, managerii trebuie sa
posede o temeinica pregatire manageriala, stiintifica, o reala capacitate de a conduce si talent
organizatoric.
Manage rii sunt selectati de regula, din randul specialistilor care lucreaza in organizatie.
Desigur, ei pot fi recrutati si din afara organizatiei, dar tot din randul specialistilor necesari
tipului si profilului organizatiei . Caracteristicile managerilor se pot grupa in doua categorii:
– caracteristici specifice domeniului de activitate al organizatiei (cunostinte
profesionale, aptitudini de munca, capacitate de concentarre, inteligenta, energie,
memorie, etc.);
– caracteristici specifice activitatii de conducere (c apacitatea de a lua hotarari, abilitatea
de a lucra cu oameni, de a -i dirija si conduce, stabilitate emotionala, creativitate,
suplete intelectuala, receptivitate fata de nou, spirit de disciplina, spirit de raspundere,
devotament, fermitate, perseverenta, etc.). Desigur, la un moment dat este greu a se
face o demarcatie neta intre aceste doua categorii de caracteristici. Cert este faptul ca
managerii, prin intermediul acestor calitati, poseda ceea ce specialistii denumesc
capacitatea de a conduce, respectiv acea influenta interpersonala pe care o exercita
asupra subordonatilor in procesul stabilirii si realizarii obiectivelor.
Daca privim calitatile care trebuie sa se regaseasca la fiecare manager in interdependenta
lor, atunci putem desprinde carac teristicile definitorii ale managerului. Acestea dupa opinia
majoritatii specialistilor, sunt:
– dubla profesionalizare reflectata de cunostintele si calitatile ce pun in evidenta, pe de
o parte competenta profesionala, iar pe de alta parte, competenta de a conduce;
– capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relatii cu subordonatii si de relatii intre
subalterni, prin intermediul carora se constituie un climat de munca deschis
performantelor;
– modelarea un ui comportament propriu care sa influenteze compor tamentul
subalternilor si sa -i orienteze spre obtinerea de rezultate concrete corespunzatoare
obiectivelor stabilite;

13
– autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formala specifica functiei pe
care o ocupa managerul in organizatie. Aceasta autoritate se impleteste organic cu
autoritatea profesionala si, de cele mai multe ori, cu autoritatea nonformala, care se
obtin prin recunoasterea de catre subordonati a capacitatii managerului de a conduce.
Autoritatea nonformala izvoraste din personalit atea managerului, din abilitatea lui de
a polarizaa oameniisi de a -i influenta, din experienta pe care o are, din competenta
efectiva in luarea deciziilor si in organizarea activitatii subordonatilor pentru ca
acestia sa le puna in practica, din maniera in care reuseste sa se impuna, etc.;
– creativitatea, necesara pentru a face fata cu succes la solicitarile generate de
schimbarile tehnice, tehnologice, sociale, etc. cu care se confrunta o organizatie.
Managerul trebuie sa fie receptiv la nou, sa contribuie la crearea noului, sa -si puna in
valoare imaginatia, forta creativa – a sa, dar si a subalternilor;
– puterea de rezisten ta la solicitari. De regula, manbagerii sunt supusi stresului
decizional, presiunii timpului, a raspunderii, etc. desigur, un bun manager cauta sa
inlature suprasiolicitarea fizica si nervoasa printr -o organizare rationala a propriei
activitati, prin practicarea unui stil de munca eficient, prin utilizarea pe scara larga a
delegarii de atributii si responsabilitati, prin crearea unui climat de munca favorabil
care sa -i antreneze pe subalterni in mod responsabil la rezolvarea multiplelor
probleme cu care se confrunta conducerea;
– simt ridicat al responsabilitatii, care confera managerului un anumit statut in fata
subalternilor, un exemplu de u rmat, si desigur prestigiu.
Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calitatile,
cunostintele, aptitudinile acestuia, iar pe de alta parte, de calitatea factorului uman cu care
lucreaza, deoarece managerul trebuie sa -si modeleze comportamnentul, atitudinea, stilul de
munca corespunzator caracteristicilor subordonatilor. De asemenea, un rol important il detine si
situatia concreata in care este plasat managerul, respectiv tipul de organizatie, situatia economica
si financi ara a acesteia, obiectivele pe care le are, restrictiile de care trebuie sa tina seama, gradul
de libertate care i se da, reglementarile juridice existente, etc. Managerii pot fi calificati dupa
nivelul ierarhic si dupa sfera activitatilor pentru care sunt responsabili.
Dupa nivelul ierarhic, managerii se grupeaza in trei categorii:
– manageri de nivel inferior (din prima linie), cei care lucreaza direct cu executanti,
acestia neavand in subordine alti manageri. Spre exemplu, maistri, supraveghetorii
exercit a functii alemanagementului cu subordonati, dar care sunt numai din randul
muncitorilor;
– managerii de nivel mediu pe care ii intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale
organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea executanti directi cat si
alti manageri. Spre exemplu, seful sectiei are in subordine, atat ingineri economisti,
care pot fi simpli executanti, cat si maistri care sunt manageri;
– managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans care au in
general in subo rdine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizatiei.

