CATEDRA MARKETING ȘI RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE [614530]

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
CATEDRA MARKETING ȘI RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

Logistica: teorie și aplicații
(note de curs )

Autor i
Veronica BULAT
Igor BARCARI

USM 2012

2

Autori:
Bulat Veronica, Barcari Igor – Prefa ță.
Bulat Veronica – Tema 1, Tema 2, Tema 3.
Barcari Igor – Tema 4, Tema 5.

Recenzen ți:
ROȘCA Petru – dr. hab. prof. univ.
PRODAN Nicolae – dr. conf. univ.

3

Prefa ță

Logistica face parte din viața noastră, e o parte dintr -un întreg , indiferent de școala pe care
am absolvit -o sau de locul de muncă pe care îl avem. Ca argument în acest sens vine următorul
tablou mental: imaginați -vă cum ar fi ca în supermarket să aveam surpriza de a nu găsi un
produs c ăruia i s-a făcut o mare publicitate, cum ar fi dacă pentru a trimite un plic în orașul vecin
ar dura tot atît cît ne -ar lua sa parcurgem distanța pe jos? Putem afirm a că ar fi altfel – un pic mai
dificil . Din ac est simplu exercițiu de imaginație putem conștientiza cî t de dependenți sî ntem de
logistică.
Așadar, această ”coloană vertebrală” a lumii contemporane ne facilitează activitățile
curente, sî ntem atît de obișnuiți cu beneficiile sale, încît o remarcăm doar atunci cînd lucrurile
merg altfel decît ne -am a șteptat și ceva în rutina noastră se întrerupe. Mari specialiști în
domeniu , precum Kotler , Class , Bowersox, Frazel, Cebotaev , au subliniat în scrierile sale
dimensiunea pe care o va lua logistica, încercînd să atragă atenția oamenilor de știință asupra
rolului și importanței acesteia. Logistica înseamnă, de fapt, să ai ”…obiectul potrivit, la locul
potrivit, în momentul potrivit” (Logistics World).
Logistica reprezintă o funcție importantă a fiecărei firme , ea generează valoare, avantaj
competitiv, profit și creștere economică, dacă este gestionată corespunzător. Prezenta l ucrarea
va servi drept suport informativ al cursului ”Logistică” și este destinat ă studen ților de la
specialit atea ,,Marketing și logis tică’’ , ciclul 1, anul III, cu frecvență la zi și fără frecven ță.
Materialul pr opus în aceste note de curs va oferi studen ților cunoștințe în domeniul gestiunii
fluxurilor fizice din punctul de origine pînă în punctul de destina ție, în scopul satisfacerii optime
a cerin țelor clien ților. Scopul acestui curs constă în dezvoltarea capacității decizionale ce ține de
gestiunea componentelor sistemului logistic al întreprinderii, în condițiile îndeplinirii
obiectivelor de marketing ale organizației. Totodată , acest curs este direcționat spre dobîndirea
aptitudinilor necesare pentru conducerea și desfășur area eficientă și eficace a activităților
logistice.
Materialul didactic propus reprezintă rezultatul unor preocupări de cercetare apro fundată a
acestui domeniu . Notele de curs încep cu explicarea conceptuală a logisticii, includ reprezentarea
principalelor aspecte decizionale ce țin de aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor ,
depozitare a și distribuția m ărfurilor . Elementele teoretice de anal iză sînt com pletate de aplica ții
practice și exemple propuse pentru lucrul individual.

4Tema 1 : LOGISTICA ȘI ROLUL EI ÎN ECONOMIE

1.1. Conceptul de logistică
1.2. Bazele teoretice, principiile și funcțiile logisticii
1.3. Actualitatea logisticii în condi țiile economiei Repu blicii Moldova

Scopul temei : prezentarea misiunii logistice de asigurare cu bunuri sau servicii solicitate la
momentul și locul potrivit, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul firmei , prin
desfășurarea unui ansamblu de operațiuni intercorel ate.

Obiectivele propuse:
– definirea conceptului de logistică;
– relatarea bazelor teoretice ale logisticii;
– nominalizarea principiilor logistice;
– prezentarea func țiilor logisticii în economie;
– motivarea actualită ții logisticii în economia Republicii Moldov a.

Direc țiile prioritare în economie . Logistica este pe cale să devină un instru ment științific
global , la îndemî na structurilor sociale , cu ajutorul căruia se asigură influența informațiilor,
materialelor, produselor, oamenilor, în scopul desfășurării t uturor activităț ilor cu costuri cî t mai
mici. Într-un asemenea ansamblu se regăsește și activitatea economică , care nu numai că va fi
supus analizelor științifice adecvate, dar va fi obligat să se restructureze calitativ pentru a
corespunde cî t mai bine ro lului pentru care a fost creat.
În prezent, tot mai mulți cercetători prevăd că logistica va deveni o știință de sine
stătătoare, care va studia fluxurile materialelor , informațiilor și resurselor financiare prin care
rezultatul muncii trebuie să se obțin ă la timp și să ajungă la consumator în calitatea, cantitatea și
momentul stabilit.

Bibliografie suplimentară :
1. Arvis J.F., Mustra A.M. Connecting to Compete: Trade Logistics Perfo rmance Index and i ts Indicators. –
Washington: World Gro up, 2007 , 134 p.
2. International Journal of Logistics Research and Applications . – Washington: Taylor & Francis , 2010, 78 p .
3. Logistics Business Magazine . – Bruxeles: Nigel, 2011, 92 p .

1.1. Conceptul de logistică
Noțiunea de logistic ă își are sensurile sale. De exemplu, g recii antici presupuneau prin
noțiunea de l ogistică arta de a efectua calcule, pe cînd în Roma Antică se subîn țelegea
distribuirea produselor de larg consum. Termen ii utiliza ți în această perioadă au fost: logiste – se
înțelegea intendentul însărcinat să f urnizeze armatei toate cele necesare pentru a duce un război,
logisteo (administrare) – gestionarea fluxurilor necesare reușitei militare , și logista – ofițer
însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Mai tîrziu, termenul logisti că a fost atribuit strategiilor militare de distribuire a for țelor
armate și a tuturor resurselor necesare întreținerii acesteia. În manualele militare, termenul de
logistică a fost utili zat pentru prima dată de către î mpăratul Bizan țului, Leon al VI -lea (a domnit
în sec. X e.n. ) care men ționa ”… strategia militară decide locul de ac țiune, iar logistica aduce
trupele în acel loc în timpul planificat ”.
Pînă în perioada celui de -al doilea război mondial, logistica a cunoscut o dezvoltare mult mai
amplă în plan militar fiind răspîndită pînă la etapa de planificare și executare a operațiunilor
militare complexe. Deja în anii 50 ai secolului trecut , a fost recunoscut faptul că metodologiile
logistice aplicate în sfera militară pot fi aplicate în sfera de produ cție a economiei mondiale.
Astfel în anii 70, logistica se aplică pe larg în sfera economică a diferit elor state ale lumii.
În perioada contemporană există mai multe abordări ale logisticii, două dintre care sî nt
principale: prima abordare atribuie termen ului de logistică direc ția operațional ă de gestiune a

5fluxurilor materiale, informa ționale și financiare în domeniul producției și serviciilor de
asisten ță, iar cea de a doua abordare ține de direc ția științific ă interdisci plinară, care are drept
scop găsirea noilor solu ții pentru creșterea eficacită ții procesului de gestiune a fluxurilor
materiale, informa ționale și financiare.
În procesul de produc ere și desfacere (furnizare ) logistica se ocupă cu organizarea, reglarea,
prezentarea (punerea la dispozi ție) și optimizarea proceselor de trafic de informații, de mijloace
financiare, de energie, de bunuri și de personal.
Noțiunea de logistică (economia materialelor) cuprinde to ți pașii unui proces de fabricație și
toate activită țile de armonizare a spa țiului și timpului cu bunurile și persoanele , inclusiv gruparea
lor.
Iată cîteva defini ții ale logisticii:
Logistica înseamnă să ai obiectul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit , adică
procesul care asigură un flux coerent și neîntrerupt al produselor și serviciilo r de la furnizorii
organiza ției pînă la clien ții finali , ținînd cont de proces ele din interiorul organiza ției. Logistica se
ocupă de opera țiuni și resurse din domeniile: aprovizionare, achizi ții, stocuri, depozite , transport ,
servicii clien ți etc. (Logistics World)
Logistica – organizarea, planificarea, controlul și desfășurarea fluxurilor de bunuri de la
concepție, aprovizionare p înă la producția și distribuția către clientul final , cu satisfacerea
exigențelor pieței cu un cost minim. (Europe an Logistics Association)
Logistica – transportul și manipularea mărfurilor de la punctul de produce re la punctul de
consum sau de utilizare. (Asociația Americană de Marketing)
Logistica – ansamblul activităților av înd ca scop punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei
cantități determinate dintr -un produs, la locul și la momentul c înd există o cerere. (Asociația
Logisticienilor din Franța)
În unele lucrări de specialitate, termenul dat este definit astfel:
Logistica – procesul de gestionare strategică a achiziționării, deplasării și depozitării
materialelor, semifabricatelor și produselor finite (alături de fluxurile infor maționale a acest or
procese ) în interiorul firmei și al canalel or de marketing, în scopul satisfacerii comenzilor cu cele
mai mici co sturi pentru firmă.
Logistica – capacitatea de organizare și realizare a fluxurilor de persoane sau de mărfuri
pentru a obține ceea ce se dorește într -un timp și sp ațiu optim cu costuri minime.
Logistica se define ște prin planificare integrat ă, organizare, impozitare și control a supra
tuturor cursurilor de mărfuri și materiale împreun ă cu cursurile de informa ții legate de acestea
încep înd de la furnizori prin etapele creării de valori (ex. produc ție și/sau etape de distribuție) ,
pînă la livrarea produselor către clien ți, pînă la etapa eliminării deșeurilor și recicl ării.
Concluzionînd cele expuse mai sus, no țiunea de logistic ă poate fi definită ca un complex al
activităților care asigură disponiblitatea unei cantități de produse, la locul și în momentul
existenței cererii, cu costuri minime. De logistică se țin toate operațiil e care determină mișcarea
fluxurilor materiale în procesul de aprovizionare, producere, gestiune fizică, ambalare, stocare și
gestionare a stocurilor, de manipulare, transport și distri buție.

1.2. Bazele teoretice, principiile și funcțiile logisticii
Logistica studiază dinamica proceselor complexe de ordin productiv -comerciale care
generează o activitate cu caracter economic și organiza țional în domeniul achizițiilor producției ,
gestiu nii stocurilor și depozitelor, transport ării, distribu ției precum și în sfera servicii lor de
asisten ță.
Din punct de vedere științific, obiectul de studiu al logisticii reprezintă procesele economice
și organiza torice din sfera de produc ție sau sfera serv iciilor de la etapa de achizi ție pîn ă la cea de
distribu ție, iar ca disciplină logistica analizează calită țile și legit ățile acestor procese. Știința
logisticii utilizează drept metodă de studiu, primordial, teoria sistemelor.
Termenii de bază util izați în descrierea logistică sî nt:
Flux material – deplasarea în spa țiu și timp a bunurilor materiale primare sau finite.

6Flux informa țional – circula ția informației la nivel intern (între obiectele logistice ale
întreprinderii) și la nivel extern (între relații le economice cu mediul extern al întreprinderii).
Flux financiar – deplasarea orientată a resurselor financiare necesare asigurării circula ției
fluxului material.
Opera țiune logistic ă – cea mai mică unitate de măsură a procedurilor logistice, care
caracter izează o singură activitate (ex: încărcare, înregistrare, achitare, ambalare, tipizare ș.a.).
Func ție logistic ă – gruparea unui anumit tip de opera țiuni logistice cu scopul optimiz ării
activită ții de grup a acestora (ex: achiziție, producție, distribuție, depozitare, planificare, control,
gestiune ș.a.).
Sistem logistic – ansamblul formelor, metodelor și legit ăților de organizare și gestiune a
funcțiilor însoțite de fluxurile materiale, informaționale și financiare.
Lanț logistic – integrarea diferitor repr ezentan ți fizici sau juridici în org anizarea legăturilor
economice di ntre mai multe sisteme logistice , de la furnizor pînă la clientul final. Nodurile
principale ale lan țului logistic pot fi: furnizorii de materii prime, depozitele, centrele de
distribu ție, companiile de transport, pia ța de desfacere ș.a.
Rețea logistic ă – totalitatea mai multor lan țuri logistice în scopul major ării valorii unui
produs.
Principiile logistice reprezintă pozi țiile fundamentale în baza c ărora are loc construc ția
sistemelor log istice. Printre acestea pot fi men ționate:
Principiul sistemic – presupune formarea unui sistem integrat de gestiune a fluxurilor
materiale în interiorul sistemului de produc ție. Acest principiu își g ăsește aplicabilitatea în
elaborarea unui plan tehnologi c unic de produc ție sau în stabilirea unei metodologii unice de
achizi ție.
Principiul legăturii inverse – prevede scopurile și sarcinile unui sistem logistic care trebuie
să corespundă cerin țelor pieței produselor și serviciilor de consum. Respectarea ace stui principiu
necesită implementarea unui sistem logistic informa țional performant pentru colectarea și
prelucrarea datelor într -un timp cît mai scurt și cu o exactitate cît mai mare.
Principiul optimalită ții – presupune stabilirea acelui nivel al diversi ficării sistemice care
permite ob ținerea eficienței maxime a funcționalit ății întreprinderii.
Principiul flexibilită ții – capacitatea de adaptare a sistemului la modificarea condi țiilor pe
piața de desfacere. Succesul realizării acestui principiu depinde d e func ția de planificare și de
prognozare a diferit elor situa ții economice care ar putea interveni într -un sistem.
Principiul asigurării tehnico -materiale – presupune implementarea tehnologiilor moderne de
automatizare a proceselor în interiorul unui siste m logistic care va u șura funcția de control
asupra fluxurilor materiale, informa ționale și financiare.
Logistica presupune formarea și asigurarea funcționalit ății optime a fluxurilor interne la
diferite nivele. Vom expune două criterii de clasificare a fu ncțiilor logistice.
deosebim:
1. Func ția de integrare – definirea formei de circula ție a fluxului material în corespundere
cu cerin țele sistemului integru. De la furnizor pînă la consumatorul final fluxul material parcurge
etapele de achizi ție, producere și distribuție. Fiecare dintre aceste etape posed ă unele
particularită ți specifice sarcinilor sale. Logistica are rolul de a integra aceste etape într -un porces
corelat pentru a putea asigura circuitul fluxului respectiv în cantitatea, calitatea și timpu l optim.
2. Func ția de organizare – asigurarea colaborării eficiente între actorii diferit elor nivele și
noduri ale sistemului logistic. Această func ție asigur ă corelarea fluxului material cu cel
informa țional și financiar într -un proces unic de circula ție. Logistica asigură implicarea în
măsura cuvenită a participan ților din diferite nivele și noduri ale sistemului logistic.
3. Func ția de gestiune – menținerea parametrilor sistemului logistic în limitele celui
planificat anterior. Această func ție este de bază în procesul dirijării sistemului logistic și
presupune elucidarea tuturor modalită ților de reducere a cheltuielilor, de înl ătura re a
opera țiunilor inutile și de optimizare a proceselor interne pentru obținerea eficacit ății maxime a
sistemului logistic .

7După criteriul organizării activită ților interne ale sistemului logistic deosebim:
1. Func ții de baz ă – asigurare, produc ție, distribu ție ș.a.
2. Func ții-cheie – gestiunea achizi țiilor, dirijarea stocurilor, asigurarea producției,
transportare, formarea pre țurilor ș.a.
3. Func ții suplimentare – depozitarea, prelucrarea încărcăturilor, restituirea mărfurilor,
acordarea serviciilor adiacente ș.a.
Astfel , funcțiile logistice au rolul de a crea legăturil e dintre diferite procese interne ale
sistemului logistic pentru a obține o activitate corespunz ătoare sarcinilor întreprinderii.

1.3. Actualitatea logisticii în condi țiile economiei Republicii Moldova
Actualitatea logisticii în condi țiile economiei naționale poate fi justificat ă de următorii
factori:
1. Factorul econ omic . În cond țiile actuale, întreprinz ătorul plaseasă pe prim -plan
posibilită țile de reducere a cheltuielilor de producție pentru obținerea profitului maxim. Logistica
permite formarea conexi tății între produc ător și consumator.
2. Factorul economico -organ izatoric . Odată cu apari ția pe piaț ă a noilor forme
organiza ționale, sporește interesul pentru formele integrate de gestiune, apelînd tot mai des la
metodele logistice de optimizare a proceselor de produc ție, distribuție și deservire.
3. Factorul informa țional. Economia de pia ță favorizează dezvoltarea re țelelor
informa ționale , iar logistica presupune optimizarea circula ției fluxurilor informa ționale care
influen țează direct activitatea întreprinderii.
4. Factorul tehnic . Orice activitate de întreprinzător necesită o asisten ță tehnică, logistica va
condi ționa a legerea variantei optime de implementare a resurselor tehnice pentru ob ținerea
produsului prognozat.
5. Factorul guvernamental (de Stat). În condi țiile economiei naționale, sistemele log istice
necesită a fi implementat e nu doar la nivel de întreprindere, dar și la nivel de regiune (raion) și
Stat, pentru a asigura o cre ștere economic ă constantă.
Actualitatea implementării logistice în economia Republicii Moldova este condi ționat ă de
intensificare a și de zvoltarea rela țiilor material -financiare între întreprinderi și de dezvoltarea și
amplificarea infrastructurii proprietă ților private.

Întrebări de control la tema 1 :
1. Defini ți conceptul de logistic ă.
2. Defini ți scopul logisticii în economie.
3. Defini ți termenii utiliza ți în descrierea logisticii.
4. Explica ți principiile logistice.
5. Defini ți diferențele di ntre func țiile și operațiunile logistice.
6. Explica ți criteriile de clasificare a funcțiilor logistice.
7. Motiva ți necesitatea implement ării logisticii în eco nomia Republicii Moldova.

Tema 2: LOGISTICA APROVIZIONĂRII

2.1. Scopurile și sarcinile logisticii aprovizion ării
2.2. Formele aprovizionării
2.3. Strategii de aprovizionare
2.4. Organizarea serviciului de aprovizionare

Scopul temei: identificarea operațiunilor caracteristice activității de aprovizionare ce se
referă la procurarea tuturor materiilor prime și a materialelor necesare în cantitatea și calitate a
cerută, la un preț coresp unzător și la momentul potrivit; delimitarea rolului logisticii pent ru
monitoriz area procesul ui de aprovizionare de la furnizori utilizînd pentr u aceasta cele mai mici
costuri ; astfel, printr -o colaborare strînsă între furnizorii de materii prime și beneficiarii acestora,
se poate îmbunătăți eficiența procesului de aproviz ionare.

8Obiectivele propuse :
– identificarea scopurilor și sarcinilor logisticii aprovizionării ;
– prezentarea formelor de aprovizionare;
– sistematizarea metodelor de aprovizionare;
– descrierea strategiilor de aprovizionare;
– determinarea atribu țiilor logistici i de aprovizionare ;
– adaptarea , în situa ții concrete , a problemelor logisticii de aprovizionare.

Direc țiile prioritare în economie . Aprovizionarea este una din actvitățile componente ale
funcției comerciale , prin intermediul căreia întreprinderea intră în relații economice cu alte
societăți comerciale. Prin aprovizionare se subînțelege orice acțiune care are drept scop
procurarea de bunuri și servicii necesare desfășurării proceselor de producție, prestării serviciilo r
și desfacerii mărfurilor către populaț ie.
Aprovizionarea, indispensabilă în orice organizație economică productivă, capătă o
importanță deosebită în cazul în care resursele materiale au o pondere ridicată în costul
producției, c înd gama articolelor de aprovizionat este foarte largă sau c înd piața acestor articole
suferă fluctuații mari pe planul raportului cerere -ofertă.

Bibliografie suplimentară :
1. Acquisition Logistics . Department of Defence Handbook. – Washington: BUSF, 2009, 35 p.
2. Стаханов В.Н.,Шеховцев Р.В. Тарговая логистика . – Моск ва: Приор , 2000, 214 c.

