Cauze ȘI Efecte ALE Stresului Organizațional, Reacții LA Stresul Organizațional

Politehnica

Cauze ȘI Efecte ALE Stresului Organizațional, Reacții LA Stresul Organizațional

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAUZE ȘI EFECTE ALE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL, REACȚII LA STRESUL ORGANIZAȚIONAL

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………………p. 3

CAPITOLUL I

CAUZE ȘI EFECTE ALE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL…………………………………….p. 4

Cauze generale ale stresului………………………………………………………………………………….p. 4

Cauze ale stresului organizațional…………………………………………………………………………p. 6

Efecte ale stresului organizațional…………………………………………………………………………p. 8

CAPITOLUL II

REACȚII LA STRESUL ORGANIZAȚIONAL………………………………………………………….p. 12

Reacții fiziologice la stres…………………………………………………………………………………..p. 12

Reacții psihologice la stres…………………………………………………………………………………p. 13

Reacții emoționale……………………………………………………………………………………….p. 13

Deteriorarea cognitivă………………………………………………………………………………….p. 15

Reacții comportamentale……………………………………………………………………………………p. 15

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ………………………………………………………………………………………………………p. 16

Nivelul de stres în cadrul Fundației Cultural Umanitare “Henri Coandă”…………………p. 16

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………………..p. 20

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………….p. 21

ANEXE……………………………………………………………………………………………………………………..p. 22

INTRODUCERE

Într-o societate cum este cea contemporană, în care viteza poate fi considerată o trăsătură care însoțește exisțenta, stresul generat de această trăire intensă ocupa un rol important în evolutia individului. Traim cu stresul, ne confruntam cu el zilnic, si, din nefericire, ne afecteaza existenta.

Definiția cu cea mai largă circulație a stresului este starea biologică de alertă care mobilizează corpul pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau amenințări.

Oamenii se confruntă cu stresul atât în viața lor personală cât și în cea profesională. Existența unei stări de tensiune suficientă pentru a fi mai eficient în muncă poate genera satisfacție, poate crea un sentiment de bunăstare și de împlinire ceea ce se reflectă, de regulă, în reușita profesională. În schimb, o stare de tensiune excesivă în muncă poate să genereze lipsă de eficiență, să ducă la eșec în îndeplinirea sarcinilor și să aibă efecte nocive asupra sănătății mintale și fizice a individului.

Stresul ocupational este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă, fiind generat de viața profesională, de mediul muncii, cu consecințele nemijlocite asupra activității profesionale, dar și asupra sănătății celor care prestează munca respectivă.

Simptomele stresului ocupațional sunt ușor de evidențiat și observat, el manifestându-se prin comportamente cum ar fi: întâmpinarea din partea angajaților a unor dificultăți în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii. Se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui climat stresant.

Investigarea stresului ocupational a fost intens încurajată în ultimele decenii, în prezent existând o recunoaștere unanimă și dovezi concludente asupra relației dintre stresorii muncii și o serie de consecințe la nivelul sănătății fizice și mentale.

CAPITOLUL I

CAUZE ȘI EFECTE

ALE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Interesul față de starea individului la locul de muncă și relația cu performanțele sale au declanșat o serie de cercetări de psihologie socială industrială. Potrivit investigațiilor, în SUA cinci din șase persoane au declarat că sunt supuse unor tensiuni la locul de muncă. Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat că aceste tensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resimțite negativ, atât de cei în cauză, cât și de organizație; 88 % dintre subiecți reclamă presiunile exercitate de sus în jos, în timp ce, numai 12 % au acuzat presiunile exercitate de subalterni. A apărut această ipoteză – confirmată ulterior de numeroase cercetări – că în cadrul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific – stresul organizațional.

Stresul în diverse organizații, depinde foarte mult de activitățile concrete pe care individul le îndeplinește. În orice organizație există un grad de stres determinat de specificul activitații.

1. Cauze generale ale stresului

Clasificarea factorilor generatori de stres:

După numărul agenților stresori în acțiune:

stresori unici – zgomotul survenit brusc în timpul nopții;

stresori multiplii – zgomotul asociat cu căldura și noxele;

După numărul indivizilor afectați:

stresori cu semnificație strict individual: sete intensă, foame;

stresori cu semnificație colectivă, de grup familial sau profesional: perspectiva șomajului într-o organizație;

stresori cu semnificație generală: afectează orice individ, fiind specifici unor situații de calamitate naturală;

După natura lor:

stresori fizici: zgomote, vibrații, radiații;

stresori chimici: noxele chimice cu acțiune toxică asupra organismului pot induce și un stres psihic atunci când sunt percepute ca un pericol iminent pentru sănătatea individului;

stresori biologici: viruși, bacterii, paraziți care sunt conștientizați ca pericol pentru funcșionarea organismului;

stresori psihici: stimuli cu o semnificație nocivă sau nu, interpretați subiectiv de psihicul uman la nivelul operațiilor gândirii;

După conexiunea cu problemele vieții:

stresori periferici: materializați în dificultăți trecătoare: vreme urâtă, aglomerație;

stresori centrali: regăsiți în problemele importante ce pot provoca perturbări în viața unei persoane.