14
5. Leadership vs Management
In ceea ce priveste raportul leader – manager , opinia mai multor autori este aceea ca nu
se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune ca “un leader poate deveni un
manager bun, in timp ce un manager bun nu poate fi ntotdeauna un leader bun” . In primul rand,
leadership -ul are in vedere, indeosebi, dimensiunea umana a managementului, in special latura
de implicare sau antrenare a un ui grup de persoane de catre un leader. Managementul incumba o
sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea functiilor conducerii, leadership -ul
constituind o componenta a sa, conturata in implicarea de catre manager a unui grup de persoane
in real izarea unei sarcini.
„Managerul este gestionarul care face sa mearga intreprinderea, in timp ce liderul este
acela care aduna la un loc si ofera o motivatie oamenilor pentru a -i orienta catre o anumita
directie.” J. Burns, A. Zaleynick, J. Kotter, W. Bennis
Parcurgerea atenta a literaturii de specialitate evidentiaza prezenta a trei situatii tipice cu
privire la modul de folosire a notiunii de leadership si management:
A. Prima dintre ele tinde sa identifice cele doua notiuni. Sunt unii autori care utilizeaza
intr-o maniera aleatorie cele doua notiuni, recurgand la una sau alta dintre ele, in
functie de imprejurari, de context, fara intentia expresa de a le diferentia. Uneori o
notiune este folosita in locul alteia sau, atunci cand se vorbeste de una dintre ele
cealalta este pusa in paranteza. O asemenea modalitate operationala apare mai ales
in acele culturi in care nu exista in limba termeni distincti care sa denumeasca cele
doua realitati. Este cazul si limbii romane, unde leadership -ul si managementul au
fost tradusi prin termenul de conducere.
B. A doua situatie se afla la polul opus celei dinainte, ea constand in diferentierea
categorica a celor doua notiuni, in opunerea lor una alteia. A. Zeleznik se pare ca
este primul care a trasat o linie de demarcatie expre sa intre lideri si manageri.
Recurgand la un sistem de criterii in functie de care se fac analiza si caracterizarea
liderilor si managerilor, el a ajuns la concluzia existentei unor diferentieri majore
intre cele doua categorii de conducatori. Autorul cons idera liderii manifestand
atitudini personale, active, in timp ce managerii manifesta atitudini impersonale,
pasive. Relativ la conceptia despre munca, liderii stimuleaza munca, ofera si
creeaza posibilitati de alegere a ei, in schimb managerii coordoneaza si echilibreaza
munca, recurgand la compromisuri valorice. In relatie cu altii, liderii sunt empatici,
acorda atentie semnificatie actiunilor si evenimentelor, pe cand managerii, se
implica emotional putin in relatie cu altii. C.M. Watson, aplicand proced ura celor
sapte S( strategie, structura,sistem, stil, staff – echipa de conducere, skills – abilitati
complexe, scopuri) ajunge la concluzia ca liderii se orienteaza mai pregnant spre
ultimii patru S: stil, staff, skills, scopuri, in timp ce managerii spre primii trei S:
strategie, structura, sistem. Unii autori preluand diferentierile provocative operate
de Waren Bennis intre leadership si management, le prezinta intr -o maniera
concisa, dar extrem de sugestiva: liderii cunosc contextul – acele elemente vola tile
turbulente sau ambigue care, uneori, par sa conspire impotriva noastra si sigur ne
vor sufoca daca le lasam – in timp ce managerii capituleaza in fata lui. Managerii