2.1. Scopurile și sarcinile logisticii aprovizion ării
Aprovizionarea resurselor materiale reprezin tă activitatea prin care se asigură elementele
necesare desfășurării unei activități care să aducă un profit cît mai mare firmelor.
Aprovizionarea cuprinde : procurarea și aducerea la timp a bunurilor de echipament și produselor
intermediare de calitatea, tipurile, sorturile și dimensiunile necesare pentru desfășurarea
activității de ansamblu a firmei; organizarea depozitării corespunzăt oare a resurselor materiale și
a distribuirii acestora în cadrul organizației, gestiunea rațională a stocurilor de materii prime, de
combustibil și semifabricate.
Logistica aprovizion ării reprezintă gestiunea fluxurilor materiale în procesul asigurării
întreprinderii cu resurse de materii prime.
Scopul logisticii aprovizionării constă în satisfacerea necesită ților de producție cu materii
prime la costuri minime. Obiectivul logisticii de aprovizionare este asigurarea completă,
complexă și la timp a unit ății economice cu resurse materiale la locul și termenul stabilit.
Sarcinile logisticii aprovizionării sînt:
1. Respectarea graficului de achizi ționare a materiilor prime – o livrare înainte de termen
implică cheltuieli suplimentare de între ținere , iar o întî rziere ar putea provoca întreruperea
procesului de produc ție.
2. Respectarea echilibrului între cantitatea livrată și cea necesar ă procesului de produc ție –
calcularea incorectă a volumului optim de achizi ții cauzeaz ă dificultă ți în organizarea procesului
de produc ție.
3. Respectarea cerin țelor calitative în procesul de aprovizionare cu materii prime.
Logistica de aprovizionare îndepline ște urm ătoarele func ții:
 adoptarea strategiilor de ach iziționare a materiilor prime și prognozarea cererii acestora;
 evaluarea și selectarea furnizorilor;
 adoptarea strategiilor de gestiune a stocurilor de achizi ție;
 negocierea pre țurilor și îndeplinirea contractelor de achiziție;
 controlul asupra între ținerii calit ății în procesul de aprovizio nare și întreținere a materii lor
prime pînă la utilizarea lor în produc ție.
Func țiile menționate sunt exerci tate în colaborare cu alte departamente ale întreprinderii de
produc ție, cum ar fi: departamentul de produc ție, de contabilitate, financiar, juridic, de marketing
ș.a.

9 Procesul de achizi ționare a m ărfurilor include cîteva opera țiuni logistice ordonate pe
următoarele nivele:
1. Lansarea cererii – reprezintă informa ția despre tipul, calitatea, cantitatea și timpul limit ă
de livrare a materiei prime, lansată de către departamentul de aprovizionare.
2. Analiza cererii formulate – este efectuată la nivelul superior al întreprinderii de către
reprezentan ții mai multor departamente. La finele acestei etape se analizează următoarele
posibilită ți:
– există, oare, posibilită ți de înlocuir e a unor materii prime cu altele , mai ieftine , în
condi țiile satisfacerii acelorași nevoi de producție?
– este justificată cererea formulată?
– pot fi ob ținute reduceri de prețuri din partea furnizorilor în unele condiții speciale?
Scopul acestei etape est e de a indentifica posibilită țile de reducer e a cheltuielilor în
procesul de aprovizionare.
3. Selectarea fu rnizorilor – presupune evaluarea ofertei de materii prime lansate de diferi ți
furnizori. Ace știa pot fi selectați în baza unor criterii, cum ar fi: siguran ța livr ărilor, pre țul de
achizi ție, calitatea produsului, condițiile de achitare, posibilitatea livr ărilor suplimentare, în afara
planului stabilit, con diția financiar ă a furnizorului ș.a. În funcție de necesit ățile produc ătorului
se va stabili gr adul de importan ță a fiecărui criteriu.
4. Lansarea comenzilor – efectuarea achizi țiilor de mai multe tipuri : achizi ții angro ,
achizi ții zilnice (s ăptămînale, lunare), achizi ții în funcție de necesitate și achiziții unice
(experimentale, de testare). Acea stă etapă este înso țită de elementul juridic care presupune
reglemntările contractuale de executare a comenzilor de achizi ție.
5. Controlul executării comenzilor de aprovizionare – respectarea sau corectarea
graficelor de livrare în func ție de ritmul de pr oduc ție și posibilit ățile furnizorilor.
6. Finisarea procesului de achizi ție – încheierea și respectarea contractelor de achiziție, a
actelor fiscale, certificatelor de calitate ș.a.

2.2. Formele aprovizionării
Formele de aprovizionare folosite de unită țile cons umatoare de resurse materiale sî nt:
 aprovizionarea directă de la furnizori;
 aprovizionarea prin unități specializate în comercializarea de materiale și produse în
sistem angro, care îmbracă patru variante de aprovizionarea : prin tranzit organizat,
aprovizionarea prin tranzit achitat, și aprovizionare a de la depozitul angrosistului și garantat ă.
Diferențierea formei de aprovizionare depinde de: modul de organizare a relațiilor de
vînzare -cumpărare; modul de livrare a produselor; sistemul de achitar e.
Aprovizionarea directă prevede realizarea relației directe între furnizor și consumator.
Acestă formă este eficientă în cazul resurselor materiale achizi ționate în cantit ăți mari,
vagonabile. În asemenea situații se pot obține prețuri avantajoase la ach iziție, se pot acorda
rabaturi comerciale sau bonificații, iar cheltuielile de transport sî nt mai mici. Deci forma este
avantajoasă pentru marii consumatori și, frecvent, dezavantajoasă pentru micii consumatori.
Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un intermediar
comercial a activității de organizare a relațiilor dintre consumatori și furnizori, urm înd ca
livrarea produselor și decontarea facturilor aferente să se realizeze direct între ultimii doi facto ri.
Rolul activ al in termediarului se manifestă în faza de contractare și pe parcursul derulării
contractului. Pentru serviciile prestate, specifice tranzitului organizat, intermediarul comercial
primește, de regulă, din partea consumatorului, un comision de p înă la 3% în rapo rt cu valoarea
afacerii pe care a facilitat -o.
Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca at ît contractarea, c ît și achitarea
contravalorii produselor să fie se asigurate prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora să
se realizeze direct într e producător și consumator. Această formă îl implică și mai mult pe
intermediarul comercial în derularea proceselor de v înzare -cumpărare, respectiv acesta devine
mai cointeresat în monitorizarea și controlul derulării ritmice a livrărilor, a respectării de către

10producător și consumator a obligațiilor contractuale. Și în acest caz consumatorii cedează
întermediarului comercial un comision care poate ajunge p înă la 5% .
În ambele variante de aprovizionare, intermediarii comeric iali prospectează piața de
furnizare pentru a studia ofertele de v înzare și cereril e de produse, în scopul depistării
producătorilor și consumatorilor potențiali solicitanți ai serviciilor lor.
Avantajele a cestor forme de aprovizionare sî nt:
 reduc perioada de timp în care se realizează contactul dintre producătorii și consumatorii
anumitor produse;
 facilitea ză munca producătorilor și consumatorilor de studiere a pieței;
 pot face negocierile mai agreabile , intermediarii comerciali fiind mai buni cunoscători ai
caracterist icilor pieței de furnizare.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o formă care presupune ca
toate cele trei activități (organizarea relațiilor de v înzare -cumpărare, livrarea produselor și
achitarea) să se realizeze integral de angrosiști. Varian ta se practică în mare parte în cazul
procurărilor în cantități neînsemnate , specifice micilor consumatori care au acces limitat la
aprovizionarea directă de la producători sau pentru care această formă nu este avantajoasă.
Forma de aprovizionare respectiv ă integrează complet intermediarul comercial în activitatea de
comercializare a produselor, devenind , în unele situații , factorul determinant în înlesnirea
activităților de desfacere și de aprovizionare.
Aprovizionarea de la depozitele unităților speciali zate în comercializarea de materiale și
produse are mai multe avantaje:
 creșterea gradului de certitudine în asigurarea micilor consumatori cu o structură
materială și de produse extinsă, la intervale mici de timp, cu sau fără comenzi anticipate, la
moment e programate sau înt împlătoare, în cantități variate;
 asigurarea premiselor pentru reducerea substanțială a stocurilor la consumatori, implicit a
fondurilor financiare antrenate în cumpărarea și stocarea de resurse materiale la u n moment dat;
 degajarea pro ducătorilor de un număr prea mare de clienți și simplificarea în așa fel a
activității de desfacere a produselor la nivelul lor;
 promovarea înlesnită și eficient ă a produselor noi realizate de anumiți producători.
Aprovizionarea garantată presupune preluar ea de către o unitate specializată în
comercializarea procesului de aprovizionare integrală sau parțială cu materiale necesare
întreprinderi i consumatoare într -o perioadă de gestiune. În acestă formă pot fi asigurați unul sau
mai mul ți consumatori din raz a de acțiune a unui intermediar comercial.
Aprovizionarea garantată include următoarele avantaje:
 reducerea cheltuielilor de transport prin condițiile pe care le creează pentru elaborarea
unor planuri optime de distribuție -transport a resurselor spre cons umatorii serviți în contextul
formei;
 diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibilă servirea lor la intervale
scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrosistului;
 disponibilizarea în așa fel a unor impo rtante spații de depozit are la consumatori, cu
posibilitatea folosirii mai efic iente a acestora ( ca spați i de producție, prin închiriere );
 degrevarea factorilor de conducere a unităților consumatoare de activitatea de
aprovizionare și concentrarea maximă a acestora asupra celei d e producție;
 accelerarea vitezei de rotație a capitalului circulant aferent materiilor prime și
materialelor consumatorilor și sporirea astfel a eficienței economice în folosirea acestuia.
Determinarea cererii pe o perioadă lungă de gestiune reprezintă con diția cea mai
importantă în asigurarea eficien ței activit ății fluxului material în procesul de aprovizionare.

2.3. Strategii de aprovizionare
Orice organizație , înainte de a selecta firmele de la care va achiziționa produsele necesare,
trebuie să stabile ască strategia sa referitoare la sursele de aprovizionare, pe baza următoarelor
criterii principale:

11a) numărul surselor – unul, doi sau mai mulți furnizori;
b) proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflați la distanțe mai mari;
c) mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori mari;
d) piața de proveniență – piața internă sau piața externă.
Referitor la numărul surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte fie un
furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumpărare dintr -o sursă unică este o alegere
efectuată de firmă în mod deliberat și nu trebuie confundată cu situația generată de poziția de
monopol a furnizorului pe piață.
În mod tradițional, abordarea recoma ndată viza cumpărarea din surs e multiple, în cazul în
care cantitatea necesară e ra suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relații de
parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda Just in Time (JIT), precum și managamentul calităț ii
totale sînt factor i care au sporit importanța aprovizionării di n sursă unică.
Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje:
 gradul redus de variație a caracteristicilor produsului;
 îmbunătățirea planificării și controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea
ce permite perfecționarea activităților log istice și reducerea costurilor;
 generarea de inovații de produs și de proces și crearea u nui climat în care furnizorii
sînt pregătiți să efectueze investițiile necesare în active fixe și rersurse umane, ca
rezultat al colaborării dintre cumpărător și furni zor:
 reducerea costurilor administrative și mai buna înțelegere a afacerii furnizorului, prin
colaborarea cu acesta pe termen lung.
Pe termen lung, sursa unica însumează următoarele dezavantaje:
 pierderea potențială a accesului la informații privind tendin țele pieței, lansarea pe
piață a unor noi produse, datorită absenței unor contacte periodice cu furnizori
multipli;
 costurile mai mari dec ît cele specifice aprovizionării din surse miltiple, ca urmare a
lipsei unei presiuni concure nțiale asupra furnizorulu i unic;
 expunerea la problemele furnizorului, de exemplu , la situațiile de forță majoră;
 vulnerabilitatea față de deteriorarea performanțelor furnizorului, de exemplu, față de
întîrzierea livrărilor, deficie nțele calitative, creșterile de preț și neonorare a
contractelor.
Cumpărarea din mai multe surse presupune următoarele avantaje:
 creșterea siguranței aprovizionării;
 posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin
modificarea volumului mărfurilor contractate cu acel f urnizor;
Aprovizionarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariția
nemulțumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze același produs ca și concurenții lor.
Varietatea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării st rategiei referitoare la
sursele de aprovizionare. Firma se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni
mari.
Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari s înt următoarele:
 atenția acordată de furnizor cerințelor f irmei -client ;
 caracterul mai personal al relațiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
 onorarea mai rapidă, de către furnizor, a cererilor de asistență specială, a
cumpărătorului.
Adesea, furnizorii mici devin dependenți de firma -cumpărător.
Pentru cumpărăt or, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:
 disponibilitatea potențială a unor capacități de producție pentru onorarea comenzilor
suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
 posibilitatea ca furnizorul să pună la dipoziția clientului echipame nte și cunoștințe
speciale;

12 riscul scăzut al dependenței furnizorului de client.

2.4. Organizarea serviciului de aprovizionare
Pentru desfășurarea eficientă a proceselor de aprovizionare sunt constituite compartimente
de specialitate sub formă de departam ente, servicii, birouri în funcție de volumul și profilul de
activitate, forma de organizare și mărimea firmei.
Principalele atribuții ale compartimentului de aprovizionare constau în:
 culegera, prelucrarea și analiza informațiilor privind situația activi tății economice, în
general, și ale pieței, îndeosebi, accentul fiind pus pe disponibilitățile de materiale pe
piață, condițiile de procurare ale acestora, tendințele prețurilor etc;
 colaborarea cu c ompartimentele de cercetare -dezvoltare și de producție pe ntru stabilirea
specificațiilor de materiale, a normelor de consum, a planurilor și programelor de
aprovizionare;
 determinarea celor mai adecvate sorturi de materii prime, materiale, surse de
aprovizionare, prețuri de cumpărare și planificarea , în funcție de necesitățile firmei , a
cantităților de aprovizionat;
 procurarea propriu -zisă a tuturor materialelor necesare potrivit planurilor și programelor
stabilite;
 urmărirea aprovizionării efectuate și ținerea evidenței materialelor aprovizionate.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, se impune derularea activităților de
aprovizionare și desfacere în concordanță cu necesitatea realizării obiectivelor stabilite, respecti v
funcționarea în condiții de efeciență maximă și obținerea de profituri c ît mai mar i.
În organizarea conducerii aprovizionării se impune constituirea unor sisteme deschise,
adaptabile la noile condiții care apar în relațiile de v înzare -cumpărare. După alegerea sistemului
de organizare , se trece la repartizarea pe posturi și funcții a at ribuțiilor și responsabilităților
specifice, av înd în vedere încărcarea rațională cu sarcini și atribuții a fiecărui post din structura
organizatorică a compartimentelor. Selecția personalului trebuie să se facă pe baza examenului
profesional și psihologic al candidaților la diferite posturi și funcții.
Structura personalului include șeful de compartiment , în subordinea căruia se află grupele
de age nți și /sau achizitori. În cadrul departamentelor mari structura de personal cuprinde și
analiști cu aprovizion area, dispeceri și experți în transporturi.
Agenții de aprovizionare se ocupă în general cu: studierea piețelor de materii prime și
produse, depistarea surselor de furnizare, negocierea preliminară a condițiilor de furnizare
(inclusiv a prețurilor de v înzare, de acordare a rabaturilor, a creditelor), participarea la
încheierea de convenții speciale, de contracte economice de livrare, achiziționarea -cumpărarea
de materiale, produse sau echipamente tehnice, urmărirea derulării operative a procesului de
aprovizionare în raport cu prevederile contractuale, contractarea unităților de transport
specializate și stabilirea condițiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizar e
la punctele de destinație, participarea la bursele de materii prime și studierea evoluției
potențialului de furnizare, a tendințelor de preț, informarea factorilor de conducere a asigurării
materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situații care presupun
analize, evaluări, interpretări, de cizii. Agenții de aprovizionare pot fi repartizați pe zone teritorial
– geografice de furnizare sau cu rază nelimitată de acțiune.
Experții și dispecerii în transporturi se ocupă cu: elaborarea programelor optime de
transport între punctele de consum ale î ntreprinderii, asigurarea traficului privind mișcarea
materialelor în interiorul și în afara unității economice; asigurarea necesarului de mijloace de
transport din parcul propriu al firmei sau prin închiriere; asigurarea condițiilor pentru realizarea ,
în timp util și cu eficiență , a operațiilor de încărcare, descărcare, manipulare a resurselor
materiale; stabilir ea măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport proprii sau
închiriate și reducerea cheltuielilor cu mișcarea materialelor.
Întrebări pentru control la tema 2 :
1. Defini ți conceptul logisticii de aprovizionare.

132. Identifica ți sarcinile și funcțiile logisticii de aprovizionare.
3. Descrie ți procesul de achiziționare a m ărfurilor.
4. Enumera ți formele aprovizion ării.
5. Identifica ți strategi ile logistice de aprovizionare.
6. Descrie ți procesul de organizare a serviciului de aprovizionare.

Aplica ții practice ale logisticii aprovizionării
Căutarea unor surse de aprovizionare cu materiile pri me necesare unei întreprinderi duce ,
de obicei , la identificarea mai multor furnizori potențiali. Aceștia trebuie analizați comparativ,
sub aspectul calității materiilor prime, a prețului, siguranței în livrare, condițiilor de plată etc.
Toate aceste elemente influențează activitatea întreprinderii benefi ciare. Prețurile cerute de
diferiți furnizori sî nt deseori diferite. Prețurile mai mari sî nt justificate pentru livrări mai rapide
și sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bună etc. La alegerea sursei de
aprovizionare trebuie luată în considerare și amplasarea acesteia, deoarece aprovizionarea de la
un furnizor mai îndepărtat poate genera cheltuieli totale (de aprovizionare și de transport) mai
mici dec ît aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta din urmă poate oferi avantajul
livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri mai mici și costuri de stocare mai reduse). Printre
principalele probleme aplicate în logistica de aprovizionare pot fi men ționate: selectarea
furnizorului și problema ”Make or Buy”.

Selectarea furnizorului
Selectarea furnizorului este una dintre cele mai importante sarcini ale logisticii de
aproviziona re. Asupra îndeplinirii acestei sarcini o importan ță mare o au contractele deja
semnate , în baza cărora se stabile ște statistica criteriilor de selecție. Respe ctiv, sistemul de
control al respectării normelor contractuale are capacitatea de a stoca informa țiile necesare
evaluării furnizorului și stabilirii unui raiting final. Pentru stabilirea raitingului unui furnizor ,
trebu ie stabilite, mai întîi, care sî nt cr iteriile de bază de evaluare a furnizorilor. De obicei, se iau
în considerar e următoarele criterii: pre țul, calitatea produsului, siguranța livr ărilor, reputa ția
furnizorului ș.a.
Următoarea etapă în stabilirea furnizorului o constituie estimarea ponderii de importan ță a
fiecărui criteriu în func ție de interesele cump ărătorului. După care, pentru fiecare furnizor, se
notează ponderea criteriului utilizînd un barem de la 1 la 10 puncte. Raitingul fiecărui furnizor se
stabile ște prin înmulțirea ponderii fie cărui criteriu cu nota ob ținută și sumarea tuturor rezultatelor
căpătate pentru fiecare furnizor în parte. Furnizorul care a înregistrat cel mai mare raiting va fi
selectat pentru aprovizionare.
Exemplu :
Algoritmul selectării furnizorului este reprezentat în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Model pentru estimarea raitingului unui furnizor
1 2 3 4 5 6 7 8
Criteriile de selec ție Ponderea
criteriului Evaluarea criteriului Estimarea produsului
Furn.1 Furn. 2 Furn. 3 Furn.1
([2]×[3] ) Furn. 2
([2]×[4] ) Furn. 3
([2]×[5] )
Siguran ța livr ărilor 0,3 8 9 9 2,4 2,7 2,7
Prețul 0,25 5 3 3 1,25 0,75 0,75
Calitatea produsului 0,15 8 7 8 1,2 1,05 1,2
Condi țiile de achitare 0,15 4 1 2 0,6 0,15 0,3
Posibilitatea livrărilor
suplimentare 0,10 7 2 2 0,7 0,2 0,2
Condi ția fina nciară a
furnizorului 0,05 3 7 7 0,15 0,35 0,35
Total 1,00 – – – 6,3 5,2 5,5
Concluzie . Conform rezultatelor ob ținute, furnizorul nr.1 a înregistrat cel mai înalt raiting,
deci va fi selectat pentru a asigura func ția de aprovizionare.

14Estimarea raiting ului unui furnizor în func ție de dinamica creșterii caracteristicilor negative
înregistrate în activitatea de aprovizionare în perioadele precedente constituie o altă metodă
frecvent aplicată.
Exemplu:
Estima ți raitingul a doi furnizori F1 și F2 în funcți e de următoarele criterii: pre ț (0,5);
calitate (0,3); siguran ța livr ărilor (0,2); care au livrat produsele A și B, dacă se cunosc
următoarele date:
Tabelul 2.2. Dinamica pre țurilor, rebuturilor și întîrzierilor de livr ări a furnizorilor F1 și F2
Perioad ă Furnizor Produs Volum
livrat
unit./lună Preț
unitar, lei Nr. de
rebuturi,
unit Nr. de
comenzi Rețineri
totale,
zile
Ianuarie F1 A
B 2000
1000 10
5 75 8 28
F2 A
B 9000
6000 9
4 300 10 45
Februarie F1 A
B 1200
1200 11
6 120 7 35
F2 A
B 7000
10000 10
6 425 12 36
Rezolvare:
1. Estimarea ritmului de cre ștere a prețului. Pentru evaluarea furnizorilor după criteriul
preț, se calculează ritmul mediu de cre ștere a prețului pentru fiecare furnizor în parte, dup ă
formula:

n
ii p piT T
1,
unde:
pT – ritmul mediu de cre ștere a prețului;
ipT– ritmul d e cre ștere a prețului la produs ul i;
i– ponderea produsului i din totalul comenzilor livrate;
n – numărul tipurilor de produse livrate.

