Cauzele Esecurilor In Activitatea de Fuziuni Si Achizitii. Cazul Alcatel Lucent

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Cauzele eșecurilor în activitatea de fuziuni și achiziții. Cazul Alcatel-Lucent

ACKNOWLEDGEMENTS:

Această lucrare a fost cofinanțată din Fondul Social European, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numărul POSDRU/86/1.2/S/53202 „Competențe avansate – profesionale și de cercetare – în managementul riscului internațional”.

Copyright © 2013 – Toate drepturile privind lucrarea de față aparțin autorului acesteia și sunt protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996, cu modificările și completările ulterioare.

Folosirea conținutului sau a unor părți din acesta fără acordul autorului se pedepsește conform legilor in vigoare.

REFERAT

CUPRINS

1. Introducere

2. Literatura de specialitate

2.1. Noțiuni despre fuziuni și achiziții

2.2. Cauze ale eșecului fuziunilor și achizițiilor

3. Metodologie și date. Studiu de caz: Fuziunea dintre Alcatel și Lucent Technologies

3.1. Istoricul celor două companii

3.2. Descrierea primilor pași ai fuziunii

4. Rezultate

5. Concluzii

6. Listă bibliografică

7. Anexe

Cauzele eșecurilor în activitatea de fuziuni și achiziții. Cazul Alcatel-Lucent

Rezumat: Fuziunile și achizițiile sunt decizii strategice luate fie pentru creșterea unei companii, consolidarea operațiunilor sale de producție și de comercializare, fie pentru a- și extinde baza de clienți, a surclasa concurența sau a intra pe un nou segment de piață.

Din punct de vedere istoric, fuziunile și achizițiile nu au reușit întotdeauna să adauge în mod semnificativ valoare firmei achiziționate.

În ciuda obiectivelor stabilite în planul pre-fuziune, cum ar fi creșterea valorii pentru acționari, extinderea cotei de piață și funcționarea mai eficientă, elementul cheie pentru succesul unei fuziuni sau achiziții este adesea trecut cu vederea. Nu este deloc surprinzător că problemele asociate cu fuziunile transfrontaliere pot fi mult mai greu de depășit.

Această lucrare scoate în evidență un exemplu specific al problemelor care apar în fuziunile transfrontaliere. Studiul prezintă legătura dintre literatura despre fuziuni și achiziții și cea referitoare la motivele eșecului acestora.

Studiul de caz ales analizează companii cu un nivel ridicat de inovație, cu investiții importante, așa cum sunt Alcatel și Lucent Technologies, modul de fuziune, efectele și rezultatele acestei fuziuni asupra noii companii, Alcatel-Lucent.

Cuvinte cheie: fuziuni și achiziții, eșecul fuziunilor și achizițiilor, diferențe culturale.

Cod JEL: G34, M14, Z1

Introducere

Fuziunile și achiziții se referă la cumpărarea, vânzarea și combinarea diferitor companii care pot ajuta o companie să crească rapid, fără a fi necesară crearea unei noi entități. Î

n mod tradițional, exploatarea economiilor de gamă și de scară sau profitarea de imperfecțiunile pieței a fost modul preponderent prin care se obținea un avantaj competitiv. Cu toate acestea, pe măsură ce economiile devin din ce în ce mai integrate, datorită globalizării, fuziunile și achizițiile au devenit tot mai populare pentru companiile care cauta randamente mai mari și dobândirea unei poziții dominante pe piață.

Activitatea de fuziuni și achiziții continuă să se răspândească în întreaga lume, vehiculându-se sume mari de bani și schimbări dese de proprietari, dar, cu economiile lumii afectate de dezastrul financiar din trecutul recent, este esențial pentru mediul de afaceri să ia măsuri pentru a controla, gestiona și utiliza optim abundența de capital uman și alte resurse aflate la dispozițe în vederea evitării eșecului.

În ciuda popularității în creștere, fuziunile și achizițiile nu au întotdeauna rezultate satisfăcătoare. Studiile de cercetare (Gaughan, 2007; Meschi & Metais, 2008; Sherman, 2010) arată că mai mult de două treimi din fuziuni și achiziții nu crează valoare pentru acționari. Aceste studii de cercetare au examinat performanța proastă a fuziunilor și achizițiilor sub diferite aspect: financiare, valoarea de piață și aspect.

Cercetările au mai arătat că problema reală este lipsa sinergiei interculturale între organizații.

Lucrarea de față încearcă să răspundă la următoarele întrebări:

Care sunt principalele cauze ale eșecului în fuziuni și achiziții?

Ce determină managementul defectuos al activității de fuziuni și achiziții care duce la eșec?

În scopul de a răspunde la întrebările de cercetare și pentru o structură mai clară, lucrarea se va împărți în mai multe capitole.

Prima parte a tezei discută fundalul teoretic al temei pe literatura de specialitate internațională relevantă. Acesta începe cu definirea conceptelor utilizate în cadrul tezei, introduce procesele de fuziuni și achiziții și arată motivele pentru care o fuziune sau achiziție este de succes sau este un eșec.

Apoi, se identifică principalele cauze ale eșecului și se vor clasifica în patru categorii, fiecare categorie fiind tratată separat. Prima sursă a eșecului o reprezintă aspectele culturale, a doua este legată de conceptul de sinergie, a treia se ocupă cu problemele de leadership în timpul operațiunii de fuziune și achiziție, iar a patra și ultima categorie se referă la reglementările legale. Potrivit lui Yin (2004, p.11), „un studiu de caz este o investigație empirică care investighează un fenomen contemporan în contextul său din viața reală, atunci când granițele dintre fenomen și context nu sunt evidente, și în care mai multe surse de dovezi sunt folosite”.

Bruner (2002, p.50) afirmă că există patru tipuri de tehnici utilizate pentru analizele de succes în cazul fuziunilor și achizițiilor:

Studii de piață bazate pe venituri

Studii ale rezultatelor contabile

Studii bazate pe sondaj de manageri

Studii de caz.

S-a ales ca metodă studiul de caz, deși acesta are atât puncte tari, cât și puncte slabe. Printre punctele tari se pot aminti:

Obiectivitatea și profunzimea reconstituirii unei experiențe reale

Cercetarea inductivă

Oferă oportunitatea pentru descoperirea de noi modele și comportamente.

Principalul punct slab ar putea fi numărul mic de observații care limitează capacitatea de generalizare a rezultatelor.

Ca metodologie de cercetare s-a ales studiul de caz care analizează două companii cu un nivel ridicat de inovație, Alcatel și Lucent Technologies. Se cercetează modul de fuziune și efectele și rezultatele acestei fuziuni asupra noii companii, Alcatel-Lucent.

Sunt prezentate câteva propuneri generale cu privire la modul de studiu al eșecului fuziunilor, comparând situația celor două firme Alcatel și Lucent înainte de fuziune cu cea după fuziune. Această fuziune transfrontalieră a avut de luptat cu unii factori care au frânat procesul de pre-fuziune și integrarea post-fuziune. Dintre aceștia se pot aminti:

– cele două companii au avut structuri de organizare diferite, strategii deosebite privind creșterea economică internațională și dezvoltarea în faza de pre-fuziune;

– Alcatel și Lucent Technologies aveau strategii diferite de cercetare-dezvoltare și inovare

– companiile nu aveau proximitatea geografică în activitățile lor din străinătate înainte de fuziune.

În timpul negocierilor pentru fuziune, principiul egalității a dus la mai multe amânări ale deciziilor de alocare și de localizare, care au condus la o lipsă de capacitate de a lua decizii concludente. Studiul de caz ales are ca scop analiza unui caz concret de eșec în contextul fuziunii și achiziției. Prin acest caz, datele colectate și analizate au permis evidențierea motivelor eșecului în fuziuni și achiziții.

S-a ales această metodă, deoarece ea constituie o sursă low-cost de informații, necesitând doar timp. În al doilea rând, aceste tipuri de informații sunt ușor de găsit. În ceea ce privește aspectele negative ale datelor culese astfel, este posibil ca informațiile, deși abundente, să nu fie relevante.

În cadrul studiului realizat s-au utilizat surse diverse, cum ar fi: rapoarte economice anuale ale celor două companii înainte de fuziune și ale noii companii Alcatel-Lucent după fuziune, rapoarte și analize ale altor companii (KPMG, Deloitte, Reuters), ale băncilor, articole din reviste, site-uri ale operatorilor de bursă, documente ale guvernelor celor două state.

Literatura de specialitate

2.1 Noțiuni despre fuziuni și achiziții

Literatura privind fuziunile și achizițiile a depus eforturi substanțiale în investigarea imboldului din spatele deciziei de fuziune, studierea fuziunilor și achizițiilor căpătând amploare pe măsură ce acestea s-au dezvoltat tot mai mult.

Dobocan (2010, p.14) afirmă că în anii ‘80 și ’90, astfel de studii erau în stare incipientă, neexistând organisme abilitate să monitorizeze și să cuantifice acest fenomen. În ultimele două decenii s-a conștientizat faptul că fuziunile și achizițiile sunt o componentă esențială a globalizării și s-a început observarea și analiza lor mult mai atentă.

În scopul stabilirii unui context pentru subiectul tezei, vom explora activitățile de fuziuni și achiziții în ceea ce privește definirea și clasificarea, motivele și dezvoltarea de-a lungul timpului.

Definiții ale fuziunilor și achizițiilor

Fuziunile și achizițiile sunt utilizate în cadrul strategiei corporative și de management și presupun cumpărarea, vânzarea, împărțirea sau combinarea unor companii sau entități similare, putând ajuta o întreprindere să crească rapid fără a fi necesară crearea unei filiale.

Această teză adoptă definiția fuziunilor și achizițiilor într-un sens mai restrâns, așa cum este redat mai jos :

– Fuziunea este o combinație de două sau mai multe societăți, cu scopul de a crea o noua
entitate sau formarea unui holding (Banca Centrală Europeană, 2000 p.36; Gaughan, 2007 p.13). O fuziune reprezintă, prin urmare, „unificarea a două sau mai multe firme într-o firmă nouă” (Straub, 2006, p.15).

– Termenul „achiziție” subliniază că o firmă prezintă dorința de a cumpăra o altă companie, de a și-o adăuga la portofoliul său. Într-adevăr, o achiziție reprezintă „achiziția unei companii prin achiziționarea majorității acțiunilor altei firme” (Straub, 2006, p.15).

Tot Straub face diferențiere între fuziuni și achiziții, în sensul că, după o fuziune rămân mai puține firme, pe când, după o achiziție, firma achiziționată poate să-și păstreze autonomia (2006, p.15).

Din punct de vedere juridic, o fuziune reprezintă o consolidare juridică a două companii într-o singură entitate, în timp ce o achiziție apare atunci când o companie preia forțat sau nu o altă companie. Noua structură poate duce la consolidarea economică și financiară a celor două entități. În practică, o afacere care este o achiziție din punct de vedere juridic poate fi numită eufemistic o „fuziune între egali” în cazul în care ambii directori executivi sunt de acord că unirea este în interesul ambelor companii, în timp ce în cazul în care afacerea este „neprietenoasă” (în cazul în care societatea țintă nu vrea să fie achiziționată) este aproape întotdeauna privită ca o achiziție.

În consecință, tot mai mulți cercetători au început să se dedice studierii acestui tip de strategie, apărând astfel multe cărți și articole care vizează fuziunile și achizițiile.

Cu toate acestea, luând în considerare privirea de ansamblu asupra tranzacțiilor de tip fuziune sau achiziție, rezultatul final este că două sau mai multe societăți își combină eforturile de afaceri, așa că autorul nu încearcă să separe cele doua tipuri de tranzacții.

În opinia lui Straub (2006, p.15), cele mai multe cercetări anterioare s-au axat pe aspecte individuale ale procesului de achiziție, cum ar fi:

motivele și obiectivele achiziției;

performanța post-achiziție (randamentele acțiunilor sau performanța operațională);

sursele de bunăstare a acționarilor;

influențele integrării post-achiziție, și altele.

Teoria economică a oferit mai multe motive posibile ale apariției fuziunilor:

din motive de eficiență, care implică de multe ori economiile de scară sau alte sinergii;

încercarea de a crea o putere pe piațămanța post-achiziție (randamentele acțiunilor sau performanța operațională);

sursele de bunăstare a acționarilor;

influențele integrării post-achiziție, și altele.