15
administreaza; liderii inoveaza. Managerul mentine; liderul dezvolta. Managerul se
focalizeaza pe sisteme si structura; liderul se focalizeaza asupra oamenilor.
Managerul se sprijina pe control; liderul inspira incredere. Managerul accepta
status -quo-ul, liderul il provoaca. Pe linia diferentierilor dintre leadership si
management merg si autorii francezi. Leadership -ul presupune „dirijarea si
mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis,dezvoltarea unei viziuni,
transmiterea ei celor ce urmeaza a o realiza,motivarea subordonatilor” pe cand
managementul, cuprinde ansamblul sarci nilor de conducere a organizatiei(luarea
deciziilor strategice, organizarea muncii, repartitia sarcinilor, controlul executarii
lor si comunicarea). Liderul este cel care scruteaza viitorul, satbileste scopuri,
planuri de actiune, managerul le transpune in practica. Liderul este un spirit
penetrant, cu aptitudini de gandire analitica, strategica si multilaterala, cu abilitati
psihosociale, managerul dispune de aptitudini operationale, de capacitatea de a sti
sa faca (savoir faire). Leadershipul ar fi mai de graba dimensiunea umana, latura de
implicare si antrenare in activitate, iar managementul exercitarea eficienta a unor
functii.
C. Cea de -a treia situatie tipica privitoare la leadership si management este o situatie
intermediara si se interpune intre primele doua extreme. Ea stabileste o relatie ca
de la parte la intreg intre cele doua notiuni. Cei mai multi autori considera ca
leadership -ul este o parte a managementului chiar partea lui esentiala,
fundamentala. Originea acestui punct de vedere se afla in luc rarea lui Fayol care
concepea conducerea doar ca una dintre componentele administratiei generale.
Multi alti autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim si Kerr
vorbeau despre leaderhip ca despre un subset al comportamentului manageria l.
Unui asemenea punct de vedere i se raliaza si autorii romani.
Prima (suprapunerea celor doua notiuni) conduce la stergerea oricaror diferente dintre ele,
fapt inacceptabil, cu atat mai mult cat o analiza simpla si chiar superficiala a continutului celor
doua notiuni – ca sa nu mai mentionam si actiunile si abilitatile presupuse de fiecare –
demonstreaza existenta unor diferentieri, apoi, daca cele doua fenomene nu sunt unul si acelasi
lucru, nu s -ar putea justifica existenta in limba a doua notiuni pentr u a le denumi.
Cea de -a doua situatie (opunerea notiunilor respective) creeaza diferete artificiale, forteaza
realitatea sa se incadreze intr -o serie de scheme logice prestabilite. A afirma, cum face Zaleznik,
ca liderii manifesta aptitudini fata de scopu ri, iar managerii atitudini pasive, ca unii sunt empatici
iar altii nu, aceasta inseamna a truca realitatea de dragul argumentelor logice, de a o forta sa se
incareze in sirul rationamentelor prin opozitie. Opunerea notiunilor de lider si manager nu rezist a
din punct de vedere pragmatic.
A treia situatie, oarecum de compromis (relatie de la parte la intreg) desi la prima vedere
pare a fi mai acceptabila, este in esenta la fel de neconcludenta. Ea presupune, in subsidiar, tot
suprapunerea continuturilor cel or doua notiuni – e adevarat, partiala – ceea ce conduce la pierderea
specificului uneia dintre ele.
O situatia optima si autentica o constituie postularea unor relatii de coincidenta partiala a
sferelor celor doua notiuni. Aceasta ar insemna ca leadership -ul si managementul, liderii si

16
managerii, au fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigura individualitatea si relativa
autonomie, dar si o serie de elemente comune, fapt care faciliteaza interactiunea si potentarea lor
reciproca.
In primul rand, atat liderii cat si managerii, indeplinesc aproximativ aceleasi functii, insa in
moduri diferite. De exemplu, functia de previziune este realizata de lideri pe baza unor perspctive
si viziuni largi, iar de manageri pe baza unor perspective relativ limitate . Asadar liderii si managerii
nu se exclud reciproc. Este posibil ca una si aceeasi persoana, indiferent de nivelul ierarhic la care
se afla, sa fie si lider si manager, chiar daca este mai mult lider si mai putin manager, sau, invers,
mai mult manager si mai putin lider. In al doilea rand este posibil ca si liderii si managerii sa detina
aceleasi calitati si abilitati insa in proportii diferite, cu predominanta unora sau altora dintre ele. In
al treilea rand, potentarea reciproca a insusirilor si competent elor, echilibrarea sau dezechilibrarea
lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile, numai datorita posedarii numai de catre
una si aceeasi persoana atat a insusirilor de lider cat si a celor manageriale. Liderul, in virtutea
orientarii lui spr e viitor, este previzibil, este mai tentat de dorinta ca ideile lui sa fie mai repede
receptate si transpuse in practica, fapt ce genereaza o oarecare impulsivitate. La randul lui,
managerul cu tendinta spre o oarecare uniformitate comportamentala determin ata de nevoia de
siguranta si de cea a obtinerii succesului, daca nu va actiona ca si lider, va fi din ce in ce mai
birocratic si mai putin creativ. Argumentele anterioare creioneaza trei situatii tipice:
Una dintre ele este cea ideala, in care aceeasi per soana ar trebui sa realizeze integral si
maximal atat functiile leadership -ului, cat si pe cele ale managerului (situatie greu, daca nu chiar
imposibil de transpus in practica).
Cea de -a doua situatie pe care am putea -o numi reala este caracterizata prin f aptul ca o
persoana realizeaza mai pregnant activitati de leadership decat de management, sau detine mai
degraba calitati de lider si mai putin de manager sau invers. In acest caz, vorbim de lideri care sunt
intr-o oarecare masura manageri si de manageri c are sunt intr -o oarecare masura si lideri . Nevoia
imbinarii calitatilor de lider cu cele de manager, devine din ce in ce mai presanta. Conducerea
reprezinta un ingredient esential al activitatii de management si suportul activitatilor de conducere.
Ultima situatie este cea in care o persoana este numai lider in timp ce o alta este numai
manager, ceea ce conteaza fiind calitatea sau puterea lor, precum si modul lor de asociere. Putem
desprinde patru cazuri ipotetice:
lider puternic – manager puternic
lider puternic – manager slab
lider slab – manager puternic
lider slab – manager slab
Cele patru combinatii sunt inegal productive: prima este cea mai eficienta, conducand in
mod firesc la obtinerea succesului organizatiei in timp ce ultima este cea mai nefericita combinatie,
ducand in mod inevitabil la ineficienta organizationala. Adevarata provocare este sa combini un