Ritmul de cre ștere a prețului produsului i se calculează după formula:
100
01
ii
pppT
i,
unde:
1ip– prețul produsului i în perioada curentă;
0ip– prețul produsului i în perioada precedentă.

Ponderea produsului i din totalul comenzilor livrate se calcule ază după formula:

ii
iSS ,
unde:
iS- costul total al produsului i livrat.

Utilizînd aceste formule, detemina ți pentru F1:
– ritmul de cre ștere a produsului A: %110 1001011
ApT
– ritmul d e cre ștere a produsului B: %120 10056
BpT

15- ponderea produsului A din totalul comenzilor livrate: 60,010 2000 11 120011 1200A
– ponderea produsului B din totalul comenzilor livrate: 40,06 100005 12006 1200B
– ritmul mediu de cre ștere a prețului pentru F1: 5,113 40,0 12060,0 110 pT %

Conform acele iași metodologii, se calcul ează ritmul mediu de cre ștere a prețului pentru F2:
– ritmul de cre ștere a produsului A: %111 100910
ApT
– ritmul de cre ștere a produsului B: %150 10046
BpT
– ponderea produsului A din totalul comenz ilor livrate: 53,06 1000010 700010 7000A
– ponderea produsului B din totalul comenzilor livrate: 46,06 1000010 70006 10000B
– ritmul mediu de cre ștere a prețului pentru F2: 129 46,0 15053,0 111 pT %
Pentru comoditate, rezultatele ob ținute pot fi reprezentate în tabel ul 2.3 :
Tabelul 2.3. Estimarea parametrilor ritmului mediu de cre ștere
a pre țurilor produselor livrate de furnizorii F1 și F2
Furnizor
ApT
BpT AS BS A B pT
F1 110% 120% 13200 lei 7200 lei 0,60 0,40 113,5%
F2 111% 150% 70000 lei 60000 lei 0,53 0,46 127,83%
2. Estimarea ritmului de cre ștere a rebuturilor . Pentru evaluarea furnizorilor după
criteriul calitate , se calculează ritmul de cre ștere a rebuturilor pentru fiecare furnizor în parte,
după formula:
100
01
rr
rT,
unde:
1r– ponderea rebuturilor din totalul produsului livrat în perioda curentă;
0r– ponderea rebuturilor din totalul produsului l ivrat în perioda precedentă;

Utilizînd datele de intrare ale problemei, determina ți ponderea rebuturilor din totalul
produsului livrat pentru fiecare perioadă, structurînd datele într -un tabel:
Tabelul 2.4. Estimarea ponderii rebuturilor înregistrate
Perioada Furnizor Volumul total livrat,
unită ți/lun ă Ponderea rebutului din
volumul total, %
Ianuarie F1
F2 3000
15000 2,5
2
Februarie F1
F2 2400
17000 5
2,5
Determina ți ritmul de cre ștere a rebuturilor pentru F1: %200 1005,25rT .
Determina ți ritmul de creștere a rebuturilor pentru F2 : %125 10025,2rT .
3. Estimarea frecven ței întîrzierilor înregistrate. Pentru evaluarea furnizorilor după
criteriul siguran ței livr ărilor, se calculează ritmul de cre ștere a reținerilor medii ce revin unei
comenzi, pentru fiecare furni zor în parte, după formula:

16100
01RRTR ,
unde:
1R – reținerea medie ce revine unei comenzi în perioada curent ă;
0R– reținerea medie ce revinea unei comenzi în perioada precedent ă.

Utilizî nd această formulă , determina ți:
– ritmul de cre ștere a reținerilor medii pentru F1: 86,142 1008/287/35RT %,
– ritmul de cre ștere a reținerilor medii pentru F2: 67,66 10010/4512/36RT %.
4. Estimarea raitingului fu rnizorilor F1 și F2 . Datele ob ținute în punctele 1 -3 se
structurează într -un tabel în baza căruia se determină raitingul furnizorilor:
Tabelul 2.5. Estimarea raitingului pentru F1 și F2
1 2 3 4 5 6
Criteriile de selec ție Ponderea
criteriului Evaluarea criteriului Estimarea produsului
F1 F2 F1
([2]×[3 ]) F2
([2]×[4] )
Prețul, pT 0,5 113,5 127,8 56,8 63,9
Calitatea produsului , rT 0,3 200 129 60 37,5
Siguran ța livr ărilor, RT 0,2 142,86 66,67 25,3 19
Total 1,00 – – 142,1 119,5
Concluzie . Această metod ă analizează dinamica cre șterii caracteristicilor negative ale
furnizorilor. Astfel se va acorda prioritate furnizorului F2 care a înregistrat cel mai mic raiting al
caracteristicilor negative.

Selectarea furnizorului în func ție de cheltuielile suportate este o problemă caracteristică
situa țiilor cînd exist ă doi sau mai mul ți furnizori cu același raiting pe piaț ă.
Exemplu:
Fie avem doi furnizori A și B ce produc un articol de acela și tip și calitate, care, conform
raiting -ului, dețin eceleași note de eval uare. Distan ța de la consumator pîn ă la firma A este de
250 km , iar pînă la firma B este de 180 km. Prod usele livrate de furnizorul A sî nt ambalate în
containere care pot fi descărcate mecanizat timp de 30 min, pe cînd prod usele livrate de
furnizorul B sî nt ambalate în cutii care urmează a fi descărcate de către muncitori timp de 10 ore.
Cheltuielile de descărcare constituie 76 lei/oră pentru ambele tipuri. Cheltuielile de transport
pentru distan ța de 250 km este de 45 lei/km și pentru distanța de 180 km ch eltuielile constituie
60 lei/km.

Selectați furnizorul care asigur ă che ltuieli minime de aprovizionare.

Rezolvare:
1. Determina ți cheltuielile de transport:
Furnizorul A: 45lei/km×250km = 11250 lei.
Furnizorul B: 60lei/km×180km = 10800 lei.

2. Determina ți cheltuielile de descărcare:
Furnizorul A: 76 lei/oră×0,3 ore = 38 lei.
Furnizorul B: 76 lei/oră×10 ore = 760 lei.

3. Determina ți cheltuielile totale:
Furnizorul A: 11250 lei + 38 lei = 11288 lei.

17Furnizorul B: 10800 lei + 760 lei = 11560 lei.

Concluzie . Furnizorul A ne oferă o economie de 272 lei la fiecare livrare.

Problema ”Make or Buy” (MOB)
O răspîndire tot mai largă în mediul logisticii de achizi ții capătă problema MOB. Sol uția
acestei probleme va oferi un răspuns metodic argumentat despre produce rea unor produse sau
părți componente în interiorul întreprinderii sau despre achizi ționarea lor.
În sens larg , această problemă delimitează gradul de utilitate a l surselor de produc ție din
interiorul unui sistem. Solu țiile acestei probleme iau în consid erare atît resursele proprii de
muncă (transport, depozite, utilaje de manipulare și de producție) , cît și producția unor
componente (piese de schimb sau semifabricate). Drept solu ție alternativ ă serve ște închirierea
transportului, leasing -ul, arenda depo zitelor și achiziționarea pieselor de schimb sau a
semifabricatelor.
Factorii de bază care influen țează decizia problemei MOB sî nt:
a) în domeniul de consum – politica asortimentului, transparen ța pieței, concurența,
respectarea graficului de livrări, m odificările pie ței de desfacere;
b) în domeniul de producere – păstrarea locurilor de muncă, păstrarea capacită ții de
produc ție, calitatea produsului finit, flexibilitatea procesului de producție, riscuri le financiare,
reglementări le legislative.
Decizia log istică poate fi total incorectă , dacă factorii men ționați nu sî nt calcula ți dup ă
metodele și ponderile corecte. Cu cît m ai multe situa ții alternative sî nt estimate , cu atît mai mare
este probabilitatea ob ținerii venitului maxim.
Criteriul de bază în estima rea optim ă a soluției problemei MOB reprezint ă maximizarea
profitului. Decizia finală este condi ționat ă de diferen ța dintre cheltuielile suportate de produc ător
în cazul producerii complete a produsului final utilizînd doar surse proprii și chletuielile
suportate în cazul achizi ționării produselor de la angrosi ști.
Făcînd abstrac ție de etapa estim ării cheltuielilor suporate în situa țiile alternative, mai exist ă
și alte situații care condiționeaz ă decizia logistică.
Astfel, situa țiile care susțin alternati va de producere sînt: cererea pentru produsul dat este
mare și constant ă; con curenții existenți nu pot satisface în totalitate cererea pe piaț ă la
standar dele prevăzute; capacitatea de produc ție a întreprinderii își poate permite extinderea
sortimentului d e produs.
În favoarea achizi țiilor există următoarele probe : cererea pentru produs nu este mare;
prezen ța unei flexibilit ăți major e în alegerea furnizorilor produsului respectiv; întreprinderea ar
suporta modificări semnificative în procesul implementări i liniei de produc ție a noului produs, pe
de o parte. Pe de altă parte , însă, putem men ționa, c ă o întreprindere care -și produce toate
materiile prime pînă la produsul final este mult mai stabilă și rezistent ă pe pia ță decît o
întreprindere cu nivel înalt de achizi ție a materiilor prime, deoarece depinde de fluctua țiile pieței
de aprovizionare.
Exemplu:
O companie realizează trei tipuri de produse. Departamentul de logistică trebuie să adopte
o decizie în vederea producerii sau achizi ționării produselor, da că se cunosc următoarele date
(tabelul 2.6.):
Tabelul 2.6. Datele de intrare ale problemei MOB
Indicatori Produs 1 Produs 2 Produs 3
Volumul de produc ție, (unit ăți) 300 600 1200
Costul unitar al materiilor prime, (lei) 12 15 6
Costul privind salariile angaja ților din departamentul de producție
pe unitate de produs , (lei) 24 27 12
Cheltuieli directe pe unitate de produs, (lei) 6 9 3
Cheltuieli fixe pe unitate de produs, (lei) 12 15 6
Prețul de vînzare al produsului, (lei) 60 75 30
Prețul de achiziți e, (lei) 41 63 30

18Determina ți:
a) decizia logistică, pornind doar de la cheltuielile propuse;
b) care va fi venitul ob ținut în cazul producerii tuturor componentelor;
c) care va fi venitul ob ținut în cazul respect ării deciziei logistice și care va fi c oncluzia
logistică a problemei MOB.
Rezolvare:
a) Decizia logistică a acestei probleme se bazează pe cheltuielile suportate de întreprindere
în cazul producerii sau achizi ției celor trei produse. Efectu ați analiza celor două alternative
(tabelul 2.7):
Tabelul 2.7. Analiza alternativelor dintre producerea și achiziția produselor
Cheltuieli suportate Produs 1 Produs 2 Produs 3
producere achizi ție producere achizi ție producere achizi ție
Costul unitar al materiilor prime, (lei) 12 – 15 – 6 –
Costul privind salariile angaja ților din
departamentul de produc ție pe
unitate de produs (lei) 24 – 27 – 12 –
Cheltuieli directe pe unitate de
produs, (lei) 6 – 9 – 3 –
Prețul de achiziție, (lei) – 41 – 63 – 30
Total, (lei) 42 41 51 63 21 30
Concluzie . Conform chel tuielilor ob ținute, decizia logistic ă recomandă ca produsul 1 să fie
achziționat , iar produsele 2 și 3 s ă fie produse.

b). Determina ți venitul ob ținut în cazul producerii celor trei produse (tab elul 2.8).
Tabelul 2.8. Estimarea venitului în cazul produc ției celor trei produse
Cheltuieli suportate Produs 1 Produs 2 Produs 3
Volumul de produc ție, (unit ăți) 300 600 1200
Costul unitar al materiilor prime, (lei) 12 15 6
Costul privind salariile angaja ților din departamentul de producție
pe unitate de prod us, (lei) 24 27 12
Cheltuieli directe pe unitate de produs, (lei) 6 9 3
Cheltuieli fixe pe unitate de produs, (lei) 12 15 6
Sinecostul unei unită ți de produs, (lei) 54 66 27
Prețul de vînzare al produsului, (lei) 60 75 30
Venit unitar ob ținut, (lei) 6 9 3
Venit total pe produs, (lei) 1800 5400 3600
Venit total pentru toate produsele, (lei) 10800
Concluzie . Venitul ob ținut în cazul producerii celor trei produse va fi de 10800 lei.

c) Conform p.a), decizia logistică era ca produsul 1 să fie achizi ționat, iar produsul 2 și 3 s ă
fie produs. În acest caz, estima ți cheltuielile suportate (tab elul 2.9.):
Tabelul 2.9. Estimarea venitului în cazul respectării deciziei logistice
Cheltuieli suportate Produs 1 Produs 2 Produs 3
Volumul de produc ție, (unit ăți) 300 600 1200
Costul unitar al materiilor prime, (lei) – 15 6
Costul privind salariile angaja ților din departamentul de producție
pe unitate de produs , (lei) – 27 12
Cheltuieli directe pe unitate de produs, (lei) – 9 3
Cheltuieli fixe pe unitate de p rodus, (lei) 12 15 6
Prețul achiziției, (lei) 41 – –
Sinecostul unei unită ți de produs, (lei) 53 66 27
Prețul de vînzare al produsului, (lei) 60 75 30
Venit unitar ob ținut, (lei) 7 9 3
Venit total pe produs, (lei) 2100 5400 3600
Venit total pentru to ate produsele, (lei) 11100
Concluzie . În cazul respectării deciziei logistice, venitul ob ținut va fi de 11100 lei.
Concluzia logistică . Implementarea deciziei logistice va aduce un venit suplimentar de 300 lei .

19Exerci ții propuse:
Exemplul 1: În tabelul 1 sînt expuse datele despre posibilită țile de aprovizionare a patru
furnizori (F1, F2, F3 și F4).
Selecta ți furnizorul car e deține cel mai înalt raiting de aprovizionare.
Tabelul 1. Datele despre furnizori
Criteriile de selec ție Ponderea
criteriului Evaluarea criteriului
F1 F2 F2 F3
Siguran ța livr ărilor 0,1 6 5 5 5
Prețul 0,2 6 5 8 7
Calitatea produsului 0,25 8 6 5 9
Condi țiile de achitare 0,15 5 7 9 6
Condi ția financiar ă a furnizorului 0,3 7 9 9 5
Total 1,00 – – – –

Exemplul 2: În tabelul 2 sînt înserate datele despre volumul livrărilor și prețurile de
achizi ție a doi furnizori F1 și F2.
Selecta ți furnizorul care corespunde cel mai bine criteriul ui ”Preț”.
Tabelul 2. Volumul livrarilor și prețurile de achiziție a furnizorilor F1 și F2
Perioada Furnizor Produs Volum livrat
unit./lună Preț unitar, lei
Ianuarie F1 A
B 2000
1000 10
5
F2 A
B 9000
6000 9
4
Februarie F1 A
B 1200
1200 11
6
F2 A
B 7000
10000 10
6

Exemplul 3: În tabelul 3 sînt prezentate datele despre volumul livrărilor și frecven ța
reținerilor în livr ări înregistrate de fu rnizorii F1 și F2.
Selecta ți furnizorul care corespunde cel mai bine criteriul ui ”Siguran ța livr ărilor ”.
Tabelul 3. Volumul livrarilor și frecvența întîrzierilor furnizorilor F1 și F2
Perioada Furnizor Numărul de comenzi
executate, unită ți Totalul re ținerilor, zile
Ianuarie F1 10 11
F2 8 7
Februarie F1 5 12
F2 9 8

Exemplul 4: În tabelul 4 sînt incluse datele despre volumul livrărilor și cantitatea
rebuturilor înregistrate de furnizorii F1 și F2.
Selecta ți furnizorul care corespunde cel mai bine criteriul ui ”Calitate ”.
Tabelul 4. Volumul livrarilor și frecvența întîrzierilor furnizorilor F1 și F2
Perioada Furnizor Volumul livrărilor,
unită ți/lun ă Volumul rebuturilor
depistate, unită ți/lun ă
Ianuarie F1 12000 120
F2 15000 100
Februarie F1 6000 140
F2 7200 95

Exemplul 5: În tabelul 5 sînt expuse datele despre costurile de realizare a cinci tipuri de
produse ( Pr.1, Pr.2, Pr.3, Pr.4 și Pr. 5) suportate de o întreprindere .
Adopta ți decizia lo gistică în vederea producerii sau achizi ționării produselor și estimați
impactul implementării acestei decizii asupra veniturilor ob ținute de întreprindere, dacă se
cunosc următoarele date:

20Tabelul 5. Datele despre costurile aferente celor cinci produse
Indicatori Pr. 1 Pr. 2 Pr. 3 Pr. 4 Pr. 5
Volumul de produc ție, (unit ăți) 600 1080 675 450 1620
Costul unitar al materiilor prime, (lei) 3 27 27 18 40,5
Costul privind salariile angaja ților din departamentul
de produc ție pe unitate de produs , (lei) 6 48,5 54 36 723
Cheltuieli directe pe unitate de produs, (lei) 1,5 16 13,5 9 24
Cheltuieli fixe pe unitate de produs, (lei) 3 27 27 18 40,5
Prețul de vînzare a produsului, (lei) 15 135 135 90 202,5
Prețul de achiziție, (lei) 15 113 92 61,5 170

Tema 3: LOGISTICA STOCURILOR
3.1. Importanța stocurilo r în cadrul sistemului logistic
3.2. Tipologia stocurilor
3.3. Metode de control utilizate în gestiunea stocurilor

Scopul temei: determinarea volumului stocului creat și a momentelor de aprovizionare –
reaprovi zionare – cînd și cît produs urmeaz ă a fi comandat astfel încît func ția economic ă
(cheltuielile legate de func ționarea și gestionarea stocului ) să ia valoare optimă.

Obiectivele propuse:
– motivarea necesită ții de gestiune logistică a stocurilor;
– sistematiz area tipologiei stocurilor;
– identificarea metodelor de control a logisticii stocurilor;
– aplicarea modelelor matematice în gestiunea stocurilor.

Direc țiile prioritare în economie . Desfă șurarea implicit ă a activită ții economice impune
asigurarea continuită ții fluxului material în volumul optim , cît și existența unor rezerve. Acestea
servesc la diminuarea dependen ței directe dintre furnizori, produc ători și consumatori. Pornind
de la anumite date cunoscute, caracteristice procesului economic, ca, de exemplu, beneficii
unitare, coeficien ți tehnologici, disponibil itate de resurse, cheltuieli unitare, consumuri specifice
etc., se pot formula probleme care să țină seama de scopul agentilor economici atunci cînd
începe procesul tehnologic.

Bibliografie suplimenta ră:
1. Aruna U., Rene G., An optimization approach to strategic sourcing. Journal of Pu rchasing and Supply
Management. Vol.17 . Issue 4. – Bowling Green City: Elsevier Ltd ., 2011, p. 222-230.
2. Sagaidac M., Ungureanu V. Cercetări oper aționale. Gestiunea st ocurilor. – Chișinău: CEP USM. 2004,
p.151 -170.

