Catedra Studiul artelor, Grafică și Metodologia instruirii Program de studii Management în arte Veronica Lozovanu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI… [310149]
[anonimizat] „ION CREANGĂ”
[anonimizat]:
[anonimizat], dr., conf. univ.
Chișinău – 2019
[anonimizat] a Facultății Arte Plastice și Design a Universității Pedagogice de Stat „Ion Creangă” [anonimizat], declar pe propria răspundere că teza de master cu tema “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE” a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate.
[anonimizat], inclusiv cele din Internet sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
– [anonimizat] a sursei;
– Redarea/reformularea în cuvinte proprii a [anonimizat] a originalului.
Veronica Lozovanu ______________
CUPRINS
PRELIMINARII…………………………………………………………………………………………………….4
ASPECTE CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane…………………………………………………………………….7
Rolul și funcțiile managementului resurselor umane………………………………………….9
1.3. Conceptul și principalele componente ale managementului resurselor umane……………………………………………………………………………………………………….18
[anonimizat] A RESURSELOR UMANE
Recrutarea și selecția resurselor umane ……………………………………….…..23
2.1.1 Recrutarea personalului. Factorii…………………………………………….……28
Derularea procesului de selecție ………………………………………………………………….. 35
2.3 Integritatea noilor angajați………………………………………….………………. 37
Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților………………………..…..43
2.4. Implementarea proiectului Curte deschisă pentru artă……………………………………..50
CONCLUZII………………………………………………………………………………………………………. 54
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………..55
ANEXE……………………………………………………………………………………………………………….58
PRELIMINARII
Într-o [anonimizat] a-[anonimizat]. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare se dovedesc a fi aspecte esențiale prin care o companie poate atrage, dezvolta și păstra oamenii cu abilitățile necesare.
Actualitatea temei de cercetare. Tema propusă spre cercetare se regăsește în domeniul managementului resurselor umane. Managementul resurselor umane asigură, dezvoltă, motivează și menține oamenii în cadrul unei organizații care își fixează să realizeze eficient obiectivele pe care și le propune, precum și satisfacerea nevoilor angajaților, având în vedere că angajații sunt cei mai importanți factori în derularea unei afaceri. Managementul resurselor umane ajută la definirea problemelor în procesul angajării oamenilor necesari într-o companie, planifică valorile umane adoptate la nivel organizațional și poate stabili modul în care organizația își acoperă nevoile de personal prin recrutarea și selecțis candidaților calificați. Totodată, această metodă de eficientizare la nivelul resurselor umane evaluează rezultatele cercetărilor în procesul de selecție și recrutare a angajaților, propune modalități de orientare și integrare a noilor angajați, stabilesc metode de instruire și dezvoltare a angajaților și propune, la nivelul eficientizării producției, metode de asigurare a relațiilor productive cu angajații.
Un plan definește obiectivele de evaluare a performanțelor și propune modalități de recompensare a angajaților, un aspect tot mai important în sistemul de remunerație a angajaților, mai ales în situații în care capacitatea de creștere a salariilor este tot mai redusă.
O evaluare corectă a performanțelor va analiza atât comportamentele considerate adecvate, cât și pe cele neadecvate, pentru a stabili în acest fel o acordare echitabilă a recompenselor.
Cunoștințele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezintă mult mai mult decât o simplă pricepere, adică o cultură în acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deține o asemenea cultură, se “mișcă” într-o lume aparte a ideilor privind organizarea, coordonarea, antrenarea și motivarea grupurilor umane care acționează într-o unitate. El este chemat să-i sprijine pe oameni, să-i coordoneze în atingerea scopurilor proprii și a obiectivelor organizației. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potențialului uman, tehnic și financiar de care se dispune, de a combina optim acești factori de producție și, în general, de a face să funcționeze și să supraviețuiască sistemul pe care unitatea îl reprezintă.
Scopul și obiectivele cercetării. Teza are ca scop realizarea unei cercetări prin care se dorește conștientizarea importanței managementului resurselor umane cu implicare în evaluarea justă a performanțelor profesionale ale angajaților.
Obiective specifice:
Definirea și prezentarea principalelor aspecte ale managementului resurselor umane;
Descrierea principalelor competențe ale managerului reserselor umane;
Descrierea rolului și atribuțiilor managerului de resurse umane;
Identificarea elementelor definitorii a celor mai buni angajați.
Metode și tehnici de cercetare: În metodologia de cercetare, am apelat la metode și tehnici de cercetare calitative și cantitative, iar culegerea datelor a fost realizată prin studiu bibliografic, cercetare de teren. Pașii realizați în cercetare s-au racordat la literatura de specialitate.
Inovația științifică a lucrării constă în sintetizarea tezelor fundamentale cu privire la management în general, nivelul de pregătire a specialiștilor, lucrările savanților din țară și de peste hotare în domeniul managementului, investigații în domeniul dat.
Valoarea aplicativă a lucrării: Teza abordează, prin conținutul său, problemele și aspectele pe care le-am considerat a fi cele mai importante și care se cer a fi corect înțelese și aplicate în mod pertinent în practică.
Sub aspect teoretic teza de master constituie o abordare a opiniilor și propunerilor controversate expuse în literatura de specialitate a Republicii Moldova, cât și străină, cu referire specială la managementul resurselor umane.
Evaluarea corectă a performanțelor profesionale și motivarea pozitivă adecvată vor conduce către un management eficient și, inplicit, către o organizație performantă.
Structura lucrării cuprinde preliminarii, două capitole, concluzii generale, bibliografia și studiul însoțit de anexe ce conțin imagini și schițe.
Capitolul 1 managementul resurselor umane, rolul și funcțiile managementului resurselor umane, conceptul și principalele componente ale managementului resurselor umane.
Capitolul 2 conține recrutarea și selecția resurselor umane, derularea procesului de selecție, integritatea noilor angajați, evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților.
Partea practică constă din implementarea proiectului Curte deschisă pentru artă și proiectarea lui unde va avea loc la UPSC, Facultatea Arte Plastice și Design..
1. ASPECTE CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1 Managementul resurselor umane
În prezent, resursa umană este considerată ca fiind cea mai importantă, singura capabilă să atragă, să combine și să utilizeze celelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Totodată, omul, privit ca resursa umană, este cel care creează valoare adaugată. Nici o activitate nu se poate desfășura fără aportul acestuia. Chiar și cele mai automatizate activități necesită intervenția resursei umane în procesul de programare, urmărire a derulării producției, respectiv întreținere și reparare a mașinilor și utilajelor.
Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenții sporite procesului de atragere și gestionare a acestei resurse vitale oricărei organizații. De aceea, în ultima perioada managementul resurselor umane a dobândit un rol tot mai important în sistemul de management al oricărei firme.
În condițiile abordării unui management strategic, sporește și mai mult importanța resursei umane. Fără specialiști bine pregătiți și motivați nu se pot fundamenta și implementa strategii viabile, care să contribuie la impunerea firmei în mediul concurential în care evoluează. Analiza pertinentă a mediului ambiant și a situației interne a firmei, determinarea cauzală a principalelor aspecte pozitive și negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de obiective și optiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea și alocarea acestora, aplicarea corespunzătoare a programelor stabilite, sunt activități care nu pot fi realizate decât de specialiști bine pregătiti, cu o experiență bogată. Mai mult, am văzut că una dintre sursele creării unui avantaj competitiv pe termen lung, o reprezintă resursa umana competentă.[22]
În încercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spune că acesta cuprinde ansamblul proceselor și relațiilor de management, prin intermediul cărora se urmăreste previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea resursei umane, ca principala resursă a firmei, urmărindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung și creșterea eficienței organizației.[22]
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților.[1]
Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia. Resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului dincadrul unei organizații.[28]
De ce vin oamenii să lucreze la o anumită orgnizație?“
„Cum sunt indivizii identificați și selectați?“
„Cum știu angajații ce să facă la posturile lor?“
„Cum știu managerii dacă angajații au performanțe adecvate?
Dacă nu au, ce se poate face?“ etc.
Acestea sunt numai câteva din întrebările ale căror răspunsuri fac obiectul mana-gementului resurselor umane. Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având învedere multitudinea de factori care potențează procesul; câteva dintre posibilele propoziții definitorii cvasiechivalente sunt [16]:
– funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;
– abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații;
– ansamblul deciziilor și practicilor manageriale care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;
– ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;
– cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective:conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;
– reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă. Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent, nu există o definiție unanim acceptată a managementului resurselor conțin elemente contradictorii, acestea se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane. O sinteză a acestor definiții ar fi aceea că managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații.
Rolul și funcțiile managementului resurselor umane
Conducerea și administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit ca un complex de activități orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaționale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.[5]
Resursele umane – componentă principală a forțelor de producție
Resursele umane includ resursele umane primare adică populația sub aspectul ei cantitativ și structural, ca și cele derivate – stocul de învățământ și de cunoștințe științifice, inovația, etc.
Intervenția directă sau indirectă a resurselor umane condiționează existența producției și a celorlalte activități economice și asigură valorificarea mijloacelor de producție de care dispune societatea făcând posibilă și satisfacerea nevoilor ei.
Componența principală a forțelor de producție, forța de muncă, reprezintă factorul activ al vieții economice. Indiferent de treapta de dezvoltare atinsă, forța de muncă intervine direct sau indirect în producție și celelalte activități economice, precum și în valorificarea mijloacelor de producție.
În economia de piață factorul uman se realizează, pe de o parte, ca focar al dezvoltării economico-sociale, iar pe de altă parte, ca beneficiar al acestui proces. Printre cauzele care au generat acest dublu rol al omului în această etapă menționăm:[5]
a) transformarea calitativă a muncii, în sensul eliminării muncilor grele și creșterii solicitării omului la activitățile creatoare, interesate și placute, capabile să asigure satisfacții în procesul muncii;
b) apariția interesului general al tuturor categoriilor socio-profesionale pentru valorificarea rațională a resurselor și pentru obținerea unei eficiențe economice ce permit iesirea poziției de factor de producție și complectarea ei cu aceea de deținător de acțiuni;
c) apariția unei abundențe de bunuri și servicii capabile să satisfacă nevoile populației.
Resursele umane – factor esențial și specific al producției
Pentru a produce bunuri și servicii, intreprinderea combină resurse (materiale, umane, financiare).
Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt:
previziunea resurselor umane;
procurarea si organizarea resurselor umane;
coordonarea resurselor umane;
antrenarea resurselor umane;
control-evaluarea resurselor umane
Se poate observa că este vorba de funcțiile managementului în general, cu deosebirea ca, toate aceste funcții se referă la resursele umane ale firmei. În plus, la cea de a doua funcție, pentru a scoate în evidența specificul acestui tip de management, alături de organizare am prins și procurarea resurselor umane. Aceste funcții sunt interdependente și se condiționează reciproc.
Realizarea funcției de previziune presupune desfășurarea urmatoarelor activități:
– analiza mediului ambiant si identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influența resursele umane etc. O atenție deosebită se acordă analizei evoluției resursei umane specializată în domeniile de interes pentru firmă. De asemenea, se are în vedere legislația muncii în zonele în care își desfășoară activitatea organizația. Se identifică principalele aspecte metodologice cu privire la selecția, gestiunea și organizarea resurselor umane etc.;
-analiza cauzală a principalelor aspecte pozitive și negative referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizației;
-elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atenție deosebită în cadrul acestei strategii se acordă creării și împlementării unei culturi organizaționale specifice firmei, care să cultive eficiența în muncă, atașamentul față de firmă, recunoașterea si respectarea valorilor etc. Strategia specifică managementului resurselor umane este necesar sa fie integrată și să susțină realizarea strategiei de ansamblu a organizației.
