Cauze Si Manifestari ALE Situatiilor Conflictuale Aparute In Compania Deloitte Romania

CAUZE SI MANIFESTARI ALE SITUATIILOR CONFLICTUALE APARUTE IN COMPANIA

DELOITTE ROMANIA

CUPRINS

REZUMAT

INTRODUCERE

CAPITOLUL I -TEORIA SI ANALIZA CONFLICTULUI

1.1 Perspective teoretice ale conflictului

1.2 Identificarea generatorilor de conflict si sursele acestora

1.3 Dinamica conflictelor

1.4 Tipuri de conflict

1.5 Prevenire, solutionare, si gestionarea situatiilor conflictuale

1.6Conflictele intre angajati ca disfunctionalitate la nivel comunicational

CAPITOLUL II – PREZENTAREA COMPANIEI DELOITTE ROMANIA

CAPITOLUL III – CADRUL METODOLOGIC SI ANALIZA REZULTATELOR

3.1 Cadrul metodologic al cercetării

Cadrul general al cercetării

Metodă, tehnică, instrument și procedeu de cercetare

Obiective și ipoteze

3.2 Analiza și interpretarea datelor obținute

CAPITOLUL IV – PROPUNERI SI RECOMANDARI

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

REZUMAT

Lucrarea de față isi propune analizarea situatiilor conflictualeaparute în cadrul companiei Deloitte Romania, in care este prezentata o analiza din diferite punct de vedere a situatiilor conflictuale care influenteaza intregul climat organizational. Din perspectiva acstei teme duale (comportament organizational si conflict), lucrarea de fata incearca o analiza a impactului culturii organizationale asupra fenomenului gestionarii conflictelor in spatial organizational.

Această lucrare este structurată în patru părți. Începutul lucrării conține aspecte teoretice privind abordarile de specialitate aparute de a lungul timpului din perspectiva interdisciplinara a culturii organizationale si a gestionarii conflictelor.Astfel sunt prezentate diferite perspective referitoare la diferitele moduri de functionare ale organizatiilor si stilurile de abordare ale situatiilor conflictuale prezente de-a lungul timpului. Tot in acest capitol sunt identificate principalelor cauze si surse ale conflictului organizational, dar si tipologia acestora. În ultimul subcapitol se evidențiază ideea principala a acestei lucrari si anume modalitatea de prevenire, solutionare si gestionarea situatiilor conflictuale, dar si o analiza a situatiilor conflictuale din perspectiva unei disfunctionalitati la nivel comunicational.

În partea a doua a lucrării, sunt prezentate aspectelegate de compania Deloitte, in cadrul careia am ales sa-mi aplic lucrarea de cercetare si modalitatea in care se desfasoara activitatile in cadrul departamentului de resurse umane.

Partea de cercetare a lucrării identifică principalele cauze si manifestari ale situatiilor conflictuale aparute in cadrul organizatiei prezentate anterior, iar in urma analizei sunt puse in evidenta principalele metode de solutionarea a acestora.

In ultima parte a lucrarii, sunt evidentiate, prin analiza cercetarii cantitative, principalele propuneri si recomandari, care vor ajuta organizatia in proiectarea viitoarelor strategii si politici de dezvoltare a managementul conflictului.

INTRODUCERE

Problematica conflictelor, a comportamentului organizational si a sistemului comunicational reprezinta o tema de actualitate in orice sistem managerial. Datorita ultimelor schimbari de mare amploare si diversitate din cadrul societatii contemporane, au fost afectate din punct de vedere structural, economic, politic, social, informational, toate structurile organizationale, determinand o cresterea frecventei si a intensitatii unor situatii deosebite, care ar putea fi considerate crize sociale si care pot crea, la randul lor, disfunctionalitati la nivel personal sau organizational.

Aceasta lucrare urmareste sa identifice si sa analizeze, pe marginea problematicii conflictelor organizationale si a comunicarii disfunctionale din cadrul organizatiei Deloitte Romania, complexitatea fenomenelor sociale care se desfasoara in societatea contemporana. Conflictul se manifesta, in viata de zi cu zi a indivizilor, fie ca este un conflict la nivelul organizatiei, la nivelul societatii sau la nivel personal. Acesta este o parte inevitabila a existentei noastre care are un timpact diferentiat, imprevizibil asupra indivizilor. Cu toate acestea, indivizii pot fi afectati atat pe plan professional, cat si personal, aparand o incapacitate de dezvoltare si o predispozitie spre declansarea unor conflicte interpersonale si/sau de grup.

Așadar, lucrarea de față urmează să identifice percepția angajatiilor companiei Deloitte Romania asupra principalelor cauze si manifestari ale situatiilor conflictuale, dar si o modalitate in care acestea pot fi prevenite, gestionate sau solutionate.

Motivul pentru care am ales să cercetez această temă este acela că se constată tot mai mult existența unor polemici care definesc situatiile conflictuale, de multe ori cauzelepot surveni din decalajul cultural evidențiat în mediile de socializare diferite (tradițional – modern). Un alt aspect important care m-a determinat sa studiez aceasta tema rezulta din complexitatea fenomentelor sociale care se manifesta in societatea contemporana. Ideea de interrelationare dintre cele doua concept (cultura organizational si conflict) a fost abordata pana in present in diferite studii de specialite, fiind corelate, in special cu stilurile de management sau de leadership, insa nu s-a tinut cont de faptul ca disputele intre membrii organizatiei se pot gestiona si prin alte metode, pe care le voianaliza in ultima parte a lucrarii.

În practica organizațională, situațiile conflictuale pot fi utilizate ca strategii de obținere a unui nivel de performanta cât mai inalt si poate fi privit ca un element important al vietii organizationale, tocmai datorita unei diversitati intre atitudini, scopuri, strategii sau diversitatii ale procesului de management.

CAPITOLUL I: TEORIA SI ANALIZA CONFLICTULUI

Perspective teoretice ale conflictului

Complexitatea societatii contemporane deriva din insasi ansamblul colectivitatii umane ce o alcatuiesc. Ansamblul factorilor care se interfereaza zilnic la nivelul realtiilor interpersonale produc si vor produce in continuare atat rezultate benefice, cat si mai putin benefice. Datorita fenomenului de globalizare, dar si modificari ale pietii, in conditii specifice, fenomenele negative care evolueaza cu rapiditate asupra mediului organizational pot provoca riscuri, conflicte sau crize organizationalecu un impact negativ asupra contextului profesional.

Fiecare organizatie are propriu sau mod de a-si gestiona diferitele resurse, de la cele materiale, informationale, financiare pana la cele de resursele umane. Resursele umane sunt vitale pentru succesul oricarei organizatii, acestea reprezentand atat o investitie financiara semnificativa, cat si o investitie nonfinanciara, in urma caruia se pot observa cresteri la nivelul performantelor, al productivitatii muncii, dar si a nivelului de satisfactie al angajatilor.

Filosofia organizatiilor, de tipul celor multinationale, punun accent deosebit pe rolul resurselor umane. Acestea reprezentand un potential deosebit, care necesita antrenare, motivare si evaluare in vederea atingerii obiectivelor organizatiei. Prin interconectarea factorilor individuali, situationali si organizationali, rolul resurselor umane este de a gestiona si influenta sistemul decizional al organizatiei.De aceea organizatiile multinationale incearca sa puna la dispozitia angajatilor toate resursele necesare care i-ar putea motiva, antrena, dezvolta pe acestia in scopul atingerii unei productivitatii profitabile, in conditii de performanta maxima.

La nivel organizational, din perspectiva unei situatii de criza, aceasta poate fi definita ca “… acea perioada in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificulatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare.” (McLonglin, 1996, p.10 apud Hristache, 2009, p.55)

In cadrul oricarei organizatii, care este privita ca o unitate functionala totala, se dezvolta un subsistem operational pe baza interactiunilor intre indivizi,care au ca scop indeplinirea obiectivelor organizationale. Prezenta starilor conflictuale dintr-o organizatie implica folosirea unor resurse specifice, calitative, cu abordari la intreg nivel organizational, cum ar fi cele de tip socioeconomic, politic, managerial dar si comunicational. In contextul social actual, cea mai des intampinata problema la nivel organizational este reflectata, in special, la nivelul dezvoltarii si intelegerii comportamentului organizational din puntul de vedere al comunicarii.

In ciuda prejudecatilor sociale negative, situatiile conflictuale se refera in special la incompatibilitatea intre doi sau mai multi membrii ai unei colectivitati, care au puncte de vedere diferite si privesc situatiile, care au generat starea conflictuala, din perspective diametralopuse.Elementul central al situatiilor conflictuale implica astfel prezenta unei incompatibilitati intre parti, in timpul interrelationarii acestora. (Osoian, 2006, p.85)

Insa situatiile conflictuale nu trebuie privite doar din perspectiva disfunctionalitatilor, deoarece acestea pot avea efecte benefice asupra interactiunii sociale a indivizilor si chiar la nivelul performantelor. Astfel conflictul trebuie privit ca o realitate a dinamicii sociale, care poate reprezenta o oportunitate de a inlatura unele disfunctii la nivel relational, concurential, stimulator sau chiar dinamizator al gandirii la nivelul grupului social. Conflictul poate presupune o strategie la nivel organizational prin care, in urma interrelationarii partilor implicate, partile acestia isi vor uni eforturile in vederea atingerii unui numitor comun,cu scopul realizarii obiectivelor organizationale. Astfel, abordarea benefica a situatiilor conflictuale, aparute in organizatie, poate fi privita ca un stimul pozitiv asupra strategiilor organizationale, membrii grupului avand ca scop principal generarea unor alternative diversificate, pe baza ideilor creative pentru adoptarea unor decizii calitative.

Abordarile de specialitate care trateaza conceptul de management al situatiilor conflictuale sunt prezentate, de-a lungul timpului, din diferite perspective cum ar fi:

Abordarea traditionala (1930 – 1940) a situatiilor conflictuale sustinuta de J.A. Stoner si R.Freeman prin prisma careia conflictul era privit ca element distructiv, considerat ca fiind o eroare de proiectare si gestionare a conducerii organizatiei, impiedicand astfel obtinerea optimizarii performantelor. Prin urmare, aceasta abordare sustine eliminarea si evitarea oricarei situatii conflictuale la nivel organizational.