3.1. Importanța stocurilo r în cadrul sistemului logistic
În activitatea curentă a agen ților economici apar probleme operative de producție, de
planificare sau proiectare, care se cer rezolvate în a șa fel înc ît ele să corespundă unui anumit
scop. Un stoc func ționeaz ă în cazul în care cererea are caracter continuu , iar aprovizionarea are
loc în anumite momente de timp. Teoria stocurilor a aparut din necesitatea asigur ării unei
aprovizionări ritmice și cu cheltu ieli minime a stocurilor de materii prime și materiale necesare
procesului de produc ție, sau a stocurilor de produse finite și bunuri de larg consum în activitatea
de distribu ție a marfurilor.
Stocurile există în lanțul logistic ca rezultat al diferențelor dintre cerere și ofertă. Un rol
important al stocurilor este de a majora cererea care poate fi satisfăcută prin faptul că produsul
este disponibil atunci c înd clientul îl solicită. Alt rol semnificativ constă în a reduce costurile
exploat înd economiile de scală care pot apărea în timpul producției sau distribuției.
Stocurile apar sub formă de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sî nt o
sursă majoră de costuri în lanțul logistic. Spre exemplu, un lanț logistic care are stocuri mari la
nivel de retail, are un grad înalt de receptivitate , deoarece clientul intră în magazin și iese cu
produsul pe care îl căuta. Prin contrast, un lanț logistic cu stocuri mici poate fi eficient, dar ar

21putea să-i facă pe clienți să aștepte c îteva săptăm îni sau luni pentru a primi mărfurile pe care și le
doresc. Astfel, fluxul fizic al stocurilor are un rol important în lan țul logistic.
Pentru a majora eficiența și receptivitatea , trebuie cunoscute principalele tipuri de stocuri și
modul în care acestea pot fi dimensionate:
Stocul curent reprezintă stocul folosit să satisfacă cererea în intervalul dintre două livrări
ale furnizorilor. Mărimea stocului curent este rezultatul producției, transportului sau achiziției
mărfurilor în loturi mari. Firmele produc sau ac hiziționează loturi mari pentru a exploata
economiile de scală în producție, transport sau în procesul de cumpărare. Odată cu creșterea
lotului, crește și costul expediției.
Stocul de siguranță este stocul de rezervă care trebuie păstrat pentru cazul în ca re cererea
depășește așteptările sau furnizorii nu livrează mărfurile la timp. Dacă totul ar fi previzibil,
atunci ar fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea este nesigură și ar putea depăși
așteptările, firmele țin un stoc de siguranță pentru a putea satisface o cerere sporită , dar
neașteptată. Managerii se confruntă cu o decizie -cheie atunci c înd trebuie să stabilească mărimea
stocului de siguranță. Dacă stocul de siguranță este prea mare, mărfurile nu vor putea fi v îndute
și vor trebui scoase l a vînzare , după încheierea sezonului , la un preț redus. Dacă firma are un
stoc de siguranță mic , atunci va avea v înzări mai puține. Așadar, opțiune a, pentru o anumită
mărime a stocului de siguranță , implică o legătură între costul de a avea prea mult stoc de
siguranță și costul de a scădea v înzările datorită unui stoc de siguranță nesemnificativ.
Stocul sezonier este utilizat în cazul în care cererea are variații previzibile. Firmele
constituie stocuri în perioadele în care cererea este neînsemnată și depoz itează mărfurile pentru
perioadele în care ele nu vor mai putea produce at ît de mult pentru a satisface cererea. Ma nagerii
se confruntă cu decizii -cheie în momentul în care trebuie să decidă dacă trebuie să constituie un
stoc sezonier și, dacă se decid să îl constituie, atunci trebuie să stabilească nivelul acestuia. Dacă
o firmă își poate schimba rapid rata sistemului de producție la un cost foarte scăzut, atunci s -ar
putea să nu mai aibă nevoie de stocul sezonier, deoarece sistemul de producție se poate a dapta
unei perioade c înd cererea este mare, fără a implica costuri mari. Oricum, dacă schimbarea ratei
producției este costisitoare (de exemplu c înd angajații trebuie concediați sau c înd trebuie făcute
angajări), atunci o firmă trebuie să stabilească o rat ă a producției potrivită și să constituie un stoc
atunci c înd cererea este mică. Deci, principala problemă cu care se confruntă managerii lanțurilor
logistice care constituie un stoc sezonier este costul acestuia în raport cu costul unei rate de
producție flexibilă.
Desfă șurarea eficient ă a activită ții unei unit ăți economice impune asigurarea unor cantit ăți
corespunzătoare de materie primă, adică existen ța anumitor rezerve numite stocuri. Prin gestiune
se subîn țelege un ansamblu de operații privind primirea , păstrarea și eliberarea unor bunuri.
Gestiunea stocurilor reprezintă totalitatea acțiunilor de stabilire, control și evaluare a
modului de asigurare a intrărilor necesare continuității procesului de producție, pe de o parte, de
control și evaluare a pro duselor finite existente și necesare satisfacerii nevoilor clienților, pe de
altă parte.
Elemente le componente ale gestiunii stocurilor sînt:
 materii prime, materiale, combustibil, piese înainte de a fi transformate în produse
intermediare sau finite;
 mate riale și piese intermediare aflate în prelucrare sau care a șteaptă transformarea în
produse finite (în cadrul organizației cu ajutorul resurselor proprii sau încredințate unei alte
organizații );
 produse finite, prelucrate sau achiziționate (de pe piața in ternă sau externă) în vederea
vînzării/rev înzării .
Primele doua categorii sî nt controlate de compartimentele de producție, în timp ce ultima
categorie este în responsabilitatea compartimentelor de desfacere, marketing, logistică sau în
unele cazuri a compa rtimentelor de producție (pentru realizarea unor operații în combinație cu
alte produse) și administrative.

22Gestiunea stocurilor reprezintă o necesitate, o cerință a activității economice, a procesului
de circulație a mărfurilor. În structura stocurilor se pot regăsi mărfuri nesezoniere și mărfuri
sezoniere, produse comercializabile , lent sau greu comercializabile ; mărfuri aflate în diferite
stadii ale ciclului lor de viață comercială ; mărfuri destinate transformării în produse/servicii și
mărfuri necesare clienților; mărfuri cerute de modă și mărfuri demodate.
Motivația gestiunii stocurilor și a existenței stocurilor se sprijină pe următoarele
argumente:
 asigurarea continuității activității organizației pentru sincronizarea intrărilor cu ieșirile ;
 prudența realizării activității ca o reacție la incertitudinile mediului (economic, politic,
social) , dar și a car acterului aleator al viitorului;
 acțiuni speculative ale organizației producătoare sau comerciale care păstrează sau
achiziționează cantități de mărfur i care le -ar putea valorifica ulterior pentru obținerea unor
cîștiguri superioare în limita prevederilor legale și fără a se încălca regulile concurenței loiale.
Gestiunea stocurilor există în majoritatea activităților sistemului logistic al organizației:
depozitare, distribuție, transport . Opiniile privind utilitatea menținerii stocurilor s înt
contradictorii. Astfel, p erspectiva tradițională arată că stocurile s înt necesare pentru asigurarea
continuității producției și satisfacerii cererii clienților, pe c înd abordarea modernă pune accentul
pe reduc erea sau înlăturarea stocurilor , iar capitalul investit în stocuri ar putea fi folosit profitabil
în alte activități ale organizației.
Rolul gestiunii stocurilor constă în: îmbunătățirea serviciului logistic pent ru clienți prin
asigurarea disponibilității produselor pentru satisfacerea cererii clienților interni sau externi.
Nivelul de servire reflectă capacitatea organizației de a onora cererea clienților și este definit
prin: durata ciclului de performan ță (inte rvalul de timp dintre lansarea comenzii de client și
primirea mărfii de către acesta); n umărul comenzilor onorate și cantitatea comandată , iar
echilibrul relației dintre cerere și ofertă este determinat de decalajul temporal dintre acestea.
Produsele a că ror cerere se concentrează într -un interval scurt de timp , fac necesară
menținerea de stocuri de către producători, angrosiști și detailiști, în avans fată de perioada de
manifestare a cererii. Diminuarea incertitudinii are loc prin prezența stocurilor ce protejează
organizația de variațiile neașteptate pe termen scurt a le ofertei pe piață și a le prețurilor practicate
de furnizori.

3.2. Tipologia stocurilor
Gruparea stocurilor după diferite criterii este utilă procesului de gestiune a acestora ,
deoarece st ocul reprezintă cantitatea de mărfuri existentă la un moment dat (în magazine, depozit
sau în organizație ), fiind necesară at ît producției , cît și distribuției pe lanțul furnizori –
aprovizionare -producție -distribuție -clienți .
În literatura de specialitate c ele mai înt îlnite categorii tipologice s înt următoarele:
a) după abordarea temporală:
– stoc inițial,
– stoc final;
b) după modul de localizare:
– stoc la producător,
– stoc în comerț,
– stoc în expediție;
c) după motivația consti tuirii:
– stoc sezonier,
– stoc current;
d) după rolul în gestiunea stocurilor (figura 3.1) :
– stoc minim (cantitatea cea mai mică pentru producție sau v înzare; cantitatea de mărfuri
existentă în momentul recep ționării unei comenzi),
– stoc de siguranță (cantitatea necesară pentru prevenir ea lipsei stocului datorită
neritmicitații livrărilor de la furnizori , creșterii neașteptate a cererii);

23 – stoc de recepție (cantitatea determinată pentru a fi distribuita clienților);
– stoc de condiționare (cantitatea mărfurilor care, după recepție, pentru stocare sau
vînzare necesită unele operații, cum sî nt, de exemplu: sortarea, asamblarea, preambalarea etc .);
– stoc maxim (cantitatea de mărfuri existentă după aprovizionare și care fo rmează
nivelul cel mai ridicat al stocului);
– stoc de alertă (nivelul cantității de mărfuri care să asigure desfășurarea activi tăților
organizației și care este determinat de: durata întocmirii și expedierii comenzii către expeditor;
durata transport ului de la furnizor la producător; timpul necesar pentru recepționarea și
condiționarea mărfurilor);
– stoc mediu (constituit de mărfurile în curs de prelucrare și produsele finite păstrate, de
regulă într -un sistem logistic);
– stoc în tranzit ( mărfurile aflate în mișcare sau în așteptare, în mijloacele de transport și
utile sistemului logistic pentru satisfacerea cererii);
– stoc ciclic sau de bază (necesar pentru a satisface cere rea medie în perioada dintre
două completări succesive ale st ocului).
e) după participarea la procesul de circulație a mărfurilor:
– stoc activ (cantitatea de marfă atrasă consumată care asigură continuitatea producției și
a desfacerii)
– stoc pasiv (cantitatea rămasă după producție sau desfacere și care d evine activă în
următorul proces sau ciclu economic) .

Figura 3.1 Tipurile de stocuri

Importanța clasificării stocurilor pentru logistică se exprimă prin:
 absorbirea fluctuațiilor pe termen scurt ale cererilor pentru distribuție;
 reacție la fluctuațiil e din producție și distribuție (neritmicitate, întreruperi, stagnări,
variații ale procesului de produ cție etc .);
 realizarea circulației permanente a mărfurilor pe lanțul furnizor -aprovizionare -producție –
distribuție -client;
 echilibrarea cererii cu oferta;
 asigurarea posibilităților de alegere în comerțul cu ridicata și cu amănuntul;
 analiza procesului de distribuție în vederea adaptării la mutațiile pieței;
 cunoașterea posibilităților de formare a stocurilor cu importanță strategică coordonate și
controlate de structuri guvernamentale;
 identificarea cauzelor posibile declanșării unor dezechilibre în desfășurarea activității
economice (prin stocul de alertă);
 stabilirea posibilităților de lichidare a mărfurilor greu vandabile.
Costurile generate de stocuri s înt de următoarele categorii:
– costuri de achiziționare;

24- costuri de menținere a stocurilor;
– costuri datorate rupturilor de stoc.
În procesul de stabilire a politicii organizației în domeniul stocurilor, este necesară
considerarea relațiilor conflictual e dintre aceste categ orii de stocuri (F igura 3.2). De exemplu,
obiectivul de reducere a costurilor de menținere a stocurilor poate determina o creștere a
frecvenței rupturilor de stoc, iar scăderea costurilor de achiziționare a mărfurilor prin reducerea
numărului comenzilor poate avea ca efect creșterea costurilor de menținere a stocurilor.
Costurile de achiziționare sî nt cele asociate efectuării comenzilor, în vederea creării sau
completării stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sî nt următ oarele: costul
selecției v înzătorului și negocierii, costul formulării comenzii și transmiterii ei la furnizor (prin
poșta clasică sau mijloace electronice), costul transportului comenzii (în cazul c înd cheltuielile
de transport nu sî nt incluse în prețul m ărfurilor), costurile de recepție și de manipulare a
materialelor la punctual de primire a produselor. Unele costuri de achiziționare nu variază în
funcție de mărimea comenzii. Altele, cum sî nt costurile de transport sau manipulare, depind de
cantitatea de mărfuri cumpărate.
Cantitatea comandat ă Costuri
Q*Cost total
Cost achizitionării
si rupturii de stocCostul
mentinerii stocului

Figura 3.2 Evoluția costurilor generate de stocuri, în funcție de cantitatea comandată

În raport cu valoarea mărfurilor cumpărate, nivelul costurilor de achiziție variază de la o
organizație la alta. Pe p iața franceză, de exemplu, acest nivel s -a situat între 1,5% și 4,5% la
sfîrșitul anilor ’90.
Costur ile de menținere a stocurilor s înt determinate de păstrarea mărfurilor o anumită
perioadă, p înă în momentul solicitării lor de către clienții interni sau e xterni ai organizației.
Aceste costuri s înt relativ proporționale cu volumul mediu de mărfuri deținute în stoc.
Principalele componente ale costuri lor de menținere a stocurilor s înt considerate:
Costurile financiare . Se referă la costul capitalului invest it în stocuri. Stabilirea costurilor
financiare ia în considerare rata dob înzii și costul de oportunitate. Determinarea exactă a
costurilor financiare are un caracter relativ subiectiv. În timp ce unele organizațiile utilizează
costul mediu al capitalului, altele folosesc rata de rentabilitate a investițiilor pe care și -au propus
să o realizeze.
Costurile de depozitare sînt determinate de păstrarea mărfurilor în spații de depozitare
private sau publice . În cazul închirierii de spații î n depozite publice, ta rifele de stocare se percep,
de regulă, în funcție de suprafața folosită (în m2) sau volumul de depozitare (în m3) utilizat, pe
lună. În situația unui depozit propriu, costurile de dep ozitare pentru un anumit produs se
calculează prin repartizarea costuril or de exploatare legate de spațiul de depozitare, în funcție de
cantitatea menținută în stoc. Costurile de exploatare se compun din costul energiei electrice și
termice, amortizarea clădirii depozitului și echipamentelor folosite etc.
Costurile de asigura re. Protecția contra riscurilor datorate incendiului, furtunii sau furtului
implică plata unor costuri de asigurare. Mărimea lor depinde de dimensiunile stocului de care
dispune organizația.
Costul deteriorării și uzurii mărfurilor . Pe parcursul păstrării în spațiile de depozitare,
mărfurile se pot deteriora fizic sau uza moral, devenind nevandabile. Estimările referitoare la
costurile asociate deteriorării și uzurii consideră următoarele componente: pierderea de valoare

25înregistrată de produs, costul opera țiunilor de remediere a produsului și costul procurării unui
produs similar de la o altă unitate a organizației.
Cercetările referitoare la structura costurilor totale de menținere a stocurilor au arătat că cea
mai importantă pondere revine adesea costuril or financiare, care ajung p înă la 82%. Deprecierea
fizică și uzura morală pot reprezenta 14% din costurile de menținere a stocurilor, costurile
privind spațiul și manipulările 3,2 5%, taxele de proprietate 0,50% , iar costul asigurării 0,25%.
Conform unor ce rcetări efectuate pe piața franceză, în raport cu valoarea medie a stocurilor,
nivelul costurilor de menținere a stocurilor a variat , la finele anilor ’90, între 25% și 45%.
Costurile datorate rupturilor de stoc s înt o categorie distinctă a costurilor gen erate de
stocuri fiind determinate de absența produselor din stoc, în momentul solicitării lor de clienți.
Unele costuri din această categorie pot fi cuantificate cu ușurință, în timp ce altele nu pot fi
măsurate cu aceea și exactitate .
Component ele princi pale s înt următoarele :
 Costul v înzării pierdute. Clientul confruntat cu o ruptură de stoc la nivelul organizației
vînzătoare poate decide să anuleze comanda, în loc să o am îne pînă în momentul în care produsul
dorit devine disponibil. Costul pe care îl gen erează pentru furnizor absența produselor este
pierderea profitului pe care ar fi putut să îl obțină în condițiile efectuării tranzacției.
 Costul pierderii loialității clienților. Efectul comenzilor neonorate datorită rupturilor de
stoc poate fi reorienta rea parțială sau totală a clienților spre alți furnizori. Această consecință este
vizibilă în special în cazul produselor care nu se diferențiază de oferta furnizorilor concurenți.
Costul suportat de furnizor este determinat de pierderea v înzărilor viitoar e pe care le -ar fi realizat
în cazul continuării la același nivel a relațiilor cu clienții afectați de rupturile de stoc.
 Costul unei noi comenzi. În cazul c înd clientul nu anulează comanda, furnizorul
realizează v înzarea la un moment ulterior, c înd produs ul devine disponibil. Furnizorul suportă
însă o serie de cheltuieli suplimentare, datorate prelucrării comenzii, precum și operațiunilor de
transport și manipulare care sî nt mai costisitoare în cazul efectuării lor prin canale diferite de
cele uzuale.
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcție de costurile
corespunzătoare diverselor nivele de servire a clienților. Interdependențele dintre cele trei
categorii de costuri generate de stocuri (costurile de achiziționare, cos turile de menținere și
costurile rupturilor de stoc) impun minimizarea costului total asociat obținerii nivelului țintă de
servire, în locul minimizării costurilor din fiecare categorie.
Asupra mărimii și dinamicii stocurilor influențează o serie de fa ctori: economici, tehnici,
politici, geografici etc. Cunoașterea și aprecierea acestor factori de către gestiunea stocurilor
prezintă importanță pentru asigurarea performanței organizației.
Dintre factorii de influență cei mai importanți sînt următorii :
a) Volumul, structura v înzărilor și gradul de complexitate sortimental al ofertei de mărfuri .
Caracterizare:
– relația este direct proporțională;
– prezintă importanță în faza de dezvoltare a ciclului de viață a produsului;
– creșterea stocurilor în celelal te faze din ciclul de viață a produsului reprezintă o situație
defavorabilă pentru organizație ca v înzare a creșterii costurilor.
b) Frecvența cererii .
Caracterizare:
– relația este, în general, direct proporțională;
– existența mărfurilor în stoc variază în funcție de tipul cererii (curentă, periodică, rară).
Altfel, nivelul stocurilor variază de la o zi sau c îteva zile în cazul mărfurilor cu cerere
curentă, p înă la săptăm îni sau luni în cazul mărfurilor cu cerere mai rară sau ocazională.
c) Nivelul resur selor materiale și financiare ale organizației .
Caracterizare:
– relația e direct proporțională;
– depinde de capacitățile de producție, mărimea depozitelor și a magazinelor de desfacere;

26- mărimea resurselor financiare condiționează at ît dimensiunea stocu rilor, cît și numărul
intervalelor de aprovizionare.
d) Distanța dintre furnizor și producător .
Caracterizare:
– determină limita minimă a stocului și intervalele de aprovizionare;
– concentrarea și specializarea producătorilor acționează asupra creșteri i distanțelor prin
identificarea unor noi furnizori și condiționează , astfel, mărimea stocurilor.
e) Sezonalitatea producției .
Caracterizare:
– condiționează mărimea stocurilor și rapiditatea aprovizionării;
– determină menținerea stocurilor pe intervale de timp mari (uneori chiar de un an) .

3.3. Metode de control utilizate în gestiunea logistică a stocurilor
Acțiunile de control în gestiunea stocurilor au importanță din următoarele motive:
 reprezintă o formă de cunoaștere și de evaluare a cantităților d e materii prime, materiale,
combustibil, piese, semifabricate, produse existente în depozite, magazii, magazine;
 stau la baza determinării indicatorilor specifici stocurilor (absoluți și relativi );
 asigură urmărirea pe ansamblu a mișcării sto curilor la niv elul organizației;
 exprimă nivelul relațiilor di ntre organizația producătoare și furnizori, clienți ,
transportatori , comercianții a ngros și en detail;
 permit cunoașterea riscurilor și incertitudinilor pe întreg lanțul logistic furnizor –
aprovizionare -produc ție-desfacere -clienți;
 asigură sincronizarea comenzilor cu cerințele producătorilor, furnizorilor, clienților;
 permit identificarea rapidă a unor măsuri de înlăturare a lipsei de materii prime,
materiale, combustibil, piese, subansambluri , produse finite î n diferite momente ale
aprovizionării, producției sau desfacerii.
Controlul stocurilor poate fi continuu sau pe riodic sau combinații ale acestora. Controlul
continuu constă în analiza zilnică a stocului pentru a determina necesitățile de aprovizionare sau
desfacere sau este dependent de disponibilitatea datelor referitoare la stocuri.
Controlul periodic exprimă analiza stocurilor la anumite intervale de timp bine determinate
(săptăm înă, lună) și asigură o ajustare a aprovizionării între două controale succesive.
În ultimele decenii au apărut o serie de metode de control a stocurilor cu grade de
complexitate difer ite, cum sî nt: metoda JIT ( just-in-time); metoda MRP (planificarea cerințelor
materiale); metoda DRP (planificarea cerințelor de distribuție). Aceste metode de control au
impus reorganizarea întregului sistem logistic.
O buna gestiune a stocurilor este es ențială pentru organiza ție, deoarece aceasta joacă un rol
important î n reducerea costurilor produ selor finite – fapt care asigură maximizarea profitului
organiza ției. Stocurile asigur ă siguran ța procesului de producție și protejeaz ă întreprinderea de
varia țiile nea șteptate pe t ermen scurt a le ofertei de pe pia ță și ale prețurilor practicate d e
furnizori, prin urmare prezen ța stocurilor și gestiunea corect ă a acestora care presupune cheltuieli
minime de între ținere este o n ecesitate pentru orice organiza ție care dorește s ă desfă șoare o
activitate economic ă rentabilă și să aibă succes pe termen lung.