-fundamentarea politicilor (tacticilor) și programelor de implementare a strategiei specifice managementului resurselor umane. Prin acestea se urmărește precizarea modalităților de recrutare, selecție, încadrare, evaluare, motivare, perfecționare, promovare, etc. a personalului, astfel încât să se asigure resursele umane cu calitatea, structura si în cantitatea necesare implementarii cu succes a strategiei generale a firmei.
-consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicațiile pe termen lung pe care le au anumite optiuni strategice si acțiuni specifice asupra resurselor umane etc.
Funcția de procurare și organizare a resurselor umane are în vedere următoarele activități:
-analiza și definirea armonioasă a posturilor, de către personalul implicat în implementarea managementului resurselor umane, alături de specialiști în organizare structurală și procesuală;
Se impune ca dimensionarea sarcinilor și obiectivelor individuale specifice unui post să se facă cu mare atenție, astfel incât acestea să fie provocatoare, stimulatoare, dar în același timp să poată fi realizate.
-organizarea ergonomică a locurilor de muncă și aplicarea planului de protecție a muncii;
O preocupare majoră a specialiștilor în resurse umane este asigurarea condițiilor optime pentru desfășurarea proceselor de muncă din cadrul firmei. Prin aceasta se urmărește să se evite accidentele și apariția unor boli profesionale dar totodata să se realizeze o creștere a eficienței muncii. Având în vedere importanța acestei activități, s-a dezvoltat o adevărată știință, ergonomia, care studiază relațiile dintre om, mașină și mediul de muncă, pentru îmbunătățirea metodelor, mijloacelor și condițiilor de muncă astfel încât să crească eficiența economică și siguranța personalului.[5]
Implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane
Recrutarea este procesul prin care se urmărește crearea unei baze de date din care vor fi selectați viitorii angajați ai firmei. Aceasta este o activitate complexă, care necesită un consum important de timp si resurse. În ultima perioadă tot mai multe firme și-au externalizat această activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii specializate în procesul de recrutare a personalului.
Avantajele oferite de outsourcing în domeniul recrutării sunt următoarele:
economie de personal. Pentru crearea și gestiunea bazei de date este nevoie de angajarea unor persoane care să se ocupe în permanență de această activitate;
furnizarea rapidă a unor baze de date actualizate, care să corespundă nevoilor firmei, reducând substanțial timpul necesar procesului de recrutare, selecție și încadrare;
de cele mai multe ori firmele specializate în recrutare fac, în prealabil o preselecție, în funcție de criteriile și cerințele postului, specificate de firma angajatoare;
firma angajatoare beneficiază de know-how-ul firmei de recrutare, etc.
implementarea politicilor de selecție a resurselor umane;
Selecția este procesul prin care se aleg persoanele care au cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare realizării în bune conditii a obiectivelor individuale și indeplinirii sarcinilor prin utilizarea competențelor și asumarea responsabilităților specifice postului.
Ca urmare a importanței pe care o are în desfășurarea eficientă a activităților firmei și realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atenții sporite acestui proces. Pentru realizarea selecției se utilizeaza mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:
studiile si specializările, atestate prin diplome;
posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor, competențelor si responsabilităților specifice;
vechimea în muncă, cu specificarea perioadelor de timp în care a ocupat diferite posturi și principalele sarcini îndeplinite;
calitățile cunoștințele și aptitudinile candidaților, care pot fi testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de caz și/sau probe practice;
recomandări de la locul de muncă anterior sau de la persoane cu notorietate în domeniu, care cunosc candidatul respectiv.
Procesul de selecție a candidaților pentru ocuparea unui anumit post în cadrul firmei poate lua în considerare atât candidați din cadrul firmei cât și din exterior. Atunci când în firma sunt persoane care au cunoștințele, calitățile și aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomanda alegerea acestora din urmatoarele considerente:[5]
se cunoaște foarte bine persoana respectivă și realizările ei. În urma unor interviuri sau a unor probe teoretice si/sau practice se pot selecta persoane care nu corespund cerințelor postului;
se realizează motivarea personalului;
se realizează o încadrare mai rapidă pe post și integrare în colectivitate;
persoanele din cadrul societății cunosc cultura organizațională specifică societății etc.
Implementarea politicilor de încadrare a resurselor umane
Încadrarea personalului cuprinde ansamblul activităților prin care se atribuie sarcinile, competențele și responsabilitățile, se prezintă obiectivele individuale și relațiile organizatorice specifice postului.
De modul în care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului în colectivitate, acceptarea lui de către grupurile formale și informale, performanțele inregistrate și stabilitatea angajatului pe noul post. În practică sunt dese situațiile în care angajații noi părăsesc locul de muncă deoarece nu s-au încadrat în colectiv, atmosfera de lucru este ostilă etc. De aceea, în primele luni de la încadrarea pe noul post, atât specialiștii din departamentul de resurse umane, cât și managerul direct trebuie să realizeze o supraveghere atentă a noului titular de post și să aibă o comunicare permanentă cu acesta, pentru identificarea rapidă a problemelor care apar și rezolvarea promptă a acestora.
Implementarea politicilor de pregatire si perfectionare a resurselor umane
Transformările profunde și rapide care au loc în mediul extern, presupun adaptarea și perfecționarea permanentă a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu calificare înaltă și inițiativă, are pe de o parte o eficiența crescuta în munca, iar pe de alta parte se implică direct in fixarea și realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj competitiv pe termen lung.[6]
Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenții sporite procesului de pregătire și perfecționare a angajaților. Pentru aceasta se pot organiza cursuri în cadrul firmei, demonstrații practice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare in cadrul unor institutii profilate pe realizarea unor asemenea activităti.
Modelarea culturii organizationale astfel incat aceasta sa serveasca interesele firmei
Studiile realizate de mai multi specialisti în management au demonstrat faptul că firmele care inregistrează performanțe crescute în activitatea pe care o desfașoară au o cultura organizatională bazată pe atașamentul față de firma, recunoasterea valorilor, cultul muncii bine făcute etc. Modelarea culturii organizationale este un proces laborios si necesită atragerea unor specialiști cu experiență, care să participe la procesul de fundamentare, dar să se implice și in procesul de implementare a acesteia. În procesul de modelare a culturii organizaționale se impune luarea in considerare a tradiției specifice firmei, analizarea caracterului angajaților și identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important in procesul de implementare a culturii organizationale il au managerii din cadrul firmei si capacitatea acestora de a se impune ca adevărati lideri in cadrul grupului pe care îl conduc.[6]
Funcția de coordonare are in vedere armonizarea activitătilor desfășurate de personalul firmei, astfel incat prin realizarea unei sinergii să crească eficienta societătii si să se înregistreze performanțe crescute.
Obiectivele urmărite prin punerea în aplicare a acestei funcții specifice managementului resurselor umane sunt:
· crearea unor grupuri de persoane care să funcționeze ca niște echipe bine închegate, prin faptul ca membrii grupului conlucreaza pentru atingerea obiectivelor comune (team building);
· realizarea coeziunii și conlucrării între aceste grupuri pentru a crea condițiile realizării obiectivelor macro-grupurilor sau ale firmei in ansamblul sau;
· informarea si pregatirea personalului pentru acceptarea si implementarea unor schimbari majore in cadrul firmei. In managementul strategic, pentru adaptarea la conditiile mediului extern se impune realizarea unor restructurari, reproiectari de sisteme etc. Dupa cum am vazut in capitolele anterioare, o etapa sau o faza importanta a procesului de reproiectare o reprezinta informarea personalului cu privire la schimbarile care urmeaza sa fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfel incat sa se reduca opozitia la schimbare si restructurarea sa se faca rapid si eficient.
Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:[9]
1. Stabilirea obiectivelor echipei;
2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea obiectivelor respective;
3. Definirea corespunzatoare a posturilor, prin precizarea clara a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor;
4. Crearea relatiilor organizatorice formale, care sa permita o buna colaborare;
5. Crearea unui sistem informational care sa permita schimbul rapid si eficient de informatii intre membrii echipei;
6. Prezentarea schimbarilor si informarea personalului cu privire la avantajele individuale si colective generate de implementarea noilor proceduri;
7. Coordonarea si urmarirea permanenta a modului de desfasurare a lucrului in echipa, intervenindu-se rapid acolo unde se inregistreaza deficiente, pentru inlaturarea cauzelor acestora.
Funcția de antrenare specifică managementului resurselor umane urmăreste motivarea personalului firmei pentru creșterea eficienței muncii, implicarea activă în procesul de fundamentare si realizare a obiectivelor. Spre deosebire de funcția de antrenare, specifică managementului în general, specialiștii în resurse umane, prin implementarea acestei funcții urmăresc fundamentarea și elaborarea strategiilor, politicilor si programelor de motivare a personalului, identificarea și stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajaților. Toate acestea sunt puse la dispozitia managerilor pentru punerea lor în practică.
Gradul de motivare a personalului condițonează în mod hotărâtor performanțele pe termen mediu și lung ale firmei. De aceea, se consideră ca fundamentarea și implementarea unei politici motivaționale adecvate este o condiție esențială pentru aplicarea unui management strategic eficient.
In procesul de elaborare și implementare a politicilor și programelor motivaționale se parcurg urmatoarele etape:[9]
1. inventarierea și analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea personalului, existente în literatura de specialitate și în practicile interne și internationale;
Se urmărește sporirea bagajului de cunoștințe existent la nivelul firmei în domeniul respectiv. Spre exemplu în prezent, în marea majoritate a firmelor din România se utilizează o mică parte din instrumentarul motivațional existent pe plan internațional. Predomină motivarea financiară exprimată prin prime și majorări de salarii.
Fără a pretinde că surprindem toate formele și instrumentele de motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate:[9]
· o salarizare bună, corespunzatoare muncii și pregătirii angajatului;
· aprecierea performanțelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale (prime, majorări de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valorează mai mult decât o primă. Este adevărat că acest lucru se manifestă cu intensitate sporită atunci când sunt satisfăcute nevoile primare. De asemenea prin recunoașterea contribuțiilor avute de angajat și prezentarea acestor colectivități se urmărește creșterea rolului și autorității informale a persoanei respective. Totodată recunoașterea performanțelor se poate realiza prin creșterea rolului și autorității formale în cadrul organizației, ca urmare a promovării pe un nivel ierarhic superior.
· acordarea de asistență medicală gratuită sau suportată într-o anumită pondere de firmă;
· încheierea unor polițe de asigurare, suportate de firmă, care îi are ca beneficiari pe angajați;
· acordarea de asistență legală sau economică gratuită din partea firmei;
· acordarea unor reduceri la achizitionarea unor bunuri. Acestea pot fi realizate de catre firma care adopta acest instrument motivational sau se incheie contracte cu firmele care produc bunurile respective;
· organizarea unor programe recreative. In aceasta categorie pot intra excursiile in grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discoteca, sporturi colective etc. La aceste manifestari participa atat managerii cat si subordonatii. Se urmareste motivarea personalului, dar si cresterea coeziunii grupului;
plata unor excursii individuale. Se aplica ca urmare a recunoasterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vanzari) sau ca pachet motivational pentru managementul de nivel superior (presedinte, director general etc.);
crearea unor conditii de munca bune;
plata gradinitei pentru copii angajatilor sau infiintarea de gradinite in cadrul firmelor;
acordarea unor imprumuturi avantajoase salariatilor;
pentru managementul de nivel superior se practica oferirea unui card pentru cheltuieli de protocol si/sau personale;
oferirea unor locuinte de serviciu sau plata chiriei;
oferirea unor masini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi utilizate si in interes personal;
oferirea in cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare privilegiate, care duc la cresterea statutului social;
plata accesului in cadrul unor cluburi cu acces restrans;
oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea managerilor cu actiuni ale firmei;
crearea unui program de lucru flexibil, implementarea teleworking-ului;
zile de concediu suplimentare;
finantarea unor scolarizari, specializari ale personalului;
rotatia posturilor etc.