Cercetările în domeniu au dezvăluit și o altă clasificare a cauzelor generale generatoare de stres. Grupate după natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte:

Conflictele familiale, în care se includ:

conflictele copilului cu autoritatea părinților. Din acest stres poate rezulta fie frustrarea, ca urmare a excesului de autoritate exercitat de părinți, fie depresia datorată dezinteresului părinților față de copii;

conflictele copilului cu ceilalti frați, datorate: concurenței afective, intereselor divergente etc.

conflictele conjugale, rezultate din: exercitarea autorității unuia dintre soți, problemele materiale, educația și îngrijirea copiilor etc.

coflictele paraconjugale cu socrii, părinți, rude apropiate;

pierderi sau prejudicii, concretizate în boli ale membrilor familiei, decese, divorțuri etc.

Conflictele profesionale, datorate: activității profesionale excesive; lipsei de relaxare; somnului insuficient; raporturilor inadecvate cu superiorii, subalternii, colegii; responsabilități profesionale și obștești care depășesc posibilitățile; insuccese; termene nerespectate.

Conflicte sociale: probleme materiale și/sau privind locuința, criza de timp, șomajul.

Conflicte din sfera vieții intime: complexe de inferioritate; dificultăți de integrare socio- familială; insatisfacția legată de unele trebuințe biologice; melancolie, tristețe, datorită suprasolicitărilor sau monotoniei din viața personală.

2. Cauze ale stresului organizațional

Cele mai comune cauze ale stresului în cadrul unei organizații sunt

presiunea timpului și

supraîncărcarea în muncă.

La acestea se mai pot adăuga:

natura ocupației,

rolurile postului și

relațiile interperonale

Timpul se manifestă ca factor de stres atunci când trebuie să realizăm foarte multe activități într-un timp foarte scurt. Este cea mai obișnuită și cea mai răspândită cauză de stres, în deosebi pentru managerii din marile firme de afaceri din țările occidentale, a căror cultură națională acordă o importanță majoră timpului.

Prezența unor astfel de constrângeri poate servi drept motivație pentru a încheia munca la termen. Unele persoane sunt mai productive în preajma timpului scadent decât în situația în care sunt lăsate să lucreze în ritmul lor propriu. Totuși, o presiune ridicată, constantă – mult de făcut și timp insuficient – este, de regulă dăunătoare.

Supraîncărcarea în muncă, apare în momentul în care se așteaptă ca o persoană să realizeze mai mult decât îi permit abilitățile sale și timpul disponibil. Studenții, de exemplu, se confruntă adesea cu supraîncărcarea la sfârșitul fiecărui semestru, în sesiunile de examene.

Trebuie făcută distincție între supraîncărcarea cantitativă – convingerea că ți se cere să faci mai mult decât se poate într-un interval de timp – și supraîncărcarea calitativă – convingerea că îți lipsesc dexteritățile sau abilitățile necesare efectuării muncii. Ambele sunt surse obișnuite de stres. Supraîncărcarea se datorează și faptului că trăim în era informaticii, eră în care informația nu este doar necesară, ci și disponibilă într-un volum impresionant.

Ocupațiile (profesiunile), prin natura lor, pot fi, de asemenea, cauze de stres. Unele ocupații sunt mai stresante, altele mai puțin. Cu cât este mai mare măsura în care postul posedă mai multe responsabilități, cu atât induce mai mult stres persoanei în cauză. De exemplu, pentru un programator de calculatoare sau analist de sistem, o considerabilă presiune este exercitată de nevoia de a fi în pas cu schimbările rapide în tehnologia informației.

Rolul pe care o persoană trebuie să și-l asume într-un post, se consideră a fi o cauză de stres în momentul în care nu există o înțelegere clară a ceea ce are de făcut, a performanțelor așteptate sau a consecințelor comportamentului său. De exemplu, poate fi considerată stresantă poziția de supraveghetor al unei echipe și în același timp responsabilitatea pentru performanțele echipei.

Relațiile interpersonale neplăcute cu colegii din departament, sau cu alți membrii ai organizației, sunt o altă cauză de stres. Sancționarea subordonaților sau acordarea calificativelor modeste la evaluarea performanțelor sunt stresante pentru manageri.