Abordarea relatiilor umane (1940 – 1970) analizeaza conflictul ca parte a procesului de interactiune dintre indivizi si care are ca premisa conflictul ca fiind inevitabil intr-o organizatie, declansat in principal de indivizi care au sisteme de valori diferite, nivel de educatie diferit, mentalitati si comportamente diferite, prin care acestia creaza noi oportunitati de optimizare a performantelor organizatiei.

Abordarea interactionista (1970 – prezent) este cea mai recenta abordare care aduce in prim plan existenta conflictului ca situatie inevitabila si absolut necesare intr-o organizatie, fiind perceput ca un element ce-i anima pe membrii unei organizatii. Prin aceasta aborare, lipsa conflictului poate determina un blocaj al sistemului comunicational si poate avea un efect negativ asupra performantelor organizatiei. Astfel abordarea interactionista sustinuta de G. Johns expune o teorie potrivit careia intre performantele manageriale, comunicationale si conflict exista o stransa legatura. (Hristache, 2009, p. 43).

Identificarea generatorilor de conflict si sursele acestora

Managementul conflictelor este definit de catre J. Burton si F. Dukes ca fiind “modul in care sunt controlate dezacordurile si certurile privind optiunile si preferintele ce rezulta din interactiunile dintre cei ce au interese si scopuri comunie si care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge.” (Burton, Dukes, 1990, p.17 apud Osoian, 2006, p.89).

Un lucru este cert: oamenii reactioneaza diferit in fata conflictelor. Cu cat conflictul avanseaza intr-o organizatie, iar mizele devin tot mai importante, cu atat cresc eforturile si investitiile fiecarei parti, sansele ajungerii la o solutionare fiind tot mai diminuate. De aceea angajarea intr-un conflict poate fi benefica doar daca vizeaza transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv intr-unul constructiv. Astfel indivizii pot avea concepțiile diferite asupra situatiilor conflictualecare pot fi generate de diverse surse conflictuale.Cauzele care generează stările conflictuale pot fi atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cat și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Un generator de conflicte are atat componente vizibile, cat si componente invizibile. Astfel in cazul unui conflict, cel mai important instrumet pentru diagnosticarea surselor potentiale il reprezinta gradul de constientizare a situatiilor conflictuale dar si implicare managerului in solutionarea sau prevenirea acestora. Insa atunci cand simptomul conflictului negativ este vizibil, trebuie luate masuri pentru corectarea sau modificarea traiectoriei acestuia. Astfel, in aceste circumstante, un conflict poate fi generat de mai multi stimuli, insa cele mai intalnite cauze ale conflictelor intr-o organizatie sunt:

comunicarea defectuoasa – procesul comunicational este generator de conflict atat la nivel individual cat si la nivelul unei colectivitati. Singura cale de solutionare este cooperarea si acceptarea argumentelor celeilalte parti implicate.

diferentele in sistemul de valori si modul de percepere a realitatii – modul in care se percepe realitatea depinde de la un individ la altu, iar acest lucru influenteaza deciziile pe care acestia le pot lua.

competitia – poate indrepta indivizii impotriva colegilor lor, datorita ambiguitatii responsabilitatilor sau chiar din dorinta de a detine controlul resurselor, constituind astfel o amenintare care poate genera conflict.

ambiguitatile organizationale – imprecizia transmiterii catre angajati a unor sarcini sau responsabilitati poate reprezenta deformarea realitatii si constitui o sursa de conflict.

diferente de pregatire profesionala, statut si cultura – indivizii pot avea diferite statusuri sociale care pot fi cauza conflictelor, insa pot exista conflicte datorita diferentelor de cultura sau diferitelor nivele de educatie.

nemultumirea fata de statutul social – sansele diferite pe care le au indivizii constituie o alta sursa generatoare de conflict. Diferentele de statut, considerate de altii ca fiind mai onorabile, constituie astfel o cauza conflictuala.

presiuna timpului – poate genera reactii de tipul celor emotional-distructive din cauza unor termene sau a incapacitatii angajatului de a se adapta la situatii limita.

standarde nerezonabile, reguli, politici sau proceduri – de asemenea acestea pot fi generatoare de conflict, ele se regasesc, de cele mai multe ori, intre nivele ierarhice diferite.

dezacordul – vizeaza in special conflictele etice vizand in special corectitudinea si aspectele morale ale indivizilor.

Situatiile conflictuale, de orice natura, pot genera atat rezultate pozitive, cat si negative.Rezultatele pozitive se refera, in special, la imbunatatirea ideilor, dezvoltarea creativitatii, abordarea unor noi solutii cu valabilitate pe termen lung cu scopul cresterii si dezvoltarii productivitatii organizatiei. In ceea ce priveste efectele negative generate de conflict, cele mai semnificateive disfunctionalitati sunt la nivelul insatisfactiei angajatilor la locul de munca, urmat de sentimentul de izolare al indivizilor si de dezvoltarea unui climat de suspiciune.

Sursele conflictuale din cadrul organizatiei nu pot fi excluse in totalitate, insa conducerea companiei trebuie sa aiba in vedere dezvoltarea unui sistem managerial de centralizare a performantelor, dar si unul de motivare al acestora. Prin urmare, este necesara dezvoltarea unui echilibru la nivel organizational, intre nivelul de performanta si sistemul de motivare, care poate actiona ulterior in vederea minimizarii efectelor negative si a maximizarii efectelor pozitive, in vederea atingerii obiectivelor organizatiei.

Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, insa printre cele mai frecvente se regasesc:

Discrepantele dintre cultura organizationala (diferente intre sisteme de valori, norme,modele comportamentale);

Perceptiile diferite ale membrilor poate genera un conflict (datorita prejudecatilor, diferentelor de intentii sau interese sau perceptii gresite);

Competita acerba (datorita diferentelor de gestionare a resurselor organizatiei);

Criteriile diferite de definire a performantei, a distribuirii responsabilitatilor sau a ariilor de autoritate (datorita unor disfunctionalitati la nivelul ierarhizarii angajatilor).

Dinamica conflictelor

După manifestarea cauzelor si a surselor conflictuale, acesta se poate identifica ca un proces dinamic, cu o evoluție treptată, care analizeaza modalitatile prin care se pot gasii solutii eficiente in vederea gestionarii situatiilor conflictuale.Totodata se identifica mai multe modele de analiză a situatiilorconflictuale, însă toate au la baza elementul central reprezentat deidentificarea stărilor conflictuale care se desfășoară în diferite stadii de evoluție. Indiferent de modelele abordate de catre organizatie, toate presupun parcurgerea unor etapestabilite, interdependente.

Modelul prezentat de S. Robbins (1998) este in principal centrat pe relațiile interumane care evidențiază adoptarea unui anumit comportament ca fiind declanșator a reacțiilor similare identificate decatre ceilalți. Așadar, pentru a determina situația conflictuală sa ramana în limitele constructive este bine să pastram echilibrul intrecomportamentul indivizilor si abordarea relatiilor interumane, ca element moderat de control si putere a acestora.

Etapele esentiale ale unui conflict se desfasoara astfel:

apariția sursei generatoare a conflictului – stare de latență;

perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;

acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;

ivirea consecințelor conflictului.

Modul cum unconflictul este perceput de catre angajatii companiei, acesta manifesta o evolutie dinspre o stare latenta catre o stare de manifest. Astfel, la început, el esteconceput ca probabilitate, pe măsură ce indivizii devin conștienti de apariția lui, el se transformă într-un conflict perceput. La acest nivel poate fi ignorat, dar nu și atunci când devine perceput de catre indivizi, iar acestia simt nevoia să se implice. Atunci când conflictul ajunge in ultima etapa, acesta devine se manifesta, agresiunea creste din ambele parti si pot fi observate cu usurinta comportamentele si actiunile indivizilor.

Tipuri de conflict

Conflictul este o consecinta a disfunctionalitatilor organizationale si un mijloc prin care managementul poate produce schimbarea atat la nivel comportamental, cat si organizational. Astfel, conflicul poate fi privit ca un “comportament indreptat in directia obstructionarii atingerii unor teluri de catre alte persoane.” (Popescu, 2010, p.228). Conflictul este determinat de incompatibilitatea si comportamentele diferite ale indivizilor, astfel incat ele se regasesc atat la nivel individual, cat si la nivel de grup.

Clasificarea tipurilor de conflict poate fi identificata prin cunoasterea diferitelor perspective specifice cum ar fi:

Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontante, acute si cronice;

c. spontane – sunt imprevizibile si de scurta durata;

c. acute – au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense;

c. cronice – au o evolutie lenta si sunt de lunga durata.

Din punct de vedere a formelor in care se impart conflictele, putem identifica conflicte latente si manifeste;

c. latente – sunt determinate de consecintele unor situatii conflictuale anterioare, cat si de efectele mediului organizational (de exemplu o organizatie aflata in declin, cu o situatie economica nefavorabila sau cu o disfunctionalitate la nivelul resurselor);

c. manifeste – se exprimă prin comportamente disfunctionale, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea.

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaza acestea se impart in conflicte functionale sau disfunctionale;

c. functionale – sunt conflicte care pot fi mentinute la un nivel controlabil si apar in urma unor confruntari intre membrii unui grup. Acest tip de conflict genereaza aspecte pozitive si productive, cum ar fi discutarea de catre indivizi a problemei care a generat cauza conflictuala, astfel conflictul poate genera schimabarea climatului organizational, dar si intarirea relatiilor dintre membrii grupului si stimularea uneievolutii pe plan personal al angajatilor;

c. disfunctionale – blocheaza activitatiile unei organizatii, avand un efect negativ asupra climatului, deoarece sunt favorizate consumarea ineficienta a resurselor personale si organizationale, in conditii de tensiune si ostilitate.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic se impart in conflicte pe orizontala, pe verticala sau pe diagonala:

c. orizontale;

c. verticale;

c. pe diagonala.

Din punct de vedere al esentei lor se pot imparti in conflicte esentiale, afective si pseudoconflicte:

c. esentiale/ de substanta – sunt determinate de existenta unor obiective diferite si se manifesta cu o intensitate mare atunci cand indivizii isi satisfac propriile necesitati prin intermediul grupului;

c. afective – sunt generate de stari emotionale ce vizeaza relatiile interpersonale, astfel tensiunea sociala si starea de suspiciune sunt principalele surse de conflict;

pseudoconflicte sau conflictele de manipulare – sunt un rezultat al nesinceritatii si dedublarii comportamentului indivizilor.