Teoria economică a oferit mai multe motive posibile ale apariției fuziunilor:

din motive de eficiență, care implică de multe ori economiile de scară sau alte sinergii;

încercarea de a crea o putere pe piață, probabil prin formarea de monopoluri sau oligopoluri;

disciplină de piață, ca în cazul îndepărtării managementului incompetent, încercările managementului achizitor de a profita de oportunitățile de diversificare și de exploatarea piețelor de capital interne.

Fuziunile pot fi practic interpretate ca reacții ale afacerilor la schimbările de mediu. Aceste schimbări pot varia de-a lungul timpului, dar în cea mai mare parte sunt legate de schimbările tehnologice.

Fuziunile și achizițiile au cunoscut un avânt important în ultimele decenii, mai ales ca urmare a globalizării economice. De fapt, lumea afacerilor de astăzi se caracterizează printr-o creștere a activităților de fuziune și achiziție.

Prin aceste operațiuni, companiile pot intra pe noi piețe, își pot consolida poziția lor concurențială, pot încorpora noi tehnologii și pot să dobândească noi competențe afirmă Jackson și Schuler (2001, p.239).

Se poate spune că fuziunile și achizițiile au ajuns să reprezinte un mod de creștere, așa cum se relevă în tabelul 1 din Anexe.

Afacerea cea mai mare de până în prezent aparține lui Vodafone AirTouch, care în 1999 a anunțat un acord pentru a cumpăra Mannesmann, o companie germană de telefonie și Internet. Nivelul acestei tranzacții este de 202,8 miliarde USD.

Clasificări ale fuziunilor și achizițiilor

Gaughan (2007, p.13) împarte fuziunile și achizițiile în trei categorii: verticale, orizontale și conglomerate:

Tabelul 1 Clasificarea fuziunilor după Gaughan

Sursa: prelucrarea autorului după Gaughan (2007)

O companie poate încerca să-și diversifice riscurile și să-și reducă cheltuielile prin angajarea în fuziuni conglomerate cu companii aflate în alte industrii. Un exemplu de conglomerat este Philip Morris, o companie de tutun, care a achizitionat General Foods în 1985, pentru 5,6 miliarde dolari SUA (Gaughan, 2007, p.13). Același autor vorbește despre fuziunile transfrontaliere și megafuziuni. Fuziunile trans-frontaliere au loc între companii din țări diferite.

Cameron și Green (2009, p.225) vin cu completări la cele susținute de Gaughan, spunând că fuziunile orizontale au loc în cadrul aceleiași ramuri de activitate, pe când cele verticale se referă mai degrabă la fuziunile de tip client-furnizor. De fapt, clasificarea diferitelor tipuri de fuziuni și achiziții este importantă pentru a înțelege motivațiile din spatele acestor activităti. În plus, numărul de operațiuni de fuziune și achiziție a fost în creștere de-a lungul anilor (Cameron & Green, 2009, p.225).

Pe scurt, clasificarea fuziunilor și achizițiilor este prezentată mai jos:

Tabelul 2: Clasificarea fuziunilor și achizițiilor

Sursa: prelucrarea autorului

c) Motive ale fuziunilor și achizițiilor

Literatura de specialitate a explorat motivele pentru care firmele se angajează în fuziuni și achiziții. Pe de o parte, Trautwein (1990, p.284) și mai târziu Gaughan (2007, p.117) oferă o sinteză sistematică a motivelor care stau la baza fuziunilor și achizițiilor.

Din motivele sugerate în diferite teorii, Trautwein (1990, p.291) afirmă că factorii determinanți ai fuziunii sunt frecvent legați de sinergia obținută și de evaluare (valoarea actualizată netă). Același autor spune că există puține dovezi în ​​practică și de cercetare cu privire la motivele pe care le implică procesul fuziunii. Pe de altă parte, Gaughan (2007, p117-165) are un punct de vedere mai pragmatic pentru a identifica motivele, referindu-se la teorii, dar se sprijină pe mai multe studii de caz empirice. Conform acestui autor, sunt identificate patru motive principale ale fuziunilor:

un mijloc rapid de creștere a firmelor;

în scopul obținerii sinergilor operaționale și a beneficiilor economice;

diversificarea, accesul faci la piața de capital, determinând beneficii financiare;

pentru creșterea abilităților manageriale.

Literatura de specialitate este de acord că fuziunile și achizițiile sunt determinate de mai multe motive complexe și nu pot fi pe deplin justificate de o singură abordare.

Dezvoltarea fuziunilor și achizițiilor

Fuziunile și achizițiile nu sunt o invenție a vremurilor recente. Frecvența mare a fuziunilor și achizițiilor apare la sfârșitul secolului al 19-lea. De atunci, sunt observate așa numitele „valuri” ivite din cauza motivațiilor strategice radical diferite.

Acestea diferă în ceea ce privește tipurile de fuziuni și achiziții care au predominat.

Conform lui Cameron și Green (2009, p.223), au existat cinci valuri de fuziuni și achiziții începând cu anul 1897. În lucrarea sa din 2007, Gaughan (p.57-71) vorbește mai pe larg despre valul al patrulea și al cincilea și spune că toate cele cinci valuri apar ca urmare a șocurilor economice, tehnologice sau regulatorii.

Sursa: prelucrarea autorului

Figura 1 Evidențierea valurilor fuziunilor și achizițiilor între 1897-2013

Articolul lui Andrade, Mitchell și Stafford „Noi dovezi și perspective privind fuziunile” oferă o prezentare generală a fuziunilor și a modului în care tiparul acestora s-a schimbat pe parcursul anilor:

Anii 1960 au văzut un număr mare de oferte în raport cu numărul obiectivelor disponibile public, prin urmare, proporția de oferte a obiectivelor a fost semnificativă, chiar dacă nu la fel de mare ca în anii următori.

Anii 1980 au condus la preluări în general ostile în valoare de multe milioane de euro. În această perioadă, aproape jumătate din toate marile companii americane au primit o ofertă de achiziție sau fuzionare.

Începând cu anii 1990 și până astăzi se constată o combinație a tendințelor ultimilor 30 ani, cu fuziuni numeroase și foarte valoroase.

Fuziunile și achizițiile după criza din 2008 se caracterizează printr-o reducere substanțială atât a numărului, cât și a valorii acestora la nivel global, așa cum se poate vedea din figura de mai jos. Dacă în anul 2007 volumul activității de fuziuni și achiziții se situa la circa 4,2 mii de miliarde USD, până în anul 2013 acesta ajunge la 1,75 mii de miliarde dolari. Deasemenea, numărul fuziunilor scade de la circa 42000 la numai 27000 în anul 2013.

Sursa:http://www.reuters.com

Figura 2. Numărul și valoarea fuziunilor și achizițiilor la nivel mondial între 1985-2013

Conform unei analize Ernst&Young prezentată de Mediafax în anul 2013 și menționată de Cuncea, activitatea globală de fuziuni și achiziții a scăzut cu 6,2% față de anul 2012, cu 37.257 de tranzacții anunțate în cursul anului, în valoare de 2.300 de miliarde de dolari, în scădere cu 6,3%, așa cum se poate vedea și în figura de mai jos în partea stângă.

Sursa: http://www.reuters.com

Figura 3. Evoluția globală a fuziunilor și achizițiilor în perioada 2001-2013, în miliarde dolari

Activitatea de fuziuni și achiziții a scăzut la nivel global în majoritatea sectoarelor comparativ cu 2012.

În ciuda creșterii medii trimestriale de 26% a valorii tranzacțiilor, această valoare se situează sub nivelul anului 2012.

2.2 Cauze ale eșecului fuziunilor și achizițiilor

Literatura asupra fuziunilor și achizițiilor argumenteză că motivele succesului sau eșecului unei fuziuni sau achiziții sunt determinate de sinergie, dezvoltare internă și externă și de către management.

Pentru ca o fuziune sau achiziție să fie îndeplinită cu success, este necesar să se urmarească atingerea acelor factori care sunt considerați de success.

Înainte de a începe revizuirea literatura de specialitate, este necesar să se clarifice care sunt factorii critici de succes:

Factorii critici de succes sunt „un set de circumstanțe, fapte, sau influențe
care contribuie la rezultatele proiectului”

Criteriile de succes ale unui proiect sunt „un set de principii sau standarde prin care succesul proiectului poate fi judecat”

Factorii critici pot fi percepuți drept condiții care influențează facilitând sau împiedicând rezultatul fuziunii, în timp ce criteriile de succes pot fi privite ca un set de măsuri agreate de către părțile interesate în scopul evaluării rezultatelor proiectului. Factorii critici de succes pot îmbunătăți rezultatele proiectului.

Hoang, T. și Lapumnuaypon, K. (2007, p.25) definesc factorii critici de succes ca fiind „numărul limitat de domenii în care rezultatele, dacă acestea sunt satisfăcătoare, vor asigura o performanță competitivă pentru organizație”.

Printre factorii de succes amintiți de cei doi autori se numără:

Tabelul 3 Factorii de succes ai fuziunii în accepțiunea lui Hoang și Lapumnuaypon

Sursa: prelucrarea autorului după Hoang, T./Lapumnuaypon, K. (2007)

Jack Prouty (2013) condiseră următorii factori cheie determinanți pentru succesul unei fuziuni:

Strategia: setarea contextului strategic pentru execuția tactică;

Valoarea: prezervarea valorii activelor și a averii acționarilor;

Leadership: alinierea și angajamentul de către echipa de conducere a celor două organizații la strategia și obiectivele de afacere;

Guvernanță: Prin conturarea regulile de angajament între conducerea superioară a celor două organizații, între echipele de integrare care lucrează împreună, între celelalte nivele ale organizației, problemele sunt evitate, problemele care apar sunt rapid escaladate și abordatee , iar accentul se pune pe încredere și deschidere .

Echilibru: conducerea celor două companii nu uită să se concentreze asupra derulării activității curente.

Rigoare și disciplină, punerea accentului pe urgență, pe delegarea sarcinilor la toate nivelele și asumarea riscurilor

Cultura și oamenii: comunicarea către toți partenerii strategici și rezolvarea oricăror probleme ar putea apărea.

Pe de altă parte, literatura de specialitate și-a îndreptat atenția spre eșecul fuziunilor și achizițiilor. Deși numărul lor este extrem de mare, studiile arată că o proporție covârșitoare (între 70% și 80%) dintre fuziuni și achiziții sunt supuse eșecurilor (Cameron și Green, 2009, p.228).

Așa cum aprecia Bruner (2005, p.348), fuziunile și achizițiile nu reușesc în urma unei convergențe de factori, cum ar fi: alegerea neinspirată a companiei cu care se dorește fuziunea, execuția improprie a procesului de fuziune, prejudecățile cognitive și condiții externe nefavorabile.

Într-un articol pentru Bussines Insider, Jim Price (2012) afirmă că printre eșecurile unei fuziuni se numără: alegerea unei companii inadecvate sau a unui preț prea mare, neînțelegerea noii culturi a companiei, comunicarea necorespunzătoare, concentrarea numai pe integrare și pierderea imaginii de ansamblu a afacerii, costurile sinergiei crescute.

În opinia lui Straub (2006, p.9), performanța unei fuziuni este dată de perspectiva managementului strategic, comportamentul organizațional și perspectiva financiară.

Eșecul poate apărea atât din faza de execuție a fuziunii cât și post-fuziune.

Pentru a înțelege de ce unele fuziuni eșuează, literatura sugerează că planificarea ante-fuziune și integrarea companiilor post-fuziune sunt cruciale pentru a înțelege efectele afacerii.

Într-o încercare de a extinde literatura de specialitate existentă, partea teoretică a acestei disertații susține că potrivirea strategică, de organizare și de mediu a societăților care fuzionează reprezintă factorii centrali pentru înțelegerea rezultatelor fuziunii.

Jensen și Ruback analizează în „The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence”. efectele preluării corporative asupra acționarilor, studiul lor fiind frecvent utilizat ca o bază în comentariile de mai târziu. Rezultatele analizei lor, bazate pe companii americane, afirmă că fuziunile creează câștiguri pozitive, acționarii beneficiind din aceasta.

Eșecurile pot apărea încă din faza de execuție a fuziunii, cele mai multe dintre acestea neputând trece de această etapă. Nu există nici un set de reguli general valabile pentru punerea în aplicare a fuziunii (Muninarayanappa, 2013, p.320). Din această cauză, societățile care doresc să fuzioneze nu reușesc să dezvolte un set de reguli legate de intenția strategică a fuziunii.

Deși nu sunt perfecte, aceste reguli de bază pot stabili ca toate deciziile luate să fie luate în aceeași direcție.

Planificarea unui set de reguli de bază care să ofere îndrumare echipelor de de implementare asupra modului în care să acționeze referitor la deciziile luate și rezolvarea conflictelor inerente care vor apărea este obligatorie.