Întrebări pentru control la tema 3 :
1. Explica ți noțiunea de gestiune a stocurilor.
2. Relata ți rolul și sarcinile logisticii stocurilor.
3. Enumera ți principalele crite rii de clasificare a stocurilor.
4. Nominaliza ți costurile aferente gestiunii stocurilor.
5. Prezenta ți și metodele de control utilizate în gestiunea stocurilor.

27Aplica ții practice ale logisticii stocurilor
Stocurile joacă un rol important în abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme. Dacă
strategia competitivă a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, compania poate atinge
acest scop prin amplasarea unor mari cantități de mărfuri l îngă clienți și invers, o companie poate
folosi stocurile pentru a deveni mai eficientă, reduc înd costurile. Dilema în cazul stocurilor
rezidă în receptivitatea care rezultă din stocuri mai mari sau eficiența care rezultă din stocuri mai
mici.
Nivelul disponibilității produsului (nivelul de serviciu) constituie o parte a cererii care este
satisfăcută la timp de produsele care se află în stoc. Un nivel ridicat de disponibilitate al
produselor generează un nivel ridicat de responsabilitate, implic înd totodată și o creștere a
costului deoarece multe stocuri sî nt con stituite, dar foart e rar sî nt folosite. În timp ce , la un nivel
scăzut al disponibilității produselor, costul stocului este mai scăzut, dar există pericolul ca un
client să nu fie servit la timp.
Există mai multe modele de gestiune a stocurilor care depin d de specificul activită ții
economice. În prezenta lucrare vor fi expuse modelele de determinare a caracteristicilor
principale ale stocurilor (volumul optim al comenzii, numărul optim de comenzi într -o perioadă
de gestiune, cheltuielile optime pentru păst rarea stocului de rezervă), modelul P (cu perioadă fixă
între livrări), modelul Q (cu volum fix de livrare), analiza ABC și analiza XYZ.

Determinarea parametrilor optimi ai logisticii stocurilor
Determinarea costurilor optime generate de stocuri poate fi determinată în func ție de
cantitatea comandată. Pentru calcularea acestora sî nt necesare datele despre cererea produsului
pentru o perioadă de gestiune, costul de lansare a comenzii și cheltuielile pentru p ăstrarea
stocului.
Exemplu:
Un agent economic are nevoie de 2 tipuri de produse A și B pentru a -și asigura activitatea
comercială pe o perioadă de gestiune de o lună.
Dacă se cunoa ște:
– cererea produsului pe o lună este de A: 11 un.; B: 85 un.;
– costul de lansare al comenzii mărfii A: 22 lei; B: 1 3 lei;
– cheltuieli pentru păstrarea unei unită ți de produs timp de o lun ă este de A: 15 lei; B: 10
lei.
Pentru perioada dată, determina ți:
a) volumul optim de produs comandat;
b) numărul optim de comenzi;
c) cheltuielile pentru păstrarea stocului de rezer vă;
d) existen ța diferenței de cheltuieli atunci cînd stocul întreg este comandat la începutul
lunii fa ță de cazul cînd cererea este satisfăcută în mai multe comenzi.
Rezolvare:
a) Volumul optim al produselor achizi ționate poate fi calculat conform formule i Willson:
IASQ2 * ,
unde:
*Q– volumul optim al comenzii (unită ți);
A – costul de lansare al comenzii (lei);
S – cererea produsului în perioada de gestiune (unită ți);
I – cheltuielile de păstrare a stocului (lei);

Utilizînd datele problemei , se ob ține:
61511222 *AQ unită ți; 15*BQ unită ți.

28
b) Numărul optim de comenzi pe parcursul perioadei de gestiune se determină conform
formulei:
ASIN2 ,
unde:
N – numărul optim de comenzi în perioada de gestiune;

Utilizînd datele problemei se ob ține:
22221511AN comenzi ; 6BN comenzi.

c) Cheltuielile pentru între ținerea stocului de rezerv ă se calculează după formula:
SAI R 2 ,
unde:
R – cheltuielile pentru păstrarea stocului de rezervă (lei);
Utilizînd datele problemei , se obține:
20,85 2215112 AR lei; BR 148,66 lei.
d) Determina ți diferen ța de cheltuieli suportate în cazul livr ării întregului lot la începutul
perioadei de gestiune, după formula:
RAISD 2,
unde:
D – diferen ța de cheltuieli suportate (lei).

Utilizînd datele problemei , se obține:
30,19 20,85 2221115AD lei; BD 289,34 lei.

Concluzie. La achizi ția produsul ui A în 2 comenzi a cîte 6 unită ți, cump ărătorul va
economisi 19,3 lei pentru o perioadă de gestiune. Iar l a achizi ția produsul ui B în 6 comenzi a cîte
15 unită ți, cump ărătorul va economisi 289,34 lei pentru o perioadă de gestiune.

Modelul Q de gestiune a stocurilor
Gestiunea stocurilor cu volum fix al come nzii este cunoscut ă sub denumirea de modelul Q
și include un șir de caracteristici. Astfel, acest model presupune lansarea urm ătoarei comenzi în
momentul cînd stocul de consum atinge nivelul de alarmă al stocului. Acest sistem de gestiune
necesită monitori zarea continuă a stocului și se aplic ă, de obicei, stocurilor cu valoare economică
ridicată , deoarece asigură volumul optim minim, în compara ție cu alte metode de gestiune .
Dezavantejele acestui model sî nt: cheltuieli mari de între ținere a stocurilor, chel tuieli
suplimentare în cazul rupturii de stoc, nu corespunde caracterului imprevizibil al cererii pe pia ță.

Exemplu:
Determina ți parametrii problemei gestiunii stocurilor cu cu vol um fix al comenzii și
reprezent ați grafic rezultatele obținute , dacă se cun osc datele:
a) costul de lansare a comenzii – 230 lei
b) costul unitar al produsului – 568 lei
c) costul de între ținere unitar – 20% din costul unitar;
d) numărul de zile lucrătoare în an – 226 zile.

29Tabelul 3.1. Parametrii modelului Q de gestiune a stoc urilor
Nr.
d/o Parametrii modelului Q Valoarea parametrului
1 Cererea anuală, (unită ți) 1850
2 Volum optim al comenzii, (unită ți) ?
3 Perioada livrării, (zile) 9
4 Rețineri ale livr ărilor percepute, (zile) 2
5 Consum zilnic prognozat, (unită ți) ?
6 Perioada de epuizare a stocului, (zile) ?
7 Consum de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) ?
8 Consum maxim de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) ?
9 Stoc de siguran ță, (unită ți) ?
10 Nivelul alarmă al stocului, (unită ți) ?
11 Volumul maxim al stocului admis, (unită ți) ?
12 Perioada de epuizare a stocului pînă la nivelul de alarmă, (zile) ?

Rezolvare:
Conform datelor problemei, tr ebuie să calcula ți parametrii cu numărul 2, 5 – 9 din tabel.
Intervalul optim între comenzi se ca lculează după formula expusă în modelul anterior:
87 55.865682.01850 2302 2 *IASQ unită ți.

Calcule le celorlal ți parametri sînt expuse în tabelul 3.2:
Tabelul 3.2. Estimarea parametrilor modelului Q de gestiune a stocurilor
Nr.
d/o Parametrii modelului Q Valoarea pa rametrului
1 Cererea anuală, (unită ți) 1850
2 Volum optim al comenzii, (unită ți) 87
3 Perioada livrării, (zile) 9
4 Rețineri ale livr ărilor percepute, (zile) 2
5 Consum zilnic prognozat, (unită ți) [1]/226 zile=8
6 Perioada de epuizare a stocului, (zi le) [2]/[5]=11
7 Consum de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) [3]*[5]=72
8 Consum maxim de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) ([3]+[4])*[5]=88
9 Stoc de siguran ță, (unită ți) [8]-[7]=16
10 Nivelul -alarmă al stocului, (unită ți) [9]+[7]=88
11 Volumul maxim al stocului admis, (unită ți) [9]+[2]=103
12 Perioada de epuizare a stocului pînă la nivelul de alarmă, (zile) ([11] -[10])/[5]=3

Grafic, parametrii modelului Q pot fi reprezenta ți astfel (figura 3.3 ):
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Timpul020406080100Stocul
Stoc garantat (de siguranta)Stoc de alertăStoc maxim admis

Figura 3.3. Modelarea grafică a parametrilor de gestiune a stocurilor după modelul Q.

30Modelul P de gestiune a stocurilor
Modelul P de gestiune a stocurilor presupune livrarea comenzilor în perioade fixe de timp
și se caracterizeaz ă prin volume ma ri de stocuri de rezervă. Acest sistem de gestiune este utilizat
în următoarele circumstan țe: produsele înregistreaz ă o circula ție rapid ă, stocul respectiv nu
necesită mari cheltuieli de între ținere și de penalizare pentru ruptura de stoc, reducerile, pent ru
achizi ția unui stoc mai mare, s înt semnificative, cererea acestor produse pe pia ță este u șor
prognozabilă. Dezavantajul acestui model c onstă în necesitatea executării nemijlocite a
comenzii, în timpul fixat, chiar dacă volumul comenzii este mic , ceea ce poate provoca o situație
de deficit.
Exemplu :
Determina ți parametrii problemei gestiunii stocurilor cu interval f ix între comenzi și
reprezentra ți grafic rezultatele obținute , dacă se cunosc datele:
a) cererea anuală – 1850 unită ți.
b) volumul optim al co menzii – 87 unită ți
c) numărul de zile lucrătoare în an – 226 zile.
d) perioada livrărilor – 9 zile.
e) reținerea, prev ăzută, a livrărilor – 2 zile.
Tabelul 3.3. Parametrii modelului P de gestiune a stocurilor
Nr.
d/o Parametrii modelului P Valoarea param etrului
1 Cererea anuală, (unită ți) 1850
2 Intervalul optim între comenzii, (zi le) ?
3 Perioada livrării, (zile) 9
4 Rețineri ale livr ărilor percepute, (zile) 2
5 Consum zilnic prognozat, (unită ți) ?
6 Consum de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) ?
7 Consum maxim de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) ?
8 Stoc de siguran ță, (unită ți) ?
9 Volumul maxim al stocului admis, (unită ți) ?
Rezolvare:
Conform datelor problemei, tr ebuie să calcul ați parametrii cu numărul 2, 5 – 9 din tabel.
Intervalul optim dintre comenzi se calculează după formula:
11 62.10185087 226*
*SQnP zile.
Unde:
n – numărul de zile lucrătoare în an .
Calculele celorlal ți parametri sînt expuse în tabelul 3.4:
Tabelul 3.4. Estimarea parametrilor modelului P de gest iune a stocurilor
Nr.
d/o Parametrii modelului P Valoarea
parametrului
1 Cererea anuală, (unită ți) 1850
2 Intervalul optim între comenzi, (unită ți) 11
3 Perioada livrării, (zile) 9
4 Rețineri ale livr ărilor percepute, (zile) 2
5 Consum zilnic prognoz at, (unită ți) [1]/226 zile=8
6 Consum de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) [3]*[5]=72
7 Consum maxim de produs în perioada livrării comenzii, (unită ți) ([3]+[4])*[5]=88
8 Stoc de siguran ță, (unită ți) [7]-[6]=16
9 Volumul maxim al stocului admis, (unită ți) [8]+[2]*[5]=104
Grafic, parametrii modelului P pot fi reprezenta ți analogic modelului Q .

31Analiza ABC
Analiza ABC , în logistică, se aplică în scopul reducerii mărimii stocurilor, a numărului
manipulărilor de încărcătură în depozit, majorării generale a profitului întreprinderii, precum și
în alte scopuri.
Scopul analizei ABC este de a eviden ția dintr -o mul țime de obiecte similare , pe cele mai
importante din punct e de vedere al interesului propriu. Această metodă este fundamentată d e
criteriul de optimalitate în sens Paretto , conform căr uia cca 20% din numărul total de obiecte
asigură aproximativ 80% din profitul ob ținut, iar celelalte 80% din produse se includ în
sortimetul obligatoriu. Principiul Paretto sus ține iraționalitatea aco rdării volumului egal de
investi ții pentru întreg sortime ntul. Astfel , metoda Paretto presupune împăr țirea sortimetului în
două grupe de produse , în timp ce ABC divizează sortimetul în 3 categorii , după nivelul
contribu ției la rezultatul final. Metoda ABC propune principiul de majorare a cheltuielilor de
gestiune pentru categoria A de două ori, păstrarea cheltuielilor ini țiale pentru categoria B și
reducerea cheltuielilor ini țiale de dou ă ori pentru categoria C .
Analiza ABC presupune următoarele etape:
– formularea scopului analizei;
– identificarea obiectelor dirijării;
– identificarea criteriului, în baza căruia va fi realizată clasificarea obiectelor;
– evaluarea obiectelor dirijării după criteriul de clasificare;
– gruparea dirijării în ordine descrescăt oare după valoarea criteriului;
– divizarea totalită ții obiectelor dirijate în grupele A, B, C;
– construirea curbei ABC.
Algoritmul general de divizare a sortimetului în categoriile A, B și C presupune calcularea
numărului total de cereri recep ționate înt r-o perioadă determinată de timp care se împarte la
numărul total al pozi țiilor sortime ntului. Astfel ob ținem num ărul mediu de cereri. Toate
mărfurile numărul de cereri al cărora depă șește această medie , vor fi inclus e în categoria A, iar
mărfuri le a căror a cerere a este de cel pu țin dou ă ori mai mică decît media , se vor include în
categoria C, restul mărfurilor se vor include în categoria B. De regulă , în categoria A se includ
produsele a căror pondere cumulativă asigură cca 75% -80% din profit, în categoria B se includ
pordusele care asigură cca 15% -20% din profit , iar în categoria C – cele ce asigură cca 5% din
profit.
Produsel e din categoria A, de obicei, sî nt pu ține, dar extrem de importante, lor le revine o
mare parte din resursele financiare, investite în stocuri. Volumul stocurilor din grupa A este
supus unui control permanent, stabilindu -se exact costurile de achizi ționare, livrare și stocare,
precum și mărimea , și frecvența comenzilor.
Produsele din categoria B ocupă o pozi ție intermediar ă, iar în com parație cu grupa A
necesită o aten ție redusă, realizîndu -se doar controlul obi șnuit al dinamicii stocurilor respective.
Produsele din categoria C, de obicei, constituie cea mai mare parte a sortimentului și se
referă la mărfurile secundare. Acestor mărfuri le revine partea cea mai mică din toate resursel e
financiare investite în stocuri. Verificarea acestor stocuri se efectuiază doar periodic (ex: o dată
în 6 luni).
Pentru a pătrunde în esen ța metodei ABC, vom expune exemplul de mai jos.
Exemplu :
Asortiment ul rezervelor unui a gent economic este compus din 15 produse , a căror
contribu ție la rezultatul final este cunoscu tă (tab elul 3.5. col.1, col.2) .
Aplica ți analiza ABC asupra acestora, explicați algoritumul de soluționare, reprezentați
grafic curba ABC. De termina ți care vor fi economiile obținute , dacă se cunoa ște c ă ini țial
gestiunea fiecărui tip de produs implică cheltuieli de 60 lei.

Rezolvare:
În tabel sî nt enumerate cincisprezece obiecte , numarul obiectului este expus în coloni ța 1,
iar contribu ția fiecărui obiect la rezultatul final este expusă în coloni ța 2.

32Tabelul 3.5. Modelul analizei ABC
1 2 3 4 5 6 7 8
Obiecte Contribu ția
obiectului,
(unită ți) Ponderea
obiectului,
(%) Obiecte Contribu ția
obiectului,
(unită ți) Ponderea
obiectului,
(%) Ponderea
cumulativă,
(%) Divizarea
ABC
1 10 0,08 4 5400 45,84 45,84 A 2 420 3,55 7 4100 34,74 80,58
3 25 0,21 8 765 6,48 87,06
B 4 5400 45,84 6 500 4,23 91,29
5 15 0,12 13 450 3,81 95,1
6 500 4,23 2 420 3,55 98,65
7 4100 34,74 10 30 0,25 98,9
C 8 765 6,48 3 25 0,21 99,11
9 25 0,21 9 25 0,21 99,32
10 30 0,25 14 20 0,16 99,48
11 10 0,08 5 15 0,12 99,6
12 15 0,12 12 15 0,12 99,72
13 450 3,81 15 15 0,12 99,84
14 20 0,16 1 10 0,08 99,92
15 15 0,12 11 10 0,08 100
Total 11800 100 – – – – –
Analiza ABC presupune calcularea ponderilor pentru fiecare obiect în parte (col.3).
Următoarea etapă a metodei presupune ordonarea obiectelor în ordine descrescătoare după
contribu ția fiec ărui obiect la rezultatul final păstrînd datele corespunzătoare (col.4 , col.5, col.6).
în col. 7 am calculat ponderea cumulativă a obiectelor pentru a delimita gradul de apartenen ță la
rezultatul final.
Conform algoritmului teoretic , în categoria A s -au inclus produsele 4 și 7, în categoria B
produsele 2, 8, 6 și 13 , restul ră mînînd în categoria C.
În consecin ță, grupul A constituie 13,33% produse care asigură 80,58% din profit, grupul B
constituie 2 6,66% produse care asigură 15,1% profit , iar grupul C constituie 66,67% produse și
asigură doar 4,9% din profit. În baza acestor date se construie ște curba ABC (Fig ura 3.4).
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Produs020406080100Profit
A C B

Figura 3.4 Graficul analizei ABC
Să presupunem că sortime ntul dat nu a fost clasificat , iar pentru gestiunea fiecărui produs
s-au cheltuit 60 lei. Atunci chletuiel ile totale pentru gest iunea stoc ului vor fi 15 produse*60 lei =
900 lei.
După efectuarea analizei ABC , am ob ținut 2 produse în categoria A, 3 produse în categoria
B și 10 produse în categoria C. Dac ă aplicăm principiul metodei ABC , obținem urm ătoarele
cheltuieli de gestiune: 2 produse*120 lei + 3 produse*60 lei + 10 produse *30 lei = 720 lei.
Concluzie . Aplicarea metodei ABC a condus la ob ținerea unei economii de 180 lei pentru
gestiunea stocurilor sortimentului respectiv .
Exemplu:
Un agent economic înregistrează o rota ție an uală a fluxului financi ar de 6 000 000 lei cu
un număr de 250 zile lucrătoare. Cheltuielile anuale pentru păstrarea stocurilor constituie 19%
din costul mediu zilnic al stocului de rezervă care asigură activitatea pentru 20 de zile muncă.

33Calcula ți care v or fi economiile anuale ob ținute , dacă stocul de rezervă va fi distribuit după
metoda ABC , dacă se cunoa ște c ă categoria A de ține 84% din stoc, categoria B – 12% și
categoria C – 4%, iar stocul de rezervă asigură activitatea pentru 5 zile din grupa A, 10 z ile din
grupa B și 20 zile din grupa C.
Rezolvare:
1. Se determină costul mediu zilnic a l stocului de rezervă , după formula:
240002506000000 nRCas
mzs lei/zi ,
unde:
mzsC – costul mediu zilnic a stocului;
asR– rotația anual ă a stocu lui;
n – numărul de zile lucrătoare.

2. Se determină cheltuielile de între ținere a stocului de rezerv ă pînă la aplicarea metodei
ABC, dup ă formula:
lei zilei zile C CN Cmzs ap p 91200 / 2400019,0 20   ,
unde:
pC – costul de păstrare a stocului de rezervă;
apC– costul anual de păstrare a stocului de rezervă;
N – numărul de zile de muncă ce asigură stocul de rezervă.

3. Se determină durata medie de păstrare a stocului de rezervă aplicînd principiul ABC:
84% × 5 zile + 12% × 10 zile + 4% × 15 zile = 6,2 z ile

4. Se determină cheltuielile de păstrare a stocului de rezervă după aplicarea metodei ABC
utilizînd formula din punctul 2:
lei zilei zile C C N Cmzs ap ABC pABC 28272 / 2400019,0 2,6  
5. Se determină diferen ța de cheltuieli obținut ă în urma divizării stoc ului de rezervă după
metoda ABC:
lei lei lei C CDpABC p 62928 28272 91200   
Concluzie . Aplicarea analizei ABC asupra stocului de rezervă a favorizat ob ținerea unei
economii de 62928 lei pentru cheltuielile de păstrare a stocului.