1.5 Prevenire, solutionare, si gestionarea situatiilor conflictuale

Teoria si practica manageriala evidentiaza cateva strategii manageriale esentiale care pot fi practicate in abordarea conflictelor organizationale:

strategie orientata spre evitare;

strategia orientata spre competitie;

strategia orientata spre colaborare;

strategia orientata spre compromis;

strategia orientata spre acomodare (adaptare);

strategia orientata spre ocolite (evitare);

strategie orientata spre negociere.

Solutionarea unui conflict necesită acordarea unui nivel de importanta ridicat a ambelor parti implicate și o anumita perioada pentru găsirea unei soluții eficiente. Deși se poate ajunge la un compromis, nu întotdeauna părțile implicate sunt mulțumite de rezultatul obținut, astfel de cele mai multe ori, este recomandat să se găsească toate posibilitățile de evitare sau prevenire a conflictului. Prevenirea conflictelor este importanta deoarecefavorizeaza un climat degajat, placuta, relaxat, fara tensiuni in interiorul grupului, facilitand astfel dezvoltarea unor relatii interpersonale bazate pe incredere si respect intre membrii grupului.

In literatura de specialitate există diferite stiluri de abordare a conflictului, insa motivul pentru care este folosit diferă. Strategiile folosite în soluționarea situatiilor conflictuale sunt determinate in primul rand de natura relatiilor dintre indivizi si de sistemul acestora de valori si mentalitatile acestora.De asemenea, se pune accentul pe folosirea puterii într-un mod cât mai eficient in gestionarea situatiilor conflictuale, astfel încât oponentul să-si intimideze sau să-si copleșească adversarul.

De cele mai multe oriconflictele orientate spre evitare se considera a fi inutile, ele sunt determinate de incompatibilitatile grupurilor, insa nici unul dintre indivizi nu trebuie sa interactioneze cu celalalt pentru a-si atinge obiectivele.Evitarea nu rezolvă problema, ci doar amână inevitabilul conflict. Este important de constientizat ca atunci cand ne implicam intr-un conflict, efectele pe care le poate genera nu sunt intotdeauna cele dorite. Strategia orientata spre competitie tinde sa maximizeze sentimentul de siguranta al individului si sa minimizeze cooperarea cu ceilalti membrii,scopul final fiind de a-si atinge obiectivele, in detrimentul celorlalti, dar într-un cadru normativ, ferm, care împiedică escaladarea ostilității și a comportamentelor agresive (conflictul este incadrat in termeni de castig-pierdere). Strategia orientata spre colaborare presupune implicarea ambelor parti in rezolvarea eficienta a problemelor aparute, accentul fiind pus pe situatia de tip castig-castig, prin identificarea problemelor si analizarea unor alternative care sa determine atingerea obiectivului central. Strategia orientata spre compromis reprezinta abordarea conflictului prin prisma echilibrului, prin dorinta de impunere a interesului sau opiniilor proprii, dar si pentru satisfacerea intereselor celorlalti. Aceasta abordare nu presupune o strategie de tip castig sau pierdere, cat mai degraba gasirea unei solutii avantajoase ambelor parti. Strategia orientata spre acomodare este caracterizata prin faptul ca una din parti considera necesar a pune capat conflictului si acorda celeilalte parti ceea ce-si doreste, fara sa-si impune punctul de vedere.Strategia orientata spre ocolire este caracterizata prin implicarea ambelor parti, desi acestia recunosc situatia conflictuala deschisa, insa nu doresc sa se confrunte si sunt constienti ca trebuie evitata.

Interactiunea dintre oameni si grupuri genereaza in mod natural conflicte, ceea ce face ca negocierea sa fie una din celemai importante metode de solutionare a conflictelor, din partea ambelor parti implicate. Indiferent de perspectiva din care sunt privite situatiile conflictuale, solutionarea acestora se bazeaza pe strategii de comunicare, cooperare, evitare sau abordare directa a conflictului. Cu toate acestea, indiferent de modul de abordare ales, solutionarea conflictului se bazeaza pe alegerea de catre manager a unei solutii carre sa se potriveasca cu procesul conflictual. O bună gestionare a conflictelor interpersonale și între grupuri, are întotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale și aduce organizatia la un nivel inalt de performanta si un mediu de lucru placut.

In urma unei cercetari empirice realizate de S.Schmidt, acesta a aratat ca managerii petrec aproximativ 20% din timp ocupandu-se de situatiile conflictuale, aceasta lucrare inregistrand atat rezultate pozitive cat si negative la nivelul situatiilor conflictuale.

Printre rezultatele pozitive sunt incluse sporirea productivitatii ideilor, unitatea ca sentiment al apartenentei si sigurantei la grup, dar sidin perspectiva noilor abordari de specialitate, prin dorinta de comunicare/socializare intre membrii grupului, acestia putand aduce energie si mobilitate, dar in acelasi timp poate stimula creativitate si interesul angajatilor.

Printre rezultatele negative se regasesc disfunctionalitatile la nivelul stimei de sine a angajatilor, cresterea distantei intre oameni si chiar crearea unui climat de neincredere si suspiciune intre acestia. Astfel aceste rezultate negative pot duce la dezvoltarea individualismului si concentrarea indivizilor strict asupra propriilor interese.

1.6 Conflictele intre angajatica disfunctionalitate la nivel comunicational

Conflictele de munca sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale ale angajatilor cu caracter economic si social. Cea mai optima solutionare a conflictelor de munca se realizeaza prin elemente de comunicare. Comunicarea se realizeaza printr-un transfer de informatii intre indivizi, iar pentru a face din comunicare un proces eficient este importanta implicarea celor doi subiecti in intelegerea semnificatiei mesajului. “Intre informatie si comunicare exista o stransa legatura, pentru ca nu poate exista comunicare in lipsa informatiilor, dupa cum existenta informatiilor nu conducein mod automat la existenta comunicarii.” (Popescu,2010, p.36)

Structura organizationala se adapteaza continuu la nevoile pietii, astfel, ea isi dezvolta continuu simbolul care sta la baza oricarui mediu de afaceri performant si anume instrumentul comunicational. Gestionarea comunicarii la nivel organizational a devenit o necesitate, incat la nivelul rolului de comunicare sta viziunea evolutiei sistemului comunicational, dar si elaborarea unor strategii necesare gestionarii situatiilor conflictuale si optimizarea acestora.

Pornind de la procesul complex, multidimensional al conflictului organizational, putem considera necesara o analiza a situatiilor conflictuale, prin care putem evidentia importanta gestionarii situatiilor comunicationale, din cadrul unei organizatii. Astfel introducerea si folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefica pentru cultura organizationala si comunicationala, insa exista si riscul aparitiei unui dezechilibru intre formele de interactiune ale angajatilor, dezinformare si instabiliate, ce poate genera situatii conflictuale. Gestionarea situatiilor comunicationale precum si celor conflictuale reprezinta un risc la nivel organizational, dar si la nivelul comunitatii, prin care se pot utiliza solutii proactive de gestionare a situatiilor conflictuale, intampind astfel aparitia factorilor care determina schimbarea organizationala.

Toate elementele care stau la baza functionarii unei organizatii (proiectare, organizare, conducere, control, motivare, implicare, negociere si rezolvarea conflictelor) se bazeaza pe eficienta competentelor de comunicare.

“Comunicarea organizationala este un proces, de regula intentionat, de schimb de mesaje intre persoane, grupuri si niveluri organizatorice din cadrul organizatiei cu scopul infaptuirii atat a obiectivelor individuale, cat si a celor colective.” (Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, p.239)

Comunicarea se constituie ca un proces intentionat de transfer de informatie si intelesuri intre indivizi, grupuri, niveluri organizationale si organizatii in ansamblul lor. Eaeste cea care faciliteaza circulatia informatiilor in cadrul companiei, atat pe verticala, cat si pe orizontala sau diagonala, pentru realizare in comun a principalelor activitati, prin interactiunea indivizilor, cu scopul atingerii obiectivelor organizationale. Fiecare angajat prelucreaza zilnic informatii de toate tipurile, care il plaseaza in diferite situatii comunicationale, din care trebuie sa analizeze si sa decida asupra actiunilor si a rezultatelor ce trebuie atinsein consecinta.

Desi putine organizatii fac din comunicare o prioritate, nicio organizatie nu poate exista fara ea, procesul comunicational transformand astfel un grup de indivizi intr-o echipa unita care isi cunoaste obiectivele si modalitatea de a le atinge.

Comunicarea permite indivizilor sa-si coordoneze sarcinile si responsabilitatile, insa pentru asta, trebuie saexiste o delimitare strategica a acestora bine stabilita. Datorita acestui echilibru, comunicarea este, de asemenea, un element esential in luarea deciziilor, cu un impact major asupra climatului organizational, sistemul comunicational avand ca scop final expunerea si discutarea unor alternative functionale, generatoare de performanta.

In cadrul organizatiilor, se regasesc diferite scopuri pentru care angajatii comunica, insa principalele elemente prin care acestia isi ating obiectivele sunt: control, informare, motivare, feedback, schimbul de informatii sau nevoi sociale.

Comunicarea avand ca scop controlul este proiectata pentru a integra si coordona activitatile angajatilor intr-o organizatie, astfel cea mai utilizata forma de control este ca prin canalele de transmitere formala;

Comunicarea cu scop informativ este pentru a transmite angajatilor sarcinile si responsabilitatile acestora sau cand apare nevoia de a solicita noi sarcini;

Motivatia este folosita pentru a influenta comportamentul indivizilor dintr-o organizatie, astfel este folosita in special pentru a incuraja si stimula angajatii;

Comunicarea vizand feedback-ul aduce la cunostinta angajatilor, modalitatea in care acestia reusesc sau nu sa-si indeplineasca sarcinile de munca si ii poate ajuta sa se dezvolte pe viitor;

Schimbul de informatii este elementar in scopul comunicarii, deoarece faciliteaza comunicarea interpersonala si aduce un aport important ideilor noi;

Comunicarea bazata pe nevoi sociale intervine in orice organizatie, ea este in stransa legatura cunevoile indivizilor de a interactiona, neavand o orientare asupra sarcinilor de serviciu, insa acestea au un impact important la nivel personal.