2. se analizeaza cauzal starea de motivare a personalului;
In aceasta etapa se urmareste identificarea gradului de satisfactie a personalului vizavi de politica motivationala aplicata in prezent. Totodata se are in vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stari de satisfactie sau insatisfactie la nivelul angajatilor, se evidentiaza si se ierarhizeaza principalele nevoi ale acestora.
De modul in care se deruleaza aceasta etapa depinde in mod hotarator elaborarea si implementarea unei strategii motivationale adecvate. De aceea, se impune ca aceasta sa fie realizata de specialisti bine pregatiti, din care sa nu lipseasca psihologi si sociologi. Este de preferat sa se atraga in acest proces persoane din afara societatii, care au mai participat la realizarea unor activitati similare.
Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observatiile directe. Este de preferat ca aceste analize sa se extinda si la nivelul familiilor angajatilor, deoarece, de multe ori acestea exercita o presiune de demotivare a salariatului, datorita neindeplinirii unor nevoi specifice.
Dupa identificarea cauzala a starii de satisfactie a angajatilor, respectiv stabilirea si ierarhizarea nevoilor, specialistii formuleaza o serie de recomandari pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfactii, generalizarea celor care duc la cresterea satisfactiei si introducerea unor noi instrumente de motivare.
3. intocmirea unei documentatii cu privire la instrumentele motivationale care sunt cele mai eficiente in cazul firmei respective, prezentarea modului si conditiilor de aplicare a acestora;
4. evaluarea cheltuielilor si avantajelor generate de aplicarea diferitelor instrumente motivationale;
5. elaborarea politicii generale de motivare;
Dupa parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creeaza o imagine clara cu privire la deficientele actualului sistem motivational si cauzele acestora. Sunt evidentiate instrumentele motivationale care ar trebui aplicate si modul de punere in practica. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la aceasta evaluare se selecteaza acele instrumente al caror cost de operare poate fi suportat de firma si care pot aduce cele mai bune rezultate.
6. aprobarea politicii motivationale de catre managementul de nivel superior;
7. pregatirea personalului pentru implementarea politicii;
Se realizeaza in primul rand informarea si instruirea managerilor cu privire la modul si conditiile de aplicare a diferitelor instrumente motivationale. Dupa aceasta, atat managerii cat si specialistii in managementul resurselor umane prezinta personalului politica motivationala, avantajele generate de acestea la nivelul fiecarui angajat si performantele care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivationale respective.
8. aplicarea politicii motivationale;
9. evaluarea acesteia;
10. reproiectarea in functie de rezultatele evaluarii si schimbarile survenite in mediul intern si extern al societatii.
Funcția de control-evaluare specifică managementului resurselor umane urmarește să evalueze performanțele angajaților în calitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor individuale cu rezultatele obținute, să controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare și respectarea drepturilor si obligațiilor salariaților.
In funcție de rezultatul evaluării se aplică diferitele instrumente motivaționale
Evaluarea angajaților se realizează și atunci când se dorește promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. În aceste condiții, pe lânga analiza rezultatelor obținute se evalueaza compatibilitatea dintre cunoștințele, calitătile si aptitudinile angajatului cu sarcinile, competentele si responsabilitățile noului post. Este necesară evaluarea angajaților din perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmeaza sa fie ocupat, deoarece aceștia pot avea performanțe foarte bune pe postul detinut, dar să nu întrunească cerințele postului vacant.
O atenție deosebită se impune să se acorde controlării modului în care sunt respectate drepturile salariaților. În felul acesta se evită o serie de disfuncționalități și tensiuni în cadrul firmei și totodată se creeaza premisele creării unui climat motivațional adecvat.
Spre exemplu în țara noastră a devenit o practică să se încarce în mod exagerat posturile cu sarcini, astfel încât, de cele mai multe ori titularul de post nu reuseste să le realizeze în timpul normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fără ca salariatul respectiv să fie plătit suplimentar. În țările dezvoltate, unde funcția de control a managementului resurselor umane se realizează în mod corespunzător, în astfel de situații intervin specialiștii in resurse umane și evaluează dacă depășirea orelor de program se datorează incompetenței angajatului sau supraincarcarii postului. În situatia in care cauza este incompetentă salariatului se urmărește instruirea si creșterea specializării acestuia. Dacă nici dupa instruire salariatul nu face fața la cerintele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerinte mai reduse. Dacă însă se constata că depășirea orelor de program se datorează supraîncărcării postului cu sarcini, se urmărește redimensionarea acestora astfel incât angajatul să le poata realiza in timpul normal de lucru.
Conceptul și principalele componente ale managementului resurselor umane
Managementul Resurselor Umane este parte a procesului care ajută organizația să își atingă scopurile. Odată ce s-au stabilit direcțiile generale si strategia urmatorul pas este de a stabili obiective ferme si a le dezvolta in planuri de acțiune. Obiectivele nu pot fi realizate fără resursele necesare, care include și persoanele. MRU ar trebui sa fie parte a procesului care stabilește ce persoane sunt necesare, cum să fie folosite acestea, cum să le obținem, cum să le conducem.[35]
O polemică impresionantă se ține pe problema diferenței dintre Managementului personalului și Managementul Resurselor Umane. Torrington si Hall definesc MP ca fiind:
o serie de activități care: în primul rând permit muncitorilor și angajatorilor să ajungă la un acord în ceea ce privește obiectivele și natura relațiilor de muncă si în al doilea rând să se asigure că acordul este implinit.
Luând această definiție drept punct de pornire, MRU este definit ca:
o serie de strategii, procese si activitati proiectate pentru a sustine obiective globale prin integrarea nevoilor organizatiilor si indivizilor care o formeaza'.
Aceasta definitie accentueaza importanta strategica a MRU datorita naturii continue a activitatilor realizate. Acordul este mai putin accentuat, scotandu-se in evidenta natura integrata a celor doua categorii de nevoi.
Managementul Resurselor umane este un termen modern care se extinde din ce în ce mai mult în literatura de specialitate, iar cei ce-l folosesc caută să clarifice elementele care îl deosebesc de Managementul de Personal.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare globala, totală, inerdisciplinară și profesională a problematicii personalului dintr-o organizație.[30]
Managementul Resurselor Umane este diferit de celelalte domenii ale managementului prin aceea ca trebuie sa serveasca nu numai patronului ci trebuie sa actioneze in interselul angajatilor.
MRU s-a format in timp si schimbarea denumirii sale este in primul rand rezultatul unor puncte de vedere divergente privind functiunea de personal si apoi a faptului ca aceasta s-a dezvoltat si adaptat la universul schimbator.[11]
Funcțiunea de personal desemnează 'ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora'.
Această funcțiune s-a transformat în funcțiunea de resurse umane si apoi managementul resurselor umane care reflectă o schimbare de nume dar mai ales de conținut accentuând viziunea de perspectivă și importanța strategică.
Definirea managementului resurselor umane și a obiectului de studiu al acestuia constituie una dintre problemele esențiale de care depinde, dupa unii specialiști chiar statutul acestui domeniu. Multitudinea de definiții date acestui termen ascund pe de o parte deosebiri de formulare, iar pe de alta parte deosebiri privind filosofia de abordare a acestui domeniu.
Alan Price definește acest concept ca fiind: o filosofie a managementului persoanelor bazată pe credința că resursa umană este cea mai importantă în susținerea succesului în afaceri. O organizație obține avantaj competitiv prin utilizarea eficientă a angajaților, bazată pe priceperea lor de a atinge obiectivele definite. MRU este îndreptat către selectarea unor oameni capabili, flexibili, interesați, conducerea și recompensarea performanțelor și dezvoltarea competențelor lor'.[24]
Alte definiții date de specialiști sunt redate mai jos, cu specificația ca sunt doar câteva din ele:
“MRU implica toate deciziile si actiunile de management care afecteaza relatiile dintre organizatie si angajati- resursele ei umane” [3].
“O metoda de a maximiza venitul de pe urma fortei de munca prin integrarea MRU in strategia de afaceri” [15].
“O abordare strategică, coerentă și comprehensiva a managementului și dezvoltării resurselor umane ale organizației în care fiecare aspect al acestui proces este integrat în managementul general al organizației. MRU este în esența o ideologie” [1].
“Poate este mai bine sa privim MRU ca o noțiune despre cum pot fi cel mai bine conduși oameni in interesul organizației” [1].
“MRU este o abordare distinctivă a managementului anagajării care caută să obtină un avantaj competitiv printr-o dezvoltare strategică a unei forțe de munca inalt calificate si implicate, utilizand o arie integrata de tehnici culturale, structurale si personale” [30].
Mai putem definii MRU, asa cum mai apare în literatura de specialitate, ca:
“MRU cuprinde toate actvitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, intreținerea si dezvoltarea socio-umană” [30].
“Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane în beneficiul organizației, al fiecarui individ și al comunitătii in general”.
“Complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților” [30].
“Un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, pînă în momentul incetării contractului de muncă”.
Am definit MRU într-o multime de moduri, dar totuși cum putem sa-l punem in practică? Ce principii trebuie respecate atunci cand practicăm MRU? Alan Price în lucrarea sa 'Human Resource Management in a Business Context',marchează 10 principii pe care in esența ar trebui să le respecte un MRU eficient. Acestea sunt enumerate în linii mari mai jos [24] :
1. Comprehensivitate. Acesta include toate aspectele managementului legat de oameni și presupune ca managementul reurselor umane să fie organizat și deciziile să nu se ia ad-hoc la un nivel local.
2. Coerența. Activitățile și inițiativele managementului resurselor umane formează un intreg cu o anumita substanță. Trebuie să existe o legatura clară între performanțele și recompensele indivizilor pe de o parte si nevoile afacerilor pe de altă parte.
3. Control. Scopul este de a se asigura ca performanță este în asentimentul obiectivelor firmei. Aceasta se realizează prin management participativ, cu specificarea modului cum un obiectiv poate fi atins.
4. Comunicare. Scopul este ca obiectivele să fie acceptate și înțelese de către toți angajații și o cultură deschisă fără bariere. Modalitatea de realizare este data de strategii clare, simple și justificate; procese de comunicare în cascada care să asigure feed-back către vârf.
5. Credibilitate. Se dorește ca personalul să aibă încredere în manageri și în strategiile acestora. Se poate realiza dacă managementul este sincer, cinstit și consistent.
6. Implicare. Scopul este motivarea personalului in atingerea obiectivelor organizației. Pentru aste e necesar ca mangementul sa se implice alaturi de personal.
7. Schimbarea. Scopul este imbunatatirea continua si dezvoltarea care sunt necesare pentru supravietuire. Este nevoie de sisteme de munca si persoane flexibile, cultura inovatiei si calificarea.
8. Competenta. Este necesar pntru a asigura o organizație capabilă să-și atingă scopurile- in mod dependent de competentele individuale.
9. Creativitatea. Aceasta datorita faptului ca un avantaj competitiv se obtine numai printr-o strategie unica. Pentru asta e nevoie de un sistem care sa incurajeze si sa implementeze ideile anagajatilor.
10. Eficienta costurilor. Scopul este competitvitatea, un sistem de recompensare si promovare corect. Actiunile necesare se refera la plata managerilor pe acelasi sistem aplicat in cazul personalului.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia, mai mult decât atât, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii:
– obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung;
–obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere organizarea activităților curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizației. Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației,orientează activitatea fiecărui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:[17]
– integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;
– obținerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităților care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizația și le-a asumat;
– asigurarea unui climat de implicare și de valorificare a potențialului fiecărui salariat;
– motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și stimularea celor care pot atinge acest stadiu;
– orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare;
– antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului decizional.