Analiza XYZ
Analiza XYZ este o metodă care analizează influen ța probabilit ății cere rii asupra deciziei
privind dirijarea stocurilor.
Principiul diferen țierii sortimentului de produse, în procesul analizei XYZ , constă în
gruparea lor în func ție de uniformitatea cererii și probabilitatea prognozei.
Analiza XYZ presupune următoarele etape:
– determinarea coeficientului varia ției cererii pe ntru fiecare produs ;
– gruparea obiectelor func ție de coeficientul variației;
– divizarea produselor în grupele X, Y și Z;
– construirea curbei XYZ.
Algoritmul de divizare a produselor în categoriile XYZ p resupune calcularea coeficinetului
de varia ție dup ă următoarea formulă:

%10012



xnxxn
ii
 ,

34unde: ix – valoarea cererii produsului i;
x – valoarea medie a cererii produsului în perioada n;
n – perioada de gestiune.
Conform indicelui de varia ție, produsele se vor include în grupele XYZ dup ă următoarele
valori:
Categoria Coeficientul de varia ție
X
Y
Z 10 0
%25 %10
%25
În categoria X se vor include produsele cu o cerere uniformă sau care au înregistrat devieri
neînsemnate. Volumul acestor stocuri pot fi u șor prognozate.
În categoria Y se vor include produsele cererea cărora oscilează periodic (de ex: în func ție
de sezon). Capacitatea prognozării cererii produselo r acestei grupe este medie.
În categoria Z se vor include produsele a căror cerere apare doar episodic, prognozarea
acesteia fiind dificilă.
Pentru a pătrunde în esen ța metodei XYZ, vom expune exemplul de mai jos:
Exemplu :
Asortimentul mărfurilor unui distribuitor de produse sto matologice este compus din 10
produse . Vînzările înregis trate pe o perioadă de 6 luni sî nt exp use în tabelul 3.6. col.1 -col.7.
Aplica ți analiza XYZ asupra sortimentului , reprezenta ți grafic curba XYZ și determinați
gradul de prognoz are a cererilor.
Rezolvare:
În tabel sî nt enumerate 10 produse (col . 1) ale căror vînzări înreg istrate pe parcursul a 6
luni sî nt cunoscute (col. 2 – col.7).
Tabelul 3.6. Modelul analizei XYZ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Obiecte Vînzări înregistrate , (unită ți) Coef icientul de
varia ție,
(, %) Divizarea
XYZ Iul Aug Sep Oct Nob Dec
1 90 120 120 180 250 200 34,42 Z
2 150 164 154 152 148 169 4,90 X
3 250 222 255 286 262 288 8,62 X
4 800 858 774 752 792 761 4,40 X
5 100 92 102 101 130 0 46,67 Z
6 272 272 267 324 262 271 7,48 X
7 1500 1401 1721 1320 1692 1604 18,38 X
8 0 272 267 324 262 271 45,9 Z
9 4000 4550 4753 4704 4434 4766 5,87 X
10 200 120 90 140 150 160 23,72 Y
Conform datelor din col.8, construim curba XYZ (figura 3.5) .

0 20 40 60 80 100
Produs051015202530354045Pro fit
X Z Y

Figura 3.5 Graficul analizei XYZ

35Concluzie . În urma analizei XYZ, șase produse s -au inclus în categoria X, volumul cărora
poate fi u șor prognozat; un produs s -a inclus în categoria Y și trei produse s -au inclus în grupa Z
avînd un gra d ridicat de dificultate pentru prognozarea cererii.

Exemple propuse:
Exemplul 1. Un agent economic are nevoie de 3 tipuri de produse A , B și C pentru a -și
asigura activitatea comercială pe o perioadă de gestiune de o lună.
Dacă se cunoa ște:
– cererea pr odusului pe o lună este de A: 273 un.; B: 191 un. ; C: 68 un.;
– costul de lansare al comenzii mărfii A: 14,3 lei; B: 17,2 lei; C: 8 lei;
– cheltuieli pentru păstrarea unei unită ți de produs timp de o lun ă este de A: 0,9 lei; B: 1,7
lei; C: 1,9 lei .
Pentru perioada dată, determina ți:
a) volumul optim de produs comandat;
b) numărul optim de comenzi;
c) cheltuielile pentru păstrarea stocului de rezervă;
d) existen ța diferenței de cheltuieli atunci cînd stocul întreg este comandat la începutul
lunii fa ță de cazul cînd cererea este satisfăcută în mai multe comenzi.

Exemplul 2. Determina ți parametrii modelului Q și modelului P de gestiune a stocurilor
dacă se cunosc datele:
a) costul de lansare a comenzii – 200 u.c.;
b) costul unitar al produsului – 560 u.c.;
c) costul de între ținere unitar – 18% din sinecost;
d) numărul de z ile lucrătoare în an – 226 zile;
e) cererea anuală – 1560 unită ți;
f) termenul de livrare – 10 zile;
g) rețineri admisibile – 2 zile.

Exemplul 3. Asortimentul rezervelor unui agent economic este compus din 10 produse a le
căror vînzări sî nt cunoscute.
Aplica ți analiza ABC asupra acestora, explicați algoritumul de soluționare, reprezentați
grafic curba ABC. Determina ți care vor fi economiile obținute dac ă se cunoa ște c ă ini țial
gestiu nea fiecărui tip de produs implică cheltuieli de 15 lei.

Tip produs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vînzări, unități 122 164 103 689 635 181 101 172 7551 159

Exemplul 4. Asortimentul mărfurilor unei întreprinderi este constituit din 10 produse.
Vînzările înregist rate pe o perioadă de 6 luni sî nt expuse în tabelul 3.7.
Aplica ți analiza XYZ asupra sortimentului , reprezenta ți grafic curba XYZ și determinați
gradul de prognozare a cererilor.
Tabelul 3.7 Datele de intrare ale ex emplului 4.
Produs Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
1 600 620 700 680 650 670
2 240 180 220 160 185 205
3 500 1400 400 700 1600 320
4 750 725 680 780 720 715
5 100 95 135 140 155 80
6 1130 1200 1505 956 1250 1305
7 105 0 100 145 165 180
8 250 275 120 115 98 100
9 30 35 30 32 29 33
10 62 40 65 70 100 80

36
Tema 4: LOGISTICA DEPOZITELOR
4.1. Conceptul de depozitare
4.2. Rolul și funcțiile depozitării
4.3. Tipologia depozitelor și politicile de depozitare
4.4. Amplasarea mărfurilor și deservirea depozitelor

Scopul temei : deter minarea tehnicilor de proiectare a depozitelor, a manipulării
produselor în interiorul depozitului în func ție de tipologia acestora și stabilirea politicilor de
depozitare în interiorul sistemului logistic astfel încît întreținerea produsului să se efectu eze la
cele mai mici pre țuri.

Obiectivele propuse :
– definirea conceptului de depozitare;
– nominalizarea rolului și funcțiilor depozit ării;
– sistematizarea criteriilor de clasificare a depozitelor;
– prezentarea politicilor de depozitare;
– descrierea procedurilor de amplasare a mărfurilor în depozit;
– aplicarea modelelor matematice în logistica depozitelor.

Direc țiile prioritare în economie . Existența depozitelor este legată de necesitatea
menținerii stocurilor. Depozitarea este considerată o activi tate de susținere, care contribuie la
îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produ sului potrivit, în cantitatea și de calitatea
solicitată, în locul potrivit și la momentul potrivit, în condițiile celei mai mari contribuții la
profitul firmei.

Bibliografie suplimentară :
1. Smaros J., Holmstraom J. New service opportunities in the stores business. International Journal of
Logistics Management. V ol.11(1). – Florida : LTP Int., 2000, p. 235-241.
2. Сергеев В. И. и др. Глобальные логистические системы . – СПб : Бизнес -пресса , 2001, 240 c.

4.1. Conceptul de depozitare
Existența depozitelor în sistemul logistic este o reală necesitate pentru firmele din domeniul
producției și distribuției. Apelarea la spații de depozitare proprii, închiriate sau special d edicate
pe baze contractuale este justificată de rolul și funcțiile pe care acestea le îndeplinesc.
Atenuarea diferen țelor di ntre producția și consumul productiv , sau individual , devine
realizabilă prin creșterea rezervelor (stocurilor) de materii prime și materiale necesare
consumului unității sau desfacerii către clienți a produselor finite.
În general, noțiunea de depozit este cunoscută ca avînd două sensuri: unul economic și altul
tehnic .
Din punct de vedere tehnic, prin depozit se înțelege orice constr ucție (clădire, încăpere,
hală, magazie) special amenajată pentru păstrarea materialelor și dotată cu aparatajul,
mecanismele și utilajele necesare efectuării procedurilor de depozitare.
Din punct de vedere economic, depozitul este un compartiment operati v prin care se
derulează relațiile nemijlocite cu furnizorii și beneficiarii, se iau decizii privind alimentarea
optimă în timp a beneficiarilor, se execută toate operațiunile de evidență, gestiune și
monitorizare a materialelor.
Din punct de vedere al rol ului depozitului pentru monitorizarea complexă a materialelor, se
are în vedere realizarea combinației în lanț a unor operații diferite ca natură și pondere în
ansamblul activităților. Aceste operații pot fi grupate în :
– operații de manipulare cuprinz înd totalitatea operațiunilor de preluare, descărcare,
încărcare etc;

37- operații de fracționare sau grupare care permit trecerea de la loturile de dimensiuni
vagonabile la loturi de depozitare;
– operații de depozitare prin care se asigură păstrarea, conserva rea, întreținerea și controlul
cantităților destinate corelării în timp între liv rările furnizorilor și cererile beneficiarilor din zonă ;
– operații de pregătire a gamei sortimentale de livrat, adică trecere a de la loturi omogene de
depozitare la loturi în tr-o gamă sortimentală mai variată pentru livrarea că tre beneficiari;
– operații de distribuire prin care se realizează transmiterea materialelor în loturi complete
către beneficiari.
Depozitarea, componentă a sistemului logistic, poate fi definită drept activitatea de păstrare
a produselor la și între punctele de producție și de consum, completată cu oferirea de informații
despre situația – condițiile și starea – bunurilor păstrate.
Necesitatea depozitării produselor este determinată de doi factori:
a) factorul tehnic – condiționează efectuarea lucrărilor, respectiv darea în consum a
materialelor, de realizarea unor operațiuni strict necesare, cum ar fi: ambalarea,
etichetarea, marcarea, lotizarea, încărcarea, expedierea etc. (pentru produsele finite) și
dezambalarea, curățirea, sortarea, recepționarea, pregătirea etc. Toate aceste operațiuni
necesită un anumit timp de realizare și un anumit loc de efectuare, o anumită organizare
și o dotare tehnică ce asigură desfășurarea lor în condițiile cerute;
b) factor ul economic – sincronizează intrările de produse cu ritmul consumului, de
menținere a stocurilor în volumul și structura necesară pentru asigurarea continuității
satisfacerii cererilor de diverse tipuri. Prin activitatea de depozitare se realizează
decuplarea momentelor fluxului de circulație, astfel înc ît să nu se producă o ruptură cu
efecte în lanț atunci c înd apar neregularități într -unul din aceste momente.
În domeniul comercial, depozitele au dob îndit o nouă importanță. Ca rezultat al creșterii
exigențelo r consumatorilor finali și al diversificării producției, detailiștii se orientează spre
constituirea unui sortiment c ît mai variat. Dezvoltarea marilor detailiști (retaileri) pe fon dul
creșterii cererii de produse a determinat apariția termenului de centru (centrală) de distribuție sau
logistic. Comparativ cu un depozit clasic, centrul de distribuție are rolul de a a ccelera circulația
mărfurilor. Î n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerințelor specifice fluxurilor
comerciale.
Depozitarea modernă nu mai echiv alează cu păstrarea mărfurilor î n spații speciale, pe o
perioadă îndelungată. Operatorii specializați în domeniul depozitării oferă o gamă variată de
servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea, ambalarea, condiționarea, etichetarea,
evidența stocurilor și trasabilitatea produselor, crearea de pachete sortimentale, transportul pe o
arie teritorială amplă etc.
Deși eliminarea t otală a depozitării este imposibilă , depozit area mărfurilor se va modifica
în viitor, sub influența mutațiilor din domeniul relațiilo r cu furnizorii, al producției și al
consumului. Noile tehnologii informaționale dob îndesc o importanță critică pentru domeniul
depozitării. Extinderea t ransferului electronic de date î ntre organizațiile membre ale unei rețele
permite mai buna cunoaștere a cererii, îmbunătățirea planificării și execuției activităților.
Transferul rapid al informațiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spații
de depozitare și creșterea gradului de utilizare a depozitelor.

4.2. Rolurile și funcțiile depozitării
Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă, în mod simplist, la păstrarea unor cantități de
mărfuri, pentru că putem identifica multiple roluri ale depozitării în logistica modernă:
1. Coordonarea ofertei cu cererea. Aceast a fațetă a rolului depozitelor este legata de
asigurarea cantităților de produse necesare pentru satisfacerea cererii, in situațiile caracterizate
de:
 Incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evolutia
viitoare a cererii impune men ținerea unor stocuri care sa permită satisfacerea cererii in

38perioadele de v îrf. Probabilitatea unor fluctua ții neaș teptate determin ă crearea unor
stocuri de siguranță.
 Incertitudini privind aprovizionarea . Capacitatea de a onora co menzile clie nților este
influen țată de primirea la timpul potrivit, a mărfurilor de la furnizori. Existența unor
varia ții ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea unor stocuri
de protecție.
 Cerere sezonieră. Produsele cumparate de clien ți numai în anumite perioade ale anului
impun, la rî ndul lor, crearea de s tocuri. Produc ția se poate desf ășura pe parcursul
întregului an, pent ru a asigura cantitatea necesară î n sezon, cu costuri minime (ex.
produse pentru sărbători).
 Producție sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua și păstra produsele pentru o perioad ă
de timp limitat ă. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de -a lungul anului
(ex. producția agricolă, industria alimentară).
2. Obținerea de economii de costuri . Depozitarea are impact asupra costurilor din alte
arii ale activit ății organizației. Poate determina ob ținerea unor economii de costuri î n urmatoarele
domenii:
 Cumpărare. Achizi ționarea unor cantit ăți mai mari dec ît cele corespunzatoare
necesit ăților i mediate face po sibilă valorificarea reducerilor acordate de furnizori.
Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piața de aprovizionare permite obținer ea de
economii prin cumpararea î n avans, la pre țuri mai mici dec ît cele viitoare.
 Producție. Costurile pot fi diminua te datorită aplicării principiului economiilor de scară.
Producția de masă sau de serie mare asigură o mai buna utilizare a capacit ăților de
fabrica ție și reducerea relativ ă a costurilor unitare. Politica producției pe stoc poate însă
conduce la pierderi importante î n cazul necorelării ofertei cu cererea.
 Transport. Pe măsura creșterii cantităților de produse comandate, gradul de utilizare a
capacit ății mijloacelor de transport cre ște, iar num ărul opera țiunilor de transport scade.
Obținerea unor economii e fective presupune din partea managerilor logisticieni analiza
comparativ ă a costurilor de transport și depozitare.
 Taxare. Păstrarea mărfurilor în depozite din anumite zone (străinătate, zone defavorizate ,
zone libere ) conduce la amînarea plății unor taxe și la echilibrarea cash-flow-ului.
3. Continuarea sau am înarea producției/prelucrării. Procesul de produ cție/prelucrare
poate continua în spa țiile de depozitare. În cazul anumitor m ărfuri alimentare, de exemplu vinuri,
brînzeturi și fructe, pastrarea în dep ozit, în condi ții spe ciale, are scopul de a asigura
învechirea/coacerea produselor. Concep ția modern ă asupra depozit ării sus ține și amînarea
finaliză rii procesului de prelucrare p înă în momentul î n care sunt cunoscute caracteristicile
cererii.
4. Îndeplinir ea unor obiective de marketing. Legătura dintre depozitare și marketing
gravitează în jurul conceptului de serviciu la consumator. Contribu ția la realizarea obiectivelor
de marke ting se concretizează î n urmatoarele aspecte:
 Reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în apropierea locului de
manifestare a cererii poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru
onorarea comenzilor. Proximitatea în raport cu pia ța țintă nu este neaparat de natur ă
spatial ă, ci temporala, fiind condi ționată de disponibilitatea unor mijloace de transport
rapide.
 Adăugarea de valoare. Depozitele publice și cele dedicate pe baze contractual e pot oferi
servicii speciale, în conformitate cu cerin țele clienților. Facturarea, amba larea, crearea de
pachete promo ționale s înt exemple de astfel de servicii.
 Creșterea cotei de piață. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit cumpărătorilor are un
impact direct asupra nivelului v înzărilor și asupra imaginii firmei în general.
Disponibilitate a produsului poate genera apariția loialității clienților .

Într-o exprimare sintetică, funcțiile principale ale depozitării s înt următoarele:

39 recepția: primirea și verificarea cantitativă și calitativă a mărfurilor;
 depozitarea propriu -zisă: asigurarea unui spațiu de păstrare a m ărfurilor;
 manipularea mărfurilor în interiorul și la intrarea/ieșirea din depozit;
 prelucrarea comenzilor: atît latura administrativă, birocratică , cît și aspectele fizice,
tehnice (ex. condiționarea, ambalarea, paletizarea) referitoare la pregătirea mărf urilor în
funcție de specificul solicitărilor;
 expedierea: pregătirea mărfurilor de plecare, staționarea intermediară, pregătirea
documentelor însoțitoare, încărcarea și uneori transportul la destinație.
 furnizarea de informații: latura statistică, inclusi v contabilă care se ocupă at ît de
furnizarea de informații interne, destinate managementului, c ît și de informarea unor terți
(furnizori, cumpărători, prestatori de servicii, organe de control etc.).

4.3. Tipologia depozitelor și politicile de depozitare
Depozitele comerciale, în funcție de diverse criterii, pot fi grupate în mai multe categorii:
După caracterul activității principale pe care o îndeplinesc, depozitele pot fi:
 depozite de colectare , care concentrează partizi relativ mici de mărfuri primit e de la
diverși furnizori, în vederea formării unor partizi mari, pentru diferiți beneficiari;
 depozite de repartizare , destinate acumulării mărfurilor în partizi mari, pentru a le livra
beneficiarilor în partizi mici;
 depozite de tranzit și transbordare , amplasate de regulă în gări și porturi, servind pentru
păstrarea temporală, și, uneori, pentru pregătirea mărfurilor în vederea transportării
ulterioare la depozitele principale sau la beneficiari;
 depozite pentru păstrarea sezonieră sau de lungă durată , destinate acumulării de mărfuri
într-o perioadă scurtă pentru păstrarea sezonieră sau pentru păstrarea mai îndelungată.
După gradul de specializare, depozitele pot fi :
 depozite strict specializate , în care se păstrează un singur fel de marfă a cărei
caracte ristică este prezen ța celui mai simplu sortiment ( de ex.sare, cartofi, combustibili
lichizi);
 depozite specializate , avînd ca obiect stocarea unei singure grupe de mărfuri ( confecții,
cosmetice)
 depozite combinate, care asigură păstrarea a două sau trei g rupe de mărfuri apropiate prin
cererea de consum a populației ( textile – încălțăminte, galanterie – cosmetice);
 depozite generale , destinate fie sectorului alimentar, fie sectorului nealimentar;
 depozite mixte , în care se păstreză mărfuri din ambele se ctoar e;
După forma construcției, depozitele pot fi :
 construcții deschise – depozit liber, folosite pentru mîrfurile insensibile la acțiunea
factorilor de climă;
 construcții semideschise – depozite acoperite, destinate mărfurilor ce trebuie protejate;
suprafaț a utilizabilă va fi limitată de înălțime și de punctele de sprijin;
 construcții închise .
În funcție de natura și condițiile necesare pentru păstrarea mărfurilor depozitele pot fi:
 neclimatizate ;
 parțial climatizate ;
 climatizate.
Activitatea de depozitare s e înscrie în sfera deciziilor strategice ale unei organizații. În
funcție de obiectivele de afaceri, o firmă este pusă în fața unei alternative imperative:
1. să închirieze depozi te și alte facilități existente;
2. să investească în dezvoltarea de depozite propr ii.
Prima variantă decizională, aflată în aria externalizării serviciilor, este susținută de
numeroase argumente:

40 Conservarea resurselor financiare: închirierea unui depozit se realizează în baza unui
contract, pe un termen bine definit, plata făc îndu-se de obicei în funcție de durata închirierii,
suprafața închiriată (sau volum), volumul mărfurilor, facilități solicitate; un element demn de
luat în seamă este legat de impozitul pe proprietăți și de condițiile impuse de autorități
depozitelor.
 Previzionar ea bugetar ă: cheltuielile de închiriere sî nt clar identificate și pot fi ușor
integrate în calculele de rentabilitate.
 Flexibilitatea și adaptabilitatea: mai ales în condiții de urgență sau de variație puternică a
cererii sau a volumului de ac tivitate, inc lusiv din considerente de sezonalitate; există și situația în
care se impun condiții speciale de păstrare a produselor (frigo rifice, obiecte cu risc, fluide etc.).
 Reducerea riscurilor: existența unui contract cu clauze bine precizate transferă
responsabil itatea asupra furnizorului de servicii de depozitare, căruia i se pot imputa eventualele
deficiențe apărute în perioada contractuală.
 Avantajul specializării: firmele care oferă spre închiriere depozite dispun cel mai adesea
de competențe specifice, de un know -how dezvoltat și echipamente speciale care le permit
prestații la nivele înalte în furnizarea serviciilor de bază și auxiliare. Dintre aceste servicii ca re
pot fi solicitate de clienți se disting: sortarea, gruparea și regruparea mărfurilor, ambalare a,
împachetarea, paletizarea, containerizarea, etichetarea, încărcarea, descăr carea, manipularea și
altele.
Aceste aspecte au determinat apariția unor firme foarte puternice în domeniul depozitării,
cu impact macro -economic determinat de optimizarea aco peririi spațiilor la nivel național și
chiar internațional. Trebuie să menționăm dezvoltarea deosebită a unor firme de logistică prin
combinația curajoasă între transport și depozitare, beneficiind de creșterea aproape exponențială
a comerțului internațio nal în special. Un asemenea caz este și cel al firmelor tradițional denumite
de curierat care în prezent dispun de un impresionant arsenal logistic, capabile să transfere între
parteneri de afaceri mici pachete sau volume impresionante.
Investiția proprie se justifică mai ales atunci c înd volumul de mărfuri este mare, elementele
depozitate sî nt specifice și necesită o atenție deosebită. Principalele argumente în favoar ea
depozitului în proprietate sî nt controlul total al operațiunilor, configurarea în funcț ie de nevoile
proprii, posibilitatea dezvoltării de servicii personalizate, disponibilitatea totală a spațiului, toate
constituindu -se în condiții necesare realizării unui nivel înalt al serviciului către cumpărători.
Întîlnim și situații c înd excedentul de spațiu și eventualele facilități fiscale sau de altă natură
(decizii guvernamentale centrale sau locale, susținerea din partea unor forme asociative, finanțări
nerambursabile) permit amenajarea cu costuri relativ reduse a depozitelor.