CAPITOLUL II – PREZENTAREA COMPANIEI DELOITTE ROMANIA

Deloitte este brand-ul sub care specialisti din firme independente din intrega lume colaboreaza pentru a oferi servicii clientilor in domenii precum audit, consultanta, consultanta financiara, managementul riscului, taxe si consultanta juridica. Compania Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”) este o companie cu raspundere limitata din Marea Britanie, bazele acesteia fiind puse inca din anul 1845.Prin intermediul a celor peste 200000 de profesionisti din cadrul firmelor membre, care activeaza in peste 150 de tari, Deloitte pune la dispozitia clientilor sai servicii vaste din domeniile de activitate prezentate anterior. Veniturile realizate de Deloitte in anul fiscal 2014 au fost in valoare de 34,2 miliarde USD, comparative cu anii anteriori,se identifica o crestere benefica din toate punctele de vedere (venituri, angajati, extinderea birourilor in mai multe tari).

Deloitte Romania si Moldova este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale din Romania, fiind parte a grupului international de profil Big Four, care reuneste cele mai mari patru firme de consultant alaturi de KPMG, Ernst & Young si PricewaterhouseCoopers. Deloitte Romania detine sedii în București, Cluj-Napoca și Timișoara furnizănd servicii clienților atat din sectorul public cat și din cel privat. Deloitte este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale care oferă clienților o gamă completă de servicii integrate de consultanță.A dezvoltat o strategie solidă, la bază căreia se află o gamă diversificată de servicii profesionale furnizate clienților și un număr considerabil de industrii deservite în întreaga țară. Companiapune la dispoziția clienților resurse internaționale și priceperea locală pentru a-i ajuta să exceleze indiferent de locul în care aceștia își desfășoară activitatea. Diversitatea este parte integrantă a identității organizatiei, compania are o echipă de 500 de profesioniști români și expatriați, condusă de parteneri, acestia fiind responsabili pentru implementarea strategiei regionale și monitorizarea tuturor activităților.

Făcând afaceri într-o industrie dominată de concurenta puternica si competitiva, Deloitte Romania funcționează sub incidența funcției de cultură a performanței la nivelul resurselor umane.Departamentul de resurse umane este în principal responsabil pentru măsurarea, recunoașterea, recompensarea productivității și a rezultatelor, dar si buna functionare a intregului sistem organizational. Subsistemele departamentului de resurse umane sunt impartite in urmatoarele componente: recrutare si selectie, dezvoltare si training, beneficii si compensatii, performanta si startegie de resurse umane.Punctele forte și oportunitățile sunt considerabile, datorită capacității de consultanță a afacerilor la nivel international, poziției unice pe piață ca membru a grupului international de profil Big Four, rețelei extinse de contacte, împreună cu creșterea integrării sale în afaceri, permit companiei să capteze noi oportunități, departamentul de resurse umane fiind direct implicat in intregul proces organizational.

Principalele obiective ale departamentului de resurse umane constau in dezvoltarea cat mai multor arii din domeniul resurselor umane. Fie ca este vorba de recrutare si selectie sau formarea angajatiilor, prin cursuri si traininguri, fie de gestionarea performantelor sau dezvoltarea culturii organizationale, fiecare membru al echipei de resurse umane isi cunoaste aria de expertiza si o fructifica cu succes in scopul atingerii obiectivelor organizatiei.

In cadrul departamentului de resurse umane atributiile strategice presupun planificare pe termen mediu si lung.Elaborarea de strategii, politici si programe de resurse umane presupun o deosebita atentie acordata de specialistii din cadrul departamentului de resurse umane.Principalele lor programe vizeaza analiza mediului intern si extern al organizatiei penru a putea elabora strategii si politici de personal conforme cu nevoile si obiectivele organizatiei. Implementarea strategiei de resurse umane vine in intampinarea strategiei generale a organizatiei prin intocmirea programelor de imbunatatire a culturii organizationale, a climatului de munca, dar si prin propuneri de dezvoltarea a personalului.

Analiza intercorelațiilor dintre sistemul managerial al organizației și subsistemul managementului resurselor umane ne arată, pe de o parte, că de ansamblul deciziilor calitative luate la nivelul sistemului managerial al organizației depinde eficiența acțiunilor managementului resurselor umane, iar pe de altă parte, că modul în care sunt preluate și aplicate deciziile stabilite de sistemul managerial al organizației și propriile decizii, creează din partea subsistemului managementului resurselor umane condițiile necesare susținerii de către resursele umane a performanței organizației.

Pentru o mai buna eficienta si eficacitatea a procesului de dezvoltare a resurselor umane este implementarea unei noi abordari de responsabilitate si egala importanta a tuturor etapelor de transformarea a sistemului de resurse umane. Organizatia trebuie sa sustina si sa dezvolte o reala schimbare la nivel comportamental pentru a putea crea o cultura organizationala mai puternica, bazata pe dezvoltarea unor structuri si sisteme flexibile care sa sustina procesele de invatare continua, de creativitate si inovare, din punct de vedere profesional.

CAPITOLUL III – CADRUL METODOLOGIC SI ANALIZA REZULTATELOR

3.1 CADRUL METODOLOGIC AL CERCETĂRII

Pentru acest studiu am ales să folosesc drept metodă de cercetare, ancheta sociologică, utilizând ca tehnică chestionarul, și având ca obiectivprincipal identificarea situatiilor conflictuale din cadrul companiei Deloitte Romania. Instrumentul folosit în cercetare a fost chestionarul, iar procedeul utilizat este de tip CAWI. Chestionaruleste realizatare atât întrebări închise (majoritatea), cât și întrebări deschise, pentru a urmari de asemenea si profunzimea temei, fiind interesata si de o abordare calitativa a problematicii conflictului din companie, pentru a avea o imagine de ansamblu completa)

După criteriul temporal, această lucrare se încadrează în metoda transversală, deoarece urmărește culegerea informațiilor legate de conflictul aparut in cadrul organizatiei, prin efectuarea cercetării o singură dată.

Acest studiu nu se poate generaliza la nivelul populatiei Bucuresti sau Romania, deoarece esantionul nu este unul reprezentativ, respondentii apartinand unei singure companii. Rezultatele acestei analize se pot utiliza in scop informativ pentru departamentul de resurse umane din cadrul organizatiei discutate(fiind totusi un esantion reprezentativ pentru organizatie). Mai mult, Desi aceasta lucrare este de tip confirmatoriu (confirmarea/infirmarea ipotezelor), neavand un esantion reprezentativ pentru o populatie generala, acest studiu are si caracter exploratoriu, reprezentand un punct de reper pentru alte cercetari viitoare.

Am aplicat eșantionarea intentionata (criterion based sau purposive sampling), în care respondenții sunt aleși după anumite criterii, considerate relevante pentru studiu (Jane Ritchie si Jane Lewis, 2003, 92). Eșantionul include indivizi care s-au incadrat in urmatoarea tipologie: sa sa lucreze exclusiv in cadrulcompaniei Deloitte Romania, cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani,având un număr egal de subiecți (50 de femei și 50 de bărbați).

Obiectivul principal al cercetării este identificarea situatiilor conflictuale aparute in cadrul companiei Deloitte Romania.

Obiectivele specificeale cercetării au fost:

Identificarea situatiilor conflictuale care apar intre angajati si elementul declansator al acestor situatii (ex: lipsa de comunicare, competitia, dorinta de putere si/sau control, etc),

Identificarea unor strategii constructive de abordare si rezolvare a situatiilor conflictuale.

Investigarea perceptiei angajatilor asupra situatiilor conflictuale aparute in organizatie.

În cercetarea de față am pornit de la următoarele ipoteze:

Starile conflictuale sunt influentate de modul de comunicare al angajatilor.

Managerii nu se implica in rezolvarea situatiilor conflictuale dintre angajati astfel incat acestea se prelungest in timp (determina scaderea productivitatii muncii si a insatisfactiei angajatilor)

3.2 ANALIZA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR

Studiul propune o cercetare empirica pentru a putea analiza si interpreta perceptia angajatilor companiei Deloitte Romania asupra situatiilor conflictuale, dar si principalele cauze si manifestari ale acestora in cadrul organizatiei. In plus, cercetarea de fata va include si o analiza a elementelor definitorii care pot ajuta la gasirea unor solutii optime de gestionare a conflictelor.

In ceea ce priveste satisfactia angajatilor fata de actualul loc de munca 56% dintre respondenti au sustinut faptul ca sunt destul de satisfacuti si tot atatia (56%) au sustinut faptul ca au o relatie buna cu managerul organizatiei, ceea ce estimeaza faptul ca angajatii companiei sunt performanti la locul de munca, sunt motivati sa indeplineasca obiectivele organizatiei, iar managerul responsabil este orientat spre atingerea rezultatelor, care poate asigura succesul unui astfel de demers. Este important ca angajatii companiei sa fie condusi de un management eficient care sa mentina un echilibru in ceea ce priveste satisfactia angajatilor si sa permita organizatiei sa se dezvolte si sa atinga un nivel de performanta inalt in scopul gasirii unei modalitati de creste a succesului organizational.

Raspunsurile angajatilor au fost pe alocuri contradictorii, astfel 86% dintre respondenti au sustinut ca sunt multumiti de faptul ca lucreza in compania Deloitte, marcand astfel o diferenta intre acest indicator si nivelul de satisfactie. Avand in vedere un grad de complexitate ridicat la nivel organizational, dar si individual, experienta propriu-zisa si influenta valorilor personale are un impact puternic asupra satisfactiei angajatilor, acestia avand in permanenta nevoie de factori motivationali care sa le mentina interesul si sa le stimuleze abilitatile care pot conduce organizatia catre performanta.

Orientarea angajatilor cu privire la impactul pe care situatiile conflictuale il poate avea asupra dezvoltarii lor profesionale inclina spre o proportie majoritara, acestia afirmand in proportie de 86% faptul ca situatiile conflictuale aparute in organizatie pot influenta dezvoltarea lor profesionala in cadrul organizatiei. Insa atunci cand au fost intrebati in ce masura ii afecteaza pe angajati aparitia unui conflict in cadrul organizatiei, acestia au raspuns, in proportie de 67% ca sunt afectati uneori si doar 5% au sustinut faptul ca sunt afectati in mica masura. Conflictul stimuleaza in principal capacitatea de a-i tolera pe cei din jurul tau si de a identifica principalele cauze care determina aparitia conflictului si indirect elementele care ii afecteaza pe anjatati din punct de vedere profesional, dar si personal. Varsta respondentilor este cuprinsa intre 20 si 45 de ani, astfel orientarea lor in ceea ce priveste perceptia asupra situatiilor conflictuale aparute in organizatie, se reflecta in raspunsurile lor, acestia acordand o mare importanta asupra principalelor cauze si manifestari ale situatiilor conflictuale aparute in organizatie, deoarece acesti factori au in principal repercursiuni directe asupra dezvoltarii lor.