Colegii dificili sunt stresanți în deosebi pentru femei, care pot fi supuse discriminării sau hărțuirilor sexuale. La fel de stresante sunt și politicile organizaționale prin care unii angajați urmăresc obiective personale în detrimentul obiectivelor organizației, din cauza cărora se poate submina încrederea și altera climatul și relațiile corecte între salariați.

O analiză a cauzelor generatoare de stres organizațional relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune.

Cauzele stresului organizațional specifice managerilor sunt generate, în cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activității lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul;

responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de management;

preocuparea pentru viitorul organizației;

ritmul alert de adoptare a deciziilor;

stilul de management neadecvat;

centralizarea excesivă a autorității;

subordonați slab pregătiți;

prelungirea duratei zilei de muncă.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:

incompatibilitatea cu tipul de manager;

delegarea în excesschimbările rapide în tehnologia informației.

Rolul pe care o persoană trebuie să și-l asume într-un post, se consideră a fi o cauză de stres în momentul în care nu există o înțelegere clară a ceea ce are de făcut, a performanțelor așteptate sau a consecințelor comportamentului său. De exemplu, poate fi considerată stresantă poziția de supraveghetor al unei echipe și în același timp responsabilitatea pentru performanțele echipei.

Relațiile interpersonale neplăcute cu colegii din departament, sau cu alți membrii ai organizației, sunt o altă cauză de stres. Sancționarea subordonaților sau acordarea calificativelor modeste la evaluarea performanțelor sunt stresante pentru manageri.

Colegii dificili sunt stresanți în deosebi pentru femei, care pot fi supuse discriminării sau hărțuirilor sexuale. La fel de stresante sunt și politicile organizaționale prin care unii angajați urmăresc obiective personale în detrimentul obiectivelor organizației, din cauza cărora se poate submina încrederea și altera climatul și relațiile corecte între salariați.

O analiză a cauzelor generatoare de stres organizațional relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune.

Cauzele stresului organizațional specifice managerilor sunt generate, în cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activității lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul;

responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de management;

preocuparea pentru viitorul organizației;

ritmul alert de adoptare a deciziilor;

stilul de management neadecvat;

centralizarea excesivă a autorității;

subordonați slab pregătiți;

prelungirea duratei zilei de muncă.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:

incompatibilitatea cu tipul de manager;

delegarea în exces practicată de șefi;

teama de pierdere a postului.

Cauze comune generatoare de stres organizațional:

dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare;

presiunea termenelor;

motivația nesatisfăcătoare;

lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului;

aspirația spre funcții superioare;

tensiunile familiale;

ambiguitatea rolului.

3. Efecte ale stresului organizațional

Deși stresul are atât efecte pozitive, cât și negative, cea mai mare parte a studiilor făcute în legătură cu stresul, au avut ca obiect studierea efectelor negative. Aceasta se explică prin faptul că stresul influențează negativ randamentul în muncă, fluctuația forței de muncă și cheltuieli cu refacerea capacității de muncă.

Mai putin cunoscute sunt efectele stresului la nivel de organizatie. In unele companii, in care cultura organizationala este astfel creata, chiar se doreste mentinerea unui nivel de stres mai mult sau mai putin ridicat, considerandu-se in acest fel ca acesta „tine angajatii implicati”. Psihologic vorbind, poate fi valida aceasta metoda, insa cu o singura precizare: doar atunci cand "stresul" se limiteaza la o usoara stare de activare. Ce se intampla insa cand acesta depaseste o anumita limita? Atunci intervin efectele negative ale sale, efecte care se rasfrang nu numai asupra sanatatii fizice si psihice ale individului, ci si asupra comportamentului, respectiv activitatii sale si, in acest fel, organizatia are de suferit.

Un individ stresat puternic poate să dea semne de hipertensiune arterială, o anumită stare de instabilitate, predispoziție la accidente, etc.

Există persoane pentru care stresul este “sarea și piperul vieții”, factor puternic energizant.

Investigațiile au relevant, în principal, cinci categorii de efecte potențiale ale stresului :

efecte subiective : anxietate, agresiune, apatie, plctiseală, oboseală, indispoziție, scăderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singurătate.

efecte comportamentale : predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieșiri emoționale, comportament impulsiv, râs nervos.

efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale.

efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, transpirații reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură și de frig.

efecte organizaționale: absenteism, demisii, productivitate scăzută, izolare, insatisfacție în muncă, reducerea responsabilității și a loialității față de organizație.