De asemenea, este necesar ca toate grupurile relevante de părți interesate, atât interne cât și externe, să fie informate din timp cu privire la tranzacție.

Un alt motiv al eșecului unor fuziuni este determinat de diferențele culturale.

Cultura unei companii poate fi identificată prin structură, responsabilitate și răspundere organizațională. Există o legătură între membrii grupului de limbă comună și modul de reprezentare a lumii, iar cultura aduce grupuri disparate de oameni împreună pe măsură ce noua companie ia mărime reală și este un aspect critic al oricărei tranzacții(Muninarayanappa, 2013, p.321).

Cu toate acestea, pur și simplu, recunoașterea problemei nu poate oferi soluții în chestiunea diferențelor culturale.

Un alt motiv posibil al eșecului unei fuziuni este determinat de comunicarea defectuoasă.

Managementul ezită în mod normal în a face schimb de informații și de reglementări în vigoare cu angajații și subordonații înainte de publicarea acestor informații și din această cauză zvonurile răspândite creează panică în rândul lor. Fiecare companie are nevoie de drepturi de decizie clare despre cine poate schimba planurile convenite, în ce condiții și cu ce aprobări.

Un pas cheie este selectarea persoanei potrivite sau a persoanelor care să conducă echipa de integrare și urmăresc executarea planului de fuziune.

În teoria sa asupra firmei, Coase (1937) spunea că o companie este marcată și răspunde adecvat aunci când poate obține o sinergie între costurile de utilizare a pieței și costurile de exploatare pe plan intern.

Firma este totuși influențată de modificările tehnologice care pot apărea în decursul timpului și care schimbă echilibrul costurilor.

Lucrarea lui Bradley, Desai și Kim din 1988 (p.33) aduce în discuție sinergia creată în cazul fuziunilor și achizițiilor. Ei includ în această sinergie atât economia de scară, managementul eficient, tehnologiile de producție perfecționate, cât și combinații ale altor resurse complementare. Bradley, Desai și Kim reliefează faptul că valoarea ridicată a acestei sinergii este determinată de o fuziune propriu-zisă.

În opoziție cu aceste teorii (ale costurilor de tranzacție și sinergiei), Jensen afirmă în 1986 (p.10) că „free cash flow-ul” este de fapt o sursă de reducere a valorii companiei în urma fuziunii și că acesta poate fi utilizat efectiv în scopul fructificării unor oportunități aferente sporirii avuției firmei.

Metodologie și date. Studiu de caz: eșecul fuziunii dintre Alcatel și Lucent Technologies

Scopul acestei lucrări este de a investiga factorii care determină eșecul fuziunii. Înainte de a discuta cazul empiric al procesului de fuziune, se va prezenta metodologia utilizată în analiza empirică. Datele studiului de caz pot veni din mai multe surse. Yin (2004) amintește despre șase surse complementare de colectare a datelor necesare pentru studiul de caz, și dezvăluie atât punctele forte cât și punctele slabe ale diferitelor surse. Cele șase surse sunt: de documentare, înregistrări din arhivă, interviuri, observare directă, participant-observare și artefacte fizice.

Sursele folosite în această lucrare sunt: rapoarte anuale cu date financiare ale celor două companii înainte de fuziune și după, rapoarte, analize din bazele de date Thomson Reuters, KPMG, Deloitte, comunicate de presă ale celor două companii, articole referitoare la fuziunea celor două.

Punctele forte ale folosirii documentelor ca o sursă de date, sunt:

– documentele sunt stabile, ceea ce înseamnă documentele pot fi revăzute în mod repetat;

– documentele sunt discrete; ele nu sunt create ca rezultat al studiului de caz în sine;

– ele sunt precise deoarece conțin date și referințe exacte, precum și detalii cu privire la diverse evenimente.

– acoperă o perioadă largă de timp, evenimente și stări.

Punctele slabe ale documentării ca o sursă de dovezi ar putea fi accesarea documentelor; ele pot fi dificil de găsit sau pot fi ascunse sau șterse ulterior din diverse motive. (Yin, 2004)

În prima parte se face legătura între literatura de specialitate și studiul de caz ales.

Literatura de specialitate discutată în capitolul anterioar a arătat că există mai mulți factori determinanți ai succesului sau eșecului unei fuziuni. Performanța operațiunilor de fuziuni și achiziții este un subiect care a suscitat interesul multor cercetători, putând fi menționați în acest context: Jensen (1983, p.12), Andrade et al. (2001, p.12), Gaughan (2007, p.18), pentru a aminti numai câțiva dintre aceștia.

Tema eșecului fuziunilor este dezbătută pe larg în literatura de specialitate existentă. Cei mai mulți autori atribuie eșecul fuziunii unei game similare de cauze, însă pun accent diferit pe importanța fiecărui factor.

Printre factorii care sunt considerați responsabili pentru eșecul fuziunilor Cameron și Green (2009, p.228) includ:

Subestimarea problemelor legate de transferul competențelor

Demotivarea angajaților companiei cumpărate sau migrația angajaților cheie din cadrul companiei cumpărate

Diferențele culturale

Importanța scăzută acordată planificării și integrării post-fuziune

Neclarificarea responsabilităților și conflictele post-fuziune

Neglijarea afacerii actuale ca urmarea a direcționării atenției către compania cumpărată.

În această parte a lucrării autorul analizează fuziunea dintre Alcatel și Lucent Technologies, două dintre cele mai importante companii din sectorul telecomunicațiilor.

Această fuziune este un model interesant de fuziune cross-border, între companii care reprezintă culturi de business diferite, cea franceză și cea americană.

În prima secțiune a acestui capitol se analizează istoricul celor două companii, cum au luat ființă și cum au evoluat, deoarece ambele companii au o mare tradiție și un istoric luminos în spate. Mai departe, prezentând realitățile pieței de telecomunicații, se arată de ce această fuziune a avut loc și ce s-a urmărit prin aceasta, insistând pe procesul efectiv prin care cele două companii au fuzionat.

În final se face o analiză a performanței post-fuziune pentru a demonstra dacă noua companie, Alcatel-Lucent, a atins sau nu așteptările inițiale.

Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluții de telecomunicații la cheie și are o activitate complexă, constând în cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanță și consultanță.

În concordanță cu procedura de fuziune, Alcatel Lucent se confruntă cu diferențele culturale existente între Franța și Statele Unite ale Americii.

Totuși, compania încearcă să controleze conflictele culturale în organizația sa.

Analiza conține trei secțiuni care încearcă să răspundă la tot atâtea întrebări:

Cum a fost posibil ca Lucent și Alcatel, ambele cu vânzări de peste 20 miliarde în 1995, să ajungă în numai 10 ani la un pas de faliment?

Care sunt condițiile și factorii negocierii fuziunii?

Care sunt rezultatele fuziunii și totodată provocările internaționale ale noii companii?

Istoricul celor două companii

Lucent Technologies își are originea în Cleveland, Ohio, Statele Unite ale Americii, unde, în anul 1869, Elisha Gray și Enos Barton au înființat o companie cu scopul producerii de echipament telegrafic pentru Western Union. În 1872, compania a fost denumită Western Electric Manufacturing Company, cu sediul la Chicago.

În 1881, American Telephone & Telegraph cumpără pachetul majoritar al acțiunilor. Câțiva ani mai târziu, în 1907, AT&T și WE își reunesc departamentele de inginerie, urmând ca în anul 1925 ele să devină Bell Laboratories și, în acest fel devin monopoluri pentru serviciile, echipamentul și infrastructura de telefonie ale Statelor Unite ale Americii. Rezultatul a fost primul laborator de cercetare mondială al secolului 20.

Bell Laboratories a inventat tranzistorii în 1947, bateria solară în 1954, laserul în 1957 și a fost un pionier al tehnologiilor digitale, optice și radiotelegrafice.

În 1949, Departamentul de Justiție al Statelor Unite dă în judecată AT&T pentru practici anticoncurențiale și solicită ca cele două companii să pună la dispoziția tuturor celor interesați patentele lor, pentru o sumă rezonabilă. În urma unui nou proces intentat de către Departamentul de Justiție al SUA în 1974 și finalizat în 1984, Bell Labs se desparte în șapte companii zonale, fără legătură cu AT&T. În aprilie 1996, Lucent Technologies lansează separarea sa de la AT & T cu o oferta publică inițială, care este la acel moment cea mai mare lansată vreodată de pe New York Stock Exchange. Începând cu noembrie 1997, compania se reorganizează în 11 activități care cuprind patru categorii largi de produse:

Produse de bază pentru rețea

Comutatoare și acces: parte importantă a companiei, dar scade până la 7% din totalul veniturilor în ultimul an de existență a lui Lucent

Rețeaua optică: fostul sistem de transmisii care oferea produse pentru transmisiuni, dirijarea traficului de rețea, echipamente multiplex.

Până în 2000, această unitate devine o victimă a avansului tehnologic, ceea ce determină o saturare a capacității de transmitere a comunicațiilor digitale

Rețeaua de radiotelegrafie (wireless) dezvoltată ca urmare a conștientizării importanței tot mai mari a acesteia.

Eșecul vânzării sistemului universal de telecomunicații mobile îi costă pierderea pieței în Europa și Asia.

Suport pentru afaceri

Microelectronica: circuite integrate, dispozitive optice și de alimentare cu energie.

Lucent are creșteri ale vânzărilor de la 2214 milioane dolari în 1997 la 3726 milioane dolari în 2000, mai ales ca rezultat al creșterii achizițiilor. În 2001, ca urmare a unei oferte publice inițiale, se formează Agere, al cărui control îl cedează în anul 2002.

Sistemele de comunicații pentru afaceri: terminale pentru comunicații, sisteme de comutatoare pentru întreprinderi, rețele de date, aplicații software pentru rețele.

În 2000 se desprinde din Lucent sub denumirea de Avaya.

Produse de rețea: cabluri de fibră optică, subansambluri bazate pe fibre optice, blocuri de alimentare.

Partea de blocuri de alimentare va fi vândută în 2000 către Tyco International.

În noiembrie 2001, unitatea este vândută lui Furukawa Electric.

Toate aceste unități îi permiteau lui Lucent să fie un furnizor complet de soluții de rețele pentru clienți.

Dar, din clipa în care acestea nu mai ajung la nivelul de venituri și profituri solicitat, ele devin dispensabile și sunt vândute.

Noi oportunități pentru afaceri

Grup de proprietate intelectuală: din obținerea licențelor pentru patente, dar și cu scopul de a urmări obținerea de venituri din încălcarea drepturilor de proprietate intelectuală

Grupul de „speculații”: Lucent formează noi afaceri ca urmare a unor produse inovatoare sau a unor idei de servicii.

În anul 2002, grupul este vândut lui Coller Capital

Sisteme de rețele de date: majoritatea acestora sunt achiziționate.

Între 1998-2000, Lucent achiziționează rețele de date în valoare de 25,7 miliarde dolari.

Software și servicii proiectate pentru a crește profitabilitatea companiei.

Lucent era considerată, în general, o companie orientată spre hardware și de aceea își dorește să-și dezvolte și partea de software.

Vârful maxim este atins în 2006, cu un procent de 26% din totalul vânzărilor companiei.

Software pentru comunicații: ideea de a vinde software ca și produs finit determină pe de o parte modificări majore de concepție la Lucent, iar pe de cealaltă parte creșteri semnificative ale veniturilor.

Furnizor de servicii globale pentru afaceri în încercarea de a asigura o singură interfață cu clienții săi. În 1999, acest serviciu este desființat.

Mediul competițional necesita o schimbare culturală la Bell Labs. Deciziile de a investi în noi tehnologii care să anticipeze cerințele pieței și trendul acesteia sunt luate ca urmare a unei stări de spirit impuse a fi orientate în acest sens. Pentru a face față provocărilor, angajații de la Lucent sunt implicați într-o campanie motivațională Lucent GROWS, unde fiecare literă din acronim reprezintă un compartament critic sau o misiune:

Global growth – creșterea globală prin creșterea veniturilor și a cotei de piață

Results focused – orientarea spre rezultat prin atingerea unor rezultate măsurabile și a țelurilor prestabilite

Obsessed with customers and about competitors – obsedați de clienți și competitori

Workplace – mediul de lucru deschis, favorabil este necesar pentru a educa asumarea de riscuri, pentru a nu pedepsi eșecul și a încuraja onestitatea și libera comunicare între toate nivelele

Speed – viteza de reacție în găsirea nișelor de pe piață, depășirea așteptărilor clienților

Această campanie, în care s-a dorit alinierea angajaților la noul mod de operare necesar companiei pentru a putea fi competitivă în mediul de afaceri, s-a derulat pe parcursul a doi ani.