Cu toate ca angajatii companiei sustin in proportie de 29% faptul ca situatiile conflictuale apar des intre angajatii organizatiei, totusi acestia isi manifesta o incredere relativ mare in relatiile de colegialitate, acest fapt fiind sustinut de 44% dintre acestia. Se poate totusi observa o egalitate intre extremitatile cu privire la increderea intre colegii de serviciu. 5% dintre respondenti au sustinut faptul ca nu au deloc incredere in colegii lor si tot atatia au sustinut faptul ca au incredere totala in acestia. Perceptia indivizilor asupra impactului pe care situatiile conflictuale il manifesta asupra dezvoltarii lor profesionae este intr-o faza incipieta, de aceea acestia isi manifesta o incredere relativ mare in colegii lor. Astfel, problema principala devine cea a previzibilitatii evolutiei conflictului. Solutionarea conflictelor presupune, intai de toate, acceptarea acestuia si mentinerea unui echilibru intre principalul element declansator si modul ce gestionare prin care se poate solutiona acesta, de aceea este importanta utilizarea unor mijloace acceptabile pentru a detine controlul in cadrul unei situatii conflictuale aparute in organizatie.

Confictele sunt periculoase pentru atat pentru organizatie, cat si pentru angajati, deoarece acestea impiedica realizarea principalelor obiective, creand o influenta negativa asupra climatului organizational si facilitand aparitia unui discomfort atat la nivelul organizatiei, cat si la nivel de personal, prin aparitia starilor de tensiune si incapacitate de adaptare in conditii de stres. Angajatii organizatiei considera in proportie de 35% ca situatiile conflictuale au un efect negativ asupra relatiilor interpersonale, urmat de 30% dintre respondenti care considera ca situatiile conflictuale afecteaza climatul organizational. Din aceasta analiza se poate observa o egalitate relativa in ceea ce priveste perceptia angajatilor asupra efectelor situatiilor conflictuale, mai mult de jumatate dintre respondenti sustinand faptul ca o situatie conflictuala afecteaza negativ atat organizatia, cat si relatiile din interiorul ei. Astfel indivizii privesc conflictul ca o disfunctionalitate, care nu are un rol constructiv si care intensifica sentimentele de insatisfactie profesionala si personala, avand ca rezultat aparitia efectelor negative, care afecteaza ulterior performanta organizatiei, prin dezvoltarea unui climat de suspiciune si rezistenta in ceea ce priveste evolutia, creativitatea si inovarea ideilor la nivel de echipa.

De cele mai multe ori, importanta conflictului, in cadrul unei organizatii este majora, deoarece acesta poate genera disfunctionalitati la nivelul repartizarii responsabilitatilor, sau cel al atributiilor favorizand dezvoltarea unor conflicte latente, nerezolvate. 20% dintre angajatii organizatiei sustin ca de cele mai multe ori conflictele sunt de ineles, manifestat prin existenta unui conflict latent, in care angajatii sunt sunt canalizati asupra lui, insa ulterior devine un conflict resimtit cand acestia isi orienteaza atentia asupra lui. Cu o relativa egalitate 18,3% dintre angajatii sustin ca exista conflicte lantente in organizatie, care nu se manifesta de cele mai multe ori si sunt datorate unor episoade conflictuale anterioare. Pe de alta parte, 16,7% dintre angajati sustin ca, in cadrul companiei conflictele sunt spontante iar, la o distanta mica, 15% dintre acestia sustin faptul ca conflictele sunt cele de manisfest. Chiar daca respondentii sustin, in proportie de 35% faptul ca, in cadrul organizatiei, apar destul de rar situatii conflictuale, acestea sunt inevitabile in cadrul oricarei organizatii si au diferite forme de manifestare care pot afecta angajatii atat pe plan profesional, cat si pe cel personal. Experienta manageriale sustine caracterul natural al conflictului si sugereaza faptul ca acesta este imposibil de evitat sau ignorat de catre organizatie. Cu toate ca orice strategie de resurse umane presupune planificarea unei actiuni de combatere, prevenire si solutionare rapida a situatiilor conflictuale, acestea putand aparea cu o frecventa destul de mare intre angajat, colectivitati sau chiar la nivelul organizatiei. Chiar daca tendinta actuala in cadrul organizatiilor este de a ocoli rezolvarea acestor situatii conflictuale, cea mai eficienta perspectiva de gestionare a conflictelor este cea pozitivista, prin care efectele negative sunt transformate in cele pozitive pentru a creste randamentul indivizilor si pentru a crea un mediu de lucru placut si performant.

Exercitarea unui management eficient in cadrul unei organizatii este ingreunat de lipsurile generate de resursele umane cum ar fi, inexistenta unui cadru adecvat, in care angajatii sa fie educati in vederea solutionarii conflictelor. Pentru a favoriza rezolvarea unui conflict, elementul princiapal care trebuie introdus in orice organizatie este dezvoltarea unui program de management al comunicarii. Cu toate acesta, 80% dintre respondenti sustin ca este incurajata comunicarea libera in cadrul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala cu scopul de a aplana si solutiona conflictele dintre angajati. Chiar daca este incurajata comunicarea pe diferite niveluri ierarhice, dar si comunicarea pe acelasi nivel, totusi existenta situatiilor conflictuale este inevitabila in organizatiei. Cauza principala a situatiilor conflictuale o constituie disfunctionalitatile la nivelul comunicarii, perceptia diferita a obiectivelor organizatiei, nerespectarea atributiilor, dar si existenta in cadrul organizatiei a barfelor si zvonurilor. Indicatorul cel mai important, constientizat de catre angajatii companiei, este lipsa comunicarii la nivel organizational sau comunicarea incompleta, 58,3% dintre respondenti au sustinut acest lucru, urmat de 38,3% dintre acestia care au sustinut ca o cauza importanta o reprezinta si nerespectarea atributiilor de catre angajati, urmat de 30% dintre respondenti care au sustinut ca barfele si zvonurile sunt cauze ale conflictelor din organizatie, prin transmiterea mesajelor cu un nivel ridicat de imprecizie datorita nevoilor firesti de socializare, insa cu o disfunctionalitate la nivel comunicational. Analiza cauzelor situatiilor conflictuale aduce in prim plan demersul de gestionare a conflictelor din organizatie care presupune, ulterior, abordarea unor strategii de solutionare, cu scopul de a favoriza climatul organizational propice dezvoltarii angajatiilor, dar si a organizatiei. Cauzele conflictului pot fi multiple, in general, acestea se regasesc la nivel interpersonal si sunt determinate de particularitatile dintre angajati care refuza sa accorde ajutor colegilor sau refuza sa colaboreze cu acestia in vederea atingerii obiectivelor sau a responsabilitatilor lor. La nivel organizational, cauzele care pot determina aparitia unui conflict au o importanta mai mare deoarece acestea pot genera confruntari intre grupuri, iar dinamica lor poate duce la limitarea perspectivlor angajatilor implicati. Indiferent de natura grupului, conflictele sunt generate de disfunctionalitati la nivel comunicational, din dorinta de putere sau, pur si simplu, angajatii au mentalitati diferite. Astfel managerii au responsabilitatea de a elimina cauza conflictuala si de favoriza un climat de munca propice atingerii obiectivelor organizationale si cresterea nivelului de performanta al angajatilor.

In ceea ce priveste principalele trei surse ale situatiilor conflictuale aparute in cadrul companiei Deloitte, respondentii au considerat, in proportie de 65%, ca principalele surse sunt reprezentate de comunicarea defectuoasa, urmata de supraincarcarea cu sarcini si atributii a acestora (45%), iar pe ultimul lor este perceperea gresita a intentiilor asumata de 26,7% dintre angajati. Sursele conflictului dintr-o organizatie nu pot fi eliminate, insa managerul ierarhic trebuie sa aiba abiltatile necesare identificarii surselor mai sus mentionate, sa inteleaga natura lor si sa poata actiona in vederea reducerii starii de disfunctionalitate si a solutionarii conflictului.

Dupa procesul de identificarea a cauzelor conflictuale, urmat de cel a identificarii surselor conflictuale, urmatoarea etapa este cea in care conflictul se declanseaza, manifestand o evolutie treptata pana la rezolvarea situatiei conflictuale. Cu toate ca exista mai multe metode de analiza a conflictelor, toate se desfasoare in diferite stadii de evolutie care prezinta o diversitate aparte din punct de vedere procesual. In general, conflictele trebuie intelese ca procese dinamice cu etape identificabile, astfel intelegerea acestor elemente precum si a cauzelor generatoare de conflict este esentiala in vederea alegerii metodelor si strategiilor potrivite pentru a identifica, combate si incuraja solutionarea conflictelor. Chiar daca managerilor le este recomandata responsabilitatea de a solutiona conflictele si totodata de a mentine un echilibru intre grupuri, respondentii au sustinut, in proportie de 41% ca managerul se implica uneori in solutionarea conflictelor, iar la nivel companiei, conducerea organizatiei se implica in mica masura in managerierea situatiilor conflictuale, acest lucru fiind sustinut de 32% dintre angajati. Astfel, organizatia responsabilizeaza managerii prin implicarea lor in promovarea strategiei de gestionare a conflictelor, acestia avand misiunea dificila de a aplana si de a concilia eventualele probleme aparute in cadrul organizatiei. Adesea, angajatii au nevoie de implicarea managerului, pe a-i sustine, a-i motiva si pentru a-i ajuta sa-si realizeze responsabilitatile profesionale din domeniul lor de competenta, astfel incat managerii responsabili trebuie sa se implice in problemele organizatiei si sa adopte o abordare complexa asupra gestionarii situatiilor dificile de comunicare, sau chiar conflict.