4.4. Amplasarea m ărfurilor și deservirea depozitelor
În cadrul unui depozit comercial înt îlnim un flux comercial compus din următoarele
procese: preluare – recepție, depozitare – stocare, livrare. În general, pentru orice suprafață
comercială care întrunește atributele unu i depozit, fluxul tehnologic se compune din: intrare –
păstrare – depozitare – stocare – vînzare – livrare. În proiectarea tehnologiei amenajării unui
depozit trebuie să se aibă în vedere ca diferitele operații și procese de bază, necesare îndepliniri i
scopului pentru care a fost creat, să se deruleze într -o înlănțuire logică în spațiu și timp.
Organizarea depozitului trebuie astfel făcută înc ît cele două circuite, respectiv circuitul de stocaj,
constituit din recepție și stocaj, și circuitul de service, co nstituit din livrarea mărfurilor, să nu se
suprapună.
La amenajarea interioară a unui depozit trebuie cunoscute următoarele elemente:
 sistemul constructiv al depozitelor: suprafață și înălțime, numărul nivel elor pe care se
desfășoară suprafața depozitului, dotarea cu rampe de încărcare -descărcare;
 condițiile de depozitare determinate de specificul produselor: cerințe speciale de
temperatură și umiditate, necesitatea accesului pentru controlulu periodic și efectuarea de
operații de întreținere a produselor î n timpul depozitării, asigurarea respectării ordinii : primul
produs intrat – primul produs ieșit;

41 modul de ambalare: natura, forma geometrică și rezistența mecanică la stivuire a
ambalajelor de transport;
 tipul de palete folosite.
Preluarea mărfurilor din spațiile de depozitare are o mare importanță datorită costurilor de
manipulare pe care le presupune. În principiu, există trei modalități de preluare a mărfurilor
pentru constituirea comenzilor:
 Selecția individuală . Produsele sînt prelucrate pe r înd, unul cîte unul. Dintr -un anumit loc
din spațiul de depozitare, este preluat un singur produs, care este adus pe platforma de
expediere spre clienți. Ulterior, este preluat un alt produs.
 Ruta de prelucrare. Personalul responsabil de manipularea mărfurilor parc urge în depozit
o anumită rută, care îi permite să preia mai multe produse, înainte de a se îndrepta spre
platforma de expediere. Numărul produselor preluate depinde de caracteristicile acestora
și de capacitatea echipamentului de manipulare folosit.
 Aria repartizată pe lucrător . Fiecare membru al personalului depozitului este responsabil
de o anumită zonă. Pentru asamblarea comenzilor, aplică fie selecția individuală , fie ruta
de prelucrare, în aria atribuită.
Pentru aranjarea mărfurilor în depozit se apli că urătoarele criterii:
 Complementaritatea. Produsele care s înt folosite împre ună în consum și sî nt solicitate de
clienți în cadrul aceleiași comenzi vor fi amplasate în apropiere.
 Compatibilitatea. La a ranjarea mărfurilor în depozit trebuie să se ia în co nsiderare
caracteristicile lor merceo logice. Produsele compatibile sî nt cele care pot fi amplasate în
apropiere, fără a genera riscuri.
 Popularitatea . Utilizarea acestui criteriu are la bază diferențele existente între produse în
privința vitezei de circul ație. În cazul în care un produs cu circulație rapidă este preluat
din stoc în cantități mai mici dec ît cele în care este furnizat, se recomandă amplasarea lui
în apropierea punctelor de expediere către clienți. În consecință, cu ocazia fiecărei
operațiuni de preluare, distanța pe care o vor parcurge astfel mărfurile va fi cea mai
scurtă.
 Mărimea. Potrivit acestui criteriu, mărfurile de dimensiuni mici se amplasează în
apropierea zonelor de expediție. Se asigură în acest mod o densitate mare de produse în
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mărimii garantează cel mai mic cost de
manipulare doar în cazul în care produsele de dimensiuni mici sî nt cele care au o
circulație rapidă.
O exploatare rațională a unui depozit se realizează prin respectarea urm ătoarelor principii
generale:
 depozitarea mărfurilor corespunzător proprietăților de utilizare;
 alocarea unor spații izolate specializate, pentru mărfurile cu prop rietăți particulare
deosebite ( camere frigorifice, de uscare) ;
 exploatarea, într -o concepție tehnologică unitară, a întregii suprafețe de depozitare;
 utilizarea la maximum a capacităților de depozitare;
 corelarea mobilierului de păstrare cu funcțiile principale pe care le îndeplinește depozitul
respectiv;
 asigurarea liberei circulații a mărfurilor ;
 proiectarea și construcția depozitului în consens cu cerințele de mecanizare a muncii.
În funcție de amplasarea principalelor zone de recepție, depozitare, expediție , există trei
variante de flux al mărfurilor într -un depozit:
 circulația mărfurilor în li nie dreaptă , cînd zo nele de recepție și expediție sî nt paralele,
fiind așezate pe două lat uri opuse ale depozitului – proces tehnologic liniar;
 circulația mărfurilor în arc de cerc de 90o, cînd zo nele de recepție și expediție sî nt
amplasate perpendicular p e două l aturi alăturate ale depozitului – proces tehnologic în L;

42 circulația mărfurilor în arc de cerc de 180, c înd zonele de recepție sî nt amplasate pe
aceeași latură a depozitului – proces tehnologic în U.
Ținînd seama de rol și destinație, suprafața tot ală a oricărui depozit este formată din:
 suprafața pentru păst rarea efectivă a mărfurilor, care are greutatea specifică cea mai mare
în suprafața totală a depozitului și un rol principal în funcționarea acestuia ;
 suprafața auxiliară, menită a deservi opera țiunile adiacente funcției principale a
depozitului, constituită din mai multe încăperi și spații, în care au loc diferite operațiuni:
dezambalare, recepționarea mărfurilor, preambalarea produselor, păstrarea provizorie a
mărfurilor respinse la recepție, l aboratoare de analiză;
 suprafața administrativă și cu caracter social;
 spațiul de ci rculație – culoare, coridoare, spațiul ocupat de scări, lift;
 spațiul ocupat de elementele constructive ale clădirii – stîlpi, coloane de susținere, ziduri
interioare despă rțitoare.
Este eficient și recomandabil ca cea mai mare parte din suprafața totală a construcției să fie
rezervată încăperilor operative, respectiv între 80 % – 90%. Din suprafața operativă a depozitului
se delimitează și se separă așa -numita suprafață util ă a depozitului. Ea se compune din:
încăperile unde se păstrează efectiv mărfurile; suprafața trecerilor dintre stive, stelaje, respecti v
trecerile pe unde se aduc și se scot mărfurile din depozit.
Evolu ția funcțiilor îndeplinite în depozite este legat ă de muta țiile logisticii. Considerat cu
cîteva decenii în urmă un simplu loc de stocare, depozitul poate acoperi în zilele noastre
numeroase activită ți. D epozitele oferă posibilitatea g rupării firmelor mici, creînd astfel condi ții
eficiente de organizare a p roceselor de transport. Proiectarea unui depozit necesită studii
complexe în ceea ce prive ște amplasarea, dimensionare a, tehnologiile aplicate, prec um și rolul pe
care trebuie să -l aibă autorită țile în promivarea și funcționarea lui.

Întrebări pentru control la tema 4 :
1. Defini ți conceptul de depozitare.
2. Nominaliza ți rolul logistic al depozitului.
3. Enumera ți funcțiile depozitului.
4. Prezenta ți principalele criterii de clasificare a depozitelor.
5. Descrie ți politicile de depozitare.
6. Relata ți modalit ățile de amplas are a mărfurilor în depozite.

Aplica ții practice ale gestion ării logistice a depozitelor
Conceptul de depozit a fost propus ca o componentă importantă a unui sistem logistic
eficient, care să asigure reducerea efectelor negative ale transportului de mărfu ri în vederea unei
dezvoltări durabile. Depozitele reprezintă elemente ale sistemului de distribu ție și sunt proiectate
pentru a satisface toate cerin țele sistemului logistic integru.

Determinarea pragului de rentabilitate a activită ții de depozitare
Pragul de rentabilitate ( Pren) sau punctul critic în activitatea de depozitare reprezintă
momentul în care cheltuielile totale coincid cu veniturile ob ținute din aceast ă activitate, adică
profitul este ”zero”.
Venitul ob ținut de un depozit se calculeaz ă după f ormula:
100/NpFVm ,
unde:
V – venitul ob ținut, lei/an;
mF – flux material de intrare (ie șire), t/an;
N – adaos comercial, %;
p – prețul de achiziție, lei/ton ă;

Profitul ob ținut de depozit se calculeaz ă prin formula:

43totCVP și fix tot C C C var ,
unde:
P – profitul ob ținut, lei/an;
totC – cheltuieli totale suportate, lei/an;
Cvar – cheltuieli variabile, lei/an;
Cfix – cheltuieli fixe , lei/an.
Cheltuielile fixe nu depind de volumul fluxului mater ial și includ în sine cheltuielile pentru
arenda spa țiului de depozitare, amortizarea, cheltuielile pentru întreținerea depozitului (energie,
căldură, apă curentă ș.a.), salariile angajaților din departamentul de administrare, ș.a.
Cheltuielile variabile depind de volumul fluxului material și includ cheltuielile de
manipulare a mărfurilor ( Cm) și cheltuielile creditare ( Ccr). Aceste valori se stabilesc după
formula:
pFk Cm cr și ren m m P C C
unit , iar
mm
mFCC
unit ,
unde:
Ccr – cheltuieli creditare, lei/an;
k – coeficientul de propor ționalitate ce depinde de volumul stocului di sponibil și de
procentul bancar;
Cm – costul de manipulare a mărfurilor, lei;
unitmC – costul de manipulare ce rev ine unei unită ți de produs, lei.
La introducerea acestor formule în estimarea profitului se ob ține:
fix m m m C CpFk NpFP  100/
E necesar ca fluxul material să atingă pragul de rentabilitate, adică se introduce condi ția
P=0 pentru Fm =P ren, astfel:
fix ren m m ren ren C PFCp Pk Np P  / 100/ 
m mfix
renFC pk NpCP/ 100 100100

Astfel , pentru P > Pren activitatea de depozitare va avea profit.

Exemplu:
Să se de termine pragul de rentabilitate al activită ții unui depozit cu un cost fix de 3000000
lei/an; adaos comercial de 7,8%, pre țul de achiziție de 6000 lei/ an, costurile de manipulare a
mărfurilor de 70750 lei și fluxul material de 5000 t/an cu un coeficient de propor ționalitate k =
0,045.
Rezolvare:
16305000/ 70750 100 6000 045,0 1008,7 6000300000 100
/ 100 100100
m mfix
renFC pk NpCP t
Concluzie. Punctul critic al depozitului este de 1630 t .

Determinarea pozi ției optime d e amplasare a unui depozit
În determinarea locului optim de amplasare a depozitului se ține cont, primordial, de
cheltuielile de transport (cu cît acestea sî nt mai mici cu atît profitul este mai mare). Poziția se
determină în func ție de amplasarea furnizor ilor și a piețelor de desfacere deja existente iar
construc ția unui sistem de coordonate va facilita determinarea pozi ției optime.
Relația dat ă se reprezintă prin formula:

  

m
in
icc f fm
in
iccc f f f
QT QTQDT QDT
S
1 11 1,
unde:

44S – poziția optim ă a depozitului;
fT– tariful de transport de la furnizor lei/tkm;
fD– distan ța de la originea sistemului de coordonate pîn ă la punctul de amplasare a
furnizorului, km;
fQ– volumul de produs achizi ționat de la furnizorul i, tone;
cT– tariful de transport pînă la client lei/tkm;
cD– distan ța de la originea sistemului de coordonate pîn ă la punctul de amplasare a
clientului , km;
cQ– volumul de produs livrat clientului i, tone;
m – numărul de furnizori;
n – numărul de clien ți.

Exemplu:
O firmă prestează activitate comercială pe piețele de distribuție KA, KB avînd drept
furnizori stabili F1, F2, F3 în diferite regiuni. Firma decide construirea unui nou depozit S pentru
a satisface cererea pe piață în totalitate.
Determinați care va fi poziționarea optimă a depozitului nou dacă se cunosc următoarele
date inițiale: tariful de transport de la fiecare furnizor către depozit este de 25 lei/km iar tarif ele
de transport de la depozit pînă la piețel e de desfacere sunt: K A=20lei/km; K B=18lei/km.
Furnizorii transportă un volum mediu de produs de: F1=145t, F2=73t, F3=112t. Comenzile
livrate pie țelor de desfacere sî nt: K A=300t, K B=255t,
Distanțele pe axa xOy s înt:
KA KB F1 F2 F3
x 0 62 102 90 125
y 55 45 110 64 100

0 20 40 60 80 100 120 140405060708090100110120
F1
F3
KBKAF2S

Figura 4 .1 Amplasarea clien ților și furnizorilor depozitului

Pentru a determina punctul în care cheltuielile de transport aferente s înt optime, se
determină următorii parametri:
1. Cheltuielile totale de t ransport suportate de furnizori:
pe axa Ox : 5690003
1

if f fQDT lei
pe axa Oy : 7955503
1

if f fQDT lei
2. Cheltuielile totale de transport suportate de distribuitori:
pe axa Ox : 2845802
1

icccQDT lei

45pe axa Oy : 5365502
1

icccQDT lei
3. Se determină poziția optim ă a depozitului S:
pe axa Ox : 03,6210590 8250284580 884000
3
12
13
12
1



  
i icc f fi iccc f f f
QT QTQDT QDT
S km
pe axa Oy : 70,7010590 8250536550 795550
3
12
13
12
1



  
i icc f fi iccc f f f
QT QTQDT QDT
S km.
Concluzie . Depozitul va avea coordonatele optime: S [ 62,03 ; 70,70].

Determinarea limitei pie ței de desfacere asigurate de un nou depozit
Extinderea pie ței de desfacere poate fi efectua tă prin utilizarea noilor capacită ți de
depozitare care, datorită apropierii mărfurilor firmei de consumaori, pot extinde limitele de
desfacere.
Odată cu lansarea unui produs nou pe pia ță, fiecare producător î și delimiteaz ă limitele
pieței sale de desfacere. În condițiile în care calitatea produselor la diferiție produc ători este
aceea și, limitele pie ței de desfacere sî nt condi ționate de costul comercial și cheltuielile legate de
distribu ția produselor c ătre consumatori. Acesată rela ție poate fi reprezentat ă prin următoarea
formulă:
dC C Ctr c t  ,
unde:
tC– cost total;
cC– cost comercial;
trC– cost de transport;
d – distan ța dintre produc ător și consummator.
Limita pieței de desfacere se consider ă punctul în care pre țul de vînzare a produselor firmei
A sînt acel eași ca și pentru firma B , adică: tB tAC C
Exemplu:
O companie A producătoare de produse alimentare se află la o distan ță de 230 km de firma
B car e prestează o activitate comercială cu acela și tip de produse și de o calitate analogic ă. Firma
A percepe cheltuieli de produc ție și realizare de cca 110 u.c./unitate de produs și cheltuieli de
transport de 5 lei/km , iar firma B presupune cheltuieli de pro ducție și realizare de 85 lei/unitate și
cheltuieli de transport de 7 lei/km. Pentru a -și extinde limitele pieței de desfacere, firma A a
decis utilizarea unui depozit care se află la o distan ță de 90 km de sediul său de produc ție și la
140 km distan ță de firma B. Livrarea la depozit are loc în comenzi mari de unde urmează
distribu ția către consumatori. Cheltuielile de între ținere a depozitului sunt de 7 lei/unitate de
produs.
Estima ți impactul deschiderii unui depozit nou asupra modificărilor limitelor pi eței de
desface re
Rezolvare:
1. Se determină limitele pie ței de desfacere a produc ătorilor A și B în cazul absenței
depozitului S:
132 ) 230(7 85 5 110) 230(  d d d d C Cd C C C CtrB cB trA cA tB tA
km.
2. Se determină limitele pie ței de desfacere pe care le asigur ă implementarea depozitului S:

4679 ) 140(7 85 57 110) 140(  d d d d C Cd C C CtrB cB trA d cA km.

Concluzie . Implementarea depozitului nou a favorizat extinderea pie ței de desfacere a
firmei A la distan ța de 90 km + 79 km = 169 km.

Exerci ții propuse:
Exemplul 1. Determina ți pragul de rentabilitate a unui depozit utilizîn d datele d in tabelul
4.1:
Tabelul 4.1 Datele de intrare ale ex.1.
Indicatori Variante
1 2 3 4 5 6
p, 5000 5800 6200 5600 6400 5400
k 0,040 0,055 0,048 0,040 0,050 0,055
n, % 7,6 8,2 7,4 7,7 8,1 8,3
Cfix, lei/an 320000 340000 350000 280000 270000 260000
Cm, lei 71000 71250 71500 72000 70250 70000
Fm, t/an 5200 5400 5600 6000 4600 4400

Exemplul 2. Determina ți punctul optim de amplasare a depozitului S utilizînd datele din
tabel ul 4.2:
Tabelul 4.2 Datele de intrare pentru calcularea coordonatelor, km
Variant a Coordonate Clien ți Furnizori
CA CB CC F1 F2 F3 F4 F5
1 X 5 25 60 20 32 45 52 62
Y 55 47 57 15 32 30 12 60
2 X 2 27 57 17 35 40 55 65
Y 52 51 60 13 37 32 11 57
3 X 8 32 65 22 40 47 54 50
Y 54 48 61 16 30 34 9 69
4 X 3 31 52 23 38 44 56 62
Y 56 53 58 10 31 35 12 68
Datele de intrare pentru calcularea costurilor de transport, lei/tkm
1 12 7 8 17 18 15 20 19
2 10 11 7 18 19 17 19 15
3 13 7 13 20 21 15 18 17
4 7 6 8 21 20 20 18 15

Exemplul 3. O com panie A producătoare de materiale de con trucție se află la o distan ță de
150 km de firma B care prestează o activitate comercială cu acela și tip de produse și de o calitate
analogică. Firma A percepe cheltuieli de p roduc ție și realizare de cca 165 lei/unitate de produs și
cheltuieli de transport de 13 lei/km iar firma B presupune cheltuieli de produc ție și realizare de
190 lei/unitate și cheltuieli de transport de 15 lei/km. Pentru a -și extinde limit ele pie ței de
desfacere, firma B a decis utilizarea unui depozit care se află la o distan ță de 30 km de sediul său
de produc ție și la 1 20 km distan ță de firma A . Livrarea la depozit are loc în comenzi mari de
unde urmează distribu ția către consumatori. Cheltuielile de între ținere a depozitului sî nt de 5
lei/unitate de produs.
Estima ți impactul deschid erii depozitul ui nou asupra modificărilor limitelor pie ței de
desface re.

47 Tema 5: LOGISTICA DISTRIBU ȚIEI MĂRFURILOR

5.1. Conținutul, sarcinile și funcțiile logisticii distribuție i
5.2. Structuri și politici logistice de distribuție
5.3. Re țele logi stice integrate și logistica de retur

Scopul temei : delimitarea componentelor logistice implicate în procesul de asigurare a
livrării produselor și serviciilor necesare la destinația necesar ă, în termenul stabilit cu cheltuieli
minime ; stabilirea structur ilor sistemului logistic de distribu ție și prezentarea avantajelor
utilizării acestora în distribu ția m ărfurilor.