Din păcate, în perioada 2001-2003, Lucent este nevoită să-și reducă substanțial numărul angajaților și se confruntă cu o scădere semnificativă a prețului acțiunilor.

Aceste aspecte au determinat lipsa resurselor financiare necesare după recesiune pentru reintrarea pe piață.

În decembrie 2006, veniturile erau de numai 8,8 miliarde dolari, profitul se situa la 527 milioane dolari iar numărul angajaților scăzuse la 29800, iar Lucent devine parte a Alcatel.

În 1999, odată cu apogeul dezvoltării Internetului, Lucent Technologies era considerată cea mai mare companie de echipamente pentru telecomunicații.

Având venituri de peste 38,3 miliarde dolari, profituri nete de 4,8 miliarde dolari și peste 153000 de angajați la nivelul anului 1999, compania era mai mare și mai profitabilă decât ceilalți trei mari competitori: Nortel, Alcatel și Ericsson (figura 3).

Totuși, în anul fiscal 2006, veniturile totale ale companiei Lucent se situau la un nivel de 8,8 miliarde dolari, iar numărul angajaților ajunsese la 29800. Aceste aspecte o situau sub nivelul celorlalți trei competitori amintiți anterior.

Sursă: prelucrare după Lazonick, William and March, Edward (2010)

Figura 4. Venituri și profituri ale Alcatel și Lucent Technologies între 1995-2006 (miliarde dolari)

Întocmai ca și Lucent, Alcatel se lupta să revină la profitabilitatea dinaintea recesiunii din 2002-2003. Dar, în decembrie 2006, în momentul când are loc fuziunea dintre Alcatel și Lucent, prima companie măsura de două ori mai mult decât a doua din punctul de vedere al veniturilor și numărului de angajați. Lucent este deținută în totalitate de către Alcatel, iar directorul general al acesteia, Patricia Russo, devine directorul general al noii companii fuzionate.

Principala sursă de creștere a lui Lucent în perioada 1995-1999 a fost vânzarea de echipamente pentru serviciile de dial-up via Internet, folosind cabluri din cupru. Către sfârșitul boom-ului Internetului, apar instalațiile de fibre optice și furnizarea de bandă largă pentru gospodării. Lucent își dezvoltă aceste servicii, folosind finanțări ample și riscante pentru a-și asigura contractele.

Compania achiziționează masiv mici companii tehnologice, folosindu-și stocurile pentru a le plăti. Mai mult, în anul 2000, Lucent se angajează în câteva practici contabile dubioase în scopul raportării unor creșteri ale vânzărilor. În octombrie 1997, renunță la produsele de larg consum (cabluri și telefonie wireless) și încheie un joint-venture cu o participație de 40% cu Philips. Un an mai târziu, Lucent închide definitiv afacerea, rămânând exclusiv o companie business to business.

În figura 5 se arată distribuția veniturilor pentru produsele și serviciile companiei în perioada 1995-1999. Pentru producerea acestor bunuri și servicii, Lucent a fost nevoită să își diversifice baza de clienți.

Sursă: prelucrarea autorului după Lazonick, William and March, Edward (2010)

Figura 5. Distribuția veniturilor pentru produsele și serviciile companiei Lucent Technologies în perioada 1995-1999

Chiar și după separarea de Bell System, în 1984, Lucent se baza aproape în exclusivitate pe doi clienți: AT&T și RBOC. În declarațiile anuale companiile trebuie să indice care sunt clienții cu o pondere de peste 10% din cifra de afaceri.

Între 1996-1999, singurul client mai mare a fost AT&T (14%). Din anul 2000, Verizon (nou înființata companie în urma fuziunii dintre RBOC și GTE) ajunge la peste 13% , ajungând până la 27% în perioada 2004- 2006. Lucent caută noi clienți, printre care și Sprint PCS, care ajunge unul important în 2005, cu un procent de 12%. Totodată, compania își dezvoltă piețele din afara Statelor Unite ale Americii, ajungând la vânzări de peste 32%.

În perioada 1996-1998, Lucent își dublează cheltuielile de cercetare-dezvoltare, ajungând la 5,1 miliarde dolari. Odată cu scăderea veniturilor, cheltuielile de cercetare au fost reduse substanțial în perioada 2001-2003.

Ca urmare, în anul 2005 ajunge de pe locul 5 pe locul 42 în ceea ce privește rangul său în rândul producătorilor de patente.

Datorită dezvoltării tehnologiilor wireless, optice, precum și a convergenței spre voce, date și video, în ultima parte a anilor 1990, marile companii de telecomunicații urmăreau să achiziționeze alte companii care să acopere lipsurile lor în portofoliul de produse și care să le permită accederea la noi baze de clienți. În perioada 1996-2006, Lucent a făcut 41 de achiziții, dintre care 31 au fost făcute în 1999-2000, reprezentând 92% din valoarea totală plătită și 76% din totalul angajaților.

Întocmai ca și Lucent Technologies, Alcatel are o istorie bogată.

A doua cea mai mare companie din Franța în ceea ce privește capitalizarea bursieră (după France Telecom), Alcatel SA, cunoscută anterior ca Alcatel Alsthom Compagnie Générale d' Electricité, s-a transformat într-un furnizor de soluții de telecomunicații al secolului 21. Condusă de Serge Tchuruk, Alcatel reprezintă o mare parte a bazei industriale mondiale de telefonie mobilă și fixă, cu accent pe echipamentele ATM și integrarea rețelei, precum și producerea de telefoane mobile, lucru care o plasează pe locul trei (după Nokia și Ericsson).

Cea mai mare atenție a companiei era îndreptată spre piața americană de telecomunicații (aproximativ 60 la sută), deoarece își dorea să se afle pe picior de egalitate cu giganții americani Cisco și Lucent.

În acest scop, Alcatel a făcut un pas uriaș atunci când a achiziționat Newbridge Networks Canada într-o afacere în valoare de mai mult de 7 miliarde de dolari la începutul anului 2000. Această achiziție încheie doi ani de cheltuieli extravagante în valoare de 16 miliarde de dolari începute cu 4 miliarde de dolari pentru achiziționarea DSC Communications în 1998.

Aceasta a permis lui Alcatel să construiască o rețea capabilă să furnizeze rețele și sisteme de telecomunicații la cheie.

Alcatel este lider în furnizarea de echipamente DSL (Digital Subscriber Line-linii digitale pentru abonați), pentru internet de mare viteză.

În acțiunea sa de restructurare pe parcursul a cinci ani, Alcatel a redus aproximativ 30.000 de locuri de muncă și desprins exploatațiilor industriale în scopul de a deveni un centru de putere de telecomunicații, cu vânzări anuale în valoare de mai mult de 23 de miliarde de euro.
Compagnie Générale d' Electricité (CGE) a fost creată în 1898 prin combinarea a două companii de generatoare electrice șia unui producător de becuri.

Fuziunea proiectată de Pierre Azaria formează unul dintre pionierii producției de energie electrică din Europa, cu interese în distribuția energiei electrice în Franța și în străinătate .
În prima jumătate a secolului 20, CGE s-a extins la fabricarea de echipamente electrice prin achiziționarea unor diverse companii: Compagnie Générale des Câbles de Lyon absorbită în 1925; Société Alsacienne de Constructions Atomiques, de Télécommunications et d’Electronique absorbită în 1966; fuziunea cu Thompson Télécommunications în 1985, când își schimbă numele în Alcatel.

După al doilea război mondial, CGE a fost un producător diversificat de echipamente electrice, un furnizor principal de utilități și un important distribuitor de electricitate. Guvernul francez a naționalizat CGE, ca parte a eforturilor sale de a coordona rezistența împotriva atacului german.

Dar atunci când țara a intrat sub ocupație nazistă în 1941, afacerea a fost preluată de către invadatori. După război, toate companiile de distribuție a energiei electrice din Franța au fost naționalizate, dar restul operațiunilor EGC au revenit la management privat. Experiență traumatizantă a companiei sub controlul guvernului a dus la reducerea dependenței de contractele guvernamentale.

CGE a jucat un rol cheie în reabilitarea postbelică a economiei franceze. Compania și-a diversificat activitatea, producând atât aparate de uz casnic, echipamente de telefonie, cât și electronică industrială și și-a extins afacerile sale tradiționale în fabricarea de echipamente de utilitate electrică, în special cablurile.

Până la sfârșitul anilor 1950, CGE a fost un conglomerat cu peste 200 de filiale și inerția birocratică aferentă unei asemenea companii.

În timpul anilor 1980 CGE a consolidat operațiunile sale de producție și de servicii în două mari domenii: comunicații și de energie. Comunicații incluse: branșamente la rețeaua publică, transport, comunicații pentru afaceri și fabricarea de cabluri. Energia include generarea de energie, transport și distribuție, precum și fabricarea de baterii.

În timpul administrației lui François Mitterand CGE a fost renaționalizată în 1982, revening în mediul privat în an ul 1986. Pierre Suard a devenit președinte și CEO. El a căutat să refacă CGE ca un conglomerat internațional condus de o echipa de management cosmopolită.

În 1990 conglomeratul formează un joint-venture cu Fiat SpA, care a asigurat controlul Alcatel asupra afacerii de transmisii telefonice al filialei Fiat Telettra SpA. Cele două societăți-mamă au făcut schimb de acțiuni (Fiat a primit șase la sută din Alcatel și Alcatel și-a asigurat trei la suta din Fiat).

Noul sistem de telecomunicații Alcatel 1000, dezvoltat pentru a oferi date de mare viteză și fidelitate în transmiterea imaginilor a fost lansat în 1991. Alcatel a devenit, de asemenea, prima companie europeană care testa telefonul celular în acel an.

Cu toate acestea, compania s-a confruntat cu noi provocări: în 1995 Suard a fost forțat să demisioneze după ce a fost pus sub acuzare pentru fraudă – inclusiv acuzații de luare de mită. Suard mai târziu a fost condamnat la trei ani de închisoare.

În același timp, o serie de investiții proaste făcute de companie au determinat o pierdere de mai mult de 25 de miliarde de franci francezi, cea mai mare pierdere vreodată de o companie franceză.

Compania a ales pe Serge Tchuruk, care, în calitate de director general a stabilit rapid o restructurare a Alcatel, care viza în special aripa sa de telecomunicații.

După reducerea a peste 12.500 de salariați și vânzarea unor active, Alcatel a revenit la profit. Achizitiile companiei au vizat DSC Communications din Texas în valoare de 4 miliarde de dolari și au culminat în iulie 2000 prin achiziționarea lui Newbridge Networks pentru 7 miliarde dolari.

Aceste achizitii au permis lui Alcatel să preia o poziție competitivă cu Cisco Systems și Lucent Technologies.

Filialele principale:

Alcatel Space (51%);

Alcatel STK ASA (Norvegia, 81%);

Alcatel Telecom Norvegia A/S (81%);

Alcatel USA Inc; ALSTOM (24 %);

Compagnie Financière Alcatel;

Cie Immobilière Meridionale;

Civelec Electro Banque;

Générale Occidentale;

GENESYS Telecomunicații Laboratories, Inc;

Lacroix & Kress GmbH (Germania);

Saft Groupe; Shanghai Bell Telephone Equipment Manufacturing Co (China, 32%);

Šikl;

Société de Coulée Continua de Cuivre;

Taiwan International Standard Electronic Ltd. (Taisel) (60 %);

Teletas Turcia (65%);

Thomson – CSF (25%);

Xilan Corporation.

3.2 Descrierea primilor pași ai fuziunii

Conform lui Cameron și Green (2009) , motivele pentru care o companie alege fuziunea sau achizițiile sunt:

Creșterea – implică în mod normal dobândirea de noi facilități, acces la brandul unei alte companii, tehnologii mai performante, angajați mai specializați;

Sinergia – presupune creșterea veniturilor prin intermediul unui produs sau serviciu nou creat sau consolidat, reducerea costurilor operaționale de bază (prin economii de
scară), reducerea costurilor de capital, aparat administrativ competent

Diversificarea – este determinată de nevoia companiei de a-și diversifica portofoliul și de a-și consolida poziția pe piață

Integrarea pentru a obține câștiguri economice sau servicii mai bune – întâlnită atât în fuziunile orizontale cât și în cele verticale

Măsuri defensive – folosite ca răspuns la fuziunile efectuate de alte companii care îi amenință poziția pe piață

Presiunea de a încheia orice fel de afacere – prin reinvestirea profitului, neținând cont de posibilele amenințări care pot apărea.