La nivel de organizație, stresul ridicat și nejustificat manageriat conduce în mod inevitabil la performanță scăzută, demotivare, demisii, absenteism, conflict etc. Specialiștii în domeniu atrag atenția asupra faptului că aceste efecte negative sunt „contagioase”, putându-se extinde și asupra altor angajați care nu sunt afectați în mod direct de stres. Acest lucru se întâmplă mai frecvent în situațiile în care indivizii stresați sunt influenți prin prisma poziției lor sau a relațiilor pe care le stabilesc cu ceilalți colegi.

O reacție negativă care ar putea să apară din partea angajaților este demisia.

Demisia cauzată de stres. În această situație, fostul angajat este cel care comunică de multe ori un mesaj negativ despre organizație (uneori pe bună dreptate, alteori nu – fiind vorba doar de o exagerare subiectivă), fie viitorilor săi angajatori, fie foștilor colegi („Bine că am scăpat!”), fie altor persoane pe care le întâlnește în drumul său profesional. Ne putem imagina cu ușurință modul în care este afectată imaginea unei organizații atunci când, din cauza controlului scăzut al factorilor de stres, se ajunge la un numar mare de demisii și, inevitabil, la nașterea unei „povești” negative legată de companie.

Uneori, stresul din cadrul organizațiilor poate avea un efect benefic, cu condiția ca acesta să fie la un nivel mediu. Stresul mediu poate ajuta la menținerea și creșterea productivității, nivelul de stres fiind stabilit de organizatie și menmbrii săi.

La nivel de organizație, stresul va avea drept consecințe: creșterea absenteismului, reducerea performanțelor angajaților (scăderea productivității muncii, a calității serviciilor sau produselor, înrăutățirea relațiilor cu clienții), deteriorarea reputației companiei. Din această cauză, procesul de recrutare și selecție va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini și cunoștințe foarte bune în domeniu nu vor mai dori să se angajeze la acea organizație. Pe lângă acest efect, organizația se poate confrunta cu pierderea clienților, care își vor pierde încrederea. De asemenea stresul va însemna pentru organizație cheltuirea unor sume de bani, pentru neutralizarea efectelor stresului individual și organizațional, dar și pentru derularea unor programe de management al stresului atât organizațional cât și individual.

Cercetările realizate în decursul timpului au relevat faptul că efectele stresului organizațional se pot concretiza în probleme de sănătate și comportament, pot scădea puterea de concentrare și de decizie, dar pot afecta si încrederea angajaților în propriile forțe. S-a observat că indivizii stresați vor folosi anumite tranchilizante, cum ar fi alcoolul, iar din această cauză, în mod inevitabill, vor aparea probleme financiare, în relatiile profesionale și familiale , putându-se ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divorț.

O altă consecință majoră a stresului organizațional o reprezintă frustrarea, ce se conretizează sub forma unei nemulțumiri profunde resimțită de individ în momentul în care cineva va interveni asupra comportamentului pe care el îl adoptă în scopul atingerii unui obiectiv.

Frustrarea poate să apară și în cazul în care în cadrul organizației se produce o anumită schimbare, iar managerul nu explică angajaților necesitatea acesteia, acest lucru putând duce la agresiune.

Dezechilibrul dintre cerințele muncii și resursele, capacitatea și nevoile angajaților duce la disfuncționalități ale organizației, ce pot fi caracterizate prin:

creșterea numărului de îmbolnăviri și concedii medicale;

rata ridicată a absenteismului;

scăderea productivității;

incapacitatea de atingere a obiectivelor propuse;

creșterea ratei de accidentare și a celei de eroare;

creșterea numărului de conflicte între angajați;

rată mare de fluctuație a personalului;

creșterea costurilor generale ale organizației;

scăderea profitului.

Aceste efecte se constituie în adevărați indicatori de stres la nivel organizațional, foarte utili deoarece, de cele mai multe ori, angajații nu se plâng, temându-se pentru locul lor de muncă. Lipsa semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija îndoielile privitoare la stresul la locul de muncă sau minimizarea importanței unui program de prevenție a stresului.

CAPITOLUL II

REACȚII LA STRESUL ORGANIZAȚIONAL

Reactivitatea la stres reprezintă ansamblul de manifestări fizice și psihologice care au loc în interiorul nostru ca urmare a acțiunii factorilor de stres. O dată declanșată, starea de stres înseamnă întotdeauna un stres psihofiziologic, datorită faptului că afectează organismul ca un întreg. Cercetătorii încearcă să surprindă modificările de la nivelul ambelor categorii de indicatori, atât fiziologici cât și psihologici.

1. Reacțiile fiziologice la stres

Din punct de vedere fiziologic, organismul uman reacționează în mod similar pentru toți indivizii, indiferent de factorii stresori care acționează asupra noastră – de la stresul cotidian la locul de muncă, până la confruntarea cu un agresor periculos.