Obiectivele propuse :
– expunerea conceptului de logistică distributivă;
– nominalizarea sarcinilor și funcțiilor logisticii distribuție i;
– prezent area structurilor și politicilor de distribuție a m ărfurilor;
– descrierea re țelelor logistice integrate;
– sistematizarea etapelor logisticii de retur în distribu ția m ărfurilor.

Direc țiile prioritare în economie . Distribuția este unul dintre factorii decisiv i pentru
succesul unui producător pe piață, distribuitorii de profil intermediind accesul produselor în
centrle de distribu ție și implicit la consumatori. Printre cele mai vizibile tendințe cu impact
evident asupra evoluției distributive se numără și cerer ea pentru servicii complexe de logistică.
Astfel, d isponibilitatea unui produs la un cost admisibil într -un magazin este dependentă, în
mare parte, de d isponibilitatea produsului în interiorul infrastructurii logistice atît a
distribuitorului, cît și a producătorului.

Bibliografie suplimentară :
1. Sachan A., Subhash D. Review of supply chain ma nagement and logistics research . International Journal
of Physical Distribution & L ogistics Management. Vol. 35 I ssue. 9. – Tuscaloosa: Emerald Group Publishing
Limited , 2005 , p.664 – 705.
2. Roman T. Logistica î n marea distribu ție. Analele Științific e ale Universită ții Al. I. Cuza. – Iași: Versita ,
2005/2006, p.155 -161.
3. Young M. , Feng C., Ying T . Logistics research in a supply chain . International Journal of Logis tics,
Research and Applications. Vol 12. Issue 1. – Washington: Taylor & Francis , 2009, p. 23 – 43.

5.1. Conținutul, sarcinile și funcțiile logisticii distribuție i
Logistica distribuție i depăș ește diferența de spațiu și de timp dintre producția și co nsumul
de bunuri. După funcțiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participanți, se deosebesc
două componente ale distribuției:
1. sistemul de achiziții;
2. sistemul de distribuție fizică, respectiv logistica de distribuție.
Prin sistemul de achiziții al distribuției se înțelege monitorizarea canalelor de distribuție,
respectiv stru ctura relațiilor juridice, economice, informaționale și sociale între membrii
sistemelor de transfer al bunurilor. Acest sistem se referă la partea de desfacere car e se bazează
pe lanțul format din compartimentele proprii de vînzare ale întreprinderii producătoare și
intermediarii de distribuție care intervin în drumul producătorilor spre cumpărătorul final. În
centrul acestui sistem se situează transferul de proprie tate asupra bunurilor respective (funcția de
tranzacție a distribuției).
Sistemul de distribuție fizică, respectiv logistica de distribuție, este orientat spre a pune de
acord spațiul și timpul ce separă producția de consum, prin transport și depozitare. P e lîngă
aceste două funcții, se mai adaugă realizarea comenzilor și livrarea acestora.
O abordare complet separată a celor două sisteme prezentate mai sus nu este justificată,
avînd în vedere faptul că activitățile de achiziție și cele logistice prezintă o mulțime de puncte de

48contact, ele nefiind preluate, dec ît în unele cazuri, de compartimente de distribuție diferite.
Eficiența întregului sistem de distribuție poate fi amplificată atunci c înd sî nt avute în vedere,
simultan, ambele domenii de luare a deci ziilor.
Logistica distribuție i reprezintă ansamblul mijloacelor și al operațiunilor care asigură
punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și serviciilor realizat e
de către întreprinderile producătoare.
Logistica distri buției are rolul de a satisface necesită țile cererii formulate de marketologi
utilizînd costuri minime.
Scopul logisticii de distribu ție este asigurarea livr ării produselor și serviciilor necesare la
destina ția necesar ă, în termenul stabilit cu cheltuieli minime.
Pentru realizarea scopului propus, logistica de distribu ție își îndeplinește sarcinile la două
nivele (micro – și macro logistic).
la nivel micrologistic:
– planificarea procesului de distribu ție;
– selectarea tipurilor de ambalare;
– organizarea activit ăților de înc ărcare, descărcare;
– organizarea serviciului post -vînzare.
la nivel macrologistic:
– selectarea re țelei de distribuție a fluxurilor materiale;
– formarea canalelor noi de distribu ție;
– amplasarea noilor centre de distribu ție.
Termeni de bază u tiliza ți în procesul de descri ere a logisticii distributive sî nt:
Canal de distribu ție – o categorie de intermediari (persoane fizice sau juridice), avînd
aceea și natur ă și acee ași specializare, care asigură deplasarea fluxul ui unui produs sau serviciu
de la producator la consumatorul final.
Canal logistic de distribu ție – o reuniune de intermediari, organiza ți într -un anumit mod,
care realizează distribu ția de produse și servicii finite cu costuri minime.
Circuit de distribu ție – modalitățile de trecere a le unui produs din sfera producției în sfera
procesului de consum.
Organizarea logistică distributivă (Supply Chain Management ) – integrarea diferit elor
procese logistice în opera țiunile ce furnizeaz ă bunuri, servicii și informații în cantitatea, calitate a
și termenul necesar.
Prin prisma no țiunilor de mai sus, logistica de distribuție îndeplinește urm ătoarele func ții:
 determinarea cererii pe pia ță și organizarea satisfacerii acesteia într -un mod ra țional;
 acumularea, sortarea și distribuirea optimizat ă a stocurilor de produse finite;
 stabilirea rela țiilor economice de distribuire continu ă a produselor și serviciilor;
 selectarea formelor ra ționale, din punct de vedere financiar, de organizare a rețelelor de
distribu ție.
Astfel, func țiile de baz ă ale logisti cii de distribu ție se refer ă la planificarea, analiza,
controlul și gestiunea vînz ărilor de produse și servicii prin intermediul rețelelor de distribuție.
În concordan ță cu func țiile menționate, în logistica de distribuție exist ă trei legi
fundamentale :
1. Pentru satisfacerea mai eficientă a cererii pe pia ță, canalul logistic de distribu ție trebuie
să asigure accesiblitate maximă la punctul de consum și să manipuleze cu cantită ți mari pe
distan țe lungi. În acest caz ”dinstanța” își are sensul în spațiul lo gistic de opera țiuni și nu în
kilometri. Diversificarea opera țiunilor logistice presupune o varietate mai mare de tipuri de
ambalare și manipulare a m ărfurilor cu diferite module de transport , astfel încît capacitatea
acestuia să fie utilizată în totalitat e.
2. Pentru solu ționarea ef ectivă a problemei distribu ției fizice, canalul logistic trebuie să
utilizeze un număr minim de unită ți de produs și de transport. Acest principiu necesit ă implicarea
unui sistem tehnico -metodologic avansat de manipulare a mărfu rilor și este aplicat, de obicei, în

49punctele strategice ale lan țului de distribu ție, cum ar fi porturile sau complexele terminale ale
căilor ferate.
3. Instalarea unui depozit de tranzit, în sistemul logistic, trebuie efectuată în nemijlocita
vecinătate a pieței de consum (dac ă este destinat distribu ției detailiste fizice) sau în apropierea
centrului de producere (dacă este destinat opera țiunilor de sortare a m ărfurilor). Acestă situa ție
este întîlnită mai rar, deoarece, în economia contemporană , există t endin ța elimin ării sau
reducerii la maxim a stocurilor , astfel încît circula ția acestora s ă fie cît mai mare.

5.2. Structuri și politici logistice de distribu ție
De cele mai multe ori, canalele de distribuție constau din lanțuri de firme. Cu excepția
furnizorului inițial și a consumatorului final, celelalte firme joacă un rol de intermediere. Studiul
canalelor de distribuție comportă analiza intermediarilor și a diverselor organisme interesate în
mișcarea mărfurilor spre utilizatori, precum și a probleme lor referitoare la orientarea fluxului
acestor mișcări. Un canal de distribuție se caracterizează prin: lungime, lățime și ad încime.
Lungimea unui canal de distribuție este dată de numărul verigilor intermediare care
participă succesiv la realizarea fluxul ui de produse de la producător la consumator.
 Circuite foarte scurte, în cadrul cărora nu intervine nici un intermediar, v înzarea fiind
realizată direct de către firma prod ucătoare la cumpărătorii finali.
 Circuite scurte care presupun intervenția doar a u nui singur intermediar, iar cea mai mare
parte a muncii de comercializare cade în sarcina producăto rului.
 Circuit e medii producător – angrossist – detailist – consumatorul final.
 Circuite lungi.
Lățimea sau amploarea canalului de distribuție este dată de numărul unităților prin care se
asigură circulația unui produs în cadrul aceleiași etape din structura circuitului respectiv.
Adîncimea canalului de distribuție , sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de
punctele în care au loc procesele de cons um ale produselor, are în vedere măsura în care procesul
de distribuție asigură o proximitate de loc c ît mai adecvată din punct ul de vedere al
consumatorului. În acest context, poate fi apreciat ca deosebit de util circuitul foarte scurt, care
asigură livr area directă a produselor, consumatorul intr înd astfel în posesia produselor solicitate
direct la locul de consum. De asemenea, în cadrul circuitelor scurte, comerțul prin corespondență
asigură un grad de apropiere ridicat.
În determin area structur ii canal ului de distribuție există trei elemente principale :
 cerințele clientului final, la un loc, vor duce la un grup de consumatori cu nevoi
asemănătoare – adică un segment de piață;
 posibilitățile firmei producătoare;
 disponibilitatea și dorința intermediarilo r de a participa în cadrul canalului.
Canalul comercial constituie o variabilă a mixului de marketing. Logistica are rolul de a
prelua ini țiativa departamentul ui de marketing și de a formula un proiect rațional optimizat
pentru gestionarea acestui canal. I maginea produsului, prețul și eforturile promoționale, ca și
prezentarea fizică a produsului pot fi întărite sau puse în pericol de canalul de distribuție utiliz at.
Structuril e canalelor de distribuție nu sî nt nici statice și nici universale, ele se schimb ă,
evoluează în timp și variază de la o piață la alta. Canalele de distribuție care servesc piețele
rurale tind să aibă mai mulți intermediari dec ît canalele care servesc piețele urbane, întruc ît
cantitățile de mărfuri mai mici, solicitate în mediul rural, fac livrările directe către detailiști mai
puțin atractive. Altă caracteristică a structurii canalului este aceea că, cu c ît profitul brut obținut
din comercializarea produsului este mai mic și frecvența de achiziție a produsului este mai mare,
vor fi mai mulți intermediari în cadrul canalului de distribuție. În schimb, cu c ît utilizatorul final
va dori să aibă mai mult timp de g îndire pentru achiziționarea produsului, iar frecvența de
achiziție va fi mai mică, cu at ît canalul de distribuție va fi mai scur t. Din punct ul de vedere
logistic, structura canalului de distribu ție se definește în funcție de num ărul de canale de
distribuție utilizate simultan.
În determinarea politicii logistice de distribu ție produc ătorul are trei alternative de bază:

50 vînzarea d irectă;
 vînzarea prin intermediari;
 o politică “duală”, combin înd vînzarea directă cu v înzarea intermediarilor.
Vînzarea directă permite v înzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de
comercializare. Utilizarea sa este favorizată de existen ța unui: număr limitat de potențiali
cumpărători; grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potențiali; grad ridicat de
complexitate tehnică, solicit înd prestarea de servicii; nivel ridicat al inovației tehnologice.
Oricare dintre acești fa ctori, luați separat, este suficient pentru a susține adoptarea unei politicii
de vînzare directă. Însă analiza secvențială dintre unii dintre factori poate demonstra contrariul.
Așa de exemplu, un conflict între numărul de cumpărărtori și dispersia lor ge ografică poate face
ca vînzarea directă să fie o alternativă total neeconomică.
Vînzarea printr -un intermediar denotă următoarele avantaje:
 conduce la m inimizarea costurilor legate de : organizarea v înzărilor; depozitare;
finanțarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor și creanțe nerecuperabile;
 facilitează contactul producătorului cu toți potențialii clienți, fără a implica costurile fixe
care ar fi necesare pentru v înzarea directă;
 asigură, într -un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a produsului, precum și
serviciile înainte și după v înzare, diferențiate în funcție de specificul local.
Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl constituie pierderea controlului
asupra verigilor care formează canalul de distribuție al prod usului său.
Distribuția duală reprezintă o soluție de compromis. În această alternativă, producătorul își
vinde o parte din produse în mod direct, dar încredințează cealaltă parte a v înzărilor sale unui
intermediar. Această politică este favori zată de exis tența fenomenului “ jumătății grele”, în care
un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul
repartizat pe un număr de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat
distribuției duale constă î n dificultatea intrisecă a determinării unei împărțiri juste a pieței între
producător și intermediar.

5.3. Rețele logistice integrate și logistica de retur
Rețeua logistică integrată reprezintă un complex de sisteme logistice de distribu ție care
interac ționază între ele după un plan bine stabilit și urm ăresc drept scop o finalitate comună.
Factorii care au condi ționat crearea rețelelor logistice integrate sunt:
– mondializarea activităților concomitent cu necesitatea integrării geografice a fluxurilor;
– utilizarea metodelor JIT pe arii tot mai extinse, expedițiile tot mai frecvente ș i în cantități
din ce în ce mai mici.
Crearea unei rețele logistice integrate are la bază patru principii :
– rețele de producție și de distribuție care trebuie să exploateze oportu nitățile existente la
nivel mondial;
– existența unei infrastructuri de comunicații care să permită accesul tuturor celor
interesați;
– o interfață transparentă vizavi de utilizator cu scopul de a permite intrarea sau ieșirea
celor care doresc;
– crearea unor re țele de platforme logistice la nivel mondial care vor atrage după ele
implantarea de infrastructuri industriale.
Întruc ît crearea acestor platforme logistice necesită investiții importante , unele state s -au
implicat direct în realizarea unor platforme aero -portuare care combină capacități industriale cu
cele logistice. Organizarea unei astfel de platforme are la bază puncte logistice centrale unde se
face recepția diferitelor mărfuri care apoi sî nt direcționate către întreprinderile situate în
apropiere.
Caracteristicile logisticii integrate sînt: creșterea ofertei care ajunge la nivelul cererii sau
chiar o depășește ; sporirea concurenței dintre organizațiile care se adresează aceluiași segment
de piață ; amplificarea calită ții produselor și trecerea la produ cția diversificată în sisteme flexibile

51de fabricație, în serii mici și la costuri competitive pentru a păstra și satisface c ît mai bine
cererea .
Logistica de retur (logistica inversă) – presupune procesul d e colectare, manipulare și
transport are al marf urilor folo site, deteriorate sau casabile și/sau ambalarea lor în vederea
aruncării, reciclă rii sau refolosirii. Termenul se poate referi și la returnarea echipamentelor
refolosibile de transport (pale ți, containere etc.) către un punct mai avansat în re țeaua de
distribu ție.
Logistica de retur parcurge următoarele etape :
1. Motivația – de ce trebuie implementa t un asemenea sistem și care sî nt motivele care
justifică acest lucru (de ex emplu : motive ecologice, economice sau impuse de opinia publică ).
2. Calitatea relațiilor cu clienții pentru gestiona rea fluxurile de retur – în situația în care un
client returnează un produs cine este cel care trebuie să îl preia: producătorul, distribuitorul sau
prestatorul logistic.
3. Definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de retur – mai înt îi se stabilește un
traseu teoretic pentru a putea elabora schema concretă pentru logistica de retur (de ex emplu : un
consumator a cumpărat un aparat electrocasnic care s -a dovedit a fi defect, astfel logistica de
retur define ște m omentul în care clientul a întors aparatul pînă în momentul în care produsul este
reparat sau este considerat rebut ).
4. Implementarea unui sistem informațional adaptat care să asigure asisten ța fluxurilor de
retur.
5. Definirea implicațiilor f iscale și financiare pe care le are logistica de retur.
Prin urmare, opera țiunea de logistic ă inversă trebuie să stabilească punctele de colectare
convenabile pentru a primi bunurile folosite de la clientul final sau să elimine activele din lan țul
de distr ibuție ca s ă se ob țină mai multă eficien ță în folosirea stocului global. Sî nt necesare
sisteme de ambalare și depozitare care vor asigura că ce a mai ramas din valoarea produsului
folosit nu este pierdut din cauza manipulării neglijente. Deseori implică de zvoltarea unui mod de
transportare compatibil cu existen ța sistemului logistic. Colectarea poate include returul
bunurilor depozitelor de stocare, returul bunurilor către producatorul original pentru rambursare,
vînzarea produselor la second -hand, reciclar ea bunurilor, sau o combina ție din care va re zulta
valoarea maxima a bunurilor în discutie (de ex emplu: tricouri cu defecte minore, cum ar fi logo
greșit sau mici defecte de cus ătură , sînt deseori v îndute cu discount de către v înzătorii cu
amănuntul).
Într-un canal logistic, componente instituționale independente sau dependente au sarcini
comune, determinate succesiv. Dar anumite orientări individuale, anumite restricții legislative și
unele probleme legate de asumarea responsabilității conduc totuși la con flicte în cadrul canalului
de distribuție , în special se pune problema coordonării într -o rețea complexă de fluxuri de
producție și de informații. Extinderea unor funcții de distribuție asupra consumatorului trebuie
analizată și din perspectiva unor tendin țe apărute în obiceiurile de consum ale populației, sub
impactul acțiunii unor factori de ordin economico -social.

Întrebări pentru control la tema 5 :
1. Defini ți conceptul logisticii de distribuție.
2. Expune ți sarcinile logisticii de distribuție.
3. Reda ți terme nii și caracterisitcile acestora utilizați în logistica de distribuție.
4. Explica ți legile fundamentale ale logisticii de distribuție.
5. Enumera ți politicile logistici de distribuție.
6. Argumenta ți importanța logisticii integrate și logisticii inverse în logisti ca de distribu ție.

52
Bibliografie:
1. Ciucan -Rusu L ., Laszló H . Logistica distribu ției m ărfurilor. – Sibiu : SAEX , 2007, 78 p.
2. Distr ibuția și logistica m ărfurilor. – Bacău : Univ. Gh. Bacovia , 2005, 442 p .
3. Edward H., Frazelle Ph. Supply Chain S trateg y. – New Y ork: Donnelley&SonsCompany, 2009, 353 p.
4. Murphy J.R. , Wood D.F. Contemporary Logistics – 8 ed. – New Jersey : Prentice Hali , 2004, 220 p.
5. Kotler Ph. Managem entul marketingului . – Bucure ști: Teora , 1999 , 1040 p .
6. Turcov E. , Petrovici S., Petrovic i A. Tehnologiile comerciale și logistica. – Chișinău : ASEM, 2005, 397 p.
7. Аникина Б. А. Практикум по логистике . – Москва : ИНФРА -М, 2006, 276 c.
8. Бауерсокс Д., Клосс Д. Логистика , интегрированная цепь поставок . – Москва : Экономика 2008 , 643 c.
9. Варакин М. Ю. Практикум по логистике . – Архангельск : АГТУ , 2003, 50 c.
10. Гаджинский А.М. Практикум по логистике . – Москва : Дашков и К , 2009, 312 c.
11. Гаджинский А.М. Логистика . – Москва : Маркетинг , 2006, 228 c.
12. Опарина Е.Е. Логистика, – Москва : Прим, 2009, 40 c.
13. Тухватулина Л.А. Логистика . – Томск : РДЛ , 2005, 68 c.
14. Федко В.П., Бондаре нко В.А. Коммерческая логистика . – Москва : МарТ , 2006, 304 c.
15. Чебот аев А. А. Маркетологистика . – Москва : Экономика , 2005, 246 c.

53

Cuprins

LOGISTICA ȘI ROLUL EI ÎN ECONOMIE
1.1. Conceptul de logistică
1.2. Bazele teoretice, principi ile și funcțiile logisticii
1.3. Actualitatea logisticii în condi țiile economiei Republicii Moldova

LOGISTICA APROVIZIONĂRII
2.1. Scopurile și sar cinile logisticii aprovizionării
2.2. Formele aprovizionării
2.3. Strategii de aprovizionare
2.4. Organizarea serviciului de aprovizionare
Aplica ții practice ale logisticii aprovizion ării

LOGISTICA STOCURILOR
3.1. Importanța stocurilor în cadrul sistemului logistic
3.2. Tipologia stocurilor
3.3. Metode de control utilizate în gestiunea stocurilor
Aplica ții practice ale logisticii stocurilor

LOGISTICA DEPOZITELOR
4.1. Conceptul de depozitare
4.2. Rolul și funcțiile depozitării
4.3. Tipologia depozitelor și politicile de depozitare
4.4. Amplasarea mărfurilor și deservirea depozitelor
Aplica ții practice ale gestion ării logistice a depozitelor

LOGISTICA DISTRIBU ȚIEI MĂRFURILOR
5.1. Conținutul, sarcinile și funcțiile logisticii distribuție i
5.2. Structuri și politici logistice de distribuție
5.3. Re țele logistice integrate și logistica de retur

Bibliografie