Conflictele necontrolate pot conduce la insubordonare, insatisfactie si demotivare la nivelul angajatilor. Posibilele efecte negative ale conflictelor necesita o intervenite rapida pentru a gestiona, evita sau solutiona situatiile conflictuale. Conflictele pot fi anticipate prin constientizarea, efort sustinut si observarea elementelor, din cadrul organizatiei, care pun in pericol echilibrul organizational. Conceptul de prevenire a conflictelor, se poate realiza, in special, printr-o comunicare deschisa, onesta, dar si prin educarea activa a angajatiilor cu privire la sistemele de prevenire propuse de organizatie. Astfel, perceptia angajatilor asupra celor mai importante masuri de prevenire a situatiilor conflictuale, este sustinuta de 43% dintre respondenti acestia afirmand faptul ca o comunicare deschisa este eficienta in cazul prevenirii situatiilor conflictuale, urmat de 30% dintre respondenti care sustin ca abordarea directa si deschisa a cauzei conflictuale este importanta pentru prevenirea conflictului. Cu toate acestea, interesant este faptul ca doar 5% dintre angajati sunt de parere ca o strategie orientata spre evitare a conflictului ar fi benefica pentru ei. Analizand raspunsurile angajatilor, se poate observa o constientizare la nivelul intregului esantion a importantei sistemului comunicational ca masura de prevenire a situatiilor conflictuale. Totusi angajatii trebuie sa fie incurajati de catre manager sa-si exprime punctul de vedere si sa fie incurajati sa se implice in dezvoltarea unui sistem de prevenire a conflictului, astfel incat ambele parti implicate sa aiba de castigat, iar obiectivele organizatiei sa fie atinse. De asemenea 63,3% dintre respondentii companiei au sustinut faptul ca este importanta, in cazul unei situatii conflictuale, abordarea unei atitudini de cooperare, insa este dificil de implementat anumite reguli clare, deoarece majoritatea conflictelor sunt acoperite de incertitudine, astfel incat implementarea unor limite nu rezolva incompatibilitatile si comportamentele care pot genera conflict. Prevenirea unei astfel de situatii se poate realiza, pe langa ajutorul managerului, prin gestionarea propriilor comportamente si adoptarea unor atitudini de intelgere si cooperare in cadrul realtiilor interpersonale. A invata sa abordezi conflictele printr-o atitudine pozitiva este una din cele mai importante calitati pe care un angajat si le poate dezvolta de-a lungul carierei sale profesionale.

Pentru a surprinde mai bine parerea angajatilor cu privire la propunerile de evitare a situatiilor conflictuale din cadrul organizatiei, am ales sa aplic si o analiza calitativa, cu scopul de a intelege si de a evidentia parerea acestora. Ca elemente principale care s-au regasit in raspunsurile angajatilor, au fost evidentiate dorinta de a avea o mai buna comunicare cu colegii, dar si cu managerului, necesitatea distribuirii corecte a sarcinilor si a atributiilor intre angajati, insa totodata au sustinut importanta unui nivel ridicat de sinceritate, transparenta si motivare din partea managerilor organizatiei. Interesant este faptul ca, o parte importanta a respondentilor, au sustinut faptul ca situatiile conflictuale ar putea fi prevenite daca acestia ar avea mai multe oportunitati de socializare in cadrul companiei. Astfel incat, respondentii sustin ca odata cu promovarea socializarii si a interrelationarii angajatilor, acestia pot intelege mai bine mentalitatile, valorile si ideile colegilor lor si pot adopta cu usurinta o atitudine de prevenire a situatiilor conflictuale. De asemenea, respondentii au propus ca solutie optima in vederea socializarii, organizarea mai multor tipuri de activitati sociale la nivel de departament care pot stimula angajatii sa se implice activ si in alte situatii decat cele profesionale, precum organizarea unor teambuilding-uri, iesiri mai dese in oras, sau chiar marirea numarului de sedinte in departament prin care sa fie incurajate discutarea problemelor si a propunerii de solutii avantajoase. In cazul in care modalitatile de prevenire nu sunt suficient de eficiente pentru a aplana sau evita conflictul, trebuie avut in vedere dezcoltarea unei strategii de gestionare a problemei cu scopul de a rezolva situatia conflictuala.

Solutionarea conflictelor presupune, in primul rand, identificarea tipului de conflict, apoi a sursei si a cauzei generatoare, urmand ca rezolvarea situatiei conflictuale sa fie atinsa prin adoptarea unei strategii benefice ambelor parti implicate in conflict. Totusi, in scopul solutionarii unui conflict, trebuie avut in vedere natura relatiei dintre indivizii implicati si caracterul acestora. Rezolvarea situatiilor conflictuale presupune in primul rand implicare cognitiva, emotionala si comportamentala, prin efort sustinut, a indivizilor, avand o abordare interdependenta fara de care participantii implicati nu ar reusi solutionarea situatiei existente. Strategiile folosite de partile implicate in conflict difera de la o situatie la alta, unii punand accentul pe folosirea puterii intr-un mod cat mai eficient pentru a intimida sau coplesi adversarul, altii adopta stilul cooperant si incearca sa solutioneze conflictul prin comunicare deschisa, onesta si ascultare activa a interlocutorului manifestand disponibilitatea de a solutiona conflictul intr-un mod cat mai eficient si mai putin invaziz asupra relatiilor interpersonale. In literatura de specialitate exista o multime de tehnici de solutionare a conflictului, expuse in cadrul tezei, printre care se regaseste compromisul, evitarea, negocierea, ocolirea situatiei conflictuale, adaptarea, competitia si colaborarea, insa acestea trebuie abordate diferentiat, in functie de natura situatiei, pentru a avea rezultatele scontate. De asemenea trebuie avut in vedere faptul ca indiferent de strategia abordata in scopul solutionarii conflictului, este necesara identificarea tendintelor latente din spatele conflictului pentru a determina o evaluarea corecta a starilor conflictuale prin determinarea actiunilor de manifeste ale climatului organizational care au condus la aparitia conflictului. Astfel majoritatea respondentilor au sustinut faptul ca cea mai buna metoda de solutionare a conflictelor este comunicare deschisa, urmat de ascultarea activa a interlocutorului pentru a putea identifica cu usurinta cauzele generatoare de conflict. Din perspectiva respondentilor o alta metoda de solutionare a situatiilor conflictuale este abordarea intr-o maniera practica a problemei si discutarea pe baza acesteia, cu scopul de a ajunge la un consens de tip win-win. De asemenea, acestia considera impetuos necesar abordarea unei atitudini asertive, proactive in cadrul organizatiei, pentru a favoriza identificarea solutiilor necesare gestionarii conflictului, acest fapt influentand aparitia feedback-ului direct ca forma eficienta de rezolvare a situatiei printr-un sistem comunicational benefic organizatiei. Cu toate acestea, in cazul in care angajatii ar lua parte la un conflict, 41,7% dintre acestia au sustinut ca ar incerca sa se implice dar pana la un anumit punct, iar 28% dintre angajati au sustinut faptul ca ar adopta o atitudine pasiva, in care nu s-ar implica deloc in gestitionarea unei situatii conflictuale aparute intre colegi. Cu toate ca angajatii companiei sunt constienti de importanta solutionarii situatiilor conflictuale, in special printr-o comunicare eficienta, acestia prefera sa se implice mai putin pentru a nu-si asuma responsabilitatea fata de persoanele implicate. Barierele comunicationale existente in cadrul organizatiei trebuie gestionate in primul rand de conducerea organizatiei, dar constientizate si de angajatii companiei, pentru a diminua limite impuse de aceste bariere si pentru a stimula schimbul de informatii intre departamente, avand totodata ca scop benefic intensificarea nivelului de socializare al angajatilor. Ca si abordari prin care angajatii companiei Deloitte Romania ar solutiona un conflict se evidentiaza abordarea prin consens, compromis, evitare, acestia sustinand faptul ca sunt cele mai des intalnite abordari pe care le-au adoptat in cadrul companiei. Indiferent de stilul adoptat de catre angajati, solutionarea conflicelor implica un grad ridicat de interactiune prin care, de cele mai multe ori, cele doua parti implicate se influenteaza reciproc prin transmitera propriile valori si comportamente.

Cu toate ca se poate observa o constientizare a importantei sistemului comunicational in solutionarea situatiilor conflictuale, obiectivul principal este adoptarea unui stil adecvat de comunicare de catre angajati care sa determine dorinta acestora de a clarifica problemele si de a stabili, de comun acord, care este cea mai eficienta metoda de solutionare. Rolul comunicarii intr-o situatie de conflict este de a crea o legatura intre partile implicate, prin favorizarea unui climat deschis care sa confere o pozitie clara in vederea negocierii, dar si determinarea unui discut cat mai clar, sincer pentru ca mesajul receptat sa fie obiectiv. Dezbaterile in cazul unei situatii conflictuale se bazeaza pe puterea interlocutorului de a-si manipula adversarul, pe agilitate, pe capacitatea de analiza a comportamentelor verbale si non-verbale, dar si pe asocierile mentale menite sa ofere raspunsuri pe masura interlocutorului.

Parerea subiectilor chestionati cu privire la importanta comunicarii in cadrul organizatiei, a fost sustinuta intr-un procent de 45% dintre angajatii care au considerat foarte importanta pentru ei expresia “comunic, deci exist”, iar 41,7% o considera importanta. De asemenea, in proportie de 50% angajatii companiei au sustinut faptul ca exista o interdependenta clara intre manangementul conflictului si situatiile comunicationale, iar 35% dintre angajati aunt de parere ca uneori este important sa comunici deschis intr-o situatie conflictuala, insa nu tot timpul. Implementaea unui sistem comunicational este esential pentru orice organizatie, deoarece procesele de comunicare favorizeaza un climat de normalitate, care se bazeaza pe transparenta si siguranta angajatilor la locul de munca. Stiinta comunicarii eficientizeaza procesele interrelationale dezvoltand astfel o strategie de cooperare si colaborare intre angajati, care le confera acestora starea de siguranta de care au nevoie. O organizatie care detine si investeste in cultura comunicarii este o organizatie care va rezista in timp, va avea succes si va dispune de personal cu un nivel de performanta ridicat, deoarece succesul organizatiei este asigurat de abordarea unei strategii potrivite a sistemului comunicational.

CAPITOLUL IV – PROPUNERI SI RECOMANDARI:

Perspectiva actuala abordeaza diferit situatiile conflictuale fata de cea traditionala. Conflictul trebuie vazut ca un element pozitiv ce poate aparea in cadrul organizatiei, insa acesta trebuie mentinut intr-un echilibru. Un manager performant nu incearca sa elimine conflictul, ci incearca sa-i stabileasca anumite limite pentru a nu risipi energia angajatilor pe care ii coordoneaza. Consider ca situatiile conflictuale aparute in cadrul organizatiei pot fi transformate in elemente pozitive, deoarece stimuleaza angajatii sa se adapteze unor schimbari organizationale, care pot influenta pozitiv performanta organizationala. Insa pentru a transforma efectele situatiilor conflictuale, un rol important il detine managerul organizatiei, acesta avand responsabilitatea de a mentine conflictul la un nivel minim, astfel incat sa asigure crearea unui climat organizational creativ si dinamic pentru angajatii companiei. Rezultatul mentinerii unui control asupra conflictelor aparute in organizatie este benefica, in primul rand, pentru angajati prin intarirea relatiilor dintre acestia, prin dezvoltarea unui climat de incredere intre ei, dar si in conducerea organizatiei, cu scopul motivarii angajatiilor de a crea o coeziune stabila in cadrul grupui, dar si la nivelul departamentelor care sa reziste amenintarilor externe ce ii poate afecta.