Cercetările în domeniu au arătat că expunerea la stres pe o perioadă lungă de timp produce diferite modificări în organism: glande suprarenale mărite, noduli limfatici micșorați, ulcere stomacale. Aceste modificări reduc capacitatea organismului de a rezista la agenți stresori, iar în acest mod ne putem îmbolnăvi mult mai repede de diferite boli. Astfel, dacă sunt predispuși stresului timp îndelungat, ne putem îmbolnăvi.

Reacțiile fiziologice la stres se pot concretiza astfel: dificultăți la instalarea sau menținerea somnului; hipervigilență; modificarea parametrilor vitali, creșterea tensiunii arteriale, tulburări digestive, oboseală, tulburări funcționale ca: alergiile, problemele de piele, migrenele, probleme endocrine ca diabetul sau o boală tiroidiană, etc.

În ultima perioadă se vehiculează că expunerea la stres poate avea efecte benefice. Cercetătorii au descoperit că expunerea la stresori intermitenți (expunerea ocazională, dar cu perioade de revenire), poate avea beneficii ulterioare, concretizate prin întărirea organismului.

2. Reacțiile psihologice la stres

2.1 Reacții emoționale

În funcție de trăirile emoționale ale fiecărui individ, aceștia pot manifesta reacții negative, de intensități și durate diferite cum ar fi: frustrarea, anxietatea și depresia.

Frustrarea se naște din convingerea personală că primești mult mai puțin decât consideri că meriți și când plasezi această disproporție în responsabilitatea unora care, chipurile, te-ar împiedica. Consecința e invidia, ura chiar față de cei care reușesc și care se bucură de succes și stimă.

În momentul în care frustrarea se păstrează în anumite limite, aceasta poate avea efecte benefice. Ea conturează comportamentul indivizilor și îi ambiționează să își focuseze energia pentru a face față problemelor cu care se confruntă. De exemplu, un director de marketing care observă că un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca în trecut va întreprinde acțiuni corective.

Putem vorbi de consecințe pozitive ale frustrării numai când aceasta nu se manifestă încontinuu și când individul o poate controla și ale la îndemână mai multe posibilități de rezolvare a problemei. Când frustrarea are caracter permanent și individul nu o poate controla, aceasta devine o stare interioară emoțională și poate lua foarme agresive manifestându-se sub forma protestelor, sabotajului, sau în violență. Dacă situația care a provocat aceste manifestări nu se rezolvă, apar retragerea sau apatia.

Atunci când frustrarea apare pe nepregătite sau când este considerată ca având cauze nedrepte, se instaurează agresiunea. De exemplu, atunci când schimbarea nu este explicată astfel încât să-i fie înțeleasă necesitatea, ea produce frustrare și apoi agresiune. Managerilor le revine misiunea de a menține frustrarea în limite controlabile, benefice, sau cel puțin nedăunatoare organizației. De aceea, ei trebuie să-i pregătească pe membrii organizației pentru schimbări, să le explice rațiunile acestora, mai ales dacă anticipează că vor avea urmări frustrante.

Prin termenul de anxietate înțelegem o serie de modificări care au loc în organismul nostru de gândire și în comportament. Aceste modificări sunt menite să ne ajute să facem față amenințărilor sau pericolelor, mai ales în situațiile în care trebuie să reacționăm rapid pentru a ne apăra.

Anxietatea apare în organizație din cauza vulnerabilității angajaților în fața unor decizii pe care le iau conducerea si care îi defavorizează. Ea poate apărea din cauza unor modificări frecvente, a competiției interne, în urma căreia unele persoane își pierd poziția sau reputația, a ambiguității sarcinilor, nesiguranței locului de muncă, urmăririi vizibile și continue a activității.

Un rol important în instaurarea stării de anxietate îl au și boala, problemele familiale, ambițiile prea mari.

În momentul în care anxietatea se manifestă într-un mod moderat, aceasta are un efect benefic asupra indivizilor, ascuțind simțurile și mărind capacitatea de inovare. Când aceasta devine cronică și depașește anumite limite, indivizii nu mai gândesc rațional, unii ajungând să facă exces de alcool, tutun și droguri. Cel mai grav este faptul că, mai ales bărbații, nu recunosc că suferă de anxietate, considerând că dacă admit problema pe care o au dau semne de slăbiciune. În acest mod ei blochează discuțiile pe această temă și totodată încercările altora de a-i ajuta.

Pentru a menține anxietatea în limite normale, managerii trebuie să încurajeze exprimarea ei. Aceștia trebuie să evite pe cât posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, să pregătească cu grijă această mișcare. Un alt mod de a împiedica apariția anxietății este să le dea angajaților feedback referitor la performanțele lor, să anunțe din timp schimbările care au loc în cadrul organizației, să evite competiția inutilă între angajați.