Încă din anul 2001, când s-a încercat pentru prima dată o fuziune între Alcatel și Lucent Technologies, s-au înregistrat probleme, la acea vreme fuziunea rămânând neîncheiată.

Unul dintre motivele declarate pe atunci, a fost faptul că cele două companii nu s-au înțeles cu privire la modul de reprezentare în boardul de conducere.

Mai mult, Lucent considera că Alcatel nu vedea fuziunea ca fuziune între egali.

Negocierile au eșuat pentru că ei nu au înțeles ce voia fiecare.

Datorită schimbărilor în tendințele pieței, în anul 2005, compania Alcatel a avut 58.000 de angajați, era activă în 130 de țări și a avut vânzări de 13,1 miliarde de euro, iar Lucent a avut 30.000 de angajați și vânzări în valoare de 7,79 miliarde de euro.

În anul 2006, anul fuziunii, ambele companii au venit cu unele condiții la negocierea fuziunii. Mai jos sunt prezentate motivele pentru care cele două companii au ales să fuzioneze:

compania combinată va avea bază financiară puternică și venituri de aproximativ 21 de miliarde de euro, în funcție de rezultatele anului 2005, creând noi oportunități de creștere și sinergii anuale de costuri înainte de impozitare de aproximativ 1,4 miliarde de euro pentru următorii trei ani (2006-2009), devenind astfel lider global cu un portofoliu larg de produse wireless, cabluri și servicii;

noua companie va fi una dintre cele mai mari capacități globale de cercetare-dezvoltare în domeniul comunicațiilor;

Serge Tchuruk va fi Președinte non-executiv, Patricia Russo va fi Director general;

cu sediul social se stabilește la Paris, iar limba oficială va fi limba engleză;

va exista reprezentare egală în bord din partea ambelor companii.

În comunicatul din 2 aprilie 2006 se anunță:

Paris și Murray Hill, 02 aprilie 2006 – Alcatel și Lucent Technologies au anunțat că au încheiat un acord de fuziune definitiv pentru crearea primul furnizor global de telecomunicații. Factorul principal al fuziunii este de a genera o creștere semnificativă a veniturilor și a profiturilor, bazate pe oportunitățile de piață.

(http://www.home.alcatel.com)

În general acționarii francezi au fost de acord cu fuziunea celor două companii. Directorul executiv al Alcatel, Serge Tchuruk, a încurajat pe cei 1500 acționari spunând că Alcatel Lucent va fi o companie globală fără seamăn în prezent și în viitor.

Paritatea acțiunilor Alcatel a fost de 1 : 5.

Ambele companii au agreat ca limba oficială să fie limba engleză.

Acționarii au fost de acord atât cu fuziunea, cât și cu integrarea pre- și post-fuziune referitoare la salarii, beneficii, destinații și alte probleme structurale.

Compania rezultată în urma fuziunii urma să aibă:

O bază financiară puternică pentru realizarea sinergiilor anuale de costuri înainte de impozitare de aproximativ 1,4 miliarde de euro, în termen de trei ani, din care o majoritate substanțială se așteaptă să fie realizate în primii doi ani

Cea mai mare organizație de servicii și suport pentru clienți în industria telecomunicațiilor

O poziție de lider în soluții de comunicații, cu cel mai mare portofoliu de produse wireless și cabluri

Relații pe termen lung profunde și puternice cu fiecare furnizor important de servicii din întreaga lume

Un impuls în dezvoltarea tehnologiilor necesare companiilor sofisticate și care să se plieze pe cerințele pieței, inclusiv aplicații de siguranță și de securitate

Peste 26100 cercetători și ingineri în întraga lume

O echipă de management internațională experimentată, cu o viziune comună și istoric dovedit

O bază de clienți diversificată, cu o prezență în peste 130 de țări

În urma fuziunii se așteaptă ca:

sinergiile de cost să fi realizate în termen de trei ani, obținute din mai multe domenii, inclusiv din consolidarea funcțiilor de suport;

să se optimizeze lanțul de aprovizionare și structura de achiziții;

să se uniformizeze nivelul cercetării-dezvoltării și a serviciilor pe o bază mai mare

să se reducă forței de muncă la nivel mondial combinat de aproximativ 10 la sută.

Fuziunea are ca rezultat, de asemenea, aproximativ 1,4 miliarde euro cheltuieli de restructurare, înregistrați mai ales în primul an.

Etapa pre-fuziunii a început înaintea anunțării încheierii contractului de fuziune între părți. Se poate argumenta că procesul de integrare post-fuziune începe când se stabilește persoana însărcinată cu implementarea integrării. Acest lucru se întâmplă între momentul anunțării intenției de a fuziona și momentul semnării înțelegerii.

În faza post-fuziunii este de o importanță majoră crearea unei echipe menite să faciliteze integrarea, alcătuită din membri ai ambelor companii.

Dincolo de integrarea financiară și fizică, ar trebui dezvoltat un plan care să abordeze problemele resurselor umane și în special a celor culturale. Această echipă va avea rolul de a clarifica noua misiune a organizației și valorile comune.

Gradul cel mai ridicat de speculație se află la nivelul raportării relațiilor în noua structură organizațională, astfel cu cât acestea se vor fi finalizat și implementat mai repede, cu atât nesiguranța și speculațiile se vor atenua și în final se vor sfârși.

O bună planificare trebuie să acopere un spectru larg de subiecte:

Numirea echipei de integrare ai cărei membri trebuie să aibe credibilitate și ar trebui să fie dedicați în totalitate procesului de integrare

Comunicarea cu angajații în legătură cu împărtășirea viziunii afacerii, a rapoartelor referitoare la progresul făcut, rolul angajaților în succesul integrării și posibile greutăți care ar putea să apară în viitor.

Termenele și planurile de lucru se completează din punct de vedere al managementului de proiect în planificarea integrării. Odată stabilite, aceste termene vor fi simplu de urmărit folosind sistemul informatic.

Păstrarea angajaților valoroși pentru companie prin pregătirea unor compensații, titulaturi, transferuri etc.

De exemplu, fuziunea dintre Daimler-Benz și Crysler a avut un obstacol major în momentul în care managerii de la Crysler au fost recompensați din plin în comparație cu managerii de la Daimler. Directorul firmelor fuzionate a dorit să înfrângă disproporția prin stabilirea unui salariu de bază și a unui bonus bazat pe performanță.

Producția, logistica și lanțul de aprovizionare determină costurile care reprezintă esența sinergiilor.

Echipa de implementare trebuie să hotărască tipul de producție pe care îl va implementa noua companie: linii mai cuprinzătoare sau mai reduse, tehnologii variate versus concentrare. Această echipă poate reconsidera întregul flux al materialelor în cadrul procesului de producție, între companii, depozite și furnizori.

Capitalul intangibil- echipa trebuie să decidă în legătură cu continuarea păstrării numelui, brand-ului, patentelor, opțiunilor strategice

Spațiul de muncă- mărimea, locația, facilitățile sunt calități ale spațiului de lucru aflate la îndemâna echipei de implementare

Compania combinată este gestionată de o echipă care reflectă un echilibru între cele două organizații, luând în considerare cele mai bune talente ale fiecărei societăți, precum și natura multiculturală a forței sale de muncă.

Începând imediat după încheierea tranzacției, se înființează un comitet de gestionare, care lucrează în vederea atingerii acestui scop, asigurând în același timp continuitatea în conducerea celor două companii.

Acest Comitet de Management al companiei este condus de Patricia Russo, Director General, de asemenea, de Mike Quigley, Director Operațional, Frank D'Amelio, Vicepreședinte executiv senior, care va supraveghea integrarea și operațiunile, Jean-Pascal Beaufret, Director Financiar, Etienne Fouques, Vicepreședinte executiv, care supraveghează strategia în țările în curs de dezvoltare, și Claire Pedini, Vicepreședinte senior Resurse Umane.

În conformitate cu termenii acordului, acționarii Lucent primesc 0.1952 ADS (American Depositary Share) reprezentând acțiuni ordinare ale Alcatel pentru fiecare acțiune comună pe care Lucent o deține în prezent.

La finalizarea fuziunii, acționarii Alcatel dețin aproximativ 60 la sută din compania combinată și acționarii Lucent dețin diferența de 40 la suta.

Acțiunile ordinare ale societății combinate continuă să fie comercializate pe Euronext Paris și acțiunile americane de depozit, reprezentând acțiuni ordinare continuă să fie tranzacționate la New York Stock Exchange.

Compania creată prin această fuziune de la egal la egal este înregistrată în Franța, cu birouri executive în Paris.

Operațiunile din America de Nord au baza în New Jersey, Statele Unite ale Americii, unde Bell Labs rămâne cu sediul central.

Consiliul de administrație al noii companii este compus din 14 membri și are o reprezentare egală din fiecare companie, inclusiv Tchuruk și Russo și câte cinci directori curenți din partea fiecărei firme. Consiliul include, de asemenea, doi noi directori europeni independenți stabiliți de comun acord.

Compania intenționează să formeze o filială independentă separată în Statele Unite ale Americii, prin care să se desfășoare anumite contracte cu agențiile guvernamentale din SUA. Această filială este gestionată separat de către o comisie, compusă din trei cetățeni independenți americani acceptabili pentru guvernul SUA.

Acest tip de structură este folosit in mod curent pentru a proteja anumite programe guvernamentale în cadrul fuziunilor care implică o parte non-americană.

Compania combinată rămâne partenerul industrial al Thales și un acționar cheie, alături de statul francez.

Directorii din conducerea firmei Thales sunt numiți de către compania fuzionată și sunt cetățeni ai Uniunii Europene.

În plus, consiliul de la Alcatel a aprobat continuarea negocierilor cu Thales, cu scopul de a consolida parteneriatul prin intensificarea poziției de acționariat la Thales.

Fuziunea este subiect al reglementărilor obișnuite și revizuirilor guvernamentale din Statele Unite și Europa, precum și al aprobării de către acționarii ambelor companii.

Consilieri financiari Alcatel privind această tranzacție au fost Goldman Sachs, cu Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP în calitate de consilier juridic.

Consilieri financiari Lucent au fost JP Morgan, Morgan Stanley și Wachtell, Lipton, Rosen & Katz în calitate de consilier juridic.

Rezultate

Din momentul fuziunii din 2006, compania în valoare de 27.5 miliarde dolari a anunțat numai pierderi trimestriale, în timp ce acțiunile au scăzut foarte mult, peste 50%. Indicatorii de profit net ai companiei au fost negativi în continuu, deși încasările au crescut progresiv în 2007 și 2008. Rezultatele obținute de Alcatel-Lucent în primii doi ani de existență au fost mult sub așteptări.

Lucent a contribuit după fuziune cu 278 milioane euro la pierderile nete, inclusiv amortizarea activelor corporale și necorporale în sumă de 60 de milioane euro înainte de impozitare, lichidarea parțială a stocurilor 167 milioane euro înainte de impozitare, costurile de restructurare cu un total de 234 de milioane euro înainte de impozitare.

În temeiul fuziunii Alcatel cu Lucent și achiziționării lui Nortel Networks Corporation, anumite linii de produse Lucent și întreprinderi au fost închise și activele corespunzătoare au fost anulate iar costurile asociate estimate la 234 de milioane euro.

Tabel 4 Rezultatele financiare ale Alcatel până la fuziunea cu Lucent

Sursa: prelucrarea autorului după rapoartele Alcatel Lucent, www.alcatel-lucent.com

Tabel 5 Rezultatele financiare ale Lucent până la fuziunea cu Alcatel

Sursa: prelucrarea autorului după rapoartele Alcatel Lucent, www.alcatel-lucent.com

Deși ambele companii erau pe profit, așa cum se poate vedea din tabelele 4 și 5 de mai jos, rezultatele scontate înainte de fuziune s-au lăsat așteptate. Sinergiile așteptate și previzionate înainte de fuziune nu sunt atinse.

Singurul an cu înregistrări de profit este anul 2011, în toți ceilalți ani înregistrându-se pierderi.

Unul dintre motivele pentru care se raportează profit, este reducerea și restructurarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Deasemenea, o parte din divizia prin care Alcatel-Lucent furniza servicii de telecomunicații companiilor a fost vândută în 2011către Permira Advisers pentru 1,5 miliarde de dolari. Compania a sperat într-o revenire la sfârșitul anului 2011, atunci când a avut primul său profit net anual de la fuziune. Dar, de atunci, economia europeană pulverizată și concurența asiatică acerbă au lovit Alcatel-Lucent greu.