17
lider puternic cu un manager puternic si sa -i folosesti pe fiecare pentru a -i balansa. Craig Watson
sustinea ca organizatiile de succes n u se deosebesc prin liderii sau managerii lor, ci prin modul in
care liderii sau managerii sunt armonizati intr -o cultura comuna .
“Managerii stiu ce trebuie sa faca, liderii stiu ce -i de facut.” W. Bennis
O componenta deosebit de importanta a resurselor um ane din organizatii o reprezinta
managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei este, evident,
fara a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiva.
Abordarea notiunilor de lider si manager s -a modificat considerabil in timp, influentand in
acelasi timp si relatia dintre cele doua concepte. Relatia dintre leadership si management, implicit
intre lideri si manageri, a suscitat divergente de opinii intre specialisti si teoreticieni din domeniul
stiintei conducerii. Referitor la interfata dintre leadership si management si implicit dintre lider si
manager, opiniile specialistilor sunt impartite.Unii autori considera ca exista o delimitare clara
intre management si leadership, in timp ce altii consi dera ca aceasta delimitare nu este
recomandata, leadership -ul fiind considerat parte componenta a managementului vizand
dimensiunea sa umana, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de
catre un lider.
Trecerea la economia de pi ata este conditionata decisiv de implimentarea in toate
componentele economiei a managementului performant realizat de catre managerii profesionisti.
In ultimul deceniu, leadershp -ul s-a conturat ca o componenta majora a managementului,
prezentand insa o s pecificitate si autonomie aparte, avand o influenta majora, nu rareori chiar
decisiva asupra performantelor organizatiilor. Ca urmare, prezinta o utilitate deosebita cunoasterea
si luarea in considerare a elementelor de baza privind leadership -ul manageria l, de catre toti cei
care exercita sau sunt antrenati in procesele manageriale in societati comerciale, administratia
publica, ministere, etc.

18
6. Concluzii
In concluzie, leadership -ul este procesul care transforma managementul in arta. Totusi,
exista anumite dificultati, cand liderul nu are puterea formala si exista posibilitatea conflictului
dintre el si manager sau conducearea organizatiei respective. De ac eea eficienta maxima a
leadership -ului se atinge atunci cand liderul indeplineste si statutul de manager sau managerul are
si calitatile necesare liderului.
Diferentele dintre manager si lider trebuie inlocuite printr -o noua paradigma cea a liderului –
manager, astfel incat conducatorul sa nu mai fie un simplu administrator de resurse ci un lider
preocupat de armonizarea asteptarilor grupului cu situatiile dictate de dinamica sarcinilor de
indeplinit, care sa treaca de la modul de administrare traditionala la organizarea supla in care
oamenii reprezinta avutia cea mai de pret.