Depresia a devenit cea mai frecventă suferință mintală la nivel de comunitate.
Un studiu desfșurat de către Organizația Mondială a Sănătații a atestat faptul că depresia afectează circa 121 de milioane de persoane de pe întregul mapamond. Se estimează că anual, 3 – 15 % din populația generală prezintă un episod depresiv, dintre care 0,4 – 5 % sunt episoade depresive severe.

Pe o perioadă limitată depresia este benefică pentru că încetinește reacțiile organsmului, în acest mod aparându-l de un consum prea mare de energie de adaptare.

Există însă persoane la care depresiile se cronicizeaza. Acestea devin din ce în ce mai apatice și mai retrase, nu mai au poftă de mancare, sunt nehotărâte, neglijente în privința propriului aspect, se concentrează cu greu, se simt vinovate și neajutorate, nu se mai bucură de nimic. Toate acestea le afectează puterea de muncă, relațiile familiale și sociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri. Managerii și cei din jur trebuie să-i ajute pe depresivi să-și recunoască problema și să îi facă să accepte ajutorul specialiștilor, care vor depista cauzele și vor aplica tratamentul corespunzător care are, în general, rezultate foarte bune.

2.2 Deteriorarea cognitivă

Deteriorarea cognitivă reprezintă o scădere, o diminuare, un declin al capacităților cognitive, raportate la nivelul anterior, optim, al psihicului unei persoane și care afectează nivelul randamentului intelectual, adaptiv, personalitatea în ansamblu.

În plus față de reacțiile emoționale la stres, la unii indivizi se poate observa și o deteriorare cognitivă concretizată în: greutatea de concentrare, greutatea de organizare a gândurilor în mod logic, deteriorarea performanțelor, scăderea memoriei.

În ceea ce privește concentrarea atenției individual stresat se poate confrunta cu dificultatea mintală de a rămâne concentrat pentru o activitate grea sau cu pierderea frecventă a atenției.

Modul de gândire al individului care se confruntă cu prea mult stres nu urmează direcții logice și coerente în cadrul unui sistem ordonat ci este dezorganizat. Mintea sa este incapabilă de o analiză adecvată și de o evaluare a situației prezente sau viitoare.

2.3 Reacții comportamentale

Individul stresat încearcă să se adapteze luând măsuri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consumă substanțe interzise. În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmărește înlăturarea sau reducerea influenței factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilitățile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimulează realizările, spre beneficiul individului, cât și al organizației. Retragerea poate îmbrăca forma absențelor sau demisiei, având ca scop eliberarea de stres pe o perioadă limitată sau definitiv. Prin retragere, individul își rezolvă problema, dar stresul nu dispare din organizație.

Consumul de alcool, tutun, droguri reprezintă cea mai dăunătoare și inutilă reacție la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe cea a organizației.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

Nivelul de stres în cadrul Fundației Cultural Umanitare “Henri Coandă”

Fundația Cultural Umanitară „ Henri Coandă”, a fost fondată în anul 2000 și patronează activități de învățământ, formare profesională continuă cât și activități cultural umanitare și filantropice.

Fundația își are sediul central în localitatea Oradea. Aceasta are filiale în 18 județe din România, printre care și București.

Filiala din București a fost înființată în anul 2013.

Pentru că în cadrul filialei de la București suntem foarte puțini angajați, am hotărât să aplic un chestionar la nivelul întregii fundații din toate filialele deschise în țară. În acest mod, ne putem da seama care este nivelul de stres la nivel de fundație.

Astfel, am aplicat un număr de 30 de chestionare în cadrul Fundației Cultural Umanitare “Henri Coandă”, având ca temă Stresul la locul de muncă.

Completarea unui chestionar legat de stres le permite angajaților să-și exprime părerea cu privire la subiecte importante, precum: solicitările în cadrul muncii, autoritatea decizională, abilitățile cerute la locul de muncă, termenii contractului de muncă, dar și ajutorul șefilor și colegilor.

Chestionarul aplicat salariaților din cadrul fundației “Henri Coandă” este prezentat in anexa nr. 1.

Obiectivele unui chestionar despre stresul angajaților sunt multiple:

cunoașterea imaginii pe care o au angajații despre instituțiea ȋn care ȋși desfășoară activitatea;

identificarea nivelului stresului la nivel de fundație;

găsirea de soluții în cazul în care nivelul de stres este unul ridicat.

Chestionarul aplicat angajaților care ȋși desfășoară activitatea ȋn interiorul fundației cuprinde un număr de 5 variabile independente și 30 de întrebări, toate ȋntrebărilor fiind ȋnchise.