Ca urmare, are loc în anul 2012, o ușoară creștere a cheltuielilor de cercetare și dezvoltare reflectă o reducere a cheltuielilor pe tehnologiile existente, într-un efort de a reduce costurile totale, parțial compensată de cheltuielile pentru dezvoltarea de noi produse în portofoliul Alcatel Lucent.

Tabel 6 Evoluția Alcatel-Lucent după fuziune

Sursa: prelucrarea autorului după rapoartele Alcatel Lucent, www.alcatel-lucent.com

Analizând datele companiei și literatura de specialitate autorul găsește câteva posibile motive ale rezultatelor dezastruoase, care se pot traduce prin eșecul fuziunii Alcatel cu Lucent Technologies.

Acestea sunt amintite mai jos:

Diferențele culturale

Când cele două companii au fuzionat, Patricia Russo a devenit Directorul general al noii companii, iar Serge Tchuruk a devenit Președinte. În concordanță cu cultura americană, aceasta însemna că Russo conduce de facto compania.

Dar, în cultura franceză, Președintele este conducătorul. Mai mult, americanii și francezii au idei diferite despre ce trebuie făcut când o companie se confruntă cu o criză.

În Franța se caută să se protejeze joburile apelând mai degrabă la un Guvern prietenos. În perioada iulie 2008, cultura corporativă a lui Alcatel și Lucent s-au ciocnit. Compania americană nu a putut adopta modelul Alcatel de afaceri francez și invers.

Din această cauză Alcatel Lucent a avut dificultăți în sensul că fiecare parte încerca să protejeze joburile compatrioților săi.

Tiparele afacerii sunt diferite în cele două culturi, iar cultura afectează procesul luării deciziilor în companie.

Alcatel Lucent s-a confruntat cu probleme culturale încă de la data fuziunii, în 2006. În iulie 2008 Patricia Russo demisionează argumentând că nu poate lucra cu Serge Tchuruck. Ca urmare, și acesta demisionează din funcția de Președinte al companiei.

În principiu, aceste probleme culturale au apărut pentru că direcția generală a companiei a fost transmisă companiei noi.

La fel s-a întâmplat în anul 1994, când Quaker Oats a achiziționat Snapple Beverage Co, dar fuziunea a eșuat din cauza conflictului între culturile corporatiste. Quaker a avut o abordare de tip piață de masă extrem de concentrată, în timp ce Snapple era axat pe comercial și înclinat spre distribuitorii săi.

Eșecul fuziunii Benz cu Chrysler s-a înregistrat, de asemenea, din cauza diferențelor culturale. Sprint și Nextel Communications reprezintă un alt exemplu în care diferențele culturale au dus la eșec.

Sprint era prea birocratic și nu era axat pe serviciul clienți, în timp ce Nextel avea spirit antreprenorial și era orientat spre consumatori.

Diferențele culturale dintre țările companiei achizitoare și a celei țintă pot avea efecte semnificative asupra performanțelor economice post-tranzacție.

Diferențe ale structurii organizatorice

Lucent era o companie cu o structură mult mai divizată decât Alcatel. După fuziune își impune modul de gândire și transformă nou creata companie în una asemănătoare ei, așa cum se poate vedea în Anexa 3.

Deasemenea, se impune ca echipele de management să depună eforturi pentru a înțelege modul în care cele două grupuri privesc afacerea și modul în care acestea ar putea reacționa la schimbări, cum ar fi:

noile moduri de stabilire a prețurilor,

eliminarea unor furnizori,

ajustări ale unor servicii,

reduceri de personal.

Pentru a da un exemplu în acest sens, se poate aminti fuziunea dintre HP și Compaq: când Carly Fiorina a fost numită CEO a Hewlett-Packard în 1999, Walter Hewlett, un membru al consiliului HP, și-a dat votul său pentru fuziune, dar începe imediat o campanie să o oprească. Cu sprijinul altor membri ai familiei și al Fundației Packard Family, care dețineau 18 % din acțiunile HP, Hewlett duce o luptă care aproape pune capăt fuziunii extrem de mediatizate.

În cele din urmă Fiorina obține victoria, după ce a primit în ultimul moment sprijin de la Deutsche Bank. Poate că toate s-ar fi desfășurat fără probleme, dacă Fiorina ar fi luat în considerare preocupările familiilor și a acționarilor deoarece aceștia au, înainte de toate, mize financiare și emoționale mari în cadrul companiei.

Managementul trebuie să stabilească obiective agresive de la început, atât pentru reducerea costurilor, cât și pentru creșterea veniturilor. Majoritatea companiilor tind să se concentreze pe una sau alta, dar neglijează să pună un accent adecvat pe ambele.

Urmare a neînțelegerilor dintre Russo și Tchuruk, ambii demisionează în 2008. Alcatel are ca țel dezvoltarea afacerii la nivel global, având a se confrunta cu cultura fiecărui stat și schimbările pe care trebuie să le adopte intern.

După fuziune, industriile celor două companii au devenit o singură industrie.

Fuziunea Alcatel Lucent asigură diverse categorii de echipamente de comunicații pentru clienții săi. Ambele companii au avut culturi diferite înainte de fuziune, în concordanță cu cultura țării în care își aveau sediul.

Ca urmare, după fuziune, influența celor două culturi are efecte negative care culminează cu demisia celor doi directori.

Acest lucru determină pierderi pentru companie și acționarii săi, după cum se poate vedea în figura de mai jos care reliefează nivelul prețului acțiunilor tranzacționate la bursă în perioada 2005- martie 2014. Tabelul complet se regăsește în Anexa 2.

Sursa: prelucrarea autorului după http://www.nasdaq.com

Figura 6. Evoluția prețurilor acțiunilor companiei Alcatel Lucent în perioada 2005-2014

Așa cum se poate observa, nivelul prețului acțiunilor are o ușoară creștere în anul 2006, probabil ca urmare a fuziunii celor două companii, Alcatel și Lucent Technologies. Începând cu partea a doua a anului 2007 nivelul acțiunilor scade dramatic, coborând de la 13 euro, cât era la începutul anului, la7,32euro.

În luna martie a anului 2009 se înregistrează cea mai mică valoare a acțiunilor, de numai 1,09 euro.

La data acestui studiu (martie 2014), o acțiune valora 3,9 euro. Se poate spune că fluctuațiile prețului acțiunilor se datorează în primul rând frământărilor interne ale companiei și abia apoi evoluției pieței în ansamblul său.

Sursa: prelucrare după www.4traders.com

Figura 9 Evoluția valorii acțiunilor la Alcatel- Lucent în perioada 2008-2014 (estimare)

Provocările internaționale cu care se confruntă compania sunt amintite mai jos:

Competiția de pe piața chinezească (Huawei, ZTE)

Au apărut o mulțime de competitori chinezi, cu un cost al muncii mult mai redus în comparație cu Franța și Statele Unite ale Americii.

Ca urmare, costul produsului este foarte scăzut în China și afectează prețul produsului Alcatel Lucent.

Cei mai mulți dintre clienții companiei încep să cumpere produse ieftine de pe piață. Alcatel Lucent nu a mai putut câștiga suficient, practicând un profit foarte mic.

În ultimii ani, firma Huawei a fost în mod constant unul dintre cei mai mari generatoare mondiali de proprietate intelectuală, și a depus pentru unele 47.000 de patente.

Huawei Technologies a anunțat rezultate financiare excepționale pe anul 2013: o creștere a profitului operațional cu circa 40% datorită intrării companiei pe piețele emergente și în Europa, unde a făcut progrese în dezvoltarea de rețele de telefonie mobilă de a patra generație.

Competiția majoră de pe piața chineză afectează prețul produselor Alcatel Lucent, determinând compania să încerce să implementeze noi strategii pentru reducerea costurilor produselor și să-și reducă nivelul profitului.

Sursa: prelucrare după http://www.economist.com

Figura 7 Veniturile și profiturile principalilor competitori ai Alcatel-Lucent

Schimbările tehnologice

Unul din efectele negative ale fuziunilor și achizițiilor este reducerea inovării. Firmele implicate în multiple achiziții de-a lungul timpului reușesc să introducă pe piață mult mai puține produse noi datorită focalizării pe creșterea generată de achiziții.

Pentru a suplini acest neajuns, ele tind să achiziționeze firme cu un grad ridicat de inovare; însă problema apare în momentul în care aceste firme inovative sunt integrate într-o structură care nu mai practică inovarea. Mai mult, în momentul în care noile produse ale firmelor inovatoare ce au fost achiziționate vor fi integrate în portofoliul companiei există riscul ca acestea să nu fie complementare.

Schimbările tehnologice sunt deasemenea foarte importante. Tehnologia se îmbunătățește în permanență. Alcatel Lucent a fost nevoită să investească mulți bani pentru a obține cele mai noi tehnologii pentru produsele sale. Ea este singura companie occidentală care oferă dezvoltarea produselor pentru toate tehnologiile wireless.

Transformările economiei digitale

În septembrie 2007 Alcatel Lucent și Nextgen Network își încep afacerea pe scară largă în Australia. Pentru aceasta, compania a fost nevoită să-și îmbunătățească tehnologiile optice și de protocoale de internet (IP), să-și dezvolte capacitatea de rețea și calitatea serviciilor astfel încât să îndeplinească cerințele noilor clienți din Australia.

Pe parcursul anilor de după fuziune, Alcatel-Lucent a înregistrat pierderi atât în valoarea acțiunilor cât și în profit.

În încercarea de redresare, una dintre măsurile luate a fost reducerea personalului.

Sursa: prelucrarea autorului

Figura 8 Numărul angajaților la Alcatel-Lucent în perioada 2005-2013

Ca un simbol al declinului, Alcatel a făcut reduceri masive de personal în fiecare an. În 2012 grupul a anunțat o altă reducere de personal, cea mai mare de la fuziune și până acum: 5.500 de locuri de muncă la nivel mondial peste 70.000. Pe site-ul companiei se estimează că la sfârșitul anului 2013 numărul angajaților ajunsese la 62000 persoane.

Toate acestea deși, la momentul fuziunii, cele două companii anunțau reduceri de personal de maxim 10%, adică, circa 8500 persoane. În realitate numărul concedierilor este triplu față de estimări.

În același timp, centrul de greutate al grupului se mută din Franța în Statele Unite ale Americii, de unde vine cea mai mare parte a veniturilor sale.

Înaintea profitului din 2011, Alcatel-Lucent a acumulat timp de cinci ani pierderi de aproape 10 miliarde euro.

Compania a vândut numeroase active pentru a reveni pe profit, inclusiv o participație la producatorul de echipamente destinate industriei aeronautice Thales.

În trimestrul al patrulea al anului 2011, Alcatel-Lucent a vândut divizia de software pentru call-center către fondul Permira Advisers pentru suma de 1,5 miliarde de dolari.

Preluarea unei participații minoritare la Alcatel-Lucent, posibil prin Fonds Strategique de Investissement, se află printre alternativele analizate de administrația franceză pentru a da guvernului mai multa influență în companie, după un acord de finanțare de 2 miliarde de euro.

Guvernul francez analizează mai multe soluții pentru Alcatel-Lucent după împrumutul acordat în decembrie 2012, aranjat de Credit Suisse și Goldman Sachs și garantat parțial prin portofoliul de drepturi intelectuale al companiei.

Business 24 a anunțat în ianuarie 2014 că Alcatel-Lucent dorește să-și vândă divizia prin care furnizează echipamente și servicii de telecomunicații companiilor, după ce, în anul 2011, mai vînduse o parte din această divie firmei Permira Advisers.

Alcatel-Lucent anunță în 20 decembrie 2013 că vor vinde filiala LGS Innovations LLC, care include CoVant. Tranzacția în sumă totală de până la 200 milioane dolari SUA se va efectua în al doilea trimestru al anului 2014.

Începând cu decembrie 2013 Alcatel-Lucent se transform în Alcatel-Lucent International. Compania împreună cu filialele și subsidiarele sale este prezentată în Anexa 3.

Odată cu numirea noului director general în persoana lui Michel Combes, Alcatel-Lucent vine cu un plan de schimbare pentru 2014-2015, plan care s-ar putea să vină prea târziu pentru a mai putea ajuta compania. Planul prevede reorientarea spre inovare, reducerea costurilor fixe cu 1 miliard de euro, reducerea nivelului datoriilor până în 2015 cu 2 miliarde euro.