Cea mai recenta perspectiva a conflictului este cea interactionista, care considera conflictul ca fiind o forta pozitiva si eficienta pentru atingerea nivelului dorit de performanta. Aceasta abordare incurajeaza un nivel minim al conflictului in interiorul grupului, cu scopul de a incuraja angajatii sa-si dezvolte spiritul autocritic si sa-si dezvolte creativitatea si spiritul inovativ. Astfel, in cazul aparitiei unui conflict, abordarea favorabila lor este cea functionala, prin care angajatii companiei constientizeaza problema, discuta pe baza acesteia si cauta impreuna solutii benefice.

In cadrul companiei Deloitte, sunt prezentate situatii in care, conducerea organizatiei sau managerul responsabil, abordeaza situatiile conflictuale cu superficialitate, incercand sa ignore sau sa evite probleme aparute intre membrii organizatiei. Astfel managerii incearca sa ocoleasca abordarea strategiilor corespunzatoare gestionarii conflictului, astfel incat pot aparea disfunctionalitati la nivelul organizatiei afectand resursele umane, financiare, favorizand aparita unui nivel scazut al performantelor.

Cu toate ca, in contextul actual, organizatiile se confrunta cu provocari diferite, incepand de la procesul de globalizarea pana la concurenta acerba si rapiditatea producerii schimbarilor, organizatiile trebuie sa se adapteze acestei evolutii rapide, impementand mereu noi strategii si tehnici de operare si abordare a vietii organizationale. De aceea, strategiile organizationale nu se vor mai baza pe principiile traditionale, in cadrul carora stabilitatea si controlul erau elemente principale, ci vor trebui adaptate principiilor moderne, prin actualizarea lor si imbunatatirea prin elemente moderne, importante, cum ar fi inovatia, creativitatea si flexibilitatea. Datorita necesitatii de integrarea a tuturor strategiilor necesare dezvoltarii performantei organizationale, este necesara abordarea managementului resurselor umane din perspectiva tuturor elementelor ce o caracterizeaza cum ar fi motivatie, eficienta, performanta, gestionare, competente, pregatirea personalului, etc.

Ca reflexie personala, consider ca managementul resurselor umane trebuie sa adopte strategii eficiente doar daca va implica personalul in procesul de elabora si implementare a acestora, astfel incat, ii va responsabiliza pe angajati, ii va incuraja si motivati, ceea ce va determina o crestere a performantei la nivelul organizatiei. Este important ca angajatilor sale fie dezvoltat sentimentul de apartenenta la viata organizationala, acest proces vizand cresterea eficientei resurselor umane. Pentru a dezvolta toate aceste strategii este necesar acordarea unei atentii deosebite procesului comunicational din cadrul companiei, astfel incat, angajatii sa-si dezvolte ineresul si increderea fata de perspectivele strategice ale organizatiei.

De asemenea este necesara abordarea elementelor specifice de resurse umane in raport cu managementul organizatiei, din punct de vedere al dezvoltarii strategiilor comune pentru a crea posibilitatea de a intelege si a aplica aspectele definitorii in vederea elaborarii unui continut eficient si a unor indicatori de evaluare performanti. O metoda eficienta, care ar putea ajua conducerea oraganizatiei sa descopere ideile angajatilor, este cea a brainstorming-ului, scopul fiind de a crea strategii, prin comunicare, pentru a identifica intreaga varietate a rezolvarii solutiilor conflictuale si nu numai.

Chiar daca realizarea unei comunicari eficiente poate fi o provocare pentru conducerea organizatiei, implementarea unui astfel de sistem poate fi benefica, ajutandu-i pe angajati sa-si aplice politicile pentru a-si realiza activitatile specificie cu succes, totodata va favoriza si dezvoltarea relatiilor interpersonale in vederea atingerii unui nivel de performanta ridicat. Angajatii se vor simti motivati, incurajati de conducerea organizatiei, cu un sentiment al apartenentei la cultura organizationala, care se va reflecta in succesul organizatiei.

CONCLUZII:

In penultimul capitol al tezei de disertatie sunt prezentate rezultatele cercetarii corelate cu conceptele teoretice prezentate in primul capitol, dar si aspectele semnificativeale temei de cercetare propuse, aplicata in cadrul companiei Deloitte Romania.

Cercetarea de fata abordeaza problematica conflictelor in cadrul organizatiei Deloitte Romania printr-o analiza in care sunt prezentate si interpretare principalele moduri in care angajatii companiei gestioneaza evolutia situatiilor conflictuale. Fiecare capitol in parte, dar si intreaga lucrare, abordeaza elementele semnificative regasite si in obiectivele lucrarii, utilizand in acest sens, metoda sociologica de cercetare descriptiva.

Motivul pentru care am abordat problematica conflictelor, in cadrul companiei, il constituie gradul de actualitate ridicat si importanta dezvoltarii unor strategii corecte de gestionare a conflictelor. Resursele umane sunt cele mai importante resurse ale oricarei organizatii, fara acestea nefiind posibiladezvoltarea unei culturi organizationale. De aceea, in cadrul oricarei organizatii se regasesc, inevitabil, situatiile conflictuale care pot crea disfunctionalitati la nivelul organizatiei, dar prin managerierea lor se pot transforma in elemente pozitie, avand o influenta benefica asupra angajatilor, dar si asupra organizatiei.

Conflictul nu este neaparat un lucru bun sau rau, insa este inevitabil in climatul organizational si poate determina schimbari cu efecte directe asupra performantei organizationale. Pentru a stimula tranzitia de la un efect negativ spre unul pozitiv a conflictului, un manager trebuie sa aiba in vedere strategia unor propuneri eficiente cum ar fi: provocarea competitiei intre angajati cu scopul de a-si folosi productiv resursele si antrenarea acestora cu scopul de a evita cu usurinta situatiile conflictuale superficiale.

O abordare importanta care poate fi benefica dezvoltarii organizationale este adoptarea strategiei orientate spre colaborare, chiar daca necesita mai mult timp pana la implementare, angajatii sunt incurajati sa-si canalizeze energia spre dezvoltarea creativitatii si a inovarii asigurand astfel imbunatatirea performantei organizationale. Aceasta abordare este sutinuta si de profesorul Dumitrescu L. , care susutine ca strategia orientata spre colaborare „este mai eficace pentru organizație în termeni de productivitate, profit și moral și oferă șanse egale pentru carierele indivizilor implicați“ ( Dumitrescu, 2002, 34 apud Leontin…)

Din cercetare reiese faptul ca angajatii sunt constienti de disfunctionalitatile prezente la nivelul grupului, dar si la nivelul organizatiei si incearca sa gestioneze toate aceste probleme prin adoptarea unui sistem comunicational cat mai deschis, sincer, prin care sa rezolve probleme cotidiene aparute la nivelul organizatiei. Faptul ca angajatii considera comunicarea foarte importanta in cadrul organizatiei este un element pozitiv, care ii va ajuta sa se dezvolte pe plan profesional si sa indeplineasca obiectivele organizatiei.

În consecință, prin raportarea la obiectivul principal, s-a constatat că, în cadrul companiei Deloitte Romania se pot identifica diferite tipuri de conflicte, cele mai des intalnite fiind cele de inteles si cele latente, in care angajatii nu se manifesta de la izbucnirea conflictului, insa ulterior incearca sa solutioneze conflictele aparute.

În urma cercetării realizate, a fost confirmata doar ipoteza conform careia starile conflictuale sunt influentate de modul de comunicare al angajatiilor, acest lucru fiind vizibil in majoritatea raspunsurilor angajatiilor, astfek incat procesul comunicational este cea mai importanta strategie de solutionare a conflictelor. Ipoteza conform careia managerii nu se implica in rezolvarea situatiilor conflictuale dintre angajati a fost partial confirmata prin sustinerea de catre angajati a faptului ca managerii se implica uneori in rezolvarea conflictelor, iar conducerea comaniei se implica destul de rar in rezolvarea unor astfel de probleme. Cu toate acestea, aproximativ jumatate dintre respondenti si-au manifestat dorinta de a avea un nivel de interactiune mai ridicat cu managerul companiei, pentru a discuta problemele cotidiene si gasirea unor solutii pe care le pot implement de comun accord.

Scopul lucrarii a fost acela de a demonstra ca exista si alte metode de abordare a situatiilor conflictuale, cea mai eficienta metoda fiind aceea a comunicarii deschise si a ascultarii active a persoanelor implicate in conflict, a carui rezultat este de tip win-win pentru ambelor parti implicate. Cu siguranta rolul comunicarii este esential in vederea atingerii unui nivel ridicat de performanta organizationala, insa are un efect pozitiv si asupra angajatilor, prin imbunatatirea relatiilor interpersonale, prin dezvoltarea gandirii creative si prin dezvoltarea unui climat de colaborare intre membrii companiei. In momentul in care sunt implicate direct mai multe persoane intr-un conflict, cel mai eficient este, ca persoanele implicate sa-si gestioneze singure propriile solutii, astfel incat sa fie nevoiti sa colaboreze, sa se adapteze perceptiilor fiecarui membru si sa se canalizeze spre rezolvarea problemei respective, ultimul pas important fiind implementarea ideilor astfel incat fiecare membru sa fie satisfacut de alegerea facuta.

BIBLIOGRAFIE:

Barbu, D., 2007. Model de diagnoza a conflictelor organizationale. Bucuresti. Coordonator Zlate, M.

Beetham, D., 1998. Birocratia. Bucuresti: Editura Du Style.

Constantin, S., A., 2004. Conflictul interpersonal: prevenire, rezolvare si diminuarea efectelor. Iasi: Editura Polirom.

Dumitrescu, L., 2002. Icebergul organizational. Managementul partii nevazute. Sibiu: Editura Burg. Apud Stanciu, L., Abordari teoretice ale conflictului organizational.

Hristache, D., Popescu, S., Paicu, C., Mihai, R., 2009. Imaginea si comportamentul organizational in situatii de risc, conflict si criza. Bucuresti: Editura ASE.