2. ACTIVITATEA DE RECRUTARE, SELECȚIE ȘI EVALUARE A RESURSELOR UMANE
Recrutarea și selecția resurselor umane
În primul rînd este necesar să facem distincția intre 'recrutare' si 'selecție'. Prima se referă la oferirea unei piețe relevante din care noii angajati vor fi alesi. Ultima se refera la procesul de alegere din aceasta piață.
Orice proces de recrutare si selecție trebuie sa fie legat de planul general al firmei. Doar aceasta asigură ca oamenii potriviti de calitatea potrivită vor fi aleși și pentru postul potrivit.
In viziunea lui Molander si Winterton procesul de recrutare și selecție este format din urmatoarele stadii [31]:
Faza de recrutare
planificarea globală
Planificarea resurselor umane
Descrierea si evaluarea posturilor
Publicarea anunțului
Faza de selecție
Formulare de solicitare
Selecția inițială
Referințele
Teste
Interviuri
Oferta
Integrarea
Activitatea viitoare.
Recrutarea
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încît aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atît obținerea necesarului numeric, cît și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizatiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea si planificarea resurselor de personal si de la analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate.
Lewis definea recrutarea ca fiind 'aceea activitate care generează un bazin de solicitanți care doresc să fie angajați de către o societate, bazin din care cei potriviti vor fi alesi'. Candidatii pot proveni atat din cadrul organizatiei sau din mediul extern al acesteia. Smith la rîndul lui spunea că 'cu cît acest stadiu este efectuat mai eficient cu atît selecția candidaților devine mai putin importantă' [25].
Sursele de recrutare sunt:[28]
1. Organizația- este primul loc unde se caută și are avantaje în direcția motivării, moralului și dezvoltării, dar și în termenii unei viteze ridicate și cost scazut. Dezavantajul este că poate priva firma de idei noi și poate genera un val de locuri vacante.
2. Din auzite- presupune acoperirea unui post de către cunoștinte ale angajaților. Are avantajul că reduce mult costul angajării, dar poate fi discriminatoriu și poate permite crearea de cercuri exclusiviste în cadrul firmei, care pot decreta propriile norme și nega loialitatea față de firmă.
3. Anunțuri în ziare și reviste- pentru personalul de la baza ierarhiei se folosesc ziare locale, pentru manageri se folosesc ziare nationale, deoarece piata este una nationala. Pentru staff-ul profesionist este de preferinta sa se foloseasca reviste de specialitate care vizeaza exact piata dorita.
4. Agenții de recrutare si centre de muncă- acestea pot cere un onorariu dar posibilitatea de a oferi exact omul potrivit este mare.
5. Consultanti in selectie- avantajul oferit este ca aduc profesionalism in selectie si pot sfatui ce anume tip de recompense pot atrage anumiti candidati, si pot de asemenea realiza o mare parte din aspectele pe care le implica procesul in sine. Dezavantajul se refera la costul ridicat.
6. Vanatori de capete' (head hunters)- acestia sunt folositi pentru recrutarea managerilor superiori. Ei vor realiza o cercetare de piata de multe ori adresandu-se chiar angajatilor altor firme. Dezavantajul consta in pretul mare si in faptul ca se lasa la o parte persoane capabile dar care nu sunt in reteaua 'vanatorului'
7. Scoli si universitati- prin aceasta metoda poate recruta persoane cu calificarea necesara care pot ulterior fi pregatite. Totusi poate impune un numar mare de interviuri, deci consum de timp si bani.
Anuntul publicitar
Scopul acestei carti nu este de a da sfaturi detaliate asupra a cum se face un anunt de recrutare, dar este posibil sa se ofere linii directoare pentru continutul unor asmenea anunturi. In esenta o anuntare corecta a unei recrutari trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:
Ar trebui sa se identifice organizatia, si industria în cadrul careia operează.
Ar trebui sa ofere un rezumat concis a ceea ce însaemnă slujba și caracteristicile majore.
Ar trebui sa sublinieze principalele cerințe (calificare, cunoștinte, experienta, etc) așteptate de la angajat.
Ar trebui să se detalieze caracteristicile personale așteptate de la angajat (de exemplu, abilitatea de a lucra sub presiunea unor termene limta foarte strînse, sau abilitatea de a lucra bine ca membru al unei echipe).
Ar trebui sa detalieze condiț iile principale ale angajarii, incluzand o indicare a salariului.
Ar trebui sa stabileasca forma in care, si persoana careia trebuie sa se trimita solicitarea.
Ar trebui sa respecte toate cerintele legale.
Mai mult, anuntul ar trebui sa fie intr-o forma care este consistenta cu obiectivele oragnizatiei cu privire la relatiile cu publicul. Aceasta include stilul, forma, culoarea, utilizarea logourilor corporatiei si asa mai departe.
Selecția
Recrutarea atrage o serie de canidati din care vor fi alesi cei mai potriviti pe baza unor criterii care au fost dinainte stabilite. Acestea se pot axa pe calificare, experienta ca in 'abordarea persoana potrivita'; sau pe educatie, intelect si personalitate in cazul modelului 'potrivirii de cultura' sau 'persoana flexibila'. Aceste informatii se pot prelua din mai multe surse :[36]
Scrisori de intentie si CV-uri
Acestea sunt in mod uzual folosite ca solicitari initiale si variaza ca forma si continut de la tara la tara. De exemplu, CV-uri franceze sunt mai scurte si nu include foarte multe date personale spre deosebire de cele englezesti, laborioase si personale. Scrisorile sunt mai putin importante deoarece in ultimii ani acestea au capatat o forma oarecum standard.
Formularele de solicitare
Acestea au fost concepute pentru a anula o problema pe care CV-urile ar putea-o ridica si anume faptul ca pot sa nu ofere acele informatii care sunt necesare pentru firma, si pentru a permite o comparare facila a solicitantilor prin formulare standard. Cu toate astea multi candidati le privesc ca pe un mijloc de tortura.
Educatia
Importanta acestora depinde de cultura fiecarei organizatii. In UK angajatorii iau in calcul educatia in primele stadii ale selectiei, ca unul din primele criterii, iar calificarea si competenta sunt interesante abia in ultimele stadii. In sectorul public, pe de alta parte, sunt mai importane anumite atribute personale (onestitate, motivare, atitudine, punctualitate).
Datele personale
CV-urile si formularele contin in mod invariabil date personale legate de experienta, hobby-uri, si alte activitati din timpul liber. Importanta lor se manifesta in momentul in care trebuie sa se faca o alegere intre doi candidati care din celelalte puncte de vedere sunt la fel. Se pleaca de la ideea ca daca putem sa evaluam cum trebuie evenimentele din viata unui putem sa spunem ceva despre abilitatile si calificarile lui. Acest punct cuprinde informatii referitoare la varsta, sex, resedinta, trecutul familiei, experienta, educatia, statut civil, caracteristici fizice, hobby-uri, obiceiuri culturale.
Informatiile pe care le putem extrage din datele personale au fost structurate in:
probleme si dificultati legate de viata;
aspecte privind performanta in realizarea sarcinilor;
disciplina la locul de munca si etica;
ajutorul acordat de ceilalti;
realizari si eforturi extraordinare.
Referinte
Aproape toate firmele cer referinte. Atunci cand sunt folosite scopul lor este de a oferi posibilitatea de a cerceta adevarul solicitarii, si pe de alta parte de a oferi o verifcare a caracterului si abilitatilor.
Ele pot fi deseori folosite gresit. Un studiu a aratat ca nu s-a gasit nici o diferenta intre candidatii care au fost descrisi de o terta persoana ca potriviti pentru slujba si cai care au fost descrisi ca nepotriviti. Ele sunt folosite mai mult pentru verificare decat pentru selectia in sine.
Testele psihometrice
Aceste teste intentioneaza sa masoare caracteristicile psihologice, incluzand personalitatea, motivarea, interesele legate de cariera, competente si abilitati intelectuale. Ele sunt realizate in mod traditional prin chestionare manuale sau computerizate.
Printre avantajele testelor se pot enumera: rezultatele sunt numerice si permit o comparare derecta, ofera informatii 'hard' care pot fi evaluate pentru utilizarea lor in anii viitori, ofera rezultate specifice si explicite spre deosebire de interviu, masoara substanta si nu imaginea, sunt stiintifice si cuprinzatoare, ofera dovezi obiective pentru luarea deciziilor.
Dezavantajele sunt: raspunsul poate fi fals pentru a da un scor dorit, unii oameni nu sunt capabili sa dea un raspuns adevarat, sunt influentate de factori temporari ca anxietate, stres, boala, nu sunt valide, sunt irelevante- nu masoara calitatile care sunt necesare unei firme, testele nu respecta mereu oportunitatile egale, firmele tind sa foloseasca aceleasi teste si cunoasterea raspunsului poate sa distruga valoarea.
Interviul
Interviul este un ritual social asteptat de toti, inclusiv de catre solicitanti care ar fi foarte uimiti daca nu ar fi intervievati macar odata.
Interviurile informale sunt realizate ca o parte principala a selectiei sau a preselectiei si au ca scop schimbul de informatii, oferirea oportunitatii de a discuta natura slujbei, mediul de munca, sanse de dezvoltare si promovare.
Interviurile formale se realizeaza pentru a evita discutiile prelungite si fara un scop anume. In cazul muncitorilor necalificati sau semi calificati se pot termina in cateva minute.
In cazul interviurilor, Webster noteaza cateva caracteristici importante:[31]
prima impresie conteaza;
imaginea candidatului este cel mai imoprtant factor;
dovezile nefavorabile au mai mare importanta ca cele favorabile;
opinia celui care realizeaza interviul e simtita de cel care e intervievat si ii influenteaza performanta.
Evaluarea metodelor
Pentru a evalua eficienta unei metode de selectie folosim patru cerinte de baza (Smith):
Practicitatea. Metodele trebuie sa fie practice intr-o anumita situatie cum ar fi costul, timpul disponibil. E importanta atitudinea angajatorului si a solicitantilor fata de proces.
Senzitivitatea. Se refera la abilitatea metodei de a face diferenta intre candidati.
Increderea. Cat de consistente sunt rezultatele. Are trei forme:
compararea in timp -daca se foloseste in zile diferite pe acelasi grup, rezultatele sunt aceleasi?
increderea intre angajatori;
consistenta interna- daca mai multe puncte masoara aceeasi caracteristica cat de apropiate sunt rezultatele.
Validitate. Metoda reuseste sa aleaga cei mai buni solicitanti?
validitate de suprafata -metoda masoara ce ar trebui sa masoare;
validitate constructiva -cat de mult masoara caracteristica respectiva;
validitate predictiva -cat de bine prezice potrivirea unui anumit candidat;
Important este si gradul de corectitudine al procesului si mai ales modul in care este perceput de catre candidat.
Probele practice
Acestea presupun punerea solicitantului in diferite situatii pentru a-i descoperi o serie de aptitudini, calitati, potential. Ele pot avea forme simple ca: teste de birotica, jucarea unor roluri, decizii de grup, prezentari, rapoarte. Pot avea forma unor studii de caz legate de situatii potentiale.
Recrutarea personalului. Factorii
Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu personalul
David J. Cherrington, un specialist in domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii (fig.2.1).
Fig.2.1 Necesarul de Resurse Umane
George T. Milkovich si John W. Boudreau sunt de parere ca recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate selectiva deoarece, o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza decat daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi.
Astfel, obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile, sa poata fi selectati.
Recrutarea Resurselor Umane are in vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii (fig.2.2). Acest fapt inseamna ca persoana ce recruteaza trebuie sa detina informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane. Acestea inseamna ca efortul de recrutare al unei organizatii si metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza sa fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare.
Fig.2.2 Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului.[19] Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o inalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la randul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza si faciliteaza in acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna.
Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit si ca o serie de filtre sau un proces de triere in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane (fig.2.3).
Fig.2.3 Procesul de asigurare cu persinal ca proces de triere sa ca o serie de filtrare
Dupa cum Jack J. Halloran unul din specialistii din cadrul Resurselor Umane afirma toti cei ce solicita postul, trebuie sa fie constienti de privatiunile sau obstacolele la care pot fi supusi pe perioada de recrutare precum si daca vor exista teste, interviuri, diverse verificari, in directa concordanta cu viitorul loc de munca.
Dar recrutarea personalului, inseamna si o prima triere, in urma careia o parte din solicitanti sunt anuntati cu politete, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptata.
Daca acest tratament se impune fata de candidatii, in conditiile in care acestia pot fi, mai devreme sau mai tarziu, potentiali si pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine sa fie reciproca, si din partea candidatului, in contextul in care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului sa fie formulat politicos, lasand organizatiei posibilitatea de a-l mentine in evidenta, in cazul in care apare un post ce corespunde.
Factorii interni si externi ai recrutarii
Recrutarea personalului fiind o activitate complexa, este afectata de o serie de constrangeri, de factori externi si interni:
Condițiile și schimbările de pe piața muncii, pentru ca modificările în timp ale acesteia influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a fortei de muncă feminine sau de vârsta țnaintată.
Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale ( exemplu – locuința, transportul, magazine, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferite aspecte ale procesului de asigurare de personal.
Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influența negativ procesul de recrutare;
Reputația organizației care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potențialii candidați
Preferințele potențialilor candidați, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care la rândul lor pot fi influențate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, etc.
Obiectivele organizationale reflectate in obiectivele din domeniul Resurselor Umane si in practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaza atat procesul de recrutare cat si potentialii candidati;
Situatia economico – financiara a organizatiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
Alti factori ce pot sa faca ca in activitatea de recrutare sa apara unele dificultati pot fi:
Necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si fara publicitate;
Existenta unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau localizat, identificat si atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuparii este mai mare.
In situatiile in care organizatiile anticipeaza prezenta unor dificultati in procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe si complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dupa caz, vor respinge potentialii candidati competitivi.
Recrutarea interna
O metoda pentru recrutarea interna de personal este asa numitul „ job – posting”. In acest context, angajatii pot fi instiintati despre functiile vacante prin afisare, scrisori, publicatii, radio sau televiziune, invitand angajatii sa solicite functiile respective. Aceasta metoda trebuie folosita inaintea recrutarii externe, pentru ca proprii angajati sa fie pregatiti pentru a solicita un anumit post. O sursa de recrutare a personalului pot fii angajatii existenti care pot realiza o buna proiectare prin intermediul familiilor, sau cunostintelor lor. Astfel aceasta modalitate este una din cele mai eficiente, putandu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajatii pot avea cunostinte care au aceeasi pregatire ca si ei pe care i-a cunoscut la conferinte sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selectia nu trebuie neglijata.
Promovarea sau transferul pe anumite functii a unor persoane dintre angajatii organizatiei este o alta cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform careia, performantele bune ale individului la un loc de munca s-ar putea dovedii inferioare altei pozitii din firma, noul loc de munca cerand alte capacitati si aptitudini.
O lata sursa interna o reprezinta angajatii in formare. Unii angajati pensionati din cadrul organizatiei pot fi reangajati pentru a lucra un „part time job” sau pot recomanda persoane dispuse sa se reincadreze in organizatie. Mai pot fi recrutate si reangajate persoane care anterior au parasit organizatia pentru a-si continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are atat avantaje cat si dezavantaje. Ca si avantaje se pot mentiona:[28]
Firma, organizatia are posibilitatea de a cunoaste mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajatilor.
Atragerea candidatilor este mult mai usoara pentru ca, fiind bine cunoscuti ca performante, le pot fi oferite activitati superioare fata de postul detinut
Selectia conform criteriilor organizationale este mult mai eficienta
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorita volumului mare de informatii detinut despre acestia
Timpul necesar orientarii si indrumarii pe post a noilor angajati este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii si a „know – how” – lui necesar utilizarii acestora impune folosirea recrutarii interne.
Creste motivatia angajatilor iar oportunitatile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapida si mai putin costisitoare
Se solidifica sentimentul afiliere si se amplifica loialitatea fata de organizatie. Dar de asemenea exista si anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiva din interior:
Se impiedica infuzia de „sange proaspat” de „suflu tanar” si nu favorizeaza promovarea de idei noi, avangardiste, neputandu-se evita inertia manifestata uneori in fata schimbarii sau in fata ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii si a experientei neglijam competenta putand dauna organizatiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Daca speranta de promovare nu se materializeaza oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare si in final la scaderea performantelor;
Implica dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care sa permita pregatirea propriilor angajati pentru a-si asuma noile responsabilitati.
Recrutarea externa
Recrutarea din exterior se face prin metoda informala si prin metoda formala.
Metoda informala se caracterizeaza prin publicitate foarte limitata, recurgandu-se la concursul angajatilor care exista in organizatie, cerandu-se acestora sa apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuti. Aceste relatii personale se vor dovedii eficiente daca aceste investigatii se fac in mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de intreprinderea la care candidatul are deja un loc de munca, expunandu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocupa prin metoda informala. Si acestea, deoarece, aceasta metoda este necostisitoare, se aplica rapid, si foloseste pentru angajarea personalului in birou si a celui de conducere din sectiile de productie.
Totusi exista riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism sa se favorizeze recrutarea unor cadre mai putin corespunzatoare. De aceea, este necesar, ca metoda informala sa fie conectata cu metoda formala, metoda ce presupune o audienta mai larga.[28]
Metoda formala. Aceasta metoda se caracterizeaza prin cautare de persoane ce doresc sa se angajeze, aflate in cautare de lucru pe piata muncii sau doritoare sa schimbe locul de munca pe care-l detin. In acest scop se apeleaza la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Fortelor de Munca, micropublicitate, contactarea directa a intreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezinta urmatoarele avantaje:
Favorizeaza aportul de idei noi, promovand progresul intreprinderii.
Se fac economii in costurile de pregatire pentru intreprindere ( vin persoane pregatite).
Oamenii care vin din afara, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligatii fata de cei din interiorul organizatiei.
Dar exista si o serie de dezavantaje:
Evaluarile celor recrutati din exterior sunt bazate pe surse mai putin sigure ca referintele, interviurile, intalnirile relativ sumare.
Costul mai ridicat determinat de cautarea pe piata muncii care este mai vasta decat intreprinderea, mai putin cunoscuta si mai diversificata.
Descurajeaza angajatii actuali ai intreprinderii, reducandu-le sansele de promovare, etc.
2.2. Derularea procesului de selecție
La baza procesului de selectie stau diverse metode si tehnici care usureaza efortul organizatiei de luare a deciziei finale. Astfel selectia se poate efectua pe cale empirica, bazandu-se pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale stiintifica, utilizand criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selectie testele, chestionarele, probele practice.[28]
Un proces tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificandu-se cu o anumita metoda de selectie. Derularea acestui proces este ilustrata in (figura 2.4)..
Fig.2.4 .Fazele procesului de selecție.
A. Cel mai adesea, raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se materializeaza intr-o scrisoare de intentie si un curriculum vitae, care sunt expediate prin posta sau depuse direct la firma solicitanta. Prima faza a procesului de selectie consta, in acest caz, in analiza si trierea acestor documente, in raport cu exigentele postului (experienta, pregatire profesionala, varsta etc.). Experienta a demonstrat ca in acest fel se elimina 60 pana la 80% dintre candidati.
In ceea ce priveste organizatia, dupa faza selectiei, aceasta este datoare sa ofere un raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv sau negativ, intr-un timp cat mai scurt de la primirea solicitarilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosita – si cea mai criticata – metoda de selectie. Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaza personal de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pana la functiile de conducere.
Interviul de selectie poate avea un dublu scop:
-sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant si cerintelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat si un instrument al relatiilor publice ale firmei;
-sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.
C. Testele de selectie sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste, in general cunoasterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restrictii pentru postul respectiv, si stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.
Cele mai folosite teste in selectia de personal sunt:
testele de inteligenta;
testele de abilitati specifice;
testele de cunostinte;
testele de personalitate;
testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup;
testele medicale.
D. In procesul de selectie intervin si alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi mentionate centrele de selectie, in care se utilizeaza un pachet de teste de selectare a candidatilor; acestea au o mare validitate si generalitate, dar sunt costisitoare si dificil de organizat.
De asemenea, o metoda universal folosita este aceea a verificarii referintelor despre candidat; se utilizeaza fie concomitent, fie dupa aplicarea celorlalte metode de selectie prezentate anterior.
Decizia finala
Pasul final in procesul de selectie este alegerea unui individ care sa ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a tuturor informatiilor obtinute anterior, in procesul de selectie, pentru a alege persoana cea mai potrivita.
Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi impartita intre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In organizatiile mari, intregul proces de selectie este condus de departamentul de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. In firmele mici, activitatea de selectie, ca si decizia finala revin managerului sau patronului.
De regula, decizia finala in procesul de selectie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participanti la selectarea candidatilor si care participa la interviul final de selectie (sau la 'interviul-diagnostic'). In ceea ce priveste angajarea personalului de pe cele mai inalte niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata de patron, de adunarea generala a asociatilor sau de consiliul de administratie.
Integrarea noilor angajați
Integrarea noilor angajați începe din momentul recrutării și selectării de personal, cînd potențialii angajați își fac primele impresii despre autoritatea publică în care urmează să activeze.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de apartenență. Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul unui program efectiv de integrare.[32]
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-și demonstreze calitățile într-un mediu nou. Punerea în aplicare a unei politici de integrare a noilor angajați este benefică atît pentru funcționarii publici debutanți, cît și pentru cei care au fost promovați sau transferați.
Scopul integrării socioprofesionale:
• asimilarea noului angajat în mediul profesional;
• acomodarea noului angajat la tradițiile echipei de lucru;
• adaptarea la noile sarcini de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căreia lucrează;
• cunoașterea specificului și a exigențelor administrației publice;
• acumularea succesivă a deprinderilor practice pînă cînd randamentul activității noului angajat este conform cerințelor.
Aceasta activitate avand cerinte proprii si specific pronuntat solicita parcurgerea unor etape care, in practica, sunt deseori ignorate.[32]
O prima etapa o reprezinta primirea in organizatie, cand angajatul trebuie sa fie intampinat de o persoana care sa-i dea cateva informatii de baza asupra firmei, a conditiilor de angajare, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute.
In continuare angajatul este condus la locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra. Intrevederea, chiar daca nu dureaza mult, trebuie sa cuprinda o prezentare generala a activitatii compartimentului si, mai important, sa stabileasca un contact direct intre noul angajat si manager astfel incat acesta sa nu fie privit ca o figura indepartata, iar angajatul ca un simplu nume.
Prezentarea detaliata a sarcinilor, conditiilor de lucru, program, alte cerinte, care va fi facuta de seful direct. Prin aceasta prezentare se urmareste crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului angajatului fata de postul ocupat si fata de organizatie, informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru, indicarea standardelor de performanta si a comportamentului asteptat.
Desfășurarea cu succes a perioadei de integrare depinde în mare măsură de implicarea mai multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conducătorul subdiviziunii, mentorul sau îndrumătorul.
a) Atribuțiile conducătorului subdiviziunii:
asigură amenajarea locului de muncă al noului angajat;
pregătește colegii pentru primirea noului angajat;
prezintă noul angajat;
explică drepturile și obligațiile angajatului;
împreună cu noul angajat examinează fișa postului pentru poziția acestuia;
comunică programul de muncă și odihnă în cadrul autorității;
explică cerințele de muncă: disciplina tehnologică și organizatorică, cerințele față de normele sanitare și igienice, securitatea muncii etc.;
realizează dialogul direct și periodic cu noul angajat;
realizează controlul integrării noului angajat etc.