Concluzii

Fuziunile și achizițiile reprezintă un mod rapid și eficient pentru a intra pe noi piețe și a dobândi noi competențe și sunt tot mai folosite de companii pentru a-și consolida și menține poziția competitivă pe piață. Cu toate acestea, succesul lor nu este în nici un caz asigurat, iar majoritatea dintre ele nu reușesc. Acest lucru este ilustrat în lucrare prin studiul de caz. Alcatel este una dintre companiile franceze de marcă, având o experiență de zeci de ani în telefonie și sisteme de telecomunicații, Lucent Technologies deține faimoasele Bell Labs, creatoarele tranzistorului și laserului. Prin fuziunea dintre cele două companii s-a urmărit crearea unui gigant în industrie, cu acces la o piață combinată imensă (incluzând Europa, Asia și America). În plus, s-a urmărit obținerea unui efect sinergic semnificativ, mai ales prin prisma faptului că specializările celor două companii sunt complementare. Alcatel-Lucent se preconiza să fie numărul 1 în industria telecomunicațiilor și o companie-fanion pentru mediul de business european și mondial.

Însă, la mai bine de 7 ani de la fuziune, majoritatea analiștilor consideră procesul fuziunii un adevărat dezastru, care a produs până acum o scădere dramatică în prețul acțiunilor. Principalul motiv pentru această dezamăgire este considerat eșecul de a armoniza cele două culturi de business, pentru a produce rezultatele scontate. Un alt motiv este concurența pieței din China (Huawei), care a surclasat Alcatel-Lucent. Un al treilea motiv îl reprezintă investirea insuficientă în inovare.

Pe scurt, fuziunea Alcatel – Lucent în cadrul pieței transatlantice a cunoscut o mulțime de probleme în încercarea de a-și atinge obiectivele de afaceri, încercare până la urmă nereușită.

Din lucrarea de față se pot desprinde următoarele idei:

Cu cât companiile care fuzionează sunt mai asemănătoare ca structură organizatorică, cu atât rezultatul fuziunii va fi mai de succes.

Dimpotrivă, diferențele culturale determină adeseori, așa cum s-a demonstrat în studiul de caz, eșuări dezastruoase.

Cu cât este mai dezvoltată cercetarea-dezvoltarea celor două companii, cu atât posibilitatea apariției succesului este mai mare.

Limitări:

Spre deosebire de cercetarea statistică, studiu de caz, atrage alegerea în mod deliberat a cazurilor care au în comun un anumit rezultat. Apare tendința efectuării de concluzii provizorii.

Lipsa altor surse de dovezi ar putea reprezenta o posibilă limitare a acestei lucrări. Setul larg de documente în uz nu reprezintă o garanție că alte surse nu ar fi putut da o perspectivă mai bună pe cazul studiat.

Recomandări la studiul de caz:

Alcatel-Lucent a fost capabilă de a ieși parțial câștigătoare în urma problemelor inter-culturale cu care se confrunta. Problema a fost rezolvată prin schimbarea conducerii de top a companiei. Cu toate acestea, problema nu este rezolvată încă deoarece forța de muncă este formată din reprezentanți ai unor culturi diferite și de aceea problemele inter-culturale nu pot fi rezolvate în totalitate.

Recomandare autorului este ca aceste probleme inter-culturale să fie abordate strategic prin organizarea de cursuri, evenimente și activități care au ca scop creșterea nivelului de conștientizare culturală a forței de muncă.

A doua recomandare s-ar referi la formarea de alianțe strategice cu companii chineze și externalizarea unora dintre operațiunile companiei în China, care ar oferi un potențial de economisire a costurilor pentru Alcatel-Lucent, și, astfel, compania poate obține un avantaj competitiv pe piața mondială.

Bibliografie (References)

Cărți:

Bruner, Robert F. (2005): Deals from hell – M&A Lessons that rise above the ashes. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

Cameron, E. / Green, M. ( 2009): Making sense of Change Management: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change, 2nd edition. Kogan Page: London.

Davies, Steven / Lyon, Bruce (2007): Mergers and Merger Remedies in the EU. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited

dePamphilis, Donald (2011): Mergers and acquisitions basics – all you need to know. London: Academic Press

Gaughan, Patrick A. (2007): Mergers, Acquisitions and Corporate restructuring, Fourth Edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

Sherman, Andrew J. (2010): Mergers & Aquisition from A to Z, Third Edition. New York: Amacom

Capitole sau articole în cărți editate:

Bryer, Lanning / Simensky Melvin (2002): Intellectual property assets in mergers and acquisitions, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 40-45; 69-73

Davies, Howard / Lam Pun-Lee (2001): Managerial Economics – an analysis of business issues, Harlow: Pearson Education Ltd., 65-71

Krishnamurti, Chandrashekar / Vishwanath S.R. Mergers (2008): Acquisitions and Corporate Restructuring, New Delhi, Response Books Sage, 38-41; 212-242

Kusstatscher, Verena / Cooper, Cary L. (2005): Managing Emotions in Mergers and Acquisitions, Bodmin, Cornwal: MPG Books Ltd, 60-65; 157-160

Mellen, Chris M. / Evans, Franck C. (2010): Valuation for M&A, Building value in private companies, Second Edition, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 53-77

Vancea, Mariana (2011): Fuziunile și achizițiile – Modalități de creștere și dezvoltare a întreprinderilor. Particularități europene și naționale Teză de doctorat, Oradea

Reviste și jurnale:

Banal‐Estañol, Albert / Seldeslachts, Jo (2011): Merger Failures, Journal of Economics & Management Strategy, Wiley Blackwell, vol. 20(2), pp. 589-624.

Bradley, M./Desai, A./Kim H.E.: Synergistic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms Journal of Financial Economics 21 (1988) pp. 3-40. North-Holland

Hitt, Michael A. / Harrison Jeffrey S. / Ireland Duane R. (2001): Mergers and Acquisitions – A Guide to Creating Value for Stakeholders, New York: Oxford University Press Inc, 173-183

Hromei, Anca-Simona (2013): Motive de realizare a fuziunii societăților comerciale și impactul acestor operațiuni, Management Intercultural, Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

Jensen, Michael C. / Ruback, Richard S. (1983): The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence, Journal of Financial Economics, Vol.11, pp.5-50

Jensen, M.C. (1986): Agency Costs of Free Cash Flow,Corporate Finance, and Takeover, American Economic Review, Vol. 76, Nr. 2, pp. 323-329.

Park, Myeong-Cheol / Yang, Dong-Hoon / Nam, Changi / Ha, Young-Wook (2002): Mergers and Acquisitions in the Telecommunications Industry: Myths and Reality, ETRI Journal, Volume 24, Number 1, February 2002

Schuler, R. / Jackson, S. (2001): HR Issues and Activities in Mergers and Acquisitions, European Management Journal, Vol. 19, No. 3, pp. 239-253.

Trautwein, F. (1990): Merger motives and merger prescriptions, Strategic Management Journal, Vol. 11, No. 4, pp. 283-295.

Wilcox, Dixon H. / Chang, Kuo-Chung / Grover, Varun (2000): Valuation of mergers and acquisitions in the telecommunications industry: a study on diversification and firm size, Oxford, Elsevier, Information & Management 38, pp. 459–471

Internet:

Akgöbek, Ibrahim (2012): Mergers and Acquisitions as a Growth Strategy, International Conference on Business, Economics, and Behavioral Sciences (ICBEBS'2012) April 13-15, 2012 Pattaya, consultat la data 23.11.2013 http://psrcentre.org/images/412031.pdf

Alcatel – Lucent (2013): Alcatel Lucent annual reports, consultat la data de 23.11.2013

http://www.alcatel-lucent.com/investors/annual-reports

Alcatel – Lucent (2014): Alcatel-Lucent fast facts, consultat la data de 07.04.2014

http://www.alcatel-lucent.com/about#fast-facts

Alcatel – Lucent (2014): Alcatel-Lucent history, consultat la data de 23.11.2013

http://www.alcatel-lucent.com/history

Andrade, G. / Stafford,E. / Mitchell, M.L. (2001): New evidence and perspectives on mergers, consultat la data de 23.12.2013

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=269313

Banca Centrală Europeană (2000): Mergers and acquisitions involving the EU banking industry-facts and implications, consultat la data de 2.05.2014

http://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/eubkmergersen.pdf

Bloomberg, consultat la data 23.11.2013

http://www.bloomberg.com/quote/ALU:FP

Cavalier, Georges A. / Straub, Thomas (2009): Mergers and acquisitions comparative economic analysis of laws: France versus USA, consultat la data de 23.12.2013 http://papers.ssrn.com/sol3/papers

Ciungu, Alex (2010): Fuziunea dintre Alcatel și Lucent, consultat la data de 25.11.2013

http://alexciungu.files.wordpress.com/2010/07/fuziunea-dintre-alcatel-c899i-lucent-technologies

Coase, R. H. (1937): The Nature of the Firm, consultat la data de 20.03.2014 http://www.colorado.edu/ibs/eb/alston/ econ4504

Conzilla, consultat la data de 20.03.2014

Free cash flow

Cuncea, Cristina (2013): EY: Piața de fuziuni și achiziții are o evoluție sub așteptări, consultat la data de 5.01.2014

http://www.mediafax.ro/economic/ey-piața-de-fuziuni-și-achiziții-are-o-evoluție-sub-așteptări

Dobocan, Ciprian (2010): Strategiile de fuziune și achiziție. Studiu practic privind măsurarea impactului acestora în economia României, consultat la data de 20.03.2014 http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinereapublica/rezumate/2010/management/DobocanCiprianRO.pdf

Economy watch (2011): Mergers and Acquisitions in Telecom Sector-Tele-communications Industry mergers and acquisitions, consultat la 23.11.2013 http://www.economywatch. com

Hoang, T./Lapumnuaypon, K. (2007): Critical Success Factors in Mergers and Acquisitions Projects, consultat la data de 23.04.2014

http://www.studymode.com/essays/Sucess-Factors-In-Merger-And-Acquisition.html

Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances, consultat la 12.02.2014 http://www.imaa-institute.org /statistics-mergers-acquisitions.html

Jausent, Violaune (9.10.2013): Alcatel Lucent-Une histoire chaotique ponctuee de plans sociaux, consultat la data de 2.05.2014

http://www.francetvinfo.fr/economie/emploi/alcatel-lucent-une-histoire-chaotique-ponctuee-de-plans-sociaux_429880.html

Kaplan, Steven (Februarie 2006): Mergers and Acquisitions in Telecom Sector-Tele-communications Industry mergers and acquisitions consultat la data de 30.11.2013

http://govinfo.library.unt.edu/amc/commission_hearings

Lazonick, William and March, Edward (2010): The rise and demise of Lucent Technologies, consultat la 30.11.2013

http://mpra.ub.uni-muenchen.de/cgi

Malone, Bridgette (Iulie, 2010): Mergers & Acquisitions. An Educational Resource consultat la data de 01.12.2013 http://www.csus.edu/org

Matlack, Carol (2007): Is the Worst Over at Alcatel-Lucent?

http://www.businessweek.com/stories/2007-11-28/is-the-worst-over-at-alcatel-lucent

Mawad, Marie (2013): Alcatel Seeks $2.7 Billion After Stock Surges Under Combes

http://www.bloomberg.com/news/2013-11-04/alcatel-seeks-1-3-billion-in-capital-increase-after-stock-surge.html

Meschi, Pierre/ Metais, Emmanuel (2008): The M&A Paradox: The Case of French Acquisitions in the United States, consultat la data 23.11.2013

http://www.edhec-business-school.com/news/the-failure-of-merger-acquisitions-myth-or-reality–88601.kjsp

Muninarayanappa,M / Amaladas,A.(2013): Mergers and acquisitions:a review of episode, failure and succes new mantra, consultat la 15.02.2014 http://eujournal.org/index.php/esj/article

Negraru, Cristina (2011): Alcatel România, consultat la 23.11.2013

http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/97403/Alcatel-Lucent-Romania