Manolescu, A., 2001. Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Editura Economica.

Osoian, C., 2006. Managementul Resurselor Umane. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.

Paus, V., 2006. Comunicare si resurse umane. Iasi: Polirom.

Popescu, D., 2010. Comportament Organizational. Bucuresti: Editura ASE.

Ritchie, J., Lewis, J., 2003. Qualitative Research Practice. London: SAGE Publications.

Robbins, S., Judge, T., 15th edition. Organizational Behavior. Pearson Education: Prentice Hall.

Rotaru, A., Prodan, A., 1998. Managementul resurselor umane. Iasi: Editura Sedcom Libris.

Strainescu, I., 2009. Managementul Conflictelor. Bucuresti: Editura Didactica si Pedagocica.

Zlate, M., 2004. Tratat de psihologie organizational-manageriala. Iasi: Editura Polirom.

ANEXA 1: CHESTIONAR

Numele meu este Stefan Eliza, sunt studenta a facultatii de Management din cadrul Academiei de Studii Economice, iar urmatorul chestionar este pentru lucrarea mea de disertatie. Va informez ca datele chestionarului sunt anonime, strict confidentiale si vor fi folosite in exclusivitate pentru lucrarea mea. Va multumesc pentru timpul acordat!

Sunteti multumit/a de faptul ca lucrati in aceasta organizatie? *

Da

Nu

Nu stiu / nu raspund

Cum apreciati relatia dvs cu managerul organizatiei? *

Foarte buna

Buna

Mai putin buna

Deloc buna

Nu stiu / nu raspund

Considerati ca situatiile conflictuale pot influenta dezvoltarea dvs profesionala la locul de munca actual? *

Da

Nu

Nu stiu / Nu raspund

Va considerati apreciat de conducerea organizatiei? *

Da

Nu

Nu stiu / Nu raspund

Cat de multa incredere aveti in colegii dvs de serviciu? *

Cat de des apar situatii conflictuale la locul de munca actual? *

Foarte des

Des

Rar

Foarte rar

Uneori

Nu stiu / nu raspund

Cat de mult va afecteaza (din punct de vedere profesional) aparitia unui conflict in cadrul organizatiei *

In foarte mica masura

In mica masura

Uneori ma afecteaza

In foarte mare masura

Nu stiu / nu raspund

In ce masura se implica organizatia in rezolvarea / solutionarea / managerierea conflictelor? *

In foarte mare masura

In mare masura

In mica masura

In foarte mica masura

Nu stiu / nu raspund

In cazul unei situatii conflictuale, managerul se implica in solutionarea conflictului? *

Intotdeauna

Uneori

Deseori

Niciodata

Nu stiu / Nu raspund

Intre ce persoane intalniti cele mai multe conflicte? *

Intre parteneri si manageri

Intre manager si subordonati

Intre angajati de pe aceeasi pozitie ierarhica

Intre angajati de pe pozitii ierarhice diferite

Nu stiu / nu raspund

Altele:

Este incurajata comunicarea libera in cadrul organizatiei? Atat pe verticala (intre manageri si subordonati), cat si pe orizontala (intre angajati de pe aceeasi pozitie ierarhica) *

Da, doar cea pe verticala

Da, doar cea pe orizontala

Ambele tipuri sunt incurajate

Nu, nu este incurajata comunicarea libera

Nu stiu / nu raspund

Altele:

Sunteti de parere ca exista o relatie de interdependenta intre managementul conflictului si procesele de comunicare? *

Da, cele doua variabile sunt interdependente

Da, uneori este important sa comunici deschis intr-o situatie conflictuala, dar nu tot timpul

Nu consider ca cele doua variabile sunt in interdependenta

Nu stiu / nu raspund

Altele:

De cele mai multe ori, conflictele din organizatie sunt….? *

va rog completati spatiul liber cu una din variantele de mai jos.

Conflicte latente (determinate de consecintele unor episoade conflictuale anterioare)

Conflicte de inteles (constientizarea unui conflict latent, cei implicati nu isi canalizeaza atentia asupra lui, insa va deveni un conflict resimtit cand participantii se orienteaza asupra lui)

Conflicte manifest (prin reactii ca ostilitatea, agresivitatea, atitudinea dramatica, apatia)

Conflcite benefice

Conflicte distructive

Conflicte Spontane

Conflicte acute (generate de cauze evidente, cu o evolutie scurta dar cu manifestari intense)

Conflicte afective (generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale)

Pseudo-conflicte

Altele:

Care sunt cele mai recente cauze ale conflictelor din organizatie? *

alegeti doar 3 variabile

Disputele intre angajati

Barfele si zvonurile

Diferentierea ierarhica

Umilirea unui angajat

Violarea expectantelor

Aspectele materiale / financiare

Nerespectarea atributiilor

Lipsa unei comunicari sau comunicare incompleta

Relatiile interpersonale dificile

Competitia

Sisteme de valori diferite

Scopuri diferite

Diferentele de statut

Situatii victorii-infrangeri

Lipsa profesionalismului

Agresivitatea si incapatanarea unor membrii ai organizatiei

Altele:

Din punctul dvs de vedere, care este cea mai buna masura de prevenire a situatiilor conflictuale? Comunicare deschisa

Abordare directa si deschisa a cauzei conflictuale

Exercitarea de persiuni in scopul aplanarii

Stabilirea unei aliante de lucru cu partile implicate

Ascultarea cu atentie a interlocutorului

Strategie orientata spre compromis

Strategie orientata spre evitare

Strategie orientata spre adaptare

Strategie orientata spre negocierea rezultatelor

Altele:

Cum ati rezolvat ultima situatie conflictuala aparatura in organizatie? *

Problemele de munca intampinate le discutati cu colegii sau superiorii dvs pentru a identifica posibilele solutii? *

Da, le discut doar cu colegii

Da, le discut doar cu superiorii

Da, le discut atat cu superiorii, cat si cu colegii

Nu discutam niciodata

Altele:

Mentionati cele mai importante 2 surse de conflict din cadrul organizatiei dvs? *

Perceperea gresita a intentiilor

Comunicare defectuoasa

Dorinta unora de mai multa putere

Dorinta unor de mai multa influenta

Supraincarcarea cu sarcini si atributii

Dispret, desconsiderare, nerecunostinta

Nepriceperea unui membru al grupului de a-si indeplini sarcinile ce i-au fost atribuite

Nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor

Relatii interpersonale dificile

Existenta unui climat de neincredere intre angajati

Competitia intre angajati

Mentalitati diferite la nivelul angajatilor

Disfunctionalitati la nivel profesional

Altele:

Considerati ca o situatie conflictuala are un efect negativ sau pozitiv asupra organizatiei? *

Intotdeauna are un efect pozitiv asupra organizatiei

Intotdeauna are un efect negativ asupra organizatiei

Are efecte pozitive asupra relatiilor interpersonale

Are efecte negative asupra relatiilor interpersonale

Are efecte pozitive doar la nivel de top management

Au efecte negative doar la nivel de top management

O situatie conflictuala nu afecteaza niciodata organizatia

Nu stiu / Nu raspund

Altele:

Mentionati 3 elemente care ar putea ajuta la prevenirea situatiilor conflictuale. *

Respectarea sentimentelor interlocutorului

Evitarea conflictului

Negocierea rezultatelor finale

Promovarea unei atitudini de cooperare

Dialog social de calitate

Atingerea unui consens

Motivarea angajatiilor in scopul atingerii obiectivelor organizatiei

Modificarea sistemului de recompense

Modificarea sistemului de sanctiuni

Impunerea unui stil de management bazat pe autoritate

Altele:

Ce atitudine ati adopta daca ati lua parte la un conflict intre un manager si un subordonat al acestuia? *

As adopta o atitudine activa (m-as implica in discutie)

As adopta o atitudine pasiva (nu m-as implica in discutie)

As incerca sa ma implic pana intr-un anumit punct

As participa la discutie, dar nu m-as implica in nici un fel

Nu stiu / nu raspund

Altele:

Imaginati-va ca aveti un conflict cu unul dintre colegii dvs. Mentionati primele 3 cai de solutionare a conflictelor pe care le considerati favorabile *

Ce schimbari ati propune pentru a evita situatiile conflictuale din cadrul organizatiei dvs? *

Cat de importanta este pentru dvs expresia "comunic, deci exist"?

Cat de satisfacut/a sunteti de actualul loc de munca? *

Foarte satisfacut/a

Destul de satisfacut/a

Nici satisfacut/a, nici satisfacut/a

Deloc satisfacut/a

Nu stiu / nu raspund

Sexul *

Feminin

Masculin

Ultima scoala absolvita *

Experienta in organizatie *

sub 1 an

intre 1 si 4 ani

intre 5 si 10 ani

intre 11 si 15 ani

intre 16 si 20 ani

peste 20 de ani

BIBLIOGRAFIE:

Barbu, D., 2007. Model de diagnoza a conflictelor organizationale. Bucuresti. Coordonator Zlate, M.

Beetham, D., 1998. Birocratia. Bucuresti: Editura Du Style.

Constantin, S., A., 2004. Conflictul interpersonal: prevenire, rezolvare si diminuarea efectelor. Iasi: Editura Polirom.

Dumitrescu, L., 2002. Icebergul organizational. Managementul partii nevazute. Sibiu: Editura Burg. Apud Stanciu, L., Abordari teoretice ale conflictului organizational.

Hristache, D., Popescu, S., Paicu, C., Mihai, R., 2009. Imaginea si comportamentul organizational in situatii de risc, conflict si criza. Bucuresti: Editura ASE.

Manolescu, A., 2001. Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Editura Economica.

Osoian, C., 2006. Managementul Resurselor Umane. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.

Paus, V., 2006. Comunicare si resurse umane. Iasi: Polirom.

Popescu, D., 2010. Comportament Organizational. Bucuresti: Editura ASE.

Ritchie, J., Lewis, J., 2003. Qualitative Research Practice. London: SAGE Publications.

Robbins, S., Judge, T., 15th edition. Organizational Behavior. Pearson Education: Prentice Hall.

Rotaru, A., Prodan, A., 1998. Managementul resurselor umane. Iasi: Editura Sedcom Libris.

Strainescu, I., 2009. Managementul Conflictelor. Bucuresti: Editura Didactica si Pedagocica.

Zlate, M., 2004. Tratat de psihologie organizational-manageriala. Iasi: Editura Polirom.