Atribuțiile serviciului resurse umane:
elaborează Ghidul noului angajat;
perfectează permisul pentru accesul liber al noului angajat în sediul autorității publice;
perfectează ordinul privind numirea sau confirmarea funcționarului public;
explică mărimea salariului de funcție, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de care beneficiază funcționarii publici;
în comun cu conducătorul subdiviziunii în care activează, noul angajat/funcționarul public debutant și mentorul acestuia, întocmește programul de integrare a noului angajat;
familiarizează noul angajat cu organigrama autorității publice, punctele de reper referitoare la politica și strategia autorității publice, locul de amplasare a subdiviziunii în care se află locul de muncă;
familiarizează noul angajat cu locul de amplasare a spațiilor auxiliare: cantina, punctul medical, vestiarul etc.
monitorizează activitatea de integrare etc.
c) Atribuțiile mentorului sau îndrumătorului:
sensibilizează echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat;
familiarizează noul angajat cu sistemul de relații interpersonale din colectiv, tradițiile lui regulile de comportament în cadrul echipei de lucru;
încurajează generarea inițiativelor noului angajat.
Specialiștii serviciilor resurse umane cu experiență invocă două argumente care demonstrează importanța perioadei de integrare a noilor angajați:[33]
nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaștere a autorității publice;
complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă.
Unii conducători nu iau în calcul aceste argumente și cer noului angajat executarea atribuțiilor chiar din prima zi de activitate. Pentru angajat apare o situație stresantă, care poate fi evitată doar prin aplicarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.
Perioada de integrare a noului angajat/funcționarului public debutant se desfășoară în baza unui program individual, elaborat de serviciul resurse umane, împreună cu conducătorul subdiviziunii noului angajat/funcționarului public debutant și a mentorului său. În cazul în care sunt mai mulți noi angajați, se elaborează un program comun.[33]
Programul cuprinde activități ce țin de atribuțiile factorilor implicați în procesul desfășurării perioadei de integrare.
Conform prevederilor Regulamentului cu privire la perioada de probă pentru funcționarul public debutant, pe parcursul perioadei de probă, activitatea funcționarului public debutant se desfășoară sub îndrumarea unui mentor. Însă și pentru noii angajați, numirea unui îndrumător pe parcursul perioadei de integrare este un factor important pentru succesul integrării în cultura organizațională a autorității publice.[26] De regulă, îndrumătorul este unul din colaboratorii subdiviziunii în care activează noul angajat, care are deja o experiență în cadrul autorității publice și poate oferi nu doar informații, ci și sfaturi/recomandări în ceea ce privește principiile și valorile autorității publice. Rolul îndrumătorului este de a-l ajuta pe noul angajat să înțeleagă mai ușor ce se face și ce nu se face în organizație, de a-l ajuta să-și cunoască noii colegi și să se integreze în mediul social și cultural al autorității publice. Îndrumătorul este acea persoană pe care noul angajat îl va întreba atunci cînd nu știe sau nu înțelege ceva. Chiar dacă îndrumătorul nu are neapărat toate răspunsurile, va ști, totuși, să ghideze angajatul către alți colegi care îl vor putea ajuta.[26]
Programul de desfășurare a perioadei de integrare a noului angajat/funcționarului public debutant prevede:
familiarizarea cu conținutul Ghidului noului angajat;
examinarea fișei postului și clarificarea tuturor aspectelor aferente acesteia;
stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesională;
elaborarea și realizarea unui plan de instruire internă, inclusiv la locul de muncă, și de instruire externă;
planificarea activităților specifice postului care urmează să fie desfășurate pe parcursul perioadei de integrare.
La întocmirea unui program de integrare se va ține seama de faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sînt în continuă schimbare.
Programul de integrare trebuie să înceapă, pe cît e posibil, cu conducătorul autorității publice sau cu unul din adjuncții acestuia, care se va reduce la un salut de bun venit în echipă și o descriere generală și succintă a activității autorității publice, dar este important de a se implica la această etapă, pentru ca noul angajat să nu-l perceapă ca pe un personaj distanțat.
Inițierea detaliată o face conducătorul subdiviziunii, avîndu-se în vedere următoarele:
crearea unei atmosfere psihologice pozitive, care să-l facă pe noul angajat să se simtă sigur în acțiunile sale;
dezvoltarea interesului față de post și de autoritatea publică;
oferirea informațiilor minimum necesare despre angajamentele de muncă;
explicarea standardelor de performanță și comportament pe care trebuie să le îndeplinească;
descrierea angajamentelor de instruire profesională și posibilitățile de promovare în cadrul autorității publice etc.
Conducătorul subdiviziunii prezintă noul angajat colegilor. Pentru ca noul angajat să se simtă cît mai confortabil, prezentarea va avea loc în momentul cînd ceilalți colegi nu vor fi antrenați în diverse ședințe sau discuții telefonice. Astfel, se creează un microclimat familial pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Pregătirea locului de muncă al noului angajat se face din timp.
În timpul prezentării noului angajat, conducătorul subdiviziunii manifestă o atitudine prietenoasă, optimă relaxantă și se abține de la remarci defavorabile despre colegii noului angajat.
Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicați în procesul de integrare pot aplica mai multe strategii, adică activități prin care autoritatea publică își alege, își organizează și își administrează acțiunile în vederea atingerii scopului în cauză.
Pot apărea diverse situații, care necesită strategii diferite:[33]
angajatul cunoaște responsabilitățile postului, dar nu și cultura organizațională – acesta are mai puțină nevoie să fie instruit referitor la performanțele ce urmează să fie atinse, însă are nevoie să fie informat despre regulile pe care trebuie să le respecte, valorile care trebuie să le urmeze, principiile care trebuie să-i ghideze activitatea;
angajatul cunoaște cultura organizațională, dar nu și responsabilitățile postului – acestei persoane i se acordă suficient timp pentru a fi instruită în legătură cu responsabilitățile postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omisă. Există autorități publice cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, iar informațiile pe care le posedă noul angajat pot fi subiective sau de ordin general;
există mai mulți angajați pentru același tip de post – este cazul în care ar trebui să existe un program colectiv de integrare;
există mai mulți angajați simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de specializare asemănătoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei – într-o astfel de situație este, de preferință, să se abordeze o parte dintre probleme (cele generale) în cadrul unui program comun (prezentarea autorității publice, elemente de cultură), apoi să existe o parte mai detaliată, aprofundată și individualizată;
noii angajați au ocupat poziții ierarhice mai înalte sau mai joase față de poziția prezentă – în ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilităților primite odată cu noua funcție. Pentru cei aflați în situația în care poziția este mai joasă față de cea anterioară este nevoie, în special, de un curs motivațional.
Procesul de integrare este unul de durată și nu poate derula pe parcursul unei zile. Astfel, sînt cazuri în care noului angajat i se arată biroul, i se comunică fișa postului și regulamentul de activitate a subdiviziunii, i se indică șeful ierarhic și apoi este lăsat să se descurce cum poate!
Pentru funcționarul public debutant perioada de probă, care prevede un termen de 6 luni, este și o perioadă de integrare, la finalul căreia, în corespundere cu calificativul obținut la evaluare, acesta este confirmat în funcție publică sau eliberat. După caz, pot fi situații cînd procesul de integrare profesională continuă după susținerea perioadei de probă, pînă cînd funcționarul public atinge un randament optim al activității sale.
Integrarea noilor angajați cere timp și depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă.
Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfîrșit atunci, cînd acesta este capabil să-și îndeplinească sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutorul acordat angajatului, ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificîndu-se atitudinea, interesele, aspirațiile lui, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor autorității publice.
Durata perioadei de probă pentru un nou angajat cu o experiență vastă poate dura o lună de zile, pentru altul – 3-4 luni sau și mai mult.
În toate cazurile, însă, se va ține cont de faptul că reducerea la minimum a perioadei de integrare poate conduce la apariția stresului și la crearea unei situații traumatizante, precum și la creșterea fluctuației personalului, care poate avea efecte negative pentru rezultatele activității autorității publice.
Din punct de vedere al eficienței, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizată în trei etape:[34]
etapa de informare. Este etapa cînd noul angajat:
se familiarizează cu activitățile specifice postului pe care îl ocupă;
studiază materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii;
face cunoștință cu persoanele cu care urmează să colaboreze în plan profesional etc.;
etapa de însușire a sarcinilor de bază ale funcției. Este etapa cînd noul angajat:
începe să efectueze activități specifice postului pentru care este angajat;
demonstrează treptat o creștere a eficienței activității sale;
etapa de contribuție personală în activitatea autorității publice. Este etapa în care noul angajat:
este ,,stăpîn” pe postul sau;
își corectează eventualele erori profesionale;
contribuie din plin la activitatea autorității, conform cerințelor funcției deținute.
2.3.1 Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților
Evaluarea perfomanțelor profesionale este definița ca fiind "procesul de stabilire a modului si a măsurii in care angajatul isi indeplineste indatoririle si responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite".[6] De asemenea, este necesară comunicarea catre angajați a rezultatelor evaluării.
Sistemele de apreciere a personalului sau de evaluare a performanțelor au existat si in trecut, insa preocupările sistematice in acest domeniu sunt relativ recente, deoarece evaluarea performanțelor a capatat in ultimul timp o importanta deosebita, devenind treptat parte a managementului performanței.
Evaluarea performantelor profesionale este o activitate deosebit de importanta a managementului resurselor umane, constientizata din ce in ce mai mult de membrii acesteia. Cu toate acestea, unele organizații nici nu practica evaluarea performanței in mod obisnuit, iar in altele evaluarea este văzută ca fiind o formalitate care trebuie indeplinita, dar care nu reflecta performanța reală. În unele cazuri, evaluarile performanței reflectă părerile sau preferințelor șefilor direcți sau a managerilor superiori.
Aurel Manolescu afirmă că evaluarea performanțelor este "o activitate manageriala justificată, mereu actuala si deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale." [16]. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanțelor poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanței are o componenta emoțională sau psihologică deosebită, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat le el insuți, cat si la ceilalți membri ai organizației in care lucreaza. Evaluarea performanțelor poate avea o influența semnificativa asupra comportamentului angajaților fata de organizație si fata de ei insusi, doarece feedback-ul informeaza angajații in legatura cu schimbarile care se impun in comportamentul lor pentru a-si imbunatați performanțele. Evaluarea performanțelor angajaților reprezinta, dupa cum menționeaza G.A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii si subordonații lor poț discuța de o maniera sisțemațica problemele de munca imporțanțe.
De asemenea, evaluarea performațelor profesionale reprezinta "un proces complex si sistematic, prin care se realizeaza analize atat asupra comportamentului in munca si a performanțelor obtinute de membrii unei organizații, cat si asupra capacitații de dezvoltare a acestora"[16]. Evaluarea performanțelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanțelorangajaților.
Evaluarea performanțelor este necesara din doua motive principale:
1. Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiențe pe care trebuie sa le remedieze.
2. Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensații
Obiectivele evaluarii performanțelor prezinta o mare diversitate, au in vedere numeroase funcții organizationale si susțin cele mai importante activitați ale managementului resurselor umane. Studii efectuate in organizații au evidențiaț cațeva obiecțive priorițare ale evaluarii perfomanțelor si anume: [16]
Tabelul. 1
Într-o accepțiune mai largă, specialiștii menționează trei domenii principale în care se utilizează evaluarea performanțelor:
administrarea salariilor/compensațiilor,
feedback-ul/dezvolțarea personalului,
unele decizii adminisțrative.