Ogot, Harison (2012): Alcatel-Lucent merger-what went wrong, consultat la data 23.11.2013

http://ogot10480.blogspot.ro/2012/01/alcatel-lucent-merger-what-went-wrong.html

Price, Jim (2012): 6 Reasons Why So Many Acquisitions Fail, consultat la data de 20.02.2014

http://www.Business insider.com

Prouty, Jack (2013): 7 Critical Success Factors for Effective M&A Integration, consultat la data 23.11.2013

http://macouncil.org/blog/4212

Psychology-of-Mergers (2009), consultat la 23.11.2013

http://www.peopleandculture.co.uk

Ransaryia, S.N. (2011): Conceptual framework for mergers and acquisitions consultat la 23.11.2013

http://shodhganga.inflibnet.ac.in/bitstream

Refsnes, F. (2012): What Explains Mergers’ Success or Failure? consultat la data de 30.11.2013

http://www.esst.uio.no

Schneider, William E. (2008): Merger or Acquisition Failing? The Solution Lies in Your Strategic Focus, consultat la data 1.12.2013

http://www.cdg-corp.com

Sher, Robert (2012): Why Half of All M&A Deals Fail, and What You Can Do About It, consultat la data de 23.11.2013

http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/03/19

Straub, Thomas (2006): Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions: A Comprehensive Analysis. consultat la data 23.11.2013

http://www.scribd.com/doc/ 74614150

The Economist (4.07.2012): The company that spooked the world, consultat la data 2.05.2014

http://www.economist.com/node/21559929

Thomson Reuters, consultat la 23.11.2013

http://blog.thomsonreuters.com/index.php/graphic-of-the-day-tele-com-volumes-and-top-deals

Weber, Roberto A. / Camerer, Colin F. (2001): Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental Approach, consultat la 23.11.2013

http://www.papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm

Yin, Robert K. (2004): Case Study Research, Design and Methods, consultat la 23.11.2013

http://cemusstudent.se/wp-content/uploads/2012/02/YIN_K_ROBERT-1.pdf

Zamfirescu, Georgiana (2011): Alianțe în era globalizării, consultat la 23.11.2013

http://www.academia.edu‎

Anexa 1

Sursa:http://www.imaa-institute.org

Anexa 2

Tabelul 2. Evoluția prețului acțiunilor Alcatel Lucent în perioada 2000-2014

Sursa: prelucrarea autorului după http://www.nasdaq.com

Anexa 3

Sursa: www.alcatel-lucent.com

Figura 1 Strucura companiei Alcatel-Lucent

Bibliografie (References)

Cărți:

Bruner, Robert F. (2005): Deals from hell – M&A Lessons that rise above the ashes. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

Cameron, E. / Green, M. ( 2009): Making sense of Change Management: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change, 2nd edition. Kogan Page: London.

Davies, Steven / Lyon, Bruce (2007): Mergers and Merger Remedies in the EU. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited

dePamphilis, Donald (2011): Mergers and acquisitions basics – all you need to know. London: Academic Press

Gaughan, Patrick A. (2007): Mergers, Acquisitions and Corporate restructuring, Fourth Edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

Sherman, Andrew J. (2010): Mergers & Aquisition from A to Z, Third Edition. New York: Amacom

Capitole sau articole în cărți editate:

Bryer, Lanning / Simensky Melvin (2002): Intellectual property assets in mergers and acquisitions, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 40-45; 69-73

Davies, Howard / Lam Pun-Lee (2001): Managerial Economics – an analysis of business issues, Harlow: Pearson Education Ltd., 65-71

Krishnamurti, Chandrashekar / Vishwanath S.R. Mergers (2008): Acquisitions and Corporate Restructuring, New Delhi, Response Books Sage, 38-41; 212-242

Kusstatscher, Verena / Cooper, Cary L. (2005): Managing Emotions in Mergers and Acquisitions, Bodmin, Cornwal: MPG Books Ltd, 60-65; 157-160

Mellen, Chris M. / Evans, Franck C. (2010): Valuation for M&A, Building value in private companies, Second Edition, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 53-77

Vancea, Mariana (2011): Fuziunile și achizițiile – Modalități de creștere și dezvoltare a întreprinderilor. Particularități europene și naționale Teză de doctorat, Oradea

Reviste și jurnale:

Banal‐Estañol, Albert / Seldeslachts, Jo (2011): Merger Failures, Journal of Economics & Management Strategy, Wiley Blackwell, vol. 20(2), pp. 589-624.

Bradley, M./Desai, A./Kim H.E.: Synergistic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms Journal of Financial Economics 21 (1988) pp. 3-40. North-Holland

Hitt, Michael A. / Harrison Jeffrey S. / Ireland Duane R. (2001): Mergers and Acquisitions – A Guide to Creating Value for Stakeholders, New York: Oxford University Press Inc, 173-183

Hromei, Anca-Simona (2013): Motive de realizare a fuziunii societăților comerciale și impactul acestor operațiuni, Management Intercultural, Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

Jensen, Michael C. / Ruback, Richard S. (1983): The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence, Journal of Financial Economics, Vol.11, pp.5-50

Jensen, M.C. (1986): Agency Costs of Free Cash Flow,Corporate Finance, and Takeover, American Economic Review, Vol. 76, Nr. 2, pp. 323-329.

Park, Myeong-Cheol / Yang, Dong-Hoon / Nam, Changi / Ha, Young-Wook (2002): Mergers and Acquisitions in the Telecommunications Industry: Myths and Reality, ETRI Journal, Volume 24, Number 1, February 2002

Schuler, R. / Jackson, S. (2001): HR Issues and Activities in Mergers and Acquisitions, European Management Journal, Vol. 19, No. 3, pp. 239-253.

Trautwein, F. (1990): Merger motives and merger prescriptions, Strategic Management Journal, Vol. 11, No. 4, pp. 283-295.

Wilcox, Dixon H. / Chang, Kuo-Chung / Grover, Varun (2000): Valuation of mergers and acquisitions in the telecommunications industry: a study on diversification and firm size, Oxford, Elsevier, Information & Management 38, pp. 459–471

Internet:

Akgöbek, Ibrahim (2012): Mergers and Acquisitions as a Growth Strategy, International Conference on Business, Economics, and Behavioral Sciences (ICBEBS'2012) April 13-15, 2012 Pattaya, consultat la data 23.11.2013 http://psrcentre.org/images/412031.pdf

Alcatel – Lucent (2013): Alcatel Lucent annual reports, consultat la data de 23.11.2013

http://www.alcatel-lucent.com/investors/annual-reports

Alcatel – Lucent (2014): Alcatel-Lucent fast facts, consultat la data de 07.04.2014

http://www.alcatel-lucent.com/about#fast-facts

Alcatel – Lucent (2014): Alcatel-Lucent history, consultat la data de 23.11.2013

http://www.alcatel-lucent.com/history

Andrade, G. / Stafford,E. / Mitchell, M.L. (2001): New evidence and perspectives on mergers, consultat la data de 23.12.2013

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=269313

Banca Centrală Europeană (2000): Mergers and acquisitions involving the EU banking industry-facts and implications, consultat la data de 2.05.2014

http://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/eubkmergersen.pdf

Bloomberg, consultat la data 23.11.2013

http://www.bloomberg.com/quote/ALU:FP

Cavalier, Georges A. / Straub, Thomas (2009): Mergers and acquisitions comparative economic analysis of laws: France versus USA, consultat la data de 23.12.2013 http://papers.ssrn.com/sol3/papers

Ciungu, Alex (2010): Fuziunea dintre Alcatel și Lucent, consultat la data de 25.11.2013

http://alexciungu.files.wordpress.com/2010/07/fuziunea-dintre-alcatel-c899i-lucent-technologies

Coase, R. H. (1937): The Nature of the Firm, consultat la data de 20.03.2014 http://www.colorado.edu/ibs/eb/alston/ econ4504

Conzilla, consultat la data de 20.03.2014

Free cash flow

Cuncea, Cristina (2013): EY: Piața de fuziuni și achiziții are o evoluție sub așteptări, consultat la data de 5.01.2014

http://www.mediafax.ro/economic/ey-piața-de-fuziuni-și-achiziții-are-o-evoluție-sub-așteptări

Dobocan, Ciprian (2010): Strategiile de fuziune și achiziție. Studiu practic privind măsurarea impactului acestora în economia României, consultat la data de 20.03.2014 http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinereapublica/rezumate/2010/management/DobocanCiprianRO.pdf

Economy watch (2011): Mergers and Acquisitions in Telecom Sector-Tele-communications Industry mergers and acquisitions, consultat la 23.11.2013 http://www.economywatch. com

Hoang, T./Lapumnuaypon, K. (2007): Critical Success Factors in Mergers and Acquisitions Projects, consultat la data de 23.04.2014

http://www.studymode.com/essays/Sucess-Factors-In-Merger-And-Acquisition.html

Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances, consultat la 12.02.2014 http://www.imaa-institute.org /statistics-mergers-acquisitions.html

Jausent, Violaune (9.10.2013): Alcatel Lucent-Une histoire chaotique ponctuee de plans sociaux, consultat la data de 2.05.2014

http://www.francetvinfo.fr/economie/emploi/alcatel-lucent-une-histoire-chaotique-ponctuee-de-plans-sociaux_429880.html

Kaplan, Steven (Februarie 2006): Mergers and Acquisitions in Telecom Sector-Tele-communications Industry mergers and acquisitions consultat la data de 30.11.2013

http://govinfo.library.unt.edu/amc/commission_hearings

Lazonick, William and March, Edward (2010): The rise and demise of Lucent Technologies, consultat la 30.11.2013

http://mpra.ub.uni-muenchen.de/cgi

Malone, Bridgette (Iulie, 2010): Mergers & Acquisitions. An Educational Resource consultat la data de 01.12.2013 http://www.csus.edu/org

Matlack, Carol (2007): Is the Worst Over at Alcatel-Lucent?

http://www.businessweek.com/stories/2007-11-28/is-the-worst-over-at-alcatel-lucent

Mawad, Marie (2013): Alcatel Seeks $2.7 Billion After Stock Surges Under Combes

http://www.bloomberg.com/news/2013-11-04/alcatel-seeks-1-3-billion-in-capital-increase-after-stock-surge.html

Meschi, Pierre/ Metais, Emmanuel (2008): The M&A Paradox: The Case of French Acquisitions in the United States, consultat la data 23.11.2013

http://www.edhec-business-school.com/news/the-failure-of-merger-acquisitions-myth-or-reality–88601.kjsp

Muninarayanappa,M / Amaladas,A.(2013): Mergers and acquisitions:a review of episode, failure and succes new mantra, consultat la 15.02.2014 http://eujournal.org/index.php/esj/article

Negraru, Cristina (2011): Alcatel România, consultat la 23.11.2013

http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/97403/Alcatel-Lucent-Romania

Ogot, Harison (2012): Alcatel-Lucent merger-what went wrong, consultat la data 23.11.2013

http://ogot10480.blogspot.ro/2012/01/alcatel-lucent-merger-what-went-wrong.html

Price, Jim (2012): 6 Reasons Why So Many Acquisitions Fail, consultat la data de 20.02.2014

http://www.Business insider.com

Prouty, Jack (2013): 7 Critical Success Factors for Effective M&A Integration, consultat la data 23.11.2013

http://macouncil.org/blog/4212

Psychology-of-Mergers (2009), consultat la 23.11.2013

http://www.peopleandculture.co.uk

Ransaryia, S.N. (2011): Conceptual framework for mergers and acquisitions consultat la 23.11.2013

http://shodhganga.inflibnet.ac.in/bitstream

Refsnes, F. (2012): What Explains Mergers’ Success or Failure? consultat la data de 30.11.2013

http://www.esst.uio.no

Schneider, William E. (2008): Merger or Acquisition Failing? The Solution Lies in Your Strategic Focus, consultat la data 1.12.2013

http://www.cdg-corp.com

Sher, Robert (2012): Why Half of All M&A Deals Fail, and What You Can Do About It, consultat la data de 23.11.2013

http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/03/19

Straub, Thomas (2006): Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions: A Comprehensive Analysis. consultat la data 23.11.2013

http://www.scribd.com/doc/ 74614150

The Economist (4.07.2012): The company that spooked the world, consultat la data 2.05.2014

http://www.economist.com/node/21559929

Thomson Reuters, consultat la 23.11.2013

http://blog.thomsonreuters.com/index.php/graphic-of-the-day-tele-com-volumes-and-top-deals

Weber, Roberto A. / Camerer, Colin F. (2001): Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental Approach, consultat la 23.11.2013

http://www.papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm

Yin, Robert K. (2004): Case Study Research, Design and Methods, consultat la 23.11.2013

http://cemusstudent.se/wp-content/uploads/2012/02/YIN_K_ROBERT-1.pdf

Zamfirescu, Georgiana (2011): Alianțe în era globalizării, consultat la 23.11.2013

http://www.academia.edu‎

Anexa 1

Sursa:http://www.imaa-institute.org

Anexa 2

Tabelul 2. Evoluția prețului acțiunilor Alcatel Lucent în perioada 2000-2014

Sursa: prelucrarea autorului după http://www.nasdaq.com

Anexa 3

Sursa: www.alcatel-lucent.com

Figura 1 Strucura companiei Alcatel-Lucent