Am considerat relevante cinci variabile : vârsta, sexul repondenților, nivelul lor de pregătire, postul pe care ȋl ocupă ȋn cadrul Fundației Cultural Umanitare „Henri Coandă” și localitatea în care lucrează.

Aceste variabile independente au fost introduse în chestionar din dorința de a afla câteva caracteristici ale salariaților cărora li se adresează ȋntrebările acestui instrument de măsurare.

În urma centralizării datelor s-a observat faptul că persoanele de sex feminin sunt reprezentate de o pondere de 87% față de doar 13% cât constituie persoanele de sex masculin. Foarte importantă este și vârsta subiecților, de aceea menționez că persoanele cu vârste cuprinse ȋntre 30-40 de ani predomină și au funcții mai importante ȋn cadrul fundației față de salariații cu vârste cuprinse ȋntre 20-30 de ani care se află ȋn inferioritate numerică.

Nivelul de pregătire al angajaților din cadrul Fundației Cultural Umanitare „Henri Coandă“ este preponderent superior.

În proporție de 73% dintre angajați au spus că aceștia nu sunt presați să lucreze foarte repede. Același procent l-am înregistrat și la întrebarea referitoare la timpul pe care îl au la dispoziție pentru a termina ceea ce au de făcut.

Angajații au răspuns în proporție de 12 % că munca îi obligă să lucreze din greu în mare măsură, 37 % au spus că munca îi obligă să lucreze din greu în mică măsură și 51 % au spus că aceștia nu sunt obligați să muncească din greu.

Procente diferite s-au înregistrat și la întrebarea referitoare la cantitatea de muncă la care sunt solicitați să o presteze, astfel, 72 % au afirmat că nu sunt solicitați să presteze o cantitate mare de muncă, în timp ce, 28% au afirmat că sunt solicitați să presteze o cantitate mare de muncă.

Cea mai mare parte a salariaților au răspuns, în mare măsură, că munca nu le cere perioade lungi de concentrare intensă. În privința sarcinilor, 58% au răspuns că aceștia sunt întrerupți înainte de a termina ceea ce au de facut în mare măsură, 31% au spus ca sunt întrerupți în mică măsură, iar 11% au spus că nu sunt întrerupți.

La întrebarea referitoare la agitația muncii, 41% au răspuns că munca lor este foarte agitată în mare măsură și 17% au spus că munca lor este agitată în mică măsură.

Un procent de 52% dintre subiecții chestionarului au mărturisit că dispun de o autoritate decizională relativ mare. Aceștia au răspuns că pot stabili ordinea în care să își termine sarcinile și ritmul de muncă în mare măsură. De asemenea, ei au răspuns că atunci când este nevoie, sunt învoiți și pot pleca cu ușurință de la locul de muncă pentru o perioadă scurtă. Un procent de 5 % au spus că modul de lucru le este impus de către conducere și în momentul în care au nevoie să părăsească locul de muncă pentru o perioadă scurtă nu se întâmplă cu ușurință.

Majoritatea salariaților, mai ales cei care lucrează în cadrul filialelor din orașe mici, au răspuns că ei simt că munca le oferă un loc în comunitate în mare măsură. 18% au fost cei care cred că munca nu le oferă un loc în comunitate și 7% au afirmat că munca le oferă un loc în comunitate, dar în mică măsură.

30 % dintre subiecți au răspuns că locul de muncă implică multă muncă repetitivă, munca pe care o desfășoară nu le cere să învețe lucruri noi și nici să fie creativi. Aceștia au mai spus că nu au șansa să-și dezvolte abilitățile specifice. Doar 2% au afirmat că trebuie să facă multe lucruri diferite în munca pe care o desfășoară și că aceasta necesită creativitate.

27 % dintre angajați au răspuns că munca lor le cere un nivel înalt al abilităților, 18% au spus că munca lor le cere un nivel înalt al abilităților în mică măsură și 55% au afirmat că munca pe care o desfășoară nu le cere un nivel înalt al abilităților.

În cadrul întrebărilor ce vizează termenii contractului de muncă, 90% au răspuns că nu stabilesc singuri momentul în care încep și termină lucrul. 73 % au răspuns că aceștia stabilesc singuri când au nevoie de o pauză. Doar 5% au spus că pauzele de masă sunt prestabilite și nu își pot lua pauză când doresc ei.

La întrebarea privitoare la zilele libere, aceștia au răspuns aproape majoritar, într-o proporție de 98% ca stabilesc singuri când își iau zilele libere.

Toți subiecții au răspuns că au ocazia să participe la cursuri de calificare, specializare și formare profesională. 15 % au spus că ei consideră că nu sunt remunerați satisfăcător.