19
7. Studiu de caz: Manager VS. Lider

FICTIV
Un manager este o persoană care are responsabilitatea profesională de a achiziționa
resursele organizaționale și de a l e canaliza prin resursa umana a organizatiei rezultand beneficii
pentru individ, organizatie si societatea în ansamblu. Un lider este un individ care identifică
potențialul individului și caut ă să exist e o creștere individuală care duce la beneficii mai mari.
Domnul Popescu este asociat cu o firmă deținută de guvern pentru ultimii 15 ani. El a fost
recent transferat de la Vaslui la Caracal ca nou ofițer administrativ . După transfer a aflat că
Sindicatul era foarte puternic și lideru l de sindicat, domnul Ionescu era destul de influent.
Odată, in timp ce domnul Poescu era ocupat cu unele lucrări importante , domnul Ionescu a
dat buzna in birou fara permisiun e. El s -a așezat fără a cere permisiunea , a scos o țigară și a
început să fumez e. Domnul Popescu a fost nedumerit la început deoarece acest tip de
comportament nu era de așteptat! Domnul Ionescu s -a uitat drept în ochii lui și i-a spus: „Sper
că aveți o ședere placut ă în Caracal “. Acestea fiind spuse, a părăsit biroul . Domnul Popescu s-
a gândi t câteva minute și apoi a decis să -si termine mai întâi m unca in derulare.
După ceva timp a sunat asistentul său și l -a rugat să obțină toate înregistră ri personale ale
domnului Ionescu . El a trecut cu grijă prin dosare și a făcut însemn ări din el. Conform
înregistrărilor, domnul Ionescu a cerut luna trecută o cerere de scutire de taxe pentru el însuși ,
sotia ( co-asigurat ), mama ( co-asigurat ) și fiul său ( co-asigurat ). Conform n ormel or
guvernamentale, angajatul poate solicita scutire de taxe numa i pentru copiii care sunt minori,
adica mai mici de 18 ani. După ce și -a revizuit notele, a constatat că dl. Ionescu a retras o sumă
de RON 10 000 în a nul 2009 în scopul înmormantarii mamei . O alt ă observați e interesantă era,
dacă înregistrările ar fi fost corecte , că fiul său s -a născut în anul 1997 (Certificatul de naștere
a fost atașat la dosar) , ceea ce înseamnă că era adult acum .
Domnul Popescu a verificat faptele și a cerut asistentului său să -l cheme pe domnul Ionescu
în biroul lui. La sosirea domnului Ionescu , domnul Popescu i-a dat o coală de hârtie și l-a rugat
să dea în scris răspunsul la următoarele întrebări:
A. Ce mai face mama ta?
B. Care este vârsta Fiului tău?
Domnul Ionescu a fost șocat și a început s ă transpire de și camer a era de altfel răcoroasă!
Domnul Ionescu mai avea doar șase luni de serviciu până la pensie și acest act i-ar fi putut
provoca încetarea imediată a contractului de munc ă și retragerea beneficiilor post-pensionare.
El a venit repede la domnul Popescu implo rându -l să-l ierte.
Domnul Popescu s-a gândit o vreme și i-a cerut domnului Ionescu să depună beneficiile
nemeritate in fondul de asistență socială și să își retragă cererea f alsă pentru scutirea de fonduri.
După aceea, până în momentul în care d omnul Ione scu s-a pensionat , el a respectat ordinele de
serviciu ale domnului Popescu fără comentarii . Sindicatul a devenit, de asemenea, mult mai
liniștit și cooperant.

20
În concluzie,
– Un manager bun trebuie sa își combine abilitațile manageriale cu cele de lider în
concordanță cu echipa sa.
– Managerii buni trebuie sa ia decizii corecte.
– Înainte de a lua o decizie managerul trebuie să evalueze toate posibilele consecințe.
– Managerul trebuie sa fie informat imediat în cazul unor situații neplacute. Nu are rost
să ascundem lucrurile rele.
– Este mai bine sa i ți rezervi o perioada de reflecție și sa nu reactionezi la cald.
– Trebuie sa îți asumi întrega responsabilitate pentru ceea ce se intamplă. Dacă un
membru al echipei nu înțelege instrucțiunile, managerul nu se poate baza pe el. Este
rolul liderului de a se asigura ca membrii echipei înteleg instrucțiunile,
– Managerul trebuie să aibă grijă la orgoliul sau.

21
Bibliografie

1. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., Managmentul organizatiei, Editura All Beck,
Bucuresti, 2003, p. 217 – 220;
2. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 506.
3. Telespan C., Stanciu L., Bazele Managementului – curs, Editura Academiei Fortelor
Terestre, Sibiu, 2005, p. 74 – 80;
4. Zlate M., Leadership si management, Editura Polirom, Iasi, 2004, p. 173 – 180;
5. https://programarea -succesului.ro/l eadership -autentic/
6. John Maxwell , Cele 21 de legi supreme ale liderului
7. Elan – Max Landsberg , Leadership. Viziune. Motivatie.
8. Robin Sharma , Lider fara functie