In ceea ce priveste importanța acordata diferițelor obiective, trebuie menționat faptul ca aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. Astfel, daca obiectivul principal al evaluarii performanței il constituie recompensele, evaluarea respectiva trebuie sa aiba la baza performanța efectiva si sa constituie o parte componența a sistemului de recompense. Daca obiectivul principal al evaluarii performanței il constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare diferița care sa aiba in vedere performanța potențiala intr-un post.[33]
Unele obiective ale evaluarii performanței sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, in timp ce altele sunt relevante pentru comportamentul individual si organizațional.
Administrarea Salariilor/Compensațiilor. Acest sistem de evaluare a performanțelor este in legatura cu recompensarea angajatului pentru munca depusa si pentru rezultatele obținute in comparație cu standardele stabilite. Aceasta abordare se bazeaza pe ideea ca salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii si nu pentru alte considerente (disciplina etc). Angajații pot obține compensații si cresteri ale acestora, pe baza performanțelor realizate. Rolul managerilor si a celor care conduc este acela de a evalua corect performanțele subordonaților si a face comparații si diferențieri, intre diferiți angajați, pe aceasta baza.
Feedback-ul performanțelor este o sursa de informare pentru angajați si conducator cu privire la domeniul atribuțiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rau. Pe aceasta baza se pot identifica elementele care necesita pregatire sau perfecționare profesionala a angajaților. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor semnaleaza problemele in pregatirea personalului si furnizeaza date si informații privind punctele slabe ale angajaților. De asemenea, evaluarea performanțelor reprezinta un mod de informare a angajaților cu privire la progresul lor profesional si le indica ce cunostiințe, indemanari si abilitați le sunt necesare pentru o eventuala promovare. Rolul managerilor este similar celui de instructor, deoarece acesta trebuie sa identifice si sa recunoasca performanțele bune si sa le recompenseze, precum si de a le indica subordonatilor domeniile si modalitatea de a se dezvolta profesional. "Obiectivul principal al feedback-ului este de a influența, schimba si a imbunatați comportamentul individului." [21]
Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanțelor se refera la problemele privind: mentinerea in funcție, promovarea , transferul in alte funcții, concedierea si alte situații similare. In aceste cazuri cunoasterea performanțelor este necesara atat pentru comparatia intre diferiti indivizi cat si pentru comparația cu standardele stabilite. Datele si informațiile privind evaluarea performanțelor permit luarea unor decizii manageriale raționale in legatura cu activitațile respective. Astfel, se pot evita desfasurarea la intamplare sau pe baze subiective a acestor activitați.
Analiza si descrierea funcției permite identificarea criteriilor care trebuie sa stea la baza evaluarii performațelor. Criteriile reprezinta asteptari ale organizatiei sau diferite aspecte ale aportului unui angajat la realizarea performantelor organizației. Aceste criterii trebuie sa reflecte ceea ce persoana are de facut si ceea ce are sub control.
Criteriile de evaluare se pot grupa in trei categorii, in funcție de aspectele urmarite:
Trasaturile de personalitate
Trasaturile de personalitate sunt cele mai frecvent intalnite criterii si considerate cele mai usor de indentificat. Desi sunt des folosite, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic in privința relației lor cu comportamentele si atitudinile. Chiar si atunci cand au definitii precise, acestea pun mari probleme de interpretare, nefiind direct observabile. De exemplu, nu se poate observa direct leadershipul unei persoane, ci numai anumite comportamente carora li se atribuie leadershipul.
Printre trasaturile de personalitate mai folosite enumeram: punctualitatea, spiritul de colaborare, interesul pentru munca, leadershipul, initiativa, puterea de decizie, sociabilitatea, stabilitatea emoționala, raționamentul logic.
Comportamente
Pentru evaluarea performanțelor sunt importante comportamente considerate critice. Orientarea evaluarii este catre proces, adica spre comportamente cu impact important, pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Masurarea se face cu ajutorul unor scale care arata frecventa cu care angajtul manifesta anumite comportamente. (dintre cele cerute/identificate).
Rezultate
Identificarea rezultatelor de atins se sprijina pe o analiza a rolului asteptat de la angajat, definit prin descrierea postului si bazat pe o analiza a asteptarilor organizației. Pentru anumite sarcini sau responsabilitați, sunt foarte usor de stabilit obiective operaționale, dar mult mai greu pentru anumite sarcini calitative.
Despre comportamente si rezultate, unii teoreticieni afirma ca se pot evalua rezultatele fara a se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Alții, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi atinse si prin comportamente care pe termen lung vor dauna organizației.
Un alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul facut de angajat. Astfel, un angajat putin dotat poate munci din greu, obținand doar rezultate medii, in timp ce colegul sau mai dotat poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca acesti angajați obțin acelasi rezultat, dar prin componente diferite. De aceea este indicat ca evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate ci si la comportamente.
Aceste criterii trebuie comparate cu standardele, care reprezinta de fapt, nivele de asteptare ale performanțelor. "Standardele se refera la aspecte precum": [21]
Volumul realizarilor sau productivitatea muncii,
Calitatea produselor sau lucrarilor,
Durata sau timpul consumat pentru obtinerea rezultatelor,
Eficienta folosirii resurselor etc.
Prin urmare, evaluarea performanțelor poate fi folosita in mai multe moduri pentru incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si imbunatațirea performanței, precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.
Orice abordare sistematica a evaluarii performanțelor conține mai multe etape principale:
Evaluare performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat
Aceasta etapa va fi urmata de.un interviu, in.care managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitațile de imbunatațire a performanței,
Interviul se finalizeaza printr-o acțiune concreta pe care urmeaza sa o execute angajatul; de obiceiaceasta acțiune se concretizeaza sub forma unui plan de imbunatațire a postului, de promovare pe alt post sau o majorare salariala.
În cadrul organizațiilor există in general doua sisteme de evaluare a performanțelor:
sistemul formal (convențional) si sistemul informal (neconvențional).
Una din preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul in care.se comporta
angajații din subordine. Aceștia au zilnic numeroase ocazii pentru a evalua si observa subordonații, pentru asi forma unele impresii despre meritul acestora. Cu alte cuvinte, managerii
realizeaza o evaluare continua a performanțelor angajaților.
Acest tip de evaluare este adhoc, bazanduse in aceeasi masura pe intuiție, cat si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute. Deci evaluarea este un produs secundar al relației cotidiene intre managersi subordonatul său.
Evaluarile informale se realizează ori de cate ori este necesar, prin observații, conversații sauexaminari cumulate in timp. Singurul dezavantaj al acestui tip de evaluare este ca implica o doza de subiectivism, evaluare putand fi influențata de catre simpatiasau afinitatea ceui care realizeaza evaluareafața de angajat. Chiar si cu acest risc, evaluarile informale sunt la fel de importante in influențareadeciziilor de personal ca si evaluarile realizate intr-o maniera mult mai formala.Aurel Manolescu afirma caavantajul unui sistem de evaluare informala performanțelor consta in aceea ca "necesita un timp mairedus pentru a fi proiectat si administra, comparativ cuun sistem formalde evaluare." [16]
Evaluarea informala a performanței este preferata in generalde organizațiile mici. Un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date si informații cat mai corecte si
mai precise, iar acest lucru poate fi posibil numai in cadrul unui sistem de evaluare formal.
Prin urmare, organizațiile mari desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o mai mare
atenție evaluarii formale(convenționale)a angajatului. Dupa G.ACole, acest tip.de evaluare presupune "evaluarea performanteiangajatului intr-un mod sistematic si planificat."
Evaluare formala presupune "existenta unei metodologii oficiale aplicate uniform, precumconsemnarea in scris a observațiilor si a impresiilor privind performanta angajaților." [16]
In concluzie, evaluarea formala a performanțelor reprezinta un proces continuu, sistematic si autoreglator.
Procesul de apreciere a performanțelor poate fi folositor atat pentru organizație, cat si pentruangajați. Organizația poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calitații angajaților si a capacitatiilorde a obține performanțele stabilite.
Potrivit teoriei in domeniul resurselor umane, in procesul de evaluare a performantelor, persoanaevaluatorului ocupa un loc central, acesta infruntandu-se cu numeroase activitați profesionale.
Responsabilitațile privind evaluarea performanțelor pot reveni atat managerilor, cat sicompartimentului de personal, astfel: [21]
Compartimentul de personal are urmatoarele responsabilitați:
Proiecteaza, menține si actulaizeaza sistemul formal de evaluare a performanțelor,
Stabileste sistemul de raportare a rezultatelor,
Urmareste raportarea la termen a aprecierilor privind performanțele subordonaților,
Pregateste si instruieste pe cei care fac evaluarea performanțelor.
Managerii au de asemenea responsabilitați:
Actualizeaza modul de evaluare a performanțelor,
Intocmeste rapoarte formale privind evaluarea performantelor,
Revede/analizeaza evaluarile/aprecierile cu angajații.
Metode folosite pentru evaluarea performanțelor
Necesitatea evaluarii performanțelor in muncaa dus la elaborarea a numeroase tehinci si metode de apreciere a personalului. Metodele de apreciere, de evaluare performanțelorsunt foarte diversificate, iar calitatea evaluatorilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai ridicata. Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane a identificat numeroase tehinici si metode de evaluare a performanțelor. Acestea sunt prezentate in figura 2.5:
Fig. 2.5. Metode de evaluare a performanțelor
Scala grafica de evaluare este metoda cea mai frecvent folosita, datorita faptului ca este foarte usor de conceput si folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborata si permite analiza si compararea performanțelor diferiților angajați. De asemenea, angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale performanței care au la baza analiza sistematica a posturilor. Scalele de evaluare grafice pot prezenta unele dezavantaje si anume: uneori cuvintele descriptive folosite in aceeasi scala pot avea semnificații diferite pentru diferiți evaluatori.
Lista de control (checklist) este o metoda simpla de evaluare, care presupune o lista de intrebari la care trebuie sa se inscrie caracteristicile si performanțelor angajatului. Lista de control poate fi competata astfel incat sunt acordate ponderi diferite intrebarilor, ponderi care nu sunt cunoscute de cel care face aprecierea. Rezultatele pot fi cuantificate.
Dezavantajele acestei metode sunt:
cuvintele sau intrebarile pot avea semnificații diferite pentru diferiti evaluatori
in cazul in care se foloseste o lista cu ponderi, evaluatorul poate avea dificultați in a discerne rezultatelor.
evaluatorul nu atribuie ponderea la fiecare factor
2.4. Implementarea proiectului Curte deschisă pentru artă
În ultima perioadă se înregistrează o dinamică urbanistică evolutivă în cartierul din strada Cornului (Buiucanii Vechi). În perimetrul cartierului au fost construite multe clădiri noi multietajate, și-a reluat activitatea grădinița nr. 157 și se planifică redeschiderea Școlii nr. 52. Lipsa spațiului pentru activități cultural-artistice și comunicare prin artă pentru copiii și adolescenții din zonă, ne-a motivat la apariția ideii proiectului. Proiectul „Curtea deschisă pentru artă” ar atrage copiii și locatarii din cartier în diverse activități cultural-artistice: vizionare de filme educaționale și artistice cu impact social; activități artistice – workshop-uri, master class-uri, ateliere de pictură și modelaj, plein air, alte tipuri de activități de comunicare prin artă. Crearea unui spațiu urban deschis în cadrul căruia cetățenii ar participa mai activ în comunicare comunitară, aplicând principiul egalității, non-discriminării, incluziunii în viața social-culturală a orașului, promovează pluralismul de opinii și discuțiile publice, prin vizionarea filmelor la aer liber cu impact social și cultural.
Stimularea și incluziunea copiilor și adolescenților, maturilor din cartier în activități de comunicare culturală.
Motivarea studenților și profesorilor Facultății de Arte Plastice și Design să-și dezvolte abilitățile manageriale în domeniul educațional și artistic în organizarea diverselor activități culturale prin implicarea locatarilor din cartier.