În ceea ce privește ajutorul șefilor și al colegilor, 79% au spus că atmosfera la locul de muncă este bună într-o mare măsură. Numai 3% au spus că atmosfera este bună într-o mică masură.

Doar 2 % au răspuns că cei de la seviciu îi irită, restul răspunzând că nu sunt iritați de cei de la locul de muncă.

La întrebarea legată de ajutorul pe care îl pot solicita de la colegi, în caz de necesitate, 65% au spus că pot apela la colegi în mare măsură. 7% au răspuns că pot apela în mică măsură la colegi atunci când au o problemă.

Aproximativ 35% dintre persoanele care au răspuns la chestionar afirmă că organizarea de zi cu zi este bună.

Un procent de 67% se simt liberi să discute problemele și plângerile cu conducerea unității în mare măsură. Doar 9% dintre cei chestionați au spus că nu se simt liberi să discute problemele și plângerile cu conducerea și 24% au afirmat că se simt liberi să discute problemele și plângerile cu conducerea unității, dar într-o mică măsură.

În ceea ce privește sugestiile privind schimbarea unor metode de lucru, pentru eficientizarea muncii, 62% au spus că acestea sunt luate în considerare în mare măsură. 13% au afirmat că sugestiile lor sunt luate în considerare în mică măsură, iar 2% au afirmat că sugestiile lor nu sunt luate deloc în seamă.

În urma tuturor răspunsurilor, putem observa că nivelul de stres din cadrul Fundației Cultural Umanitare „Henri Coandă” este unul scăzut, angajații neconfruntându-se cu situații stresante, iar munca ce o desfășoară zilnic nu cauzează stres în rândul salariaților. Aceștia nu se confruntă cu termene limită în rezolvarea sarcinilor, ei putând să lucreze relaxați. Relațiile cu colegii sunt în limite normale în majoritatea filialelor fundației.

CONCLUZII

Cunoașterea factorilor care generează stresul, ca și a reacțiilor tipice, au reprezentat primii pași în abordarea sindromului general de adaptare.

Cauzele țin în general de diferitele tipuri de conflicte, pe care individul, organizația și societatea le creează.

Cele mai comune cauze ale stresului în cadrul unei organizații sunt presiunea timpului și supraîncărcarea în muncă. La acestea se mai pot adăuga: natura ocupației, rolurile postului și relațiile interperonale.

Stresul organizațional va afecta mai mult sau mai puțin membrii organizației și organizația în sine, pe o perioadă mai mare sau mai mică de timp. Acestea trebuie înțelese din punctul de vedere al consecințelor stresului apărute la fiecare membru al organizației dar și din prisma efectelor acestor consecințele asupra întregii organizații.

La nivel de organizație, stresul va avea drept consecințe: creșterea absenteismului, reducerea performanțelor angajaților, dar și frustrarea.

Reacțiile care pot apărea la stresul organizațional pot fi de natură fiziologică, psihologică sau comportamentale.

În vederea combaterii și prevenirii agenților stresori, este de preferat ca organizația să apeleze la un consultant din afară sau la psihologul organizației, pentru a cerceta problema, putând astfel să ofere anumite soluții. De menționat este faptul că soluțiile se vor lua atât la nivelul organizațional cât și la nivel individual. Pentru aceasta, psihologul/consultatul trebuie să dețină date despre personalitatea angajaților și despre modul de adaptare la agenții stresori.

Oricât ne dorim, nu putem evita stresul, însă putem învăța să îl controlam.

Dacă stresul în general este produs de viață, stresul organizațional este produs de viața organizației.

BIBLIOGRAFIE

Burduș Eugen, Căprărescu Gherorghița, Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999

Cungi Charly, Cum putem scăpa de stres, Ed. Polirom, Iași, 2003

Duică Anișoara, Management. Ediția a II-a revizuită și adăugită, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2008

Floru R., Stressul psihic, Ed. Enciclopedia Română, București, 1974

Marinescu Paul, Managementul instituțiilor media, Ed. Universității din București, București, 2004

Ursachi Ioan, Management, Ed. ASE București, București, 2005

Zorlențan Tiberiu, Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Managementul organizației. Volumul II, Ed. Holding Reporter, București, 1996

Surse web:

www.cdt-babes.ro

www.centru.cempres.ro

www.contributors.ro

www.myjob.ro

www.opr.ro

www.paxonline.ro

www.psihologiaonline.ro

ro.scribd.com

www.scritube.com

Anexa nr. 1

Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de muncă

Vă rugăm răspundeți la fiecare întrebare, bifând răspunsul care se potrivește cel mai bine cu situația dvs. de la slujba sau cu părerea dvs.

I. Solicitări în cadrul muncii:

1. Munca mea mă obligă să lucrez foarte repede.