Proiectul este inovator prin: posibilitatea de lansare a proiectelor culturale la aer liber în cartier, privind organizarea unor tabere de vară de creație a copiilor; stimularea coagulării organizațiilor de tineret și a comunității participante; de asemenea proiectul vine în întâmpinarea inițiativelor de artă urbană, vizionare de filme la aer liber, plein-air, greu de organizat în alte condiții. Proiectul va promova un sentiment de respect pentru arta urbană din cartier și va stimula dorința și altor locatari din oraș de a reconstrui și a reamenaja spațiul urban pentru comunitate. Proiectul va acoperi necesitatea de comunicare și implicare socio-culturală a copiilor și adolescenților din cartier într-un spațiu organizat destinat pentru activități culturale.
Scopul proiectului este de a crea un spațiu de socializare prin artă cu orientare multiplă:
o curte deschisă pentru comunicare prin artă și colaborare a membrilor comunității prin: proiecții de filme educaționale și artistice cu impact social; activități artistice, workshop-uri, master class-uri, ateliere de pictură și modelaj, plein air.
Copiii și adolescenții din cartier nu beneficiază de locuri amenajate pentru diverse activități culturale și artistice pentru petrecerea timpului liber. Curtea deschisă prin artă ar atrage copiii și locatarii din cartier într-un spațiu urban destinat socializării și comunicării prin artă.
Copiii de la Școala nr. 52 și Grădinița nr. 157, studenții Facultății de Arte Plastice și Design la fel vor beneficia de posibilitatea de a viziona filme la aer liber, de a participa la workshop-uri și alte activități sociale și culturale.
Înainte de a scrie acest proiect noi am stabilit mai multe etape a realizării proiectului
am ales spațiul potrivit pentru implementarea proiectului „Curte deschisă pentru artă”.
am colectat semnăturile locatarilor din cartier pentru realizarea proiectului.
am elaborat un chestionar pentru locatarii cartierului în vederea identificării spațiului potrivit pentru crearea spațiului artistic.
am elaborat împreună cu studenții masteranți a specialității design interior proiectului tridimensional pentru realizarea ideii proiectului „Curte deschisă pentru artă”(Anexa 1).
am determinat materialele necesare pentru implementarea proiectului și calculul preventiv a bugetului necesar pentru implementarea proiectului(Anexa 2) .
am creat un grup comun de lucru cu direcțiile responsabile din municipalitate pentru a planifica reparațiile.
am creat un grup de monitorizare compus din studenții Facultății Arte Plastice și Design și locatari din blocurile din preajmă care vor coordona procesul de implementare a proiectului în termenul stabilit.
am determinat posibilitățile de amplasare a unui ecran pentru cinematograful deschis la aer liber, unde vor fi proiectate filme educaționale și artistice.
am determinat amplasarea scaunelor și meselor necesare pentru desfășurarea activităților.
am determinat amenajarea spațiului verde din curtea deschisă.
am elaborat un plan anual de activități în cadrul proiectului „Curte deschisă pentru artă”.
am descris lansarea proiectului „Curtea deschisă pentru artă” prin desfășurarea unei activități artistice și a unei proiecții de film cu participarea reprezentanților din municipalitate, locatarilor și copiilor din cartier, studenților Facultății Arte Plastice și Design, invitaților speciali și reprezentanților Mass Media.
La elaborarea acestui proiect am colaborat împreună cu decanul Facultății Arte Plastice și Design, unde am primit un mic ajutor de la decanul U.P.S “I.Creangă” ,(Anexa 3) în parteneriat cu Asociația Tinerilor Artiști „Oberliht” ce va coordona petrecerea activităților cultural-artistice (proiecții de filme la aer liber, tabere de creație pentru profesioniști și amatori, pictură, modelaj, desen la aer liber, workshop, master class-uri, etc.)(Anexa 4).
Beneficiarii proiectului sunt copiii, adolescenții și maturii din cartier copiii de la Gradinița 157 și Școala nr. 52, , studenții Facultății Arte Plastice și Design
În cadrul Facultății Arte Plastice și Design, UPS „Ion Creangă” își fac studiile masteranzii la programul de studii Management în Arte, care pe parcursul studiilor proiectează și implementează mai multe proiecte social-culturale.
Acest proiect va fi promovat și implementat de studenții specialității Management în Arte, dar și de alți studenți și profesori ai facultății. Facultatea a semnat un contract de colaborare cu ONG-ul Oberliht, care are o experiență de peste 10 ani în implementare proiectelor socio-culturale în comunitate(Anexa 4). În perspectivă se preconizează dezvoltarea parteneriatelor și cu alte ONG-uri, în colaborare cu care studenții Facultății Arte Plastice și Design vor promova continuu implementarea activităților socio-culturale ale acestui proiect. Datorită acestui proiect va fi posibilitaea de a se organiza cit mai multe expozitii, filme în aer liber, colaborări cu noi oameni, etc.
Fig. 2.6 “Proiectul tridimensional “Curte deschisă pentru arte”
CONCLUZII
În lucrarea de față am întreprins o abordare complexă a conceptului „Managmentul resurselor umane și evaluarea performanțelor profesionale ” fiind parte a procesului care ajută organizația să își atingă scopurile. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comerciala, instituție, asociație etc.) în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialele lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a–și cunoaște și învinge propriile limite. Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației
Am ales aceasta tema deoarece am dorit să aflu cît mai multe lucruri despre caracterul liderilor și managerilor, despre felul în care aceștia acționează în dezvoltarea și valorizarea lucrului în echipa cît și separate, dar mai ales de felul în care pot fi perfectionate aceștea. Un interes deosebit l-am avut de asemenea pentru felul în care inteligența emoțională și comunicarea pot influența în mod pozitiv evolutia organizatiilor. Pot spune că în ceea ce privește cultura organizațională poate să reprezinte unul dintre factorul deosebit de important pentru obținerea avantajului competitiv al firmei, atunci când elementele lor sunt cunoscute, analizate si focalizate către realizarea obiectivelor stabilite. Mi se pare o tema foarte interesantă si foarte vastă, în care poți să îți dezvolți, să îți cultivi aptitudinea de lider.
Ceea ce ține de partea practică am implimentat și proiectat proiectul „Curtea deschisă pentru artă” unde a fost cîștigat în cadrul concursului de proiecte Buget Civil-2018. Acest proiect ar atrage copiii și locatarii din cartier în diverse activități cultural-artistice: vizionare de filme educaționale și artistice cu impact social; activități artistice – workshop-uri, master class-uri, ateliere de pictură și modelaj, plein air, alte tipuri de activități de comunicare prin artă. Crearea unui spațiu urban deschis în cadrul căruia cetățenii ar participa mai activ în comunicare comunitară, aplicând principiul egalității, non-discriminării, incluziunii în viața social-culturală a orașului, promovează pluralismul de opinii și discuțiile publice, prin vizionarea filmelor la aer liber cu impact social și cultural.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong M., Handbook A. of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd, 2003
Bîrcă A, Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chișinău, 2005.
Beer M., Managing Human Assets, Macmillan USA, 1984.
Câmpeanu-Sonea E., Osoian C, Sonea A., Managementul Resurselor Umane:sinteze, cazuri, probleme, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2003.
Chișu V, Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, București, 2002.
Crișan S. Management – Elemente fundamentale. Sibiu: Editura Alma Mater, 2003.
Dobos M. Competentele managerului de resurse umane in gestionarea angajatilor. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale de Aparare 'Carol I',2007.
Dodu M., Tripon C. Managementul resurselor umane înbadministrația publică, Editura GEWALT, Cluj-Napoca, 2000.
Emilian R. Managementul serviciilor. Motivații. Principii. Metode. Organizare., Editura Expert, București, 2000.
Iosif G., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, București, Ed. Victor, 2001.
Iosif G., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, București, Ed. Victor, 2001.
Ilieș L., Osoian C., Pertelean A., Managementul Resurselor Umane, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2002.
Lefter V., Manolescu A. și alții, Managementul Resurselor Umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.
Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2008, nr.230-232, art.840).
Keenoy T., Human Resource Management: Rhetoric Reality and Contradiction, 1990.
Manolescu A., Managementul resurselor umane. București, Editura Imprimeriei Coresi, 1998
Manole C. Managementul resurselor umane in administratia publica. Bucuresti, Editura ASE, 2006.
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997.
Milkovich G., Boudreau J., Human Resource Management. Publisher Richard d Irwin, 1991.
Nicolescu O. (coordonator). Dicționar de management. București: Editura Pro Universitaria, 2011.
Nicolescu O., Verboncu I., ‘’Managementul organizatiei’’, Editura Economica, 2007.
Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. București: Tehnică, 1994.
Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanței profesionale, București, Ed. ALL Beck, 2000.
Price A., Human Resource Management in a Business Context. Cengage Learning EMEA, 2007.
Packard R., Lewis D., Lewis A., Management of Human Service Programs. Cengage Learning, 2001.
Regulamentul cu privire la perioada de probă pentru funcționarul public debutant, aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009 ,,Privind punerea în aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public” (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2009, nr.55-56, art.249
Stanciu S., Leovaridis C. ,,Managementul resurselor umane’’. Teste si studii de caz, Editura Bren, Bucuresti, 2003.
Stoika C., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid practic și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și mangeri, Ed. Institutului European, Iași, 2002.
Stoika C.., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iași, 2004.
Storey J., Human Resource Management. London, New York, 1995.
Winterton J., Molander C., Managing Human Resources. Routledge, 1994.
WEBOGRAFIE
Angajare și integrare profesională. [accesat 10 octombrie 2018]; URL: http://www.referate.com
Condiții esențiale în procesul de adaptare a personalului. [accesat 3 noiembrie 2018] ]; URL: http://hr-club.md
Laura Ciodaru, Procesul de integrare a noilor angajați.[accesat 20 octombrie 2018] URL: http://www.hr-romania.ro
Managementul Resurselor Umane – A. Manolescu:[online], [accesat 22 noiembrie 2018]; URL: http://www.academia.edu/8035872/Managementul_Resurselor_Umane_-_A._Manolescu
Moga T., Voicu R., Radulescu C. Management. [online]. [accesat 20 octombrie 2018]; URL: http://tinread.biblioteca.ase.ro/opac/bibliographic_view/142307;jsessionid=8FA1A975953842 0DD76791294BBA63F5
Năstase M. Cultura organizațională și cultura managerială. Bucuresti: Editura ASE, 2004, ISBN 973-594-451-0, [accesat 20 decembrie 2018]; URL:
http://opac.biblioteca.ase.ro/opac/bibliographic_view/143058?pn=opac%2FSearch&q=Cultur a+organizationala+%C5%9Fi+cultura+manageriale#level=all&location=0&ob=asc&q=Cultur a+organizationala+%C5%9Fi+cultura+manageriale&sb=relevance&start=0&view=CONTEN T
ANEXE
Anexa 2.1 Proiectul tridimensional “Curte deschisă pentru arte”
Anexa 2.2 Proiectul tridimensional “Curte deschisă pentru arte”
Anexa 2.3 Proiectul tridimensional “Curte deschisă pentru arte
Anexa 2.4 Vederea din față a proiectului “Curte deschisă pentru arte„
Anexa 2.1 Bugetul proiectului “Curte deschisă pentru arte”
Anexa 3.1 Colaboraea cu decanul UPSC “ Ion Creangă”
Anexa 4.1 Colaborarea cu ONG-ul Oberliht
Anexa 4.2 Colaborarea cu ONG-ul Oberliht
Anexa 4.3 Colaborarea cu ONG-ul Oberliht
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Catedra Studiul artelor, Grafică și Metodologia instruirii Program de studii Management în arte Veronica Lozovanu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI… [310149] (ID: 310149)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.